Toyotismo 94680867

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O Toyotismo surgiu numa poca em que a estrutura o capital se encontrava em crise,

onde o capitalismo buscava mudanas no prprio processo produtivo.

Esse novo movimento poltico, denominado como neoliberalismo, traz postulados

como:

Estado mnimo;
Livre iniciativa;
Todas as atividades so consideradas mercadorias.

De todos os setores, o que mais sofreu com as mudanas foi a classe trabalhadora, tendo
alteraes em sua estrutura produtiva, sindical e poltica.

Tais transformaes so fortemente notadas a partir de 1973, onde o capital busca

reestruturar-se para restaurar seu domnio societal, quando as superpotncias medem
foras pela acumulao de capital, tendo como principal arma a competitividade.

quando podemos observar comportamentos que seguem o padro de uma empresa

Japonesa que j se encontrava adaptada aos moldes que os demais pases estavam
buscando: A Toyota com o seu modelo Toyotista.

Ao fim da dcada de 60, a empresa Japonesa j estava totalmente dentro do modelo de

produo flexvel. Tal modelo era divulgado dentro e fora do Japo.

A ideologia e os princpios organizacionais deste modelo passaram a sustentar as

prticas empresariais como modelo de administrao, sendo que na dcada de 80 o
Toyotismo passou a ser a ideologia universal da produo sistmica do capital.

ORIGEM E CARACTERSTICAS

O engenheiro Japons Eiji Toyoda visitou uma indstria automotiva em Detroit, dirigida
pelo sistema Fordista (Fordismo), onde o fluxo normal era produzir primeiro e vender
depois. Foi ento que, ao avaliar a estrutura desta empresa, Toyoda percebeu que o
Japo no teria condies de utilizar desta forma de produo.
Sendo assim, foi necessrio modificar o sistema
americano de produo. Buscando solues
para esse paradigma, Toyoda e seu especialista
em produo Taichi Ohno, iniciaram um
processo de mudanas na produo. Entre as
novas tcnicas implantadas, est a possibilidade
de alterar as mquinas rapidamente durante a
produo, ampliando assim a variedades de
produtos ofertados. Essa passou a ser a essncia
do modelo Japons de produo.

Algumas regras foram implantadas e constituem as caractersticas do Toyotismo,

partindo do princpio de que aqueles elementos que no agregassem valor ao produto
deveriam ser eliminados:

Tempo que se perde para consertos ou refugo;

Produo maior do que o necessrio, ou antes, do tempo necessrio;

Operaes desnecessrias no processo de manufatura;

Transporte;

Estoque;

Movimento humano;

Espera.

Baseando-se nos princpios acima, o modelo de produo foi planejado por:

Automatizao;

Just-in-time;

Trabalho em equipe;

Administrao por estresse;

Flexibilizao da mo-de-obra;

Gesto participativa;

Controle de qualidade;

Subcontratao.
CONCLUSO

O que pudemos observar lendo e resumindo o texto foi que o Toyotismo veio para
aperfeioar um mtodo visando solucionar um paradigma: Como ajustar o sistema de
produo aos moldes neoliberais.

A soluo foi trazida por uma empresa que possua limitaes bem maiores do que as
das grandes multinacionais fabris.

A empresa possua srias limitaes de espao de armazenamento e de produo e,

como se no bastasse, a compra de tecnologia estrangeira, assim como a exportao de
produtos, era extremamente limitada.

Neste cenrio adverso, dois profissionais de viso foram capazes de enxergar uma sada
para o entrave que se encontravam.

Por: Jonathan Souza Rocha

Fordismo

A segunda revoluo industrial trouxe uma nova racionalizao do trabalho: o

Fordismo e o Taylorismo, com diviso e especializao do trabalho mais eficiente e o
surgimento da produo em massa.

O Fordismo caracterizou-se pela introduo do novo processo de fabricao, criado por

Ford e conhecido como "linha de montagem".

Por volta de 1908, a incipiente indstria automobilstica enfrentava dois grandes

problemas: o da mo-de-obra especializada e o do alto custo da produo, que era
quase artesanal. Henry Ford introduziu, ento, um sistema revolucionrio, baseado na
correia transportadora e na linha de montagem, no qual cada trabalhador executa
apenas uma operao altamente padronizada.

O Fordismo, baseado na extrema diviso do trabalho, permitiu resolver os dois

problemas que impediam o crescimento da indstria automobilstica. De fato,
especializao numa nica operao resolveu o problema da mo-de-obra e o sistema de
linha de montagem, possibilitando a fabricao de um automvel Ford modelo T em
uma hora e trinta e trs minutos, resolveu tambm o segundo problema: o do custo.
A indstria automobilstica e, a seguir, todas as outras adotaram o Fordismo e puderam,
ento, produzir quantidades nunca vistas, a preos satisfatrios.

O processo Ford teve, porm, outras implicaes: era vivel somente para a grande
produo em srie e implicava a criao de grandes unidades industriais o que, por sua
vez, implicava grandes concentraes financeiras.

Ora, era praticamente impossvel encontrar um particular que pudesse financiar, por si
s, tal tipo de indstria. Em consequncia, desenvolveram-se as Sociedades Annimas.
Paralelamente criao de grandes unidades industriais, teve lugar a formao de
grandes bancos de investimento e de poderosas companhias de seguro. Essas
instituies, puramente financeiras, devido s suas disponibilidades de capitais,
passaram a ter um papel cada vez mais marcante na sociedade industrial chegando,
finalmente, ao seu controle total. Esse controle se deu atravs da aquisio, por parte
dos bancos e das companhias de seguro, de ponderveis propores de aes com
direito a voto, as quais garantiam s instituies financeiras o controle efetivo das
unidades industriais.

Com o desenvolvimento desse processo, houve a formao de "holdings" e "trusts", que

visam concentrao industrial e ao aniquilamento da concorrncia. Um dos primeiros
exemplos de domnio da indstria por instituies financeiras foi a formao da United
States Steel Co., sob controle de J. P. Morgan & Co. (do famoso Banco J. Pierrepont
Morgan: vinte scios, capital de vrios bilhes de dlares e controle de duas a trs
centenas de indstrias).

O sistema de propriedades, parcelado atravs da emisso de aes, criou uma situao

nova: a do anonimato do proprietrio real e da separao entre a posse e a direo
das empresas.
Na dcada de 70, o Fordismo conhece o seu declnio pela rigidez de seu modelo de
gesto, como por exemplo, a produo de carros de uma s cor, o preto. A General
Motors comea a fabricar diferentes modelos de carros e cores e ultrapassa a Ford como
a maior montadora do mundo.

A entrada no mercado automobilstico de competidores japoneses que apostavam na

produo enxuta, modelo de produo baseado no Toyotismo, fez com que,
gradativamente, a produo em massa do Fordismo fosse substituda por esse novo
modelo.

Por: Renan Bardine

Taylorismo
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Administrao

Cincia da Administrao

reas[Expandir]

Teoria Geral da Administrao[Expandir]

Tcnicas Administrativas[Expandir]

Listas[Expandir]

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ve
Frederick Taylor 1856-1915

Taylorismo ou Administrao cientfica o modelo de administrao desenvolvido

pelo engenheiro norte-americano Frederick Taylor (1856-1915), considerado o pai da
administrao cientfica e um dos primeiros sistematizadores da disciplina cientfica da
Administrao de empresas. O taylorismo caracteriza-se pela nfase nas tarefas,
objetivando o aumento da eficincia ao nvel operacional. considerado uma das
vertentes na perspectiva administrativa clssica. Suas ideias comearam a ser
divulgadas no sculo XX. Alm de Taylor, a administrao cientfica tambm tem entre
seus fundadores Carl Barth, o casal Frank e Lillian Gilbreth, Harrington Emerson,
Henry Gantt e Hugo Mnsterberg; por analogia, Henry Ford costuma ser tido como um
dos criadores deste modelo de administrao, pelas medidas prticas ligadas a
concepo terica semelhante de Taylor, que ele adotou em suas fbricas.

Talvez o fato mais marcante da vida de Taylor seja a publicao, em 1911, de

Princpios de Administrao Cientfica. Com esse livro, Taylor prope que
administrar uma empresa deve ser tido como uma cincia. A ideia principal do livro a
racionalizao do trabalho, que envolve a diviso de funes dos trabalhadores; com
isso Taylor critica fortemente a Administrao por incentivo e iniciativa, que acontece
quando um trabalhador por iniciativa prpria sugere ao patro ideias que possam dar
lucro empresa, incentivando seu superior a dar-lhe uma recompensa ou uma
gratificao pelo esforo demonstrado; isso criticado por Taylor, pois, uma vez que se
recompensa um subordinado por suas ideias ou atos, torna-se dependente deles.

Taylor concentra seu argumento na eficincia do trabalho, que envolve fazer as tarefas
de modo mais inteligente e com a mxima economia de esforo. Para isso era preciso
selecionar corretamente o operrio, e trein-lo na funo especfica que iria desenvolver.
Tambm propunha melhores salrios (o que foi aceito por Ford, entre outros) para os
operrios, com a concomitante diminuio dos custos unitrios de produo, o que
idealmente levaria prosperidade a patres e empregados.

Histrico e viso geral[editar | editar cdigo-fonte]

O surgimento da Administrao Cientfica est diretamente ligada ao contexto norte-
americano da virada do sculo XX. Com o fim da Guerra da Secesso, a indstria
expandiu-se aceleradamente, o que gerou preocupaes tambm com o aumento da
eficincia nos processos de produo. Este aumento na eficincia seria conseguido, de
acordo com os proponentes da Administrao Cientfica, com a racionalizao do
trabalho. 1 .

Os pilares da chamada escola de Administrao Cientfica foram estabelecidos por

Frederick Taylor. Taylor comeou sua carreira como operador de mquina na Midvale
Steel, uma indstria da Filadlfia, e ali fez carreira at o posto de engenheiro. Graas
sua experincia na linha de produo, Taylor passou a dedicar-se a estabelecer rigorosa
observao das habilidades e mtodos usados pelos operrios na Midvale. Esta
observao era informada por critrios tidos por cientficos, ao contrrio da prtica
administrativa at ento usual pouco fazia uso da pesquisa metdica, fiando-se mais no
senso comum.

Dois livros de Taylor deste perodo trazem os primeiros esboos de seu modelo
administrativo: A Piece Rate System (Um sistema de preo por pea, 1895) e Shop
management (Administrao de Oficinas, 1903, apresentado Sociedade dos
Engenheiros Mecnicos dos Estados Unidos). Posteriormente, este modelo aparece mais
bem sistematizado em Principles of Scientific Administration (Princpios da
Administrao Cientfica, 1911). Segundo Idalberto Chiavenato, enquanto "Taylor
preocupava-se mais com a filosofia com a essncia do sistema que exige uma
revoluo mental tanto de parte da direo como da parte dos operrios a tendncia de
seus seguidores foi uma preocupao maior com o mecanismo e com as tcnicas do que
com a filosofia da Administrao Cientfica." 2

Princpios fundamentais[editar | editar cdigo-fonte]

H uma srie de princpios enunciados por Taylor, no que concerne administrao.
Eles so entendidos como mximas pelas quais a organizao deve se orientar para
melhorar sua eficincia, a partir de critrios supostamente cientficos.

Em seu Principles of Scientific Management, Taylor enuncia3 cinco princpios:

substituir os mtodos empricos e improvisados (rule-of-thumb method) por

mtodos cientficos e testados (planejamento)

selecionar os trabalhadores para suas melhores aptides e trein-los para cada

cargo (seleo ou preparo)

supervisionar se o trabalho est sendo executado como foi estabelecido

(controle)

disciplinar o trabalho (execuo)

trabalhador fazendo somente uma etapa do processo de montagem do produto

(singularizao das funes)
Taylor e outros tericos da Administrao cientfica adicionaram mais princpios, porm
estes seguem como fundamentais e orientadores. Crticos apontam que estes mtodos
incorporam uma ideologia capitalista de reduo do saber operrio ao cumprimento de
ordens, e seu enunciado como cientfico faz uma identificao exagerada destas opes
administrativas com uma neutralidade (usualmente emprestada Cincia)4 . Mais grave,
os estudos carecem de comprovao cientfica segundo um mtodo aceito: fundam-se
mais em conjecturas a partir de casos isolados e em evidncias concretas, no em
abstrao5 .

Metodologia taylorista de estudo[editar | editar cdigo-

fonte]
Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operrios. Sua teoria seguiu um
caminho de baixo para cima, e das partes para o todo, dando nfase na tarefa. Para ele a
administrao tinha que ser tratada como cincia.

Desta forma ele buscava ter um maior rendimento do servio do operariado da poca, o
qual era desqualificado e tratado com desleixo pelas empresas. O estudo de "tempos e
movimentos" mostrou que um "exrcito" industrial desqualificado significava baixa
produtividade e lucros decrescentes, forando as empresas a contratarem mais operrios.

Taylor tinha o objetivo de acelerar o processo produtivo, ou seja, produzir mais em

menos tempo, e com qualidade.

Para Taylor:

gerncia caberia: afixar trabalhadores numa jornada de trabalho controlada,

supervisionada, sem interrupes, a seu controle, podendo o trabalhador s parar
para descansar, quando for permitido, com particularizao de cada movimento;

a gerncia no podia deixar o controle do processo de trabalho nas mos dos

trabalhadores. Como os trabalhadores conheciam mais a funo do que o
gerente, este deveria aprender os mtodos de trabalho com aqueles para ento
cobrar dos seus operrios;

o ritmo lento de trabalho e a vadiao eram inimigas da produo;

o processo de trabalho no devia estar nas mos dos trabalhadores, que de fato
estava por meio do trabalho combinado. Sua grande descoberta foram os
conhecimentos da produo de processo combinado. Contudo, o processo e as
decises deveriam passar pela gerncia e no pelo trabalhador;

com o conhecimento da produo, a gerncia poderia estabelecer os tempos

necessrios. Assim, fixou a distribuio do tempo de trabalho.

Taylor no estava interessado no avano tecnolgico, mas preocupado em controlar o

trabalho a qualquer nvel de tecnologia.
 Fez pesquisa para analisar como o trabalhador poderia produzir mais num ritmo
de trabalho controlado;

Tambm acreditava que o trabalhador devia apenas aprender a executar uma

funo, no podia perder tempo analisando o trabalho, visto que ele no tinha
nem tempo, nem dinheiro para isso. Essa responsabilidade ento deveria caber
gerncia.

Organizao racional do trabalho[editar | editar

cdigo-fonte]
Objetivava a iseno de movimentos inteis, para que o operrio executasse de forma
mais simples e rpida a sua funo, estabelecendo um tempo mdio, a fim de que as
atividades fossem feitas em um tempo menor e com qualidade, aumentando a produo
de forma eficiente.

Estudo da fadiga humana: a fadiga predispe o trabalhador diminuio da

produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenas e aumento da
rotatividade de pessoal;

Diviso do trabalho e especializao do operrio;

Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: cada um se

especializaria e desenvolveria as atividades em que mais tivessem aptides;

Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos especificar o contedo de tarefas

de uma funo, como executar e as relaes com os demais cargos existentes;

Incentivos salariais e prmios por produtividade;

Condies de trabalho: o conforto do operrio e o ambiente fsico ganham valor,

no porque as pessoas merecessem, mas porque so essenciais para o ganho de
produtividade;

Padronizao: aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e

reduzir os custos;

Superviso funcional: os operrios so supervisionados por supervisores

especializados, e no por uma autoridade centralizada;

Homem econmico: o homem motivvel por recompensas salariais,

econmicas e materiais.

A empresa era vista como um sistema fechado, isto , os indivduos no recebiam

influncias externas. O sistema fechado mecnico, previsvel e determinstico. Porm,
a empresa um sistema que movimenta-se conforme as condies internas e externas,
portanto, um sistema aberto e dialtico.
Benefcios do mtodo de Taylor[editar | editar cdigo-
fonte]
Benefcios para os trabalhadores no mtodo de Taylor:

1. Os salrios chegaram a atingir, em alguns casos, o dobro do que eram antes;

2. Os funcionrios passaram a se sentir mais valorizados e isso fez com que

exercessem seus ofcios com mais prazer. Se sentiam mais acolhidos pela
empresa;

3. A jornada de trabalho foi reduzida consideravelmente;

4. Vantagens, como dias de descanso remunerados lhes foram concedidos.

Benefcios para os empregadores no mtodo de Taylor:

1. Produtos com qualidade superior aos anteriores;

2. Ambiente de trabalho agradvel tanto para o cho de fbrica quanto para a

diretoria, evitando assim distrbios e conflitos que podem gerar situaes
negativas dentro da empresa (greves e desestimulo, por exemplo);

3. Reduo de custos extraordinrios dentro do processo produtivo, como a

eliminao de inspees e gastos desnecessrios.

Outros integrantes do movimento da administrao

cientfica[editar | editar cdigo-fonte]
Frank Bunker Gilbreth e Lillian Moller Gilbreth: O casal Frank e Lillian
Gilbreth focaram seus estudos no chamado "estudo dos movimentos". Frank
tinha preocupaes muito semelhantes s de Taylor, exceto que Taylor era
interessado em engenharia e em problemas com o tempo dos funcionrios e
Frank em construo e com os movimentos dos operrios. Nota-se a influncia
de Taylor no livro "Estudo de movimentos" onde Gilbreth menciona o
desperdcio de terra por meio da eroso, mas diz que isso no nada, se
comparado com o desperdcio de produtividade humana. Para resolver esse
problema, Gilbreth propunha o estudo sistemtico e a racionalizao dos
movimentos necessrios para a execuo das tarefas. Ele dedicou ateno
especial para a fadiga, onde foi auxiliado por sua mulher Lillian, especialista em
psicologia. O casal publicou diversos estudos sobre os movimentos e a
introduo de aprimoramentos nos mtodos de trabalho para minimizao da
fadiga.

Henry Gantt: Formado em engenharia, Gantt era assistente de Taylor. Dentre

suas principais realizaes, destacam-se seus estudos sobre resistncia
mudana e normas grupais (fatores que interferiam na produtividade),
mutualismo como caminho para a prosperidade econmica e, sua principal
 realizao, o controle grfico dirio da produo (grfico de Gantt), que era um
mtodo grfico para acompanhar fluxos produtivos e se tornou a mais
importante tcnica de planejamento e controle de projetos.

Hugo Mnsterberg: Doutor em Psicologia, Munsterberg fez contribuies

substanciais para quase todos os campos da Psicologia. Defendia ferozmente a
utilizao da Psicologia em situaes prticas e, em 1910, comeou a realizar
pesquisas visando a aplicao da psicologia indstria. As ideias de
Munsterberg se assemelhavam as de Taylor quanto a capacitao dos mais aptos
ao trabalho. Alm disso, ele pregava que o papel dos psiclogos na indstria
deveria ser para definir condies psicolgicas mais favorveis ao aumento da
produo e produzir as influncias desejadas, na mente humana, do interesse da
administrao. Munsterberg foi um dos primeiros estudiosos a desenvolver
testes de seleo de pessoal para empresas.

Exemplos[editar | editar cdigo-fonte]

Nos anos 50 os japoneses retomaram as ideias de Taylor para renovar sua
indstria e criaram o conceito de kaizen, uma aplicao do taylorismo. Os
resultados alcanados com a aplicao dessa tcnica, bem como a subsequente
popularidade da guerra ao desperdcio, fariam os princpios da administrao
cientfica continuar desfrutando de grande interesse na virada do milnio.

A Primeira Guerra Mundial deu aos americanos oportunidades de aplicar em

larga escala e mostrar aos europeus novos padres de eficincia de operao
militar. Os franceses ficaram profundamente impressionados com a velocidade
das tropas americanas na construo de cais, estradas e linhas de comunicao.

As empresas automobilsticas tambm so um exemplo possvel para o

taylorismo, afinal impossvel imaginar uma empresa de produo
automobilstica sem divises de tarefas para cada funcionrio, linha de
montagem, prmios para aqueles que conseguem atingir uma determinada meta
na produo.

Algumas empresas treinam seu pessoal na prpria empresa ou financiam

treinamentos, mestrado, MBA, dentre outros para seus colaboradores,
proporcionando condies para que estes colaboradores treinados continuem nas
referidas empresas aps a formao, explicitando o princpio da preparao dos
trabalhadores. Geralmente so as grandes companhias que realizam esse tipo de
ao, basicamente pelo fato dos custos serem altos.

O princpio do controle notado em diversas empresas de foco comercial e em

diversas fbricas, onde visvel a presena de supervisores e "superiores" em
geral vistoriando os trabalhadores em suas tarefas.

O princpio da execuo, que basicamente pode ser resumido na atribuio de

responsabilidades visando uma execuo do trabalho mais disciplinado possvel,
pode ser visto atualmente em quase todas as empresas departamentalizadas, j
 que isso uma forma de atribuio de responsabilidades distintas visando a
melhor execuo do trabalho.

Crticas ao modelo[editar | editar cdigo-fonte]

O modelo da administrao cientfica, mesmo apresentando vantagens, possui
problemas. Primeiramente, o modelo ignora as necessidades dos trabalhadores, alm do
contexto social, gerando conflitos e choques, s vezes violentos, entre administradores e
trabalhadores. Como consequncia, os trabalhadores se sentem explorados, pois
percebem que esse tipo de administrao uma tcnica para fazer o operrio trabalhar
mais e ganhar relativamente menos.

Outra crtica ao modelo a de que ele transformou o homem em uma mquina. O

operrio passou a ser tratado como uma engrenagem do sistema produtivo, passivo e
desencorajado a tomar iniciativas, j que os gerentes no ouvem as ideias dos
funcionrios subalternos, uma vez que estes so considerados desinformados.

Alm disso, o modelo trata os indivduos como um s grupo, no reconhecendo a

variao entre eles, gerando descontentamento por parte dos trabalhadores. Essa
padronizao do trabalho mais uma intensificao deste do que uma forma de
racionaliz-lo.

TAYLORISMO

As idias de Taylor exerceram uma influncia muito grande no apenas em seu tempo
como at nos dias de hoje. Os fundamentos de suas concepes e os mtodos que
props e colocou em execuo foram batizados de taylorismo. Embora nenhuma
greve tenha ocorrido nas indstrias onde Taylor trabalhou e desenvolveu seus
mtodos, ele recebeu forte oposio do movimento sindical, que o acusava de exercer
uma explorao desumana do trabalhador, aumentando a intensidade do seu trabalho,
automatizando-lhe os movimentos e retirando-lhe qualquer controle sobre seu prprio
processo de trabalho. A linguagem truculenta utilizada em seu livro Princpios de
Administrao Cientfica, especialmente quando relata a forma de recrutamento dos
trabalhadores para a realizao das experincias na Midvale Steel C. da Pensilvnia,
deve ter contribudo para consolidar essa impresso.

Mais tarde, suas concepes foram criticadas pelos fundadores da Escola de Relaes
Humanas, especialmente por George Elton Mayo. Depois de desenvolver durante
muitos anos atividades de consultor, entre 1901 e 1915 Taylor dedicou-se
exclusivamente a divulgar, como conferencista nos Estados Unidos e na Europa, suas
concepes sobre a Administrao Cientfica.

Em 1906, foi presidente da American Society of Mechanical Engineering (Asme). Entre

1898 e 1901 desenvolveu e patenteou um processo novo de corte de alta velocidade
para o ao, pelo qual recebeu, em 1902, a medalha Elliot Cresson do Franklin Institute
of Pennsylvania. Seus seguidores mais diretos foram Gantt e Gilbreth. Seus livros e
artigos mais importantes so os seguintes: O Sistema de Salrio por Pea (1895),
publicado na Engineering Magazine, da Asme; A Administrao da Fbrica (1903),
publicado inicialmente pela Asme, e em 1910 editado pela Harper 7 Bros., Nova York;
Princpios e Mtodos da Administrao Cientfica (1911), Harper & Bros., Nova York.
Veja tambm Salrio por Pea; Trabalho, Diviso do, TAYLORISMO. Conjunto das
teorias e mtodos para aumento da produtividade do trabalho fabril, elaboradas pelo
engenheiro norte-americano Frederick Winslow Taylor. Abrange um sistema de normas
voltadas para o controle dos movimentos do homem e da mquina no processo de
produo, incluindo propostas de pagamento pelo desempenho do operrio (prmios e
remunerao extras conforme o nmero de peas produzidas).

O sistema foi muito aplicado nas medidas de racionalizao e controle do trabalho

fabril, mas tambm criticado pelo movimento sindical, que o acusou de intensificar a
explorao do trabalhador e de desumaniz-lo, pois procura automatizar seus
movimentos.