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CAPTULO II
FUNDAMENTACIN TERICA
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CAPTULO II

FUNDAMENTACIN TERICA

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN

Para el desarrollo de la presente investigacin se consider el apoyo

terico y documental de trabajos de investigacin enmarcados en la

evaluacin de los procesos administrativos. En primer lugar se revis el

trabajo elaborado por Camejo, Garca, Portillo y Rincn (2014) dirigido a

Evaluar los procesos administrativos en el departamento de administracin

de Seguros Universitas C.A, el cual tuvo como soporte los aportes tericos

de los autores Munch y Garca (2012) Reyes (2008), Robbins (2008),

Chiavenato (2008) y Benavides (2005).

En primer lugar se revis el trabajo elaborado por Camejo, Garca, Portillo

y Rincn (2014) dirigido a Evaluar los procesos administrativos en el

departamento de administracin de Seguros Universitas C.A, el cual tuvo

como soporte los aportes tericos de los autores Munch y Garca (2012)

Reyes (2008), Robbins (2008), Chiavenato (2008) y Benavides (2005).

Este tipo de investigacin fue evaluativa y de campo, con un diseo, no

experimental y transaccional descriptiva. La poblacin estuvo constituida por

cinco (5) personas pertenecientes al departamento de administracin de

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Seguros Universitas C.A. As mismo, se utiliz como tcnica de recoleccin

de datos, la observacin mediante encuesta, valida por tres (3) expertos.

Con los resultados obtenidos se recomienda fortalecer las previsiones

para alcanzar los objetivos, que se evalu el comportamiento organizacional

de forma adecuada y peridica. Por otra parte se necesita realizar de manera

obligatoria la entrevista previa con el usuario, mediante un formato que

contemple los datos necesarios con el fin de recopilar toda la informacin

relevante al caso.

Partiendo de los supuestos anteriores esta investigacin se consider

importante, ya que sirvi como base en el desarrollo de la metodologa para

la investigacin, considerando el tipo y diseo de la misma, por cuanto

ambas trabajan con la variable procesos administrativos en una entidad del

ramo asegurador.

Por otra parte, se consult la investigacin realizada por Chourio,

Hernndez, y Snchez (2014) titulada Evaluacin de los procesos

administrativos en el departamento de administracin de Bienestar Seguros

C.A, sustentada por Munch y Garca (2008), Reyes (2007) y Benavides

(2005) entre otros.

La investigacin se determin de tipo evaluativa, descriptiva, de campo,

con un diseo no experimental, transaccional descriptivo, por una poblacin

constituida por seis (6) personas pertenecientes a la empresa, se utiliz la

tcnica de recoleccin de datos por encuesta, a travs de un cuestionario

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dirigido a la poblacin de estudio conformado por cincuenta y dos (52)

preguntas, valida por tres (3) expertos.

La conclusin que se obtuvo de dicha investigacin fue que se debe

revisar los objetivos en lapsos no mayores a 2 meses con el fin de verificar

que las acciones conlleven a la materializacin de los mismos. De igual

manera elaborar un programa de capacitacin sobre cada funcin especfica

en las distintas reas de trabajo y as mismo elaborar manuales sobre los

mismos para una mejor interpretacin. Por otra parte se recomienda

procesar todas las decisiones de manera escrita y realizar reuniones de staff

al menos una vez por semana.

La anterior investigacin fortalece el propsito del presente estudio en

cuanto ambas tienen como variable de estudios los procesos administrativos

as como la utilizacin de autores comunes, por la cual presenta aportes

importantes. En este segmento se muestran mltiples antecedentes cuyo

objeto de estudio son los procesos administrativos. Los cuales por su

rigurosidad cientfica con relacin a la variable, se convierten en un aporte

terico documental para la presente investigacin.

De igual manera se presenta el estudio de Arrieta, Capo, Delgado y

Mndez (2014) cuyo objetivo fue evaluar los procesos administrativos en el

departamento de recuperaciones y cobro judicial de Banesco sede Bella

Vista, fundamentado en las bases tericas de los siguientes autores: Munch

y Garca (2008), Benavides (2004), Koontz (2004) y Daft (2004) entre otros.

El tipo de investigacin fue evaluativa, descriptiva y de campo, con un

diseo, no experimental y transaccional. La poblacin fue conformada por

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diecisis (16) empleados. Del mismo modo, la recoleccin de datos se

realiz mediante una encuesta, constituida por sesenta y siete (67) preguntas

con alternativas de respuesta tipo escala, validado por tres (3) expertos y

confirmando su confiabilidad a travs del coeficiente Alpha de Cronbach, en

el cual se obtuvo 0,60 de confiabilidad.

Los resultados obtenidos de esta investigacin fueron efectivos, sin

embargo se encontraron debilidades en algunos procesos, como el cambio

brusco del personal a destiempo, ya que desestabiliza el ambiente laboral;

por otra parte se recomienda aplicar diferentes estrategias para mantener

motivado al personal, de igual manera, se debe mejorar la elaboracin de los

planes a largo plazo con actualizaciones mensuales que permitan garantizar

su ejecucin en el tiempo planteado, igualmente es necesario mejorar con

ms detalle la relacin escrita en la que se desglose cada una de las

actividades del puesto de trabajo.

La anterior investigacin se considera de gran importancia, puesto que

sirvi de base en el desarrollo de la metodologa, pudiendo establecer el tipo,

diseo de la investigacin y tcnicas de recoleccin de datos, ya que ambas

trabajan con la variable procesos administrativos. Asimismo Aez, Balkaran,

Reyes y Rojas (2014) presentaron su investigacin cuyo objetivo fue evaluar

los procesos administrativos del rea de reclamos de automviles de la

empresa Mercantil Seguros, C.A. Sucursal Maracaibo, tomando como

soporte los aportes tericos de los autores Mnch y Garca (2009),

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Benavides (2009) y Bernal (2007) entre otros, para la realizacin de la

investigacin.

El tipo de investigacin fue evaluativa, descriptiva, con diseo no

experimental, transeccional-descriptivo. La poblacin estuvo constituida por

veintids (22) empleados que laboran en el rea de reclamos de automvil

de la empresa Mercantil Seguros, C.A, Sucursal Maracaibo, realizando un

censo poblacional. En cuanto a la recoleccin de datos, los investigadores

utilizaron la tcnica de la encuesta a travs de un cuestionario validado por

tres (03) expertos en el rea y corroborando su confiabilidad mediante e

coeficiente Alpha de Cronbach, en el cual se obtuvo 0,94 de confiabilidad.

Analizando los resultados de la investigacin, llegaron a la conclusin que

se ejecutan los procesos de planeacin, organizacin, direccin y control con

algunas debilidades, pero enfocndose en el logro de los objetivos, lo cual

representa una fortaleza para estas empresas; recomendndose acciones

estratgicas y motivacionales para eliminar las debilidades.

De las evidencias anteriores, se puede concluir que dicho estudio sirvi

como referente terico a la presente investigacin, en cuanto ambas tienen

como variable de estudio los procesos administrativos en una empresa del

ramo asegurador, as como a la utilizacin de autores comunes, como Munch

y Gracia, Benavides entre otros, por lo cual presenta aportes importantes en

cuanto a la conformacin de las bases tericas

Finalmente se presenta la investigacin realizada por, Gonzlez,

Hernndez, Salas, Vargas (2014) titulada Evaluacin de los procesos

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administrativos del departamento de finanzas de Seguros La Occidental Se

sustent en los postulados de Mnch y Garca (2012), Robbins (2008),

Chiavenato (2006), Reyes (2005) y Benavides (2004) entre otros, La

investigacin se tipific como evaluativa, descriptiva, de campo con un

diseo no experimental, transaccional descriptiva. La poblacin estuvo

conformada por siete (7) sujetos pertenecientes a la organizacin objeto de

estudio, se utiliz como tcnica de recoleccin de datos la observacin

mediante encuesta, la cual estuvo constituida por ciento cuarenta y un (141)

preguntas con respuesta dicotmicas, este fue considerado vlido por tres

(3) expertos en el rea, de la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacn.

El tratamiento estadstico utilizado fue descriptivo basado en frecuencia

absoluta.
Se puede concluir en cuanto al proceso de planeacin se observaron

fallas los planes derivados y desarrollo de premisas, se deben considerar

polticas para la elaboracin de los planes. Respecto al proceso de

organizacin se concluye que existen muy pocas fallas en cuanto al

desarrollo del mismo.

Por otra parte en cuanto al proceso de direccin se presentan fallas en

cuanto a la comunicacin considerando que cualquier informacin

desvirtuada origina errores y confusiones. Asimismo en el proceso de control

existen fallas en la medicin del desempeo de las actividades, es necesario

que el departamento cuente con sistemas de informacin oportunos.

El anterior estudio sirve de base para la construccin de la

fundamentacin terica, ya que los autores utilizados en este trabajo como

fueron Munch y Garcia (2012), Robbins (2008), Chiavenato (2006), Reyes

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(2005) y Benavides (2004) entre otros, son apropiados para desarrollar

aspectos relacionados a los procesos administrativos.

2. BASES TERICAS

Las bases tericas que respaldan presente investigacin han sido la

plataforma para mostrar una sntesis global de todos los puntos conceptuales

que se abordarn en el estudio de los procesos administrativos, siendo esto

el sustento fundamental para la bsqueda de evidencias sobre el mismo

2.1. PROCESO

Las empresas buscan continuamente aumentar su rentabilidad

produciendo ms y bajando sus costos, para ello disean sistemas de

actuacin que garantiza esta circunstancia luego de un anlisis

pormenorizado en efecto todo esto es posible aplicando los pases

correspondientes para que la eficiencia sea mayor.

Asimismo, el autor Munch (2007, p. 36) aborda el proceso como un

conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad y es

importante ya que permite al administrador, gerente, ejecutivo, empresario o

cualquier otra persona, manejar eficazmente una organizacin, estudiando la

administracin como un proceso integrado por varias etapas cuyo

conocimiento es indispensable, a fin de aplicar esta disciplina correctamente.

Asimismo Reyes (2007, p. 22) define su importancia ya que el proceso

forma un continuo inseparable, en el que cada parte, cada acto, cada etapa,

tiene que estar indisolublemente unida por las dems, esto se refiere a que el

proceso es de gran importancia no slo para la correcta gestin y

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aprovechamiento sino para tener una seguridad real de cmo puede

ayudarnos a crecer y a tener controlada nuestra capacidad.

Ambos autores coinciden en que el proceso es importante lo dividen

acciones interrelacionadas e interdependientes que conforman la funcin e

involucra diferentes actividades tendientes a la consecucin de un fin a

travs del uso ptimo y una aplicacin correcta de los mismos ya que

representan un conjunto que son necesarios para lograr lo que se proponen

Para esta investigacin se tom como base la explicacin de Munch

(2007), ya que sta comprende varias fases, etapas o funciones, que existen

ya sea por separado o simultneamente; cuyo conocimiento es

indispensable, a fin de aplicar esta disciplina correctamente.

2.2. ADMINISTRACIN

La administracin es la organizacin y direccin de recursos humanos y

materiales para lograr los fines propuestos, mediante la utilizacin de un

conjunto de procesos enfocada para alcanzar dichos fines o resultados.

2.2.1. DEFINICION DE ADMINISTRACN

La administracin es la organizacin y direccin de recursos humanos y

materiales para lograr los fines propuestos, dentro de una organizacin,

mediante la cual se utilizan de un conjunto de procesos enfocados para

alcanzar dichos fines o resultados que se plantean las empresas.

Para Munch (2007, p. 6) define la administracin como un proceso a

travs del cual se coordinan y optimizan los recursos de un grupo social con
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el fin de lograr la mxima eficacia, calidad y productividad en la consecucin

de sus objetivos. Se puede decir que la administracin es un proceso donde

se coordinan las actividades y recursos de una empresa o grupo social para

lograr los objetivos de manera eficaz y eficiente.

A su vez, Robbins y Coulter (2007, p. 7), la administracin puede

concebirse como la coordinacin de las actividades de un trabajo, con el

propsito de que sean ejecutadas de una manera eficaz y eficiente con otras

personas y a travs de ellas. De esta manera se puede decir que la

administracin es coordinar las actividades para que sean logradas de

manera eficaz y eficiente en conjunto con otras personas.

De acuerdo a lo anteriormente planteado los autores coinciden en que la

administracin es un proceso donde se coordinan las actividades con la

finalidad de que se ejecuten de una manera eficiente; sin embargo para esta

investigacin se tom base la definicin emanada de Munch (2007), pues

establece la administracin como el proceso que coordina los recursos de un

grupo social con el fin de que se logren la mxima calidad y productividad.

La administracin al ser aplicada como es debido permite un buen manejo

de los recursos humanos, financieros, materiales y tecnolgicos con el fin de

obtener el mximo beneficio posible y este beneficio puede ser econmico o

social, dependiendo esto de los fines que persiga la organizacin.

2.2.2. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN

La administracin resulta innegable la gran trascendencia que tiene en la

vida del hombre ya que la misma est compuesta de principios, tcnicas y

prcticas donde cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer

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sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se

pueden alcanzar propsitos comunes.

Para Munch (2007, p. 22) la administracin es importante pues con su

universalidad se demuestra que esta es imprescindible para el adecuado

funcionamiento de cualquier organismo social aunque lgicamente sea ms

necesaria en los grupos ms grandes, asimismo, simplifica el trabajo al

establecer principios, mtodos y procedimientos para lograr mayor rapidez y

efectividad de igual manera la productividad y eficiencia de cualquier

empresa estn en relacin directa con la aplicacin de una buena

administracin y a travs de sus principios contribuye al bienestar de la

comunidad.
Asimismo, Reyes (2007, p. 17) define su importancia ya que se da donde

quiera que exista un organismo social aunque lgicamente sea ms

necesaria cuanto a mayor y ms compleja sea este y a su vez el xito de un

organismo social depende indirectamente de su buena administracin y solo

a travs de esta, de los elementos materiales humanos con que ese

organismo cuenta de igual manera para las grandes empresas la

administracin tcnica o cientfica indiscutible obviamente esencial ya que

por su magnitud y complejidad simplemente no podran actuar, di no fuera a

base de una administracin sumamente tcnica.

Tomando en consideracin los criterios de los autores, coinciden en que la

administracin es importante ya que se da donde exista un organismo social

demuestra que es imprescindible para el adecuado funcionamiento de dicho

organismo y difieren pues Munch indica que la administracin es importante

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porque simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y

procedimientos en cambio Ponce (2007) explica que la administracin por su

magnitud y complejidad simplemente no podran actuar , si no fuera a base

de una administracin sumamente tcnica.

Para esta investigacin se tom como base la explicacin de Munch

(2007), pues considera que la administracin contribuye al bienestar de la

comunidad pues ella proporciona lineamientos que optimizan el

aprovechamiento de recursos, para mejorar las relaciones y sobre todo poder

alcanzar los objetivos planteados, adems que la administracin est ligado

a la construccin de acciones conjuntas de distintas areas de una empresa

para lograr un objetivo en comn, coordinando las distintas actividades y

estableciendo los variados sectores de trabajo.

2.3. PROCESO ADMINISTRATIVO

Los procesos administrativos son la base fundamental dentro de las

organizaciones, es por ello que las empresas se ven en la obligacin de

aplicar los procesos administrativos para as lograr cumplir con los objetivos

que la empresa se plantea, en el tiempo requerido y con la eficiencia y

eficacia necesaria.
Para Munch (2007, p. 37) define el proceso administrativo como el

conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la

administracin. Se puede decir que en el proceso administrativo la

administracin es efectuada por el conjunto de fases o etapas sucesivas que

se ejecutan con el fin de obtener resultados, mientras la empresa est en

funcionamiento.
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Asimismo, Benavides (2004, p. 24) establece que el proceso

administrativo constituye una serie de operaciones interrelacionadas

constantes e interminables mientras una empresa este en operacin, con el

propsito de lograr los objetivos organizacionales. De esta manera se puede

decir que los procesos administrativos son una serie de operacin que se

encuentran constantes e interminables donde permiten lograr los objetivos de

toda organizacin.
Tomando en cuenta los criterios anteriormente mencionado, los autores

coinciden en que el proceso administrativo es una serie de operaciones o

etapas que llevan a cabo las organizaciones guiada por los ejecutivos,

empresario u otra persona para lograr los objetivos de manera eficaz.

En la presente investigacin se tom como base el concepto emitido por

Munch (2007), pues su definicin considera varias etapas como las

actividades de planeacin, organizacin, direccin y control, permitiendo el a

los administradores el manejo eficaz adecuado para una organizacin en los

cuales se alcanzan los planes o metas propuesta.

El proceso administrativo para los investigadores es una herramienta

indispensable en torno a la cual se pueden aplicar los dems enfoques o

escuelas administrativas, las etapas del proceso administrativo son bsicas

para implementar cualquier estilo de administracin y cada una de ellas

corresponde a una serie de preguntas fundamentales que siempre deben

plantearse durante el ejercicio de la administracin.

2.4 ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

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A continuacin se presentan las etapas del proceso administrativo las

cuales se conforman por los elementos de la mecnica administrativa que es

la parte de la administracin donde se establece lo que se debe hacerse y

por otro lado se encuentran los elementos de la dinmica administrativa que

se refiere a cmo manejar de hecho la empresa, segn lo plantea Ponce

(2007, p. 26).

2.4.1. ELEMENTOS DE LA MECANICA ADMINISTRATIVA

Los elementos de la mecnica administrativa estn conformados segn

Reyes (2007, p. 26) por la previsin, la planeacin y la organizacin, en estos

elementos se fijan las bases o conocimientos de donde se apoyan las

actividades que se van a realizar en una organizacin adems que se

realizan anlisis de la planeacin del trabajo y sobre todo indica cmo

trabajar en grupo y organizarse para lograr los objetivos que se establecen.

2.4.1.1 PREVISIN

Todo administrador debe ser un visionario, pero a la vez, previsor, ya que

en la actualidad la nica constante es el cambio, y debemos estar

preparados para enfrentarlos y afrontarlos de la mejor manera para as llevar

a cabo los objetivos planteados de una organizacin, evitando que la

constante evolucin del mercado sea una limitante.

Para Reyes (2007, p. 27), consiste en la idea de cierta anticipacin de

acontecimientos y situaciones futuras que la mente humana es capaz de

realizar y sin la cual sera imposible hacer planes y la misma costa de 3

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etapas que son: fijar objetivos, investigar los factores y coordinar los diversos

medios en cursos alternativos de accin que permitan escoger alguno de

ellos para realizar los planes.

Por otra parte, Fayol (2005, p. 214) manifiesta que la previsin es calcular

el porvenir y prepararlo. Hacer articular los programas de accin Este autor

hace notar que la previsin no es una profeca sino una reduccin del riesgo

debido a los factores imprevistos. Para hacer las previsiones debe fundarse

tanto en la ley de la casualidad como en la ley de la finalidad.

Ambos autores coinciden en que la previsin consiste en la anticipacin de

situaciones que puedan ocurrir en el futuro, calcular el porvenir para

prepararse ante ello, y as reducir el riesgo que estos cambios a futuro

puedan presentar en la empresa; sin embargo para esta investigacin se

utiliz lo establecido por Reyes (2007), ya que seala que consiste en cierta

anticipacin de acontecimientos y situaciones futuras, que permiten realizar

planes a largo plazo.

La previsin es importante porque sirve para evitar riesgos previendo lo

que puede acontecer en el futuro, permitiendo realizar planes para estar

atentos a los posibles cambios que puedan ocurrir en el mercado.

(A) OBJETIVOS

Es importante tener claro los objetivos que se quieren alcanzar dentro de

una empresa, llevando a cabo los planes que indicaran el camino que debe

seguir la empresa para as alcanzarlos, y tener el xito deseado.

Segn Reyes (2007, p. 27) explica que en esta etapa corresponde fijar los

fines. Como son de hecho muy diversos y estn ligados entre s. Se puede

decir que son los fines en que est encaminada la actividad de una empresa
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y deben ser racionalmente alcanzables ya que es necesaria para las

organizaciones.
Para Munch y Garca (2009, p. 81), los objetivos representan los

resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar,

establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido

un tiempo especfico. De este modo se puede decir que los objetivos son de

gran relevancia ya que son los resultados que se desean alcanzar en un

determinado tiempo.
Ambos autores coinciden en que los objetivos son fines o resultados

cuantitativos que toda empresa espera lograr en un tiempo establecido; sin

embargo para esta investigacin se utiliz lo establecido por Reyes (2007),

ya que seala que en esta etapa es donde se fijan los fines y es importante

porque se define las metas que la organizacin desea lograr y as estar en

constante estabilidad organizacional.

Los objetivos son importantes porque sirve como gua para la etapa de

ejecucin de las acciones adems que justifican las actividades de una

empresa, sirven para evaluar las acciones y la eficacia de igual manera

verifica la eficiencia tambin compara la productividad adems tambin

establece la base de relacin entre la organizacin y su medio ambiente.

(B) INVESTIGACIONES

Segn Reyes (2007, p. 27) se refiere al descubrimiento y anlisis de los

medios con que puede contarse informacin y supuestos. Es decir las

investigaciones son el proceso de descubrimientos de nuevos conocimientos

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aplicables para la solucin a problemas o interrogantes que presente toda

organizacin.
Asimismo, para Munch y Garcia (2002 p. 76) la investigacin es un

proceso que, mediante la aplicacin del mtodo cientfico, procura obtener

informacin relevante y fidedigna con el fin de explicar, describir y predecir la

conducta de los fenmenos. De esta manera las investigaciones consisten

en un proceso formal que se realiza de manera sistemtica e intensivamente

para resolver problemas.

Tomando en consideracin los criterios de los autores antes mencionados

se puede decir que los autores coinciden en que las investigaciones son el

descubrimiento y anlisis de los medios donde se consta de informacin que

pueden ser utilizados para resolver problemas llevando a cabo operaciones

lgicas partiendo de los objetivos.

Para la presente investigacin se tom como base la definicin de Reyes

(2007) ya que las investigaciones son descubrimientos con que pueden

contarse informacin necesaria que permiten a las empresas resolver,

analizar y solucionar los problemas que esta presenta.

(C) ALTERNATIVAS

Para Reyes (2007, p. 27), trata de la adaptacin genrica de los medios

encontrados, a travs de la informacin a los fines propuestos, para ver

cuntas posibilidades de accin distintas existen. Se refiere a la

determinacin del fin buscado y la investigacin al conocimiento de los

factores o medios positivos y negativos que resuelven el problema de cmo

lograr la adaptacin ms eficiente posible de los medios al fin.

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A su vez, Benavides (2004, p. 51), define las alternativas como el

resultado de la bsqueda y recopilacin de datos que clasificados y

evaluados nos muestra una serie de caminos factibles que se pueden

considerar como lecciones potenciales en la bsqueda de nuestros objetivos.

Es decir que las alternativas que se van a considerar para la toma de

decisiones tienen que garantizar que contienen toda la informacin pertinente

acerca del problema.

De esta manera se puede decir que los autores anteriormente

mencionados coinciden en que las alternativas son las posibilidades o

caminos factibles que son encontrados a travs de informacin y permiten la

bsqueda de los propsitos y objetivos que se pretenden para resolver el

problema de cmo lograr la adaptacin ms eficiente posible para lograr el

fin que se desea alcanzar.

Para la presente investigacin se tom como base la definicin de Reyes

(2007) ya que explica las alternativas consolidad el desenvolvimiento dentro

de la direccin de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las

condiciones ms ventajosas tomando en cuenta la accin o camino que debe

seguirse.
2.4.1.2 PLANEACIN

La planeacin precede a los dems elementos, ya que al planear implica

hacer la eleccin de las decisiones ms adecuadas de lo que habr que

realizarse en el futuro adems establece las bases para determinar el

elemento riesgo y minimizarlo realizando los pasos necesarios para que

funcione eficazmente.
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Para Reyes (2007, p. 27) la planeacin consiste en la determinacin del

curso concreto de accin que se habr de seguir, fijando los principios que lo

habrn de presidir y orientar, la secuencia de operaciones necesarias para

alcanzarlos y la fijacin de criterios, tiempos, unidades entre otros necesarias

para su realizacin.
A su vez, Munch y Garca (2009, p. 73), consideran que la planeacin es

importante para el funcionamiento de cualquier grupo social, pues la misma

sirve para prever contingencias y cambios que se pudieran presentar en el

futuro y establecer las medidas necesarias para enfrentarlos.

Partiendo de los supuestos anteriores, los autores difieren pues Reyes lo

define como cursos de accin que deben seguirse fijando los principios que

lo habrn de presidir y orientar en cambio Munch y Garca lo define como la

importancia para el funcionamiento de cualquier grupo social ya que prev

las contingencias o cambios que se pudieran presentar en el futuro.

Esta investigacin tomo como base la definicin de Reyes (2007), pues

considera la planeacin como la determinacin y cursos concretos de accin

de los objetivos organizacionales y de las estrategias para lograrlos de

manera eficaz de acuerdo a la fijacin de criterios, tiempos y unidades.

(A) POLTICAS

Las polticas se encuentran dentro del proceso de planeacin, estas tienen

por objeto orientar las acciones de los miembros de una organizacin; a

continuacin se definen segn diversos autores.

De acuerdo con Reyes (2007, p. 249) Las polticas pueden definirse como

los criterios generales que tienen por objeto orientar la accin, dejando
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campo para los jefes para las decisiones que les corresponde tomar; por ello

sirven para formular interpretar o suplir las normas concretas.

Por otra parte para Munch y Garcia (2005, p. 88) Las polticas son guas

para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la

toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de

una organizacin.
Se puede decir que ambos autores estn de acuerdo en que las polticas

son guas o criterios para orientar la accin, y tomar decisiones para

solucionar los problemas dentro de la organizacin; para la presente

investigacin se toma como referencia la definicin de Reyes Ponce.

Para los investigadores la poltica son lineamientos que ayudan a resolver

problemas repetitivos y a tomar decisiones de un grupo de personas para

alcanzar ciertos objetivos que previamente ya han sido planificados.

(B) PROCEDIMIENTOS

En cuanto a este proceso administrativo se refiere a las actividades que se

deben cumplir en secuencia de manera planificada y eficiente para obtener

los mejore resultados; a continuacin se define procedimiento segn diversos

autores.
Segn Reyes (2007, p. 255) son aquellos planes que sealan la secuencia

cronolgica ms eficiente para obtener los mejores resultados en cada

funcin concreta de cada empresa, al momento de realizar un trabajo

continuo repetitivo.
De acuerdo con Munch y Garcia (2005, p. 99) argumentan que los

procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de

actividades que deben seguir en la realizacin de un trabajo repetitivo dentro

de las funciones a realizar en una empresa.

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Por otra parte, siguiendo con lo planteado anteriormente existen

congruencias claras entre los autores que lo definen, en general concuerdan

en que los procedimientos son planes que argumentan la secuencia de

actividades que deben seguir en la realizacin del trabajo para obtener los

mejores resultados; para la investigacin se tom como referencia la

definicin
Para los investigadores los procedimientos establecen la secuencia para

efectuar las actividades rutinarias y especificas a realizar por los integrantes

de cada empresa, para lograr los objetivos de la misma manteniendo el

orden en cada uno de los pasos q realizar en cada actividad.

(C) PROGRAMAS

De acuerdo a los programas se puede decir que es el orden de los

objetivos y la secuencia de las operaciones para poder llevar a cabo lo

previamente planificado y as obtener el mejor de los resultados, por ello el

programar es de suma importancia en los procesos; a contaminacin se

define segn diferentes autores.

Para Reyes (2007, p. 257) son aquellos planes donde no slo se fijan los

objetivos y la secuencia de operaciones, sino principalmente el tiempo

requerido para realizar cada una de sus partes, siguiendo una secuencia

cronolgica al momento de ejecutar las operaciones.

Por otra parte para Munch y Garca (2005, p. 91) es un esquema en donde

se establecen: la secuencia de actividades especficas que habrn de

realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar

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cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su

consecucin.
Siguiendo en el orden de ideas ambos autores coinciden en que los

programas fijan tanto el orden de los objetivos como la secuencia de las

actividades especficas que habrn de realizarse en un tiempo establecido;

para la presente investigacin se tom como referencia la definicin de

Reyes Ponce.
Para los investigadores son planes o esquemas programados done se

fijan los objetivos y el tiempo que ser requerido para realizar las actividades

establecidas y as conseguir los resultados esperados.

(D) PRESUPUESTOS

Para hablar del presupuesto se tiene que saber que este elemento de los

procesos administrativos es la estimacin programada, de las condiciones de

operaciones y de los resultados a obtener, en un periodo determinado; a

continuacin se define segn diversos autores

Segn Reyes (2007, p. 258) los presupuestos son una modalidad de

programas, cuyas caracterstica especial consiste en la determinacin

cuantitativa de los elementos programados.

Munch y Garca (2005, p.96) define el presupuesto como un plan de todas

o algunas de las fases de actividad de la empresa expresado en trminos

econmicos (monetarios), junto con la comprobacin subsecuente de las

relaciones de dicho plan.

De esta manera luego de haber ledo las definiciones de ambos autores

que do claro que hay congruencias en lo que exponen ya que ambos

concuerdan en que el presupuesto es un plan programado donde se miden

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cuantitativamente y en trminos monetarios las actividades a realizar; para la

presente investigacin se tom como referencia la definicin de Reyes

Ponce.
Para los investigadores es un plan de las fases de las actividades que

debe desarrollar la empresa expresando cuantitativamente y en trminos

monetarios los elementos programados.

(E) ESTRATEGIAS Y TCTICAS

Para hablar de las estrategias y las tcticas, se dice que son las formulas

o planes establecidos para todas las actividades requeridas dentro de la

empresa y llevar una buena gestin en ellas y alcanzar los objetivos

organizacionales; a continuacin se definen segn diversos autores.

De acuerdo con Reyes (2007, p. 259) dice que las tcnicas para formular

planes y para presentarlos, explicarlos, discutirlos, etc. Suelen ser las ms

abundantes y diversificadas dentro de todas las etapas de la administracin.

La razn es obvia: hay tantas tcnicas como formas diversas de planes. Sin

embargo las ms usadas son las siguientes:

(a) Manuales de objetivos y polticas, departamentales.
(b) Diagramas de procesos y de flujo que sirven para representar,

analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento.

(c) Graficas de Grantt, que tienen por objeto controlar la ejecucin

simultanea de varias actividades que se realizan de manera

coordinada.
(d) Programas de muy diversas formas, pero especialmente los que se

presentan bajo la caracterstica ya explicada de presupuestos.

(e) Los sistemas conocidos con los nombres de PERT (Program

Evaliation Review Technique), CPM (Critical Path Method. RAMPS

 24

(Resouce Allocation and Multi Project Scheduling), todos los cuales

suelen conocerse con el nombre genrico de Tcnicas de Trayectoria

Critica porque buscan planear y programar, en forma grfica y

cuantitativa, una serie de secuencias coordinadas de actividades

simultaneas, que tienen el mismo fin y origen, poniendo nfasis

principalmente en la duracin, costo, entre otros, de aquella secuencia

de operaciones que resulten ms larga y costosa, ya que de nada

servira acordar otras secuencias necesarias y colaterales a la

primera, si esta detiene y dificulta el avance general.

Por otra parte para Munch y Garca (2005, p.83) las estrategias son cursos

de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo

general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las

condiciones ms ventajosas.
Se puede decir que ambos autores definen que las estrategias y polticas

son planes estratgicos y previamente establecidos dentro de la organizacin

para lograr los objetivos establecidos por la empresa.; para la presente

investigacin se tom como base la definicin de Reyes (2007).

2.4.1.3 ORGANIZACIN

Este proceso administrativo es el que sigue a la planeacin, determina y

agrupa actividades necesarias para conseguir los objetivos, asignndolos a

cargos y personas respectivas. En ese sentido la etapa de planeacin

establece los objetivos a realizar, y en esta segunda parte se determina

como hacerlos y lograrlos; a continuacin se define segn diversos autores.

 25

Para Reyes (2007, p 277) define la organizacin como la estructuracin

tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y

actividades y de los elementos materiales y humanos de un organismo

social, con el fin de lograr su mxima efectividad dentro de los planes y

objetivos sealados.
Por otra parte Munch y Garca (2005, p 45) se refiera a la organizacin

como El diseo y determinacin de las estructuras, procesos, funciones y

responsabilidades as como el establecimiento de mtodos, y la aplicacin de

tcnicas tendientes a la simplificacin del trabajo.

Para ambos autores la organizacin es la estructuracin de las funciones,

procesos y actividades o responsabilidades de los materiales con el fin de

simplificar el trabajo y maximizar la efectividad del mismo; para la presente

investigacin se toma como referencia la definicin de Reyes Ponce.

Para los investigadores la organizacin es la distribucin de actividades,

responsabilidades y recursos necesarios, de cualquier tipo entre los

miembros de un grupo para determinar su participacin. Dicha distribucin

depender del trabajo a realizar, las personas involucradas y el lugar donde

dichas actividades se realizarn. Tambin crea una estructura que permite la

asignacin de autoridad a cada puesto.

(A) DIVISIN DEL TRABAJO

La divisin de trabajo ser le primera etapas del proceso de organizacin

por tanto es una de las etapas del proceso que debe aplicarse para que las

siguientes puedan desarrollarse efectivamente; a continuacin se define

segn diversos autores.

 26

Para Munch (2007, p. 46) la divisin del trabajo es la separacin y

delimitacin de las actividades con el fin de realizar un trabajo con mayor

eficiencia. La divisin del trabajo promueve la especializacin y

perfeccionamiento del trabajo e implica los siguientes pasos: jerarquizacin,

departamentalizacin y descripcin de funciones.

Por otra parte Chiavenato (2006, p.133) se trata de distribuir un trabajo

determinado en pequeas unidades, para que el trabajo sea realizado con la

mayor eficiencia, de manera organizada y lo ms rpido posible.

Para ambos autores la divisin de trabajo es de suma importancia ya que

es la primera etapa del proceso de organizacin y es fundamental para la

eficiencia y organizacin del trabajo; para esta investigacin se tom como

referencia la definicin de Munch.

Para los investigadores la divisin de trabajo se puede decir que es la

divisin de actividades a una o un grupo de personas, con el fin de lograr

objetivos complejos.

(B) COORDINACIN

Coordinar se refiera a tratar de que todas las actividades a realizar

marchen de una forma ordena y sincronizada entre un grupo para la

conseguir un propsito en comn; a continuacin se presentan definiciones

de diferentes autores.
Para Munch (2007, p. 47) La coordinacin es la armonizacin y

sincronizacin de los esfuerzos para realizar eficientemente las tareas

establecidas para el funcionamiento de la organizacin, para que esto se

lleva a cabo la coordinacin sebe complementarse con la divisin de trabajo

que es aplicada en la primera etapa del proceso de organizacin.

 27

Por otra parte para Benavides (2005, p. 140) es el arreglo ordenado del

esfuerzo de un grupo para propiciar unidad de accin en la consecucin de

un propsito comn. De otra forma, es un proceso para establecer

mecanismos a fin de integrar las actividades de los departamentos en un

todo congruente y vigilar la eficacia de la dicha integracin.

Ambos autores coinciden al decir que la coordinacin es la armonizacin,

sincronizacin y el arreglo ordenado de los esfuerzos para realizar las

actividades y tareas establecidas para la consecucin de un propsito

comn, sin embargo se fij posicin con lo planteado por Munch (2007) que

establece que es la armonizacin y sincronizacin de los esfuerzos para

realizar eficientemente las tareas establecidas para el funcionamiento de la

organizacin.
Para los investigadores es una de las etapas que se deben cumplir para

poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, y esta es la armonizara y

coordinar las actividades a realizar entre s, para poder llevar a cabo la

finalizacin del trabajo esperado dentro de la organizacin.

2.4.2. ELEMENTOS DE LA DINMICA ADMINISTRATIVA

La dinmica administrativa se refiere a cmo manejar el organismo social

de cualquier organizacin esta comprende una serie de procedimientos para

dotar de elementos necesarios para el funcionamiento eficaz de una

organizacin as impulsar, coordinar y vigilar para que las funciones se

cumplan de manera eficiente comparando los actuales y pasados en relacin

con los esperados.

 28

La dinmica son los elementos del proceso administrativo que estn

sujetos a cambios futuros, como por ejemplo; los planes que elaboran

cualquier empleado, jefe o gerente de empresas y los mismos pueden ser

corregidos de acuerdo con las situaciones que se presenten en su desarrollo.

Sin embargo, para Reyes (2005, p. 65) en la fase dinmica se encuentra

la direccin que se encarga de ver que se realicen las tareas y para ello

cuenta con la integracin, toma de decisiones, supervisin, liderazgo,

comunicacin, motivacin y por ltimo, se encuentra el control que es el

encargado de decir como se ha realizado, que se hizo, como se hizo y

compara los estudios (establecimiento de estndares, medicin,

retroalimentacin y correccin).

Por consiguiente, ambos autores consideran que la fase dinmica se

refiere al manejo del organismo social, considerando que cosas se van a

realizar en la empresa, ya sea planes, programas, presupuestos, entre otros

y a su vez si se cuenta con los organigramas, recursos y funciones para as

llevar a cabo una debida planeacin.

Para efectos de la investigacin se fija posicin con el autor Reyes (2005),

dado que este enmarca a la dinmica administrativa de manera precisa como

estructura organizacional, conllevando de esta manera al constante y

continuo ajuste entre los componentes estructurales y los requerimientos de

eficiencia y eficacia.

De igual manera; los investigadores aportan que a travs de la dinmica

administrativa se determina la finalidad y rumbo, as como las alternativas

 29

para conseguir la planeacin, organizacin e integracin, por lo tanto esta

comprende la planeacin, siendo esta la clave de lo que se realizara en la

empresa y de qu manera se elaboraran los planes, programas,

presupuestos, propsitos, objetivos, estrategias, polticas, procedimientos,

entre otros.
Aunado a ello, dentro del proceso administrativo se construye varios

elementos con la finalidad de tener un conjunto de todo el proceso que se

debe registrar de manera administrativa, haciendo nfasis en cada uno de

los elementos que envuelven a la dinmica administrativa, tales como: la

integracin, direccin y control, siendo los mismos definidos a continuacin.

2.4.2.1. INTEGRACIN

La integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador

elige y se allega de los recursos necesarios para poner en marcha las

decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes, para ello se

deben tomar en cuenta todos los elementos con los q se pueda contar la la

finalizacin de dichos planes.

Por ello, el autor Reyes (2007, p. 28) considera que son los

procedimientos para dotar al organismo social de todos aquellos elementos,

tanto humanos como materiales, que la mecnica administrativa seala

como necesarios para su ms eficaz funcionamiento, escogindolos,

introducindolos, articulndolos y buscando su mejor desarrollo.

Mientras que para Munch (2007, p. 49) la integracin es la funcin a

travs de la cual se eligen y obtienen los recursos necesarios para ejecutar

los planes.
 30

De lo anteriormente planteado por estos autores ambos coinciden que la

integracin consiste en la aplicacin de medios necesarios para establecer

los planes a travs de elementos de recursos humanos como de materiales

que permitan en el presente y futuro mejoras favorables a la organizacin as

como un crecimiento ptimo.

En efecto para la presente investigacin se fij posicin con el autor Reyes

(2007), dado a la descripcin exhaustiva que le ofrece al elemento de la

dinmica administrativa (integracin), pudiendo as tener una visin ms

amplia de la misma y resaltando que la integracin comprende un sinfn de

recursos materiales, financieros, tecnolgicos y humanos, permitindole de

esta manera a las empresas un mejor desempeo de sus actividades.

Los investigadores sealan que la integracin como elemento de la

dinmica administrativa, consiste en seleccionar al personal competente para

los puestos de la organizacin, as como reunir todos los elementos

materiales, econmicos, tcnicos y humanos, ya que la buena integracin de

esos recursos le permitirn llevar por buen camino a la entidad, logrando as

una mayor productividad y el poder cumplir con los planes u objetivos de la

organizacin.

(A) SELECCIN

Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenidos

mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin, el cual

consiste en una serie de pasos especficos que emplean para decidir que
 31

solicitantes deben ser contratados, este es a su vez iniciado en el momento

en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la

decisin de contratar a uno de los solicitantes.

Por ende; el autor Reyes (2007, p. 28) seala que la seleccin son

tcnicas para encontrar y escoger los elementos ms adecuado.

Por otro lado; para el autor Franklin (2007, p. 123), la seleccin describe

cada uno de los aspirantes a ocupar el puesto debe cumplir con los

requerimientos exigidos de la empresa.

Aunado a ello ambos autores coinciden que la seleccin es un proceso por

el cual se escogen entre los distintos candidatos, aquellos que sean los ms

aptos para cada puesto cumpliendo un sinfn de habilidades y destrezas que

deben poseer para que puedan ser tomados en cuenta en la organizacin,

permitiendo de esta manera el ingreso de un personal capacitado y con un

debido adiestramiento.
Segn lo planteado se fija posicin con el autor Ponce (2007), ya que su

aporte ha sido el ms certero en cuanto a la conceptualizacin del mismo,

permitiendo de esta manera obtener visiones ms claras y precisas de dicho

elemento para la variable de estudio a estudiar.

Asimismo los investigadores concluyen que la seleccin es un proceso

que realiza una entidad, y es iniciado por el proceso de reclutamiento,

pasando a la eleccin del candidato(a) ms idneo(a) para el puesto vacante

entre los reclutado, procurando as aumentar la eficiencia y el desempeo del

personal y de la propia organizacin.

(B) INTRODUCCIN
 32

La introduccin se encargar de mostrar el organigrama para que el nuevo

integrante conozca donde queda ubicado su puesto, de quien depende y

quien ser su jefe inmediato, de igual manera se le dar una pequea

explicacin de la formacin de la empresa y del inicio de sus labores.

Para el autor Reyes (2007, p. 28) la mejor manera para lograr que los

nuevos elementos se articule lo ms rpida y ptimamente que sea posible al

organismo social.
Por otro lado; para Robbins y Coulter (2005, p. 293) indica que la

introduccin o induccin es familiarizar al empleado con los objetivos de la

unidad de trabajo, aclara como su trabajo influye con los objetivos de la

unidad e incluye una presentacin con sus nuevos colegas.

Por consiguiente; ambos autores coinciden que la introduccin tiene como

objetivo principal integrar a sus empleados al grupo social donde laborara de

la manera ms idnea con herramientas que le permitan desenvolverse de la

mejor manera en su puesto de trabajo y marcando la diferencia con

empleados de otras organizaciones.

Aunado a ello se fija posicin con el autor Reyes (2007), ya que su aporte

ha sido de gran ayuda para dicha investigacin, dado que la introduccin

tiene como finalidad que los trabajadores conozcan ms en detalle la

empresa, sus funciones y el entorno humano en que se desenvolver su vida

laboral, resaltando que una debida induccin constituye la base fundamental

de cada una de las expectativas y compromisos implcitos del trabajador.

Asimismo los investigadores sealan que la introduccin se encargara de

mostrar el organigrama para que el nuevo integrante conozca donde queda

ubicado su puesto, de quien depende y quien seta su jefe inmediato, sin

 33

olvidar las pequeas platica de la formacin de la empresa y del inicio de

labores.
(C) DESARROLLO

Esta fase busca que el individuo pueda mostrar sus habilidades y

destrezas, permitindole a su vez darse a conocer dentro de la organizacin.

Sin olvidar que es un intento por mejorar el desempeo, ensendoles

conocimientos, cambiando sus actitudes y permitindole que sus debilidades

puedan convertirse en fortalezas.

Para Reyes (2007, p. 28) todo elemento en un organismo social busca y

necesita progresar, mejorar. Esto es lo que estudia esta etapa, la que

comprende, por lo mismo, la capacitacin, el adiestramiento y la formacin

del personal.
Mientras que para Wayner y Noel (2005, p. 202) el desarrollo implica un

aprendizaje que va ms all del trabajo diario y posee un enfoque de largo

plazo. Prepara a los empleados para mantenerse al mismo ritmo que la

organizacin, a medida que esta cambia y crece.

Por consiguiente, ambos autores concluyen que el desarrollo es un

proceso que incluye la capacitacin, el adiestramiento y la formacin del

personal que integra una entidad, siendo uno de los objetivos que persigue

una organizacin a la hora de ingresar un trabajador o empleado a la misma.

Por ende, se fija posicin con Reyes (2007), ya que su aporte es de gran

ayuda para la investigacin, ya que destaca que en esta etapa se busca

desarrollar las cualidades que tiene cada uno de los empleados que integran

una entidad y la manera de mejorar el desempeo a travs de nuevas

tcnicas y conocimientos brindados a los mismos.

 34

Aunado a ello; los investigadores resaltan que el desarrollo es la fase del

proceso administrativo donde el empleado desarrolla habilidades que van

ms all de las tcnicas, permitiendo de esta manera un mejor

desenvolvimiento en el desarrollo de sus actividades cotidianas dentro de la

empresa.

2.4.2.2. DIRECCIN

Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin,

comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos

autores considera que la administracin y la direccin son una misma cosa.

Esto es, en gran parte, debido a que al dirigir es cuando se ejercen ms

representativamente las funciones administrativas, de manera que todos los

dirigentes pueden considerarse administradores.

En este sentido, Reyes (2007, p. 29) define que la direccin es impulsar,

coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo

social, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo ms

eficaz los planes sealados.

Por otro lado, para Munch (2007, p. 51) la direccin es la ejecucin de

todas las fases del proceso administrativo mediante la conduccin y

orientacin de los recursos y el ejercicio del liderazgo hacia el logro de la

misin y visin de la empresa.

Por ende, ambos autores concuerdan que la direccin como elemento de

la dinmica del proceso administrativo comprende una serie de elementos

como la toma de decisiones, la comunicacin y el liderazgo.

Para efectos de la investigacin se fija posicin con Munch (2007) dado

que la conceptualizacin de este elemento segn este autor es de gran

 35

ayuda para la variable de estudio de la investigacin a tratar, siendo este

elemento clave en los procesos administrativos, ya que de una buena

orientacin una organizacin puede tener o no xitos en un futuro

Asimismo los investigadores aportan que la direccin como elemento de la

dinmica del proceso administrativo permite el logro de los objetivos y metas

de la empresa a travs de la autoridad y la delegacin del trabajo de una

manera efectiva y eficiente.

(A) TOMA DE DECISIONES

Esta etapa forma parte de la direccin porque constituye una funcin que

es inherente a los gerentes, aunque resulte obvio mencionar que a lo largo

de todas las etapas del proceso administrativo se toman decisiones, y que

algunos autores la consideran en la etapa de la planeacin.

Para Munch (2007, p. 51) la toma de decisiones es el proceso sistemtico

y racional a travs del cual se selecciona, entre varias alternativas, el curso

de accin ptimo.
Por otro lado Munch (2012, p.183) la responsabilidad ms importante del

administrador es la toma de decisiones, con frecuencia se dice que las

decisiones son algo como el motor de los negocios, y, en efecto, de la

adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de

cualquier organizacin.
Asimismo ambos autores coinciden que esta etapa forma parte de la

direccin porque constituye una funcin que es inherente a los gerentes, a su

vez se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios; y,

en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el

xito de cualquier organizacin.

 36

Para efectos de la investigacin se fija posicin con el autor Munch (2007)

dado que su definicin se considera precisa y oportuna para la variable de

estudio a tratar en la investigacin, aportando a la misma una visin ms

amplia de su importancia en las organizaciones.

Por ende, los investigadores sealan que es importante para una

organizacin tomar decisiones oportunas que le permitan obtener resultados

a corto, mediano y largo plazo favorables para la misma, ya que de esto

dependera en gran parte el xito de la organizacin y su crecimiento.

(B) MOTIVACIN

Para muchos autores la motivacin es la labor ms importante de la

direccin, a la vez la ms compleja, pues a travs de ella se logra la

ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo

con los estndares o patrones esperados.

Por ende, para Munch (2007, p. 52) la motivacin es el proceso a travs

del cual se impulsa la conducta del personal hacia el logro de los objetivos.
Por otro lado; los autores Robbins y Coulter (2007, p. 392) sealan que la

motivacin se refiere a los procesos responsables del deseo de un individuo

de realizar un gran esfuerzo para lograr los objetivos organizacionales,

condicionado por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad

individual.
Asimismo estos autores coinciden que a travs de la motivacin se

impulsa la conducta humana con el objetivo de que las mismas marquen

pautas en su desarrollo tanto personal como profesional. Por otro lado;

ambos sealan que la motivacin se refiere a un esfuerzo ejercido hacia

 37

cualquier objetivo organizacional porque su enfoque est en el

comportamiento relacionado con el trabajo.

Para efectos de la investigacin se fija posicin con el autor Munch (2007)

dado que su explicacin es tomada en cuenta para la variable de estudio de

la investigacin, resaltando en su conceptualizacin que un adecuado estilo

de direccin promueve las condiciones necesarias para que el personal se

auto motive y se auto dirija. Precisamente, la distincin bsica entre un lder

y un gerente consiste en que al primero la gente lo sigue porque inspira un

sentimiento de confianza y compromiso; mientras que el segundo tiene que

empujar o motivar al personal para que trabaje.

Aunado a ello, los investigadores consideran que es importante que el

directivo conozca las teoras de motivacin, ya que para incrementar la

productividad y la calidad del personal es necesario comprender los factores

que influyen en la motivacin durante el trabajo, de tal forma que sea posible

establecer aquellas condiciones necesarias para lograr la motivacin.

(C) COMUNICACIN

La comunicacin en una empresa comprende mltiples interacciones que

abarcan desde las conversaciones telefnicas informales hasta los sistemas

de informacin ms complicados. Su importancia es tal, que algunos autores

sostienen que es casi imposible determinar todos los canales que transmiten

y reciben informacin en una organizacin.

Asimismo para el autor Munch (2007, p. 52) la comunicacin es el

proceso a travs del cual se trasmite y recibe informacin.

Por otro lado, los autores Robbins y Coulter (2007, p. 256) la

comunicacin es la transferencia y la comprensin de significados. Lo

 38

primero que hay que observar en esta definicin es el nfasis en la

transferencia de significado. Esto quiere decir que si no se ha transmitido

informacin o ideas, la comunicacin no se ha llevado a cabo. El orador que

no es escuchado o el escritor que no es ledo no se han comunicado. Sin

embargo, algo ms importante es que la comunicacin implica la compresin

de significados, para que la comunicacin sea exitosa, el significado se debe

impartir y entender.
De acuerdo a lo planteado anteriormente; se puede deducir que los

autores coinciden que a travs de la comunicacin existe un intercambio

sentimientos, pensamientos o ideas entre dos (2) o ms personas

caracterizada por el entendimiento del significado que enva el transmisor, y

no necesariamente por un acuerdo entre las partes.

Por ende se fija posicin con el autor Munch (2007) dado que su

conceptualizacin es precisa en cuanto a la importante que es la

comunicacin para el ser humano, aunado a ello la misma sirve para

controlar el comportamiento de los miembros de varias maneras, as mismo

la comunicacin fomenta la motivacin al aclarar a los empleados lo que

deben hacer, que tan bien lo estn haciendo, y que pueden hacer para

mejorar el rendimiento si este no est al nivel esperado.

Los investigadores refieren que, con frecuencia, el comunicador define

errneamente la buena comunicacin como un acuerdo con el mensaje en

vez de un entendimiento claro del mensaje. Si alguien no est de acuerdo

con una idea, algunas personas podran asumir simplemente que no

entendi por completo el mensaje, en otras palabras, muchos definen la

 39

buena comunicacin como hacer que alguien acepte el punto de vista de una

persona que puede estar equivocada.

(D) LIDERAZGO

El liderazgo o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que

mediante l se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para

que logren los objetivos. Este trmino se aplica por lo general a niveles

jerrquicos inferiores, aunque todo administrador, en mayor o menor grado,

lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el personal criterio de los

autores, se considerar la supervisin, el liderazgo y los estilos gerenciales,

como sinnimos, aunque referido referidos a diversos niveles jerrquicos.

Asimismo, el autor Munch (2007, p. 53) define el estilo de direccin o de

liderazgo como un conjunto de cualidades y tcnicas que el gerente ejerce

para dirigir a sus subordinados.

Por otro lado, para los autores Robbins y Coulter (2007, p. 422) sealan

que el liderazgo es un proceso que consiste en influir en un grupo para

orientarlo hacia el logro de objetivos.

De igual manera, ambos autores coinciden que el liderazgo consiste en

inspirar y guiar a los subordinados hacia el logro de los objetivos de la

organizacin, a travs del conjunto de habilidades gerenciales o directivas

que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un

grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con

entusiasmo en el logro de metas y objetivos.

Por ende, se fija posicin con las ideas expuestas por el autor Munch

(2007) dado que su conceptualizacin en cuanto al liderazgo es muy preciso,

pudiendo de esta manera tener una visin ms clara en la variable de estudio

 40

de dicha investigacin. De igual manera este plantea que a travs de una

buena gua puede inspirarse y guiar a los subordinados hacia el logro de los

objetivos de la organizacin.
Asimismo los investigadores concluyen haciendo distincin entre gerentes

y lderes, siendo los gerentes asignados en sus puestos, su habilidad para

influir en los empleados depende de la autoridad formal inherente en ese

puesto, en contraste, los lderes son designados o surgen en un grupo de

trabajo y tienen la capacidad de influir en los dems por razones que van

ms all de la autoridad formal.

2.4.2.3. CONTROL

El control se conceptualiza como la ltima etapa del proceso

administrativo, pues esto no significa que en la prctica suceda de la misma

manera; la planeacin y el control estn relacionado a tal grado, que en

muchas ocasiones el administrador difcilmente puede delimitar si est

planeando o controlando; incluso para algunos autores el control forma parte

de la planeacin misma.
Por ello, el autor Munch (2007, p. 55) define el control como la fase del

proceso administrativo a travs de la cual se establecen estndares para

evaluar los resultados obtenidos, con el objeto de corregir desviaciones,

prevenirlas y mejorar continuamente las operaciones.

Por otro lado, los autores Robbins y Coulter (2007, p. 458) estipulan que

el control es el proceso que consiste en supervisar las actividades para

garantizar que se realicen segn lo planeado y corregir cualquier desviacin

significativa.
 41

Asimismo estos autores coinciden que a travs del control se busca lograr

que todo se haga conforme fue planeado y organizado, segn las rdenes

dadas para identificar los errores o desvos con el fin de corregirlos y evitar

su repeticin, de igual manera mediante el control se logra la supervisin y

comparacin de los resultados obtenidos contra los resultados esperados

originalmente, asegurando adems que la accin dirigida se est llevando a

cabo de acuerdo con los planes de la organizacin y dentro de los lmites de

la estructura organizacional.
Sobre las bases de las ideas expuestas los investigadores concluyen que

los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades tienen un

desempeo adecuado sino hasta que evalan que actividades se han llevado

a cabo y comparan el desempeo real con la norma deseada, un sistema de

control eficaz asegura que las actividades se completen de tal manera que

conduzcan al logro de los objetivos de la organizacin. El criterio que

determina la eficacia de un sistema de control es que tanto facilita el logro de

los objetivos, cuanto ms ayude a los gerentes a lograr los objetivos de su

organizacin, mejorar el sistema de control.

(A) ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES

El establecimiento de normas o identificacin de estndares, es donde el

administrador podr identificar el estndar que fue establecido y que servir

como modelo de comparacin para evaluarlo. Es una operacin simple,

donde se podr controlar a travs de una observacin general, sin embargo,

 42

a medida que las operaciones se hacen ms complejas o se ampla la

autoridad que l tiene se hace impracticable.

Por ello, Munch (2007, p. 56) define un estndar es la unidad de medida

que sirve como modelo, gua o patrn, para efectuar el control.

No obstante, Reyes (2005, p.63) estipula que son las normas o base de

todo control, porque sin ellas sera imposible realizar una comparacin

veraz.
Aunado a lo planteado anteriormente ambos autores sealan que el

establecimiento de estndares son los puntos de referencia con respecto a

los cuales se mide el desempeo real o esperado para que los

administradores reciban indicios sobre cmo van las cosas y no tengan que

vigilar cada paso en la ejecucin de los planes.

Por ende, se fija posicin con el autor Munch (2007) dado que su

definicin es la ms clara y precisa resaltando que esta ser la gua o patrn

por la cual debe regirse la organizacin si desea que sus objetivos sean

realizados exitosamente por cada uno de los empleados que integran a la

misma.
Asimismo, los investigadores coinciden que toda empresa debe tener y

regirse por las normas establecidas en sus controles internos, ya que esto es

lo marcara pauta en los resultados que se desean obtener a corto, mediano y

largo plazo en la organizacin, sin olvidar que los mismos deben ser

impartidos a cada uno del personal que integran la misma.

(B) MEDICIN DE RESULTADOS

Para medir los resultados se necesita obtener informacin; la cual debe

reunir las cualidades de pertinencia, relevancia, cantidad y oportunidad, es

 43

decir, que se relacione con el objetivo evaluado, que contenga datos tiles al

proceso y a la toma de decisiones, en volumen suficiente para evitar dudas y

tener alcance en el momento que quiera.

Para el autor Munch (2007, p. 56) la medicin de resultados consiste en

la aplicacin de unidades de medida para evaluar la ejecucin y los

resultados.
Mientras que para Munch y Garca (2007, p. 180) consiste en medir la

ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de medida,

que deben ser definidas de acuerdo con los estndares.

Aunado a ello estos autores coinciden que para llevar a cabo su funcin,

esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de informacin; por tanto,

la efectividad del proceso de control depender directamente de la

informacin recibida, misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable

(exacta), valida (que mida realmente el fenmeno que intenta medir), con

unidades de medida apropiadas, y fluida (que se canalice por los adecuados

canales de comunicacin).
Por ende se fija posicin con el autor Munch (2007) dado a la informacin

exhaustiva que ofrece a la conceptualizacin de la medicin de resultados,

haciendo nfasis que para ejecutar esta funcin debe ser utilizado

primordialmente los sistemas de informacin y los indicadores, de ello

depender la efectividad del proceso de medicin a travs de la informacin

recibida, la cual debe ser oportuna, es decir que se aplique a tiempo,

confiable o exacta; valida, lo que implica que mida realmente el fenmeno en

cuestin con unidades de medida apropiadas; y fluida, o que se canalice por

los medios de comunicacin ms adecuado.

 44

Los investigadores sealan que es imprescindible una vez efectuada la

medicin y obtenida esa informacin, ser necesario comparar los resultados

medidos en relacin con los estndares preestablecidos, determinndose as

las desviaciones, mismas que debern reportarse inmediatamente. Asimismo

la medicin implica la determinacin, deteccin de fallas, desviaciones o no

conformidades en relacin con los estndares, el establecimiento de las

unidades de media en ocasiones resulta complejo, sobre todo en reas con

funciones eminentemente cualitativas.

(C) CORRECCIN

El tomar accin correctiva es funcin de carcter netamente ejecutivo; no

obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviacin

es un sntoma o una causa. El establecimiento de medidas correctivas da

lugar a la retroalimentacin, es aqu en donde se encuentra la relacin ms

estrecha entre la planeacin y el control.

Para el autor Munch (2007, p. 57) la correccin es la aplicacin de

medidas para eliminar las desviaciones o no conformidades en relacin con

los estndares.
Mientras que para Munch y Garca (2012, p. 181) la utilidad concreta y

tangible del control est en la accin correctiva para integrar las desviaciones

en relacin con los estndares.

De igual manera; estos autores coinciden que el establecimiento de

medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin; es aqu en donde se

encuentra la relacin ms estrecha entre la planeacin y el control, por ende

los estndares deben reflejar los diversos cargos en la estructura de una

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organizacin, ya que si el desempeo se mide apropiadamente, es ms fcil

corregir las desviaciones.

Por tal motivo se fija posicin con el autor Munch (2007), ya que la

correccin de desviaciones es el punto en que el control puede verse como

parte de todo el sistema de administracin y relacionarse con las otras

funciones gerenciales, a su vez los administradores pueden corregirlas al

modificar sus planes o al ejercer su funcin de organizacin a partir de la

resignacin o aclaracin de las tareas, tambin pueden corregirlas mediante

la asignacin de personal adicional, una mejor seleccin y capacitacin de

los subordinados.
Por ende los investigadores consideran que antes de iniciar la accin

correctiva es importante reconocer si la desviacin es un sntoma o una

causa, y para ello existen diversas tcnicas para determinar la causa real del

problema. Un ejemplo frecuente de esta situacin sucede cuando existe una

baja en las ventas, lo que indica que algo no se ha ejecutado de acuerdo con

lo planeado, pero antes de incrementar vendedores o entrenarlos, e

conveniente analizar si esta baja no es una causa de una mala calidad en el

producto o de una publicidad muy pobre.

(D) RETROALIMENTACIN

La retroalimentacin es bsica en el proceso de control, ya que a travs

de la misma, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al

correr el tiempo, de la calidad de la misma depender el grado y rapidez con

que se retroalimente el sistema.

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Para el autor Munch (2007, p. 57) la retroinformacin consiste en la

retroalimentacin de los resultados obtenidos para efectuar mejoras en el

proceso.
Por otro lado, para Munch y Garca (2012, p. 181) es bsica en el proceso

de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida se

ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.

Asimismo, estos autores estipulan que de la calidad de la informacin

depende el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema, siendo esta

fundamental para lograr la mejora continua, y el sustento de la planeacin.

De igual manera; el control se enfoca en el uso de la informacin para

corregir posibles desviaciones futuras, por lo tanto concentra la atencin en

los productos finales de una organizacin.

No obstante, se fija posicin con el autor Munch (2007), dado que las

empresas necesitan ganar una utilidad e incluso las organizaciones no

lucrativas requieren operar con eficiencia para llevar a cabo su misin, por lo

tanto, muchos controles de retroalimentacin se enfocan en mediciones

financieras, tomando en consideracin que el control de retroalimentacin

implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han

regresado los resultados a alguien o algo en el proceso que se est

controlando de manera que puedan hacerse correcciones.

Por otro lado, los investigadores consideran que la retroalimentacin es

una fase esencial del proceso de control, sin sta sobre las actividades y

resultados relativos a los objetivos de ventas y servicios, los gerentes

estaran cumpliendo su funcin, sin la ventaja de la informacin concerniente

a su progreso en la obtencin de las metas. Asimismo mediante la

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retroalimentacin se permite el control de un sistema y que el mismo tome

medidas de correccin sobre la base de la informacin retroalimentada.

3. SISTEMA DE VARIABLES

3.1. DEFINICIN NOMINAL

Proceso administrativo

3.2. DEFINICIN CONCEPTUAL

El proceso administrativo para Munch (2007, p. 37) es el conjunto de fases

o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin.

3.3. DEFINICIN OPERACIONAL

El proceso administrativo es un conjunto de fases o etapas sucesivas a

travs de las cuales se efecta la administracin en el rea de reclamos de

personas de Mercantil Seguros, C.A.

Esta variable ser medida a travs de un instrumento elaborado por los

investigadores (2015), considerando las dimensiones, subdimensiones e

indicadores que se observan en el cuadro de Operacionalizacin de la

variable. (Ver cuadro 1).

Cuadro 1
Operacionalizacin de la variable.
OBJETIVO GENERAL: Evaluar los procesos administrativos en el rea de
reclamos de personas de Mercantil Seguros, C.A.
SUB-
OBJETIVOS VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES
DIMENSIONES
ESPECFICOS
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Objetivos
Previsin Investigacio
nes
Alternativas
Evaluar los Polticas
elementos de la Procedimie
mecnica ntos
administrativa Elementos de
Planeacin Programas
del proceso la mecnica
Presupuest
administrativo administrativa
en el rea de os
del proceso
reclamos de Estrategia y
administrativo
personas de Tctica
Mercantil
Seguros, C.A. Divisin del
trabajo
Organizacin Coordinaci
Procesos Administrativos

Seleccin
Integracin Introduccin
Desarrollo
Toma de
Decisiones
Evaluar los Direccin Motivacin
elementos de la Comunicaci
dinmica n
administrativa Elementos de Liderazgo
del proceso la dinmica
administrativo administrativa
en el rea de del proceso Establecimi
reclamos de administrativo ento de
personas de estndares
Mercantil Control Medicin de
Seguros, C.A. resultados
Correccin
Retroaliment
acin

Fuente: Los Investigadores (2015)