Gestão F&B Custos Mapas MUITO IMP

Universidade do Algarve
Escola Superior de Gesto, Hotelaria e Turismo
Custos, Controlo e Qualidade no Servio F&B

No Hotel Meli Madeira Mare
Patrcia Sofia Guerreiro Constncio Ferreira
Relatrio de Estgio
Mestrado Direo e Gesto Hoteleira
Trabalho efetuado sob a orientao de:
Professor Doutor Francisco Manuel Professor Francisco Jos

Dionsio Serra Simes Pinto
fserra@ualg.pt fjsimoespinto@sapo.pt
Escola Superior de Gesto, Hotelaria e Turismo Escola Superior de Gesto, Hotelaria e Turismo
Universidade do Algarve Universidade do Algarve
e supervisionado por supervisor

Hotel Meli Madeira Mare
Faro, 2015
Relatrio de Estgio - MDGH
Universidade do Algarve
Escola Superior de Gesto, Hotelaria e Turismo
Custos, Controlo e Qualidade no Servio F&B

No Hotel Meli Madeira Mare
Patrcia Sofia Guerreiro Constncio Ferreira
Relatrio de Estgio
Mestrado Direo e Gesto Hoteleira
Trabalho efetuado sob a orientao de:
Professor Doutor Francisco Manuel Professor Francisco Jos

Dionsio Serra Simes Pinto
fserra@ualg.pt fjsimoespinto@sapo.pt
Escola Superior de Gesto, Hotelaria e Turismo Escola Superior de Gesto, Hotelaria e Turismo
Universidade do Algarve Universidade do Algarve
e supervisionado por supervisor

Hotel Meli Madeira Mare
Faro, 2015
Patrcia Sofia Guerreiro Constncio Ferreira Pgina 2

TTULO
Declarao de autoria de trabalho
Declaro ser o(a) autor(a) deste trabalho, que original e indito. Autores e trabalhos consultados
esto devidamente citados no texto e constam da listagem de referncias includa.
Assinatura:
Nome: Patrcia Sofia Guerreiro Constncio Ferreira
Data: 28 / 09 / 2015
Programa: Mestrado em Direo e Gesto Hoteleira
Copyright:
A Universidade do Algarve tem o direito, perptuo e sem limites geogrficos, de arquivar e publicitar
este trabalho atravs de exemplares impressos reproduzidos em papel ou de forma digital, ou por
qualquer outro meio conhecido ou que venha a ser inventado, de o divulgar atravs de repositrios
cientficos e de admitir a sua cpia e distribuio com objetivos educacionais ou de investigao, no
comerciais, desde que seja dado crdito ao autor e editor.

Relatrio de Estgio do Mestrado em

Direo e Gesto Hoteleira, apresentado
Universidade do Algarve ESGHT, nos
termos estabelecidos no regulamento de estgio,
para a obteno do grau de Mestre em
Direo e Gesto Hoteleira, sob a coordenao
do Prof. Dr. Francisco Manuel Serra e
orientao Prof. Dr. Francisco Jos Simes Pinto.

Dedicatria
Aos meus falecidos avs, Idalinda e Jos Constncio e em especial ao meu marido e melhor amigo
Srgio Ferreira.

Agradecimentos
H minha me Celina que vive para mim e eu vivo para ela e me faz sentir que sou importante.
Ao Prof. Dr. Francisco Pinto, orientador de estgio, pela sua enorme disponibilidade e empenhamento.
Uma orientao criteriosa e crtica, que estimulou e permitiu um crescimento pessoal e profissional.
Ao Dr. Jos Manuel Gomes, supervisor de estgio, pelo seu apoio, disponibilidade e amizade ao longo
do estgio.
Agradeo tambm ao meu marido Srgio pelas palavras de nimo e encorajamento que, muitas vezes,
foram o estmulo que me permitiu vencer obstculos a nvel pessoal e profissional.
Por ltimo, mas igualmente importante, agradeo tambm a minha madrinha Maria Emlia Vicente e
as minhas amigas Tnia e Patrcia que puderam partilhar na realizao de grande parte deste projeto,
pelo apoio, amizade e encorajamento.
Ao Diretor do Hotel Meli Madeira, Mare Dr. Joo Sanches, que consentiu e incentivou todas as
atividades desenvolvidas no mbito do estgio.
Aqui deixo um agradecimento muito especial, a todos os que fizeram parte da realizao deste estgio.

Resumo
O presente relatrio centra-se no estgio desenvolvido no Hotel Meli Madeira Mare, situado na Ilha
da Madeira, durante sete meses, visando ajustar a teoria assimilada nas aulas realidade do mundo do
trabalho. Onde tive como principal atividade desenvolvida no departamento de F&B, e aborda a
experincia vivida nos outros departamentos.
O departamento de F&B foi a minha principal atividade. Permitiu-me assim conhecer as prticas de
gesto de F&B, controlo de custos, planeamento e gesto de eventos, economato/ compras e HACCP.
A hotelaria est em constante crescimento, todos os dias, no mundo inteiro.
Os hoteleiros preocupam-se cada vez mais em cativar os seus clientes e oferecer-lhes a melhor
experincia e os melhores produtos a preos reduzidos, devido grande concorrncia existente.
Na atualidade, com a evoluo da hotelaria, uma boa gesto requer controlar custos e maximizar a
qualidade e rentabilidade. O controlo de custos passa por todos os departamentos de um hotel, desde
as receitas aos custos finais.
O foco principal do controlo de custos ocorre no departamento de F&B, pois o departamento que
apresenta mais custos e menos receita.
As principais atividades desenvolvidas decorreram na gesto de F&B e controlos de custos, para
reduzir ao mximo os custos e perdas e maximizar as receitas.
Foi importante, tambm, passar pelos vrios departamentos para ver a realidade do funcionamento de
um hotel e a sua gesto no dia-a-dia.
Palavras-chave Estgio, Hotelaria, Gesto, Controlo de Custos, F&B

Abstract
This report focuses on the internship undertaken at Meli Madeira Mare, situated in Funchal, Madeira,
for a period of seven months with a view to familiarize oneself with the reality of the working world
and that assimilated in the classroom. Main activities of the internship were undertaken in the F&B
department as well as several other departments in the hotel.
The F&B department was the core centre of the internship, providing an opportunity to develop skills
in F&B management practices, cost control, planning and event management, consumables/purchasing
and HACCP.
The hotel industry is one of the largest and fastest growing industries worldwide.
In order to lure in guests, hoteliers currently main concern is to provide a variety of services and
experiences as well as products at competitive rates that distinguish themselves from strong
competitors.
Given the rapid development of the hospitality industry, good management currently requires the
controlling of costs and maximizing quality and profitability. Cost control involves controlling all the
revenue and respective expenses for each department of a hotel and the calculation of profit and loss
on food and/or services rendered. Successful hotels require that costs be carefully established and
monitored so that profit will result.
Cost control means not only selecting good food dishes for the restaurant menu, but to determine the
affordability of these dishes by ensuring that their ingredients are sourced from the best conditions in
terms of both quality and price, with a view to obtaining healthy ratios.
It was also important to go through the various departments in order to understand the reality of running
and managing a hotel on a day-to-day basis.
Keywords - Training, Hospitality, Management, Cost Control, F&B

ndice
Declarao de autoria de trabalho ....................................................................................................................... 3

Dedicatria .......................................................................................................................................................... 5
Agradecimentos ................................................................................................................................................... 6
Resumo ................................................................................................................................................................ 7
Abstract ............................................................................................................................................................... 8
Lista de Acrnimos............................................................................................................................................ 12
Lista de Grficos................................................................................................................................................ 13
Lista de Ilustraes ............................................................................................................................................ 14
Introduo .......................................................................................................................................................... 15
Captulo I - Caracterizao da Unidade Hoteleira ............................................................................................. 17
Meli Hotels International ............................................................................................................................. 17
Marcas Meli ............................................................................................................................................. 17
Meli em Portugal ......................................................................................................................................... 19
Hoti Hotis .................................................................................................................................................... 20
Histrico do Grupo Hoti ................................................................................................................................ 20
Acordo de Cooperao com o Meli Hotels International ........................................................................ 21
Hotelaria na Madeira ..................................................................................................................................... 22
Meli Madeira Mare ...................................................................................................................................... 23
Servios Disponveis no Hotel .................................................................................................................. 23
Infraestruturas ............................................................................................................................................ 24
Estrutura Organizacional ........................................................................................................................... 26
Mercados ................................................................................................................................................... 28
Fidelizao................................................................................................................................................. 32
Satisfao do Cliente ................................................................................................................................. 33
Captulo II - Terica de F&B ............................................................................................................................ 34
Direo de F&B............................................................................................................................................. 36
Controlo Food & Beverage ........................................................................................................................... 38
Gesto de Controlo .................................................................................................................................... 38
Implementao do Sistema de Controlo de F&B ...................................................................................... 39
O Controlador de Food & Beverage .......................................................................................................... 40
Ciclo Operacional de F&B ............................................................................................................................ 41
O Ciclo das Mercadorias ........................................................................................................................... 41
Servio ....................................................................................................................................................... 45

Ciclo Produtivo de F&B ................................................................................................................................ 46

Proveitos, Custos e Resultados .................................................................................................................. 46
Histrico de Vendas .................................................................................................................................. 47
Fichas Tcnicas ......................................................................................................................................... 50
Menu Engineering ..................................................................................................................................... 53
Qualidade....................................................................................................................................................... 55
Segurana e Higiene Alimentar - HACCP .................................................................................................... 57
O que o HACCP?.................................................................................................................................... 57
Princpios do HACCP................................................................................................................................ 57
Implementao do Sistema HACCP.......................................................................................................... 58
Auditorias HACCP .................................................................................................................................... 59
Captulo III Estgio Atividades Desenvolvidas........................................................................................... 61
Principais Objetivos....................................................................................................................................... 61
Estrutura do Departamento F&B ................................................................................................................... 63
Organigrama rea de HACCP .................................................................................................................. 65
Impacto do F&B no Sucesso do Hotel: perspetiva da satisfao e fidelizao dos clientes ......................... 66
Impacto do F&B no Sucesso do Hotel: perspetiva financeira ....................................................................... 68
Principais Atividades Desenvolvidas ............................................................................................................ 70
1. Controlo de Custos ................................................................................................................................ 70
A. Controlo de HB.................................................................................................................................. 70
B. Controlo das Anulaes (Void).......................................................................................................... 71
C. Controlo de Consumos Internos (Direo, F&B, entre Outros) ........................................................ 71
E. Controlo dos Vouchers Bebidas e Comidas (Vouchers Promocionais Jantar 3=4) ........................... 72
F. Outros Custos .................................................................................................................................... 73
G. Controlo de Inventrios ................................................................................................................. 73
H. Controlo de Anlise de Desperdcios ............................................................................................ 74
I. Calculo Rcios de Vouchers .............................................................................................................. 75
J. Fichas Tcnicas ................................................................................................................................. 75
2. Eventos .................................................................................................................................................. 76
A. Abertura do Processo do Evento ....................................................................................................... 76
B. Nota servio ....................................................................................................................................... 77
C. Verificao e Organizao do Evento ............................................................................................... 78
D. Acompanhamento do Grupo.............................................................................................................. 78
E. Transferncias.................................................................................................................................... 78
F. Fecho do Processo do Evento ............................................................................................................ 79
3. Economato/ Compras ............................................................................................................................ 80

A. Requisies ........................................................................................................................................ 80
B. Recebimento das Mercadorias ........................................................................................................... 80
C. Controlo dos Armazns ..................................................................................................................... 81
D. Lanamento de Faturas e Requisies ............................................................................................... 81
E. Inventrio........................................................................................................................................... 82
4. Fecho de Ms......................................................................................................................................... 83
A. Inventrio........................................................................................................................................... 83
B. Transferncias.................................................................................................................................... 83
C. Apuramentos das Receitas ................................................................................................................. 84
D. Apuramento de Custos ...................................................................................................................... 84
E. Mapa de Apuramento de Resultado................................................................................................... 85
5. HACCP .................................................................................................................................................. 86
A. Auditoria Interna ............................................................................................................................... 86
B. Relatrio Interno................................................................................................................................ 87
C. Auditoria do HACCP ........................................................................................................................ 87
D. Fichas Tcnicas ................................................................................................................................. 88
Atividades Complementares desenvolvidas durante o Estgio ..................................................................... 89
Direo Alojamento....................................................................................................................................... 89
Reservas......................................................................................................................................................... 89
Andares .......................................................................................................................................................... 90
Direo Geral ................................................................................................................................................ 91
Comercial ...................................................................................................................................................... 91
Marketing/ Relaes Pblicas ....................................................................................................................... 92
Concluses Finais .............................................................................................................................................. 93
Referncias Bibliogrficas................................................................................................................................. 96
Anexos ............................................................................................................................................................... 97

Lista de Acrnimos
BB - Bed and Breakfast

BC - Beverage Cost
CMD - Consumo Mdio Dirio
ESGHT - Escola Superior Gesto Hoteleira e Turismo
F&B - Food and Beverage
FB - FullBoard
FC - Food Cost
HACCP - Hazard Analysis and Critical Crontrol Point
HB HalfBoard
IGV - Imposto Geral sobre a Venda
IVA - Imposto sobre o Valor Acrescentado
MDGH - Mestrado em Direo e Gesto Hoteleira
MMM - Meli Madeira Mare
PMQ - Preo Mdio por Quarto
POS - Point Of Sale
RAM - Regio Autnoma da Madeira
RevPar - Revenue per Available Room
RL - Resultado Lquido
RM - Revenue Management
RP- Guest Relation
UALG - Universidade do Algarve
VIPS - Very Important Persons

Lista de Grficos
Grfico 1- Top 10 Grupos Hoteleiros em Portugal

Grfico 2- Segmentos de Mercado do Hotel Meli Madeira Mare
Grfico 3- Nacionalidades de Clientes do Hotel Meli Madeira Mare
Grfico 4- Taxa de Ocupao do Hotel
Grfico 5- Preo Mdio por Quarto do Hotel
Grfico 6- RevPar do Hotel
Grfico 7- Market Metrix do Hotel Meli Madeira Mare
Grfico 8 - Venda Quartos do Hotel
Grfico 9- Receita referente ao ano 2014 com adaptao prpria de dados divulgados pelo Hotel

Lista de Ilustraes
Ilustrao 1- Localizao dos Hotis do Grupo Hoti

Ilustrao 2- Organigrama Hotel Meli Madeira Mare
Ilustrao 3- Organigrama Departamento F&B
Ilustrao 4- Organigrama HACCP
Ilustrao 5- Mapa de Apuramento de Custos do Evento
Ilustrao 6- Fichas Tcnicas de HACCP

Introduo
O presente relatrio descreve o estgio desenvolvido no segundo ano, do segundo ciclo do Mestrado -
Direo e Gesto Hoteleira, lecionado na Universidade do Algarve - Escola Superior de Gesto,
Hotelaria e Turismo.
Relata as atividades desenvolvidas durante o estgio no Hotel Meli Madeira Mare.
Ao longo deste relatrio feito o cruzamento entre os pontos de vista dos autores especialistas na rea
de F&B e as atividades desenvolvidas neste contexto.
Segundo o plano de estgio do Mestrado, o objetivo que o estagirio conhea o mundo do trabalho
numa perspetiva real, desenvolva capacidades profissionais na rea de Gesto Hoteleira
principalmente no departamento de F&B e controlo de custos, aplique na prtica os contedos
cientficos adquiridos durante o curso e, se possvel consiga inovar algo na empresa onde vai estagiar.
Ao longo do relatrio esto expostos todos os objetivos enunciados anteriormente, com apresentao
de opinies de diferentes autores sobre o tema em questo, exemplificao da forma como feito cada
processo dentro do Hotel e atividades desenvolvidas durante o estgio.
A hotelaria um dos ramos econmicos mais importantes mundialmente, pois existe em todos os
pases e est sempre em constante evoluo. Gerir uma unidade hoteleira ou um departamento requer
muito trabalho, sacrifcio e dedicao. Para ser um bom gestor requer estar sempre em formao
continua, adquirir novos mtodos de trabalho para o crescimento da unidade hoteleira.
O presente relatrio de estgio est organizado em trs captulos. O primeiro captulo menciona a
caraterizao da Unidade Hoteleira, o segundo o enquadramento terico de F&B e o terceiro refere as
atividades desenvolvidas no estgio.
No primeiro captulo, na caraterizao da unidade hoteleira, desenvolve-se a evoluo do Meli Hotels
International, as marcas Meli, a Meli Portugal, o histrico do grupo Hoti.
Ainda neste captulo faz-se uma abordagem, hotelaria na Madeira, com mais especificidade sobre o
Hotel Meli Madeira Mare incluindo os seus servios, infraestruturas, estrutura organizacional, anlise
dos mercados, segmentos dos mercados, nacionalidades, taxa de ocupao, preo mdio por quarto,
RevPar e por ltimo a fidelizao e a satisfao dos clientes.
No segundo captulo, enquadramento terico de F&B, so apresentados os contextos tericos do F&B,
fazendo uma breve introduo ao F&B, direo de F&B e ao controlo de F&B, explicando o ciclo
operacional do F&B e o ciclo produtivo do F&B, por ltimo abordando a qualidade e a segurana e
higiene alimentar HACCP.

No terceiro captulo, as atividades desenvolvidas ao longo do estgio, foram estruturadas da seguinte

forma: primeiro a apresentao da estrutura do departamento, os seus principais objetivos, o impacto
no sucesso do hotel, na satisfao e fidelizao dos clientes e em termos financeiros. Depois segue-se
a descrio das principais atividades desenvolvidas no estgio, onde pus em prtica os conhecimentos
adquiridos e tive oportunidade de colocar a minha criatividade ao servio do hotel sugerindo algumas
melhorias nos processos.
As atividades desenvolvidas tiveram mais impacto no departamento de F&B controlo de custo.
Passei por vrios processos dentro da gesto de F&B: controlo de custos no geral, organizao e
desenvolvimento de eventos, organizao e gesto economato e compras, o fecho de ms para apurar
custos mensais, o aperfeioamento de todas as fichas tcnicas de HACCP do Hotel e outros trabalhos
que iam surgindo ao longo dos dias.
Neste captulo tambm se d nfase ao tema controlo, custos e qualidade no servio de F&B, por ser
um fator muito importante para o sucesso do departamento e do Hotel. O controlo de custos no trata
apenas de comprar mais barato, reduzir pores, servir ou substituir produtos de determinada qualidade
por outros de nvel inferior, mas sim e sobretudo maximizar a qualidade e a rentabilidade, e prevenir
desvios e ineficincias. Conseguir controlar todos os custos neste departamento no fcil pois o
departamento que tem custos maiores, e baixos lucros.
Tambm passei por outros departamentos do Hotel, onde dei assistncia a diretores e chefias, na
direo de alojamento, reservas, andares, direo geral, comercial e marketing/ relaes pblicas.
Nos anexos encontram-se alguns documentos fornecidos pelo Hotel para um melhor esclarecimento.
Podem tambm ser consultados os organigramas e outros dados fornecidos que foram utilizados para
realizar os grficos que se encontram ao longo do relatrio.

Captulo I - Caracterizao da Unidade Hoteleira
Meli Hotels International
Foi fundada no ano 1956 em Palma de Maiorca (Espanha). A Meli Hotels International uma das
maiores companhias hoteleiras do mundo, alm de ser a lder do mercado espanhol, tanto no segmento
de negcio como de lazer.
A cadeia Meli Hotels International considerada, a nvel mundial, o primeiro grupo do setor de hotis
Resorts do mundo, a dcima nona maior cadeia do mundo, a terceira companhia de hotis na europa e
a primeira cadeia de hotis em Espanhola.
Atualmente a Meli Hotels International dispe de mais de trezentos e cinquenta hotis espalhados por
quarenta pases nos quatro continentes.
Esto distribudos pelas vrias marcas; Meli, Gran Meli, ME by Meli, Paradisus, Innside by Meli,
TRYP by Wyndham, Sol Hotels e Club Meli.
Ao longo da sua histria a Meli Hotels International foi desenvolvendo diferentes processos de fuso
e aquisio de novos hotis que tm permitido o seu crescimento a um ritmo vertiginoso. Esta evoluo
est focada numa estratgia de expanso internacional, a qual permitiu, por exemplo ser a primeira
cadeia hoteleira espanhola a entrar nos mercados da China, Mdio Oriente, Estados Unidos.
Um dos outros pontos fortes da Meli Hotels International oferecer um servio abrangente baseado
na excelncia e qualidade de servio, baseado num portflio de uma marca forte e consistente, que no
s oferece experincias nicas aos clientes, mas tambm cria valor para os investidores em termos de
rentabilizao no seu investimento.
Marcas Meli
A Meli Hotels International est divida em oito marcas: Meli, GRAN Meli, ME by Meli,
PARADISUS, INNSIDE by Meli, TRYP by Wyndham, SOL Hotels e CLUB Meli.
Cada uma delas dirige-se a um segmento alvo diferente, distribudas por: Premium, Upscale, Midscale
e Lifetime Vacation.
As oito marcas garantem a qualidade atravs dos seus programas personalizados diretamente para o
cliente satisfazendo as suas necessidades.
Todas as marcas foram desenhadas para satisfazer cada cliente em cada ocasio.

Premium Upscale Midscale Lifetime Vacation
Gran Meli destina-se

a satisfazer clientes
mais exigentes com
um estilo muito
ousado e Luxuoso. Hotis de cidade,
Hotis que se
espalhados pelas
destacam pela sua
grandes cidades.
localizao e fuso
ME by Meli perfeita entre design e
projetado para atender funcionalidade em Clube Meli Vacation
clientes em viagem destinos tursticos. Projetado para atender
as necessidades das
famlias e fornecer
servios de primeira
Resorts luxuosos com classe.
o "All Inclusive". Todo
o servio
Hotel de frias para
personalizado e
desfrutar de umas
exclusivo. Tm a
Hotel de cidade para frias divertidas em
finalidade de realizar
negcios e lazer. destinos tursticos.
todos os desejos dos
clientes.
Fonte: Website Meli Hotels International

Meli em Portugal
Atualmente existem onze Hotis Meli em Portugal continental e Ilha da Madeira, sendo trs deles
marca Meli Hotels e Resorts e os restantes fazem parte da TRYP by Wyndham:
Aveiro Meli Ria

Braga Meli Braga
Castelo Branco Tryp Colina do Castelo Hotel
Coimbra Tryp Coimbra Hotel
Covilh Tryp Coimbra Dona Maria Hotel
Lisboa Tryp Lisboa Oriente Hotel; Tryp Montijo Parque Hotel; Tryp Lisboa Aeroporto
Madeira Meli Madeira Mare
Porto Tryp Porto centro Hotel; Tryp Porto Expo Hotel
Estes hotis fazem parte do grupo Hoti Hotis que uma cadeia portuguesa.

Hoti Hotis
A Hoti Hotis uma cadeia hoteleira com 100% de capitais portugueses, que se dedica prestao
de servios hoteleiros, sob a forma de propriedade, explorao, gesto ou franquia. Neste mbito, a
Hoti Hotis criou um conjunto de empresas capazes de dar resposta s exigncias dos diferentes
modelos de negcio, empresas que estrategicamente privilegiam o funcionamento numa Rede de
Empresas denominado Grupo Hoti Hotis.
Fonte: Website Hoti
Histrico do Grupo Hoti
O grupo Hoti Hoteis iniciou a sua atividade em 1979, tendo estado ligada a inmeros
empreendimentos de relevo em Portugal e nos pases africanos de lngua oficial portuguesa, entre os
quais o Hotel D. Henrique **** (Porto), o Grande Hotel do Porto *** (Porto), o Grande Hotel da
Figueira **** (Figueira da Foz), o Hotel Solverde Granja ***** (Espinho), o Hotel Montebelo ****
(Viseu), o Hotel Hotti Bissau **** (Guin-Bissau), o Hotel Tryp Oriente **** (Lisboa, Parque das
Naes), o Hotel Tryp Porto Expo **** (Matosinhos, Exponor), o Meli Ria Hotel & Spa ****
(Aveiro), o Meli Madeira Mare Resort & Spa ***** (Funchal), o Hotel Star inn Porto *** (Porto),
Meli Braga Hotel & Spa ***** (Braga) e, mais recentemente o Hotel da Msica **** (Porto) e o
Tryp Lisboa Aeroporto **** (Lisboa).
No mapa abaixo pode visualizar-se a localizao de cada um dos hotis acima mencionados.
Ilustrao 1: Localizao dos Hotis do grupo Hoti

No seguinte quadro podemos verificar o top dez dos grupos hoteleiros em Portugal.
O grupo Hoti Hotis, tem atualmente uma capacidade total de mil oitocentos e sessenta unidades de
alojamento. Est posicionado como o sexto maior grupo hoteleiro com presena nacional e o segundo
maior grupo hoteleiro que oferece servios de gesto a terceiros.
Grfico 1: Top 10 Grupos Hoteleiros em Portugal
Acordo de Cooperao com o Meli Hotels International
Desde 1996, uma parte significativa da atividade hoteleira da cadeia Hoti Hotis vem sendo
desenvolvida em cooperao com a Meli Hotels, motivo pelo qual nove das onze unidades hoteleiras
que atualmente mantm contratos com a cadeia Hoti Hotis tm marcas Meli Hotels International
(Meli Hotels & Resorts ou Tryp by Wyndham). Este acordo permite o desenvolvimento da atividade
do grupo Hoti Hotis enquanto gestor utilizando as marcas Meli Hotels & Resorts, Tryp by Wyndham
e Sol Hotels & Resorts. Esta cooperao almeja uma evidente vantagem competitiva: por um lado, a
fora de marketing, por outro o prestgio do Meli Hotels International.
Fonte: Web site Hoti

Hotelaria na Madeira
O propsito do destino RAM (Regio Autnoma da Madeira)
Proporcionar aos visitantes uma oferta de experincias inovadoras, diversificadas e autnticas de

solues tursticas que capitalize o talento das pessoas, a essncia dos valores e as tradies locais e
acelerar o desenvolvimento econmico ambiental e social do Arquiplago da Madeira.
Princpios do destino turstico RAM
Confiana na capacidade de ultrapassar dificuldades;

Cooperao entre turistas, parceiros e populaes;
Ambio saber quais as tendncias e necessidades dos turistas e atingir as metas propostas;
Autenticidade permanecer com as tradies genunas, acompanhadas da evoluo dos tempos;
Entusiasmo partilhar a paixo e a emoo da regio, proporcionando ao turista o saber receber.
O Futuro do destino turstico RAM
Ser um destino turstico conhecido pelas diversas formas de contacto com a natureza complementado
por momentos de descontrao em ambiente autntico, moderno e cosmopolita ao longo de todo o ano,
que proporcione aos visitantes experiencias sempre positivas.
A regio como conhecedora da sua realidade, deve estabelecer mecanismos necessrios para efetuar a
gesto, a promoo e a comercializao da sua oferta turstica.
Se existir uma coordenao entre as vrias entidades, permite a obteno de economia de escala e de
sinergias, aumentando assim a capacidade da regio na captao de apoios.

Meli Madeira Mare
O Meli Madeira Mare, encontra-se aberto desde o incio de novembro de 2008, em regime de soft
opening, pois a sua inaugurao foi em maro de 2009. Foi o primeiro hotel com a marca internacional
Meli Hotels & Resorts a abrir na Madeira e a primeira unidade de 5 estrelas em Portugal.
Este luxuoso Hotel de cinco estrelas situa-se na zona privilegiada do Lido (zona da hotelaria), em
frente ao oceano e com acesso direto promenade martima, a dez minutos do centro do Funchal e
vinte minutos do aeroporto.
Servios Disponveis no Hotel
O Hotel Meli Madeira Mare tem como objetivo principal vender os seguintes servios:
Quartos;
Almoos e Jantares;
Servios Adicionais: Mini- Bar, Lavandaria;
Salas.
O seu principal servio a venda de quartos twin, doubles e suites com o pequeno-almoo includo. O
cliente pode optar por comprar, antecipadamente um pacote com penso completa - FB (Full Board)
ou meia penso - HB (Half Board). Este servio tambm pode ser comprado no prprio hotel.
O cliente pode comprar vouchers promocionais de jantares 3=4 e vouchers de dez bebidas por um
preo acessvel, que podem ser utilizados nos restaurantes e bares do hotel. Tambm pode requisitar o
servio de room service e, assim desfrutar do pequeno-almoo, almoo ou jantar no seu quarto em
ambiente calmo e acolhedor.
Se desejar beber alguma bebida no quarto, encontra um minibar com bebidas com e sem lcool, servio
este adicional que o cliente dever pagar no final da estadia.
Outro servio adicional que o hotel disponibiliza a lavandaria. O cliente pode mandar lavar e/ou
passar a ferro, a sua roupa.
O hotel vende tambm as suas salas de reunies para a realizao de conferncias, formaes, coffee-
breaks, cocktails, banquetes, almoos e jantares de grupos, jantares de gala e casamentos.

Infraestruturas
Quartos
O Hotel tem duzentos e vinte quartos modernos e confortveis, sendo cento e noventa e dois twins e
doubles, dezasseis sutes premium com cozinha completa, oito master sutes com kitchenette,
duas sutes executivas e dois quartos para clientes com reduzida mobilidade motora.
Todos eles tm casas de banho equipadas com espelho de aumento, secador de cabelo, roupes e
chinelos, ar-condicionado com controlo individual, TV com ecr LCD de trinta e duas polegadas,
canais digitais por cabo, canal de rdio e msica ambiente, menu de filmes pay TV, telefones com
linha direta para o exterior, acesso internet banga larga, cofre de segurana eletrnica com
capacidade para laptop at dezassete polegadas, servio de caf e ch, minibar, varanda privativa, na
maioria com vista para o mar, servio de quarto 24 horas e check-in 14H00 e check-out 12H00. As
linhas arquitetnicas do hotel so contemporneas e de inspirao martima.
Anexo 2 Planta dos Quartos do Hotel
Restaurantes e Bares
Dispe de dois Restaurantes e trs Bares: O Restaurante Mare Nostrum oferece vrios buffets
temticos como a Noite da Carne, Noite Italiana e Noite Madeirense onde do a conhecer os
sabores gastronmicos de cada tema. O Restaurante Il Massimo La Carte, que mostra a cultura
italiana com pratos tradicionais de Itlia. O Bar O Ilhu oferece o servio de almoos e refeies
ligeiras. O Bar La Luna situado junto receo com o Nini Deck (um terrao panormico sobre o
mar com msica ocasional). O Bar El Piano com msica ao vivo e animao durante a noite.
Salas de Reunies
O Hotel disponibiliza uma rea de congressos com 750m2, distribuda por cinco salas de conferncias
e ainda um Ball Room que tem um palco e capacidade para quatrocentas e cinquenta pessoas. Todas
as salas esto adjacentes a um foyer e um Business Center e equipadas com acesso internet WI-
FI. H possibilidade de aluguer de equipamentos audiovisuais e organizao de banquetes,
casamentos, jantares de gala e cocktails, conferncias ou almoos de trabalho.
Anexo 3 Planta das Salas do Hotel

Lazer
Existe uma piscina exterior para adultos e outra para crianas. No interior do Hotel tambm h uma
piscina interior aquecida de gua doce, spa (servios pagos) com sauna individual e coletiva,
hidromassagem, massagens teraputicas e de relaxamento, esttica e diettica, zona de relaxamento,
Fitness Center (gratuito) completamente equipado com equipamento cardio - fitness e de musculao,
programas de atividades para crianas (sazonal) e desportos nuticos incluindo mergulho junto ao
Hotel.
Outros Servios
O hotel dispe ainda de sala de bilhar, biblioteca, internet desk, salo de beleza, cabeleireiro, loja de
souvenirs, servio de lavandaria, internet Wireless nas reas pblicas do hotel, aluguer de viaturas,
servio de txis, servio mdico 24 horas, servio baby-sitter (mediante solicitao), estacionamento
com garagem gratuito, servio de transferes aeroporto/hotel/aeroporto mediante solicitao.
Anexo 1 FactSheet/ Brochura do Hotel

Estrutura Organizacional
O Hotel Meli Madeira Mare est estruturado em quatro grandes departamentos:
Direo Geral;
Departamento Financeiro;
Departamento de Alojamento;
Departamento de F&B.
A Direo Geral inclui as reas comercial e relaes pblicas. sem dvida o departamento principal
do hotel uma vez que todos os outros departamentos lhe reportam as suas atividades.
O departamento Financeiro inclui as reas de recursos humanos e contabilidade, que esto ligadas mas
diretamente sede da empresa localizada em Lisboa.
O departamento de Alojamento que inclui a receo, andares, piscina e a manuteno.
O departamento de F&B engloba as reas de compras/ economato, cozinha, restaurantes e bares.
A comunicao interna entre a Direo Geral e os departamentos feita atravs dos diretores de F&B
e de Alojamento, mas tambm comunicadas ao chefe ou responsvel de cada rea, para divulgarem as
informaes ao seu pessoal, para que todos tenham conhecimento de tudo o que se passa no hotel.
Todos os departamentos tm as suas responsabilidades e objetivos delineados na misso e valores
estipulados na cadeia Meli Hotels:
Misso
O Meli Hotels International oferece experincias e servios globais de hospedagem com critrios de
excelncia, responsabilidade e sustentabilidade. Como empresa familiar, contribui para um mundo
melhor.
Valores
Os valores pelos quais o Hotel se rege so:
Vocao de servios, O hspede a nossa razo de ser!

Excelncia - Tem por objetivo tudo fazer, com profissionalismo, eficincia e agilidade
Inovao - Evolu para ser cada dia melhor
Proximidade - Compartilha, escutas, sente
Coerncia - Faz o que decide
Organigrama do Hotel
Relaes Comercial
Pblicas Direo Geral
Direo Dep. Financeiro -

Contabilidade e Direo F&B
Alojamento Recursos Humanos
Compras/
Receo
Economato
Andares Cozinha
Manuteno e Restaurantes e
Piscina Bares
Ilustrao 2: Adaptao prpria baseado no Organigrama do Hotel

Anexo 4: Organigrama Hotel Meli Madeira Mare

Mercados
Hoje em dia, com a extrema segmentao do mercado hoteleiro, bem como a existncia de pblicos
cada vez mais exigentes, visvel a segmentao dos produtos hoteleiros que esto, a cada momento,
mais especializados e se voltam para categorias de hspedes mais definidos.
Dentro desta grande especializao, podem-se dividir os meios de hospedagem em dois grandes
grupos, que esto voltados para atender aos dois tipos especficos de hspedes: os hotis de negcio e
os hotis de lazer.
A caracterizao destes dois grandes pblicos e a definio da melhor estrutura hoteleira para atender
a cada um deles, no sentido de reproduzir a atual lgica do mercado, que desenvolve os novos produtos
hoteleiros baseia-se prioritariamente nos desejos e necessidades dos seus potenciais clientes.
A melhor maneira de agrupar os tipos de estruturas hoteleiras atravs do mercado preferencial a que
se destinam.
Segmento de Mercado
A segmentao de mercado representa um excelente indicador para se analisar quais os clientes que
mais frequentam o hotel. Para melhor se entender o mercado necessrio dividi-lo em vrios
segmentos de mercado.
Tour operador, agncias de viagens com contrato (Who to Price Contract);

Lazer (Individual Leisure);
Grupos em lazer ou em negcio (Leisure Groups, Bussiness Groups);
Negcios (Individual Bussiness);
Gratuidades (Complimentary);
Outros - Clientes sem reserva, agncias sem contrato (Other).
O segmento de mercado com mais peso no hotel, o Who To Price Contract (Tour Operadores e
Agncias de Viagens com contrato) pois o que tem maior percentagem. Em seguida encontra-se o
Individual Leisure (Clientes em Lazer) e o Individual Business (Clientes em Negcio).
Conclui-se que o tour operadores e as agncias de viagens so os segmentos que mais se destacam,
pois tm contratos com o hotel para venderem em determinados pases de eleio. Depois, seguem-se
as vendas diretas que podem ser feitas diretamente no hotel ou nos vrios hotis, destinados a lazer ou
negcios.

1,56 0,7
1,14 Segmentos de Mercado %
4,95
Who To Price Contract
8,94 Individual Leisure
Individual Bussiness
Leisure Groups
19,83
Complimentary
62,88
Business Group
Other
Grfico 2 Dados Segmentos de Mercado

Fonte: Meli Madeira Mare-1jan a 31 Dez 2014 (Anexo 9)
Nacionalidades
A indstria, como se sabe, acompanha diferentes clientes de todo o mundo. O Meli Madeira Mare
tenta chegar a todos apesar de estar mais direcionados para alguns.
Verifica-se que a maior percentagem de clientes que optam pelo hotel so a nacionalidade inglesa,
seguindo-se a portuguesa, alem e francesa.
Nacionalidades Clientes % Inglaterra
Portugal
Alemanha
17%
21%
Frana
Polonia
3%
15% Espanha
5%
Suecia
7%
Suia
14%
8%
Outros
10%
Grfico 3 Dados Nacionalidade Clientes

Fonte: Meli Madeira Mare-1jan a 31 Dez 2014 (Anexo 10)

Taxa de Ocupao
Na indstria hoteleira calcula-se a taxa de ocupao do hotel, pois um indicador fundamental que
permite avaliar a capacidade de alojamento, mdia utilizada durante o perodo de referncia (relao
entre o nmero de dormidas e o nmero de camas ou quartos, disponveis no perodo de referncia).
O grfico n 4 representa a evoluo real da taxa de ocupao do Hotel Meli Madeira Mare no perodo
de janeiro/2013 a maro/2015. As anlises trimestrais mostram o seguinte:
Primeiro trimestre: h um aumento em 2014 relativamente a 2013;
Segundo trimestre: verifica-se uma descida de ocupao no ano 2014 em relao ao ano 2013;
Terceiro trimestre: houve um aumento na ocupao referente ao ano 2014 em relao a 2013;
Quarto trimestre: existe outra descida no ano 2014 em relao ao ano 2013;
No primeiro trimestre de 2015 pode-se observar que h um crescimento significativo
relativamente com os outros dois anos anteriores.
Evoluo da Taxa de Ocupao
100% 83%
67%
80% 53%
60%
40%
20%
0%
2013 2014 2015
Grfico 4 Taxa de Ocupao do Hotel
Preo Mdio por Quarto
Outro calculo muito importante para um boa gesto do hotel saber o preo mdio por quarto para se
ter uma noo de como est a ser vendido cada quarto por mdia, pois os quartos podem ser vendidos
a preos diferentes, de acordo com diversos fatores e circunstncias que condicionam o processo das
vendas de alojamento.
O grfico n 5 representa a evoluo real do preo mdio por quarto no Hotel Meli Madeira Mare no
perodo de janeiro/2013 a maro/2015.
Observa-se que existe um pequeno aumento de preo, mas mnimo. Durante o ano inteiro, com
excluso dos meses de agosto e dezembro, verifica-se que o preo mdio varia entre os cinquenta e os

sessenta e cinco euros. Excecionalmente, o ms de agosto e o ms de dezembro so os meses que o

preo sobe mais devido a ser as pocas mais altas do ano, onde o preo mdio pode situar-se entre os
setenta e os oitenta.
Preo Mdio por Quarto
80,00 65,52
57,18 60,56
60,00
40,00
20,00
2013 2014 2015
Grfico 5 Preo Mdia por Quarto do Hotel
RevPar
RevPar (Revenue per Available Room ou Receita por Quarto Disponvel). muito utilizado na
indstria hoteleira para avaliar e comparar as receitas de hotis. Pode ser tambm traduzido como o
rcio entre a receita dos quartos ocupados e os quartos disponveis num determinado perodo.
O grfico n 6 representa a evoluo real do RevPar do Hotel Meli Madeira Mare no perodo de
janeiro/2013 a maro/2015.
Verifica-se que no primeiro trimestre h um aumento de 2013 para 2014, do segundo ao quarto
trimestre h uma descida de 2014 em relao a 2013.
No primeiro trimestre de 2015 pode-se observar que h um crescimento significativo comparando com
os outros anos anteriores.
RevPar
70,00 50,41
38,57
50,00 34,84
30,00
10,00
-10,00
2013 2014 2015
Grfico 6 RevPar do Hotel

Fonte Meli Madeira Mare Janeiro 2013 ate Maro 2015 (Anexo 11)

Fidelizao
O Meli International dispe de um programa de fidelizao de clientes, designado Meli Rewards,

onde os clientes podem optar pelos hotis do grupo Meli espalhados pelo mundo, incluindo o Meli
Madeira Mare.
Este programa baseia-se num carto de fidelizao d vantagens exclusivas durante a estadia. uma
forma de cativar os clientes e oferecer experincias diferentes durante a estadia. O programa de
fidelizao divide-se em trs modalidades: MeliRewards Silver, MeliRewards Gold e MeliRewards
Platinum.
Cada modalidade oferece aos clientes vantagens diferentes.
Podemos verificar, no seguinte quadro, as regalias de cada programa de fidelizao.
Silver Gold Platinum

Nvel Silver - 5.000 pontos Nvel Gold - 20.000 pontos Nvel Platinum - 50.000
5 Noites 20 Noites pontos 50 noites
10% Mais em pontos 20% Mais em pontos 40% Mais em pontos

11 Pontos por cada 12 Pontos por cada 14 Pontos por cada
Cortesia no quarto na 1 noite Cortesia no quarto todos os Cortesia no quarto todos os
de estadia dias da estadia dias da estadia
10% de desconto no pequeno 15% de desconto no pequeno 20% de desconto no pequeno
almoo almoo almoo
10% de desconto no minibar, 15% de desconto no minibar, 20% de desconto no minibar,
snack-bar snack-bar snack-bar
Check-out at as 14h00 Check-out at as 16h00 Check-out at as 18h00
Quarto superior com 50% de Quarto superior totalmente
desconto. grtis.
Check-in a partir das11h00 Check-in a partir das10h00
Com o carto de fidelizao o cliente tem a oportunidade de usufruir de vantagens no Hotel Meli
Madeira Mare e desfrutar de uma estadia agradvel, com diferenciadas regalias.
Atravs deste programa no se consegue apurar nenhum nmero de clientes repetentes do hotel, pelo
que no tem sido possvel obter dados para conseguir apurar percentagens.
Anexo 7: Meli Rewards Folheto Inscrio

Satisfao do Cliente
Atualmente o cliente cada vez mais exigente e difcil de satisfazer, porque exige mais qualidade ao
preo mnimo.
O Hotel tem como principal objetivo satisfazer todas as necessidades dos seus clientes, para que fiquem
satisfeitos e com vontade de voltar e repetir a experincia.
A satisfao do cliente do Hotel Meli Madeira Mare monitorizada pelo programa Market Metrix,
no qual inserida toda a informao sobre a satisfao do cliente relativa as vrias questes acerca dos
servios do Hotel. Depois de recolhida toda a informao consegue-se apurar resultados. No
questionrio encontram-se questes, tais como o atendimento, limpeza dos quartos, refeies e outros
servios.
No seguinte quadro podemos verificar quais as questes com maior ou menos relevncia, conforme a
satisfao dos clientes. Com maior percentagem o room service, a eficincia, o quarto em geral e a
atitude do Staff, com menos relevncia so mini bar do quarto, atividades noturnas e atividades para
crianas.
Grfico 7: Market Metrix do Meli Madeira Mare

Anexo 8: Market Metrix Satisfao Cliente

Captulo II - Terica de F&B
Na indstria hoteleira como refere Gonalves (2006), adotou-se o termo F&B (Food and Beverage)
para designar todas as atividades relacionadas com a produo, o servio e a comercializao de
comidas e bebidas.
Providenciar alimentao e bebidas para aqueles que no esto nas suas casas, um negcio em
enorme expanso, especialmente nos pases desenvolvidos.
Alguns dos aspetos que caracterizam o F&B:
Nveis reduzidos de rentabilidade;

Elevada concorrncia;
Atividade aparentemente simples, mas de extrema complexidade;
Dificuldade em atingir e manter plena consistncia ao longo do tempo;
Mo-de-obra intensa, em horrios prolongados;
Imagem de qualidade difusa;
Elevada exposio pblica, sujeita crtica fcil;
Elevados riscos com a sade dos consumidores;
Exigncia de uma gesto rigorosa, competente e dedicada.
Dirigir com sucesso uma operao de alimentao e bebidas, perante o cenrio aqui descrito, constitui
um desafio permanente e aliciante.
A nvel de hotelaria pode-se observar que um hotel convencional de mdia dimenso rene, um
conjunto de servios de F&B suficientemente abrangentes como:
Pequenos-almoos;
Restaurantes La Carta e/ou temtico;
Bares;
Servios especiais (catering, cocktails, coffee breaks, reunies, banquetes);
Refeies ligeiras;
Refeitrio do pessoal.
Todos estes servios so comuns na hotelaria tradicional.

O conceito de F&B segundo Gonalves (2006) explicitado na seguinte frase:
A gesto de comidas e bebidas tem como objetivo principal planear, organizar, coordenar, dirigir,
controlar e avaliar toda a operao de comidas e bebidas.
Neste contexto, o presente captulo abordar os seguintes temas no mbito do F&B:
Direo de F&B;
Controlo de F&B;
Ciclo Operacional de F&B;
Ciclo Produtivo de F&B;
Qualidade;
Segurana e Higiene Alimentar HACCP.

Direo de F&B
Como refere Marques (2003), o Diretor de F&B o responsvel por todas as reas do departamento.
Dirige as equipas de restaurante, bares e cozinha. Orienta as suas funes segundo normas e
procedimentos definidos pela direo geral do Hotel.
Supervisiona os seguintes setores:
responsvel por todo o processo de compras para restaurante e das provises de comidas e
bebidas;
Pela qualidade do servio e pela satisfao dos clientes;
Pela responsabilidade final da organizao dos eventos, Mise em Place e limpezas locais;
Pelas quantidades de louas e talheres;
Pela proviso das roupas de mesa e uniformes utilizados pelos funcionrios;
Pelo cumprimento das normas de trabalho no seu departamento;
Controla custos, tanto dos consumos como com o pessoal;
responsvel pelas estatsticas e documentos do departamento (fichas tcnicas, mapas de
controlo, custos operacionais, etc.);
No restaurante responsvel pelos seguintes aspetos, fundo de caixa, mapas de caixa, faturao
de cliente, manuteno, boa apresentao do setor e bom funcionamento dos equipamentos.
Na parte administrativa executa as seguintes funes:
Aplica leis de trabalho, de higiene e de segurana;

Mantem preos atualizados e afixados (menus bar/ restaurante);
Preenche documentos administrativos e orienta a sua entrega;
Planifica o trabalho do departamento: horrios, folgas, frias e eventos;
Prev o nmero e categoria de pessoal necessrio;
Cria o plano de formao para o departamento e implementa sesses de formao;
Participa na seleo do pessoal;
Acolhe e integra os novos funcionrios;
Promove reunies de orientao com os seus funcionrios;
Prope direo geral, prmios para a sua equipa;

Realiza de reunies regulares de formao com os funcionrios.
Na promoo e vendas dos servios:
Acolhe e verifica a satisfao dos clientes;

Soluciona as suas reclamaes verbais;
Informa a direo geral acerca das sugestes e observaes feitas pelos clientes.

Controlo Food & Beverage
Segundo Marques (2008), em hotelaria chama-se controlo ao departamento e ao sistema atravs do

qual se executa verificao, conferncia e fiscalizao das compras, das vendas, do stock, etc.
Qualquer sistema de controlo um processo, que se resume no acompanhamento de tudo o que se
consome, o momento em que solicitado ao fornecedor at ser vendido ao cliente e de tudo o que se
recebe em troca das vendas.
Gesto de Controlo
Moser (2002) refere que o controlo de alimentao e bebidas um eficaz instrumento de gesto,
atravs do qual se pode avaliar o desempenho de qualquer operao de comidas e bebidas, relacionando
indicadores de gesto previamente estabelecidos, com valores reais.
Esta anlise, permite que sejam tomadas medidas corretivas, de forma a minorar os desvios existentes
entre os resultados estimados e os resultados verificados.
Por exemplo, se est previsto que um determinado produto apresente uma rentabilidade X e
consecutivamente ele regista uma rentabilidade Y, s atravs de uma informao correta e atempada
se torna possvel efetuar uma anlise objetiva da situao e imediatamente corrigir o que for necessrio,
de forma a atingir o indicador pr-estabelecido.
Eis um exemplo prtico: se no bar est definido que a capacidade de uma garrafa de whisky de 15
doses e se verificam constantemente vendas inferiores ao potencial da garrafa, ento impe-se a
aplicao de um conjunto de medidas para que este produto apresente a rentabilidade inicialmente
projetada. Ser que o barman est a servir as doses estipuladas? Estar ele a vender uma marca e a
faturar outra? Ou ser que no registou a venda?
Todos os produtos utilizados nas operaes de F&B, matrias-primas ou produtos acabados, devem
ser objeto de um controlo permanente e sistemtico em todas as fases do seu circuito, desde a sua
compra at ao seu consumo, de forma a garantir o seu melhor desempenho.
Os mecanismos do controlo de F&B devem criar as condies necessrias para que, a qualquer
momento, possam ser tomadas medidas no sentido de aproximar os objetivos traados com a realidade,
corrigindo erros e detetando situaes irregulares, quer ao nvel dos custos, quer ao nvel das vendas.
Os efeitos negativos decorrentes da ausncia ou da ineficcia dos servios de controlo, refletem-se em
mltiplos aspetos, tais como: compras ineficientes, favoritismo na escolha dos fornecedores, desvio de

mercadorias, excesso de desperdcios, deteriorao de produtos, excesso de stocks, fixao incorreta

dos preos de venda, venda no faturadas, etc.
Para um controlo eficaz, deve-se considerar os seguintes pressupostos:
Definio clara dos objetivos (rcios de custo, nveis de rentabilidade, qualidade do produto e
dos servios, standards de produtividade);
Meios a nvel de equipamentos e software informtico para a obteno da informao;
Definio de normas e de procedimentos de trabalho;
Aplicao atempada de medidas corretivas adequadas.
O controlo visa sobretudo maximizar a qualidade e a rentabilidade e simultaneamente prevenir a

ineficincia ou o roubo. Controlar no significa envolvimento em assuntos perifricos, como sejam,
por exemplo, a escolha dos pratos para uma carta de restaurante; o controlo dever sim, ser capaz de
custear esses pratos e assegurar que os seus ingredientes so adquiridos nas melhores condies de
qualidade e de preo.
Implementao do Sistema de Controlo de F&B
Segundo Marques (2008), partindo do pressuposto que um eficaz sistema de controlo garante a
otimizao dos resultados de qualquer operao de F&B, torna-se fundamental a sua aplicao de uma
forma prtica e objetiva.
A escolha do sistema, bem como a sua implementao, deve considerar, os seguintes princpios:
1. Exatido - Os dados obtidos atravs do clculo dos valores dos custos e das vendas devem ser
rigorosos;
2. Tempo til - O sistema deve ser capaz de projetar a apresentao de uma informao,
consoante as necessidades; o no cumprimento deste princpio anula a utilidade e o interesse
da informao e por conseguinte o objetivo do controlo;
3. Objetividade - Implica a criao do melhor sistema de controlo, o seu mecanismo deve
proporcionar operao resultados visveis e satisfatrios;
4. Prioridade - O sistema deve relevar os fatores mais importantes para a obteno dos resultados
desejados;

5. Custo Efetivo - O investimento e a manuteno do sistema de controlo dever ser inferior

reduo de custos que ir originar;
6. Flexibilidade - O sistema deve ser suficientemente flexvel para se moldar s mudanas;
7. Aceitao - O pessoal envolvido na operao de F&B deve compreender e aceitar o sistema, e
cumprir todos os procedimentos exigidos.
O Controlador de Food & Beverage
Segundo Moser (2002) o controlador de F&B deve reunir algumas qualidades indispensveis para
um eficaz desempenho das suas tarefas. Um bom controlador deve estar, tanto quanto possvel,
presente na operao, no se limitando a executar tarefas administrativas no seu gabinete, pois s assim
poder avaliar se os procedimentos pr-determinados esto a ser cumpridos.
Idealmente, o controlador de F&B dever atuar na veracidade dos resultados e dos rcios de gesto.
Tambm, em qualquer momento, deve verificar a chegada das mercadorias ao estabelecimento, assistir
ao desenrolar do servio na cozinha e no restaurante, verificar os procedimentos da faturao, etc.
Nesta medida, fundamental que o controlador mantenha uma excelente relao profissional com os
chefes dos vrios servios de F&B (restaurante, cozinha, bar, banquetes) e que estes compreendam
que a sua presena tem como nico objetivo o de colaborar na maximizao dos resultados da
operao.

Ciclo Operacional de F&B

O Ciclo das Mercadorias
O Controlo de F&B deve ser exercido sistematicamente em todas as fases do circuito das mercadorias,
desde a sua entrada at ao seu consumo. Nesta conformidade, destacam-se as seguintes fases e,
respetivamente, as principais aes de controlo a desencadear como refere Gonalves (2006):
1 Fase: Compra (verificao da aquisio dos produtos nas melhores condies de qualidade e preo);
2 Fase: Receo (controlo da qualidade, do preo, da quantidade e do estado de conservao das
mercadorias recebidas);
3 Fase: Armazenagem (verificao do acondicionamento dos produtos nos locais apropriados e das
suas condies de higiene e temperatura, gesto dos Stocks e valorizao das mercadorias);
4 Fase: Distribuio (controlo da transio dos produtos dos armazns para as diferentes seces de
produo e venda, conforme requisies internas);
5 Fase: Produo (verificao da confeo dos pratos conforme padres de qualidade estabelecidos-
dosagens, apresentao, etc., anlise dos rcios de custo);
6 Fase: Venda ou Consumo (anlise da oferta de F&B e respetivos preos de venda para os diferentes
outlets, anlise dos potenciais de venda e anlise da rentabilidade do departamento).
Poltica de Compras
A poltica de compras deve definir os seguintes aspetos:
1. Ponto de encomenda - o momento exato em que deve ser dada a ordem de compra. Para tal
dever ser estipulado um stock mnimo (SM) para cada produto, em funo do seu consumo
mdio dirio (CMD) e do seu tempo de aprovisionamento (TA), desde a sua encomenda at
sua entrega na unidade hoteleira (expresso em nmero de dias). Desta forma, o clculo do SM
dado pela seguinte frmula:
SM = CMD x TA

2. Quantidades a comprar - A quantidade de mercadorias a comprar depende, por um lado, da

previso de ocupao dos diferentes pontos de venda da unidade hoteleira e, por outro, pelo
histrico de consumo dos produtos em causa;
3. Rotao das existncias em armazm (inventory turnover) Permite avaliar a boa dinmica
do servio de compras. Significa que quanto mais elevada for a rotao dos stocks, melhor o
desempenho da empresa. A rotao de stocks traduz a quantidade de vezes que uma ou mais
mercadorias so adquiridas e consumidas num determinado perodo de tempo. O seu clculo
efetuado com base na seguinte frmula:
Turnover = Consumo Mensal

Stock Mdio
Stock mdio calcula-se, dividindo por dois a soma do stock inicial com o stock final do produto
em anlise;
4. Prazos de pagamento - A grande vantagem do pagamento a prazo prende-se simplesmente com
o facto de a mercadoria ser paga ao fornecedor aps a sua utilizao. Geralmente, os prazos de
pagamento situam-se entre os 30 e os 60 dias;
5. Escolha do fornecedor A escolha do fornecedor um aspeto fulcral em todo o processo da
compra. O fornecedor ideal a escolher dever ser aquele que apresentar o melhor produto, ao
mais baixo preo, concedendo o mais alargado prazo de pagamento e assegurando a entrega do
produto o mais rapidamente possvel;
6. Produtos armazenveis e produtos de consumo imediato Deve-se definir quais os produtos
que devero ser armazenados e quais aqueles que se destinam a consumo de imediato;
7. Autorizao para a compra Cabe ao chefe de compras autorizar, mas aconselhvel que o
diretor de F&B, como responsvel pela garantia de qualidade do produto final, bem como pela
manuteno de um determinado nvel de rcio de custo, analise todos os documentos
relacionados com a compra das mercadorias.
Compra das Mercadorias
A compra de mercadorias a funo que consiste em abastecer a empresa e colocar sua disposio,
nas melhores condies de preo, de qualidade, de quantidade, de pagamento e de prazo de entrega,
todas as mercadorias e produtos necessrios sua atividade. Deve-se ter em conta o preo das

mercadorias e avaliar a sua qualidade. A compra uma tarefa de grande responsabilidade, pois no s
envolve elevadas despesas, como tambm constitui o ponto a partir do qual definido o custo e a
qualidade do produto final.
Encomendas
fundamental saber qual o produto e quantidade a ser encomendado. Como tal, deve-se verificar se o
produto a adquirir de facto necessrio e ir ser consumido antes da data limite de consumo. As
encomendas dependem sempre do tipo de produto, espao disponvel no armazm, necessidades
dirias, dias para a prxima entrega, stock mnimo, ponto de encomenda, rotao de stocks, dias limites
estabelecidos para as encomendas, periocidade das entregas.
Receo de Mercadorias
Esta fase muito importante, pois depende da autorizao de entrega da quantidade e qualidade do
produto. Deve-se verificar a nota de encomenda para assegurar que todos os produtos esto corretos,
e ter em conta a garantia de que foi transportado nas melhores condies de higiene e temperatura. Por
fim verificar se os produtos apresentam datas limites de consumo razoveis. Os produtos devem vir
sempre acompanhados da guia de remessa ou fatura, as quais devem especificar as designaes e
quantidades para efeitos de conferncia no ato de entrega.
Armazenagem
O principal objetivo da armazenagem garantir a manuteno e qualidade das matrias-primas e outros

produtos, de forma a assegura a disponibilidade dos produtos de acordo com as necessidades do dia-
a-dia, minimizando perdas, desperdcios, desvios ou roubos.
Aps a receo das mercadorias, importa coloc-las no lugar indicado o mais rapidamente possvel,
onde deve existir espaos pr-definidos para cada tipo de produto.
Os produtos no conformes (com prazos de validade expirados) que sejam para troca, devem ter
numa zona devidamente identificada com a indicao de produtos no conformes.

Stocks
O stock necessrio, mas representa um empate de capital. Deve-se ter em conta as necessidades de
produtos previstos, por forma a ser efetuada uma distribuio correta do espao disponvel, permitindo
um correto armazenamento e controlo das matrias-primas consumveis, facilitando assim uma maior
rapidez na realizao dos inventrios. Deve-se tambm garantir que, determinado produto no entre
em rutura de stock, garantindo a sua existncia at ao dia da entrega. A rotao fundamental, importa
definir um stock mnimo para cada produto.
Controlo de Inventrio
Os inventrios podem ser fsicos ou perptuos. Os fsicos so realizados no final de determinado

perodo, no mnimo um ms, fazendo assim a contagem de todos os produtos em stock, ao passo que
os perptuos vo atualizando o inventrio medida que so efetuadas as entradas e sadas em stock.
Ao realizar inventrios mensais, a probabilidade de detetar enganos ou furtos muito superior.
Para calcular a reconciliao de inventrios utilizam-se as seguintes frmulas:
Existncias = Inventrio Inicial + Compras (Entradas) Consumos (Sadas)
Diferena de Inventrio = Existncias (Contabilstica) Inventrio Final (Fsico)
Confeo
fundamental que todos os profissionais que laboram na rea de preparao e confeo possuam
slidos conhecimentos sobre higiene e segurana alimentar, domnio das fichas tcnicas, confeo,
capitaes, empratamento de iguarias. indispensvel que os mesmos tenham conhecimento do preo
do custo lquido dos produtos que utilizam. Este conhecimento importante para sensibilizar os
profissionais sobre a importncia de evitar perdas, desperdcios e quebras.

Servio
Para calcular a capacidade mxima terica do restaurante necessrio ter os seguintes conhecimentos:
Nmero de lugares do restaurante;

Tempo mdio de ciclo de uma refeio;
Nmero de horas de abertura.
Capacidade Terica = Nmero Lugares x Horas Servio

Ciclo Refeies
Pode-se calcular o rcio de ocupao relativamente capacidade terica aplicando a seguinte frmula:
Rcio Ocupao = Nmero Lugares x Rotao

Capacidade Mxima Terica
Tipos de Servio
Existem diversos tipos de carta e menus, podendo assim destacar-se os mais comuns:
Servio inglesa;
Servio americana;
Servio francesa;
Servio russa;
Servio chinesa;
Buffet (Self Service);
Servio de cocktail.

Ciclo Produtivo de F&B

Proveitos, Custos e Resultados
Este um dos pontos muito importante numa boa gesto em F&B. Deve-se dominar a relao que
existe entre proveitos recebidos e custos suportados. O saldo que fica aps todos os custos pagos o
resultado.
Proveitos Custos = Resultados
Proveitos
Devem-se gerir e controlar os proveitos, tendo sempre presente que o total dos proveitos o resultado
dos produtos/servios vendidos. Existe possibilidade de aumentar os resultados de forma consolidada,
se houver um forte controlo de custos.
Custos
Podem agrupar-se os em quatro categorias:
1. Custo da comida (Food Cost) - Este indicador est associado venda dos itens dos menus e
das cartas aos clientes. Inclui as despesas com carne, peixe, mercearia, fruta, vegetais, etc. Este
custo por norma dos que apresenta maior peso no total dos custos;
2. Custo da bebida (Beverage Cost) - Relaciona-se com tudo o que diz respeito a bebidas;
3. Custo com o pessoal - Diz respeito a todos os custos relacionados com os recursos humanos.
Normalmente, este o que apresenta maior peso no total dos custos;
4. Outros custos - Inclui todos os custos que no esto diretamente relacionadas com comidas,
bebidas ou pessoal. Refere-se a despesas de energia, gua, luz telefone, rendas, seguros, taxas,
roupas, loua, vidros, utenslios, etc. Por vezes so erradamente considerados como despesas
menores. Por isso, deve-se alertar para a necessidade de haver um especial cuidado no controlo
destes custos.

Histrico de Vendas
O histrico consiste no tratamento sistemtico da informao relativa s vendas durante um

determinado perodo. Para tal, necessrio haver um conhecimento passado em relao s vendas em
determinados perodos de maior ou menos receita, bem como o volume de vendas. Deve-se ter em
conta quais os meses e dias que, em determinado ano, houve um maior pico de vendas, porque essa
informao pode ser preciosa para se detetar possveis falhas ou perdas de qualidade, e saber o limite
de ocupao. Deve-se calcular tambm o consumo mdio por refeio seja o pequeno-almoo, almoo
ou jantar, Para tal deve recorrer-se a seguinte frmula:
Consumo Mdio por Refeio = Total de Vendas

Nmero de Clientes Servidos
Preo de Venda
O clculo do preo de venda deve ser efetuado com todo o cuidado, pois a existncia de erros na
fixao dos preos de venda pode ser fatal para o xito da empresa. atravs da definio de preos
de venda que podemos assegurar que os clientes recebem um produto que justifica o valor que
pagaram. Neste sentido, h mtodos mais utilizados como; senso comum, multiplicadores, margem de
contribuio e custos principais.
Senso Comum - Todas as empresas que no possuem fichas tcnicas devidamente elaboradas,
atribuindo preos de venda, tm por base a sua experincia acumulada ao longo dos anos, pela
convivncia e conhecimento de alguns preos mdios da concorrncia;
Multiplicadores ou Mark-Up - Para utilizar este mtodo necessrio ter fichas tcnicas
devidamente valorizadas, de modo a conhecer o preo de custo por dose. Os multiplicadores
no devem ser iguais para todas as comidas e bebidas, devem ser aplicados diferentes Mark-
Up, de acordo com o tipo de famlia (sopas, entradas, pratos de peixe, de carne, marisco, guas,
vinhos, etc.) e o respetivo custo por dose dos itens dessas famlias.

Recorrendo assim seguinte frmula:
Preo Venda = Custo do Prato ()

Custo do Prato (%)
Para confirmar o valor, pode-se utilizar a frmula da determinao do custo da comida:
Custo Comida % = Custo da Comida ()

Preo de Venda ()
Assim podemos calcular o Mark Up utilizando a seguinte frmula:
Mark Up = Preo de Venda ()

Preo de Custo ()
Os Mark Up podem variar entre Mark Up elevados de (4, 4.5, 5, 5.5) e por outro lado os Mark
Up baixos so de (2, 2.5, 3 ou 3.5).
Tambm se pode aplicar a frmula:
Preo de Venda () = Custo Prato x Mark Up
Mix Vendas por Famlia
Este tipo de mapa fornece-nos vrias informaes, tais como o nmero de pratos vendidos, o total da
receita realizada por famlia, o Food Cost individual por cada prato o Food Cost total da famlia, o
total de custo da famlia e por fim o peso que cada prato teve para o total da receita, o que muito
importante para definir as polticas de vendas e promoes dos artigos em anlise.
Previso de Vendas
importante mas difcil de prever quantas refeies se podero servir. De qualquer forma,
indispensvel ter uma previso do que se vai vender, de modo a poder fazer-se compras em relao
previso das vendas, acrescendo sempre uma margem de segurana.

Para tal, deve-se aproveitar toda a informao que foi guardada, quer em suporte informtico atravs
da caixa POS (Point of Sale), quer em papel. conveniente ter em conta receitas executadas num
perodo anterior para previso de vendas futuras.
As vantagens obtidas com uma rigorosa previso das vendas contribuem para um conhecimento das
receitas esperadas, ajudando na previso dos custos e nas necessidades de funcionrios.
Assim, a previso de vendas ajuda na definio das necessidades de funcionrios e na quantidade
aproximada de alimentos indispensveis para o perodo, contribudo para um efetivo controlo de
custos.
Preo de Custo Lquido
Quando se calcula o preo de custo lquido deve utilizar-se sempre o custo bruto e ter ateno ao
desperdcio do gnero do alimento, visto no existir vantagem em comprar determinado produto, a um
preo mais reduzido, quando este tem um desperdcio muito elevado.
Para se apurar o custo lquido de um produto deve-se utilizar a seguinte frmula:
Custo Lquido = Custo Bruto da Pea

Peso Lquido KG ou LT
Anlise de Consumos
O mapa de anlise de consumos tambm de extrema importncia.

efetuado normalmente aps a realizao dos inventrios, onde dar a informao dos valores do
Food Cost. Assim consegue-se ter um controlo dos consumos atravs do inventrio.

Fichas Tcnicas
A ficha tcnica de produo, ou ficha de cozinha, o instrumento que garante a manuteno de um

controlo de qualidade permanente em toda a produo de F&B.
composta pelas seguintes rubricas:
Designao ou nome do produto;

Fotografia;
N de doses confecionadas;
Ingredientes utilizados, quantidades, preo unitrio e preo total;
Descrio do modo de preparao;
Descrio da forma de servir;
Preo de venda lquido (sem IVA);
Custo total;
Custo dose;
Margem de contribuio unitria;
Rcio de Food Cost.
Um s documento revela-se extremamente til para a confeo, para o servio, para o controlo e para
a gesto. A produo assegura a necessria padronizao, pois independentemente do elemento que
executa a confeo, o resultado final dever manter-se igual, desde que sejam respeitadas as dosagens
ou capitaes, o modo de preparao e a apresentao final da iguaria em causa.
O controlador obtm uma informao precisa sobre o custo e o respetivo rcio, bem como da margem
de contribuio unitria. Assim consegue-se fazer uma anlise rentabilidade individual de cada
produto.
Rcio de Food Cost Unitrio
O rcio de Food Cost unitrio e a margem de contribuio unitria, so indicadores imprescindveis

na gesto de F&B:
Rcio Food Cost Unitrio = Custo Total Unitrio X 100

Preo de Venda Lquido

Margem de Contribuio = Preo de Venda Lquido Unitrio Custo Total Unitrio
O custo total unitrio determinado pela soma dos custos parciais de cada ingrediente que compe o
prato, calculado para uma unidade de venda. O preo de venda lquido significa que ao preo de venda
ao pblico dever ser deduzido o respetivo IVA.
A anlise destes indicadores numa perspetiva individual, til na medida em que permite avaliar o
custo varivel de cada item bem como a sua margem unitria de lucro bruto.
Se tivermos como referncia um rcio de custo padro para uma operao de F&B, podemos compar-
lo com o rcio de cada item e concluir se estamos ajustados ou desajustados com o referencial
estabelecido e a partir da tomarmos as necessrias medidas para aproximar os valores obtidos em cada
item com os valores projetados.
Teste do Cortador
Tem como objetivo analisar a diferena do preo de custo lquido, entre comprar determinadas peas
de carne j divididas, ou dividi-las no hotel. No entanto, natural considerar que, ao comprar uma
pea inteira, esta apresente um preo de custo inferior a essa mesma pea j devidamente preparada e
quase sem desperdcios.
Para calcular, o tamanho das pores, obrigatrio afixar um quadro com a tabela de capitaes de
desperdcio por limpeza e quebra na cozedura.
Clculo dos Desperdcios
O clculo dos desperdcios e o teste do cortador so indispensveis para a elaborao das fichas
tcnicas. Para se conhecer o verdadeiro custo das matrias-primas necessrio determinar o volume
de desperdcios, de modo a obter o preo de custo lquido. Assim estes clculos so necessrios para
avaliar a qualidade e rentabilidade, procedendo quantificao dos desperdcios que os gneros
alimentcios apresentam.
Deve-se utilizar as seguintes frmulas:
% Peso Lquido = Peso Lquido X100

Peso Bruto

% Desperdcios = Desperdcio X 100

Peso Bruto
% Peso Bruto = Peso Lquido X 100

% Peso Lquido
Padres de Rendimentos
O rendimento de um produto alimentar significa o seu peso ou volume, quando preparado e pronto
para servir ao cliente. As principais fases do processamento do produto so a pr-preparao e a sua
confeo. Os padres de rendimento so os que resultam do processamento de um produto, que se
inicia na sua pr-preparao e preparao, como a forma de servir e de trinchar. Para uma melhor
avaliao destes padres, so efetuados testes de rendimento.
Normalmente so praticados em produtos com custos elevados, produtos utilizados em grandes
quantidades, alimentos comprados em bruto ou pea e transformados em alimentos prontos a cozinhar,
indicando o rendimento em gramas, quilos ou pores.
Neste sentido determina-se o custo do produto, antes de ser servido, que tem como designao tcnica
de pr-custo que permite o conhecimento antecipado do custo, e logo a correta fixao do preo de
venda.

Menu Engineering
Menu /Carta
O objetivo do menu/carta informar o cliente sobre as comidas e bebidas que pode optar a determinado
preo. Este deve ser pensado e elaborado com particulares cuidados, e transmitir a informao relativa
oferta gastronmica.
Tipos de Menus/ Carta
Existem diversos tipos de menus / carta.
Os mais comuns so:
A La Carte
Table Dhte
Avaliao Menus
O menu um instrumento que influencia o sucesso das vendas. Dada a sua importncia deve-se fazer
a avaliao de desempenho e performance dos menus. Nem todos os itens de comidas e de bebidas
vendem o mesmo nmero, nem tm todos a mesma margem de contribuio, e, como tal, nem todos
tm a mesma rentabilidade nem contribuem para as receitas na mesma proporo.
Popularidade e Rentabilidade
Normalmente o menu assenta em trs grandes pontos:
Procura do cliente: nmero de doses servidas;

Anlise das preferncias dos clientes para cada item do menu;
Margem de contribuio: diferena entre o preo de venda sem IVA e o preo de custo do
prato.

Para calcular a popularidade e rentabilidade do menu deve-se:
Definir o perodo de tempo em que vai ser utilizado;

Conhecer o nmero de pratos da mesma famlia que vo ser analisados;
Contabilizar o nmero de doses vendidas no perodo em estudo;
Calcular o somatrio de todas as doses vendidas, ou seja, a totalidade das doses de todas as
iguarias em estudo.
Calcular o peso relativo em percentagem que cada prato tem relativamente ao somatrio das doses
vendidas. A popularidade de um menu pode ser calculada com a seguinte frmula:
ndice Popularidade - 1
Nmero de Pratos em Anlise
Aps o clculo do ndice de popularidade, pode-se comparar a percentagem de cada item com a
percentagem do ndice de popularidade. Os itens que conseguirem uma percentagem superior ao ndice
so considerados populares.
Depois deve-se calcular a rentabilidade dos pratos com a seguinte frmula:
ndice Rentabilidade - Total Margem Contribuio

Total Doses Vendidas
Depois de calculado o ndice de popularidade e o ndice de rentabilidade, encontramos as seguintes

categorias:
Star so itens que vendem bem e tm uma margem unitria de contribuio elevada;
Plowhorses apesar de venderem bem tm uma margem unitria baixa;
Puzzle itens que vendem pouco mas que tm uma boa margem unitria;
Dog estes itens no vendem bem nem so rentveis.

Qualidade
As modernas teorias de gesto referem que a empresa, para alcanar os resultados desejados necessita
de muita ateno face qualidade. A importncia da qualidade como processo integrado de gesto,
percorre transversalmente as diferentes reas e tarefas do departamento de F&B. Todos os pormenores
interessam na excelncia do servio a prestar com o objetivo de satisfazer e fidelizar o cliente. Custa
cinco a sete vezes mais conquistar um cliente, do que mant-lo satisfeito.
De acordo com a norma NP EN 8402/96, a qualidade definida como o conjunto de caractersticas e

atributos duma entidade que, a preo justo, satisfaz as necessidades explcitas e implcitas do cliente.
A qualidade tem de ser demonstrada, no apenas atravs da certificao, mas tambm da existncia de
modelos de excelncia com base na autoavaliao, na criao de uma cultura de qualidade comum a
toda a organizao e sempre numa perspetiva de melhoria contnua dos mtodos, das tcnicas, dos
procedimentos e das prprias relaes de trabalho. Ela no pode ser vista como um fim em si mesmo,
mas como um meio para atingir a excelncia no desempenho organizacional.
A qualidade segundo Marques (2003) explicitada na seguinte frase:
Qualidade no algo que se possa produzir e guardar para usar quando for necessrio
Vantagens em apostar na Qualidade
As vantagens na implementao de um sistema de qualidade numa empresa podem ser: d confiana

s entidades com quem se relaciona e ao mesmo tempo proporciona a homogeneizao de processos
associados prestao de servios. Estas vantagens podem refletir-se na conquista de novos mercados,
aumento de credibilidade e confiana dos clientes na empresa.
A vontade de implementar um sistema de gesto de qualidade e a respetiva certificao evidenciam,
de forma credvel, a competncia e capacidade de organizao em prestar servios com caractersticas
de qualidade.

Vantagens internas de um sistema de qualidade:
Reorganizao interna da empresa com vista a uma maior eficincia na gesto, diminuindo
desperdcios, tempos e custos, atravs da formalizao e aplicao de processos;
Criao de um clima de motivao dos funcionrios, induzindo-os a uma maior participao a
diversos nveis da empresa;
Contribuio para a deteo e correo de erros, oferecendo assim maior garantia de qualidade
aos clientes;
Fidelizao dos clientes;
Diminuio dos custos de promoo e publicidade, pois um cliente satisfeito um potencial
promotor da empresa, a custo zero.
Enquadramento Legal em Portugal
O decreto-lei n 67/98, de 18 Maro, que define todas as questes relacionadas com a higiene e
segurana alimentar, estabelece no seu artigo 3 que as empresas de setor alimentar devem identificar
todas as fases das suas atividade de forma a garantir a segurana dos alimentos e velar pela criao,
aplicao, atualizao e cumprimento de procedimentos de segurana adequadas.

Segurana e Higiene Alimentar - HACCP
O que o HACCP?
O sistema de Anlise de Perigos e Controlo de Pontos Crticos (HACCP- Hazard Analysis and Critical
Control Point) tem, na sua base, uma metodologia preventiva, com o objetivo de poder evitar
potenciais riscos que podem causar danos aos consumidores, atravs da eliminao ou reduo de
perigos, de forma a garantir que no sejam colocados, disposio do consumidor, alimentos no
seguros.
Princpios do HACCP
A aplicao do sistema HACCP tem como principal objetivo assegurar e gerir a qualidade dos
alimentos, prevenir intoxicaes alimentares, defendendo o consumidor. O sistema HACCP integra
sete princpios fundamentais, como refere Ribeiro (2011):
Identificao e anlise de todos os possveis perigos de contaminao, desde a entrada e

aprovisionamento da matria-prima at obteno e despacho do produto final;
Determinao dos pontos crticos de controlo PCC de cada um dos perigos assinalados;
Definio dos limites crticos para cada PCC;
Definio do procedimento de monitorizao dos pontos crticos;
Estabelecimento de um plano de ao a adotar sempre que os limites crticos sejam
ultrapassados (aes corretivas);
Implementao de um sistema de verificao do funcionamento do plano HACCP adotado;
Implementao de um sistema efetivo de registo do resultado de todos os testes efetuados em
cada ponto crtico (documentao e registos).
O sistema HACCP utiliza processos de identificao que o tornam integrvel num sistema de
qualidade.
Vantagens do HACCP
As vantagens da implementao do sistema HACCP so:

O cumprimento da legislao em vigor;

A melhoria na qualidade dos produtos e servios;
Promover a confiana do cliente;
Fornecer ao cliente produtos seguros, respondendo s suas necessidades e exigncias
Pr-Requisitos
So formas de prevenir, eliminar ou apenas reduzir os perigos que podem vir a contaminar o gnero
alimentcio durante o seu processo produtivo e posterior distribuio. Devem ter em conta requisitos
que uma vez contemplados permitam a aplicao efetiva do sistema HACCP.
Os pr-requisitos controlam o perigo associado ao meio envolvente e processo de produo do gnero
alimentcio.
Devem ser considerados os seguintes pr-requisitos:
Plano de higienizao;
Cdigo de boas prticas;
Estruturas e equipamentos;
Legislao especfica de cada sector;
Controlo de pragas;
Higiene pessoal;
Tratamento e controlo de gua;
Regras de armazenamento;
Seleo de fornecedores;
Recolha de resduos;
Materiais em contacto com alimentos;
Formao.
Implementao do Sistema HACCP
Para desenvolvimento e implementao de um sistema de HACCP necessrio ter em considerao

os sete princpios do HACCP, j focados anteriormente e adicionar-lhes seis passos preliminares:

1. Definio do mbito do plano de HACCP;

2. Formao da equipa HACCP;
3. Descrio do produto e das matrias-primas;
4. Identificao do uso pretendido do produto;
5. Construo do fluxograma;
6. Confirmao do fluxograma.
Aps a elaborao do plano e posto em prtica o sistema HACCP, este deve ser revisto periodicamente,
de forma a assegurara a sua adequao. Estas revises devem ocorrer em intervalos regulares e sempre
que forem introduzidas alteraes no processo. Alteraes estas, que podero ocorrer na receo das
mercadorias, no seu armazenamento, na preparao, a nvel do pessoal, no controlo de temperaturas,
no funcionamento dos equipamentos
Auditorias HACCP
As atividades de auditorias so parte integrante e obrigatria do sistema HACCP, sendo enquadradas

nas etapas de verificao e validao deste sistema de gesto de segurana alimentar. A auditoria
considerada um processo sistemtico, independente e documentado para obter evidncias de auditoria
e respetiva avaliao, com vista a determinar em que medida os critrios da auditoria so satisfeitos.
Os objetivos das auditorias da HACCP so:
Averiguar a capacidade de produo e distribuio de alimentos seguros, de forma consistente;

Verificar o correto funcionamento e a eficcia do sistema HACCP;
Verificar se as atividades integradas no sistema esto documentadas de forma adequada;
Determinar a conformidade do sistema, com os requisitos da norma de referncia;
Avaliar o cumprimento dos requisitos legais e regulamentares aplicveis;
Promover melhorias no sistema.
Embora todos os tipos de auditoria tenham por objetivo principal verificar a eficcia de um
determinado sistema, as razes pelas quais so feitas diferem e conduzem existncia de vrios tipos
de auditorias.

Assim, podemos ter:
Auditorias internas, realizadas por iniciativa da empresa, de forma a verificar e validar o seu
prprio sistema HACCP;
Auditorias externas, promovidas por entidades externas empresa auditada, com objetivo de
verificar o cumprimento dos requisitos do sistema HACCP.
Relatrio da Auditoria
A elaborao do relatrio da auditoria da responsabilidade do auditor coordenador e nele devem

constar:
Identificao da empresa auditada;

Identificao da equipa auditada;
Objetivos, mbito e critrios da auditoria;
Data da auditoria;
Locais auditados;
Identificao dos elementos de referncia (documentos);
Registos das constataes (sempre com referncia a um documento da empresa);
Lista de distribuio do relatrio da auditoria;
Concluses.
O relatrio pode ainda incluir o resumo da auditoria, uma descrio da situao dos sistemas e
atividades, abordar pontos fortes, salientar as no conformidades mais graves detetadas, reas no
auditadas e o registo da verificao da implementao das aes corretivas.
Aps a auditoria, a entidade auditada deve responder por escrito ao relatrio da auditoria, onde devem
incluir:
Aes corretivas a implementar - face s no conformidades encontradas;

Prazos e responsveis pela implementao das aes corretivas.

Captulo III Estgio Atividades Desenvolvidas
Neste captulo, descrevem-se as prticas e experincias desenvolvidas, ao longo do estgio no Hotel

Meli Madeira Mare. Desde o incio, de acordo com o plano de estgio, ficou estabelecido que a minha
principal atividade seria controlo de custos no departamento de F&B. Todavia, surgiu depois a
oportunidade de participar em diversas outras atividades complementares para o estgio, mas muito
importantes na perspetiva do hotel. Neste contexto, desempenhei diversas funes e adquiri
experincias noutros departamentos. Essas experincias, apesar de no ligadas diretamente ao
departamento de F&B, acabam por ter ligaes indiretas com o mesmo e so bastante relevantes para
a gesto do Hotel.
Este captulo inicia-se com uma abordagem geral ao departamento de F&B: principais objetivos,
estrutura departamental, funes do diretor, operaes de controlo, estrutura e funes do coordenador
de HACCP, impactos do F&B na satisfao e fidelizao de clientes e, finalmente impactos financeiros
do F&B. Em seguida, apresenta-se uma descrio das principais atividades realizadas no mbito do
F&B em sintonia com o plano de estgio. Para finalizar o captulo, descrevem-se diversas atividades
complementares que tive oportunidade de desempenhar, as quais envolvem os seguintes
departamentos:
Direo Geral;
Alojamento (Direo Alojamento, Reservas/Receo e Governanta/Andares);
Comercial;
Marketing e Relaes Pblicas.
Principais Objetivos
Os principais objetivos do departamento de F&B:
Grau satisfao do cliente;

Excelncia;
Qualidade;
Custos controlados perante a qualidade e quantidade;
Reduo de custos com o controlo de custos;
Atingir e superar os resultados estabelecidos.

O cliente muito exigente e quer ter os melhores produtos de qualidade.

O cliente necessita de ficar satisfeito.
O Hotel Meli oferece sempre excelncia e qualidade de produtos aos seus clientes. A excelncia a
distino pelos produtos e servios oferecidos. Tenta diferenciar-se da concorrncia, pela qualidade e
perfeio que pode oferecer. Mas, para tal o departamento de F&B foca-se nos custos controlados
perante a qualidade e quantidade e reduo de custos com o controlo de custos. Estes so os dois pontos
importantes para se conseguir atingir os objetivos acima mencionados.
Nos dias que correm h cada vez mais concorrncia e por isso deve-se estar a par das mudanas que
ocorrem ao redor para se conseguir adquirir os melhores produtos de qualidade e quantidade tendo
sempre em conta o controlo de custos. Por isso, que uma das reas do departamento de F&B
indispensvel, a rea de compras/economato por onde passa todo o processo de escolha dos produtos
aos melhores preos e tambm onde so feitas as requisies para que exista um stock mnimo
necessrio, mas ao mesmo tempo que no faltem produtos.
Outro objetivo que tambm tem de se ter em conta, quando se compram produtos com qualidade, na
reduo de custos atendendo ao preo/qualidade devido ao desperdcio dos produtos. Quando so feitas
as compras este um dos fatores fulcrais. Assim consegue se ter um controlo de custos equilibrados e
satisfazer o cliente dando qualidade e excelncia.
Por fim, o ltimo dos objetivos, e no menos importantes, atingir e ultrapassar os resultados
determinados no oramento. conseguir aumentar a receita o mais possvel para conseguir atingir os
objetivos delineados anualmente, respeitando os outros objetivos com menos custos e mais receitas.

Estrutura do Departamento F&B
Organigrama:
Ilustrao 3: Organigrama Departamento F&B

Anexo 5: Organigrama de F&B
O departamento de F&B coordenado por um diretor de departamento que est encarregue de

supervisionar todas as seces e gerir o departamento. Na linha hierrquica, abaixo do diretor, existe
o chefe de cozinha, o chefe de restaurante e a encarregada do economato. Estes devem tratar dos
assuntos diretamente com o Diretor de F&B, e com os respetivos funcionrios, como est descrito no
organigrama, onde cada um deve reportar ao seu chefe ou diretor quando necessrio.
Descritivo de Funes - Diretor F&B
Todos os dias deve inteirar-se, junto das chefias dos vrios departamentos, sobre o trmino do
servio do dia anterior e como est a decorrer o servio at esse momento;
Supervisionar a presena de todos os elementos ao servio no pequeno-almoo, bem como em
todos os servios de F&B, sempre que necessrio intervir na operao destes servios;
Ao longo do dia efetuar vrias rondas pelos departamentos a fim de se certificar que est tudo
em conformidade;
O principal objetivo organizar atividades relacionadas com este departamento: a gesto de
recursos, a identificao de necessidades, controlar aquisies, armazenamento, inventariao
e preservao dos bens e equipamentos em cada departamento, definir funes / tarefas e

responsabilidades. Sempre com o objetivo de garantir um servio de qualidade e satisfao dos

clientes, com os melhores resultados para a empresa.
F&B Controlo
Responder e apresentar propostas para as vrias solicitaes de servios que so dirigidas ao

departamento de F&B;
Criar e preencher mapas com o fim de apurar os custos dos servios prestados. Atualizar e criar
as fichas tcnicas em uso ou outras que surjam;
Controlar/ supervisionar e preencher todos os mapas de receitas, custos, desperdcios,
estatsticas e dar apoio na criao de outros mapas para os vrios departamentos;
Elaborar/ atualizar o Kit de Banquetes, onde iro constar todos os servios de F&B prestados
no Hotel, assim como todas as ofertas que podem dar aos clientes internos ou externos;
No fim do ms fazer os inventrios gerais da cozinha, restaurante, bares, room service e
minibares. Durante o ms, sempre que necessrio, fazer inventrios aleatrios, a fim de aferir
algumas situaes pouco claras, executar todos os passos para o fecho do ms: lanar os
inventrios no sistema, transferncias no sistema, quebras, apuramento das receitas, consumos
internos e respetivos lanamentos destes pelos vrios departamentos no sistema;
Supervisionar e corrigir todas as movimentaes feitas ao longo do ms no NewStock,
relacionadas com quebras e transferncias, antes do departamento de compras fechar o ms;
Controlo do mapa de consumos internos e os de HB/FB, os quais devero ser preenchidos todos
os meses, a fim de serem registados e conferidos todos os movimentos relacionados com estes
consumos;
Tomar de decises desde admisso / substituio de funcionrios ao produto / preo;
Provas de pratos e vinhos sempre que necessrio;
Coordenar as equipas de F&B nos dias de eventos e organizao de equipas para a montagem
e desmontagem das salas de conferncia para os mais variados tipos de eventos;
Elaborao, juntamente com o Diretor Geral, do oramento anual do Hotel;
Sempre que solicitado, colaborar com todos os departamentos na obteno de servios,
propostas e servios operacionais.

Organigrama rea de HACCP
Ilustrao 4:Organigrama HACCP

Anexo 6: Organigrama de HACCP
A seco de HACCP est ligado ao departamento de F&B cujo responsvel o mesmo que est
encarregue de supervisionar o HACCP. Abaixo esto descritas todas as responsabilidades por cada
departamento.
Coordenador HACCP
Preencher e supervisionar todos os documentos relacionados com as normas do HACCP;

Assegurar que todos os elementos esto a cumprir essas normas estipuladas;
Fazer as auditrias internas com o intuito de verificar e corrigir tudo o que no est conforme.
Reportar aos chefes de cada departamento e exigir a sua a manuteno/ reparao e por fim ao
Diretor para que esteja a par de todas as situaes;
Preencher e criar as fichas do HACCP conforme as normas;
Verificar a calibragem dos termmetros, as caixas dos primeiros socorros e todos os
documentos necessrios e exigidos pelo HACCP;
Solicitar aos fornecedores os certificados devidamente atualizados e restantes documentos do
HACCP devidamente preenchidos;
Fazer visitas aos fornecedores;
Supervisionar auditorias internas a todos os departamentos com o intuito de verificar se esto
a preencher devidamente toda a documentao e a cumprir com as respetivas normas;
Acompanhar as auditorias externas e responder a todas as questes colocadas.

Impacto do F&B no Sucesso do Hotel: perspetiva da satisfao e fidelizao

dos clientes
Ter sucesso nos hotis, nos dias que correm, um dos objetivos principais de cada um deles, porque
atravs desse sucesso que conseguem vender o hotel e aumentar a sua ocupao ao longo dos anos, e
obter clientes fiis e satisfeitos para que transmitam a outros possveis clientes.
Para tal, o hotel deve promover-se atravs de diferentes canais de comunicao como:
Direto;
Sites de internet;
Agncias viagens;
Empresas;
Tour operao.
No Hotel Meli Madeira Mare setenta por cento dos clientes vm atravs da contratao de tour
operao (tour operadores). Estes operadores esto fidelizados com o hotel, e enviam clientes com
regularidade. Todavia, a nvel os clientes, s uma pequena parte repetente no hotel. O mais habitual
so clientes que procuram o hotel pela primeira vez.
Outro caso de fidelizao com o hotel so as empresas. Estas mantm um acordo com tarifas especiais
para cada altura do ano e so os clientes mais habituais e fidelizados que o Hotel mantem neste
momento.
O departamento de F&B tem um impacto positivo nestes clientes porque j habitual usarem os
servios disponibilizados pelo F&B:
Coffee breaks;
Jantares e almoos de negcios;
Jantar de gala para empresas;
Outros eventos.
O departamento de F&B, como todos os outros departamentos, tm um impacto no sucesso do hotel e

na satisfao e fidelizao, porque o departamento principal que est em contato direto com o cliente
e durante a sua estadia oferece o melhor servio possvel.
Cada departamento e rea tem de dispor do melhor servio ao cliente, cumprindo os seus servios e
objetivos.

O F&B tem mais impacto no sucesso do hotel em determinados servios:
Pequenos-almoos;
Almoos;
Jantares;
Bar/ bebidas;
Eventos.
Mas, em contrapartida, tambm existem alguns problemas que podem fazer descer a satisfao dos
clientes.
O modelo do Buffet;
Inexistncia de produtos.
O buffet encontra-se muito disperso e o cliente sente dificuldade em procurar o que pretende. A
bancada dos alimentos quentes relativamente pequena e o abrir e fechar constantemente a cobertura
arrefece os alimentos. A ilha da madeira no produz fruta em quantidade suficiente, toda a fruta vem
do exterior.

Impacto do F&B no Sucesso do Hotel: perspetiva financeira
Conseguir superar os objetivos financeiros delineados mensalmente e anualmente nos hotis nos dias
que correm um grande objetivo que est interligado com o objetivo anterior da satisfao e
fidelizao dos clientes. Os dois objetivos esto ligados porque um sem o outro impossvel.
Em primeiro lugar s se consegue atingir ou superar os objetivos financeiros se o hotel vender os seus
servios aos clientes, e para tal deve fazer os contratos, fidelizar o mximo de clientes e rentabilizar a
venda dos vrios servios disponveis.
Como se pode observar pelo grfico, temos as percentagens mdias de onde surge a faturao da venda
de quartos do hotel. A maior percentagem so quartos vendidos com as tours operadores e agncias
que tm contrato com o hotel, em seguida so clientes que reservam por sites de internet, ou
diretamente com o hotel, depois encontram-se as empresas que tm acordos com o hotel e por fim
esto os grupos. Estes dados no so reais mas encontram-se muito perto da realidade.
5% Venda Quartos
10%
Contratos
Direto
20%
Empresas
65%
Grupos
Grfico 8: Adaptao prpria baseado com dados divulgados pelo Hotel

Anexo 9: Segmento de Mercado de 2014
A faturao do hotel est dvida em duas partes, a maior vem do alojamento com cerca de setenta por
cento, e os restantes trinta por cento vem dos bares, restaurantes, room-service.
O departamento de F&B mais prejudicado do que o departamento de alojamento, a nvel de faturao.
Acarreta com a maior parte de custos, principalmente quando h gratuidades, fica com o custo sem ter
lucro.
A faturao que os dois departamentos tm em comum a venda dos quartos, mas o departamento de
F&B disponibiliza o pequeno-almoo, a meia-penso e a penso-completa.
Cem por cento dos quartos alojados tem pequeno-almoo e cerca de setenta por cento tm meia-penso
ou penso-completa. Nas meias-penses e penses-completas algumas tm bebidas includas.

A nvel de resultados lquidos no se consegue atingir os resultados determinados no oramento anual.

Devido aos custos excessivos torna-se mais complicado atingir os resultados lquidos e os rcios que
se desejariam obter.
Quando feito o oramento consegue-se delinear um nmero mais ou menos perto da realidade, pois
os nmeros so baseados em anos anteriores.
Mensalmente e semanalmente j se consegue ter uma perceo exata da percentagem de ocupao do
hotel, porque no existem walk-ins, por se tratar de um resort e estar situado na Ilha da Madeira que
no de fcil acesso, sendo os nicos acessos de barco ou avio.
Receitas 2014
800 000,00
700 000,00
600 000,00
500 000,00
400 000,00
300 000,00
200 000,00
100 000,00
-
Total Alojamento F&B
Grfico 9: Receita referente ao ano 2014 com adaptao prpria de dados divulgados pelo Hotel
Anexo 11: Mapa de Evoluo de Receitas

Principais Atividades Desenvolvidas
1. Controlo de Custos
O controlo de custos uma das principais funes desempenhadas. Todos os controlos so importantes
e cada um deles tem a sua finalidade.
No controlo de custos do departamento de F&B desenvolvi vrias atividades em conjunto com o
Diretor de F&B, para controlo de custos, tais como:
A. HB;
B. Anulaes (Void);
C. Consumos internos;
D. Controlo promocionais;
E. Controlo vouchers bebidas e comidas;
F. Outros custos;
G. Controlo de inventrio;
H. Controlo de anlise de desperdcios;
I. Calculo rcio de vouchers;
J. Fichas tcnicas;
A. Controlo de HB
Descrio do processo: este processo realizado com o objetivo de o hotel ter um melhor controlo nas
refeies dadas aos clientes que vm com pacotes BB, HB ou FB. necessrio que se consiga detetar
se algum dos clientes consumiu o que lhe atribudo. Para tal tem de se fazer a verificao da lista de
refeies dos clientes para ver se houve alguma troca de refeies. No caso de serem HB, se trocaram
o jantar pelo almoo, e quais foram jantar ou mesmo almoar no bar do Hotel.
Neste processo de controlo necessrio efetuar vrias tarefas como a separao das faturas
numerrio, carto de crdito e outras faturas, tais como as faturas de animao, promoo, consumos
internos e por fim vouchers de comidas e bebidas. Em seguida feita a transferncia da lista de
refeies do programa NewHotel para o Excel onde est tudo estipulado: nmero dos quartos que tm
direito a consumos de bebidas ou no, onde tambm se encontram outras mensagens. Depois feita a
insero numa base de dados com o objetivo de controlo de HB para facilitar o acesso, se necessrio,

no futuro. colocado o nmero do Captain Order que tem descrito o nmero do quarto do cliente
e toda a informao do que consumiu. Nessa mesma base de dados so inseridas vrias colunas para
se saber se se refere, ao restaurante, se uma repetio de consumo ou do Ilhu, e assim conseguir
verificar na lista de jantares, quais os quartos que consumiram essa refeio ou outros consumos
referentes parte de restaurao. No fim feito o arquivo da lista dos Captain Order e das faturas
em conjunto. Este processo tem de ser realizado todos os dias para um melhor controlo.
Ao longo deste processo h uma procura das contas dos clientes no programa NewHotel para verificar
se tudo foi lanado no sistema, para se assegurar o controlo interno e detetar se algo no foi lanado e
as razes porque isso aconteceu.
A minha participao: controlo dirio dos HB, conforme dito anteriormente, era reportar ao Diretor de
F&B erros que existiam e comunicar ao chefe de sala para corrigir os erros encontrados por mim.
Pontos fortes e fracos: neste processo h um ponto negativo pois o controlo torna-se muito saturante
porque existe uma falha no sistema que no permite facilitar o controlo.
Anexo 12: Mapa de Controlo de HB
B. Controlo das Anulaes (Void)
Descrio do processo: feito para controlar as anulaes e saber os motivos da respetiva anulao de
uma determinada conta. Para se fazer o controlo das anulaes necessrio verific-las no sistema
New Hotel, procurar as anulaes feitas no dia anterior e imprimir. Sugeri fazer uma base de dados
com as anulaes e suas respetivas justificaes. Com esta base de dados houve um melhor acesso de
consulta quando surgia alguma dvida. Todas estas anulaes e justificaes so passadas ao Diretor
Geral para que este fique informado da situao.
A minha participao: controlo dirio das anulaes conforme dito anteriormente, sugeri uma base de
dados para facilitar a anlise, reportar ao Diretor de F&B erros ou falta de alguma anulao e
comunicar ao chefe de sala para corrigir os erros e enviar-me todas as anulaes. Mensalmente
entregava as anulaes ao Diretor Geral para conhecimento.
Pontos fortes e fracos: neste processo h um ponto negativo pois este controlo torna-se muito saturante
pois existe uma falha no sistema que no permite facilitar o controlo.
C. Controlo de Consumos Internos (Direo, F&B, entre Outros)
Descrio do processo: este controlo tem o mesmo processo que os outros anteriores. constitudo
por uma base de dados, onde est descrito qual o departamento que fez consumos, o que consumiu e

qual o seu respetivo valor. No final do ms faz-se o apuramento do consumo mensal para que faa
parte dos gastos.
Todos os gastos de cada departamento so lanados, e por fim dado conhecimento ao Diretor Geral
para verificar todos os consumos feitos durante o ms.
A minha participao: controlo dirio dos consumos internos conforme dito anteriormente, reportar ao
Diretor de F&B erros e comunicar ao chefe de sala para os corrigir os erros e enviar de novo para mim
todas os consumos internos. Mensalmente, verificao dos mesmos para apurar custos e entrega dos
consumos internos ao Diretor Geral para seu conhecimento.
Anexo 13: Mapa de Controlo de Consumos Internos
D. Controlo de Promocionais
Descrio do processo: em relao base de dados, neste controlo faz-se de forma diferente.
Existem vrias promoes no Hotel e necessrio apurar no final do ms quais os valores de cada
promoo, sejam estas ofertas de bebidas, refeies, luas-de-mel, welcome drinks, celebraes
especiais, entre muitas outras. Todos estes valores so transmitidos ao Diretor Geral.
A minha participao: controlo dirio das promoes/ofertas, conforme dito anteriormente, reportar
ao Diretor de F&B erros ou falta de alguma promoo e comunicar ao chefe de sala para corrigir os
erros e enviar me todas as promoes. Mensalmente verificao dos mesmos para apurar custos ao fim
do ms e entrega das promoes ao Diretor Geral para conhecimento.
Anexo 14: Mapa de Controlo de Promoes/ Ofertas
E. Controlo dos Vouchers Bebidas e Comidas (Vouchers Promocionais Jantar 3=4)
Descrio do processo: este controlo serve para controlar os vouchers j utilizados pelos clientes. Estes
podem ser utilizados nas trs seces: Bar Ilhu, Bar La Luna para os vouchers de bebidas e restaurante
Mare Nostrum para o voucher promocional Jantar 3=4.
Serve essencialmente para se ter noo de quais foram os vouchers j consumidos pelo cliente e, ao
mesmo tempo, para controlar se esto a ser ou no consumidos os produtos respetivos a cada voucher,
pois, podem ser vouchers para consumo de refeies no restaurante ou de bebidas nos bares. Assim
consegue-se controlar se no esto a ser consumidos produtos a mais.
Neste controlo existem duas bases de dados para cada voucher. Fica-se com uma base de dados para
um melhor acesso de procura.

A minha participao: verificao do controlo dos vouchers diariamente e atualizao do mapa

conforme dito anteriormente, reportar ao Diretor de F&B erros e comunicar ao chefe de sala para
corrigir os erros e enviar-me de novo todos os vouchers.
Anexo 15: Mapas de Controlo de Vouchers
F. Outros Custos
Descrio do processo: neste processo encontram-se todos os produtos/artigos de curta durao, como
produtos de limpeza para a cozinha, determinado material de escritrio, vesturio apropriado para os
funcionrios e artigos de decorao. Consegue-se ter controlo a nvel de custos e de quantidades usadas
mensalmente por cada seco do departamento de F&B. Para tal, foi constituda uma base de dados
que teve incio em janeiro de 2014, para se obter toda a informao de custos de cada produto/artigo,
quantidades, preos respetivos em cada ms do ano e controlar-se os gastos de cada departamento.
Toda a informao retirada do programa NewPOS, para se construir a base de dados.
A minha participao: atualizao do mapa referente a janeiro de 2014 e atualizao do mesmo nos
meses seguintes para reportar ao Diretor de F&B caso existisse exagero em algum produto.
Anexo16: Mapa de Outros Custos
G. Controlo de Inventrios
Descrio do processo: este controlo de inventrios focado em duas seces do departamento de

F&B: Bar Ilhu e Cave Dia (inclui os dois restaurantes: Mare Nostrum e Il Massimo).
Os produtos selecionados so as bebidas. Pode-se acrescentar que se trata de um inventrio aleatrio
e que feito vrias vezes durante o ms por chefias ou diretores de vrios departamentos
aleatoriamente. Neste processo todas as contagens so inseridas na base de dados para se fazer uma
comparao entre elas e para que no final esteja tudo certo. Esta mesma base de dados est dividida
pelos vrios meses do ano, onde tem de se inserir o stock inicial referente ao inventrio do ms anterior.
Por isso necessrio retirar essa informao do programa NewStock. Outro dos pontos importantes
so as transferncias/requisies feitas nesse mesmo ms. A informao tambm retirada do
programa NewStock e impressa para se selecionar os produtos que foram contados.
As vendas do ms, retidos do programa NewPOS, so impressas para a contagem das vendas por cada
produto selecionado. Nesta fase do processo tambm tem de se ter especial ateno s dosagens de
produtos vendidos porque alguns deles so usados para elaborar outros produtos que o caso dos

cocktails. Deve-se consultar a base de dados das fichas tcnicas desses produtos, para se verificar as
dosagens usadas em cada cocktail e explicitar o que na realidade foi usado para a venda de determinado
produto. No final, quando j se tem toda a informao inserida podemos obter os resultados, que podem
ser positivos ou negativos, pois pode bater tudo certo como pode haver produtos a mais ou a menos, e
ento tem de se procurar uma explicao para essa anomalia. Uma das explicaes pode ser a m
contagem, a mais ou a menos, e assim justificar porque que determinado produto no coincide com
a base de dados. Quando h pouca diferena, no muito relevante, mas quando existe uma elevada
quantidade de produtos que no correspondem realidade que deveria existir, pode-se estar perante
maus lanamentos de transferncias entre departamentos.
As transferncias devem ser bem-feitas para no surgiram problemas destes. Estas so muito
importantes no departamento de F&B porque atravs delas que conseguimos saber para onde foram
transferidos os produtos e as suas quantidades.
A minha participao: atualizao do mapa de controlo de inventrio referente ao 2014 a partir de

agosto e atualizao mensal conforme dito anteriormente, anlise do mesmo e reporte ao Diretor de
F&B dos erros ou exageros de quantidades.
Anexo 17: Mapa de Controlo de Inventrio
H. Controlo de Anlise de Desperdcios
Descrio do processo: este controlo elaborado para se conseguir fazer uma anlise de desperdcios
das matrias-primas (carne e peixe), para se ter um controlo de cada pea que entra no hotel, e ter a
perceo de quantos quilos de desperdcios se est a ter com cada pea. Assim, conseguir-se- ter uma
anlise mensal e anual dos desperdcios e nesta mesma anlise verificar qual o ms e qual a pea que
est a produzir mais desperdcio e mais rentabilidade.
No mapa de anlise de desperdcio inserida a data em que a pea foi arranjada, o nome da pea, a
quantidade de desperdcio da mesma, e este, calcula o rcio. Assim consegue se saber qual o valor do
rcio de desperdcio e observar se est dentro do parmetro.
A minha participao: atualizao do mapa de anlise de desperdcio referente aos anos de 2013 e
2014, atualizao do mesmo mensalmente e anlise para reportar ao Diretor de F&B se existe algum
produto com exagero de desperdcio e em que altura do ano se d esse desperdcio.
Anexo 18: Mapas de Anlise de Desperdcio Carne e Peixe

I. Calculo Rcios de Vouchers
Descrio do processo: o clculo dos rcios essencial para analisar os preos de custo de cada
produto, como tambm, qual o preo de venda ou possveis descontos a fazer.
Para fazer os vouchers de bebidas e comidas foi necessrio fazer fichas tcnicas de cada uma para
depois serem analisadas e verificar o preo do voucher que ser aplicado para agradar ao cliente e que
seja rentvel para o hotel.
Por isso tive de elaborar um quadro onde inseri:
Nome produto;
Preo unitrio;
Preo de venda;
O valor do Happy Hour;
Desconto;
Rcio de custo.
A minha participao: elaborao dos novos vouchers de bebidas do Hotel conforme descrito acima.
J. Fichas Tcnicas
Descrio do processo: as fichas tcnicas so importantes para se conseguir apurar o custo, rcio de
custo, mark up, margem de lucro e margem de contribuio unitrio de cada um dos pratos servidos
nos restaurantes do Hotel:
Nome do prato e numerao da ficha;

Categoria do prato e n pores;
Fotografia do prato;
Quantidades e ingredientes;
Custo compra, custo real e custo do prato;
Preo venda;
Rcio custo.
A minha participao: tive de elaborar algumas fichas tcnicas onde faltava apurar custos e outras que
ainda no existiam na base de dados.
Anexo 19: Fichas Tcnicas

2. Eventos
O departamento de F&B um dos responsveis pela organizao de eventos. Este est interligado com
a seco Comercial que tambm responsvel pela organizao de eventos e angariao de grupos.
No Hotel Meli Madeira Mare temos vrios tipos de eventos podendo dividir-se em:
Coffee breaks;
Conferncias;
Reunies;
Palestras;
Jantares e almoos de grupos;
Jantares e almoos de gala;
Fan trips;
Venda de cosmticos/ produtos;
Atelis e aes de formao;
Aes de recrutamento.
Mas na organizao dum evento so necessrias vrias tarefas:
A. Abertura do processo do evento;

B. Nota servio;
C. Verificao e organizao do evento;
D. Acompanhamento do grupo;
E. Transferncias;
F. Fecho do processo do evento.
A. Abertura do Processo do Evento
Descrio do processo: em cada evento inicia-se um processo, para se juntar toda a informao desde
a primeira impresso com o cliente, o desenvolvimento do mesmo, a sua realizao at ao momento
do pagamento.
Existe um primeiro contacto com o cliente onde transmitida toda a informao sobre o evento que o
cliente quer. Todos os esclarecimentos que o cliente deseja so transmitidos na primeira e segunda
abordagem.

So apresentadas todas as condies, preos, salas, etc. para que o cliente possa analisar e decidir o
que lhe agrada e saber se possvel realizar o evento no hotel. Fazem-se contactos diretos com o
cliente, apoio ao mesmo e anotaes de alteraes que o cliente deseje na sala ou no menu.
Para tal existe um mapa de planos de sala 2014 e 2015, para se puder verificar qual a disponibilidade
das salas existentes no hotel dependendo do dia e do ms que o cliente desejar.
dado ao cliente um prazo para a confirmao do evento para que se possa agendar no mapa de planos
de sala.
A minha participao: acompanhamento junto do Diretor de F&B e verificao do mapa de salas para
relembrar oportunamente o diretor de entrar em contacto com os clientes.
B. Nota servio
Descrio do processo: depois do evento confirmado e averiguados todos os procedimentos, realiza-

se a nota de servio para conhecimento de todas as seces, esclarecimento de procedimentos,
distribuio de tarefas por seces, para que cada colaborador saiba o que tem de fazer desde a
montagem da sala, ao menu e bebidas selecionadas, sinalticas, menus de refeies, marcadores de
mesa, limpeza.
Na nota de servio deve constar:
Entidade/ nome responsvel;

Contacto do responsvel;
Data do evento;
Nome da sala (onde vai decorrer o evento);
Horrio do evento;
Nmero de pessoas;
Preos por pessoa;
Valor total da fatura e detalhada por seco;
Menu selecionado;
Observaes (pedidos especiais);
Tarefas a desempenhar para cada responsvel das seces.
A minha participao: elaborao de vrias notas de servio e ajuda, quando necessrio, ao Diretor de
F&B na elaborao destas.
Anexo 20: Nota de servio

C. Verificao e Organizao do Evento
Descrio do processo: feita e enviada a nota de servio, e dada a distribuio de tarefas por todos, no
dia do evento ou dia anterior, inicia-se a organizao do evento. Isto passa por:
Organizar e montar a sala;

Imprimir todas as sinalticas, menus e marcadores de mesa quando necessrio;
Pedir as requisies de todos os produtos necessrios;
Verificao da sala juntamente com o cliente, para observar se est tudo bem ou se necessrio
alterar alguma coisa;
A minha participao: organizao geral de vrios eventos e apoio sempre que necessrio.
D. Acompanhamento do Grupo
Descrio do processo: durante a realizao do evento fundamental acompanhar todo o processo,

desde o cocktail de entrada despedida final dos clientes.
Em primeiro lugar necessrio verificar se a sala e todos os procedimentos esto conforme o pedido
do cliente.
feito um controlo de entrada dos clientes e orientao para as salas onde se vai realizar o evento.
Ao longo deste processo necessrio verificar se o evento est a decorrer na perfeio para que no
haja nenhum incidente. H que fazer um controlo geral do ponto de situao e acompanhar, sempre
que possvel, o cliente para atender algum pedido inesperado que posso surgir.
A minha participao: acompanhamento de vrios eventos e orientao dos convidados para as salas.
E. Transferncias
Descrio do processo: depois do evento terminado necessrio que todas as seces faam as
transferncias de custos e despesas para a seco banquetes, para que no fim do ms se consiga apurar
rcios e apuramento do custo de cada evento.
A minha participao: tive de fazer todas as transferncias de seces para banquetes e apurar os custos
de cada evento.

F. Fecho do Processo do Evento
Descrio do processo: para finalizar o processo de cada evento necessrio apurar os custos e a receita
do mesmo. Depois de todas as transferncias elaboradas, toda a informao trocada entre o hotel e o
cliente organizada, pagamento feito por parte do cliente, faz-se o apuramento do custo do evento.
colocado num mapa resumo de todos os eventos, toda a informao da receita, custo, data e nome do
evento para possveis consultas futuras ou para prximos oramento de eventos.
A minha participao: visualizao do mapa de apuramento de custos do fecho de cada evento em
conjunto com o Diretor de F&B.
Ilustrao 5: Mapa de Apuramento de Custos do Evento

Anexo 21: Mapa de Apuramento de Custo de Evento

3. Economato/ Compras
O economato umas das seces do departamento de F&B no Hotel Meli Madeira Mare. Tem a
funo de fazer compras para o hotel, armazenar e controlar os produtos que vo para cada seco.
Mas, no se baseia apenas nas funes acima referidas, tambm se ocupa dos seguintes processos:
A. Requisies;
B. Recebimento das mercadorias;
C. Controlo dos armazns;
D. Lanamento de faturas e requisies;
E. Inventrio.
A. Requisies
Descrio do processo: as requisies so feitas por cada seco como restaurante, cozinha, entre
outros, de onde vm descritos todos os produtos que cada seco vai necessitar. Podem ser requisies
para a confeo diria dos pequenos-almoos, almoos, jantares, como tambm ser para eventos que
iro decorrer no hotel. Estas requisies devem ser elaboradas com algum tempo de antecedncia, para
que o economato possa verificar se tem quantidades suficientes ou se necessrio fazer encomendas
aos fornecedores.
de a responsabilidade do economato verificar se h falta de algum produto dentro dos armazns do
economato, mas as seces tambm devem avisar com antecedncia quando os produtos esto a
terminar, para serem requisitados atempadamente.
A minha participao: visualizao das requisies feitas pelas vrias seces e requisio de alguns
produtos para o escritrio.
B. Recebimento das Mercadorias
Descrio do processo: depois de feitas as compras aos fornecedores, so entregues diariamente as

mercadorias, onde se deve verificar se correspondem aos produtos que se pediu, a quantidade correta,
a sua validade e se est em boas condies, como o estado da fruta, a temperatura dos alimentos frios
e congelados se esto na temperatura correta, pois como esto a ser transportados podem sofrer alguma
alterao trmica.
A minha participao: receber e verificar a quantidade das mercadorias.

C. Controlo dos Armazns
Descrio do processo: todos os armazns devem ter um controlo do stock mnimo, pois necessrio
haver sempre alguns produtos de reserva. Cada produto est ordenado de forma a facilitar a sua
visibilidade e controle de quantidade e qualidade, tambm cada prateleira tem o nome do respetivo
produto.
Os armazns esto organizados por categorias: alimentos, bebidas e outros produtos.
No se devem misturar produtos de armazns diferentes devido aos procedimentos de HACCP.
A minha participao: visualizar o controlo e a rotao de stock.
D. Lanamento de Faturas e Requisies
Descrio do processo: todas as mercadorias recebidas trazem a fatura onde, em primeiro lugar, se
deve verificar se est tudo em conformidade, caso isso no acontea necessrio fazer uma nota de
crdito para o fornecedor a reclamar as mercadorias em falta.
Mas por vezes acontece virem alguns produtos que ainda no foram devidamente faturados, por isso
deve haver um controlo atento sobre as mercadorias pedidas a cada fornecedor.
Segue-se a organizao de todas as faturas por fornecedores, forma de pagamento, ordem alfabtica,
ordem de dia de entrega das mercadoras, para depois serem lanadas no sistema NewStock.
No lanamento das faturas deve ser inserido o nome do produto, quando so adquiridos novos
produtos, ou nos artigos que j se encontram lanados anteriormente no sistema. Tambm deve ser
lanado o IVA de cada produto, o seu respetivo valor e a quantidade adquirida, podendo esta ser em
quilos, litros ou unidades.
A maioria das faturas tm prazos de pagamento que podem variar entre trinta, sessenta ou noventa
dias, mas tambm h faturas pagas a pronto pagamento.
As requisies tambm devem ser organizadas, em cada uma das seguintes seces:
Cozinha;
Pequenos-almoos;
Ilhu;
La Luna;
Cave dia;
Receo;
Andares;

Manuteno;
Direo;
Servios Administrativos.
Depois de organizadas e lanadas as faturas, d-se incio ao lanamento das transferncias das
requisies de cada seco e de cada produto com a sua respetiva quantidade.
A minha participao: organizao de faturas e requisies, lanamento e visualizao do processo na
ntegra com a chefe de economato.
E. Inventrio
Descrio do processo: mensalmente feito o inventrio de todos os armazns, para se verificar o

Stock de cada ms, onde lanado no sistema NewStock, para assim se poder fechar o ms.
O fecho do ms no programa NewStock feito pelo economato.
No fecho do ms deve-se verificar todas as faturas lanadas com o seu respetivo valor e verificar se
est correto.
A minha participao: fiz inventrios, verifiquei as faturas lanadas e o fecho do ms no sistema
NewStock.
Pontos fortes e fracos: o fecho do ms s feito por uma pessoa o que muito bom, para que no
exista muita confuso, e facilite mais o trabalho. Antes do fecho do ms tudo retificado pelo Diretor
de F&B e concludo pela chefia do economato.

4. Fecho de Ms
No final de cada ms necessrio apurar receitas e custos, este apuramento de resultados deve ser feito
entre o primeiro e o oitavo dia do ms seguinte.
Mas para se conseguir apurar os resultados necessrio desenvolver algumas tarefas:
A. Inventrio;
B. Transferncias;
C. Apuramentos das receitas;
D. Apuramento dos custos;
E. Mapa de apuramento de resultados.
A. Inventrio
Descrio do processo: tem por objetivo verificar a contagem de stock no fim do ms. Para isso feito
o inventrio de cada seco. Deve ser realizado no ltimo dia no ms ou no primeiro dia do ms
seguinte. Depois de feito o inventrio em todas as seces necessrio pass-lo para o Excel, retirando-
o do sistema NewStock, onde esto designados todos os produtos. No Excel inserem-se os valores que
foram encontrados no inventrio.
O passo seguinte inserir, retificar e confirmar o inventrio no sistema NewStock.
A minha participao: foi realizar todas estas fases do processo do inventrio, desde a sua contagem,
insero no Excel e, por fim, no sistema NewStock.
Pontos fortes e fracos: um dos pontos fortes que o sistema permite-nos retirar o inventrio do sistema
NewStock para o Excel, para uma melhor verificao de valores. Mas, em contrapartida, na minha
opinio, acaba por ser desgastante ter de faz-lo, pass-lo para o Excel e por fim inseri-lo no sistema.
B. Transferncias
Descrio do processo: todos os meses necessrio fazer transferncias internas entre seces, para
que no fim do ms se consiga apurar rcios e o custo de cada seco.
Este procedimento feito no NewStock. Podem ser feitas diariamente, quando h transferncias entre
seces de produtos alimentares e bebidas. Mas, no so s as transferncias que se fazem
mensalmente, todas as quebras tm de ser lanadas no sistema NewStock, pois as quebras so um custo
a pesar na seco.

As transferncias podem ser feitas entre;
Cozinha;
Pequeno-almoo;
Refeitrio;
Room service;
Ilhu;
Bar La Luna;
Cave Dia;
Banquetes.
A minha participao: fazer todas as transferncias entre seces. Realizava-o diariamente quando
estas me eram entregues.
C. Apuramentos das Receitas
Descrio do processo: o apuramento de receitas realizado no primeiro dia do ms referente ao ms

anterior. feito com as vendas que cada seco produziu durante o ms.
Tambm necessrio fazer a contagem de couvers de cada seco para se apurar o preo mdio por
pessoa e calcular o rcio.
Deve-se retirar o valor total da receita de cada seco e colocar no mapa de resultados.
A minha participao: fazer a contagem de couvers, e juntamente com o Diretor de F&B verificar
mensalmente o apuramento das receitas.
Ponto forte: o Hotel tem um mapa para apuramento de receitas bem estruturado onde conseguimos
visualizar e obter resultados, sem ter de se fazer todos os meses as mesmas contas.
D. Apuramento de Custos
Descrio do processo: o apuramento de custo feito depois de todas as transferncias e quebras

chegarem s suas seces. Deve-se retirar o valor total do custo da seco e colocar no mapa de
resultados.
A minha participao envolveu: fazer as transferncias e as quebras no sistema e, juntamente com o
Diretor de F&B, verificar mensalmente o apuramento dos custos.

E. Mapa de Apuramento de Resultado
Descrio do processo: preparao do mapa de apuramento de resultados onde so lanados todos os

custos e receitas de cada seco para se apurar o rcio por seco e tambm para se saber o rcio geral
do departamento de F&B. Os rcios da comida devem ser inferiores ou iguais a trinta e cinco por cento,
enquanto nas bebidas devem ser dezassete.
A minha participao traduziu-se: na visualizao e apuramento dos mesmos em conjunto com o
Diretor de F&B.
Anexo 22: Mapa de Resultados (Custos e Receitas)

5. HACCP
A seco de HACCP muito importante para a qualidade e segurana alimentar do departamento de

F&B. A sua atividade fazer um controlo de qualidade interna para que sejam assegurados os seus
objetivos.
Para tal desenvolvi algumas tarefas simples, mas relevantes, tais como:
Colocao de sinaltica adequada nos respetivos lugares como indicam as normas de

cumprimento;
Envio de carta de fornecedores para aquisio de certificados de qualidade;
Criao de base de dados com os elementos fornecidos.
Mas tambm tive de desempenhar outras tarefas fundamentais para o controlo de HACCP dentro do
hotel, como:
A. Auditoria interna;
B. Relatrio interno;
C. Auditoria do HACCP;
D. Fichas tcnicas.
A. Auditoria Interna
Descrio do processo: a auditoria interna realizada uma vez por ms e tem por objetivo verificar se
todos os procedimentos esto a ser cumpridos pelos funcionrios para a segurana e qualidade
alimentar. Esta deve ser feita regularmente para se averiguar alguma falha que exista e reportar
seco respetiva para melhorar a situao, antes de ser feita a auditoria do HACCP.
Para tal, feita uma auditoria em todos os departamentos e seces do Hotel. O departamento mais
importante o de F&B, nas seces da cozinha, restaurantes e bares.
importante ir a todos os pontos de cada seco e verificar se est tudo em ordem, como por exemplo:
Se fazem a reciclagem e como repartem os produtos em cada ecoponto;

Se tm em ordem os formulrios de limpeza diria de cada seco;
Verificao dos cuidados de higiene;
Verificao de organizao dos diferentes espaos.

A minha participao: realizei todos os meses a auditoria interna. Duas delas realizei-as sozinha, nas
restantes fui acompanhada pelo Diretor de F&B, que acumula as funes de coordenador de HACCP.
Nessas auditorias foram verificadas todas as seces e anotadas as falhas encontradas.
B. Relatrio Interno
Descrio do processo: tem por objetivo descrever todos os pontos a corrigir e a melhorar em cada
seco. So comunicados seco respetiva e devem ser cumpridos, para que no exista nenhuma
falha aquando da auditoria do HACCP. So preenchidos os formulrios da auditoria interna, para que
o HACCP verifique que foram realizadas essas auditorias internas.
A minha participao: tive a oportunidade de executar um relatrio e comunicar depois ao Diretor de
F&B/ Coordenador de HACCP, para que este, o reportasse a cada chefia de seco, a fim de corrigirem
as falhas existentes. Tambm em conjunto com o Diretor de F&B/Coordenador de HACCP, preenchi
toda a documentao necessria para inspeo do HACCP.
C. Auditoria do HACCP
Descrio do processo: a auditoria do HACCP feita tambm uma vez por ms para verificar se todos
os procedimentos esto a ser cumpridos para a segurana e qualidade alimentar.
Nesta auditoria seguem todos os procedimentos utilizados na auditoria interna. So inspecionadas
todas as seces para se verificar se est tudo conforme com os regulamentos do HACCP.
No final da auditoria so verificados todos os documentos do HACCP, tais como os formulrios das
auditorias internas, folhas de temperaturas da cozinha, folhas de limpeza de cada seco, fichas
tcnicas e outros documentos que devero estar em ordem.
Tambm so verificadas as anlises de amostra de comida e de gua, que so feitas regularmente, para
se verificar se houve alguma alterao.
A minha participao: acompanhamento na auditoria com o Diretor de F&B/ Coordenador de HACCP
e o tcnico de HACCP. Anotao de falhas encontradas pelo tcnico, para melhorar a prxima
auditoria.

D. Fichas Tcnicas
Descrio do processo: as fichas tcnicas so importantes para se conseguir apurar o custo de cada um
dos pratos servidos nos restaurantes do Hotel, como tambm, so fundamentais para o controlo de
qualidade e segurana alimentar. essencial dar a conhecer ao cliente o historial dos pratos a utilizar.
Para tal, nas fichas tcnicas deve constar:
Numerao da ficha e nome do prato;

Fotografia do prato e nmero de pessoas:
Matria-prima;
Quantidades;
Tipo de conservao da matria-prima que pode ser - (fresco, refrigerado, congelado ou
temperatura ambiente);
Vida til da matria-prima;
Procedimento da elaborao do prato;
Acondicionamento e validade;
Alergnios.
Ilustrao 6 Ficha Tcnica de HACCP

Anexo 23. Ficha Tcnica de HACCP
A minha participao: elaborei todas as fichas tcnicas de HACCP dos vrios menus do Hotel. Com
este trabalho aprofundei os meus conhecimentos sobre alergnios, conservao e vida til de cada
produto.

Atividades Complementares desenvolvidas durante o Estgio
Direo Alojamento
O departamento de alojamento engloba a receo, andares, manuteno e piscina. Como tal, compete-
lhe gerir estas seces e verificar se esto a ser cumpridas todas as tarefas.
Numa boa gesto de alojamento, a diretora de alojamento tem como funes: a superviso da seco
de andares, receo, manuteno/ piscina e dos jardins. Tambm tem a seu cargo a gesto do revenue
management, verificao de contas correntes, bem como monitorizar e controlar o sistema de
sustentabilidade do hotel.
A minha participao na Direo de Alojamento envolveu o desempenho de vrias tarefas:
Assistncia diretora de alojamento;

Verificao das faturas da lavandaria e dos mapas de roupas;
Superviso dos quartos para clientes VIPS;
Superviso das zonas pblicas;
Visualizao do processo de revenue management e anlise de preos;
Verificao semanal dos preos da concorrncia e elaborao da tabela de concorrncia;
Comparao de preos com a concorrncia;
Visualizao de sites onde o hotel se encontra, para verificao de stop sales;
Realizao de tarifas bar 15/16 (preos de tabela/ contratos);
Anlise e visualizao de contas correntes e contratos;
Elaborao de mapas de reciclagem, luz, gs e energia para o sistema de sustentabilidade.
Reservas
A seco de reservas engloba tambm a receo, tem como finalidade receber todos os pedidos de
reservas e cancelamentos do hotel. Esta seco faz parte do departamento de Alojamento.
Na gesto de reservas tem de se ter em conta o planning de reserva para se saber se se pode aceitar ou
no mais reservas, para no acontecer o overbooking no hotel.
O processo das reservas consiste em receber todas as reservas por diversas vias de comunicao:
internet, fax, atravs de tour operadores ou agncias de viagens. Depois so confirmadas e inseridas
no sistema NewHotel.

As reservas so muito importantes para a taxa de ocupao do hotel e para as receitas.

A minha participao nesta seco, durante o estgio, envolveu o desempenho de vrias tarefas:
Receber todas as reservas, orden-las por datas e inseri-las no sistema;

Visualizao do planning de alojamento mensal e do planning de reservas;
Atribuio de quartos dirios;
Verificao dos dossiers de contratos de inverno 2014/2015 e vero 2015;
Verificao de preos da lista de check out do prximo dia;
Visualizao do processo de pagamentos e notas de crditos;
Insero de cardexs;
Visualizao do funcionamento do sistema operativo de manuteno do Hotel.
Andares
A seco dos andares, tem como objetivo verificar se esto limpas e organizadas todas as zonas do
hotel desde: quartos, zonas pblicas dos clientes, zonas pblicas dos funcionrios, restaurantes, bares,
receo e salas. Esta seco faz parte do departamento de Alojamento.
As tarefas desempenhadas pela governanta so muito importantes na seco dos andares. Esta tem de
gerir toda a seco de andares, que engloba a gesto de pessoal, gesto de stock de material, gesto de
minibares, planeamento de trabalho, superviso das limpezas, rouparia, perdidos e achados, separao
de lixo e formao dos funcionrios.
A minha participao concretizou-se realizando vrias tarefas:
Distribuio do trabalho, diariamente;

Superviso e verificao da limpeza de quartos, zonas pblicas e de servio;
Reposio de bebidas nos quartos;
Rouparia distribuio da roupa pelos vrios andares e gesto da roupa recebida;
Registo dirio de todas as roupas que entram e saem do hotel, bem como roupas distribudas
para outras seces do hotel;
Registo de manuteno;
Registo e guarda de objetos perdidos e achados.

Direo Geral
A direo geral tem como objetivo gerir o hotel na globalidade e resolver todos os problemas que
surjam no mesmo. A gesto do hotel passa por gerir todos os departamentos. Tem como principal
funo gerir as receitas e custos do hotel, bem como todos os acontecimentos que nele decorram. Todos
os processos e assuntos tm de passar pela direo geral e serem aprovados pela mesma.
A minha participao efetivou-se no desempenho de vrias tarefas:
Gesto e organizao de vrias pastas;

Assistncia ao Diretor Geral;
Elaborao de base de dados de lista de endereos e de eventos para 2015;
Elaborao de mapa de evoluo de percentagem de ocupao, receitas e preo mdio por
quarto;
Criao do mapa brainstorming;
Criao do mapa IGV e mapa de receitas mensal/anual;
Acompanhamento do Duty do dia em servio, controlo e gesto do hotel;
Visualizao do relatrio do dia do Duty (consiste em expor todos os acontecimentos
decorridos no dia, reclamaes, visita aos quartos, zonas pblicas, evento).
Comercial
O departamento comercial, tem como objetivo promover e vender o hotel. Este est interligado com a
direo geral, uma vez que o Diretor Geral tem esta responsabilidade.
Este departamento engloba as visitas a feiras e eventos para promover e dar a conhecer o hotel, elabora
contratos com tour operadores e agncias de viagens, vende o hotel por vrios meios de comunicao,
realiza e organiza eventos e grupos dentro do hotel.
Durante o estgio tive oportunidade de desempenhar vrias tarefas nesta rea:
Assistncia ao Diretor Geral e comercial;

Visualizao de todos os contratos entre o hotel e tour operadores, agncias de viagens e
digitalizao para arquivo informtico;
Elaborao de contratos de vero 2015 e inverno 2015/2016;
Criao de lista de HB (Half Board) com jantar includo no restaurante Il Massimo para
contratos de vero 2015 e inverno 2015/2016;

Organizao de pasta comercial com toda a informao sobre o hotel, para venda do hotel em
feiras, eventos ou outras ocasies;
Organizao e abertura de pastas para flyers e documentos;
Organizao de vrios dossiers;
Elaborao de mapa de stop sales e retificao do mesmo.
Marketing/ Relaes Pblicas
O departamento de marketing inclui tambm o Guest Relations (relaes pblicas). Este tem como
objetivo promover o hotel atravs das redes sociais, elaborar flyers, brochuras e outros documentos
para o hotel, apurar dados acerca da satisfao dos clientes e ajudar/ apoiar os clientes durante a sua
estada.
Tive oportunidade de desempenhar vrias tarefas:
Assistncia chefia de marketing e relaes pblicas;

Apoio e informao ao cliente;
Elaborao de flyers de promoo de eventos, informaes acerca do hotel e sobre o sistema
de sustentabilidade do mesmo;
Elaborao do flyer passatempo - Novos Talentos;
Atualizao de folhetos de informao sobre o que fazer na madeira para clientes VIP;
Sugestes e criao de lista para clientes o que fazer em dias de chuva, o que visitar na Ilha
da Madeira, lista de tarefas a publicar nas redes sociais, lista de frases acerca da
sustentabilidade, lista de imagens e frases do dia, e lista de frases sobre o porqu de viajar;
Verificao dos sites (textos e imagens se esto corretos);
Visualizao das redes socias do hotel.

Concluses Finais
O estgio no Hotel Meli Madeira Mare proporcionou-me a aquisio de mltiplas competncias, quer
a nvel prtico, quer terico. A nvel prtico destaco a aquisio de variadas estratgias de gesto de
controlo de custo do departamento de F&B, mtodos de gesto hoteleira e do seu funcionamento.
Adquiri experincia em todos os departamentos do Hotel o que muito importante para uma maior
polivalncia.
A prtica tambm me proporcionou aplicar conhecimentos tericos adquiridos ao longo do curso,
verificando a sua importncia. Na gesto e controlo de custos tem de se delinear objetivos para se
conseguir reduzir custos, aumentar receitas.
A teoria fundamental para uma boa formao, contudo no basta. importante que estas duas
vertentes se complementem.
A pesquisa bibliogrfica realizada para a elaborao do presente relatrio proporcionou-me uma
constante reflexo sobre a minha interveno nas atividades que tive de realizar ao longo do estgio.
Tive oportunidade de pr em prtica a teoria e perceber melhor o funcionamento da gesto do Hotel e
do departamento de F&B. A teoria ensina-nos como devemos fazer, mas por vezes surgem situaes
que acontecem ao longo do dia que tm de ser resolvidas e no esto explcitas na teoria que
adquirimos. Cabe-nos a ns improvisar e isto vai-se adquirindo com experincia.
Ao longo do estgio deparei muitas vezes com o imprevisto, mas tive sempre apoio e orientao dos
superiores para saber se estava a resolver bem a situao.
Com a realizao do estgio e do presente relatrio tambm pude concluir o quanto importante que
os gestores optem por metodologias e estratgias inovadoras para conseguir fazer evoluir o Hotel.
A gesto do Hotel ou de um departamento requer muita capacidade de liderana e de gesto. Tambm
necessrio experincia e gosto pelo trabalho que se faz.
Tive oportunidade de inovar algumas tarefas e produzir documentos, para melhorar e facilitar a gesto.
Deram-me oportunidade de apresentar novas ideias e at alterar algumas prticas j existentes.
Na maioria, foram desenvolvidas na seco de marketing, dado a criatividade que nos exigida, ao
longo de vrias tarefas a executar. Obtive sempre um feedback positivo por parte da chefia o que foi
gratificante para mim e encorajador.
Tarefas desenvolvidas e criadas por mim foram por exemplo a criao de novos vouchers. Tive a
oportunidade de fazer um oramento de bebidas para venda, atribuindo um valor comercial de venda
com uma margem de lucro razovel para o hotel e, ao mesmo tempo, um valor apelativo para o cliente.
Tambm foi muito importante, ao longo do estgio, a criao de fichas tcnicas de todos os pratos do

Hotel, criadas por mim, atravs das quais o Hotel consegui mais um ponto no HACCP, como resultado
do meu esforo e dedicao na elaborao das mesmas.
Diariamente fazia vrios controlos para verificar se no havia lapsos: controlo de HB, controlo de
anulaes, consumos internos, controlos promocionais, controlo de vouchers de bebidas e comidas, o
lanamento de transferncias. Tambm estava incumbida de vrias tarefas realizadas uma vez por ms:
controlo de outros custos, controlo de inventrio, controlo de desperdcio, fazer o inventrio geral,
apurar as receitas e os custos para o mapa de apuramento de resultados. Ao longo do ms, no decorrer
dos dias, organizava-me de forma a ter todas as tarefas elaboradas e estar sempre preparada para o
imprevisto. Algumas das tarefas no tinham dias marcados, como as auditorias de HACCP ou as
auditorias internas, a elaborao de notas de servio, acompanhamento de grupos ou de eventos e o
lanamento de transferncias.
Todas estas tarefas so importantes para uma boa gesto de controlo de custos no departamento de
F&B. Porque apurar custos no requer simplesmente fazer um clculo, mas sim saber observar e
verificar tudo desde uma anlise do mapa de apuramento de resultados, que se faz todos os meses aps
o inventrio, como controlar os consumos internos, outros consumos, os rcios de cada evento, entre
outros controlos j referidos.
Uma das grandes dificuldades com que me deparei de incio durante a realizao deste estgio, foi a
falta de autoconfiana para desenvolver as tarefas que me eram estipuladas no plano de estgio, com
receio de no o saber executar. Como no tinha qualquer experincia, receava fazer mal, apesar de
sentir uma grande fora de vontade em aprender e querer ultrapassar obstculos. Foi muito gratificante
todo o esforo que fiz ao longo do estgio. Fiquei mais preparada para a vida profissional, levei para
a empresa os conhecimentos adquiridos ao longo do curso de mestrado e dei contributos para a
criatividade e inovao em projetos de melhoria para o Hotel.
Ao longo do estgio, com a execuo das tarefas que eram solicitadas, e depois de me serem explicadas
as formas de as executar, o meu medo foi-se dissipando e a autoconfiana evoluindo progressivamente.
Este estgio tambm permitiu constatar a importncia da comunicao entre chefias e funcionrios.
A gesto de recursos humanos fundamental para se gerir um departamento ou o Hotel na globalidade.
muito importante saber liderar e comunicar, mas tambm saber ouvir e manter boas relaes
interpessoais com todos os funcionrios, porque um ambiente agradvel entre todos deve ser bem
gerido. Neste sentido, muito importante realizar atividades com funcionrios, como o jantar de Natal,
oferta de pequenas regalias, passeios programados, etc. Tive a oportunidade de usufruir e fazer parte
deste companheirismo. Constatei que: quando os funcionrios se sentem bem, o trabalho rende mais.
Em suma, este estgio proporcionou me verificar o quanto importante a gesto do pessoal de um
departamento ou de um hotel. muito importante saber gerir bem e como gerir.

No foi fcil deixar o aconchego do lar, de onde nunca tinha sado. Encontrar-me de repente num lugar
desconhecido e distante, onde no tinha ningum que me desse um apoio, no se revelou fcil. Mas
tudo isto foi muito importante para testar as minhas capacidades de ultrapassar obstculos e pr prova
a minha autoconfiana.
Com esta experincia, com os conhecimentos que adquiri, com a fora de vontade que tenho de saber
mais e fazer melhor, com a humildade de confessar que muito tenho ainda de aprender, dou por
concludo este relatrio.

Referncias Bibliogrficas
Documentos Impressos:
COSTA, Rodrigues Introduo Gesto Hoteleira. Porto: Lidel, abril 2008

COSTA, Rodrigues; SOUSA, Teresa Introduo Gesto Comercial Hoteleira. Porto: Lidel,
fevereiro 2011
Decreto-Lei n 67/68 de 18 de maro. Dirio da Repblica n 65 - I Srie - A. Ministrio da
Agricultura, e Desenvolvimento Rural das Pescas
GONALVES, Antnio Guias Tcnicos de Investimento em Turismo: Gesto em
Restaurao e Bebidas. Lisboa: Instituto de Turismo de Portugal, maro 2006
MARQUES, J. Albano Introduo Hoteleira. Porto: Civilizao Editora, outubro 2007
MARQUES, J. Albano Manual da Restaurao e do Bar. Porto: Civilizao Editora, abril
2008
MOSER, Francisco Manual de Gesto de Alimentao e Bebidas: Cetop, 2002
RIBEIRO, Jos Introduo Gesto da Restaurao. Porto: Lidel, maro 2011
Documentos Eletrnicos:
ASAE [Em linha]: HACCP. [Consult. 29 Nov. 2014]. Disponvel em www.asae.pt.

HACCP [Em linha]: HACCP. [Consult. 29 Nov. 2014]. Disponvel em
www.analiseclinicas.com.pt.
HACCP [Em linha]: Segurana Alimentar. [Consult. 29 Nov. 2014]. Disponvel em
www.segurancalimentar.com.
Hoti [Em linha]: Grupo Hoti. [Consult. 16 Nov. 2014]. Disponvel em www.hoti.hoteis.com.pt.
Meli [Em linha]: Grupo Meli. [Consult. 21 Nov. 2014]. Disponvel em www.melia.com.
Meli Internacional [Em linha]: Hotis. [Consult. 25 Out. 2014]. Disponvel em
www.meliahotelsinternacional.com.
Meli Madeira [Em linha]: Hotel. [Consult. 25 Out. 2014]. Disponvel em
www.meliamadeira.com.
Segmentos Mercado [Em linha]: Portal Educao. [Consult. 25 Out. 2014]. Disponvel
www.portaleducacao.com.

Anexos

Anexos
Anexo 1 FactSheet Meli Madeira Mare

Anexo 2 Planta de Quartos do Hotel Meli Madeira Mare
Anexo 3 Planta de Salas do Hotel Meli Madeira Mare
Anexo 4 Organigrama do Hotel Meli
Anexo 5 Organigrama de F&B
Anexo 6 Organigrama de HACCP
Anexo 7 Meli Rewards Folheto de Inscrio
Anexo 8 Market Metrix Satisfao Clientes
Anexo 9 Dados de Segmento de Mercado de 2014
Anexo 10 Dados de Nacionalidades de 2014
Anexo 11 Mapa de Evoluo de Taxa de Ocupao/ Receitas/ Preo Mdio por Quarto
Anexo 12 Mapa de Controlo de HB
Anexo 13 Mapa de Consumos Internos
Anexo 14 Mapa Controlo de Promoes/ Ofertas
Anexo 15 Mapa de Controlo de Voucheres
Anexo 16 Mapa de Controlo de Outros Custos
Anexo 17 Mapa de Controlo de Inventrio
Anexo 18 Mapa de Controlo de Desperdcio Carne e Peixe
Anexo 19 Fichas Tcnicas
Anexo 20 Nota de Servio
Anexo 21 Mapa de Apuramento de Custo de Evento
Anexo 22 Mapa de Resultado (Custos e Receitas)
Anexo 23 Fichas Tcnicas de HACCP
Anexo 24 Carta de Recomendao
Anexo 25 Certificado de HACCP

Anexo 1
FactSheet Meli
Madeira Mare



Anexo 2
Planta de
Quartos do
Hotel Meli
Madeira Mare


Anexo 3
Planta de Salas
do Hotel Meli
Madeira Mare


Anexo 4
Organigrama do
Hotel Meli


Anexo 5
Organigrama de
F&B


Anexo 6
Organigrama de
HACCP


Anexo 7
Meli Rewards
Folheto de
Inscrio


Anexo 8
Market Metrix
Satisfao
Clientes

Anexo 9
Dados de
Segmento de
Mercado de
2014


Anexo 10
Dados de
Nacionalidades
de 2014



Anexo 11
Mapa de Evoluo
de Taxa de
Ocupao/
Receitas/ Preo
Mdio por Quarto


Anexo 12
Mapa de
Controlo de HB


Anexo 13
Mapa de
Consumos
Internos

Anexo 14
Mapa Controlo
de Promoes/
Ofertas

Anexo 15
Mapa de
Controlo de
Voucheres

Anexo 16
Mapa de
Controlo de
Outros Custos

Anexo 17
Mapa de
Controlo de
Inventrio

Anexo 18
Mapa de
Controlo de
Desperdcio
Carne e Peixe


Anexo 19
Fichas Tcnicas


Anexo 20
Nota de Servio

NOTA DE SERVIO
De:
Para: DG, F&B, Restaurante /Room Service, Cozinha, Recepo, Bar, Governantas, Manuteno, Economato,
Financeiro, Direco de Alojamentos; Relaes Pblicas e Comercial
Nome do Grupo: Conta Extra:

Entidade: Tour Leader:
Tel.: Fax: NAC. DO GRP:
Morada:
E-mail:
Contacto: N contribuinte:
DIA DE CHEGADA: DIA DE SADA:

HORA: HORA:
COMIDAS E BEBIDAS
PREO
DATA SERVIO LOCAL HORAS N PAX COMPOSIO e SET UP COM. BEB.
Welcome Drink Bar Piano 0.00 0.00
Jantar Mare Nostrum 0.00 0.00
TOTAL 0.00
Observaes:
F&B:
COZINHA:
RESTAURANTE:
Restaurante informar a recepo do nmero correcto de participantes.
GOVERNANTA
RECEPO
>Nota: Qualquer outra alterao ser feita comunicada atravs de um aditamento a esta nota de servio.
DEBITAR CONTA EXTRA

FACTURAO GRUPO
PAG. DIRECTO
ALOJAMENTO - ,
F&B / BANQUETES JANTAR
EXTRAS DIVERSOS
- ,
Elaborado por:____________________ Data: __/__/___

Anexo 21
Mapa de
Apuramento de
Custo de Evento

Anexo 22
Mapa de
Resultado
(Custos e
Receitas)

Mapa Relatrio de Reconciliao de Custos por Seco

Ms: 2015
32%
20%
Valores no New Stock
BAR LA LUNA Por Pax. Custo Bruto / Venda + Consumo Interno
Comidas Bebidas 0
- - #DIV/0! FOOD COST BEVERAGE COST Por Pax.
- - #DIV/0! COMIDAS BEBIDAS 0
#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! - - #DIV/0!
- - #DIV/0!
IL MASSIMO Por Pax. #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Comidas Bebidas 0
- - #DIV/0!
- - #DIV/0! Custo Bruto / Venda
#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
FOOD COST BEVERAGE COST Por Pax.
COZINHA GERAL Por Pax. COMIDAS BEBIDAS 0
Comidas Bebidas 0 - - #DIV/0!
- - #DIV/0! - - #DIV/0!
- - #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
BAR PIANO Por Pax.

Comidas Bebidas 0 Custo Lquido - Custo do Refeitrio- Consumo Interno / Venda
- - #DIV/0!
- - #DIV/0! FOOD COST BEVERAGE COST Por Pax.
#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! COMIDAS BEBIDAS 0
- - #DIV/0!
CAVE DE DIA Por Pax. - - #DIV/0!
Comidas Bebidas 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
- - #DIV/0!
- - #DIV/0!
#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
MINI-BAR Por Pax. Vendas na Seco

Comidas Bebidas 0
- - #DIV/0! Bar Piano Comida -
- - #DIV/0! Bebida -
#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Bar La Luna Comida -
REFEITORIO Por Pax. Bebidas -
Comidas Bebidas 0
- - #DIV/0! Rest. Ilheu Comida -
Bebidas -
RESTAURANTE ILHEU Por Pax.
Comidas Bebidas 0 Mini Bares Comida -
- - #DIV/0! Bebidas -
- - #DIV/0!
#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! Room Service Comidas -
Bebidas -
PEQUENO ALMOO (M. N.) Por Pax.
Comidas Bebidas 0 Coz. Geral Comidas -
- - #DIV/0!
- - #DIV/0! Il Massimo Comidas -
#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! Bebidas -
Banquetes Comidas -
ROOM SERVICE Por Pax. Bebidas -
Comidas Bebidas 0
- - #DIV/0! Coffee Break Comidas -
- - #DIV/0!
#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! Pequeno Almoo Comidas P.A. -
COFFEE BREAK Por Pax. Cave Dia Bebidas -

Comidas Bebidas 0
- - #DIV/0! Total Comida -
- - #DIV/0! Bebidas -
#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Total Geral -
-
COZINHA PISCINA Por Pax.
Comidas Bebidas 0
- - #DIV/0!
- - #DIV/0!
#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
BANQUETES Por Pax.

Comidas Bebidas 0 -
- - #DIV/0! Rcio F&B -
- - #DIV/0! #DIV/0!
#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
ANDARES
Comidas Bebidas
- -
RECEPO
Comidas Bebidas
- -
DIRECO
Comidas Bebidas
- -
ARMAZEM CENTRAL
Comidas Bebidas
- -

Mapa Relatrio de Reconciliao de Custos por Seco

Ms: 2015
Custo do P. Almoo por Pax.

Custo -
N Pax. 0 Adultos e Crianas, menos 65 Bebs
#DIV/0!
SAIR
Receita por Pax.

Valor -
#DIV/0!
Rcio #DIV/0!
#DIV/0! #DIV/0!
Mdia Custo Ano Mdia receita Ano
#DIV/0! #DIV/0!
4 4
#DIV/0! #DIV/0!
Racio
#DIV/0!
Custo c/ Pessoal
- #DIV/0!
Consumos Internos na Seco
Bar Piano Comida -

Bebida -
Bar La Luna Comida -

Bebidas -
Rest. Ilheu Comida -

Bebidas -
Mini Bares Comida -

Bebidas -
Room Service Comidas -

Bebidas -
Coz. Geral Comidas -
Il Massimo Comidas -
Bebidas -
Banquetes Comidas -
Bebidas -
Coffee Break Comidas -
Rest. M. Nostrum Comidas P.A. -
Cave Dia Bebidas -
Total Comida -
Bebidas -
Total Geral -

Anexo 23
Fichas Tcnicas
de HACCP


Anexo 24
Carta de
Recomendao


Anexo 25
Certificado de
HACCP


Gestão F&amp;B Custos Mapas MUITO IMP

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Universidade do Algarve

Escola Superior de Gesto, Hotelaria e Turismo

Custos, Controlo e Qualidade no Servio F&B

Patrcia Sofia Guerreiro Constncio Ferreira

Trabalho efetuado sob a orientao de:

Professor Doutor Francisco Manuel Professor Francisco Jos

e supervisionado por supervisor

Custos, Controlo e Qualidade no Servio F&B

Patrcia Sofia Guerreiro Constncio Ferreira

Trabalho efetuado sob a orientao de:

Professor Doutor Francisco Manuel Professor Francisco Jos

e supervisionado por supervisor

Patrcia Sofia Guerreiro Constncio Ferreira Pgina 2

Declarao de autoria de trabalho

Patrcia Sofia Guerreiro Constncio Ferreira Pgina 3

Relatrio de Estgio do Mestrado em

Patrcia Sofia Guerreiro Constncio Ferreira Pgina 4

Patrcia Sofia Guerreiro Constncio Ferreira Pgina 5

Patrcia Sofia Guerreiro Constncio Ferreira Pgina 6

Palavras-chave Estgio, Hotelaria, Gesto, Controlo de Custos, F&B

Patrcia Sofia Guerreiro Constncio Ferreira Pgina 7

Keywords - Training, Hospitality, Management, Cost Control, F&B

Patrcia Sofia Guerreiro Constncio Ferreira Pgina 8

Declarao de autoria de trabalho ....................................................................................................................... 3

Patrcia Sofia Guerreiro Constncio Ferreira Pgina 9

Ciclo Produtivo de F&B ................................................................................................................................ 46

Patrcia Sofia Guerreiro Constncio Ferreira Pgina 10

Patrcia Sofia Guerreiro Constncio Ferreira Pgina 11

BB - Bed and Breakfast

Patrcia Sofia Guerreiro Constncio Ferreira Pgina 12

Grfico 1- Top 10 Grupos Hoteleiros em Portugal

Patrcia Sofia Guerreiro Constncio Ferreira Pgina 13

Ilustrao 1- Localizao dos Hotis do Grupo Hoti

Patrcia Sofia Guerreiro Constncio Ferreira Pgina 14

Patrcia Sofia Guerreiro Constncio Ferreira Pgina 15

No terceiro captulo, as atividades desenvolvidas ao longo do estgio, foram estruturadas da seguinte

Patrcia Sofia Guerreiro Constncio Ferreira Pgina 16

Captulo I - Caracterizao da Unidade Hoteleira

Meli Hotels International

Patrcia Sofia Guerreiro Constncio Ferreira Pgina 17

Premium Upscale Midscale Lifetime Vacation

Gran Meli destina-se

Fonte: Website Meli Hotels International

Patrcia Sofia Guerreiro Constncio Ferreira Pgina 18

Aveiro Meli Ria

Patrcia Sofia Guerreiro Constncio Ferreira Pgina 19

Histrico do Grupo Hoti

Ilustrao 1: Localizao dos Hotis do grupo Hoti

Patrcia Sofia Guerreiro Constncio Ferreira Pgina 20

Grfico 1: Top 10 Grupos Hoteleiros em Portugal

Acordo de Cooperao com o Meli Hotels International

Patrcia Sofia Guerreiro Constncio Ferreira Pgina 21

O propsito do destino RAM (Regio Autnoma da Madeira)

Proporcionar aos visitantes uma oferta de experincias inovadoras, diversificadas e autnticas de

Princpios do destino turstico RAM

Confiana na capacidade de ultrapassar dificuldades;

O Futuro do destino turstico RAM

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Meli Madeira Mare

Servios Disponveis no Hotel

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O Hotel Meli Madeira Mare est estruturado em quatro grandes departamentos:

Gestão F&B Custos Mapas MUITO IMP

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