Caso: El Armani de la Ropa de seguridad. Miguel Caballero Ejemplo de innovacin empresarial.

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Por: Alejandro Beltrn Duque, Rafael Camargo Remolina y Bibiana Pulido Riveros.
Introduccin
La admiracin permanente hacia sus padres enmarca la vida de infancia y de juventud de Miguel
Caballero y, en gran medida constituye el primer motivador de su vida empresarial. "A mi padre siempre
lo vi como un gran empresario. Para m era un ejemplo a seguir, l empez con Arturo Calle desde muy
chico. Comenzaron el negocio los dos y la referencia que tengo de pap, de esa poca, es la de una
persona trabajadora, exitosa y que estaba muy bien. Y de mi mam, no menos, porque tambin era
trabajadora. Recuerdo que ella tena la representacin de una empresa de Medelln", seala Caballero.
Estas imgenes de infancia sumadas a las limitaciones y restricciones que fueron la constante de sus
aos de colegio, universidad y la primera etapa de empresario, constituyen parte importante de los
motivos y fortaleza para ser emprendedor, usar su ingenio, ser recursivo y desear siempre supurarse.
Enfrentar barreras y superar dificultades, desde temprana edad, formaran sus competencias clsicas
como empresa- , xito y con alta proyeccin internacional.
Un hombre con pensamiento y accin proactiva, que genera rupturas, abierto al cambio, visionario, lder
nato, que trabaja en procura del beneficio de sus grupos de inters, reconoce tendencias o las crea y
gestiona para agregar valor de manera permanente, ha creado el "Grupo Empresarial Caballero":
Conjunto de empresas dedicado a ofrecer soluciones de proteccin personal especializada, a travs de
productos innovadores, con certificaciones de calidad nacionales e internacionales que garantizan su
uso adecuado para minimizar los riesgos y preservar la vida, que apenas con 16 aos de creacin y unos
inicios con un capital menor a los $10.000,oo factur cerca de 15 millones de dlares para el 2008,
atendiendo las necesidades de sus clientes en pases de Europa, Latinoamrica, Asia, Oriente Medio y
Norteamrica, con un variado e innovador portafolio de productos agrupado en las categoras: FASHI0N:
Lnea BLACK, ropa blindada contra proyectiles o municiones, para clientes VIP alrededor del mundo.
Lnea BLUE, ropa blindada contra armas blancas.
TCTICA
Lnea Clasic. Chalecos dirigidos a las fuerzas militares, en gobiernos del mundo, como Ejrcito,
Armada y Fuerza Area.
Lnea DESMINADO. Dirigida al segmento Militar. Trajes y equipos elaborados para reducir el
riesgo frente a minas anti-persona.
SOLUCIONES PRIVADAS
Lnea Silver. Productos dirigidos al segmento privado.
Proyectos especiales. Lnea especializada en soluciones concretas a gobiernos en proyectos
especiales de blindaje de aeronaves y lanchas.
Posee 10 Acreditaciones de calidad mundial:
Entidad Pas Certificacin
Certificadora
TNO Holanda Otorga certificados de calidad a productos y servicios
H.P. WHITE USA Certifica y realiza controles de calidad a productos blindados
BANC OFFICIEL D Francia Certifica pruebas balsticas y desempeo de materiales
EPREUVE referentes a esta rea
RENAR Argentina Certifica y controla armas de fuego, otros materiales regulados y
sus usuarios
NIJ USA Controla, certifica y plantea parmetros en cuanto a ciencia y

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Beltrn Duque Alejandro, Camargo Remolina Rafael y Pulido Riveros Bibiana (2009) Caso: El Armani de la Ropa
de seguridad. Miguel Caballero Ejemplo de innovacin empresarial, Grupo Editorial Norma, Bogot D.C.

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 desarrollo balstico
IQNET Suiza - Convierte las certificaciones de calidad de cada pas en certifica-
Colombia ciones globales
INDUMIL Colombia Desarrollo de elementos referentes a las armas para la defensa
nacional y el sector privado
DARFA Venezuela Controla todo lo referente a las armas. Elementos usados por
entidades pblicas y privadas
ICONTEC Colombia Certifica la calidad de todos los productos del sector industrial
IDlC Chile Organismo oficial del estado para el control de calidad de
productos y servicios
Sus productos son utilizados por presidentes de diferentes naciones del mundo, altas personalidades de
la realeza, policas y ejrcitos de diferentes pases, artistas de talla mundial. Despus del Caf de
Colombia" es la empresa colombiana ms reconocida a nivel mundial, y sus productos son exhibidos y
comercializados por "Harrods", la principal tienda por departamentos del Reino Unido.
Diferentes medios de comunicacin en el mundo como CNN, HISTORY CHANNEL, DISCOVERYCHANNEL,
TIME, LE FIGARO, BUSINESS WEEK, NEW YORK TIMES, THE ECONOMIST, han destacado el desarrollo de
la organizacin y han denominado a su creador como "El Armani de la ropa de Seguridad". 2
Su esfuerzo emprendedor ha sido destacado a travs del otorgamiento de reconocimientos como:
Premio Portafolio a la Innovacin, 2005, 2006
Intermoda Verano 2006
Fenalco 2006.
Fundacin Colombia Herida. Reconocimiento a la labor social.
Historia:
Miguel Caballero como empresa surge a partir de la aguda percepcin de su fundador quien en la poca
universitaria, para soportar sus gastos, recurre a vender suteres con gamuza y chaquetas de cuero que
adaptaba de acuerdo con los requerimientos de sus primeros clientes - conocidos cercanos al contexto
estudiantil. Su forma de operar consista en visitar al cliente, tomar sus inquietudes y hacerlas realidad a
travs de la conversacin con empresas que hacan la confeccin de las prendas.
Ms adelante, diversifica su portafolio de productos luego de evidenciar la necesidad que tienen los
escoltas (los chalecos generalmente los dejaban en los carros o simplemente no se los ponan porque
eran incmodos.) de una compaera de estudios y de integrar dos aspectos: su experiencia en la
comercializacin de prendas y el conocimiento de un amigo que conoca de blindaje vehicular.
La constante en el desarrollo de su empresa es: conocer una necesidad y analizar quin tiene la solucin
o si directamente la puede suplir. Con base en lo anterior, sabe que emprender un proyecto implica
nuevamente un sacrificio que se ver recompensado en el largo plazo.
Adquiere una fbrica con 14 mquinas ubicada en el barrio Restrepo, en Bogot. En 1992 participa en
una feria del cuero con una muestra de ropa y algunos chalecos blindados. Un reportero del noticiero
QAP, interesado en el tema le invita a hacer parte de una emisin, siempre y cuando en directo
demuestre los beneficios de sus chaquetas blindadas. As las cosas, sale al aire junto con su amigo a
quien le dispara. Esto genera un impacto positivo e inmediato en el mercado nacional e internacional,
que hasta ahora le ha permitido generar un posicionamiento de marca.
Se conjugan entonces diferentes variables como delincuencia, violencia, muerte, blindaje, proteccin,
moda y creatividad que genera una apreciacin por parte del pblico en general muy positiva que
considera a Miguel Caballero como un ejemplo de innovacin, y la demanda de sus productos crece de

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El presente caso analiza los elementos centrales que explican la trayectoria de este grupo empresarial.

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manera exponencial. Sin embargo, hay un aspecto negativo, se genera la sobredemanda internacional
que no fue fcil enfrentar en ese momento porque la empresa no contaba con la estructura y
experiencia necesaria para responder a cabalidad. Adicionalmente, no se haba tomado una decisin de
a que se iba a dedicar la empresa, y se trataba de atender a todo el mercado a necesidad estuviera
relacionada con la confeccin de prendas.
Lo anterior implica la diversificacin en portafolio incluyendo una gama amplia de productos, entre
otros uniformes y overoles. Participa en la primera licitacin con la Armada de Colombia y desde ese
instante tiene como mxima: "licitacin, cero corrupcin" postura que ha mantenido con el paso del
tiempo, integrada con una poltica adicional: "cabalidad en el cumplimiento".
A nivel Colombia, por aquella poca, lo ms importante era concentrarse en tecnologa y calidad, con
una planta de personal compuesta por 16 personas, de los cuales 13 eran operarios y tres
administrativos.
Por esta poca se analiza cul poda ser el logo de la compaa. El fundador, despus de analizar los
escudos de Inglaterra, encuentra que no existe plasmada grficamente una idea similar a la que tiene en
mente, e inventa el que hasta el momento se conserva como blasn, recopilando elementos de
diferentes fuentes para otorgarles significado. En ese orden de ideas, la flor de Liz simboliza el respeto
por los empleados, la humildad, la nobleza; el len es la agresividad comercial con la que entran a los
mercados; y las espadas son los "tratos de palabra porque la palabra vale mucho ms que lo escrito e
implica cumplimiento de lo pactado.
Para el ao 1994 empieza el proceso de comprender y aprender lo que implica el comercio
internacional. Debido a un reportaje que haba publicado The Economist, comenz a exportar a Suiza.
Ese mismo ao "Harrods", la principal tienda por departamentos del Reino Unido, hace el primer
contacto que no tuvo una respuesta oportuna.
En ese momento su padre se ha convertido en socio de la compaa, habiendo recibido al siguiente ao
lo que invirti y algo ms de utilidad.
Dos aos ms tarde, en 1996, la empresa comprende que: "... el que compra no sabe qu compra",
aspecto que implica la necesidad de comenzar a educar al cliente, generando estndares para
evaluacin de competidores como constante y tratar de generar valor agregado. En los aos posteriores
este enfoque permite profundizar en la personalizacin del producto y se convierte en uno de los
principales factores diferenciadores de la empresa.
As mismo, aprende que es necesario diversificar el riesgo exportando. Se hacen los primeros contactos
con proveedores de materia prima a nivel internacional comprendiendo los protocolos internacionales.
A partir de all surgen estos proveedores como aliados estratgicos que apoyan el proceso de Innovacin
e I & D.
Atender la demanda creciente significa la bsqueda de maquiladores o socios temporales que
aseguraran el cumplimiento de los compromisos. En su momento fue benfico y rentable pero no
permita el control de las operaciones ni de la toma de decisiones. Adicional a lo anterior les est
enseando como es el negocio, por tanto pueden en una prxima oportunidad convertirse en
competidores directos que lleven a perder nuevas oportunidades y a una disminucin en la participacin
en el mercado. Debido a lo anterior, decide adquirir una nueva planta de produccin donde estn
ubicadas actualmente sus oficinas en el Barrio Colombia en la ciudad de Bogot.
Inicia un proceso bsico de segmentacin de clientes entre estatales y privados (90% de clientes del
sector pblico y 10% del privado), porque se dan cuenta del comportamiento de las licitaciones cuyo
ciclo es largo (9 a 12 meses) y tiene implicaciones en el flujo de caja. Las ventas se hacan por intuicin o
porque el cliente los contactaba directamente y hasta 1996 el nico vendedor era el fundador de la
empresa.
Cuando se hace necesario el desarrollo de mercado, contratan algunos vendedores con el objetivo de
modificar el comportamiento antes descrito. A partir de ese ao, la empresa decide focalizar sus

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esfuerzos en el tema de blindaje, por tanto su portafolio se reduce a prendas con esta caracterstica
esencial, e inicia un proceso de exportacin a pases vecinos como Venezuela y Ecuador.
En 1997 la empresa empieza el proceso de certificacin de calidad que culmina con el otorgamiento del
sello de calidad en el 2001. Esto implica comprender que los indicadores de gestin sirven para "no
perder el hilo de las actividades de la empresa" y empezar un esquema de seguimiento al desempeo
para la toma de decisiones.
Empieza la compaa a duplicar sus cifras de venta ao tras ao porque la generacin de valor agregado
es fundamental y reconocida por el cliente.
En el ao 2000 la empresa se traslada a la calle 71 en el Barrio Colombia con 16 personas. Sin embargo,
existen algunos problemas:
1 Infraestructura fsica de la casa
2 Todas las personas asumen roles operativos
3 No se han establecido los perfiles ni los cargos
4 Mayor competencia
5 Inconvenientes financieros por flujo de caja debido al ciclo de venta del sector pblico
6 Dependencia de fuentes de financiacin en clientes y proveedores
Por esta poca, Discovery Channel hace un documental sobre Miguel Caballero, que durante tres aos
estuvo transmitiendo -sin inversin por parte a empresa -, lo cual genera un impacto en trminos de
posicionamiento de marca muy importante.
En el 2002 ocurre un hecho importante que afecta gravemente a la compaa cuando el principal aliado
estratgico (proveedor) le entrega informacin a competidores, que implica prdida de mercado, copia
de productos y al interior de la empresa la definicin de alternativas para generacin de otras alianzas
que permitan continuar con el abastecimiento de materia prima sin el detrimento de la calidad ni la
oportunidad; hechos que se profundizan en el 2003 cuando, por falta de seleccin adecuada de
empleados se filtra informacin confidencial.
Para el 2004 hay una gran ruptura en trminos de la concepcin de la razn de ser de la empresa,
pasando de concentrarse en el producto como blindaje", a un concepto: "Proteccin personal
especializada". De la misma "forma, comienza a hacerse una transicin de vender intuitivamente, al
"enfoque de mercadeo basado en valores agregados" haciendo hincapi en la categorizacin del
producto para diversificar clientes y portafolio.
En 2005, se realiza un diagnstico de cmo se trabaja en las licitaciones detectando riesgos y problemas
que haba en la empresa a partir de la evaluacin de todos los procesos en trminos de comunicacin,
procedimientos, realizacin de contratos, elaboracin y entrega oportuna de muestras, etc. Lo anterior,
implica un cambio estructural que conlleva tareas concretas:
1 Establecer sistemas de control
2 Generar estructura organizacional
3 Formalizar relaciones con proveedores extranjeros y distribuidores para convertirlos en aliados
4 Aprender de la experiencia del padre de Miguel Caballero en lo referente al rea de produccin y
operaciones.
5 Sofisticar el mercado
As mismo, la creacin de un modelo de gestin denominado "La gestin de los 180 para reconocer los
momentos del proceso cuando se trabaja con entidades pblicas. Esto con el fin de anticiparse y ofrecer
un producto que se ajuste a los requerimientos de los pliegos, demostrando que se requiere la
integracin y coordinacin entre las diferentes reas de la empresa para que el esfuerzo sea ptimo y el
resultado exitoso.
Un nuevo hito se crea en el 2007 cuando inicia el proyecto de expansin a nivel internacional y se sigue
un proceso de negociacin con la ms lujosa tienda por departamentos ubicada en Londres - Harrods . A

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partir de este momento y hasta ahora, los productos de la empresa ya comienzan a llegar al cliente
objetivo con el producto ms diferenciado.
Se establecen polticas claras en torno a las ventas: la prioridad se concentra en las exportaciones,
siendo focos de atencin Venezuela y Mxico. Sin embargo, se participa en licitaciones en Francia, Per,
Ecuador, Guatemala y Costa Rica. Lo anterior implica integracin hacia adelante para eliminar la
intermediacin y ganar mayor margen. De igual manera se inicia un proceso de inteligencia de mercados
para analizar la viabilidad del proyecto de expansin al primer pas y posteriormente ingresa al segundo
cambiando el enfoque de mercadeo. Realiza por primera vez un desfile de moda en Guadalajara
(Mxico) y abre la primera "boutique de ropa blindada" (nica en su gnero a nivel mundial) en uno de
los sectores ms exclusivos de la ciudad capital mexicana, superando con creces cualquier proyeccin de
ventas.
En el 2008, luego del anlisis de gestin, encuentra que hay una prdida importante de participacin en
el mercado nacional por atender el proceso de expansin internacional que exiga respuesta oportuna.
La experiencia mexicana requiere reestructuracin a nivel de gestin y genera un nuevo modelo
administrativo que en la actualidad se constituye en el pilar para el futuro organizacional, integrando las
reas tcnicas, de diseo, logstica, costos, mercadeo, jurdica y administrativa. El propsito es asegurar
los Iineamientos estratgicos y garantizar que la gestin de la empresa sea ptima para cumplir con los
objetivos planteados.
La estructura es hiper funcional y plana, concentrando la importancia en el rea de mercadeo. El equipo
trabaja los sbados para dialogar tranquilamente y analizar en profundidad la situacin actual interna y
los requerimientos del entorno, cuestionando constantemente y construyendo con base en la reflexin
y crtica a lo que se hace.
Lo anterior, a partir de una rutina colectiva de aprendizaje organizacional, ha generado una cultura
donde siempre se pregunta "y?" para encontrar la raz de las cosas y sobre ello dar respuesta efectiva al
cliente, concentrados en personalizar lo que antes era genrico, resaltando beneficios y atributos antes
que las caractersticas del producto. Se desarrolla una gran habilidad para adaptarse a las necesidades
del mercado integrando el conocimiento personal y organizacional, con propuestas innovadoras que
permiten el desarrollo de producto con mayores estndares de calidad, soportado en el servicio.
De acuerdo con lo anterior y dadas las caractersticas nicas de cada cliente y contrato, no es factible
replicar la situacin porque se constituye en un '"juego de ajedrez" donde los movimientos dependen de
lo planteado en el tablero.
Hoy en da, Mxico es el modelo administrativo a replicar en Colombia debido a la estructura, el diseo
de oficinas, los cargos, el sistema de gestin y la eficiencia operativa. Dedicada exclusivamente a la
comercializacin, representa una proporcin importante de las ventas de la empresa.
Miguel Caballero Colombia actualmente segmenta el mercado por sectores productivos; tiene asesores
especializados con capacidad y conocimientos suficientes para responder a cualquier solicitud, atender
todas las inquietudes, dar informacin concreta y proveer soluciones a la medida. Tiene como objetivo
principal recuperar el mercado perdido en los ltimos aos e impactar y apoyar positivamente el
desarrollo de las comercializadoras en diversos pases.
A nivel local, la empresa se est transformando en "Grupo Empresarial Caballero" lo que implica la
divisin en tres empresas: confecciones, comercializadora y Comercio Exterior. La primera, destinar sus
esfuerzos a la produccin de todas las lneas que tiene el portafolio para el mercado nacional e
internacional. La segunda, se dedicar a atender el mercado nacional y la tercera a labores directamente
relacionadas con su misin.
Alineados con la razn de ser de la empresa, ha realizado alianzas estratgicas con proveedores lo que
les permite ampliar su portafolio de productos en diferentes lneas complementarias que incluyen
desminado, seguridad industrial, proyectos especiales, antimotines, entre otras.
Miguel Caballero Colombia ha realizado una inversin significativa para adquirir una planta de

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produccin que soportar el crecimiento futuro. Son 4.500 metros, con 12 metros de altura y seiscientos
metros de oficinas, que estar operando en su totalidad a partir de septiembre del 2009. De igual
manera, Colombia apalanc el inicio de operaciones de Mxico por lo cual el desempeo financiero se
ha visto afectado y se espera que en el 2010 se empiecen a ver los frutos de la inversin.
En el exterior, hace un par de aos se concentraron en desarrollar mercados para diversificar el riesgo
de depender del mercado nacional, a travs de la participacin en Licitaciones y posicionamiento de la
marca. Hoy son lderes en Centroamrica concentrndose en Mxico y Guatemala y, en Latinoamrica
tienen amplia participacin en los mercados de Ecuador, Per y Venezuela.
En todos los aos de operaciones, Miguel Caballero, como persona, ha realizado muchos de sus sueos y
proyecta otros tantos a futuro. A pesar de lo anterior, considera que hay algunas cosas que ha dejado de
hacer. De hecho, considera que del 100% del potencial de aporte y capacidad de gestin, apenas ha
dado el 6%.
Perfil del Empresario. Paradigmas.
Trascurre la adolescencia de Miguel entre el bachillerato y el trabajo, realizando variadas actividades
para hacer frente a las limitaciones, leyendo y releyendo de manera constante libros de auto superacin
y motivacin (entre otros libros como El vendedor ms grande del mundo de Og Mandino y casos
empresariales como Mc Donald's, Sony), poniendo en prctica lo que all encontraba.
La capacidad incansable de lucha, la permanente inquietud por hacer, probar y aprender, son resultado
de ese proceso temprano de formacin y se manifiesta acompaada siempre de recursividad e ingenio,
buscando el mejor uso a los recursos escasos. Siempre comerciando, negociando y realizando tareas
varias donde vea oportunidad de aportar y ganar. "Le compraba a Arturo Calle el retal de los paos que
sobraban de los vestidos y se los venda a las secretarias para que hicieran sastres" comenta el
empresario.
Hereda de esa primera etapa de su vida, provenientes de la familia y el entorno en que crece, unos
valores, que interioriza tan profundo, que ms tarde trasladar al quehacer empresarial, como gua
permanente del comportamiento: Respeto, capacidad de lucha y lealtad.
La poca de universidad sigue estando llena de limitaciones econmicas, pero esto le lleva a estar de
manera permanente inventando cosas que le permitieran nuevos ingresos. Cuenta en esta etapa con
cerca de cinco trabajos desde vender libros, hasta convertir el carro que le haban regalado en taxi para
contar con recursos adicionales que le permitieran subsistir y poder seguir estudiando. "Recuerdo que al
principio de la carrera, los fines de semana con lo que me quedaba de lo trabajado, haca emparedados
de jamn y queso, que luego eran mi almuerzo diario, con un tinto que me ofrecan en la biblioteca de
economa de la universidad de los Andes; dorma un rato despus de ese almuerzo y luego estudiaba en
la biblioteca el resto del da".
Durante el transcurso de su carrera de pregrado, aparte de los trabajos realizados, desarrolla la
monitoria de varias materias lo que le lleva a tener un mayor conocimiento pero al mismo tiempo
alimentar su espritu crtico frente al aprendizaje. Miguel concibe la educacin, la formacin, y el
aprendizaje como un proceso que necesariamente debe permitirle como individuo ser independiente y
concebirse como gestor de su propio destino. Caracterstica que le lleva a la constante inquietud de ser
empresario desde muy joven y a concebir el estudio como el medio a travs del cual lograrlo. Desde esta
perspectiva en su formacin siempre ha analizado y criticado los enfoques acadmicos tradicionales que
limitan el aprendizaje prctico y busca, en lo posible, aprender haciendo.
Despus de estudiar Administracin de Empresas, cursar una especializacin en Gerencia de Mercadeo
que le aporta una amplia visin del mundo de los negocios. "Yo creo que profesionalmente mi carrera se
parte en tres captulos antes de graduarme en pregrado, despus de graduarme, y despus de la
especializacin en Gerencia de Mercadeo en la Universidad Externado de Colombia. Antes de la
Universidad mi empresa era un simple proyecto, una buena idea, pero despus de la especializacin
entiendo qu es segmentar, qu son nichos de mercado, qu es captar el valor agregado que genera la

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empresa" agrega Caballero.
Personalidad.
En gran medida las empresas pymes que han crecido con la presencia permanente de su dueo,
comparten con ste parte significativa de sus rasgos de personalidad. La cultura empresarial resultante
tiende a duplicar las caractersticas que posee el empresario, sean positivas o negativas.
Miguel Caballero es un personaje carismtico, que cuenta con una serie de caractersticas particulares
que pone de manifiesto de manera permanente en su gestin empresarial, en su trato y en sus
relaciones. Muchos de estos rasgos personales aportan explicacin al alto desempeo, personal y
empresarial.
A travs de los aos siempre lo ha acompaado una Visin de largo plazo, concibiendo el desarrollo y
madurez empresarial como un proceso de largo plazo. Aunque en sus inicios esta concepcin no se
hallaba totalmente desarrollada.
Como empresario sabe que concentrarse solamente en los mercados nacionales es limitarse porque
estos no permiten desarrollo a futuro y por lo tanto la Perspectiva de los mercados tanto nacionales
como internacionales debe ser amplia y profunda. En este caso particular el empresario sabe que la
labor como empresa debe ser una labor a nivel mundial. Las visiones locales estrechas restringen el
desarrollo Y llevan a comportamientos alejados de la competitividad.
Si bien el mercado nacional es un mercado por cuidar, los mercados internacionales deben ser la meta
de mediano y largo plazo para la empresa, y en ese sentido el empresario hace las tareas necesarias
para lograr una amplia internacionalizacin de la empresa y soporta parte muy significativa de su
crecimiento rentable futuro en estos mercados.
Necesariamente el crecimiento hacia mercados externos requiere socios. De hecho todo crecimiento
conlleva en algn momento la bsqueda de aliados (los mejores): es reconocer las propias limitaciones,
saber que slo no se puede hacer todo y sobre todo tener los pies sobre la tierra
De manera particular, como empresario, gusta del riesgo. Sabe que asumir ciertos negocios, ciertos
productos o mercados le traen muchas incertidumbres, muchas exigencias, pero el conocimiento de las
fortalezas con que se cuenta le permiten sentirse a gusto cuando se asumen riesgos. Saberse excelente
vendedor capaz de adaptarse y adaptar la empresa a circunstancias desfavorables y conocer que de
alguna manera se cuenta consigo mismo para obtener una solucin ingeniosa y recursiva, es parte de
esa motivacin para seguir creciendo. Lo fcil no motiva.
Recordemos que histricamente el empresario ha enfrentado situaciones y circunstancia que le han
llevado a tomar decisiones prcticamente slo, arriesgando todo en un momento determinado. Desde
esta perspectiva histrica se entiende el por qu la necesidad permanente y la capacidad para asumir
riesgos. Posee una valoracin particular del riesgo, como elemento que debe estar permanente en todo
tipo de decisin. Desde esta perspectiva, busca del riesgo y gerencia del mismo, son elementos de
permanente presencia en las decisiones gerenciales.
En circunstancias particulares, la administracin del riesgo, le permite una ventaja sobre los dems. Ante
la alta tolerancia al riesgo y al cambio, puede en un momento dado ser configurador de situaciones,
introduciendo voluntariamente caos en su entorno prximo para incrementar su independencia. Si se
mira la empresa como reflejo del empresario, puede apreciarse que es una empresa altamente
independiente del mercado y de hecho su postura del mercado y permanente investigacin y
desarrollo, inducen incertidumbre para la competencia de manera permanente, incrementando su
poder en el mercado.
En sntesis, asumir el riesgo de manera proactiva le concede grandes beneficios a la empresa, entre
otros, alta independencia y control de las situaciones. La empresa es totalmente independiente y de
hecho intenta en todas sus negociaciones controlar la situacin, constituyndose en "configurador del
mercado".
Contribuir a la permanente formacin de las personas de la empresa se constituye en un objetivo de la

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organizacin. Para ello se fomenta el aprendizaje y la generacin de conocimiento pertinente que le
permita a la organizacin responder a los retos que le impone el mercado desde esta perspectiva, ser
Recursivo e intuitivo es un rasgo fundamental del empresario y una exigencia para su equipo de
trabajo. Ahora bien, realizar este "juego de poder" requiere de una alta exigencia a s mismo y a los
dems. Trabajar en entornos de alto riesgo requiere de una constante capacidad de propuesta por
parte de todo el equipo de trabajo. El empresario sabe que su gente debe ser capaz de trabajar todo el
tiempo bajo presin. "Es difcil, a veces pesado, pero asimismo es una situacin favorable para el
desempeo creativo de la misma" sostiene Miguel Caballero.
Gran parte de la exigencia est encaminada a adquirir el conocimiento y el "Saber hacer" que para el
sector en el que se desempea la empresa es fundamental. De aqu surge la Constante necesidad de
aprendizaje soportada en el auto aprendizaje, la autoformacin y la investigacin
De hecho la empresa requiere enfrentar de manera permanente ambientes que le exigen construir
conocimiento prctico. Construir ese conocimiento prctico exige que la empresa tambin est en
constante proceso de aprendizaje. Es quizs una de las tareas ms complicadas, dado que no todas las
personas tienen el mismo enfoque de aprendizaje por diferentes razones, entre otras sus propios
procesos particulares.
Pese a las barreras que se deben enfrentar, existe un claro convencimiento de que la competitividad se
logra a travs del conocimiento. El futuro de la empresa est condicionado a su capacidad de aprender,
adaptarse y luego proponer. Es probable que cueste esfuerzo y recursos, pero la inversin realizada es
compensada con un incremento en las competencias de la persona y de la empresa o, con la adquisicin
de nuevas competencias que enriquecen el conocimiento aplicado de la empresa.
Con este enfoque claramente definido, el empresario sabe que debe ser Formador de los dems. Las
personas de la empresa y las personas del entorno son concebidas desde su capacidad de aprendizaje
ms que desde su Conocimiento posedo. Aunque esto, con los aos, ha venido cambiando con la
evolucin de los mercados y la competencia. Es probable que hoy no exista tanto tiempo como en aos
anteriores para dedicarse a formar a las personas, y un crecimiento sostenible a largo plazo exija
adquirir personas ya formadas. Sin embargo, siempre existir la necesidad de formar en competencias
bsicas particulares requeridas por la empresa.
La exigencia en este sentido es lograr un alto nivel de aprendizaje rpido y de utilidad prctica, "si no
existe, invente", y una comunidad completa que aporte ideas, desarrollos, nuevas y novedosas
aplicaciones con alto valor agregado que le permitan alcanzar a la organizacin de manera permanente,
ventajas competitivas.
Lograr un desarrollo sostenido, como se pretende, necesariamente requiere Persistencia que raya en la
terquedad. Esta es una de las caractersticas ms relevantes en la personalidad del empresario.
Continuamente est orientando, evaluando y haciendo seguimiento a las tareas para lograr los objetivos
planteados. Y acompaa este rasgo con una alta Disciplina y Constancia, nacidas de la Auto motivacin y
el deseo de superacin personal. En gran medida, la auto motivacin surge como una imposicin
personal voluntaria del deseo de mejoramiento continuo.
Complementa este repaso de la personalidad del empresario, un rasgo que en particular marca un estilo
gerencial: Evitar a toda costa la disfuncin de la burocracia3. Los modelos organizacionales planos son el
referente, para Miguel Caballero, de los sanos desarrollos administrativos. Cuando las empresas se
jerarquizan en mltiples niveles se pierde el control, y los procesos de todo tipo tienden a generar
complejidades innecesarias y desperdicios de recursos que pudieron tener un uso mucho ms eficiente.
Paradigmas.
Dado que el sector en el que se desempea esta empresa en particular, como tal no exista, su
crecimiento y desarrollo es paralelo al crecimiento y desarrollo del sector. Incluso se puede afirmar que

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Segn Weber la Burocracia implica eficiencia y la disfuncin de la burocracia ineficiencia.

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no solo es paralelo, sino que esta empresa tiene una alta incidencia en la configuracin y orientacin de
este sector, y eso le permite construir ventajas competitivas.
Ante un sector en construccin, la empresa encuentra un cliente que en general no posee un
conocimiento adecuado del producto. Es necesario, como paradigma central, educar al cliente para que
entienda que el producto es una "venta de tecnologa con un valor agregado bastante significativo" y
comprenda lo que realmente necesita.
La empresa ha asumido este reto desde el principio. La gran mayora de las personas que constituyen la
organizacin atienden un mercado que tienen que educar, formar y orientar, en muchas partes del
mundo. Realizar esta tarea, de manera adecuada, constituye parte de la ventaja competitiva que
posteriormente ira adquiriendo la empresa y uno de los pilares de su estrategia empresarial. En gran
medida se puede decir que la empresa ha ido configurando el sector a su medida a travs de educar y
formar el cliente.
Otro de los paradigmas interesantes encontrados durante las entrevistas con los ejecutivos de la
compaa es la necesidad de desarrollar un modelo administrativo diferente e innovador. Uno que
permita enfrentar las caractersticas del mercado obteniendo ventajas. Particularmente, el diseo de la
cadena de valor de la empresa, en palabras del empresario, est basado en "lo que en el resto del
mundo, no se hace". Se han reorganizado y sumado funciones que en principio parecieran no ser
complementarias para enfrentar necesidades o exigencias particulares de los mercados. Desde esta
perspectiva la cadena de valor tiende a ser muy sistmica, totalmente integrada. Los departamentos o
reas funcionales se ordenan y articulan orientados bsicamente al mercado, bajo un diseo
personalizado.
El cambio administrativo ha llevado a modificar las designaciones tradicionales por cargos reales
contemporneos, ejemplos: antes era "Gerencia Administrativa" hoy es "Gerencia de Control y Ahorro";
antes era "Coordinacin de Merchandising" hoy "Coordinacin de Imagen y Comunicaciones"; Antes
"Coordinacin de Mercadeo" hoy "Coordinacin de Oportunidades"; antes "Direccin de Recurso
Humano" hoy "Direccin de Seleccin de Lderes"; antes "Gerencia de Mercadeo" hoy "Gerencia de
Oportunidades"; antes "Gerencia General" hoy "Lder General". De esta forma se busca alinear cada
cargo con su aporte real al logro de la visin y misin empresarial.
De igual manera, buscando la orientacin total de la organizacin hacia el cliente, se busca la autonoma
de las diferentes reas de la empresa para que esto se d. Desde esta postura, el empresario manifiesta
el inters permanente de no contar con cargos que no aporten a esta visin: " ... est totalmente
prohibido tener cargos de asistentes y secretarias. Las reas deben ser autnomas, directas y soporte a
los asesores comerciales en la pirmide invertida, para atender a nuestro jefe, el cliente, quien es
realmente quien nos permite crecer ... " dice Caballero.
El sistema de direccin que soporta este modelo administrativo es netamente de Liderazgo y Coaching.
No policial ni represivo. Y as es manifestado por el empresario: " ... Ie damos el conocimiento a cada
persona para que lo complemente con su propio aprendizaje y experiencia y de esta manera, todos y
cada uno se EMPODEREN de sus responsabilidades y se comprometan con una Carta-Compromiso a
cumplirle a la empresa en sus obligaciones. Partiendo de la ley nmero 1 de la empresa, y que es la base
de nuestra constitucin interna: No asuma, verifique... "
Ahora bien, la cadena de valor no se concibe como algo esttico. Al contrario, es algo totalmente
dinmico y en permanente cambio. Este paradigma, aparece en compaa de la crtica permanente del
estado de las cosas. El cambio es la nica constante que acompaa todo el desarrollo empresarial. El
cambio permanente, inducido en muchas ocasiones por el mismo empresario, genera en la organizacin
la incertidumbre mnima necesaria y motiva la aparicin y desarrollo permanente de propuestas.
Buscando el mejoramiento permanente, se concibe que lo esttico no permite alcanzarlo. Es en este
marco donde aparece otro concepto paradigmtico bastante importante para el permanente
fortalecimiento y cuestionamiento de las debilidades de la empresa. Este paradigma est centrado en

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"la destruccin creativa" que busca cambiar y adaptarse a las circunstancias de un nuevo mercado
cambiante. Y siempre es ejemplificada por una frase del empresario, una vez al ao: "Las Crisis las
genero yo ... ".
Alto grado de libertad. Este es un paradigma claro que el empresario ha interiorizado toda su vida. La
independencia genera un alto grado de libertad. Esto le permite actuar llevando a la prctica sus ideas,
experimentar y tener la opcin de acertar o de equivocarse sin estar atado a rendir cuentas, solamente
asimismo. En ese sentido la empresa de manera permanente prueba, experimenta y obtiene su propio
conocimiento.
Esta concepcin empresarial exige de todas las personas de la empresa un constante proceso de
formacin y aprendizaje. El aprender haciendo es un paradigma constante en todas las actuaciones,
tanto de la empresa como del empresario. Son muchos los ejemplos en los cuales temas desconocidos
para la organizacin han sido adquiridos a travs de comenzar a aprender. En algn momento cuando la
empresa aborda las exportaciones, era total pero el empresario y de la empresa superaron esa barrera y
aun con dificultades se comenz a exportar, aprendiendo desde lo bsico.
Si bien se genera un proceso de aprendizaje permanente, el inconformismo tambin es permanente.
La bsqueda del mejoramiento constante hace que el nivel de exigencia sea muy alto y no se acepte, ni
tolere la mediocridad.
Buscando superar la mediocridad, fortalecer el aprendizaje permanente y el mejoramiento constante, se
acepta que el cambio es lo nico permanente en la organizacin. "Cuando no hay exigencia, no hay
ideas".
Parafraseando algunos apartes de las conversaciones con Miguel Caballero: " ... Si el paradigma
imperante no aporta, entonces cambie de paradigma. Desarrolle su propia estructura del entorno,
arrisguese a la incertidumbre, recuerde que la seguridad es peligrosa ..." Esta concepcin de entorno y
mercado necesariamente lleva a posturas diferenciadoras, y al movimiento permanente.
Modelo Organizacional
Es de esperarse que una empresa (que ha tenido la trayectoria tpica de una empresa pyme) que genera
muy altos desarrollos en innovacin en su portafolio de productos y en su parte productiva y de I&D, de
manera permanente, enfrente necesariamente un desequilibrio, generado en el crecimiento asimtrico
de la parte administrativa. Miguel Caballero hace relacin clara a esto cuando recuerda que la imagen
de la empresa en el mercado, durante mucho tiempo, haca creer en el exterior en la existencia de una
empresa muy ordenada, con procesos administrativos muy desarrollados y sistemas de organizacin y
comunicacin avanzados, cuando la realidad era algo muy distinto.
El crecimiento se dio, durante un tiempo, de manera intuitiva, pero hoy eso no es viable. Si bien la idea
general imperante siempre ha sido la de lograr un ptimo uso de recursos escasos, puede afirmarse que
el crecimiento futuro requiere abordar una postura ms cientfica. Hoy el crecimiento no puede ser
intuitivo solamente, ni darse como una respuesta meramente adaptativa. Estar en un mercado
innovador y altamente tecnolgico, exige de las empresas lderes posturas igualmente innovadoras y
modelos organizacionales acordes.
El reto para el futuro prximo es cmo lograr que la asimetra presente durante tanto tiempo se corrija.
El esfuerzo es altamente un proceso organizacional, pero tambin de estrategia y liderazgo que
permitan desarrollar rpidamente el modelo operativo adecuado frente a la proyeccin futura.
La bsqueda de crecimiento rentable y sostenible como propsito final necesariamente debe concebir la
alineacin mencionada. El conocimiento particular de los mercados, la personalizacin y entera
satisfaccin del cliente final, la anticipacin al desarrollo del sector y la lectura eficaz de las tendencias,
son elementos que no aseguran por s solos un crecimiento rentable y sostenible, si no se cuenta con el
modelo operativo adecuado para este desarrollo, es decir, que cuente con la misma dinmica que el
desarrollo de productos y el desarrollo de los mercados, para tener un crecimiento equilibrado.
Con esta concepcin se vienen no solamente realizando cambios significativos en el organigrama de la

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empresa, sino concibiendo que la estructura 'organizacional desde la junta directiva, organismos de
gobierno, directivos y operativos evolucionen a la par de los desarrollos logrados en el portafolio de
productos y de mercados.
Esto ya se est generando y en gran medida es el origen de un proceso estratgico ms formal que la
empresa est abordando desde los ltimos aos.
Ahora bien, si al formular la estrategia uno de los objetivos fundamentales es lograr una empresa
altamente diferenciada, puede afirmarse que, el modelo operacional debe obedecer a este enfoque y
disearse de manera que permita lograr ese objetivo. Desde esta postura y buscando coherencia entre
estrategia y modelo operativo, la empresa ha desarrollado un modelo de cadena de valor que pretende
explotar las ventajas competitivas que posee, y al mismo tiempo desarrollar barreras de entrada
soportadas en la forma como se concibe la operacin.
Se ha desarrollado con el paso del tiempo, y ante la experiencia de la empresa en los mercados, un
modelo particular de cadena de valor que intenta responder de manera oportuna a las exigencias del
mercado y que de manera permanente cambia, ajustndose a dichas exigencias.
La respuesta rpida y la flexibilidad para cambiar y adaptar, es una de las ventajas competitivas ms
significativas que posee la empresa, aparte de la capacidad para leer las necesidades reales, especficas
de cada cliente.
Configurar este modelo constituye un reto para la empresa, para enfrentar mercados altamente
tcnicos y complejos y al mismo tiempo enfrentar un crecimiento tan rpido.
El modelo que se logr en Mxico, de una u otra forma responden a los objetivos estratgicos y se ha
convertido en el modelo-tipo por seguir. Sin embargo, desarrollar la corporacin significa algo ms que
copiar un modelo exitoso, significa planear e implementar una integracin total a nivel administrativo,
financiero, tcnico, logstico, etc. temas que no han sido abordados particularmente desde la visin de
desarrollo futuro. Tal como se mencion, el desarrollo tecnolgico supera el desarrollo administrativo.
Esa es la gran barrera por superar.
La empresa viene desarrollando varias reas organizacionales sobre las cuales espera soportar su
crecimiento. Miguel Caballero ha dado paso en Colombia a un nuevo gerente, se ha buscado una nueva
organizacin de tipo corporativo de forma tal que Miguel Caballero Colombia sea una organizacin
nueva, se logre que la produccin se independice de la comercializacin, y que el desarrollo de mercados
internacionales no se convierta en un obstculo para desarrollar el mercado nacional, cosa que ha
venido sucediendo.
La cadena de valor evoluciona de manera permanente. La reformulacin del modelo operativo es una
constante que se da siempre, buscando centralizar toda la operacin de la empresa en los procesos
fundamentales (core process). Se han enriquecido procesos e interacciones entre las diferentes reas de
la empresa, y sin embargo se contina siendo muy flexible, con una operacin que responde lo ms
pronto posible a las exigencias de los clientes.
Adoptar la visin de procesos ha sido el enfoque de los ltimos aos, buscando llegar a una cadena de
valor altamente efectiva y eficiente en todos sus procesos, tanto principales como de apoyo, intentando
aportar una estructura muy slida, coherente y adaptable a los mercados.
De manera particular, la direccin jurdica ha venido apoyando y desplegando este enfoque de procesos,
sumado a la norma ISO.
Uno de los paradigmas imperantes en el desarrollo de cadena de valor es que esta debe estar soportada
en la concepcin de procesos y obedecer a la anticipacin antes que a la reaccin. Claro ejemplo de la
efectividad de este enfoque lo ofrece el modelo de 1800 mencionado, el cual fue diseado para abordar
los negocios de licitaciones de la empresa. Para este caso particular se dise un modelo de negocio que
permite incrementar la probabilidad de xito por la forma innovadora como aborda todo el proceso de
aproximacin y negociacin con los clientes de licitaciones.
El reto que ejemplos como este generan para las dems reas de la empresa es grande, porque obliga al

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desarrollo e implementacin de modelos propios, obviamente articulados a la empresa como sistema,
que generen resultados semejantes.
Particularmente el modelo de negocio que se ha logrado en Mxico es el referente obligado para todas
las personas de la organizacin. La bondad que ha demostrado le lleva a generar crecimiento rentable y
sostenible. Se quiere lograr algo semejante en los pases donde se opera hoy y se opere a futuro, de tal
forma que se asegure una probabilidad mayor de xito.
El abordaje de las licitaciones internacionales de manera particular, son ejemplos de metodologas que
aportan valor al permitir hallar un hilo conductor entre la estrategia y la realidad de los mercados.
La adecuada gestin de procesos est concebida desde una perspectiva ante amplia. La fuente de los
procesos es la adecuada lectura del entorno, dado que permite determinar las oportunidades que
ofrece. Esto se logra a travs de la cuidadosa y crtica observacin del entorno. Una vez se determina la
necesidad especfica, la cadena de valor disea la oferta para dar solucin, generando valor agregado en
el proceso. Parte significativa de este desarrollo es la participacin que tiene el cliente en este
despliegue, porque no solamente es parte pasiva manifestando una necesidad, tambin es parte activa
desarrollando producto, adaptaciones, mejoras, logstica, etc.
Formulado de esta manera, el enfoque de procesos aporta no solamente un marco metodolgico de
cadena de valor, sino que tambin facilita un marco de accin que permite aprendizaje y desarrollos
personalizados en la atencin al mercado. Esto genera necesariamente informacin privilegiada,
proveniente de la fuente primaria, y que se puede convertir en una ventaja competitiva.
Innovacin una Estrategia de perdurabilidad en la organizacin
Miguel Caballero es sin duda la fuente primaria de inspiracin para la empresa. Esto genera una alta
dependencia y podra limitar el crecimiento futuro. Ante esta circunstancia, buscando mitigar este
riesgo, gran parte de las decisiones tomadas por el empresario, apuntan a que se fortalezca el proceso
de participacin y aporte de muchas ms personas. En los ltimos aos, frente al crecimiento explosivo
de la empresa, comienza a concebir la necesidad de contar con ejecutivos altamente capacitados sobre
los cuales apoyar el proceso de delegacin y gran parte de la gestin de proyectos futuros.
Hoy en da, si bien el empresario contina siendo la principal fuente de inspiracin, se cuenta con varias
fuentes, entre otras, personas formadas por l mismo. Hoy hay ideas que surgen de cualquier parte de
la empresa. Al crecer necesariamente las funciones desarrolladas por la empresa, deben distribuirse en
cabeza de ms de una persona y estas personas al enfrentar los mercados, nuevas circunstancias, otros
pases, nuevas necesidades, deben hacerlo con aprendizaje y propuesta.
Otra fuente bsica de innovacin es definitivamente el mercado final. Al escuchar las necesidades
particulares especficas, y al incluir al cliente en el diseo de las propuestas de solucin se est
generando un valor agregado alto, soportado en la solucin personalizada.
... el comn denominador en todo es ver la necesidad del otro, y es analizar cmo se suple".
Las personas de la empresa estn constantemente en contacto con los clientes. La gerencia de
transporte de valores, por ejemplo, al desarrollar diversos mercados en Latinoamrica enfrenta el reto
de dar solucin a necesidades de nuevos clientes con diferentes patrones culturales y en entornos
sociales diversos. Realizar esta labor es una tarea de comn acuerdo con el cliente, desarrollando con l
las adaptaciones o nuevas aplicaciones requeridas, de forma tal e se pueda dar solucin adecuada a
necesidades particulares planteadas. Igual situacin enfrenta cada una de las unidades de la empresa;
las personas de administracin tambin desarrollan sus propios esquemas, procesos y actividades de
acuerdo a las necesidades particulares que se van generando ante exigencia del crecimiento y la
proyeccin de futuro. (ej. La gerencia financiera est desarrollando nuevos esquemas para enfrentar la
realidad financiera de la empresa buscando la permanente generacin de valor). En resumen, la
totalidad de la empresa est volcada a tener un permanente contacto con su mercado. El reto est en
saber escuchar, entender e interpretar las necesidades, para poder generar desarrollos particulares que
agreguen el valor necesario. De esta manera tanto personas internas como externas participan en la

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generacin de nuevas ideas, nuevos conceptos, nuevos diseos, nuevas aplicaciones, en sntesis nuevos
productos y nuevas maneras de "hacer" la gestin permanente de la empresa.
La empresa tiene claro que no necesariamente las ideas provienen siempre de un rea particular de la
organizacin. La fuente de innovacin en gran medida es el consenso, las ideas surgen de todas las
partes de la empresa y al final se traducen en diseos o productos especficos que atienden las
necesidades de los diferentes mercados y se soportan con investigacin, diseo, adaptacin y nuevos
desarrollos.
Desde este punto de vista, es necesario incluir como otra de las fuentes clave de inspiracin, la
investigacin. Investigacin en una amplia temtica: pneles balsticos, materiales, desarrollos
tecnolgicos, situaciones sociales, econmicas, polticas y demogrficas de los diferentes pases del
mundo, etc. La investigacin soporta el acceso a las fuentes naturales de innovacin de la empresa
como son el desarrollo tecnolgico de nuevos materiales, nuevas aplicaciones, investigaciones y
desarrollos cientficos de alta tecnologa en el campo especfico en el que se mueve la empresa. Por
ejemplo, Se mencionan particularmente cuatro proveedores a nivel mundial de materias especficas que
utiliza la empresa para sus productos. Esas empresas son multinacionales que de manera permanente
estn haciendo inversin en investigacin y desarrollo y generando pruebas de nuevos materiales, y
tienen inters en hacer, conjuntamente con la empresa, nuevos desarrollos.
La innovacin como ventaja competitiva.
La evolucin histrica de la empresa le ha enseado que las ventajas competitivas, que son base de su
competitividad en los mercados en los que participa, se soportan en la innovacin permanente. Para
lograr esto es necesario que la empresa reflexione y se adapte a las exigencias del mercado y al mismo
tiempo formule, evale e implemente nuevos proyectos en todas las reas, no solamente en el
desarrollo de productos. Lograr esto se hace con la participacin de todas las personas. De manera
particular el empresario est permanentemente motivando, convenciendo y forzando a todos a que
aporten ideas y nuevos desarrollos. Desde esta perspectiva se procura que exista una comunidad que
aporte y genere desarrollos con un propsito claro.
El empresario se ha preocupado siempre por lograr que sus colaboradores interioricen su enfoque y
definicin personal de negocio para que las propuestas que realicen sean vlidas y obedezcan a un
propsito especfico. De manera particular se encuentra que para que las personas generen desarrollos,
l les aporta continuamente ideas que espera sean llevadas a la prctica, otorgando libertad para que se
d el proceso de prueba-error-aprendizaje. En este proceso estimula a que las personas sean capaces de
romper paradigmas y tomar posturas propositivas, para eso cuentan con su permanente orientacin.
Puede apreciarse que en gran medida el soporte ideolgico (visin) y operativo (cadena de valor) de la
organizacin lo aporta Miguel Caballero con un volumen bastante significativo de ideas que son
respuesta al entorno, al mercado y a la proyeccin de largo plazo que se pretende alcanzar. Traducir
estas ideas al modelo operativo de la empresa se desarrolla como proceso metodolgico en donde el
aporte de todos se vuelve valioso y necesario. Es la organizacin como comunidad, la que despliega en
el modelo de cadena de valor los procesos, funciones y actividades requeridas para llevar a la realidad
las ideas surgidas de la visin y enfoque empresarial.
El volumen de participacin en el tema de procesos de cadena de valor y operacin de la empresa es
bastante significativo y cuenta con una alta participacin de todos los colaboradores de la empresa. La
gerencia general est dando forma a la estructura organizativa de Miguel Caballero Colombia. El gerente
financiero est diseando e implementando el modelo de gestin financiera que se adapte a las
proyecciones de crecimiento, internacionalizacin y sostenibilidad deseadas. La direccin jurdica ha
venido liderando seo, implementacin y despliegue de "Procesos" altamente eficientes. Y as, un
nmero significativo de personas aportan en sus reas de influencia nuevos desarrollos de manera
permanente.
Modelo de Innovacin.

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Pese al aporte de todas las personas de la empresa en la bsqueda de valor, propiamente no se
identifica un modelo especfico de innovacin, aunque s se puede particularizar un nmero significativo
de elementos que al conjurarse generan un proceso de innovacin constante y generador de valor.
Adicionalmente se puede determinar que el factor cohesionador de dichos elementos es la bsqueda
permanente de Ventajas Competitivas, con el objetivo de continuar siendo el referente obligado del
sector y, obviamente, alcanzar un crecimiento rentable sostenible.
Puede decirse que en gran medida el proceso de innovacin busca agregar, de manera dinmica e
integral, elementos como el aprender haciendo, alta flexibilidad, persistencia, creatividad, recursividad,
cambio permanente y adaptabilidad, en funcin primero de las necesidades del cliente y segundo, de la
bsqueda permanente de un alto grado de libertad que permita expresar de manera diferente y valiosa
las respuestas encontradas a las necesidades del cliente, pero tambin exigencias propias de adaptacin
y crecimiento rentable sostenible.
Comunidad Innovadora.
Si bien es una persona la que concentra el mayor volumen de ideas fuerza orientadoras, tambin es
cierto que requiere del colectivo para afinar y llevar dichas ideas a la realidad. Esto lo tiene claro el
empresario. Por esto mismo concibe que debe construir una comunidad capaz de cuestionar paradig-
mas, capaz de aprender y capaz de hacer. Intuitivamente esto es lo que ha realizado como modelo
gerencial durante varios aos.
Desde esta postura se concibe la empresa como un mbito de aprendizaje permanente, con un alto
nivel de propuesta. El solo aprendizaje no sirve sino termina en propuestas concretas al mercado. De ah
la alta importancia de la investigacin permanente.
Es tan representativa la participacin de todas las personas, que formarlas de manera permanente es un
reconocimiento a su importancia. Ahora bien, es muy interesante ver como esa formacin tiene un
marcado sesgo a "romper las barreras mentales". Las ideas estratgicas, tcticas y operativas son
consideradas aportes permanentes que apuntan a romper paradigmas en el mercado y como tal se
conciben en el largo plazo, madurando en el tiempo. El empresario entiende que la estrategia se alcanza
con, primero una postura ideolgica de permanente innovacin y propuesta; segundo, haciendo de lo
tctico una respuesta rpida y eficiente, gracias a la implementacin de procesos necesarios para
desplegar la estrategia y tercero, con lo operativo implementando las actividades de todas las personas
con los procesos de adaptacin rpida, aprendizaje inmediato, y bsqueda de la productividad.
En sntesis, el principal aporte que pueda hacer el colectivo es apoyar en logro del objetivo del
conocimiento integral del negocio, al detalle. Los espacios de intercambio de ideas se presentan todo el
tiempo. De manera formal e informal, se da un permanente intercambio en la empresa. Existen
procesos formales que aseguran el trabajo constante en equipo. Los procesos informales tambin
aseguran en gran medida desarrollos significativos. A manera de ejemplo, cuando se desarrollan
productos especficos en algunos mercados, la colaboracin permanente de las diferentes reas de la
organizacin le permite aumentar la probabilidad de xito en las propuestas de licitaciones
internacionales.
Los espacios formales que se han venido implementando apuntan a lograr un trabajo integral y a
aumentar de manera permanente el conocimiento que se tiene del negocio desde las particularidades
de los proveedores hasta los detalles y exigencias mnimas de los clientes.
Se han venido desarrollando y formalizando comits especficos que aseguran la participacin requerida
de parte de cada una de las reas en el momento que se estima necesario. De tal forma se presentan,
entre otros, el comit comercial, el comit estratgico y el comit de nuevos negocios, todos ellos
enfocados a lograr calidad con velocidad de respuesta. Este objetivo especfico, significa que para la
empresa la anticipacin es un factor fundamental de competitividad. Atender de manera personalizada
las necesidades del cliente teniendo en cuenta un alto nivel de calidad y un tiempo de respuesta

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adecuado le han permitido a la organizacin constituirse en el lder del sector a nivel nacional y
aumentar su participacin en los mercados internacionales.
En este punto es necesario hacer una referencia obligada a la participacin de la tecnologa en el
proceso innovador de la empresa. En gran medida el portafolio de productos est sustentado con los
desarrollos tecnolgicos alcanzados en nuevos materiales, en investigacin y en desarrollo de nuevas
fibras, tanto naturales como sintticas. La necesidad de estar al da en la tecnologa de punta, es una
exigencia competitiva.
Hay una total conviccin de que la empresa debe estar a la vanguardia de los desarrollos tecnolgicos.
Imperativo que impone el sector y que la empresa debe superar. El alto volumen de Investigacin y
desarrollo permanente de nuevos materiales provenientes de la industria qumica sumada a la
investigacin molecular, nanotecnologa y biotecnologa, obligan a estar al tanto de los desarrollos,
buscando no solamente lo ltimo en tecnologa sino investigando y probando nuevas aplicaciones.
La empresa conoce la alta exigencia que esto significa. El rea tcnica realiza un permanente monitoreo
de los desarrollos productivos, tecnolgicos y normativos que caracterizan cada mercado que la
empresa atiende. Claramente se sabe que la investigacin y las innovaciones realizadas por tecnologa
de punta, pueden ser un factor que en cualquier momento permitan la aparicin de competencia,
igualmente se percibe que la obsolescencia tecnolgica, frente al alto desarrollo, puede ser acelerada y
este es un factor de riesgo permanente.
Para estar al tanto de esto la organizacin est realizando, a nivel mundial, monitoreo de todo este tipo
de industrias, y de todo este tipo de nuevos desarrollos.
El desarrollo tecnolgico se puede percibir desde dos puntos de vista El primero es el que la empresa
como lder del sector est obligada, a seguir realizando propuestas innovadoras. Pero, desde el otro
punto de vista esto significa tambin riesgo dado que en algn momento se puede enfrentar a la copia
de los seguidores quienes de paso han realizado un menor esfuerzo en inversin, o la aparicin de
alguna competencia con la que no se contaba solamente porque tenga acceso a nuevas tecnologas.
Proceso Estratgico y Estrategia.
Entendiendo el proceso estratgico como aquel que est comprendido por una serie de pasos en el
tiempo a fin de fijar el norte de la organizacin y las acciones a seguir para alcanzarlo, es necesario
aclarar que no implica sucesin de actividades de manera lineal, de manera tal que a travs de la
simultaneidad entre pensamiento y accin sean factibles. Por lo anterior, la empresa configura le
estrategia a seguir por la organizacin teniendo en cuenta mltiples alternativas y acciones que pueden
haber sido concebidas de manera racional o emergente.
Todo proceso estratgico incluye las fases de formulacin, despliegue e implementacin que,
independiente se haga de manera prescriptiva o descriptiva pretende determinar y garantizar un mejor
futuro organizacional.
Al inicio del proceso estratgico dependa exclusivamente de su fundador, quien, aprovechando sus
habilidades y caractersticas personales, realizaba anlisis del entorno para reconocer necesidades de
posibles clientes, encontrar quin podra satisfacerlas y trabajar en alianza para comercializar las prend-
as. Como excepcin, se realizaba un diagnstico interno para evidenciar s, con los recursos y
capacidades con los que contaba, podra llevar a cabo las operaciones a las cuales se haba
comprometido. Tena toda la estructura de la organizacin en su mente y bastaba con evidenciar una
oportunidad, para trabajar rpidamente en aprovecharla. La toma de decisiones y la estrategia a seguir
eran diseadas con base en la experiencia, conocimiento y pericia del empresario. Se podra afirmar que
era un proceso netamente emergente, poco estructurado, flexible, sin comprender todas las fases del
proceso formal, oportuno, donde se mezclan pensamiento y accin. Es la evidencia de un estratega que
adopta y adapta la estrategia de acuerdo con el contexto y la situacin que est viviendo la empresa.
Ejemplo de lo anterior son las diferentes etapas y cambios estructurales que se han gestado a partir de
la percepcin del fundador. Modificaciones en portafolio de producto, segmentacin de clientes,

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cambios de estructura, desarrollo de mercados, innovacin en el modelo de negocio, entre otros son
claras evidencias del pensamiento estratgico de Miguel Caballero.
Teniendo en cuenta lo anterior, la empresa enfoca siempre sus esfuerzos en lograr lo planteado y
siempre ha cumplido sus objetivos un ao antes de lo planteado.
Despus de varios aos, con una empresa consolidada, en el 2007 se gesta una transformacin
importante que permite el Direccionamiento Estratgico con la participacin de diferentes personas.
Pasa a ser un proceso deliberado y consensuado, donde estn representados miembros de la
organizacin y tambin algunos actores externos que coadyuvan en el diagnstico organizacional.
El equipo conformado por las diferentes reas de la organizacin, junto con Miguel Caballero y clientes o
proveedores se sienta a explorar y construir procesos de co-creacin de posibles escenarios, objetivos,
estrategias, productos. De manera alterna, se realiza benchmarking para reconocer las mejores prcticas
a nivel internacional y un anlisis de entorno general y especfico en los pases donde hay operaciones
en la actualidad o en el futuro; determinando aspectos esenciales de carcter social, econmico, poltico
anlisis de competencia, etc.
Se realizan preguntas fundamentales ligadas directamente con el ncleo, central de la actividad que
pretenden encontrar informacin referida a temas como el presupuesto de defensa en los diferentes
pases, el nmero delitos, el nmero de competidores y su caracterizacin y el poder adquisitivo de las
personas, posibles clientes que garanticen mayores ventas y mejores condiciones de desarrollo de
producto.
El proceso se podra describir de la siguiente manera:
1. Definicin del negocio (qu ofrecemos) y diseo de estructura
2. Planteamiento de objetivos (qu queremos conseguir)
3. Planteamiento de estrategias (cmo lograr los objetivos)
4. Definicin de tcticas
5. Se establecen metas
Teniendo como caracterstica fundamental que sea medible y se establezca el tiempo en el cual se
obtendr el resultado. Con base en lo anterior, se ha definido la misin y visin de la organizacin que
continuar en los prximos 10 aos dedicando sus esfuerzos a la proteccin personal. Para Colombia se
ha planteado el objetivo de llegar a ser el nmero 1 en proteccin y seguridad reconocida por la mayor
calidad y mejor diseo.
El planteamiento estratgico permite deducir que hay un buen enfoque en recursos y capacidades bajo
la filosofa de "hacer el mximo con lo poco que se tiene" y concentrndose adems en tres ejes
fundamentales: penetracin, profundizacin y fidelizacin.
La estrategia establecida para la organizacin bajo la perspectiva de las escuelas de posicin es
"segmentacin por diferenciacin", que le ha permitido garantizar una posicin competitiva nica a
partir de la permanente innovacin que redunda en la generacin de valor, integrada a la configuracin
de la cadena de valor con un nivel de encaje de "optimizacin del esfuerzo", garantizando la dificultad
de imitacin y logrando ventaja competitiva sostenible.
Se espera que a futuro, cada unidad estratgica de negocio sea auto sostenible. Se han fijado los
objetivos y estrategias correspondientes para realizar este despliegue, soportado con indicadores de
gestin y la debida presupuestacin que permita realizar seguimiento detallado. A partir de lo anterior,
se realizan reuniones trimestrales para revisar el cumplimiento de lo planteado Y llevar a cabo los
ajustes correspondientes en la estrategia y los presupuestos.
En el corto plazo, se ha planteado la apertura de dos nuevas comercializadoras en Latinoamrica y en el
largo plazo la organizacin continuar con la bsqueda de la eficiencia central y la identificacin de sus
competencias bsicas distintivas, soportadas en el trabajo conjunto con proveedores y clientes
estratgicos.
De igual manera se espera consolidar la participacin de la empresa en el mercado europeo. Para el

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2015 la empresa contar con 6 comercializadoras a nivel global buscando el liderazgo en la
comercializacin de productos de seguridad personal.
En sntesis, se plantea una estrategia por competencias bsicas distintivas que permita enfocar los
esfuerzos en el "core" de cada negocio, para aprovechar mejor los recursos y capacidades, trabajando en
red entre las diferentes compaas de la corporacin. Dichas competencias surgen de reconocer la
importancia del cliente, trabajar con proveedores a travs de alianzas estratgicas y agregar valor
permanente con el fin de asegurar que sus competencias sean valiosas, raras, insustituibles e
inimitables.
La relacin estrategia - estructura, que histricamente se ha dado como un proceso emergente de
adaptacin, donde inicialmente la organizacin controlaba todas las actividades en procura de integrar
los eslabones de la cadena para alcanzar mayor eficacia (estrategia ms modelo operativo); actualmente
corresponde a un modelo planeado, donde se trabaja en red con diferentes cadenas, cada una
concentrada en su "core".
La empresa garantiza su perdurabilidad a travs de los diferenciadores que ha venido desarrollando y
consolidando con el paso del tiempo. Uno de ellos es la capacidad de adaptacin organizacional al
mercado, soportado en el conocimiento, la habilidad para desarrollar productos, la cultura de
innovacin, el servicio personalizado que permite reconocer las necesidades del cliente y responder a
ellas de manera directa y exclusiva, la alta calidad, el desarrollo de nuevos materiales, el cumplimiento.
Lo anterior, respondiendo a la estrategia corporativa, plantea un reto a la empresa. Consolidar la nueva
estructura y reforzar la cultura. Cada vez se hace ms evidente la necesidad de delegar en otros la
responsabilidad para que Miguel Caballero - fundador - se dedique a repensar el futuro, generar tensin
creativa y perfeccionar su papel de artesano estratgico.

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