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Technology

Thorsten Claus, Martin Jeske

Der Himmel reißt auf


Geteilte Märkte und differenzierte Geschäftsmodelle:
Wie Cloud Computing erwachsen wird

Lufthansa Magazin, Spiegel, Stern: Das Medienecho, das Cloud Computing derzeit
genießt, gleicht dem eines Superstars. Dabei ist Entzauberung dringend nötig, denn
der Mehrwert der Angebote reicht derzeit gerade für ein „One-Hit-Wonder“. Ein
geteilter Markt und entbündelte Geschäftsmodelle jenseits von „schnell und billig“
stehen bevor, damit Cloud Computing auch in komplexen IT-Umgebungen eine breite
Akzeptanz erfährt.

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Der Himmel reißt auf

D ie Kraft der Bildersprache ist bemerkenswert: Die univer-


sale Metapher der Wolke, frei von technokratischem Terminus,
puting als Evolutionsstufe des „Application Service Providing“
und „Utility Computing“, jedoch dank fortgeschrittener Tech-
befleißigt Gesellschaftsmagazine dazu, ihre lifestyle-orientierte nologie mit besseren genetischen Voraussetzungen. Virtuali-
Leserschaft über ein zukunftsweisendes IT-Konzept aufzuklä- sierung, hohe Netzwerkbandbreiten und funktionsgewaltige
ren. Und während Fachleute monatelang um allgemeingültige Webanwendungen sind die Steroide, die Cloud Computing die
Definitionen ringen, nutzt die Anbieterseite den Hype zur technischen Hürden mühelos überwinden lassen.
Vermarktung nahezu jedes denkbaren Produkts: Cloud und
soziale Netzwerke, Cloud und Markenmanagement, Cloud und Ist Cloud Computing nur ein Kostenhebel?
Hyperlocal Content Aggregation – Sie haben ein IT-Problem?
In der Cloud finden Sie die Lösung! Aus der vereinfacht dargestellten Natur der Cloud Computing-
Dienste – „Pay-as-you-go“ und „Shared Resources“ – leitet sich
Was über Cloud Computing heute allgemeingültig gesagt wer- eine stereotype Nutzenargumentation der Anbieter ab: Cloud
den kann, beschränkt sich auf zwei scharfe Aussagen. Erstens: Computing senkt die Kosten und beschleunigt die Bereitstel-
Cloud Computing ist keine Technologie, sondern ein Geschäfts- lung. Zweifelsfrei spielen diese Eigenschaften den Zielen jedes
modell zur Erbringung von IT-Diensten. Und da sich Cloud IT-Leiters in die Hände. Die ausschließliche Fokussierung auf
Computing-Dienste funktional nicht weiter abgrenzen lassen, Kosten- und Geschwindigkeitsvorteile bildet jedoch auch die
schaffen nur die drei Segmente Infrastruktur, Plattformen und größte Schwäche. Je größer das Unternehmen und je komplexer
Software ein wenig Übersicht. Zweitens: Hinreichende Merk- die Anwendungslandschaft ist, desto weniger stellen die Vorzüge
male eines Cloud Computing-Dienstes sind die verbrauchs- „schnell und billig“ die Gesamtheit der Prioritäten dar. Für eine
bezogene Abrechnung und die Erbringung auf gemeinsam Vielzahl an Herausforderungen der IT bleiben heutige Cloud
genutzten Betriebsmitteln. Damit präsentiert sich Cloud Com- Computing Angebote eine Antwort schuldig:

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t 8JFMÊTTUTJDIEJF"CIÊOHJHLFJUWPO-JFGFSBOUFOBVnÚTFO Spaltung in zwei Märkte:


t 8JFLBOOEJF,PNQMFYJUÊUEFS4DIOJUUTUFMMFOSFEV[JFSU Infrastructure Utility versus Software Universe
werden?
t 8JFXJSEEJF*58FHCFSFJUFSGàSOFVF(FTDIÊGUTJEFFO In der ersten Evolutionslinie unterliegen die Anbieter verstärkt
t 8JFMÊTTUTJDIEJF%JFOTUHàUFEFS"OXFOEVOHFOFSIÚIFO dem Zwang, ihr Angebot entweder auf eine Massenproduktion
t 8JFTUFJHFSUNBOEJF*OOPWBUJPOTHFTDIXJOEJHLFJU  oder eine Spezialisierung ausrichten zu müssen. Das „as a
t 8JFQSÊ[JTFLÚOOFO,BQB[JUÊUFOHFQMBOUXFSEFO Service“-Paradigma, das heute die Klammer um den ungeteilten
Cloud Computing-Markt bildet, wird den entgegen gesetzten
Die Gewichtung der obigen Fragestellungen lässt sich nicht in Kräften von Skaleneffekten auf der einen und Diversifikation
eine einheitliche Reihenfolge bringen, da die Strategie und Aus- auf der anderen Seite nicht mehr standhalten können.
richtung der IT an geschäftlichen Anforderungen spezifisch für
jedes Unternehmen gebildet werden1/2. Aus der Analyse heutiger In der Folge entsteht quer durch die Modelle zur Entwicklung,
Cloud Computing-Angebote kann man jedoch schließen, dass Vermarktung und zum Vertrieb von Cloud Computing-Services
einige der Fragestellungen negativ beeinflusst werden. So ver- ein Riss, der praktisch zwei neue Märkte etabliert: einen Versor-
mag eine umfassende Nutzung von Anwendungen als Cloud germarkt für IT-Infrastruktur und einen universellen Software-
Computing-Dienst (Software as a Service, SaaS) die Schnitt- Markt. Die beiden Märkte – im Folgenden als Infrastructure
stellenkomplexität zu erhöhen. Schließlich sind die beteiligten Utility respektive Software Universe bezeichnet – lassen sich ent-
Softwaresysteme hoch standardisiert und lassen nur eine lose, sprechend ihrer Dynamik charakterisieren (siehe Abbildung 1).
asynchrone Kopplung über das Internet zu. Die Nutzung einer
Infrastruktur-Cloud (Infrastructure as a Service, IaaS) zieht so- Im Infrastructure Utility Markt findet eine starke Industriali-
wohl eine ungewollte Bindung an den jeweiligen Dienstleister, sierung der Systemtechnik und Standard-Middleware statt. Die
als auch einen Rückschritt in der Qualität der Dienstgüte nach Bereitstellung, Verwaltung, Preisfindung und Abrechnung in
sich. Auch die Innovationskraft der IT wird auf die Probe ge- diesem Markt sind vollständig automatisiert. Größenvorteile
stellt, wenn große Unternehmen die hohen Investitionen eines als Wettbewerbsinstrument führen zu einem Verfall von Preisen
globalen Cloud Computing-Angebots durch geschlossene und Margen, in der Folge setzt eine Konsolidierung der An-
Architekturen zu amortisieren versuchen. bieterlandschaft ein. Die Bedienung von kleinen und mittleren
Kunden mit speziellen Bedürfnissen öffnet hingegen die Tür für
Bleibt der lukrative Einzug in die IT von Konzernen und Unter- Wiederverkäufer ohne eigene Infrastruktur.
nehmen dem Cloud Computing verwehrt? Bringt eine fehlende
Anpassungsfähigkeit das Geschäftsmodell gar zum Scheitern? Der Infrastructure Utility Markt ist vergleichbar mit anderen
Versorgermärkten wie Energie oder Telekommunikation, in
Da die bestehenden Beschränkungen nicht technischen Ur- denen die beschriebene Entwicklung bereits stattgefunden hat.
sprungs sind, wird Cloud Computing nicht dasselbe Schicksal
wie Application Service Providing oder Utility Computing zuvor Der Software Universe Markt unterliegt umgekehrten Gesetz-
beschieden sein. Vielmehr wird ein Prozess der Differenzierung mäßigkeiten. Anwendungen und Frameworks werden sich
einsetzen, der den heute integrierten Cloud Computing-Markt differenzieren, sowohl in Richtung von Branchen als auch in
aufbricht und in zwei orthogonalen Entwicklungsrichtungen Richtung von Technologien. Mit einer zunehmenden Modu-
transformiert. larisierung und Kombination von Software-Komponenten zu
neuen Plattform- und Anwendungsarchitekturen wächst die
Zahl an Lösungsalternativen für ein IT-System. In der Folge eta-
blieren sich Integrations- und Orchestrierungsdienste als eigenes
1 J. Henderson, N. Venkatraman: Strategic Alignment: Leveraging
information technology for transforming organizations, Geschäftsmodell, analog zu den aus dem Web 2.0 stammenden
IBM Systems Journal 32, 1993 „Mashup“-Konzepten. Diese Entkopplung der Wertschöpfung
zusammen mit dem Trend zu offenen Schnittstellen bietet An-
2 P. Coleman, P., R. Papp: Strategic alignment: analysis of perspectives,
bietern vom Einzelunternehmer bis zum Großkonzern Zugang
Proceedings of the 2006 Southern Association for Information
Systems Conference, 2006 zu einem globalen Softwaremarkt.

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Entbündelung der Geschäftsmodelle Service Companies bieten Dienstleistungen auf den Vor-
produkten der Asset Companies an. Betriebs- und Integrations-
Als wäre die Spaltung in zwei Märkte nicht der Veränderung leistungen sowie die „Veredlung“ von Komponenten sind der
genug, entwickeln sich orthogonal dazu auch die Geschäfts- Kern des Geschäftsmodells. Der Erfolg einer Service Company
modelle des Cloud Computings weiter. Während IT-Hersteller misst sich an ihrer Innovationskraft, dem optimalen Timing
und -Dienstleister im noch jungen Cloud Computing-Markt ihrer Angebote und einem flexiblen Rückgriff auf passende
alle Glieder der Wertschöpfungskette selbst entwickelt haben, Lieferanten. Da Service Companies frei von langfristigen In-
heizen technische Abstraktion und sinkende Interaktionskosten vestitionen operieren, bestimmen kurze Vorlaufzeiten bis zur
eine Segmentierung an. Konzentrieren sich die Anbieter zu- Angebotseinführung („Time to Market“) die Wettbewerbs-
nehmend auf Kernkompetenzen und -prozesse, müssen sie ihre position.
reduzierte Leistungstiefe durch Partnerschaften und Koopera-
tionen vervollständigen. In der Konsequenz agieren immer mehr Sales Companies bilden die Vertriebskanäle für die Leistungen
Marktteilnehmer mit entbündelten Geschäftsmodellen, die sich der Service Companies. Das Account Management, der Bran-
in drei Schichten einordnen lassen: Güter, Dienstleistungen chen- oder Flächenvertrieb für Cloud Computing-Dienste wird
und Vertrieb. Entsprechend sind die Anbieter im Folgenden als dabei zum Gegenstand der Wertschöpfung. Die strategische
Asset Company, Service Company und Sales Company charak- Planung der Verkaufsorte und der Kundenansprache, die nach-
terisiert. haltige Pflege von Kundenbeziehung und -loyalität, die Wert-
steigerung von Marken und eine kostengünstige Beschaffung
Asset Companies sind die Produktionsbetriebe der IT. Ihre bestimmen den Erlös der Sales Companies.
Kernkompetenz besteht im kostenoptmierten Betrieb eigener
IT-Infrastruktur oder der Herstellung qualitativ hochwertiger Erscheint diese Kategorisierung auch als scharf abgegrenzt, so
Softwareprodukte. Skalierung, Kostenkontrolle und Komplexi- werden Anbieter weiterhin mehrere oder sogar alle Schichten
tätsmanagement sind die Erfolgsfaktoren der Asset Companies. in ihrem Geschäftsmodell abzudecken. Insbesondere große
Da ihre Anlagegüter eine radikale Veränderung der Geschäftstä- Unternehmen, die bereits mit Cloud Computing-Diensten
tigkeit verbieten, wird ihre Wettbewebsfähigkeit von der Agili- am Markt agieren, werden nach außen eine vertikal integrierte
tät bestimmt, mit der sich veränderte Kundenanforderungen in Wertschöpfung fortsetzen. Intern jedoch wird auch hier eine
das Erlösmodell integrieren lassen. Horizontalisierung zu beobachten sein, die Produktentwick-
lung, Dienstleistung und Vertrieb in entkoppelte Geschäftsein-
heiten verlegt.

Abbildung 1: Cloud Computing spaltet sich in zwei differenzierte Märkte

PaaS
SaaS
IaaS

Infrastructure Utility Software Universe


t *OEVTUSJBMJTJFSVOHWPO*5*OGSB- t %JĊFSFO[JFSVOHWPO
struktur und Standard-Middleware Anwendungen und Frameworks
t 7PMMF"VUPNBUJPOEFS#FSFJU t .PEVMBSJTJFSVOHWPO1MBUUGPSN
stellung, Steuerung, Verwaltung und Anwendungsarchitekturen
und Verrechnung t &UBCMJFSVOHWPO*OUFHSBUJPOT
t 1SFJTVOE.BSHFOWFSGBMMEVSDI und Orchestrierungsplattformen
Skaleneffekte t 7JFMGBMUWPO"OCJFUFSOWPOEFS
t ,POTPMJEJFSVOHWPO"OCJFUFSO  „Ich AG“ bis zum Großkonzern
Etablierung von Wiederverkäufern

Quelle: Detecon

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Die Differenzierung bringt den Durchbruch zwischen Cloud-basierten Anwendungsmodulen reduzieren,


um potenzielle Kunden zu überzeugen. Der Vertrieb Cloud-
Die Thesen der Teilung und Entbündelung des Cloud Compu- basierter Anwendungen, entweder horizontal als „AppStore“
ting-Marktes mögen schlüssig erscheinen. Halten sie jedoch der oder vertikal auf eine Branche zugeschnitten, steht quasi jedem
anfänglich formulierten Forderung stand, dass Cloud Compu- Unternehmen offen, das sein Stammgeschäft durch IT-basierte
ting-Dienste für den Erfolg auf breiter Front zusätzliche Mehr- Dienste erweitern will.
werte jenseits von „schnell und billig“ anbieten müssen?
Es ist offensichtlich, dass diese Differenzierungsansätze nicht in
Betrachten wir Cloud Computing am Ende der beschriebenen die Kategorien „schnell“ und „billig“ fallen. Vielmehr lösen sie
Entwicklung: Zwei Märkte sind entstanden, in denen jeweils genau die Fragestellungen, die zu Beginn des Artikels als Mangel
drei entbündelte Geschäftsmodelle existieren. Abbildung 2 gibt aktueller Cloud Computing-Dienste identifiziert wurden. Voilà,
diesen sechs Segmenten einen Namen, der durch die Markt- die Neuordnung von Markt und Geschäftsmodellen erzeugt
dynamik und die Leistungstiefe des Geschäftsmodells definiert letztlich die für eine breite Akzeptanz notwendigen Mehrwerte.
ist. Es ist die Konzentration auf Kernkompetenzen, die die An- Die Perspektive für die zukünftige Gestalt des Cloud Compu-
bieter dazu zwingt, ihr Angebot entsprechend der Freiheitsgrade tings ist formuliert.
des jeweiligen Segments wettbewerbsfähig zu gestalten.
Das neue Cloud Computing – Zukunftsvision oder Realität?
Im industrialisierten Infrastructure Utility Markt wird eine Asset
Company sich über die bereitgestellte Dienstgüte zu differen- Wird Cloud Computing nutzbar für den Einsatz in den kom-
zieren versuchen, während eine Service Company die Abhän- plexen IT-Umgebungen von Unternehmen, wirft dies für deren
gigkeit ihrer Kunden von einem Infrastruktur-Provider aufzu- IT-Verantwortliche neue Fragen auf: In welchem Zeithorizont
lösen vermag. Eine auf Vertrieb fokussierte Sales Company wird werden die Veränderungen eintreten? Wann kann man den
schließlich darauf bedacht sein, die Bedürfnisse ihrer Kunden Nutzen entbündelter Angebote realisieren?
nach Ausstattung und Kapazität optimal decken zu können.
Die Antwort auf diese Fragen und damit eine zeitliche Orien-
Im differenzierten Software Universe Markt dagegen wird eine tierung geben aktuelle Entwicklungen. Ein Beispiel für die ein-
Asset Company eine hohe Innovationsgeschwindigkeit anstre- tretende Veränderung liefert die Firma RightScale3. Die Right-
ben, um viele Nutzer für ihre Produkte zu gewinnen. Eine Ser- Scale-Plattform erlaubt ihren Nutzern die Produktivsetzung
vices Company wird die Komplexität der vielen Schnittstellen und Verwaltung von Anwendungen über verschiedene Clouds

Abbildung 2: Zukünftige Cloud Computing Geschäftsmodelle

Cloud Resource Broker Cloud Service Distributor


Wholesale / Retail Channel, Horizontal App Store, Vertical Market
Kapazitäts- Cloud Resource Exchange Sales Channel Business den
Sales planung Weg bereiten
präzisieren

Lean Service Provider Application Integrator


Infrastructure Aggregation, Value Added Integration Platform Providing,Network
Provider- Operations Identity Repository Schnittstellen-
Services Abhängigkeit Komplexität
auflösen reduzieren

Infrastructure Factory Software Developer


Datacenter and Network Operations,
Cloud-aware Application and Middleware
Dienstgüte Infrastructure Lifecycle Management, Innovations-
erhöhen Development Geschwindigkeit
Hardware Manufacturing and Maintenance steigern
Assets

Infrastructure Utility Software Universe

Quelle: Detecon

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hinweg. Mit dem Rückgriff auf verschiedene Cloud-Anbieter


unterstützt RightScale den Betrieb von IT-Systemen auf frem-
der Infrastruktur – entsprechend einer Service Company im In-
frastructure Utility Markt.

Auch die Deutsche Post DHL hat Cloud Computing als kom-
plementäres Geschäftsmodell adaptiert. Seinen Firmenkunden
bietet der Logistikkonzern künftig ein CRM-System als Cloud
Computing-Dienst an4 und positioniert sich als Vertriebskanal
in einem begrenzten Branchensegment – oder anders gesagt, als
Sales Company im Software Universe Markt.

Ähnlich diesen beiden positionieren sich für alle sechs der zu-
künftigen Geschäftsmodelle bereits heute Unternehmen am
Markt. Die Beispiele sind derzeit noch als Einzelfälle, im wei-
teren Sinne als Trends zu bewerten. Sie legen jedoch nahe, dass
eine Veränderung des Marktes, seiner Geschäftsmodelle und der
Anbieterlandschaft heute schon eine reale Option und keine
langfristige Vision darstellt.

Für Unternehmen als Nutzer von IT-Leistungen entsteht ein


vielversprechendes Szenario. Über die Senkung von Kosten und
Bereitstellungszeiten hinaus eröffnet die Differenzierung des
Cloud Computing-Marktes eine neue Klasse an Mehrwerten:
Von einer freien Wahl der Infrastruktur über die Auslagerung
komplexer Daten- und Anwendungsintegration bis zur Erweite-
rung der eigenen Wertschöpfung erweist sich Cloud Computing
als vielseitiges Talent – und rechtfertigt die aktuelle Euphorie.

3 http://www.rightscale.com
4 http://www.dp-dhl.com/de/presse/pressemitteilungen/2010/
microsoft_deutsche_post_crm_loesung.html

Thorsten Claus ist Telco2.0-Begeisterter, Angel Investor und Berater, der Start-
ups für Cloud-Dienste und Telco-Enabler entwickelt und Projekte für das
Gemeinwesen und Gesundheitswesen unterstützt. Als Managing Consultant
der Detecon Inc unterstützt er internationale Telco- und Internet-Kunden bei
der Entwicklung von Produkt- und Service-Innovationen und kreiert Strategien
für eine gleichberechtigte und barrierefreie Welt. Er verfügt über eine mehr als
13-jährige Erfahrung in der Telekommunikations- und IT-Branche.

Thorsten.Claus@detecon.com

Martin Jeske ist als Managing Consultant im Bereich „Strategic Technology“


der Detecon tätig. Seine Beratungsschwerpunkte liegen in der Entwicklung und
Umsetzung von Technologiestrategien und im ICT Innovationsmanagement.
Er verfügt über eine langjährige Berufserfahrung in der IT-Branche, in der er
verschiedene Positionen in Consulting und Marketing inne hatte. Martin Jeske
ist Diplom-Ingenieur und erwarb seinen Abschluß an der Rheinisch-Westfä-
lischen Technischen Hochschule Aachen.

Martin.Jeske@detecon.com

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