Principios de Administración

ADMINISTRACION Y
LIDERAZGO
Ing. Mayra Bentez R. MBA

Qu es
la administracin?
La administracin consiste en
coordinar las actividades de trabajo de
modo que se realicen de manera
eficiente y eficaz con otras personas y a
travs de ellas. La administracin es la
actividad que realizan los gerentes o
administradores.
Qu es
la administracin?
La eficiencia consiste en obtener los

mayores resultados con la mnima
inversin. Como los gerentes tienen
recursos escasos ( de personas, dinero y
equipo) se preocupan por aprovecharlos
eficientemente.
Qu es
la administracin?
La eficacia se define como hacer las

cosas correctas, es decir, las
actividades de trabajo con las que la
organizacin alcanza sus objetivos.
En las organizaciones exitosas, la
eficiencia y la eficacia van juntas.
Eficiencia y eficacia
en la administracin
Eficencia (medios) Eficacia (fines)
Aprovechamiento Consecusin
de recursos de metas
Pocos desperdicios Grandes logros
Los administradores se esfuerzan por:

desperdiciar pocos recursos (eficiencia)
conseguir todas las metas (eficacia)
QUIENES SON LOS
GERENTES?
Un gerente es alguien que trabaja
con otras personas y a travs de
ellas coordina sus actividades
laborales para cumplir con las metas
de la organizacin. Coordinan el
trabajo de un departamento o grupo
o que supervisan a una sola
persona.
QUIENES SON LOS
GERENTES?
En las organizaciones de estructura
tradicional (esquematizada como
una pirmide en la que el nmero de
empleados es mayor en la base que
en el vrtice), los gerentes se
describen como gerentes de primera
lnea, gerentes medios y directores.
QUIENES SON LOS
GERENTES?
Directores
Gerentes medios
Gerentes de lnea
Empleados no administrativos
Por qu estudiar
administracin?
La administracin es necesaria en
organizaciones de todo tipo y tamao, en
todos sus niveles y reas de trabajo y en
todas ellas cualquiera que sea el pas en
que se encuentren (Universalidad de la
administracin).
Necesidad Universal de
la administracin.
Organizaciones
de todo los tamaos
Pequeas Grandes
Todas las reas de las Organizaciones

organizaciones:manufactura, de todos los tipos
marketing, recursos humanos, La administarcin se
contabilidad, sistemas de necesita en Privadas Sin afn de lucro
informacin ,etc.
Todos los niveles

de las organizaciones
Abajo Arriba
Funcin de
la administracin
Administrar es el proceso de dirigir el
desarrollo, la conservacin y la
asignacin de recursos con el
propsito de alcanzar las metas de una
empresa. Los administradores son los
encargados de desarrollar y de aplicar
los procesos administrativos de la
compaa.
Importancia de
la administracin
Las condiciones que imperan en esta

poca as como la necesidad de
convivencia y labor de grupo, requieren
de una eficiente aplicacin de esta
disciplina que se ver reflejada en la
productividad y eficiencia de la
institucin o empresa que lo requiera.
Caracterstica de
la administracin
La administracin proporciona los

principios bsicos para alcanzar xito
en el manejo de individuos organizados
en un grupo formal que posee objetivos
comunes.
Funciones de
la administracin
En un mercado global, donde los cambios

son cada vez ms rpidos, la flexibilidad y
la capacidad de adaptacin son
fundamentales para la administracin.
Este proceso se fundamenta en cuatro
campos : la planeacin, la
organizacin, el liderazgo y el control.
Funciones de
la administracin.
Proceso que:
1) anticipa problemas y oportunidades y
disea planes para afrontarlos, 2) coordina y
asigna los recursos que se necesitan para
aplicar los planes, 3) gua al personal a lo
largo de la aplicacin de los planes y 4)
repasa los resultados y efecta los cambios
necesarios.
Funciones de
la administracin
La buena administracin Y lleva a lograr Lo que da por

requiere resultado
Planear Dirigir La misin y los La eficacia y eficiencia de la

Establecer objetivos y definir la Dirigir y motivar a los empleados objetivos de la empresa organizacin.
misin. para que alcen las metas de la
Estudiar las alternativas. empresa.
Determinar qu recursos se Comunicarse con los
necesitan. trabajadores
Disear estrategias para Resolver los conflictos
alcanzar los objetivos Manejar los cambios
Organizar Controlar
Disear puestos y especificar Medir el desempeo
tareas Comparar el desempeo con las
Crear la estructura de la normas.
organizacin Tomar las medidas necesarias
Cubrir los puestos para mejorar el desempeo.
Coordinar actividades
laborables
Establecer polticas y
procedimientos
Asignar recursos
Funciones del
Administrador
Funciones del
Administrador
Los administradores realizan muchas

funciones diferentes cuando asumen las
obligaciones de planear, organizar, dirigir
y controlar. Una funcin esta
compuesta por un conjunto de
expectativas de comportamiento, o un
conjunto de actividades que se esperan
de una persona.
Funciones del
Administrador
Las funciones de los administradores se

dividen en tres categoras bsicas:
- Informar,
- Relaciones interpersonales ,y,
- Decidir
.
Funciones del
Administrador
Cuando el administrador cumple la
funcin de informar, se encarga de
recabar y distribuir informacin, o hace el
papel de vocero de la compaa. La
funcin de relaciones interpersonales
se basa en diversos intercambios con
otras personas. Segn la situacin, el
gerente tiene que actuar como modelo,
lder de la compaa o nexo.
Funciones del
Administrador
Funcin Descripcin Ejemplo
Informativa
Vigilar Recopila la informacin relevante Averigua las restricciones legales

para la empresa. relativas a la tecnologa de un
producto nuevo.
Difundir Proporciona informacin donde se Proporciona cifras actuales de la
necesita dentro de la compaa. produccin a los trabajadores de la
lnea de ensamblaje.
Vocero Transmite informacin a terceros Representar a la compaa en l
fuera de la empresa. asamblea de accionistas.
Relaciones interpersonales
Modelo Representa a la compaa en forma Cortar el listn en la ceremonia de

simblica. inauguracin de un edificio.
Lder Gua y motiva a los empleados para Ayudar a los subordinados a
que alcancen las metas de la establecer metas mensuales de
empresa. desempeo.
Nexo Acta como intermediario entre Representar a la divisin de ventas
personas dentro y fuera de la minoristas de la compaa en la
empresa. junta regional de ventas.
Funciones del
Administrador
Cuando realiza la funcin de decisin, el

administrador tiene que pensar como
empresario, tomar decisiones acerca de
la asignacin de recursos, contribuir a
resolver conflictos y negociar
compromisos.
Funciones del
Administrador
Funcin Descripcin Ejemplo
Decisiva
Empresario Busca oportunidades y emprende Poner en marcha un proceso de

cambios. produccin que usa tecnologa
nueva.
Manejar conflictos Maneja hechos y crisis inesperados. Manejar una situacin crtica, por
ejemplo, un incendio.
Asignar recursos Define el uso de los recursos Autorizar los fondos que se
financieros, humanos y otros. necesitan para comprar equipo de
cmputo y controlar persona.
Negociar Representa a la compaa en Participar en las negociaciones
negociaciones. salariales con los representantes del
sindicato.
Toma de decisiones
administrativas
Tomar una decisin significa elegir

entre varias alternativas. Las
decisiones se toman cuando se ha
identificado un problema o una
oportunidad. Las decisiones que toman
los administradores se clasifican en dos
categoras bsicas: las programadas y
las no programadas.
Toma de decisiones
administrativas
Las decisiones programadas se toman
en situaciones rutinarias que se
presenten con frecuencia en distintas
reas de la compaa. Por ejemplo,
contratar personal es una situacin
comn en la mayora de las empresas,
que se preparan y siguen procedimientos
estndar para reclutar y elegir nuevos
empleados.
Toma de decisiones
administrativas
Los problemas y las situaciones

inusuales, imprevistas o poco frecuentes
requieren que los administradores tomen
decisiones no programadas. Como
estas situaciones son nicas y complejas,
el administrador rara vez puede basarse
en alguna experiencia previa.
Toma de decisiones
administrativas
Tomar decisiones:
1.- Reconocer o identificar un problema u
oportunidad. Aun cuando es ms comn
analizar un problema a partir de sus
efectos negativos evidentes, los
administradores que no aprovechan
las nuevas oportunidades podran
perder su ventaja competitiva frente a
otras empresas.
Toma de decisiones
administrativas
2.- Reunir informacin para poder identificar
soluciones o acciones alternativas.
3.- Elegir una o varias alternativas despus
de evaluar las fortalezas y las debilidades de
cada posibilidad.
4.-Poner en prctica la alternativa elegida.
5.- Reunir informacin para obtener
retroalimentacin acerca de la eficacia del
plan elegido.
HABILIDADES
DEL
ADMINISTRADOR
Habilidades del
administrador
Para que un administrador pueda planear,
organizar, dirigir y controlar correctamente,
debe poseer una amplia gama de
habilidades. Una habilidad es la capacidad
de hacer algo muy bien. Las habilidades
del administrador se dividen en tres
categoras bsicas: las habilidades
conceptuales, las de las relaciones
humanas y las tcnicas.
Habilidades del
administrador
El grado en que el administrador use cada

tipo de habilidad depender del nivel de su
puesto Adems, en un mercado sin
.
fronteras, es conveniente que los

administradores desarrollen un conjunto
especial de habilidades para abordar
asuntos de la administracin global.
Habilidades del
administrador
Habilidades
Directores Conceptuales
Habilidades
Gerentes de
Medios trato personal
Gerentes de Habilidades
nivel inferior tcnicas
Habilidades del
administrador
Habilidades Tcnicas.
Los campos de conocimientos
especializado y la experiencia del
administrador, as como su capacidad para
aplicar esos conocimientos constituyen las
habilidades tcnicas del administrador.
Ejem: preparar un estado financiero,
programar una computadora, disear un
edificio de oficinas
Habilidades del
administrador
Habilidades para las relaciones humanas.
Son las habilidades para las relaciones
interpersonales que los administradores usan
para alcanzar las metas de la empresa
mediante el uso de los recursos humanos.
Este conjunto de habilidades incluye la
capacidad para entender el comportamiento
humano, para comunicarse bien con otros y
para motivar a las personas para que alcancen
sus objetivos.
Habilidades del
administrador
Generar retroalimentacin positiva con los

empleados, ser sensible ante sus necesidades
y demostrar voluntad para otorgarles
facultades a los empleados son ejemplos de
buenas habilidades para las relaciones
humanas.
Habilidades del
administrador
Habilidades conceptuales
Las habilidades conceptuales incluyen la
capacidad para ver la organizacin como
un todo, para entender cmo dependen entre
s todas las partes de la organizacin y para
evaluar la relacin de sta y su contexto
externo.
Habilidades del
administrador
Estas habilidades permiten que los

administradores evalen situaciones y
preparen cursos de accin alternativos. Las
habilidades conceptuales slidas son
especialmente necesarias para los
administradores que estn en la cima de la
pirmide administrativa, donde se hacen
los planes estratgicos.
Habilidades del
administrador
Capacitar a los empleados para trabajar en el
extranjero, pagar los costos de su reubicacin
es muy caro; por consiguiente, elegir a la
persona correcta es de gran importancia. Las
personas con mentalidad abierta, son
flexibles, dispuestas a probar cosas
nuevas y se sienten cmodas en un
ambiente multicultural, son candidatas para
ocupar puestos administrativos
internacionales.
QUE ES UNA
ORGANIZACIN?
Una organizacin es una entidad que

tiene una finalidad definida, personas o
integrantes y alguna estructura
deliberada
LA ORGANIZACIN Y
SUS CAMBIOS
Organizacin tradicional Nueva organizacin

- Estable - Dinmica
- Inflexible - Flexible
- Centrada en el trabajo - Centrada en las habilidades
- El trabajo se define por posiciones - El trabajo se define por las tareas que se deben hacer
- Trabajo de individuos - Trabajo de equipos
- Puestos permanentes - Puestos temporales
- Se mueve por rdenes - De participacin
- Los jefes deciden siempre - Los empleados participan en las decisiones
- Se gua con reglas - Orientacin a los clientes
- Personal homogneo - Personal heterogneo
- Da hbil de nueve a cinco - Das hbiles sin horario
- Relaciones jerrquicas - Relaciones laterales y en redes
- Trabajo en las instalaciones en el horario establecido - Trabajo en cualquier parte y en cualquier momento
ADMINISTRACION
DE AYER Y HOY
Historia de la
administracin
Los emprendimientos organizados y
encabezados por personas responsables de
planear, organizar, dirigir y controlar las
actividades han existido desde hace
milenios.
Las organizaciones y los gerentes existen
desde hace miles de aos, en la
administracin resultan significativos:
Historia de la
administracin
-Adam Smith 1776. La riqueza de las

naciones (Divisin del trabajo,
descomposicin de los trabajos en tareas
pequeas y repetidas).
- La Revolucin industrial. Sustituy la
fuerza humana con la potencia de la
mquina.
Teoras de la
administracin
Seis principales perspectivas
Teorias de la
administracin
Antecedentes Administracin Teorias generales Mdulo Comportamiento Enfoque Enfoque de las

histricos cientfica de la administracin cuantitativo organizacional sistmico contingencias
Primeros ejemplos Primeros

de administracin exponentes
Estudios de
Adam Smith Hawthorne
Revolucin Industrial
Administracin
Cientfica
Frederick W.Taylor. (la mejor manera)

-Ineficiencia de los trabajadores.
-Operarios utilizaban tcnicas diferentes para
hacer el mismo trabajo.
-Se inclinaban a tomarlo con calma.
-No haba estndares de trabajo.
-Personal colocados en puestos sin preocupacin
de capacidades y aptitudes.
Administracin
Cientfica
Cuatro principios de administracin de Taylor.
1.- Establecer la ciencia de cada parte del trabajo del individuo, que reemplace
el antiguo mtodo de "hacer al ojo"
2.- escoger cientficamente al trabajador y luego capacitarlo y desarrollarlo
3.- Cooperar entusiastamente con los trabajadores para asegurarse de que
todo el trabajo se realice de acuerdo con los principios de la ciencia que se
desarroll.
4.- Dividir el trabajo y la responsabilidad casi por igual entre la gerencia y los
trabajadores. La gerencia asume todo el trabajo para el que est ms
capacitada que los trabajadores
Administracin
Cientfica
Frank y Lillian Gilbreth.
Tomaron pelculas para estudiar los
movimientos manuales y corporales,
inventaron el micro-cronometro para
identificar y eliminar los movimientos
intiles.
Administracin
Cientfica
Los gerentes analizan las tareas
bsicas del trabajo que debe
realizarse, hacen estudios de
tiempos y movimientos para eliminar
movimientos intiles, contratan a los
empleados mas calificados, disean
un programa de incentivos. La
practica actual no se reduce a la
administracin cientfica.
Teoras generales de
la administracin
Henry Fayol.
Describi la administracin como un conjunto universal de
funciones que incluyen la planificacin, organizacin,
direccin , coordinacin y control.
Fayol dirigi su atencin a las actividades de todos los
gerentes, describa la prctica gerencial como distinta de la
contabilidad, las finanzas, la produccin, la distribucin y las
otras funciones de la empresa. Su creencia era que la
administracin es una actividad comn de todo
emprendimiento humano, en las empresas, los gobiernos y
aun en los hogares.
Teoras generales de la
administracin
1.- Divisin el trabajo. La especializacin aumenta

la produccin .
2.- Autoridad. Los gerentes deben ser capaces de
dar rdenes y la autoridad les da el derecho.
3.- Disciplina. Los empleados deben obedecer y
respetar las reglas que gobiernan la organizacin.
4. Unidad de mando. Los empleados deben recibir
rdenes slo de un superior.
5.- Unidad de direccin. La organizacin debe
tener un nico plan de accin que gue a gerentes
y empleados.
administracin
6.- Subordinacin de los intereses de los

individuos al inters general. Los intereses de cualquier
empleado o grupo de empleados no deben preceder a los intereses del
conjunto de la organizacin.
7.- Remuneracin. Hay que dar un pago justo a
los trabajadores por sus servicios.
8.- Centralizacin.- Este trmino se refiere al
grado en que los subordinados participan en la
toma de decisiones.
9.- Cadena de escalafn.- Lnea de autoridad de la
direccin superior a los rangos inferiores.
administracin
10.- Orden.- Personas y materiales deben estar en
el lugar correcto en el momento oportuno.
11.- Equidad. Los gerentes deben ser corteses y
justos con sus subordinados.
12.- Estabilidad de la antigedad del personal. La
administracin debe hacer una planeacin ordenada del
personal y asegurar que haya reemplazos para las
vacantes.
13.- Iniciativa.- Los empleados autorizados para
originar y llevar a cabo planes se esfuerzan ms.
14.- Espritu de grupo.- Promover el espritu de grupo
fomenta la armona y la unidad en la organizacin.
Teoras generales de
la administracin
Max Weber.
Describi un tipo de organizacin ideal que llam
burocracia , una forma de organizacin caracterizada por
la divisin de trabajo, una jerarqua bien definida, reglas y
normas detalladas y relaciones interpersonales, como base
para hacer el trabajo en grupos grandes, modelo de diseo
estructural para muchas organizaciones actuales.
administracin
Los puestos son

divididos en tareas
simples, rutinarias
y bien definidas
Los gerentes son Posiciones organizadas
profesionales con estudios, en una jerarqua con
no dueos de las unidades una lnea de mando
que manejan. clara.
Divisin del trabajo

Orientacin Jerarqua
profesional de autoridad
Caractersticas
de una
burocracia
Seleccin
Impersonalidad formal
Aplicacin uniforme de Reglas y normas
Personas elegidas
reglas y controles, no formales
para los puestos por
de acuerdo con las
sus calificaciones
personalidades. Sistema de reglas escritas tcnicas
y procedimientos
establecidos de operacin
Mtodo Cuantitativo
Este mtodo consiste en aplicar herramientas

estadsticas, modelos de optimizacin,
modelos de informacin y simulaciones por
computadora a las actividades de la
administracin. Ejem. Programacin lineal es una
tcnica que usan los gerentes para mejorar las
decisiones sobre asignacin de recursos, el
modelo econmico de cantidad de pedidos sirve
para determinar los niveles ptimos de inventario.
Comportamiento
Organizacional
Los gerentes obtienen resultados trabajando con

personas, el campo de estudio que se ocupa de
las acciones (conductas) de las personas en el
trabajo se llama comportamiento
organizacional.
Comportamiento
Organizacional
-Se preocupo por las deplorables condiciones de trabajo.
- Un gerente real que pensaba que las organizaciones -Propuso lugares de trabajo ideales.
eran sistemas sociales que requeran cooperacin. -Postul que el dinero gastado en capacitar a los trabajadores
- Pensaba que el trabajo del gerente consista en era una inversin inteligente
- Creo el campo de la psicologa industrial: el
comunicar y estimular a los trabajadores agrandes estudio cientfico de la gente en el trabajo.
esfuerzos. - Propuso aplicar pruebas psicolgicfas para la
- Fue el primero que plante que las organizaciones eran seleccin de empleados, conceptos de la teora
sistemas abiertos. del aprendisaje para capacitar a los empleados y
Robert Owen el estudio del comportamiento para motivar.
finales del siglo XVIII
Primeros
Chester Barnart exponentes Hugo Munsterberg
dcada de 1930 del CO comienzo del siglo XX
Mary Parker Follett

comienzos del siglo XX
- Fue de las primeras personas en darse cuenta

de que las organizaciones podan verse desde la
perspectiva del comportamiento de individuos y
grupo.
- Propuso ideas mas orientadas a la gente que
los seguidores de la administracin cientfica.
- Pensaba que las organizaciones deban
basarse en una tica grupal.
Comportamiento
Organizacional
Los estudios de Hawthorne
Conocimientos sobre el comportamiento de
individuos y grupos, el rol de las conductas
humanas en las organizaciones, el
comportamiento y las actitudes estn
relacionadas, las influencias grupales afectan la
conducta de los individuos, los estndares
grupales determinan la productividad individual,
Comportamiento
Organizacional
El mtodo conductual ha moldeado las
organizaciones actuales, observamos estos
elementos en la manera en que los gerentes
disean cargos que motiven, la forma en que
trabajan con equipos de empleados o en el modo
en que propician el dilogo el CO puso los
cimientos de las teoras actuales sobre
motivacin, el liderazgo, el comportamiento y la
formacin de grupos, etc.
Mtodo Sistmico
Sistema, es un conjunto de partes relacionadas

e interdependientes dispuestas de tal manera
que producen un todo unificado, pueden ser
cerrados o abiertos.
Sistema cerrado, no son influidos ni se relacionan
con el entorno.
Sistema abierto interactan directamente con su
entorno
Mtodo Sistmico
Entorno
Sistema
Insumos Transformacin Resultados

Materias primas Trabajo de los empleados Productos y Servicios
Recursos Humanos Actividades gerenciales Resultados financieros
Capital Tecnologa y Informacin
Tecnologa mtodos de operacin Resultados humanos
Informacin
Retroalimentacin
Entorno
Mtodo Sistmico
Las organizaciones estn compuestas de factores

interdependientes de individuos, grupos, actitudes,
motivaciones, estructura formal, relaciones, metas,
autoridad, los gerentes coordinan las actividades
laborales de las partes de la organizacin y
aseguran que todos estos elementos
interdependientes estn trabajando juntos para
alcanzar el logro de las metas de la empresa.
Mtodo Sistmico
Las decisiones y acciones que se tomen en un

rea de la organizacin afectan a otra y viceversa.
Este mtodo entiende que las decisiones y
acciones no estn aisladas, dependen de su
entorno para obtener recurso.
Mtodo de las
contingencias
Un enfoque que plantea que como las

organizaciones son diferentes y enfrentan
situaciones distintas (contingencias) necesitan
mtodos diversos de administracin.
Mtodo de las
contingencias
Algunas variables del enfoque de la contingencia
Tamao de la organizacin. A medida que aumenta el tamao, se
acrecientan tambin los problemas de coordinacin.
. Tecnologa en las tareas rutinarias. Para alcanzar su objetivo, la
organizacin usa tecnologa de rutina requieren estructura, estilos de liderazgo
y sistemas de control.
Incertidumbre ambiental. El grado de incertidumbre causado por los cambios
del entorno influye en el proceso administrativo
Diferencias individuales. Los individuos varan en expectativas su deseo de
crecimiento, autonoma, tolerancia a la ambigedad y. Estas diferencias y otras
son especialmente importantes cuando los gerentes eligen tcnicas de
motivacin, estilos de liderazgo y diseos de puestos.
Mtodo de las
contingencias
Este mtodo es de sentido comn, las

organizaciones y las unidades de la misma varian
de tamao, metas de trabajo, etc
PLANEACION
Planeacin
Es el proceso de definir metas y objetivos

con sus respectivas estrategias de accin
para desarrollar las actividades que
permitan alcanzarlos.
Si no se planea no hay rumbo fijo de la
organizacin.
Planeacin
Entre las ventajas mas relevantes de la

planeacin tenemos: ayuda a mejorar la
coordinacin entre los miembros de la
empresa, permite mejorar la visin interna
y del entorno empresarial, y ayuda a la
administracin a adaptarse rpidamente
al medio ambiente.
Planeacin
Sin planes, los administradores no pueden

saber cmo organizar a la gente y los
recursos; puede que no tengan ni siquiera la
idea clara de qu es lo que necesitan
organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con
confianza o esperar que otros los sigan. Sin
un plan, los administradores y sus
seguidores tienen muy pocas probabilidades
de lograr sus metas o de saber cundo y
dnde se estn desviando de su camino.
Planeacin
Los planes empiezan por anticipar los

problemas y oportunidades que podra
afrontar la organizacin. Los
administradores disean estrategias para
resolver problemas actuales, para
prevenir problemas futuros o para
aprovechar las oportunidades.
Planeacin
Planear es decir qu se debe hacer

para alcanzar los objetivos de la
empresa, identificar qu, cundo,
dnde, cmo y quin lo har. Estas
estrategias sientan las bases para
disear metas, objetivos, polticas y
procedimientos.
Planeacin
La buena planeacin requiere de mucha

informacin acerca de lo que ocurre fuera
de la empresa, donde se encuentran los
competidores, y dentro de ella.
Planeacin
Son algunas actividades de planeacin:

- El anlisis de las situaciones actuales.
- La anticipacin al futuro.
- La determinacin de objetivos.
- La decisin del tipo de actividades.
- La eleccin de estrategias corporativas
y de negocio.
- La determinacin de los recursos
necesarios para lograr las metas de la
organizacin
Planeacin
Existen cuatro formas bsicas de

planeacin:
- Estratgica
- Tctica
- Operativa ,y,
- Contingente
Casi todos nosotros usamos estas formas
de planeacin en nuestras vidas.
Formas de Planeacin
Tipo de Plazo Nivel Cobertura Propsito y Alcance Exactitud/pronstico

planeacin Administrativo meta del
contenido
Estratgica 15 Alta mbito Establecer la Amplio y Grado elevado de
aos direccin(DG, externo y misin y las general incertidumbre
vicepresidencia, toda la metas a largo
directores, jefes empresa plazo
de divisin)
Gerencia Media
Tctica Unidades Establecer Ms Grado moderado de
Menos de estratgicas metas de especfico certidumbre
1 ao de negocios mediano
plazo para
aplicacin
Gerencia de
Operativa supervisin Divisiones Instrumentar Especfico Grado razonable de
Actuales por y activar y detallado certidumbre
funciones y objetivos
geogrficas especficos
Alta direccin y
Contingente gerencia media mbito Afrontar retos Tanto Grado razonables de
Cuando externo y y general certidumbre, despus
ocurre toda la oportunidades como de ocurrido el hecho o
algn empresa inesperadas detallado la situacin.
evento o
lo exige la
situacin
Planeacin Estratgica
La planeacin de estrategias consiste en

definir las metas generales de una
empresa a largo plazo y en determinar
que recursos se necesitarn para
alcanzarlas. La evaluacin de los
factores externos, como las condiciones
econmicas, tecnolgicas y sociales, es
fundamental para planear buenas
estrategias.
Los administradores de alto nivel hacen

planes estratgicos, como definir la
misin de la empresa a largo plazo y los
niveles inferiores de la compaa los
ponen en prctica.
En todas las compaas, los planes y

las metas, tanto de nivel tctico
como del operativo, deben respaldar
claramente el enunciado de la
misin.
Es importante mencionar que existen

diferentes modelos de planeacin
estratgica en las organizaciones; sin
embargo, todas deben cumplir con
ciertos pasos fundamentales. Todo
proceso necesita de la participacin
tanto de los gerentes como de los
trabajadores.
El proceso de la administracin
estratgica consta de las siguientes
etapas:
- Formulacin de la estrategia
- Implementacin de la estrategia y
- Evaluacin de la estrategia
Formulacin de la
Estrategia
La formulacin de la estrategia consiste
en elaborar la misin de la empresa,
detectar las oportunidades y las
amenazas externas de la organizacin,
definir sus fuerzas y debilidades,
establecer objetivos a largo plazo,
generar estrategias alternativas y elegir
las estrategias concretas que se
seguirn.
Formulacin de la
Estrategia
Algunos aspectos de la formulacin de
estrategias consisten en decidir en qu
nuevos negocios se participar, cules se
abandonarn, cmo asignar recursos, si
es conveniente extender las operaciones
o diversificarse, si es aconsejable
ingresar a los mercados extranjeros, si es
recomendable fusionarse o constituir una
empresa de riesgo compartido .
Formulacin de las
metas
Este primer paso del proceso de la

planeacin implica comprender la
Misin de la organizacin y despus
establecer objetivos que nos ayuden a
concretar la misin. Esta etapa
responde a la pregunta bsica que se
hacen todos los estrategas qu
queremos de la empresa?
Identificacin de los
objetivos y estrategia
Luego de definir la misin de la

organizacin y traducida a objetivos
concretos, los administradores estn
listos para iniciar la siguiente etapa del
proceso. Este es identificar los
objetivos actuales de la organizacin y
su estrategia
Identificacin de los
objetivos y estrategia
Para determinar la estrategia actual de la
organizacin, muchos administradores se
formulan preguntas como las siguientes:
cul es nuestro negocio y cul debera
ser? Quines son nuestros clientes y
quines deberan ser? Hacia dnde nos
dirigimos? Cules son las principales
ventajas competitivas que tenemos? En
qu reas de competencia sobresalimos?
Anlisis del Ambiente
Michael Porter dice: "Todo planeamiento

se resume en saber tus fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas."
Este es el nivel fundamental y decisivo en
el proceso de la planeacin estratgica
de una organizacin.
Requiere dos tipos de anlisis:
- Anlisis Externo
- Anlisis Interno
Anlisis Externo
Su objetivo consiste en identificar las

oportunidades y amenazas estratgicas
en el ambiente operativo de la
organizacin. Las amenazas y las
oportunidades estn, en gran medida,
fuera del control de una organizacin
cualquiera; de ah el trmino "externas."
Anlisis Externo
La administracin estratgica de las

empresas deben formular estrategias
que les permitan aprovechar las
oportunidades externas y evitar o
disminuir las repercusiones de las
amenazas externas. Para alcanzar el
xito es esencial detectar, vigilar y
evaluar las oportunidades y amenazas
externas.
Anlisis Interno
Comprende la identificacin de la
cantidad y calidad de recursos
disponibles para la organizacin. Son
las actividades que puede controlar la
organizacin y que desempea muy bien
o muy mal, estas incluyen las actividades
de la gerencia general, mercadotecnia,
finanzas, produccin, investigacin,
sistemas de informacin de un negocio
Anlisis Interno
Los factores internos se pueden

determinar de varias maneras, entre ellas
la medicin del desempeo y realizar la
comparacin con periodos anteriores y
promedios de la industria. Asimismo, se
pueden llevar a cabo diversos tipos de
encuestas a efecto de conocer factores
internos, como el nimo de los
empleados, la eficiencia de la produccin
la eficacia de la publicidad , etc .
Toma de decisiones
Estratgicas
Esto implica la generacin de una serie
de alternativas estratgicas, dadas las
fortalezas y debilidades internas de la
compaa junto con sus oportunidades
y amenazas externas.
La comparacin de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas
normalmente se conoce como anlisis
FODA.
Toma de decisiones
Estratgicas
El propsito de las alternativas

estratgicas, generadas por un anlisis
FODA, debe fundamentarse en las
fortalezas de una compaa con el fin de
explotar oportunidades, contrarrestar
amenazas y corregir debilidades.
Toma de decisiones
Estratgicas
Este tipo de anlisis permite examinar la
interaccin entre las caractersticas
particulares del negocio y el entorno en el
cual ste compite. El anlisis FODA tiene
mltiples aplicaciones y puede ser usado
por todos los niveles de la corporacin y
en diferentes unidades de anlisis tales
como producto, mercado, corporacin,
empresa, etc.
El anlisis FODA
El anlisis FODA consta de dos partes:

- Interna
- Externa
La parte interna tiene que ver con las
fortalezas y las debilidades del negocio,
aspectos sobre los cuales se puede tener
algn grado de control.
El anlisis FODA
La parte externa mira las oportunidades

que ofrece el mercado y las amenazas
que debe enfrentar el negocio en el
mercado seleccionado. Aqu se debe
desarrollar toda la capacidad y
habilidad para aprovechar esas
oportunidades y para minimizar o
anular esas amenazas, circunstancias
sobre las cuales se tiene poco o ningn
control directo.
El anlisis FODA
Fortalezas y Debilidades
Anlisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de
informacin, activos fijos, activos no
tangibles.
Anlisis de Actividades
Recursos gerenciales, recursos
estratgicos, creatividad
El anlisis FODA
Anlisis de Riesgos
Con relacin a los recursos y a las
actividades de la empresa.
Anlisis de Portafolio
La contribucin consolidada de las
diferentes actividades de la organizacin.
El anlisis FODA
Al evaluar las fortalezas de una

organizacin, se debe tomar en cuenta
que stas se pueden clasificar as:
- Fortalezas Organizacionales Comunes

- Fortalezas Distintivas
- Fortalezas de Imitacin de las fortalezas
distintivas
El anlisis FODA
Fortalezas Organizacionales Comunes

Cuando una determinada fortaleza
es poseda por un gran nmero de
empresas competidoras. La paridad
competitiva se da cuando un gran
nmero de empresas competidoras
estn en capacidad de implementar
la misma estrategia.
El anlisis FODA
Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza
es poseda solamente por un
reducido nmero de empresas
competidoras, estas logran una
ventaja competitiva y obtienen
utilidades econmicas por encima
del promedio de su industria. Las
fortalezas distintivas podran no ser
imitables cuando:
El anlisis FODA
Su adquisicin o desarrollo pueden
depender de una circunstancia histrica
nica que otras empresas no pueden
copiar.
Su naturaleza y carcter podra no ser
conocido o comprendido por las
empresas competidoras. (Se basa en
sistemas sociales complejos como cultura
empresarial o el trabajo en equipo).
El anlisis FODA
Fortalezas de Imitacin de las

Fortalezas Distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza
distintiva de otra empresa y de
convertirla en una estrategia que
genere utilidad econmica.
El anlisis FODA
Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se
encuentran en aquellas reas que
podran generar muy altos desempeos.
Las amenazas organizacionales estn en
aquellas reas donde la empresa
encuentra dificultad para alcanzar altos
niveles de desempeo.
El anlisis FODA
Se debe considerar:
Anlisis del Entorno
Estructura de su industria (Proveedores,
canales de distribucin, clientes,
mercados, competidores).
Grupos de inters
Gobierno, instituciones pblicas,
sindicatos, gremios, accionistas,
comunidad.
El anlisis FODA
El entorno visto en forma ms amplia

Aspectos demogrficos, polticos,
legislativos, etc.
Planeacin Tctica
La planeacin de tcticas empieza con

la instrumentacin de los planes
estratgicos. Los planes tcticos se
realizan en un plazo ms corto que los
estratgicos (menos de un ao) y tiene
objetivos ms especficos para respaldar
las metas estratgicas, que son ms
amplias.
Planeacin Tctica
Los planes tcticos empiezan por

coordinar y asignar los recursos para
las distintas partes de la empresa.
La planeacin, es la funcin
administrativa que determina con
anticipacin qu se debe hacer y cules
objetivos se deben alcanzar.
Planeacin Tctica
Caractersticas de la planeacin.
1.- La planeacin es un proceso

permanente y continuo realizado en la
empresa y no termina en el simple
montaje de un plan de accin.
Planeacin Tctica
2.- La planeacin siempre se orienta

hacia el futuro y est ligada a la previsin,
aunque no debe confundirse con ella. El
concepto de planeacin incluye el
aspecto de temporalidad y futuro: la
planeacin es una relacin entre tareas
por hacer y el tiempo disponible para
hacerlas. La planeacin debe
preocuparse por el futuro.
Planeacin Tctica
3.- La planeacin se preocupa por la

racionalidad en la toma de decisiones, al
establecer esquemas para el futuro,
funciona como medio de orientacin del
proceso decisorio, al darle mayor
racionalidad y sustraerlo de la
incertidumbre en cualquier toma de
decisiones.
Planeacin Tctica
4.- La planeacin selecciona determinado

curso de accin entre varias alternativas,
teniendo en cuenta sus consecuencias
futuras y las posibilidades de realizacin.
Planeacin Tctica
5.- La planeacin es sistmica, pues

considera que la empresa o el rgano
(sea departamento, divisin, etc) es una
totalidad conformada por el sistema y los
subsistemas, as como por las relaciones
internas y externas.
Planeacin Tctica
6.- La planeacin es iterativa. Dado que

la planeacin se proyecta hacia el futuro,
debe ser flexible para aceptar ajustes y
correcciones. La planeacin debe ser
iterativa porque presupone avances y
retrocesos, y modificaciones en funcin
de eventos nuevos y diferentes que
ocurren tanto en el ambiente externo
como en la empresa.
Planeacin Tctica
7.- La planeacin es una tcnica de

asignacin de recursos estudiada y
decidida con anticipacin. La planeacin
debe reflejar la optimizacin en la
asignacin y el dimensionamiento de los
recursos de que dispondr la empresa o
el rgano respectivo para sus
operaciones futuras.
Planeacin Tctica
8.- La planeacin es una tcnica cclica

que permite mediciones y evaluaciones a
medida que se ejecuta, para efectuar una
planeacin con informacin y
perspectivas ms seguras y correctas.
Planeacin Tctica
9.- La planeacin es una funcin

administrativa que interacta
dinmicamente con las dems. La
planeacin se relaciona con las dems
funciones administrativas (planificacin,
organizacin, liderazgo y control) y ejerce
y recibe influencia de todas ellas en todo
momento y en todos los niveles de la
empresa.
Planeacin Tctica
10.- La planeacin es una tcnica de

coordinacin de varias actividades para
conseguir con eficacia los objetivos
deseados. Dado que sta consiste en
obtener los objetivos deseados, es
necesario que las actividades de los
diversos rganos o niveles de la empresa
se integren y sincronicen para lograr los
objetivos finales.
Planeacin de
Operaciones
La planeacin de operaciones
determina las normas, los mtodos,
las polticas y los procedimientos y las
funciones de las reas especficas de
la compaa. Las metas operativas son
actuales, limitadas y enfocadas en los
recursos. Estn diseadas para servir de
gua y control en la aplicacin de los
planes tcticos.
Planeacin de
Operaciones
La planeacin operacional se preocupa

bsicamente por el "qu hacer" y por el
"cmo hacer". Se refiere de manera
especfica a las tareas y operaciones
realizadas en el nivel operacional.
Planeacin de
Operaciones
La planeacin operacional se orienta

hacia la optimizacin y maximizacin
de los resultados, mientras que la
planeacin tctica se orienta hacia
resultados satisfactorios.
Planeacin de
Operaciones
Mediante la planeacin de operaciones,

los administradores conciben y
determinan acciones futuras en el
nivel operacional que conduzcan con
xito al alcance de los objetivos de la
empresa.
Planeacin de
Operaciones
Dado que el grado de libertad en la

ejecucin de tareas y operaciones en el
nivel operacional es pequeo y limitado,
la planeacin de operaciones se
caracteriza por la forma detallada en
que establece las tareas y
operaciones.
Planeacin de
Operaciones
La planeacin de operaciones comienza

por los objetivos establecidos por la
planeacin tctica, desarrolla planes y
procedimientos detallados que ofrece
informacin de retroalimentacin para
proporcionar medios y condiciones que
optimicen y maximicen los resultados.
Planeacin de
Operaciones
La planeacin operacional est

constituida por numerosos planes
operacionales que proliferan en las
diversas reas y funciones de la
empresa: produccin u operaciones,
finanzas, marketing, recursos humanos,
etc.
Planeacin de
Operaciones
Los planes operacionales preservan la

administracin mediante la rutina, al
asegurar que todos ejecuten las tareas y
operaciones de acuerdo con los
procedimientos establecidos por la
empresa para alcanzar sus objetivos.
Planeacin de
Operaciones
CLASES DE PLANES
OPERACIONALES
Aunque los planes operacionales sean
heterogneos y diversificados, se pueden
clasificar en cuatro clases:
1.- Procedimientos: Constituyen la
secuencia de pasos o etapas que se
deben seguir con rigurosidad para
ejecutar los planes.
Planeacin de
Operaciones
2.- Presupuestos : Planes relacionados

con dinero.
3.- Programas o programacin : Planes
relacionados con tiempo.
4.- Reglamentos : Planes relacionados
con comportamiento.
Planeacin
Contingentes
La clave de una buena planeacin est

en anticiparse a las situaciones y los
hechos. No obstante, incluso la
organizacin mejor preparada en
ocasiones tendr que afrontar
circunstancias inesperadas, por ejemplo,
un desastre natural, un ataque terrorista o
una tecnologa radicalmente nueva.
Planeacin
Contingentes
Por consiguiente, muchas compaas han
elaborado planes contingentes que
definen planes de accin alternativos
para situaciones crticas o inusuales. El
plan de contingencia normalmente
establece la cadena de mando, los
procedimientos de operaciones estndar
y los canales de comunicacin que usar
la compaa durante una emergencia.
Planeacin
Contingentes
No tener buenos planes de contingencia

puede ser de graves consecuencias para
la empresa.
Otros tipos de
planeacin
-Planes especficos.
Detallado sin margen para interpretacin
- Planes direccionales, flexibles que
establece lineamientos generales.
- Plan nico, destinado a satisfacer las
necesidades de una sola ocasin.
- Planes permanentes, encausan
actividades que realizan con frecuencia
(polticas, reglas y procedimientos)
FUNDAMENTOS DE LA
PLANEACION
Fundamentos de la
Planeacin
La planeacin consiste en definir las

metas de la organizacin, establecer una
estrategia general para alcanzarlas y
trazar planes exhaustivos para integrar y
coordinar el trabajo de la organizacin.
Fundamentos de la
Planeacin
La planeacin es formal o informal. Todos

los gerentes planean y en parte lo hacen
informalmente, es decir, no hay nada
escrito y ha pocos metas (o ninguna) que
se comparta con la organizacin.
Porque planean los
gerentes?
- La planeacin marca una direccin,

para los gerentes y no gerentes, los
empleados saben a donde se dirige la
organizacin y que deben aportar para
alcanzar las metas.
Porque planean los
gerentes?
- La planeacin reduce la incertidumbre,

obliga a los gerentes a mirar hacia el
futuro, anticipar los cambios( no suprime
los cambios o la incertidumbre).
- La planeacin reduce los desechos y
las redundancias .
Porque planean los
gerentes?
- La planeacin establece las metas o

los criterios a controlar. Comparamos
el desempeo.
Metas y planes en la
planeacin
- Las metas son los resultados deseados

para individuos, grupos y organizaciones,
marcan la direccin de todas las
decisiones administrativas.
- Los planes son documentos en los que
se explica como se va a alcanzar las
metas.
Pasos para la
fijacin de metas
1.- Revisar la misin de la organizacin,

su propsito. Las metas reflejan la misin
2.- Evaluar los recursos disponibles, no
podemos fijar metas que no se consigue
con los recursos a la mano. aunque las
metas sean difciles deben ser realistas.
Pasos para la
fijacin de metas
3.-Determinar las metas individuales

o con comentarios de otros. Reflejan
los resultados deseados y deben ser
congruentes con la misin y las
metas de otras rea de la
organizacin. Deben ser especficas
y sealar un plazo.
Pasos para la
fijacin de metas
4.- Escribir las metas y comunicarlas a
quienes tienen que saberlas.
5.- Revisar los resultados y ver si se
consiguieron las metas. Se obran los
cambios que se requieran.
Ya que las metas se fijaron, escribieron y
comunicaron, el gerente est listo para
preparar los planes con que va a
alcanzarlas.
ORGANIZAR
Estructura y diseo
organizacional
Organizar
Otra funcin bsica de los

administradores es organizar, es decir,
coordinar y asignar los recursos de la
empresa con el propsito de desarrollar
sus planes. Organizar incluye elaborar
una estructura para las personas, los
puestos, los departamentos y las
actividades de la empresa.
Organizar
Ningn otro tema de la gerencia ha

sufrido tantos cambios en los ltimos
aos como el de la organizacin y la
estructura organizacional. Los
enfoques tradicionales hacia la
organizacin del trabajo estn siendo
cuestionados y reevaluados.
Organizar
Los gerentes buscan diseos

estructurales que den mejor apoyo
y faciliten el trabajo de los
empleados en la organizacin , es
decir, aquellos que logren eficiencia,
pero que tambin tengan la
flexibilidad necesaria para lograr el
xito en el ambiente dinmico de
hoy.
Organizar
La organizacin se define como el
proceso de crear la estructura de una
organizacin. Este proceso es
importante y sirve para muchos
propsitos, y los administradores
ordenan los elementos que forman la
estructura de la empresa a efecto de
mejorar al mximo el flujo de la
informacin y la eficiencia de sus
procesos laborables.
Organizar
Propsitos de la organizacin:
- Dividir el trabajo a realizar en tareas
y departamentos especficos.
- Asignar tareas y responsabilidades
relacionados con los empleos
individuales.
- Coordinar diversas tareas
organizacionales.
Organizar
- Agrupar los trabajos en unidades.

- Establecer relaciones entre
individuos, grupos y departamentos.
- Establecer lneas formales de
autoridad.
- Distribuir y utilizar los recursos
organizacionales.
Organizar
Qu es una estructura
organizacional?
Es la distribucin formal de los
empleos dentro de una
organizacin.
Cuando los gerente o
administradores desarrollan o
cambian la estructura, participan
en del diseo organizacional.
Organizar
El diseo organizacional es un proceso

que involucra decisiones sobre seis
elementos clave:
- Especializacin del trabajo.
- Departamentalizacin.
- Cadena de mando.
- Amplitud de control.
- Centralizacin, y,
- Formalizacin
Especializacin del
trabajo.
El proceso consistente en dividir el

trabajo en tareas separadas y
asignarlas a los trabajadores, se llama
divisin de trabajo. Usamos el trmino
especializacin del trabajo para describir
el grado en el que las actividades de
una organizacin se dividen en tareas
separadas.
Especializacin del
trabajo
La esencia de la especializacin del

trabajo es que un individuo no realiza
todo el trabajo, sino que ste se divide
en etapas y cada etapa la concluye una
persona diferente. Los empleados
individuales se especializan en llevar a
cabo parte de una actividad ms que toda
la actividad.
Especializacin del
trabajo
Los empleados que se hacen

especialistas, en una o varias tareas,
adquieren mayor habilidad para
desempear un trabajo un particular.
Esto genera una mayor eficiencia y
consistencia en la produccin, as como
otras actividades laborables.
Especializacin del
trabajo
Un alto grado de especializacin

tambin puede hacer que los empleados
tengan poco inters en su trabajo, o
que se aburran por la falta de variedad de
retos
Departamentalizacin
Divisin por departamentos. Una

vez que los trabajos se dividen por
medio de la especializacin del
trabajo, deben agruparse
nuevamente para que las tareas
comunes se puedan coordinar.
Departamentalizacin
El fundamento mediante el cual se

agrupan las tareas se denomina
departamentalizacin. Esta agrupacin
de personas, tareas y recursos, en las
unidades de la empresa, facilitan la
planeacin, direccin y control.
Departamentalizacin
Toda organizacin tienen su forma

especfica de clasificar y agrupar las
actividades laborales. Existen cinco formas
comunes de departamentalizacin:
- Funcional
- Geogrfica
- De productos
- De procesos
- De clientes
La departamentalizacin funcional
agrupa los trabajos segn las
funciones desempeadas, este enfoque
se puede usar en todos los tipos de
organizaciones, aunque las funciones
cambian para reflejar el propsito y el
trabajo de la organizacin.
Departamentalizacin
Funcional
Gerente de Planta
Gerente de
Gerente de Gerente de
Recursos
Produccin Contabilidad
Humanos
www.auladeeconomia.com
Departamentalizacin
Geogrfica
La departamentalizacin geogrfica
agrupa a los trabajadores con base en el
territorio o la geografa.
Departamentalizacin
Geogrfica
Vicepresidente
De ventas
Director de ventas Director de ventas Director de ventas

Regin occidental Regin Sur Regin Oriental
Departamentalizacin
de Productos
La departamentalizacin de productos
agrupa los trabajos por lneas de
productos, cada rea importante de
productos se coloca bajo la autoridad de
un gerente que es responsable de todo lo
que tiene que ver con esa lnea de
productos.
Departamentalizacin
de Productos
Seyant S.A
Gerente de Gerente de Gerente de

Prod.Lnea A Prod.Lnea B Prod.Lnea C
Produccin
Produccin Produccin
Lnea C
Lnea A Lnea B
Comercializacin Comercializacin Comercializacin

Lnea A Lnea B Lnea C
Departamentalizacin
de Procesos
La departamentalizacin de procesos
esta basada en el proceso de
produccin que realiza cada unidad de
la empresa.
Departamentalizacin
de Procesos
Supervisor de
Planta
Gerente del Dep.

Gerente del Dep. Gerente del Dep. de inspeccin y
Gerente del Dep.
de aserradero de terminado envio
de ensamblaje
Departamentalizacin
de Clientes
La departamentalizacin de clientes,
agrupa los trabajadores con base en
los clientes que tienen necesidad y
problemas comunes, los cuales se
pueden atender mejor al tener
especialistas para cada uno de ellos.
Departamentalizacin
de Clientes
Director
De ventas
Gerente, cuentas
Gerente, cuentas Gerente, cuentas
Del gobierno
ventas a minoristas ventas a mayoristas
Cadena de Mando
La cadena de mando o Jerarqua

administrativa (pirmide administrativa),
es el tercer pilar para crear la estructura
de una empresa eficiente. Por lo general
la estructura administrativa tiene tres
niveles: la alta direccin, la gerencia
media y la gerencia de supervisin.
Cadena de Mando
La alta direccin es el pequeo grupo de

personas que estn a la cabeza de la
empresa .
Los administradores de la alta direccin
elaboran los planes estratgicos,
manejan asuntos de largo plazo, por
ejemplo, en qu industrias competir,
cmo aumentar la participacin en un
mercado y qu hacer con las utilidades.
Cadena de Mando
Estos administradores disean,

aprueban las polticas bsicas de la
empresa y la representan ante otras.
Asimismo, definen los valores y la tica
de la compaa y, por tanto, determinan
los patrones de conducta de los
empleados.
Cadena de Mando
El segundo y tercer estratos de la

jerarqua son la gerencia media y la
gerencia de supervisin,
respectivamente. Los administradores de
niveles medios son los encargados de
iniciar la aplicacin de los planes
estratgicos.
Cadena de Mando
Ellos disean y ponen en prctica los
planes tcticos en reas especficas de
la compaa. Inician la asignacin de
recursos para cumplir con las metas
de la empresa y vigilan a los
administradores de supervisin de toda la
empresa. Los supervisores, que forman
el grupo de administradores ms
numerosos, se encuentran en la base
de la pirmide administrativa.
Cadena de Mando
Estos administradores disean y

ponen en prctica los planes
operativos para las actividades diarias y
permanentes de la empresa. Dedican
gran parte de su tiempo a guiar y
motivar a los empleados, quienes, en
ltima instancia, son los que producen
los bienes y servicios.
Cadena de Mando
La cadena de mando es la lnea

continua de autoridad que se extiende
de los niveles organizacionales ms
altos a los ms bajos y define quin
informa a quin. Ayuda a los empleados
a responder preguntas como: A quin
recurro si tengo un problema o Ante
quien soy responsable?
Cadena de Mando
No es posible analizar cadena de mando

sin examinar otros tres conceptos :
- Autoridad.
- Responsabilidad, y
- Unidad de mando
Cadena de Mando
Autoridad, se refiere a los derechos

inherentes de un puesto gerencial para
decir al personal qu hacer y esperar que
lo haga. Para facilitar la toma de
decisiones y la coordinacin a los
gerentes se les otorga cierto grado de
autoridad para cumplir sus
responsabilidades.
Cadena de Mando
Conforme los gerentes coordinan e

integran el trabajo de los empleados,
stos asumen la obligacin de llevar a
cabo cualquier tarea asignada, que se
conoce como responsabilidad.
Cadena de Mando
La unidad de mando ayuda a mantener

el concepto de una lnea continua de
autoridad. Este principio afirma que una
persona debe informar slo a un gerente.
Cadena de Mando
En la actualidad conceptos como cadena

de mando, autoridad, responsabilidad y
unidad de mando han cambiado, debido a
recursos como la tecnologa de la
informacin.
Cadena de Mando
Los empleados de toda organizacin

puede tener acceso en cuestin de
segundos a la informacin que antes
estaba disponible slo para los gerentes
de alto nivel. Con las computadores, los
empleados se comunican con cualquier
otro empleado de la organizacin sin
pasar por canales formales, es decir, la
cadena de mando.
Amplitud de Control
A cuntos empleados puede dirigir un
gerente de manera eficiente y eficaz?
Esta pregunta sobre la amplitud de
control es importante porque, en gran
medida, determina el nmero de
niveles y gerentes que tiene cada
organizacin. Siempre que todo
permanezca sin cambios, cuanto mayor
sea la amplitud, ms eficiente ser la
organizacin.
Amplitud de Control
El punto de vista contemporneo de la

amplitud de control reconoce que
diversos factores influyen en el nmero
adecuado de empleados que un gerente
o administrador puede dirigir de manera
eficiente y eficaz.
Amplitud de Control
Entre estos factores estn las destrezas y
capacidad del gerente y los empleados, y
las caractersticas del trabajo que realiza.
Por ejemplo, cuanto mayor capacitacin y
experiencia tengan los empleados, menor
ser la supervisin directa que necesitan.
Por lo tanto, los gerentes que tienen
empleados bien capacitados y
experimentados pueden funcionar bien
con una amplitud mayor.
Amplitud de Control
La tendencia en aos recientes ha sido

hacia amplitudes de control mayores,
que concuerda con los esfuerzos de los
gerentes para reducir los costos,
acelerar la toma de decisiones,
aumentar la flexibilidad, estar ms cerca
de los clientes y conferir poderes a los
empleados.
Amplitud de Control
Para garantizar que el rendimiento no

sufra debido a estas amplitudes mayores,
las organizaciones estn invirtiendo en
la capacitacin de los empleados. Los
gerentes reconocen que pueden manejar
una mayor amplitud cuando los
empleados conocen bien sus trabajos o
pueden dirigirse a sus colegas si tienen
dudas.
Centralizacin y
descentralizacin.
En algunas organizaciones, los gerentes de
alto nivel toman las decisiones y los
gerentes de niveles inferiores y empleados
simplemente ejecutan las rdenes. En el otro
extremo estn las organizaciones en las
que la toma de decisiones se desplaza a
los gerentes que estn mas cerca de la
accin. Las primeras organizaciones son
centralizadas y las ltimas descentralizadas
Centralizacin
La centralizacin describe el grado en el

que la toma de decisiones se concentra
en un solo punto de la organizacin. Si
los gerentes de alto nivel toman las
decisiones clave de la organizacin con
una participacin escasa o nula de los
niveles inferiores, entonces la
organizacin est centralizada.
Centralizacin
La centralizacin permite que la alta

direccin desarrolle una visin amplia de
las operaciones y que ejerza un estrecho
control sobre las finanzas, tambin sirve
para reducir costos, elimina la duplicidad
de funciones en la empresa.
Centralizacin
La centralizacin tambin puede causar

que el personal de los niveles bajos
carezca de oportunidades para
desarrollar sus habilidades de liderazgo y
para tomar decisiones; de igual manera la
empresa puede perder capacidad para
responder con rapidez a las demandas de
los clientes.
Descentralizacin
La descentralizacin es el proceso
mediante el cual las facultades de tomar
decisiones se delegan en trabajadores
de estratos inferiores en la jerarqua de
la organizacin, al igual que la
responsabilidad y la autoridad para tomar
decisiones y para ponerlas en prctica.
Descentralizacin
Los beneficios de la descentralizacin

incluyen la toma de decisiones ms
rpida, ms innovaciones y creatividad,
una mayor flexibilidad de la empresa, el
desarrollo mas rpido de los
administradores de niveles ms bajos y
un mayor grado de satisfaccin laboral y
dedicacin de los empleados.
Descentralizacin
La descentralizacin tambin tiene sus

riesgos, si el personal de niveles bajos
carece de las habilidades y preparacin
necesarias para desempearse con
eficacia, puede cometer costos errores
Centralizacin y
descentralizacin.
Conforme las organizaciones se
vuelven ms flexibles y sensibles, ha
habido una tendencia hacia la
descentralizacin de la toma de
decisiones. Sobre todo en grandes
empresas, los gerentes de niveles
inferiores estn ms cerca de la accin y
tienen un conocimiento ms detallado de
los problemas y de la mejor manera de
resolverlos que los gerentes de alto nivel.
Empowerment de
los empleados
Otro termino que se usa para la

descentralizacin aumentada es el
empowerment de los empleados, que es
el aumento de poder que se da a los
empleados en la toma de decisiones
Empowerment de
los empleados
Los administradores con mayor
frecuencia estn confiriendo poder a sus
empleados, el empowerment implica
aumentar el poder de stos en la toma
de decisiones. Millones de empleados
actualmente estn tomando decisiones y
participando en actividades que hace muy
poco tiempo eran consideradas
exclusivamente como parte del trabajo
del gerente.
Formalizacin
La formalizacin se refiere al grado en el

que los trabajos de una organizacin
estn estandarizados, y en el que las
normas y procedimientos guan el
comportamiento de los empleados. Si un
trabajo esta muy formalizado, la persona
que lo realiza tiene poco poder de
decisin en cuanto a lo que realizar,
cundo se lo har y como lo har.
Formalizacin
En organizaciones con un alto grado de

formalizacin existen descripciones de
trabajo explcitas, numerosas normas
organizaciones y procedimientos
claramente definidos que abarcan los
procesos de trabajo. El grado de
formalizacin vara ampliamente entre
organizaciones, incluso dentro de ellas.
DECISIONES SOBRE EL
DISEO
ORGANIZACIONAL
DECISIONES SOBRE EL
DISEO ORGANIZACIONAL
Las organizaciones no tienen las mismas

estructuras. Una empresa con 30 empleados
no se ve como una con 30.000. Lo que
funciona para una organizacin puede no
funcionar para otras. Los gerentes deciden que
diseo organizacional usarn analizando
diseos organizaciones mecanicistas y
orgnicas y los factores de contingencia que
favorecen a cada uno.
Organizaciones
mecanicistas y orgnicas.
Una organizacin mecanicista es una
estructura rgida y muy controlada. Se
caracteriza por un alto grado de
especializacin, una departamentalizacin
rgida, amplitudes de control reducidas, alto
grado de formalizacin, red de informacin
limitada, y poca participacin en la toma de
decisiones de los empleados de niveles
inferiores, dependen de manera
considerable de normas, reglamentaciones,
tareas estandarizadas y controles similares.
Organizaciones
mecanicistas y orgnicas.
La organizacin orgnica, es una
estructura muy adaptable y flexible,
tienen divisin de trabajo, pero los
trabajos que el personal realiza no son
estandarizados. Los empleados estn
muy capacitados, se les ha conferido
poder para manejar actividades y
problemas de trabajo; utilizan con
frecuencia equipos de trabajo. Los
empleados requieren normas formales
mnimas y poca supervisin directa.
Organizaciones
mecanicistas y orgnicas
Mecanicista Orgnica
* Alto grado de especializacin * Equipos interfuncionales
* Departamentalizacin rgida * Equipos integrados por varios niveles jerrquicos
* Cadena de mando definida * Libre flujo de informacin
* Centralizacin * Descentralizacin
* Alto grado de formalizacin * Formalizacin escasa
Factores de contingencia
Para los gerentes saber cul es la

estructura adecuada depende de cuatro
variables de contingencia:
1) La estrategia y estructura
2) Tamao y estructura
3) Tecnologa y estructura
4) El grado de incertidumbre ambiental de
la organizacin.
1) Estratega y estructura. La estructura

de una organizacin debe facilitar el logro
de los objetivos. Los objetivos reciben
influencia de la estructura. Si los gerentes
cambian significativamente la estrategia
de la organizacin deben modificar la
estructura para adaptarse y apoyar el
cambio.
Los esquemas estratgicos tienden a

centrarse en tres aspectos: 1)
organizacin de innovaciones
significativas y nicas, 2) minimizacin de
costos, y 3) imitacin, que refleja el
intento de una organizacin de minimizar
el riesgo y maximizar las oportunidades
de rendimiento, copiando a los lderes del
mercado.
Tamao y estructura, el tamao de una

organizacin afecta de manera
significativa a su estructura.
Tecnologa y estructura, toda
organizacin tiene por lo menos una
forma de tecnologa para convertir sus
insumos en resultados
Incertidumbre ambiental y estructura,

Algunas organizaciones enfrentan
ambientes estables y sencillos, otras
afrontan ambientes dinmicos y
complejos. Como la incertidumbre
amenaza la eficacia de la organizacin,
los gerentes tratan de minimizarla.
Diseos
organizacionales
Comunes
Diseos
organizacionales
Comunes
Qu diseos organizacionales tiene Ford,
Toshiba, Nestl,..? Al tomar decisiones
sobre el diseo organizacional, los
gerentes cuentan con algunos diseos
comunes entre los cuales se puede elegir
(Tradicionales y contemporneos)
Diseos organizacionales
tradicionales
Al disear una estructura para apoyar el

logro eficiente y eficaz de los objetivos
organizacionales, los administradores
pueden decidir seguir diseos
organizacionales ms tradicionales,
estructura simple, la estructura
funcional y la estructura de divisiones.
tradicionales
Estructura Simple, casi todas las
organizaciones empiezan como
emprendedoras con una estructura simple
integrada por propietarios y empleados.
Fortalezas: Rpida, flexible, mantenimiento
barato, responsabilidad definida.
Debilidad: No es adecuada cuando la
organizacin crece, la dependencia de una
persona es riesgosa.
tradicionales
Estructura funcional, agrupa
especialidades ocupacionales similares o
relacionadas.
Fortalezas: Ventaja de ahorro en costos
debido a la especializacin (economas
de escala, duplicacin mnima de
personal y equipo) y los empleados se
agrupan con otros que tienen tareas
similares.
tradicionales
Estructura de divisiones, integrada por

unidades o divisiones de negocios
separadas, cada unidad o divisin tiene
autonoma limitada, con un gerente de
divisin responsable del rendimiento y
que tiene autoridad estratgica y
operativa sobre el negocio.
tradicionales
Fortalezas: Se centra en los resultados,

los gerentes de divisin son responsables
de lo que sucede con sus productos y
servicios.
Debilidades: La duplicacin de
actividades y recursos, aumenta los
costos y reduce la eficiencia.
contemporneos
En respuesta a las exigencias del
mercado de que las organizaciones sean
planas, flexibles e innovadoras, los
gerentes encuentran formas creativas
para estructurar y organizar el trabajo
para lograr que sus organizaciones sean
mas sensibles a las necesidades de
clientes, empleados y otros grupos
organizacionales.
contemporneos
Estructura de equipos
Es una estructura en la que toda la
organizacin est integrada por grupos o
equipos de trabajo.
El empowerment es decisivo en una
estructura de equipo, porque no existe
una lnea de autoridad. Los equipos
tienen la libertad de disear el trabajo y
tambin son responsables de los
resultados.
contemporneos
Ventajas. Los empleados participan ms

y se les confiere mayor poder.
Desventajas. No hay cadena de mando
definida. Presiones sobre los equipos
para que desempeen su trabajo.
contemporneos
Estructura de matriz y de proyectos,
asigna especialistas de diferentes reas
funcionales para trabajar en proyectos,
los cuales regresan a sus reas cuando
el proyecto concluye. La estructura de
proyectos es aquella en la que los
empleados trabajan continuamente en
ellos. Al terminar un proyecto, los
empleados pasan al siguiente.
contemporneos
Ventajas: Diseo fluido y flexible que

puede responder a los cambios
ambientales. Toma de decisin ms
rpida.
Desventajas: Complejidad para asignar
personal a los proyectos. Conflictos de
tareas y personalidades.
contemporneos
Organizacin sin lmites, no esta
definida ni restringida por los lmites
horizontales, verticales o externos
impuesto por una estructura
predeterminada, intenta eliminar la
cadena de mando, tener amplitudes de
control ilimitadas y reemplazar los
departamentos con equipos a los que
confiere poder.
contemporneos
Lmites horizontales, impuestos por la

especializacin del trabajo y
departamentalizacin, y lmites verticales
que dividen a los empleados en niveles y
jerarquas organizacionales. Para
minimizar o eliminar estos lmites, los
gerentes podran utilizar organizaciones
virtuales, de red o modulares.
contemporneos
Organizacin Virtual.- integrada por un
grupo pequeo de empleados a tiempo
completo y que contrata temporalmente
especialistas externos para trabajar en
oportunidades que surgen.
Organizacin de red.- Pequea
organizacin central que realiza el
abastecimiento externo de funciones de
negocios importantes.
contemporneos
Organizacin modular.- Organizacin de

manufactura que usa proveedores
externos para que le abastezcan con
componentes o mdulos de productos
que despus se ensamblan en productos
finales.
contemporneos
Ventajas: Muy flexible y sensible.

Desventajas: Falta de control, problemas
de comunicacin.
contemporneos
Estructura de organizacin que
aprende, es una organizacin que ha
desarrollado la capacidad de aprender,
adaptarse y cambiar continuamente,
los empleados practican la gestin de
conocimiento, adquiriendo y
compartiendo nuevos conocimientos en
forma continua, y estn dispuestos a
aplicar los conocimientos en la toma de
decisiones o al desempear su trabajo.
contemporneos
Ventajas: Los empleados comparten y
aplican los conocimientos
constantemente. La capacidad para
aprender puede ser una fuente de ventaja
competitiva sostenible.
Desventajas: Puede ser difcil lograr que
los empleados compartan sus
conocimientos. Pueden surgir conflictos
de colaboracin
Diseo Organizacional
- Sin lmites
- Equipos
Cultura Organizacional Empowerment Compartir Informacin
- Fuertes relaciones mutuas - Abierta
La Organizacin
- Sentido de Comunidad que aprende - Oportuna
- Cuidado - Exacta
- Confianza
Liderazgo
- Visin compartida
- Colaboracin
Sin importar el diseo estructural que
elijan los gerentes o administradores para
sus organizaciones, el diseo debe
ayudar a los empleados a realizar su
trabajo de la mejor manera posible,
esto es lo mas eficiente y eficaz. La
estructura debe ayudar y facilitar a los
miembros de la organizacin a llevar a
cabo el trabajo, la estructura es el medio
para llegar al fin.
DIRECCION /
LIDERAZGO
Dirigir
Dirigir, la tercera funcin bsica de los

administradores consiste en actuar
como lder y motivar a terceros con el
objeto de alcanzar las metas de la
empresa. Los administradores son los
encargados de dirigir a los empleados
todos los das, a medida que stos
ejecutan los planes de la compaa
dentro de la estructura creada por la
direccin.
Dirigir
Las compaas necesitan lderes fuertes
y eficaces en todos los niveles para
poder alcanzar sus metas a fin de ser
competitivas. Para ser lderes eficaces,
los administradores deben tener
capacidad para influir en la conducta
de terceros. La capacidad para influir en
otros con el objeto de que se comporten
de una manera determinada se llama
poder.
Qu es el liderazgo?
El liderazgo un fenmeno complejo que
involucra al lder, a los seguidores y a la
situacin. Revisemos algunas
definiciones:
-Proceso mediante el cual un agente
induce a un subordinado a comportarse
de una manera deseada (Bennis,1959)
-Dirigir y coordinar el trabajo de los
miembros de un grupo ( Fiedler, 1967)
Qu es el liderazgo?
-Transformar a los seguidores, al crear

visiones de las metas que pueden
alcanzar y articular para los seguidores la
forma de alcanzar esas metas (Bass,
1985; Vichy y Devanna, 1986)
-El trabajo del lder es crear condiciones
para que el equipo sea efectivo
(Ginnett,1996)
Qu es el liderazgo?
- Los fines del liderazgo incluyen obtener

resultados a travs de otros, y los medios
del liderazgo incluyen la capacidad de
construir equipos cohesivos y orientados
a las metas. Los buenos lderes son
quienes construyen equipos para obtener
resultados entre una variedad de
situaciones (Hogan, Curphy y
Hogan,1999)
Qu es el liderazgo?
Aun cuando existen varios definiciones de

liderazgo, definimos el liderazgo como
un proceso de influir en otros hacia el
logro de metas de grupo. Saber qu
hacer no es lo mismo que saber cundo,
cmo y donde hacerlo. El arte del
liderazgo se refiere a la habilidad de
comprender situaciones de liderazgo e
influir en otros para lograr las metas del
grupo.
Liderazgo un proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de
un equipo de trabajo de modo que se
alcancen las metas organizacionales
Obtener un alto nivel de satisfaccin

laboral que mantenga y proyecte a los
miembros del equipo
Involucra la capacidad de un equipo para
llevar a cabo las actividades rutinarias de
una funcin especfica.
Supone responder a demandas
extraordinarias o crticas con creatividad y
oportunidad.
Implica organizar escenarios posibles o
futuros del devenir de un equipo para prever
respuestas contingentes.
Debe mantener en ptimo estado la red de
relaciones interpersonales .
Mantener los niveles de comunicacin entre
la jerarqua y el grupo
Liderazgo y
Administracin
Existe relacin entre el liderazgo y la

administracin. La administracin sugiere
trminos como eficiencia, planeacin,
procedimientos, regulaciones, control y
sugerencia. El liderazgo es asociado con
palabras como asumir riesgos, dinmica,
creatividad, cambio y visin.
Gerentes o Lderes
Los Gerentes son asignados en sus

puestos. Su habilidad para influir en los
empleados depende de la habilidad
formal inherente en ese puesto. En
contraste los lderes son designados o
surgen en un grupo de trabajo y tienen la
capacidad de influir en los dems por
razones que ms all de la autoridad
formal
Gerentes o Lderes
Deben todos los gerentes ser lderes? o

Deben todos los lderes ser gerentes?
Como nadie ha demostrado hasta ahora
que la habilidad de liderazgo sea una
desventaja para un gerente, creemos que
todos los gerentes deben ser lderes en
forma ideal.
Gerentes o Lderes
Sin embargo, no todos los lderes tienen

las capacidades o destrezas de los
gerentes eficaces, y por lo tanto, no todos
los lderes deben ser gerentes. El hecho
de que un individuo pueda influir en otros
no significa que tambin tenga la
capacidad de planear, organizar y
controlar.
Gerentes o Lderes
En vista de que todos los gerentes deben
ser lderes, analizaremos el liderazgo
desde una perspectiva gerencial. Por
consiguiente, nuestra definicin de un
lder es alguien que puede influir en
otros y que posee autoridad gerencial.
Entonces qu es liderazgo? Es el
proceso que consiste en influir en un
grupo orientado hacia el logro de
objetivos
Distincin entre Lder y
Gerente
- Los gerentes administran, los lderes innovan.
- Los gerentes mantienen, los lderes
desarrollan.
- Los gerentes controlan, los lderes inspiran.
- Los gerentes tienen un punto de vista a corto
plazo, los lderes a largo plazo
- Los gerentes preguntan cmo y cuando, los
lderes preguntan qu y porque.
- Los gerentes imitan, los lderes crean.
- Los gerentes aceptan el status quo, los lderes
lo desafan
Distincin entre Lder y
Gerente
Primeras teoras de
liderazgo
El liderazgo ha sido un tema de inters
desde los tiempos antiguos en que las
personas se reunan en grupos para
lograr objetivos. A principios del sigo XXI
los investigadores comenzaron a
estudiarlo. Estas primeras teoras el
liderazgo se centraron en el lder (teora
de rasgos) y cmo el lder interactuaba
con los miembros del grupo (teoras del
comportamientos)
Primeras teoras de
liderazgo
Teora de Rasgos. La investigacin que

se realiz en las dcadas de 1920 y
1930, se centr en los rasgos del lder,
entre las caractersticas estudiadas
estaba la estatura fsica, la apariencia, la
clase social, la estabilidad emocional, la
facultad de palabra y la sociabilidad.
Primeras teoras de
liderazgo
A pesar de los mejores esfuerzos, fue
imposible identificar una serie de rasgos
que distinguiera siempre a los lderes de
los que no lo son. Los investigadores han
acordado que los rasgos no eran
suficientes, por lo tanto la investigacin
desde 1940 hasta mediados de lo aos
setenta se concentro en los estilos de
comportamiento preferidos que
mostraban los lderes.
Primeras teoras de
liderazgo
Teoras del Comportamiento.
Los investigadores esperaban que este
enfoque proporcionar respuestas ms
definidas. Existen cuatro estudios
importantes.
Universidad de Iowa .
Estos estudios conducidos por Kurt Lewin
y sus colaboradores, exploraron tres
estilos de liderazgo.
Primeras teoras de
liderazgo
Liderazgo.
Primeras teoras de
liderazgo
Estilo democrtico.
Permite la participacin de los
subordinados, delega autoridad, fomenta
la participacin de los empleados y usa la
retroalimentacin como una oportunidad
para capacitar a los empleados.
Primeras teoras de
liderazgo
Estilo autocrtico.
Dicta los mtodos de trabaja, centraliza la
toma de decisiones y limita la
participacin.
Estilo laissez-faire o rienda suelta.
Da al grupo la libertad total para tomar
decisiones y terminar el trabajo.
Primeras teoras de
liderazgo
Conclusin: El estilo de liderazgo

democrtico fue en ms eficaz, aunque
estudios posteriores mostraron resultados
mixtos.
Primeras teoras de
liderazgo
Estado de Ohio.
Estos estudios identificaron dos aspectos
importantes del comportamiento del lder:
Estructura de iniciacin: Grado en el
que el lder defina y estructuraba el
trabajo y las relaciones laborales para
lograr los objetivos de la empresa.
Primeras teoras de
liderazgo
Consideracin: Que se defini como el

grado en el que un lder tena relaciones
laborales que se caracterizaban por la
confianza mutua y el respeto hacia las
ideas y los sentimientos de los
seguidores.
Primeras teoras de
liderazgo
Conclusin: El lder alto alto (tanto en la

estructura de consideracin e iniciacin)
logr que el desempeo y la satisfaccin
de lo subordinados fueran altos, pero no
en todas las situaciones.
Primeras teoras de
liderazgo
Universidad de Michigan.
Los estudios sobre el liderazgo que se
condujeron en el Survey Research Center
de Michigan, al mismo tiempo que los del
estado de Ohio tuvieron un objetivo de
investigacin similar; identificar las
caractersticas del comportamiento de
los lderes relacionada con la eficacia
del desempeo.
Primeras teoras de
liderazgo
Identific dos aspectos del

comportamiento del liderazgo:
Orientado hacia los empleados:
destaca las relaciones interpersonales y
la satisfaccin de las necesidades de los
empleados, y aceptaba las diferencias
individuales entre los miembros del
grupo.
Primeras teoras de
liderazgo
Orientada hacia la produccin: destaca

los aspectos tcnicos o de las tareas del
trabajo, se preocupaban principalmente
por lograr las tareas de su grupo y
consideraban a los miembros del grupo
como medios para lograr ese fin.
Primeras teoras de
liderazgo
Conclusin:
Los lderes orientados hacia los
empleados se relacionaron con una alta
productividad de los grupos y con una
mayor satisfaccin del trabajo.
Primeras teoras de
liderazgo
Parrilla gerencial.
Los aspectos de comportamiento de
estos primeros estudios sobre el
liderazgo proporcionaron el fundamento
para el desarrollo de una parrilla
bidimensional para evaluar los estilos de
liderazgo, que utiliz dos aspectos del
comportamiento:
Primeras teoras de
liderazgo
Inters por el personal: media el inters

del lder por los subordinados en una
escala de 1 a 9 (bajo-alto).
Inters por la produccin: meda el
inters del lder por la realizacin del
trabajo en escala de 1-9 (bajo-alto)
Primeras teoras de
liderazgo
Conclusin:
Los lderes se desempeaban mejor con
un estilo 9.9 (nivel alto de inters por la
produccin por el personal)
Teoras contingentes
del liderazgo.
Son cuatro teoras contingentes:

- Modelo de Fiedler
- Teora del liderazgo situacional de
Hersey y Blanchard
- Modelo de la participacin del lder, y,
- Modelo de la trayectoria a la meta.
Teoras contingentes
del liderazgo
Modelo de Fiedler. - Propuso que la
realizacin efectiva de un grupo depende
del enlace adecuado entre el estilo de
interaccin del lder con sus seguidores y
el grado en que la situacin lo permite
controlar e influir. Para medir el estilo de
un lder Fiedler desarrollo el cuestionario
del colega menos preferido (LPC).
Teoras contingentes
del liderazgo
Por medio del cuestionario, Fiedler

descubri tres aspectos contingentes:
- Relacin entre el lder y los miembros.
Grado de confianza y respeto que los
empleados tenan por su lder. Se califica
como bueno o malo.
Teoras contingentes
del liderazgo
- Estructura de tareas.- grado en que las
asignaciones de trabajo se formalizaban y
se establecan en procedimientos, se
calificaba como alta o baja.
- Poder de posicin.- Grado de influencia
que un lder tena sobre las actividades
basadas en el poder, como las
contrataciones, los despidos, las
disciplina, las promociones y los
aumentos de salario; se calificada como
fuerte o dbil.
Teoras contingentes
del liderazgo
Teora del liderazgo situacional de
Hersey y Blanchard.- Es una de
contingencia que se centra en la
disposicin de los seguidores, el
liderazgo exitoso se logra seleccionando
el estilo de liderazgo adecuado, el cual
depende del grado de disposicin de los
seguidores, son los seguidores quienes
aceptan o rechazan al lder.
Teoras contingentes
del liderazgo
Adems, la disposicin, se refiere al
grado en el que las personas tienen la
habilidad y el deseo de realizar una tarea.
Conforme los seguidores alcanzan
niveles altos de disposicin, el lder
responde no slo al seguir disminuyendo
el control sobre sus actividades, sino,
tambin a seguir disminuyendo el
comportamiento de relaciones.
Teoras contingentes
del liderazgo
Modelo de la participacin del lder.
Un modelos de contingencia de
contingencia del liderazgo que
relacionaba el comportamiento y la
participacin del liderazgo con la toma
de decisiones. Este modelo ha
cambiado continamente proporcionando
conceptos adicionales al estilo de
liderazgo eficaz.
Teoras contingentes
del liderazgo
Decidir; El lder toma la decisin por s mismo y lo anuncia o vende al
grupo.
Consultar individualmente: El lder presenta el problema a los
miembros del grupo de manera individual, obtiene sus sugerencias y
despus toma la decisin.
Consultar al grupo: El lder presenta el problema a los miembros del
grupo en una junta, obtiene sus sugerencias y despus toma la decisin.
Facilitar: El lder presenta el problema al grupo en una junta, y actuando
como facilitador define el problema y los lmites dentro de los cuales se
puede tomar una decisin.
Delegar: El lder permite que el grupo tome la decisin dentro de lmites
prescritos.
Fuente: Basado en V.Vromm, "Leadership and Decision-Making Process", Organizational Dynamics, vol.28, nm.4,2000,p.84.
Teoras contingentes
del liderazgo
Modelo de la trayectoria a la meta.
Teora de liderazgo que afirma que es el
trabajo del lder ayudar a sus
seguidores a lograr sus metas y
proporcionar la direccin o el apoyo
necesarios para garantizar que sus metas
sean compatibles con los objetivos
generales del grupo u organizacin.
Identifico cuatro comportamientos de
liderazgo:
Teoras contingentes
del liderazgo
Lder directivo: Permite a las

subordinados saber lo que se espera de
ellos, programa el trabajo a realizar y
proporcionan direccin especfica sobre
la menara de realizar las tareas.
Lder de apoyo: Es amistoso y muestra
inters por las necesidades de los
seguidores.
Teoras contingentes
del liderazgo
Lder participativo. Consulta a los
miembros del grupo y usa sus
sugerencias antes de tomar una decisin.
Lder orientado hacia los logros:
Establece metas desafiantes y espera
que sus seguidores logren su mximo
nivel de desempeo.
Mtodos vanguardistas
de liderazgo
Cules son los ltimos puntos de vista

sobro el liderazgo en las organizaciones?
Los tres enfoques contemporneos del
liderazgo son:
- Liderazgo transformacional
transaccional
- Liderazgo carismtico visionario, y,
- Liderazgo de equipos.
de liderazgo
Liderazgo transformacional transaccional.
Los lderes transaccionales guan o
motivan a sus seguidores en la direccin
de los objetivos establecidos aclarando
las necesidad de roles y tareas.
Los lderes transformacionales,
proporcionan atencin individualizada,
estimulacin intelectual y poseen
carisma.
de liderazgo
Liderazgo carismtico visionario.

Lder carismtico, entusiasta y con
confianza en si mismo, cuya personalidad
y acciones influyen en las personas para
que se comporten de determinada
manera.
de liderazgo
Lder visionario, va mas all del carisma

tiene la habilidad para crear y expresar
una visin realista, creble y atractiva del
futuro que supere la situacin actual,
tiene la habilidad para expresar la visin
no solo verbalmente sino a travs del
comportamiento
de liderazgo
Liderazgo de equipo.
El rol del lder de un equipo es diferente
al rol del liderazgo tradicional, debe ser
capaz de confiar en los dems, renunciar
a la autoridad, y entender cuando es
necesario intervenir y saber cuando dejar
a sus equipos solos y cundo participar.
de liderazgo
Son enlaces con grupos externos que
puede incluir la gerencia de alto nivel,
otros equipos de trabajo, clientes o
proveedores, estn encargados de la
solucin de problemas, son gerentes de
conflictos y capacitadores, ofrecen apoyo
y hacen lo necesario para ayudar a los
integrantes del equipo a mantener un alto
nivel de desempeo en el trabajo
Temas de liderazgo en el
Siglo XXI
Capacidad de liderazgo.
Los lderes obtienen su poder, es decir su
capacidad para influir en las acciones o
decisiones laborables de cinco fuentes:
-Poder legtimo
- Poder coercitivo
- Poder de recompensa
- Poder experto
-Poder referente
Siglo XXI
El poder legtimo y la autoridad son lo
mismo. El poder legtimo representa el
poder que tiene un lder debido a la
posicin en la organizacin.
El poder coercitivo, es el poder que
tiene un lder debido a su capacidad de
castigar o controlar. Los seguidores
reaccionan a este poder con temor a los
resultados negativos que podran ocurrir
sino cumplieran una orden.
Siglo XXI
El poder de recompensa, es el poder

para otorgar beneficios o recompensas
positivas, estas pueden ser cualquier
cosa que la persona valora. Podra ser
dinero, reconocimientos favorables al
desempeo, promociones, asignaciones
laborables interesantes, cambios, etc.
Siglo XXI
El poder experto, o experiencia, se

basa en la destreza, las habilidades
especiales o el conocimiento. Conforme
los trabajos se vuelven ms
especializados, los gerentes se han
vuelto ms dependientes del personal
experto para lograr los objetivos de la
empresa.
Siglo XXI
El poder referente, es el poder que

surge debido a los recursos deseables de
una persona o caractersticas personales,
proviene del carisma de un individuo y del
respeto y la admiracin que despierta en
otros.
El lder nace o se hace?
Existen algunos con capacidades
innatas y otros que se van formando
en su desarrollo profesional, siendo
ms determinante la formacin y la
experiencia acumulada.
El lder comienza siendo lder de s
mismo proyectarlo hacia los otros
con naturalidad y seguridad
Liderazgo conlleva responsabilidad y
presin, adems de ilusin, persistencia,
dedicacin...convencer, animar, motivar,
supervisar
Equilibrio personal + oportunidad de

ser lder
Algunas causas del fracaso de un liderazgo
- Incapacidad para organizar detalles

- Poca disposicin a prestar servicios
- Temor a la competencia de otros
-Falta de imaginacin
-Deslealtad y egosmo
-Acentuar la autoridad
-Insistir en el ttulo
de lder
Comunicacin
La comunicacin tiene que fluir de manera
descendente, ascendente y horizontal, en
forma homognea y sistemtica.
La informacin DEBE ser compartida, no puede
permitir la existencia de departamentos que
oculten informacin.
La informacin debe ser transparente dentro de
la organizacin y tambin hacia el exterior
No se debe ocultar informacin negativa por
miedo a sus consecuencias
Motivacin
Elevar la predisposicin de los funcionarios

para luchar por las metas fijadas
Necesidad de establecer poltica de incentivos
(no necesariamente econmicos), que sea
equitativa
Resulta altamente motivador aspectos como

desarrollo profesional, sentirse valorado,
considerarse parte del grupo, trabajar en un
ambiente agradable, disponer de autonoma,
poder tomar decisiones, etc.
Trabajo en equipo
Mantener reuniones frecuentes

Fomentar dentro del equipo disposicin a
tomar decisiones, asumir riesgos y
responder por los resultados
Exigir y mostrar lealtad. El lder defender
a su equipo cuando ste sea atacado
Obligacin de apartar a los mediocres e
indiferentes
Herencia
El autntico lder posee la visin de algo
perdurable, que trascienda. Quiere
contribuir y dejar huella.
Para ello debe generar un sistema de trabajo
que sobreviva
Sobretodo debe preocuparse por ir
formando nuevos lderes, que puedan
hacerse cargo.
El lder debe saber cuando retirarse y dar
paso a gente nueva.
CONTROL
Controlar
La cuarta funcin clave que desempean

los administradores es el control.
Controlar consiste en evaluar el avance
de una empresa para la consecucin de
sus metas. Incluye supervisar la
aplicacin de un plan y corregir posibles
desviaciones.
Controlar
Los administradores no pueden saber

en realidad si sus unidades tienen un
desempeo adecuado sino hasta que
evalan qu actividades se han llevado
a cabo y compartan el desempeo real
con la norma deseada.
Controlar
Un sistema de control eficaz

asegura que las actividades se
completen de tal manera que
conduzcan al logro de los objetivos
de la organizacin.
Controlar
Se han identificado tres diferentes

enfoques para disear los sistemas de
control:
- Control de mercado.
- Control burocrtico, y
- Control de Clan
Control de Mercado.
El control de mercado es un enfoque

hacia el control que destaca el uso de
mecanismos externos, como la
competencia de precios y la participacin
relativa en el mercado .
Control de Mercado.
Comnmente este enfoque lo utilizan las

organizaciones cuyos productos o
servicios son claramente especficos y
distintivos y que enfrentan una enorme
competencia en el mercado.
Control Burocrtico.
En este enfoque se destaca la autoridad

organizacional y se basa en las normas
administrativas, reglamentaciones,
procedimientos y polticas,
estandarizacin de las actividades,
descripciones de empleos bien definidas
y presupuestos, para asegurar que los
empleados exhiben comportamientos
apropiados y cumplen con las normas de
desempeo.
Control de Clan
Los valores compartidos, las

tradiciones, los rituales, las creencias
y otros aspectos de la cultura de la
organizacin regulan el comportamiento
de los empleados, este tipo de control
depende del individuo y del grupo (o
clan).
Control de Clan
La mayora de las organizaciones no
depende de uno solo de estos
enfoques para disear un sistema de
control apropiado, eligen destacar el
control burocrtico o el control de clan,
adems de utilizar algunas medidas de
control de mercado. La clave consiste
en disear un sistema de control
apropiado que ayude a la organizacin
a lograr sus objetivos con eficiencia y
eficacia.
Porqu es importante el
Control?
La planeacin se lleva a cabo, una
estructura organizacional se crea para
facilitar en forma eficiente el logro de los
objetivos y se motiva a los empleados
por medio de un liderazgo eficaz. An as,
no existe la seguridad de que las
actividades se realicen segn lo
planeado, ni que los objetivos que los
gerentes desean se estn logrando.
Control?
El control es importante porque es el

vnculo final en las funciones de la
administracin. Es la nica forma que
tienen los gerentes para saber si los
objetivos organizacionales se estn
cumpliendo, y si no, las razones por las
que no se estn logrando.
Control?
El control ayuda a los administradores

a tener xito en sus otras tres
funciones: planear, organizar y dirigir.
Los sistemas de control encauzan la

conducta de los empleados hacia la
consecucin de las metas de la empresa.
Relacin entre
Planeacin y Control
Planeacin
Metas
Objetivos
Planes
Control Organizacin
Normas Estructura
Medidas Gerencia de recursos
Comparacin humanos
Acciones
Direccin
Motivacin
Liderazgo
Comunicacin
Comportamiento
individual y grupal
Control?
Los sistemas de control son un medio
para coordinar las actividades de los
empleados y para integrar los recursos
en toda la estructura de la compaa.
Otra razn por la que es importante el
control es el empowerment. Muchos
gerentes se niegan a conferir poder a sus
empleados porque temen que stos
cometan un error por el deban
responsabilizarse.
Control?
Muchos gerentes evitan el

empowerment. Esta renuencia se
reduce si los gerentes desarrollan
un sistema de control eficaz que
proporcione informacin y
retroalimentacin sobre el
desempeo de los empleados.
El proceso de Controlar
El control se puede entender como un

proceso cclico de cinco etapas:
1.- Establecer parmetros de desempeo
(metas)
2.- Medir el desempeo
3.- Comparar el desempeo real con los
parmetros establecidos
4.- Tomar medidas correctivas de

ser necesario
5.- Usar la informacin obtenida
mediante este proceso para
establecer parmetros futuros de
desempeo
Medicin
Cmo medimos.
Cuatro fuentes de informacin que
usan con frecuencia los administradores
para medir el desempeo real son:
- La observacin personal
- Los informes estadsticos
- Los informes orales, y
- Los informes escritos.
La combinacin de enfoques aumenta el
nmero de fuentes de informacin.
Medicin
Fuentes comunes de informacin para
medir el desempeo
Ventajas Desventajas
Observaciones - Obtiene informacin de - Est sujeta a prejuicios
Personales primera mano. personales.
- -La informacin no se - Requiere tiempo
filtra - Evidente
- Cobertura intensiva de
las actividades laborales.
Informes - Fciles de visualizar - Proporcionan

estadsticos - Eficaces para mostrar informacin limitada.
relaciones - Ignoran los factores
subjetivos.
Informes orales - Forma rpida para - La informacin se filtra.
obtener informacin - La informacin no se
- Permite puede documentar.
retroalimentacin verbal
y no verbal.
Informes escritos - Completos. - Requieren ms tiempo
- Formales. para su elaboracin.
- Fciles de archivar y -
recuperar.
Medicin
Qu medimos.
Lo que medimos es lo ms importante
para el proceso de control que cmo
medimos. La seleccin de criterios
errneos puede ocasionar consecuencias
graves, lo que medimos determina
aquello en lo que las personas tratarn de
sobresalir.
Medicin
Algunos criterios de control se pueden

aplicar a cualquier situacin gerencial.
Por ejemplo, como todos los gerentes,
por definicin, coordinan el trabajo de los
dems, es posible medir criterios como
la satisfaccin de los empleados o las
tasas de rotacin y ausentismo.
Medicin
La mayora de gerentes tambin tienen
presupuestos establecidos segn los
costos para su rea de
responsabilidad. Por lo tanto, mantener
los costos dentro del presupuesto es una
medida de control muy comn. La mayor
parte de los trabajos y actividades se
pueden expresar en trminos tangibles y
mesurables.
Comparacin
La etapa de comparacin determina el

grado de variacin entre el desempeo
real y el estndar. En esta etapa los
gerentes se interesan en el tamao y la
direccin de la variacin. Las
desviaciones que exceden este margen
se vuelven importantes y requieren de la
atencin del administrador.
Comparacin
Lmite superior ..
aceptable
Estndar Lmite
Inferioir
Margen aceptable
de variacin ..
aceptable t t+1 t+2
Perodo de tiempo(t)
Las medidas administrativas
En la etapa de la toma de medidas

administrativas. Los gerentes pueden
elegir entre tres cursos de accin
posibles:
1.- No hacer nada
2.- Corregir el desempeo real, o
3.- Revisar los estndares
1. - No hacer nada se explica por s
misma.
2. -Corregir el desempeo, si la fuente
de variacin del desempeo es un trabajo
insatisfactorio, el administrador desear
tomar medidas correctivas. Como por
ejemplo, el cambio de estrategias, la
estructura , las prcticas de
compensacin o programas de
capacitacin, etc.
Un gerente que decide corregir el

desempeo real necesita tomar otra
decisin: Debe tomar una medida
correctiva inmediata o bsica?
La medida correctiva inmediata resuelve
los problemas al instante para que el
desempeo tome su curso.
La medida correctiva bsica analiza cmo

y por qu se desvi el desempeo y
despus corrige la causa de la
desviacin. En ocasiones los gerentes no
tienen tiempo para tomar medidas
correctivas bsicas y, por lo tanto, debe
contentarse con apagar incendios
3.- Revisar los estndares. Es posible

que la variacin sea resultado de un
estndar poco realista; la meta pudo
haber sido demasiado alta o baja. En
tales casos ; el estndar es el que
requiere accin correctiva, no el
desempeo.
Control del desempeo
de la Organizacin.
Qu es el desempeo de la organizacin?
Desempeo.- Es el resultado final de una
actividad, y si la actividad consiste en varias
horas de prctica intensa antes de un concierto o
carrera o en llevar a cabo responsabilidades
laborales en forma tan eficiente y eficaz como
sea posible, el desempeo es el resultado de
esa actividad.
de la Organizacin.
Los administradores se interesan en el

desempeo de la organizacin, es decir, los
resultados acumulados de los procesos y
actividades laborales de toda la organizacin,
necesitan entender los factores que contribuyen
con el desempeo, no quieren obtener un
desempeo mediocre, sino que desean lograr
altos niveles de desempeo.
de la Organizacin.
Medidas del desempeo de la Organizacin.

Todos los administradores deben saber que
medidas de desempeo de la organizacin les
proporcionarn la informacin que necesitan.
Entre las medidas de desempeo de la organizacin
usadas con mayor frecuencia estn: la
productividad de la organizacin, la eficacia de la
misma y las clasificaciones de la industria.
de la Organizacin.
Productividad de la organizacin.
La productividad es la produccin general
de bienes. Las organizaciones se esfuerzan
por ser productivas, desean producir la
mayor cantidad de bienes y servicios,
usando la menor cantidad de insumos.
de la Organizacin.
Eficacia de la organizacin.
La eficacia de una organizacin es una
medida de qu tan adecuados son los
objetivos organizacionales y qu tan
bien una organizacin logra esos
objetivos. Es una medida de desempeo
comn que usan los administradores.
de la Organizacin.
Clasificaciones de la industria.
Hay muchos tipos de clasificaciones para las
industrias y empresas.
Las diferentes clasificaciones estn determinadas
por medidas de desempeo especficas, ejemplo,
el crecimiento de las utilidades en los ltimos
aos, nivel de ventas, ndice de satisfaccin del
clientes, etc.
Tipos de Control
Tenemos los siguientes tipos de control

organizacional:
- Los controles preventivos, son el conjunto de
mecanismos y procedimientos que se utilizan
para analizar las operaciones que se ha
proyectado realizar, antes de su autorizacin o
antes de que este en marcha.
Tipos de Control
Estos controles garantizan que antes de

comenzar una accin se haya hecho el
presupuesto de los Recursos Humanos,
materiales y financieros que se
necesitarn. Los presupuestos
financieros, son el tipo ms comn de
control preventivo a la accin, porque la
adquisicin de empleados, equipos y
suministros requieren dinero.
Tipos de Control
La programacin es otro tipo

importante de control preventivo, pues
estas actividades preliminares tambin
requieren que se invierta bastante tiempo.
Tipos de Control
El control preventivo es de
responsabilidad exclusiva de cada
organizacin como parte integrante de
sus propios sistemas de control
interno. Los administradores son
responsables de asegurar que el control
preventivo est integrado dentro de los
sistemas administrativos y financieros.
Tipos de Control
Los controles de alimentacin

anticipada.- Es el tipo de control mas
deseable, evita los problemas previstos,
ya que se lleva a cabo antes de la
actividad real, toma medidas
administrativas antes de que ocurra el
problema. Estos controles requieren
informacin oportuna y exacta.
Tipos de Control
Los controles concurrentes, son los

que se realizan mientras se desarrolla
una actividad. La forma ms conocida
de este tipo de control es la supervisin
directa. As, un supervisor observa las
actividades de los trabajadores, y puede
corregir las situaciones problemticas a
medida que aparezcan.
Tipos de Control
En la actualidad, los sistemas

computarizados pueden ser programados
para brindar al operador una respuesta
inmediata si comete un error, o si se ha
procesado una informacin equivocada,
los controles concurrentes del sistema
rechazarn la orden y le dirn donde se
encuentra el error.
Tipos de Control
Control de retroalimentacin, el tipo de

control ms popular se basa en la
retroalimentacin, el control se lleva a
cabo despus de realizar una
actividad, la desventaja de este control
es que cuando el administrador recibe la
informacin, los problemas ya ocurrieron.
Tipos de Control
Entre las ventajas del control de

retroalimentacin tenemos en primer
lugar que este control proporciona a los
gerentes informacin significativa sobre
qu tan eficaces fueron sus esfuerzos
de planeacin. En segundo lugar, el
control de retroalimentacin puede
mejorar la motivacin de los
empleados.
Tipos de Control
Controles Financieros.
Uno de los propsitos principales de toda
empresa de negocios es obtener una
utilidad. Para lograr este objetivo, los
gerentes necesitan controles financieros.
Por ejemplo podran analizar los estados
de ingresos trimestrales, o podran
determinar varias razones financieras.
Tipos de Control
Controles Posteriores
Son los que se llevan a cabo despus de
la accin. De esta forma, se determinan
las causas de cualquier desviacin del
plan original, y los resultados se aplican
a actividades futuras similares. Por
ejemplo, en las Auditorias Contables,
estadstica, contabilidad, etc.
Fuentes de Control
Segn Don Hellriegel, las fuentes de

control bsicas son cuatro:
- grupos interesados
- la organizacin misma
- los grupos, y,
- los individuos.
Fuentes de Control
El control de los grupos interesados,

se refiere a las presiones externas que
recibe la empresa para que modifique
ciertas conductas. Ejemplos son los
sindicatos, organismos gubernamentales,
clientes, proveedores, accionistas y otros.
Fuentes de Control
El control organizacional se refiere a

las reglas y procedimientos formales, ya
sea preventivos o correctivos de
desviaciones de los planes y el
cumplimiento de los objetivos
deseados. Ejemplos de este tipo de
controles pueden citarse reglas, polticas,
normas, presupuestos, auditorias y otros.
Fuentes de Control
El control grupal se refiere a las

reglas, normas, valores que
comparten los miembros de un
grupo y mantienen mediante
premios y represalias. Como por
ejemplo, elegirlo representante ante
otros grupos, etc.
Fuentes de Control
El autocontrol individual consiste en los

mecanismos orientadores que operan en
un individuo o persona, ya sea en forma
consciente o inconscientemente. La
llamada tica Profesional constituye un
punto de partida muy importante para el
autocontrol individual.
REAS DE CONTROL
Las principales son:

rea de Produccin.- Si la empresa es
industrial, el rea de produccin es
aquella donde se fabrican los
productos, si es de servicios es
aquella donde se prestan servicios, los
principales controles de produccin
son los siguientes:
REAS DE CONTROL
Control de Produccin
Control de calidad
Control de costos
Control de tiempos de produccin
Control de inventarios
Control de operaciones Productivos
Control de mantenimiento y
conservacin
Control de desperdicios
REAS DE CONTROL
rea comercial.- Se encarga de

comercializar los productos o
servicios:
Control de ventas
Control de propaganda
Control de Costos.
REAS DE CONTROL
rea financiera.- Se encarga de los

recursos financieros, como el capital,
la facturacin, los pagos, flujo de caja
entre otros. Los principales control de
esta rea son:
Control presupuestario
Control de costos
REAS DE CONTROL
rea de recursos humanos.-

Administra el personal, los
principales controles son:
Control de asistencia y retrasos
Control de vacaciones
Control de salarios.
Temas Contemporneos
de Control
Qu tipos de problemas de control

enfrentan los gerentes de hoy?
Diferencias culturales, inquietudes
en el centro de trabajo, contacto con
los clientes y gobierno corporativo.
Temas Contemporneos
de Control
Adaptacin de los controles a

diferencias culturales. Los mtodos de
control para el personal y el trabajo son
muy distintos en diferentes pases, las
empresas globales pueden usar la
tecnologa de la informacin para
controlar las actividades laborales.
Temas Contemporneos
de Control
En una corporacin global, las

oficinas generales ejercen un control
menos directo en los gerentes de
operaciones extranjeras, ya que la
distancia impide observar el trabajo
en forma directa, esto tiende a
formalizar los controles.
Temas Contemporneos
de Control
Las limitaciones de las medidas

correctivas que los gerentes pueden
tomar afectan a los gerentes que trabajan
en pases extranjeros, porque las leyes
en algunos pases no les permite cerrar
instalaciones, despedir empleados, sacar
dinero del pas o contratar a un nuevo
equipo de gerentes extranjeros.
Temas Contemporneos
de Control
Inquietudes en el centro de
trabajo. Los gerentes deben
controlar el centro de trabajo para
asegurarse de que el trabajo de la
organizacin se pueda realizar de
manera eficiente y eficaz
Inquietudes en el centro
de trabajo
-Privacidad en el centro de
trabajo.
(Sistemas de vigilancia, los Empleados son
contratados para trabajar,seguridad que los
secretos de la organizacin no se estn
filtrando)
Inquietudes en el centro
de trabajo
-Robo cometido por empleados .

Cualquier toma no autorizada que
los empleados hacen de las
propiedades de la empresa para
su uso personal.
- Seguridad del centro de trabajo.
Temas Contemporneos
de Control
Control del contacto con los

clientes. Secuencia de servicios
desde los empleados hasta los
clientes para obtener utilidades.
Temas Contemporneos
de Control
Gobierno corporativo. Sistema

usado para gobernar una
corporacin de manera que estn
protegidos los intereses de los
propietarios corporativos.
APROVECHAR LAS
TENDENCIAS DE LAS
ORGANIZACIONES
Las tendencias de la administracin
actual son:
- aumentar las facultades de los empleados,
- mayor uso de la tecnologa informtica, y
- la creciente necesidad de desarrollar
habilidades administrativas globales.
Los administradores facultan a los
empleados.
La mayor participacin de los empleados se
deriva de que las empresas se han dado
cuenta de que las personas, en todos los
niveles, poseen conocimientos, habilidades y
capacidades singulares que resultan
sumamente valiosas. Al otorgar facultades,
los administradores comparten informacin y
responsabilidad con empleados de todos los
niveles de la empresa.
La facultacin, que implica delegar
autoridad para tomar decisiones, tambin
deja en manos de los empleados el control de
los recursos que se requieren para poner en
prctica dichas decisiones. Facultar a los
empleados refuerza su dedicacin porque les
da un sentimiento de pertenencia y posesin
de la empresa y la sensacin de que son ms
competentes.
Para la facultacin de funciones, los
administradores deben dejar que los
empleados conozcan toda la informacin, los
resultados que la empresa espera obtener,
los lmites de las conductas permitidas y
proporcionarles los recursos que necesitan
para poner en prctica sus decisiones.
Los administradores y la tecnologa
informtica
El auge de la tecnologa de la informacin
hace que cada vez haya ms empresas que
venden tecnologa y cada vez son ms las que
buscan tecnologas de vanguardia para
fabricar y comercializar sus productos y
servicios.
Administracin en los mercados globales
Dentro de este contexto de la "aldea global",
surgen grandes empresas a la conquista del
mercado, entre stas tenemos: corporaciones
multinacionales, que mantienen operaciones
importantes en mas de un pas en forma
simultnea, pero que las administran a todas
desde la sede en el pas de origen
Existen grandes oportunidades para que las
organizaciones puedan penetrar en nuevos
mercados, llegar a ms y ms potenciales
compradores de sus productos, y ampliar sus
horizontes empresariales. La globalizacin
presenta una fuerte competencia, pero para
las empresas que se encuentren preparadas y
listas, esto no representar mayores
dificultades.
Las fronteras geogrficas ya no limitan los
negocios. Para alcanzar su mximo
potencial, muchas compaas deben
incursionar en los mercados internacionales
para aumentar las ventas de sus productos y
servicios. Esto representa muchos retos
para los administradores.
Si bien la nueva tecnologa de la
informacin hace que la comunicacin resulte
ms fcil que nunca antes, no siempre puede
suplir el contacto cara a cara. Garantizar que
los empleados en las localidades muy
distantes sigan sintindose parte del equipo de
la empresa puede ser sumamente difcil.
Muchos administradores piensan que aceptar
un puesto internacional tambin significa
ayudar a sus cnyuges e hijos a adaptarse al
nuevo ambiente. Adems, en algunas
compaas los administradores deben tratar
de traducir toda la filosofa de la compaa a
otro idioma y cultura.
MANEJO DEL
CAMBIO Y LA
INNOVACIN
QUE ES EL CAMBIO?
Cualquier alteracin del personal, la
estructura o la tecnologa.
Vivimos en un mundo de cambios
En los tiempos actuales, lo nico
estable es el cambio.
Van transformando y re-transformando
nuestro mundo interno y externo de
creencias y valores.
Los cambios, muy especialmente los que
ocurren en los sistemas sociales, afectan
a las personas y a las organizaciones,
transformando valores, necesidades,
roles, etc.
Vivimos en un mundo de cambios
El proceso de cambio abarca todas las
actividades dirigidas a ayudar a la organizacin
para que adopte exitosamente nuevas
actitudes, nuevas tecnologas y nuevas formas
de hacer negocios . La administracin efectiva
del cambio, permite la transformacin de la
estrategia, los procesos, la tecnologa y las
personas para reorientar la organizacin al
logro de sus objetivos , maximizar su
desempeo y asegurar el mejoramiento
continuo en un ambiente de negocios siempre
cambiante.
FUERZAS PARA EL
CAMBIO
Fuerzas Externas, crean la necesidad
del cambio provienen de:
- Mercado
- Las leyes y reglamentaciones.
- La tecnologa.
- Fluctuacin de mercados laborales
- Cambios econmicos
FUERZAS PARA EL
CAMBIO
Fuerzas Internas, tienen su origen en las

operaciones internas de la organizacin:
- La redefinicin de la estrategia
- La fuerza laboral
- Tecnologa (nuevos equipos)
- Actitud de los empleados
PUNTOS DE VISTA DEL PROCESO DE CAMBIO
-Metfora de las aguas tranquilas
Descongelar el status quo, cambiar a una
nueva situacin y volver a congelar
- Metfora de los rpidos en las aguas
turbulentas.
Ambientes inciertos y dinmicos
MANEJO DEL CAMBIO
Como agentes del cambio, los

gerentes deben estar motivados
a iniciar el cambio, estn
comprometidos a mejorar el
rendimiento de su organizacin,
deben identificar qu reas
organizacionales podran requerir
un cambio y poner el proceso de
cambio en accin
MANEJO DEL CAMBIO
La adaptacin de la empresa a la realidad

del cambio tiene que suceder a travs de
un proceso que vaya ocurriendo real y
efectivamente. El cambio no debe ser
autoritario ya que as es muy difcil de
lograr, debe ser flexible, con la
participacin de todo el personal a travs
de grupos pequeos pero consistentes,
para permitir que el proceso avance.
MANEJO DEL CAMBIO
Para realizar un proceso de

cambio exitoso es premisa
fundamental el
autoconvencimiento de los
directivos de la organizacin y
la concienciacin del personal
respecto a la necesidad del
cambio
Tipos de cambio
Qu puede cambiar un gerente?

- Estructura, modificacin de las
relaciones de autoridad, mecanismos de
coordinacin, empowerment, rediseo de
trabajos.
- Tecnologa, forma de desempear el
trabajo o mtodos y equipo que se utiliza.
- Personas, cambio de actitudes,
expectativas, percepciones y
comportamiento de los empleados.
Tres categorias de cambio.
Especializacin del tabajo,

departamentalizacin,
ESTRUCTURA cadena de mando,amplitud de
control,centralizacin,
formalizacin, rediseo de trabajo.
TECNOLOGIA Proceso, mtodos y equipo de trabajo.
Actitudes, expectativas, percepciones y

PERSONAS comportamientos.
LAS ETAPAS DEL PROCESO DE
CAMBIO.
La Primera es un perodo de
Cuestionamiento, de Retar
el Status, de Fijar Metas, y
de Disear.
LAS ETAPAS DEL PROCESO DE
CAMBIO
La segunda etapa es un perodo de

Cambio, de Aclarar, de Reforzar.
Aqu es donde hacemos el
verdadero trabajo pesado del
Cambio. Creamos estructuras,
desarrollamos nuevos sistemas y
comenzamos a fomentar nuevas
actitudes y formas de trabajar.
LAS ETAPAS DEL PROCESO
DE CAMBIO.
La tercera etapa es un perodo de

Consolidacin, de
Institucionalizacin y de
Evaluacin. Esta es la etapa donde
hacemos permanente el cambio. Nos
aseguramos que nuestra gente no
piensa que es otro Programa del
Mes", sino algo que va a perdurar en
la Organizacin.
EL PROCESO DE CAMBIO.
El proceso de cambio consiste

bsicamente en tres etapas.
Recoleccin de datos: determinacin de
la naturaleza y disponibilidad de los
datos necesarios y de los mtodo
utilizables para su recoleccin dentro de
la organizacin. Incluye tcnicas y
mtodos para describir el sistema
organizacional, las relaciones entre sus
elementos y las maneras de identificar
problemas y asuntos ms importantes.
Diagnstico organizacional: del

anlisis de datos tomados se pasa a
su interpretacin y diagnstico . Se
trata de identificar preocupaciones
problemas, sus consecuencias,
establecer prioridades y objetivos.
Accin de intervencin: se
selecciona cul es la intervencin
ms adecuada para solucionar un
problema particular organizacional.
Esta no es la fase final del proceso
de cambio, ya que este es continuo y
una etapa capaz de facilitar el
proceso sobre una base de
continuidad.
EL PUNTO DE PARTIDA PARA
EL CAMBIO
Hoy en da el cambio organizacional es la

piedra angular del mejoramiento continuo
de las organizaciones, los empleados
pueden asumir el rol de lderes dentro de
un proceso de cambio y crear una visin
compartida que movilice a la organizacin
y a su recurso humano en el proceso de
cambio.
EL CAMBIO
La misin de generar la capacidad de

cambio, parte de la autoeducacin
permanente, para aprender y
desaprender y para ayudar a los otros a
aprender. El aprendizaje es cambio y su
punto de partida es la educacin.
EL CAMBIO
El entorno cambia y las empresas se van
ajustando a nuevas reglas como la
integracin de esfuerzos, el beneficio
compartido, el trabajo en equipo, la
permanente disposicin a aprender y a
cambiar, las organizaciones por
procesos, el aplanamiento de las
estructuras organizacionales, la
disminucin de los niveles jerrquicos y
de puntos de control, la ruptura de
barreras, la necesidad de comunicacin,
la autogestin y el autodesarrollo como
pilares del cambio.
EL CAMBIO
El autodesarrollo permite que la
gente est en capacidad de construir
nuevos esquemas de aprendizaje.
La autogestin lleva a que cada
empleado est en capacidad de
planear, hacer y evaluar su propio
trabajo sin necesidad de tener que
estar esperando a que su superior le
diga las cosas que el mismo sabe
que se deben hacer por el bien de la
Empresa.
EL CAMBIO
La autogestin implica:
Trabajar en equipos que requieran poca
o ninguna supervisin.
Lograr que los empleados aporten
buenas ideas y sugerencias.
Convertir a la empresa en una
organizacin que aprende continuamente.
Hacer que los empleados se sientan
dueos de lo que hacen.
Lograr que la gerencia mantenga un
mayor control del negocio.
EL CAMBIO
Que cada uno de los empleados acte

como un empresario creativo y
automotivado.
Que la empresa sea un lugar de trabajo
agradable y que a su vez ofrezca a los
clientes excelentes productos y servicios
que aseguren su permanencia en el
mercado
EL CAMBIO
Se debe comenzar por querer el trabajo

que se realiza en la Empresa, borrar de la
mente todos los rencores, celos
profesionales y envidias que se manejan
en las organizaciones. Debemos pensar
que el trabajo es parte de la misin que
se tiene en la vida y que sta es la mejor
oportunidad de servir a los dems.
TRES IDEAS BSICAS
ACERCA DE LA GERENCIA
DEL CAMBIO
Primero: consiste en la capacidad
que debe tener la alta gerencia en
manejar los cambios, ya que stos
implican costos, riesgos,
ineficiencias temporales y
turbulencia en la organizacin.
Adicionalmente, pueden obligar a la
alta gerencia a invertir tiempo y
esfuerzos y obviar otros asuntos
claves para la empresa.
TRES IDEAS BSICAS
DEL CAMBIO
Segundo: una vez que se inicia el
cambio, este adquiere una dinmica
propia e independiente de quien lo
promueve o dirige, es decir, puede
suceder que en algunos de los casos
ms exitosos de cambio, los
resultados obtenidos sean iguales a
lo planificado inicialmente.
TRES IDEAS BSICAS
DEL CAMBIO
En algunos casos, lo planificado y lo
obtenido no coincide por completo.
Este fenmeno es motivado, entre
otras cosas, al hecho de que una vez
que se desencadena el proceso de
cambio, ocurren una serie de eventos,
acciones, reacciones, consecuencias y
efectos que difcilmente, pueden ser
anticipados y controlados por completo
por quienes gerencian el cambio.
TRES IDEAS BSICAS
DEL CAMBIO
Tercero: el cambio en una empresa es
un proceso lento, costoso, confuso y
conflictivo, que normalmente ocurre a
travs de ciertas etapas ms o menos
comunes.
Por lo tanto, no slo es importante
disear y planificar el estado futuro
deseado, sino analizar profundamente el
estado de transicin necesario para que
la organizacin se mueva hacia el
objetivo deseado
TRES IDEAS BSICAS
DEL CAMBIO
El cambio requiere de un alto nivel de
compromiso, inversin y dedicacin al
logro de la nueva situacin; si no se
cuenta con la participacin activa y el
apoyo de quienes tienen el poder de toma
de decisin en la empresa, es muy
probable que el cambio no sea exitoso o
quede inconcluso, lo que puede ser
perjudicial para la organizacin.
TRES IDEAS BSICAS
DEL CAMBIO
Los cambios son producto del
crecimiento de las organizaciones,
en cuanto a los planes que
desarrollan, por la diversificacin de
sus acciones, especializacin de sus
actividades, el liderazgo de sus
direcciones y por las caractersticas
del mercado donde actan y
compiten.
MANEJO DE LA
RESISTENCIA AL CAMBIO
MANEJO DE LA RESISTENCIA
AL CAMBIO
Por qu las personas se resisten al

cambio.
- Incertidumbre
- Hbito
- Preocupacin
- Por prdidas personales y la creencia
de que el cambio no beneficia a la
organizacin.
REACCIN DE LA ORGANIZACIN
ANTE LA INCORPORACIN DE EL
CAMBIO
Los efectos del cambio no son

automticos, ni necesariamente
equivalentes a lo esperado, opera a
travs del cambio en las personas; ellas
son las que controlan sus resultados. Los
sentimientos y valoraciones de los
implicados, respecto al cambio, deciden
en gran medida su reaccin.
CAMBIO
Las organizaciones deben convertirse en

espacios para la comunicacin y la
reflexin, adems, considerar el cambio
de cultura como proceso continuo de
aprendizaje enmarcando al hombre como
el centro del desarrollo de una
organizacin.
CAMBIO
Ningn cambio puede ser exitoso,

sin una planificacin previa, es
posible que la influencia del
liderazgo, tenga sus lmites,
particularmente en las grandes
empresas, donde la alta gerencia se
encuentra muy alejada de las
funciones de la gerencia a nivel
operativo.
GLOBALIZACIN DENTRO DE
LOS PROCESOS DE CAMBIO
La globalizacin es considerada como un

proceso de cambio para aminorar los
costos y desarrollar productos, generando
mayor competitividad en los mercados
extranjeros e internos. La globalizacin
requiere un cambio dramtico en el
enfoque nacional de empleo, desarrollo y
principio de gerencia.
EL PAPEL DEL GERENTE COMO
LDER DEL PROCESO DE CAMBIO
ORGANIZACIONAL
Ante un proceso de cambio

organizacional o de reconversin de
actitudes, el papel del gerente debe
ser el de liderar el cambio mismo,
convirtindose en un visionario, un
estratega y un excelente
comunicador e inspirador de todos
aquellos aspectos que involucren a
la organizacin.
Habilidades y
Funciones
Gerenciales
Habilidades y
Funciones Gerenciales
Habilidad Funcin
Habilidad Planeacin Organizacin Direccin Control

1 Adquisicin de poder X X
2 Saber escuchar X X
3 Elaboracin de presupuestos X X
4 Cmo elegir un estilo de X
liderazgo eficaz
5 Preparacin X
6 Formacin de equipos eficaces X X
7 Delegacin (empowerment) X X
8 Diseo de puestos motivadores X X
9 Cultivo de la confianza X
10 Disciplina X X
11 Entrevistas X X
12 Manejo de Conflictos X X
13 Manejo de resistencia al X X X
cambio
14 Tutelaje X
15 Negociacin X
16 Cmo dar retroalimentacin X
17 Interpretacin de la cultura de X X
la organizacin
18 Reconocimiento del entorno X X
19 Fijacin de metas X X
20 Solucin creativa de problemas X X X X
21 Valoracin de la diversidad X X X X
1.- Adquisicin de poder
Los gerentes para desempear bien su

trabajo necesitan saber cmo adquirir y
ejercer el poder (capacidad del lder de
influir en las actividades y decisiones
laborales). El poder para los lideres tiene de
cinco fuentes: legtimo, coercitivo, de
remuneracin, experto y referente
1.- Centr sus argumentos en el contexto de

las metas de la organizacin.
Las discusiones deben enmarcarse en los beneficios de la organizacin.
2.- Cree la imagen correcta. Conoce la cultura de la
organizacin ya sabe lo que quiere del ambiente interno y externo.
3.- Gane el control de los recursos de la
organizacin. Controlar los recursos que son importantes y escasos, el
conocimiento y la experiencia son fuentes de control.
4.- Hgase parecer indispensable.-No tiene que ser
realmente indispensable.
5.- Sea visible. Cultive aliados que hablen bien de sus logros,
que la organizacin sepa lo que hace.
6.- Cultive aliados poderosos. Es bueno tener cerca
gente poderosa, contactos que puedan influir en niveles superiores.
7.- Evite a los miembros manchados. Integrantes
marginales.
8.- Apoye a su jefe.-No estorbe a su jefe ni hable mal de l.
2.- Saber escuchar
Prestar atencin, interpretar y recordar.

Saber escuchar es difcil y requiere
meterse dentro de la cabeza de quien
habla para entender su mensaje desde su
punto de vista.
2.- Saber escuchar
1.- Mire a los ojos a su interlocutor.
2.- Afirme con la cabeza y manifieste las
expresiones faciales convenientes.
3.- Evite gestos o acciones que
distraigan.
4.- Pregunte.
5.- Parafrasee.
6.- No interrumpa a su interlocutor.
7.- No hable en exceso.
8.- Haga transiciones suaves entre los
papeles de hablante y escucha.
3.- Elaboracin de
presupuestos
Los gerentes no cuentan con recursos

ilimitados, trabajan con un presupuesto
que les informa las actividades
importantes y cuntos recursos deben
asignarse a cada una.
3.- Elaboracin de
presupuestos
1.- Determine las actividades a emprender
en el siguiente perodo. Las actividades de la empresa
son resultado de las metas fijadas.
2.- Decida que recursos sern necesarios
para cumplir con las actividades laborales.
Monetarios, tiempo, espacio, materiales, recursos humanos, etc.
3.- Rena la informacin sobre los costos.
Estimados precisos de los recursos necesarios.
4.- Cuando sepa con qu recursos cuenta,
asgnelos conforme se requiera para
cumplir las actividades de trabajo. Recursos
disponibles en el perodo, mensual trimestral, anual.
4.- Cmo elegir un
estilo liderazgo eficaz.
Los lideres eficaces son diestros para

dirigir a los grupos por sus etapas de
desarrollo. No hay estilo de liderazgo que
siempre sea eficaz. Se debe tomar en
cuenta los factores situacionales, como
las caractersticas de los seguidores al
elegir un estilo de liderazgo.
4.- Cmo elegir un
estilo liderazgo eficaz
1.- Determine la etapa en que se encuentra

su equipo o grupo.- (De formacin, conflictiva, normativa y
de desempeo).
2.- Equipo en etapa de formacin, el lder
debe mostrar ciertas conductas.- Ejemplifique con
su comportamiento lo que espera de los miembros, aclare las metas,
procedimientos y expectativas del equipo.
3.- Equipo en etapa conflictiva.- El lder debe
detectar las causas de las dificultades y ser mediador, fomentar una
filosofa de ganancia mutua, reafirmar la visin de grupo, sus valores y
metas, alentar a la discusin abierta, fortalecer el compromiso del equipo y
reconocer a los miembros tanto en lo individua como en los esfuerzos
colectivos.
4.- Cmo elegir un
estilo liderazgo eficaz
4.- Equipo en etapa normativa, el lder debe aclarar

las metas y expectativas del grupo, dar retroalimentacin sobre el
desempeo de los individuos y del equipo, hallar los medios para hacer
pblica la visin de equipo.
5.- Equipo en etapa de desempeo, ofrecer
retroalimentacin constante del desempeo, fomentar la innovacin,
celebrar los logros, apoyar constantemente al equipo.
6.- Vigile al grupo atento a cambios de

comportamiento y ajuste su estilo de
liderazgo. El grupo no es esttico, puede tener altas y bajas.
5.- Preparacin
Los buenos gerentes, son facilitadores.

Como capacitadores o entrenadores
deportivos, se espera que instruyan,
guen, aconsejen y alienten a los
empleados a mejorar su desempeo.
5.- Preparacin
1.- Analizar las maneras de mejorar las

habilidades y desempeo de los empleados.
Observar el comportamiento diarios de los empleados.Muestre inters
genuino en el individuo, no solo en el empleado. Respete su
individualidad. Escchelo.
2.- Establezca un ambiente de apoyo. Cree un

ambiente favorable abierto y libre de ideas, ofrezca ayuda, gue y
aconseje cuando se le pide, aliente a sus empleados, sea positivo y
amistoso, no amenace, encuadre los errores como oportunidades de
aprender. Exprese a sus empleados que valor sus aportaciones a las
metas de la unidad. Convalide sus esfuerzos cuando tengan xito. Seale
lo que falta cuando fallen. Nunca los culpe de los malos resultados.
5.- Preparacin
3.- Influya en los empleados para que

cambien el comportamiento. Aliente las mejoras
constantes, reconozca y premie las pequeas mejoras. Adopte un estilo
de colaboracin en el que los empleados participen en la identificacin y la
eleccin de las ideas de mejora. Divida las tareas difciles en partes
simples. Si quiere franqueza, dedicacin, compromiso y responsabilidad,
debe mostrar usted esas cualidades .

6.- Formacin de
equipos eficaces.
Lo que distingue a un equipo de un grupo
es que los miembros estn
comprometidos con un objetivo
comn, tiene metas especificas de
desempeo y se asignan unos a otros
la responsabilidad de los resultados.
Los gerentes y los lderes tienen un
efecto significativo en la eficacia de los
equipos.
6.- Formacin de
equipos eficaces.
1.- Fije un objetivo comn.- Este objetivo es su visin,
que es ms amplia que cualquier meta en particular, marca una direccin,
impulsa y compromete a los integrantes .

2.- Evale los puntos fuertes y dbiles del
equipo.- Los integrantes tiene sus lados criticos, conocerlos sirve para
que el lder aproveche las fuerzas y compense las debilidades.
3.- Fije las metas especificas para los
individuos.- Esto hace que los integrantes de equipo incrementen su
desempeo, adems las metas especificas facilitan la comunicacin y
concentran la atencin en los resultados.
6.- Formacin de
equipos eficaces.
4.- Acuerde un mtodo para conseguir las
metas. Definir y ponerse de acuerdo sobre el mtodo une al grupo en
torno de los medios para alcanzar los fines.
5.- Estimule la aceptacin y la responsabilidad
por desempeo de individuos y de todo el
equipo.- Los equipos de xito hacen responsables a sus integrantes, en
lo individual y en lo colectivo, por la consecucin de las metas.Los integrantes
saben que son responsables en lo individual y que son responsables en
conjunto.
6.- Fomente la confianza entre los miembros.-

Cuando hay confianza, los integrantes creen en la integridad, el carcter y la
capacidad de los dems. Cuando no hay confianza, los miembros son
incapaces de apoyarse unos en otros.
6.- Formacin de
equipos eficaces.
7.- Cuide la combinacin apropiada de
destrezas y personalidades de los
integrantes.- Los miembros llegan al equipo con diversas
habilidades y personalidades. Para que los equipos trabajen bien,
necesitan tres destrezas; gente con capacidad tcnica, personas con
aptitudes de resolver problemas y tomar decisiones, e, integrantes con
buenas capacidades para el trato entre personas.
8.- De la capacidad y los recursos que
hagan falta.- Los lderes tienen que verificar que sus equipos
cuenten con la capacitacin y los recursos que necesitan para cumplir sus
metas.
9.- Abra oportunidades para alcanzar
pequeos logros. Formar un equipo eficaz toma tiempo.
7.- Delegacin
(empowerment)
Los gerentes hacen las cosas a travs de

las personas.. Faculta a los empleados
para que tomen decisiones. En la
delegacin, los empleados toman las
decisiones por su cuenta.
7.- Delegacin
(empowerment)
1.- Aclare la tarea.- Identificar a la persona mas capaz
para realizar la tarea, determinar si tiene el tiempo y la motivacin para
hacerla. Se le debe informar sobre lo que delega, los resultados que se
espera y las expectativas de tiempo y desempeo.
2.- Especifique el margen de
discrecin del empleado. Toda situacin de
delegacin tiene restricciones, no se delega una autoridad ilimitada, sino
aquella para realizar ciertas actividades.
3.- Deje participar al empleado.- Una de las

mejores maneras de decidir cuanta autoridad se requiere para cumplir con
una tarea es dejar que el empleado que ser responsable de ella participe
en la decisin.
7.- Delegacin
(empowerment)
4.- Informe a los dems que ha

delegado.- El gerente y el empleado deben saber
especficamente qu se ha delegado y cunta autoridad se ha conferido, y
tambin deben saberlo todos los que puedan ser afectados por las
decisiones y los actos de los empleados.
5.- Abra canales de retroalimentacin.-

El establecimiento de controles para verificar el desempeo de los
trabajadores aumenta la probabilidad de que se detecten problemas
importantes. Es posible completar los controles con revisiones peridicas.

8.- Diseo de puestos
Motivadores
Como gerente es posible que tenga que

disear puestos. El modelo de las
caractersticas del puesto que define
cinco dimensiones bsicas ( variedad de
la destreza, identidad de la tarea,
importancia de la tarea, autonoma y
retroalimentacin.
8.- Diseo de puestos
Motivadores
1.- Combine tareas. Como gerente debe reunir las tareas

especializadas y divididas para formar un nuevo mdulo de trabajo.
2.- Cree unidades de trabajo naturales.-
Debe preparar las tareas de trabajo de manera que sean identificables. En
esta etapa aumenta la propiedad del trabajo y se alienta a los empleados
para que consideren que su trabajo es importante, en lugar de irrelevante
y aburrido.
3.- Establezca las relaciones con los
clientes.- El cliente es el usuario del producto o servicio que es la
base del trabajo del empleado. Siempre que sea posible, debe establecer
relaciones directas entre sus trabajadores y sus clientes .
9.- Cultivo de la confianza
La confianza cumple una funcin

importante en las relaciones del
gerente con sus empleados y
deben fomentarla en su grupo de
trabajo.
9.- Cultivo de la
confianza
1.- Practicar la franqueza.- Ser franco lleva a la

confianza. Mantenga informada a la gente, aclare los criterios que sigue
para tomar decisiones, explique la razn de sus decisiones, sea directo y
honesto con los problemas.
2.- Sea justo.- Antes de tomar decisiones o emprender
acciones, considere si los dems las perciben objetivas y justas. Sea
objetivo e imparcial en las evaluaciones de desempeo. Preste atencin a
la impresin de justicia cuando distribuya las recompensas.
9.- Cultivo de la
confianza
3.- Hable de sus sentimientos. Los gerentes

que nicamente comunican los datos se consideran fros, distantes e
insensibles. Si comparte sus sentimientos los dems vern en usted un
ser humano de verdad.
4.- Diga la verdad. Ser confiable significa ser creble,

debe proyectar la imagen de ser una persona que dice la verdad. Los
empleados toleran mas que se le transmita una negativa de los jefes que
enterarse de que su gerente les dijo mentiras.
9.- Cultivo de la
confianza
5.- Sea congruente.- La desconfianza viene de no saber que
esperar.
6.- Cumpla sus promesas.- La confianza requiere

que sea cumplido, tiene que garantizar el cumplimiento de su palabra,
debe sostener promesas.
7.- Guarde las confidencias.- Uno confa en
quienes considera discretos y confiables.
8.- Demuestre competencia.- Fomente la
admiracin y el respeto de los dems demostrando una competencia
tcnica y profesional.
10.- Disciplina.
Si el empleado ignora las normas y reglas

de la organizacin, el gerente tiene que
recurrir a la disciplina. La disciplina
comprende las acciones que toma un
gerente para imponer las normas y reglas
de la organizacin. Los problemas mas
comunes de disciplina son: asistencia,
comportamiento laboral y deshonestidad
10.- Disciplina.
1.- Responda inmediatamente.- Lo mejor es

comenzar el proceso de la disciplina en cuanto observe una infraccin.
2.- Haga una advertencia. Tiene la obligacin de
advertir al empleado antes de iniciar una accin disciplinaria
3.- Seale especficamente el
problema.- Diga la fecha, hora y lugar, quienes participaron del
comportamiento problemtico .
4.- Deje que el empleado explique su
postura.- El juicio justo exige que el empleado tenga la
oportunidad de explicar su postura.
10.- Disciplina.
5.- La discusin debe ser impersonal.-

Asegrese de dirigir el castigo a lo que hizo el empleado, no a lo
personal.
6.- Sea congruente.- El tratamiento justo a los
empleados exige que las acciones disciplinarias sean congruentes.
7.- Tome las medidas de gravedad
progresiva.- Cuando los problemas se repiten los castigos
deben ser gradualmente mas severos.
8.- Llegue a un acuerdo sobre los
cambios.- La disciplina debe incluir gua y direccin para corregir
el comportamiento problemtico .
11.- Entrevistas
La entrevista es una parte casi

universal de la seleccin de
empleados. Las entrevistas son
herramientas vlidas y confiables
de seleccin.
11.- Entrevistas
1.- Revise la descripcin y la
especificacin del puesto. Antes de la entrevista
repase la informacin pertinente .
2.- Prepare un cuestionario con las
preguntas que quiere formular al
solicitante.
3.- Antes de reunirse con un
candidato, revise su solicitud de
empleo y su curriculum. Con esta revisin se
formar un cuadro completo del candidato en cuanto a lo que se
desprende del curriculum o la solicitud y de lo que requiere el puesto.
11.- Entrevistas
4.- Para iniciar la entrevista, ponga

cmodo al candidato y dle una a
conocer brevemente los temas que
abordarn. Las entrevistas son tensas para los candidatos, al
darle una panormica de los temas que tratarn, le proporciona un
esquema, de manera que pueda enmarcar lo que dice en respuesta a sus
preguntas.
5.- Haga sus preguntas y escuche
atentamente las respuestas del
candidato.- Elija varias preguntas complementarias que surjan
naturalmente de las respuesta dadas.
11.- Entrevistas
6.- Al concluir la entrevista diga al

solicitante lo que ocurrir a
continuacin.- Los solicitantes se sienten inquietos de su
decisin de contratacin, sea directo con ellos en cuanto a otros
candidatos y los pasos que faltan en el proceso e contratacin. Dgale que
le notificar el resultado.
7.- Escriba la evaluacin del candidato
con la entrevista fresca en su
memoria.- No espere hasta el final del da, la memoria es
traicionera.
12.- Manejo de conflictos.
Los conflictos son hechos naturales

del trato entre las personas en las
organizaciones. Los conflictos
surgen porque los integrantes de las
organizaciones tienen sus metas
propias y los recursos son escasos.
12.- Manejo de
conflictos.
1.- Determine la ndole del conflicto.-
Lo primero es determinar el origen del conflicto.
2.- Decida si hay que ocuparse de este
conflicto.- Evite los conflictos triviales y enfquese en los que
necesitan atencin .
3.- Evale a las personas involucradas
en el conflicto.- Es indispensable que se identifique a las
partes del conflicto y que las conozca. Es probable que maneje bien un
conflicto si consigue ver la situacin desde el punto de vista de las dos
partes.
12.- Manejo de
conflictos
4.- Conozca sus opciones para
manejar el conflicto.- Los gerentes tiene cinco
mtodos para manejar los conflictos: evitacin, aceptacin, fuerza,
concesiones y colaboracin.
5.- No descuide los aspectos
emocionales del conflicto.- Durante los conflictos
se exacerban los sentimientos (iras, miedos, resentimientos, etc) Trate a
los dems con respeto, sea consciente de sus propias emociones y
contrlelas, despus escuche sus puntos de vista.
6.- Elija la mejor opcin.- Determinar el estilo para
manejar el conflicto.
13.- Manejo de la
resistencia al cambio.
Los gerentes cumplen una funcin

importante en los cambios, son agentes
del cambio.
1.- Evale el ambiente para un cambio.-
Un factor importante es la preparacin, un cambio consiste en plantearse
varias preguntas, cuantas ms respuestas afirmativas tengamos, hay ms
probabilidad de que los esfuerzos para el cambio engan xito.
13.- Manejo de la
resistencia al cambio
2.- Escoja un mtodo apropiado para

manejar la resistencia al cambio. Se han
propuesto seis tcticas para enfrentar la resistencia al cambio: Educacin
y Comunicacin, participacin, apoyo, manipulacin y coercin.
3.- Durante la poca del cambio y al
concluir hable co los empleados sobre
el apoyo que puede brindarles. Sus
empleados deben saber que esta para apoyarlos.
14.- Tutelaje.
Un mentor es un integrante de la
organizacin, con experiencia y en una
posicin superior, que patrocina o apoya
a otro empleado de nivel inferior en la
organizacin. Un mentor ensea, gua y
alienta.
14.- Tutelaje
1.- Comunquese honesta y

francamente.- Para que aprenda y saque provecho de sus
experiencias y conocimientos .
2.- Aliente a la comunicacin franca y
honesta. Debe saber en su calidad de mentor lo que su discpulo
espera ganar de esta relacin .
3.- Trate la relacin como una
oportunidad de aprendizaje.- No diga que sabe todas las
respuestas y que posee todos los conocimientos, pero comparta lo que ha aprendido como resultado de su
experiencia.
14.- Tutelaje
4.- Tmese el tiempo para conocer a

su gente.- Como mentor debe estar dispuesto a dedicar tiempo
a conocer y enterarse de los intereses de sus empleados.
5.- Recuerde a su discpulo que no hay
sustitutos para el buen desempeo
laboral.- En cualquier trabajo el buen desempeo es
absolutamente esencial para el xito.
6.- Sepa cuando es la hora es
separarse.- Los buenos mentores saben cuando lleg el
momento de dejar que su discpulo marche por su cuenta.
15.- Negociacin.
Negociar es otra destreza de trato

personal que todos los gerentes
ejercitan. La negociacin es el
proceso en el que dos o mas partes
que tienen preferencias distintas
deben tomar decisiones conjuntas y
llegar a un acuerdo.
15.- Negociacin
1.- Investigue a la persona con la que

va a negociar.- Adquiera toda la informacin que pueda.
2.- Comience con una introduccin
positiva.
3.- Aborde problemas, no
personalidades. Concntrese en los temas de las
negociaciones, no en las caractersticas personales de su contraparte.
Cuando las negociaciones se ponen difciles, evite la tendencia a los
ataques personales. Recuerde que esta en desacuerdo con las ideas o la
posicin de la otra persona, no con ella como tal.
15.- Negociacin
4.- No presente mucha atencin a las

ofertas iniciales.
5.- Destaque las soluciones que
aprovechen a todos.- Si las condiciones se prestan,
busque una solucin integradora.
6.- Fomente un ambiente de franqueza
y confianza.- Los negociadores diestros saben escuchar,
hacen mas preguntas, enfocan sus argumentos ms directamente, estn
menos a la defensiva y han aprendido a evitar palabras o frases que irriten
a la persona con la que negocian.
16.- Cmo dar
retroalimentacin.-
1.- Enfquese en conductas
especificas.- La retroalimentacin no debe ser general sino
especfica.
2.- La retroalimentacin debe ser
impersonal.- Centre la retroalimentacin en los
comportamientos laborales y nunca critique a nadie en lo personal por una
accin inapropiada.
3.- Oriente la retroalimentacin a las
metas.
16.- Cmo dar
retroalimentacin.-
4.- D oportunamente la
retroalimentacin.- Esta tiene sentido para el empleado
si no pasa mucho tiempo entre el comportamiento y la retroalimentacin.
5.- Verifique que lo hayan entendido.-
Asegrese de que su retroalimentacin es concisa y completa, de manera
que su empleado entiende claramente todo su mensaje.
6.- Dirija la retroalimentacin negativa a una
conducta que el subordinado pueda
controlar. No tiene valor recordarle a una persona un
inconveniente sobre el que no tiene ningn control.
17.- Interpretacin de la
cultura de la organizacin.
La capacidad de leer la cultura de

una organizacin puede ser una
habilidad muy valiosa.
1.- Observe el entorno.- Preste atencin a letreros,
carteles, ilustraciones, largo de cabello, muebles, disposicin del lugar

17.- Interpretacin de la
cultura de la organizacin
2.- Tome nota de las personas con las

que se encuentra.
3.- Formule preguntas a las personas
con las que trate.- La informacin mas valiosa y confiable
surge de hacer las mismas preguntas a mucha gente.
18.- Reconocimiento
del entorno.
Anticipar e interpretar los cambios

que se suceden en el entorno es una
destreza importante para los
gerentes (de todos los niveles), esta
informacin sirve para tomar
decisiones y emprender acciones.
18.- Reconocimiento
del entorno
1.- Decida qu informacin ambiental

es importante para su trabajo.- Debe conocer
las necesidades y deseos de los clientes o qu hace la competencia.
2.- Lea y vigile constantemente la
informacin pertinente.- Lo que se requiere es leer
aquellas fuentes que sean convenientes y proporcionen informacin
importante.
3.- Incorpore la informacin del
reconocimiento del entorno en sus
decisiones y acciones.- Si no aprovecha la
informacin que obtiene, la esta desperdiciando.
18.- Reconocimiento
del entorno
4.- Revise peridicamente sus
actividades de reconocimiento del
entorno.- Si resulta que ha pasado demasiado tiempo reuniendo
informacin intil o si no aprovecha la informacin pertinente que tiene,
debe hacer algunos ajustes .
5.- Aliente a sus subordinados a estar
alerta a la informacin importante.- Sus
empleados tambin pueden ser sus "ojos y odos". Reclqueles la
importancia de reunir y compartir informacin de su unidad de trabajo .
19.- Fijacin de metas.
Los empleados deber saber

claramente que es lo que tratan de
conseguir. Los gerentes tienen la
responsabilidad que esto se haga,
ayudando a los empleados a fijar las
metas de trabajo..
1.- Identifique las principales tareas del

puesto.- La fijacin de metas comienza por definir. La mejor
fuente de informacin es la descripcin del puesto del empleado.
2.- Fije metas especficas y
estimulantes para cada tarea.- Seale el
desempeo esperado de cada empleado. Especifique la meta por la que
trabaja.
3.- Especifique los plazos de cada
meta.- Determinar los plazos de cada meta reduce la ambigedad.
4.- Deje que el empleado participe.-

Cuando los empleados participan en la fijacin de las metas, es ms
probable que las acepten .
5.- Determine las prioridades de las
metas.- Si fija ms de una meta, es importante que las jerarquice.
6.- Califique las metas por dificultad e
importancia.- La fijacin de metas no debe incitar a las
personas a escoger las fciles, por el contrario, califique las metas por su
dificultad e importancia.
7.- Incorpore mecanismos de

retroalimentacin para evaluar el
progreso hacia las metas. Con la
retroalimentacin, los empleados saben si su esfuerzo basta para alcanzar
la meta.
8.- Vincule las recompensas a la
consecucin de las metas.- Es natural que los
empleados se pregunten que beneficios sacarn.
20.- Solucin creativa
de problemas.
En el medio de las empresas
globales, donde los cambios son
rpidos y agresivos, las
organizaciones necesitan
imperiosamente gente creativa. El
carcter nico y la variedad de los
problemas les exigen a los gerentes
que sean creativos al resolver las
dificultades.
de problemas
1.- Considrese una persona creativa.-
Creer en su capacidad de ser creativo es el primer paso para ser ms
creativo.
2.- Atienda a su intuicin.- Todos tenemos una
mente subconsciente que funciona bien. A veces las respuestas llegan
cuando menos lo espera .
3.- Slgase de zona cmoda.- Todos tenemos
una zona cmoda de certidumbre. Pero la creatividad y lo conocido no
combinan.
4.- Determine lo que quiere hacer.-
Dedique tiempo a entender el problema antes de tratar de resolverlo,
empaparse con los hechos y definir cuales son los mas importantes.
de problemas
5.- Busque mtodos para abordar el
problema.- Destine tiempo a enfocarse en el problema, trace un
plan para atacarlo, fije metas secundarias, ejercite su imaginacin.
6.- Busque manera de hacer mejor las
cosas.- Esta actividad consiste en tratar deliberadamente de ser
original.
7.- Encuentre varias respuestas
correctas.- Ser creativo significa seguir buscando soluciones
aun si piensa que ya resolvi el problema.
de problemas
8.- Crea en que dar una solucin

realizable.-As como cree en usted, crea tambin en sus ideas.
9.- Haga una lluvia de ideas con otras
personas.- La creatividad no es una actividad aislada.
Intercambiar ideas con los dems crea un efecto sinrgico.
10.- Convierta en accin las ideas
creativas.- Concebir ideas creativas es solo parte del proceso, ya
que se produjeron las ideas, hay que materializarlas
21.- Valoracin de la
diversidad.
Que es una fuerza laboral diversificada?
.Es una ms heterognea en cuanto a
sexo, raza, origen tnico, edad y otras
caractersticas que manifiesten
diferencias. La capacidad de valorar la
diversidad y ayudar a los trabajadores
diferentes a desenvolver todo su
potencial es una habilidad cada vez mas
necesaria para los gerentes.
diversidad.
La creciente diversidad de los
trabajadores en todo el mundo significa
que los gerentes tienen que reconocer
que no todos los empleados quieren lo
mismo, que no actan de la misma
manera y que no pueden ser manejados
de la misma forma.
diversidad.
Los problemas de diversidad que enfrenta
el gerente son muchos: la comunicacin
con empleados que no conocen el
idioma, crear programas de desarrollo
profesional adecuados para las
capacidades, necesidades y valores de
un grupo, aprender qu recompensa
valoran grupos distintos.
diversidad.
1.- Acepte completamente la

diversidad.- Saber valorar la diversidad comienza cuando cada
individuo acepta el principio del multiculturalismo, aceptar y valorar la
diversidad es importante porque es lo correcto .
2.- Reclute entre grupos amplios.-
Cuando tenga vacantes, trate de tener un archivo de solicitantes variado.
3.- Elija equitativamente.- Verifique que el
proceso de seleccin no discrimina.
diversidad
4.- Ofrezca orientacin y capacitacin
para minoras.- Hacer la transicin del exterior al
interior es particularmente es particularmente difcil para los
empleados de la minora.
5.- Sensibilice a los dems.- Como gerente tiene
que alentar a sus empleados para que acepten y valoren las diferencias.
6.- Sea flexible.- Parte de valorar la diversidad consiste en
reconocer que los grupos tienen necesidades. Sea flexible para responder
a las solicitudes de los empleados.
diversidad
7.- Motive individualmente.- Motivar a los

empleados es una habilidad importante de los gerentes. Motivar una
fuerza laboral heterognea plantea sus propios retos, los gerentes deben
sintonizarse mejor con los antecedentes culturales y valores de los
empleados.
8.- Refuerce la diferencia de los
empleados.- Aliente a los empleados para que sostengan y
valores puntos de vista diferentes.

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ADMINISTRACION Y

Ing. Mayra Bentez R. MBA

La eficiencia consiste en obtener los

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Los administradores se esfuerzan por:

Todas las reas de las Organizaciones

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Las condiciones que imperan en esta

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En un mercado global, donde los cambios

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Planear Dirigir La misin y los La eficacia y eficiencia de la

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Las funciones de los administradores se

Vigilar Recopila la informacin relevante Averigua las restricciones legales

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fronteras, es conveniente que los

Generar retroalimentacin positiva con los

Estas habilidades permiten que los

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Organizacin tradicional Nueva organizacin

-Adam Smith 1776. La riqueza de las

Antecedentes Administracin Teorias generales Mdulo Comportamiento Enfoque Enfoque de las

Primeros ejemplos Primeros

Frederick W.Taylor. (la mejor manera)

1.- Divisin el trabajo. La especializacin aumenta

6.- Subordinacin de los intereses de los

Los puestos son

Divisin del trabajo

Este mtodo consiste en aplicar herramientas

Los gerentes obtienen resultados trabajando con

Mary Parker Follett

- Fue de las primeras personas en darse cuenta

Sistema, es un conjunto de partes relacionadas

Insumos Transformacin Resultados

Las organizaciones estn compuestas de factores

Las decisiones y acciones que se tomen en un

Un enfoque que plantea que como las

Este mtodo es de sentido comn, las

Es el proceso de definir metas y objetivos

Entre las ventajas mas relevantes de la

Sin planes, los administradores no pueden

Los planes empiezan por anticipar los

Planear es decir qu se debe hacer

La buena planeacin requiere de mucha

Son algunas actividades de planeacin:

Existen cuatro formas bsicas de

Tipo de Plazo Nivel Cobertura Propsito y Alcance Exactitud/pronstico

La planeacin de estrategias consiste en

Los administradores de alto nivel hacen

En todas las compaas, los planes y

Es importante mencionar que existen

Este primer paso del proceso de la

Luego de definir la misin de la

Michael Porter dice: "Todo planeamiento

Su objetivo consiste en identificar las

La administracin estratgica de las

Los factores internos se pueden