I.

OBJETIVO GENERAL
II. OBJETIVOS ESPECIFICOS
III. MARCO TEORICO

CONCEPTO DE GERENCIA

La gerencia, segn plantea Carlos Ramrez en su libro Fundamentos de

administracin, surge como resultado del arte, ciencia y tcnica administrativa
que es inherente al hombre. Desde el inicio de los tiempos, el ser humano ha
manejado los recursos con que cuenta. Asimismo, cuando administra, tambin
lo hace con seres humanos y este arte, lo denominamos gerencia: arte de
maximizar el desarrollo del recurso humano, adems de los otros recursos con
que se cuenta.

Crosby (1988) define a la gerencia como "el arte de hacer que las cosas
ocurran". Por su parte Krygier (1988) la define como un cuerpo de
conocimientos aplicables a la direccin efectiva de una organizacin. En la
actualidad, existe consenso, entre muchos autores, al sealar que el
trmino gerencia se puede definir como un proceso que implica
la coordinacin de todos los recursos disponibles en
una organizacin (humanos, fsicos, tecnolgicos, financieros), para que a
travs de los procesos de: planificacin, organizacin, direccin y control se
logrenobjetivos previamente establecidos. De esta manera se puede distinguir
tres aspectos claves al definir la gerencia como proceso: en primer lugar,
la coordinacin de recursos de la organizacin; segundo la ejecucin
de funciones gerenciales o tambin llamadas administrativas como medio de
lograr la coordinacin y, tercero, establecer el propsito del proceso gerencial;
es decir el dnde queremos llegar o que es lo que deseamos lograr. Antes de
seguir adelante es necesario saber por qu y cundo es necesaria la gerencia,
qu hace y cmo lo hace.

Cuando la gerencia es vista como un proceso la planificacin es la

primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido
determinados, los medios necesarios par lograr esos objetivos son presentados
como planes. Estos planes determinan el curso de la organizacin y proveen
una base para estimar el grado de xito probable en el logro de los objetivos.
Parapoder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que stos han sido
preparados, es necesario crear una organizacin la cual seale
una estructura de funciones y una divisin del trabajo. Es funcin de la gerencia
determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin
de los planes elaborados. La clase de organizacin que se haya establecido
determina, en gran medida, el que los planes sean apropiada e integralmente
ejecutados. La tercera funcin gerencial, es la direccin considerada como una
actividad que tiene que ver con los factores humanos de la organizacin la cual
envuelve los conceptos de: liderazgo, toma de
decisiones, motivacin y comunicacin. La ltima fase del proceso gerencia es
el control, la cual tiene como propsito inmediato medir, cualitativamente y
cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin, y
como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario
tomar acciones correctivas que encaucen la ejecucin en lnea con
las normas establecidas.

GERENCIA TRADICIONAL

La gerencia tradicional busca principios y conceptos clsicos que se aplican en

la administracin del trabajo y del personal de manera productiva, involucra el
concepto de eficacia que define los objetivos y la responsabilidad.

En la gerencia tradicional predomina el liderazgo autocratico que centraliza la

toma de decisiones que conlleva al uso eficaz de los recursos. Tambin
promueve la estructura burocratica y enfatiza la integracin y estructura
vertical.

Caracteristicas de la gerencia Tradicional:

Desde los tiempos de Taylor, Fayol y Weber, las distintas formas de

gerenciar no han cambiado mucho en lo que respecta a su esencia.

Estructura piramidal

Centralizacin en la toma de decisiones

Estructura burocrtica dentro de la organizacin

 El proceso administrativo se fundamenta en la planeacin, organizacin,
direccin y control

La supervisin es de tipo funcional

Los beneficios deben compensar los costos

Proporciona eficiencia a los subordinados

Objetivos y responsabilidad definidos

Hace nfasis en los medios a utilizarse y resultados a obtener

Jerarqua de control y disciplina

La autoridad es estricta y poco receptiva hacia modelos que fomenten la

participacin

Se enfatiza en la especializacin del trabajo, tareas independientes

Cargos para especialistas bien definidos

Predominio de la interaccin vertical entre superior y subordinado

Liderazgo autocrtico

Economa de escala

rganos funcionales separados de la organizacin productiva

En el marketing, resaltan el costo y la calidad como factores de atraccin

al cliente

nfasis en los principios clsicos de la gerencia

Confianza en las reglas y procedimientos

Responsabilidades de un gerente tradicional:

GERENCIA MODERNA

La gerencia moderna bsicamente se basa en la creatividad ya que es capaz

de producir respuestas originales a un problema, adems fortalece la toma de
decisiones que pueden ser individuales o grupales.

Caracteristicas de la Gerencia Moderna:

Proactiva

Estratega

Visionaria

Cuenta con un liderazgo capaz de interpretar la dinmica,

requerimientos y necesidades.

Genera las acciones bsicas para hacer frente a los cambios que se
estn dando en el escenario nacional e internacional.

Propicia capacitacin formacin tcnica, administrativa, funcional a su

recurso humano.

Responsabilidades del gerente moderno

DIFERENCIAS Y SIMILITUDES DE LA GERENCIA TRADICIONAL Y LA
GERENCIA MODERNA

EL PAPEL DEL GERENTE LIDER

Bien o mal, los gerentes lideran. Lideran, puesto que tienen el poder
circunstancial del mando, es decir, por alguna razn tienen el cargo de jefe que
los inviste de poder para hacer que la gente haga cosas. Puede que estas
cosas que ordena hacer este lder no sean las mejores ni tampoco que los
seguidores las hagan por buena voluntad, pero en definitiva, el gerente que
tiene el cargo de hecho posee la obligacin de liderar a un grupo de personas
al cumplimiento de una misin organizacional.
El gerente entonces se constituye en el cerebro de la organizacin; es su
cabeza. En sus diferentes niveles, ya sea estratgico, tctico u operativo el
gerente se torna en el cerebro. De acuerdo a su nivel jerrquico, este gerente
tiene mayor responsabilidad, pero siempre tendr responsabilidad total de lo
que pase o deje de pasar en la organizacin. (Crissien, 1998).

Por ser el cerebro, si la cabeza est mal, todo el cuerpo tambin lo estar. Ese
es el reto del nuevo milenio: entregar plena responsabilidad al gerente lder de
la empresa. Este lder tiene como parmetro inicial de operacin tres puntos
clave del espritu empresarial. Primero que todo el lder organizacional debe
buscar a toda costa el logro de la misin y visin de la empresa. De hecho para
esto fue contratado. Cualquier lder empresarial tiene como objetivo
fundamental el alcance de estas premisas, de otra manera no estar siendo
congruente con su propio compromiso de gerente-lder.

ORGANIZACION
El gerente debe clarificar y
asignar tareas a cada uno de
sus colaboradores para
ejecutar de manera eficaz la
estrategia que se ha
planteado. La eficaz
organizacin de los recursos
ESTRATEGIA garantiza y facilita el logro
de los objetivos corporativos. CULTURA
Se define como el que
hacer en el da a da El lder debe hacer todo lo
empresarial y en la forma posible para generar una
especfica para alcanzar los cultura particular en la
objetivos clave del empresa y para esto, se
cumplimiento de la Misin. necesitan un grupo de
competencias claves.

GERENTE=CER
EBRO DE LA
ORGANIZACI
N

COMPETENCIAS DEL GERENTE LIDER

LA TOMA DE DECISIONES

PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

IMPORTANCIA DE UNA TOMA DE DECISIONES

 IV. ESTRUCTURA DE LA ENTREVISTA
V. CONCLUSIONES
VI. COMENTARIOS
VII. RECOMENDACIONES

http://www.redalyc.org/pdf/206/20605404.pdf

http://www.geocities.ws/hamletmatamata48/CYBEREDUCACION/innovacionasi
gnacion.html

http://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/11/el-proceso-de-la-toma-
de-decisiones-en-la-organizacion/

http://www.liderazgoymercadeo.com/liderazgo_tema.asp?id=70

http://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2016/04/19/importancia-toma-de-
decisiones-inteligente-estrategica-y-global/