INSTITUCIN UNIVERSITARIA POLITCNICO GRANCOLOMBIANO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONMICAS Y CONTABLES

DEPARTAMENTO ACADMICO DE ADMINISTRACIN

GUA PARA DIAGNSTICO EMPRESARIAL

BOGOT D.C., COLOMBIA

 INTRODUCCIN

El presente documento, la Gua de Diagnstico Empresarial, es un esfuerzo institucional
que la Coordinacin de Administracin de Empresas, sus profesores y colegas, han logrado
madurar a travs de los aos, con su firme propsito de ofrecer a la comunidad universitaria
un instrumento que coadyuve en la formacin profesional de sus egresados y en particular
de sus profesionales como administracin de empresas.

Las siguientes pginas, copilan el resultado de ms de un docente a cargo de la asignatura

de Diagnstico Empresarial, con ms de una dcada de experiencias acadmicas en el sector
productivo, a travs de una fuerte conviccin de sus resultados, de una reflexin en su
prctica y mejora continua, de un proceso de investigacin con el cual le ha cumplido a
numerosos empresarios, a cargo de empresas en el sector de pequeas y medianas, en los
diferentes sectores econmicos, con residencia en la ciudad de Bogot D.C..

De los resultados de cada periodo acadmico, de la interaccin con cada empresa, su

cultura y sus lderes, de los resultados plasmados en el documento final, de la implantacin
de las recomendaciones y de la respuesta general de los medios productivos, se hace posible
publicar este documento, que pretende acompaar a los estudiantes en el saber hacer de la
signatura de Diagnstico Empresarial, donde el aprendizaje orientado por una situacin
problemtica, sirve a los estudiantes para fortalecer sus competencias, y a los empresarios
para adoptar a travs de su reflexin y mayor consciencia, alcanzar mayor competitividad y
mejorar su productividad frente a las fuerzas del mercado y la economa.

La presente gua, ofrece criterios para reconocer la empresa de manera preliminar, analizar
su entorno y las fuerzas que restringen e influyen en su libertad de accin, as como facilita a
travs de un conjunto de herramientas el andar seguro, para lograr una evaluacin integral
en funcin del balance de sus caractersticas internas y externas, hasta proponer un conjunto
de acciones y estrategias que se cristalizan en un par de proyectos de inversin, que
pretenden ofrecen el mayor valor posible, teniendo en cuenta las restricciones de sus
recursos, y sirven de fundamento para los presupuestos, la formulacin de los planes y
proyectos, que facilitan la proyeccin financiera y econmica de la empresa, junto con el
diseo de un sistema de control estratgico de la gestin que asegura el cumplimiento de la
visin de sus lderes y propietarios.

Invitamos a nuestro lector a ser partcipe de este trasegar que no tiene otro destino sino el
xito de su gestin, de una reflexin profunda del quehacer empresarial, que debe ser
acompaada del compromiso, perseverancia y fe en la causa final, hasta lograr culminar en
un resultado tangible y prctico de realizar.

Jorge Humberto Enciso Jaramillo

 1. ELEMENTOS DEL DIAGNSTICO EMPRESARIAL

El alcance del Diagnstico Empresarial, comprende elementos y fuerzas tanto externas como
internas. Las primeras refieren al entorno de la organizacin, las fuerzas de la economa, la
globalizacin, la poltica y el sector competitivo. Por otro lado, el espritu de la empresa, su
dinmica, la fuerza de su espritu, el ejemplo de sus lderes y el desarrollo de su identidad y
cultura, determinan una impronta propia a travs de sus valores, que le permiten adoptar
unas y desaprobar otras alternativas en funcin de alcanzar su visin.

Para abordar esta dinmica, la asignatura de diagnstico empresarial, propone un orden al

proceso de diagnstico, una metodologa probada y una tcnica que asegura su desarrollo. El
siguiente diagrama ilustra la forma como se articulan las fuerzas y las variables objeto del
estudio de Diagnstico Empresarial.



Particularidades de la empresa

1 Visin, misin, objetivos, estrategias y jerarqua.

Diagnstico estratgico

2 Evaluacin de factores externos, internos, del Grupo

estratgico y la evaluacin integral.


Determinacin del Plan estratgico

3 Propuestas y recomendaciones.

4 Anlisis de los procesos y su cadena de valor
Identificar sus mejoras, desperdicios y aportes.

Proyeccin y evaluacin financiera

5 Identificar proyectos de inversin y su impacto
financiero.

Determinacin de un sistema de control
6 Los mapas estratgicos y su cuadro de mando integral
El diagrama resume de gran manera, el proceso que a travs del cual se tipifican las
actividades del mtodo propuesto. En primer lugar hacemos contacto con la empresa, su
cultura, sus lderes, identificamos su visin, sus particularidades, identificamos sus
objetivos y su misin, las caractersticas que la hacen nica en el mercado y a travs de la
reflexin logramos determinar las actividades fundamentales que le garantizan su
sobrevivencia y competitividad.

En el siguiente paso, balanceamos la evaluacin interna y externa, identificamos un grupo

estratgico de referencia y concluimos, gracias a la valoracin de un conjunto de
herramientas en una evaluacin integral, donde el producto ser un conjunto de
estrategias que favorecen su desarrollo y productividad.

El tercer paso, propone una serie de ajustes al modelo estratgico, con el fin de asegurar
y crear los espacios para las estrategias propuestas, lograr una dinmica clara que atiende
la cultura de la organizacin, sus metas y proyectos.

El cuarto paso, analiza los procesos de manera macro, y en detalle de llegar a ser necesario,
para identificar propuesta de mejora en funcin de eliminar los desperdicios, esfuerzos
que el cliente no valora y por lo tanto no est dispuesto a pagar por ellos, el exceso de
inventario, el sobre proceso producto de la no calidad, los movimientos innecesarios tanto
de materia prima como de personal, identificar los elementos que llevan a la sobre
produccin, es decir, llegar a producir ms de lo necesario o lo que demanda el mercado,
identificar los tiempos de espera, demoras o inactividad de los equipos o mquinas, y
en especial el compromiso con la calidad de cada uno de los miembros del equipo.

A partir del anlisis de los procesos y de las estrategias, se lograr identificar proyectos
de inversin que lograrn llevar ms all a la organizacin en su camino y compromiso por
una cultura de mejoramiento continuo, a un nuevo nivel de productividad y desarrollo
frente a las metas propuestas por la estrategia y la visin de la organizacin.

En el quito paso, la organizacin debe realizar gracias a los proyectos de inversin su

proyeccin y evaluacin financiera, valorar su impacto y la inversin frente al costo
beneficio de las propuestas para evidenciar su utilidad.

Por ltimo, se establece un conjunto de puntos de evaluacin, frente a los factores crticos
de xito, a travs del diseo de un Balanced Scorecard, su mapa estratgico y la
construccin de un conjunto de indicadores claves, que evidencien la efectividad de la
gestin de los procesos, con la evidencia clara de los problemas y del avance en funcin
de las metas y objetivos propuestos por la estrategia.
 El documento est estructurado por captulos, donde cada uno de ellos representa una
parte del avance del proyecto final y un entregable a ser evaluado y corregido. A
continuacin relacionamos el marco de desarrollo del documento, la metodologa con la
descripcin de cada uno de los captulos.

En el anexo A, se describe la tabla de contenido del documento de diagnstico

empresarial, de manera resumida.

1. PARTICULARIDADES DE LA EMPRESA

Objetivo: Identificar cada una de las particularidades de la empresa, su radiografa de los
aspectos claves que la diferencian y que la hacen nica. En funcin de las particularidades,
el equipo trata de identificar sus caractersticas propias, sectoriales, econmicas,
gerenciales y comerciales, para comprender su cultura y espritu en la cual deber inscribir
su propuesta de valor, las recomendaciones a su modelo estratgico y los proyectos de
inversin que se cristalizarn en planes tcticos operativos en los procesos de la empresa.

A continuacin describimos los apartes del documento en el captulo de las

particularidades.

1.1. Razn Social. Se describe la Razn Social de la empresa de acuerdo a su Registro

de Cmara y Comercio, junto con su nmero de identificacin tributario NIT y el
cdigo de su clasificacin industrial internacional uniforme CIIU, descrito en el
Registro nico Tributario - RUT. Si la empresa, en el transcurso de su historia ha
cambiado su razn social, se debe describir en este aparte, lo mismo que, los
cambios que en el CIIU, que se puedan haber desarrollado a lo largo de su historia
y que, exista la informacin para realizar este registro.
1.2. Objeto Social. Descripcin del objeto social o su resumen. De acuerdo con la
declaracin de su Registro de Cmara y Comerci de la empresa, y teniendo en
cuenta su extensin, el equipo puede optar por realizar un resumen de la
descripcin del objeto social consignado en el Registro de Cmara y Comercio, o
citar textualmente su detalle, de acuerdo a las normas APA dado que este tipo de
documento tiene el carcter de investigacin formativa.
1.3. Visin. Se describe textualmente la visin vigente de la empresa. Si la visin ha
sufrido cambios importantes en la historia de la empresa, se deben describir. Si no
existe, se debe escribir No existe. Pero evite, describir una nueva y
 contextualizarla. Si en razn de la entrevista inicial con el empresario, el expone su
visin y esta no est registrada en ningn documento, se debe citar las palabras
del empresario, tal cual sta ha guiado la empresa hasta el da de hoy. Recuerde
utilizar las normas APA, citar entre comillas, apellido de quien la defini y el ao en
que se modific o en este caso el ao actual.

Es posible que, en este caso, el empresario responda inicialmente que no hay visin
y sin embargo a travs de nuestro dilogo la descubra, en su locucin. Lo que si
es seguro es que l o ella, la tienen clara en su mente. La recomendacin ser,
hacer preguntas de diversa ndole que lleven a lograr identificar la visin. Una buena
referencia ser el libro de Conceptos de Administracin Estratgica de Fred
R. David1 en el captulo 2. Las preguntas que pueden guiar la entrevista sern: Qu
le gustara o que quisiera que su empresa llegara a ser en el futuro, luego de varios
aos de trabajo?

Esta entrevista inicial, refleja un elemento importante que es lo que la empresa

quiere llegar a ser. Cuando el empresario exprese su pensamiento, se puede
transcribir, redactndolo con buen estilo y respetando el sentido y la forma de
asegurar su realidad. De esta manera el equipo posee un insumo fundamental de
su diagnstico, sin que el equipo haya propuesto an su recomendacin la cual
obedece a la rigurosidad propuesta por David en su libro.

1.4. Misin. De la misma manera que el punto anterior, sino llegara a existir la misin,
describe No existe. Si existe, notarla de acuerdo con las normas APA en su ltima
modificacin. Si la empresa est certificada, se debe incluir en este aparte la Misin,
si la siguen utilizando y su Poltica de Calidad.

Con la misin suele ocurrir algo similar a la visin. El empresario puede llegar a
comunicarnos que no hay, pero sin embargo, no debemos dejar de preguntar por
ella. Al igual que en la visin, existen preguntas que nos pueden ayudar a identificar
claramente cules son sus objetivos, cules sus metas, para qu sirve

1
DAVID, Fred R. Conceptos de Administracin Estratgica. 11 Edicin. Mxico D.F., Pearson Educacin, 2.008.
 lograr esas metas. Sus respuestas pueden ayudarnos a caracterizar mejor la misin.
No olvidar consultar el libro de Fred David, en su captulo 2, el arte de la
construccin de la misin y la visin.

1.5. Objetivos corporativos. A continuacin se deben describir todos los objetivos

corporativos. Iniciando con el descriptor de cada uno, luego con su explicacin. El
descriptor debe resumir con claridad el objetivo; su explicacin describe los
pormenores de cada objetivo.

En las pequeas empresas, podemos llegar a que no hay objetivos escritos. En tal
caso podemos orientar nuestras preguntas al empresario: cules son aquellos
resultados, que en el da anterior logr y que le representan con orgullo el haber
creado la empresa, como describe aquellos momentos de su vida en funcin de la
empresa, que le representan el haber logrado algo fundamental y cmo sabe que lo
alcanz. Su caracterizacin y la descripcin que nos d ser clave para transcribirla
y luego redactarla de manera consistente. Ser un insumo fundamental para lograr
luego sintonizarla con la misin.

Si la empresa posee dos o ms unidades estratgicas, se debern describir sus

objetivos para cada una de ellas.

1.6. Metas. De acuerdo al nmero de unidades estratgicas y sus objetivos, la empresa

puede haber identificado metas a cumplir para cada objetivo. Descrbalos
claramente; si no existen en un documento como tal es posible que en la
entrevista con el empresario se evidencie claramente. Ser necesario transcribirlos
tal cual y notar su caracterizacin, su importancia y razn en el cumplimiento de
los objetivos y las estrategias de la organizacin.

Es importante determinar el conjunto de metas por cada unidad estratgica, si hay

ms de una.

1.7. Valores corporativos. Los valores son fundamentales para guiar las decisiones y
las caractersticas del desarrollo de las estrategias, por los que habr que
mencionarlos y describirlos de acuerdo con lo manifestado por el empresario.
 Descriptor y explicacin. Si no existen, describa No existen. Es posible que como
tal no estn caracterizados en un documento, pero si en la entrevista con el
empresario; relacinelos tal cual y como l o ella los reiteran y los mencionan.
1.8. Resea empresarial. Este aparte es uno de los puntos fundamentales; pretende
resaltar el espritu emprendedor y de liderazgo del empresario. Se describe los
pormenores de la creacin de la empresa objeto del diagnstico. Incluye:
1.8.1. Los factores claves de constitucin, los cuales el empresario haya identificado y
aprovechado. Pueden ser de diferente ndole, es una oportunidad de tipo
macroeconmico, fiscal, familiar, social, tecnolgico, acadmica, etc.

Es decir, cules fueron esos factores ambientales crticos que la visin del
empresario cristaliz, dando origen a la creacin de la empresa en un momento
dado.

1.8.2. Las decisiones constitutivas comprenden las decisiones que en un momento

determinado se tomaron para formar la empresa. Son, por lo general de tres tipos:
de localizacin, de naturaleza jurdica del tipo de organizacin, y de tipo estructural.
1.8.3. Los factores claves de cambios importantes identifican los factores internos y
externos ms significativos que, una vez creada la empresa, la han impactado tanto
positiva como negativamente. Son momentos de crisis, que han modificado
histricamente la organizacin. Ser necesario e importante conocer cul fue la
actitud del lder o empresario, cules sus decisiones para sortear esas circunstancias
y salvar la adversidad.
1.8.4. La evolucin del portafolio de productos y servicios (si existen dos o ms unidades
estratgicas, se debe describir la evolucin para cada una), pretende conocer qu
tanto tiempo comprende el ciclo de vida de las diferentes unidades estratgicas,
sus marcas, sus productos pueden durar en el mercado, por la calidad, la
satisfaccin y el valor que representan para sus clientes, y la fidelidad que logran
establecer con sus productos.
1.8.5. Los principales logros corporativos (registra las principales metas alcanzadas,
certificaciones, premios, ampliaciones importantes, etc.). Puede realizar la resea
con estos subttulos o texto. Recomiendo tener en cuenta una lnea de tiempo, que
describe el ao y el lanzamiento de las marcas o productos significativos para la
evolucin del portafolio.

Es importante resaltar el protagonismo del empresario, sus logros estratgicos,

importantes o relevantes para la organizacin y que sean dignos de reconocimiento
y de recordar en la historia de la organizacin.

1.9. Descripcin del cliente. Para cada una de las unidades estratgicas, se debe
describir su conjunto de clientes. Hay que realizar con cuidado este aparte. Quin
es el verdadero cliente? Quin es el consumidor? El cliente es de quien la empresa
recibe un estipendio por su producto o servicio. (Mximo 2 hojas por unidad
estratgica de negocio).
1.10. Descripcin de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Este aparte en
las particularidades tiene una trascendencia especial en todo el documento, por lo
cual es necesario desarrollarlo de manera exhaustiva y detallada. Cada aspecto
deber tener su descriptor y su explicacin, que describe su importancia para la
empresa (mximo 5 hojas por unidad estratgica).
1.11. Factores crticos de xito. Los factores crticos de xito son actividades claves
que la organizacin debe asegurar que se realizan con xito para asegurar su
sobrevivencia. La redaccin de cada descriptor debe ser completa, inicia como una
accin (verbo en infinitivo) y la utilizacin de adjetivos claves. Luego viene la
explicacin de cada uno (al menos unos cinco o si existen ms integrarlos en siete
fundamentales).
1.12. Problemas crticos. De acuerdo al anlisis preliminar y de las entrevistas, es posible
identificar problemas, que obedezcan a debilidades no atendidas en el pasado y
hoy, su atencin debe ser inmediata para garantizar la sobrevivencia de la
organizacin.
1.13. Supuestos crticos. Son aspectos que nacen de las oportunidades y amenazas, los
cuales deben vigilarse dado que pueden determinar el futuro de la organizacin.
Adopcin de un tratado de libre comercio, incremento de la demanda por un
producto o servicio que la organizacin considera desarrollar, una devaluacin. En
este punto, la suposicin debe fundamentarse con grficas, tablas, o las
estadsticas de tendencia necesarias que apoyen esta suposicin.
1.14. Estrategias corporativas. Descripcin de las estrategias que lleva a cabo la empresa.
Es frecuente que no se tenga un documento cierto que las describa, por lo cual
seguramente es producto de la entrevista con el empresario. Para este punto,
ser necesario una descripcin detallada, que caracterice la estrategia elegida.
Incluye un descriptor y su explicacin para cada una de las unidades estratgicas,
objeto del diagnstico.

Aqu, es importante volver sobre nuestra fundamentacin, lo que expresa la teora

y se referencia en diferentes textos de la carrera de Administracin, donde la
estrategia se subordina a los objetivos, a la visin que delimitan el rumbo de la
accin empresarial.

1.15. Diseo organizacional. Se muestra el organigrama actual de la empresa, desde su

junta de socios, hasta el nivel operativo. Identifica los cargos crticos, que por su
responsabilidad y ejecucin aportan el valor al proceso productivo. Estos cargos
por su responsabilidad son claves referenciar, para los procesos de capacitacin,
desarrollar estrategias de trabajo en equipo 3x3, establecer su lnea de sucesin e
incluso, un plan de carrera dentro de la organizacin, que capitalice sus
competencias y retencin.

Al igual que en temas anteriores, es posible que el diseo como tal no exista,
tambin es posible que la empresa no tenga una estructura formalmente definida
a travs de un organigrama.

El siguiente paso, ser ayudarnos a travs de la entrevista con el empresario, con

un boceto, un diagrama inicial que nos ayude a describir las responsabilidades
 claves, de orden gerencial y las reas sobre la cuales opera y tiene dominio, aunque
la empresa sobre la cual el equipo realiza su trabajo no la tengan de manera
explcita. El reto para el equipo ser descifrar y documentar en su diario de campo,
este registro que luego se podr cristalizar en sus propuestas en el captulo tres.

1.16. Conformacin de la planta de personal. A travs de un cuadro mostrar las

posiciones de la empresa y el nmero de empleados en cada una de ellas. Si la
organizacin, posee ms de dos unidades estratgicas, desarrollar uno para cada
una de ellas. Simplemente hay que indagar por las denominaciones de las posiciones
(cargos) que existen en cada rea. Sin necesidad de identificar los nombres de sus
responsables, ni si existen fichas que sus perfiles, funciones, ni competencia an.
Esto se observar en el captulo de diagnstico del proceso de gestin humana.

Para el alcance de este documento, bastar con identificar los procesos operativos
y quines son sus responsables y sus jefes, para encontrar un punto de verificacin
en la estructura organizacional descrita.

1.17. Activos totales. Para cada unidad estratgica, describir los activos totales al ltimo
balance.
1.18. Ventas de la industria, del lder y la empresa. De acuerdo con las fuentes ms
reconocidas, BENCHMARK y otros, establecer las ventas del sector, el lder y la
empresa. Desarrollar un breve anlisis de acuerdo con la observacin. Identificar
plenamente el CIIU. Suele suceder que la informacin del sector en excesivamente
amplia y en la consulta se encuentran diversas industrias que no siempre estn
relacionadas. Para este caso excepcional, ser necesario construir un segmento
donde lder y competidores se identifiquen plenamente, en la consulta ms reciente
del listado de empresas que corresponden a la misma actividad industrial y
subsector econmico. De esta manera, podemos realizar la consulta sobre los
activos, las ventas y caracterizar mejor su crecimiento y tendencias en la economa.
1.19. Unidades estratgicas actuales. Describir cada una de las unidades estratgicas
actuales, sus apalancamientos y la expectativa de su futuro inmediato. Las unidades
estratgicas, estn conformadas por un conjunto de combinaciones entre
producto, mercado y tcnicas de elaboracin, que son similares, las cuales deben
ser diferentes y perfectamente claras para llamarlas unidades estratgicas de
negocio.
1.20. Anlisis de estados financieros. El anlisis financiero es un aparte clave orientado
a la evaluacin de la financiera, de los resultados de las operaciones de una
empresa, con el objetivo de disminuir los riesgos, lograr una estabilidad y posicin
segura para enfrentar el futuro. El anlisis contempla los siguientes puntos:
1.20.1. Anlisis de la estructura financiera. Balance y Estado de resultados.
1.20.2. Anlisis vertical del balance general. Anlisis histrico de sus balances.
1.20.3. Anlisis vertical del estado de resultados. Anlisis histrico del estado de
resultados.
1.20.4. Anlisis horizontal del balance general. Comparacin del balance general con las
empresas del subsector (competencia directa y relacionada).
1.20.5. Anlisis horizontal del estado de resultados. Comparacin de los estados de
resultados con las empresas del subsector (competencia directa y relacionada).
1.20.6. Anlisis de los indicadores financieros. Incluyen una comparacin con los del sector
en los siguientes trminos: Indicadores de liquidez (razn corriente y prueba cida),
capital de trabajo, indicadores de endeudamiento (nivel de endeudamiento,
concentracin del endeudamiento y apalancamiento total), indicadores de
actividad (rotacin y nmero de das de cartera), rotacin de activos fijos y totales,
indicadores de rendimiento (margen bruto de utilidad, margen operacional de
utilidad, margen neto de utilidad, return of assets (ROA), return of equity (ROE) y
return of investment (ROI).
1.20.7. Conclusiones y recomendaciones del anlisis de los estados financieros.
 2. DIAGNSTICO ESTRATGICO

2.1. Anlisis del entorno.

2.1.1. Descripcin del sector. Evolucin del sector econmico, su aporte el PIB.
Principales industrias, evolucin y el futuro del sector y subsector.

2.1.2. Resea histrica del subsector. Describe la evolucin del subsector y su impacto
en el sector productivo nacional al cual pertenece la empresa. Principales
sociedades o gremios, clusters en el subsector y empresas que lo conforman.

2.1.3. Descripcin de la cadena productiva. Cules son sus principales proveedores,

descripcin de los principales procesos productivos (incluir grficas de los
procesos, diagramas, o lo necesario para caracterizar el proceso productivo).
Descripcin genrica de los productos o servicios en general.

2.1.4. Variables macroeconmicas. El subsector exporta o importa. Cuantificar la

balanza, tendencias de los ltimos tres a cinco aos. Nmero de empleos que
genera el subsector, impacto econmico en otros subsectores. Descripcin en
cifras de la informacin financiera del sector (y si es posible del subsector).

2.1.5. Anlisis PESTA. Seleccionar de cada dimensin tres a cuatro aspectos

fundamentales y desarrollarlos de acuerdo con fuentes reconocidas. Ubicar
grficas de tendencias y tablas que apoyen el anlisis de cada uno de ellos. Describir
el marco legal que describe la actividad econmica de la empresa, entes
reguladores del estado, etc.. Principales tendencias econmicas de desarrollo del
sector y subsector. Acuerdos econmicos regionales y posibles acuerdo futuros.
Descripcin del impacto del TLC en el subsector. Descripcin e impacto por estratos
sociales. Desarrollos tecnolgicos del subsector y su competitividad. Capital
tecnolgico utilizado. Reglamentacin e impacto en el medio ambiente de la
industria. Incluir una breve resea y su conclusin.

Para este anlisis, identificamos las siguientes fuerzas:

1. Fuerzas econmicas.
 2. Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales.
3. Fuerzas polticas, gubernamentales y legales.
4. Fuerzas tecnolgicas.

A continuacin referenciaremos para mayor claridad cada uno de los anteriores
elementos a escribir:

2.1.5.1. Fuerzas econmicas. Las econmicas son una constante en la dinmica y

evolucin, por lo tanto deben analizarse en referente a la situacin actual y
sus tendencias, en especial aquellas afectan su operacin.

En el PIB, el anlisis del incremento de las tasas a nivel general y per cpita.

La distribucin del ingreso, su anlisis de crecimiento y perspectivas de
desarrollo de su actividad fundamental y las que estn relacionadas,
ubicndolas en el sector econmico, o en el CIIU (cdigo industrial
internacional uniforme).

La inflacin, o la tendencia del nivel general de precios (IPC), o ndice de

inflacin. Anlisis de precios al por mayor, del comercio en general,
correspondiente a cada una de las lneas de productos de la empresa.

De ahorro e inversin de la poblacin.

Del sector externo, gracias a un anlisis de la economa colombiana en su
balanza comercial, su tasa de cambio frente al dlar, el Euro y al poder
adquisitivo de otras monedas de los pases a los cuales la empresa exporta
productos o de los cuales importa insumos, bienes o equipos.

Anlisis de los cambios en el rgimen de inversiones extranjeras en

Colombia.

Cul el mercado de los productos que la entidad produce y que

potencialmente puede exportar o esta exportando.
 Anlisis sobre las finanzas pblicas, considerando los ingresos y egresos del
gobierno, su poltica de inversin y gasto pblico, as como la situacin de
dficit o supervit.

Anlisis de la poltica macroeconmica, fiscal, del sector externo,

monetaria, de inversin, ahorro, inversin en infraestructura,
competitividad y productividad. Donde tiene significado el anlisis del Plan
nacional de Desarrollo, la agenda sectorial, los esfuerzos regionales en
funcin de la productividad, los proyectos claves o regionales con los cuales
los CORPES y el estado estn comprometidos, a nivel de regalas y
financiacin.

Negociaciones de tratados de libre comercio.

Mercados de capitales y mercado financiero, disponibilidad y acceso a
capitales y fuentes de financiacin para la inversin y la operacin de cierto
sector o grupo estratgico a travs de banca multilateral, cmaras de
comercio binacionales, y bancas de oportunidad.

Anlisis de las principales tendencias mundiales y regionales producto de la

situacin econmica y poltica, en relacin con los temas de actualidad e
influencia directa en el comportamiento de los mercados y en referencia
con la actividad econmica de la empresa.

2.1.5.2. Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales. Estas variables se

relacionan e influyen de diversas maneras y formas en la relacin y
operacin de los clientes con la empresa, sus proveedores, sus materias
primas, los productos que comercializa y los servicios de la empresa en
mencin, as mismo como influyen en el logro de sus objetivos y en el de
sus resultados.

Estas fuerzas se concretan en oportunidades y amenazas que deben ser

objeto de un anlisis, evaluacin y seleccin cuidadosa. En ellas confluyen
aspectos sociales, descripcin de la composicin de la poblacin y en
 particular la de los nichos de mercado que atiende la empresa producto del
diagnstico.

Sern de inters la situacin actual y las tendencias en el empleo, desempleo

e empleo no formal, as como el comportamiento y evolucin del salario
mnimo legal.

Anlisis de la perspectiva social y del desarrollo de la poblacin colombiana

y en particular el de la empresa, segn su alcance en la accin empresarial,
teniendo el referente de la salud, la vivienda la educacin y la
infraestructura.

El anlisis de los procesos de migracin, participacin y desarrollo

organizacional de la poblacin.

2.1.5.3. Fuerzas culturales, su caracterizacin en la poblacin colombiana,

relacionando aspectos como valores, creencias, factores de
comportamiento, tradiciones y expresiones culturales.

En ellas, los valores, las normas, preferencias y gustos que adoptan y poseen
los individuos frente a sus preferencias en gustos que adoptan y tienen
los individuos frente al consumo o usos de los bienes y servicios que
comercializa la empresa en sus diferentes nichos de mercado.

2.1.5.4. Fuerzas demogrficas, donde ser importante discriminar la tasa de

crecimiento de la poblacin, por regiones o ciudades, tasa de incremento
de la natalidad y de mortalidad de una poblacin especfica o determinada
por el inters econmico de la empresa.

Anlisis del proceso de migracin, composicin de la poblacin por edades,

sexo, educacin, ubicacin geogrfica y de ocupacin.

ndices de la poblacin econmicamente activa (PEA), poblacin con

empleo, desempleada, evolucin de las tasas de empleo e incluso de ser
necesario de subempleo.
 Poblacin objetivo del mercado de cada uno de las marcas y productos de
la empresa y tasa de crecimiento de cada una de ellas.

Disponibilidad y movilidad de la oferta de talento humano calificado, acorde

con los perfiles requeridos para las empresas que se encuentran en el sector
en donde se ubica la empresa producto del diagnstico.

2.1.5.5. Fuerzas ambientales, donde el diagnstico debe evaluar la normatividad

ambiental que regula la accin empresarial de ese sector productivo en el
que se inscribe. Para determinar la normatividad que la rige es necesario
conocer muy bien sus caractersticas de produccin y comercializacin.

Un elemento importante en el ambiente que restringe la accin y que el

documento de diagnstico debe observar es el plan de ordenamiento
territorial POT.

Existen otras normas que pueden ordenar el proceso productivo de la

empresa como son las normativas de vertimientos, las resoluciones de
emisiones atmosfricas, de residuos slidos, como tambin aquellas que
afectan la forma de produccin a travs de las certificaciones de Buenas
Prcticas de Manufactura BPM, las de inocuidad con certificacin HACCP
y de Buenas Prcticas de Laboratorios Qumicos. De la misma manera las
certificaciones de calidad ISO 9000 en sus diferentes versiones, ISO 14.000
y 18.000.

Otro mecanismo que le ofrece al empresario al empresario una ayuda es el

Centro Nacional de Produccin ms limpia, el cual cre guas ambientales
sectoriales.

En la capacitacin de cada una de estas normativas, el SENA ser uno de los

recursos fundamentales a consultar, tanto para la capacitacin de cada una
de ellas, como en la experiencia en el entrenamiento de auditores internos
para lograr la pre certificacin de carcter interno. En este orden de ideas
y para los propsitos de Diagnstico Empresarial, el equipo
 conformado de estudiantes debe entender las caractersticas de operacin
de la empresa y consultar:

a) El plan de ordenamiento territorial POT.

b) Normativas de manejo de vertimientos Resolucin 1074/97, de
emisiones atmosfricas, resolucin 1208/05 y la de gestin de residuos
slidos de acuerdo a las normas de calidad vigentes.
c) Normativa de la secretara distrital para el medio ambiente.
d) Centro nacional de produccin ms limpia y sus guas sectoriales.
e) Caractersticas de ordenamiento geogrfico y topolgico de las regiones
que atiende la empresa y donde tiene sus instalaciones.
f) Identificacin de la disponibilidad de recursos naturales y de
infraestructura que tiene la regin de influencia de la operacin de la
empresa y anlisis de la incidencia en el desarrollo normal de sus
actividades.
g) Oportunidades amenazas, incentivos y restricciones del desarrollo de las
actividades de la empresa, producto de las regulaciones para la
preservacin del medio ambiente de las reas donde lleva a cabo su
operacin comercial la empresa.
h) Caractersticas de la ubicacin geogrfica de los proveedores y los
determinantes (si los hay) de la calidad de la produccin de la empresa,
donde se ubican sus compradores, sus compradores potenciales, y de
los usuarios de los bienes y servicios que comercializa.
i) Riesgos y efectos ambientales producto de la operacin de la empresa
en el agua, el subsuelo, en el aire y otros que puedan afectar los
ecosistemas, incluyendo las normas vigentes provocadas por el ruido en
el entorno de la empresa.

2.1.5.6. Fuerzas polticas, gubernamentales y legales. Las instituciones polticas, las

diferentes instancias jurdicas del Estado y de los sistemas normativos
representan oportunidades y amenazas para la operacin en un sector
 productivo determinado, de acuerdo con la naturaleza y el alcance de la
operacin de las empresas. Por lo tanto estos elementos pueden contribuir
y dar una adecuada profundidad al diagnstico producto del anlisis.

Existen las fuerzas polticas, las cuales de su anlisis poltico a nivel nacional
y regional ofrecen una incidencia como determinante en el desarrollo de la
empresa. Por los cual, ser necesario la caracterizacin de la estabilidad
poltica y las tendencia y evolucin de las decisiones del gobierno.

Producto del entendimiento ser, la compresin y anlisis de las relaciones

de poder establecidas por el juego de grupos econmicos, de los partidos y
movimientos polticos a todo nivel, contextualizando la posicin e influencia
sobre el quehacer de la empresa.

Otras fuentes de posibles oportunidades la da el anlisis y la fuerza de los

gremios y grupos de presin, que influyen o intervienen en sector y
subsector donde inscribe la actividad econmica la empresa.

Existen fuerzas gubernamentales y legales, organismos sectoriales de

vigilancia y control, otros de orden internacional, nacional, departamental
y municipal, que pueden delimitar la accin a travs del estatuto comercial,
civil, laboral, penal, fiscal, ambiental, de legislacin administrativa pblica e
internacional.

2.1.5.7. Con respecto a las fuerzas tecnolgicas, se debe comprender la forma y

dinmica del mercado de la tecnologa en cualquier mbito, dentro de la
actividad econmica de la empresa y sus competidores. Entre otros, se
deber entender los siguientes aspectos:

a) El mercado de la tecnologa. El cual refiere a la actividad de la empresa

tanto nacional como internacional, la disponibilidad de recursos, materia
prima, consultora en la produccin de bienes y servicios que ofrece la
empresa.
 b) Caractersticas de los procesos productivos y administrativos asociados
a la actividad fundamental de la empresa.

c) La infraestructura de produccin, maquinaria y equipos que contribuyen

a realizar el proceso productivo.

d) La cualificacin del personal necesario y las competencias requeridas

para ejecutar las tareas propias de sus procesos.

Anlisis comparativo de las tecnologas disponibles en el mercado, su

certificacin en los procesos productivos y administrativos, relacionados
con la actividad de la empresa, describiendo sus caractersticas, ventajas y
desventajas, origen e identificacin de sus productores y clientes y su valor
estimado.

Es necesario identificar las tendencias de desarrollo tecnolgico en los

procesos de la empresa, ofreciendo la mayor informacin tcnica posible.

Identificar la tecnologa lder en el mercado internacional, la tecnologa

utilizada por sus competidores y las que marcan las tendencias en el
mercado.

2.1.6. Anlisis de las cinco fuerzas de Porter. La dinmica de la est competitividad,

compuesta de cinco fuerzas caracterizadas por Micheal R. Porter. En su anlisis se
reconoce la estructura sectorial de la actividad econmica en la que una empresa
opera, la descripcin de la dinmica del sector, descripcin de cada una de las
barreras de entrada, de los sustitutos potenciales, de los proveedores, de los
clientes y su poder de negociacin, finalizar con la capacidad de la empresa de
afrontar la rivalidad de ella frente a la competencia. Breve conclusin de cada una
de las fuerzas.

2.1.6.1. Ingreso de nuevos competidores. Para determinar el auge del sector y su afluencia
de nuevos protagonistas en el escenario productivo, es necesario comprender las
economas globales, los costos tangibles y no de cambio de un proveedor, los
requisitos mnimos de capital, el libre acceso a los canales de distribucin, los
 incentivos que ofrece la curva de aprendizaje y de experiencia en el mercado, el
libre acceso a los insumos y materias primas, y las polticas gubernamentales de
ndole impositivo o de restriccin comercial. De la misma manera se integra, la
caracterizacin de competidores potenciales.

2.1.6.2. Sobre los sustitutos potenciales. Este anlisis se centra en un bien sus
caractersticas y usos, as que debe tener en cuenta el poder de negociacin de los
clientes o compradores, el poder de negociacin de los proveedores, sus factores
claves de xito del sector y las tendencias de cambios tecnolgicos que afectan la
libre eleccin del consumidor, frente a los productos y servicios ofrecidos por la
empresa en referencia.

2.1.6.3. Sobre el poder de negociacin de los proveedores. Este anlisis deber considerar
la concentracin en cules grupos de poder los proveedores se pueden agremiar y
concentrar su poder, la importancia del volumen en la negociacin, la participacin
relativa de los proveedores en los insumos totales del sector, en la diferenciacin
de las caractersticas de los insumos y materias primas, en los costos directos e
indirectos en el cambio de los insumos, la disponibilidad y precio de los insumos
sustitutos, impacto en los cambios de la calidad de los insumos en el producto
terminado, y la tendencia de las diversas alternativas de integracin hacia atrs.

2.1.6.4. Sobre el poder de negociacin de los clientes. Identificar la participacin relativa

de las ventas de la industria en el total de ventas del sector, discriminadas por
marca, calidad del producto, percepcin de la utilidad de los compradores, costo
de cambio, y tendencias de integracin del sector y subsector productivo.

2.1.7. Conclusiones generales del anlisis del entorno. Resume las conclusiones de cada
uno de los anlisis del entorno.

Para todas las herramientas de anlisis se calificarn tres aspectos fundamentales: Su

construccin, su fundamentacin e interpretacin.
2.2. Matriz de evaluacin de factores externos - MEFE. Describe el impacto de las
oportunidades y las amenazas en el subsector y califica el grado de atencin de la
empresa sobre estos factores.

2.2.1. Fundamentacin de la MEFE. La fundamentacin de los aspectos se encuentra en

el numeral 1.10., as que la fundamentacin se centra en explicar los porcentajes
asignados, la calificacin de cada aspecto. Se siguiere deben haber representacin
en lo econmico y financiero, social, demogrfico, aspectos de referencia al
ambiente competitivo, en lo poltico, el desarrollo tecnolgico y en el impacto
ambiental.

2.2.2. Interpretacin de la MEFE. El anlisis y evaluacin de los resultados, interpreta los

resultados de las oportunidades y las amenazas. Propone acciones estratgicas y
finalmente un conjunto de estrategias que puede la empresa desarrollar. Si existen
una o varias unidades estratgicas, se debern realizar una matriz por cada
unidad estratgica.

2.3. Matriz de perfil competitivo MPC. Es tal vez, una de las principales herramientas
y en su fundamentacin algo especial.

2.3.1. Fundamentacin de la MPC. La matriz describe los factores crticos de xito del
sector, as que en la matriz debe aparecer el descriptor. En la fundamentacin el
descriptor, su detalle y su explicacin. El cuidado nuevamente debe ser en la
redaccin de cada uno de los factores crticos de xito. Se debe fundamentar con
datos estadsticos, grficas y fuentes serias. De la misma manera, debe haber una
pequea resea de las empresas con las cuales se compara, el lder y dos
competidores. Cada resea debe ser breve.

De la misma manera, debe aparecer la explicacin dada al peso (el porcentaje) y la

calificacin asignada a los principales factores.

2.3.2. Interpretacin de la MPC. En el anlisis de observar el resultado teniendo en

cuenta cules factores son los ms importantes que la competencia atiende, cules
son los que la empresa realmente enfoca su gestin, y en cules la empresa
 debera realizar un mayor esfuerzo. Cul podra ser las acciones estratgicas a
realizar y cul la estrategia sugerida.

2.4. Matriz de evaluacin de factores internos MEFI. Interpreta los principales

aspectos de las caractersticas internas de la empresa, sus fortalezas y debilidades.

2.4.1. Fundamentacin de la MEFI. La fundamentacin de los aspectos se encuentra en

el numeral 1.10., as que la fundamentacin se centra en explicar los porcentajes
asignados y la calificacin de cada aspecto. En esta matriz tener especial cuidado
con la calificacin de las fortalezas y debilidades. Se suguiere encontrar fortalezas
y debilidades en los siguientes aspectos: En lo financiero, donde deber describirse
el indicador y su valor, sobre el posicionamiento de la imagen corporativa, el
posicionamiento de sus marcas, productos o servicios, la efectividad de sus
procesos, el compromiso hacia la calidad y el mejoramiento continuo, sobre su
capital humano y su fuerza de distribucin y venta.

2.4.2. Interpretacin de la MEFI. El anlisis y evaluacin de los resultados, interpreta los

resultados de las fortalezas y las debilidades. Propone acciones estratgicas y
finalmente un conjunto de estrategias que puede la empresa desarrollar.

2.5. Matriz DOFA. Es tal vez la matriz que rene la principal evaluacin integral de la
empresa, integra todos los aspectos en funcin de las estrategias de crecimiento,
sobrevivencia y salida.

2.5.1. Fundamentacin de la matriz DOFA. No se explicar cada una de las oportunidades,

amenazas, fortalezas y debilidades, dado que el aparte 1.10, ya se realiz. Se deber
explicar con detalle los cruces fundamentales realizados y sus razones para
lograrlos.

2.5.2. Interpretacin de la DOFA. Del anlisis propuesto por la Matriz DOFA, se debe
concluir la importancia de las principales acciones estratgicas y cul debe ser la
estrategia o estrategias sugeridas.
2.6. Matriz SPACE. Tambin conocida como la matriz PEYEA, coadyuvar en la
determinacin de qu tipo de estrategia se debe implementar. Agresiva,
conservadora, defensiva o competitiva.

2.6.1. Fundamentacin de la SPACE. La matriz revisa cuatro aspectos fundamentales: la

fuerza financiera, que describe el logro de sus indicadores financieros. La ventaja
competitiva, que describe aspectos importantes y logros de la empresa en funcin
de sus clientes y otros aspectos que coadyuvan al logro de su estrategia, la fuerza
de la industria, su tecnologa y desarrollo, y finalmente la estabilidad ambiente. Al
menos debe haber unos 6 a 8 aspectos como mnimo.

2.6.2. Interpretacin de la SPACE. Dependiendo de la fuerza de su vector (su pendiente)

y del posicionamiento del vector resultado, se deben establecer un conjunto de
estrategias (al menos tres), la cuales se deben interpretar a la luz de los
principales aspectos evaluados.

2.7. Matriz Cuantitativa de la Planeacin Estratgica. Esta, es tal vez la ltima matriz
del anlisis que propone la metodologa de Diagnstico Empresarial. Recibe como
insumo el conjunto de estrategias propuestas por el anlisis de las anteriores
herramientas.

2.7.1 Fundamentacin de la MCPE. Recibe como insumo la descripcin de fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas, descrita en el numeral 1.10 de las
particularidades y el conjunto de estrategias propuestos hasta ahora. Se califica y
se determina que tan factible los aspectos internos y externos favorecen la
adopcin de cada estrategia propuesta. Se explica la calificacin dada a los
aspectos ms relevantes.

2.7.2 Interpretacin de la MCPE. De acuerdo con la calificacin dada, de debe interpretar

cual es la estrategia que es ms fcil de adoptar, la que es ms econmica de realizar
y el mayor beneficio se puede alcanzar.
2.8. Identificacin de estrategias. Del anlisis y recorrido por cada una de las
herramientas, se debe identificar al menos dos estrategias que el equipo debe
justificar y argumentar, en funcin de sus hallazgos.
 3. PROPUESTA DEL PLAN ESTRATGICO

Este captulo ofrece el primer resultado tangible a partir del resultado de las matrices, del
anlisis del entorno, y del resultado de las entrevistas con el empresario y sus
representantes.

3.1. Propuesta de visin. Si la empresa no posee una visin descrita en las

particularidades, el equipo deber ofrecer tres (3) propuestas de acuerdo con sus anlisis,
para que de esta manera al empresario se le ofrezcan varias alternativas con la cual
sintonizar su visin. Si la organizacin la posee, se debern describir y sustentar sus
propuestas para el enunciado de la nueva visin. Ver David, Conceptos de Administracin
Estratgica, Ed. 11, pgina 54.

3.2. Propuesta de misin. De la misma manera que en el punto anterior, si la organizacin

no posee una misin, el equipo deber ofrecer tres (3) propuestas de acuerdo con el
anlisis realizado, el cual incluye la revisin de los objetivos y su contextualizacin. En el
caso que la empresa est certificada, se tomar como misin su Poltica de Calidad, para
proponer los ajustes necesarios. Ver David, Conceptos de Administracin Estratgica, Ed.
11, pgina 54.

3.3. Propuesta de Objetivos corporativos. La propuesta deber orientarse a proponer y

ajustar los objetivos existentes. Si no los hay, el equipo deber proponer un conjunto de
objetivos teniendo en cuenta su historia, su posicionamiento, las calidades de sus valores,
y el espritu que la caracteriza. Estos objetivos le imprimen una impronta diferente a sus
marcas y a su imagen corporativa. Ver David, Conceptos de Administracin Estratgica, Ed.
11, pgina 54.

3.4. Propuesta de Factores crticos de xito. El equipo, producto de su anlisis deben

proponer un conjunto de factores crticos de xito, de acuerdo al entender la cadena del
proceso productivo de la organizacin. Ser clave la correcta redaccin de cada uno de
ellos, comprender la actividad que la organizacin debe vigilar y controlar de manera
permanente. La definicin de cada uno de ellos, tendr que ser consecuente luego con la
medicin del desempeo y el Balanced Scorecard propuesto. Si la organizacin, esta
 certificada en calidad, ser importante revisar de acuerdo con su esquema de control, los
puntos crticos de control PCC, definidos en su manual de calidad.

3.5. Propuesta de Estrategias corporativas. Es tal vez uno de los puntos interesantes de
conclusin del captulo 2 de este ejercicio. Se deben identificar las estrategias ms fuertes
seleccionadas por el anlisis realizado en el captulo 2, al menos dos de ellas, pueden
llegar a ser tres, pero lo ms importante es su justificacin. Este punto como los otros,
debern evaluarse con el empresario, luego de sensibilizar el significado de cada una de
las estrategias propuestas y su alcance.

3.6. Propuesta de Estructura organizacional. Luego de haber analizado los objetivos, los
procesos en la cadena productiva, los factores crticos de xito y la estrategia, el equipo
puede analizar la pertinencia de la estructura organizacional y proponer ajustes al diseo.
Ya sea una propuesta orientada al trabajo de equipo, posiciones que se responsabilicen
por el control y seguimiento de los factores crticos de xito, proponer un plan de sucesin
para los cargos crticos, y las dems que orienten la organizacin a la efectividad y a una
mayor productividad.

3.7. Valores corporativos. No tendremos una buena propuesta final sin antes haber
revisado la propuesta de valores corporativos. Es esencial que las organizaciones posean
un sentido tico en la toma de sus decisiones, la cual proyectan en sus empleados y en
sus clientes. De acuerdo con los objetivos, con la resea histrica y de las entrevistas con
el empresario, se debe rescatar y proponer un conjunto de valores que la organizacin
per s, posee y de otra manera el equipo propone, para lo cual es necesario fundamentar.


4. ANLISIS DE PLANES OPERATIVOS

El anlisis de los planes operativos, centra su observacin en la cadena de valor de la
organizacin, en el anlisis de la productividad de sus procesos, establecer la capacidad
de la organizacin frente a su demanda y la velocidad de respuesta a sus requerimientos.
Las organizaciones hoy en da pueden lograr su ventaja competitiva al comprender
realmente las necesidades de sus clientes y responder de manera oportuna a sus
requerimientos. As, la necesidad de revisar donde se encuentran los mayores
desperdicios, aquellos esfuerzos tanto econmicos, como en tiempo de los empleados
que no representan un valor en la entrega de sus productos o servicios por los cuales el
cliente no est dispuesto a pagar por ellos, es esencial.

A continuacin se detallan algunos macroprocesos para su anlisis y su propuesta de

ajuste, para revisin por parte de la empresa. Cada equipo deber realizar la
caracterizacin del proceso y observar un conjunto de mejoras, en el cual se consignar
en el anexo llamado Formato de identificacin de mejora, en l se describe el conjunto de
subprocesos que conforman el proceso analizado y el equipo a travs de su reflexin
describir en la columna de mejoras (ltima columna), aspectos que considera pueden ser
desperdicios u oportunidades que permitan elevar el nivel de productividad del proceso
revisado. En otro documento, llamado Formato de descripcin del nuevo proceso, se
realizar la propuesta del nuevo esquema del mismo. En este punto, tal vez el principio
fundamental a no olvidar, es la aplicacin del sentido comn, y la experiencia de la empresa
en su proceso productivo.

Para mantener una mirada objetiva, no olvidar los objetivos corporativos, toda vez que
ellos se describen en sus metas, para cada una de los procesos funcionales sugeridos.

Si el equipo desea utilizar otra tcnica o instrumento de diseo o diagramacin, tales

como plantillas, flujo gramas diferentes a los anexos propuestos para describir su mejora
y proponer los cambios pertinentes, estos se entendern complementarios, con el fin de
respetar el trabajo realizado por la empresa o esfuerzos de descripcin similares.

4.1. Procesos de mercadeo, ventas y distribucin. Identificacin de los objetivos y metas

de los procesos, las acciones que mayor demanda de tiempo tienen, sus responsables, los
insumos y productos finales de cada proceso. Si la empresa lleva a cabo procesos de
exportacin, se deber incluir en el anlisis.

4.2. Procesos de produccin, logstica y operaciones. Identificar desde el requerimiento

de las materias primas e insumos, necesarios para llevar a cabo el proceso productivo
hasta lograr la elaboracin del producto final o la culminacin del servicio. Este proceso
debe ser revisado de manera exhaustiva, para identificar tiempos muertos de los equipos
y maquinaria, manejo de producto que pueda representar riesgos a la calidad, las
operaciones seguras frente a los riesgos inherentes del proceso productivo, tiempos y
desplazamientos innecesarios, y otros movimientos de personal que no agreguen valor al
producto o servicio.

4.3. Desarrollo del talento humano. El equipo podr observar si existen las fichas o
documentacin pertinente a la descripcin del cargo, las competencias necesarias para
desarrollarlo, existencia de planes de capacitacin, actas de reunin de mejoramiento
continuo y solucin de problemas. En referencia a estas actas, para las empresas que
mantienen sus procesos de certificacin en calidad son obligatorios, para mantener su
compromiso en bsqueda del aseguramiento de la calidad y de renovar el compromiso por
la cultura de mejoramiento continuo. Identificacin de planes de carrera para el personal
clave de la organizacin y asegurar los planes de sucesin para los cargos crticos. Otros
procesos sern el de reclutamiento, evaluacin del desempeo, salida de la compaa,
proceso de administracin de personal, procesos asociados a bienestar y promocin del
trabajador, salud ocupacional, viajes y capacitacin.

4.4. Servicio al cliente. El equipo puede identificar el grado de oportunidad en identificar

el tipo de servicio, la calidez del contacto con el cliente, el nivel de oportunidad
suministrado y la calidad percibida por la atencin al cliente, la informacin clave se debe
registrar, para su anlisis posterior y lograr un mejor nivel de atencin y fidelidad del
cliente.

4.5. Gestin ambiental. Las empresas hoy siguen un control y supervisin sobre las
actividades realizadas desde su ambiente productivo para evitar riesgos o prevenir
impactos ambientales que estn en contradiccin de sus valores, las restricciones
gubernamentales y sus propsitos de extensin a la sociedad. Entre ellos podemos
encontrar la preservacin de niveles seguros o adecuados con la utilizacin de combustible
de origen fsil, por lo que el compromiso est en la huella de carbono en sus emisiones.
De la misma manera en la disminucin del consumo de agua, en sus procesos
productivos y en las empresas de servicios, la utilizacin racional de este recurso. En los
vertimientos realizados de acuerdo a los parmetros de las normas tcnicas permitidos.

4.6. Informtica y comunicaciones. Las organizaciones hoy en da aprecian de mejor

manera, la agilidad de las comunicaciones y del manejo oportuno de la informacin. La
informacin debe fluir donde se encuentra la operacin, la informacin es un recurso vital
para la toma de decisiones, as que la informacin debe ser de calidad: nica, confiable y
oportuna. La organizacin cuenta un sistema de informacin fundamental, en el cual se
poyen sus procesos fundamentales, existe un sistema de contingencia que garantice a la
organizacin su continuidad en caso de un desastre. En comunicaciones, existe un plan de
comunicaciones que permita la integracin de la alta gerencia con la base de la
organizacin (carteleras, reuniones peridicas de la alta gerencia con sus mandos medios
y operativos, diarios, buzn de sugerencias, correo electrnico, portal corporativo, etc.),
que garantice la comunicacin de calidad en la organizacin.

4.7. Finanzas y contabilidad. El fundamento de todo sistema de informacin es su sistema

contable, el manejo de las cuentas, por centros, por causacin. Existe un sistema de apoyo
para el nivel de transacciones requerido, existe un inventario actualizado y proyectado en
la contabilidad de manera oportuna, cada cuanto se realiza los asientos contables, existe
tiempo de demora en la consecucin de los estados necesarios para evaluar la
rentabilidad de las operaciones. La informacin financiera est disponible cuando se la
necesita, se incluye esta informacin en las reuniones de equipo primario y en las
reuniones de carcter operativo. Se evidencia los ahorros en los consumos de servicios
pblicos en las reuniones de carcter operativo. Existe informacin de costos y gastos de
produccin en las reuniones de primer nivel.

4.8. Identificacin y justificacin de los proyectos de inversin. Como conclusin del

anlisis de procesos, teniendo como referente las propuestas de adopcin de la nueva
estrategia, el mayor nivel de compresin de las metas, el equipo debe proponer un
conjunto de proyectos de inversin, de planes tctico operativos, que en referencia con la
estrategia propuesta representen una inversin a corto plazo, la cual debe lograr de
manera significativa elevar la productividad o ampliar su mercado en referencia a los
objetivos de la organizacin, de mejorar su posicionamiento e imagen, o superar la calidad
de sus productos o servicios en referencia a la expectativa de sus clientes. El equipo
analizar la pertinencia de cada proyecto y su impacto en relacin con el logro de la
estrategia, frente a los objetivos y los factores crticos de xito.

4.9. Plan de mejoramiento. De acuerdo con los hallazgos realizados en la revisin de los
procesos, el equipo debe identificar aquellas mejoras (que por pequeas que sean ellas
sern importantes) que a su criterio consideren que pueden agregar valor en la adopcin
de una cultura de mejoramiento continuo y contribuyan a la reflexin de su quehacer. El
equipo elaborar una lista de ellas, argumentando el beneficio de implementar su mejora.

5. PROYECCIN Y EVALUACIN FINANCIERA

Para este captulo todos los documentos que el equipo debe desarrollar, como
presupuestos y estados financieros, se deben calcular a cinco (5) aos futuros, ao por
ao, atendiendo las siguientes recomendaciones de presentacin:

El subttulo correspondiente a cada una de las tablas, con su nombre completo.

Periodo de tiempo al que corresponda, as como las unidades en que se presenta, lo
mismo si son pesos colombianos (Col. $).
Indicar si las cifras tienen agregacin en miles (Col. $ .000) en millones (Col. $
000), a precios constantes.
Cada una de las tablas que corresponden al tema financiero, en un primer prrafo(s)
se deben justificar las cifras presentadas y en prrafo aparte, se debe explicar el
mtodo de clculo empleado.

Los presupuestos y estados financieros presentados deben tener como referente los
parmetros y consideraciones presentadas en la formulacin del plan estratgico, y los
proyectos de inversin identificados en funcin de las mejoras propuestas y el logro de
las estrategias formuladas. Estos se deben presentar debidamente cuantificados en
unidades y valores unitarios totales. Se debe considerar, las operaciones tanto de
ampliacin, reposicin, reconversin tecnolgica, y las que en su horizonte contemplen la
empresa en su desarrollo y madurez, en sus periodos futuros.
As, la proyeccin y la evaluacin financiera de la empresa, objeto de estudio, debe dar
alcance a la operacin que la empresa considera en su futuro, la cual debe a su vez incluir
las cifras que se desarrollen a causa de la adopcin de cualquiera de las dos propuestas
(proyectos de inversin), que se orienten de la adopcin de la estrategia y de las
observaciones de mejora realizadas. Revisar el anexo A, para mayor informacin.

6. BALANCED SCORECARD
El ejercicio de diagnstico empresarial, quedara inconcluso sin una herramienta que
permita asegurar el desarrollo e implantacin exitosa de los planes de inversin y las
mejoras a los planes operativos, para garantizar su sobrevivencia, crecimiento y
rentabilidad. La herramienta seleccionada en este sentido es el Cuadro de mando Integral
(BalancedScorecard), para el cual se debe considerar los siguientes puntos:

6.1. MAPA ESTRATGICO. Este mapa debe integrar en principio las dos estrategias
propuestas por el equipo. De no lograrse la aproximacin, se presentarn de manera
separada, incluyendo las cuatro perspectivas establecidas por la metodologa: Financiera,
del cliente, de los procesos internos y del aprendizaje y crecimiento.

6.2. DISEO DEL BALANCED SCORECARD. La propuesta de diseo del Balanced

Scorecard, debe contemplar, en primera instancia los factores crticos de xito propuestos
y descritos en el modelo estratgico. Las variables de control de la cadena de procesos
analizadas a travs de la ptica de la eficiencia y eficacia de cada uno de ellos, de la
pertinencia de las posiciones de la organizacin que deben responder su gestin, del
clculo (formula, periodicidad, meta y tolerancia) para garantizar la ejecucin y la
transferencia de valor de una instancia a otra, dentro de la misma cadena. Ver mayor
informacin del anexo A.

6.3. GRFICAS DE CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LA OPERACIN. Para cada uno de los

indicadores propuestos en el Balanced Scorecard, el equipo debe proponer una grfica
sencilla, que registre la lectura (status) del logro del indicador. Que integre la mirada a
corto plazo (lectura en el mes) y la mirada de largo plazo (el promedio mes de los datos
del ltimo ao). Cada grfica debe contemplar la meta (lnea verde) y los niveles de
tolerancia (mnimo o mximo en color rojo).
 Anexo A: Tabla de contenido del diagnstico empresarial.

Para este ndice de contenido sugiero ser muy rigurosos con la numeracin propuesta y
con su contenido.

1. PARTICULARIDADES DE LA EMPRESA
1.1. Razn social.
1.2. Objeto social.
1.3. Visin.
1.4. Misin.
1.5. Objetivos corporativos.
1.6. Metas.
1.7. Valores corporativos.
1.8. Resea empresarial.
1.8.1. Factores claves de constitucin.
1.8.2. Decisiones constitutivas.
1.8.3. Factores claves de cambios importantes.
1.8.4. Evolucin del portafolio de productos y servicios.
1.8.5. Principales logros corporativos.
1.9. Descripcin del cliente.
1.10. Descripcin de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
1.11. Factores crticos de xito.
1.12. Problemas crticos.
1.13. Supuestos crticos.
1.14. Estrategias corporativas.
1.15. Diseo organizacional.
1.16. Conformacin de la planta de personal.
1.17. Activos totales.
1.18. Ventas de la industria, del lder y la empresa.
1.19. Unidades estratgicas actuales.
1.20. Anlisis de los estados financieros.
 1.20.1. Anlisis de la estructura financiera.
1.20.2. Anlisis vertical del balance general.
1.20.3. Anlisis vertical del estado de resultados.
1.20.4. Anlisis horizontal del balance general.
1.20.5. Anlisis horizontal del estado de resultados.
1.20.6. Anlisis de los indicadores financieros.
1.20.7. Conclusiones y recomendaciones del anlisis de los estados financieros.
2. DIAGNSTICO EMPRESARIAL
2.1. Anlisis del entorno.
2.1.1. Descripcin del sector.
2.1.2. Resea histrica del subsector.
2.1.3. Descripcin de la cadena productiva.
2.1.4. Variables macro econmicas.
2.1.5. Anlisis PEST.
2.1.6. Anlisis de las cinco fuerzas de Porter.
2.1.7. Conclusiones del anlisis del entorno.
2.2. Matriz de evaluacin de factores externos MEFE.
2.2.1. Matriz de evaluacin de factores externos - MEFE.
2.2.2. Fundamentacin de la matriz EFE.
2.2.3. Interpretacin de la matriz EFE.
2.3. Anlisis del grupo estratgico, matriz de perfil competitivo MPC.
2.3.1. Matriz del perfil competitivo MPC.
2.3.2. Fundamentacin de la matriz MPC.
2.3.3. Interpretacin de la matriz MPC.
2.4. Anlisis y evaluacin de los factores internos MEFI.
2.4.1. Matriz de evaluacin de los factores internos MEFI.
2.4.2. Fundamentacin de la matriz EFI.
2.4.3. Interpretacin de la matriz EFI.
2.5. Evaluacin integral con la matriz DOFA.
 2.5.1. Construccin de la matriz DOFA.
2.5.2. Fundamentacin de la matriz DOFA.
2.5.3. Interpretacin de la matriz DOFA.
2.6. Matriz integral SPACE.
2.6.1. Construccin de la matriz SPACE.
2.6.2. Fundamentacin de la matriz SPACE.
2.6.3. Interpretacin de la matriz SPACE.
2.7. Evaluacin integral de la Matriz Cuantitativa de la Planeacin Estratgica.
2.7.1. Construccin de la matriz cuantitativa de la planeacin estratgica.
2.7.2. Fundamentacin de la matriz cuantitativa de la planeacin estratgica.
2.7.3. Interpretacin de la matriz cuantitativa de la planeacin estratgica.
2.8. Identificacin y argumentacin de las estrategias seleccionadas.
2.9. Plan de mejoras.
3. PROPUESTA DEL PLAN ESTRATGICO.
3.1. Propuesta de Visin.
3.2. Propuesta de Misin.
3.3. Propuesta de Objetivos corporativos.
3.4. Propuesta de Factores Crticos de xito.
3.5. Propuesta de Estrategias corporativas.
3.6. Propuesta a la Estructura organizacional.
3.7. Propuesta de valores corporativos.
4. ANLISIS DE PLANES OPERATIVOS
4.1. Proceso de mercadeo, ventas y distribucin.
4.2. Proceso de produccin, logstica y operaciones.
4.3. Desarrollo del talento humano.
4.4. Servicio al cliente.
4.5. Gestin ambiental.
4.6. Informtica y comunicaciones.
4.7. Finanzas y contabilidad.
 4.8. Identificacin y justificacin de los proyectos de inversin.
4.9. Plan de mejoras.
5. PROYECCIN Y EVALUACIN FINANCIERA
5.1. Presupuestos de operacin.
5.1.1. Presupuesto de ventas.
5.1.1.1. Proyeccin en unidades fsicas y monetarias.
5.1.1.2. Explicacin del mtodo de clculo.
5.1.1.3. Justificacin de las cifras presentadas.
5.1.2. Presupuesto de produccin. (si aplica)
5.1.2.1. Proyeccin en unidades fsicas y monetarias.
5.1.2.2. Explicacin del mtodo de clculo.
5.1.2.3. Justificacin de las cifras presentadas.
5.1.3. Presupuesto de materiales. (si aplica)
5.1.3.1. Proyeccin en unidades fsicas y monetarias.
5.1.3.2. Explicacin del mtodo de clculo.
5.1.3.3. Justificacin de las cifras presentadas.
5.1.4. Presupuesto de compras y adquisiciones.
5.1.4.1. Proyeccin en unidades fsicas y monetarias.
5.1.4.2. Explicacin del mtodo de clculo.
5.1.4.3. Justificacin de las cifras presentadas.
5.1.5. Presupuesto de mano de obra (si aplica).
5.1.5.1. Proyeccin en unidades fsicas y monetarias.
5.1.5.2. Explicacin del mtodo de clculo.
5.1.5.2.1. Justificacin de las cifras presentadas.
5.1.6. Presupuesto de los costos indirectos de fabricacin (si aplica).
5.1.6.1. Proyeccin en unidades fsicas y monetarias.
5.1.6.2. Explicacin del mtodo de clculo.
5.1.6.3. Justificacin de las cifras presentadas.
5.1.7. Presupuesto de productos de artculos vendidos o servicios prestados.
 5.1.7.1. Proyeccin en unidades fsicas y monetarias.
5.1.7.2. Explicacin del mtodo de clculo.
5.1.7.3. Justificacin de las cifras presentadas.
5.1.8. Presupuestos de gastos operacionales.
5.1.8.1. Proyeccin en unidades fsicas y monetarias.
5.1.8.2. Explicacin del mtodo de clculo.
5.1.8.3. Justificacin de las cifras presentadas.
5.2. Presupuestos financieros.
5.2.1. Presupuestos de tesorera.
5.2.1.1. Proyeccin en unidades fsicas y monetarias.
5.2.1.2. Explicacin del mtodo de clculo.
5.2.1.3. Justificacin de las cifras presentadas.
5.2.2. Presupuestos de inversin.
5.2.2.1. Proyeccin en unidades fsicas y monetarias.
5.2.2.2. Explicacin del mtodo de clculo.
5.2.2.3. Justificacin de las cifras presentadas.
5.2.3. Estado de resultados proyectado.
5.2.3.1. Proyeccin en unidades fsicas y monetarias.
5.2.3.2. Explicacin del mtodo de clculo.
5.2.3.3. Justificacin de las cifras presentadas.
5.2.4. Balance general proyectado.
5.2.4.1. Proyeccin en unidades fsicas y monetarias.
5.2.4.2. Explicacin del mtodo de clculo.
5.2.4.3. Justificacin de las cifras presentadas.
5.3. Evaluacin financiera.
5.3.1. Valor presente neto VPN.
5.3.1.1. Explicacin del mtodo de clculo.
5.3.1.2. Justificacin de las cifras presentadas.
5.3.2. Tasa mnima aceptable de rentabilidad TMAR.
 5.3.2.1. Explicacin del mtodo de clculo.
5.3.2.2. Justificacin de las cifras presentadas.
5.3.3. Conclusin y concepto sobre evaluacin financiera.
6. Cuadro de Mando Integral.
6.1. Mapa Estratgico.
6.2. Diseo del Balanced Scorecard.
6.2.1. Objetivos y factores crticos de xito de la operacin.
6.2.2. Descripcin del(os) indicador(es).
6.2.3. Propsito (objetivo) del indicador.
6.2.4. Periodicidad de su aplicacin.
6.2.5. Frmulas del indicador.
6.2.6. Responsable de aplicar el indicador.
6.3. Grficas de control y seguimiento de la operacin.
6.3.1. Aseguramiento de la calidad.
6.3.2. Reduccin de costos y gastos.
6.3.3. Eficiencia de la operacin.
6.3.4. Seguridad e integridad del personal.
6.3.5. Motivacin y contribucin del personal.


Anexo B: Formato de registro de mejoras.

OBJETIVO ESTRATGICO: Cdigo:_

OBJETIVO FUNCIONAL ( O M ETAS):

DESCRIPCIN DEL PROCESO OPERATIVO ACTUAL: Versin:

DUEO DEL PROCESO: (Cargo Posicin /rea): Pgina 1 de

Indicador de Cliente del proceso
Qu se hace 6.Documentos 8.Producto
productividad
(Verbo de accin 5.Equipos y/o asociados 7. Factor crtico (resultado
Posicin / Cundo y cmo se hace (interno: rea-
operativa en aplicativos (Normativos, de la accin obtenido
rea (Ej. Cantidad proceso Acciones m ejoramiento.
infinitivo) (recursos informativos, descrita en cada como
responsable (Pre requisito y frecuencia ) producida por producto
informticos) formatos y tem. efecto de la
unidad de documento /
Subprocesos registros) accin)
tiempo) externo) - Uso.

Incluir los renglones que sean necesarios.



Anexo C: Formato de descripcin del nuevo proceso.

OBJETIVO ESTRATGICO: Cdigo:_

OBJETIVO FUNCIONAL ( O M ETAS):

DESCRIPCIN DEL PROCESO OPERATIVO ACTUAL: Versin:

DUEO DEL PROCESO: (Cargo Posicin /rea): Pgina 1 de

Indicador de
Documentos
productividad
Qu se hace, Equipos y/o asociados
Posicin / Cundo y cmo se hace Factor crtico de Producto (resultado Cliente / Usuario: (interno: rea-
accin. aplicativos (Normativos,
rea la accin descrita obtenido como efecto (Cantidad proceso producto documento
(recursos informativos,
responsable (Pre requisito y frecuencia ) en cada tem. de la accin) producida por / externo) - Uso.
Subprocesos informticos) formatos y
unidad de tiempo,
registros)
frmula)

Incluir los renglones que sean necesarios.