52 Detecon Management Report s 2 / 2010

Technology
Lufthansa Magazin, Spiegel, Stern: Das Medienecho, das Cloud Computing derzeit
genießt, gleicht dem eines Superstars. Dabei ist Entzauberung dringend nötig, denn
der Mehrwert der Angebote reicht derzeit gerade für ein „One-Hit-Wonder“. Ein
geteilter Markt und entbündelte Geschäftsmodelle jenseits von „schnell und billig“
stehen bevor, damit Cloud Computing auch in komplexen IT-Umgebungen eine breite
Akzeptanz erfährt.
Thorsten Claus, Martin Jeske
Der Himmel reißt auf
Geteilte Märkte und differenzierte Geschäftsmodelle:
Wie Cloud Computing erwachsen wird
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Der Himmel reißt auf
ie Kraft der Bildersprache ist bemerkenswert: Die univer-
sale Metapher der Wolke, frei von technokratischem Terminus,
befleißigt Gesellschaftsmagazine dazu, ihre lifestyle-orientierte
Leserschaft über ein zukunftsweisendes IT-Konzept aufzuklä-
ren. Und während Fachleute monatelang um allgemeingültige
Definitionen ringen, nutzt die Anbieterseite den Hype zur
Vermarktung nahezu jedes denkbaren Produkts: Cloud und
soziale Netzwerke, Cloud und Markenmanagement, Cloud und
Hyperlocal Content Aggregation – Sie haben ein IT-Problem?
In der Cloud finden Sie die Lösung!
Was über Cloud Computing heute allgemeingültig gesagt wer-
den kann, beschränkt sich auf zwei scharfe Aussagen. Erstens:
Cloud Computing ist keine Technologie, sondern ein Geschäfts-
modell zur Erbringung von IT-Diensten. Und da sich Cloud
Computing-Dienste funktional nicht weiter abgrenzen lassen,
schaffen nur die drei Segmente Infrastruktur, Plattformen und
Software ein wenig Übersicht. Zweitens: Hinreichende Merk-
male eines Cloud Computing-Dienstes sind die verbrauchs-
bezogene Abrechnung und die Erbringung auf gemeinsam
genutzten Betriebsmitteln. Damit präsentiert sich Cloud Com-
D puting als Evolutionsstufe des „Application Service Providing“
und „Utility Computing“, jedoch dank fortgeschrittener Tech-
nologie mit besseren genetischen Voraussetzungen. Virtuali-
sierung, hohe Netzwerkbandbreiten und funktionsgewaltige
Webanwendungen sind die Steroide, die Cloud Computing die
technischen Hürden mühelos überwinden lassen.
Ist Cloud Computing nur ein Kostenhebel?
Aus der vereinfacht dargestellten Natur der Cloud Computing-
Dienste – „Pay-as-you-go“ und „Shared Resources“ – leitet sich
eine stereotype Nutzenargumentation der Anbieter ab: Cloud
Computing senkt die Kosten und beschleunigt die Bereitstel-
lung. Zweifelsfrei spielen diese Eigenschaften den Zielen jedes
IT-Leiters in die Hände. Die ausschließliche Fokussierung auf
Kosten- und Geschwindigkeitsvorteile bildet jedoch auch die
größte Schwäche. Je größer das Unternehmen und je komplexer
die Anwendungslandschaft ist, desto weniger stellen die Vorzüge
„schnell und billig“ die Gesamtheit der Prioritäten dar. Für eine
Vielzahl an Herausforderungen der IT bleiben heutige Cloud
Computing Angebote eine Antwort schuldig:
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Technology
· Wie lässt sich die Abhängigkeit von Lieferanten aunösen?
· Wie kann die Komplexität der Schnittstellen reduziert
werden?
· Wie wird die IT Wegbereiter für neue Geschäftsideen?
· Wie lässt sich die Dienstgüte der Anwendungen erhöhen?
· Wie steigert man die Innovationsgeschwindigkeit?
· Wie präzise können Kapazitäten geplant werden?
Die Gewichtung der obigen Fragestellungen lässt sich nicht in
eine einheitliche Reihenfolge bringen, da die Strategie und Aus-
richtung der IT an geschäftlichen Anforderungen spezifisch für
jedes Unternehmen gebildet werden
1/2
. Aus der Analyse heutiger
Cloud Computing-Angebote kann man jedoch schließen, dass
einige der Fragestellungen negativ beeinflusst werden. So ver-
mag eine umfassende Nutzung von Anwendungen als Cloud
Computing-Dienst (Software as a Service, SaaS) die Schnitt-
stellenkomplexität zu erhöhen. Schließlich sind die beteiligten
Softwaresysteme hoch standardisiert und lassen nur eine lose,
asynchrone Kopplung über das Internet zu. Die Nutzung einer
Infrastruktur-Cloud (Infrastructure as a Service, IaaS) zieht so-
wohl eine ungewollte Bindung an den jeweiligen Dienstleister,
als auch einen Rückschritt in der Qualität der Dienstgüte nach
sich. Auch die Innovationskraft der IT wird auf die Probe ge-
stellt, wenn große Unternehmen die hohen Investitionen eines
globalen Cloud Computing-Angebots durch geschlossene
Architekturen zu amortisieren versuchen.
Bleibt der lukrative Einzug in die IT von Konzernen und Unter-
nehmen dem Cloud Computing verwehrt? Bringt eine fehlende
Anpassungsfähigkeit das Geschäftsmodell gar zum Scheitern?
Da die bestehenden Beschränkungen nicht technischen Ur-
sprungs sind, wird Cloud Computing nicht dasselbe Schicksal
wie Application Service Providing oder Utility Computing zuvor
beschieden sein. Vielmehr wird ein Prozess der Differenzierung
einsetzen, der den heute integrierten Cloud Computing-Markt
aufbricht und in zwei orthogonalen Entwicklungsrichtungen
transformiert.
Spaltung in zwei Märkte:
Infrastructure Utility versus Software Universe
In der ersten Evolutionslinie unterliegen die Anbieter verstärkt
dem Zwang, ihr Angebot entweder auf eine Massenproduktion
oder eine Spezialisierung ausrichten zu müssen. Das „as a
Service“-Paradigma, das heute die Klammer um den ungeteilten
Cloud Computing-Markt bildet, wird den entgegen gesetzten
Kräften von Skaleneffekten auf der einen und Diversifikation
auf der anderen Seite nicht mehr standhalten können.
In der Folge entsteht quer durch die Modelle zur Entwicklung,
Vermarktung und zum Vertrieb von Cloud Computing-Services
ein Riss, der praktisch zwei neue Märkte etabliert: einen Versor-
germarkt für IT-Infrastruktur und einen universellen Software-
Markt. Die beiden Märkte – im Folgenden als Infrastructure
Utility respektive Software Universe bezeichnet – lassen sich ent-
sprechend ihrer Dynamik charakterisieren (siehe Abbildung 1).
Im Infrastructure Utility Markt findet eine starke Industriali-
sierung der Systemtechnik und Standard-Middleware statt. Die
Bereitstellung, Verwaltung, Preisfindung und Abrechnung in
diesem Markt sind vollständig automatisiert. Größenvorteile
als Wettbewerbsinstrument führen zu einem Verfall von Preisen
und Margen, in der Folge setzt eine Konsolidierung der An-
bieterlandschaft ein. Die Bedienung von kleinen und mittleren
Kunden mit speziellen Bedürfnissen öffnet hingegen die Tür für
Wiederverkäufer ohne eigene Infrastruktur.
Der Infrastructure Utility Markt ist vergleichbar mit anderen
Versorgermärkten wie Energie oder Telekommunikation, in
denen die beschriebene Entwicklung bereits stattgefunden hat.
Der Software Universe Markt unterliegt umgekehrten Gesetz-
mäßigkeiten. Anwendungen und Frameworks werden sich
differenzieren, sowohl in Richtung von Branchen als auch in
Richtung von Technologien. Mit einer zunehmenden Modu-
larisierung und Kombination von Software-Komponenten zu
neuen Plattform- und Anwendungsarchitekturen wächst die
Zahl an Lösungsalternativen für ein IT-System. In der Folge eta-
blieren sich Integrations- und Orchestrierungsdienste als eigenes
Geschäftsmodell, analog zu den aus dem Web 2.0 stammenden
„Mashup“-Konzepten. Diese Entkopplung der Wertschöpfung
zusammen mit dem Trend zu offenen Schnittstellen bietet An-
bietern vom Einzelunternehmer bis zum Großkonzern Zugang
zu einem globalen Softwaremarkt.
1 J. Henderson, N. Venkatraman: Strategic Alignment: Leveraging
information technology for transforming organizations,
IBM Systems Journal 32, 1993
2 P. Coleman, P., R. Papp: Strategic alignment: analysis of perspectives,
Proceedings of the 2006 Southern Association for Information
Systems Conference, 2006
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Der Himmel reißt auf
Entbündelung der Geschäftsmodelle
Als wäre die Spaltung in zwei Märkte nicht der Veränderung
genug, entwickeln sich orthogonal dazu auch die Geschäfts-
modelle des Cloud Computings weiter. Während IT-Hersteller
und -Dienstleister im noch jungen Cloud Computing-Markt
alle Glieder der Wertschöpfungskette selbst entwickelt haben,
heizen technische Abstraktion und sinkende Interaktionskosten
eine Segmentierung an. Konzentrieren sich die Anbieter zu-
nehmend auf Kernkompetenzen und -prozesse, müssen sie ihre
reduzierte Leistungstiefe durch Partnerschaften und Koopera-
tionen vervollständigen. In der Konsequenz agieren immer mehr
Marktteilnehmer mit entbündelten Geschäftsmodellen, die sich
in drei Schichten einordnen lassen: Güter, Dienstleistungen
und Vertrieb. Entsprechend sind die Anbieter im Folgenden als
Asset Company, Service Company und Sales Company charak-
terisiert.
Asset Companies sind die Produktionsbetriebe der IT. Ihre
Kernkompetenz besteht im kostenoptmierten Betrieb eigener
IT-Infrastruktur oder der Herstellung qualitativ hochwertiger
Softwareprodukte. Skalierung, Kostenkontrolle und Komplexi-
tätsmanagement sind die Erfolgsfaktoren der Asset Companies.
Da ihre Anlagegüter eine radikale Veränderung der Geschäftstä-
tigkeit verbieten, wird ihre Wettbewebsfähigkeit von der Agili-
tät bestimmt, mit der sich veränderte Kundenanforderungen in
das Erlösmodell integrieren lassen.
Service Companies bieten Dienstleistungen auf den Vor-
produkten der Asset Companies an. Betriebs- und Integrations-
leistungen sowie die „Veredlung“ von Komponenten sind der
Kern des Geschäftsmodells. Der Erfolg einer Service Company
misst sich an ihrer Innovationskraft, dem optimalen Timing
ihrer Angebote und einem flexiblen Rückgriff auf passende
Lieferanten. Da Service Companies frei von langfristigen In-
vestitionen operieren, bestimmen kurze Vorlaufzeiten bis zur
Angebotseinführung („Time to Market“) die Wettbewerbs-
position.
Sales Companies bilden die Vertriebskanäle für die Leistungen
der Service Companies. Das Account Management, der Bran-
chen- oder Flächenvertrieb für Cloud Computing-Dienste wird
dabei zum Gegenstand der Wertschöpfung. Die strategische
Planung der Verkaufsorte und der Kundenansprache, die nach-
haltige Pflege von Kundenbeziehung und -loyalität, die Wert-
steigerung von Marken und eine kostengünstige Beschaffung
bestimmen den Erlös der Sales Companies.
Erscheint diese Kategorisierung auch als scharf abgegrenzt, so
werden Anbieter weiterhin mehrere oder sogar alle Schichten
in ihrem Geschäftsmodell abzudecken. Insbesondere große
Unternehmen, die bereits mit Cloud Computing-Diensten
am Markt agieren, werden nach außen eine vertikal integrierte
Wertschöpfung fortsetzen. Intern jedoch wird auch hier eine
Horizontalisierung zu beobachten sein, die Produktentwick-
lung, Dienstleistung und Vertrieb in entkoppelte Geschäftsein-
heiten verlegt.
Abbildung 1: Cloud Computing spaltet sich in zwei differenzierte Märkte
Quelle: Detecon
PaaS
SaaS
IaaS
Infrastructure Utility
· Industrialisierung von IT Infra-
struktur und Standard-Middleware
· Volle Automation der Bereit-
stellung, Steuerung, Verwaltung
und Verrechnung
· Preis- und Margenverfall durch
Skaleneffekte
· Konsolidierung von Anbietern,
Etablierung von Wiederverkäufern
Software Universe
· DiĊerenzierung von
Anwendungen und Frameworks
· Modularisierung von Plattform-
und Anwendungsarchitekturen
· Etablierung von Integrations-
und Orchestrierungsplattformen
· Vielfalt von Anbietern von der
„Ich AG“ bis zum Großkonzern
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Technology
Die Differenzierung bringt den Durchbruch
Die Tesen der Teilung und Entbündelung des Cloud Compu-
ting-Marktes mögen schlüssig erscheinen. Halten sie jedoch der
anfänglich formulierten Forderung stand, dass Cloud Compu-
ting-Dienste für den Erfolg auf breiter Front zusätzliche Mehr-
werte jenseits von „schnell und billig“ anbieten müssen?
Betrachten wir Cloud Computing am Ende der beschriebenen
Entwicklung: Zwei Märkte sind entstanden, in denen jeweils
drei entbündelte Geschäftsmodelle existieren. Abbildung 2 gibt
diesen sechs Segmenten einen Namen, der durch die Markt-
dynamik und die Leistungstiefe des Geschäftsmodells definiert
ist. Es ist die Konzentration auf Kernkompetenzen, die die An-
bieter dazu zwingt, ihr Angebot entsprechend der Freiheitsgrade
des jeweiligen Segments wettbewerbsfähig zu gestalten.
Im industrialisierten Infrastructure Utility Markt wird eine Asset
Company sich über die bereitgestellte Dienstgüte zu differen-
zieren versuchen, während eine Service Company die Abhän-
gigkeit ihrer Kunden von einem Infrastruktur-Provider aufzu-
lösen vermag. Eine auf Vertrieb fokussierte Sales Company wird
schließlich darauf bedacht sein, die Bedürfnisse ihrer Kunden
nach Ausstattung und Kapazität optimal decken zu können.
Im differenzierten Software Universe Markt dagegen wird eine
Asset Company eine hohe Innovationsgeschwindigkeit anstre-
ben, um viele Nutzer für ihre Produkte zu gewinnen. Eine Ser-
vices Company wird die Komplexität der vielen Schnittstellen
zwischen Cloud-basierten Anwendungsmodulen reduzieren,
um potenzielle Kunden zu überzeugen. Der Vertrieb Cloud-
basierter Anwendungen, entweder horizontal als „AppStore“
oder vertikal auf eine Branche zugeschnitten, steht quasi jedem
Unternehmen offen, das sein Stammgeschäft durch IT-basierte
Dienste erweitern will.
Es ist offensichtlich, dass diese Differenzierungsansätze nicht in
die Kategorien „schnell“ und „billig“ fallen. Vielmehr lösen sie
genau die Fragestellungen, die zu Beginn des Artikels als Mangel
aktueller Cloud Computing-Dienste identifiziert wurden. Voilà,
die Neuordnung von Markt und Geschäftsmodellen erzeugt
letztlich die für eine breite Akzeptanz notwendigen Mehrwerte.
Die Perspektive für die zukünftige Gestalt des Cloud Compu-
tings ist formuliert.
Das neue Cloud Computing – Zukunftsvision oder Realität?
Wird Cloud Computing nutzbar für den Einsatz in den kom-
plexen IT-Umgebungen von Unternehmen, wirft dies für deren
IT-Verantwortliche neue Fragen auf: In welchem Zeithorizont
werden die Veränderungen eintreten? Wann kann man den
Nutzen entbündelter Angebote realisieren?
Die Antwort auf diese Fragen und damit eine zeitliche Orien-
tierung geben aktuelle Entwicklungen. Ein Beispiel für die ein-
tretende Veränderung liefert die Firma RightScale
3
. Die Right-
Scale-Plattform erlaubt ihren Nutzern die Produktivsetzung
und Verwaltung von Anwendungen über verschiedene Clouds
Abbildung 2: Zukünftige Cloud Computing Geschäftsmodelle
Quelle: Detecon
Infrastructure Utility
Sales
Services
Assets
Software Universe
Lean Service Provider
Infrastructure Aggregation, Value Added
Operations
Application Integrator
Integration Platform Providing,Network
Identity Repository
Cloud Resource Broker
Wholesale / Retail Channel,
Cloud Resource Exchange
Cloud Service Distributor
Horizontal App Store, Vertical Market
Sales Channel
Infrastructure Factory
Datacenter and Network Operations,
Infrastructure Lifecycle Management,
Hardware Manufacturing and Maintenance
Software Developer
Cloud-aware Application and Middleware
Development
Innovations-
Geschwindigkeit
steigern
Dienstgüte
erhöhen
Schnittstellen-
Komplexität
reduzieren
Provider-
Abhängigkeit
auflösen
Business den
Weg bereiten
Kapazitäts-
planung
präzisieren
57 Detecon Management Report s 2 / 2010
Der Himmel reißt auf
hinweg. Mit dem Rückgriff auf verschiedene Cloud-Anbieter
unterstützt RightScale den Betrieb von IT-Systemen auf frem-
der Infrastruktur – entsprechend einer Service Company im In-
frastructure Utility Markt.
Auch die Deutsche Post DHL hat Cloud Computing als kom-
plementäres Geschäftsmodell adaptiert. Seinen Firmenkunden
bietet der Logistikkonzern künftig ein CRM-System als Cloud
Computing-Dienst an
4
und positioniert sich als Vertriebskanal
in einem begrenzten Branchensegment – oder anders gesagt, als
Sales Company im Software Universe Markt.
Ähnlich diesen beiden positionieren sich für alle sechs der zu-
künftigen Geschäftsmodelle bereits heute Unternehmen am
Markt. Die Beispiele sind derzeit noch als Einzelfälle, im wei-
teren Sinne als Trends zu bewerten. Sie legen jedoch nahe, dass
eine Veränderung des Marktes, seiner Geschäftsmodelle und der
Anbieterlandschaft heute schon eine reale Option und keine
langfristige Vision darstellt.
Für Unternehmen als Nutzer von IT-Leistungen entsteht ein
vielversprechendes Szenario. Über die Senkung von Kosten und
Bereitstellungszeiten hinaus eröffnet die Differenzierung des
Cloud Computing-Marktes eine neue Klasse an Mehrwerten:
Von einer freien Wahl der Infrastruktur über die Auslagerung
komplexer Daten- und Anwendungsintegration bis zur Erweite-
rung der eigenen Wertschöpfung erweist sich Cloud Computing
als vielseitiges Talent – und rechtfertigt die aktuelle Euphorie.
3 http://www.rightscale.com
4 http://www.dp-dhl.com/de/presse/pressemitteilungen/2010/
microsoft_deutsche_post_crm_loesung.html
Torsten Claus ist Telco2.0-Begeisterter, Angel Investor und Berater, der Start-
ups für Cloud-Dienste und Telco-Enabler entwickelt und Projekte für das
Gemeinwesen und Gesundheitswesen unterstützt. Als Managing Consultant
der Detecon Inc unterstützt er internationale Telco- und Internet-Kunden bei
der Entwicklung von Produkt- und Service-Innovationen und kreiert Strategien
für eine gleichberechtigte und barrierefreie Welt. Er verfügt über eine mehr als
13-jährige Erfahrung in der Telekommunikations- und IT-Branche.
Torsten.Claus@detecon.com
Martin Jeske ist als Managing Consultant im Bereich „Strategic Technology“
der Detecon tätig. Seine Beratungsschwerpunkte liegen in der Entwicklung und
Umsetzung von Technologiestrategien und im ICT Innovationsmanagement.
Er verfügt über eine langjährige Berufserfahrung in der IT-Branche, in der er
verschiedene Positionen in Consulting und Marketing inne hatte. Martin Jeske
ist Diplom-Ingenieur und erwarb seinen Abschluß an der Rheinisch-Westfä-
lischen Technischen Hochschule Aachen.
Martin.Jeske@detecon.com

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