IV Seminrio Internacional

Maturidade em Gerenciamento de Projetos

Como Medir o Nvel de Maturidade

em GP de uma Empresa

Palestrante: Leon Herszon F.,MSc, PMP

Leon Herszon F., MSc, PMP

9 Diretor Executivo do IIL Brasil.

9 Mestre em Sistemas de Gesto pela UFF, Engenheiro
Civil com curso de especializao em TI (Londres).
9 Professor de cursos de ps-graduao em GP, como
FGV e UFF, com mais de 18 anos de experincia na
rea de ensino.
9 12 anos na Shell Brasil, atuando nas reas de
Engenharia, Segurana Industrial e Meio-Ambiente,
Tecnologia da Informao e Procurement, tendo
conduzido diversos projetos.
9 Membro do PMI e certificado como Project
Management Professional (PMP).
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Agenda

Por que medir?

Critrios para escolha do modelo mais adequado
Modelos de Maturidade
KPMMM - O modelo de Maturidade Kerzner
Conduzindo a avaliao
Tratando as resistncias
E no Brasil?

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Agenda

Por que medir?

Critrios para escolha do modelo mais adequado
Modelos de Maturidade
KPMMM - O modelo de Maturidade Kerzner
Conduzindo a avaliao
Tratando as resistncias
E no Brasil?

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Maturidade e Excelncia
Maturidade e
excelncia em
gerenciamento de
projetos no pode ser
atingida rapidamente
sem um planejamento
estratgico para o
gerenciamento dos
projetos.

- Dr. Harold Kerzner

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Por que medir?

Descobrir oportunidades para melhoria no

gerenciamento de projetos
Verificar que mudanas so necessrias
Identificar foras e fraquezas
Desenvolver um plano de treinamento
apropriado para preencher os gaps
identificados
Os resultados do levantamento estabelecem
a base para o Planejamento Estratgico em
Gerenciamento de Projetos da empresa
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Agenda

Por que medir?

Critrios para escolha do modelo mais adequado
Modelos de Maturidade
KPMMM - O modelo de Maturidade Kerzner
Conduzindo a avaliao
Tratando as resistncias
E no Brasil?

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Critrios para escolha do Modelo

compatvel com sua metodologia de GP?

Fala sua lngua?
Funcionar em sua cultura? Internacionalmente?
O modelo foi validado pela indstria?
Quo fcil de administrar?
O modelo flexvel e customizvel?
Pode medir as habilidades profissionais de sua
organizao?
Quanto custa?

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Agenda

Por que medir?

Critrios para escolha do modelo mais adequado
Modelos de Maturidade
KPMMM - O modelo de Maturidade Kerzner
Conduzindo a avaliao
Tratando as resistncias
E no Brasil?

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Modelos de Maturidade (Nveis)
1 2 3 4 5
Kerzners Commom Common Singular Benchmarki Continuos
PMMM Language Processes Methodology ng Improvemen
t
SEIs CMMI Initial Managed Defined Quantitativel Optimizing
Soft Engin y Managed
Instit
Center for Initial Structure Organizational Managed Optimizing
Business Process Process and Standards and
Practices Standards Institutionalize
PM
Berkley Ad Hoc Planned Managed at Managed at Learning
Model Project Level Corporate
Level
ESIs Ad Hoc Consistent Integrated Comprehens Optimizing
Project ive
Framework

OPM3 (PMI) Organizational PMMM Fonte: PM Network Sep2002

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Modelos de Maturidade (Funcionalidades)
Baseado na Web
Questes genricas e podem ser aplicadas a mltiplas empresas
Kerzners PMMM Filtro padronizado dos resultados
Funcionalidade de viso executiva
Fornece um Plano de Ao detalhado
Oferece 2 representaes para melhorias contnuas e pontuais
Fornece melhores prticas que endeream produtividade,
SEIs CMMI performance, custos e satisfao dos stakeholders
Foca nos problemas de sistemas de SW
Facilita um processo de melhoria abrangente na empresa
Fcil entendimento
Fornece um modelo para medir a maturidade em GP da organizao
Center for Business
Oferece passos para atingir nneis maiores de maturidade
Practices
organizacional
Ligado com o SEIs CMM e PMIs PMBOK Guide
Baseado na pesquisa do PMI e incorpora partes de outros modelos
Berkley Model Enfatiza Gerenciamento de Portfolio nos nveis 4 e 5
Foca no GP em um senso estratgico
Oferece uma abordagem rigorosa que compara a organizao com
ESIs Project o modelo, atravs de entrevistas, pesquisas e revises documentais
Framework Cobre objetivos, comprometimento, habilidade em performar,
avaliao e verificao da maturidade
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Fonte: PM Network Sep2002
Agenda

Por que medir?

Critrios para escolha do modelo mais adequado
Modelos de Maturidade
KPMMM - O modelo de Maturidade Kerzner
Conduzindo a avaliao
Tratando as resistncias
E no Brasil?

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KPMMM

Modelo de 5 nveis do Dr. Kerzner

Lanado 5 anos antes do OPM3
Em linha com o PMBOK
183 questes de mltipla escolha
Validado pela indstria
Interface baseada na Web
Pontuao e relatrio automtico

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 Os 5 Nveis de Maturidade

o ria
e lh sso Nvel 5
M ce
o
Pr Melhoria
Melhoria
Contnua
Contnua

t r ole Nvel 4
n o
Co cess
o
Pr Benchmarking
Benchmarking
i o
e fin sso Nvel 3
D oc e
Pr Metodologia
Metodologia
nica
nica
o
ent
c im o
Nvel 2
e
o nh sic Processos
Processos
C B Comuns
Comuns

Nvel 1
Adaptado do Project Management: A Systems
Linguagem
Linguagem Approach to Planning, Scheduling and Controlling,
Comum
Comum por Harold Kerzner, p. 1047c
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Usando a Ferramenta de Avaliao OnLine

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Agenda

Por que medir?

Critrios para escolha do modelo mais adequado
Modelos de Maturidade
KPMMM - O modelo de Maturidade Kerzner
Conduzindo a avaliao
Tratando as resistncias
E no Brasil?

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Como conduzir a Avaliao?

Definir o modelo a ser utilizado

Estabelecer responsabilidades
Definir quem ir participar
Transformar dados em Plano de Ao
Desenvolver Curriculum de treinamento
Manter a alta gerncia informada
Reavaliao - Periodicidade

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Estabelecer Responsabilidades

Liderar o processo
Monitorar resultados
Criar plano de ao
Priorizar melhorias
Fornecer recursos (tempo, verba, pessoas)
Aprovar curriculum de treinamento
Avaliar progresso

Envolver o Project Office ((quando

quando existir
existir))

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Quem ir participar? Dicas
Usar o plano de negcio para selecionar as reas
crticas
Obter representao adequada
No limitar aos profissionais de GP
Incluir stakeholders e clientes chave
Incluir toda a hierarquia
Grande o suficiente para ser estatisticamente
relevante
Para grandes empresas, 10% da populao
Decidir se opcional ou mandatria
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Transformando dados em Plano de Ao

Aqui onde a alta gerncia aparece

Considere usar recurso externos
Seja especfico no que tange s aes de
melhoria
8 RUIM: Parte da empresa necessita melhorar seu
entendimento de gerenciamento de riscos.
9 MELHOR: Iniciando em Junho iremos agendar um
workshop intensivo de 2 dias em gerenciamento de
riscos para as pessoas-chave em nosso departamento
de Marketing e Jurdico.

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Transformando dados em Plano de Ao

Reconhecer, antecipar e negociar os obstculos

Comear com alguns gols
Tratar cada melhoria como um projeto
Focar em fazer melhorias que esto alinhadas
com o plano de negcio (usar Pareto)
Usar a ferramenta vrias vezes para medir o
progresso

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Desenvolver Curriculum de Treinamento

Criar uma fora-tarefa para eliminar os gaps

Assegurar que os resultados da avaliao
apontem para aes especficas
Estabelecer o critrio para criar o curriculum
Treinamento precisa ser just-in time vs. just in
case
Decidir quando comprar ou criar treinamento
Preparar cases locais relevantes

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Mantenha o Topo informado

O suporte da alta gerncia chave para o

sucesso, logo mantenha eles no crculo de
informaes
Apresente quebra dos resultados
Considere a quebra por indivduo (Cuidado!
para identificar as estrelas, no limpar a casa)
Prepare um Plano de Ao para aprovao
gerencial

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Faa Novamente!

Isto no um evento nico

Repetio permite a voc medir objetivamente o
progresso
Os resultados esto melhorando?
Como voc se compara com outras empresas?
Existem novas oportunidades de melhoria?
Voc pode replicar os resultados de suas
divises melhor pontuadas?

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Avaliar de quanto em quanto tempo?

Se a empresa for dirijida a projetos (projetos so

crticos) faa uma avaliao a cada ms
Varie o pblico cada vez para aumentar
diversidade
Outras organizaes podem fazer uma avaliao
a cada trimestre (para assegurar que as melhorias
esto sendo realizadas)

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Agenda

Por que medir?

Critrios para escolha do modelo mais adequado
Modelos de Maturidade
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E no Brasil?

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Tratando as resistncias
Antecipar os bolses de resistncia e negociar com
eles
Reconhecer os Fatores de Medo
Existe alguma restrio legal?
Reduzir as resistncias endereando cada preocupao
Andar antes de correr: comear pequeno, escalonar
Comear com aqueles que compartilham entusiasmo
Lanar nas reas dirijidas a projeto (TI, P&D,
Marketing)
Criar a experincia de sucesso

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 Agenda

Por que medir?

Critrios para escolha do modelo mais adequado
Modelos de Maturidade
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Benchmarking Nacional 2003/2004
Setor de Atuao
Tecnologia da Inform ao
33%
e Telecom unicaes

Outra Indstria 27%

Cons ultoria 17%

Petrleo, Gs e Energia 9%

Cons truo 5%

Manufatura 4%

Adm inistrao Pblica 4%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Fonte: Estudo de Benchmarking Gerenciamento de Projetos, PMI-Rio, 2004

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Alinhamento dos Projetos ao Plano
Estratgico da Empresa

11%
27%
Sem pre
Na m aioria das vezes
Quase nunca
Nunca

62%

Fonte: Estudo de Benchmarking em Gesto de Projetos, PMI-Rio, 2003

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Grau de importncia que a Alta
Administrao d ao Gerenciamento
de Projetos

3%

Muito alta importncia

7%
Alta importncia
31%
21% Mdia importncia

Baixa importncia
39%
Muito baixa
importncia

Fonte: Estudo de Benchmarking Gerenciamento de Projetos, PMI-Rio, 2004

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Nvel de Resistncia ao Tema
Gerenciamento de Projetos

3%

Extremamente resistente
19%
37% Resistente

Pouco resistente

41% Nenhuma resistncia

Fonte: Estudo de Benchmarking Gerenciamento de Projetos, PMI-Rio, 2004

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Conhecimento dos Princpios de GP
pela Alta Administrao

3%
15%
Todos possuem bons
conhecimentos

38% Um a grande parcela

deles possui
Um a pequena parcela
deles possui

44% No tem conhecimento a

res peito

Fonte: Estudo de Benchmarking em Gesto de Projetos, PMI-Rio, 2003

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Habilidade mais valorizada do
Gerente de Projeto

Experincia Tcnica 93%

Liderana 91%

Habilidades Organizacionais 90%

Habilidades gerenciais e Administrativas 90%

Habilidades com relao a RH 75%

Habilidades Empresariais 71%

Habilidades polticas / articulaes 62%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Fonte: Estudo de Benchmarking em Gesto de Projetos, PMI-Rio, 2003

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Aspectos considerados no
Planejamento de Projetos

Prazo 100,0%

Escopo 97,3%

Custo 89,0%

Recursos Humanos 76,7%

Qualidade 76,7%

Aquisies/Contratos 72,6%

Risco 63,0%

Integrao 60,3%

Comunicao 57,5%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Fonte: Estudo de Benchmarking Gerenciamento de Projetos, PMI-Rio, 2004

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 Dvidas?

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 OBRIGADO!!!

International Institute for Learning IIL Brasil

Leon Herszon Filho, MSc, PMP
leon@iil.com.br
leon.herszon@iil.com
Fones: 11.3525-7533
21.3385-4106