Universidad Autnoma de Quertaro

SEMINARIO ll
Maxwell, J. (2003). Liderazgo 101: Lo que todo lder necesita saber
Gustavo Arellano Zamorano
Resumen
Parte I: El desarrollo de un lder
La primera parte del libro trata los primeros dos captulos: (1) Por qu debo
crecer como lder? (2) Cmo puedo crecer como lder?
Segn Maxwell (2003), cuanto ms alto el liderazgo, mayor la efectividad. El
autor nos presenta Ley del Tope. sta dice que la capacidad de liderazgo es el
tope que determina el nivel de efectividad de una persona. Cuanto ms baja
sea la capacidad de una persona para dirigir, ms bajo ser el lmite sobre su
potencial. Cuanto ms alto es el liderazgo, mayor es la efectividad.
Para ilustrar mejor la Ley del Tope, el autor nos narra la historia de los
hermanos Dick y Maurice quienes fundaron a McDonald. Dick y Maurice eran
excelentes dueos de restaurantes. Saban cmo manejar un negocio, hacer
eficiente su sistema, reducir gastos y aumentar ganancias. Eran
administradores eficientes, pero no eran lderes. Su mentalidad puso freno a lo
que podan hacer y llegar a ser. En la cspide de su xito, Dick y Maurice se
hallaban frente a frente con la Ley del Tope. Sin embargo, Ray Kroc compr los
derechos exclusivos de McDonalds y entre 1955 y 1959, logr abrir 100
restaurantes. Hoy da la compaa ha abierto ms de 21,000 restaurantes en
no menos de 100 pases.
Maxwell (2003), cree que el liderazgo se desarrolla da por da. Esta es la
realidad que dicta la Ley del Proceso. La capacidad de dirigir es realmente un
conjunto de habilidades y casi todas pueden aprenderse y mejorarse. El
liderazgo es complicado y tiene muchas facetas: respeto, experiencia, fuerza
emocional, destreza, disciplina, visin, mpetu, sentido de oportunidad, etc. El
autor nos trae el ejemplo de Teodoro Roosevelt. l es un ejemplo de
superacin, cuando nio era dbil y muy enfermizo, sin embargo se convirti
en un lder y uno de los ms deslumbrantes de todos los presidentes de
Estados Unidos. El autor nos plantea que si uno desea ser un lder, puede
lograrlo.
Parte II: Las caractersticas de un lder
La segunda parte del libro contiene los captulos tres al seis: (3) Cmo puedo
llegar a disciplinarme? (4) A qu debo dar prioridad en mi vida? (5) Cmo
desarrollo la confianza? (6) Cmo plasmo efectivamente una visin?
De acuerdo con Maxwell (2003), la primera persona a quien uno dirige es a uno
mismo. El autor nos trae el ejemplo de Jerry Rice, quien se considera la mejor
persona que ha jugado como receptor en ftbol. Nos narra cmo ha sido que
Rice ha trabajado duro para lograr quien es hoy. Rice es un perfecto ejemplo
del poder de la autodisciplina. Nadie logra y mantiene el xito sin ella. Y no
importa cun dotado sea un lder, nunca sus dotes alcanzarn su mximo
potencial sin la aplicacin de la autodisciplina. sta permite que un lder
alcance el nivel ms elevado y es la clave para un liderazgo duradero.
Maxwell (2003), afirma que el xito puede definirse como la progresiva
realizacin de una meta predeterminada. Esta definicin nos dice que la
disciplina para establecer prioridades y la capacidad de trabajar hacia una
meta fijada son esenciales para el xito de un lder. Esa es la clave del
liderazgo. El autor nos presenta el Principio 20/80. Un 20 por ciento de las
prioridades darn un 80 por ciento de la produccin. Hay que emplear el
tiempo, energa, dinero y personal en el 20 por ciento de las prioridades
principales.
Segn Maxwell (2003), hay que distinguir entre lo que podemos hacer y lo que
podemos delegar en otros. Adems, el xito del trabajo aumentar
notablemente si usamos tres R: Requisito, Rendimiento y Recompensa. Si los
requisitos del trabajo son iguales a las fuerzas que dan el ms alto rendimiento
y el hacer estas cosas produce gran placer, entonces tendremos xito si
actuamos de acuerdo a nuestras prioridades.
Maxwell (2003), cree que la confianza es el fundamento del liderazgo. Hay tres
cualidades que un lder debe ejemplificar para ganarse la confianza de la
gente: competencia, comunicacin y carcter. La gente perdonar
equivocaciones ocasionales basadas en la capacidad, especialmente si pueden
ver que el lder an est creciendo, pero no confiarn en alguien que tiene
deslices en su carcter. Ningn lder puede quebrantar la confianza de su gente
y esperar mantener el mismo nivel de influencia. La confianza es el
fundamento del liderazgo. Si el lder viola la confianza de la gente, ha
terminado como lder.
De acuerdo con Maxwell (2003), nosotros podemos medir slo lo que podamos
ver. La visin es todo para un lder. El autor dice que le muestren a alguien sin
visin y le mostrar a alguien que no va a ninguna parte. Nos trae el ejemplo
de Walt Disney y cmo ha sido capaz de crear todo un mundo lleno de
diversin para muchos nios.
Parte III: El impacto de un lder
La tercera parte del libro contiene los captulos siete al diez: (7) Por qu es
importante la influencia? (8) Cmo funciona la influencia? (9) Cmo puedo
extender mi influencia? (10) Cmo puedo hacer que dure mi liderazgo?
Segn Maxwell (2003), la verdadera medida del liderazgo es la influencia. Si un
lder no tiene influencia, jams podr ser lder de otros. El autor nos trae el
ejemplo de la princesa Diana, como de ser una maestra del jardn de nios, se
convirti en una princesa que lleg a tener gran influencia sobre muchas
personas. Adems, el autor tambin nos presenta la diferencia entre liderazgo
y administracin. Liderazgo es influir sobre las personas para que lo sigan a
uno, mientras que administracin se concentra en mantener sistemas y
procesos.
De acuerdo con Maxwell (2003), el verdadero liderazgo es ser la persona que
otros siguen gustosa y confiadamente. Podemos aumentar nuestra influencia y
nuestro potencial de liderazgo si entendemos cinco niveles del liderazgo. (1)
Posicin: Las personas lo siguen porque tienen que seguirlo. (2)
Consentimiento: Las personas lo siguen porque as lo desean. (3) Produccin:
Las personas lo siguen debido a lo que el lder ha hecho por la organizacin. (4)
Desarrollo de las personas: La gente lo sigue por lo que el lder ha hecho por
ellos. (5) Personaje: Las personas lo siguen por ser quien es y lo que
representa.
Segn Maxwell (2003), el acto de conceder facultades a otros cambia vidas. Si
alguien encabeza cualquier clase de organizacin un negocio, un club, una
iglesia o una familia-, aprender a facultar es una de las cosas ms importantes
que har como lder. La concesin de facultades tiene una recompensa
increblemente alta. No slo ayuda a los individuos que el lder mejora
hacindolos ms eficientes, energticos y productivos, sino que tiene la
capacidad de mejorar su vida, darle mayor libertad al lder y promover el
crecimiento y la salud de la organizacin. A medida que faculta a otro,
encontrar que la mayora de los aspectos de su vida mejorarn. Otorgar
autoridad a otros puede liberar al lder personalmente y permitirle disponer de
ms tiempo para las cosas importantes de su vida, aumentar la efectividad de
su organizacin, incrementar su influencia sobre otros y, lo mejor de todo,
lograr un impacto increblemente positivo en la vida de las personas a las que
el lder faculta.
Maxwell (2003), afirma que el valor duradero de un lder se mide por su
sucesin. El autor nos presenta el ejemplo de Roberto Goizueta, el presidente y
jefe ejecutivo de la Coca-Cola. Un buen lder crea lderes y prepara a la
organizacin para que siga funcionando an cuando el lder ya no est
presente. Eso fue lo que hizo Goizueta, an despus de su muerte inesperada,
la Coca-Cola ha permanecido exitosa. El autor nos presenta la Ley del Legado.
Un legado se crea slo cuando una persona pone a su organizacin en la
posicin de hacer grandes cosas sin l.
Anlisis crtico
l autor del libro define liderazgo como influir sobre las personas para que lo
sigan a uno. Si comparamos esta definicin con otros autores, podemos
encontrar cierta similitud en la definicin. Segn Robbins (2004), liderazgo es
la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas. Davis y
Newstrom (2003), definen el liderazgo como el proceso de influir en otros y
apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos. Hellriegel
y Slocum (1998), consideran el liderazgo como el acto de influir en los dems
para que acten a favor del cumplimiento de una meta. De acuerdo con
Wagner y Hollenbeck (2004), el liderazgo es el uso de una influencia simblica
y no coercitiva para dirigir y coordinar las actividades de los miembros de un
grupo organizado hacia la consecucin de los objetivos del conjunto del grupo.
Como podemos observar en las definiciones anteriores, todas incluyen la
palabra influir.
El autor del libro nos dice que si un lder no tiene influencia, jams podr ser
lder de otros. Maxwell (1996), despus de ms de cuatro dcadas de observar
el liderazgo dentro de su familia, y despus de muchos aos de desarrollar su
potencial, lleg a la siguiente conclusin, El liderazgo es influencia. Eso es
todo. Nada ms, nada menos. Su proverbio favorito sobre el liderazgo es: El
que piensa que dirige y no tiene a nadie siguindole, slo est dando un
paseo. Maxwell (2005), nos dice que los buenos lderes obtendrn la influencia
que respalda su posicin. Los malos lderes disminuirn su influencia hasta que
sea menos de la que tenan cuando iniciaron con esa posicin. Adems, nos
dice que se le puede conceder una posicin a alguien, pero no puede
concedrsele un verdadero liderazgo.
Segn Covey (1993), en nuestra vida personal y profesional, todos queremos
ejercer una influencia positiva sobre personas determinadas. Covey presenta
treinta mtodos para lograr influencia. Estos son:
Abstngase de la displicencia o de decir cosas negativas, especialmente
cuando usted est siendo provocado o se siente fatigado.
Sea paciente con los dems.
Haga una distincin entre la persona y su comportamiento o labor.
Ayude a los dems de forma annima.
Escoja la respuesta proactiva.
Cumpla las promesas que hace a los dems.
Concntrese en su crculo de influencia.
Viva segn la ley del amor.
Suponga siempre lo mejor en los dems.
Primero, procure comprender.
Recompense las actitudes francas y honestas.
Su respuesta debe ser comprensiva.
Si lo ofenden, toma la iniciativa.
Admita sus errores, disclpese y pida perdn.
Haga odos sordos a las discusiones.
Relacinese de persona a persona.
Renueve su compromiso con las cosas ms comunes.
Djese influenciar primero.
Acepte a la persona y a la situacin.
Habilite su mente y su corazn antes de preparar lo que va a decir.
Eluda luchar o huir: hable a pesar de las diferencias.
Reconozca que debe ensear y dedquele tiempo a ello.
Deje bien sentados los lmites, las reglas, las expectativas y las consecuencias.
No ceda ni haga concesiones.
Est en el punto exacto y en los momentos cruciales.
Emplee el lenguaje de la lgica y el de la emocin.
Delegue con eficacia.
Haga que los dems participen en proyectos importantes.
Capactelos: es la ley de la cosecha.
Deje que las consecuencias naturales muestren cul debe ser el
comportamiento responsable.
El autor del libro nos dice que la visin es todo para un lder. Segn Hellriegel
y Slocum (1998), la visin es la capacidad para imaginar nuevas y mejores
condiciones, as como los medios para alcanzarlas. Tener visin no siempre
significa plantear metas o mtodos originales y espectaculares. La visin
tambin puede implicar una sencilla, pero realista, estrategia empresarial que
sirva a los intereses de clientes, empleados y accionistas. Hellriegel y Slocum
(1998), al igual que el autor del libro, nos traen el ejemplo de MacDonalds. Ray
Kroc, fundador de MacDonalds, expres visin en el lema de la compaa,
inventado por l: Calidad, servicio, limpieza y valor. La fuerza de la frase est
en su sencillez: es una visin que los administradores y los empleados por igual
pueden identificar e implantar.
El autor del libro nos seala la diferencia entre un lder y un administrador.
Liderazgo es influir sobre las personas para que lo sigan a uno, mientras que
administracin se concentra en mantener sistemas y procesos. Otros autores
tambin sealan que hay una diferencia y muchas personas confunden los
trminos. De acuerdo con Robbins y De Cenzo (1996), los autores con
frecuencia confunden los trminos, pero no necesariamente son lo mismo. Los
administradores son nombrados. Tienen el poder legtimo que les permite
recompensar y disciplinar. Su capacidad para influir se basa en la autoridad
formal inherente a su posicin. En contraste, los lderes pueden ser nombrados
o surgir desde dentro de un grupo. Los lderes pueden influir en otros para
realizar algo ms all de las acciones determinadas por la autoridad formal.
Segn Davis y Newstrom (2003), el liderazgo es una parte importante de la
administracin, pero no es la nica. El rol primario de un lder es influir en otras
personas para que busquen voluntariamente objetivos definidos. Loa
administradores tienen puestos formales, mientras que cualquier persona
puede usar su influencia informal al actuar como lder.
El autor del libro nos presenta que un buen lder crea lderes y prepara a la
organizacin para que siga funcionando an cuando el lder ya no est
presente. Esto lo confirma Fischman (2003), cuando presenta que el
verdadero lder forma lderes y no seguidores. El rol de un lder no debe ser
resolver problemas, sino hacer las preguntas que ayuden a sus subordinados a
resolver los problemas por s mismos. Fischman nos sugiere reflexionar en las
siguientes preguntas: Queremos formar personas capaces, con un criterio
propio? Queremos formar personas responsables de sus actos? Queremos
personas que propongan con valenta rumbos alternativos a los que plantea un
jefe? Queremos formar equipos de trabajo que se puedan autodirigir?
Tambin Acosta Ramos (2000), nos plantea que los lderes no pueden hacer el
trabajo solos, pero se convierten en la inspiracin para el involucramiento y
compromiso del grupo. El supervisor, en su funcin de lder, involucra a los
maestros en la formulacin, interpretacin y comprensin de las metas y los
objetivos del sistema y del ncleo educativo. Esto facilita la creacin del
compromiso y el autocontrol, los cuales se generan internamente en el
individuo. Este compromiso lleva a que los maestros trabajen como equipo
hacia el logro de las metas de la organizacin educativa. La base del liderato
eficaz es la comprensin de la misin de la organizacin. El lder y los
seguidores deben definirla y establecerla de una manera clara y visible, lo cual
se debe percibir a travs de las metas y los objetivos.
De acuerdo con Lussier y Achua (2002), un modelo de liderazgo es un
comportamiento que se emula o aplica en una determinada situacin. Segn
Koontz, Weihrich y Gmez (1997), el modelo de la Ruta-Meta de Robert House,
sugiere que la principal funcin del lder es clarificar y fijar metas con los
subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta para lograrlas y eliminar
obstculos. En lugar de afirmar que existe una manera ideal de dirigir, este
modelo sugiere que el estilo apropiado depende de la situacin. Las situaciones
ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los empleados y quiz se
requiera un estilo ms orientado hacia la tarea. En otras palabras, cuando los
seguidores se sienten confundidos, el lder debe decirles qu tienen que hacer
y mostrarles una ruta clara hacia las metas. Este modelo del camino-meta
tiene mucho sentido para el administrador profesional