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claude.duplaa@panoptes-partners.com
daniel.genton@panoptes-partners.com
Trop souvent lorganisation est considre comme une donne de lentreprise, presque un invariant ;
combien de fois a-t-on entendu : ce nest pas possible, notre organisation ne va pas nous le
permettre !
Il est vrai que les organisations sont souvent graves dans le marbre , elles sappuient sur des
organigrammes qui finissent par les lgitimer alors quils navaient que le rle de les expliquer. Qui na
jamais mesur laltitude de la position quil occupe dans lorganigramme pour juger de limportance
de la mission qui lui tait confie ?
Petit petit lorganigramme a pris plus dimportance que lorganisation elle-mme ; il est devenu un
rfrent pour les membres de lentreprise ; la norme ISO- 900X (Version 1994) en faisait dailleurs un
document fondateur du cahier des procdures ! Lorganisation et sa matrialisation, lorganigramme,
taient considrs comme le rsum de la stratgie, de la culture et des modes daction ;
lorganigramme/organisation devenait la carte didentit de lentreprise voire son livret de familleUne
fois que lorganigramme avait t publi, tout allait bien !
Il est donc normal que de nombreux managers se soient heurts aux organisations quand ils ont
essay de mettre en mouvement leur entreprise. Une observation est cependant indiscutable : toutes
les entreprises en difficult qui ont t redresses ont vu leur organisation drastiquement voluer.
Toute entreprise se dfinit dune par son offre puis par la manire dont elle travaille, la manire dont
elle sert ses clients ; elle met en uvre un processus client dont la finalit est la satisfaction de ce
dernier.
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Ce processus client - ou primaire - produit, ralise la valeur que le client attend et pour laquelle il
acceptera de payer un prix, il est articul en 4 sous-processus :
Cest essentiellement lanalyse fine de ce processus primaire, processus client, qui dfinira le
business modle de lentreprise. On disposera l dune reprsentation de la manire dont lentreprise
a choisi doprer sur le march.
Deux exemples :
model.
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Il sagit l de deux business modles diffrents, de deux faons diffrentes dexercer un mtier
similairemais finalement est-ce le mme mtier ?
Southwest Airlines na pas le mme business model quAmerican Airlines ; ces deux compagnies
exercent-elles finalement le mme mtier ?
Pour optimiser le fonctionnement du processus client, lentreprise doit mettre en uvre de nombreux
processus supports qui nont quun objectif, soutenir la production des biens et des services qui
reprsentent la valeur attendue par le client.
Relations
Knowledge Fournisseurs
management
Maintenance - HSE
Facility management
Processus supports
Aff. Juridiques
Systme Fisc. & rgl.
Information
Finances
Management du risque
Enfin, pour organiser le tout, il convient de mettre en place des processus de Management qui ont
pour vocation de coordonner lensemble des processus supports et le processus client.
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Management Relations
Knowledge Fournisseurs
management
Aprs avoir t trs critique vis--vis de lISO 900X, Il convient de lui rendre maintenant hommage
car, dans sa version 2000, elle laisse de ct la description de lentreprise par lorganisation au profit
dune modlisation-explication du business model par la cartographie des processus.
En partant de ces donnes, lentreprise devra, grce une dmarche stratgique mthodique,
imaginer :
Comment voluera son secteur (Les diverses forces qui le contraignent),
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2. Business Design
Comment lentreprise va-t-elle sorganiser pour satisfaire les clients : quels processus cls sont
critiques dans la construction de la CVP, quelle organisation va tre la plus efficace pour
dlivrer la valeur au client ? Quelles comptences vont tre cls ?
Comment lentreprise va-t-elle mobiliser des ressources et comment va-t-elle les allouer :
quelles ressources financires et humaines ? O les chercher ? Comment les rpartir ?
3. Monitoring System
Comment lentreprise va-t-elle tre pilote : quels objectifs, quels critres de ralisation, quels
outils de contrle et de suivi ?
Comment lentreprise va-t-elle motiver ses diffrents partenaires : reconnaissance,
rcompenses et sanctions, distribution des rsultats ?
4. Leadership
Une quipe dirigeante affirmera son leadership essentiellement par la capacit quelle
dmontrera assurer la cohrence du Business Model.
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Dans chaque entreprise lhistoire a produit une culture qui, croise avec la volont des dirigeants,
produira un mode de gouvernance ; Lactalis est une entreprise centralise, Bongrain SA est une
fdration de PME. Dans ces deux Groupes on ne commande pas de la mme manire, on
norganise pas les divisions, les filiales, les dpartements de la mme faon.
Lorganisation nest pas une fin en soi mais cest laboutissement dune action de management
essentielle, gnralement responsabilit du Directeur Gnral, la mise en ordre de bataille des
troupes .
Au regard dune stratgie claire et partage, on aboutit gnralement une re-conception du business
model. Celui-ci se traduit au niveau des processus par de nouveaux contenus et des nouveaux poids
respectifs.
Finalement lorganisation sera lattribution de la proprit des processus aux diffrents managers avec
des allocations de comptences et de moyens divers.
Lorganisation et la structure qui en dcoule ne sont, in fine, que lexpression des moyens qui sont mis
en uvre pour atteindre les nouveaux objectifs de lentreprise. Elles doivent tre souples et ractives
pour pouvoir tre manuvrantes. La rgle respecter fondamentalement est : tre clair (avoir une
reprsentation facilement comprhensible des processus) et rester simple (disposer dune
organisation avec des responsabilits bien distribues et des rgles de fonctionnement bien
comprises).
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