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Modelos de Toma de Decisiones

ModelosdeTomadeDecisiones

TeoradeDecisin
Agenda
FormulacindeProblemas.
TomadeDecisionesBajoIncertidumbre.
TomadeDecisionesconsiderando
Toma de Decisiones considerando
Probabilidades.
rbolesdeDecisin.
rboles de Decisin
Formulacin de Problemas
FormulacindeProblemas
Un problema de toma de decisiones est
caracterizado
t i d por las l alternativas
lt ti d decisin,
de d i i los
l
estados de la naturaleza y el esquema de pagos.
Las alternativas de decisin resumen las posibles
estrategias que el tomador de decisiones puede
tomar.
Los estados de la naturaleza se refieren a eventos
futuros,, q
que no estn bajo
j el control del tomador
de decisiones, que pueden ocurrir. Deben ser
exhaustivos y mutuamente excluyentes.
Matriz de Pagos
MatrizdePagos
Se construye a partir de la combinacin de las
alternativas
lt ti con los
l estados
t d de
d lal naturaleza,
t l ell
resultado de dicha combinacin est
representado por un pago.
pago
Los pagos pueden ser expresados en trminos de
utilidades, costos, tiempos, distancia o cualquier
otra medida adecuada al problema.
Toma de Decisiones
TomadeDecisiones
Existen tres criterios utilizados para tomar
d ii
decisiones cuando
d no se tiene
ti i f
informacin
i
probabilstica precisa sobre los estados de la
naturaleza:
Criterio Optimista.
Criterio Conservador.
Criterio Minimax (arrepentimiento)
Ejemplo 1
Ejemplo1
La compaa ACME est considerando construir una planta
para la fabricacin de una nueva high-tech
p g trampa
p p para
correcaminos. Debido a los diferentes factores que influyen,
es muy difcil saber cual va a ser la demanda del producto.
Se ha estimado q que la demanda p puede ser alta ((A),
), media
(M) o baja (B). La compaa puede construir una planta
pequea (P), una planta normal (N) o una planta grande (G).
Las utilidades promedio (en millones) para cada escenario
se muestran a continuacin. Demanda
Alta Media Baja
Pequea 4 4 2
Tamao
Normal 0 3 1
dePlanta
Grande 1 5 3

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Criterio Optimista
CriterioOptimista
El criterio optimista es utilizado cuando el
t
tomador
d ded decisiones
d ii es optimista
ti i t con respecto
t
a los estados de la naturaleza.
Se selecciona la alternativa con el mayor (mejor)
pago posible.
Si la tabla de pagos est en funcin de los costos
se selecciona la alternativa con el menor (mejor)
pago
p g pposible.
Ejemplo 1 Sol
Ejemplo1Sol
Resuelva el problema de la compaa ACME utilizando el
criterio optimista.
p
Demanda
Alta Media Baja Max

Tamao Pequea 4 4 2 4
de Normal 0 3 1 3
Planta Grande 1 5 3
3 5

Al considerar el mejor escenario para cada alternativa, la


que presentat la
l mayor (mejor)
( j ) utilidad
tilid d es la
l alternativa
lt ti d
de
construir una planta Grande.

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Criterio Conservador
CriterioConservador
El criterio optimista es utilizado cuando el tomador
de decisiones es conservador con respecto a los
estados de la naturaleza.
A cada alternativa se le asigna el menor pago posible,
luego se selecciona la alternativa con el mayor
(mejor) de los pagos asignados. Es decir, se
selecciona la alternativa con el mximo de los pagos
mnimos.
Si la tabla de pagos est en funcin de los costos,
costos se
selecciona la alternativa con el mnimo de los pagos
mximos.
Ejemplo 1 Sol
Ejemplo1Sol
Resuelva el problema de la compaa ACME utilizando el
criterio optimista.
p
Demanda
Alta Media Baja Min

Tamao Pequea 4 4 2 2
de Normal 0 3 1 1
Planta Grande 1 5 3
3 3
3

Al considerar el peor escenario para cada alternativa, la que


presenta
t lal mayor (mejor)
( j ) utilidad
tilid d es la
l alternativa
lt ti d
de
construir una planta Normal.

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Criterio Minimax (Arrepentimiento)
CriterioMinimax
Se debe construir una tabla de costos de oportunidad
(arrepentimiento).
(arrepentimiento)
La tabla se construye al calcular, para cada estado de
la naturaleza, la diferencia entre el pago de cada
alternativa con el mejor pago para dicho estado de la
naturaleza.
A cada alternativa se le asigna el mayor costo de
oportunidad posible, luego se selecciona la
alternativa con el menor de los costos asignados.
asignados Es
decir, se selecciona la alternativa con el mnimo de
los costos de oportunidad
p mximos.
Ejemplo 1 Sol
Ejemplo1Sol
Resuelva el problema de la compaa ACME utilizando el
criterio optimista. Demanda
Alta Media Baja
Pequea 44 54 1(2)
Tamao
Normal 40 53 1(1)
de Planta
dePlanta
Grande 41 55 1(3)
A partir de la matriz de costos de oportunidad se escoge al
menor de los mximos costos D
Demanda
d
Alta Media Baja Max

Tamao Pequea 0 1 1 1
de Normal 4 2 0 4
Planta Grande 3 0 2 3
La planta a construir deber ser Pequea.
Pequea

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TomadeDecisionesConsiderando
Probabilidades
Criterio del Valor Esperado.
Si existe informacin disponible sobre el
comportamiento probabilstico de los estados de
la naturaleza,
naturaleza se puede usar el criterio del valor
esperado (EV).
El pago esperado de cada decisin es calculado al
ponderar los pagos bajo cada estado de la
naturaleza con la probabilidad respectiva de cada
estado.
La decisin escogida ser la que presente el mejor
valor esperado.
esperado
TomadeDecisionesConsiderando
Probabilidades
El Valor Esperado (EV) de la decisin di est definido
como:
N
EV ( d i ) P(s
j 1
j )Vij

donde:N
d d N =elnmerodeestadosdelanaturaleza
l d d d l l
P(sj )=laprobabilidaddequeocurraelestadosj
Vij =elpagoobtenidoconlaalternativadi yel
estadodelanaturalezasj
rbol de Decisin
rboldeDecisin
Un rbol de decisin es una representacin
cronolgica del problema.
problema
Existen dos tipos de nodos: crculos (estados de la
naturaleza) y cuadrados (alternativas de decisin).
Las ramas del rbol dejando cada crculo representa a
cada estado de la naturaleza, mientras las ramas que
dejan cada cuadrado representa a cada alternativa de
decisin.
All final
fi l de
d cada
d ramafin
fi del
d l rbol
b l se encuentran los
l
pagos acumulados de todas las ramas desde el inicio
hasta la rama
ramafin.
fin.
Ejemplo 2
Ejemplo2
El restaurante Burger Prince est considerando construir un
nuevo restaurante en la carrera sptima.
p Se ha estimado
que la tasa de arribo de clientes al restaurante puede ser de
80 clientes/hora (s1) con una probabilidad del 40%, 100
clientes/hora ((s2) con una p probabilidad del 20% y 120
clientes/hora (s3) con una probabilidad del 40%. El
restaurante puede abrir uno de tres tipos de locales (d1, d2 o
d3). Las utilidades promedio (en dlares) para cada
escenario se muestran a continuacin.
TasadeArribos
80 c/h 100 c/h 120 c/h
d1 10000 15000 14000
Modelo
d2 8000 18000 12000
Local
d3 6000 16000 21000

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Ejemplo 2 Sol
Ejemplo2Sol
Utilidades

s1 .4 10,000
,
s2 .2
2 15,000
s3 .4
d1
14,000
s1 .4
d2 8,000
1 s2 .2
3 18,000
d3 s3
.4
12,000
s1 .4
6,000
s2 .2
4 16,000
s3
.4
21,000
Ejemplo 2 Sol
Ejemplo2Sol
EMV = .4(10,000)
( , ) + .2(15,000)
( , ) + .4(14,000)
( , )
d1 2 = $12,600

d2 EMV = .4(8,000) + .2(18,000) + .4(12,000)


1 3 = $11,600

d3
EMV = .4(6,000) + .2(16,000) + .4(21,000)
4 = $14,000

Seescogeelmodeloconelmejorvaloresperado,elmodelod3