Sam Walton

Naci el 29 de marzo de 1918 cerca del poblado de

Kingfisher, Oklahoma. Estudi en Hickman
Columbia, Missouri, donde fue capitn del equipo de
futbol americano que logro el campeonato estatal en
1935. No era el estudiante ms inteligente de la
secundaria, pero estaba determinado a estudiar duro
para tener xito. Finalizo su ltimo ao en Hickman
no solo como estudiante sobresaliente sino tambin
como presidente del cuerpo estudiantil, algo de
admirar si se considera que siempre tuvo que
trabajar muchas horas al da para apoyar a su
familia.

En 1950 San Walton abri una tienda de artculos varios en Bentonville, Arkansas.
Una de sus nuevas ideas para mejorar los negocios fue el concepto de auto-
servicio, una idea sencilla a travs de la cual los clientes podan PAGAR TODAS
SUS COMPRAS DE UNA SOLA VES, A DIFERENCIA DE LA COSTUMBRE DE
LA EPOCA DE HACERLO POR SECCIONES. Walton tambin se preocup por
tener una amplia variedad de artculos, promociones especiales, y un local limpio y
bien iluminado. Demandaba lealtad de sus empleados y la lograba al compartir
con ellos un porcentaje de las ganancias obtenidas de la tienda.

La compaa Walt-Mart, fue fundada por Walton en 1962; actualmente la

compaa ms grande del mundo en ventas al detalle. La compaa opera de
acuerdo a los principios de Sam Walton quien entre muchas ms cosas, sola
decir:
- Comparte tus ganancias con todos tus asociados y trtalos como socios
- Mejora tus gastos mejor que tu competencia. All es donde puedes
encontrar tu ventaja competitiva.
- Puedes cometer muchos errores y aun recuperarte si operas
eficientemente, o puedes ser muy brillante y fracasar en el negocio si eres
ineficiente.

Walton hizo mucho ms que cualquier otro gerente o dueo de tiendas de su

poca; muchos de sus principios de gerencia son todava prcticas fundamentales
en varias compaas de negocios. Al recibir la medalla de la Libertad de manos del
Presidente George Bush en 1992, dijo Todos trabajamos juntos: ese es el
secreto. En el ao fiscal 2014, Walt Mart vendi artculos por valor de 476,290
millones de dlares y reporto beneficios de ms de 16,020 millones de dlares. De
acuerdo a la revista Forbes, si las tiendas Walt-Mart fueran un pas, seran la
trigsimo primera (31) economa del mundo, despus de Arabia Saudita.
Su Secreto
Cuando los autoservicios y las tiendas de descuentos se convirtieron en un gran
negocio en los 60, fue Sam Walton quien se ocupara de redefinir las reglas. No
slo eso, tambin se encarg de explicrselas detalladamente a sus empleados, a
quienes no dud en llamar "socios". Y, poco a poco, fue estableciendo un nuevo y
poderoso paradigma que diera lugar a la famosa cadena Walmart. Arranc con un
pequeo negocio en 1962. Treinta aos ms tarde, Walmart ya contaba con 1.900
supertiendas, ms de 430.000 empleados, ventas por u$s55.000 millones y
ganancias por u$s2.000 millones, convirtindose as en el hipermercado ms
grande del mundo. Pero, para llegar a ostentar este liderazgo, esta cadena tuvo
que romper primero varios paradigmas. De hecho, fue gracias a ella que el poder
cambi de manos y pas de los fabricantes a los canales de distribucin. Y este
esquema result ser tan exitoso que luego fue replicado por varias firmas como
Home Depot, Toys "R" Us, entre tantas otras. Crear nuevos paradigmas Para
entender cmo comenz Sam Walton, un artculo de emprendedoresnews.com
record que en 1960 haba dos nuevos paradigmas que emergieron de las ventas
al por menor y llegaron a ser muy rentables:
Descuentos: tiendas que operaban con un pequeo margen de ganancia, pero
que buscaban un volumen de ventas importante, motorizado justamente por los
bajos precios.

Autoservicio: se basaba en la idea de que el comprador promedio gastaba ms

dinero cuando el establecimiento le permite servirse a s mismo.
Sam Walton era un apasionado observador de la realidad. Y no dudaba en
desplazarse la distancia que fuera necesaria para inspeccionar l mismo cmo
funcionaban esas tiendas. Se subi a un colectivo para recorrer cientos de
kilmetros y aprender hasta el ms mnimo detalle. Es as como observ que la
mayora de los locales, en ese entonces, se organizaba alrededor de los
mostradores, y los vendedores ofrecan la mercadera slo si sta era solicitada.
Ah Walton intuy un nuevo concepto de autoservicio: permitirle a los clientes
comparar productos en los estantes para luego acercarse a la caja con aquellos
artculos seleccionados. Incluso, hasta ese mecanismo resultaba ms econmico.
Tambin not que estas tiendas de autoservicio y de descuento, en ese entonces,
tendan a ser pequeas, especializadas y estaban situadas slo en las grandes
ciudades. Sus comienzos En 1945 tom un prstamo de u$s20.000 de su suegro
que, junto con otros u$s5.000 que tena ahorrados, le sirvieron para incursionar en
una tienda de ramos generales en Newport, Arkansas. En 1950, cinco aos
despus, su local era el mejor y el ms rentable de todo el estado. Pero su xito
no iba a durar. Cuando el propietario decidi tomar el negocio para su hijo, Walton
no tena ningn deseo de vender pero, inexperto como era en ese entonces, haba
obviado poner una clusula comn en el contrato de "leasing" que le hubiese
permitido renovarlo. Es as que tuvo que comenzar todo nuevamente. Y lo hizo en
Bentonville, otra pequea ciudad de Arkansas. Cuando Walton abri este negocio,
su suegro (curado de espanto) negoci un alquiler de 99 aos. Sucede que no
quera repetir la mala experiencia de Newport. Pronto, aquella tienda en
Bentonville haba triplicado su volumen y haba obtenido ganancias comparables
con las de Newport. Por qu? Walton tena una estrategia nica: elega pasarle al
cliente todo lo que ahorraba en compras a sus proveedores, con la visin de
vender ms volumen sacrificando margen. Adems, el crecimiento de las marcas
fuertes publicitadas en todo el pas fue un factor externo que contribuy al xito del
empresario. Colgate, despus de todo, es Colgate, as se venda caro en los
negocios tradicionales o con descuento en Walmart.

Walton estaba convencido de que la idea del autoservicio y del descuento era el
camino del futuro. Su lema: comprar barato, apilarlo todo y venderlo tambin
barato. A diferencia de los dems, l se centr en el cliente. A pesar de que
Walmart tenda a ser ms barato que otras cadenas de su competencia, como
Kmart, Woolco, Target y otros hipermercados de descuento, Walton saba que sus
tiendas tenan que ser diferentes a la hora de brindar un servicio. Por eso, se
enfoc en despertar la pasin de sus empleados: tenan que ser amigables,
entusiastas y provechosos, porque el xito dependa de ellos. Incansable en su
bsqueda por imponer su visin, Walton fue encontrando nuevas y nuevas formas
de reducir costos. Prcticamente cada da. El empresario puso su primer Walmart
en Rogers, Arkansas, en 1962.

Tena 5.000 metros cuadrados y venda todo tipo de productos, desde

indumentaria de nios a libros y repuestos para autos. Los anuncios en los
peridicos decan que all se vendan solamente artculos de primera calidad.
Walton abri una docena de sucursales, una tras otra, en los seis aos previos al
inicio de su cotizacin en bolsa, en 1972. Entre 1976 y 1980 Walton abri nada
ms y nada menos que 151 locales. Y para decidir cul sera la nueva localizacin,
le encantaba explorar nuevos lugares en un avin pequeo que piloteaba l
mismo. Volaba bajo sobre una ciudad y una vez que haba elegido un sitio,
aterrizaba para evaluar las posibilidades de un nuevo punto de venta. En tanto,
Walmart insista en que no tratara con representantes de ventas de los
fabricantes, sino que les deca que tenan que enviar a sus propios ejecutivos. As,
la cadena se ahorraba un 6% en comisin. Adems, la firma no autorizaba
ninguna decoracin de oficinas ejecutivas. En cambio, inverta para convertirse en
la compaa ms avanzada tecnolgicamente en ventas al por menor. Walton
reconoci que la clave para mantener bajos costos y ganancias altas era el control
de inventario, ordenando los productos necesarios en la cantidad justa: muy poco
stock significaba prdida de ventas, pero demasiado implicaba un excesivo costo.
Y dicho control de inventario requera dominio de la informacin: qu era lo que
se venda? Que haba en las tiendas? Qu era lo que el cliente requera? As,
Walmart se transform en una de las primeras grandes cadenas que instal
cdigos de barras en las cajas registradoras conectadas a una computadora
central. Luego, avanz en un sistema de comunicaciones satelitales que emita los
datos desde las tiendas hacia Bentonville, la sede central.

A principios de los 90 la empresa haba

gastado ms de u$s500 millones en su
red de comunicaciones. Sin embargo, la
tecnologa satelital fue la que permiti
expandir la habilidad de Walmart de
controlar el imperio y achicar las
distancias a lo largo de la lnea de
comando de la firma, desde tienda a la
casa central, e incluso desde centros de
distribucin y desde las plantas de los
fabricantes. Y el centro computarizado permiti observar la manera en que la
gente compraba. Recoga informacin de los clientes y el comportamiento de
compra. As, convirti el flujo de las transacciones de productos en un
conocimiento profundo y sistemtico de las preferencias de los compradores,
sensibilidad al precio y comportamiento de compra.

En otras palabras, Sam Walton "logr escuchar" lo que las transacciones le decan
sobre el cliente. Reducir los costos Por otra parte, la compaa tena distintas
polticas para mantener los costos bajos. Los ejecutivos dorman de a dos por
habitacin y manejaban los autos de alquiler ms baratos. Viajar desde
Bentonville, en vez de establecer oficinas regionales, le ahorr a la compaa 2%
en ventas anualmente. Haba muchos crculos virtuosos en Walmart. Un
competidor poda verlos y comprenderlos. Pero era extraordinariamente difcil
emularlos, destac el artculo de emprendedoresnews.com. Sam Walton viaj slo
una vez en primera clase, siempre se ajustaba a la poltica de la compaa y hasta
comparta la habitacin en los hoteles, como los dems.

An se recuerda lo sucedido en una reunin, en la que, orgulloso, se puso de pie

para mostrarle a todos la marca de su campera: "Walmart, US $50, y los
pantalones? Walmart por u$s16", exclam. Aprender las reglas para luego
romperlas De este modo, Walton cambi la manera de hacer compras. Primero
aprendi todas las reglas de la venta al por menor y luego las rompi,
reconociendo que los nuevos paradigmas de autoservicio y descuento iban,
definitivamente, a dar resultado en los pueblos pequeos y rurales de los EE.UU.
De hecho, el empresario not que su cadena podra tener xito en localidades con
menos de 5.000 habitantes, si ofreca algn tipo de incentivo a la gente para
animarla a viajar entre 10 y 20 kilmetros. Pero tambin observ que las
comunidades rurales, donde se instal la firma, podan mantener una tienda de
descuento y no dos. Por ello, uno de los elementos clave en el xito de Walmart
fue la falta de competencia en esos poblados. As, el destino feliz de la empresa
fue, justamente, el ser subestimada. Una vez que la firma estaba en una ciudad,
ninguno de los llamados "vendedores de descuento" comparable poda
establecerse. Esa fue la ventaja clsica de ser el primero: el que pega antes, pega
dos veces. Walmart gan as un fuerte poder sobre un mercado, cuyo potencial
slo Walton comprendi. Su frmula fue perfecta para el crecimiento de valor y
ganancia superior. Alianza estratgica Sin embargo, el xito de la cadena y de su
paradigma tena su punto dbil en su relacin con los proveedores. Pero, al igual
que McDonalds o Toyota lograron transformar a la ineficiencia en una ventaja
competitiva al reparar los eslabones dbiles en su cadena de valor, Walmart
arregl ese problema formando una sociedad con su proveedor ms grande,
Procter & Gamble, para alinear objetivos, coordinar y compartir informacin. De
esta manera, ningn proveedor poda hacer negocios con esas compaas, salvo
que quisiesen convertirse en un eslabn fuerte. Las firmas que quisieran
transaccionar con Walmart tenan que cambiar sus modelos de negocios
instrumentando mejoras en sus sistemas, sus intercambios de datos electrnicos y
su entrega "justo a tiempo". Ganar ms de u$s2 millones con slo u$s1.000 Desde
1972 (ao en el que Walmart comenzara a cotizar en bolsa) hasta 1990, las
acciones de la compaa superaron ampliamente los mejores sueos de aquellos
que las compraron. Cien papeles adquiridos en 1970, por u$s1.650, tenan un
valor de u$s2,6 millones doce aos despus.
En 1971, Sam Walton instrument el plan de participacin en las ganancias para
todos sus empleados. Con orgullo justificable, el empresario repiti varias veces
que un camionero de Walmart que hubiera comenzado a trabajar en la empresa
en 1972 habra terminado con ms de u$s700.000 de participacin de ganancias
20 aos despus