Introduo Metodologia da Corrente Crtica

rico da Silva Oliveira e Rodrigo Queiroz Lopes Canado

O Gerenciamento de projetos tem se tornado cada vez mais importante para as empresas, mas
mesmo com todo avano tecnolgico, toda experincia acumulada e todos os estudos realizados
em torno do tema, os projetos continuam falhando em alcanar seus objetivos. O fator
preponderante para isto so as incertezas inerentes aos projetos. Este artigo tem como objetivo
apresentar a metodologia de gesto de projetos denominada Corrente Crtica e como esta se
prope a diminuir as incertezas no gerenciamento de projetos, aumentando as chances de alcanar
seus objetivos. Palavras-chave: Corrente Crtica, Gerenciamento de Projetos, TOC, Teoria das
Restries 1 INTRODUO Vrios so os problemas que restringem os projetos alcanarem seus
objetivos: a existncia de vrias mudanas ao longo do projeto, indisponibilidade de recursos
necessrios, retrabalho, estimativas otimistas, compreenso do ambiente multiprojeto, o impacto da
multitarefa, entre outras so causas diretas do fracao de muitos projetos. vlido afirmar que o
principal motivo disto seja que os projetos apresentem muitas incertezas inerentes e que
administr-las continua sendo uma tarefa difcil levando-os a ultrapassarem suas metas de escopo,
prazo e custo. Uma vez que incerteza uma caracterstica inerente aos projetos (GOLDRATT,
1998), no gerenciamento dessa incerteza que esta o segredo para o bom gerenciamento de
projetos. por isto que o gerenciamento de riscos colocado como uma das principais reas de
conhecimento necessrias gesto de projetos (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, c2004). 2
TEORIA DAS RESTRIES – TOC (THEORY OF CONSTRAINTS) Partindo da idia que
existem restries que impedem os projetos alcanarem seus objetivos e que o gerenciamento das
incertezas inerentes aos mesmos seja o fator primordial para o seu sucesso, o fsico israelense
Eliyahu Goldratt desenvolveu a Teoria das Restries, do ingls Theory of Constrain – TOC
na dcada de 80. A idia fundamental desta teoria que todo o sistema tangvel deve ter pelo
menos uma restrio e que esta impea o mesmo de chegar a sua meta. Uma restrio num
sistema qualquer coisa que impea o mesmo de alcanar seus objetivos. Ento, a restrio
quem dita o ritmo do sistema, podendo ser um recurso, a demanda de mercado, a escassez de
matria-prima ou a uma poltica administrativa (NOREEN, ET AL, 1996). 3 CORRENTE CRTICA -
CCPM (CRITICAL CHAIN PROJECT MANAGEMENT) A Corrente Crtica a aplicao dos
princpios da teoria das restries (TOC) em gesto de projetos, almejando aumentar seu
desempenho frente aos inmeros conflitos de prazo, custo e qualidade.Para a metodologia da
Corrente Crtica entende-se como principal restrio do sistema seu termino no prazo estipulado.
Logo a restrio o caminho critico do projeto, passando esta a ser a cadeia mais longa baseada
na dependncia das atividades e dos recursos. Essa nova metodologia oferece novos mtodos de
estimativas de tempo, de enfoque das atividades, de monitorao do projeto e de formao da rede
de precedncia. Propondo uma reformulao na forma como se d a dependncia entre tarefas,
com um enfoque sistmico e no individual, levando em considerao dependncia de recursos e
no apenas de tarefas no clculo da estimativa de durao do projeto. Mas para tanto necessrio
a quebra de algumas premissas existentes hoje nas metodologias tradicionais de planejamento e
controle de cronogramas. 3.1 Segurana embutida em atividades individuais A primeira premissa a
ser quebrada de que o melhor lugar para se inserir segurana no projeto dentro de cada
atividade individualmente. Existe uma tendncia natural das pessoas de passarem estimativas de
tempo extremamente superestimadas, segundo Goldratt (1998) “h trs mecanismos
diferentes que so usados para se embutir proteo nas estimativas de tempo de quase toda a
etapa do projeto: 1) As estimativas de tempo so baseadas em uma experincia pessimista;
2) Quanto maior o nmero de nveis gerenciais, maior o tempo total das estimativas, porque cada
nvel adiciona sua prpria segurana;
3) As pessoas que estimam os tempos tambm protegem suas estimativas de cortes”.
Desta forma os tempos estimados, e geralmente utilizados para cada etapa de um projeto, so
muito maiores que o valor mdio esperado. Se multiplicarmos isto por todas as tarefas do diagrama
de rede, teremos que a segurana constitui a maior parte do tempo estimado para um projeto e
conseqentemente gera um aumento desnecessrio do tempo para realizao do mesmo. Apesar
de toda segurana embutida nos projetos, por que ento ainda existem atrasos? So vrias as
causas, dentre elas: • Sndrome do Estudante: Esse se refere ao comportamento de
estudantes que tm a notcia sobre um trabalho que tem que ser entregue no final do semestre,
mas esperam at a vspera para comear a faz-lo.
• Lei de Parkinson: O trabalho se expande para preencher o tempo disponvel. Uma tarefa,
mesmo que terminada antes do tempo, tende a perder o tempo disponvel ou at mesmo atrasar,
pois o recurso que est alocado nesta atividade gasta todo o tempo que resta para “terminar
de complet-la”.
• Multitarefa: De acordo com a figura abaixo, onde o projeto composto por 3 atividades, de 3
dias de durao cada, e com um mesmo recurso associado. Se as atividades forem realizadas em
seqncia, o projeto durar 9 dias. Se forem realizadas no formato multitarefa, o projeto sofreria um
atraso de, no mnimo, o dobro do necessrio. Na prtica, considerando o tempo necessrio de
reposicionamento do mesmo recurso entre cada tarefa, esse tempo final poderia ficar ainda pior.

Com base nestas causas a metodologia da corrente critica prope uma diminuio agressiva na
estimativa de tempo por tarefa. Normalmente isso resulta em uma estimativa baseada na mdia da
durao de uma tarefa, no lugar de uma estimativa com grande margem (90-95%) de segurana.
Em alguns casos isso pode significar uma reduo de mais de 50% na estimativa original. Contudo,
essa diminuio da segurana colocada nas tarefas torna o projeto muito mais vulnervel a
possveis atrasos devido s incertezas inerentes a todo projeto. Para contornar isto alocada parte
da segurana removida das tarefas individuais em “pulmes” (Buffers). Existem vrios
tipos de “pulmes” cada um deles colocado como uma estratgia para contornar as
restries impostas ao sistema, um deles colocado no final da corrente critica (corrente mais
longa de eventos dependentes) e chamado de “pulmes de projeto” ou Project
Buffer (PB), a corrente crtica mais o PB formam a data final de entrega do projeto. Outros buffers
so inseridos em caminhos que se unem a corrente crtica para garantir que no se tornem crticos
tambm sendo chamados de “pulmes de convergncia” ou Feeding Buffers (FB). H
outros destinados a recursos chamados de “pulmes de recursos” ou Resources
Buffers que garante que os recursos que sero necessrios no caminho crtico estejam disponveis
no momento em que haja necessidade.

Em geral, os buffers so calculados com 50% do total da segurana removida no caminho em

questo, ou como resultado da raiz da soma dos quadrados da segurana retirada de cada tarefa
daquele caminho. Sendo utilizado o valor que produzir um buffer mais robusto. 3.2 “Quanto
antes melhor” Diferentes de outras metodologias como CPM (Critical Path Method) na
CCPM no necessrio comear todos os caminhos no-crticos em sua data mais cedo (early
start date). A CCPM usa a data mais tarde de incio (late start date) para todos os caminhos do
projeto. Apesar de parecer imprudente do ponto de vista do risco, as vantagens desta quebra de
paradigma so claras. No s so reduzidos os impactos de mudanas em trabalhos j realizados,
como se evita incorrer em investimentos mais cedo do que o necessrio e, tambm, a perda de
foco por comear simultaneamente vrios caminhos ao mesmo tempo. Isto possvel atravs da
utilizao dos “pulmes” citado anteriormente nos pontos chaves do projeto, atuando
como “amortecedores”, protegendo a data final do projeto e adoo de algumas
regras que visam combater a Sndrome do Estudante e a Lei de Parkinson, tais regras so:
• No torne estimativa em compromisso. Estimativas no so nmeros determinsticos, so
apenas estimativas. Ao invs disso, use estimativas para mudar o comportamento da Sndrome do
Estudante e da Lei de Parkinson. Para fazer isso, pegue a estimativa corrente e corte-a pela
metade. Contudo, no pressione os membros da equipe responsvel para completar a tarefa de
acordo com a sua estimativa;
• As tarefas de corrente crtica so executadas com tica quanto rapidez do grupo de
trabalho. Membros da equipe iniciam e completam essas atividades to rpido quanto eles podem
(sem mais a Sndrome do Estudante) e passam o basto de trabalho para o prximo recurso to
logo eles possam (no mais Lei de Parkinson). O membro da equipe executa a tarefa da maneira
mais dedicada possvel;
• Na execuo, o gerente de projeto e recurso usa o buffer e a ferramenta chamada
gerenciamento de buffer para determinar quando tomar a ao. 3.3 Multitarefa Como demonstrado
anteriormente multitarefa um dos fatores que leva a desperdcios de tempo. As pessoas dizem
que, na prtica, no possvel deixar de executar as atividades na forma de multitarefa, uma vez
que preciso atender a mltiplas necessidades. Ento para contornar isto a CCPM utiliza da
eliminao da conteno de recursos durante o desenvolvimento do diagrama de rede. Uma vez
que a conteno de recursos eliminada, a corrente crtica definida como o maior caminho
atravs da rede, considerando as dependncias de atividades e de recursos. Esta abordagem
mais uma diferena em relao s metodologias como CPM, onde s so consideradas as
dependncias entre tarefas. 4 CONCLUSO Com estas mudanas no planejamento e
acompanhamento dos projetos, no estamos mais falando somente em garantir os prazos e os
oramentos. Estamos considerando uma promessa de reduzir o prazo planejado, alm de incluir
efeitos positivos como maior credibilidade aos prazos e menos caos nas equipes executoras. Isto
graas a uma mudana de paradigma onde o enfoque passa a ser sistmico e no individual,
levando em considerao dependncia de recursos e no apenas de tarefas no clculo da
estimativa de durao do projeto. Verificamos tambm, que muitas empresas j adotam a teoria
das restries, atravs da metodologia CCPM, como base para o gerenciamento de seus projetos,
sendo este j citado como boa prtica no PMBOK (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, c2004).

Enfim, o gerente de projeto deve reconhecer as incertezas do projeto como ponto de ateno, to
importante quanto escopo, custo, tempo e qualidade. A estratgia e a forma de gerenciar estas
incertezas podem determinar a diferena entre o sucesso e o fracasso de um projeto. 5
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ENCONTRO ANUAL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS,
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