3. Alguns conceitos importantes.

Administrao: um processo que envolve diferentes atividades que so

executadas por pessoas para que os objetivos de uma organizao sejam
atingidos de forma eficiente, eficaz e efetiva.

Tipicamente se diz que o processo administrativo composto pelas etapas de

planejamento, organizao, direo e controle.

Organizao: o conjunto de pessoas e recursos estruturados na busca de

um ou mais objetivos comuns. Os dirigentes so responsveis por estabelecer o
seu funcionamento e direcionamento estratgico, buscando o atingimento dos
resultados necessrios para satisfazer as necessidades dos stakeholders.

Stakeholders: termo em ingls que representa os detentores de interesses

no sucesso da organizao. uma palavra moderna cunhada para se sobrepor
ao conceito de que os acionistas (do ingls: shareholders) deveriam ser as
nicas pessoas a ser satisfeitas pela organizao. Sob esta viso, a organizao
deve satisfazer as vrias partes interessadas, como: clientes, fornecedores,
acionistas, parceiros, funcionrios, sociedade, comunidade e governo.

Diretores: profissionais com elevado grau de capacidades conceituais que

ocupam cargos no nvel corporativo (mais eleveado), sendo responsveis por
decises estratgicas para a organizao.
00000000000

Gerentes: profissionais que ocupam cargo de chefia no nvel intermedirio da

organizao, em seus respectivos departamentos.

Supervisores: profissionais que ocupam cargo de chefia no nvel

operacional, coordenando a execuo direta das tarefas e procedimentos pelos
seus funcionrios subordinados

Cho de fbrica: expresso que significa o nvel estrutural mais baixo da

organizao, onde ocorrem as operaes. neste nvel que esto os
funcionrios que realizam as tarefas mais bsicas da organizao. So os
operadores de mquinas do processo produtivo em uma fbrica, por exemplo.

4. O Processo Administrativo.

o conjunto das funes administrativas, consideradas como um todo

integrado.

Ele serve de base para a literatura neoclssica da administrao, que busca

explicar como as funes administrativas so desenvolvidas pelas organizaes.
As funes do processo administrativo so:
1. Planejamento;
2. Organizao;
3. Direo;
4. Controle.

Essas quatro funes organizacionais so a base do estudo da administrao, e

representam as funes desempenhadas pelos administradores nas
organizaes.

Elas formam um ciclo contnuo de atividades que a funo administrao

desenvolve nas organizaes, atuando da seguinte forma:

Essas quatro funes esto inter-relacionadas, constituindo algo maior do que o

ciclo administrativo.

Todas as funes se relacionam uma com as outras. Esta uma viso mais
prtica da realidade das organizaes fazendo com que possamos pensar da
seguinte forma quanto ao relacionamento das funes administrativas entre si:
 Planejamento: a funo atravs da qual as atividades a serem realizadas
so desenhadas e os resultados a serem obtidos so fixados;

Organizao: trata-se da funo de organizar os recursos disponveis para

que tudo aquilo que foi planejado possa ser executado.

Direo: a funo de dirigir a execuo dos trabalhos que foram

planejados, para que os objetivos da organizao possam ser atingidos.

Controle: trata-se da funo administrativa na qual os resultados obtidos pela

organizao/direo so analisados em funo daquilo que havia sido
planejado.

4.1. Planejamento.

um processo desenvolvido para o alcance de uma situao futura

desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor
concentrao de esforos e recursos pela empresa ou organizao.

Podemos pensar o planejamento como o processo que faz o plano para

que se possa sair da situao atual para a situao futura desejada!

Deste modo, o planejamento importante para que se possa:

- interferir no prprio futuro, determinando o caminho a ser seguido;
 - prever e articular os recursos a serem utilizados para atingir os
objetivos;

- determinar a melhor forma de enfrentar as situaes futuras que possam

ser previstas coordenando suas foras e fraquezas.

Neste sentido, precisamos fazer um esforo para no confundir planejamento

com:

Previso: o resultado de esforos para verificar quais os eventos que

podero ocorrer, com base no registro de uma srie de probabilidades;
00000000000

Projeo: que correspondem situao em que o futuro tende a ser igual ao

passado em sua estrutura bsica;

Predio: a situao futura que tende a ser diferente do passado, mas

sobre a qual no se pode exercer controle algum;

Resoluo de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram

to somente a correo de certas descontinuidades e desajustes entre a
empresa e as foras externas que lhe sejam potencialmente relevantes;

Plano: o documento formal que consolida as informaes desenvolvidas do

processo de planejamento, sendo o limite da formalizao do planejamento, uma
viso esttica, uma deciso sobre os caminhos a tomar observando-se a relao
custos/benefcios.

O planejamento possui os seguintes princpios gerais:

a) Princpio da contribuio aos objetivos: o planejamento deve ser visar ao

objetivo mximo da organizao;

b) Princpio da precedncia do planejamento: ele sempre vem antes das

outras funes administrativas;

c) Princpio da maior influncia e abrangncia: ele pode provocar uma srie

de modificaes na organizao;

d) Princpio das maiores eficincia, eficcia e efetividade: ele procura

maximizar os resultados e minimizar as dificuldades.

Para Ackoff existem ainda os seguintes princpios especficos do

planejamento:

00000000000
e) Planejamento participativo: o seu principal resultado no o plano final,
mas o processo desenvolvido;

f) Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem atuar de

maneira interdependente;

g) Planejamento integrado: os planejamentos dos vrios escales das

organizaes devem ser integrados;

h) Planejamento permanente: como o ambiente mutvel, necessrio que o

planejamento tambm seja permanentemente realizado.

Para Benome (2007), os princpios do planejamento seriam outros: :

i) Inerncia: o planejamento uma funo indispensvel organizao, sendo

parte integrante de todos os setores de uma organizao, estejam ou no
ligados rea principal do negcio.

j) Universalidade: o planejamento busca antecipar as variveis e

consequncias que influenciaro a organizao sob todos os pontos de vista e
levando em conta diferentes opinies para evitar uma viso unilateral. So as
consideraes acerca dos cenrios e seus imprevistos, que devem ser ao
menos calculados.

k) Unidade: apesar de ter mltiplas facetas, o planejamento deve ser integrado

em um conjunto coerente com base em critrios que contemplem mais de uma
rea ao mesmo tempo.

l) Previso: deve-se estabelecer prazos e cronogramas claros para a execuo

das tarefas, inclusive considerando correes de rumo.
00000000000

m) flexibilidade: o planejamento deve ser adaptvel s diferentes situaes,

pois assim fica mais fcil fazer os ajustes de trajetria necessrios para o
sucesso.

O que eu digo sobre tudo isso? Tem que ter todos em mente! Alm disso, saiba
que aspectos mais gerais como a flexibilidade, tpica do planejamento, tambm
podem ser consideradas como princpios!!!

So quatro as dimenses necessrias realizao do planejamento:

Racional: trata-se da racionalidade, criatividade e reflexo necessrias para sua

realizao.

Poltica: trata-se do poder de deciso envolvido em um planejamento.

 Tcnico-administrativa: trata-se do sistema de trabalho estruturado atravs
do planejamento, respondendo a perguntas como:
- que?
- quanto?
- quem?
- quando?

Valorativa: trata-se da avaliao de valor sobre os benefcios e prejuzos que

aquilo que est sendo planejado pode trazer.

Tendo tudo isso em mente, possvel comearmos a desdobrar o planejamento

em trs tipos comumente cobrados em concursos::
- Estratgico,
- Ttico e
- Operacional.

O planejamento estratgico o processo administrativo que proporciona

sustentao mercadolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida
pela empresa, visando ao melhor grau de interao com os fatores externos -
no controlveis - e atuando de forma inovadora e diferenciada.

Ele , normalmente, responsabilidade dos nveis mais altos da organizao.

Assim, o planejamento estratgico:

projetado para o longo prazo;
Envolve a empresa como um todo;
definido pela cpula organizacional;
voltado para a eficcia;
voltado para o atendimento do cliente.

Ateno: para o seu concurso devemos relacionar planejamento

estratgico com as seguintes palavras-chave:

Plano, projetos, longo prazo, objetivos, metas, nvel estratgico, cpula,

sistmico, integrado, organizao como um todo, misso, viso, ambiente.

O planejamento ttico voltado para uma rea da organizao especfica,

planejando a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consolidao
dos objetivos previamente fixados. conduzido pelos nveis organizacionais
intermedirios.

Assim, o planejamento ttico:

projetado para o mdio prazo;
Envolve cada departamento ou unidade organizacional;
definido pelo nvel gerencial intermedirio;
voltado para a coordenao e integrao das atividades.
O planejamento operacional, por sua vez, est mais ligado formalizao de
metodologias e procedimentos, gerando basicamente os planos de ao ou
planos operacionais.

conduzido pelos nveis organizacionais mais baixos. Em resumo, o

planejamento operacional:
voltado para o curto prazo;
Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente;
voltado para a eficincia.

4.2. Organizao.

A funo organizao aquela que busca organizar, estruturar e integrar os

recursos disponveis para que as aes a serem realizadas possam atingir o
sucesso.

Voc deve ter ateno para no confundir essa funo administrativa com a
palavra que representa o centro de estudos da administrao: as organizaes.

Estas ltimas so o resultado da articulao de grupos de pessoas que

interagem entre si para gerar objetivos especficos.

Neste sentido, o rgo pblico onde voc vai trabalhar um exemplo de

organizao!

A funo organizao, por sua vez, est relacionada estrutura de rgos de

uma organizao, a diviso interna do trabalho, a alocao de recursos, a
determinao sobre as pessoas que devem realizar as tarefas, a coordenao
de esforos, etc., representando os meios para que se possa por em prtica as
outras funes administrativas: o planejamento, a direo e o controle.

A funo organizar abrange necessariamente quatro componentes:

1. Tarefas: o trabalho realizado em uma empresa normalmente fragmentado por

um processo de diviso de trabalho que provoca a especializao de atividades
e de funes. As funes organizacionais so subdivididas em tarefas.

2. Pessoas: cada pessoa designada para ocupar um cargo, que uma parte
especfica do trabalho global.

Essa designao deve considerar habilidades, aptides, interesses, experincia

e comportamento de cada pessoa.

Cada pessoa ocupante de um cargo na organizao formal.

3. rgos: as tarefas e as pessoas so agrupadas em rgos, como divises,
departamentos ou unidades da organizao.

medida que envolvam caractersticas ou objetivos similares, os rgos

passam a ser dispostos em nveis hierrquicos e em reas de atividades. Em
funo da ligao direta ou indireta com os objetivos da empresa, passam a
existir os rgos de linha e de staff.

4. Relaes: os relacionamentos constituem o conceito talvez mais importante

da organizao.

A preocupao inicial focalizou as relaes entre os rgos componentes da

organizao e entre as pessoas com relao ao seu trabalho. Posteriormente,
essa preocupao estendeu-se a outros aspectos fora da organizao, como
relacionamentos com clientes (a partir de sistemas de gesto como o CRM -
Customer Relationship Management), com fornecedores (a partir de sistemas de
gesto como o SCM - Supply Chain Management).
00000000000
A funo organizacional tambm se desdobra nos trs nveis organizacionais:

Organizao no nvel global: trata-se da organizao que envolve a

empresa como um todo, tratando de realizar o desenho organizacional. Esta
organizao tratada pela cpula organizacional no nvel institucional.

Organizao no nvel departamental: quando esta funo organizacional

tratada pela gerncia intermediria, abrangendo cada departamento ou
unidade da empresa.

Trata-se do desenho departamental ou departamentalizao.

Organizao no nvel das tarefas e operaes: o caso da organizao

que focaliza as tarefas do empreendimento, suas atividades e operaes.

aqui que se insere o desenho de cargos ou tarefas, tratado no nvel mais baixo
da organizao: o operacional.

4.3. Direo.
A funo de dirigir est relacionada com a direo dos trabalhos executados,
para que os objetivos da organizao possam ser atingidos.

Esta funo responsvel por acionar e dinamizar a empresa para que ela
possa
funcionar adequadamente.

A direo se relaciona com as pessoas da empresa. Ela a funo

administrativa que trata do relacionamento entre os administradores e os seus
subordinados, por isso, possvel dizer que ela est centrada nas relaes
humanas.

Deve-se perceber que as pessoas so o principal recurso da organizao,

devendo ser dirigidas no exerccio de suas funes para a consecuo dos
objetivos organizacionais.

As pessoas utilizam os demais recursos disponveis (financeiros, materiais,

tecnolgicos, etc.) para concretizarem suas aes.

Na funo de direo, so trs as principais atividades desempenhadas pelo

administrador:

1. Comunicao: os administradores precisam se comunicar com os seus

subordinados para indicar-lhes os caminhos a serem seguidos e receberem
feedback;

2. Motivao: no exerccio da funo de direo, os administradores buscam

utilizar-se da comunicao para estimular a motivao dos subordinados;

3. Liderana: o exerccio da liderana tambm utiliza da comunicao para

influenciar o comportamento dos subordinados para que eles desejem realizar
as atividades relevantes para a organizao.

O conceito de direo aplicvel a todas as pessoas que atuam dentro dos

limites organizacionais, em qualquer um de seus trs nveis:
Presidente, Diretores, altos executivos: so as posies de direo
ocupada por pessoas no nvel institucional, que abrange a organizao
como um todo ou grandes reas da mesma.

Gerentes e pessoal intermedirio: trata-se das posies que

exercem a direo no nvel intermedirio da organizao, abordando cada
departamento ou unidade;

Supervisores e encarregados: so as posies de direo que

abrangem grupos de pessoas e tarefas no nvel operacional da
organizao.
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4.4. Controle e avaliao.

O termo controle possui diferentes significados. Vejamos algumas:

Controle como automao: mantem o funcionamento do sistema,

verificando no conformidades de um processo para que volte normalidade de
maneira automtica.
 Controle como restrio e coero: busca restringir ou coibir desvios,
sendo atribudo um valor social negativo aos desvios, que passam a ser
considerados erros.

Controle como funo administrativa: a funo do processo

administrativo que verifica o que foi planejado, apontando para meios de
correo de rumos.

Em essncia, o controle busca verificar como as atividades realizadas na

organizao esto se comportando em relao ao que estava previsto no
planejamento.

Deste modo, ele pressupe a existncia de um plano a ser seguido e de

atividades e resultados a serem controlados.

possvel dizer que o controle a atividade que realiza a correo de rumos

com base no planejamento, organizao e direo do processo administrativo.

Hoje em dia, o papel do controle na administrao diferente do que se tinha h

algumas dcadas.

No passado, o foco da administrao como um todo estava sobre o controle. Era

necessrio realizar o controle da produo, o controle dos funcionrios, etc o
que fazia com que as outras funes organizacionais fossem tidas como menos
importantes.

Com o aumento da velocidade das mudanas caracterstico da era da

informao - o controle passou a dar mais espao s outras funes
organizacionais, passando a ser visto no como a atividade-fim da
administrao, mas como um meio para que os resultados organizacionais
possam ser atingidos.

Assim, o controle passou a ser considerado como uma etapa to importante

quanto as outras etapas do processo administrativo.

Todo mecanismo de controle deve incluir alguns aspectos essenciais.

Deve-se destacar - no controle - a existncia de:

1. Objetivo: o controle requer um objetivo, um fim predeterminado, um plano,

uma linha de atuao, umpadro, uma norma, uma regra decisria, um critrio
ou uma unidade de medida.

2. Medio: o controle requer um meio de medir a atividade desenvolvida. O

que no se pode medir no se pode administrar.
3. Comparao: um procedimento para comparar tal atividade com o critrio
definido.

4. Correo: algum mecanismo que corrija a atividade em curso para permitir-

lhe alcanar os resultados desejados.
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importante que se saiba que o controle normalmente exercido em relao as

atividades internas (recursos humanos, estoque, produo, etc.), mas o
acompanhamento objeto da funo de controle tambm pode se dar em relao
aos fatores externos, apesar deles no serem gerenciveis pela organizao.
Alm disso, diferentes fatores podem influenciar a maneira atravs da qual a
organizao estrutura os seus mecanismos de controle, tais como: o seu
tamanho; a centralizao/descentralizao de suas atividades; o grau de
definio, documentao e comunicao das polticas e procedimentos; a
terceirizao e outsourcing.

- E para que serve o controle?

Os controles podem servir para diferentes questes organizacionais,

1. Padronizar o desempenho: por meio de inspees, superviso,

procedimentos escritos ou programas de produo.

2. Proteger os bens organizacionais: de desperdcios, roubos e abusos, por

meio de exigncia de registros escritos, procedimentos de auditoria e diviso de
responsabilidades.

3. Padronizar a qualidade de produtos e servios: oferecidos pela empresa,

por meio de treinamento de pessoal, inspees, controle estatstico de
qualidade e sistemas de incentivo.

4. Limitar a quantidade de autoridade: que est sendo exercida pelas vrias

posies ou pelos nveis organizacionais, por meio de descries de cargos,
diretrizes e polticas, regras e regulamentos e sistemas de controle.
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5. Medir e dirigir o desempenho das pessoas: por meio de sistemas de

avaliao do desempenho do pessoal, superviso direta, vigilncia e registros,
incluindo informaes sobre produo por empregado ou perdas por refugos por
empregados, etc.

6. Como meios preventivos para o alcance dos objetivos organizacionais:

pela articulao de objetivos em um planejamento, pois os objetivos ajudam a
definir o escopo apropriado e a direo do comportamento das pessoas para o
alcance dos resultados desejados.

O controle busca atender duas finalidades principais:

1. Correo de falhas ou erros existentes: o controle serve para detectar
falhas ou erros - seja no planejamento ou na execuo - para apontar as
medidas corretivas adequadas para san-los.

2. Preveno de novas falhas e erros: ao corrigir as falhas ou erros

existentes, o controle aponta os meios necessrios para evit-los no futuro.
uma finalidade pedaggica no sentido de aprendizagem contnua.

Buscando atingir tais finalidades e objetivos, diversos mecanismos de controle

podem ser estruturados pelo sistema de controle organizacional.

A maior parte dos mtodos de controle pode ser agrupada em quatro tipos
diferentes:
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Controles pr-ao: garantem que os insumos estejam disponveis antes

das aes serem executadas.

Alguns exemplos deste tipo de controle so os oramentos financeiros e os

cronogramas, uma vez que exigem o investimento de tempo e trabalho para
serem estabelecidos.

Possui a vantagem de facilitar o controle desde o inicio das tarefas, mas possui
a desvantagem de no propor solues reais para os problemas enfrentados.

Controles de direo: so aqueles que buscam detectar os desvios durante

a execuo, de modo que eventuais correes possam ser feitas a tempo.

Possuem a vantagem principal de possibilitar a correo de rumos, mas isso s

poder ser concretizado se as informaes necessrias puderem ser coletadas
de maneira precisa e em tempo oportuno.

Controles de sim/no (ou de triagem): so aqueles que proporcionam um

momento para verificar a aprovao de determinado procedimento ou do
atendimento de condies especficas, antes que a execuo possa continuar.

Garantem a existncia de checkpoints para que as atividades sejam controladas.

Apesar disso, no possibilitam um controle constante de direo.

Controle ps-ao: aquele que mede o resultado da ao que j foi

executada um feedback.

No h mais tempo hbil para a correo de rumos da atividade, o que constitui

uma grande desvantagem. Apesar disso, apresentam a vantagem de possibilitar
que as novas aes a serem realizadas no futuro levem em considerao os
erros anteriores para que no se incorram em problemas idnticos aos j
verificados no passado.

Note que estes tipo de controle podem ser agrupados ainda em trs tipos: antes
das operaes, durante as operaes e aps as operaes.

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Alm disso, assim como as outras funes do processo administrativo, o
controle tambm pode ser desdobrado de acordo com os trs nveis
organizacionais, havendo os seguintes tipos de controle:

Controle estratgico: o controle que acontece no nvel institucional, sendo

genrico e sinttico, direcionado para o longo prazo e orientado para o todo
organizacional. Est relacionado com o planejamento estratgico;

Controle ttico: acontece no nvel intermedirio da organizao, sendo um

pouco menos genrico e detalhado do que o estratgico. Ele direcionado para
o mdio prazo e aborda a unidade da empresa ou cada conjunto de recursos.

Est relacionado com o planejamento ttico;

Controle operacional: mais detalhado e analtico, analisando cada tarefa

ou operao isoladamente, com foco no curso prazo e sendo conduzido no nvel
operacional da organizao.

Est relacionado ao planejamento operacional.

Perrow afirma existirem controles de primeira, segunda e terceira ordem,

conforme a seguir:

1. Controle de primeira ordem: superviso direta. Trata-se de uma forma de

controle mais simples, na qual a superviso direta (chefes, donos, gerentes, etc.)
controla as atividades dos trabalhadores.

mais comum em organizaes pequenas e empresas familiares, pois quando

a organizao cresce em tamanho e complexidade este se torna invivel.

2. Controle de segunda ordem: padronizao de processos.

Com o crescimento da organizao, fundamental que seus processos sejam
padronizados para que haja controle sobre sua execuo.

Este nvel de controle baseia-se em dois pilares: tecnologia e burocracia.

No que diz respeito tecnologia, a coordenao de atividades feita pela

organizao do trabalho e tecnologia empregada, que podem permitir, por
exemplo, automao do processo.
A burocracia, o controle est ligado ao conjunto de regras racionais que esto na
base das relaes sociais da organizao. Neste sentido, a burocracia pode agir
de forma coercitiva, ou capacitadora, no controle organizacional.

3. Controle de terceira ordem: controle por premissas e cultura.

Neste caso, a coordenao dos trabalhos obtida atravs de um sistema de

partilha de pressupostos, crenas e valores que orientam o comportamento dos
indivduos em nvel mais profundo.

Trata-se de um mecanismo de controle mais implcito do que os demais.

Alm dos tipos de controle que servem para controlar o desempenho

organizacional, voc deve saber tambm que desde que se comeou a
considerar a necessidade do controle na organizao, este tem sido orientado
exceo, conforme se verifica nos estudos de Taylor.

Para ele, as tarefas da organizao deveriam ser padronizadas (uma espcie de

planejamento) e executadas conforme o planejado.

O controle consistiria em buscar a exceo regra, ou seja, encontrar os casos

nos quais as tarefas estivessem sendo realizadas de maneira diferente do
previsto inicialmente!

Assim, nos diferentes nveis de controle percebe-se a existncia de uma

sequncia de atividades para a realizao do controle. Essa sequncia busca
assegurar que o controle possa exercer sua tarefa central de, encontrando a
exceo regra, agir corretivamente.

So quatro as fases do controle nas organizaes:

1. Estabelecimento de padres de desempenho e critrios para comparao
futura;

2. Avaliao dos resultados e desempenhos alcanados pela organizao;

3. Comparao entre o desempenho/resultado alcanado e o

desempenho/resultado fixado inicialmente;

4. Estabelecimento de aes corretivas para corrigir os rumos.

Discutindo sobre o que deve ser avaliado, medido e controlado nas

organizaes, Chiavenato (2005, apud Chiavenato 2007)) afirma que elas se
preocupam com os resultados, com o desempenho e com os fatores crticos de
sucesso.
No que diz respeito medio do desempenho, o referido autor afirma que os
aspectos mais focalizados:

1. Lucratividade: est relacionada ao volume de dinheiro gerado aps

deduzidas as despesas.

a medida em que as receitas ultrapassam os custos.

As medidas de lucratividade mais usadas: vendas liquidas (total de vendas em

reais menos custos de produo dos bens/servios), ganhos por fatia de
estoque, retorno do investimento, e outras.

2. Competitividade: diz respeito ao sucesso de uma empresa em relao aos

seus concorrentes.

As medidas de competitividade mais usadas so:

- percentagem da fatia de mercado e
- volume total de vendas para um certo produto, como percentagem
do volume total de vendas de todos os produtores.

00000000000
3. Eficincia: significa o alcance de resultados com o mnimo uso de recursos.

a porcentagem dos recursos realmente utilizados sobre os recursos que foram

planejados para serem utilizados (...)

A eficincia analisa o lado da entrada do sistema e mede o desempenho do

gerenciamento do sistema.

Todas as entradas do sistema podem ser submetidas avaliao de eficincia:

mo-de-obra, pessoal administrativo, equipamento (ou utilizao), material,
informaes etc.

As medidas de eficincia mais usadas so:

- recursos aplicados por unidade de sada;
- tempo de processamento por unidade produzidas,
- nmero mdio de clientes servidos ou unidades produzidas por
empregado;
- tempo mdio de manuteno das mquinas e equipamentos.

4. Eficcia: (se os resultados desejados esto sendo atingidos)

a porcentagem da sada real sobre a sada esperada.

relativa aos meios e coisas certas para atender s necessidades do cliente (...)
A eficcia analisa o lado da sada do sistema e trata da implementao dos
objetivos: fazer o que se planejou. As medidas de eficcia devem refletir se os
resultados desejados esto sendo atingidos.
00000000000

As medidas de eficcia mais usadas so: nmero de clientes que retornam;

satisfao do cliente; atendimento s necessidades da sociedade.

5. Qualidade: refere-se adequao em relao s especificaes ou

requisitos ou superao dos mesmos.

As medidas mais usadas so:

- percentagem de produtos que atendem aos critrios de qualidade;
- nmero de reclamaes de clientes;
- nmero de produtos rejeitados;
- satisfao do cliente.

6. Inovao: o grau em que se produz novas ideias ou se adaptam velhas

ideias para criar resultados lucrativos. As medidas:
- nmero de patentes obtidas para os novos produtos;
- nmero de novos produtos/servios desenvolvidos,
- nmero de sugestes de empregados implementadas;
- volume de dinheiro economizado por melhorias nos processos de
trabalho.

7. Produtividade: a relao entre as sadas e as entradas do sistema. (...)

As medidas de produtividade podem ser aplicadas para cada entrada ou

combinao de entradas, vendas, custos etc.

Utilizam razes simples, como toneladas por homem-hora (esperadas e reais),

produo por operrio-dia.

8. Qualidade de vida no trabalho: tem relao com os aspectos do ambiente

fsico e psicolgico do trabalho que so importantes para os funcionrios.

As medidas mais usadas so:

- satisfao dos empregados;
- ndice de rotatividade e de absentesmo dos funcionrios;
- ndice de acidentes no trabalho.

Todos esses fatores so importantes para que a organizao estruture o seu

sistema de medio de desempenho, mas voc no deve apenas decorlos.

Vale a pena entend-los de verdade, pois a sua banca pode cobrar de uma
forma diferente... O objetivo que voc saiba resolver a questo at se a banca
pedir o assunto conforme mencionado por um autor muito especfico!
Assim, busque entender o assunto que acabamos de estudar, para que possa
aplicar o conhecimento na questo de prova!

5. Comunicao.

Nenhuma organizao, pblica ou privada, existe sem a comunicao.

atravs dela que os membros da organizao se comunicam entre si e com a

sociedade.

A comunicao organizacional pode ser interna ou externa.

Internamente, ela busca comunicar aos funcionrios informaes sobre a

prpria organizao, maximizando a integrao com os funcionrios e destes
com a organizao.

Externamente, ela busca consolidar e ampliar sua imagem perante os seus

pblicos de interesse.

Mais que um simples fenmeno de transmisso de informaes, a comunicao

vai alm, pois ela engloba o conceito de significado.

preciso que aquilo que est sendo transmitido possua significado, e que o
significado que o emissor busca transmitir seja o significado compreendido pelo
receptor para que a comunicao seja eficaz!

Nas organizaes, a comunicao pode ser formal ou informal.

A comunicao formal aquela que se d por meios oficiais de comunicao,

conforme definido na estrutura organizacional.

Tais canais so estabelecidos pela organizao, servindo para transmitir

mensagens que se relacionem com ela ou com seus membros.

A comunicao informal aquela que se d por meio dos grupos informais

dentro da organizao.

Eles so espontneos e o canal utilizado escolhido pelo prprio emissor,

dentro das possibilidades disponveis.

Tanto nas organizaes quanto nos grupos, a comunicao exerce diferentes

funes. Ela pode servir para:
- controlar
- motivar
- gerar expresso emocional; e
- transmitir informaes.
1. Controle: quando os funcionrios so informados que devem comunicar
alguma situao como uma reclamao recebida ao seu superior imediato,
cada vez que este tipo de informao for enviada, por meio dos canais formais,
a organizao estar exercendo o controle sobre este funcionrio. Quando o
funcionrio recebe ordens expressas sobre o que fazer, esto sendo
controlados. Alm disso, do ponto de vista da comunicao nos grupos
informais, ela possibilita ao indivduo o conhecimento sobre os padres de
comportamentos aceitos pelo grupo, o que gera o controle social do
comportamento.

2. Motivao: a comunicao permite que a organizao deixe claro para o

funcionrio, ou at estabelea junto com este, as metas a serem atingidas. O
funcionrio pode ento buscar o atingimento dos objetivos combinados e
mensurar seu atingimento com base no feedback recebido, o que refora a
motivao. Alm disso, o feedback obtido por meio comunicao sobre o prprio
desempenho pode fazer com que o funcionrio trabalhe de forma motivada e
ajustada s demandas de desempenho da organizao.

3. Expresso emocional: a comunicao a forma atravs da qual as pessoas

nos grupos e organizaes transmitem seus sentimentos para o grupo, como
angstias, frustraes, satisfaes, felicidade, etc.

4. Informao: a mais bvia funo da comunicao a transmisso (e

compreenso) de informaes teis para a organizao. Tais informaes
podem apoiar o processo decisrio, o monitoramento e controle de aes, o
planejamento da organizao, etc.
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Para que possa exercer suas funes, atravs da transmisso de significados, a

comunicao um processo que ocorre da seguinte forma:

O emissor converte o significado que deseja transmitir em determinada

linguagem codificada (a lngua portuguesa, por exemplo), transmite este
significado por um canal at o receptor, que decodifica a mensagem para que
possa compreender o significado. Durante este processo, alguns fatores
influenciam gerando dificuldades na transmisso do significado. Alm disso, o
receptor envia uma confirmao da compreenso da mensagem para que o
emissor tenha certeza do sucesso da comunicao trata-se do feedback. O
modelo de comunicao descrito no pargrafo anterior deixa clara a existncia
de 8 diferentes elementos do processo de comunicao:

1. O emissor: quem est buscando transferir um determinado significado;

2. A codificao: o processo de transformar o significado em uma mensagem

a ser transmitida;
3. A mensagem: o significado codificado para ser transmitido pelo emissor ao
receptor;

4. O canal: o meio utilizado para transmitir a mensagem. Ele escolhido pelo

emissor da mensagem, podendo ter natureza formal (relacionado com a
estrutura formal) ou informal.

5. A decodificao: a traduo da mensagem em um significado

compreensvel pelo receptor.

6. O receptor: quem est recebendo o contedo da mensagem transmitida.

7. O rudo: so as barreiras comunicao que distorcem o contedo da

mensagem, interferindo na plena transmisso do significado entre emissor e
receptor.
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8. O feedback: a informao que retorna para o emissor para que

ele possa verificar o sucesso na transmisso da mensagem conforme
era pretendido.

Apenas para fixar, imagine que uma pessoa resolve transmitir um

determinado contedo para a populao via sinal de televiso.

Imagine ainda que o emissor uma pessoa (e no a cabea/crebro),

que codifica a mensagem em meio audiovisual para transmisso em
um determinado canal (faixa de frequncia de rdio).

A decodificao acontece na televiso que recebe o sinal.

O rudo pode causar distores na imagem, no som, ou na

compreenso do receptor (pessoa), pois pode haver desateno, muito
barulho no ambiente, etc.

O feedback, por sua vez, seria dado por meio do controle de audincia
que os canais de televiso recebem do IBOPE!

possvel considerar que, por conta do feedback, tanto o emissor

quanto o receptor podem ser fontes da comunicao, que flui em mo
dupla!

Barreiras comunicao.

Elas constituem o rudo da comunicao e que tendem a distorcer o

contedo do que est sendo passado.
As principais barreiras e seus significados:

Filtragem: trata-se da manipulao da informao pelo emissor

para que o receptor a veja de forma favorvel. Tratase de uma forma
de evitar conflitos.

Ateno: a filtragem est no emissor, que filtra previamente as

informaes que sero passadas pela comunicao, o que gera uma
distoro da informao real!

Percepo seletiva: acontece quando o receptor das informaes

v e escuta seletivamente, tendo relao com as crenas, valores e
outras caractersticas pessoais suas.

Sobrecarga de informao: a capacidade humana de

processamento de informaes limitada, da o fato de que uma
quantidade muito elevada de informaes pode gerar uma sobrecarga
na percepo do receptor, que passa a ter dificuldade em compreender
tudo o que foi dito.

Emoes: as emoes tambm influenciam a percepo de um

indivduo quanto s informaes passadas no processo de
comunicao. Se ele estiver triste, poder perceber a mesma
informao de uma maneira diferente daquela que o faria se estivesse
feliz!

Idioma/semntica: o idioma e a linguagem geram dificuldades na

transmisso da mensagem. Mesmo que se fale a mesma lngua, as
palavras podem possuir significados um pouco (ou muito!) diferentes
para cada pessoa, o que gera consequncias de distoro na
comunicao.

Silncio: o silncio sobre assuntos importantes - muito comum

para se evitar conflitos, estresse, etc. constitui uma importante
barreira comunicao, pois faz com que mensagens que deveriam
ser transmitidas no o sejam.

Ateno: as pessoas devem prestar ateno aos silncios, pois as

vezes eles possuem algum significado. Por isso, as bancas podem
cobrar o silncio tanto como barreira, como quanto uma comunicao
por si s!

Medo da comunicao: trata-se do medo que algumas pessoas

experimentam como consequncia de uma ansiedade relacionada
interao social.
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Diferenas de gnero: os diferentes gneros se utilizam da

comunicao de forma e por razes diferentes, assim, o que dito por um pode
no ser perfeitamente compreendido pelo outro.

Vamos ver o que diz Robbins (2010) sobre isso:

pesquisas mostram que os homens tendem a usar o discurso para reafirmar
seu status, ao passo que as mulheres o utilizam para criar conexes. Essas
concluses, evidentemente, no se aplicam a todos os homens nem a todas as
mulheres.

Comunicao politicamente correta: trata-se da preocupao excessiva

em no ser ofensivo, o que termina por criar um grave entrave comunicao.
As pessoas no dizem exatamente o que querem falar e a mensagem
transmitida pode no conseguir cumprir sua funo.

Sistema cognitivo: o sistema de percepes que temos para adquirir

conhecimentos. Quando existe uma dissonncia cognitiva as informaes que
recebemos no possuem sentido em relao s outras que j possumos, por
isso h dificuldade de compreenso.
A consonncia cognitiva acontece quando a percepo daquilo que se obtm em
termos de informao est de acordo com o que j existia (aqui no haveria
barreira...).

Essas so apenas as principais barreiras comunicao. O seu concurso pode

falar em alguma outra, mantenha a mente aberta!

Agora que j entendemos o modelo, as funes e as barreiras comunicao,

devemos ter em mente que este processo pode envolver trs tipos de
comunicao:

Comunicao oral:

Possui a vantagem de ser rpida e gil, podendo ser utilizada sem demora.

A principal desvantagem que ela mais suscetvel s distores que podem

ser criadas durante a fala, especialmente quando a mensagem direcionada a
muitas pessoas ao mesmo tempo. Isso porque as diferenas na compreenso
do significado podem gerar o famoso efeito telefone sem fio!

Comunicao escrita: como o prprio nome diz, a comunicao que

feita por meio escrito em cartas, memorandos, relatrios, faxes, etc.
 um meio de comunicao mais confivel e que possui a vantagem de ser
verificvel.

Assim, possvel uma checagem posterior do que foi efetivamente dito.

Outra vantagem que ela mais confivel do que a oral. Isso acontece porque
a comunicao escrita pensada, repensada e revisada antes de ser enviada,
enquanto a comunicao oral produzida logo aps o pensamento, o que a
torna menos elaborada do que a escrita.

Apesar disso, a comunicao escrita toma um tempo adicional para ser

preparada, quando comparada oral.

Perceba que, na verdade, a vantagem da comunicao oral a desvantagem da

escrita (tempo de produo), enquanto a vantagem da comunicao escrita a
desvantagem da oral (confiabilidade e verificabilidade do contedo comunicado).

Comunicao no verbal: esta comunicao nem oral nem escrita. Na

verdade, ela no se utiliza de uma linguagem codificada (verbal) para
expresso.

a linguagem do prprio corpo, sendo desenvolvida de forma natural pelas

pessoas.

atravs da comunicao no verbal que percebemos que uma pessoa no

est interessada no que dizemos, que ela se coloca de uma forma superior, etc.

as duas mensagens mais importantes enviadas pela linguagem corporal so

(1) o quanto uma pessoa gosta da outra e at que ponto est interessada
em seus pontos de vista; e
(2) o status percebido entre emissor e receptor.

Nas organizaes, um grande mix de comunicao utilizado pelas pessoas,

envolvendo todos os meios relacionados acima, conforme o caso.

No que diz respeito escolha do canal de comunicao, tenha em mente que a

organizao pode se utilizar de vrios, como o email, memorandos, reunies
virtuais, reunies presenciais, etc.

A diferena entre eles que uns so mais ricos em informaes do que outros,
pois podem se utilizar no s da comunicao verbal, mas tambm de diversos
elementos de comunicao no verbal.

Cada caso exige um tipo de canal: o que voc acha de um gerente que demite
um funcionrio por SMS ou e-mail? Esta seria uma forma correta de passar este
tipo de comunicao? Qual seria o tipo de canal ideal para cada caso?
A resposta a seguinte: os canais mais ricos em informaes (como uma
reunio pessoal), que possibilitam uma compreenso, discusso e percepo de
informaes verbais e no verbais, devem ser utilizados e preferidos para a
transmisso de informaes com maior nvel de ambiguidade e menos
rotineiras. Eles sero mais eficientes em faz-lo.

J as mensagens mais rotineiras e menos ambguas podem ser transmitidas

eficientemente por canais mais pobres e geis, como uma mensagem de e-mail,
por exemplo.

Alm de entender os elementos e o processo da comunicao, voc deve ter em

mente ainda que ela pode fluir em diferentes sentidos:
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Comunicao horizontal/lateral: a comunicao que se d entre membros

de um mesmo grupo, de grupos do mesmo nvel, de gestores do mesmo nvel
ou qualquer pessoa que esteja no mesmo nvel dentro da organizao.

Em geral, so comunicaes informais que economizam o tempo que seria

gasto em comunicaes formais e seguindo a hierarquia.

Apesar disso, ela tambm pode ocorrer de maneira formalizada.

Em alguns casos, a comunicao lateral pode gerar conflitos disfuncionais,

como quando um chefe mais controlador descobre junto aos seus colegas que
as coisas esto sendo feitas na organizao sem o seu prvio conhecimento!

Comunicao vertical: a comunicao que se d entre pessoas de

diferentes nveis da organizao, podendo ser ascendente ou descendente.

o Comunicao vertical descendente: a comunicao que flui dos nveis

organizacionais mais elevados para os mais baixos.

Os gestores utilizam esse tipo de comunicao para passar novas tarefas para
os seus subordinados, dar feedback sobre o desempenho, etc.

Geralmente uma comunicao formal.

o Comunicao vertical ascendente: a comunicao utilizada para que os

funcionrios de nvel inferior passem informaes para os seus
gestores/funcionrios de nvel superior.

Alguns exemplos disso so o feedback passado pelos funcionrios aos gestores

e as informaes passadas sobre o dia-a-dia do trabalho, para facilitar o
gerenciamento.
Agora que j entendemos os aspectos mais importantes da comunicao,
vamos entender tambm como a comunicao organizacional se d atravs das
redes de comunicao.
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5.1. Comunicao organizacional e redes de comunicao.

A comunicao organizacional se utiliza de redes de comunicao para se
comunicar. Em alguns casos, estas redes chegam a influenciar a captao e o
desenvolvimento de inovaes na organizao!

Estas redes podem ser de carter formal e informal.

A rede de comunicao formal inclui os vrios nveis hierrquicos da

organizao, podendo ser longa e complexa, a depender da prpria estrutura
organizacional utilizada como base.

De uma forma simplificada, possvel classificar essas redes formais em trs

tipos (Robbins, 2010):

1. Rede tipo cadeia: trata-se de uma rede de comunicaes formal estruturada

de acordo com a cadeia de comando.

Cada chefe se comunica formalmente com seus subordinados. A preciso da

comunicao elevada, j sua velocidade moderada, uma vez que a
comunicao tem que seguir as redes formais.

Por j seguir a hierarquia da organizao, h uma chance apenas moderada de

surgimento de novas lideranas, assim como uma satisfao moderada por
parte de seus membros.

2. Rede tipo roda: trata-se de uma rede que se organiza em torno de uma
pessoa, que o centro da rede. Todas as outras pessoas da rede se situam ao
seu redor. Neste caso, h a emergncia de um lder forte (no centro/topo da
rede), havendo alta preciso da comunicao, pois ela feita diretamente aos
indivduos.

Nesta rede, as comunicaes fluem rapidamente, mas os membros possuem

baixa satisfao, muitas vezes ligadas excessiva centralizao das
comunicaes.
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3. Rede tipo todos os canais: trata-se de uma rede onde as pessoas possuem
liberdade para contribuir no processo, e no h a figura de um lder em torno de
quem as informaes so centralizadas.

A satisfao dos membros alta, assim como a velocidade da comunicao.

Apesar disso, a preciso das comunicaes inferior aos outros modelos de
redes formais de comunicao, j que todos trocam informaes com todos,
potencializando a distoro das informaes.

Alm dessas redes de comunicao formal, existe ainda a rede de rumores,

que uma rede informal de comunicaes na organizao, muito conhecida por
nomes como radio peo e rdio corredor.

Apesar de informal, seu papel no deve ser negligenciado pelas organizaes,

pois as informaes transmitidas entre os seus membros geram efeitos
importantes sobre o comportamento das pessoas na organizao.

Imagine, por exemplo, que os rumores sobre dificuldades financeiras de uma

organizao podem levar ao estresse dos funcionrios e at mesmo a pedidos
de demisso.

Outro exemplo que pode ser citado impacta at na capacidade da organizao

importar energia do seu ambiente externo:

uma pessoa pode decidir no considerar uma oferta de trabalho na organizao

por conta dos rumores ouvidos sobre o ambiente de trabalho ser ruim!

Robbins (2010) esclarece as redes de rumores surgem como resposta do grupo

a situaes importantes, onde h ambiguidade e ansiedade.

Ele afirma ainda que as redes de rumores possuem trs caractersticas

principais:
1. A rede de rumores no controlada pela direo da empresa;
2. Elas so tidas pelos funcionrios como mais confiveis e verdadeiras
do que os meios de comunicao formais da organizao;
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3. Elas so utilizadas fortemente pelos seus membros para servir aos
seus prprios interesses pessoais.

Apesar de alguns gestores acreditarem que as redes de rumores so negativas

para a organizao, isto est errado.

Elas so naturais e advm da interao social entre os membros do grupo

informal, aliviando ansiedades entre os funcionrios e melhorando a sua coeso.