1 DEFINICION DE LOS OBJETIVOS Y DISEOS

DE LAS ESTRATEGIAS
En la fase de diseo el actor-planificador debe plantear de manera creativa la solucin
de los nudos crticos seleccionados. Para ello debe planearse varias opciones y
evaluarlas en funcin de su eficiencia resolutiva.

Las operaciones son unidades o bloques de accin que se orientan a un fin.

Definir el Objetivo

El primer eslabn se refiere a la definicin del objetivo global del plan operativo. Este
objetivo debe corresponderse con la naturaleza de los problemas y causas analizadas as
como con las aspiraciones y expectativas organizacionales en el corto plazo.

El objetivo global del plan operativo tambin debe mostrar los beneficios que se derivan
del mismo.

Este objetivo debe contemplar cada uno de sus componentes de manera explcita. Esto
es:

- Compromiso de Accin, formulado con un verbo en infinitivo que refleje y vincule la

solucin pretendida y su posterior desagregacin en operaciones.

- Unidad Operativa Responsable. Este componente encierra la necesidad de establecer

las relaciones diferenciadas entre responsable (quin es responsable y de qu?), y
autoridad (quin rinde cuentas a quin ?).

- Indicador de Gestin referido al compromiso de accin.

Formular la Micro-Estrategia

Una vez que se ha definido el objetivo de la unidad operativa es necesario formular la

micro-estrategia o aquel patrn de actuacin fundamentado en el uso y aplicacin de
recursos a objeto de alcanzar el logro estimado.

En esta formulacin debe considerarse el balance operativo realizado en la fase de

anlisis. El balance operativo interno parte del anlisis de las fortalezas y debilidades en
tanto que el balance externo parte del estudio y calificacin de las oportunidades y
amenazas. Al elaborar una matriz de balance interno y externo se pueden considerar
cuatro situaciones resultantes

David (1990) plantea cuatro estrategias bsicas:

1.- Estrategia Fortaleza/Oportunidades. Esta consiste en el uso de las fortalezas para

aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno.
2.- Estrategia Fortaleza/Amenazas. Plantea el uso de las fortalezas internas con la
finalidad de evitar las amenazas.

3.- Estrategia Debilidades/Oportunidades. Esta estrategia indica que se deben vencer las
debilidades aprovechando las oportunidades.

4.- Estrategia Debilidades/Amenazas. La estrategia a definir en estas condiciones intenta

reducir a un mnimo las debilidades y evitar las amenazas.

La definicin de este micro-estrategia es el resultado obtenido del balance operativo que

indica la situacin existente en la unidad operativa que formula el plan.

3. ADMINISTRACION Y LIDERAZGO
ESTRATEGICO
Los administradores de xito (eficientes y eficaces) siempre han urdido buenas
estrategias, pero no es sino hasta pocas recientes (1962) que los estudiosos de la
administracin reconocieron a la estrategia como un factor clave en el xito
organizacional. Esta tardanza de reconocimiento se debi principalmente a los cambios
del medio ambiente ocurridos desde los aos 40 (Segunda Guerra Mundial).

Enfoque de la formulacin de las polticas (1950)

La actividad de integrar las funciones requiere una estructura de procedimientos ms

formales para que la empresa pueda coordinar las actividades tanto dentro como entre
las reas funcionales bsicas. As surge el Enfoque de la formulacin de polticas,
basado en el concepto de implantacin de las guas de orientacin cotidianas que
establecen la delimitacin en cuanto a lo que un rea funcional puede o no hacer.

Enfoque de estrategia inicial (1962-1975)

Chandler propuso que estrategia fuera definida como: la determinacin de los

objetivos y planes a largo plazo, las acciones a emprender y la asignacin de los
recursos necesarios para lograr esto.

El enfoque de la estrategia inicial abarca cuatro ideas claves, que son:

1. Las acciones a emprender para lograr los objetivos, como en los objetivos,
mismos.

2. La bsqueda de ideas claves en lugar del rutinario principio de implantar las

polticas basndose en una sola idea que poda o no necesitar una consideracin.
 3. Inters en cmo se formula la estrategia, no nicamente en qu resultara de
ella.

4. Abandonar lo convencional de que la relacin entre empresa y su entorno era

ms o menos estable y previsible.

La definicin de estrategia de Chandler fue refinada por Andrews K., y Ansoff I., y
otros, quienes introdujeron la idea como un proceso, en lugar de indicaciones fijas
(las polticas).

Pronto se hicieron evidentes dos factores:

1. La planeacin estratgica result apropiada en el mundo organizacional.

2. El papel del administrador a la hora de implantar la planeacin estratgica no

estaba muy claro.

Enfoque de la administracin estratgica (1974-1990)

Hofer Ch. Y Schendel D., sugirieron un nuevo enfoque: la administracin estratgica,

basada en el principio de que el diseo general de una organizacin puede ser descrito
nicamente si el logro de los objetivos se agrega a las polticas y a la estrategia
como uno de los factores claves en el proceso de la administracin estratgica.

Hofer y Schendel se centran en cuatro aspectos claves de la administracin estratgica,

que son:

1. El establecimiento de objetivos

2. La actividad de la formulacin de la estrategia

3. La implantacin de la estrategia.

4. Cambio en el anlisis de la administracin y la actividad de lograr los objetivos

predeterminados.

Reflexiones sobre la planeacin

Una organizacin es un ende complejo que interacta y reacciona frente a un turbulento

medio ambiente externo.

Proyectar el futuro en vez de padecerlo

Podemos decir que la idea planear responde a esta lgica inquietud de la humanidad por
conocer el tiempo; y el administrador moderno por conocer el futuro, aunque con un
enfoque ms activo que la simple espera de su ocurrencia. Lo que se busca con la
planeacin no es tan slo el diseo de escenarios, sino la manera de alterarlos y sacarles
el mayor provecho posible. Se trata, por tanto, de llevar a cabo la accin de planear el
futuro en vez de padecerlo.
Planeacin de la empresa

El sistema de planeacin en las empresas, surgi a partir de cuatro premisas bsicas:

1. Antes de redactar un plan que se proyecta para lograr un objetivo hay que
decidir qu es lo que se quiere lograr.

2. En pocas de cambios rpidos es necesario prever el futuro, tan lejano como se

pueda, para anticipar estas transformaciones.

3. En lugar de considerar a una empresa como una cantidad de departamentos,

debe considerrsela como un todo (es decir, un sistema).

4. Dar toda su importancia al medio ambiente externo a la empresa antes de

elaborar cualquier plan.

Estas premisas contienen un meollo de verdad y cuando se renen en un concepto

aparece un nuevo y poderoso mtodo, la administracin estratgica.

Definicin de administracin estratgica

Certo S. La define as: Es el proceso que se sigue para asegurar de que una
organizacin posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso. Stoner J. La
define as: Proceso de administracin que entraa que la organizacin prepare planes
estratgicos y, despus, acte conforme a ellos.

Estrategias y polticas

Las estrategias y polticas tienen entre s vnculos muy estrechos. Las estrategias son
programas generales de accin encaminados al cumplimiento de objetivos generales.

Las polticas son guas que proporcionan orientacin en la accin administrativa y,

sobre todo, en la toma de decisiones, obligndonos a elaborarlas dentro de determinados
lmites.

Principales tipos de estrategias

Las principales estrategias que fijan el rumbo general de sus operaciones deben
corresponder a las reas siguientes:

Bienes o servicios nuevos o modificados

Mercadotecnia

Crecimiento

Finanzas

Estructura organizacional
 Personal

Relaciones pblicas

Planeacin y direccin estratgicas

Planear es, una de las actividades caractersticas en el medio organizacional

contemporneo, la planeacin se vuelve ms necesaria ante la creciente
interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenmenos:
econmicos, polticos, sociales y tecnolgicos.

Necesidad de aplicar la administracin estratgica en la pequea y

mediana empresa

Debe darse mayor consideracin a la necesidad para aplicar la administracin

estratgica en la pequea y mediana empresa. En la prctica, ms temprano o ms tarde,
la mayora de las empresas pierden energa, alcanzan una meta, yerran su camino. Un
plan estratgico es tan necesario y posible para una empresa pequea o mediana como
para una grande. Entre el plan de una pequea y grande no hay diferencias de
naturaleza, sino de nivel, de volumen y de complejidad. Las decisiones sobre bienes o
servicios, la ubicacin, la estructura y la designacin de los gerentes son decisiones muy
importantes. Invariablemente tienen consecuencias en los resultados de la empresa. La
manera de tomar estas decisiones fundamentales y la forma de ponerlas en prctica es lo
que define el proceso de la administracin estratgica.

Liderazgo

El liderazgo es el proceso de un conjunto de acciones, basado en el poder, capacidades o

habilidades que una persona tiene para dirigir, convencer e influir sobre otras, para que
stas realicen o traten de realizar determinadas actividades o conductas, y para alcanzar
determinados objetivos o funciones como miembros de un grupo o empresa. No todos
los jefes son lderes, ni todos los lderes son jefes. El origen del poder es generalmente
aceptado por los especialistas que la capacidad o habilidad para influir en otras personas
y el origen o poder de los lderes, descansa en alguna o varias formas o bases de poder
como lo son el poder coercitivo, recompensa, legtimo, experto y referente o carisma.

Existen varias teoras sobre el liderazgo como lo son las teoras de las caractersticas y
conductuales. La teora de las caractersticas se ha dedicado a realizar investigaciones y
estudios para identificar las caractersticas que son comunes en los lderes exitosos y
concluyeron que gran parte de los lderes se distinguan por ser inteligentes, con
vitalidad fsica, dominantes, con seguridad en s mismos, y por ser conocedores de su
trabajo, aunque existen personas que poseen estas cualidades y no son lderes. Mientras
que las conductuales han estudiado la conducta o hbitos de los lderes orientadas tanto
hacia los empleados como hacia el trabajo, algunas de estas teoras de la conducta ms
conocidas que se han estudiado en Estados Unidos son los de la Universidad de
Michigan que se centran en los factores de la produccin y del empleado y los de la
Universidad de Ohio que se centran en la estructura y la consideracin. Tambin se
encuentra la de el grid del supervisor (centrada en los factores de inters por las
personas y por la produccin). Se distinguen cinco tipos de lderes en extremo, y estos
son el administrador de club campestre (mucho inters por la persona y bajo por la
produccin), administrador empobrecido (bajo inters por la persona y produccin),
administrador centrado en la organizacin del personal (inters medio por la persona y
produccin), administrador centrado en obediencia-autoridad(alto inters por la
produccin y bajo por la persona), administrador en equipo (alto inters por la persona y
por la produccin).

ADMINISTRACION Y LIDERAZGO
ESTRATEGICO
Liderazgo Estratgico

Uno de los roles estratgicos claves de los gerentes/administrativos, consiste en

suministrar liderazgo estratgico a sus subordinados. El liderazgo estratgico se refiere a
la capacidad de articular una visin estratgica de la organizacin y habilidad de
motivar a los dems a participar de esa visin.

Muchos autores identifican varias caractersticas claves de los buenos lderes. Estas
caractersticas son:

1. Visin, elocuencia y consistencia:

Una de las tareas claves del liderazgo consiste en dar a la organizacin sentido de
direccin. Los lderes fuertes parecen tener una visin hacia donde debe estar. Adems
son suficientes elocuentes para poder comunicar su visin a los dems en trminos que
puedan influenciar a las personas y articular en forma consistente su visin hasta que
haga parte de la cultura de la organizacin.

2. Compromiso:

Un lder fuerte es alguien que demuestra compromiso con su visin particular. Con
frecuencia esta condicin involucra liderazgo mediante la ejemplificacin

3. Mantenerse bien informado:

Los buenos lderes no operan en el vaco; por el contrario, desarrollan una red de
fuentes formales o informales que los mantienen bien informados acerca de lo que est
sucediendo dentro de la organizacin. Ellos desarrollan formas de canales alternos para
investigar lo que ocurre dentro de la organizacin, de tal manera que no tienen que
depender de los canales formales de informacin.

4. Disponibilidad para delegar y dar poder:

Los buenos lderes son delegadores habilidosos. Ellos son conscientes de que si no
delegan rpidamente se pueden ver sobrecargados de responsabilidad. Tambin
reconocen que dar poder a los subordinados para que tomen decisiones es una buena
herramienta de motivacin.

5. Astucia poltica:

Esta condicin, segn Edward Wrapp, implica 3 aspectos:

Primero, los buenos gerentes manejan el juego de poder con habilidad, pues prefieren
lograr consenso para sus ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a
travs de esta. Actan como miembros o lderes de una coalicin en lugar de ser
dictadores.

Segundo, los buenos gerentes con frecuencia vacilan comprometerse pblicamente en

planes estratgicos detallados u objetivos precisos, debido a que con toda probabilidad
el surgimiento de contingencias inesperadas requerir adaptacin.

Tercero, Wrapp sostiene que los buenos gerentes poseen la habilidad de repulsar
programas de forma gradual. Ellos son conscientes de la futilidad de intentar
impulsiones programas estratgicos en toda la organizacin, debido a la probabilidad
de que surjan objeciones significativas por lo menos en una parte de dichos programas