Fraunhofer ISI - Gesamtkostenrechnung TCO Abschlussdokumentation

Univ.-Prof. Dr. Marion A.
Weissenberger-Eibl
Dr. Daniel Jeffrey Koch
Gesamtkostenrechnung TCO
Abschlussdokumentation
Karlsruhe, Juni 2011
Ihr Ansprechpartner:
Fraunhofer-Institut fr System- und Innovationsforschung
Breslauer Str. 48, 76139 Karlsruhe
Dr. Daniel Jeffrey Koch
Tel.: +49-721-6809-373
Fax: +49-721-6809-330
daniel.koch@isi.fraunhofer.de
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis......................................................................................................... 2
Abbildungsverzeichnis ................................................................................................ 4
Abkrzungsverzeichnis ............................................................................................... 8
Teilnehmerverzeichnis ................................................................................................. 9
Management Summary .............................................................................................. 10
Extended Management Summary ............................................................................. 11
1 Einleitung ............................................................................................................. 28
1.1 Problemstellung .................................................................................. 28
1.2 Zielsetzung .......................................................................................... 31
1.3 Vorgehen ............................................................................................. 33
2 TCO-Theorie ......................................................................................................... 36
2.1 TCO-Verfahrensaspekte ..................................................................... 36
2.2 Transparenz der Kosten ...................................................................... 46
2.3 Transparenz der Risikofaktoren .......................................................... 59
2.4 Transparenz der Zuschlge ................................................................ 69
2.5 Zusammenfassung .............................................................................. 71
3 TCO-Informationen .............................................................................................. 72
3.1 Kostenkategorien und Kostenelemente .............................................. 72
3.2 Kategorisierung und Klassifizierung .................................................... 83
4 TCO-Konzept (Module) ........................................................................................ 88

4.1 Modul 1: TCO-Risikoabschtzung....................................................... 88
4.2 Modul 2: TCO-Adder ........................................................................... 89
4.3 Modul 3: TCO-Folgekosten ................................................................. 91
5 TCO-Leitfaden ...................................................................................................... 97
5.1 Phase 1: Vorbereitung und Analyse .................................................... 97
5.2 Phase 2: Konzeption/Prgung ............................................................ 98
5.3 Phase 3: Implementierung .................................................................. 99
Seite 2
6 Fazit und Ausblick ............................................................................................. 101
Literaturauswahl ....................................................................................................... 103
Anlage 1: VDA Reifegrad Risikobewertung ........................................................... 115
Anlage 2: Diskussionsaspekte ................................................................................ 116
Anlage 3: Wissensspeicher ..................................................................................... 119
Anlage 4: Trainingskonzept ..................................................................................... 132
Anlage 5: Toolkonzept ............................................................................................. 133
Anlage 6: Teilnehmeradressen................................................................................ 134
Seite 3
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Prinzipielle Problemlogik .................................................................... 11
Abbildung 2: Kosten und Folgekosten aus unterschiedlichen Perspektiven ...... 12
Abbildung 3: TCO-Definition ..................................................................................... 12
Abbildung 4: Hidden Costs Eisberg ......................................................................... 13
Abbildung 5: Potenzielle nderungskosten im Zeitverlauf .................................... 14
Abbildung 6: Differenzierung potenzieller Folgekosten ......................................... 15
Abbildung 7: Kostenkategorien analog Reifegradprozess ..................................... 16
Abbildung 8: Kostenkategorien und Kostengren ............................................... 17
Abbildung 9: Darstellung von TCO ........................................................................... 17
Abbildung 10: Beispiel fr Kosten und Folgekosten der Angebotsqualitt ......... 18
Abbildung 11: Lieferanten- und Bauteilkriterien ..................................................... 18
Abbildung 12: Lieferumfangs- und lieferantenbezogene Kriterien ........................ 19
Abbildung 13: Produktionsprozessbezogene Kriterien .......................................... 19
Abbildung 14: Lieferantenprofile in der Vergabeentscheidung ............................. 20
Abbildung 15: Modul 1 TCO-Risikoabschtzung ..................................................... 20
Abbildung 16: Modul 2 TCO-Adder ........................................................................... 21
Abbildung 17: Modul 3 TCO Folgekosten ................................................................ 22
Abbildung 18: Phase 1: Schritte 1-3 ......................................................................... 23
Abbildung 21: TCO-Transparenz............................................................................... 25
Abbildung 22: Prinzipielle Problemlogik (I).............................................................. 28
Abbildung 23: Prinzipielle Problemlogik (II)............................................................. 29
Abbildung 24: Kosten und Folgekosten aus unterschiedlichen Perspektiven .... 29
Abbildung 25: TCO-Ansatz ........................................................................................ 32
Abbildung 26: Differenzierung potenzieller Folgekosten ....................................... 33
Abbildung 27: Projektbesonderheiten ...................................................................... 34
Abbildung 28: Projektvorgehen ................................................................................ 35
Abbildung 29: Transparenz im Einkauf .................................................................... 36

Seite 4
Abbildung 30: Einflussfaktoren auf Kosten und Folgekosten ............................... 37
Abbildung 31: Formen des Einbezugs von Lieferanten .......................................... 38
Abbildung 32: Principal-Agent-Herausforderungen ................................................ 38
Abbildung 33: Herausforderung des Simultaneous Engineering .......................... 40
Abbildung 34: Besonderheiten der Anwendung von TCO im Projekt ................... 43
Abbildung 35: Klassisches Vorgehen der Investitionsgterindustrie ................... 44
Abbildung 36: Erweitertes TCO-Vorgehen ............................................................... 46
Abbildung 37: Zielkonflikt in der Produktentstehung. ............................................ 47
Abbildung 38: Merkmale von Entwicklungsaufgaben............................................. 52
Abbildung 39: Vorlaufphase, Informationsstand und Kostenbeeinflussung ....... 52
Abbildung 40: Verfahren der Vorkalkulation............................................................ 53
Abbildung 41: Information, Konfiguration und Kosten im Systemlebenszyklus . 53
Abbildung 42: Entstehung von Folgekosten in der Vorlaufphase ......................... 54
Abbildung 43: Arten der Kostenerfassung .............................................................. 55
Abbildung 44: TCO-Komponenten ............................................................................ 56
Abbildung 45: Beispielhafte Mehrkosten im Lebenszyklus bei einem OEM ......... 57
Abbildung 46: Beispielhafte Folgekostenkategorien in der Automobilindustrie . 58
Abbildung 47: Merkmale zur Klassifikation von Lieferanten .................................. 60
Abbildung 48: Leistungsaspekte von Lieferanten................................................... 61
Abbildung 49: Lieferantenbewertung ....................................................................... 62
Abbildung 50: Klassifizierung von Lieferanten (I) ................................................... 64
Abbildung 51: Klassifizierung von Lieferanten (II) .................................................. 64
Abbildung 52: Beispielhafte Kategorisierung von Lieferanten (I) .......................... 65
Abbildung 53: Beispielhafte Kategorisierung von Lieferanten (II) ......................... 65
Abbildung 54: Dezidierte Klassifizierung Lieferant-Beschaffungsgut (I) .............. 65
Abbildung 55: Dezidierte Klassifizierung Lieferant-Beschaffungsgut (II) ............. 66
Abbildung 56: Kategorisierung nach VDA Reifegrad Risikobewertung ................ 66
Abbildung 57: Bewertungsvorgehen ........................................................................ 67
Abbildung 58: Monetrer Vergleich von Lieferanten .............................................. 67
Abbildung 59: Grafisch stilisierter Vergleich von Lieferanten ............................... 68
Seite 5
Abbildung 60: Bewertungsverfahren ........................................................................ 68
Abbildung 61: Anforderungen zur Beurteilung von Bewertungsverfahren .......... 69
Abbildung 62: Angebotsvergleich ............................................................................ 70
Abbildung 63: Kostenkategorien .............................................................................. 73
Abbildung 64: Der Reifegradprozess im berblick ................................................. 73
Abbildung 65: Kostenkategorien am Reifegradprozess ......................................... 74
Abbildung 66: Kosten und Folgekosten der Angebotsqualitt .............................. 74
Abbildung 67: Kosten und Folgekosten der Lieferantenqualifizierung ................ 75
Abbildung 68: Kosten und Folgekosten der Bauteilqualifizierung ........................ 75
Abbildung 69: Fehlerkosten (Fabrikkosten)............................................................. 76
Abbildung 70: Kapitalbindungskosten ..................................................................... 76
Abbildung 71: Kosten und Folgekosten der Garantie/Gewhrleistung ................. 77
Abbildung 72: Kosten und Folgekosten der Rckabwicklung ............................... 77
Abbildung 73: Einbezug unterschiedlicher Funktionsbereiche ............................. 78
Abbildung 74: Bewertung von Kostengren ......................................................... 78
Abbildung 75: Kostenkategorien, -elemente und -gren ...................................... 79
Abbildung 76: Kosten- und Folgekostenelemente der Angebotsqualitt ............. 79
Abbildung 77: Kosten- und Folgekostenelemente der Lieferantenqualifizierung 80
Abbildung 78: Kosten- und Folgekostenelemente der Bauteilqualifizierung ....... 80
Abbildung 79: Kosten- und Folgekostenelemente der Fehlerkosten .................... 81
Abbildung 80: Kosten- und Folgekostenelemente der Kapitalbindung ................ 81
Abbildung 81: Kosten- und Folgekostenelemente der Garantie ............................ 82
Abbildung 82: Kosten- und Folgekostenelemente der Rckabwicklung .............. 82
Abbildung 83: Einfach zu ermittelnde Kostenpositionen ....................................... 83
Abbildung 84: VDA Reifegrad Risikobewertung ...................................................... 84
Abbildung 85: Lieferanten- und Bauteilkriterien ..................................................... 85
Abbildung 86: Lieferumfangs- und lieferantenbezogene Kriterien ........................ 85
Abbildung 87: Produktionsprozessbezogene Kriterien .......................................... 86
Abbildung 88: Lieferantenprofile in der Vergabeentscheidung ............................. 86
Abbildung 89: Praxisorientierte Risikopositionen .................................................. 87
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Abbildung 90: TCO-Risikoabschtzung ................................................................... 88
Abbildung 91: TCO-Adder (I) ..................................................................................... 89
Abbildung 92: TCO-Adder (II) .................................................................................... 90
Abbildung 93: TCO-Adder (III) ................................................................................... 90
Abbildung 94: Summierung der Adder ..................................................................... 90
Abbildung 95: Vorgehenslogik TCO-Adder.............................................................. 91
Abbildung 96: TCO-Folgekosten ............................................................................... 92
Abbildung 97: Vorgehenslogik TCO-Folgekosten ................................................... 92
Abbildung 98: Vergleich der summierten Adder ..................................................... 93
Abbildung 99: Beispiel (I)........................................................................................... 93
Abbildung 100: Beispiel (II)........................................................................................ 93
Abbildung 101: Beispiel (III)....................................................................................... 94
Abbildung 102: Vergleich von Modul 2 und Modul 3 .............................................. 95
Abbildung 103: Vergleich von Modul 2 und Modul 3 .............................................. 95
Abbildung 104: Aufwandsabschtzung.................................................................... 96
Abbildung 105: Preisvergleich auf Basis TCO......................................................... 96
Abbildung 106: Einbezug von Funktionsbereichen ................................................ 97
Abbildung 107: Phase 1 Vorbereitung und Analyse ............................................... 98
Abbildung 108: Phase 2 Konzeption und Prgung ................................................. 99
Abbildung 109: Phase 3 Implementierung ............................................................. 100
Abbildung 110: Trainingskonzept (I)....................................................................... 132
Abbildung 111: Trainingskonzept (II)...................................................................... 132
Abbildung 112: Toolkonzept (I) ............................................................................... 133
Abbildung 113: Toolkonzept (II) .............................................................................. 133
Seite 7
Abkrzungsverzeichnis
CSC: Corporate Sourcing Committee

EOP: End of Production
LCC: Life Cycle Costing
OEM: Original Equipment Manufacturer
QS: Qualittssicherung
SOD: Start of Development
SOP: Start of Production
TCO: Total Cost of Ownwership
TE: Technische Entwicklung
TVO: Total Value of Ownwership
VDA: Verband der Automobilindustrie
VDMA: Verband Deutscher Maschinen und Anlagenbauer
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Teilnehmerverzeichnis
Brose (Tobias Fleischhauer, Bernd Schieweck, Ulrich Seiler,)

Continental (Stefan Frey, Herbert Muffler)
Opel / Vauxhall (Oliver Soltau)
MAN Nutzfahrzeuge (Horst Schmidt)
Volkswagen (Kai-Uwe Fichtner, Edgar Klinge, Eike Lange)
ZF Friedrichshafen (Berthold Schuster)
VDA (Heinz-Guenter Plegniere)
Seite 9
Management Summary
Das Konzept Gesamtkostenbetrachtung TCO (Total-Cost-of-Ownership) fokussiert auf die
Folgekosten der Zusammenarbeit mit Lieferanten um die unterschiedlichen nach der
Vergabeentscheidung anfallenden Folgekosten transparent zu machen und vor allem aus
Grnden der zuknftigen Prvention strker zu bercksichtigen.
Bei der Auswahl eines Lieferanten und der Vergabeentscheidung in Abhngigkeit des
Preises muss nicht zwingend der am niedrigsten dotierte Preis mit dem gnstigsten
Lieferanten bereinstimmen. Der Total-Cost-of-Ownership-Ansatz fordert die Dokumentation
aller relevanten Folgekostenpositionen, die nach Vergabe auftreten und nicht durch den
Vergabepreis gedeckt / antizipiert sind.
Die Zielsetzung der Gesamtkostenrechnung TCO besteht in der ganzheitlichen
Betrachtung aller verursachten Folgekosten eines Bauteils ber den gesamten Lebenszyklus
hinweg, um daraufhin knftige Vergabeentscheidungen besser treffen zu knnen:
Verbesserung der Vergabeentscheidung bzgl. des Vergleiches von Lieferanten (A, B,
C, n.) im Hinblick auf die zu erwartenden Folgekosten.
Nutzung der Informationen ber Folgekosten zur Risikominimierung und zum
Kapazittenmonitoring.
Nutzung der Informationen ber die Folgekostentreiber im Prozess ex ante zur
proaktiven Beeinflussung der Folgekosten, um Einsparungspotenziale zu realisieren.
In dem Projekt ist (1) eine Untersuchung der Hhe der Folgekosten in den teilnehmenden
Unternehmen vorgenommen worden. Hierbei hat sich herausgestellt, dass in den
untersuchten Fllen (geringe und zufllige Stichprobe) die Folgekosten im unteren
einstelligen Prozentbereich liegen. Die Vergabeentscheidung wre im Nachhinein nicht
verndert worden. Es wird angenommen, dass dieser Zuschlag durch einen bedingt hheren
Projektaufwand (Personal- und Reisekosten) zustande kommt; exklusive Zahlen zu
Folgekosten der Gewhrleistung.
Um dies zu erreichen sind (2) relevante Folgekostenkategorien und zugehrige
Folgekostenelemente identifiziert worden. Zustzlich sind (3) Merkmale zur Bewertung und
Kategorisierung unter Nutzung der VDA Reifegrad Risikobewertung festgelegt worden, um
spezifische Eigenschaften von Lieferanten in Bezug auf entstehende Folgekosten zu
systematisieren. Hierauf aufsetzend sind (4) drei unterschiedliche Module entwickelt worden,
mit deren Hilfe Folgekosten mit unterschiedlichem Aufwand / Nutzen adressiert werden
knnen. Die pragmatische Anwendung der Module ist in einem (5)
Implementierungsleitfaden konzeptioniert worden. Hierzu gehrt auch ein Training, dass die
Implementierung des TCO-Konzepts im Vorfeld untersttzen kann.
Der wesentliche Mehrwert durch das erarbeitete TCO-Konzept wird in den folgenden
Punkten gesehen:
Transparenz und Vergleichbarkeit in der Vergabeentscheidung und grere
Kostentransparenz in der Gesamtunternehmensbetrachtung.
Fokus auf Prvention, da Risikofaktoren besser zu identifizieren und Folgen zu
prognostizieren sind. Objektivierung fr Ressourcen- und Budgetplanung.
Verbindlichere Ressourcen- und Businessplanung.
Lieferanten reagieren mglicherweise langfristig positiv auf die Bewertungsfaktoren im
Sinne einer Weiterentwicklung (ggf. Training von Lieferanten). Transparenz fr
Lieferanten und externe Akzeptanz.
Frhe interfunktionale Vernetzung und somit hhere interne Akzeptanz fr
Entscheidungen.
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Extended Management Summary
Lieferanten bereinstimmen. Es sind keineswegs alle im Lebenszyklus eines Produktes
enthaltene Kostenelemente komplett erfassbar (Hahn 1999). Dies liegt in Bezug auf die
Gesamtkostenrechnung TCO (OEM-Tier n) vor allem an den Unwgbarkeiten bis zum Start
of Production (SOP) und darber hinaus.
Materialpreisorientierte Entscheidungsgrundlage TCO orientierte Vergabeentscheidung
Die meisten Vergabeentscheidungen werden bei Durch die Einbeziehung der Hidden Cost in
unvollstndiger Kostentransparenz getroffen. Vergabeentscheidungen knnen Potenziale realisiert
werden.
100% Potenzial
?
Prf erenzstruktur des TCO-
3 1 2 2
5 3 1 Konzeptes
X%
?
Entscheidungs-
alternativen
a b c TCO TCO a b c
Vergabepreis
X Prferenzrangfolge Hidden Cost Vergabepreis

Quelle: Wildemann 2009
Abbildung 1: Prinzipielle Problemlogik

Was ein Bauteil ex post bis zum End of Life (EOL) kostet, ist vor Beginn der Herstellung nicht
vollkommen transparent abschtzbar. Werkzeuge, Materialien oder Materialverhalten und
damit verbundene Kosten sind gerade bei neuen oder vollkommen neuartigen Teilen vor
Produktionsbeginn nicht komplett kalkulierbare und somit bedingt bekannte
Kostenpositionen.
Zu spt erkannte Spezialwerkzeugkosten oder Sonderfertigungen knnen noch vor
Erstellung eines Prototyps hohe Kostentreiber werden. Die nicht bekannten
Kostenpositionen sind vor allem als Wagniskostenpositionen zu bezeichnen, da die
Unternehmen keine vollkommenen Informationen ber zuknftige Entwicklungen und
Ereignisse bis zum SOP haben, ist ihre Ttigkeit stets mit der bernahme von Wagnissen
verbunden, die unbekannt und unkalkulierbar sein knnen.
Schweitzer und Kpper (2008) merken an, dass [...] der Nutzen eines Kosten-
Informationssystems durch die Verwendbarkeit der mit ihm ermittelten Daten bestimmt wird.
Insofern die Daten unbekannt oder nur bedingt kalkulierbar sind, knnen sie in der
Gesamtkostenrechnung nicht bercksichtigt werden.
Folgekosten sind ebenso durch nderungen bedingt. Nach einer Umfrage
(Mehrfachnennungen mglich,) betreffen 67 % der nderungen die Geometrie (Toleranzen
und Mae vom Produkt), 28 % der nderungen betreffen die Materialart, 19 % der
nderungen betreffen die Anzahl der Teile im Produkt und 27 % der nderungen betreffen
die Betriebsmittel zur Fertigung. Eine Analyse der Vernderungshufigkeit zeigt, dass 60 %
der nderungen nach der Produktfreigabe anfallen (Wildemann 2010).
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Durch eine frhzeitige Einbindung der Lieferanten kann die nderungshufigkeit verringert
werden. Durch die Bercksichtigung und prventive Vorverhandlung von nderungskosten
knnen Folgekosten reduziert werden.
Lieferantenspezifische Kosten
Entwicklung (TE) Einkauf Qualitt Logistik

Entwicklungskosten
Produktionskosten
Qualittskosten
Logistikkosten
A B C D A B C D A B C D A B C D
Alternativlieferanten Alternativlieferanten Alternativlieferanten Alternativlieferanten
Beispiele
Kosten der Kosten durch Kosten durch hohe Kosten durch
Lieferantenertchtigung Lieferengpsse Fehlerquoten lieferantenspezifische
Kosten der Kosten durch mangelnde Kosten durch notwendige Sicherheitsbestnde
Lieferantenentwicklung Lieferantenflexibilitt Zertifizierungen und Logistikkosten in Abhngigkeit
Lieferantenbewertungen vom Lieferantenstandort
Abbildung 2: Kosten und Folgekosten aus unterschiedlichen Perspektiven

Eine weitere vergleichende Umfrage (Mehrfachnennungen mglich) zeigt den Bedarf an
Kostentransparenz in der Beschaffung. 60 % der befragten Unternehmen sind mit der
Transparenz der Kosten in der Beschaffung unzufrieden, 70 % der befragten Unternehmen
sehen bei der Umsetzung des TCO Konzeptes das Hauptproblem in der Identifikation der
relevanten Kostentreiber und 90 % der befragten Unternehmen geben an, dass es in ihrem
Geschft keine Standardkostentreiber gibt, die immer alle relevanten Kosten abbilden
(Wildemann 2010).
Total-Cost-of-Ownership
Einflussgre:
Vergabeentscheidung
Plan Source Make Deliver
Ausgangssituation
Beschaffungsumfnge sind definiert. Die Einkaufsabteilung wird beauftragt, fr die bentigten Beschaffungsobjekte
und Dienstleistungen geeignete Beschaffungsmrkte und Lieferanten zu identifizieren.
Zielrichtung des Total-Cost-of-Ownership Ansatzes
Minimierung der Kosten, die aus der Vergabe von Leistungsumfngen an Lieferanten resultieren. Die zu
minimierende Zielgre bezieht sich dabei nicht nur auf Kosten im Bereich der Beschaffung, sondern integriert auch
Kosten anderer Fachbereiche (Qualitt, Produktion, Logistik, ).
Ziel: Alle mit einer Vergabeentscheidung verbundenen Kosten zu identifizieren und dadurch die
kostenoptimale Allokation zu ermglichen.
Abbildung 3: TCO-Definition
Vergabeentscheidungen mssen hufig auf der Basis einer nicht vollkommen transparenten
Entscheidungsgrundlage gefllt werden. Das Ziel besteht also darin, in Rahmen der
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Vergabeentscheidung mgliche spter auftauchende Folgekosten, die durch den Lieferanten
verursacht werden, besser als bisher abschtzen und antizipieren zu knnen, um diese in
der Vergabeentscheidung zu bercksichtigen.
Nach Ellram (1993) bedeutet TCO daher: Total Cost of Ownership (TCO) represents a
philosophy which aims at understanding the total cost of a purchase from a particular
supplier. TCO ist [] a complex approach which required the buying firm determines which
costs it considers most important or significant in the acquisition, possession, use and
subsequent disposition of a good or service. Das Verfahren fhrt somit dazu, relevante
Kostentreiber zu identifizieren und zu bewerten.
Ein groer Wert wird von bekannten Kostenpositionen eingenommen, die vertraglich
vereinbart sind, allerdings knnen auch die nur bedingt kalkulierbaren hidden costs in den
bekanten Kostenpositionen, welche sich sowohl aus direkten, als auch aus indirekten Kosten
zusammensetzen knnen, einen nher zu spezifizierenden Anteil ausmachen. Der
Angebotspreis kann als reales Ma fr die Vergabeentscheidung angesehen werden, aber
sollte im Hinblick auf die objektive Vergleichbarkeit unterschiedlicher Angebote in der
Vergabe um eine Folgekostenbetrachtung ergnzt werden.
Als Vergleich aus der Investitionsgterindustrie gilt: Post-purchase costs will be more
significant for long-lived assets (Brown 1979). Zu den bekannten aber nur bedingt
kalkulierbaren Kostelementen gehren beispielsweise die Schadensprvention, Prfkosten,
internen und externen Fehlerkosten sowie deren zugehrige Kostentreiber. Sie nehmen
hufig einen hheren Wert als erwartet ein (Hansen 2008).
Der TCO-Ansatz fordert die Dokumentation von allen relevanten Kostenpositionen: The
TCO implies that all costs associated with the acquisition, use, and maintenance of an item
be considered in evaluating that item and not just the purchase price (Ellram 1993). So
lange Kostentreiber nur bedingt bekannt sind, kalkuliert oder gemessen werden knnen, wird
eine transparente Abbildung der Gesamtkosten erschwert.
bekannte, erf asste,

bercksichtigte Kosten
unbekannte, nicht erf asste

unbercksichtigte Kosten
Abbildung 4: Hidden Costs Eisberg

Das bedeutet, es existieren auf der einen Seite nicht bekannte Kostenpositionen und die
bekannten Kostenpositionen enthalten wesentliche Unwgbarkeiten bzgl. deren Kalkulation
(hidden costs). Wildemann (2009) trifft die Aussage, dass [...] die meisten
Vergabeentscheidungen [in der Investitionsgterindustrie] bei einer Kostentransparenz von
weniger als 60 % der TCO getroffen werden (in Anlehnung an Ferrin/Plank 2002 in
Wildemann 2009).
Dies ist sicher mit der Automobilindustrie nicht vergleichbar. Kleine Stichproben im Projekt
haben Folgekostenzuschlge im unteren einstelligen Prozentbereich ergeben, exklusive
Folgekosten der Garantie und Gewhrleistung.
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Schlussendlich sind solche Aussagen aber nur belegbar, wenn die Angebotspreissituation zu
Beginn eines Projekts mit der schlussendlichen Kostensituation zum Ende eines Projekts
verglichen wird. Dies scheitert oftmals schon daran, dass viele Kostenpositionen zwar
bekannt sind, aber nur bedingt erfasst werden. Ebenso kann die konkrete Erfassung von
Folgekosten einen wesentlichen unternehmerischen Aufwand mit sich bringen.
Regressionen etc. binden Kapazitten, die nicht zur Wettbewerbssteigerung eingesetzt
werden knnen.
Teilepreis
?
Total Cost
Point of of Owner-
ship
Folgekosten (TCO)
Zukunft
Einkaufs-/Vergabepreis
t
Vergabezeitpunkt
Abbildung 5: Potenzielle nderungskosten im Zeitverlauf

Auf Kundenseite kann beispielsweise die Anmutungsqualitt nicht den daran gestellten
Ansprchen gengen, was einen hohen qualittsseitigen Betreuungsaufwand fr den
Lieferanten bedeutet. Ebenso knnen hohe Komplexittsgrade von Bauteilen, Umstellung
von Einzelfertigung in Groserien oder technologiespezifische Prozessrestriktionen einen
hheren Kostenaufwand mit sich bringen, als geplant.
Die Ursachen der dargestellten Problematiken liegen dabei nicht nur in der Nichteinhaltung
von Prozessen, sowohl auf Seiten des Lieferanten als auch des Kunden, sondern umfassen
zahlreiche Schwachstellen: beispielsweise mangelndes Verstndnis, Know-how oder zu
geringe Kapazitten bei der Umsetzung von Auftrgen. Missachtung von terminlichen
Restriktionen sowie zu spt getroffene Entscheidungen fhren dabei in Bezug auf die
Qualittskosten zu kostenintensiven Verzgerungen. Innerhalb der Lieferketten geht darber
hinaus nicht nur Wissen verloren, sondern es treten nicht kalkulierbare Risiken auf.
Kostenbezogene Probleme oder Herausforderungen tauchen dabei vor allem bei
Projektabweichung oder Eskalation auf. Projekte, die wichtige Fahrzeugfunktionen betreffen
oder ganz neue Technologien zum Einsatz bringen, zeigen einen erhhten
Abstimmungsbedarf im Projektfortgang. Die Abschtzung des Betreuungsaufwandes basiert
weitestgehend auf persnlichen Erfahrungen und fliet nur bedingt in die Entscheidung fr
Lieferanten mit ein. Ist die Vergabe erfolgt, kann es so zu erhhten Folgekosten kommen.
Die zunehmende Kompetenzverschiebung in der Lieferkette fhrt darber hinaus zu einer
wachsenden Unsicherheit bei der Vergabe. Wo Wissen verloren geht, in der Beurteilung von
Technologien und Kompetenzen, dort steigt das Risiko des Entstehens von Folgekosten
nach der Vergabe. Die technische Beurteilungskompetenz erlaubt eine, wenn auch
persnliche, Abschtzung von Risiken. Eine strkere Transparenz ist hierbei notwendig.
Die Ausgangssituation fokussiert auf das Thema Gesamtkostenbetrachtung TCO in Bezug
auf Kosten und Folgekosten der Zusammenarbeit mit jeweiligen Lieferanten. Es handelt sich
um die Problematik der Identifizierung der Kosten und Folgekosten, die durch Lieferanten
verursacht werden, entlang der Lieferkette, die whrend der Lebenszeit eines Zulieferteils
entstehen.
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Das Ziel der Gesamtkostenrechnung TCO besteht in der ganzheitlichen Betrachtung aller
verursachten Folgekosten eines Bauteils ber den gesamten Lebenszyklus hinweg, um
daraufhin knftige Vergabeentscheidungen besser treffen zu knnen. Eine ganzheitliche
Betrachtung aller verursachten Kosten eines Bauteils ber den gesamten Lebenszyklus als
Basis knftiger Vergabeentscheidungen ist zu erarbeiten. Die Auswahl von Projekten findet
ausschlielich auf Basis des vom Lieferanten angefhrten Angebotspreises fr eine Lsung
statt. Dabei werden nur ganz bedingt Zusatz- und Folgekosten bercksichtigt. Insofern dies
geschieht, ist es oftmals intransparent und erfahrungsbasiert.
Folgekosten (Kostenkategorien)
Kosten und Folgekosten der Angebotsqualitt durch Lieferanten verursacht
Kosten und Folgekosten der Lieferantenqualifizierung durch Lieferanten verursacht
Kosten und Folgekosten der Bauteilqualifizierung durch Lieferanten verursacht
Fehlerkosten (Fabrikkosten) durch Lieferanten verursacht
Kapitalbindungskosten durch Lieferanten verursacht
Gesamtkosten
Garantie/Gewhrleistung (Kosten vor Kunde) durch Lieferanten verursacht
Kosten und Folgekosten der Rckabwicklung durch Lieferanten verursacht

Vergabepreis
Definition Vergabepreis notwendig.

A-Preis: Materialpreis
B-Preis: (zzgl. bspw. Logistik)
Definition der enthaltenen Positionen unternehmensspezifisch
notwendig
Heute Zukunft
Kosten und Folgekosten knnen direkte (Einzelkosten) oder indirekte (Gemeinkosten) Kosten darstellen
(Darstellung lediglich schematisch)
Abbildung 6: Differenzierung potenzieller Folgekosten

Impuls ist somit das Treffen der wirtschaftlich besten Entscheidung und das Wahren der
Objektivitt bei der Vergabe von Auftrgen unter Bercksichtigung des Mehrwertes eines
zuverlssigen, hochqualitativ arbeitenden Lieferanten.
Die Idee, ein Lieferergebnis ohne zustzlichen Aufwand zu erzielen, soll durch hchste
Transparenz der Lieferkette und proaktives Handeln des Lieferanten resultieren. Das Ziel
des Vorgehens besteht darin, auf Basis von Erfahrungen oder abgeschlossener Projekte,
Kosten und Risiken bewertbar zu machen und eine Folgekosten-Zuschlagsrate fr nicht
erfasste Kosten zu quantifizieren. Durch dieses Verfahren sollen Kosten besser abgeschtzt
und denkbare Folgekosten charakterisiert werden.
Erwartung und Intention ist die transparente Erfassung aller in einem Produktlebenszyklus
verursachten Kosten eines Fabrikats und Definition der in den Gesamtkosten enthaltenen
Kostenmodule. Transparenz soll durch Klrung der Begrifflichkeiten und Aufschlsselung der
Kostenblcke geschaffen werden. Bei der Erstellung eines Konzepts zur Erfassung der
Gesamtkosten soll ein einfach anwendbares Schema mit integrierten verfgbaren
Kennzahlen entworfen werden.
Wichtiges Merkmal des Kalkulationsmodells ist der Einbezug neuer Lieferanten, deren
Anforderungsprognose aus retrospektiven Projekten gewonnen wird. Eine Kostenerfassung
ist hierfr von groer Bedeutung. Des Weiteren wird ein Ansatz gesucht, wie auf Probleme
nach abgelaufenem Garantiezeitraum einzugehen ist und abhngig von der
Schadensfallhufigkeit die Kundenzufriedenheit erhalten bleibt. Hieraus lassen sich drei
konkrete Zielsetzungen im Projekt formulieren:
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1. Verbesserung der Vergabeentscheidung bzgl. des Vergleiches von Lieferanten (A, B,
C, n.) im Hinblick auf die zu erwartenden Kosten und Folgekosten, die in der TCO
Systematik auch als Hidden Costs bezeichnet werden.
2. Nutzung der Informationen ber Folgekosten zur Risikominimierung und zum
Kapazittenmonitoring.
3. Nutzung der Informationen ber die Kostentreiber im Prozess ex ante zur bewussten
und proaktiven Beeinflussung der Folgekosten, um Einsparungspotenziale zu
realisieren.
In der Folge kann allen Angeboten verschiedener Lieferanten zu einem Projekt ein
spezifischer Zuschlag fr die Folgekosten zugerechnet werden, so dass ein Vergleich der
Angebote auf Basis des Angebotspreises ergnzt um spezifische Zuschlge transparent
mglich sein soll. Bei der Entscheidung fr einen Lieferanten (Lieferantenauswahl) vor dem
Start of Development (SOD) sind die Folgekosten in der Automobilindustrie allerdings hufig
nur bedingt genau abschtzbar, erscheinen aber aufgrund der Projektergebnisse exklusive
der Garantiethematik im niedrigen einstelligen Prozentbereich zu liegen.
Start of End of
CSC
Production Production
(Vergabe)
(SOP) (EOP)
Prototyp Vorserie Serie
RG0 RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG6 RG7

Innovations- Anf orderungs- Festlegung der Freigabe techn. Produktions- Serien- Produkt- und Projekab-
f reigabe f r management Lief erkette und Spezif ikationen planung werkzeug und Prozess- schluss,
Serienentwick- f r Vergabe- Vergabe der abgeschlossen Serienanlagen f reigabe Verantwortungs-
lung umf ang Umf nge verf gbar bergabe an
(techn. Serie, Start
Lastenhef t) Requalif ikation
A. Kosten und Folgekosten der Angebotsqualitt durch Lieferanten verursacht
B. Kosten und Folgekosten der Lieferantenqualifizierung durch Lieferanten verursacht
C. Kosten und Folgekosten der Bauteilqualifizierung durch Lieferanten verursacht
D. Fehlerkosten (Fabrikkosten) durch Lieferanten verursacht
E. Kapitalbindungskosten durch Lieferanten verursacht
F. Garantie/Gewhrleistung (Kosten vor Kunde) durch Lieferanten verursacht
G. Kosten und Folgekosten der Rckabwicklung durch Lieferanten verursacht
Weitere Positionen sind mglich
Abbildung 7: Kostenkategorien analog Reifegradprozess

Hohe Komplexittsanforderungen sind oftmals die unberechenbarsten Kostentreiber
(Gieschen 2005). Auf der einen Seite wei der Lieferant ggf. nicht genau, wie das Teil
ausgelegt werden soll, und im Zeitverlauf der Entwicklung kann der OEM weitere
Anforderungen oder nderungen an das jeweilige Bauteil haben. Dies bedeutet, dass
Definitionsherausforderungen bzgl. der Bauteile, die vom Lieferanten bezogen werden
sollen, in Folgekosten resultieren knnen. Dies fhrt zu einigen Besonderheiten des Projekts
in Bezug auf die Feststellung der Total Cost of Ownership:
Produkt ist nicht fertig entwickelt
Produkt gehrt in ein nur bedingt definiertes Umsystem
Anforderungen an Produkt knnen sich bis zur Serie ndern
Produkt wird in einem Verbund OEM-Lieferant und ggf. Unterlieferant erstellt
Eine Bewertung und ein Verstndnis fr zuknftige Kosten und Kostenpotenziale ist
allerdings mehr als wnschenswert, da eine Entscheidung auf Basis intransparenter
Seite 16
Informationen ber eben diese zuknftigen Kosten und Kostenpotenziale die Projektauswahl
beeinflussen kann.
Auch wenn die Untersuchungen im Projekt Folgekosten im niedrigen einstelligen
Prozentbereich gezeigt haben, so erscheint das Ausbleiben einer konsequenten und
transparenten Erfassung der angefallenen Folgekosten zu Ablauf eines Projekts als
zuknftigge Herausforderung.
Kostenkategorie Kostengren QS TE Logistik Einkauf
A. Angebotsqualitt
B. Lieferantenqualifizierung
Maschinenstunden
Personalkosten
Externe Kosten
Materialkosten
Bauteilqualifizierung
Reisekosten
C.
D. Fehlerkosten
E. Kapitalbindung Bewertung bzw. Monetarisierung

durch Funktionsbereiche /
F. Garantie/ Gewhrleistung Abteilungen
G. Rckabwicklung
Abbildung 8: Kostenkategorien und Kostengren

Denn Projekte werden typischerweise mit Kosten bewertet, um Entscheidungen treffen zu
knnen. Es werden also vor allem entscheidungsorientierte Kosten betrachtet, um
Handlungsalternativen zu bewerten, deren Realisierung diese Kosten auslsen wrde. Die
wesentliche Herausforderung liegt darin, Annahmen ber Kosten zu treffen, die unbekannt
sind. Ein integraler Bestandteil des TCO-Konzepts ist die strukturierte Dokumentation von
Kosten und Folgekosten, die durch die jeweiligen Lieferanten verursacht sind. Die folgende
Abbildung zeigt die relevanten Folgekostenkategorien.
A A1 A3.1
B A2 A3.2
TCO
C A3 A3.3
D A4 A3.4
Elemente der
Gesamtkosten Kostenkategorie Konkrete Kostengre
Kostenkategorie
Quelle: Krmer 2007
Abbildung 9: Darstellung von TCO

Dem jeweiligen Reifegrad (siehe Abbildung 7) knnen verschiedene Kostenblcke
zugeordnet werden. Whrend des kompletten Prozesses soll es mglich sein, beispielsweise
Kosten und Folgekosten der Angebotsqualitt, der Lieferantenqualifizierung, der
Bauteilqualifizierung, von Fehlern intern, der Kapitalbindung und der
Garantie/Gewhrleistung (vor Kunde) zu identifizieren und monetr zu bewerten.
Seite 17
Eine Gesamtkostenbetrachtung von Zulieferteilen kann nur erfolgen, wenn eine mglichst
strukturierte und vollstndige Kenntnis aller kostenrelevanten Herausforderungen vorliegt.
Wo gemeinsame Entwicklungen zur Realisierung einer zuknftigen Lsung
(Produkt/Technologie) hohen Unsicherheiten ber den Lebenszyklus hinweg unterliegen,
sind Anstrengungen zum Tracking der Kosten zu unternehmen, um eine Kostentransparenz
zu erzeugen.
Somit sind die A-G Kostentreiberkategorien (siehe Abbildung 8) abgeleitet worden. Diese
weisen spezifische Ausprgungen auf, wie in folgender Abbildung beispielhaft fr die Kosten
und Folgekosten der Angebotsqualitt beschrieben. Die konkreten Kostengren, wie z. B.
Personalkosten sind zu formulieren und durch QS, TE, Logistik und Einkauf zu bewerten.
A.Angebotsqualitt (QS, TE,

Prfprozess des Angebots
nderungskosten Logistik,
B.Lieferanten- Einkauf)
Werkzeugnderungs-kosten
qualifizierung
TCO Personal-
(bspw. monetarisiert als
C.Bauteil-qualifizierung kosten
Personal-, Reise-, Material-,
externe Kosten und Maschinen-
Bewertung im
D.Fehlerkosten Maschinenstunden) stunden
Team (QS,
TE, Logistik,
Einkauf) Reisekosten
E.Kapitalbindung
Externe
F.Garantie Kosten
Material-
G.Rckabwicklung kosten
Konkrete
TCO Kostenkategorie Elemente der Kostenkategorie
Kostengre
Abbildung 10: Beispiel fr Kosten und Folgekosten der Angebotsqualitt

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die transparente Abbildung von
Informationen ber Folgekosten fr zuknftige Vergabeentscheidungen im Sinne von Hidden
Costs weitgehend fehlt. Darber hinaus fehlen transparente Informationen zur exakten
Bewertung der zuknftigen Kosten und Folgekosten. Ein Ansatz, der im Projekt verfolgt wird,
ist die Ableitung von Zuschlgen um hier Abhilfe zu schaffen. Somit kann die transparente
Festlegung von monetr quantifizierbaren Zuschlgen im Sinne von Wagnisstzen bzw.
Risikokennziffern einen Beitrag zum Vergleich von Lieferanten liefern (vgl. Geidrfer 2008).
Merkmal Ausprgung Erf assung
Lief erant, aus Sicht Ist-Lief erant mit neuer

Neuer Lief erant oder bisher
des Kunden (OEM Ist-Lief erantenwerk = 0 Produktion/ neuem
unbekannter Lief erant = 2
/ Zulief erer) Produktionsstandort = 1

Neues Bauteil/Ist-Bauteil mit Neues Bauteil/Ist-Bauteil mit
neuer Fertigungstechnologie neuer Fertigungstechnologie
Ist-Bauteil mit geringf gigen
Bauteil, aus Sicht und/oder signif ikanten und/oder signif ikanten
nderungen
des jeweiligen nderungen am Bauteil nderungen am Bauteil
(mit Erf ahrung) = 0
Zulief eres (technische Erf ahrung/ (keine technische Erf ahrung
Kompetenz am / Kompetenz am
Fertigungsstandort) = 1 Fertigungsstandort) = 2
Abbildung 11: Lieferanten- und Bauteilkriterien

Hierzu ist eine Bewertung / Beurteilung und Charakterisierung der Lieferanten notwendig.
Die TCO-Projektkategorisierung besteht aus Merkmalen der Lieferanten- /Bauteilbewertung
und erfllt die Aufgabe der systematischen Aufnahme von vergangenen und neuen
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Projekten. Die Zielsetzung der transparenten Ableitung von potenziellen Folgekosten ist nur
mglich, wenn alle Projekte klassifiziert und kategorisiert werden.
Die Kategorisierung beginnt mit einer Bauteil- und Lieferantentypisierung. Somit wird in
einem ersten Schritt jedes Angebot in einer Vergabeentscheidung danach beurteilt, welche
Kriterien den Lieferanten aus Sicht des Kunden charakterisieren.
Im Anschluss wird das jeweilige Bauteil bzw. die Erfahrung mit dem entsprechenden Bauteil
aus Sicht des zugehrigen Zulieferers beurteilt. Im nchsten Schritt kann mit Hilfe einer
Auswahl spezifischer Kriterien aus der gesamten VDA Reifegrad Risikobewertung eine
weitere Spezifizierung vorgenommen werden.

1.1.: Komplexitt (Art und Anzahl der Funktionen, Grad
der Systemintegration, Variantenanzahl, Anzahl der Gering = 0 Mittel = 1 Hoch = 2
beteiligten Bereiche)
1.3.: Kritischer Umf ang in der Vergangenheit
Gering = 0 Huf ig = 1 Sehr huf ig = 2
(Feldreklamation, Hallenstrf lle)
1.4.: Anlauf probleme in der Vergangenheit Gering = 0 Mittel = 1 Hoch = 2
1.5.: Entwicklungsleistung: (Kompetenz, Kapazitt, Bedingt kritisch =
Unkritisch = 0 Kritisch = 2
unterschiedliche Entwicklungsbereich betrof f en) 1
4.1.: Lief erantenbewertung (neuer Lief erant, Lief ertreue, Bedingt kritisch =
Zuverlssigkeit, Unterlief erantenmanagement) 1
4.4. : Projekt-Management beim Lief eranten (Komplexitt
Bedingt kritisch =
der Lief erkette, Ansprechpartner, Verf gbarkeit, Unkritisch = 0 Kritisch = 2
1
Bereitschaf t, Kapazitt Struktur)
Abbildung 12: Lieferumfangs- und lieferantenbezogene Kriterien

Das Angebot wird anhand a) der lieferumfangs- und lieferantenbezogenen Kriterien und b)
der produktionsprozessbezogenen Kriterien kategorisiert. Darber hinaus erfolgt eine
Beurteilung in Bezug auf eine Auswahl der produktionsprozessbezogenen Kriterien aus der
VDA Reifegrad Risikobewertung.

2.2.: Zu erwartende Prozessstabilitt
(Automatisierungsgrad, manuelle Fertigung, Unkritisch = 0 Bedingt kritisch = 1 Kritisch = 2
Produktionssystem, Ausschussquote
Neue Technologie f r Neue Technologie f r
2.3.: Anlagentechnik Keine = 0
den Standort = 1 den Lief eranten = 2
2.4.: Inf rastruktur (bezogen auf Anzahl und Komplexitt
Unkritisch = 0 Bedingt kritisch = 1 Kritisch = 2
Unterlief eranten, Standort, Logistik)
2.5.: Anlief erung/ Abruf zeiten (Kombinatorik langer
Transportwege/ Variantenvielf alt, JIT./JIS-Anlief erung, Unkritisch = 0 Bedingt kritisch = 1 Kritisch = 2
mehrere Anlief erstandorte)
Abbildung 13: Produktionsprozessbezogene Kriterien

Dies ermglicht eine Klassifizierung von Angeboten der jeweiligen Lieferanten mithilfe der
Kategorisierung zu spezifischen Profilen, wie in folgenden Abbildung zu erkennen ist. Solche
Profile werden fr vergangene und abgelaufene Projekte erstellt, um diese mit Lieferanten in
neuen Vergabeentscheidungen in Beziehung setzen zu knnen.
Die spezifische Kombination von Merkmalsausprgungen kann so zu einem weitgehend
berschneidungsfreien und unterscheidbaren individuellen Profil des Zulieferers als
Charakterisierung fhren. Diesem Profil knnen bei abgeschlossenen Projekten Folgekosten
zugeordnet werden. Die Logik geht also von statistischen Zusammenhngen von
Risikoprofilen und Folgekostenausprgungen aus. Hier sollte bei hinreichender Datenbasis
eine Identifizierung von TCO-Typen mglich sein.
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Lieferant , aus Sicht des Kunden (OEM / Zulieferer)
Bauteil, aus Sic ht des jeweiligen Zulieferes
1.1.: Komplex itt (Art und Anz ahl der Funk tionen, Grad der
Sy s temintegration, Variantenanz ahl, Anz ahl der beteiligten Bereic he)
1.3.: Kritis c her Umfang in der Vergangenheit (Feldrek lamation,

Hallens trflle)
1.4.: Anlaufprobleme in der Vergangenheit
1.5.: Entwic klungsleis tung: (Kompetenz, Kapaz itt, unters c hiedlic he

Entwick lungs bereic h betroffen)
4.1.: Lieferantenbewertung (neuer Lieferant, Liefertreue, Zuverls sigk eit,

Unterlieferantenmanagement)
4.4. : Projekt-Management beim Lieferanten (Komplex itt der Lieferk ette,

Ans prec hpartner, Verfgbarkeit, Bereitsc haft, Kapaz itt Struktur)
2.2.: Zu erwartende Proz es ss tabilitt (Automatis ierungs grad, manuelle

Fertigung, Produktionss y s tem, Aus s c hus s quote
2.3.: Anlagentec hnik
2.4.: Infras truk tur (bez ogen auf Anz ahl und Komplex itt Unterlieferanten,
Standort, Logis tik)
2.5.: Anlieferung/ Abrufz eiten (Kombinatorik langer Trans portwege /

Variantenv ielfalt, J IT./J IS-Anlieferung, mehrere Anlieferstandorte)
Lieferant A Lieferant B Lieferant C
Abbildung 14: Lieferantenprofile in der Vergabeentscheidung

Somit bestehen auf der einen Seite eine Transparenz bzgl. der Kostenpositionen und die
Mglichkeit der spezifischen Kategorisierung von Lieferanten. Dies entspricht der bentigen
Informationsbasis fr unterschiedliche Verfahren zur Bewertung der Gesamtkosten. Hieraus
ergeben sich auf Basis der notwendigen Informationstransparenz drei verschiedene
operative Module, die im Kontext der Gesamtkostenrechnung Anwendung finden knnen:
Modul 1 (TCO-Risikoabschtzung): Unternehmensspezifische strategische Risikoab-
schtzung. Auf Basis einer Kategorisierung kann eine grobe Risikoeinschtzung
vorgenommen werden. Diese kann vorhandene Tools ergnzen.
Modul 2 (TCO-Adder): Auf Basis von Expertenteams werden Adder hinsichtlich der
Risikoabschtzung (Kategorisierung) quantifiziert und fr Projekte prognostiziert. Es
erfolgt kein ex post Ist-Abgleich mit realen Projekten.
Modul 3 (TCO-Folgekosten): Aus realen Projekten werden ex post Folgekosten
aufgenommen und nach einer Kategorisierung geordnet. Dies erlaubt eine
Folgekostenprognose fr hnliche Projekte.
Im Folgenden werden die Module kurz beschrieben. Das Modul 1 soll eine erste
unternehmensspezifische Risikoabschtzung erlauben. Hierzu erfolgt eine stichprobenartige
Auswahl von abgeschlossenen Projekten.
Lieferant , aus Sicht des Kunden (OEM / Zulieferer) 0 1 2
Bauteil, aus Sic ht des jeweiligen Zulieferes 0 1 2
1.1.: Komplexitt (Art und Anzahl der Funktionen, Grad der

0 1 2
Sy stemintegration, Variantenanz ahl, Anzahl der beteiligten Bereiche)
1.3.: Kritischer Umfang in der Vergangenheit (Feldreklamation,

0 1 2
Hallenstrflle)
1.4.: Anlaufprobleme in der Vergangenheit 0 1 2
1.5.: Entwicklungsleis tung: (Kompetenz, Kapazitt, unterschiedliche

0 1 2
Entwicklungsbereic h betroffen)
4.1.: Lieferantenbewertung (neuer Lieferant, Liefertreue, Zuverlssigkeit,

0 1 2
4.4. : Projekt-Management beim Lieferanten (Komplexitt der Lieferkette,

0 1 2
Ansprechpartner, Verfgbarkeit, Bereitschaft, Kapazitt Struktur)
2.2.: Zu erwartende Prozessstabilitt (Automatisierungsgrad, manuelle

0 1 2
Fertigung, Produktionssystem, Ausschussquote
2.3.: Anlagentechnik 0 1 2
2.4.: Infras truktur (bezogen auf Anz ahl und Komplexitt Unterlieferanten,
0 1 2
2.5.: Anlieferung/ Abrufzeiten (Kombinatorik langer Trans portwege /

0 1 2
Variantenvielfalt, JIT./JIS-Anlieferung, mehrere Anlieferstandorte)
Exemplarisch
schematische Darstellung
0 Punkte 12 Punkte 24 Punkte
Zuschlag von 0 % Zuschlag von 2 % Zuschlag von 4 %
Abbildung 15: Modul 1 TCO-Risikoabschtzung

Die Projekte werden auf Basis der Kategorisierung beurteilt und dann werden die
entstandenen Folgekosten identifiziert oder durch Projektbeteiligte abgeschtzt. Hierdurch
kann eruiert werden, ob die Vergabeentscheidung im Nachhinein anders gefllt worden
Seite 20
wre. Hieraus ergibt sich auch eine erste Einschtzung zu der Hhe der angefallenen
Folgekosten.
Abhngig von der Hhe der Folgekosten kann eine Differenzierung analog der
Kategorisierung und der damit verbundenen Risikoeinschtzung festgestellt werden.
Stichproben haben gezeigt, dass sich die Hhe der Folgekosten im niedrigen einstelligen
Prozentbereich bewegt, insofern die Folgekosten fr Garantie und Gewhrleistung
ausgeklammert werden.
Das Modul 2 erfordert die Quantifizierung von Addern hinsichtlich der spezifischen
Risikoausprgungen. Beispielhaft ist dies in der folgenden Abbildung dargestellt. Bei diesem
Verfahren werden Adder auf Basis von Expertenschtzungen oder der Analyse
abgeschlossener Projekte definiert, die einem neuen Projekt vor Vergabe als Folgekosten
bzw. Prventionskosten zugeschlagen werden. Hierbei erfolgt kein ex post Ist-Abgleich ob
diese Kostenprognosen eingetreten sind.
Merkmal Ausprgung und Adder

1.1.: Komplexitt (Art und Anzahl der Funktionen, Grad
Gering = 0 Mittel = 1 Hoch = 2
der Systemintegration, Variantenanzahl, Anzahl der
+ 100 + 500 + 1.000
1.3.: Kritischer Umf ang in der Vergangenheit Gering = 0 Huf ig = 1 Sehr huf ig = 2
(Feldreklamation, Hallenstrf lle) + 200 + 1.000 + 2.000

1.4.: Anlauf probleme in der Vergangenheit
+ 100 + 1.000 +2.000
1.5.: Entwicklungsleistung: (Kompetenz, Kapazitt, Unkritisch = 0 Bedingt kritisch = 1 Kritisch = 2

unterschiedliche Entwicklungsbereiche betrof f en) +0 + 500 +1.500
4.1.: Lief erantenbewertung (neuer Lief erant, Lief ertreue, Unkritisch = 0 Bedingt kritisch = 1 Kritisch = 2
Zuverlssigkeit, Unterlief eranten-management ) + 100 + 500 + 1.000
4.4. : Projekt-Management beim Lief eranten

(Komplexitt der Lief erkette, Ansprechpartner,
+ 200 + 1.000 + 1.500
Verf gbarkeit, Bereitschaf t, Kapazitt, Struktur)
Quelle: Exemplarisch schematische Darstellung
Abbildung 16: Modul 2 TCO-Adder

Beispielhaft werden fr den Punkt 1.4 Anlaufprobleme in der Vergangenheit Adder formuliert.
Gab es also bereits Erfahrungen mit dem Anbieter und die Probleme in der Vergangenheit
sind als hoch definiert worden, so erfolgt ein Adder im Sinne der Kosten fr eine Prvention
von Anlaufproblemen im folgenden Projekt in Hhe von beispielhaft 2.000,-. Diese Zahl ist
durch Expertenschtzung oder auf Basis einer Analyse einer kleinen Stichprobe von
abgeschlossenen Projekten definiert worden.
Das Vorgehen umfasst also grob das Identifizieren und Konkretisieren der relevanten
Risikofaktoren (Kategorisierung) durch Experten, das Identifizieren und Konkretisieren der
Kostentreiber durch Experten oder auf Basis einer Stichprobe abgeschlossener Projekte und
das Berechnen und Abschtzen der Kosten-Adder durch Expertenrunden zu den
Risikofaktoren.
Im Unterschied hierzu erfolgt die Abschtzung von Folgekosten in Modul 3 auf Basis der
langfristigen Erstellung einer Datenbank mit entsprechenden Werten. Hierzu werden aus
realen Projekten ex post Folgekosten aufgenommen und nach einer Kategorisierung in einer
Datenbank geordnet. Dies erlaubt eine Folgekostenprognose fr hnliche Projekte, die neue
beauftrag werden. In seiner Logik hnelt dies dem bekannten Schufa-Vorgehen.
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1)Vergangene
und aktuell
2)Neue Projekte
abgelaufene
Projekte
1)Projektprofil zur 2)Projektprofil

Kategorisierung identifizieren
bestimmen
Auf Basis von realen

Projekten Kostentreiber
ermitteln
Folgekosten (Zuschlge)
1)Angefallene fr neue Projekte ableiten
Folgekosten aus
dem Projekt Umfangreiche Datenbasis
bestimmen notwendig
1)Folgekosten in 2)Zuschlge aus

Datenbank Datenbank
ablegen ermitteln
TCO-Projekt-Datenbank
mit spezifischen
Zuschlgen Quelle: Exemplarisch schematische Darstellung
Abbildung 17: Modul 3 TCO Folgekosten

Das Vorgehen besteht dabei aus dem Identifizieren und Konkretisieren der relevanten
Risikofaktoren (Kategorisierung) auf Basis unter Bercksichtigung einfach zu ermittelnder
Faktoren, dem Identifizieren und Konkretisieren der Kostentreiber unter Bercksichtigung
einfach zu ermittelnder Kosten, der Bestimmung der erforderlichen Datenbasis und der
laufenden Aufnahme von abgeschlossenen Projekten. Hieraus ergeben sich dann im Laufe
der Zeit statistische Erkenntnisse zu den Folgekosten und den Korrelationen zu spezifischen
Risikofaktoren. Das Modul 3 ist dabei mit dem hchsten Aufwand verbunden.
Da die Module auf gleiche Informationen zugreifen, ist eine Kombination beziehungsweise
eine schrittweise Umsetzung mglich. Bei der unternehmensspezifischen Umsetzung sollte
auf eine einfache Vorgehensweise in der Anwendung und einfach zu erfassende
Datenelemente geachtet werden sowie die frhe Einbindung aller betroffenen Akteure
(Einkauf, QS, TE und Logistik etc.).
Auf Basis der drei unterschiedlichen Module ist ein Leitfaden zusammengefhrt worden, der
sich an der Umsetzung des vorliegenende Konzepts orientiert. Hierbei wird in drei Schritten
vorgegangen:
Phase 1: Vorbereitung und Analyse
Phase 2: Konzeption und Prgung
Phase 3: Implementierung
In der ersten Phase, der Vorbereitung und Analyse, erfolgen drei Schritte: TCO-
Bedarfsanalyse und Planung, Audit im Einkauf und Auswahl eines Piloten:
In Schritt 1, der TCO-Bedarfsanalyse und Planung erfolgen die Festlegung des
Vorgehens und das Kennenlernen des TCO-Konzepts. Ergebnis ist somit die
abgestimmte Dokumentation des Handlungsbedarfs, mglichst unter Einbeziehung
aller relevanten Funktionsbereiche, und die Planung des Vorgehens.
In Schritt 2, dem Audit im Einkauf, sollte eine Erfassung und Bewertung der
Ausgangssituation vorgenommen werden. Hierbei geht es vor allem auch um die
Eruierung der zur Verfgung stehenden Datenquellen und Prozesse. Ziel ist es, die
Seite 22
vorhandenen Informationen optimal in das neue Konzept einzubetten und somit
Doppelarbeiten zu vermeiden, Synergien und quick wins zu erzielen. Das Ergebnis ist
darber hinaus ein Strken-/Schwchen-Profil.
In Schritt 3, Auswahl eines Piloten, wird auf die Identifikation der Materialgruppen und
Beschaffungsgter mit hohem TCO Potenzial zur Identifizierung eines Piloten
abgezielt. Die Hauptaufgaben bestehen in der Analyse des TCO Potenzials der
unterschiedlichen Materialgruppen und Beschaffungsgtern sowie der Identifikation
von geeigneten Pilotprojekten, ggf. gleichzeitig ein hohes Beschaffungsvolumen.
1. TCO-Bedarfsanalyse
2. Audit im Einkauf 3. Auswahl eines Piloten
und Planung
Planung des TCO Vorgehens und Kennenlernen Erfassung und Bewertung der Ausgangssituation Identifikation der Beschaffungsteile
Ziel des TCO-VDA-Konzepts (Commodity) und mit hohem TCO Potenzial
Vorstellen des TCO-VDA-Konzepts Erfassung der Grunddaten Analyse des TCO Potenzials der
Haupt- Bewusstsein schaffen Analyse der Materialgruppenstruktur unterschiedlichen Beschaffungsteile
aufgaben Bedarfsanalyse Bewertung der Vorarbeiten und Analyse der hinsichtlich des relevanten und zu
Externe Treiber wie weltweites Sourcing mit neuen Einkaufsstrategie erwartenden TCO-Potentials (Wertigkeit,
Lieferanten verdeutlichen Organisations- und Strukturanalyse Komplexitt, Wettbewerbssituation,
Benefits des TCO-VDA-Konzepts aufzeigen Datenlage Integration in System)
Planung des Vorgehens Systemvoraussetzungen Materialgruppen und Beschaffungsgtern
Audit der Prozesse Identifikation von geeigneten Pilotprojekten,
ggf. gleichzeitig ein hohes
Beschaffungsvolumen
Dokumentation Handlungsbedarf und Vorgehen Strken-/Schwchen-Profil Definition eines Pilotprojektes/ Pilotdivision
Ergebnisse Handlungsbedarf
Treiber sollte der Einkauf sein Zugang zu relevanten Daten Verfgbarkeit der Teammitglieder
Voraus- Verfgbarkeit der Teammitglieder Verfgbarkeit der Teammitglieder und weiterer Besttigung des Piloten durch das
setzungen Untersttzung durch das Management Experten Management
Alle Funktionsbereiche einbinden Untersttzung durch das Management Einbindung Controlling
Einbindung Controlling
2 Wochen 8 Wochen 1-2 Workshops zur Festlegung des Piloten
Aufwand 1-2 Workshops mit Vor- und Nachbereitung Dezidierte Analyse im Einkauf
Team ca. 10-15 Personen 2-4 Workshops im Team
Quelle: in Anlehnung an Wildemann 2009
Abbildung 18: Phase 1: Schritte 1-3

In der zweiten Phasen, der Konzeption und Prgung, erfolgen ebenfalls drei Schritte:
Identifikation der TCO-Kostenelemente, Identifikation der TCO-Risiko-Aspekte und monetre
Bewertung.
In Schritt 4, der Identifikation der TCO-Kostenelemente, erfolgt die Eingrenzung von
TCO Kostentreiber im Bereich der Beschaffung. Hauptfokus ist das Herstellen einer
Transparenz bezglich der pilotspezifischen TCO Kostenelemente. Voraussetzung
hierfr ist der Zugang zu relevanten Daten, die Verfgbarkeit der Teammitglieder und
weiterer Experten aller Fachbereiche und ggf. die Untersttzung durch das
Controlling
Der Schritt 5 als Identifikation der TCO-Risiko-Aspekte umfasst die Eingrenzung von
TCO-Risiko-Aspekten (Kategorisierung) als Eingrenzung von typischen TCO-Risiko-
Aspekten wie Beschaffungsregion, Lieferantentyp etc. und ggf. die erste
Fokussierung auf hard facts aus Audits und Bewertung der Risikofaktoren (Experten,
reale Projekte). Hauptfokus ist hierbei die Transparenz bezglich der
pilotspezifischen TCO Risiko-Aspekte (Kategorisierung und Klassifizierung) bzw.
derer Merkmalsausprgungen.
In Schritt 6, monetre Bewertung, werden die Bewertungsverfahren zur Evaluation
festgelegt, die monetren Kostengren ermittelt und einige reale Projekte als
Stichprobe oder Expertenschtzungen hinsichtlich der Kostenausprgungen
analysiert. Ziel ist die Erhhung der Kostentransparenz fr die Vergabealternativen.
Voraussetzung ist wieder die Verfgbarkeit der Teammitglieder und weiterer Experten
aller Fachbereiche und die Untersttzung durch das Controlling.
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4. Identifikation der TCO- 5. Identifikation der TCO-
6. Monetre Bewertung
Kostenelemente Risiko-Aspekte
Identifikation der relevanten TCO Kostenelemente Identifikation der relevanten TCO-Risiko-Aspekte Bewertung der Kostenelemente mit den
Ziel Risiko-Aspekten
Eingrenzung von TCO-Kostentreiber im Bereich der Eingrenzung von TCO-Risiko-Aspekte Bewertungsverfahren zur Evaluation
Haupt- Beschaffung (Kategorisierung) Monetre Bewertung
aufgaben Identifikation von der Vergabeentscheidung Eingrenzung von typischen TCO-Risiko-Aspekten Reale Projekte als Stichprobe oder
abhngiger Kostenelemente in anderen wie Beschaffungsregion, Lieferantentyp etc. Expertenschtzungen
Unternehmensbereichen Erster Fokus auf hard facts aus Audits und
Verfgbare Datenlage (Experten, reale Projekte) Bewertung der Risikofaktoren (Experten, reale
Projekte)
Transparenz bezglich der Transparenz bezglich der Erhhung der Kostentransparenz fr die
Ergebnisse pilotspezifischen TCO pilotspezifischen TCO Risiko-Aspekte Vergabealternativen
Kostenelemente
Zugang zu relevanten Daten Zugang zu relevanten Daten Verfgbarkeit der Teammitglieder und
Voraus- Verfgbarkeit der Teammitglieder und weiterer Verfgbarkeit der Teammitglieder und weiterer weiterer Experten aller Fachbereiche
setzungen Experten aller Fachbereiche Experten aller Fachbereiche Untersttzung durch das Controlling
Untersttzung durch das Controlling Untersttzung durch das Controlling
2-4 Monate 2-4 Monate 2-4 Monate
Aufwand 5Mann, dezidierte Analyse 5Mann, dezidierte Analyse Erweitertes Projektteam, experten
2-3 Workshops im Team 2-3 Workshops im Team einbinden
Parallel mit TCO-Risiko-Aspekten

In der dritten Phasen, der Implementierung, erfolgen die letzten drei Schritte: Prozess und
Tool fr die Entscheidungsgrundlage, Integration in Prozess und Training und
Nachkalkulation und Feinjustierung.
In Schritt 7, Prozess und Tool fr Entscheidungsgrundlage, wird das Pflichtenheft fr
die Applikation erstellt, erfolgt die Abstimmung mit weiteren Abteilungen und die
Pilotphase fr Prozess und Tool sowie die Konzeptverifizierung und die Vorstellung
und Abstimmung der Ergebnisse mit allen Fachbereichen. Schlussendlich erfolgt die
Bercksichtigung strategischer Beschaffungsaspekten neben den Kostenaspekten in
der Endfassung. Zielsetzung ist dabei die Herausarbeitung des
Entscheidungsvorgehens fr Handlungsbedarfe. Voraussetzung ist die Verfgbarkeit
der Teammitglieder und Experten und die Untersttzung durch das Controlling, vor
allem bei der Toolerstellung.
Der Schritt 8 als Integration in Prozesse und Training dient der Anpassung der
Zielvorgaben fr die beteiligten Mitarbeiter, deren Schulung und der konkreten
Definition und Eingrenzung von Anwendungsfllen. Hierzu zhlen auch das
Durchfhren regelmiger Statusmeetings und das Andocken an das Sourcing sowie
die Lieferantenbewertung auf Basis TCO und das Strken des Denkens in Risiken.
Schlussendlich erfolgt die Anpassung des Tools an neue Rahmenbedingungen und
die bergabe des Tools an die Mitarbeiter. Somit ist die TCO-Analyse Bestandteil der
Toolbox einer Einkaufabteilung. Voraussetzung ist die Verfgbarkeit der
Teammitglieder und die Untersttzung durch das Management vor allem im roll-out
und der Akzeptanz.
Danach wird in Schritt 9, Nachkalkulation und Feinjustierung, die Erhhung der
Przision des Verfahrens erreicht. Die Ableitung von TCO Kategorien fr eine
beschleunigte Anwendung (Kosten Serienfehler, Red Alert, TCO Typen) kann auf
Basis der statistischen Auswertung der Datenbank erfolgen. Darber hinaus wird auf
eine Nachkalkulation der prognostizierten TCO und langfristige Anpassung der
Zuschlge fokussiert. Zielsetzung ist die schlussendliche Transparenz bezglich der
relevanten Typen von TCO Kostenelemente je Beschaffungssituation. Voraussetzung
hierfr ist die bergabe an Funktionsbereiche und Abteilungen, regelmige
Management Reviews und die Akzeptanz der Geschftsfhrung.
Die erfolgreiche Implementierung des Konzepts auf Basis des Leitfadens soll zu einer
besseren Transparenz und Vergleichbarkeit in der Vergabeentscheidung fhren. Somit kann
vor allem die Ressourcenplanung im Hinblick auf die Prvention von Folgekosten, die
Seite 24
Probleme, die zu Folgekosten fhren, sollen ja erst gar nicht entstehen, langfristig verbessert
werden, da sie gerade die frhzeitige Erkenntnis, wo prventiv gezielter gehandelt werden
kann, frdern soll.
7. Prozess und Tool fr 8. Integration in Prozesse 9. Nachkalkulation/

Entscheidungsgrundlage und Training Feinjustierung
Unternehmensspezifisches Konzept, Prozess Integration des Vorgehens in die Prozesse Nachkalkulation und Feinjustierung der TCO-Systematik
Ziel und Tool des Unternehmens
Pflichtenheft fr Applikation Prfen der Prozesse und Zielvorgaben Erhhung der Przision des Verfahrens
Haupt- Abstimmung mit weiteren Abteilungen sowie Incentivierung aller beteiligten Ableitung von TCO Kategorien fr eine beschleunigte
aufgaben Prozess und Tool, Pilotphase Bereiche und MA Anwendung (Kosten Serienfehler, Red Alert, TCO Typen)
Konzeptverifizierung Schulung der Mitarbeiter Nachkalkulation der prognostizierten TCO und
Vorstellung und Abstimmung der Ergebnisse Definition der Anwendungsflle langfristige Anpassung der Zuschlge
mit allen Fachbereichen Regelmige Statusmeetings Identifikation neuer bisher unbercksichtigter Elemente
Bercksichtigung strategischer Andocken an das Sourcing Lesson learned aus Anwendung
Beschaffungsaspekten neben den Lieferantenbewertung Kontinuierliche Pflege und Verbesserung des Modells
Kostenaspekten in der Endfassung Strken des Denkens in Risiken
Anpassung des Tools an neue
Rahmenbedingungen
bergabe des Tools an die MA
Strken-/Schwchen-Profil Die TCO Analyse ist Bestandteil der Toolbox Transparenz bezglich der relevanten Typen von TCO
Ergebnisse Entscheidungsvorgehen fr Handlungsbedarfe einer Einkaufsabteilung Kostenelemente je Beschaffungssituation
Verfgbarkeit der Teammitglieder und Verfgbarkeit der Teammitglieder bergabe an Abteilungen

Voraus- Experten Untersttzung durch das Management Regelmige Management Reviews
setzungen Untersttzung durch das Controlling Akzeptanz der Geschftsfhrung
2-4 Monate 2-4 Monate lfd. 1-2 Jahre
Aufwand Programmierung des Tools Andocken an Bereiche
Operationalisierung des Prozesses 4-5 Workshops im Team
4-5 Workshops im Team

Die Anwendung der Zuschlge auf neue Vergaben wirkt dabei wie eine
Folgekostenprognose. Diese Folgekostenzuschlge ergeben sich also auf Basis der in der
Vergangenheit tatschlich eingetretenen Folgekosten. Als Zeitraum whlt man gewhnlich
bis zu fnf Jahren. Dies hat sich im vorliegenden Projekt als zu umfangreich herausgestellt.
Von daher soll auf kurzfristig abgelaufene Projekte zurckgegriffen werden sowie im
Anschluss eine Einbeziehung folgender Projekte angestrebt werden.
Preisvergleich auf Basis der Angebotspreise bzw. TCO
120
4 1 3 2
100
80
Folgekosten
60
Teilepreis
40
20 4 3 1 2
0
Lieferant A Lieferant B Lieferant C Lieferant D
Prf erenzreihenf olge auf Basis der TCO
Prf erenzreihenf olge auf Basis der Angebotspreise
Abbildung 21: TCO-Transparenz

Somit sollte es mglich sein, jeder Konstellation aus Lieferant und Projekt einen Zuschlag
zuzurechnen, der potenziell im Projekt auftretende Folgekosten in die Vergabeentscheidung
mit einbezieht. Es soll weiterhin untersucht werden, ob dies auch dann noch zu einer
Vernderung der Prferenzstruktur fhrt. Eine solche Untersuchung hngt natrlich
Seite 25
mageblich von der Differenz der Angebotspreise ab. Hier ist besonders interessant, ab oder
bis zu welcher Differenz der Aufwand fr eine TCO-Betrachtung relevant ist.
Dies geschieht in einer nachvollziehbaren und transparenten Form. Zuschlge fr im Vorfeld
nicht erfassbare Folgekosten im Sinne der ex ante Folgekostenbewertung nicht erkennbarer
Risiken ermglichen somit eine ressourcentransparente Bewertung von Angeboten in der
Vergabeentscheidung. Um dies zu erreichen sollen somit vergangene und abgelaufene
Projekte auf Basis der identifizierten Kostentreiber auf ihre Folgekosten hin untersucht
werden. Dies erlaubt ex post die Aufnahme der durch Lieferanten verursachten Kosten und
Folgekosten analog unterschiedlicher Kategorien wie Bauteil- oder Lieferantenqualifizierung.
Die Projekte sollen mit den identifizierten Folgekosten in einer definierten Kategorisierung
verortet werden. Hiermit ist es mglich, fr neue Projekte, auf eine transparente Art und
Weise, Folgekosten zu prognostizieren.
Zusammenfassung: Das Konzept Gesamtkostenbetrachtung TCO (Total-Cost-of-
Ownership) fokussiert auf die Folgekosten der Zusammenarbeit mit Lieferanten. Dies
bedeutet, eine Standardisierung bzw. Harmonisierung der Kostenbetrachtung ist in der
Lieferkette durchzufhren, um die unterschiedlichen nach der Vergabeentscheidung
anfallenden Folgekosten transparent zu machen und vor allem aus Grnden der zuknftigen
Prvention strker zu bercksichtigen.
von allen relevanten Folgekostenpositionen, die nach Vergabe auftreten und nicht durch den
Vergabepreis gedeckt sind. Solange Folgekostentreiber nur unzureichend bekannt sind,
kalkuliert oder gemessen werden knnen, wird eine transparente Abbildung dieser
Gesamtkosten erschwert.
C, n.) im Hinblick auf die zu erwartenden Kosten und Folgekosten.
Nutzung der Informationen ber Kosten und Folgekosten zur Risikominimierung und
zum Kapazittenmonitoring.
Nutzung der Informationen ber die Kostentreiber im Prozess ex ante zur proaktiven
Beeinflussung der Kosten und Folgekosten, um Einsparungspotenziale zu realisieren.
Seite 26
Punkten gesehen:
Entscheidungen.
Auf Basis der ermittelten Kostentreiber und deren Verortung in der Kategorisierung ist es
mglich, Folgekostenpotentiale zu erkennen und frhzeitig prventiv gezielter zu handeln,
und somit Ressourcenaufwand im Vorfeld besser abzuschtzen. Der Fokus liegt also auf der
Prvention, da Risikofaktoren besser zu identifizieren und Folgen zu prognostizieren sind. Es
erfolgt eine Objektivierung fr Ressourcen- und Budgetplanung als Basis fr eine
verbindlichere Businessplanung.
Seite 27
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Lieferanten bereinstimmen. Es sind keineswegs alle im Lebenszyklus eines Produktes
enthaltene Kostenelemente komplett erfassbar (Hahn 1999). Dies liegt in Bezug auf die
Gesamtkostenrechnung TCO (OEM-Tier n) vor allem an den Unwgbarkeiten,
Informationsdefiziten und Informationsasymmetrien bis zum Start of Production (SOP) und
darber hinaus.
Materialpreisorientierte Entscheidungsgrundlage TCO orientierte Vergabeentscheidung
Die meisten Vergabeentscheidungen werden bei Durch die Einbeziehung der Hidden Cost in
unvollstndiger Kostentransparenz getroffen. Vergabeentscheidungen knnen Potenziale realisiert
werden.
100% Potenzial
? des TCO-
Prf erenzstruktur
3 1 2 2
5 3 1
Konzeptes
X%
?
Entscheidungs-
alternativen
a b c TCO TCO a b c
Vergabepreis
X Prferenzrangfolge Hidden Cost Vergabepreis

Abbildung 22: Prinzipielle Problemlogik (I)

Was ein Teil im Endeffekt in der Produktion kostet, ist vor Beginn der Herstellung nicht
vollkommen transparent abschtzbar. Werkzeuge, Materialien oder Materialverhalten und
damit verbundene Kosten sind gerade bei neuen oder vollkommen neuartigen Teilen vor
Produktionsbeginn nicht komplett kalkulierbare und somit nicht bekannte Kostenpositionen.
Zu spt erkannte Spezialwerkzeugkosten oder Sonderfertigungen knnen noch vor
Erstellung eines Prototyps hohe Kostentreiber werden. Die nicht bekannten
Kostenpositionen sind vor allem als Wagniskostenpositionen zu bezeichnen, da die
Unternehmen keine vollkommenen Informationen ber zuknftige Entwicklungen und
Ereignisse bis zum SOP haben, ist ihre Ttigkeit stets mit der bernahme von Wagnissen
verbunden, die unbekannt und unkalkulierbar sein knnen. Schweitzer und Kpper (2008)
merken an, dass [...] der Nutzen eines Kosten-Informationssystems durch die
Verwendbarkeit der mit ihm ermittelten Daten bestimmt wird. Insofern die Daten unbekannt
oder nur bedingt kalkulierbar sind, knnen sie in der Gesamtkostenrechnung nicht
bercksichtigt werden.
Folgekosten sind ebenso durch nderungen bedingt. Nach einer Umfrage
(Mehrfachnennungen) betreffen 67 % der nderungen die Geometrie (Toleranzen und Mae
vom Produkt), 28 % der nderungen betreffen die Materialart, 19 % der nderungen
betreffen die Anzahl der Teile im Produkt und 27 % der nderungen betreffen die
Betriebsmittel zur Fertigung. Eine Analyse der Vernderungshufigkeit zeigt, dass 60 % der
nderungen nach der Produktfreigabe anfallen (Wildemann 2010). Durch eine frhzeitige
Seite 28
Einbindung der Lieferanten kann die nderungshufigkeit verringert werden. Durch die
Bercksichtigung und prventive Vorverhandlung von nderungskosten knnen Folgekosten
reduziert werden.
Produkt- Folge Produkt- Folge

kosten kosten kosten kosten
Kosten
Kosten
Zeit Zeit
Durch eine reine Fokussierung auf
Der preiswerteste Lief erant bei Vergabe muss Anschaf f ungskosten besteht die Gef ahr, dass die
nicht der beste bzw. gnstigste Lief erant in im Einkauf erzielten Preisvorteile durch hohe
einer ganzheitlichen Betrachtung sein. Folgekosten in anderen Funktionsbereichen /
Abteilungen berkompensiert werden.
Quelle: Volkswagen AG
Abbildung 23: Prinzipielle Problemlogik (II)

Weitere Umfragen belegen den Bedarf an Kostentransparenz in der Beschaffung. 60 % der
befragten Unternehmen sind mit der Kostentransparenz in der Beschaffung unzufrieden,
70 % der befragten Unternehmen sehen bei der Umsetzung des TCO Konzeptes das
Hauptproblem in der Identifikation der relevanten Kostentreiber und 90 % der befragten
Unternehmen geben an, dass es in ihrem Geschft keine Standardkostentreiber gibt, die
immer alle relevanten Kosten abbilden (Wildemann 2010).

Entwicklungskosten
Produktionskosten
Qualittskosten
Logistikkosten
Beispiele
Abbildung 24: Kosten und Folgekosten aus unterschiedlichen Perspektiven

Vergabeentscheidungen mssen hufig auf der Basis einer nicht vollkommen transparenten
Entscheidungsgrundlage gefllt werden. Das Ziel besteht also darin, in Rahmen der
Vergabeentscheidung mgliche spter auftauchende Folgekosten, die durch den Lieferanten
Seite 29
verursacht werden, besser als bisher abschtzen und antizipieren zu knnen, um diese in
der Vergabeentscheidung zu bercksichtigen.
Nach Ellram (1993) bedeutet TCO daher: Total Cost of Ownership (TCO) represents a
philosophy which aims at understanding the total cost of a purchase from a particular
supplier. TCO ist [] a complex approach which required the buying firm determines which
costs it considers most important or significant in the acquisition, possession, use and
subsequent disposition of a good or service.
Als Vergleich aus der Investitionsgterindustrie gilt: Post-purchase costs will be more
significant for long-lived assets (Brown 1979). Zu den bekannten aber nur bedingt
kalkulierbaren Kostelementen gehren beispielsweise die Schadensprvention, Prfkosten,
internen und externen Fehlerkosten sowie deren zugehrige Kostentreiber. Sie nehmen
hufig einen hheren Wert als erwartet ein (Hansen 2008). Der TCO-Ansatz fordert die
Dokumentation von allen relevanten Kostenpositionen: The TCO implies that all costs
associated with the acquisition, use, and maintenance of an item be considered in evaluating
that item and not just the purchase price (Ellram 1993). So lange Kostentreiber nur
unzureichend bekannt sind, kalkuliert oder gemessen werden knnen, wird eine transparente
Abbildung der Gesamtkosten erschwert.
Auf Kundenseite gengt beispielsweise hufig die Anmutungsqualitt nicht den daran
gestellten Ansprchen, was auf der anderen Seite einen hohen qualittsseitigen
Betreuungsaufwand fr den Lieferanten bedeutet. Ebenso bringen hohe Komplexittsgrade
von Bauteilen, Umstellung von Einzelfertigung in Groserien oder technologiespezifische
Prozessrestriktionen nicht selten einen hheren Kostenaufwand mit sich als geplant.
von Prozessen, sowohl auf Seiten des Lieferanten als auch des Kunden, sondern umfasst
Restriktionen sowie zu spt getroffene Entscheidungen fhren dabei in Bezug auf die
Qualittskosten zu kostenintensiven Verzgerungen. Innerhalb der Lieferketten geht darber
hinaus nicht nur Wissen verloren, sondern es treten nicht kalkulierbare Risiken auf.
Kostenbezogene Probleme oder Herausforderungen tauchen dabei vor allem bei
Projektabweichung oder Eskalation auf. Projekte, die wichtige Fahrzeugfunktionen betreffen
oder ganz neue Technologien zum Einsatz bringen, zeigen einen erhhten
Abstimmungsbedarf im Projektfortgang. Die Abschtzung des Betreuungsaufwandes basiert
weitestgehend auf persnlichen Erfahrungen und fliet nur bedingt in die Entscheidung fr
Lieferanten mit ein. Ist die Vergabe erfolgt, kann es so zu erhhten Folgekosten kommen.
Die zunehmende Kompetenzverschiebung in der Lieferkette fhrt darber hinaus zu einer
wachsenden Unsicherheit bei der Vergabe. Wo Wissen verloren geht, in der Beurteilung von
Technologien und Kompetenzen, dort steigt das Risiko des Entstehens von Folgekosten
nach der Vergabe. Die technische Beurteilungskompetenz erlaubt eine, wenn auch
persnliche, Abschtzung von Risiken. Eine strkere Transparenz ist hierbei notwendig.
Die Problemstellung fokussiert auf Kosten und Folgekosten der Zusammenarbeit mit
Lieferanten der Qualittssicherung. Dies bedeutet, eine Standardisierung bzw.
Harmonisierung der Kostenbetrachtung ist in der Lieferkette durchzufhren, um die
qualittsbezogenen Folgekosten nach der Beauftragung durch die [OEM] strker zu
bercksichtigen. Es handelt sich um die Problematik der Gesamtkosten entlang der
Lieferkette, die whrend der Lebenszeit eines Zulieferteils entstehen.
Neue Technologien und Innovationen fhrten bereits in der Vergangenheit zu einem
Wissens-/Informationsgeflle zwischen Lieferant und Kunde. Hieraus resultiert ein hoher
Abstimmungsbedarf, bei dem es gilt, Projektabweichungen und die damit verbundenen
Problematiken, auch aus finanzieller Sicht, durch bessere Kommunikation zu reduzieren.
Seite 30
Auf Kundenseite gengt beispielsweise hufig die Anmutungsqualitt nicht den daran
gestellten Ansprchen, was auf der anderen Seite einen hohen Betreuungsaufwand fr den
Lieferanten bedeutet. Ebenso bringen hohe Komplexittsgrade von Bauteilen, Umstellung
von Einzelfertigung in Groserien oder technologiespezifische Prozessrestriktionen hufig
einen hheren Kostenaufwand mit sich als geplant. Welcher allerdings auch durch
Verlagerungsprojekte kaum zu kompensieren ist.
Mglicher Ansatz wre eine Risikopriorisierung von Bauteilen und eine damit einhergehende
Fragesystematik, die auf Erfahrungen basiert, einzufhren, um eine hohe Feldqualitt vor
dem Kunden zu erzielen. Diese bedeutet allerdings auch immer eine aufwendige Supervision
auf Kundenseite, sei es in der konzeptionellen Phase, die von der Technischen Entwicklung
betreut wird, oder im Prozessbereich, der von der Qualittssicherung berwacht wird.
von Prozessen, sowohl auf Seiten des Lieferanten als auch des Kunden, sondern umfasst
Restriktionen sowie zu spt getroffenen Entscheidungen fhren dabei zu kostenintensiven
Verzgerungen. Innerhalb der Lieferketten geht darber hinaus nicht nur Wissen verloren,
sondern es treten nicht kalkulierbare Risiken auf.
1.2 Zielsetzung
Die Ausgangssituation fokussiert auf das Thema Gesamtkostenbetrachtung TCO in Bezug
auf Kosten und Folgekosten der Zusammenarbeit mit jeweiligen Lieferanten. Es handelt sich
um die Problematik der Identifizierung der Kosten und Folgekosten, die durch Lieferanten
verursacht werden, entlang der Lieferkette, die whrend der Lebenszeit eines Zulieferteils
entstehen.
Das Ziel der Gesamtkostenrechnung TCO besteht in der ganzheitlichen Betrachtung aller
verursachten Folgekosten eines Bauteils ber den gesamten Lebenszyklus hinweg, um
daraufhin knftige Vergabeentscheidungen besser treffen zu knnen. Eine ganzheitliche
Betrachtung aller verursachten Kosten eines Bauteils ber den gesamten Lebenszyklus als
Basis knftiger Vergabeentscheidungen ist zu erarbeiten. Die Auswahl von Projekten findet
ausschlielich auf Basis des vom Lieferanten angefhrten Angebotspreises fr eine Lsung
statt. Dabei werden nur ganz bedingt Zusatz- und Folgekosten bercksichtigt. Insofern dies
geschieht, ist es oftmals intransparent und erfahrungsbasiert.
Impuls des Projekts war von daher das Treffen der wirtschaftlich besten Entscheidung und
des Wahrens der Objektivitt bei der Vergabe von Auftrgen unter Bercksichtigung des
Mehrwertes eines zuverlssigen, hochqualitativ arbeitenden Lieferanten. Die Idee, ein
Lieferergebnis ohne zustzlichen Aufwand zu erzielen, soll durch hchste Transparenz der
Lieferkette und proaktives Handeln des Lieferanten resultieren. Ziel ist Projektreviews
abgeschlossener Projekte auszuwerten, Risiken bewertbar zu machen und eine
Zuschlagsrate fr nicht erfasste Kosten zu quantifizieren. Durch dieses Verfahren sollen
Kosten besser abgeschtzt und denkbare Folgekosten charakterisiert werden.
Erwartung und Intention ist die Erfassung aller in einem Produktlebenszyklus verursachten
Kosten eines Fabrikats und Definition der in den Gesamtkosten enthaltenen Kostenmodule.
Transparenz soll durch Klrung der Begrifflichkeiten und Aufschlsselung der Kostenblcke
geschaffen werden. Bei der Erstellung eines Konzepts zur Erfassung der Gesamtkosten soll
ein einfach anwendbares Schema mit integrierten verfgbaren Kennzahlen entworfen
werden.
Seite 31
Abgeschlossene Neue Projekte
Informationen zur Kategorisierung
Projekte liefern nutzen
L i e fe ra n t , a us Si ch tde s Kun de n (OEM/ Zu l e
i fe rer)
Ba u te i l , au s Sich t d es j ewe i il ge n Zul i efere rs
Projekt a 1 .1 .: Ko mp e
l xi t t
Unternehmen
(techn. 1 .3 .: Kri tis che rUm fa ng i n d er Verga ng en he i t 1
Lastenheft + 1 .4 .: An l au fp rob e
l me i n de rVe rga ng en he ti
3 (techn.
Audit + Lastenheft +
1 .5 .: En twic kl un gsl eis tu ng
Angebot +
1 4 .1 .: L i efera nten be wertun g
Audit +
4 .4 . : Proj e kt-M an ag eme nt be im L e
i fe ran te n
Projekt- 2 .2 .: Pro ze sss ta bi l ti t

Angebot
verlauf + 2 .3 .: An l ag en te ch ni k
QS-Kosten 2 .4 .: In rf a struktu r
Unternehmen
im Prozess)
2 .5 .: An l e
i fe run g/ Abrufze ti e n
2
Projekt b (techn.
(techn. Lastenheft +
2
4
Lastenheft + Audit +
Projekt c Audit + Angebot Unternehmen
(techn. Angebot + 3
Lastenheft + Informationen zu Kosten (techn.
Projekt-
Audit + verlauf + Kosten und Folgekosten Angebotsqualitt Lastenheft +
Angebot + QS-Kosten Audit +
Projekt- im Prozess)
Kosten und Folgekosten Lieferantenqualifizierung
Angebot
verlauf + Kosten und Folgekosten Bauteilqualifizierung
QS-Kosten 5
Fehlerkosten (Fabrikkosten)
im Prozess)
Kapitalbindungskosten
fr Kostentreiber
Kosten und Folgekosten Garantie / Gewhrleistung
Kostenund Zuschlge
und Folgekosten Rckabwicklung
Abbildung 25: TCO-Ansatz

Schadensfallhufigkeit die Kundenzufriedenheit erhalten bleibt. Hieraus lassen sich drei
konkrete Zielsetzungen im Projekt formulieren:
1. Verbesserung der Vergabeentscheidung bzgl. des Vergleiches von Lieferanten (A, B,
C, n.) im Hinblick auf die zu erwartenden Kosten und Folgekosten, die in der TCO
Systematik auch als Hidden Costs bezeichnet werden.
2. Nutzung der Informationen ber Kosten und Folgekosten zur Risikominimierung und
3. Nutzung der Informationen ber die Kostentreiber im Prozess ex ante zur bewussten
und proaktiven Beeinflussung der Kosten und Folgekosten, um
Einsparungspotenziale zu realisieren.
Die Zielsetzung besteht in der Erfassung aller in einem Produktlebenszyklus verursachten
Kosten eines Fabrikats und Definition der in den Gesamtkosten enthaltenen
Kostenkategorien einschlielich Folgekosten in der gesamten Lieferkette. Bei der Erstellung
eines TCO-Konzepts zur Erfassung der Gesamtkosten soll ein einfach anwendbares
Schema mit integrierten verfgbaren Kennzahlen entworfen werden. Zusammenfassend
besteht die Zielsetzung vor allem in einer Objektivierung und einem Transparentmachen der
Vergabe. Das Ziel ist es, die wirtschaftlich beste Entscheidung zu treffen im Hinblick auf alle
entstehenden Kosten.
In der Folge kann allen Angeboten verschiedener Lieferanten zu einem Projekt ein
spezifischer Zuschlag fr die Folgekosten zugerechnet werden, so dass ein Vergleich der
Angebote auf Basis des Angebotspreises ergnzt um spezifische Zuschlge transparent
mglich sein soll.
Im Projekt ist zu Beginn auf die unterschiedlichen Motivationen eingegangen worden (siehe
auch Anlage 1). Impuls des Projekts ist das Treffen der wirtschaftlich besten Entscheidung
Seite 32
und des Wahrens der Objektivitt bei der Vergabe von Auftrgen unter Bercksichtigung des
Mehrwertes eines zuverlssigen, hochqualitativ arbeitenden Lieferanten. Die Idee, ein
Lieferergebnis ohne zustzlichen Aufwand zu erzielen, soll durch hchste Transparenz der
Lieferkette und proaktives Handeln des Lieferanten resultieren. Ziel ist Projektreviews
abgeschlossener Projekte auszuwerten, Risiken bewertbar zu machen und eine
Zuschlagsrate fr nicht erfasste Kosten zu quantifizieren. Durch dieses Verfahren sollen
Kosten besser abgeschtzt werden und denkbare Folgekosten charakterisiert werden.
120
4 1 3 2
100
80
Folgekosten
60
Teilepreis
40
20 4 3 1 2
0
Abbildung 26: Differenzierung potenzieller Folgekosten

Mgliche Einflussfaktoren bei der Auftragsvergabe knnte ein Vetorecht der
Qualittssicherung bei negativen vergangenen Erfahrungen mit einem Lieferanten sein. Die
Beurteilung liegt einer Notenskala zwischen sehr gut und befriedigend zu Grunde.
Erwartung und Intention des Projekts ist die Erfassung aller in einem Produktlebenszyklus
verursachten Kosten eines Fabrikats und Definition der in den Gesamtkosten enthaltenen
Kostenmodule. Transparenz soll durch Klrung der Begrifflichkeiten und Aufschlsselung der
Kostenblcke geschaffen werden. Bei der Erstellung eines Konzepts zur Erfassung der
Gesamtkosten soll ein einfach anwendbares Schema mit integrierten verfgbaren
Kennzahlen entworfen werden.
Schadensfallhufigkeit die Kundenzufriedenheit erhalten bleibt.
Im Folgenden soll das Vorgehen im Projekt zur Verbesserung dieser Situation beschrieben
werden.
1.3 Vorgehen
Das Vorgehen ist analog der spezifischen Problemstellung und Zielsetzung der
Gesamtkostenrechnung TCO in der Automobilindustrie auf Basis der Arbeiten aus der
Betrachtung von TCO in der Investitionsgterindustrie angepasst worden. Die
Hauptunterschiede sind in der folgenden Grafik verdeutlicht.
In der fokalen Betrachtung werden die Total Cost of Ownweship aus dem Blickwinkel
beispielsweise des OEM in Richtung der Zulieferer fokussiert. Somit werden die durch den
Seite 33
Zulieferer verursachten Folgekosten ber den Vergabepreis hinaus ab der Vergabe beurteilt.
Dies kann ber den Start of Production bis zum End of Production gehen und unterscheidet
sich somit deutlich von der Betrachtung in der Investitionsgterindustrie.
Durchfhrung
TCO-Betrachtung
TCO Investitions-
gterindustrie
Garantiephase
SOD SOP EOP EOL
Zeit
Produktions- und
Entwicklungsphase
Vermarktungsphase
Durchfhrung
Gesamtkostenrechnung
TCO-Betrachtung
TCO fr den VDA
Fokussierung
Garantiephase
SOD Vergabe SOP EOP EOL
Zeit
Produktions- und
Entwicklungsphase
Vermarktungsphase
Abbildung 27: Projektbesonderheiten

Das Vorgehen zur Gesamtkostenrechnung TCO gliedert sich in neun Schritte, die im
Folgenden beschrieben werden:
1. TCO-Planung im Sinne der Planung des Vorgehens zur Etablierung der
Gesamtkostenrechnung TCO auf Basis des vorliegenden Vorgehens und Konzepts
2. Audit im Einkauf als Erfassen und Bewerten der Ist-Situation bezogen auf die
Einkaufsstrategie und die relevanten Vorarbeiten in dem Bereich
3. Auswahl eines Piloten im Sinne der Identifikation und ersten Priorisierung von
Materialgruppen und Beschaffungsgtern hinsichtlich deren TCO-Potenzial
4. Identifikation der TCO-Kostenelemente als Analyse und Definition der relevanten
Kostenkategorien, zugehrigen Kostenelemente und Kostengren sowie der
betroffenen Funktionsbereiche im Unternehmen
5. Identifikation der TCO-Kategorisierung/Risikoaspekte als Analyse und Definition
relevanter Aspekte der Bewertung von Lieferanten und Beschaffungsgtern
angelehnt an die VDA Reifegrad Risikobewertung
6. Monetre Bewertung im Sinne der Bewertung der den Kostenelementen zugehrigen
Kostengren sowie die Verknpfung mit den Bewertungsaspekten Lieferant/
Beschaffungsgut
7. Prozess und Tool fr Entscheidungsgrundlage als Konzeption des Prozesses und
des Tools fr die Umsetzung der Gesamtkostenrechnung TCO basierend auf der
unternehmensspezifischen Anpassung
8. Integration in Prozesse und Training als Einbindung des Prozesses und Tools in die
Prozesse im Einkauf sowie Schulung und Training der Mitarbeiter
9. Nachkalkulation und Feinjustierung zur Erhhung der Przision des Prozesses, Tools
und der zugrundeliegenden Informationen
Seite 34
1. TCO-Planung 2. Audit im Einkauf 3. Auswahl eines Piloten
Planung des TCO-Vorgehens auf Basis Erfassen und Bewerten der Ausgangssituation Identifikation der Materialgruppen und
des TCO-Konzepts Analyse der Einkaufsstrategie und Bewerten Beschaffungsgter mit hohem TCO-
der Vorarbeiten Potential

Kostenelemente Kategorisierung / Risikoaspekte
Kosten und Folgekosten Angebotsqualitt L ie fe ra n t , a us Sich t des Kun de n (OEM/ Zul e
i fe rer)
100%
Beschaffungsnebenkosten
Ba utei l, au s Sich t d es jewe ili ge n Zul iefere rs
Kosten und Folgekosten Lieferantenqualifizierung Kosten der Pflege der

1 .1 .: Komp e
l xit t
Lieferantenbasis
40%
1 .3 .: Kritis che rUm fa ng i nd er Vergangenhei t
Kosten und Folgekosten Bauteilqualifizierung Kosten des Global Sourcing
1 .4 .: Anl au fp rob e
l me in de rVerga ng en he ti
Qualittskosten
Fehlerkosten (Fabrikkosten) 1 .5 .: Entwic kl un gsl eis tu ng
Logistikkosten
4 .1 .: L iefera nten be wertung
Kosten des nderungs u.
Kapitalbindungskosten 4 .4 . : Proje kt-M anageme nt be m
i Le
i fe rante n 60% Variantenmanagement
2 .2 .: Pro ze sss a
t bil ti t Kosten der gewhlten
Kosten und Folgekosten Garantie / Gewhrleistung Wertschpfungsstufe
2 .3 .: Anl ag en te chnik

Kosten und Folgekosten Rckabwicklung 2 .4 .: In rf a struktu r
TCO Transaktionskosten Kostenelemente
2 .5 .: Anl e
i fe rung/ Abrufzeit en der TCO
7. Prozess und Tool fr 8. Integration in Prozesse und

9. Nachkalkulation / Feinjustierung
Entscheidungsgrundlage Training
Savings Jahr X Jahr X+1 Jahr X+2 Jahr X+3 Potenzial des TCO
Start of End of
CSC
Produc tion Produc tion Konzeptes
(Vergabe)
Prototyp (SOP) (EOP)
Vorserie Serie
Kosten
Lieferantenentwicklung RG0 RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG6 RG7
Innov a- Anforder- Fes tleg- Frei-gabe Produk t- Serien- Produk t- Projek t-
IPOs (Beschaffungsbros) tions frei- ungs man- ung der tec hn. ions - werk - und abs c hlus s ,
Transaktions-
Kosten durch Know How gabe fr agement fr Lieferk et-te Spez i- planung z eug und Proz es - Verantwort- kosten der TCO
Abfluss Serienentw Vergabe- und fik ation- abge- Serien- s frei-gabe ungs ber-gabe
ic k lung umfang Vergabe en s c hlos - anlagen an Serie, Start
Beschaffungs- (tec hn. der s en v erfg- Requali-fik ation Materialkosten
marktforschung Las tenheft) Umfnge bar
Lieferanteninsolvenz
A B C
Invest / Sunk Cost Savings /Zusatzkosten TCO Entscheidungsalternativen
Abbildung 28: Projektvorgehen

Die Projektlogik geht dabei von einer umfassenden Bewertung und Kategorisierung aller
Projekte aus, um identifizierte Kostentreiber transparent nachvollziehbar zu verorten.
Wie dargestellt, trgt das Vorgehen dabei den Besonderheiten der Anwendung in der
Automobilindustrie bzw. der besonderen Ausrichtung des Themas Gesamtkostenrechnung
TCO Rechnung. Dies bedeutet die Betrachtung der lieferantenspezifischen und
verursachungsgerechten Zuordnung der Folgekosten. Auf Basis der Informationen kann
abgeleitet werden, ob und welche in Zukunft entstehenden Folgekosten dem OEM oder dem
Lieferanten zugerechnet werden. Dies bedeutet das Erzeugen einer Transparenz zuknftiger
Kosten und Folgekostenpotenziale.
Im Folgenden werden einige theoretische Aspekte zum Thema Total Cost of Ownership
aufgegriffen, um ein besseres Verstndnis der grundlegenden Mechaniken des Konzepts im
Speziellen bezogen auf eine Gesamtkostenrechnung TCO darzustellen.
Seite 35
2 TCO-Theorie
Im Folgenden soll auf die wesentlichen Konzepte und Kostenbegriffe eingegangen werden,
um aktuelle Anstze aufzuzeigen und eine theoretische Basis zu schaffen.
2.1 TCO-Verfahrensaspekte
In jedem Unternehmen mssen Einsatzgter unterschiedlicher Art beschafft werden (Large
2006, S. 2f.). Dies macht die betriebswirtschaftliche Funktion der Beschaffung aus. Large
(2006, S. 2) zitiert hier Arnold (1997): so umfasst die betriebswirtschaftliche Funktion der
Beschaffung [...] smtliche unternehmens- und/oder marktbezogenen Ttigkeiten, die darauf
gerichtet sind, einem Unternehmen die bentigten aber nicht selbst hergestellten Objekte
verfgbar zu machen.
Die Beschaffung bernimmt die Aufgabe der Versorgung, indem sie andere
Organisationseinheiten mit den Gtern versorgt, die diese zur Erfllung ihrer Funktionen
bentigen (Large 2006, S. 2f.). Typischerweise sollten diese Organisationseinheiten als
interne Kunden der Beschaffung bercksichtigt werden.
Transparenz im Einkauf
44% der Unternehmen
Volle Inf ormation verf gen hchstens ber
27 Basisinf ormationen
belegt ein Informationsdefizit im Einkauf.

Ausgewhlte
Inf ormationen 28
Basis-
inf ormationen 33
44
Wenig oder keine

Inf ormation 11
Abbildung 29: Transparenz im Einkauf

Die Bedeutung der Beschaffung ist daran abzulesen, dass ein groer Anteil der Kosten einer
Unternehmung durch die Beschaffung beeinflusst wird. Die vollkommene Kostentransparenz
ist dabei eher unterdurchschnittlich gegeben (siehe vergleichende Studie in Abbildung 29).
Auf der anderen Seite wird die Qualitt des Endprodukts wesentlich durch die Qualitt der
bezogenen Einsatzgter bestimmt (Large 2006, S. 3f.). Hierbei zeichnen sich
unterschiedliche Entwicklungen fr die Beschaffung ab:
Lieferantenbewertung wird detaillierter und spezifischer
Gesamtunternehmensorientiertes Kostenmanagement
Unternehmensbergreifendes Kostenmanagement und Notwendigkeit des
Informationsaustausches zwischen Lieferanten und Abnehmern
Management von Lieferanten-Abnehmer Beziehungen gewinnt weiter an Bedeutung
Globalisierung und weltweit operierende Lieferanten
Im Folgenden wird vor allem auf Fremdteile (fremde Entwicklung und fremde Fertigung) und
Fremdfertigungsteile (eigene Entwicklung und fremde Fertigung) eingegangen. Hier spielt die
Spezifitt zur Gliederung firmenbezogener Bauteile (Katalogteile, Zeichnungsteile, Normteile,
Commodities) eine besondere Rolle.
Seite 36
Die Beschaffung ist dabei in ihrem Vorgehen einer gewissen Unsicherheit ausgesetzt. Der
Bezug von Bauteilen reicht in die Zukunft und ist oftmals mit einer hohen Komplexitt der
Bauteile verbunden (siehe auch Abbildung 30). Dies lsst sich durch
Vertragsvereinbarungen etc. nur bedingt absichern.
Umweltunsicherheiten: Rohstoffversorgung, generelle Entwicklungen
Verhaltensunsicherheit: Ungleichverteilung von Wissen, Informationsasymmetrien
kann zu Unsicherheiten in Bezug auf die Qualitt fhren. Nach Abschluss des
Vertrages werden hidden characteristics deutlich, ebenso wie hidden intention und
hidden information.
Neuheitsgrad Komplexitt
+ Unsicherheit +
Konf liktgehalt
Quelle: Thom 1980, S. 391
Abbildung 30: Einflussfaktoren auf Kosten und Folgekosten

Von daher spielt die Informationsgewinnung und -aufbereitung eine wesentliche Rolle und
kann als Hauptaufgabe bezeichnet werden (Large 2006, S. 25f.). Neben den
Umweltunsicherheiten spielen in zuknftigen TCO-Konzepten vor allem die
Verhaltensunsicherheiten eine Rolle.
Die Zulieferer werden ihren Kompetenz- und Know-how-Vorsprung fr neue Synergien
nutzen knnen und nutzen mssen, um die Mehrkosten neuer Technologien auszugleichen.
Dabei bringen nicht mehr lokale oder funktionale, sondern vor allem wissensbasierte und
damit systembergreifende Synergien entscheidende Wettbewerbsvorteile (VDA 2003).
Bisher war die Wertschpfungsarchitektur funktional an Komponenten und Systemen
ausgerichtet. In Zukunft wird sie wissensbasiert und systembergreifend strukturiert sein.
Dabei stehen die OEMs vor einem Dilemma: Um mehr Auto frs gleiche Geld bieten zu
knnen, mssen sie die Entwicklung und Produktion noch strker auf die Zulieferer
verlagern. Damit laufen sie allerdings Gefahr, nicht nur groe Teile ihrer gegenwrtigen
Wertschpfung, sondern auch Kompetenzen, zu verlieren (VDA 2003).
Es entsteht eine besondere Problematik fr ein Entwicklungswagnis in einer
Netzwerkkonstellation (Principal Agent Theory) mit dem jeweiligen Lieferanten. Vor allem im
Simultaneous Engineering birgt die Abstimmung Chancen und Risiken. Es kann davon
ausgegangen werden, dass die Integration weiterer Teilnehmer ber das Unternehmen
hinaus die Kosten und Unsicherheit eher zunehmen lassen. Haberstock (2002) weist auf die
Beziehungen zwischen Auftraggebern und Beauftragten hin. Das Verhalten kann durch
vertragliche Regeln unterschiedlich ausgestaltet sein.
Nach Schweitzer und Kpper (2008, S. 621) wird das Postulat des individuellen Nutzens der
Vertragspartner betont. Der Grund fr die Probleme liegt typischerweise in der
Unvollkommenheit der Informationen. In diesem Fall der Unvollkommenheit der
Informationen ber Kosten und Kostenpotenziale. Zum Zeitpunkt des Vertragsschlusses und
danach kann ein unvollstndiges Wissen ber die Umwelt, die Konsequenzen der
Handlungen des Agenten und/oder dessen Eigenschaften, Absichten sowie Handlungen
Seite 37
bestehen. Daraus ergeben sich verschiedene Konsequenzen. Bei unvollkommener
Information kann ein Entscheidungstrger nicht mit Sicherheit die fr ihn beste Alternative
auswhlen. Ferner wird fr seine Entscheidungsfindung die eigene Risikobereitschaft oder
Risikoeinstellung wichtig. Deshalb wird fr das Handeln und die Vertragsgestaltung
bestimmend, ob der Principal sowie der Agent risikoneutral, risikoscheu (risikoavers) oder
risikofreudig sind.
Lieferantentyp Ideen- und Konzept- Konzept- Produkt- und Prozess-

Entwicklungslieferant Entwicklungs- Prozess- Entwicklungs-
Abgrenzungs- lieferant Entwicklungs- Lieferant
kriterien Lieferant
Verantwortung der
Produktgestaltung Lief erant Lief erant Abnehmer und Lief erant Abnehmer
Verantwortung der
Prozessgestaltung Lief erant Lief erant Abnehmer und Lief erant Abnehmer und Lief erant
Produktkomplexitt Sehr hoch Hoch mittel Gering
Umf ang der Spezif ikation Grobspezif ikation als

Produktidee Konzept Ausgangspunkt der Vollstndige Spezif ikation
Detailkonstruktion
Einf luss der Lief eranten Innerhalb des

auf die Spezif ikation Enge Zusammenarbeit Kaum keine
Rahmenkonzept
Zeitpunkt der ersten Projektunabhngige

Lief eranteneinbindung Konzeptphase Produktentwicklung Produktionsvorbereitung
Vorentwicklung
Produkt-Verantwortung
Lief erant Lief erant Abnehmer und Lief erant Abnehmer
Technologiepotential des
Lief eranten Sehr hoch hoch mittel gering
Abbildung 31: Formen des Einbezugs von Lieferanten

Die unvollkommene Information hat weiter zur Folge, dass eine Informationsdivergenz
zwischen ihnen auftreten kann. Im Normalfall besitzt der Agent einen Informationsvorsprung.
Typ Hidden Hidden Intention Hidden Information Hidden Action

Characteristics
Vergleichs-
kriterium
Entstehungs- Vor oder nach Nach Vertragsabschluss Nach Vertragsabschluss
Vor Vertragsabschluss
zeitpunkt Vertragsabschluss vor Entstehung nach Entscheidung
Entstehungs- Ex-ante verborgene Nicht beobachtbarer

Ex-ante verborgene Nicht beobachtbare
ursache Eigenschaften des Informationsstand des
Absichten des Agents Aktivitten des Agents
Agents Agents
Problem Eingehen einer Durchsetzung Verhaltens-(Leitungs-)

Ergebnisbeurteilung
Vertrags-beziehung impliziter Ansprche beurteilung
Resultierende Moral hazard, adverse

Adverse Selection Hold up Moral hazard, shirking
Gefahr selection
Lsungs- Anreizsysteme, Anreizsysteme,

Signaling, Screening,
anstze Signaling, Reputation Kontrollsysteme, Self Kontrollsysteme ,
Self selection
Selection, (Reputation) (Reputation)
Abbildung 32: Principal-Agent-Herausforderungen

Die individuelle Nutzenverfolgung, die Arbeitsaversion des Agenten und ihre
Risikoeinstellung fhren in der Regel zu einer Interessendivergenz zwischen Principal und
Agent. Durch die Unsicherheit ber den Agenten und die Umwelt entstehen Risiken, die
zwischen Principal und Agent aufzuteilen sind. Der Interessenkonflikt zwischen ihnen und die
Unsicherheit fhren zu zwei Problemen, einem Anreiz- und einem Risikoteilungsproblem
(Cost of Ownership; Verursachungsgerechte Zuordnung, Verantwortungsprinzip).
Seite 38
(Schweitzer/Kpper 2008, S. 621). Nach einem lock-in liegen die Informationsvorteile
mutmalich auf der Seite des Lieferanten.
Die Prinzipal-Agent Theorie behandelt arbeitsteilige Beziehungen zwischen einem
Auftraggeber (Prinzipal) und einem Auftragnehmer (Agent): Whenever one individual
depends on the action of another, an agency relation arises. The individual taking the action
is called the agent. The affected party is the principal. Der Prinzipal muss zur Erfllung einer
Aufgabe infolge knapper Ressourcen, fehlender Zeit und mangelhaften Kompetenzen einen
Agenten (oder auch Manager) beauftragen. Dieser Agent hat bezglich seiner Absichten und
Handlungen umfassendere Informationen als der Prinzipal und zeigt sich risikoscheu.
Zudem bestehen Interessensdivergenzen zwischen ihm und dem Prinzipal, d. h. der Agent
versucht, wenn immer mglich, eigene Ziele zu verfolgen. Durch den Informationsvorsprung
des Agenten entstehen verschiedene Typen von Informationsasymmetrien. Diese
Informationsasymmetrien und die dadurch entstehenden Probleme bilden die
Hauptbetrachtungsmerkmale des Prinzipal-Agent Ansatzes. Typen von
Informationsasymmetrien knnen vor und nach Vertragsabschluss entstehen. Vor
Vertragsabschluss spricht man vom Typ hidden characteristics (verborgene Eigenschaften
des Agenten), nach Vertragsabschluss von hidden intention (verborgene Absichten des
Agenten), hidden information (nicht beobachtbarer Informationsstand des Agenten) und
hidden action (nicht beobachtbare Aktivitten des Agenten). Abbildung 32 zeigt die vier
Typen von Informationsasymmetrien schematisch auf und vergleicht sie anhand der
Kriterien: Entscheidungsursache, Problem, entstehende Gefahr sowie mgliche
Lsungsanstze. Beispielhafte Lsungsanstze zur Vermeidung von
Informationsasymmetrien knnen entsprechend der Tabelle folgende sein:
Signaling: Arbeitszeugnisse, Garantien des Verkufers, Sicherheitsleistungen
Screening: Einstellungstests, Kreditberprfung
Self selection: Selbstbeteiligung bei Versicherungen
Zu den oben angefhrten Problemen des Neuheitsgrads und der Komplexitt kommt somit in
der Zusammenarbeit mit Lieferanten in Netzwerken noch das Problem der Konflikte, die die
Unsicherheit noch steigen lassen und noch mehr Informationen erfordern wrden.
Vor allem die drei letzten Arten von Informationsasymmetrien sind interessant, da sie erst
nach dem Vertragsabschluss auftreten. Der Prinzipal-Agent Ansatz versucht nun, durch eine
geeignete Ausgestaltung der Vertrge, die Nachteile des Prinzipals, die ihm infolge dieser
Informationsasymmetrien entstehen, zu minimieren. Oft geschieht dies durch eine
Anbindung der Entlohnung des Agenten an den von ihm produzierten Output oder durch eine
Leistungskontrolle (Inputkontrolle). Prinzipal-Agent Situationen sind zum Beispiel bei
Outsourcing beobachtbar. Die outsourcende Firma kann als Prinzipal und der Outsourcing-
Provider als Agent angesehen werden.
Eine besondere Rolle kann dies im Simultaneous Engineering (SE) spielen. Im Fokus steht
hier die zielgerichtete, interdisziplinre Zusammen- und Parallelarbeit (Ehrlenspiel, 2009)
einer Produkt- oder Prozessentwicklung, im Gegensatz zum Concurrent Engineering (CE),
was auf der verteilten Erfllung bestimmter Projektaufgaben basiert. Im Rahmen des
Projektmanagements ist im Simultaneous Engineering eine auf Unternehmen und Projekt
abgestimmte Organisationsstruktur (Dixius, 1998), bei der systematisch in Arbeitsgruppen
bedarfsmig zeitgleich an denselben Aufgaben gearbeitet wird, von grundlegender
Bedeutung.
Prinzipiell kann das Simultaneous Engineering aus 4 Perspektiven betrachtet werden
(Hulvej, 2008): Zum einen aus Prozessorientierter Sicht; hier bedeutet SE die berlappung
von Entwicklungsaktivitten. Produktentwicklungsphasen werden parallel, oder teilparallel
ausgefhrt. Im Vordergrund steht die Verkrzung der Entwicklungszeit.
Seite 39
Planen
Entwicklung
Funktionale
Konzipieren
Entwerfen
Detaillieren
Produktmittelplanung
Zeit
Planen
Simultaneous
Engineering
Konzipieren
t
Entwerfen
Detaillieren
Produktmittelplanung Quelle: Hulvej 2008
Abbildung 33: Herausforderung des Simultaneous Engineering

Aus Teamorientierter Sicht steht der Einsatz interdisziplinrer Entwicklungsteams im
Vordergrund, deren frhe Zusammenarbeit und frhe Lsung auftretender Probleme
zielfhrend ist. Hufig herrscht gerade Zwischen betriebswirtschaftlich ausgerichteten und
technisch ausgerichteten Abteilungen eines Unternehmens ein hohes Informationsgeflle,
welches es zu vermeiden gilt.
Verhaltensorientiert betrachtet setzt das Simultaneous Engineering den Umgang mit
disziplinfremden Problemstellungen und Bereitschaft zu funktionsbergreifender
Zusammenarbeit und Anwendung neuer Produktionstechniken voraus. In der
Produktorientierten Sichtweise versteht sich das Simultaneous Engineering als Konzept zur
produktionsgerechten Gestaltung von Produkten, also die Verbesserung der Herstellbarkeit,
die mit einer Senkung der Produktionskosten einhergeht.
Vorteil des Simultaneous Engineering ist eine Reduktion der Produktherstellungszeiten
(Ehrlenspiel, 2009) , welche durch simultan gehende Arbeitsablufe, hohen Informationsfluss
und enge Zusammenarbeit zwischen den Spezialisten der einzelnen Abteilungen sowie
durch Treffen der Teams in regelmigen Abstnden zum schnellen Informationsaustausch
und abgestimmte Einzelarbeit in der brigen Zeit erzielt wird. Hohe Motivation der
Teammitglieder wird durch die bertragene Verantwortung fr alle Produkteigenschaften
erlangt. Mit dem Einsatz des Simultaneous Engineering wird stets die Optimierung der
Faktoren Zeit, Kosten und Qualitt bezweckt. Laut einem Bericht des VDMA (VDMA, 2006)
kann die Durchlaufzeit bei Neukonstruktion um 60 % reduziert werden. Bei Anpassungs- und
Variantenkonstruktion jedoch kaum.
Weiterer Nutzen neben den reduzierten Entwicklungskosten knnten gem Hauck (1997)
ein erhhter Marktanteil und gesteigerte Rentabilitt sein. Die daraus resultierende
Kundenzufriedenheit und bessere Wettbewerbsfhigkeit sind die positiven Nebeneffekte das
Simultaneous Engineering. Der Einsatz des Simultaneous Engineering bei neuen Produkten
bewirkt durch verkrzte Produktlebenszyklen nicht nur eine erhhte Produktivitt, sondern
erlaubt eine verminderte Time-to-Market. Dies fhrt zu einem erhhten Marktanteil, welche
eine hhere finanzielle Produktivitt bewirkt.
Probleme knnten beim Simultaneous Engineering in der Organisation oder in der
Produktstruktur (Ehrlenspiel, 2009) auftreten. Der Erfolg des Simultaneous Engineering ist
stark abhngig von der Qualifikation des Teamleiters, der Kooperation der Teammitglieder
sowie der Akzeptanz der Linie. Ist der Zeitdruck zu hoch besteht das Risiko eines nicht
optimalen Produktes mit Fehlern. In der Praxis zeigte sich, dass bei nderungen in der
Entscheidungsphase durch Hardwarenderungen beispielsweise ganze Vorrichtungen
Seite 40
erneuert werden mussten. Auer dem durchgefhrten Projekt kann unter Umstnden kein
anderes durchgefhrt werden. Desweiteren kann durch Schwchen in der Projektleitung das
Projekt leiden.
Die Kernherausforderung ergibt sich aber aus der Integration von Zulieferern durch ein
Simultaneous Engineering, in dem mehr Akteure an der Entwicklung beteiligt werden und
hier Abstimmungsprozesse etabliert sein sollten, die sonst zu Problemen und Folgekosten
fhren knnen.
Im Gegensatz zum Simultaneous Engineering besteht die Kernfunktion des Concurrent
Engineering (CE) auf dem Zuteilen von Entwicklungsaufgaben und Integrieren von
Prozessen. Durch die Standardisierung von Ablauffolgen wird versucht, eine Beschleunigung
von wiederholbaren Ablufen zu realisieren. Ziel ist ebenfalls ein verkrzter Zeitraum bis zum
Time-to-Market.
Concurrent Engineering definiert, dass an einem Produkt verschiedene Fachleute, den
gesamten Entwicklungszyklus ber gleichzeitig an einem Projekt arbeiten und nicht wie im
traditionellen Projektmanagement sequentiell (Read/Brian 2001). Eine Aufgabe wird in viele
kleine Aufgabenteile aufgegliedert, deren Teillsungen zu einer Gesamtlsung
zusammengefhrt werden. Durch das Auerachtlassen des sequentiellen Arbeitsablaufes ist
bei anspruchsvollen Aufgaben eine zeitintensive Einarbeitung in die Ergebnisse anderer
ntig, um parallel an einem Projekt arbeiten zu knnen. Die Aufgaben so zu strukturieren,
dass sie simultan ablaufen knnen, stellt also eine groe Herausforderung dar. Zu den
weiteren Risiken gehrt eine mgliche berlappung von Arbeitsablufen, die einer hohen
Koordination, bzw. Abstimmung bedarf.
Eine klare Abtrennung des Concurrent Engineering vom Simultaneous Engineering ist
allerdings nicht mglich, beide verfolgen dieselben bergeordneten Ziele. Auch im
Concurrent Engineering wird ein Parallelisieren von Projektablufen zur Kosten- und
Zeitersparnis genutzt. Diese bergeordneten Ziele werden in beiden Verfahren durch die
Gemeinsame Nutzung von Produkt und Produktionsprozess, Projektteams als
aufbauorganisatorische Manahmen und Umfassender Betrachtung des
Produktentwicklungsprozesses erreicht (Bichlmaier 2000). Simultaneous Engineering und
Concurrent Engineering knnten auch unter dem Begriff Life-Cycle Engineering
zusammengefasst werden, welcher die Optimierung der Planung, Steuerung und
Organisation aller erforderlichen Prozesse im gesamten Produktlebenszyklus einschliet.
Somit wird es fr die strategische Beschaffung von immer grerer Bedeutung werden, die
Netzwerke mit den Zulieferern zu managen und hieraus langfristige Wettbewerbsvorteile zu
untersttzen. Eine strategische Beschaffung dient daher auch dazu, Wettbewerbsvorteile zu
erzielen und abzusichern.
Dazu gehrt ebenso, ber den reinen Angebotspreis hinaus zu denken, im Sinne einer
Verbesserung der Wettbewerbsfhigkeit des gesamten Unternehmens (Large 2006, S. 31f.):
Ein wichtiges Element des strategischen Beschaffungsmanagements scheint (1) die
Langfristigkeit zu sein, denn betont werden die Erreichung von langfristigen Zielen und die
Langfristigkeit der Beschaffungspotentiale. Weiterhin stehen (2) Potentiale
Erfolgspotentiale, Beschaffungspotentiale, Einkaufspotentiale, Fhigkeiten an zentraler
Stelle. Der Zielerreichungsaspekt findet sich allgemein im Hinweis auf die Erreichung
langfristiger (3) Ziele und konkreter Ausrichtung auf den (4) Erfolg der Unternehmung. Damit
ist auch die Forderung nach dem Aufbau von (5) Wettbewerbsvorteilen durch die
Beschaffung verbunden. Wesentliche Merkmale sind die Einordnung von strategischen
Beschaffungsentscheidungen auf der (6) politischen Entscheidungsebene und die
vergleichsweise (7) hohe Unsicherheit, mit der strategische Aufgaben der Beschaffung
verbunden sind (Large 2006, S. 32.)
Seite 41
Qualittsziele sollten sich hierbei fr die Beschaffung auf das Beschaffungsobjekt (Zielobjekt)
beziehen und Merkmale von Lieferanten an der Qualitt gespiegelt werden. Die
Qualittsfhigkeit hat hier einen engen Bezug zu den qualittsbezogenen technologischen
Merkmalen des Beschaffungsobjekts (Large 2006, S. 48f.).
Neue Anstze der Bestimmung von Lieferanten spielen vor allem bei der Vernderung von
Zulieferstrukturen in der Automobilindustrie eine Rolle. Automobilhersteller scheinen
zunehmen gezwungen, groe Teile der Wertschpfung an kompetente Zuliefere
auszugliedern. Zuliefere bernehmen so in weitergehendem Mae die Entwicklung und
Fertigung von Fahrzeugteilen, Modulen und Systemen. Die Systemlieferanten bernehmen
dabei immer grere Anteile und steuern Unternehmen der nachgelagerten
Wertschpfungsstufen. Neue Formen der Zusammenarbeit zwischen Herstellern und
Zulieferern entstehen. In Zukunft wird die automobile Wertschpfung weitestgehend in
komplexen Zuliefernetzwerken erbracht werden (Hab/Wagner 2006, S. 7).
Ein Konzept, das die Bercksichtigung der Gesamtkosten einer Lieferantenbeziehung
anstrebt, ist das Total Cost of Ownership Konzept. Es wird folgendermaen umschrieben:
Total cost of ownership is a concept which strives to analyze and understand the true cost of
doing business with a supplier, going well beyond proce (Ellram 1993). Folgt man diesem
Konzept, dann werden alle Kosten in der Vorkauf-, Kauf- und Nachkaufphase bercksichtigt.
Der TCO Ansatz wird hier fr einmalige Kufe mit hohem Einkaufswert fokussiert
(Investitionsgter). In diesem Fall wird ein Objekt bei einem Lieferanten gekauft oder in
Auftrag gegeben, beispielsweise eine Fertigungsstrae, eine Presse oder ein Lackierwerk.
Das Konzept kann auch fr wiederkehrende Bezge und lngerfristige Beziehungen genutzt
werden, beispielhaft wird auf Produktionsausfallkosten und Nacharbeitskosten hingewiesen.
Allerdings sind die Aussagen des TCO-Konzepts fr solche Problemstellungen nicht
eindeutig, dass die Bezugsgren und somit das Zielobjekt wesentlich schwieriger zu
definieren sind (Large 2006, S. 50f.).
Beim Bezug eines Investitionsgutes sind die Folgekosten oftmals gut kalkulierbar und
werden somit in modernen Total Cost of Ownership-Anstzen (TCO) in die Bewertung
einbezogen. Bei der Entscheidung fr einen Lieferanten (Lieferantenauswahl) vor dem Start
of Development (SOD) sind die Folgekosten in der Automobilindustrie allerdings oftmals nur
bedingt abschtzbar. Hohe Komplexittsanforderungen sind oftmals die unberechenbarsten
Kostentreiber (Gieschen 2005). Auf der einen Seite wei der Lieferant ggf. nicht einmal
genau, wie das Teil ausgelegt werden soll, und im Zeitverlauf der Entwicklung kann der OEM
weitere Anforderungen oder nderungen an das jeweilige Bauteil haben. Dies bedeutet, je
unklarer die Vorstellung ber die Bauteile, die vom Lieferanten bezogen werden sollen, desto
unklarer sind die zuknftigen Kosten und Kostenpotenziale, die zu Folgekosten werden
knnen. Dies fhrt zu einigen Besonderheiten des Projekts in Bezug auf die Feststellung der
Total Cost of Ownership:
Produkt ist nicht fertig entwickelt; Produkt gehrt in ein Umsystem
TCO sollen am Prozess orientiert dokumentiert werden
allerdings mehr als wnschenswert, da eine Entscheidung auf Basis unzureichender
Informationen ber eben diese zuknftigen Kosten und Kostenpotenziale die Auswahl in der
Vergabeentscheidung beeinflussen kann. Dies gilt vor allem fr Projekte in frhen
Entwicklungsphasen. Als Ergebnis sollte ein Konzept fr ein Modell erstellt werden, in dem
Parameter und Aufwendungen einflieen und so im Zusammenspiel von OEM und Zulieferer
die gesamte Lieferkette strategisch als auch operativ abgebildet wird.
Seite 42
Durchfhrung
TCO Investitions- TCO-Betrachtung
gterindustrie
Garantiephase
SOD SOP EOP EOL
Zeit
Produktions- und
Entwicklungsphase
Vermarktungsphase
Durchfhrung
Gesamtkostenrechnung
TCO-Betrachtung
TCO fr den VDA
Fokussierung
Garantiephase
SOD Vergabe SOP EOP EOL
Zeit
Produktions- und
Entwicklungsphase
Vermarktungsphase
Abbildung 34: Besonderheiten der Anwendung von TCO im Projekt

Die Besonderheiten ergeben sich hierbei natrlich auch aus einem strkeren Simultaneous
Engineering in frhen Phasen direkt nach der Vergabeentscheidung, wie in der folgenden
Abbildung dargestellt. Das klassische Vorgehen gliedert sich in vier Schritte:
Identifikation der TCO-Kostenelemente
Monetre Bewertung der TCO-Kostentreiber
Transparente Abbildung der Entscheidungsalternativen
Implementierung der TCO-Systematik
Die Identifikation von Kostenelementen fokussiert dabei auf die Auswertung zurckliegender
Beschaffungsprojekte, die Cross-funktionale Angebotsbewertung inkl. Der Prognose von
lieferantenspezifischem Zusatzaufwand und die Auswertung der Lieferantenbewertung und
lieferanteninduzierten Qualittskosten mit dem Ziel der Herstellung der Vergleichbarkeit
mehrerer Angebote. Dem folgt die monetre Bewertung der Kostentreiber. Hieraus ergibt
sich die transparente Abbildung der Entscheidungsalternativen auf Basis der Kostenanalyse:
Teilepreis, Entwicklungskosten, Kostenstruktur, Kostenverlauf, Logistikkosten,
Qualittskosten, Kosten der Lieferantenintegration, Kosten der Lieferantenentwicklung und
Abgleich mit der Beschaffungsstrategie und Produktstrategie.
Ziel ist die Implementierung eines TCO Konzepts. Dies umfasst die Systematisierung der
Gewinnung von Erkenntnissen aus Beschaffungsprojekten, die Ableitung von
Standardkostenstzen fr wiederkehrende Kostenelemente (Kosten der
Lieferantenintegration, Logistikkosten fr verschiedene Lnder) und die Nachkalkulation der
TCO Prognosen und Analyse von Abweichungen mit dem Ziel der Schaffung eines besseren
Kostenverstndnisses bei den Mitarbeitern und der Anpassung der Zielvorgaben des
Einkaufs (Wildemann 2009).
Inhaltlich dient die ganzheitliche Betrachtung aller verursachten Kosten eines Bauteils ber
den gesamten Lebenszyklus als Basis knftiger Vergabeentscheidungen. Als Zielfelder sind
zu betrachten:
einheitliches Kostenmodell
Auftreten von Kosten und Folgekosten transparent machen
Seite 43
Prozess der Berechnung nachvollziehbar machen
schon vorhandene Parameter zur Berechnung nutzen
1. Identifikation der TCO Kostenelemente 2. Monetre Bewertung der TCO Kostentreiber
F&E 100%
Beschaffungsnebenkosten Transaktionskos
Lieferant Lieferant Kosten der Pflege der ten der TCO
Produktion Lieferantenbasis
40% Kosten des Global Materialkosten
Qualitt Qualittssicherung Qualitt Sourcing
Qualittskosten
Kommunikation
Funktionen Funktionen Logistikkosten
Beschaffung
60% Variantenmanagement
Kosten Transport Kosten Kosten der gewhlten
Wertschpfungsstufe

Termine Lagerung Termine
TCO Transaktionskosten der TCO Kostenelemente
4. Implementierung der TCO Systematik zur 3. Transparente Abbildung der
Sicherung der Nachhaltigkeit Entscheidungsalternativen
Potenzial des TCO Savings Jahr X Jahr X+1 Jahr X+2 Jahr X+3
Konzeptes
Kosten
Lieferantenentw icklung
Transaktionskosten der
TCO IPOs (Beschaffungsbros)
Kosten durch Know How

Materialkosten Abfluss
Beschaffungsmarktforschung
A B C Lieferanteninsolvenz
TCO Entscheidungsalternativen Quelle: Wildemann 2009 Invest / Sunk Cost Savings /Zusatzkosten
Abbildung 35: Klassisches Vorgehen der Investitionsgterindustrie

Projekte werden typischerweise mit Kosten bewertet, um Entscheidungen treffen zu knnen.
Es werden also vor allem entscheidungsorientierte Kosten betrachtet, um
sind.
Large (2006, S. 51) sieht den praktischen Nutzen des TCO Konzepts fr die Beschaffung
von Produktionsmaterialen eher als gering an, zumal der Aufwand als erheblich
angenommen wird. Schlussendlich scheint es aber die Eingrenzung und Fokussierung des
Konzepts, die ber die Anwendbarkeit entscheidet. Da Large (2006, S. 51) an gleicher Stelle
auf die Notwendigkeit der Bestimmung der Beschaffungsbeziehungskosten hinweist, die er
als Kosten aus der Lieferanten-Abnehmer-Beziehung definiert. Im Folgenden soll auf erste
Verfahren der TCO-Ermittlung eingegangen werden.
Janker (2004, S. 102f.) vergleicht unterschiedliche Verfahren der Lieferantenbewertung und
unterscheidet in qualitative und quantitative Verfahren. Quantitative Verfahren (Janker 2004):
Preis-Entscheidungsanalyse (Preisbeobachtung, Preisvergleich, Preisstruktur-
analyse)
Kosten-Entscheidungsanalyse und Kostenvergleichsverfahren
Optimierungsverfahren
Kennzahlenverfahren (Logistikkennzahlen, Zuverlssigkeitskennzahlen, Gesamt-
wertzahlverfahren, Quotientenverfahren, Vendor Rating System)
Bilanzanalyse
Qualitative Verfahren (Janker 2004):
Numerische Verfahren (Notensysteme, Punktbewertungsverfahren (Scoring-
Modelle), Matrix Approach, Nutzwertanalyse)
Verbale Verfahren (Checklistenverfahren, Portfolio-Analyse, Lieferantentypologien)
Seite 44
Graphische Verfahren (Profilanalysen, Lieferanten-GAP-Analyse)
Weitere Anstze (Expertensystem (deklarative und/oder prozedurale
Wissensreprsentation), Geldwertmethode (Adder))
Die Geldwertmethode beruht auf einer konsequenten Anwendung der im
Materialwirtschaftsbereich bekannten Technik der Wertanalyse. Den einzelnen Kriterien
werden nach eigenen Unternehmenszielen Geldwerte zugewiesen. Die Summe der
Geldwerte der unterschiedlichen Angebote wird gegenbergestellt. Nutzen- und
Risikokategorien knnen durch eine Punktbewertung oder durch eine Geldbewertung
quantifiziert werden. Da Geldwerte meistens verbindlicher erscheinen als Punktwerte, kann
bei der Geldwertmethode die Notwendigkeit, teilweise mit sehr groben Schtzwerten zu
arbeiten, zu psychologischen Widerstnden und zu mangelnder Akzeptanz der Methode
fhren (Janker 2004).
Andererseits ist eine - auch noch so grobe - Geldwertmethode jeder Punktwertmethode mit
ihren Problemen einer Gewichtung der Faktoren und einer Beurteilung ihrer jeweiligen
Ausprgung berlegen. Auch deshalb, weil der naturgem unkritischere Umgang mit
Geldwerten die Annahme zulsst, dass hier die Bewertung von Nutzen und Risiken einen
realistischeren Charakter als bei der Punktbewertung erhlt. Im Folgenden wird deshalb die
Geldwertmethode zugrunde gelegt (Janker 2004).
Somit kann sich die Notwendigkeit zur Verknpfung bzw. komplementren Nutzung von zwei
unterschiedlichen Anstzen ergeben:
Noten-, Punktbewertungs- und Scoring-Verfahren oftmals in Form von Punkten oder
Geldwerten, auch Malus-Verfahren als eher qualitatives erfahrungsbasiertes
Verfahren fr die ex ante Prognose. Auf Basis von Experteneinschtzungen oder
einer Analyse einer Stichprobe realer Projekte werden Adder hinsichtlich der
Kosten-Entscheidungsanalyse im Sinne einer genauen ex post Kostenidentifizierung
in Projekten als eher quantitative Verfahren als auf Zahlen/Daten/Fakten basierende
ex ante Prognose. Aus realen Projekten werden ex post Folgekosten aufgenommen
und nach einer Kategorisierung in einer Datenbank geordnet. Dies erlaubt eine
Folgekostenprognose fr hnliche Projekte (Schufa-Vorgehen)
Diese beiden Anstze knnen dann eher in dem neunschrittigen Vorgehen, auch in der
folgenden Abbildung dargestellt, und Leitlinie fr das Projekt, kombiniert werden:
1. TCO-Planung im Sinne der Planung des Vorgehens zur Etablierung der
Gesamtkostenrechnung TCO auf Basis des vorliegenden Vorgehens und Konzepts
2. Audit im Einkauf als Erfassen und Bewerten der Ist-Situation bezogen auf die
Einkaufsstrategie und die relevanten Vorarbeiten in dem Bereich
3. Auswahl eines Piloten im Sinne der Identifikation und ersten Priosrisierung von
Materialgruppen und Beschaffungsgtern hinsichtlich deren TCO-Potenzial
4. Identifikation der TCO-Kostenelemente als Analyse und Definiton der relevanten
Kostenkategorien, zugehrigen Kostenelemente und Kostengren sowie der
betroffenen Funktionsbereiche im Unternehmen
5. Identifikation der TCO-Kategorisierung/Risikoaspekte als Analyse und Definition
relevanter Aspekte der Bewertung von Lieferanten und Beschaffungsgtern
angelehnt an die VDA Reifegrad Risikobewertung
6. Monetre Bewertung im Sinne der Bewertung der den Kostenelementen zugehrigen
Kostengren sowie die Verknpfung mit den Bewertungsaspekten Lieferant/
Beschaffungsgut
Seite 45
7. Prozess und Tool fr Entscheidungsgrundlage als Konzeption des Prozesses und
des Tools fr die Umsetzung der Gesamtkostenrechnung TCO basierend auf der
unternehmensspezifischen Anpassung
8. Integration in Prozesse und Training als Einbindung des Prozesses und Tools in die
Prozesse im Einkauf sowie Schulung und Training der Mitarbeiter
9. Nachkalkulation und Feinjustierung zur Erhhung der Przision des Prozesses, Tools
und der zugrundeliegenden Informationen
1. TCO-Planung 2. Audit im Einkauf 3. Auswahl eines Piloten

Planung des TCO-Vorgehens auf Basis Erfassen und Bewerten der Ausgangssituation Identifikation der Materialgruppen und
des TCO-Konzepts Analyse der Einkaufsstrategie und Bewerten Beschaffungsgter mit hohem TCO-
der Vorarbeiten Potential

Kostenelemente Kategorisierung / Risikoaspekte
Kosten und Folgekosten Angebotsqualitt L ie fe ra n t , a us Sich t des Kun de n (OEM/ Zul e
i fe rer)
100%
Beschaffungsnebenkosten
Ba utei l, au s Sich t d es jewe ili ge n Zul iefere rs
Kosten und Folgekosten Lieferantenqualifizierung Kosten der Pflege der

1 .1 .: Komp e
l xit t
Lieferantenbasis
40%
1 .3 .: Kritis che rUm fa ng i nd er Vergangenhei t
Kosten und Folgekosten Bauteilqualifizierung Kosten des Global Sourcing
1 .4 .: Anl au fp rob e
l me in de rVerga ng en he ti
Qualittskosten
Fehlerkosten (Fabrikkosten) 1 .5 .: Entwic kl un gsl eis tu ng
Logistikkosten
4 .1 .: L iefera nten be wertung
Kapitalbindungskosten 4 .4 . : Proje kt-M anageme nt be m
i Le
i fe rante n 60% Variantenmanagement
2 .2 .: Pro ze sss a
t bil ti t Kosten der gewhlten
Kosten und Folgekosten Garantie / Gewhrleistung Wertschpfungsstufe
2 .3 .: Anl ag en te chnik

Kosten und Folgekosten Rckabwicklung 2 .4 .: In rf a struktu r
TCO Transaktionskosten Kostenelemente
2 .5 .: Anl e
i fe rung/ Abrufzeit en der TCO
7. Prozess und Tool fr 8. Integration in Prozesse und

9. Nachkalkulation / Feinjustierung
Entscheidungsgrundlage Training
Savings Jahr X Jahr X+1 Jahr X+2 Jahr X+3 Potenzial des TCO
Start of End of
CSC
Produc tion Produc tion Konzeptes
(Vergabe)
Prototyp (SOP) (EOP)
Vorserie Serie Kosten
Lieferantenentwicklung RG0 RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG6 RG7
Innov a- Anforder- Fes tleg- Frei-gabe Produk t- Serien- Produk t- Projek t-
IPOs (Beschaffungsbros) tions frei- ungs man- ung der tec hn. ions - werk - und abs c hlus s ,
Transaktions-
Kosten durch Know How gabe fr agement fr Lieferk et-te Spez i- planung z eug und Proz es - Verantwort- kosten der TCO
Abfluss Serienentw Vergabe- und fik ation- abge- Serien- s frei-gabe ungs ber-gabe
ic k lung umfang Vergabe en s c hlos - anlagen an Serie, Start
Beschaffungs- (tec hn. der s en v erfg- Requali-fik ation Materialkosten
marktforschung Las tenheft) Umfnge bar
Lieferanteninsolvenz
A B C
Invest / Sunk Cost Savings /Zusatzkosten TCO Entscheidungsalternativen
Abbildung 36: Erweitertes TCO-Vorgehen

Um dies zu realisieren, sind allerdings unterschiedliche Informationen notwendig, vor allem
die Transparenz dieser Informationen spielt dabei eine wesentliche Rolle. Im Folgenden soll
darauf eingegangen werden, welche Informationen hierfr notwendig sind:
Identifizierung von durch Lieferanten verursachten Kosten (gute Datenlage und
Kostentransparenz notwendig)
Eigenschaftskriterien, Typisierung oder Kategorisierung der Lieferanten (Klassifi-
zierung, Typologie etc.)
Hierbei handelt es sich vornehmlich um eine transparentere Abbildung potenzieller
Folgekosten und die Eruierung von damit in Beziehung stehenden Faktoren der Bewertung
von Lieferanten und Beschaffungsgtern im Kontext Gesamtkostenrechnung TCO.
2.2 Transparenz der Kosten

Der immer grer werdende Druck auf Firmen Kosteneinsparungen im Bereich der
Materialauswahl und Produktion durchzusetzen und dabei quivalente, wenn nicht sogar
besseren Qualittsansprchen zu gengen, bentigt die optimale Strategie bei der Wahl des
Lieferanten (Kanagaraj/Jawahar, 2009). Die von Hu (2004) manifestierten Kenngren, wie
Preis, Qualitt, Produktionskapazitt und Lieferung sind die wichtigsten, zu
bercksichtigende, Entscheidungswerte zur Lieferantenwahl. Bei der Betrachtung aller im
Produktionszyklus enthaltenen Kosten, wird laut Garfamy (Garfamy/Mohammady, 2006)
Seite 46
ersichtlich, dass der Anteil der Lieferantenkosten einen weitaus greren Anteil am
Gesamtaufwand hat, als alle in den Produktionskosten enthaltenen Teilkosten.
Entwicklungskosten
Entwicklungszeit Produktkosten
Produktqualitt
Quelle: Wallentowitz 2008
Abbildung 37: Zielkonflikt in der Produktentstehung.

Bei der nheren Betrachtung ergibt sich nach Chan (Chan/Kumar, 2005) Folgendes: Die
einfache Suche nach dem Anbieter mit dem niedrigsten Angebotspreis ist nicht immer die
effizienteste Beschaffungsart. Auerdem wird bei bisher angewandten
Lieferantenbewertungs- und Auswahlverfahren oft die Entscheidung auf den Angebotspreis
reduziert. Signifikante direkte und indirekte Kosten, wie beispielsweise Qualittsmerkmale,
Lieferung und Servicekosten von Zukaufteilen und Materialien hingegen bleiben hufig
auen vor. Es wurde zudem beobachtet, dass die meisten Entscheidungstrger nicht mehr
als 7-9 Faktoren gleichzeitig in die Suche nach dem perfekten Lieferanten mit einbeziehen
konnten. Da die Anzahl der Faktoren die in die Wahl mit einflieen deutlich hher ist, ist es
notwendig eine Zerlegung der Einflussgren vorzunehmen. Die als bei der Wahl eines
globalen Lieferanten als unerlsslich erachteten Kriterien, welche auerdem in noch
zahlreichere Attribute zerlegt werden knnen sind:
Die Gesamtkosten des Produktes; Produktpreis, Frachtkosten, Zollgebhren.
Qualitt des Produktes; Umtauschrate des Produktes, erhhte Durchlaufzeiten
(beispielsweise durch defekte Teile), Qualittsbewertung, Nachbesserung bei
Qualittsproblemen.
Serviceleistung des Lieferanten; Lieferplan, technischer Support, Reaktion auf
Vernderungen, Einfachheit der Kommunikation
Footprint des Lieferanten; Finanzieller Status, Kundenstamm, Leistungsentwicklung,
Produktionssttte und Kapazitten
Risikofaktoren; Geografische Lage, Politische Stabilitt, wirtschaftliche Lage des
Anbieterlandes
In dem von Degrave (2004) verffentlichten Paper oder auch von Garfarmy und
Mohammady (2006) wird versucht, ein Auswahlverfahren ber den Ansatz der Total Cost of
Ownership zu treffen. TCO umfasst die Kosten ber den gesamten Lebenszyklus einer
Anlage, einschlielich Erwerb, Einsatz, Betrieb, Support und Stilllegung.
Betriebswirtschaftlich betrachtet gibt es keine allgemeingltige Definition der Kosten. In der
Literatur wird es versucht, den Kostenbegriff aufzudecken und einen universellen Ansatz zu
liefern. Laut Franz (2005) lsst sich der Kostenbegriff folgendermaen erklren; Kosten sind
der bewertete Verbrauch von Gtern und Dienstleistungen fr die Herstellung und den
Absatz von betrieblichen Leistungen und die Aufrechterhaltung der dafr erforderlichen
Kapazitten.
Seite 47
Kosten knnen abhngig des Entstehungsortes separiert werden. Zum einen die
Kostenerfassung nach Art der verbrauchten Produktionsfaktoren (Personalkosten,
Sachkosten, Kapitalkosten, Kosten fr Dienstleistungen Dritter), Kostenerfassung nach der
Art der Verrechnung (Einzelkosten, Gemeinkosten, unechte Gemeinkosten) und die
Kostenerfassung nach dem Verhalten der Kosten bei Beschftigungsnderung (fixe Kosten,
variable Kosten).
Spezifisch knnen die Ebenen beliebig in die Tiefe gehen. Zur Kostenreduktion innerhalb der
Produktion, der Lieferantenwahl oder anderen innerbetrieblichen Prozessen gilt es, die
wichtigen Kostenelemente zu isolieren und mageblich an den Kosten beteiligte
Kostentreiber zu identifizieren.
Im vorliegenden Fall besteht der Wunsch von Unternehmen der Automobilindustrie,
insbesondere OEM darin, in einer frhen Phase der Vergabe von Entwicklungsprojekten
ber die im Angebot festgelegten Preise hinaus zu identifizieren, welche Folgekosten bis
zum Start of Production und noch weiter bis zum End of Production mit einem Bauteil
verbunden sind. Dies sind nur zu einem Teil die Kosten des Einkaufs des fokalen Bauteils.
Zu den Einkaufkosten addieren sich Entwicklungskosten, Logistikkosten, Qualittskosten etc.
Viele dieser Kostenpositionen sind quantifizierbar, oftmals allerdings nicht vollstndig ex
ante.
Eine Quantifizierung fhrt dann im Verlauf zu einer Regressierung bei dem Lieferanten.
Entstehen also Folgekosten, die dem Lieferanten zuzuordnen sind, knnen diese auch direkt
vom Lieferanten eingefordert werden. Darber hinaus entstehen aber vor allem Kosten der
Qualittssicherung, die 1) schwieriger zu quantifizieren und 2) schlechter zurechenbar sind.
Eine Gesamtkostenbetrachtung ber den Lebenszyklus hinweg, ausgehend von dem Punkt
vor der Vergabe, scheint von Bedeutung fr eine objektive und bessere
Vergabeentscheidung auf Basis der anzunehmenden Gesamtkosten.
Dies kann allerdings ex ante oftmals nur bedingt durchgefhrt werden, da es sich um
Folgekosten handelt, die erst in der Zukunft anfallen werden. Aus diesem Grund besteht der
Ansatz, Zuschlagsstze analog der Charakterisierung des Projekts in Bezug auf das
projektspezifische Kostenrisiko vorzunehmen. Solche Zuschlagsstze knnten einen Hinweis
darauf geben, mit welchen Folgekosten ber den Angebotspreis hinaus zu rechnen ist. Dies
wrde zu einer Verbesserung von Vergabeentscheidungen fhren.
Dieses Vorgehen lehnt sich eng an das Life Cycle Costing an. Die Kosten innerhalb eines
Lebenszyklus zu betrachten ist eine Kostenmanagement-Methode, die die Entwicklung eines
Produktes von der Produktidee bis zur Rcknahme vom Markt betrachtet
(Produktlebenszyklus). Dabei sind nur die negativen Zahlungsstrme (Ausgaben) von
Interesse (Gtze 2007).
Lebenszyklusbetrachtungen werden anhand von sachlichen und zeitlichen Kriterien
unterschieden. Die sachlichen Kriterien betrachten das Bezugsobjekt und Bezugssubjekt.
Die zeitlichen Kriterien umfassen die Phasenstruktur und die Hufigkeit der Betrachtungen.
Das Bezugsobjekt kann dabei ein Produkt, System, Branche, Prozess, Kunde, Lieferant,
Technologie, Netzwerk, Unternehmen, Land etc. sein.
Das Bezugssubjekt kann der Kunde (und aus dessen Sicht Betreiber und Hersteller),
Produzent, F&E, Marketing, Gesellschaft etc. sein. Die Kunden- und Produzentensicht wird
im nchsten Absatz detaillierter erlutert. Die zeitlichen Unterscheidungsmerkmale von
Lebenszyklusbetrachtungen in Bezug auf die Phasenstruktur sind die Anzahl der Phasen,
Phasenreichweite, Phasentiefe und kalendarische Merkmale. In Bezug auf die Kriterien und
Bezugsobjekte muss relevantes Wissen vorhanden sein.
In Bezug auf die Hufigkeit unterscheiden Lebenszyklusbetrachtungen, ob diese einmalig
oder mehrmalig durchgefhrt werden. Life Cycle Costing kann aus zwei verschiedenen
Perspektiven betrachtet werden, aus der Sicht des Produzenten oder des Kunden.
Seite 48
Aus Produzentensicht werden sowohl die gesamten eigenen Kosten als auch die Kosten, die
beim Kunden anfallen, ermittelt. Bereits vor Produktion, also in der Produktentwicklung, sollte
der Produzent verschiedene Optionen eines Produktes in Betracht ziehen und das
Gnstigste whlen. Interessant fr Unternehmen ist auch die Perspektive des Kunden, die
trotz zunehmender Kundenorientierung oft vernachlssigt wird. Den Kunden interessieren
nicht die Entwicklungs- oder Produktionskosten, sondern nur die eigenen Kosten von der
Anschaffung bis zur Entsorgung.
Durch gezielte Information kann dem Kunden die konomische und kologische
Vorteilhaftigkeit des Produktes kommuniziert werden. Eine Mglichkeit zur Reduzierung der
Betriebskosten der Kunden ist z.B. eine Garantie. Sie reduziert die mglicherweise
anfallenden Reparaturkosten. Zur Reduzierung der Entsorgungskosten tragen
Rcknahmegarantien oder Recyclingmglichkeiten bei. Diese Senkung der Folgekosten der
Kunden erhht allerdings wieder die Folgekosten des Produzenten. Ein Abwgen zwischen
den einzelnen Mglichkeiten ist erforderlich, welches auf z. B. einer Conjoint-Analyse basiert
sein knnte.
Produzentenperspektive: Produktentwicklung und -konzeption, Design,
Prozessentwicklung, Produktion, Logistik
Kundenperspektive: Beschaffung, Untersttzung durch den Hersteller, Training und
Verwendung, Instandhaltung, Entsorgung
Oft ist bei einer Anschaffung zwischen mehreren Optionen auszuwhlen. Das Life Cycle
Costing betrachtet bei der Auswahl nicht nur die Anschaffungskosten, sondern auch die
Kosten der Nutzung (z. B. Betriebspersonalkosten, Instandhaltungskosten (Prventive
Instandhaltung), Reparaturkosten (korrektive Instandhaltung), Energie- und
Verbrauchskosten etc.) und der Entsorgung eines Produktes. Im Gegensatz zur
Kapitalwertmethode werden die anfallenden Zahlungen nicht auf den Anschaffungszeitpunkt
abgezinst (Barwert), sondern die tatschlichen Zahlungen periodengerecht vergleichbar
gemacht. Somit ist eine ganzheitliche Betrachtung des Produktes und eine Wahl der
gnstigsten Option mglich.
In der Praxis zeigen sich unterschiedliche Herausforderungen und Bewertungs-
schwierigkeiten. Um ein Produkt unter den Gesichtspunkten des Life Cycle Costings
betrachten und bewerten zu knnen, gibt es zahlreiche Verfahrensweisen:
Deutsche Industrienorm des Deutschen Instituts fr Normung: DIN EN 60300-3-
3:2004 "Anwendungsleitfaden Lebenszykluskosten"
Richtlinie des Verbandes Deutscher Ingenieure: VDI 2884:2005 "Beschaffung,
Betrieb und Instandhaltung von Produktionsmitteln unter Anwendung von Life Cycle
Costing (LCC)"
Richtlinie des Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau: VDMA 34160:2006
"Prognosemodell fr die Lebenszykluskosten von Maschinen und Anlagen"
Die Ausfhrungen zu LCC zeigen nur bedingt Antworten auf die Frage der Beschaffung der
relevanten Informationen ber zuknftige Kosten und Kostenpotenziale.
Der Wunsch orientiert sich stark an der Festlegung von Zielkosten fr ein Produkt.
Schweitzer und Kpper (2008, S. 705) beschreiben im Target Costing
(Zielkostenfestlegungsphase) das Konstrukt der Drifting Costs. Drifting Costs sind die
geschtzten Kosten eines geplanten Produkts bei gegebenen Potenzial-, Produkt-,
Programm- und Prozessstrukturen. Bei der Berechnung der Kosten orientiert man sich an
vergleichbaren Vorgngerprodukten, deren Kosten fortgeschrieben werden (Coenenberg et
al. 2007; Gtze 2007).
Zweck der Zielkostenfestlegung ist es, die Gesamtkosten eines Produktes festzusetzen, die
im Unternehmen verursacht werden drfen. Dabei hngt die Festlegung der Hhe der
Seite 49
Zielkosten von der Marktsituation und der Unternehmensstrategie ab. In der Reinform und in
der einschlgigen Literatur wird empfohlen, die Zielkosten den erlaubten Kosten gleichzu-
setzen, also den Markt in das Unternehmen zu ziehen (Market into company). Dieses
Verfahren wird aber lt. eingehenden empirischen berprfungen weder in der deutschen
noch in der japanischen Wirtschaft am hufigsten verwendet. Die anderen Anstze finden
aus mehreren Grnden eine Anwendung in der Praxis.
Beispielsweise ist das Market into company-Verfahren schlecht bei hochgradigen
Produktinnovationen anzuwenden, da die Kunden oft den Nutzen des Produktes nicht in
monetren Gren ausdrcken knnen. Weit hufiger ist der Fall, dass die anderen Anstze
gewhlt werden, weil die Vorgaben des Market into company wenig Spielraum fr die am
Entwicklungsprozess beteiligten Entwickler lsst. So werden durch die anderen Verfahren
Zielkosten festgelegt, die zwischen den Standardkosten und den erlaubten Kosten liegen.
Dadurch ist eine Kostenreduktion auf Seiten der Entwicklung bei realistischen Zielen
sichergestellt. Weitere Verfahren:
Der Out-of-Company-Ansatz ermittelt die Zielkosten anhand der technischen und
betriebswirtschaftlichen Potenziale des Unternehmens. Die Zielkosten liegen
demnach sehr nahe an den Standardkosten.
Der Into-and-out-of-Company-Ansatz kombiniert Market into company und Out of
Company.
Der Out-of-Standard-Costs-Ansatz nimmt Senkungsabschlge auf die Standard-
kosten vor.
Der Out-of-Competitor-Ansatz leitet die Zielkosten aus den Kosten der Konkurrenz
(beispielsweise durch Benchmarking) ab.
Die Ausfhrungen zu Target Costing zeigen ebenso nur bedingt Antworten auf die Frage der
Beschaffung der relevanten Informationen ber zuknftige Kosten und Kostenpotenziale.
Das im Folgenden dargestellte Konzept der Total Cost of ownership ist eine Mischung aus
dem Life Cycle Costing und dem Target Costing. Es wird eine lebenszyklusorientierte
Betrachtung der Kosten angelegt, mit dem Ziel in Bezug auf die Vergabeentscheidung ein
realistischeres Bild von dem Zielkostenbetrag zu erhalten, der fr ein Bauteil zulssig ist.
Beim Bezug eines Investitionsgutes sind die Folgekosten oftmals gut kalkulierbar und
werden somit in modernen Total Cost of Ownership-Anstzen (TCO) in die Bewertung
einbezogen. Bei der Entscheidung fr einen Lieferanten (Lieferantenauswahl) vor dem Start
of Development (SOD) sind die Folgekosten in der Automobilindustrie allerdings oftmals nur
bedingt abschtzbar. Hohe Komplexittsanforderungen sind oftmals die unberechenbarsten
Kostentreiber (Gieschen 2005). Auf der einen Seite wei der Lieferant ggf. nicht einmal
genau, wie das Teil ausgelegt werden soll, und im Zeitverlauf der Entwicklung kann der OEM
weitere Anforderungen oder nderungen an das jeweilige Bauteil haben. Dies bedeutet, je
unklarer die Vorstellung ber die Bauteile, die vom Lieferanten bezogen werden sollen, desto
unklarer sind die zuknftigen Kosten und Kostenpotenziale, die zu Folgekosten werden
knnen. Dies fhrt zu einigen Besonderheiten des Projekts in Bezug auf die Feststellung der
Total Cost of Ownership:
Produkt ist nicht fertig entwickelt; Produkt gehrt in ein Umsystem
TCO sollen am Prozess orientiert dokumentiert werden
Informationen ber eben diese zuknftigen Kosten und Kostenpotenziale zur Auswahl
Seite 50
falscher Projekte fhren kann. Wie gesagt, gilt dies vor allem fr Projekte in frhen
Entwicklungsphasen. Als Ergebnis sollte ein Konzept fr ein Modell erstellt werden, in dem
Parameter und Aufwendungen einflieen und so im Zusammenspiel von OEM und Zulieferer
die gesamte Lieferkette strategisch als auch operativ abgebildet wird.
zu betrachten:
einheitliches Kostenmodell
Auftreten von Kosten und Folgekosten transparent machen
Prozess der Berechnung nachvollziehbar machen
schon vorhandene Parameter zur Berechnung nutzen
sind.
Vor allem qualittsbezogene Kosten spielen bei zunehmender Komplexitt von Bauteilen,
Baugruppen, Modulen oder Systemen eine groe Rolle. Dazu kommt die Erstellung von
Lsungen unter Einbezug einer zunehmenden Anzahl von Fachdomnen. Eine ganz
besondere Herausforderung besteht, wie oben schon kurz angefhrt, in der Generierung
einer Lsung in einem Entwicklungsnetzwerk. Diese Besonderheiten lassen sich mit den
klassischen TCO-Vorgehensweisen nur bedingt adressieren. Das im spteren Verlauf
vorgestellt Vorgehen orientiert sich deshalb an den Besonderheiten und den spezifischen
Projektanforderungen.
Um den in den letzten Jahren vernderte Kundenforderungen gerecht zu werden, setzen
Automobilhersteller vermehrt auf Produktproliferation. Diese Ansteigende Modellwechselrate
bewirkt innerhalb krzester Entwicklungszeitrume erhhte Erfordernisse (Wallentowitz
2008). Die hieraus entstehenden Kosten sowie gesteigerte Komplexittsanforderungen
fhren zu einem deutlichen Zielkonflikt in der Produktentwicklung, der sich vor allem
zwischen Lieferanten und Qualittssicherung niederschlgt. Verschrfter Preis- und
Kostenwettbewerb fhrt bei den Zulieferunternehmen zu einem erheblichen Margendruck.
Durch den Kosten- und Ertragsdruck wird versucht, an die vorgelagerten Stufen des
Automobilwertschpfungsprozesses, also an die Zulieferfirmen, weiter zureichen (Becker
2007).
Seite 51
Form der Ent- Konstruktion
wicklung und
Konstruk-
tion
Experimentelle Neukonstruktion Anpassungs- Varianten- Konstruktion mit
Entwicklung konstruktion konstruktion festem Prinzip
Merkmal
Komplexitt
hoch niedrig
Neuartigkeit
hoch niedrig
Variabilitt
niedrig
hoch
Strukturiertheits-
grad niedrig hoch
hnlichkeit mit
bekannten niedrig
hoch
Produkten
Quelle: Schweitzer/Kpper 2008, S. 328
Abbildung 38: Merkmale von Entwicklungsaufgaben

Es zeigt sich, dass die Verfahren zur Identifikation der Kosten vornehmlich qualitative
Verfahren sind. Es erscheint selbstevident, dass, wie oben schon gezeigt, die Mglichkeiten
der Kostenbeeinflussung in dieser Phase sehr hoch sind.
Vorlauf phase Produktplanung Konzept Entwurf Ausarbeitung
Konstruktion
Arbeits- Anforderungskatalog, Produktfunktionen und - Prduktkomponenten Produktreihe und

schwerpunkt Produktmerkmale komponenten und -einzelteile Produktionsprozess
Informationsstand Gesamtfunktionen Baugruppen, Einzelteile, Bauteilgestaltung; fertige

ber das Produkt Funktionen, Konzept grundlegende Konstruktion,
Prozesse Fertigungsoperationen
Anwendbare Qualitative Verfahren, Qualitative Verfahren, hnlichkeits- Cost Tables, differenzierte
Kalkulations- Kenngren-verfahren, Kenngren-verfahren, verfahren, Cost fertigungs-orientierte
verfahren hnlichkeits-erfahren hnlichkeits-verfahren Tables Kostenmodelle
hoch
Mglichkeiten der
Kostenbeeinf lussung nderungskosten /
Mglichkeiten der
Vorkalkulation
niedrig
Produktplanung Entwurf Phasen
Konzept Ausarbeitung
Quelle: Gtze 2007
Abbildung 39: Vorlaufphase, Informationsstand und Kostenbeeinflussung

Das zentrale Problem liegt also in der Identifikation der relevanten Informationen. Es zeigt
sich allerdings, dass die Verfahren der Vorkalkulation dies nur bedingt adressieren.
Verfahren zur Vorkalkulation in einer frhen Phase der Entwicklung, bei hoher Komplexitt
und Neuartigkeit sind vor allem qualitative Verfahren.
Seite 52
Verf ahren zur
Vorkalkulation
Qualitative Quantitative
Verf ahren Verf ahren
Pauschale Analytische
Verf ahren Verf ahren
Kenngren- hnlichkeits- Geometrie- Fertigungs-

verf ahren verf ahren datenverf ahren datenverf ahren
Verf ahren der konstruktionsbegleitenden Kalkulation Quelle: Schmidt 2000
Abbildung 40: Verfahren der Vorkalkulation

Diese Verfahren adressieren in hohem Mae die Integration von Experten zur Abschtzung
zuknftiger Kosten und Kostenpotenziale. Diese Experten sollten also sorgfltig ausgewhlt
werden und es sollte sichergestellt werden, dass die Experten ber das notwendige Wissen
verfgen.
Quelle: Gtze 2007
Inf ormation
Kenntnis ber das System
Zulssige Unkenntnis
Lebensphasen
Inf ormation
Festlegung der Konf iguration
Leichtigkeit der nderung
Lebensphasen
Inf ormation
Kostenbindung
Kostenverursachung
Beeinf lussung der

Kosten
Initiierung Planung Realisierung Betrieb Sttigung Lebensphasen
Abbildung 41: Information, Konfiguration und Kosten im Systemlebenszyklus

Darber hinaus ist eine strkere Spezifizierung von eingesetzten Methoden notwendig.
Projektentscheidungen sind nur vergleichbar, wenn das Setting des Vorgehens und des
Einsatzes von Methoden absolut identisch ist.
Eine Klassische dynamische Methode zur qualitativen Kalkulation ist die
Zurechnungsmethode. Dem Objekt sind die Zahlungen zuzurechnen, die von ihm verursacht
werden (Grob 2006).
Seite 53
Zusammenfassend zeigt die Abbildung 41 noch einmal die wesentlichen Probleme. Die
Kenntnis ber das System ist in einer frhen Phase, vor allem bezogen auf die zuknftigen
Kosten, unzureichend. Die zulssige Unkenntnis ist zwar hoch, allerdings darf hier nicht
unterschtzt werden, dass eine Auswahl und Bewertung von Alternativen nur vollzogen
werden kann, wenn die Unkenntnis niedrig ist, sonst wrde die Entscheidung auf Basis
unzureichender Informationen getroffen.
Total Cost of Ownership (TCO) entstand historisch als ein Abrechnungsverfahren im IT-
Bereich, das Verbrauchern und Unternehmen helfen soll, alle anfallenden Kosten von
Investitionsgtern (wie beispielsweise Hardware in Kombination mit Software in der IT)
abzuschtzen. Die Idee dabei ist, eine Abrechnung zu erhalten, die nicht nur die
Anschaffungskosten enthlt, sondern alle Aspekte der spteren Nutzung (Energiekosten,
Reparatur und Wartung) der betreffenden Komponenten. Somit knnen bekannte
Kostentreiber oder auch versteckte Kosten mglicherweise bereits im Vorfeld einer
Investitionsentscheidung identifiziert werden. Wichtigste Grundlage fr das weitere
Verstndnis der TCO ist die Unterscheidung zwischen direkten und indirekten Kosten.
Entscheidung in der
Vorlauf phase
Folgekosten
Kosten des Nutzers Kosten des Anbieters
Kosten durch Nutzung des Kosten der

Produkts Produktionsphase
Quelle: Schmidt 2000
Abbildung 42: Entstehung von Folgekosten in der Vorlaufphase

Bei jeder Form der Berechnung sollte beachtet werden, dass es sich um einen so genannten
Best-Practice-Ansatz handelt. Im Gegensatz zu vielen anderen Kennzahlen aus dem Bereich
der Wirtschaftswissenschaften gibt es hierfr noch keine verbindliche Vorschrift, Norm oder
Lehrmeinung. Dieser Umstand ist der enormen technischen und organisatorischen
Heterogenitt der IKT-Branche geschuldet. Folglich existieren fr die Berechnung der TCO
viele unterschiedliche Konzepte. Ein Benchmark anhand der TCO kann aber immer nur auf
Grundlage eines einheitlichen Berechnungsverfahrens mglich sein.
Das Kostenmanagement umfasst dabei die Abschtzung, Auswertung und Beeinflussung
von Kostenimplikationen vor Strategieentscheidungen und Einflussgren auf die
strategische Kostenposition. Hierzu sollen Kosten handlungsorientiert ermittelt und darstellt
werden. Dazu gehrt es, die Kosten in der Wertschpfungskette konkurrenzbezogen und in
Bezug auf die Gesamtheit aller Lebenszykluskosten zu analysieren, zu planen und daraufhin
zu agieren. In einem operativen Kontext geschieht dies fr die Kostenimplikationen von
operativen Entscheidungen. Hierzu zhlt auch, Kosten rechnungsorientiert darzustellen und
auszuwerten sowie eigene Kostenposition im internen Soll/Ist-Vergleich festzustellen, zu
analysieren und zu beeinflussen, dies auch bezogen auf die Kostendynamik im Zeitvergleich.
Es gibt zahlreiche Modelle, die in der Literatur zum Thema TCO und LCC verffentlicht
wurden. Darunter befinden sich Modelle von Verbnden wie dem VDMA und VDI. Diese sind
aber zumeist auf die Bedrfnisse der Investitionsgterindustrie ausgerichtet.
Bei Geidrfer (2008) werden 20 Modelle darunter das VDMA und VDI Modell und
zahlreiche weitere Modelle von Institutionen, Verbnden und Autoren gegenbergestellt und
Seite 54
bewertet. Die Qualitt der Modelle wird danach beurteilt, welche der folgenden Kriterien sie
erfllen: Bercksichtigung quantitativer und qualitativer Faktoren, Betrachtungszeitraum und
Barwert, Overall Equipment Efficiency (OEE), standardisierte Kostenkategorien und
Kostentreiber, Transaktionskosten, Genauigkeit und Risiko der verwendeten Werte,
Abhngigkeit der Variablen im Modell, Abdeckung verschiedener Anwendungsbereiche
(Einkauf, Vertrieb etc.) sowie Notwendigkeit von ABC/PKR als zugrundeliegendes
Kostenrechnungssystem.
Kosten
Kostenerf assung nach Art der Kostenerf assung nach dem

Kostenerf assung nach Art der
verbrauchbaren Verhalten der Kosten bei
Verrechnung
Produktionsf aktoren Beschf tigungsnderung
Personalkosten Einzelkosten Fixe Kosten
Sachkosten Gemeinkosten Variable Kosten
Kapitalkosten Unechte Gemeinkosten
Kosten f r Dienstleistungen
Unabhngig der Erf assungsart sind unter anderem f olgende Kostenelemente mit den dazugehrigen
Kostentreibern von Bedeutung.
Bauteilqualifizierung Fehlerkosten
Prototypenkosten/ -f reigabe Garantiekosten (Teil, Arbeitsauf wand)
Wiederholbemusterung Mangelf olgeschden
Probleme Reif egradstatus/ Erhhter Logistikprobleme
Projektbetreuungsauf wand Materialversorgungsprobleme
Lieferantenqualifizierung Lief erterminabweichung/ Fehlende Lief ertreue
Garantiekosten (Teil, Arbeitsauf wand) Entwicklung
Kosten zu Feldaktionen/ Rckruf aktionen nderungskosten
Mangelf olgeschden Werkzeugnderungskosten und Investitionen
auf grund von nderungen
Abbildung 43: Arten der Kostenerfassung

Die verwandten Begriffe TCO und Life Cycle Costing (LCC) werden hufig vermischt und
nicht sauber abgegrenzt. Vereinfacht wird LCC hauptschlich bei Investitionsgtern in der
Industrie verwendet. Dabei sind die Transaktionskosten von untergeordneter Bedeutung, da
die Betriebs- und Anschaffungskosten um ein vielfaches hher sind. TCO hingegen wird
z. B. bei kleineren Anschaffungen (PC, Software), Verbrauchsgegenstnden (Schrauben,
Fett), Services etc. verwendet, bei welchen die Transaktionskosten nicht vernachlssigbar
sind. Wenn der Anlagenbauer auch Betreiber wird, spielt TCO natrlich auch in der
Investitionsgterindustrie eine grere Rolle.
Unterteilt werden direkte Kosten nicht in Kostenstellen (wie zum Beispiel Kosten eines IT-
Mitarbeiters), sondern in Prozesse, deren Kosten sich grundstzlich durch Umlage anderer
Kostenstellen berechnen lassen knnen. Typischerweise fallen diese Kosten bei der
Beschaffung und Betreuung von IT-Vermgensgegenstnden an. Vom betriebswirt-
schaftlichen Standpunkt aus kennzeichnen sich direkte Kosten durch ihre Budgetierbarkeit.
Somit ist ein nachhaltiger Effekt dieser Kosten, unabhngig davon, ob im positiven oder
negativen Sinne, auf den Unternehmenserfolg grundstzlich nachweisbar.
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Pretransaction Components
Identif ying Needs
Investigating sources
Qualif ying sources
Adding supplier to internal system
Education supplier in f irm s operations and f irm in supplier operations
Transaction Components
Price, Order placement
Total Cost of Delivery
Ownership Inspection
Return of parts
Follow-up and corrections
Posttransaction components
Line f ailout, Def ected products, Field f ailure
Repair / Replacement in f ield
Reputation of f irm
Cost of repair parts
Quelle: Ellram 1993,
Krmer 2007
Cost of maintenance and repairs
Abbildung 44: TCO-Komponenten

Indirekte Kosten entstehen nicht aufgrund der Anschaffung oder der Gewhrleistung des
Betriebes von Investitionsgtern, sondern in Folge unproduktiver Nutzung durch den
Endanwender.
Wie die beispielhaften Mehrkosten in der obigen Abbildung zeigen, knnen die TCO-
Kostenelemente vielfltiger Natur sein:
Logistik:
Kostenwirkung unterschiedlicher Sourcing Modelle
Bestandswirkungen
nderungs- und Variantenmanagement:
Wirkung von nderungen und Varianten auf den Einkaufspreis
Innerbetriebliche Kostenwirkungen
Finanzierung:
Lease or buy
Abschreibung
Lieferantenspezifische Kosten:
Zuverlssigkeit (z. B. Liefertreue)
Flexibilitt (Mengen, Produktion)
Abwicklungskosten (z. B. fehlerhafte Lieferungen
Lieferzeiten
Dabei handelt es sich immer um Prozesse, Vorgnge oder Situationen, welche den
Endanwender in seiner Produktivitt hemmen. Da sich diese Vorgnge bei allen
Endanwendern unterscheiden knnen, ist die Messbarkeit eines solchen Vorgangs
grundstzlich problematisch. Umstritten ist jedoch, in welchem Umfang diese Kosten fr ein
Unternehmen zahlungs- bzw. erfolgswirksam sind, also in Form von Ein- oder Auszahlungen
den Cash-Flow berhren. Laut Krcmar (1998) betragen diese indirekten oder auch nicht-
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budgetierten Kosten in einer vergleichenden Studie in der Investitionsgterindustrie etwa
zwischen 23 und 46 Prozent der Gesamtkosten (vgl. Krcmar 1998, S. 182). Die
Ausfhrungen zu TCO zeigen nur bedingt Antworten auf die Frage der Beschaffung der
relevanten Informationen ber zuknftige Kosten und Kostenpotenziale.
CSC SOP EOP

Lieferantenauswahl Lieferantenqualifizierung Lieferantenbetreuung Serie Feldkosten
Mehrfach-Audits Technische Revision Lieferant Werksuntersttzung beim Feldkosten/ Garantie
Stallwache beim Lieferanten Lieferanten Kulanz
Einstze technischer Lieferantenlage, Q-Gesprche Aktionen
Auendienst
Wiederholung
Zweitagesproduktion Trouble-Shooting Logistik Trouble-Shooting Halle
Logistikfolgekosten Abwicklung von Hallenstrfllen
Materialrckversand Nacharbeit
Umpackkosten Abwicklung und
Lieferterminabweichung/ Produktionsausfall aufgrund
fehlende Liefertreue Sperrungen/
Sondertransportkosten/ Kosten Produktionsstillstand
zur Vermeidung von Teilehandling Service Factory
Produktionsunterversorgung Zur Verfgung gestellte
Nacharbeitsflchen fr
Lieferanten
Bauteilqualifizierung Teilnahme TOP-Q-Gesprch,

FLQ Kosten fr Organisation,
Bauteilproblem im Meisterblock/ Wiederholbemusterung Kontrolle an Bauteilen durch Durchfhrung, Mitarbeiter
Cubing (MB/C) Werk Kapitalbindung durch
nderungsantrag Laborarbeiten Produktionsunterversorgung
(Deltakosten bei nderung, (Schadensanalyse) Kapitalbindung durch
TE) Platzaktion
Wiederholung
Baumustergenehmigung
Teile- oder Projektverzug (TE)
Q-Absicherung/ Freifahren Kosten werden idR erfasst & regressiert
Legende Kosten werden z Zt. nicht erfasst
Quelle: OEM
Abbildung 45: Beispielhafte Mehrkosten im Lebenszyklus bei einem OEM

Eine Erweiterung des Konzepts Total Cost of Ownership stellt der Total Value of Ownership
dar. Hierunter verstehen sich nicht nur die Kosten ber den Lebenszyklus, sondern auch der
Mehrwert, der ggf. die Wettbewerbsfhigkeit erhhen kann.
Wenn Krischun (2010) allerdings postuliert, dass die TCO Methode in der Betrachtung aller
Lebenszykluskosten mit dem Ziel eingesetzt wird, alle Kosten in Verbindung mit der
Akquisition, der Nutzung, Wartung und der Entsorgung bei der Lieferantenauswahl zu
bercksichtigen, dann sind hierfr die notwendigen Informationen zu generieren. Krmer
(2007) weist auf die groe hnlichkeit zwischen LCC und TCO hin:
Wichtigkeit der langfristigen Perspektive
Einbeziehen unterschiedlicher Akteure in die Entscheidungsfindung
Auswirkungen und Herausforderungen der Investition verstehen
Krmer (2007) sieht TCO als besondere Variante von LCC an, welche speziell auf das
Beschaffungsmanagement aller Gter und Dienstleistungen ausgerichtet ist. TCO fokussiert
auf Konsumentenperspektive. LCC untersttzt auch andere Unternehmensbereiche. Bei
TCO wird stets die Perspektive des Kufers betont. Also hnlich der kundenorientierten LCC.
Krischun (2010) fhrt eine Arbeit von Nguyen (2005) aus, der in einer Befragung als
Hauptmotiv fr die Anwendung von TCO die verbesserte Kostenidentifikation sieht. In der
Mehrzahl der Flle werden empirische Daten oder Erfahrungswerte als Methoden zu
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Kostenidentifizierung genannt. Neben der Kostenbetrachtung spielt vor allem die
Risikobewertung eine Rolle.
Gesamtkosten

Vergabepreis
Heute Zukunft
Abbildung 46: Beispielhafte Folgekostenkategorien in der Automobilindustrie

Zur Abgrenzung von TCO und LCC fhrt Krischun (2010) aus: Mit dem TCO Ansatz im
Beschaffungsmanagement zu vergleichen sind die Lebenszykluskosten aus
Konsumentensicht, die in die drei Phasen Anschaffungs-, Betriebs- und Instandhaltungs-
sowie Entsorgungsphase eingeteilt werden. Die LCC Analyse zielt darauf ab, aus mehreren
Alternativen die kostengnstigste auszuwhlen, um langfristig die niedrigsten Cost of
Ownership zu erzielen. Autoren verwenden die Begriffe synonym und attestieren TCO sowie
LCC, Investitionsentscheidungen unter Beachtung von Gesamtlebenszykluskosten und -
leistungen mglich zu machen.
Pfohl (2002) weist auf die Bedeutung der Prototypenuntersttzung im
Informationsmanagement hin. Seiner Meinung nach werden zwei Dimensionen beeinflusst:
Informationsfhigkeit
Informationsbereitschaft
Prototypen in der Entwicklung erhhen zunchst generell die Zahl verfgbarer Informationen.
Es knnen Informationen interner oder externer Art generiert werden, die vorher nicht oder
nicht in dieser Qualitt verfgbar waren. Die Nutzung von Erfahrungswerten fr die
Entwicklung innovativer Produkte wird hierbei ebenso untersttzt (Pfohl 2002, S. 63 f.).
Mit Hilfe der Prototypen ist letztlich auch die Festlegung des Entwicklungsstandes eines
Produkts besser da verstndlicher und expliziter mglich als das beispielsweise mittels
technischer Zeichnung der Fall ist (Pfohl 2002, S. 63 f.). Die Wirkung von Simulationen wird
hier nicht diskutiert. Der Prototypeneinsatz wirkt somit besonders auf die Fhigkeit, potenziell
verfgbare Informationen zu erschlieen.
Der Einsatz verbessert die Entscheidungsfindung. Die positive Auswirkung des
Prototypeneinsatzes auf Informationspotenzial und Informationsfhigkeit hat auch Einfluss
auf die Informationsbereitschaft. Die Entwickler sind in der Lage, neue,
entscheidungsrelevante Informationen zu generieren und allgemein Informationen
zuverlssiger und schneller zu erheben, zu verarbeiten und weiterzuleiten. Geidrfer (2008)
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sieht ein wesentliches Problem der Festlegung der Kostenelemente in der
Datenverfgbarkeit. Ganz abgesehen von der Bewertung dieser Elemente. Die Arbeit mit
Prototypen in frhen Phasen kann also eine Mglichkeit sein, Informationen zu identifizieren.
Schmidt (2000, S. 117) weist vor allem auf die fehlenden Kosteninformationen in der
Produktentwicklung hin. Verfahren zur Abschtzung der spteren Produktkosten erhalten mit
fortschreitender Vorlaufphase immer feinere Informationen, aber erst im Fortschritt. Die
Prognosegenauigkeit hngt demnach von der Qualitt des Informationsstandes ab (Schmidt
2000, S. 137). Plinke und Rese (2006, S. 57) halten hier zwei Kategorien von Fehlerquellen
in der Kosten- und Leistungsrechnung fest:
Mess- und Schtzprobleme als Fehlerquellen: Messung von Verbruchen und
Prognosen zuknftiger Verbruche knnen Fehlern unterliegen. Bei der Rechnung
wird zwar mit richtigen Rechnungsmethoden gearbeitet, aber von falschen
Erwartungen ausgegangen, oder es werden ungenaue Methoden verwendet. Dabei
knnen Ungenauigkeiten in gewissen Grenzen in Kauf genommen werden. Aus
Wirtschaftlichkeitsgrnden sind in der Praxis der Genauigkeit Grenzen gesetzt.
Hchstproblematisch allerdings ist die Ungenauigkeit in einer frhen Phase.
Unkenntnis der Anwendungsbedingungen und Anwendungsgrenzen
Beide Fehlerquellen knnen zu Fehlentscheidungen fhren. Freidank (2001, S. 606 ff.) weist
auf die Risiken in Forschung und Entwicklung hin. Aus strategischer Sicht wird die
Wissenserzeugung im Rahmen der angewandten Forschung in Unternehmen durch
technologische und marktbezogene Risiken geprgt.
Um die Risiken bei Unkenntnis wesentlicher Einflussgren handhaben zu knnen, wird im
Bereich der kalkulatorischen Entwicklungswagnisse vor allem mit Wagnisstzen gerechnet.
2.3 Transparenz der Risikofaktoren

Neben der Transparenz der Kostenpositionen ist es innerhalb des Vorgehens zu dem
Konzept Gesamtkostenrechnung TCO notwendig, die Lieferanten bzw. die
Beschaffungsgter zu bewerten, um die identifizierten Kosten verorten zu knnen. Diese
Informationen zu einer Kategorisierung bzw. Identifizierung von Bewertungsfaktoren zu den
Lieferanten und Beschaffungsgtern knnen aus einem Audit erfolgen.
Ein Audit bezeichnet systematische und unabhngige Untersuchungen, um festzustellen, ob
qualittsbezogene Ttigkeiten und damit zusammenhngende Ergebnisse den geplanten
Anordnungen entsprechen, und ob diese Anordnungen tatschlich verwirklicht und geeignet
sind, die Ziele zu erreichen (Geiger&Kotte, 1986).
Ein Lieferantenaudit sollte die Wirksamkeit des QM Bewerten, Qualittsfhigkeit des
Lieferanten berprfen, daraus Entscheidungskriterien zur Lieferantenwahl ableiten und
somit eine Verbesserung des Lieferanten einzuleiten, bzw. den Lieferanten zu frdern
(Pfeifer 2001). Das heit zum einen Abgleich von Standards vorzunehmen und zum
anderen, einen Impuls zur Verbesserung der bisherigen Situation zu geben.
Die Norm ISO 10011 besagt, dass Systematische und unabhngige Untersuchung, um
festzustellen, ob die qualittsbezogenen Ttigkeiten und damit zusammenhngende
Ergebnisse den geplanten Anordnungen entsprechen, und ob diese Anordnungen
tatschlich verwirklicht und geeignet sind, die Ziele zu erreichen.(Gietl 2009).
Um ein erfolgreiches Lieferantenaudit durchfhren zu knnen muss eine Vertrauensbasis
zwischen Hersteller und Lieferant herrschen. Die Furcht vor der Preisgabe Firmeninternen
Know-hows darf keine Berechtigung haben, was allerdings nicht immer einzuhalten ist. Der
Aufbau eines Qualittsvertrauens zur Qualittsverbesserung ist unerlsslich. Entscheidend
bei einem Audit ist die deutliche Fragetechnik, aktives Zuhren, Informationen verstndlich
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vermitteln und Informationen anschaulich gestalten. Die Bercksichtigung der Verhaltens-
und Kommunikationsaspekte durch den Auditor liefern einen grundlegenden Beitrag zum
professionell durchgefhrten Audit (Gietl 2009).
Merkmale zur Klassifikation von Lieferanten
Lieferantenmerkmale Beziehungsmerkmale
Unternehmensgre nach Umsatz und bezogene Produkte

Mitarbeiterzahl
aktuelles Einkauf svolumen (Lief erantenumsatz)
Kapazitt und Kapazittsauslastung
potenzielles Einkauf svolumen
angebotene Produkte und Zusatzleistungen
Regelmigkeit des Bezugs
Unternehmenssitz und Standort der
Lief erwerke Status hinsichtlich Auf gabe, Entwicklungsstuf e
und Vertrag
Stellung im Beschaf f ungskanal
Preise der bezogenen Beschaf f ungsobjekte im
Leistungsf higkeit Marktvergleich und Preisnderungsrate
Qualittsf higkeit
Leistung und Leistungsnderung
logistische Leistungsf higkeit
Qualitt der gelief erten
Innovationsf higkeit Beschaf f ungsobjekte
Fhigkeit zur Realisation niedriger Lief erservice f r die gelief erten
Herstellkosten
Beschaf f ungsobjekte
Flexibilitt Innovationsleistung
Zugehrigkeit zum eigenen Konzern Kooperations- und Leistungsbereitschaf t
Quelle: Large (2006)
Abbildung 47: Merkmale zur Klassifikation von Lieferanten

Meist wird schon zu Beginn des Jahres aufgestellt, wie viele und welche Audits mit welchem
Auditor durchgefhrt werden sollen, um frhzeitig bentigte Dokumente anzufordern (Lin
2007). Das Vorgehen beim durchzufhrenden Lieferantenaudit (Pfeifer 2001) gliedert sich
dabei wie folgt: Zu Beginn ist die frhzeitige Absprache zwischen allen Beteiligten
bedeutend. Aus gemeinsamen Absprachen stellt sich dann die Zusammensetzung des
Auditteams fest. Gemeinsam wird nun ein Auditplan ausgearbeitet, welcher zustzlich vom
Lieferanten genehmigt werden sollte. Im Auditplan mssen Ziel und Umfang festgehalten
werden. Die gesammelten Unterlagen sollten geprft und bewertet, Informationen erfasst
und verifiziert werden. Nach Durchfhrung des Audits werden die dabei resultierenden
Ergebnisse unmittelbar notiert und bewertet. Bei kritischen Problemen mssen
Sofortmanahmen schnellstens eingeleitet werden.
Nach Beendigung des Audits erfolgt ein Abschlussgesprch mit den Vertretern aller
Parteien, in dessen Folge festgestellte Mngel dokumentiert und im Auditbericht festgehalten
werden. Auch Verbesserungsvorschlge sollten in den Abschlussbericht mit eingebracht
werden. Nach Abschluss des Audits und dessen Ergebnis erfolgt eine Lieferantenbewertung.
Welche beispielsweise mittels ABC-Analyse oder einer Bewertungsmatrix erfolgen kann.
Auch Verfahren, wie die klassische Evaluation, Benchmarking, Controlling, Balanced
Scorecard, Monitoring, decken sich in vielen Elementen mit denen des Audits.
Im Folgenden werden die in der Literatur am hufigsten genannten Ziele einer
Lieferantenbewertung zunchst sammelnd aufgezhlt und dann strukturiert (Janker 2004, S.
80ff.):
Aufbau eines bereichsbergreifenden, unternehmenseinheitlichen Datenpools, der
objektivierte, nachvollziehbare und vergleichbare Aussagen ber die
Lieferantenzuverlssigkeit enthlt
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Objektivieung der Lieferantenauswahl
Optimierung der Lieferantenauswahl
Entwicklung optimaler Strategien im Rahmen des Supply Managements, d. h.
beispielsweise stndige Optimierung der Lieferantenstruktur bzw. anzahl
Erhhung der Transparenz und der Objektivitt aller lieferantenbezogenen
Beschaffungsprozesse
Steuerung der Lieferantenbeziehung durch regelmige Kontrolle der Leistungs-
fhigkeit und Lieferleistung des Lieferanten
Aufdecken von Schwachstellen beim Lieferanten und gemeinsame Entwicklung
gezielter Manahmen zur Mngelbeseitigung
Frderung des beiderseitigen Problembewusstseins
Kontinuierliche Entwicklung und Pflege der Beziehung mit strategisch wichtigen
Lieferanten
Mglichkeit der Lieferantenerziehung aufgrund nachvollziehbarerer Statistiken,
beispielsweise durch Auszeichnung guter Lieferanten bzw. Eliminierung von
ungeeigneten Lieferanten
Sicherung der Wettbewerbsfhigkeit des beschaffenden Unternehmens und des
Lieferanten
Schaffen eines Verhandlungsinstruments beispielsweise zur Abwehr von Preiser-
hhungen
Mengenleistung Manahmen zur Know-how-Transf er
Mindestlief ermenge Durchlauf zeitoptimierung
Anwendungsberatung
Terminzuverlssigkeit
Mengenf lexibilitt Flexible Termingestaltung Internet-Technologien
hohe Auf tragsmengen Ortsleistung www-Angebot
Mengenkonstanz Entf ernung zum Abnehmer Datenschutz
Lagerstellenzugnglichkeit
Qualittsleistung
Transportanbindung Innovationsleistung
Produktqualitt Lief erortf lexibilitt Technologischen Kompetenz
Erf ahrung des Lief eranten Lief erleistung Entwicklungspotenzial
Lief erzuverlssigkeit
Qualif ikationsniveau der Lief ertreue F&E-Kapazitten
Mitarbeiter
Exklusivbelief erung Entgeltleistung
Technologiestand Verarbeitungsgerechte
Anlief erung Angebotspreis
Zertif izierung (ISO 9000:2000)
Verpackungs- und
Transportschutz Konditionengestaltung
Leistungskonstanz
Serviceleistung Zahlungsziel
Einsatzvariabilitt
Objektgarantie Kostenanalyse
Werbewert des Lief eranten
Kulanzverhalten Kostenreduktionsaktivitten
Qualittsphilosophie Nachkauf sicherheit Umweltleistung
Logistikleistung Informations- &
Umweltvertrglichkeit
Zeitleistung Kommunikationsleistung
Kurze Lief erzeiten Kooperationsbereitschaf t Recyclingbereitschaf t
Kommunikationsbereitschaf t
Quelle: Janker (2004)
Abbildung 48: Leistungsaspekte von Lieferanten

Die Zielsetzung der Bewertung von Lieferanten teils sich dabei in unterschiedliche
spezifische Dimensionen, wie in der obigen Abbildung zu sehen. Janker (2004) verdichtet
Seite 61
und strukturiert darber hinaus aus der Nennung der Zielsetzungen in Anlehnung an
mehrere Autoren folgende Kernziele:
Auswahl der besten Lieferanten auf Basis fundierter Entscheidungsgrundlagen zu
Aussagen ber die Leistungsfhigkeit
Steuerung der Lieferantenbeziehung in Form einer permanenten Kontrolle der
Leistungsfhigkeit
Pflege und Entwicklung der Lieferantenbeziehung zur Steigerung und Erhaltung der
Leistungsfhigkeit einzelner Lieferanten
Erhaltung und Strkung der eigenen Wettbewerbsfhigkeit auch ber die Eruierung
der Innovationspotenziale von Lieferanten
Objektive und transparente Gestaltung des Entscheidungsprozesses zur besseren
Nachvollziehbarkeit der Entscheidungen im Lieferantenmanagement
Strategischer Partner zur besseren weltweiten Positionierung
Strategisches Potential des Partners Potenzial zur Whrungsrisikoabsicherung (z.B. Standort USA)
Potenzial zur Stckzahlenerhebung durch Erschlieung zustzlicher Mrkte
bzw. Kundengruppen
Marktpotenzial des Partners Potenzial zur Stckzahlenerhebung durch Zusammenlegung mit der
Produktion des Partners (Skaleneffekte in Einkauf, Produktion)
Fertigung
Entwicklung
Know-How des Partners
Technologie
Lieferanten-
bewertung Management
Imageniveau des Kooperationspartners
Kommunikation, Sprache, Mentalitt

Werte- und Zielkonformitt des
Partners (Unternehmen/Menschen
Wirtschaftliche Lage des Partners
Chance fr eine faire Kooperation (Risikobeteiligung)

Wettbewerbs-
Wettbewerb bzgl. Des Standardprogramms
situation
Keine Imagevertrglichkeit
K.o.-Kriterien
Fehlende Kooperationsbereitschaft oder Verfgbarkeit
Abbildung 49: Lieferantenbewertung

Auf Basis der Zielsetzungen und der ersten Darstellung von Kriterien oder Aspekten der
Bewertung von Lieferanten lassen sich weitergehende Aspekte der Lieferantenbewertung
zur Lieferantenvorauswahl konkretisieren (Large 2006, S. 177f):
Innovation:
Anteil Entwicklungsmitarbeiter an der Gesamtmitarbeiterzahl
Anteil des Umsatzes mit Eigenentwicklungen
Anzahl von Patenten
Kundenorientierung der FuE
Vorhandensein einer Werkzeug und Vorrichtungsentwicklung
Kooperation:
Mitarbeiterzahl im Verhltnis zur eigenen Mitarbeiterzahl
Anteil des geplanten Umsatzes am Umsatz des Lieferanten
Seite 62
Abhngigkeit von einer Konzernzentrale
Zeitdauer fr die Beantwortung von Anfragen
Gesprchsbereitschaft der Vertriebsmitarbeiter
Gesprchsbereitschaft anderer Mitarbeiter
Bereitschaft zur Durchfhrung von Audits
Bereitschaft zur Durchfhrung von Kostenstrukturanalysen
Qualitt:
Ergebnisse der Bewertung durch andere Abnehmer
DIN ISO-Zertifikat
Durchschnittsalter der eingesetzten Produktionsmittel
Umfang PPS-System
Logistik:
Ergebnisse der Bewertung durch anderer Abnehmer
Durchschnittliche Lieferzeiten
Umfang logistischer Steuerungssysteme
Organisatorische Eingliederung der Logistik
Beschaffungsobjektkosten:
Preisniveau der abgegebene Vergleichsangebote
Lohnniveau und Hhe der Lohnzusatzkosten
Vorhandensein unntiger Mitarbeiter oder Abteilungen
Umsatz pro Mitarbeiter zum Branchendurchschnitt
Leistungsfhigkeit der eingesetzten Produktionsmittel
Kapazittsauslastung nach Einbindung
Entfernung des Produktions- und Anlieferorts
Einkaufvolumen des Lieferanten
Anteil der Bestnde am Umsatz
Eigenkapitalquote
Auf Basis dieser und anderer Aspekte ist zustzlich eine Klassifizierung der Lieferanten
mglich. Diese Klassifizierungen finden allgemein Anwendung und erlauben eine erste
Konzeptionalisierung des unternehmensspezifischen Lieferantenportfolios.
Seite 63
Merkmal Analyse Lieferantenklassen
Wertigkeit der Bezge Lief eranten-ABC- A-Lief eranten, B-Lief eranten, C-Lief eranten
Analyse
Huf igkeit der Huf igkeitsanalyse Stammlief eranten, Glegenheitslief eranten

Bezge
Art der Beschaf f ungs- Lief erobjektanalyse Produktionsmateriallief eranten,

objekte Betriebsstof flieferanten, Investitionsgterlief eranten,
Dienstleister, Lief eranten von Handelswaren
Spezif itt des Spezif ittsanalyse Entwicklungspartner, Zeichnungslief eranten,

Produktionsmaterials Kataloglief eranten, Normteilelief eranten
Preis oder Preisn- Preisniveauanalyse Hochpreislief eranten, Normalpreislief eranten und

derungsraten der Niedrigpreislief eranten
gelief erten Gter,
Kostenstruktur
Standort der Regionalanalyse lokal Lief eranten. regional Lief eranten, inlndische
Produktionsstten Lief eranten, auslndische Lief eranten,
Abbildung 50: Klassifizierung von Lieferanten (I)

In der folgenden Abbildung sind weitere Mglichkeiten der Klassifizierung dargestellt, wie sie
blicherweise genutzt werden.
Merkmal Analyse Lieferantenklassen
Forschungs- und Statusanalyse Eigenentwickler, Entwicklungspartner,

Entwicklungsauf gaben Zeichnungslief eranten
Phasen der Statusanalyse Anbieter, vorausgewhlte Lief eranten, Auf bau-

Leif eranten- lief eranten, f reigegebene Lief eranten, Lief eranten auf
Abnehmer-Beziehung Probe, Abbruchkandidaten und gesperrte Anbieter
Art der Beschaf f ungs- Statusanalyse Rahmenvertragslief eranten, Lief eranten ohne
objekte Rahmenvertrag
Lief erantenf higkeit, Portf olio Von ef f iziente Hochleister, inef f iziente Hochleister,
Lief erantenleistung Narasimhan, Talluri, ef f iziente Niedrigleister, inef f iziente Niedrigleister
Mendez (2001)
Leistung, Leistungsf higkeit Hochleistungslief eranten, Problemlief eranten,

Leistungsbereitschaf t, Leistungsbereitschaf t- Mangellief eranten, unbrauchbare Lief eranten
Leistungsf higkeit portf olio
Einkauf svolumen, SUCCESS Schlssellief eranten, Hebellief eranten, kritische
Versorgungsrisiko Lief erantenmatrix Lief eranten, Kleinlief eranten
(Siemens)
Kostenpotenzial, Lief eranten-Erf olgspo- Erf olgslieferanten, Teilerf olgslief eranten,
Erlspotenzial tenzial-Portf olio(LEP) Misserf olgslieferanten
Abbildung 51: Klassifizierung von Lieferanten (II)

Die unterschiedlichen Klassifizierungen lassen dabei Kategorisierungen auf Basis von
Portfolios zu. Die beiden folgenden Abbildungen zeigen beispielhafte Kategorisierungen in
Portfolioform:
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Bekannter Neuer
Lieferant Lieferant
Bekanntes Routine Lief eranten-

Beschaf f ungsobjekt Beschaf f ung Wechsel
Quelle:
Neues Sortiments- Neuprodukt- Janker
Beschaf f ungsobjekt Wechsel einf hrung (2004)
Abbildung 52: Beispielhafte Kategorisierung von Lieferanten (I)

Das folgende Portfolio stellt dabei die Kategorisierung nach Lieferanteil und Marktbedeutung
des Lieferanten dar.
Lieferanteil
hoch niedrig
Marktbedeutung
des Lieferanten
hoch
Strategische Lief eranten Engpasslief eranten

niedrig
Hebellief erant Unkritische Lief eranten
Abbildung 53: Beispielhafte Kategorisierung von Lieferanten (II)

Ein klassisches Portfolio ist das Beschaffungsgter-/Beschaffungsquellenportfolio, welches
sich aus dem Beschaffungsgterportfolio mit den Achsen
Versorgungsrisiko/Einkaufsvolumen und dem Beschaffungsquellenportfolio mit den Achsen
Lieferantenentwicklungspotenzial und Angebotsmacht kombiniert.
Beschaffungsgter- Beschaffungsquellen-
portfolio portfolio
Versorgungsrisiko
Angebotsmacht
hoch 1 hoch A
Bottleneck- Strategische-
Beschaffungsgter- Bottleneck- Strategische-
Materialien Materialien /Beschaffungsquellen- Lieferanten Lieferanten
mittel portfolio mittel
C B
C B A
Standard- Kern- Standard- Kern-
gering materialien materialien gering lieferanten lieferanten
C-Materialien B-Materialien A-Materialien gering mittel hoch

Wertschpfungs-
Strategische- partnerschaft Lieferantenentwicklungspotenzial
Einkaufsvolumen 1
materialien
Marktpotenzial nutzen
Kern-
dann partnerschaftliche
materialien Zusammenarbeit
Sicher-
Bottleneck- stellen d.
materialien Verfg-
barkeit
Effizient
Standard- beschaf-
materialien fen
Standard- Bottleneck- Kern- Strategische-

Lieferanten Lieferanten Lieferanten Lieferanten
Abbildung 54: Dezidierte Klassifizierung Lieferant-Beschaffungsgut (I)

Diese Portfoliodarstellung kann auch in eine dezidierte Klassifizierung berfhrt werden, in
der jedes Feld einzeln charakterisiert wird, wie in der folgenden Abbildung dargestellt.
Seite 65
Lieferanten-Klassifizierung
Engpasslief erant Strategischer Hebellief erant Unkritischer
Lief erant Lief erant
Position selektiv Position selektiv ef f izient, ef f izient,
Unkritische verbessern bei verbessern bei beschaf f en, beschaf f en,
Produkte bestehenden / bestehenden / optimieren, optimieren,
neuen Lief eranten neuen Lief eranten ausschpf en ausschpf en
Beschaffungsgter-Klassifizierung
Position selektiv Marktpotential nutzen, dann ef f izient,

Hebel- verbessern bei partnerschaf tliche Zusammenarbeit beschaf f en,
Produkte bestehenden / optimieren,
neuen Lief eranten Position selektiv ef f izient, ausschpf en
verbessern bei beschaf f en,
bestehenden / optimieren,
neuen Lief eranten ausschpf en
Versorgungsrisiko Wertschpf ungspartnerschaf t nach
Strategische vermeiden alternativen
Produkte Versorgungsrisiko nach alternativen Produkten
vermeiden Produkten suchen suchen
Versorgungsrisiko Versorgungsrisiko nach alternativen nach
Engpass vermeiden vermeiden Produkten suchen alternativen
Produkte Produkten
suchen
Abbildung 55: Dezidierte Klassifizierung Lieferant-Beschaffungsgut (II)

Eine weitere Mglichkeit der Einteilung in Bezug auf Lieferanten und Lieferumfnge bietet
die VDA Reifegrad Risikobewertung.
Risikoeinstufung
1 Lieferumfangbezogene 1.1 Komplexitt (Art und Anzahl der Funktionen, Grad der Systemintegration, Variantenanzahl, Anzahl beteiligte Bereiche)
Kriterien (Produkt)
1.2 Produktionsinnovation (Konzept, Konstruktion, Werkstoff, Funktion, Optik, Haptik)
1.3 Kritischer Umfang in der Vergangenheit (Feldreklamationen, Hallenstranflle)
1.4 Anlaufprobleme in der Vergangenheit
1.5 Entwicklungsleistung (Kompetenz, Kapazitt, unterschiedliche Entwicklungsbereiche betroffen)
2 Produktionsprozess bezogene 2.1 Prozessinnovation

Kriterien (Prozess)
2.2 Zu erwartende Prozessstabilitt (Automatisierungsgrad, manuelle Fertigung, Produktionssystem, Ausschlussquote
2.3 Anlagentechnik
2.4 Infrastruktur (bezogen auf Anzahl und Komplexitt der Unterlieferanten, Standort, Logistik)
2.5 Anlieferung/ Abrufzeiten (Kombinatorik langer Transportweg/ Variantenvielfalt, JIT-/JIS-Anlieferung, mehrere Anlieferstandorte)
3 Termin bezogene Kriterien 3.1 Beschaffungszeit Maschinen und Anlagen, ggf. im Verhltnis zum Vergabezeitpunkt
3.2 Beschaffungszeit Werkzeuge, ggf. im Verhltnis zum Vergabezeitpunkt
3.3 Beschaffungszeit (Material/ Werkstoff)
3.4 Terminkritischer Umfang in der Vergangenheit
3.5 nderungshufigkeit (Einfluss auf andere/von anderen Lieferumfnge/n, Design-/ Systemabhngigkeit)
4 Lieferanten bezogene 4.1 Lieferantenbewertung (neuer Lieferant, Zuverlssigkeit, Unterlieferantenmanagement)

Kriterien
4.2 Neuer Umfang fr den Lieferanten
Automobilindustrie
Quelle: Verband der
4.3 Neuer Standort beim Lieferanten
4.4 Projektmanagement beim Lieferanten (Komplexitt der Lieferkette, Ansprechpartner, Verfgbarkeit, Bereitschaft, Kapazitt,
Struktur)
4.5 Probleme bei frheren (anderen) Lieferumfngen (Anlauf, Feldprobleme, Hallenstrflle)
Abbildung 56: Kategorisierung nach VDA Reifegrad Risikobewertung
Seite 66
Das Vorgehen zur Bewertung basiert dabei immer auf der Festlegung und Definition der zu
betrachtenden Merkmale. Hiervon ausgehend erfolgt eine Bewertung unter Einbeziehung der
relevanten Erfahrungs- und Entscheidungstrger.
Bercksichtigung der Entscheidungssituation
Bercksichtigung qualitativer quantitativer Merkmale
Einbeziehung des Erfahrungspotentials der Entscheidungstrger
Teilautomatisierung von Bewertung und Auswahl
Geringer Bewertungsaufwand
Objektivierung der Ergebnisse
Klassifizierung der Lieferanten
Reprsentation der Lieferanten

Abbildung 57: Bewertungsvorgehen

Auf Basis der Bewertung kann dann eine Differenzierung nach Punkten oder auch nach
Geldwerten erfolgen. Hierdurch wird ein monetrer Vergleich von Lieferanten erlaubt.
Angebot Angebot A Angebot B Angebot C

Funktionen
I. Alle unerlsslichen Funktionen ja ja ja
vorhanden 1)
II. zustzliche erwnschte Funktionen
zustzliche hhere Anlief erqualitt 2) - 5.000,- 4.000,-
zustzliche hhere Langzeitqualitt 4.000,- 1.000.- 2) -
zustzlich krzere Lief erzeit - 1.000.- 4.000,-
dichteres Kundendienstnetz 1.000.- 1.000.- 2) -
Gegengeschf tsmglichkeit 1.000.- - -
III. Gesamtwert der erwnschten 6.000.- 8.000.- 8.000.-
Zusatzf unktionen
IV. Einstandspreis -10.000.- -13.000.- -15.000.-
V. Dif f erenz -4.000.- -5.000.- -7.000.-

VI. Entscheidung f r
Legende: 1)berprfung von Minimalniveaus; es werden nur Angebote aufgenommen, die smtlich
unerlssliche Faktoren erfllen.
2) Daten sind der bewertenden Person/dem bewertenden Team unbekannt oder der Anbieter
erreicht lediglich die Mindestanforderungen

Abbildung 58: Monetrer Vergleich von Lieferanten
Daraus kann dann auch eine grafische Profilierung nach entsprechenden
Merkmalsausprgungen erfolgen, wie in der nachfolgenden Abbildung dargestellt.
Seite 67
15
Merkmalsausprgung
12
3 Lieferant 1
Lieferant 2
0
Beurteilungsmerkmal
Abbildung 59: Grafisch stilisierter Vergleich von Lieferanten

Dies basiert natrlich auf unterschiedlichen Bewertungsverfahren, die fr die Zusammen-
fhrung der Merkmalsausprgungen eingesetzt werden. Verschiedenen Verfahren sind im
Folgenden charakterisiert.
Quantitativ Qualitativ
Verfahren
Geldwertmethode
Matrix Approach
Kostenvergleich
Nutzwertanalyse
Punktbewertung
Preisvergleich
Bilanzanalyse
Notensystem
Prof ilanalyse
Gap-Analyse
Optimierung
Fuzzy Logic
Kennzahlen
Checklisten
Typologien
Portf olio
Anforderungen
Bercksichtigung der - - - o - o + + + o o + + + o +
Entscheidungssituation
Bercksichtigung qualitativer und - - - - - + + + + - + + + + + +
quantitativer Kriterien
Einbeziehung des - - - - - + + + + + + + + + + +
Erf ahrungspotentials der
Entscheidungstrger
Teilautomatisierung von Bewertung + + + + + + + + + + + + + + + +
und Auswahl
Geringer Bewertungsauf wand + + + - + + - + - o + o - - o -
Objektivierung der Ergebnisse o + + + + o o + - o + - - - - +
Klassif izierung der Lief eranten - - - - - - - - + + + + - - - -
Reprsentation der Lief eranten - - - - - + + - - - - - - - - -
Verdichtung der erhobenen Daten - - - - + - - - + - + + + + + +
zu Kennzahlen
1) Abgesehen vom Total Cost Supplier Selection Model Quelle: Janker (2004)
2) Trifft hinsichtlich des Vendor Rating System nur bedingt zu
3)Abgesehen vom Gesamtwertzahlverfahren
Legend: + = trifft zu o = trifft begingt zu - = trifft nicht zu
Abbildung 60: Bewertungsverfahren

Zur Evaluierung der Bewertungsverfahren in Bezug auf deren Passung hat Janker (2004)
unterschiedliche Anforderungen an die Beurteilung der Verfahren selber zusammengestellt,
diese werden im Folgenden abgebildet.
Seite 68
Ausprgung + o -
Anforderungen (trifft zu) (trifft bedingt zu) (trifft nicht zu)
Bercksichtigung der beliebigen Kriterienanzahl beliebigen beschrnkte
Entscheidungssituation Und Gewichtung Kriterienanzahl Kriterienanzahl
oder Gewichtung Und keine Gewichtung
Bercksichtigung qualitativer Verarbeitung qualitativer / keine Verarbeitung
und quantitativer Kriterien und quantitativer Kriterien qualitativer und
quantitativer Kriterien
Einbeziehung des subjektive Einschtzung / keine subjektive
Erf ahrungspotentials der erf orderlich Einschtzung erf orderlich
Entscheidungstrger
Teilautomatisierung von rechnergesttzte / rechnergesttzte
Bewertung und Auswahl Verarbeitung sinnvoll Verarbeitung nicht/kaum
hilf reich
Geringer zgige/einf ache Bewertung mit mittlerem langwierige/komplizierte
Bewertungsauf wand Bewertung Auf wand Bewertung
Objektivierung der geringe Subjektivitt bei mittlere Subjektivitt bei hohe Subjektivitt bei
Ergebnisse Bewertung und Auswahl Bewertung und Auswahl Bewertung und Auswahl
Klassif izierung der vorgesehen anhand der / nicht vorgesehen anhand
Lief eranten Ergebnisse der Ergebnisse
Reprsentation der vorgesehen anhand der / nicht vorgesehen anhand
Lief eranten Ergebnisse der Ergebnisse
Verdichtung der erhobenen Kennzahlen werden vom / Kennzahlen werden nicht
Daten zu Kennzahlen Verf ahren generiert vom Verf ahren generiert
Abbildung 61: Anforderungen zur Beurteilung von Bewertungsverfahren

Im Folgenden sollen die wesentlichen Aspekte zu dem theoretischen Ausgangspunkt in
Bezug auf die Gesamtkostenrechnung TCO zusammengefasst werden.
2.4 Transparenz der Zuschlge

Total Cost of Ownwership-Konzepte gehen davon aus, dass Folgekosten mit
unterschiedlichen Bewertungsverfahren bestimmt werden knnen, um dann als Zuschlge
auf den Vergabepreis aufgeschlagen werden zu knnen.
Dieses Vorgehen hnelt logisch der Definition von kalkulatorischen Wagnissen. Dies sind
Aufwendungen deren Auftreten der Zeit und der Hhe nach unregelmig, stoartig,
unerwartet, pltzlich, das heit weitestgehend schwer kalkulierbar erfolgen kann (Freidank
2008, S. 137; Freidank 2001, S. 595 ff., Kosiol 1979, S. 123). Das Gleiche gilt fr die durch
Lieferanten verursachten Folgekosten, wren diese systematische planbar, knnten Sie
ohne weiteres dem Vergabepreis hinzugeschlagen werden bzw. wren bereits inkludiert.
Spezielle Wagnisse sind betriebsbedingte Wagnisse, die direkt mit der betrieblichen
Leistungserstellung verbunden sind (Haberstock 2002, S. 101 f.). Beispielhaft gehren zum
Entwicklungswagnis die Kosten fr misslungene Forschungsarbeiten, Konstruktionen und
Versuche. Hier gehen Unternehmen sicher davon aus, dass Forschung nicht direkt zum Ziel
fhrt, aber die Anzahl und Kosten der Fehlversuche, die dann im Laufe der Forschung
auftreten, sind nur sehr bedingt kalkulierbar. Da das augenblickliche Forschungsprogramm
stndig der Gefahr der technischen und wirtschaftlichen berholung ausgesetzt ist, wird die
industrielle Unternehmung zu einer laufenden Entwicklungsarbeit gezwungen (Freidank
2008, S. 138).
Seite 69
Das Mehrkostenwagnis, bzw. Fertigungswagnis schliet die wegen Ausschuss und
Nacharbeiten (Konstruktions-, Material- und Arbeitsfehler) anfallenden Aufwand ein
(Coenenberg 2009). Gerade bei der Lieferantenwahl ist dieses Wagnis zu bercksichtigen.
Kosiol (1979) setzt sich mit der Frage der kalkulatorischen Wagnisse auseinander. Das
Merkmal der kalkulatorischen Wagnisse liegt in der Regellosigkeit, Ungewhnlichkeit und
Nichtvorhersehbarkeit. Ihre Hhe wird nach dem Grade der Wahrscheinlichkeit des
Kostenanfalls festgesetzt. Aufgrund einer Durchschnittsrechnung, die sich ber mehrere
Jahre (z. B. fnf) erstreckt, werden Wagnisstze, -raten oder -zuschlge ermittelt.
TCO Konzepte haben allerdings das Problem, dass Betrachtungen ganz neuer
Herausforderungen, die steigende Komplexitt im Produktions- und Absatzprogramm
(Freidank 2008), steigende Gemeinkosten durch Bedeutungszunahme von indirekten
Leistungsbereichen wie FuE sowie eine steigende Prozessfokussierung nur bedingt
betrachtet werden.
120
4 1 3 2
100
80
Folgekosten
60
Teilepreis
40
20 4 3 1 2
0
Abbildung 62: Angebotsvergleich

Im Weiteren kann die Literatur zu Entwicklungswagnissen einige Anregungen zur
Konstruktion von Zuschlagsstzen geben. Die Bewertung von Wagnissen erfolgt aufgrund
statistischer und wahrscheinlichkeitstheoretischer berlegungen.
Zunchst wird ein so genannter Wagnissatz ermittelt, der als Zuschlagssatz/
Folgekostenprognose genutzt werden kann. Dieser Satz ergibt sich als die durchschnittliche
Relation zwischen in der Vergangenheit tatschlich eingetretenen Wagnisverlusten und einer
Bezugsgre, von der man annimmt, dass sie mglichst verursachungsgerecht mit den
Wagnisverlusten in Beziehung steht.
Als Zeitraum whlt man gewhnlich fnf bis zehn Jahre.
Der Wagnissatz (wie Risikopuffer) gibt also die durchschnittlichen Wagnisverluste
der Vergangenheit pro Einheit der Bezugsgre (als Wert- oder Mengengre) an
Beispielhafte Bezugsgren
Komplexitt der zu entwickelnden Bauteile
Einsatzmenge
In der lfd. Periode berechnet man nun die kalkulatorischen Wagniskosten, indem man den
Wagnissatz mit der Ist- oder Planbezugsgre multipliziert. Es stellen sich aber eine Reihe
Seite 70
von Fragen, vor allem bzgl. der Bezugsgren, der Bercksichtigung von Lieferanten etc.
(Haberstock 2002, S. 183 f.).
sind Informationen zur Minimierung dieser Unsicherheiten notwendig und sollten oberste
Prioritt haben.
Denn Folgekosten entstehen mageblich durch diese Unsicherheiten bzw. fehlendes Wissen
oder fehlende Abstimmung zu potenziellen Problemen. Informationsasymmetrien sollen
mglichst behoben werden mit dem Ziel des vollstndig strukturierten Erfassens aller
potenziellen zuknftigen Probleme und Herausforderungen.
Daraus ergibt sich dann auch die verursachungsgerechte Zuordnung der Kosten. Auf Basis
der Informationen kann abgeleitet werden, ob und welche in Zukunft entstehenden Kosten
dem OEM oder dem Lieferanten zugerechnet werden. Dies bedeutet das Erzeugen einer
Transparenz zuknftiger Kosten und Kostenpotenziale.
Sollte ein vollstndiges Erfassen nicht mglich sein, kann mit Hilfe der Transparenz die
Festlegung von Wagnisstzen bzw. Risikokennziffern wesentlich konkreter erfolgen
(Geidrfer 2008).
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Informationen ber qualittsbezogene
Kosten und Folgekosten fr zuknftige Vergabeentscheidungen im Sinne von Hidden Costs
weitgehend fehlen. Darber hinaus fehlen Informationen zur exakten Bewertung der
zuknftigen Kosten und Folgekosten. Drittens bestehen in der Zusammenarbeit mit den
Lieferanten Informationsasymmetrien. In Kombination knnen diese Aspekte die
Vergabeentscheidung negativ beeinflussen.
2.5 Zusammenfassung
Die Auseinandersetzung mit den theoretischen Aspekten zeigt die Notwendigkeit zu
Transparenz bei der Identifizierung von Kosten sowie zur Transparenz in Bezug auf die
Merkmalsausprgungen der Bewertung von Lieferanten und der Kriterien zur Bewertung
oder Systematisierung der zu beschaffenden Gter.
Dies erscheint die Kernherausforderungen als Grundlage der Ableitung von
Folgekostenzuschlgen. Aus diesem Grund soll im Folgenden auf die wesentlichen
Informationsbedrfnisse eingegangen werden, die sich vor allem auf der einen Seite auf die
Identifizierung von Kostenkategorien und Kostenelementen fokussieren und auf der anderen
Seite auf die Definition und Bewertung von Merkmalsausprgungen analog der VDA
Reifegrad Risikobewertung.
Seite 71
3 TCO-Informationen
Bei der Entscheidung fr einen Lieferanten (Lieferantenauswahl) vor dem Start of
Development (SOD) sind die exakten Folgekosten in der Automobilindustrie hufig nur
bedingt abschtzbar. Hohe Komplexittsanforderungen knnen hierbei oftmals die
unberechenbarsten Kostentreiber sein (Gieschen 2005).
Informationen ber eben diese zuknftigen Kosten und Kostenpotenziale Einfluss auf die
Vergabeentscheidung und deren Transparenz haben kann.
zu betrachten:
einheitliches Kostenmodell, Auftreten von Kosten und Folgekosten transparent
machen
Prozess der Berechnung nachvollziehbar machen und vorhandene Parameter zur
Berechnung nutzen
wesentliche Herausforderung liegt darin, mglichst genaue Annahmen ber Kosten zu
treffen.
Daraus ergibt sich auch die lieferantenspezifische und verursachungsgerechte Zuordnung
der Folgekosten. Auf Basis der Informationen kann abgeleitet werden, ob und welche in
Zukunft entstehenden Folgekosten dem OEM oder dem Lieferanten zugerechnet werden.
Dies bedeutet das Erzeugen einer Transparenz zuknftiger Kosten und
Folgekostenpotenziale.
Um dies zu erreichen, sind allerdings gewissen Informationen transparent notwendig. Hierzu
zhlen Informationen zu Kostenkategorien und Kostenelemte sowie Informationen zu der
Bewertung von Lieferanten und Beschaffungsgtern hinsichtlich unterscheidbarer Merkmale.
3.1 Kostenkategorien und Kostenelemente

Die Zielsetzung der Identifikation von Kostenkategorien und Kostenelementen oder
Elementen der Kostenkategorien besteht in der Erzielung einer Transparenz ber
Vergabepreise und danach entstehende Folgekosten. Somit werden durch Lieferanten
verursachte Folgekosten in Bezug auf unterschiedliche Dimensionen untersucht. Hierbei ist
eine Beteiligung von unterschiedlichen Funktionsbereichen und Abteilungen bei der
Kostenermittlung notwendig.
Die identifizierten Kostenkategorien fr Kosten und Folgekosten werden im folgenden
dargestellt. Im Anschluss erfolgt die Darstellung der Kostenelemente in den einzelnen
Kostenkategorien:
Seite 72
Gesamtkosten

Vergabepreis
Definition Vergabepreis notwendig.

A-Preis: Materialpreis
B-Preis: (zzgl. bspw. Logistik)
Definition der enthaltenen Positionen unternehmensspezifisch
notwendig
Heute Zukunft
Abbildung 63: Kostenkategorien

Diese Kostenkategorien sollen analog des Reifegradprozesses untersucht und betrachtet
werden. Die Abdeckung des Reifegradprozesses umfasst die Konzeptphase und reicht bis
hin zum Start der Serienproduktion.
Start of End of
CSC
(Vergabe)
(SOP) (EOP)

Innovations- Anforderungs- Festlegung der Freigabe Produktions- Serien- Produkt- und Projekabschluss,
freigabe fr management Lieferkette und techn. planung werkzeug und Prozess- Verantwortungs-
Serienentwick- fr Vergabe- Vergabe der Spezifikationen abgeschlossen Serienanlagen freigabe bergabe an
lung umfang Umfnge verfgbar Serie, Start
(techn. Requalifikation
Lastenheft)
Abbildung 64: Der Reifegradprozess im berblick

Der Prozess orientiert sich sowohl am Projektterminplan, als auch an projektspezifischen
Terminen des Lieferumfangs. Die Reifegrade laufen, wie in der folgenden Abbildung
dargestellt, fortlaufend vom RG0 bis RG7. Die Einordnung der Kosten und Folgekosten am
Reifegradprozess kann hilfreich sein in Bezug auf die Implementierung von
Prventionsmanahmen.
Dem jeweiligen Reifegrad knnen verschiedene Kostenblcke zugeordnet werden. Whrend
des kompletten Prozesses ist es mglich, dass Kosten und Folgekosten der
Lieferantenqualifizierung, Fehlerkosten, Logistikprobleme und Kosten und Folgekosten der
Entwicklung durch den Lieferanten verursacht auftreten.
Seite 73
Start of End of
CSC
(Vergabe)
(SOP) (EOP)


D. Fehlerkosten (Fabrikkosten) durch Lieferanten verursacht
E. Kapitalbindungskosten durch Lieferanten verursacht
F. Garantie/Gewhrleistung (Kosten vor Kunde) durch Lieferanten verursacht
G. Kosten und Folgekosten der Rckabwicklung durch Lieferanten verursacht
Weitere Positionen sind mglich
Abbildung 65: Kostenkategorien am Reifegradprozess

In der folgenden Abbildung werden Kosten und Folgekosten der durch den Lieferanten
verursachten Angebotsqualitt spezifiziert. Bis zum SOP fallen in dieser Kostensparte
gerade der Prfprozess des Angebots und damit verbundene nderungskosten ins Gewicht.
Nach der Vergabe bis hin zum Start of Production fallen eher Werkzeugnderungskosten
ins Gewicht.
Start of End of
CSC
(Vergabe)
(SOP) (EOP)

nderungskosten
Werkzeugnderungskosten
Abbildung 66: Kosten und Folgekosten der Angebotsqualitt

Mgliche Kosten und Folgekosten der Lieferantenqualifizierung sind in der folgenden
Abbildung dargestellt. Von Beginn des Reifegrades 0, also von der Innovationsfreigabe fr
Serienentwicklung, bis zum Start of Production (SOP) knnen Probleme im VDA
Reifegradstatus auftreten, wodurch Kosten fr einen erhhten Projekt-Betreuungsaufwand,
wie Personalkosten, auftreten. Gegen Ende der Vorserie sind die Kostentreiber berdies
zunehmende Einstze vor Ort oder zustzliche Erprobungen zu Feststellung der Gte oder
Funktion des Bauteiles.
Seite 74
Start of End of
CSC
(Vergabe)
(SOP) (EOP)

Eskalationsaufwand und Qualifizierungsaufwand
Betreuungsaufwand vor Ort

Absicherung aufgrund hoher Qualifizierungsrisikos
Lieferantenqualifizierung durch Logistik, Bauteilabkndigung, Lieferantenwechsel im Vergabeprozess
Abbildung 67: Kosten und Folgekosten der Lieferantenqualifizierung

Die Kosten und Folgekosten der Lieferantenqualifizierung beinhalten beispielsweise ab
Reifegrad 1 das Kostenelement des Eskalationsaufwands, dessen Kostentreiber
Eskalationsgesprche oder auch Schulungen oder Fortbildungsmanahmen sein knnen.
Der Betreuungsaufwand vor Ort kann ber den kompletten Reifegradprozess hinweg ntig
sein und darber hinaus beispielsweise durch weitere Prozessaudits einen hohen Aufwand
verursachen.
Start of End of
CSC
(Vergabe)
(SOP) (EOP)

VDA-Reifegradstatus/Projekt-Betreuungsaufwand
Bauteil-Verifizierungs/-Optimierungsprozess
Einstze vor Ort
Bauteilfreigabe/Bemusterungsprozess
Baumustergenehmigungsprozess
Abbildung 68: Kosten und Folgekosten der Bauteilqualifizierung

Vom Lieferanten verursachte Fehlerkosten haben gerade in der Prototypenphase ihren
Ursprung in den durch Garantieflle entstandenen Kosten. Transportkosten schadhafter
Teile aus dem Feld oder Kulanzkosten knnen in diesem Stand des Reifegradprozesses
anfallen. Vom Ende Der Protypenphase bis in die Vorserie hinein kann es neben dem
Aufwand von Schadensanlaysen oder Eskalation zu Kapitalbindungskosten fr smtliche
Fehler in der Produktionsversorgung sowie fr Platzaktionen kommen.
Seite 75
Start of End of
CSC
(Vergabe)
(SOP) (EOP)

D. Fehlerkosten (Fabrikkosten)
durch Lieferanten verursacht
Materialversorgungsprobleme
Materialrckversand/Transportschden
Aufwand durch fehlende oder fehlerhafte
Lieferscheine, Materialbegleitscheine, Hallenstrflle/ppm-Fehler/Sperrung von
Teilekennzeichnung Bauteilen
Unterlieferung, fehlende Teile
Umpackkosten aufgrund falscher Verpackung bzw. Sequenzverletzung, Produktionsumstellung
die nicht fr die Nutzung an der Linie verwendet
werden kann
Aufwand Schadensanalysen Halle
Lieferterminabweichung/Fehlende
Liefertreue/fehlerhafte Liefermenge Eskalationsaufwand
Abbildung 69: Fehlerkosten (Fabrikkosten)

Mit Abschluss der Prototypenphasen im Reifegradprozess treten mgliche Kostentreiber wie
Materialversorgungsprobleme oder Kapitalbindungskosten, wie erhhte Materialbestnde,
zur Prvention auf. Mit Abschluss der Vorserie beinhaltet der Kostenblock der
Logistikprobleme zudem Kostenelemente, wie fehlende Liefertreue, fehlerhafte Liefermenge,
Umpackkosten oder falsche Teile.
Start of End of
CSC
(Vergabe)
(SOP) (EOP)

E. Kapitalbindungskosten durch
Lieferanten verursacht
Teile- oder Projektverzug
Erhhung des Umlaufbestandes
Erhhte Materialbestnde fr
Prvention
Abbildung 70: Kapitalbindungskosten

Durch den Lieferanten verursachte Kosten und Folgekosten der Entwicklung knnen ber
den kompletten Reifegradprozess hinweg auftreten. Gerade nderungskosten des Bauteils,
damit verbundene Werkzeugnderungskosten und der Aufwand durch Projektverzug sind in
der Entwicklung eines Bauteils kritische Kostenblcke. Zum Ende der Bauteilentwicklung
schlieen sich der Baumusterungsprozess und damit verbundene Mehrkosten an.
Seite 76
Start of End of
CSC
(Vergabe)
(SOP) (EOP)

F. Garantie /
Kulanzkosten Gewhrleistung
Garantiekosten (Kosten vor Kunde)
durch Lieferanten
Mangelfolgeschden verursacht
Feldaktionen/Rckrufaktionen
Transportkosten und Teilehandling schadhafter Teile aus Feld
Schadensanalyse und Schadensbehebung Feld
Abbildung 71: Kosten und Folgekosten der Garantie/Gewhrleistung

Die Kosten und Folgekosten der Garantie, welche durch den Lieferanten verursacht sind,
schlieen im Prozess der Vorserie Kulanz-/Garantiekosten oder Mangelfolgeschden ein.
Dies sind Kostenblcke, die gerade bis zum Start der Serienproduktion relevant sind.
Bedeutende Kostenblcke, welche die komplette Serienproduktion einschlieen, sind hier
Feldaktionen und Schadensanalyse und Schadensbehebung im Feld.
Start of End of
CSC
(Vergabe)
(SOP) (EOP)

G. Kosten und
Folgekosten der
Rckabwicklung
durch
Lieferanten
verursacht
Abbildung 72: Kosten und Folgekosten der Rckabwicklung

Durch den Lieferanten verursachte Kosten und Folgekosten der Rckabwicklung treten
vornehmlich am Ende der Serienproduktion auf. Hierbei werden vor allem die Werkezuge
abgebaut bzw. die Produktion des Bauteils aufgelst.
Seite 77

Entwicklungskosten
Produktionskosten
Qualittskosten
Logistikkosten
Beispiele
Abbildung 73: Einbezug unterschiedlicher Funktionsbereiche

Zur Erklrung der lieferantenspezifischen Kosten vereinfacht eine Separation nach
technischer Entwicklung (TE), Einkauf, Qualitt und Logistik die bersicht. Je nach
Entstehungsort der Kosten kann die finanzielle Belastung je nach Lieferant stark variieren.
Dies kann seinen Ursprung unter anderem in der Lieferantenentwicklung oder dem
Lieferantenstandort haben.
Kostenkategorie Kostengren QS TE Logistik Einkauf
A. Angebotsqualitt
B. Lieferantenqualifizierung
Maschinenstunden
Personalkosten
Bauteilqualifizierung
Externe Kosten
Materialkosten
C.
Reisekosten
Bewertung bzw. Monetarisierung

D. Fehlerkosten durch Funktionsbereiche /
Abteilungen
E. Kapitalbindung
F. Garantie/ Gewhrleistung
G. Rckabwicklung
Abbildung 74: Bewertung von Kostengren

Aus den Kostenblcken sind die A-F Kostentreiberkategorien abgeleitet worden. Diese
weisen spezifische Ausprgungen auf. Die konkreten Kostengren, wie z. B.
Personalkosten, sind zu formulieren und durch QS, TE, Logistik und Einkauf zu bewerten.
Die folgende Abbildung zeigt noch einmal den Zusammenhang zwischen den gesamten
durch Lieferanten verursachten Folgekosten (TCO) und den einzelnen Kostentreiber-
kategorien.
Daher bewerten die Unternehmensbereiche verschiedene Lieferanten abhngig der
Kostenkategorien und Kostengren. Kostenkategorie kann etwa Angebotsqualitt,
Bauteilqualifizierung oder Rckabwicklung sein. Kostengren hingegen sind beispielsweise
Materialkosten oder Personalkosten.
Seite 78
A A1 A3.1
B A2 A3.2
TCO
C A3 A3.3
D A4 A3.4
Elemente der
Gesamtkosten Kostenkategorie Konkrete Kostengre
Kostenkategorie
Quelle: Krmer 2007
Abbildung 75: Kostenkategorien, -elemente und -gren

Nach dem TCO-Konzept durchluft der Lieferant jeweils die einzelnen verschiedenen
Kostengren unter Betrachtung aller in Abbildung 74 genannten Kostenkategorien. Hier
wird ein besonderes Augenmerk auf entstehende Kosten und Folgekosten der speziellen
Kostenkategorien gelegt. Schematisch ist dies in Abbildung 75 dargestellt.
A.Angebotsqualitt Personal-
nderungskosten kosten
B.Lieferanten- Werkzeugnderungs-kosten
qualifizierung
Maschinen-
TCO-Konzept (bspw. monetarisiert als stunden
C.Bauteil-qualifizierung
Personal-, Reise-, Material-,
externe Kosten und
Bewertung im
D.Fehlerkosten Maschinenstunden) Reisekosten
Team (QS,
TE, Logistik,
Einkauf)
E.Kapitalbindung Externe
Kosten
F.Garantie
Material-
TCO-VDA- Konkrete
Kostenkategorie Elemente der Kostenkategorie
Gesamtkosten Kostengre
Abbildung 76: Kosten- und Folgekostenelemente der Angebotsqualitt

Auftretende Kosten und Folgekostenelemente, hier vom Standpunkt der Angebotsqualitt,
umfassen den Prfprozess des Angebotes oder Werkzeugnderungskosten. Diese Elemente
der Kostengren liegen in monetarisierter Form, beispielsweise als Personalkosten oder
Materialkosten, vor.
Seite 79
Eskalationsaufwand und
Qualifizierungsaufwand kosten
B.Lieferanten- Betreuungsaufwand vor Ort
qualifizierung
Absicherung aufgrund hoher Maschinen-
TCO-Konzept Qualifizierungsrisikos stunden
C.Bauteil-qualifizierung Lieferantenqualifizierung
durch Logistik
Bewertung im
D.Fehlerkosten Bauteilabkndigung Reisekosten
Team (QS,
TE, Logistik, Lieferantenwechsel im
Einkauf) Vergabeprozess
Kosten
F.Garantie
Material-
kosten
G.Rckabwicklung
TCO-VDA- Konkrete
Abbildung 77: Kosten- und Folgekostenelemente der Lieferantenqualifizierung

Umfangreicher wird es bei der Charakteristik der Lieferantekosten. Die Elemente dieser
Kategorie beinhalten nicht nur Eskalation oder Qualifizierungsaufwand. Hier flieen auch
Elemente wie Betreuungsaufwand, Bauteilabkndigung oder der mgliche
Lieferantenwechsel in den Vergabeprozess mit ein. Zudem werden mgliche Schritte zur
Absicherung gegen eine zu niedrige Qualifizierung des Lieferanten dieser Kategorie
zugerechnet.
A.Angebotsqualitt
VDA-Reifegradstatus/Projekt- Personal-
Betreuungsaufwand kosten
B.Lieferanten- Bauteil-Verifizierungs-/
qualifizierung -Optimierungsprozess
Maschinen-
TCO-Konzept C.Bauteil- Bauteilfreigabe/ stunden
qualifizierung Bemusterungsprozess
Einstze vor Ort
Bewertung im
D.Fehlerkosten Baumustergenehmigungs- Reisekosten
Team (QS,
prozess
TE, Logistik,
Einkauf)
Kosten
F.Garantie
Material-
kosten
G.Rckabwicklung
TCO-VDA- Konkrete
Abbildung 78: Kosten- und Folgekostenelemente der Bauteilqualifizierung

Unabhngig der Lieferantenqualifizierung findet eine Bewertung der Qualifizierung des
Bauteils statt. Diese erfolgt nach dem VDA-Reifegradstatus und umfasst einen mglichen
Bauteil-Verifizierungsprozess, Optimierungsprozess, aber auch Einstze vor Ort und das
Vornehmen mglicher Anpassungen.
Seite 80
A.Angebotsqualitt Hallenstrflle/ppm- Personal-
Fehler/Sperrung von kosten
B.Lieferanten- Bauteilen
qualifizierung Schadensanalysen Halle
Maschinen-
TCO-Konzept Eskalationsaufwand stunden
C.Bauteil-qualifizierung Lieferterminabweichung/
Fehlende Liefertreue/
Bewertung im fehlerhafte Liefermenge Reisekosten
Team (QS, D.Fehlerkosten
Materialrckversand/
TE, Logistik, Transportschden
Einkauf)
Kosten
F.Garantie
Material-
kosten
G.Rckabwicklung
TCO-VDA- Konkrete
Abbildung 79: Kosten- und Folgekostenelemente der Fehlerkosten

Anhaltspunkt zur Bewertung der Fehlerkosten sind auftretende Hallenstrflle, also Fehler
oder Sperrungen, gemessen in ppm. Die darauf folgende Schadensanalyse bzw. der
Eskalationsaufwand, der Rckversand von Material werden ebenfalls dieser Kostenkategorie
zugerechnet.
Teile- oder Projektverzug
Erhhung des kosten
B.Lieferanten- Umlaufbestandes
qualifizierung
Erhhte Material-bestnde fr Maschinen-
TCO-Konzept Prvention stunden
C.Bauteil-qualifizierung
Bewertung im
Team (QS, D.Fehlerkosten Reisekosten
TE, Logistik,
Einkauf)
Kosten
F.Garantie
Material-
kosten
G.Rckabwicklung
TCO-VDA- Konkrete
Abbildung 80: Kosten- und Folgekostenelemente der Kapitalbindung

Kapitalbindungskosten leiten sich im Wesentlichen aus dem eintretenden Verzug von Teilen
oder Projekt sowie einem erhhten Umlaufbestand ab. Auch vorbeugende Manahmen wie
die Erhhung der Materialbestnde tragen zu einem Anstieg der Kapitalbindungskosten bei
und fhren zu einer negativen Bewertung in QS, TE, Logistik und Einkauf.
Seite 81
Kulanzkosten
Garantiekosten kosten
B.Lieferanten- Feldaktionen/Rckrufaktionen
qualifizierung
Transportkosten und Maschinen-
TCO-Konzept Teilehandling schadhafter stunden
C.Bauteil-qualifizierung Teile aus Feld
Schadensanalyse und
Bewertung im
D.Fehlerkosten Schadensbehebung Feld Reisekosten
Team (QS,
TE, Logistik, Mangelfolgeschden
Einkauf)
Kosten
F.Garantie
Material-
kosten
G.Rckabwicklung
TCO-VDA- Konkrete
Abbildung 81: Kosten- und Folgekostenelemente der Garantie

Das TCO-Konzept sieht in der Kategorie Garantie eine Feststellung der Situation im Bezug
auf Kulanzkosten und Garantikosten vor. Der Umgang mit Feldaktionen, Schadensanalyse
oder Mangelfolgeschden kann monetarisiert als Personal-, Reise-, Material-, Garantie-,
Gewhrleistungs-, externe Kosten und Maschinenstunden gemessen werden.
Abbau von Lieferanten
Aussteuern von Lieferanten kosten
B.Lieferanten- und Produkten (Abziehen von
qualifizierung Werkzeugen, Verschrottung
Maschinen-
TCO-Konzept von Bestnden)
stunden
C.Bauteil-qualifizierung Warenrcknahme / Recycling
Bewertung im
Team (QS, D.Fehlerkosten Reisekosten
TE, Logistik,
Einkauf)
E.Kapitalbindung
Externe
Kosten
F.Garantie
Material-
TCO-VDA- Konkrete
Abbildung 82: Kosten- und Folgekostenelemente der Rckabwicklung

Ein integraler Bestandteil des TCO-Konzepts ist die strukturierte Dokumentation von Kosten
und Folgekosten, die durch die jeweiligen Lieferanten verursacht sind. Die folgende
Abbildung zeigt die relevanten Kosten und Folgekosten, die in Bezug auf den Reifegrad
verortet wurden.
Dem jeweiligen Reifegrad knnen verschiedene Kostenblcke zugeordnet werden. Whrend
des kompletten Prozesses soll es mglich sein, Kosten und Folgekosten der
Angebotsqualitt, der Lieferantenqualifizierung, der Bauteilqualifizierung, von Fehlern intern,
Seite 82
der Kapitalbindung und der Garantie/Gewhrleistung (vor Kunde) zu identifizieren und
monetr zu bewerten.
sind Anstrengungen zum Tracking der Kosten zu unternehmen, um eine Kostentransparenz
zu erzeugen.
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Informationen ber qualittsbezogene
Kosten und Folgekosten fr zuknftige Vergabeentscheidungen im Sinne von Hidden Costs
weitgehend fehlen. Darber hinaus fehlen Informationen zur exakten Bewertung der
zuknftigen Kosten und Folgekosten. Hier soll mit der Ableitung von Zuschlgen Abhilfe
geschaffen werden. Somit kann die transparente Festlegung von monetr quantifizierbaren
Zuschlgen im Sinne von Wagnisstzen bzw. Risikokennziffern einen Beitrag zum Vergleich
von Lieferanten liefern (vgl. Geidrfer 2008).
Im Folgenden soll noch einmal auf die einfach zu ermittelnden Kostenpositionen
eingegangen werden. Die oben angefhrten Kostenkategorien und elemente sind sehr
umfangreich, so dass die Frage aufkommt, welche einfach zu ermittelnden Positionen es
geben kann.
Angebots- Lieferanten- Bauteil- Fehlerkosten Kapital- Garantie Ohne

qualitt qualifizierung qualifizierung bindung Zuordnung
Personal- Personal- und Personal- und System zur Dokumentation System Personal-
und Reisekosten, kein Reisekosten, vor Dokumentation der erf olgt; sehr vorhanden, und
Reisekosten System vorhanden, Ort Einstze, Kosten vorhanden, dif f erenziert , Dokumentation Reisekosten
Dif f erenzierung von Mehrf ach- Nacharbeit, f allspezif isch erf olgt; sehr
Lief eranten- und Bemusterungen, Sondertransporte, dif f erenziert
Bauteil- z. T. Logistikkosten,
qualif izierung dokumentiert, in Fahrzeugf ehler; sehr
schwierig verschiedenen dif f erenziert;
Systemen Logistikkosten,
Nacharbeit,
Produktions-
unterbrechung
Abbildung 83: Einfach zu ermittelnde Kostenpositionen

Die in der obigen Abbildung dargestellten Positionen knnen zu einer Schwerpunktsetzung
bei Kostenpositionen fhren. Die Erfassung und Benennung einfach zu ermittelnder
unternehmensspezifischer Kostenpositionen ist die Grundlage fr einen Start des Konzepts
mit relativ geringem Aufwand.
Erste Analyse zeigen, das ggf. einer Vernachlssigung der Position der Angebotsqualitt
erfolgen kann. Die Differenzierung von Lieferanten- und Bauteilqualifizierung scheint operativ
in Systemen nur bedingt mglich, zugleich liegen die Informationen in keinem System
singulr vor bzw. liegen in verschiedenen Systemen und mssen partiell manuell abgefragt
werden.
Im Folgenden sollen nach Darstellung der Kostenkategorien und elemente die Aspekte der
Kategorisierung und Klassifizierung dargestellt werden.
3.2 Kategorisierung und Klassifizierung

Im Folgenden soll die Kategorisierung und Klassifizierung bzw. die Merkmalsausprgungen
hierfr dargestellt werden.
Mittels der VDA Reifegrad Risikobewertung kann das Risiko bei der Vergabe der
Produktion eines neuen Bauteils an einen Lieferanten und umgekehrt mit allen verbundenen
Seite 83
Lieferumfngen klassifiziert werden. Die Einstufung erfolgt nach dem A, B, C-Prinzip. A
bedeutet ein hohes, C ein geringes Reifegradrisiko. Je hher das Reifegradrisiko, je hher
und umfangreicher wird auch die Zusammenarbeit zwischen OEM und Lieferant. Die
Risikobewertung und -einstufung ist wie in der folgenden Tabelle abgebildet definiert.
Risikoeinstufung
1 Lieferumfangbezogene 1.1 Komplexitt (Art und Anzahl der Funktionen, Grad der Systemintegration, Variantenanzahl, Anzahl beteiligte Bereiche)
Kriterien (Produkt)
1.2 Produktionsinnovation (Konzept, Konstruktion, Werkstoff, Funktion, Optik, Haptik)
1.3 Kritischer Umfang in der Vergangenheit (Feldreklamationen, Hallenstranflle)
1.5 Entwicklungsleistung (Kompetenz, Kapazitt, unterschiedliche Entwicklungsbereiche betroffen)
2 Produktionsprozess bezogene 2.1 Prozessinnovation

Kriterien (Prozess)
2.2 Zu erwartende Prozessstabilitt (Automatisierungsgrad, manuelle Fertigung, Produktionssystem, Ausschlussquote
2.3 Anlagentechnik
2.4 Infrastruktur (bezogen auf Anzahl und Komplexitt der Unterlieferanten, Standort, Logistik)
2.5 Anlieferung/ Abrufzeiten (Kombinatorik langer Transportweg/ Variantenvielfalt, JIT-/JIS-Anlieferung, mehrere Anlieferstandorte)
3 Termin bezogene Kriterien 3.1 Beschaffungszeit Maschinen und Anlagen, ggf. im Verhltnis zum Vergabezeitpunkt
3.5 nderungshufigkeit (Einfluss auf andere/von anderen Lieferumfnge/n, Design-/ Systemabhngigkeit)
4 Lieferanten bezogene 4.1 Lieferantenbewertung (neuer Lieferant, Zuverlssigkeit, Unterlieferantenmanagement)

Kriterien
Automobilindustrie
Quelle: Verband der
4.4 Projektmanagement beim Lieferanten (Komplexitt der Lieferkette, Ansprechpartner, Verfgbarkeit, Bereitschaft, Kapazitt,
Struktur)
4.5 Probleme bei frheren (anderen) Lieferumfngen (Anlauf, Feldprobleme, Hallenstrflle)
Abbildung 84: VDA Reifegrad Risikobewertung

Die TCO-Projektkategorisierung erfllt die Aufgabe der systematischen Aufnahme von
vergangenen und neuen Projekten. Die Zielsetzung der transparenten Ableitung von
potenziellen Folgekosten ist nur mglich, wenn alle Projekte klassifiziert und kategorisiert
werden.
Die Kategorisierung beginnt mit einer Bauteil- und Lieferantentypisierung. Somit wird in
einem ersten Schritt jedes Angebot in einer Vergabeentscheidung danach beurteilt, welche
Kriterien den Lieferanten aus Sicht des Kunden charakterisieren.
Die Kategorisierung von Bauteil-, oder Lieferantenkriterien kann mithilfe des Durchlaufs von
Filterprozessen beschrieben werden. Die Schritte der Filterprozesse umfassen den Grobfilter
und den Feinfilter. Je tiefer in die Ebenen gegangen wird, desto genauer lassen sich die
Anforderungen und damit verbundene Risiken an Bauteil und Lieferant spezifizieren. Mithilfe
bereits abgewickelter Prozesse, oder neuen Projekten mit bereits in einer Mazahl
kondensierten Randbedingungen, kann eine Kennziffer ermittelt werden.
Es wird eine weitgefasste Bandbreite von Mglichkeiten zur Einteilung der Bauteil- und
Lieferantenmerkmale geboten, um letztendlich eine eindeutige Kennziffer zur Bewertung des
Lieferanten zu schaffen. Diese erlaubt einen eindeutigen Vergleich zu anderen Bauteil-,
Lieferantenverhltnissen.
Mittels Grobfilter wird eine Disposition zwischen IST-Lieferant und neuem Lieferant sowie
IST-Bauteil und neuem Bauteil geliefert. Auf Seite des Lieferanten kann unter Anderem
bercksichtigt werden, ob beispielsweise ein bereits bekannter Lieferant mit neuem Standort,
neuen Produktionsanlagen oder Produktionswerkzeugen herstellt. In Verbindung mit der
Bauteilspezifikation, die zwischen IST-Bauteil, IST-Bauteil mit neuer Fertigungstechnologie
oder signifikanten nderungen am Bauteil bis hin zum komplett neuen Bauteil, lsst sich
Seite 84
dem alten Projekt oder der neun Idee einen Platz im Raster zuordnen. Bereits in dieser
Phase kann ein Vergleich mit einem vorangegangen Projekt erfolgen.
Lief erant, aus Sicht Ist-Lief erant mit neuer

Neuer Lief erant oder bisher
des Kunden (OEM / Ist-Lief erantenwerk = 0 Produktion/ neuem
unbekannter Lief erant = 2
Zulief erer) Produktionsstandort = 1
Bauteil, aus Sicht und/oder signif ikanten und/oder signif ikanten
nderungen
des jeweiligen nderungen am Bauteil nderungen am Bauteil
(mit Erf ahrung) = 0
Zulief eres (technische Erf ahrung/ (keine technische Erf ahrung
Abbildung 85: Lieferanten- und Bauteilkriterien

Im Anschluss wird das jeweilige Bauteil bzw. die Erfahrung mit dem entsprechenden Bauteil
aus Sicht des zugehrigen Zulieferers beurteilt. Im nchsten Schritt kann mit Hilfe einer
Auswahl spezifischer Kriterien aus der gesamten VDA Reifegrad Risikobewertung eine
weitere Spezifizierung vorgenommen werden.
Im nchsten Schritt kann mit Hilfe des Feinfilters weiter in die Tiefe gegangen werden. Das
Bauteil wird anhand der Lieferantentypologie und Produktionsprozessklassifikation
charakterisiert. Auf der Typologieachse findet eine Unterscheidung des Bauteils mithilfe
eines Verbauungsportfolios statt. Es wird auf der Ordinatenachse bezglich der
Lieferumfangbezogenen und Lieferantenbezogenen Kriterien von unkritisch bis kritisch
eingestuft. Auf der Abszissenachse werden die Produktionsprozessbezogenen Kriterien von
unkritisch bis kritisch bewertet. Zur Hilfe gezogenen wird ein Auszug der in der Abbildung zu
der VDA Reifegrad Risikobewertung dargestellten Reifegradtabelle. Lieferumfangbezogene
und Lieferantenbezogene Kriterien sind unter anderem Komplexitt, die mitunter Art und
Anzahl der Funktionen, Grad der Systemintegration sowie Variantenanzahl enthalten. Des
Weiteren werden Produktionsinnovation oder Kritischer Umfang und Anlaufprobleme in der
Vergangenheit betrachtet.
In den produktionsprozessbezogenen Kriterien sind unter anderem Prozessinnovation oder
die zu erwartende Prozessstabilitt und Infrastruktur enthalten, durch welche eine Einstufung
des Risikos erfolgt und somit im Raster effektuiert werden kann.

Systemintegration, Variantenanzahl, Anzahl der beteiligten Gering = 0 Mittel = 1 Hoch = 2
Bereiche)
1.3.: Kritischer Umf ang in der Vergangenheit
Gering = 0 Huf ig = 1 Sehr huf ig = 2
(Feldreklamation, Hallenstrf lle)
1.4.: Anlauf probleme in der Vergangenheit Gering = 0 Mittel = 1 Hoch = 2
1.5.: Entwicklungsleistung: (Kompetenz, Kapazitt, Bedingt kritisch
unterschiedliche Entwicklungsbereich betrof f en) =1
4.1.: Lief erantenbewertung (neuer Lief erant, Lief ertreue, Bedingt kritisch
Zuverlssigkeit, Unterlief erantenmanagement) =1
4.4. : Projekt-Management beim Lief eranten (Komplexitt
Bedingt kritisch
der Lief erkette, Ansprechpartner, Verf gbarkeit, Unkritisch = 0 Kritisch = 2
=1
Bereitschaf t, Kapazitt Struktur)
Abbildung 86: Lieferumfangs- und lieferantenbezogene Kriterien

Das Angebot wird anhand a) der lieferumfangs- und lieferantenbezogenen Kriterien und b)
der produktionsprozessbezogenen Kriterien kategorisiert. Die lieferumfangs- und
Seite 85
lieferantenbezogenen Kriterien werden in der folgenden Abbildung dargestellt. Darber
hinaus erfolgt eine Beurteilung in Bezug auf eine Auswahl der produktionsprozessbezogenen
Kriterien aus der VDA Reifegrad Risikobewertung.
(Automatisierungsgrad, manuelle
Fertigung, Produktionssystem,
Ausschussquote
2.3.: Anlagentechnik Keine = 0
den Standort = 1 den Lief eranten = 2
2.4.: Inf rastruktur (bezogen auf Anzahl
und Komplexitt Unterlief eranten, Unkritisch = 0 Bedingt kritisch = 1 Kritisch = 2
Standort, Logistik)
2.5.: Anlief erung/ Abruf zeiten
(Kombinatorik langer Transportwege/
Variantenvielf alt, JIT./JIS-Anlief erung,
Abbildung 87: Produktionsprozessbezogene Kriterien

Dies ermglicht eine Klassifizierung von Angeboten der jeweiligen Lieferanten mithilfe der
Kategorisierung zu spezifischen Profilen, wie in der folgenden Abbildung zu erkennen.
Lieferant , aus Sicht des Kunden (OEM / Zulieferer)
Bauteil, aus Sic ht des jeweiligen Zulieferes
1.1.: Komplex itt (Art und Anz ahl der Funk tionen, Grad der
Sy s temintegration, Variantenanz ahl, Anz ahl der beteiligten Bereic he)
1.3.: Kritis c her Umfang in der Vergangenheit (Feldrek lamation,

Hallens trflle)
1.4.: Anlaufprobleme in der Vergangenheit
1.5.: Entwic klungsleis tung: (Kompetenz, Kapaz itt, unters c hiedlic he

Entwick lungs bereic h betroffen)
4.1.: Lieferantenbewertung (neuer Lieferant, Liefertreue, Zuverls sigk eit,

4.4. : Projekt-Management beim Lieferanten (Komplex itt der Lieferk ette,

Ans prec hpartner, Verfgbarkeit, Bereitsc haft, Kapaz itt Struktur)
2.2.: Zu erwartende Proz es ss tabilitt (Automatis ierungs grad, manuelle

Fertigung, Produktionss y s tem, Aus s c hus s quote
2.3.: Anlagentec hnik
2.4.: Infras truk tur (bez ogen auf Anz ahl und Komplex itt Unterlieferanten,
2.5.: Anlieferung/ Abrufz eiten (Kombinatorik langer Trans portwege /

Variantenv ielfalt, J IT./J IS-Anlieferung, mehrere Anlieferstandorte)
Lieferant A Lieferant B Lieferant C
Abbildung 88: Lieferantenprofile in der Vergabeentscheidung

Solche Profile werden fr vergangene und abgelaufene Projekte erstellt, um diese mit
Lieferanten in neuen Vergabeentscheidungen in Beziehung setzen zu knnen.
Im Folgenden soll auf einfach zu ermittelnde Kategorisierungs- und
Klassifizierungsmerkmale eingegangen werden. Dies sind so relevant, da sie eine mglichst
berscheidungsfreie Charakterisierung der Zulieferer zulassen. Diese Charakterisierung
kann einen wesentlichen Mehrwert zu Identifizierung von Risikomustern bei Zulieferern
liefern.
Somit ist eine Schwerpunktsetzung bei Risikofaktoren notwendig, als Ergebnis einer
Erfassung und Benennung einfach zu ermittelnder Kategorisierungs- und Klassifizierungs-
merkmale bzw. Risikofaktoren.
Seite 86
Fokus auf Lieferant und Bauteil VDA Reifegrad Risikobewertung Auswahl
Spezif ische Faktoren Spezif ische Faktoren
Neuer Lief erant Produktionsstandort Zulief erer (Land, Region)
Neuer Standort Empf ngerstandort (Receiving Plant)
Commodity / Bauteil
Teilekomplexitt (Part Complexity)
Durch den Lief eranten verursachte Probleme in der
Entwicklung in der Vergangenheit (Problem created by
Supplier during development)
Sourcing (Second Source)
Kommunikation (Absprachen)
Angebotsqualitt
Serienqualitt (aktuell)
Anzahl Strf lle (aktuell)
PPM (aktuell)
Response time (aktuell)
Audit-Inf ormationen
Audit-Kommentare
Commitments des Lief eranten
Abbildung 89: Praxisorientierte Risikopositionen

Im Folgenden sollen noch einmal die wesentlichen Aspekte und Erkenntnisse zu den
Kostenkategorien und -elementen sowie zu der Kategorisierung und Klassifizierung
zusammengefasst werden.
3.3 Zusammenfassung
Ausgehend von der Identifizierung der Kostenkategorien und elemente sowie der
Kategorisierungs- und Klassifizierungsmerkmale ist eine monetre Bewertung der Kosten
sowie eine Verknpfung zwischen Kosten und Lieferantenbewertung mglich.
Dies ermglicht in einem weiteren Schritt, der im Folgenden beschrieben wird, die Ableitung
von Verfahren bzw. Modulen, auf welche Weise und Intensitt diese Informationen genutzt
werden knnen. Hierzu werden im Folgenden drei Module beschrieben, die sich durch die
Nutzung gleicher Informationen auszeichnen aber einen unterschiedlichen Aufwand und
Nutzen verfolgen.
Seite 87
4 TCO-Konzept (Module)
Im Folgenden sollen basierend auf den Informationen der Kostenkategorien und elemente
sowie der Kategorisierung und Klassifizierung die mglichen Vorgehensweisen dargestellt
werden, die Informationen zu verknpfen:
Modul 1 (TCO-Risikoabschtzung): Unternehmensspezifische strategische Risikoab-
schtzung. Auf Basis einer Kategorisierung kann eine grobe Risikoeinschtzung
vorgenommen werden. Diese kann vorhandene Tools ergnzen.
Modul 2 (TCO-Adder): Auf Basis von Expertenteams werden Adder hinsichtlich der
Modul 3 (TCO-Folgekosten): Aus realen Projekten werden ex post Folgekosten
aufgenommen und nach einer Kategorisierung geordnet. Dies erlaubt eine
Folgekostenprognose fr hnliche Projekte.
In Abschnitt 4.1 wird zu Beginn das Modul 1 als Risikoabschtzung dargestellt, welche mit
einem berschaubaren Aufwand und Nutzen verbunden ist.
4.1 Modul 1: TCO-Risikoabschtzung

Das Modul 1 als grobe Risikoabschtzung bezieht sich beispielsweise daraus, ob sich die
Vergabeentscheidung ex post verndert htte. Das Ziel ist es hierbei, ex post durch
Expertenschtzung oder auf Basis einer geringen Stichprobe realer Projekte die Hhe von
Folgekosten analog einer Risikoeinschtzung zu eruieren.
Lieferant , aus Sicht des Kunden (OEM / Zulieferer) 0 1 2
Bauteil, aus Sic ht des jeweiligen Zulieferes 0 1 2

0 1 2
Sy stemintegration, Variantenanz ahl, Anzahl der beteiligten Bereiche)
1.3.: Kritischer Umfang in der Vergangenheit (Feldreklamation,

0 1 2
Hallenstrflle)
1.4.: Anlaufprobleme in der Vergangenheit 0 1 2
1.5.: Entwicklungsleis tung: (Kompetenz, Kapazitt, unterschiedliche

0 1 2
Entwicklungsbereic h betroffen)
4.1.: Lieferantenbewertung (neuer Lieferant, Liefertreue, Zuverlssigkeit,

0 1 2
4.4. : Projekt-Management beim Lieferanten (Komplexitt der Lieferkette,

0 1 2
Ansprechpartner, Verfgbarkeit, Bereitschaft, Kapazitt Struktur)
2.2.: Zu erwartende Prozessstabilitt (Automatisierungsgrad, manuelle

0 1 2
Fertigung, Produktionssystem, Ausschussquote
2.3.: Anlagentechnik 0 1 2
2.4.: Infras truktur (bezogen auf Anz ahl und Komplexitt Unterlieferanten,
0 1 2
2.5.: Anlieferung/ Abrufzeiten (Kombinatorik langer Trans portwege /

0 1 2
Variantenvielfalt, JIT./JIS-Anlieferung, mehrere Anlieferstandorte)
0 Punkte 12 Punkte 24 Punkte

Zuschlag Zuschlag Zuschlag
von 0 % von 2 % von 4 %
Abbildung 90: TCO-Risikoabschtzung

Wie in der obigen Abbildung dargestellt bedeutet dies, eine geringe Anzahl abgeschlossener
Projekte analog der Kategorisierung zu bewerten, und dann in Bezug auf die
Kostenkategorien zu ermitteln, welche Folgekosten sich ergeben haben.
Es hat sich gezeigt, dass sich hierbei bei einer niedrigen Punktzahl sowie einer hheren
Punktzahl im Durchschnitt niedrige einstellige Folgekostenzuschlge in Bezug auf den
Vergabepreis ergeben. Somit hat das Unternehmen eine erste Vorstellung, in welchem
Umfang sich Folgekosten in der Vergangenheit manifestiert haben.
Diese Risikoabschtzung und zugehrige grobe Zuschlge in Bezug zu dem
Gesamtauftragsvolumen ist eine einmalige Ermittlung auf Basis einer kleinen aber
hinreichenden Stichprobe im Unternehmen.
Seite 88
Diese erfolgt ber das Identifizieren und Konkretisieren der relevanten Risikofaktoren (grobe
Kategorisierung) auf Basis des TCO-Konzeptes durch Expertenrunden und der
anschlieenden ex post Analyse einer Projekt-Stichprobe hinsichtlich Angebotspreis und
Folgekosten (Bercksichtigung der Informationen zu den Kostentreibern aus dem TCO-
Konzept). Danach erfolgt die Kategorisierung der Projekte in der Stichprobe und das
Berechnen und Abschtzen der durchschnittlichen prozentualen Zuschlge auf den
Angebotspreis. Im Anschluss kann ein Zuordnen der Zuschlge zu den Risikoprofilen, bspw.
0 Punkte = 0 % Zuschlag, 12 Punkte = 2 % Zuschlag etc. erfolgen.
Die Berechnung kann als Beispiel folgendermaen erfolgen:
A-Preis * Gesamtvolumen (5 Jahre)= 40 * 250.000 Stck= 10.000.000,- ber
Gesamtlaufzeit
Folgekosten durch Lieferanten ber Laufzeit verursacht bei Projektabschluss (ex post
Analyse der Folgekosten): 250.000,-
Gesamtkosten bei Projektabschluss also: 10.250.000,-
(250.000*100)/10.000.000= 2,5% Folgekosten
40,- pro Bauteil + 2,5 % Folgekosten= 41,-
41,- * 250.000 Stck= 10.250.000,-
Zuschlag von 2,5 % bei spezifischer Kategorisierung
Im Anschluss wird das Modul 2 als Adder-Tool dargestellt, welches einen signifikant hheren
Aufwand darstellt, aber auch einen hheren spezifischen Nutzen bietet, das einzelne
Merkmale dezidiert betrachtet werden.
4.2 Modul 2: TCO-Adder

Im Folgenden soll das Modul 2 (TCO-Adder) beschrieben werden. Auf Basis von
Expertenteams werden Adder hinsichtlich der Risikoabschtzung (Kategorisierung)
quantifiziert und fr Projekte prognostiziert. Es erfolgt kein ex post Ist-Abgleich mit realen
Projekten.
Ist-Lief erant mit neuer

Lief erant, aus Sicht Neuer Lief erant oder bisher
Ist-Lief erantenwerk = 0 Produktion/ neuem
des Kunden (OEM / unbekannter Lief erant = 2
+0 Produktionsstandort = 1
Zulief erer) + 5.000
+ 1.000
und/oder signif ikanten und/oder signif ikanten
Bauteil, aus Sicht nderungen
nderungen am Bauteil nderungen am Bauteil
des jeweiligen (mit Erf ahrung) = 0
(technische Erf ahrung/ (keine technische Erf ahrung
Zulief eres +0
+ 2.000 + 5.000
Abbildung 91: TCO-Adder (I)

Im Weiteren werden exemplarisch die Punkte 1.1 bis 4.4 der VDA Reifegrad
Risikobewertung dargestellt, die mit Addern versehen sind.
Seite 89
1.1.: Komplexitt (Art und Anzahl der Funktionen, Grad Gering = 0
Mittel = 1 Hoch = 2
der Systemintegration, Variantenanzahl, Anzahl der + 100
+ 500 + 1.000
1.3.: Kritischer Umf ang in der Vergangenheit Gering = 0 Huf ig = 1 Sehr huf ig = 2
(Feldreklamation, Hallenstrf lle) + 200 + 1.000 + 2.000

1.4.: Anlauf probleme in der Vergangenheit
+ 100 + 1.000 +2.000
1.5.: Entwicklungsleistung: (Kompetenz, Kapazitt, Unkritisch = 0 Bedingt kritisch = 1 Kritisch = 2

unterschiedliche Entwicklungsbereiche betrof f en) +0 + 500 +1.500
4.1.: Lief erantenbewertung (neuer Lief erant,

Lief ertreue, Zuverlssigkeit, Unterlief eranten-
+ 100 + 500 + 1.000
management)
4.4. : Projekt-Management beim Lief eranten
(Komplexitt der Lief erkette, Ansprechpartner,
+ 200 + 1.000 + 1.500
Verf gbarkeit, Bereitschaf t, Kapazitt, Struktur)
Abbildung 92: TCO-Adder (II)

Ebenso werden die Punkte 2.2 bis 2.5 der VDA Reifegrad Risikobewertung mit Addern
bewertet.

(Automatisierungsgrad, manuelle Unkritisch = 0 Bedingt kritisch = 1 Kritisch = 2
Fertigung, Produktionssystem, + 100 + 500 + 1.000
Ausschussquote
Keine = 0
2.3.: Anlagentechnik den Standort = 1 den Lief eranten = 2
+ 500
+ 1.000 + 1.500
2.4.: Inf rastruktur (bezogen auf Anzahl
und Komplexitt Unterlief eranten,
+0 + 1.000 + 2.000
Standort, Logistik)
2.5.: Anlief erung/Abruf zeiten
(Kombinatorik langer Transportwege Unkritisch = 0 Bedingt kritisch = 1 Kritisch = 2
Variantenvielf alt, JIT./JIS-Anlief erung, + 200 + 1.000 + 1.500
Abbildung 93: TCO-Adder (III)

Bei der Analyse der Vergaben werden diese Adder dann gewhlt, um die Folgekosten eines
Projekts zu charakterisieren.

Funktionen
Alle unerlsslichen Funktionen ja ja ja
vorhanden 1)
Summe Adder Lief erant / Bauteil 5.000,- 2.000,- 1.000.-
Summe Adder 1.1-4.4 2.000.- 2.000.- 4.000.-
Summe Adder 2.2-2.5 1.000.- 1.000.- 9.000.-
Gesamtsumme Adder 8.000.- 5.000.- 14.000.-
Ranking auf Basis von Addern 2 1 3
Exemplarische Darstellung
Abbildung 94: Summierung der Adder
Seite 90
Die Adder werden im Wesentlichen auf Basis von Expertenerfahrungen geschtzt und
bewertet und beziehen sich auf angenommene Projekteigenschaften sowie ermglichen die
Abschtzung als Fixkosten oder pro Fehlteil/Event. Wie in der obigen Abbildung kann ein
Ranking der Projekte erstellt werden.
Um dies zu erreichen, erfolgt ein Identifizieren und Konkretisieren der relevanten
Risikofaktoren (Kategorisierung) auf Basis des TCO-Konzeptes durch Expertenrunden sowie
ein Identifizieren und Konkretisieren der Kostentreiber auf Basis des TCO-Konzeptes durch
Expertenrunden.
TCO-Adder: n-zahlige interdependente Adder
Kostengren-Adder Kostenkategorien Kategorisierung
A.Angebotsqualitt Spezif ische Def inition der

Personalkosten-Adder Merkmale der
B.Lief erantenqualif izierung
Maschinenstunden-Adder Kategorisierung /
Adder
Reisekosten-Adder C.Bauteilqualif izierung Klassifizierung erf olgt in

Externe Kosten-Adder den Husern
D.Fehlerkosten 0
Materialkosten-Adder Adder knnen durch
E.Kapitalbindung Expertenteams bestimmt
werden oder auf Basis
F.Garantie
realer Projekte
Summierung der Adder
F.Rckabwicklung Bewertung von

Einzelaspekten und
A.Angebotsqualitt A.Lieferant aus Summierung
1 Sicht des Kunden Bei hohem Detailgrad der
.
Merkmale der
A.Angebotsqualitt Kategorisierung und der
2 Kostenelemente f olgt die
Projekt A
. Notwendigkeit der starken
Ausdif ferenzierung der
0 B. Bauteil aus Adder und der
A.Angebotsqualitt Sicht des Interdependez zwischen
1 jeweiligen Addern. Dies ist mit hohem
. Zulieferers Auf wand verbunden
2
C. (1.1)
Komplexitt
Abbildung 95: Vorgehenslogik TCO-Adder

Daraus erfolgt ein Berechnen und Abschtzen der Kosten-Adder durch Expertenrunden zu
den Risikofaktoren. Die Ergebnisse knnen in einer Pilotphase mit ausgewhlten Anwendern
validiert werden sowie eine Abstimmung mit weiteren Funktionsbereichen und Abteilungen
stattfinden kann.
Im Folgenden soll das Modul 3 als Ermittlung von Folgekosten auf Basis abgeschlossener
Projekte in einer sehr systematischen Weise dargestellt werden.
4.3 Modul 3: TCO-Folgekosten

Das Modul 3 (TCO-Folgekosten) fokussiert auf die Ermittlung von Folgekosten aus realen
Projekten ex post nach einer Kategorisierung. Dies erlaubt eine Folgekostenprognose fr
hnliche Projekte.
Die Herausforderung besteht hierbei darin, eine groe Anzahl an abgeschlossenen
Projekten langfristig aufzunehmen, um eine Folgekosten-Datenbank zu speisen. Da die
Projekte individuelle in Bezug auf ihre spezifische Kategorisierung, wie auch in der folgenden
Abbildung zu sehen, aufgenommen werden, ist eine erhebliche Anzahl an Projekten
notwendig. Der Vorteile besteht in der Mglichkeit der statistischen Auswertung basierend
auf Zahlen/Daten/Fakten.
Seite 91
1)Vergangene
und aktuell
2)Neue Projekte
abgelaufene
Projekte
1)Projektprofil zur 2)Projektprofil

Kategorisierung identifizieren
bestimmen
Auf Basis von realen

Projekten Kostentreiber
ermitteln
Folgekosten (Zuschlge)
1)Angefallene fr neue Projekte ableiten
Folgekosten aus
dem Projekt Umfangreiche Datenbasis
bestimmen notwendig
1)Folgekosten in 2)Zuschlge aus

Datenbank Datenbank
ablegen ermitteln
TCO-Projekt-Datenbank
mit spezifischen
Zuschlgen Quelle: Exemplarisch schematische Darstellung
Abbildung 96: TCO-Folgekosten

Das Vorgehen umfasst das Identifizieren und Konkretisieren der relevanten Risikofaktoren
(Kategorisierung) auf Basis TCO-Konzept durch Experten. Dazu kommt das Identifizieren
und Konkretisieren der Kostentreiber auf Basis TCO-Konzept durch Expertenrunden sowie
die Bestimmung der erforderlichen Datenbasis. Im Anschluss an die Erstellung einer
Applikation, die Pilotphase mit ausgewhlten Anwendern und die Abstimmung mit weiteren
Funktionsbereichen und Abteilungen erfolgt dann ein Roll-out und die sukzessive dezentrale
Aufnahme der Daten aus realen Projekten.
TCO-Folgekosten: n-dimensionaler Merkmalsausprgungen (Schufa-Modell)
Kategorisierung Kostenkategorie Kostengren
A.Lief erant
Projekt
aus Sicht
Projekt f r alle Funktionsbereiche
A A.Angebotsqualitt
des Kunden 0
Summe der Folgekosten pro
0 B. Bauteil B.Lief erantenqualif izierung

aus Sicht
Maschinenstunden
1
Personalkosten
Externe Kosten
Materialkosten
des 1 C.Bauteilqualif izierung

Reisekosten
2 Zulief erers
Spezif ische Ausdif ferenzierung 0 D.Fehlerkosten
der Merkmale der C. (1.1) 2
Kategorisierung / 1 E.Kapitalbindung
Komplexitt
Klassif izierung erf olgt in den 2
0 F.Garantie
Husern D. (1.3)
Die Folgekosten aus realen 1 Kritischer G. Rckabwicklung
Projekten werden gesamthaf t Umfang
auf genommen 2
0
Je dif f erenzierter die Merkmale
schematische Darstellung
der Klassif izierung desto mehr 1

Projekte mssen auf genommen 2 L. (2.5)
werden um alle Kombinationen
an Merkmalen der
Kategorisierung abzudecken.
Der Detailgrad der
Kostenelemente hat keine
Auswirkung
Abbildung 97: Vorgehenslogik TCO-Folgekosten
Seite 92
Die unten stehende Abbildung zeigt noch einmal die Logik dieses Vorgehens. Hierbei erfolgt
die dezidierte sequentielle Einordnung des Projekts zu einem individuellen und spezifischen
Risikoprofil. Diesem spezifischen Profil werden dann Folgekosten zugeordnet. Eine solche
Vorgehensweise ermglicht es auch, Muster oder Typengruppen zu identifizieren, die ber
bestimmte Merkmale und Folgekosten verfgen.
Dieses Vorgehen hnelt einem Schufa-Vorgehen. In der folgenden Abbildung ist noch einmal
visualisiert, auf welche Weise eine Zusammenrechnung der Folgekosten erfolgt. Diese
werden mageblich aus der vorhandenen Datenbank ausgelesen. Dies geschieht allerdings
nicht, ohne die Spezifika der dort hinterlegten Projekte gegen das neue Projekt zu prfen.

Funktionen
Alle unerlsslichen Funktionen ja ja ja
vorhanden 1)
Summe Folgekosten aus Datenbank analog 8.000,- 5.000,- 14.000.-
spezif ischem Risikoprof il
Gesamtsumme Folgekosten 8.000.- 5.000.- 14.000.-
Ranking auf Basis von Folgekosten 2 1 3
Exemplarische Darstellung
Abbildung 98: Vergleich der summierten Adder

Die folgende Abbildung zeigt einfach zu ermittelnde Kategorisierungspositionen, die
gleichzeitig als Risikomerkmale gelten.
Record New New / Supplier Supplier Supplier Receiving Part Part Problems Estimated Delivered
Supplier / Unknown Manu- Manu- (Name) Plant Commodity Complexity created by average A- 1st year
Unknown manufacturing facturing Location Supplier during Price (in ) annual
Supplier facturing Location Country (Country) development of volume
Location (DUNS) series
production
1
Abbildung 99: Beispiel (I)

Die Ableitung und Eingrenzung von Kategorisierungsoptionen ist auf Basis des hier
vorliegenden TCO-Konzepts erfolgt (siehe Auswahl VDA Reifegrad Risikobewertung) und
validiert worden.
Cost f or additional administration, travel, process,
Logistik Cost Drivers Quality Cost Drivers
systems
Cost due to Stock-Oncost Osther Cost of Cost of plant Cost of Warranty Other Extraordinary Cost for Cost for addt l Other cost of
Special / / Obsolescent Logistic rework disruptions Containment Cost (not quality travel cost Hardware / headcount / administr. /
Premium parts /Parts cost (not reimbursed cost Software manhours Process /
Freight missed at reimbursed to to supplier spent systems
station supplier)
Abbildung 100: Beispiel (II)

Die unternehmensspezifische Anpassung der Kriterien erfolgt mit Experten ebenso wie die
Ableitung der Ausprgungen zu den Kriterien. Besonders relevant ist eine weitere
Seite 93
Vallidierung nach der Aufnahme der Daten, wenn hinreichende Datenbestnde vorhanden
sind.
Kategorisierung Kostenpositionen Zuschlge
Record Cost due to Total Oncost / Part Adder in %

Special / Oncost (Piece Price to A-Price
Premium Adder )
Freight
Abbildung 101: Beispiel (III)

Auf Basis der Kategorisierung und der ex post Ermittlung der Kostenpositionen knnen
Zuschlge abgeleitet werden. Diese Zuschlge knnen dann analog der Kategorisierung in
einer Datenbank abgelegt werden.
Im Folgenden sollen die Vorgehensweisen in den Modulen noch einmal zusammengefasst
werden, um in Kapitel 5 den Leitfaden fr das TCO-Konzept vorzustellen.
4.4 Zusammenfassung
Da Module auf gleiche Informationen zugreifen, ist eine Kombination beziehungsweise eine
schrittweise Umsetzung mglich. Bei der unternehmensspezifischen Umsetzung soll auf eine
einfache Vorgehensweise in der Anwendung und einfach zu erfassende Datenelemente
geachtet werden. Die frhe Einbindung aller betroffenen Akteure (Einkauf, QS, TE und
Logistik etc.) ist notwendig, um eine frhzeitige Diskussion der konkreten Einbindung in den
Vergabeprozess abzustimmen und die Schulung und das Training der Mitarbeiter vor allem
in Bezug auf die kontinuierliche Datensammlung einzuphasen. Der Aufwand der Module geht
eng einher mit dem jeweiligen Detaillierungsgrad.
Dies bezieht sich insbesondere auf das Modul 2 und das Modul 3. In Modul 2 werden, wie
beschrieben, Adder auf Basis von Expertenteams erarbeitet. Die Adder hinsichtlich der
Risikoabschtzung (Kategorisierung) quantifiziert und fr Projekte prognostiziert. Es erfolgt
kein ex post Ist-Abgleich mit realen Projekten. Die Datengrundlage fr die Adder kann auch
aus realen Projekten kommen. Je hher der Detaillierungsgrad der einbezogenen Merkmale
und deren Ausprgung, je umfangreicher mssen Adder vorliegen bzw. muss auch die
Verknpfung der Auswahl von Merkmalsausprgungen bercksichtigt werden. Hier kommt
es also zu einer exponentiellen Zunahme von Daten fr diese Adder bei einer zunehmenden
Anzahl von Merkmalsausprgungen.
In Modul 3, in dem aus realen Projekten ex post Folgekosten aufgenommen und nach einer
Kategorisierung geordnet werden, welches eine Folgekostenprognose fr hnliche Projekte
erlaubt, entsteht der Aufwand eher aus der Anzahl der bentigten Projekte, um eine
Datenbank zu fllen. Liegt eine geringe Anzahl an Kategorisierungsmerkmalen vor, was
mglicherweise zu einer nicht berschneidungsfreien Abgrenzung fhrt, so ist auch nur eine
geringe Anzahl an Projekten notwendig, um jede Merkmalskombination einmal oder
mehrmals abzudecken. Wird die Anzahl der Merkmalsausprgungen erhht, so nimmt
natrlich auch die Anzahl der bentigten Projekte zu, um diese Merkmalsausprgungen
durch reale Projekt zu hinterlegen.
Seite 94
Auf Basis von Erfahrungen Adder durch Expertenteams bestimmbar Zu Beginn aus realen Projekten einfach zu ermittelnde Kosten aufnehmen
Kostengren Kostentreiber Kategorisierung
Kategorisierung
Kostentreiber
Kostengren
Personalkosten
A.Angebotsqualitt
Maschinenstunden
Reisekosten B.Lieferantenqualifizierung
Externe Kosten Summe der Adder und Summe
der Folgekosten aus realen III
Adder
C.Bauteilqualifizierung 0
Materialkosten
Personalkosten D.Fehlerkosten Projekten muss sich bei gleicher 0 Folgekosten
Konstellation langfristig
Summe der Folgekosten pro Projekt

Maschinenstunden
E.Kapitalbindung A.Angebotsqualitt
Reisekosten
annhern
(spezifische Kategorisierung)
Externe Kosten F.Garantie
B.Lieferantenqualifizierung
Materialkosten Paralleles Vorgehen
C.Bauteilqualifizierung
Personalkosten
A.Angebotsqualitt
1
D.Fehlerkosten
II
Maschinenstunden
Reisekosten C.Bauteilqualifizierung E.Kapitalbindung
1 A.Lieferant aus Sicht des Kunden
Externe Kosten A.Lieferant aus
Projekte
Summierung der Adder analog der spezifischen Kategorisierung
D.Fehlerkosten F.Garantie
Materialkosten Sicht des Kunden
E.Kapitalbindung 0 A.Angebotsqualitt
Personalkosten
F.Garantie 1 B.Lieferantenqualifizierung
Maschinenstunden
B. Bauteil aus Sicht
A.Angebotsqualitt 2 C.Bauteilqualifizierung Reisekosten
des Zulieferers 2
Personalkosten
Externe Kosten
B.Lieferantenqualifizierung 0 D.Fehlerkosten
Maschinenstunden Materialkosten
Reisekosten
Externe Kosten
2
1 E.Kapitalbindung
I
C. (1.1)
D.Fehlerkosten 2 Komplexitt F.Garantie
Materialkosten
0 L. (2.5)
E.Kapitalbindung 0
I F.Garantie 1 1
2 D. (1.3) Kritischer 2
Umfang
A.Angebotsqualitt
0 E. (1.4)
B.Lieferantenqualifizierung 0
1
1 B. Bauteil aus Sicht des jeweiligen Zulieferers
2 E. (1.4)
D.Fehlerkosten
2
0
E.Kapitalbindung
1
F.Garantie
II
III
2 L. (2.5)
Summe der Folgekosten pro Projekt

0 C. (1.1) Komplexitt 0 Folgekosten
(spezifische Kategorisierung)
A.Angebotsqualitt
1 D. (1.3) Kritischer Umfang in der Vergangenheit
Folgekosten 2
E. (1.4) Anlaufprobleme in der Vergangenheit
III F. (1.5) Entwicklungsleistung

1
D.Fehlerkosten
II
Spezifische Definition der G. (4.1) Lieferantenbewertung
E.Kapitalbindung
Kategorisierungsdimensionen erfolgt in den Spezifische Ausdifferenzierung der F.Garantie
Husern H. (4.4) Projekt Management

Kategorisierungsdimensionen erfolgt in den A.Angebotsqualitt
Adder knnen durch Expertenteams bestimmt I. (2.2) zu erwartende Prozessstabilitt Husern Personalkosten
werden Reale Projekte werden in gesamthaft Maschinenstunden
Bewertung von Einzelaspekten und J. (2.3) Anlagentechnik

aufgenommen (einfach zu ermittelnde Kosten) 2
C.Bauteilqualifizierung Reisekosten
Externe Kosten
Summierung Genauigkeit (I, II, III) der Kostenaufnahme ist D.Fehlerkosten
Materialkosten
K. (2.4) Infrastruktur
Genauigkeit (I, II, III) der Kostenabschtz ung auf whlbar E.Kapitalbindung
I
Basis von Erfahrungen whlbar L. (2.5) Anlieferung/Abrufzeiten
F.Garantie
Abbildung 102: Vergleich von Modul 2 und Modul 3

Abbildung 102 zeigt das logische Vorgehen noch einmal grafisch visualisiert. die folgende
Abbildung zeigt die Aufwnde der unterschiedlichen Module.
Kostenpositionen Kategorisierungsmerkmale
L i e fe ra n t , a us Si ch t de s Kun de n (OEM/ Zu lie fe rer)
Kosten und Folgekosten Angebotsqualitt
Ba u te il , au s Sich t d es j ewe ili ge n Zul i efere rs
Kosten und Folgekosten Lieferantenqualifizierung 1 .1 .: Ko mp e

l xi t t
1 .3 .: Kritis che rUm fa ng in d er Verga ng en he it
Kosten und Folgekosten Bauteilqualifizierung 1 .4 .: An l au fp rob e

l me in de rVe rga ng en he ti
1 .5 .: En twic klun gsl e si tu ng

Fehlerkosten (Fabrikkosten)
4 .1 .: L i efera nten be wertun g
Kapitalbindungskosten 4 .4 . : Proje kt-M an ag eme nt be m

i Le
i fe ran te n
2 .2 .: Pro ze sss ta bil ti t
Kosten und Folgekosten Garantie / Gewhrleistung 2 .3 .: An l ag en te ch nik
2 .4 .: In rf a struktu r
Kosten und Folgekosten Rckabwicklung
2 .5 .: An l e
i fe run g/ Ab rufze ti e n
Zunahme an Kategorisierungsmerkmalen
f hrt zur Zunahme an bentigen Addern
sowie Inf ormationen zur Kombination von Zunahme an Kategorisierungsmerkmalen
Merkmalen. f hrt zur Zunahme an bentigen realen
Projekten, um alle Merkmalskombinationen
Zunahme und Detaillierungsgrad von abdecken zu knnen.
Kostenpositionen f hrt zur Zunahme an
bentigten Addern.
Modul 2 (TCO-Adder) Modul 3 (TCO-Folgekosten)
Abbildung 103: Vergleich von Modul 2 und Modul 3

Die obige Abbildung zeigt noch einmal den bentigten Aufwand der Verfahren im Vergleich
bei einer Zunahme der Kostenpositionen und deren Detaillierungsgrad sowie einer Zunahme
der Merkmalsaufprgungen der Kategorisierung.
Seite 95
Strken/Schwchen Nutzen/Aufwand
Modul 1 (TCO- Ex post Vergleich Angebotspreis und grobe Angebot kann um groben durchschnittlichen Zuschlag ergnzt
Risiko- Folgekosten mit grober Kategorisierung werden
abschtzung) Ermittlung von groben Zuschlagsstzen als Modul 1: 0,25 MannJahre
ein Indikator zur Ergnzung der Bewertung
von Angeboten
Modul 2 (TCO- Strukturierung umf angreicher Bndelung der Expertenerf ahrung f r spezif ische Adder, um
Adder) Expertenerf ahrungen Angebote besser beurteilen zu knnen
Genaue Zuschlagsstze zur Bewertung von Modul 2: 2 MannJahre, Auf bau und Pf lege des Systems (300K),
Angeboten auch einf ach Excel Realisierung mglich
Keine Verif izierung der Adder ex post
Modul 3 (TCO- Sukzessive und lf d. Betrachtung realer Transparenz von Folgekosten auf Basis realer Projekte, um
Folgekosten) Projekte Angebote besser beurteilen zu knnen
Auf wndiges Verf ahren, umf angreiche Modul 3: 2 MannJahre, Auf bau Schnittstellen und Pf lege des
Datenbasis notwendig Systems (sehr auf wndig, da Zugrif f und Vernetzung bestehender
Statistisch valide Zuschlge Systeme) sowie X MannJahre f r die lf d. Datenauf nahme
Modul 2/3 Expertenerf ahrung und reale Projekt- nutzen Sich iterativ verbesserndes System, in dem Experten-
kombiniert Langf ristiges Angleichen von Addern und ex schtzungen kontinuierlich mit Folgekosten aus realen Projekten
post Folgekosten verbessert werden
Fundiertes und valides Verf ahren, sehr Modul 2/3: 2 MannJahre, Auf bau Schnittstellen und Pf lege des
umf angreich Systems (sehr auf wndig, da Zugrif f und Vernetzung bestehender
Systeme) sowie X MannJahre f r die lf d. Datenauf nahme
Abbildung 104: Aufwandsabschtzung

Die Tabelle zeigt noch einmal dezidiert die Aufwandsschtzungen, diese mssen sicherlich
unternehmensspezifisch konkretisiert werden.
120
Spezif ische Folgekosten
4 1 3 2
100
80
60
Teilepreis
40
20 4 3 1 2
0
Abbildung 105: Preisvergleich auf Basis TCO

Beide Verfahren erlauben auf Ihre Weise einen Preisvergleich unter Einbezug von
Folgekosten.
Im Folgenden soll der operative Leitfaden zur Einfhrung des TCO-Konzepts vorgestellt
werden.
Seite 96
5 TCO-Leitfaden
Im Folgenden soll der TCO-Leitfaden vorgestellt werden, dessen Einsatz zu einer
Entwicklung und Implementierung eines TCO-Modells genutzt werden kann. Die besondere
Herausforderung besteht dabei in der Integration der unterschiedlichen Funktionsbereiche
unter Fhrung des Einkaufs.
Beteiligungslevel und Verantwortung fr die Durchfhrung und extrem extrem

das Gelingen von TCO Analysen niedrig hoch
1 2 3 4 5 6
Einkauf
Produktion
Logistik
Controlling
Entwicklung
IT
Marketing
Vertrieb
Abbildung 106: Einbezug von Funktionsbereichen

Die in der obigen Abbildung gezeigten Beteiligungslevel zeigen die Relevanz der Einbindung
der unterschiedliche Funktionsbereiche. Im vorliegenden Fall muss darber hinaus
insbesondere die Qualitt nach dem Einkauf eingebunden werden.
Auf Basis der drei unterschiedlichen Module ist ein Leitfaden zusammengefhrt worden, der
sich an der Umsetzung des vorliegenende Konzepts orientiert. Hierbei wird in drei Schritte
vorgegangen:
Phase 1: Vorbereitung und Analyse
Phase 2: Konzeption und Prgung
Phase 3: Implementierung
Im Folgenden soll die erste Phase dargestellt werden, in der die Vorbereitung und Analyse
erfolgt.
5.1 Phase 1: Vorbereitung und Analyse

In der ersten Phase, der Vorbereitung und Analyse, erfolgen die folgenden drei Schritte in
sequentieller Reihenfolge:
Schritt 1: TCO-Planung
Schritt 2: Audit im Einkauf
Schritt 3: Auswahl eines Piloten.
Der Schritt 1, die TCO Planung umfasst die Planung des TCO Vorgehens und das
Kennenlernen des TCO-Konzepts. Dazu gehrt das Vorstellen des TCO-VDA-Konzepts, das
Schaffen des Bewusstseins fr TCI und das Aufzeigen des TCO-VDA-Konzepts. Hieraus
entsteht als Ergebnis die Dokumentation des Handlungsbedarfes und des Vorgehens.
Voraussetzungen hierfr sind, dass der Einkauf als Treiber agiert, die relevanten
Funktionsbereiche und Teammitglieder verfgbar sind sowie die Untersttzung durch das
Management und das Einbinden aller Funktionsbereiche.
Seite 97
1. TCO-Bedarfsanalyse
2. Audit im Einkauf 3. Auswahl eines Piloten
und Planung
Planung des TCO Vorgehens und Kennenlernen Erfassung und Bewertung der Ausgangssituation Identifikation der Beschaffungsteile
Ziel des TCO-VDA-Konzepts (Commodity) und mit hohem TCO Potenzial
Vorstellen des TCO-VDA-Konzepts Erfassung der Grunddaten Analyse des TCO Potenzials der
Haupt- Bewusstsein schaffen Analyse der Materialgruppenstruktur unterschiedlichen Beschaffungsteile
aufgaben Bedarfsanalyse Bewertung der Vorarbeiten und Analyse der hinsichtlich des relevanten und zu
Externe Treiber wie weltweites Sourcing mit neuen Einkaufsstrategie erwartenden TCO-Potentials (Wertigkeit,
Lieferanten verdeutlichen Organisations- und Strukturanalyse Komplexitt, Wettbewerbssituation,
Benefits des TCO-VDA-Konzepts aufzeigen Datenlage Integration in System)
Planung des Vorgehens Systemvoraussetzungen Materialgruppen und Beschaffungsgtern
Audit der Prozesse Identifikation von geeigneten Pilotprojekten,
ggf. gleichzeitig ein hohes
Beschaffungsvolumen
Dokumentation Handlungsbedarf und Vorgehen Strken-/Schwchen-Profil Definition eines Pilotprojektes/ Pilotdivision
Ergebnisse Handlungsbedarf
Treiber sollte der Einkauf sein Zugang zu relevanten Daten Verfgbarkeit der Teammitglieder
Voraus- Verfgbarkeit der Teammitglieder Verfgbarkeit der Teammitglieder und weiterer Besttigung des Piloten durch das
setzungen Untersttzung durch das Management Experten Management
Alle Funktionsbereiche einbinden Untersttzung durch das Management Einbindung Controlling
Einbindung Controlling
2 Wochen 8 Wochen 1-2 Workshops zur Festlegung des Piloten
Aufwand 1-2 Workshops mit Vor- und Nachbereitung Dezidierte Analyse im Einkauf
Team ca. 10-15 Personen 2-4 Workshops im Team
Abbildung 107: Phase 1 Vorbereitung und Analyse

In Schritt 2, Audit im Einkauf, besteht das Ziel in der Erfassung und Bewertung der
Ausgangssituation. Hauptaufgaben sind dabei die Erfassung der Grunddaten, Analyse der
Materialgruppenstruktur, Bewertung der Vorarbeiten und Analyse der Einkaufsstrategie,
Organisations- und Strukturanalyse, Betrachtung der Datenlage und die Analyse der
Systemvoraussetzungen sowie das Audit der Prozesse. Als Ergebnis wird ein Strken-
/Schwchen-Profil erstellt und der Handlungsbedarf abgeleitet. Die Voraussetzung besteht in
der Schaffung von Zugang zu relevanten Daten, der Verfgbarkeit der Teammitglieder und
weiterer Experten und der Untersttzung durch das Management.
Der Schritt 3, Auswahl eines Piloten, zielt auf die Identifikation der Materialgruppen und
Beschaffungsgter mit hohem TCO Potenzial zur Identifizierung eines Piloten. Die
Hauptaufgaben bestehen in der Analyse des TCO Potenzials der unterschiedlichen
Materialgruppen und Beschaffungsgtern sowie der Identifikation von geeigneten
Pilotprojekten, ggf. gleichzeitig ein hohes Beschaffungsvolumen. Darauf erfolgt eine
Definition eines Pilotprojektes/Pilotdivision. Die Voraussetzung hierfr ist die Verfgbarkeit
der Teammitglieder und die Besttigung des Piloten durch das Management.
Im Folgenden wird auf die zweite Phase, der Konzeption und Prgung, eingegangen und die
einzelnen Schritte werden erlutert.
5.2 Phase 2: Konzeption/Prgung

In der zweiten Phasen, der Konzeption und Prgung, erfolgen ebenfalls drei Schritte, die wie
folgt beschrieben werden:
Schritt 4: Identifikation der TCO-Kostenelemente
Schritt 5: Identifikation der TCO-Risiko-Aspekte
Schritt 6: Monetre Bewertung.
In Schritt 4, der Identifikation der TCO-Kostenelemente, erfolgt die Eingrenzung von TCO
Kostentreiber im Bereich der Beschaffung. Ergnzt wird dies um die Identifikation von der
Vergabeentscheidung abhngiger Kostenelemente in anderen Unternehmensbereichen.
Hierbei erfolgt eine Abstimmung hinsichtlich der verfgbaren Datenlage (Experten, reale
Projekte). Hauptfokus ist das Herstellen einer Transparenz bezglich der pilotspezifischen
TCO Kostenelemente. Voraussetzung hierfr ist der Zugang zu relevanten Daten, die
Verfgbarkeit der Teammitglieder und weiterer Experten aller Fachbereiche und ggf. die
Untersttzung durch das Controlling
Seite 98
Kostenelemente Risiko-Aspekte
Identifikation der relevanten TCO Kostenelemente Identifikation der relevanten TCO-Risiko-Aspekte Bewertung der Kostenelemente mit den
Ziel Risiko-Aspekten
Eingrenzung von TCO-Kostentreiber im Bereich der Eingrenzung von TCO-Risiko-Aspekte Bewertungsverfahren zur Evaluation
Haupt- Beschaffung (Kategorisierung) Monetre Bewertung
aufgaben Identifikation von der Vergabeentscheidung Eingrenzung von typischen TCO-Risiko-Aspekten Reale Projekte als Stichprobe oder
abhngiger Kostenelemente in anderen wie Beschaffungsregion, Lieferantentyp etc. Expertenschtzungen
Unternehmensbereichen Erster Fokus auf hard facts aus Audits und
Verfgbare Datenlage (Experten, reale Projekte) Bewertung der Risikofaktoren (Experten, reale
Projekte)
Transparenz bezglich der Transparenz bezglich der Erhhung der Kostentransparenz fr die
Ergebnisse pilotspezifischen TCO pilotspezifischen TCO Risiko-Aspekte Vergabealternativen
Kostenelemente
Zugang zu relevanten Daten Zugang zu relevanten Daten Verfgbarkeit der Teammitglieder und
Voraus- Verfgbarkeit der Teammitglieder und weiterer Verfgbarkeit der Teammitglieder und weiterer weiterer Experten aller Fachbereiche
setzungen Experten aller Fachbereiche Experten aller Fachbereiche Untersttzung durch das Controlling
Untersttzung durch das Controlling Untersttzung durch das Controlling
2-4 Monate 2-4 Monate 2-4 Monate
Aufwand 5Mann, dezidierte Analyse 5Mann, dezidierte Analyse Erweitertes Projektteam, experten
2-3 Workshops im Team 2-3 Workshops im Team einbinden
Parallel mit TCO-Risiko-Aspekten
Abbildung 108: Phase 2 Konzeption und Prgung

Der Schritt 5 als Identifikation der TCO-Risiko-Aspekte umfasst die Eingrenzung von TCO-
Risiko-Aspekten (Kategorisierung) als Eingrenzung von typischen TCO-Risiko-Aspekten wie
Beschaffungsregion, Lieferantentyp etc. und ggf. die erste Fokussierung auf hard facts aus
Audits und Bewertung der Risikofaktoren (Experten, reale Projekte). Hauptfokus ist hierbei
die Transparenz bezglich der pilotspezifischen TCO Risiko-Aspekte (Kategorisierung und
Klassifizierung) bzw. derer Merkmalsausprgungen. Voraussetzung hierfr ist wiederum der
Zugang zu relevanten Daten, die Verfgbarkeit der Teammitglieder und weiterer Experten
aller Fachbereiche und ggf. die Untersttzung durch das Controlling.
Danach wird in Schritt 6, monetre Bewertung, durchgefhrt. Hierbei werden die
Bewertungsverfahren zur Evaluation festgelegt, die monetren Kostengren ermittelt und
einige reale Projekte als Stichprobe oder Expertenschtzungen hinsichtlich der
Kostenausprgungen analysiert. Ziel ist die Erhhung der Kostentransparenz fr die
Vergabealternativen. Voraussetzung ist wieder die Verfgbarkeit der Teammitglieder und
weiterer Experten aller Fachbereiche und die Untersttzung durch das Controlling.
Im Folgenden soll die dritte Phase der Implementierung beschrieben werden, die ebenfalls
aus drei Schritten besteht.
5.3 Phase 3: Implementierung

In der dritten Phasen, der Implementierung, erfolgen die letzten drei Schritte, die wie folgt
beschrieben werden knnen:
Schritt 7: Prozess und Tool fr die Entscheidungsgrundlage
Schritt 8: Integration in Prozess und Training
Schritt 9: Nachkalkulation und Feinjustierung
In Schritt 7, Prozess und Tool fr Entscheidungsgrundlage, wird das Pflichtenheft fr die
Applikation erstellt, erfolgt die Abstimmung mit weiteren Abteilungen und die Pilotphase fr
Prozess und Tool sowie die Konzeptverifizierung und die Vorstellung und Abstimmung der
Ergebnisse mit allen Fachbereichen. Schlussendlich erfolgt die Bercksichtigung
strategischer Beschaffungsaspekten neben den Kostenaspekten in der Endfassung.
Zielsetzung ist dabei die Herausarbeitung des Entscheidungsvorgehens fr Handlungs-
bedarfe. Voraussetzung ist die Verfgbarkeit der Teammitglieder und Experten und die
Untersttzung durch das Controlling, vor allem bei der Toolerstellung.
Seite 99
7. Prozess und Tool fr 8. Integration in Prozesse 9. Nachkalkulation/
Entscheidungsgrundlage und Training Feinjustierung
Unternehmensspezifisches Konzept, Prozess Integration des Vorgehens in die Prozesse Nachkalkulation und Feinjustierung der TCO-Systematik
Ziel und Tool des Unternehmens
Pflichtenheft fr Applikation Prfen der Prozesse und Zielvorgaben Erhhung der Przision des Verfahrens
Haupt- Abstimmung mit weiteren Abteilungen sowie Incentivierung aller beteiligten Ableitung von TCO Kategorien fr eine beschleunigte
aufgaben Prozess und Tool, Pilotphase Bereiche und MA Anwendung (Kosten Serienfehler, Red Alert, TCO Typen)
Konzeptverifizierung Schulung der Mitarbeiter Nachkalkulation der prognostizierten TCO und
Vorstellung und Abstimmung der Ergebnisse Definition der Anwendungsflle langfristige Anpassung der Zuschlge
mit allen Fachbereichen Regelmige Statusmeetings Identifikation neuer bisher unbercksichtigter Elemente
Bercksichtigung strategischer Andocken an das Sourcing Lesson learned aus Anwendung
Beschaffungsaspekten neben den Lieferantenbewertung Kontinuierliche Pflege und Verbesserung des Modells
Kostenaspekten in der Endfassung Strken des Denkens in Risiken
Anpassung des Tools an neue
Rahmenbedingungen
bergabe des Tools an die MA
Strken-/Schwchen-Profil Die TCO Analyse ist Bestandteil der Toolbox Transparenz bezglich der relevanten Typen von TCO
Ergebnisse Entscheidungsvorgehen fr Handlungsbedarfe einer Einkaufsabteilung Kostenelemente je Beschaffungssituation
Verfgbarkeit der Teammitglieder und Verfgbarkeit der Teammitglieder bergabe an Abteilungen

Voraus- Experten Untersttzung durch das Management Regelmige Management Reviews
setzungen Untersttzung durch das Controlling Akzeptanz der Geschftsfhrung
2-4 Monate 2-4 Monate lfd. 1-2 Jahre
Aufwand Programmierung des Tools Andocken an Bereiche
Operationalisierung des Prozesses 4-5 Workshops im Team
4-5 Workshops im Team
Abbildung 109: Phase 3 Implementierung

Der Schritt 8 als Integration in Prozesse und Training dient der Anpassung der Zielvorgaben
fr die beteiligten Mitarbeiter, deren Schulung und der konkreten Definition und Eingrenzung
von Anwendungsfllen. Hierzu zhlen auch das Durchfhren regelmiger Statusmeetings
und das Andocken an das Sourcing sowie die Lieferantenbewertung auf Basis TCO und das
Strken des Denkens in Risiken. Schlussendlich erfolgt die Anpassung des Tools an neue
Rahmenbedingungen und die bergabe des Tools an die Mitarbeiter. Somit ist die TCO-
Analyse Bestandteil der Toolbox einer Einkaufabteilung. Voraussetzung ist die Verfgbarkeit
der Teammitglieder und die Untersttzung durch das Management vor allem im roll-out und
der Akzeptanz.
Danach wird in Schritt 9, Nachkalkulation und Feinjustierung, die Erhhung der Przision
des Verfahrens erreicht. Die Ableitung von TCO Kategorien fr eine beschleunigte
Anwendung (Kosten Serienfehler, Red Alert, TCO Typen) kann auf Basis der statistischen
Auswertung der Datenbank erfolgen. Darber hinaus wird auf eine Nachkalkulation der
prognostizierten TCO und langfristige Anpassung der Zuschlge fokussiert. Dies kann
weitestgehend nur unter Anwendung realer Projektdaten erfolgen. Darber hinaus ist die
Identifikation neuer bisher unbercksichtigter Elemente mglich sowie Lesson Learned aus
Anwendung des Prozesses und Tools. Wichtig ist die kontinuierliche Pflege und
Verbesserung des Modells. Zielsetzung ist die schlussendliche Transparenz bezglich der
relevanten Typen von TCO Kostenelemente je Beschaffungssituation. Voraussetzung hierfr
ist die bergabe an Funktionsbereiche und Abteilungen, regelmige Management Reviews
und die Akzeptanz der Geschftsfhrung.
Die erfolgreiche Implementierung des Konzepts auf Basis des Leitfadens soll zu einer
besseren Transparenz und Vergleichbarkeit in der Vergabeentscheidung fhren. Somit kann
vor allem die Ressourcenplanung im Hinblick auf die Prvention von Folgekosten, die
Probleme, die zu Folgekosten fhren, sollen ja erst gar nicht entstehen, langfristig verbessert
werden, da sie gerade die frhzeitige Erkenntnis, wo prventiv gezielter gehandelt werden
kann, frdern soll.
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6 Fazit und Ausblick
von allen relevanten Folgekostenpositionen, die nach Vergabe auftreten und nicht durch den
Vergabepreis gedeckt sind. Solange Folgekostentreiber nur unzureichend bekannt sind,
kalkuliert oder gemessen werden knnen, wird eine transparente Abbildung dieser
Gesamtkosten erschwert.
C, n.) im Hinblick auf die zu erwartenden Kosten und Folgekosten.
Nutzung der Informationen ber Kosten und Folgekosten zur Risikominimierung und
Nutzung der Informationen ber die Kostentreiber im Prozess ex ante zur proaktiven
Beeinflussung der Kosten und Folgekosten, um Einsparungspotenziale zu realisieren.
Punkten gesehen:
Entscheidungen.
Das bedeutet, dass versteckte Kosten (hidden costs) ber den Materialpreis hinaus
aufgedeckt werden knnen, in einem interdisziplinren Kontext (QS, TE, Logistik). So wird
die Ressourcenplanung langfristig verbessert, da frhzeitige Erkenntnis, wo prventiv
Seite 101
gezielter gehandelt werden kann, und somit Ressourcenaufwand im Vorfeld besser
abschtzbar ist. Der Fokus liegt also auf der Prvention, da Risikofaktoren besser zu
identifizieren und Folgen zu prognostizieren sind. Es erfolgt eine Objektivierung fr
Ressourcen- und Budgetplanung als Basis fr eine verbindlichere Ressourcen- und
Businessplanung.
.
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Anlage 1: VDA Reifegrad Risikobewertung
Risikoeinstufung
1 Lieferumfang- 1.1 Komplexitt (Art und Anzahl der Funktionen, Grad der Systemintegration,
bezogene Variantenanzahl, Anzahl beteiligte Bereiche)
Kriterien
1.2 Produktionsinnovation (Konzept, Konstruktion, Werkstoff, Funktion, Optik,
(Produkt)
Haptik)
1.3 Kritischer Umfang in der Vergangenheit (Feldreklamationen,
Hallenstranflle)
1.5 Entwicklungsleistung (Kompetenz, Kapazitt, unterschiedliche
Entwicklungsbereiche betroffen)
2 Produktions- 2.1 Prozessinnovation
prozess
2.2 Zu erwartende Prozessstabilitt (Automatisierungsgrad, manuelle
bezogene
Fertigung, Produktionssystem, Ausschlussquote
Kriterien
(Prozess) 2.3 Anlagentechnik
2.4 Infrastruktur (bezogen auf Anzahl und Komplexitt der Unterlieferanten,
Standort, Logistik)
2.5 Anlieferung/ Abrufzeiten (Kombinatorik langer Transportweg/
Variantenvielfalt, JIT-/JIS-Anlieferung, mehrere Anlieferstandorte)
3 Termin bezogene 3.1 Beschaffungszeit Maschinen und Anlagen, ggf. im Verhltnis zum
Kriterien Vergabezeitpunkt

3.5 nderungshufigkeit (Einfluss auf andere/von anderen Lieferumfnge/n,
Design-/ Systemabhngigkeit)
4 Lieferanten 4.1 Lieferantenbewertung (neuer Lieferant, Zuverlssigkeit,
bezogene Unterlieferantenmanagement)
Kriterien
Automobilindustrie
Quelle: Verband der

4.4 Projektmanagement beim Lieferanten (Komplexitt der Lieferkette,
Ansprechpartner, Verfgbarkeit, Bereitschaft, Kapazitt, Struktur)
4.5 Probleme bei frheren (anderen) Lieferumfngen (Anlauf,
Feldprobleme, Hallenstrflle)
Quelle: VDA 2009
Seite 115
Anlage 2: Diskussionsaspekte
Frage Argumentation
Welcher Aufwand ist mit der Modul 1: 0,25 MannJahre

unternehmensspezifischen
Modul 2: 2 MannJahre und Pflege
Umsetzung und Anwednung des
TCO-Konzepts verbunden? Modul 3: 0,5 MannJahre, lfd. Datenaufnahme und Pfelge
Modul 2/3: 2 MannJahre, lfd. Datenaufnahme und Pflege
Kann aus alten Beobachtungen Ja, durch Rckgriff auf Erfahrungen wird dies in der tglichen
auf die Zukunft geschlossen Arbeit gemacht. Das TCO-Konzept macht dies noch
werden? transparenter, entweder durch Adder (Modul 2) oder statistisch
strker abgesichert ber die Aufnahme realer Projekte (Modul 3).
Die transparente Auseinandersetzung mit in der Vergangenheit
aufgetretenen Problemen verbessert die zuknftige
Entscheidungsfindung.
Auf welche Weise knnen zwei Weisen zwei verschiedene Zulieferer das identifische Risikoprofil
Zulieferer miteinander verglichen auf, so kann statistisch bei einer hinreichend groen Stichprobe
werden? Ist eine bertragbarkeit davon ausgangene werden, dass hnliche Folgekostenprofile zu
von Erkenntnissen zulssig? erwarten sind.
Was bedeutet eine hinreichend Dies muss unternehmensspezifisch ermittelt werden, hierfr gibt
groe Stichprobe? es gesicherte methodische Vorgehensweisen. Das hngt
schlussendlich auch von der spezifischen Kategorisierung ab, mit
der ein Unternehmen arbeiten will. Grundstzlich mte als
Ausgangspunkt in Bezug auf die Kategorisierung eine
Vollaufnahme aller Projekte erfolgen. Ausgehend hiervon kann
dann bestimmt werden, welche Anzahl fr Cluster oder
spezifische Kategorisierungen notwendig wren.
Sollen auch pauschale Nein

Erkenntnisse ber Lnder
getroffen werden?
Was passiert, wenn der Zulieferer Nein, eine Prognose findet immer auf Basis einer spezifischen
sich verbessert, treffen dann Einschtzung statt. Entweder werden Adder abgeschtzt oder die
wieder dieselben Faktoren zu? Risikokategorisierung wird genutzt, um vergleichbare Projekte
aus der Vergangenheit als Datengrundlage fr die Folgekosten
heranzuziehen.
Wann wird die Kategorisierung Neue Projekte werden kategorisiert bzw. es wird eine
vorgenommen? Risikoeinschtzung vorgenommen, um die Adder zu ermitteln.
Die gleiche Risikoeinschtzung kann genutzt werden, um
hnliche Projekte aus der Vergangenheit aus der Datenbank zu
ermitteln. Die Risikoeinschtzung wird zum Abschluss des
Projekts wiederholt, um diese mit der ersten Einschtzung zu
vergleichen und Abweichungen zu identifizieren.
Wie valide ist die Datenbasis? Die Validitt der Datenbasis hngt von dem Umfang der
aufgenommenen Daten ab sowie von der Richtigkeit der Eingabe.
Scoringmodelle werden umso besser und genauer, je
umfangreicher der Datenpool ist.
Wie kann dem Problem Unterschiedliche Interpretationen knnen die Folgekosten sowie
entgegengewirkt werden, dass die Risikoeinschtzung betreffen. Von daher sollen diese
Seite 116
unterschiedliche Interpretationen unternehmensspezifisch ausreichend definiert werden und es
der Folgekosten mglich sind? sollen Beispiele erstellt werden.
Welche Anforderungen werden an Der Datensammlung und -pflege kommt eine besondere
die entsprechende IT-Lsung Bedeutung zu. Der Aufgbau von Schnittstellen und die
gestellt? automatische berfhrung von Kostenpositionen wre
wnschenswert. Es sollen soweit wie mglich existierende
Datenelemente und Systeme genutzt und eingebunden werden.
Die systemische Andockung, die Etablierung von Schnittstellen
und vor allem auch die weltweite Umsetzung werden als
sigifikater Ressourcenaufwand gesehen.
Handelt es sich hierbei nicht nur Im Sinne einer Gesamtunternehmensbetrachtung soll durch die
um ein Alibi-Werkzeug um Nutzung von Zahlen, Daten und Fakten eine grere
Einfluss auf die Vergabeent- Transparenz ber den Gesamtaufwand aus einer Vergabe
scheidungen im Einkauf zu hergestellt werden.
nehmen?
Wie werden Konflikte mit einer Im Sinne einer Gesamtunternehmensbetrachtung sollten

mglichen Incentivierung von Einkufer in Bezug auf den Gesamtaufwand fr das
Einkufern beurteilt? Unternehmen incentiviert werden. Nicht allein der Angebotspreis
sollte entscheidend sein, sondern auch die Betrachtung von
Folgekosten aus der Vergabe.
Erfolgt nicht im Einkauf schon Die Entscheidung soll in Zukunft nicht mehr allein auf dem
eine Entscheidung zwischen Angebotspreis basieren, sondern auf der Summe aus
echten vergleichbaren Angebiotspreis und zu erwartenden Folgekosten. Dies entspricht
Alternativen? Wozu wird denn der Zielsetzung, die Transparenz der Angebote zu erhhen.
dann noch eine Arte Malus-
System gebraucht?
Wir belasten doch alle Kosten, die Alle Kosten sollen tranpsarent aufgelistet werden, um den
ber dem Angebotspreis liegen, Aufwand mit dem Zuliefere deutlich zu machen.
an den Zuliferer weiter und holen
uns diese Kosten im Sinne der
Regression zurck.
Auf welche Stckzahl (Volumen) Die Folgekosten beziehen sich auf die gesamte Projektlaufzeit.
und auf welchen Zeitraum werden
die prognostizierten Folgekosten
verteilt?
Werden aktuelle Beobachtungen Insofern ein Projekt mit einem Zulieferer abgeschlossen wurde
mit einem Zulieferer auch in die und ein neues gestartet wird, erfolgt eine neue Kategorisierung
neue Entscheidung einbezogen? nach Risikofaktoren und ein neuer individueller Zuschlag wird
ermittelt. Die Erfahrungen flieen ber die Risikofaktoren mit ein.
Worauf bezieht sich der TCO? TCO bezieht sich auf die Auftragshhe, also wird beispielsweise
ein Zuschlag von 3 % Folgekosten auf den Angebotspreis
aufgeschlagen.
Bei welcher Angebotshhe bzw. Es besteht die Annahme, dass die Folgekosten im Wesentlichen
Differenz zwischen den aus Projektaufwand bestehen, der whrend der Entwicklung bis
Angeboten macht es Sinn, TCO zum SOP und ggf. darber hinaus auftauchen kann. Darber
zu nutzen? Wie gro kann die hinaus entstehen Folgekosten fr den Serienaufwand
Differenz zwischen dem 1. und 2. beispielsweise fr Fehler in der Serie. Auf Basis einer ersten
Angebot sein, dass es Sinn Annahme kann ein Zuschlag von 1-3 % auf die Auftragshhe
macht, TCO zu nutzen? weitestgehend bedingt durch erhhten Projektaufwand
Seite 117
prognostiziert werden. Bei hohen Schden im Feld besteht eine
erste Annahme, dass es sich um 10-40 % Folgekosten handeln
kann. Allerdings ist dies weitaus ungenauer und schwieriger
abzuschtzen. Insgesamt ist hierzu eine umfangreichere
Stichprobe notwendig, vor allem auf Betrachtung von
Auftretenshufigkeiten.
Was wird angenommen, welchen Siehe oben. Nach ersten Annahmen ist davon auszugehen, dass
Umfang haben die hidden costs in die grundstzliche Kostentransparenz heute zwischen 97-99 %
Bezug zum Angebitspreis im liegt. Das heit, wenn sich Angebote beispielsweise um 5 %
Durchschnitt? Bei welcher unterscheiden und selbst bei einer kritischen Risikopriosrisierung
Kostentransparenz werden nur 3 % Folgekosten prognostiziert wrden, wrde TCO nur bei
Entscheidungen heute getroffen? Unterschieden im Angebotspreis von unter 5 % Sinn machen. Bei
Angebotspreisen, die sich um mehr als 5 % unterscheiden,
knnte eine TCO-Betrachtung noch ex ante dafr genutzt
werden, einzuschtzen, welche Ressourcen fr das Projekt intern
zur Verfgung gestellt werden mssten.
Ist untersucht worden, in wie Hierzu werden erste Annahmen bis 18.03. erarbeitet, aber
vielen und in welchen Fllen verlssliche Aussagen knnen nur mit einer groen Stichprobe
Entscheidungen, die auf Basis gemacht werden.
des Angebotspreises getroffen
wurden, aufgrund TCO ex post
kippen wrden?
Seite 118
Anlage 3: Wissensspeicher
Betrachtungsebenen:
1. Feld (Endkunde)
2. Hersteller (OEM/Zulieferer)
3. Zulieferer (des jeweiligen OEM oder Tier 1-n)
Mgliche Kostenpositionen
Personalkosten
Reisekosten
Materialkosten
Externe Kosten
Maschinenstunden
Kapitalbindungskosten
Garantie- und Gewhrleistungskosten
Seite 119
Kostentreiber-Block Angebotsqualitt
Kostentreiber-Elemente Definition Beispiele
Prfprozess des Angebots Aufwand fr die Prfung und ungenaues und

Abstimmung des Angebots unvollstndiges Angebot,
sowie enthaltenen Zielgren, z. B. kein Kostenbreakdown
Ablauf oder Form (vgl. Hofbauer Kaufmnnische Prfung
2009).
nderungskosten Entstehende Kosten durch nderungskosten am Bauteil

bestehende Personalkapazitt, selbst, bernahme durch den
Bauteilmehrkosten, Prfaufwand OEM oder Tier 1
des Angebotes sowie Prfung nderungen an
der technischen Umsetzbarkeit angrenzenden Bauteilen.
(vgl. Large 2006). Lieferant kann das, was er
angeboten hat, nicht
umsetzen
Pflichtenheft des Lieferanten
spiegelt nicht den vollen
Umfang des Lastenhefts
wider
Werkzeugnderungskosten und Kosten fr die nderungen an Bezogen auf
Investitionen aufgrund von Werkzeugen, die durch Werkzeugnderungskosten
nderungen an angrenzenden Vernderungen oder bzw. auf die Investition fr
Bauteilen Anpassungen an jeweils Werkzeuge, s.o.
angrenzenden Bauteilen bedingt (nderungskosten)
sind.
Seite 120
Kostentreiber-Block Lieferantenqualifizierung
Eskalationsaufwand und Mehrkosten zur Schlieung des Eskalationsgesprche,

Qualifizierungsaufwand Qualifizierungsdefizits/Behebung Lieferantentage,
des Wissensgeflles zwischen Sonderprogramme zur
Lieferanten und OEM. Lieferantenqualifizierung,
Schulungen
Auf bestehende und neue
Lieferanten bezogen
Prozesse verbessern
Qualittsanforderungen
OEM/Tier 1 darstellen
Betreuungsaufwand vor Ort Kosten fr Prozessaudits, Prozessaudits
Besuche durch Mitarbeiter vor Probleme im Prozess oder
Ort, berprfungsbesuche. Qualittssicherungssystem
Dient dazu, zu Prozessen berprfungsbesuche/Ereig-
beizutragen und diese nisorientierte berprfungen
hinsichtlich der Erfllung von Unangemeldete
Anforderungen und Richtlinien berprfungen
zu bewerten. Fremdfirmen zur
berwachung
Absicherung aufgrund hohen Kosten zum Schutz vor siehe Definition
Qualifizierungsrisikos Lieferantenausfall wegen zu Aufbau Zweitlieferanten
geringer Qualifikation durch
parallel laufende Suche nach
einem alternativen Lieferanten.
(Second Source) Aufbau. (vgl.
Eig 2005).
Lieferantenqualifizierung durch Ausgaben durch Weiterbildung Lieferant ist fr Logistik

Logistik und Betreuung des Lieferanten verantwortlich
in der Querschnittsfunktion Qualifizierung zu
Logistik, die der Optimierung des Verpackungsfestlegung, Art
Flusses von Material dient und der Verpackung,
die Sammlung, Lagerung, Reinigungszyklen
Transport und Umschlag dessen
umfasst (Verpackungsklrung,
Betreuungsaufwand) (vgl.
Wannenwetsch 2010).
Bauteilabkndigung Vorwarnung eines Herstellers, Prozessfreigaben mssen

die Produktion eines Bauteils neu durchgefhrt werden
einzustellen. Letzte Bestellungen Einzelmaterialien zur
sind in der Regel noch mglich Herstellung des Produkts
(Last Time Buy)). Anfallende nicht mehr verfgbar
Kosten, falls nach Bauteilab- Kosten fr Qualifizierung fr
kndigung Lager leer sind und Alternativlieferanten
neu produziert werden muss. Kosten fr
Mehraufwand durch starten von Vorlauffertigung/Lagerung
zustzlichen Qualifizierungs Insolvenzen
(Lieferant), Verifizierungs Second Third Tier Kette
(Bauteil) und Lieferanten stoppen
Absicherungsprozessen Lieferungen
aufgrund eines durch den (lnderspezifisch) aus
Seite 121
Einkauf initiierten Profitabilittsgrnden
Lieferantenwechsels. Hohe Bauteilkomplexitt und
geringere Stckzahl als
vertraglich vereinbart hat zu
Bauteilabkndigung gefhrt
Werkzeuge, Validierung,
Arbeitszeit
Absicherungskosten
Business Case
Seite 122
Kostentreiber-Block Bauteilqualifizierung
VDA-Reifegradstatus/Projekt- Prozess zur Verfolgung der QPN-Prozess

Betreuungsaufwand Projekt- und Bauteilreife zur APQP
frhzeitigen Identifizierung von Qualittsplanungsprozess
Risiken (VDA Reifegradstatus Kaufteile
Projekt).
Reifegradstatus wird
interdisziplinr mit dem
Lieferanten ermittelt. Kosten fr
daraus abgeleitete Manahmen.
Bauteilverifizierungs/ Bei Nichterreichung der Colour Matching

-Optimierungsprozess Anforderungen/nachtrglicher (erforderliche
nderungen der Werkstoffe, Optimierungsschleifen)
Halbzeuge oder Bauteile durchfhren
angefallener Prfaufwand Kosten fr das Optimieren
(Bauteilerprobung und der Passung der Bauteile
Begutachtung (Fehleranalyse), (Radien etc.) ermitteln
Funktionstests zur Meisterbock/Cubing
Bauteilerprobung). zustzlich durchfhren
Vereinbarte spezifische
Manahmen werden nicht
vollstndig oder verzgert
umgesetzt
Durchfhrung von zustz-
lichen Absicherungsfahrten/
Laboruntersuchungen bei
Nicht-Erreichen der
technischen Vorgaben
Bauteilfreigabe/Bemusterungs- Maliche, Werkstoff, Funktion Zustzliche Einbauversuche
prozess (VDA Band 2) und Einhaltung der in der Produktion
Schwermetallverordnung. durchfhren
Fehlende IMDS-Zertifikate
Mehraufwendungen bei der
anfragen
Entwicklungsfreigabe.
Fehlendes Know How im
Nutzen der Systeme, durch
aufwndige Beratung auf-
bauen
Richtlinien und
hausspezifische Prozesse/
Normen sind nicht bekannt
Richtlinien nicht bekannt
Einstze vor Ort Entstehender Aufwand durch Wiederholung Run and Rate
Kontrolle des Lieferanten (z. B. (RR)/Zweitagesproduktion
Produktionsprozessprfung, Ungeplante Zusatzbesuche
Materialberprfung) oder zur bauteilspezifischen
Abstimmung mit Lieferanten vor Produkt- und Prozessopti-
Ort. mierung
Baumustergenehmigungs- Kosten, die bei Beendigung der Nicht geplante Validierungs-

prozess Prototypenphase entstehen und und Test-Zusatzschleifen
im Idealfall mit der durchfhren
Seite 123
Baumustergenehmigung, also Zustzliche
der Einstufung des Herstellers, Nochmalprfungen/Wieder-
als zufriedenstellend beendet holungen/Absicherungs-
werden. fahren/Dauerprfstnde
durchfhren
Seite 124
Kostentreiber-Block Fehlerkosten (Anlieferqualitt/0-Kilometer Qualitt)
Hallenstrflle/ppm- Entstehende Kosten durch Sortierung/Sperrungen

Fehler/Sperrungen von Ablehnung/Ersatz von fehlerhaft (Bauteilkontrollen durch
Bauteilen gelieferten Teilen: Werk, z. B. Stichproben-
Werkstoffliche, malich, prfung (Labor, Messraum)
funktionelle und optische oder durch Warenfilter
Definition: Kriterien. (temporr eingerichtete
100% Wareneingangs-
(Halle = Fabrik = zwischen kontrollle, interne/externe
Wareneingang und Sortierung, Prfung von
Warenausgang) Bauteilen)
Containment Shipment Level
(verschiedene Level)
(Hallenstrflle = Fehlerhafte Administrative Kosten intern
Anlieferung oder Strung des Ungeplante
Produktionsablaufs) Verwaltungsaufwnde
Zustzliche Nacharbeit und
Platzaktionen (Retrofit
etc.durchfhren
Produktionsabbruch
Betreuungsaufwand vor Ort
(Stallwache durch
Werksmitarbeiter,
Zentralisten, Auendienst
Aufwand Schadensanalysen Im Schadensfall auftretende Fehleranalyse (Labor etc.)
Halle Kosten zur Bestimmung des durchfhren
Bauteilversagens und daraus Fehlerabstellprozess
hervorgehende nderung des durchfhren
Herstellungsverfahrens bzw.
Werkstoffbehandlungen
(Analyseaufwand) (vgl. Bargel
2008).
Eskalationsaufwand Steigende Einbindung der Top-Management Gesprche

Hierarchiestufen aufgrund
mangelhafter Fehlerabstellung
Lieferterminabweichung/Fehlen- Aufwand durch Verzug des z. B. berlieferung fhrt zu

de Liefertreue/fehlerhafte Liefertermins, falsche erhhter Lagerhaltung und
Liefermenge, falsche Teile, Liefermenge; entstehend durch Kapitalbindung
Sondertransportkosten/Kosten kurzfristige nderungen des
zu Vermeidung von Produktions- Produktionsprogramms, falsche
unterversorgung Datenbermittlung, fehlende
Abstimmung.
Unterlieferung, fehlende Teile Zustzliche Kosten durch Fehlen Troubleshooting,

de Teile, zugesagte Stckzahl nderungen im
wird nicht geliefert. Aufbauprogramm,
Wochenendarbeit,
Schichtabsagen,
Sonderfrachten, Teile per
Flugzeug
Seite 125
Materialrckversand, Fehlerhafte Teilmengen n.n.
Transportschden
Umpackkosten aufgrund falscher Kosten durch falsche n.n.

Verpackung bzw. die nicht fr Verpackungen, welche das
die Nutzung an der Linie Packgut beeintrchtigt, fhren zu
verwendet werden kann erhhten Sortierkosten oder der
Vernichtung des Packgutes, falls
es nicht mehr verwendet werden
kann. (vgl. Large 2006).
Aufwand durch fehlende oder Durch nicht eindeutige Bauteile stehen ggf. am Zoll
fehlerhafte Lieferscheine, Identifizierbarkeit anhand des etc., mgliche Nicht-
Materialbegleitscheine, Lieferscheins des Materials Vereinnahmung
Teilekennzeichnung entstehende Kosten
beispielsweise administrativer
Art.
Materialversorgungsprobleme Hhere Produktionskosten durch n.n.

ausbleibende Lieferungen des
Lieferanten
(Produktionsproblem),
mangelnde Absicherung oder
Notlsung (Risiken wie Streiks,
von Natureinflssen abhngige
Transportwege, Ersatzmateri-
alien und deren Freigabe) und
Extreme Events.
Sequenzverletzung, Anpassungsaufwand von n.n.

Produktionsumstellung wegen Produktion bei ungeplanten
Lieferausfalls/-verzgerung des Handlingschritten sowie
Lieferanten Auftreten von Strungen bei der
Realisierung der geplanten
Produktionsreihenfolge.
Seite 126
Kostentreiber-Block Kapitalbindung
Teile- oder Projektverzug Mehraufwand durch zeitliche Verzgerungen bei der

Soll-Ist-Abweichung in der Entwicklung knnen zu
Produktion (SOP verschieben). Projektverschiebungen
fhren
Erhhung des
Ressourcenaufwandes zur
Termineinhaltung
Erhhung des Umlaufbestandes Bestand halbfertiger oder fertiger Abgestellte Fahrzeuge
Erzeugnisse aufgrund aufgrund von Teilewechsel-
fehlerhafter oder ausbleibender aktionen/Teilaustauschak-
Lieferungen. tion, halbfertige Fahrzeuge,
Nacharbeit etc.
Erhhte Materialbestnde fr Erhhte Materialbestnde zur n.n.
Prvention Sicherstellung der eigenen
Versorgung bedingt durch
Risikoeinstufung des
Projekts/Lieferanten und langer
Lieferkette (Logistikwege/
Logistikkette) (Kapitalbindung,
Lagerkosten).
Seite 127
Kostentreiber-Block Garantie/Gewhrleistung
Kulanzkosten Vergtung auerhalb rechtlicher Kosten auerhalb der

Ansprche. Garantie
(Reparatur/Tausch auerhalb
Garantie)
Mobilittsgarantie
Garantiekosten Kosten zur Nacharbeit an n.n.
ausgelieferten Waren, kostenlos
gelieferte Zubehr- und
Ersatzteile auf Basis
vertraglicher Vereinbarungen
(vgl. Blank 2003).
Feldaktionen/Rckrufaktionen Rckrufkosten mit mglichen Behrdlich angeordnete

Schadenersatzforderungen. Aktionen
Transportkosten und Kosten, die sich in mehrere n.n.

Teilehandling schadhafter Teile Bestandteile aufgliedern lassen;
aus dem Feld beispielsweise in Personal-
kosten, Versicherungskosten,
Wartungs- und Instandhaltungs-
kosten, Transitkosten, Mautge-
bhren, Energiekosten.
Schadensanalyse und Verursachte Schden mssen Untersuchung der

Schadensbehebung Feld analysiert und behoben werden schadhaften Teile im Werk
(Personalkosten, Materialkosten (Schadteilanalyse)
etc.). Vorortuntersuchung in
Werksttten
Mangelfolgeschden Schaden, der durch die Motorschaden durch
Mangelhaftigkeit einer Dichtringschaden
geschuldeten Leistung an einer
anderen Sache oder einem
sonstigen Rechtsgut entsteht.
Gegensatz ist der Mangel-
schaden, der den Schaden an
der geschuldeten Leistung selbst
darstellt.
Seite 128
Auswahl: Lieferant, aus Sicht des Kunden (OEM/Zulieferer)
Auswahl Erluterungen
Ist-Lieferantenwerk Bestehende Fertigungssttte mit gleichem

Prozess
Ist-Lieferant mit neuer Greenfield-Projekte mit bekannten Lieferanten,
Produktion/Produktionsstandort Verlagerung, Lokalisierung
Neuer Lieferant oder bisher unbekannter Lieferant Neuer Lieferant, bisher schon in die
Automobilindustrie geliefert aber nicht an den
fokalen Hersteller
Branchenfremder Lieferant (Motoren aus
Spielzeugindustrie)
Auswahl: Bauteil, aus Sicht des jeweiligen jeweiligen Zulieferers

Auswahl Erluterungen
Bauteil mit geringfgigen nderungen (mit Werkzeuganapassungen, Engineering

Erfahrungen) Changes, Neue Geometrien, Vernderungen
der Mae, Carry over parts (COPs), Bauteil,
Serienbauteil
Neues Bauteil/Ist-Bauteil mit neuer Fertigungs- Sechs- zu neuer Siebengang-Getriebe
technologie und/oder signifikanten nderungen Neues Abdichtungskonzept fr Trmodul
am Bauteil (technische Erfahrung/Kompetenz am
Fertigungsstandort)
Neues Bauteil/Ist-Bauteil mit neuer Fertigungs- Verlagerung Bauteil mit neuer

technologie und/oder signifikanten nderungen Fertigungstechnologie fr den neuen Standort
am Bauteil (keine technische Erfahrung/Kompe- Sitzlehne aus Karbon anstatt aus Stahlgestell
tenz am Fertigungsstandort) lwanne aus Kunststoff anstatt aus Stahl
Seite 129
Auswahl: VDA Reifegrad Risikobewertung
Lieferumfangsbezogene und lieferantenbezogene Kriterien
Kategorisierungs-Dimension Weitere Erluterung Beispiele
1.1.: Komplexitt (Art und Anzahl n.n. n.n.

der Funktionen, Grad der
Systemintegration, Varianten-
anzahl, Anzahl der beteiligten
Bereiche)
1.3.: Kritischer Umfang in der n.n. n.n.

Vergangenheit (Feldreklamation,
Hallenstrflle)
1.4.: Anlaufprobleme in der n.n. n.n.

Vergangenheit
1.5.: Entwicklungsleistung: n.n. n.n.

(Kompetenz, Kapazitt,
unterschiedliche Entwicklungs-
bereich betroffen)
4.1.: Lieferantenbewertung n.n. n.n.

(neuer Lieferant, Liefertreue,
Zuverlssigkeit, Unterliefer-
antenmanagement)
4.4. : Projekt-Management beim n.n. n.n.

Lieferanten (Komplexitt der
Lieferkette, Ansprechpartner,
Verfgbarkeit, Bereitschaft,
Kapazitt Struktur)
Seite 130
Produktionsprozessbezogene Kriterien
Kategorisierungs-Dimension Weitere Erluterung Beispiele
2.2.: Zu erwartende n.n. n.n.

Prozessstabilitt
(Automatisierungsgrad,
manuelle Fertigung,
Produktionssystem,
Ausschussquote
2.3 Anlagentechnik n.n. n.n.
2.4.: Infrastruktur (bezogen auf n.n. n.n.

Anzahl und Komplexitt
Unterlieferanten, Standort,
Logistik)
2.5.: Anlieferung/Abrufzeiten n.n. n.n.

(Kombinatorik langer
Transportwege/Variantenvielfalt,
JIT./JIS-Anlieferung, mehrere
Anlieferstandorte)
Seite 131
Anlage 4: Trainingskonzept
0. (I) Training fr Fhrungskrfte
Ziel Awareness bei Fhrungskrften fr das Konzept Gesamtkostenrechnung TCO
Haupt- Erwartungen abholen

aufgaben Methodenerluterung
Verdeutlichung des Zwecks
Potentielle Resultate aufzeigen
Kosten und Nutzen erlutern
Ergebnisse Sensibilisierung fr Methodik
Verstndnis fr Methode, Resultate und Aufwand-Nutzen-Relation
Aufwand Umfang 1 Tag
Abbildung 110: Trainingskonzept (I)
0. (II) Training fr Anwender
Ziel Training von Anwendern fr den Einsatz des Konzepts Gesamtkostenrechnung TCO
Haupt- Detaillierte Methodenschulung

aufgaben Operativ anwenderorientiert
Anwenderbriefing
Praktische bungen
Vorstellen des Excel-Tools
Ergebnisse Detailliertes Sensibilisierung
Verstndnis fr Methodik und Vorgehen
Kick-off und Basis fr Implementierung
Aufwand Umfang 2 Tage
Abbildung 111: Trainingskonzept (II)
Seite 132
Anlage 5: Toolkonzept
DatenbankzurErfassungderKategorisierungundderdurchLieferantenverursachtenFolgekosten
Kategorisierung/Risikofaktoren
AdministrativeDaten FokusaufLieferantundBauteil VDAReifegradRisikobewertungAuswahl(sieheGlossar)
Anlieferung/Abrufzeiten
LieferantausSichtdesKunden Bauteil,ausSichtdesjeweiligenZulieferes 4.4.KompetenzProjektManagement 2.2.ZuerwartendeProzessstabilitt
1.1.Komplexitt(ArtundAnzahlder 1.3.KritischerUmfanginder 1.5.Entwicklungsleistung:(Kompetenz, 4.1.Lieferantenbewertung(neuer 2.4.Infrastruktur(bezogenaufAnzahl (Kombinatoriklanger
undEntwicklungsleistungbeim (Automatisierungsgrad,manuelle
Funktionen,Gradder Vergangenheit(Feldreklamation, 1.4.Anlaufproblemeinder Kapazitt,unterschiedliche Lieferant,Liefertreue,Zuverlssigkeit, 2.3.Anlagentechnik undKomplexittUnterlieferanten, Transportweg/Variantenvielfalt,JIT
IstLieferantenwerk=0 IstBauteilmitgeringfgigennderungen(mitErfahrung)=0 Lieferanten(Ansprechpartner, Fertigung,Produktionssystem,
Vergangenesoder Systemintegration,Variantenanzahl, Hallenstrflle) Vergangenheit Entwicklungsbereichbetroffen) Unterlieferantenmanagement) Standort,Logistik) /JISAnlieferung,mehrere
DUNSNummer NamedesZulieferers IstLieferantmitneuerProduktion/neuem NeuesBauteil/IstBauteilmitneuerFertigungstechnologieund/odersignifikantennderungenam Verfgbarkeit,etc.) Ausschussquote)
abgelaufenesProjekt AnzahlbeteiligteBereiche) neueTechnologiefrden Anlieferstandorte)
Produktionsstandort=1 Bauteil(technischeErfahrung/KompetenzamFertigungsstandort)=1
AnzahlFlle:sehrhufig=2,hufig=1, hoch=2,mittel=1,gering=0 kritisch=2,bedingtkritisch=1, kritisch=2,bedingtkritisch=1, Lieferanten=2,frStandort=1,keine=0 kritisch=2,bedingtkritisch=1,
NeuerLieferantoderbisherunbekannterLieferant= NeuesBauteil/IstBauteilmitneuerFertigungstechnologieund/odersignifikantennderungenam kritisch=2,bedingtkritisch=1, kritisch=2,bedingtkritisch=1,
hoch=2,mittel=1,gering=0 gering=0 unkritisch=0 unkritisch=0 unkritisch=0 kritisch=2,bedingtkritisch=1,
2 Bauteil(keinetechnischeErfahrung/KompetenzamFertigungsstandort)=2 unkritisch=0 unkritisch=0
unkritisch=1
Abbildung 112: Toolkonzept (I)
KostenundFolgekostendurchLieferantenverursacht
Angebotsqualitt(sieheGlossar) Lieferantenqualifizierung(sieheGlossar) Bauteilqualifizierung(sieheGlossar) Fehlerkosten(Fabrikkosten)(sieheGlossar) KapitalbindungundWhrungsabsicherung Garantie/Gewhrleistung(Feldkosten,Fehlerkostenvor
>EskalationsaufwandundQualifizierungsaufwand >TeileoderProjektverzug
Kunde)(sieheGlossar)
>PrfprozessdesAngebots >BetreuungsaufwandvorOrt >VDAReifegradstatus/ProjektBetreuungsaufwand >Hallenstrflle/ppmFehler/SperrungvonBauteilen >ErhhungdesUmlaufbestandes
>nderungskosten >AbsicherungaufgrundhoherQualifizierungsrisikos >BauteilVerifizierungs/Optimierungsprozess >AufwandSchadensanalysenHalle >ErhhteMaterialbestndefrPrvention >Kulanzkosten
>Werkzeugnderungskosten >LieferantenqualifizierungdurchLogistik >Bauteilfreigabe/Bemusterungsprozess >Eskalationsaufwand >Garantiekosten
>Bauteilabkndigung >EinstzevorOrt >Lieferterminabweichung/FehlendeLiefertreue/fehlerhafteLiefermenge (bspw.monetarisiertalsKapitalbindungskosten) >Feldaktionen/Rckrufaktionen
(bspw.monetarisiertalsPersonal,Reise,Material,externeKostenundMaschinenstunden) >LieferantenwechselimVergabeprozess >Baumustergenehmigungsprozess >Unterlieferung,fehlendeTeile >TransportkostenundTeilehandlingschadhafterTeileausFeld
>Materialrckversand/Transportschden >SchadensanalyseundSchadensbehebungFeld
(bspw.monetarisiertalsPersonal,Reise,Material,externeKostenundMaschinenstunden) (bspw.monetarisiertalsPersonal,Reise,Material,externeKostenundMaschinenstunden) >UmpackkostenaufgrundfalscherVerpackungbzw.dienichtfrdieNutzunganderLinieverwendet >Mangelfolgeschden
werdenkann
>AufwanddurchfehlendeoderfehlerhafteLieferscheine,Materialbegleitscheine,Teilekennzeichnung (bspw.monetarisiertalsPersonal,Reise,Material,Garantie,Gewhrleistungs,externeKostenund
>Materialversorgungsprobleme Maschinenstunden)
>Sequenzverletzung,Produktionsumstellung
(bspw.monetarisiertalsPersonal,Reise,Material,externeKostenundMaschinenstunden)
FolgekostenLogistik
FolgekostenLogistik
FolgekostenLogistik
FolgekostenLogistik
FolgekostenLogistik
FolgekostenLogistik
FolgekostenEinkauf
FolgekostenEinkauf
FolgekostenEinkauf
FolgekostenEinkauf
FolgekostenEinkauf
FolgekostenEinkauf
FolgekostenQS
FolgekostenQS
FolgekostenQS
FolgekostenQS
FolgekostenQS
FolgekostenQS
FolgekostenTE
FolgekostenTE
FolgekostenTE
FolgekostenTE
FolgekostenTE
FolgekostenTE
SummeFolgekosten UmlageaufStckzahl
Abbildung 113: Toolkonzept (II)
Seite 133
Anlage 6: Teilnehmeradressen
Brose Fahrzeugteile GmbH & Co.
Bernd Schieweck
Leiter, Qualitt Brose Gruppe
bernd.schieweck@brose.com
+49 9561 211245
Ketschendorfer Strae 38-50
96450 Coburg
Ulrich Seiler
Gewhrleistung
ulrich.seiler@brose.com
+49 9561 213645
96450 Coburg
Tobias Fleischhauer
Einkauf, Informationstechnologie
tobias.fleischhauer@brose.com
+49 9561 212548
96450 Coburg
Seite 134
Continental
Stefan Frey
Commercial Business Management, Central Business Controlling
stefan.frey@continental-corporation.com
+49 69 76034041
Guerickestrae 7
60488 Frankfurt
Herbert Muffler
Manager Central Business Controlling
herbert.muffler@continental-corporation.com
+49 69 76034211
Guerickestrae 7
60488 Frankfurt
Gerold Will
Director, Supplier Quality Management Electronics
gerold.will@continental-corporation.com
+49 69 76034815
Guerickestrae 7
60488 Frankfurt
Opel / Vauxhall
Oliver Soltau
GME GPSC Manager CMT
oliver.soltau@de.gm.com
+49 6142 766831
Adam Opel GmbH
IOC 11-60
65423 Rsselsheim
Seite 135
MAN Nutzfahrzeuge AG
Dr. Horst Schmidt

MAN Nutzfahrzeuge AG
Zentralbereich Einkauf, Quality Supplier, Global Sourcing, Cost Analysis (CPQ)
horst.schmidt@man.eu
+49 89 15804222
Dachauer Strae 667
80995 Mnchen
Verband der Automobilindustrie e. V. (VDA)
Heinz-Gnter Plegniere
Leiter Qualitts-Management-Center (QMC)/Head of Quality Management Center (QMC)
plegniere@vda-qmc.de
+49 30 897842-230
Behrenstrae 35
10117 Berlin
Reinhard Hagen
Qualittsmanagement Center im VDA
Leiter Aus- und Weiterbildung
hagen@vda-qmc.de
+49 30 897842250
Behrenstrae 35
10117 Berlin
Seite 136
Volkswagen
Kai-Uwe Fichtner
Leiter, Konzern-QS Beschaffung, Interieur & Q-Bewertung Lieferanten (CSC)
kai-uwe.fichtner@volkswagen.de
+49 5361 979461
Volkswagen AG
38436 Wolfsburg
Edgar Klinge
Konzern-Qualittssicherung, Lieferantenqualifizierung
edgar.klinge@volkswagen.de
+49 5361 923429
Volkswagen AG
38436 Wolfsburg
Eike Lange
Konzern-GS Beschaffung, Interieur & Bewertung Lieferanten (CSC)
eike.lange.fichtner@volkswagen.de
+49 5361 988185
Volkswagen AG
38436 Wolfsburg
ZF Friedrichshafen AG
Berthold Schuster
ZF Friedrichshafen AG
Zentrale Materialwirtschaft
Leiter eBusiness Lsungen
berthold.schuster@zf.com
Tel. +49 7541-77-7883
Ehlersstrasse 50
88038 Friedrichshafen
Seite 137

Fraunhofer ISI - Gesamtkostenrechnung TCO Abschlussdokumentation

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Univ.-Prof. Dr. Marion A.

Karlsruhe, Juni 2011

Management Summary .............................................................................................. 10

Extended Management Summary ............................................................................. 11

4 TCO-Konzept (Module) ........................................................................................ 88

Literaturauswahl ....................................................................................................... 103

Anlage 1: VDA Reifegrad Risikobewertung ........................................................... 115

Anlage 2: Diskussionsaspekte ................................................................................ 116

Anlage 3: Wissensspeicher ..................................................................................... 119

Anlage 4: Trainingskonzept ..................................................................................... 132

Anlage 5: Toolkonzept ............................................................................................. 133

Anlage 6: Teilnehmeradressen................................................................................ 134

Abbildung 1: Prinzipielle Problemlogik .................................................................... 11

Abbildung 2: Kosten und Folgekosten aus unterschiedlichen Perspektiven ...... 12

Abbildung 3: TCO-Definition ..................................................................................... 12

Abbildung 4: Hidden Costs Eisberg ......................................................................... 13

Abbildung 5: Potenzielle nderungskosten im Zeitverlauf .................................... 14

Abbildung 6: Differenzierung potenzieller Folgekosten ......................................... 15

Abbildung 7: Kostenkategorien analog Reifegradprozess ..................................... 16

Abbildung 8: Kostenkategorien und Kostengren ............................................... 17

Abbildung 9: Darstellung von TCO ........................................................................... 17

Abbildung 10: Beispiel fr Kosten und Folgekosten der Angebotsqualitt ......... 18

Abbildung 11: Lieferanten- und Bauteilkriterien ..................................................... 18

Abbildung 12: Lieferumfangs- und lieferantenbezogene Kriterien ........................ 19

Abbildung 13: Produktionsprozessbezogene Kriterien .......................................... 19

Abbildung 14: Lieferantenprofile in der Vergabeentscheidung ............................. 20

Abbildung 15: Modul 1 TCO-Risikoabschtzung ..................................................... 20

Abbildung 16: Modul 2 TCO-Adder ........................................................................... 21

Abbildung 17: Modul 3 TCO Folgekosten ................................................................ 22

Abbildung 18: Phase 1: Schritte 1-3 ......................................................................... 23

Abbildung 19: Phase 2: Schritte 4-6 ......................................................................... 24

Abbildung 20: Phase 3: Schritte 7-9 ......................................................................... 25

Abbildung 21: TCO-Transparenz............................................................................... 25

Abbildung 22: Prinzipielle Problemlogik (I).............................................................. 28

Abbildung 23: Prinzipielle Problemlogik (II)............................................................. 29

Abbildung 24: Kosten und Folgekosten aus unterschiedlichen Perspektiven .... 29

Abbildung 25: TCO-Ansatz ........................................................................................ 32

Abbildung 26: Differenzierung potenzieller Folgekosten ....................................... 33

Abbildung 27: Projektbesonderheiten ...................................................................... 34

Abbildung 28: Projektvorgehen ................................................................................ 35

Abbildung 29: Transparenz im Einkauf .................................................................... 36

Abbildung 31: Formen des Einbezugs von Lieferanten .......................................... 38

Abbildung 32: Principal-Agent-Herausforderungen ................................................ 38

Abbildung 33: Herausforderung des Simultaneous Engineering .......................... 40

Abbildung 34: Besonderheiten der Anwendung von TCO im Projekt ................... 43

Abbildung 35: Klassisches Vorgehen der Investitionsgterindustrie ................... 44

Abbildung 36: Erweitertes TCO-Vorgehen ............................................................... 46

Abbildung 37: Zielkonflikt in der Produktentstehung. ............................................ 47

Abbildung 38: Merkmale von Entwicklungsaufgaben............................................. 52

Abbildung 39: Vorlaufphase, Informationsstand und Kostenbeeinflussung ....... 52

Abbildung 40: Verfahren der Vorkalkulation............................................................ 53

Abbildung 41: Information, Konfiguration und Kosten im Systemlebenszyklus . 53

Abbildung 42: Entstehung von Folgekosten in der Vorlaufphase ......................... 54

Abbildung 43: Arten der Kostenerfassung .............................................................. 55

Abbildung 44: TCO-Komponenten ............................................................................ 56

Abbildung 45: Beispielhafte Mehrkosten im Lebenszyklus bei einem OEM ......... 57

Abbildung 46: Beispielhafte Folgekostenkategorien in der Automobilindustrie . 58

Abbildung 47: Merkmale zur Klassifikation von Lieferanten .................................. 60

Abbildung 48: Leistungsaspekte von Lieferanten................................................... 61

Abbildung 49: Lieferantenbewertung ....................................................................... 62

Abbildung 50: Klassifizierung von Lieferanten (I) ................................................... 64

Abbildung 51: Klassifizierung von Lieferanten (II) .................................................. 64

Abbildung 52: Beispielhafte Kategorisierung von Lieferanten (I) .......................... 65

Abbildung 53: Beispielhafte Kategorisierung von Lieferanten (II) ......................... 65