Case Study : 7-3 Quality Metal Servce Center

CASE STUDY : 7-3QUAlLITY METAL SERVCE CENTER

Q1. Is the capital investment proposal described in Exhibit 3 an attractive one for Quality
Metal Service Center?
Yes, the purpose of a company is to maximum the profit, and as Elizabeth Barret suggested,it
can help company tomake more profit. So the capital investment proposal described in
Exhibit 3 is an attractive on for QMSC.
Investment in machine $540,000 10 years cash inflow $286,000
PV of cash inflow $39,182
Payback period = 4.5 years
NPV= 286000
IRR= 2.8%
Reasons for selection:* Positive cash flow* I
RR> COC* Payback period is less than the standard

Q 2: Should Ken Richards send that proposal to home office for approval?Ken need send this
proposal to home office for approval, because this proposal is good for the company and
canmake a lot of profit for the company. And another reason is, capitalexpenditures in excess
of $10,000 and all capitalleasing decisions require corporate approval.

Q 3: Comment on the general usefulness of ROA as the basis of evaluating district managers
performance. Couldthis performance measure be made more effective?The Return on Assets
(ROA) percentage shows how profitable a company's assets are ingeneratingrevenue.An
indicator of how profitable a company is relative to its total assets.ROA gives an idea as to
how efficientmanagement is at using its assets to generate earnings. ROA can be computed as
Net Income/ Total Assets.Tomake it more effective QMSC can use: Multiple performance
measure, managementservice histories, or strategypaining.

Q 4: In deciding the investment base for evaluating managers of investment centers,

thegeneral question is:Whatpractices will motivate the district mangers to use their assets
most efficiently andto acquire the proper amount andkind of new ssets? Presumably, when his
redesirethat the actions he takes toward this end be actions that are in thebest interest of
thewhole corporation.s

Selasa, 18 Mei 2010

Aloha Product Case Study

Aloha Products

Aloha Products merupakan perusahaan yang bergerak di industri makanan olahan.

Aloha memproduksi kopi seperti halnya Nestle dan P&G. Aloha yang berlokasi di
Amerika Serikat mengambil bahan baku dari negara-negara tropis, misalnya Brazil
dan Indonesia. Perusahaan-perusahaan sejenis Aloha dapat melakukan pembelian
dengan berbagai cara. Perusahaan besar seperti Nestle akan melakukan impor kopi
secara langsung dari negara penghasil kopi (perkebunan kopi), sementara untuk
perusahaan dengan level bisnis yang lebih kecil akan melakukan pembelian kopi
melalui broker atau perusahaan perdagangan.

Berdasarkan data pada exhibit 1, diketahui bahwa konsumsi kopi per kapita
penduduk Amerika Serikat semakin menrurun dari tahun 1965 sampai dengan 1990.
Penduduk Amerika mulai mengalihkan konsumsi kopi ke produk minuman yang lain
seperti soft drink, atau penduduk Amerika mulai memperhatikan kesehatan mereka
dengan tidak terlalu sering mengkonsumsi kopi.

Aloha Products memiliki tiga pabrik di Midwest Amerika Serikat. Setiap pabrik diberi
tanggungjawab terhadap keuntungan maupun kerugaian masing-masing. Kinerja
tiap kepala pabrik diukur berdasarkan marjin kotor yang dihasilkan tiap pabrik.
Bahan baku tiap pabrik berupa kopi telah ditangani oleh divisi pembelian dari pusat.
Tiap pabrik menerima jadwal produksi yang ditentukan dari pusat dan menerima
sekaligus membayar bahan baku sesuai dengan kebutuhan produksi tiap pabrik.

Sejak beberapa tahun yang lalu, para kepala Pabrik mengeluhkan sistem
pengendalian manajemen yang diterapkan perusahaan. Hal ini tergambar
berdasarkan pernyataan Lisa Anderson, Kepala Pabrik Dayton, Ohio yang
menyebutkan bahwa ia bingung dengan cara menciptakan profit dalam pabriknya
jika ia tidak berkuasa untuk menentukan harga bahan baku, jadwal produksi, dan
harga output dari pabriknya.

Jawaban Kasus

1. Pembelian bahan baku, jadwal produksi, dan marketing tiap pabrik ditentukan
oleh pusat, dengan demikian Aloha Products menerapkan sistem
pengendalian sentralisasi. Dengan sistem pengendalian sentralisasi, Aloha
menetapkan tiap pabrik sebagai profit center, bertanggung jawab terhadap
keuntungan dan kerugian masing-masing, dan kinerja tiap kepala parik diukur
berdasarkan gross margin pabrik. Padahal, dengan sistem pengendalian
yang ditetapkan Aloha, tiap kepala pabrik tidal memiliki kuasa apapun untuk
menciptakan profit. Menurut saya, sistem yang ditetapkan Aloha tidak tepat.
 2. Akan lebih baik jika pabrik tidak diposisikan sebagai profit center, tetapi
sebagai cost center dan pabrik memiliki akses ke departemen pembelian,
dimana departemen pembelian diposisikan di bawah tiap pabrik. Dengan
demikian, pabrik bisa mengontrol harga bahan baku yang masuk dan dapat
maksimal memainkan perannya sebagai cost center. Penilaian kinerja tiap
kepala pabrik kemudian tidak didasarkan pada gross margin pabrik, tetapi
berdasarkan pengefektifan sumberdaya pabrik sehingga menghasilkan output
yang maksimal.

1. What is Dells strategy?

Dells strategy was based on:

Market leadership as a result of a persistent focus on delivering the best possible

customer experience. Direct selling, from manufacturing to consumer, was a key
component of its strategy.
Its reputation as one of the worlds most preferred computer systems companies and
a premier provider of products and services that customers worldwide needed to
build their information-technology and internet infrastructure.

What is basis on which Dell builds its competitive advantage?

Dell redesigning PC industry value chain as a tool in developing competitive advantage
based on:

Cost advantage: This was done in three areas:

Component purchase costs,
Inventory costs
Selling and administrative costs.

Customer knowledge advantage: Dell understood consumer needs and efficiently met
those needs by selling computer systems directly to customers. The direct business model
eliminated retailers, who added unnecessary time and cost, and shipped directly from its
factories to end customers. It took orders for hardware and software over the phone or via
the internet. Dell designed an integrated supply chain linking Dells suppliers very closely to
its assembly factories and order-intake system. Dell outsourced all components but
performed assembly.

Technology advantage: dell custom-built its machines after receiving an order instead of
making machines for inventory in anticipation of orders. Dell introduced the latest relevant
technology much more quickly than companies with slow moving inventories; turning Dell to
become the number-one retailer of PC, outselling IBM and Hewlett-Packard.
IBM and Hewlett-Packard
Dell moved into IT portfolio; it moved into servers, and storage, mobility products, and also
challenged Printer leader HP.
2. How do Dells control system help execute the firms strategy?

Performance Measures: Dells scorecard included both financial measures (such as ROIC,
component purchasing costs, selling and administration costs) and non-financial measures
(component inventory stock outs, finished goods inventory, A/R day and A/P days).

Localized decision making system: Dell used its structure as a flat organization as a
competitive advantage and localized its decision-making. If an issue did not require a higher
ups attention, then decision would be made without involving him. This would not have been
possible in companies bogged down by layers of bureaucracy.

Business unit Performance: in 1993, Dell developed a set of metrics to judge business-unit
performance.

Expedited the assembly process: Dell recognized early the need for speed, or velocity,
quickening the pace at pace at every step of business.

ANALISIS KASUS
Marden Company memiliki divisi-divisi yang memiliki lapoiran keuangan sendiri-sendiri.
Piutang ditagih oleh masing-masing divisi dan pembayarannya dilakukan melalui rekening
bank atas nama Marden Company. Pos utang yang tercantum pada neraca, 9%berasal dari
obligasi dan bunga tidak dibebankan ke divisi yang bersangkutan.

PERTANYAAN
Rekomendasi cara terbaik untuk mengukur kinerja manager divisi. Jika anda memerlukan
informasi tambahan, buat asumsi yang paling masuk akal.

JAWABAN
Menurut kami cara yang terbaik untuk mengukur kinerja yaitu dengan menggunakan ROI
dan EVA. Kedua cara ini kami pilih karena masing-masing ukuran kinerja memiliki
kelebihan dan kekurangan tersendiri. Yang nantinya kami harapkan bahwa kelebihan yang
dimiliki salah satu alat ukur dapat menutupi kekurangan alat ukur lain. Selain itu perbedaan
sudut pandang dalam kedua alat ukur ini dapat dijadikan perbandingan satu sama lain.
Akan tetapi kebijakan perusahaan yaitu memasukkan pembayaran piutang ke rekening
perusahaan (bukan divisi) dan bunga obligasi tidak dibebankan ke divisi harus dirubah.
Sehingga pembayaran piutang dan pembebanan bunga tetap menjadi hak dan tanggung jawab
divisi yang bersangkutan. Dengan demikian pengukuran kinerja tiap divisi akan lebih mudah
dan control terhadapa divisi juga dapat dilakukan.

Selain itu diperlukan informasi tambahan yang bisa dimasukkan kedalam laporan laba rugi
divisi. Yaitu dengan menambah informasi mengenai biaya modal yang digunakan dan beban
modal. Dengan munculnya informasi ini diharapkan pengukuran kinerja khususnya
menggunakan EVA sebagai alat ukurnya akan lebih mudah.