Instituto Superior Politécnico Gaya

Escola Superior de Ciência e Tecnologia

Informática de Gestão
Sistemas de Informação
2009/2010

Artigo BPM

Joel Ricardo & César Pinto

Docente: José Duarte da Rocha Santos

26 De Junho de 2010
 Instituto Superior Politécnico Gaya
Sistemas de Informação
www.ispgaya.pt

BPM
[Business Process Management]

Resumo: Com este estudo pretende-se explicar não só o conceito de BPM (Business
Process Management), bem como as suas vantagens e aplicações no contexto
empresarial. Apoiado em publicações, obras e artigos, este artigo explica como as
empresas podem simplificar processos e beneficiar com a aplicação do BPM. São
apresentadas também algumas opiniões de empresas de consultoria internacionais
especialistas na matéria.

Palavras-chave: Sistemas de informação, processos de gestão, TI1

Abstract: This study pretends to explain not only the concept of BPM (Business
Process Management), as well as its advantages and applications in a business context.
Supported in publications, books and articles, this article explains how the companies
can streamline processes and benefit from application of BPM.
Also presented are some reviews of international business consulting specialists.

Key-words: Information system, management process, IT2

Joel Ricardo e César Pinto, ISPGaya

1
Tecnologias de informação
2
Information tecnology

Página | 1

Introdução
Nos tempos que correm, muitas
empresas sentem a necessidade de se
tornarem mais produtivas, conseguirem
obter resultados que surpreendam os
seus concorrentes. Independentemente
dos mercados que estejamos a falar, a
rivalidade que existente entre as
empresas concorrentes leva a uma
constante pesquisa de ferramentas que
facilitem e melhorem o desempenho
destas. O BPM (bussiness process
management) ou em português Gestão
de Processos de Negócio, consiste em
elaborar/reestruturar processos de
negócio que ajudem as empresas obter
objectivos de produtividade e gestão.
De acordo com McDaniel, T.
(2001), as empresas com a qualidade para todas as entidades que
implementação de uma solução BPM
podem conseguir melhorias
significativas e rentabilidade de
investimento reutilizando actuais
procedimentos ou fluxos de informação
disponíveis.
Um pouco de história
Nas décadas de 70 e 80 as primeiras
necessidades de normalização de
processos de negócio começaram a
surgir em volta da eficiência de
produção e nos relacionamentos
externos, deixando de lado somente as
preocupações de produção. Então surgiu
o TQM (Total Quality Management). O
TQM consiste em criar uma imagem de
qualidade em todos os seus processos
empresariais e assim tentar criar um
método eficiente de trabalho. Segundo
Jeston J. e Nelis J. (2006), a Toyota foi
a primeira a implementar este método
de processos de negócio, que
implementando o TPS (Toyota
Production System) conseguiu superar a
etapa do Fordismo, onde a principal
preocupação era limitada á gestão
Instituto Superior Politécnico Gaya
Sistemas de Informação
www.ispgaya.pt
esquecendo por completo as
preocupações externas como
solicitações de clientes e exigências de
fornecedores.
Seguidamente no inicio dos anos 90,
surgiu o BPR (Business Process
Reengineering) que a partir de uma
nova perspectiva reestrutura e
reorganiza os processos de negócio
tentando eliminar erros que prejudicam
a performance da empresa.
Um pouco mais tarde, a meio da
década de 90 apareceu a certificação
ISO 9000 que uma vez requisitado,
obriga a uma normalização de processos
internos e a uma constante auditoria
mantendo constantemente a qualidade
nos processos de negócio. Esta
certificação transmite uma imagem de
interagem com a empresa possuidora
como por exemplo clientes ou
fornecedores.
Conjuntamente com o ISO 9000,
apareceram os ERP (Enterprise
Resource Planning) que vieram e muito
facilitar os processos de gestão das
empresas. Foi sem dúvida uma fase de
mudança pois com o apoio do software
foram automatizados processos que
anteriormente eram feitos manualmente.
Alguns do ERP conhecidos são o SAP,
Microsoft Dynamics NAV, entre outros.
O Six Sigma apareceu no final da
década de 90 e inicio do ano 2000.
Originalmente desenvolvida pela
Motorola, tem como objectivo o
constante aperfeiçoamento de
processos. Os defeitos são identificados
e corrigidos permitindo assim uma
constante melhoria na performance da
empresa.
Actualmente o BPM é o mais
utilizado pelas empresas devido á sua
capacidade de integração entre recursos
humanos, físicos e TI.
Página | 2

Imagem 1 - Gráfico histórico
Fonte: Própria
BPM
Antes de definir BPM é necessário
compreender o que são processos de
negócio. Segundo Pinto, M. (2007),
Processos de negócio são series de
acções e operações com um
determinado objectivo anteriormente
estabelecidas que definem o método de
trabalhar numa determinada
organização. Tendem a ser conjuntos de
acções que uma vez relacionadas
logicamente levam a um fim benéfico
para a organização. Têm como
características principais serem
complexos, longos intangíveis e
dependentes de julgamentos de
inteligência humana.
De acordo com Jeston J. e Nelis J.
(2006), BPM é defendido por muitos
como um conceito de processos
diferente e melhorado relativamente a
anteriores.
Considerado por Jeston J. e Nelis J.
(2006), o BPM não é um conceito
simples nem básico de aplicar, bem pelo
contrário, implementar processos de
negócio deste género pode ser
extremamente complicado.
Instituto Superior Politécnico Gaya
Sistemas de Informação
www.ispgaya.pt
A definição de BPM aplica-se no
alinhamento entre TI, sistemas de
informação e fluxos de dados para
elaborar processos de negócio estáveis e
eficientes que melhoram o negócio da
empresa. O BPM foca-se na
performance da empresa e ajuda na
obtenção de objectivos.
O BPM permite a definição,
monitorização, auditoria e execução de
processos aliados a recursos humanos e
tecnológicos diversos. Dentro de todas
as vantagens que o BPM transmite, uma
bastante significativa é a integração
entre clientes, fornecedores e
funcionários permitindo a troca
consecutiva de informação e
estabelecendo uma fidelização mais
efectiva e próxima.
Segundo Jeston J. e Nelis J. (2006),
apesar do BPM poder implementar
recursos tecnológicos, é possível
elaborar um processo de negócio sem
ter de recorrer a tecnologia. Um
processo de negócio depende de
necessidades que são geradas dentro da
empresa e se estas necessidades não
incluírem tecnologia, esta é deixada de
fora.
O BPM pode ser aplicado a todas as
empresas que necessitem de controlar e
melhorar o seu negócio.
Independentemente da empresa que
se esta a ter em conta o núcleo de
aplicação é sempre o mesmo e o
objectivo a obter tem como finalidade
beneficiar a empresa.
O conceito de BPM pode ser
entendido quer do ponto de vista
tecnológico quer no ponto de vista dos
negócios. Do ponto de vista tecnológico
as aplicações que criam e gerem os
processos de negócio, nomeadamente os
BPMS (Business Process Management
Suite), são o centro das atenções pois
são estes que permitem auditar os
processos e resolver possíveis
problemas nos modelos. Assim de
acordo com este ponto de vista, a
Página | 3

constante evolução dos processos é
possível e fácil de gerir. Do ponto de
vista dos negócios, a aplicação que cria
e gere o processo de negócio é
secundário. O importante são os
processos em si e como estes são
relacionados, pois são estes que vão
produzir benefícios para a empresa.
Para os gestores, um modelo bem
definido e logicamente estruturado é o
primário atributo para uma boa
aplicação de BPM.
Quem e o quê deve estar envolvido
num processo de negócio?
Segundo Jeston J. e Nelis J. (2006),
os recursos envolvidos em processos
BPM devem contemplar revisões e
redesenho de processos existentes,
modelagem de novos processos, análise
de métricas, formação de pessoal, etc. O
factor humano é essencial para instaurar
processos de negócio por é um
interveniente privilegiado. Os processos
de negócio não são autónomos, eles
sozinhos não conseguem atingir um
objectivo para que foram
desenvolvidos. Estes processo
juntamente com os recursos certos dão
origem a um resultado benéfico para a
empresa que os está a implementar. No
entanto, estes processos devem estar em
constante actualização e sobre gestão
competente para que cada vez sejam
mais eficientes e produzam mais
benefícios.
Jeston J. e Nelis J. (2006), defendem
os seguintes pontos-chave para gestão
de processos de negócio:
 Especificar objectivos e medidas
para atingir esses objectivos
 Comunicar os objectivos aos
intervenientes e provocar
motivação para atingi-los.
 Verificar constantemente se as
medidas e os objectivos ainda
Instituto Superior Politécnico Gaya
Sistemas de Informação
www.ispgaya.pt
estão a ser relevantes ou
necessários.
 Motivar os intervenientes para
ajudarem a encontrar melhorias
para o processo.
Imagem 2 – Gestão de processos de negócio
Fonte: Jeston, J. e Nelis, J. (2006) Business Process
Management – Pratical Guidelines to Sucessfil
Implementations, 5.
Perspectivas de BPM
[“alinhamento de processos com as estratégias
organizacionais, desenhando e implementando
arquitecturas de processos, estabelecendo
métricas alinhadas com as metas, educando e
organizando os gestores de modo a possibilitar a
obtenção de maior eficácia”]
BPTrend’s
Fonte:
http://www.bptrends.com/resources_glossary.cfm
?wordid=1585CF7E-1031-D522-
37BF07D25D38A070. Obtido a 10 de Julho de 2010.
[“Business Process Management (BPM) é uma
disciplina para criar processos de negócio de
excelência operacional ou tornar processos
existentes mais ágeis. Muitas tecnologias,
ferramentas e serviços podem ajudar a alcançar
objectivos propostos por BPM.”]
Gartner
Fonte:
http://www.gartner.com/resources/173700/17373
0/bpm_technology_and_tools_key_173730.pdf
Página | 4

BPMN
BPMN ou Business Process
Modeling Notation é simplesmente uma
notação de aplicação de BPM. É uma
representação gráfica para moldagem de
processos de negócio. Com uma
notação de fluxograma um processo de
negócio representado em BPMN torna-
se fácil e prático de analisar ou
compreender. De acordo com Stephen
A. White (2004) a versão 1.0 foi
lançada em Maio de 2004 e veio
complementar a integração com os
sistemas de informação. Sendo uma
notação gráfica de fluxograma, foi
possível integrar com software
destinado a demonstrações de
workflow.
Assim consegue-se actualmente
ler os processos de negócio tão
facilmente como se lê um livro.
Aplicações de BPM e BPMN
Segundo McDaniel, T. (2001) e para
compreender como o BPM é
implementado, é necessário saber que
todos os elementos que integram uma
organização são objecto de uso num
processo de negócio. Clientes,
fornecedores, funcionários, sistemas TI,
todos estes elementos podem entrar
num modelo de processo de negócio.
Cada um destes elementos interage num
processo e executa uma ou mais funções
que contribuem para o objectivo final.
McDaniel, T. (2001) defende que o
BPM possui quatro atributos que o
caracterizam e fundamentam a sua
utilização. São eles:
Modelação: Permite definir
graficamente processos e tarefas
que deverão ser executadas num
determinado processo de
negócio. Este atributo permite à
componente humana
Instituto Superior Politécnico Gaya
Sistemas de Informação
www.ispgaya.pt
compreender e prever os
resultados do dito processo de
negócio.
Integração: Integrando todos os
recursos com as actuais
capacidades avançadas de
trabalho que a tecnologia
permite, consegue-se obter uma
elevada e rigorosa comunicação
entre processos diminuindo
assim erros que possam ocorrer
por falta de troca de informação
relevante ao bom funcionamento
do processo de negócio.
Monitorização: Oferecendo
uma monitorização em tempo
real o BPM aliado às
ferramentas de BPMN permite
ao recurso humano consultar o
estado de processos, sub-
processos e procedimentos, bem
como também as respectivas
métricas3 de término destes.
Optimização: É possível em
tempo real encontrar
ineficiências, estuda-las e
corrigi-las para tornar o processo
de negócio cada vez mais eficaz.
Desenvolver um Workflow4 numa
aplicação de BPMN pode trazer
benefícios elevadíssimos á empresa que
o está a implementar. É uma prática já
bastante comum por empresas de
grande dimensão como por exemplo a
Sonae. Segundo José Vieira de Almeida
& João Günther Amaral, responsáveis
de distribuição, “a Sonae possui mais de
23 processos automatizados desde da
década de 90”5. Estes processos uma
vez implementados levaram a Sonae ao
que é hoje.
A construção de um processo de
negócio baseia-se em estudar o
problema, encontrar soluções fiáveis e
3
Tempo de execução de uma determinada
acção / processo
4
Fluxo de trabalho
5
FONTE: http://www.ipbpm.pt/pt/node/147
Página | 5
 Instituto Superior Politécnico Gaya
Sistemas de Informação
www.ispgaya.pt

eficientes de resolver o problema e

implementar na ferramenta de BPMN o Beneficio Exemplo
modelo mais indicado.
A aplicação resume-se a união entre
caixas que simbolizam os processos Eficiência
auxiliadas a decisões e métricas que
influenciam o comportamento o Eliminar entrada de Reduzir a inserção
processo de negócio. dados manual manual de relatórios
regulares
Reduzir tempo de Inserir digitalmente
processo documentos para
consulta rápida
Reduzir a análise Introduzir consulta de
manual produtos por código
de barras

Eficácia

Resolver Eliminar registos

incoerências duplicados seguindo
rapidamente regras de validação
Tomar melhores Conceder crédito a
Imagem 3 - Exemplo de um processo de negócio decisões um cliente com base
Fonte: num sistema de
http://wc1.smartdraw.com/resources/tutorials/im decisão automática
ages/bpm_Flowchart.gif Execução Serviços a funcionar
consequente e consecutivamente
contínua sem intervalos
Como é possível identificar cada
caixa possui uma tarefa, que exporta um Agilidade
output, esse output vai dar origem ao
inicio de outro processo e assim Fácil alteração de Modificar um
seguidamente até o processo estar processos processo de negócio
terminado. Um modelo de BPM deve em tempo real para
implementação de
prever possíveis erros de processos ou
novas melhorias.
falhas graves de troca de informação. É Suporte para novos Implementar novos
preciso tomar em conta que o objectivo modelos de negócio modelos de negócio
é sempre melhorar e beneficiar a para satisfazer ou
empresa. melhorar o
desempenho da
empresa.

Vantagens e benefícios do BPM Tabela 1 - Tabela de benefícios do BPM

Rudden, J. (2007) defende que
embora a implementação de um
projecto de BPM não seja propriamente
barato, as empresas consegue obter um
retorno quase garantido. Alguns dos
benefícios que permitem a obtenção
deste retorno garantido são:
Fonte: Adaptada de:
http://www.bptrends.com/publicationfiles/01-07-
ART-MakingtheCaseforBPM-BenefitsChecklist-
Rudden.pdf
Caso de Sucesso
Um artigo elaborado por Rudden, J.
(2007) revela que, melhores processos
produzem menores custos, maiores
lucros, funcionários motivados e

Página | 6
 Instituto Superior Politécnico Gaya
Sistemas de Informação
www.ispgaya.pt

clientes satisfeitos. A GE (General

Electric), tem documentado que a
utilização do Six Sigma faz beneficiar a
empresa em 12% menos de recursos
humanos, 20% de lucro bruto e um
aumento de 12% a 18% de capacidade
de produção. Por isso é que é uma das
maiores empresas a nível mundial.
Naturalmente que a GE também
incorpora processos de BPM numa
parte centrar do seu negócio, permitindo
assim organizar as produções e
beneficiar com isso.

Considerações Finais

Depois de ver empresas como a

Sonae ou GE a evoluírem
exponencialmente com a
implementação do BPM, é de notar que
processos de negócio bem elaborados
aliados a ferramentas de BPMN
beneficiam as empresas que arriscam
em apostar nesta metodologia. É
importante aceitar que o BPM pode ser
um óptimo investimento para uma
empresa porque pode trazer eficiência,
eficácia e lucros. As empresas devem
enfrentar a implementação do BPM
como um investimento de retorno certo
e lidar com os primeiros custos, pois a
longo prazo o investimento é
recuperado.

Página | 7
 Instituto Superior Politécnico Gaya
Sistemas de Informação
www.ispgaya.pt

Referências Bibliográficas

Almeida, J. e Amaral, J., Sonae Distribuição (SD) Portugal. Retail Case Study: BPM
Implementation. Obtido a 06 de Abril de 2010, de http://www.ipbpm.pt/pt/node/147.

Jeston, J. e Nelis, J. (2006) Business Process Management – Pratical Guidelines to

Sucessfil Implementations, XIV, 5, 21.

McDaniel, T. (2001). Ten Pillars of Business Process Management, 29-32.

Rosser, B. (2010). Gartner: BPM Technology and Tools Key Initiative Overview, 2.
Obtido a 10 de Junho de 2010, de
http://www.gartner.com/resources/173700/173730/bpm_technology_and_tools_key_17
3730.pdf.

Rudden, J. (2007). Making the Case for BPM: A Benefits Checklist, 03-04. Obtido a 04
de Abril de 2010, de http://www.bptrends.com/publicationfiles/01-07-ART-
MakingtheCaseforBPM-BenefitsChecklist-Rudden.pdf.

Stephen A. White (2004). Introduction to BPMN, 2-8. Obtido a 05 de Abril de 2010, de

http://www.bptrends.com/publicationfiles/07-
04%20WP%20Intro%20to%20BPMN%20-%20White.pdf.

Página | 8