Corporación Industrial Minuto de Dios

GUÍA PARA
EMPRENDEDORES E
INNOVADORES
“VERSIÓN DIGITAL DESARROLLADA Y ADAPTADA POR CIMD”
 GUÍA PARA
EMPRENDEDORES E
INNOVADORES
 COPYRIGHT
DERECHOS DE AUTOR © 2016 CORPORACIÓN INDUSTRIAL MINUTO DE DIOS

Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este libro puede ser
reproducido de ninguna forma ni a través de ningún medio, electrónico o
mecánico, incluyendo fotocopia, grabación, archivo de información o sistema
de búsqueda sin el permiso previo del editor.

GUÍA PARA EMPRENDEDORES E INNOVADORES

Autor:

Corporación Industrial Minuto de Dios

Director:

Mauricio Olaya Dávila

Coordinador:

Isabel Cristina Espinosa Villada

Editor:

Johana Milena Parra Quintero

Diseño y diagramación:

Fabián Andrés Narváez Gaviria

Fotografía:

WWW.ISTOCKPHOTO.COM
 COLABORADORES
Carolina García Pérez. Ingeniera Industrial de la Universidad de Antioquia.
Actualmente trabaja como Asistente de Procesos en la Corporación Industrial
Minuto de Dios.

Diana Carolina Gaviria Mejía. Ingeniera Industrial de la Escuela de Ingeniería

de Antioquia. Actual asistente del Sistema de Gestión Integral de la Corporación
Industrial Minuto de Dios.

Diana Rocío Morales Niño. Administradora de Empresas. Especialista en

Gerencia de Mercadeo y Ventas.

Joana Botero Marín. Profesional en Comunicación y Lenguajes Audiovisuales

de la Universidad de Medellín, con énfasis en narrativa del montaje, edición
digital y grafismo.

Johana Milena Parra Quintero. Profesional en Comunicación y Lenguajes

Audiovisuales de la Universidad de Medellín, con énfasis en edición y montaje.
Técnica en Comunicación Social y Periodismo del Instituto Metropolitano de
Educación. Formación en marketing y estrategias digitales.

Juan David Suárez Ochoa. Comunicador Gráfico Publicitario de la Universidad

de Medellín y Tecnólogo en Diseño Gráfico del Instituto Tecnológico Pascual
Bravo de Medellín. Actualmente trabaja como Diseñador Gráfico y Desarrollador
Web en la Corporación Industrial Minuto de Dios.

Laura Ximena Vinasco Marín. Comunicadora Social. Especialista en Mercadeo.

Lizeth Margarita Henríquez. Profesional en Negocios Internaciones con

énfasis en finanzas de la Universidad Santo Tomás. Apasionada por el mercado
estratégico basado en neurociencias, biología, antropología y otras.

Mariana Mejía Escobar. Profesional en Ingeniería de Producción de la

Universidad EAFIT, con énfasis en Dirección de operaciones y logística.
Diplomado en Metodología de la investigación.

Mario León Isaza Pareja. Ingeniero Industrial. Magister en Innovación para el

Desarrollo Empresarial. Director de Innovación y Desarrollo en CIMD.
TA B L A D E C O N T E N I D O
1. ¿CÓMO FORMALIZAR
UN PLAN DE NEGOCIOS? ........................... Pág. 11

2. GUÍA PARA DESARROLLAR UN

MODELO DE NEGOCIOS ........................... Pág. 20

3. ¿CÓMO ESTUDIAR EL MERCADO ........................... Pág. 26

Y LA FACTIBILIDAD?

4. 7 PASOS PARA CONSTRUIR

UN PLAN DE MARKETING ........................... Pág. 32

5. CLAVES PARA DESARROLLAR

UN PLAN DE OPERACIONES ........................... Pág. 38
EMPRESARIALES

6. 8 CONSEJOS PARA ESTRUCTURAR

UN PLAN FINANCIERO EMPRESARIAL ........................... Pág. 43

Referencias Bibliográficas ........................... Pág. 48

INTRODUCCIÓN S egún Global Entrepreneurship
Monitor Colombia, el 65% de las
personas en el país son empresarios
en potencia. Otros estudios revelan
que el 77% de las personas tienen una
percepción socio-cultural positiva
sobre el espíritu empresarial y que
un 55% tienen la intención de ser
empresarios. Los empresarios nacientes
son el 14% y los nuevos emprendedores
son el 10% y en cuanto a los adultos
colombianos que ya tienen empresa
constituida se acerca al 6%.

Es emocionante saber que cerca del

80% de las personas en Colombia se
interesan y consideran positiva la
actividad empresarial. Cada día más
personas perciben el ser empresarios
como una buena opción en su carrera
profesional, cada vez más personas
están viviendo la cultura del
emprendimiento y se arriesgan por
cumplir sus sueños.

Se ha llegado a pensar que existe un

factor o característica particular que
lleva a tener esa buena predisposición
hacia crear negocios, nadie puede
asegurar a ciencia cierta qué es
lo que ha llevado a tener este
espíritu emprendedor, pero lo que
si es cierto es que cada día hay más
personas interesadas en emprender
y que necesitan un acompañamiento
empresarial.

Todas estas cifras nos hacen pensar

en Colombia como un país que
tradujo sus problemas y retos en una
oportunidad, que con una muy buena
actitud de superación y el desarrollo de un espíritu emprendedor, ha encontrado en
el emprendimiento y en la creación de nuevos negocios, una forma de salida viable y
positiva para encarar con inteligencia e ingenio los desafíos que plantea el mercado.

No obstante, de acuerdo con un informe del Banco Mundial, cerca del 7% de los
colombianos en el último año han tenido que cerrar alguna actividad empresarial.
En ese reciente informe también se señaló que el futuro de la región dependerá en
gran medida de aumentar el número de emprendedores “transformacionales” que
existen actualmente.

En general, se observa que las empresas en América Latina introducen nuevos

productos a un ritmo mucho menor que en países en desarrollo como Tailandia
o Macedonia, además muy pocos países invierten al menos un 1% de su PIB en
investigación y desarrollo, la mayoría invierte menos del 0.5% y por lo tanto,
resultan muy pocas patentes en países como Bolivia, Paraguay, Salvador, Honduras,
Guatemala y Perú, de hecho el número de patentes por millón de habitantes es
menor de uno, muy por debajo de lo que debería ser para el nivel de desarrollo de
estos países.

Otro punto que sorprende es que incluso las empresas de gran tamaño en América
Latina también muestran niveles bajos de innovación, lo que les está restando
productividad y competitividad.

Como es de notar entonces, en el camino empresarial, el emprendedor se enfrenta a

enormes desafíos, miedos, obstáculos que la inexperiencia puede cobrar muy caro.
Cada día instituciones, gobierno y sociedad, son más conscientes de esa realidad y
se están buscando herramientas e instrumentos que ayuden a los emprendedores a
salir adelante; uno de los modelos que ha tenido mayor éxito en países como Israel,
Estados Unidos y México son los laboratorios integrales de emprendimiento. Es así
como nace Miwork, el primer laboratorio integral de emprendimiento en Colombia.

Recordemos que lo único imposible es aquello que no se intenta, que el 90% del
éxito se basa simplemente en insistir, persistir y resistir, y que si bien es cierto que
a veces se gana también es cierto que a veces... se aprende. Sin duda, estamos en
el mejor momento para emprender y hacerlo del modo correcto es lo ideal, desde
la Corporación Industrial Minuto de Dios y su Laboratorio de Emprendimiento
Miwork queremos ayudar a los emprendedores e innovadores para que no sólo hagan
realidad ese sueño, esa idea, sino que lo hagan de manera exitosa.

Nos complace presentarles esta edición especial para el sistema de innovación y

emprendimiento, con información importante y herramientas útiles para cualquier
emprendedor y/o innovador.
 GUÍA PARA EMPRENDEDORES
E INNOVADORES

SEGUNDA PARTE

2
10
 ¿CÓMO
FORMALIZAR
UN PLAN DE
NEGOCIOS?

1
11

Un pl an d e nego c i o e s
u na c ar ta d e n ave g a c i ón
d ond e s e pl asm a d e
m aner a forma l un a i d e a d e
ne go ci o, const ituyén d o s e
en un instr um ento p ar a su
e j e c u ci ón , s egu imi ento y
e va lu aci ón .
12
Un plan de negocio no debe ser
un documento muerto, sino que
debe ser un instrumento vivo y
cambiante, ya que la misma dinámica
en el desarrollo de los negocios y la
constante competencia del mercado
obligan a estar haciendo ajustes,
permitiendo introducir de manera
permanente innovaciones en el
negocio. Debido a lo anterior, es
fundamental que un plan de negocio
este soportado en una definición
clara del Modelo de Negocio.
Un buen plan de negocio es aquel que
se estructura de manera concienzuda,
sin apegos y basados en la realidad
del mercado, ya que todos tenemos
la tendencia a defender nuestras
ideas como si fueran nuestros hijos
y la realidad del mercado te cobra
con creces las malas decisiones.
Un plan de negocio se formaliza con
la estructuración de un documento
que integre todos los componentes
críticos del proyecto y permita
dar claridad sobre lo que se quiere
desarrollar dando respuesta a cinco
interrogantes universales: ¿qué?,
¿cómo?, ¿cuándo?, ¿dónde? y ¿por
qué?, pero haciéndolo de una forma
lógica, clara y concisa.
 “Un bu en pl an d e n e go c i o no gar ant iz a el éx ito d e
u n emprendimi ento, p ero si ay u d a a minimiz ar l o s
r i esgos d e f r ac as ar ”.

Mari o Is az a

Un buen plan de negocio debe constituirse como una guía que

contenga los elementos fundamentales para el desarrollo de un
buen negocio y debe estar soportado en al menos seis elementos
fundamentales:

El equipo de trabajo.

El modelo de negocio.

Análisis de la tecnología.

Análisis del mercado.

El plan de operaciones.

El plan financiero.

Equipo de trabajo
Modelo de negocio
Plan tecnológico
Plan de operaciones
Plan comercial

Imagen 1. Elementos de un plan de negocio. Isaza, Mario. (2016).

13
 EL EQUIPO DE TRABAJO

Este es un aspecto fundamental para el desarrollo de

un negocio exitoso sobre todo si la idea de negocio
requiere la inyección de capital vía financiación o
inversionistas, trate de conformar un equipo de trabajo
interdisciplinario que cubra diferentes áreas del negocio
como son la gestión administrativa y financiera, la
gestión comercial, el desarrollo de producto, etc. Este
es un aspecto donde se falla muchas veces debido a
que se tiene la tendencia de que una persona puede
desarrollar múltiples actividades en un negocio y nos
da temor compartir la idea con otros. El plan de negocio
debe presentar un perfil corto del equipo de trabajo,
donde se identifiquen fácilmente las competencias y
fortalezas de cada miembro.

“Una i d e a d e n e go c i o propu est a p or u n s ol o

emprend e d or no e s bi en v ist a p or inversi onist as
exp eriment ad o s”

EL MODELO DE NEGOCIO

Una buena idea de negocio debe responder clara y

sencillamente a los siguientes interrogantes:

14
 ¿Cuál es la propuesta de valor que ofrecerá al cliente? o en
otras palabras ¿qué lo diferencia de la oferta existente?

¿Cuáles serán las fuentes de ingreso del negocio?

¿Cómo será el relacionamiento con el cliente?

¿Cuáles son los aliados estratégicos que requiere para que la

idea pueda ser exitosa?

¿Cuáles son las actividades clave del negocio?

¿Qué canales de comunicación utilizará con el cliente?

¿De qué forma hará llegar el producto (bien o servicios) al

cliente?

¿Cuál es su mercado?

¿Qué recursos son clave para el negocio?

Una herramienta muy poderosa que nos ayuda a organizar las respuestas a
los anteriores interrogantes es el modelo Canvas, desarrollado por Alexander
Osterwalder e Yves Pigneur y muy bien explicado en su libro “Generación de
modelos de negocios”.

15
 ANÁLISIS DE LA TECNOLOGÍA

El Análisis de la tecnología es un informe elaborado a

partir de la obtención de datos y contexto con respecto
al producto (bien o servicio), aquí se presentan las
características principales de la tecnología y sus ventajas
competitivas. Esta información ayuda a entender
el potencial del desarrollo tecnológico, su nivel de
innovación y la importancia de la idea de negocio.

ANÁLISIS DEL MERCADO

Un análisis de mercado permite observar el panorama

de cierta región con la finalidad de definir su área
de crecimiento y los sectores a los cuales podría
expandirse. Los análisis de mercado se pueden elaborar
a partir de la recolección de información valiosa de
diferentes bases de datos como BCC Research, Future
Markets, Markets and Markets así como información
pública disponible.

Este análisis consiste en la presentación de un

panorama para la idea de negocio en donde se presenta
información relevante como el tamaño de mercado,
proyecciones, tendencias, necesidades de la población
y barreras de entrada al proceso.

16
Con la información anterior se puede establecer una estrategia para la
introducción del producto al mercado, así como la participación en el mismo;
buscando determinar el potencial o la oportunidad que tendría el producto
al ser introducido al mercado.

Los elementos que se describirían en esta parte del plan de negocio serían:

Identificación de clientes o usuarios

Mercado

Introducción al mercado

Introducción al mercado

Competencia

EL PLAN DE OPERACIONES

El plan de operaciones debe contemplar todos los

aspectos técnicos y organizacionales necesarios para la
operación de la tecnología objeto del plan de negocio.

En esta sección se presentan los componentes del plan

de operaciones que se deben tener en cuenta para
desarrollar el producto (bien o servicio), de manera que
se pueda presentar la factibilidad técnica del proyecto.
Este plan de operaciones se debe presentar basados en la
determinación del nivel de desarrollo de la tecnología, ya
que dependiendo del nivel de desarrollo se contemplan
más o menos elementos.

17
 Diagrama general del proceso o tecnología

Mapa de procesos

Procesos operativos

Procesos estratégicos

Procesos de apoyo

EL PLAN FINANCIERO

El plan financiero incluye el levantamiento de toda la

información de carácter económico y financiero del
proyecto para determinar su viabilidad económica.
Este es de vital importancia para la consecución de
financiamientos y potenciales inversionistas debido a la
necesidad de demostrar que el negocio es viable y que
generará ingresos suficientes para satisfacer los intereses
económicos del proyecto y sus partes involucradas.
También, tiene como objetivo medir la rentabilidad de
un negocio, así como su liquidez.

En esta sección se debe presentar la magnitud de

inversiones y costos, realizar estimaciones de ingresos
iniciales, así como proyecciones financieras estimadas
con un margen de error entre más o menos 25%.
Independiente del nivel de desarrollo de la tecnología
objeto del plan de negocio, es importante que éste cuente
con un estimado de la inversión necesaria para poder
escalar el producto y poder crear una nueva empresa, o
en su defecto, transferir la tecnología.

18
El desarrollo del análisis financiero del proyecto tiene como objetivo
principal conocer la inversión o financiamiento necesario para
escalar y desarrollar la tecnología y a su vez, permite determinar
costos e ingresos esperados, tasa interna de rendimiento (TIR) y de
retorno de la inversión, así como el tiempo necesario para alcanzar
un punto de equilibrio.

“E s prefer ibl e d e s c ar t ar u na i d e a en su s et ap as
i n i ci a l e s d e d e s ar rol l o c u and o l as inversi ones s on
b aj a s, qu e en e tap as av anz ad as d e impl ement ac i ón
d ond e s on mayore s l as inversi ones en t i emp o y
dinero”

19
 G U Í A PA R A
DESARROLLAR
UN MODELO DE
NEGOCIOS

2
20

L o s mo d el os d e n e go c i o s on
d e su ma imp or tan c i a p ar a
l o s empren d e d ore s, en el
mu nd o d el empren dim i ento
ex i sten diferente s m o d el o s
a s e guir p ar a hac er ex ito s a
u na empres a y sus pro du c to s,
p or e s o, es n e ces ari o h a c er
u na guí a d e cóm o d e s arrol l ar
ad e c u ad amente un m o d el o d e
ne go ci o esto l e f a c i lit ar á el
pro ce s o a l os empren d e d ore s
d ebi d o a qu e en o c a si on e s
no e s fáci l es coger ent re l o s
m o d el os existente s.
Hoy en día hay una gran variedad
de herramientas que ayudan a un
emprendedor en el camino de la
ejecución de su idea, el modelo
de negocio es fundamental en este
proceso porque es el paso que sigue
después de tener clara la idea,
es la base para la construcción
de las estrategias que ayuden a
evolucionarla y hacerla realidad.
Existen muchísimos ejemplos de
cómo hacer un modelo de negocio,
sin embargo, elegir el adecuado
para una idea es complejo, no
obstante todos parten de una
serie de preguntas o factores
que a continuación se explicarán
para que usted las aplique a su
emprendimiento y siga por un
buen camino la construcción del
modelo de negocio de su idea.
21
 ¿CUÁL ES EL PRODUCTO QUE VA A
OFRECER AL PÚBLICO?

La respuesta a esta pregunta es un bien tangible que

puede beneficiar a muchas personas, sin embargo, la
verdadera respuesta debe girar en torno al problema que
va a resolver, debe responder la necesidad específica que
le resolverá al público objetivo.

¿CUÁL ES EL PÚBLICO OBJETIVO?

Si bien ya está definido el producto, identificar el

público objetivo no ha de ser una tarea difícil, porque de
acuerdo a la necesidad que el producto desea satisfacer
existen un tipo de personas que necesitan esa solución
para hacer más fácil su vida, como por ejemplo un tetero,
cuyo público objetivo son las mamás que en ocasiones
no pueden proveer leche materna a sus hijos o por el
contrario producen abundante leche materna y para no
desperdiciarla la reenvasan en estos para darlas a sus
bebés más tarde. La influencia del bebé en la compra de
este producto es indirecta, debido a que él realmente no
pide el tetero.

22
 ¿CUÁL SERÁ EL CANAL DE
DISTRIBUCIÓN?

Cuando ya se ha identificado el producto y el

público objetivo, puede elegirse el canal adecuado de
distribución, al estudiar al público se hará un análisis de
los lugares que frecuentan para obtener productos que
se le asemejen al suyo, además, se debe tener en cuenta
el tipo de producto, porque no es lo mismo vender carne
por medio online que en un carnicería donde se puede
ver más de cerca el producto; entonces para responder
a esta pregunta es necesario tener en cuenta el público
objetivo y las características del producto mismo de
modo que se encuentre el canal adecuado de distribución
y el plan de ventas acorde.

¿TIENE VENTAJA COMPETITIVA EL

PRODUCTO?

Debe tener claro que en el mercado podrá encontrarse

con productos similares a los suyos, que es a lo que se
le denomina competencia, por esta razón, su producto
debe tener un valor agregado que le haga sobresalir de
los demás y que haga que el público objetivo lo prefiera.
Si al dar respuesta a esta pregunta se da cuenta que su
producto no posee ventaja competitiva es necesario
que evalúe las características del mismo y que lo dote
de valor agregado antes de entrar a competir en el
mercado.

23
 ¿QUÉ RECURSOS TENGO?

Como emprendedor, puede que no tenga recursos

suficientes para hacer que su empresa y su producto
florezcan en el mercado, por ello, es necesario que
identifique qué recursos tiene: dinero, personal, materia
prima… para saber qué le hace falta y conseguirlo para
continuar con el desarrollo de su idea.

¿CÓMO SE VA A SOSTENER LA EMPRESA?

Cuando se está iniciando una empresa, es necesario

tener claro de dónde saldrán los recursos para sostener
el funcionamiento de ésta, así mismo, puede que el
producto a introducir en el mercado genere ingresos para
sostenerla, pero se deben tener diferentes alternativas de
financiamiento para no quebrar como empresa y perder
el avance al cual se ha llegado. Busque alternativas de
financiación para su empresa.

24
 ¿CÓMO SE VA A POSICIONAR EL
PRODUCTO?

Para dar respuesta a esta pregunta, usted debe elegir

cuáles son los medios más apropiados para hacer la
publicidad de su producto, teniendo en cuenta dónde
lo distribuirá y con quién va a competir para tener una
base o guía mínima de cómo posicionar su producto
para la venta. Tenga en cuenta que la publicidad le
puede ser de gran ayuda para generar más ventas y por
ende, recibir más financiación para su empresa.

¿CÓMO VA A EVOLUCIONAR EL
PRODUCTO? ¿TENDRÁ DERIVADOS?
¿MEJORARÁ?

Es muy importante que visualice a futuro las posibles

evoluciones de su producto, si podrá tener derivados,
si se pueden generar mejoras, porque con esto podrá
tener más ingresos de dinero y satisfacer aún más a
los clientes. Además, no sólo crecerá el producto sino
que su empresa tendrá más posibilidades de ampliarse
y por qué no, internacionalizarse.

Un modelo de negocios, le ayudará a identificar lo que

tiene y lo que no, así como las fortalezas y debilidades
de su empresa, es importante resaltar que un modelo
de negocio debe actualizarse constantemente porque el
mercado es cambiante y de la misma forma las empresas
en él deben cambiar para no quedarse atrás o hundirse
en el mercado. Es necesario estar actualizado.

25
 ¿CÓMO
ESTUDIAR EL
MERCADO Y LA
FAC T I B I L I DA D ?

3
26

E nt r ar a comp etir en
el m erc ad o no es f á c i l,
p ar a l as empres a s
y organizaci ones
qu e re ci én surgen el
m erc a d o s e conv i er te
en un c amp o d e
b at a l l a d ond e est án en
c onst ante lu cha con
l a c omp eten ci a, l o s
cli entes y el c ambi o
a l qu e s e ajusta el
m erc a d o d i ari amente.
Para las empresas y organizaciones, tomar
una decisión sobre un producto nuevo
para lanzar al mercado, representa un
alto riesgo, debido a que una inversión
que no genere pérdidas requiere una base
que la justifique y que ayude a definir si
el producto es viable o no, por ello deben
realizarse algunos estudios previos tales
como sectorial y del entorno, mercado,
técnico, financiero, administrativo y
legal. Este artículo se enfoca en el estudio
de mercado, el cual ayuda a definir la
factibilidad de un producto nuevo de una
empresa.
Un estudio de mercado, consiste en
identificar las ventajas y desventajas
que tiene un producto nuevo frente a
la competencia y su público objetivo,
para no entrar de manera equivocada a
competir; además este estudio permite
analizar factores económicos y sociales
que condicionan la entrada y la salida de
productos en el mercado.
En un estudio de mercado se deben tener
en cuenta diferentes aspectos que ayudan a
realizar una estrategia de mercadeo de un
producto, para se debe cuestionar lo siguiente:
¿cuál es el bien, servicio o producto que se
va a ofrecer a los consumidores? ¿Cuál es
la oferta y la demanda del mercado? Y así
mismo, ¿cuál es el público objetivo? ¿Cuál
es el precio adecuado para el producto?
¿Cuáles son las vías de comercialización?
Respondiendo las preguntas anteriores, se
determinará la factibilidad del producto que
se va a introducir en el mercado, además se
facilitará la realización de la estrategia de
marketing para que el producto sea exitoso.
27
 IDENTIFICACIÓN DEL
PRODCUTO O SERVICIO

PUBLICO
DEMANDA
OBJETIVO

MERCADO OFERTA

PRECIO

COMERCIALIZACIÓN

¿ES FACTIBLE O NO SU PRODUCTO?

C O M P O N E N T E S PA R A H A C E R U N E S T U D I O D E
MERCADO

1. DEFINIR EL PRODUCTO

Para entrar a competir en el mercado, debe tenerse

claro cuál es el producto que se va a ofrecer, es decir, el
bien o servicio; las aplicaciones que este tendrá, si su
estructura física es la adecuada, si su calidad es acorde
a lo que se quiere vender y con esto se determinará si se
eligió el producto correcto para entrar a competir en el
mercado con los otros que se le asemejen.

28
 2. IDENTIFICAR LA DEMANDA
Y EL PÚBLICO OBJETIVO
Luego de tener definido el producto, es necesario
conocer la demanda, que consiste en identificar cuántos
consumidores obtendrán el producto, para determinar
si la empresa es capaz o no de brindar a esa cantidad de
consumidores el producto y de suplir así sus necesidades,
esto con el objetivo de no desilusionarlos.

De la demanda se desprende el estudio del público

objetivo, lo que se hace es segmentar a los consumidores,
es decir, identificar a qué personas les sirve el producto
que se va a lanzar, quiénes lo van a comprar, para enfocarse
en ellos, satisfacerlos y generar una fidelización con el
producto.

3. CONOCER LA OFERTA

En el mercado, los consumidores se pueden encontrar

un sin número de productos con características
similares, por ello, conocer la oferta que la empresa
puede ofrecer es de vital importancia para identificar
si el producto que se genera es de óptimas condiciones
y si no lo es, cómo puede mejorarse para entrar a
competir con los que el público objetivo prefiere. El
estudio de la oferta también consiste en visualizar
cuan grande puede llegar a ser la producción del bien
que se venderá y así, analizar qué cantidad de público
objetivo se puede suplir, para no caer en el error de
sacar mucha producción y no lograr venderla o por el
contrario, sacar poca producción y que no alcance para
los consumidores.

29
 4. DEFINIR EL PRECIO

El precio es el elemento más flexible del marketing,

debido a que debe elegirse el valor adecuado para que
el producto no genere pérdidas de dinero a la empresa,
además, se debe tener en cuenta que el mercado tiene
un rango de precios para los producto, es decir, hay un
producto con el precio más alto y otro con el precio más
bajo delimitando el rango. Para determinar el precio del
producto es necesario tener claro qué es lo que se busca
en el mercado, ¿competir? ¿Ser los favoritos? ¿Vender
más? Y por supuesto, conocer a la competencia.

El precio comunica calidad, por eso los seres humanos

tienen la tendencia a comprar lo más costoso porque lo
ven como un sinónimo de buena calidad, pero cuando
un precio es demasiado bajo tienden a no comprarlo
porque lo asocian con mala calidad. No se debe dejar de
lado el rango de precios que las leyes establecen, porque
de esta manera quienes regulan el mercado aseguran
que cualquier emprendedor pueda entrar a competir.

30
 5. DEFINIR LA
COMERCIALIZACIÓN
Distribuir el producto en el mercado, es un proceso
que consiste en identificar y definir el medio adecuado
para que el producto llegue al consumidor; es necesario
tener en cuenta las características para elegir el canal
correcto, debido a que la elección errónea puede
generar pérdidas de dinero a la empresa. El proceso de
comercialización genera costos porque no solo abarca
la publicidad y campañas de expectativa, sino que
también se incluye el transporte, los materiales donde
se empacará el producto, entre otros.

Aplicando estos elementos que contiene el estudio

de mercado, puede evaluarse la factibilidad de un
producto, porque se puede identificar qué tan viable
es entrar a competir en el mercado, o si no es viable,
cómo puede mejorarse para entrar a competir

El estudio de mercado es una herramienta que tienen

las empresas para obtener datos sobre la competencia,
los clientes y los precios que compiten en el mercado,
y así evitar pérdidas en el capital de las inversiones de
sus productos.

31
 7 PA S O S PA R A
CONSTRUIR
UN PLAN DE
MARKETING

4
32
 Un plan de marketing es un documento
donde se identifican los objetivos
comerciales de una empresa en un tiempo
determinado, así como la estrategia para
la consecución de los mismos, en este se
conoce la situación interna y externa de la
empresa; se ejecuta con el fin de alcanzar
los objetivos relacionados con el mercado,
entre los que se encuentran captación
Un pl an d e mar ke t ing e s un
de nuevos clientes, creación de marca,
d o c u mento es crito, n e c e s ari o
p ar a to d as l as empre s a s,
posicionamiento, entre otros.
p orqu e faci lita l a c ons e c u c i ón
d e l o s objetivos gen er a l e s
d e u n a organizac i ón , c re a 1 Analisís de la situación
Interna-Externa
c ompromis os p or p ar te d el
Ta l ento Humano y l o s m ot iva 2 Diagnóstico

p ar a c umplir con el pl an . D e
a l lí qu e to d a empre s a d eb a 3 Objetivos de la empresa
Cuantitativos-Cualitativos
d ef i nir un pl an d e marke t ing
cl aro, d ond e s e i d ent if i qu e
y s e enti end a l a situ a c i ón
4 Estrategia

i nter na y extern a , s e an a l i c en
y s e pl ante en obj e t ivo s, s e
5 Plan de acción

bus qu en estr ateg i a s p ar a

d arl e s olu ci ón a p o sibl e s 6 Presupuesto

amenazas y d ebi l i d a d e s, y en
d ef i nitiv a s e d é re spu e st a a 7 Control del plan

l a s ne cesi d ad es d e m erc a d o d e
Botero, Joana. (2016). Pasos del plan de marketing.
l a c omp añí a.

Si una empresa desea mejorar su

competitividad en el mercado, debe
realizar un plan de marketing en el que
haga un análisis de su situación externa e
interna, un diagnóstico completo a partir
del cual plantee objetivos, estrategias,
planes de acción, presupuesto y control.
A continuación, se explicará paso a paso
cada uno de los conceptos que hacen parte
de un plan de marketing.
33
 1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

Consiste en identificar los factores que puedan afectar el

desarrollo y funcionamiento de la empresa, estos factores
pueden ser internos o externos. Con el análisis interno
se pueden identificar debilidades y fortalezas dentro de
la organización que afecten los procesos de producción.
Por otra parte, el análisis externo ayuda a identificar
a la competencia y sus actividades en el mercado, el
comportamiento de los clientes y los factores que afecten
indirectamente a la empresa y que no se puedan remediar.

2. DIAGNÓSTICO

El diagnóstico consiste en aplicar, de acuerdo a la

información obtenida en el paso anterior, la matriz DOFA,
para conocer la situación real en la que se encuentra
la empresa sobre los riesgos y las oportunidades que
hay en el mercado, este proceso facilitará la toma de
decisiones estratégicas.

3. OBJETIVOS DE LA EMPRESA

Con los resultados del análisis y del diagnóstico, es

momento de fijar objetivos realistas y alcanzables, en
ellos se plasma lo que se desea lograr, lo que facilitará
más adelante el establecimiento de indicadores de
control. Existen dos tipos de objetivos para un plan de
marketing, objetivos cuantitativos y cualitativos, los
primeros hacen referencia a lo cuantificable como las
ventas, clientes, facturas, entre otros; y los segundos,
34
se refieren a la imagen de la marca, al posicionamiento de
mercado que se quiere alcanzar y una pequeña idea de cómo
se pretende continuar activo en el mercado.

4. ESTRATEGIA

Definir la estrategia consiste en concretar las acciones

a ejecutar para la solución de problemas, especificar los
recursos a utilizar para competir en el mercado, así como
dar solución a los inconvenientes que se han identificado
en los pasos anteriores. La estrategia se ejecuta con el
fin de alcanzar los objetivos planteados por la empresa,
teniendo en cuenta factores económicos, sociales y
tecnológicos, también debe quedar claro cómo se quiere
situar la compañía frente a su competencia, cuál es el
mercado al que se va a dirigir, el producto, el tipo de
público objetivo y de qué manera se va a posicionar la
empresa en el mercado.

5. PLAN DE ACCIÓN

Las acciones con las cuales se va a llevar a cabo la

estrategia se definen en un plan de acción, éstas deben
ser consecuentes con la estrategia, es decir, deben tener
el método adecuado para lograr todo lo planteado e ir
acorde a cada ítem de la estrategia. Las acciones deben
establecer tiempos de ejecución o plazos previstos para
que se tenga éxito y se pueda llevar un control del avance
de la estrategia. Los planes de acción pueden basarse en
diferentes tipologías, entre las cuales se encuentran:

35
 Acción sobre el producto que consiste en mejorar,
modificar o cambiar un producto de la empresa.

Acción sobre el precio que se relaciona con las tarifas del

producto, las promociones y los descuentos.

Acción sobre distribución y fuerzas de venta que consiste

en cambiar o modificar todo el método de distribución
que favorezca todos los aspectos de la empresa.
Acción sobre la comunicación que se relaciona con la
publicidad que se le hace al producto o a la empresa
misma.

En definitiva, lo que hacen las acciones es ayudar a ejecutar la

estrategia de modo racional y alcanzable.

6. PRESUPUESTO

Cuando ya se tienen todos los pasos anteriores

desarrollados, lo que sigue es asignar el presupuesto,
definir cuánto se va a invertir en la consecución de
los objetivos, es decir, tener en cuenta el costo de la
publicidad, de los recursos humanos y técnicos que se
necesitan para que la empresa funcione y logre competir
en el mercado. En este paso, además de asignar dinero a
las acciones, se cuantifica lo que cuesta cada proceso en
pro de lograr los objetivos de la organización.

Es importante tener claro cuánto se va a invertir y

conocer cuántos recursos se tienen o cuántos hacen
falta, de modo que se pueda conseguir lo necesario o
por el contrario, invertir un poco más en pro de los
objetivos de la empresa.

36
 7. CONTROL DEL PLAN

El último paso para finalizar un plan de marketing

es establecer un control del plan, este es un requisito
fundamental debido a que permite conocer el avance
de lo planteado anteriormente y saber si realmente
ha servido para alcanzar los objetivos planteados. El
control del plan permite identificar fallos para aplicar
soluciones y continuar de forma exitosa en la ejecución
de todos los pasos anteriores. Lo que se pretende con
el control es monitorear periódicamente cómo va la
estrategia para alcanzar los objetivos.

Cada empresa debe tener un plan de marketing para

identificar fallos dentro y fuera de la organización, así
como solucionar de forma adecuada lo que se presente,
en la práctica un plan de marketing es diferente para
cada empresa, debido a que cada una está constituida de
una forma diferente y pueden tener objetivos opuestos.

37
 C L AV E S PA R A
DESARROLLAR
UN PLAN DE
OPERACIONES
EMPRESARIALES

5
38

L as op er a c i on e s s e
d eb en ad min istr ar m e di ante l a
i nte g r aci ón d e diferente s c amp o s;
l a contabi li d ad, l as f in an za s, el
m ar ke ting, l a admin ist r a c i ón
d e l o s re c urs os human o s,
l a s c ompr as, l a l og í st i c a y l a
i ngeni erí a ti en en g r an in f lu en c i a
en l a forma en cómo l a s empre s a s
m ane jan sus op er a c i on e s, p or
e sto e s imp or tante qu e d ent ro
d e l a pl an e aci ón d el n e go c i o l a s
e str ate g i as en c ad a un o d e e sto s
c amp o s s e ap oyen ent re sí.
L a a dministr aci ón d e op er a c i on e s
h a si d o un el emento qu e l a s
empre s as han uti l iza d o p ar a
i n crementar l a pro du c t iv i d a d y
c re ar u n a ventaja c omp e t it iva ,
p or e sto es un tem a d e g r an
i nteré s p ar a qui ene s t i en en
u n a p ar ti cip aci ón dire c t a en
l a f abri c aci ón d e un pro du c to
o en l a prestaci ón d e
s er v i c i os.
Al hablar de operaciones en
el ámbito empresarial, se hace
referencia a cada una de las
actividades y procedimientos
que ayudan a que la empresa
pueda llevar a cabo su
función principal, la cual
normalmente se refiere a la
elaboración de un producto o
a la prestación de un servicio.
Por lo cual, la Administración
de Operaciones se encarga del
diseño, operación y mejora del
sistema completo que produce
un bien o entrega un producto.
Dentro de esta Administración,
existe un tema de gran
importancia, el plan de
operaciones, el cual se encarga
de explicar el proceso de
producción que se debe seguir
hasta llegar al producto final
buscando minimizar el costo
de los recursos necesarios; este
plan es de gran utilidad debido
a que ayuda a generar impactos
positivos en la productividad
de una empresa.
39
 Algunos aspectos que se deben tener en cuenta a la hora de
desarrollar un plan de operaciones son los siguientes:

Configurar una cadena de valor: tal como lo define Michael

Porter la cadena de valor es un modelo teórico que grafica
y permite describir las actividades de una organización
para generar valor al cliente final y a la empresa. Dicha
cadena debe reflejar las estrategias del negocio, por lo cual
es importante tener claro las características que diferencian
a la empresa de sus competidores.

La cadena de valor está conformada por dos grupos de actividades:

ACTIVIDADES PRIMARIAS:

Son las implicadas en la creación física del producto,

su venta y transferencia al comprador, así como la
asistencia posterior a la venta.

ACTIVIDADES DE APOYO

Son las que sustentan a las actividades primarias y se

apoyan entre sí.

Si todas estas actividades se desarrollan de manera óptima generarán

una ventaja competitiva.

40
CONTAR CON UNA ESTIMACIÓN DE LOS
VOLÚMENES DE VENTA

Tanto a corto como a largo plazo, esto ayuda a

determinar si la capacidad que se tiene es suficiente
para cubrir con la demanda estimada.

DEFINIR TODAS LAS POLÍTICAS Y PROCESOS

RELACIONADOS CON LA LOGÍSTICA DE ENTRADA

Tales como el proceso de almacenamiento, políticas de

inventarios, donde se definan los stocks de seguridad,
mínimos y máximos, política de abastecimiento de los
insumos, con la intensión de contar con los recursos
necesarios en el momento indicado.

IDENTIFICAR LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN

MÁS ADECUADA

Lo cual incluye definir las etapas, actividades y

controles que se deben seguir en el proceso productivo
para lograr la elaboración del producto y/o prestación
del servicio; considerando siempre la capacidad de
agregar valor, reducir costos y tiempos, al igual que
lograr obtener mayores eficiencias en el proceso.

DEFINIR CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES

RELACIONADAS A LA LOGÍSTICA DE SALIDA

Tales como el canal de distribución, proceso de

traslado y entrega, política de peticiones, quejas y
reclamos (PQR), entre otros; esto permitirá que el
producto o servicio llegue al distribuidor y al cliente
final en el tiempo estimado.

41
 EVALUAR Y DETERMINAR CUÁLES SERÁN LOS
MECANISMOS PARA INICIAR, DESARROLLAR Y
CONCRETAR LAS VENTAS

DEFINIR UNA TÉCNICA PARA EL CONTROL DE

CALIDAD

Esta se debe mirar de forma transversal, involucrando

todos los procesos, así se pueden tanto reducir
costos por devoluciones y/o reprocesos como
mejorar la percepción del cliente.

Es importante tener en cuenta que durante la elaboración de un plan

de operaciones se debe procurar minimizar los riesgos funcionales,
económicos y financieros, físicos y sociales.

Por último, al finalizar un plan de operaciones se debe tener claridad

sobre:

1 ¿Qué se va a producir?

2 ¿Qué se necesita para producir?

3 ¿Cómo se va a producir?

4 ¿Cómo se va a entregar?

5 ¿Cuánto va a costar producir?

42
 8 CONSEJOS
PA R A
ESTRUCTURAR
UN PLAN
FINANCIERO
EMPRESARIAL

6
43

L a ad e c u a d a
re a liza c i ón d e un
pl an f inanci ero empre s ari a l
a s e g ur ar á el us o m á s ef i c i ente
d e l os re c urs os d e nu e st r a
empres a, ad em á s n o s ay u d ar á
a a l c anzar l os obj e t ivo s d e l a
org anizaci ón p ar a qu e e st a
s e a s ostenibl e en el t i emp o.
E str u c tur an d o e ste pl an
p o d emos v isu a l izar c óm o
d eb e op er ar el áre a f in an c i er a
d e mo d o qu e p ermit a m e dir l a
rent abi li d ad y v i abi l i d a d d el
ne go ci o, qu é b en ef i c i o s va a
gener ar l a inversi ón re a liza d a
y d e termin ar el pre supu e sto
i nte g r a l re qu eri d o p ar a l l e var
a c ab o el proye c to.
44
Este plan soporta las decisiones de
la organización, tanto estratégicas
como financieras, para que sean de
mejor calidad en función de reducir
el riesgo del proyecto.
La planeación financiera funciona
como un cuadro de ajedrez,
tenemos que mover cada una
de nuestras piezas (o áreas de la
organización) para alcanzar los
objetivos de nuestro negocio en
el corto, mediano y largo plazo
y anticiparnos al efecto que cada
uno de estos movimientos tiene
en el resto de las áreas, previendo
los posibles cambios que pueden
afectar, directa o indirectamente, a
nuestra organización.
Estructurar un plan financiero
empresarial nos permite
comprender y visualizar la
estrategia global del negocio en tres
niveles fundamentales: decisiones
sobre comprometer recursos o
inversiones, estructurar el capital (o
préstamos requeridos) y definir los
dividendos para los accionistas.
Con la estructuración del plan financiero podemos lograr mayor
comprensión del proyecto de creación de empresa, tener la capacidad
de estimar y cuantificar las condiciones futuras del negocio para
la toma de decisiones acertadas, cuantificar y cualificar los riesgos
asociados a la operación del proyecto, evaluar el modo de operar y las
estrategias contempladas dentro del plan de negocio para traducirlos
a términos financieros y contar con un fundamento estratégico para
la creación de empresas sostenibles en el tiempo.

Por eso te compartimos a continuación 8 consejos a tener en cuenta

a la hora de estructurar un plan financiero empresarial:

1
ABARCAR LOS ELEMENTOS BÁSICOS QUE DEBE TENER
UN PLAN FINANCIERO.
Estos elementos se componen por: la cuenta de resultados,
el plan de inversiones, el balance general y el flujo de caja,
preferiblemente de 3 a 5 años de planeación.

Además, debe responder a 4 preguntas fundamentales:

¿Es viable el negocio?

¿Cuánto financiamiento requiere y cuándo será
necesario?
¿Qué tipo de financiamiento se requiere?

¿Quién proveerá el financiamiento?

2
DEFINIR CLARAMENTE LOS PARÁMETROS O VARIABLES,
TANTO INTERNAS (DE LA EMPRESA) COMO EXTERNAS
(FACTORES MACROECONÓMICOS, POLÍTICAS LEGALES),
QUE IMPACTAN LOS RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN.

Es importante realizar una evaluación previa o diagnóstico

con el fin de conocer las condiciones y situaciones a las
que está y estará sujeta la empresa y de esta manera poder
cuantificar y controlar los posibles riesgos asociados a
nuestro negocio. De estos depende, en gran porcentaje, la
proyección y el éxito del plan financiero.
45
 3
EVITAR LA PROYECCIÓN DE INGRESOS MUY ELEVADOS
QUE NO ESTÉN ACORDES CON LOS COSTOS Y GASTOS.
En el campo del emprendimiento no está de más ser optimista,
sin embargo, debemos cuidarnos de caer en el error de realizar
una proyección de ingresos alta que no considere los gastos e
inversiones constantes de nuestra organización en el tiempo.

4
ESTIMAR LA VIDA ÚTIL DE LOS ACTIVOS FIJOS DE LA
ORGANIZACIÓN Y POSTERIORES INVERSIONES EN LOS
MISMOS.
En el campo del emprendimiento no está de más ser optimista,
sin embargo, debemos cuidarnos de caer en el error de realizar
una proyección de ingresos alta que no considere los gastos e
inversiones constantes de nuestra organización en el tiempo.

5
TENER EN CUENTA EL FLUJO DE CAJA LIBRE DEL
PROYECTO PARA LA DISTRIBUCIÓN DE UTILIDADES,
EN LUGAR DE BASARSE SÓLO EN LA UTILIDAD NETA
DEL NEGOCIO.
La distribución de utilidades debe fundamentarse en 4 aspectos
esenciales: capitalización de la empresa, liquidez para el pago
de los dividendos, inversiones de las utilidades en proyectos
de ensanchamiento de planta, fortalecimiento del patrimonio
y de las finanzas de la empresa en general. Si la distribución
de dividendos se realiza con base en la utilidad neta, el flujo
de caja libre operacional será negativo, lo que conllevaría a la
empresa al endeudamiento para cubrir las futuras inversiones
en activos fijos, trabajadores, etc

6
ESTIPULAR LOS LÍMITES DE LA CAPACIDAD INSTALADA
EN PLANTA ANTES DE PROYECTAR EL AUMENTO DE
VENTAS, DE MODO QUE NO SE SALGA DE LAS MANOS
DE LA ORGANIZACIÓN.
El incremento de las ventas no solo supone mayor flujo de
ingresos sino también aumento de la producción y necesidad
de nuevas inversiones, es por ello que, si no se tienen planes de
ampliación de planta, es importante que las ventas no superen
la capacidad instalada.
46
7
ESTIMAR LAS POSIBLES PÉRDIDAS INICIALES
QUE GENERAN CAUSAL DE DISOLUCIÓN POR SU
REPRESENTATIVIDAD FRENTE AL CAPITAL.
Es clave tener en cuenta estas pérdidas para estructurar
el plan financiero, pues muchas veces los primeros años de
funcionamiento de un negocio deja resultados negativos,
donde las pérdidas presentadas superan el capital aportado
o el patrimonio neto, conllevando así a la disolución de la
organización.

8 DEFINIR LOS COSTOS DE MANERA CONCRETA Y VERAZ.

Es necesario establecer todos los posibles gastos que genere

nuestro negocio, tales como prestaciones sociales y obligaciones
de seguridad social para la mano de obra directa, materiales de
empaque del producto, valor de la materia prima por unidad
y la depreciación de la propiedad, planta y equipos. Recuerda
que este proceso no debe ser intuitivo, sino que debe estar
respaldado por cotizaciones actuales y cifras reales.

El plan financiero es una gran herramienta para comprobar la

salud financiera de nuestro negocio y ver cuáles son nuestras
necesidades actuales y futuras. Esta planeación sirve como
panorama para identificar los recursos que necesitamos a la
hora de ofrecer nuestros productos o servicios y la capacidad de
producción con la que contamos durante un tiempo estimado.
Así, se calculan los ingresos que podemos llegar a obtener, se
identifican las fuentes de financiación a las que se deba recurrir
en caso de ser necesario y el momento indicado para hacerlo.
Es importante haber definido previamente el plan de negocios
de nuestra empresa, pues la articulación del plan financiero con
este repercute directamente en el proyecto.

47
 REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS

48
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

2. GUÍA PARA DESARROLLAR UN MODELO DE

NEGOCIOS

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 GUÍA PARA
EMPRENDEDORES E
INNOVADORES