Sie sind auf Seite 1von 42

ELIZABETE MINGARDO PIRES

RELAES HUMANAS NO TRABALHO

Rio de Janeiro

2003
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PS-GRADUAO LATO SENSU

PROJETO VEZ DO MESTRE

RELAES HUMANAS NO TRABALHO

Monografia apresentada banca examinadora da


Universidade Candido Mendes, como condio prvia para a
concluso do Curso de Ps-graduao Lato Sensu em
Gesto de Recursos Humanos.

Profa. Orientadora: FABIANE MUNIZ

Rio de Janeiro

2003
AGRADECIMENTOS

A todos aqueles que, de uma forma ou


de outra, esto sempre incentivando-me
a superar os obstculos e os novos
desafios.
DEDICATRIA

Dedico aos meus pais e s minhas cinco


colegas Gerentes do UNIBANCO.
RESUMO

A presente monografia apresenta uma reflexo e uma anlise a respeito das


relaes humanas existentes no mbito da organizao, observando-as
como fator preponderante para o bom funcionamento da empresa e para
obteno de melhor qualidade e atendimento satisfao dos clientes.
Portanto, implementa um estudo sobre alguns itens especficos a serem
observados pelo Gestor de Recursos Humanos, faz referncia s relaes
humanas no trabalho propriamente ditas e comenta sobre desafios
enfrentados na empresa. A realizao desta pesquisa amparou-se em
consultas a fontes diversificadas, das quais foram retirados e filtrados dados
que mantiveram estrita coerncia com o tema abordado. Das investigaes
e exploraes feitas, constatou-se a veracidade da necessidade do Gestor
de Recursos Humanos proceder a um trabalho que valorize o ambiente e as
relaes entre as pessoas integrantes da empresa.
SUMRIO

INTRODUO ........................................................................................ 7

CAPTULO I
O SER HUMANO: PREPONDERNCIA PARA O SUCESSO ............... 9

1.1 O fator humano: participao para a qualidade ................................ 9


1.2 Administrando conflitos ..................................................................... 13

1.2.1 Saber enfrentar e vencer desafios ................................................. 14


1.2.2 A coragem para mudar .................................................................. 14

1.3 Importncia de controlar o clima organizacional ............................... 15


1.4 A comunicao nas relaes organizacionais .................................. 18

1.4.1 Obstculos da comunicao .......................................................... 22

CAPTULO II
RELAES HUMANAS NA ORGANIZAO ........................................ 23

CAPTULO III
DESAFIOS PARA GESTORES INOVADORES ..................................... 29

3.1 Inovam as organizaes que aprendem ........................................... 30


3.2 Entendendo o temperamento do funcionrio .................................... 31

3.2.1 Alguns tipos de temperamento prejudiciais ao ambiente de


trabalho ........................................................................................ 34

3.3 Comportamento organizacional ........................................................ 35

3.3.1 O equilbrio emocional .................................................................... 35

CONCLUSO .......................................................................................... 38
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................ 40
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA .......................................................... 41
INTRODUO

As pessoas so fatores preponderantes no ambiente


organizacional moderno. As organizaes dependem de pessoas para
proporcionar-lhes o necessrio planejamento e organizao, para dirigi-las,
control-las e para faz-las operar e funcionar. No h organizao sem
pessoas. Toda organizao , basicamente, constituda de pessoas e delas
depende para seu sucesso e continuidade. O estado de pessoas constitui a
unidade bsica das organizaes e, principalmente, na rea de Recursos
Humanos. Portanto, imprescindvel preocupar-se com o bom
relacionamento entre as pessoas no trabalho, pois isso pode garantir um
ambiente favorvel ao desenvolvimento das atividades.

O trabalhador, como ser humano, um ser social com uma


irreprimvel tendncia vida em sociedade e tem participaes multigrupais.
Vive em organizaes, em ambiente cada vez mais complexos e dinmicos.
Montou um sistema total, dentro do qual organiza e dirige seus assuntos.
Assim, organizaes so pessoas, organizaes so grupos: e organizaes
so organizaes. Gerentes administram pessoas; gerentes administrativos
administram grupos; e gerentes administram organizaes. Gerentes so
pessoas; gerentes so membros de grupos; e gerentes so membros de
organizaes. Tudo ento, vai depender do inter-relacionamento entre
esses seres que formam a empresa.

Contudo, a viabilidade humana enorme, cada pessoa um


fenmeno multidimensional, sujeito s influncias e inmeras variveis. As
diferenas em aptides so enorme e os padres de comportamento
aprendidos so bem diversos. As organizaes no dispem de dados ou
meios para compreender os seus membros em sua total complexidade.

Se as organizaes so compostas de pessoas, o estudo das


pessoas constitui a base para o estudo das organizaes e, principalmente,
da Administrao de Recursos Humanos. Mas se as organizaes so
compostas de pessoas e estas precisam engajar-se em organizaes para
alcanar os seus objetivos, nem sempre esta unio fcil. As organizaes,
como as pessoas, so diferentes. As diferenas individuais fazem com que
cada pessoa tenha as suas prprias caractersticas de personalidade, suas
aplicaes, seus valores, suas motivaes, suas aptides etc. Cada pessoa
um fenmeno multidimensional sujeito s influncias de inmeras
variveis. A empresa, deve estar atenta a essas diversidades, entendendo-
as e respeitando-as.

O comportamento uma forma individual de proceder e refere-se


conduta da pessoa. Os padres de comportamento so os modos pelos
quais as pessoas costumam conduzir-se em seus afazeres cotidianos. O
comportamento humano afetado por dois conjuntos de fatores: os fatores
externos (decorrentes de ambiente que o envolve, isto , das caractersticas
organizacionais, como cultura, estrutura, sistemas de recompensas, polticas
e procedimentos) e os fatores internos (como suas caractersticas de
personalidade, como aprendizagem, percepo, cognio e motivao). A
ateno a estes dois fatores devem ser encarada como fundamental, para
que haja um bom relacionamento entre as pessoas.

Nessa abordagem, a compreenso do comportamento humano


deve, necessariamente, levar em conta tanto os fatores internos como os
fatores externos presentes em seu contexto ambiental, que se condicionam,
e influenciam, mutuamente, fazendo com que reflitam nas atividades e no
desenvolvimento organizacional.

Diante dessas reflexes, apresentadas at aqui, que nos


dispomos a elaborar um trabalho preocupado em analisar o comportamento
interpessoal dentro do ambiente organizacional, como fator primordial para
um exerccio profissional mais agradvel e produtivo.

Desse modo, implementaremos uma pesquisa de cunho


bibliogrfico, com a finalidade de levantar dados em consonncia com nossa
proposta, com o objetivo de consubstanciar nossas convices.
CAPTULO I
O SER HUMANO
PREPONDERNCIA PARA O SUCESSO

1.1 - O fator humano: participao para a qualidade

Uma empresa que se diga inteligente aquela que atua a partir


do conhecimento de seus indivduos, com o compromisso de facilitar a
aprendizagem contnua.

Portanto, o estmulo para que os colaboradores busquem novos


conhecimentos, aumentando seu potencial de participao no processo decisrio de
grande ajuda no processo de encontro da qualidade.

Deve-se promover a integrao entre empresa e o ambiente externo,


mantendo-se a par de novas tendncias e analisando-as sempre com esprito crtico,
voltado para conscientizao, de que atender o cliente a meta.
preciso estar sempre em alerta para o fato de aperfeioar
constantemente, e ambiciosamente, e tambm, chegar a objetivos sempre
mais ousados.

Os diretores e organizadores so a parte vital da empresa.


Devem os diretores incentivar os supervisores a zelar pela qualidade de
vida no trabalho de seus subordinados; para que alcancem melhores
resultados.

O treinamento desses funcionrios de grande importncia e deve ser


visto pelos empresrios, como uma outra investida para que se consiga um trabalho
com qualidade. Assim como Chiavenato assevera, este treinamento considerado:

um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que elas se


tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir
melhor para os objetivos organizacionais. (CHIAVENATO, 1994)

necessrio que se tenha a preocupao de ver os funcionrios como


clientes, oferecer-lhes produtos que satisfaam suas necessidades pessoais e
profissionais de maneira a deix-los vontade nas atividades e no ambiente em que
trabalham. Propiciando-lhes um ambiente mais saudvel, ideal para o bom
relacionamento e ao desempenho de suas atividades.

O indivduo o alicerce, a misteriosa fora das organizaes e


deve haver solidariedade entre superior/subordinado, para ento se
trabalhar em grupo, caso contrrio o gerenciamento da qualidade estar
entre as primeiras etapas a serem atropeladas. E a satisfao do cliente no
ser atendida.

Na nova era, onde a qualidade um novo momento da evoluo


da gesto empresarial como um todo, onde no basta mais oferecer um
produto ou servio padronizado a baixo custo operacional, deve-se atender
as expectativas do cliente, todas as suas necessidades (o que quer dizer a
qualidade), gerando uma nova relao empresarial, com transformaes em
velocidade constante.

Agora, satisfazer o cliente no suficiente, preciso, ainda,


encant-lo. No mundo da competitividade no qual estamos vivendo, de
vital importncia colocar o cliente em primeiro lugar, pois ele que
determina com a superao de suas expectativas gerando qualidade.

Para estabelecer-se padres de qualidade, bom saber que se


trata de tarefa rdua, nada fcil, assim como as mudanas nos processos
produtivos mundiais, que buscam melhoria em todas as partes. A qualidade
tornou-se uma palavra-chave nos dias atuais e faz parte dos objetivos das
empresas, levando com isso um maior produtividade, gerando eficcia e
eficincia em todos os nveis com menor custo possvel, tendo a integrao
e guiado por uma viso global, apontando ao final que o sucesso da
empresa.

A qualidade pode e deve ser aplicada em todos os nveis e


setores de qualquer instituio, quer seja uma empresa de maior ou de
menor porte, quer seja uma padaria, um aougue, um hospital, uma clnica
etc. Tendo em vista que necessrio investir esforos nesse sentido, com o
ambiente de qualidade que se adapte realidade, prevalecendo o senso de
utilizao, com ordenao, disciplina, tendo um novo paradigma com relao
empresa/cliente, com resultado de modelo gerencial, com busca da
qualidade total para dentro da organizao, com sistema aberto com foco no
mercado, visando a nfase no futuro com investimento, com abordagem
dinmica cada vez mais ampla.

Essa qualidade total resgata o verdadeiro papel do nvel


operacional como fator primordial para a sobrevivncia das organizaes.
Atravs da educao constante, da permisso para a participao do espao
aberto para a criatividade e da valorizao pela poltica do crescimento do
ser humano, a qualidade total leva a revoluo do conhecimento at as
bases, que faz transformaes profundas e duradouras envolvendo pessoas
responsveis pela execuo. Transformando as relaes de trabalho.
Atravs da participao de todos, fica mais fcil atingir a meta de
qualidade na satisfao e no atendimento ao cliente. imprescindvel saber-
se que o empregado o comeo de todo o processo de qualidade. Assim
como a organizao que aprende, se coloca em condies de crescimento
constante e de competitividade. Aprendendo compartilhadamente ser
melhor ainda.

Podemos verificar isso nas palavras de GARVIN (1992)

A organizao que aprende como uma organizao em processo


contnuo de inovao e de qualificao. O processo de
aprendizagem como um processo coletivo partilhado por todos os
membros. Os objetivos organizacionais so explicitados e
partilhados, o comprometimento com estes objetivos ocorrem em
funo de uma certa congruncia entre os objetivos individuais de
autodesenvolvimento e os objetivos organizacionais. A
importncia do processo de comunicao entre nveis. A viso
sistemtica da viso organizacional.

Logo, o primeiro aspecto que deve ser levado em considerao pelos


empresrios que desejam melhorar a qualidade do atendimento em suas empresas o
tratamento dispensado aos prprios empregados. Para que o funcionrio possa
atender bem a seus clientes, ele deve receber de seus gerentes um tratamento altura.
Um tratamento que torne o seu ambiente de trabalho mais agradvel.

Partindo-se desse ponto, deve-se fazer com que todos os quadros da


empresa tomem conscincia de que existe uma etapa do processo econmico que s
as pessoas podem fazer: o encantamento do cliente, por isso as pessoas e o inter-
relacionamento entre elas to importante.

Devido grande competitividade do mercado atual, s empresas


no cabe apenas oferecer produtos com qualidade, bons preos e condies
de pagamento; preciso ter tambm honestidade e acima de tudo simpatia.
No se encanta um cliente agindo como um rob ou com sorrisos
fabricados. fundamental que todos os funcionrios estejam conscientes de
sua importncia para a empresa, no que diz respeito ao atendimento que
eles conferem ao cliente.

1.2 - Administrando conflitos

A relao entre os indivduos em uma situao de desigualdade de poder


pode levar a um grau de alienao, baixa motivao e conseqente passividade e
pouca iniciativa. Esta mesma situao de desigualdade de poder e forte dependncia
pode representar, tambm, uma situao latente de conflito, que no caso brasileiro
tratado pelo expediente das relaes pessoais, mais propriamente pela lealdade de
uma pessoa capaz de intermediar a relao entre lderes e liderados.

Os conflitos latentes, que vierem a ter uma escala maior, devero estar
ainda em um grau de imerso e serem tratados em circuitos fechados, com bastante
cautela para harmonizar pontos de vista pessoais.

Para isto a soluo brasileira usar solues indiretas (triangulaes)


entre os plos divergentes. Um terceiro que mantenha boas relaes pessoais com
ambos os plos; o mecanismo mais largamente utilizado. Vale ressaltar que o trao
de evitar o conflito muito mais presente no sentido liderado lder, enquanto no
sentido lder liderado; o primeiro no teme a existncia do conflito, pois a estrutura
da relao j indica que o segundo ir encontrar solues indiretas.

Considera-se, agora, a possibilidade de definir objetivos claros como


fonte de motivao, isto , estabelecer desafios explcitos e mensurveis para serem
alcanados.

No nosso pas, isso pode ser visto como fonte de conflitos porque, mais
uma vez, o brasileiro motivado pelo relacionamento e a busca de objetivos podendo
ter como pressuposto uma ao concorrencial, o que no estimula, pois preciso ter
agressividade contra terceiros, vontade de realizar, executar e fazer, o que no da
natureza brasileira. Portanto, importante que os gestores de Recursos Humanos se
preocupem em resolver esses problemas.
1.2.1 Saber enfrentar e vencer desafios

Para o sujeito enfrentar e vencer desafios, ele tem que ser capaz
de conhecer a si mesmo e aprender a lidar tambm com seus conflitos, ou
seja, o que ir fazer a diferena no profissional do futuro ser o
comportamento diferenciado. O profissional ser capaz de administrar bem
seus conflitos; ser capaz de tentar e assumir riscos e vencer desafios. O
relacionamento com o outro, pode ser um grande desafio na vida do
funcionrio.

Para isso, o sujeito tem que estar disposto a construir sempre


seus caminhos, para ser capaz de qualificar, ter capacidade, habilidade,
aptido e idoneidade.

1.2.2 A coragem para mudar

Lidando bem com seus conflitos o sujeito capaz de enfrentar


qualquer mudana que possa vir a acontecer. Entretanto, paralelamente a
essa mudana, o indivduo se depara com a sua imensa fragilidade como
ser humano. Esse receio de mudanas traz dentro do ser humano duas
tendncias bsicas: uma de conservao ou de sobrevivncia, procurando
manter a individualidade com seus valores referenciais; a segunda a da
diferenciao, quando o indivduo sofre modificaes ao longo de sua
experincia junto ao meio onde vive e atua (famlia, trabalho, escola, etc.).

A aprendizagem dentro da organizao no acontece sem causar


no indivduo um choque e conflitos, mais justamente nesse momento que o
indivduo tem que estar preparado para se colocar disposto a entrega total,
assumindo essas transformaes inevitveis para o nosso crescimento e
aprimoramento como modo de ser, tendo coragem de enfrentar as
diversidades, obstculos e desafios de suas carreiras e aceitando as
mudanas de paradigmas; pois esses tm a capacidade de dirigir suas
aes. Algumas caractersticas importantes dos paradigmas para o
funcionrio so:

1. os paradigmas so comuns e dirigem os comportamentos das


pessoas.
2. Os paradigmas so teis porque definem o que importante
para as pessoas.
3. Os paradigmas podem tornar-se doenas terminais que bitolam
as pessoas.
4. Os novos paradigmas so geralmente criados por pessoas
estranhas ao sistema.
5. A adeso a novos paradigmas exige viso, coragem e f.
6. Temos o poder de mudar nossos paradigmas e de aprender
novos paradigmas. (MARQUES, apud CHIAVENATO, 1996)

1.3 Importncia de controlar o clima organizacional

O conceito de motivao ao nvel individual conduz ao de


clima organizacional ao nvel da organizao.

Os seres humanos esto continuamente engajados no


ajustamento a uma variedade de situaes, no sentido de satisfazer suas
necessidades e manter um equilbrio emocional. Isto pode ser definido como
um estado de ajustamento. Tal ajustamento no se refere somente
satisfao das necessidades fisiolgicas e de segurana, mas tambm
satisfao das necessidades de pertencer a um grupo social de estima, e de
auto-realizao. a frustrao dessas necessidades que causa muitos dos
problemas de ajustamento. Como a satisfao dessas necessidades
superiores dependem muito de outras pessoas, particularmente daquelas
que esto em posio de autoridade, torna-se importante para a
administrao compreender a natureza do ajustamento e do desajustamento
das pessoas.
O ajustamento, como a inteligncia ou as aptides, varia de uma
pessoa para outra e dentro do mesmo indivduo, de um momento para outro.
Varia de um continuum e pode ser definido em vrios graus, mais do que
em tipos. Um bom ajustamento denota sade mental. Uma das maneiras
de se definir sade mental descrever as caractersticas de pessoas
mentalmente sadias. Essas caractersticas bsicas so:

1. sentem-se bem consigo mesmas;

2. sentem-se bem em relao s outras pessoas; e

3. so capazes de enfrentar, por si, as demandas da vida.

Da, o nome de clima organizacional dado ao ambiente interno


existente entre os membros da organizao. O clima organizacional est
intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes.
Quando h elevada motivao entre os membros, o clima motivacional se
eleva e se traduz em relaes de satisfao, de animao, interesse,
colaborao etc. Todavia, quando h baixa motivacional entre os membros,
seja por frustrao ou barreiras satisfao das necessidades, o clima
organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por estados de
depresso, desinteresse, apatia, insatisfao etc., podendo, em casos
extremos, chegar a estados de agressividade, tumulto, inconformidade etc.,
tpicos de situaes em que os membros se defrontam abertamente com a
organizao (como os casos de greves, piquetes etc.).

ATKINSON et al. (1995) desenvolveu um modelo para estudar o


comportamento motivacional que leva em conta os determinantes
ambientais da motivao. Esse modelo baseia-se nas seguintes premissas:

- Todos os indivduos tm certos motivos ou necessidades


bsicas que representam comportamentos potenciais e
somente influenciam o comportamento quando provocados.

- A provocao ou no desses motivos depende da situao ou


do ambiente percebido pelo indivduo.
- As propriedades do ambiente servem para estimular ou
provocar certos motivos. Em outras palavras, um motivo
especfico no influenciar o comportamento at que seja
provocado por uma influncia ambiental apropriada.

- Mudanas no ambiente percebido resultaro em mudanas no


padro da motivao provocada.

- Cada espcie de motivao dirigida para a satisfao de


uma espcie de necessidade. O padro da motivao
determina o comportamento, e uma mudana nesse padro
resultar em uma mudana de comportamento.

MASLOW em sua teoria motivacional do indivduo, destaca a


importncia da hierarquia das necessidades humanas. Segundo o autor:

As necessidades humanas esto arranjadas em uma


pirmide de importncia e de influenciao do
comportamento humano. Na base da pirmide esto
as necessidades mais baixas e recorrentes - as
chamadas necessidades primrias enquanto no topo
esto mais sofisticadas e intelectualizadas as
necessidades secundrias. (MASLOW, apud
CHIAVENATO, 1996)

O conceito de clima organizacional envolve um quadro mais


amplo e flexvel da influncia ambiental sobre a motivao.

O clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente


organizacional que:

- percebida ou experimentada pelos membros da organizao;

- influencia o seu comportamento.


O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente
entre os membros da organizao e est intimamente relacionado com o
grau de motivao de seus participantes. O termo clima organizacional
refere-se especificamente s propriedades motivacionais do ambiente
organizacional, ou seja, queles aspectos da organizao que levam
aprovao de diferentes espcies de motivao nos seus participantes
Assim, o clima organizacional favorvel quando proporciona satisfao das
necessidades pessoais dos participantes e elevao do moral.
desfavorvel quando proporciona a frustrao daquelas necessidades.

Assim, pode-se dizer que o clima organizacional influencia o


estado motivacional das pessoas e , por ele, influenciado. E, desse modo,
influencia o posicionamento das pessoas frente s outras.

1.4 A comunicao nas relaes organizacionais

As pessoas no vivem isoladas nem so auto-suficientes. Elas se


relacionam continuamente com outras pessoas ou com seus ambientes,
atravs da comunicao. A comunicao dentro da organizao muito
importante, sendo uma transferncia de informao, e o processo de passar
informao e compreenso da mesma. a maneira de se relacionar com
outras pessoas atravs de idias, fatos, pensamentos e valores. A
comunicao o ponto que liga as pessoas para que compartilhem
sentimentos e conhecimentos. A comunicao envolve transaes entre as
pessoas. Toda comunicao envolve pelo menos duas pessoas: a que envia
uma mensagem e a que a recebe. Uma pessoa sozinha no pode
comunicar-se, pois somente com outra pessoa receptora que pode
completar o ato da comunicao. Entretanto, as organizaes no podem
existir nem operar sem comunicao; esta a rede que integra e coordena
todas as suas partes.
Existem trs conceitos preliminares que so importantes para a
perfeita compreenso da comunicao: dado, informao e comunicao.

Dado, um registro ou anotao a respeito de determinado


evento ou ocorrncia. Um banco de dados, por exemplo, um meio de
acumular e armazenar conjuntos de dados para serem posteriormente
combinados e processados. Quando um conjunto de dados possui um
significado (um conjunto de nmeros ao formar uma data ou um conjunto de
letras ao formar uma frase), temos uma informao.

Informao, um conjunto de dados com determinado significado,


ou seja, que reduz a incerteza a respeito de algo ou que permite o
conhecimento a respeito de algo. O conceito de informao, tanto do ponto
de vista popular, como do ponto de vista cientfico, envolve um processo de
reduo de incerteza. Comunicao, quando uma informao
transmitida a algum, sendo ento, compartilhada tambm por esse algum.
Para que haja comunicao, a informao simplesmente transmitida, mas
no recebida, no foi comunicada. Comunicar significa tornar comum a uma
ou mais pessoas determinada informao.

Para uma boa comunicao, preciso um emissor, que a


pessoa responsvel para emitir a mensagem para algum, um transmissor
ou codificador, pode ser um equipamento que liga a fonte ao canal, isto ,
que codifica a mensagem emitida pelo emissor para torn-la adequada e
disponvel ao canal, que a parte do sistema que separa o emissor do
destino, que esto fisicamente prximos ou distantes.

Como o processo de comunicao funciona como um sistema


aberto, comum ocorrer certa quantidade de rudo. Rudo significa uma
perturbao indesejvel que tende a deturpar, distorcer ou alterar de
maneira imprevisvel, a mensagem transmitida. Geralmente, d-se o nome
de rudo a alguma perturbao interna do sistema, enquanto se d o nome
de interferncia a alguma perturbao externa vinda do ambiente. H uma
infinidade de exemplos de sistemas de comunicao. Em todo sistema de
comunicao, a fonte serve para fornecer sinais ou mensagens.
O transmissor opera as mensagens emitidas pela fonte no sentido
de codific-las, isto , transformando-se em formas adequadas ao canal. O
canal leva a mensagem sob a nova forma para um local distante. O receptor
procura decodificar e decifrar a mensagem enviada ao canal e a transforma
numa forma adequada e compreensvel ao destino. O rudo perturba a
mensagem no canal e nas demais partes do sistema. Porm, para
comunicar sinais ou mensagens, o processo de comunicao exige que a
fonte pense e codifique suas idias com palavras ou smbolos, para que
estes sejam transmitidos rumo ao canal, de onde o destino recebe,
decodifica as palavras ou smbolos para poder entend-las e interpret-las
como idias ou significados. A comunicao somente se efetiva quando o
destino interpreta e compreende a mensagem. Isto significa que a
comunicao um processo de mo dupla e envolve necessariamente
retroao. Nas pessoas, toda informao provinda do ambiente recebida e
coordenada pelo sistema nervoso central, o qual seleciona, arquiva e ordena
os dados, enviando ordens aos msculos, as quais voltam recebidas pelos
rgos de movimentao, passando a combinar com o conjunto de
informaes j armazenadas para influenciar as aes atuais e futuras.
Assim, o contedo daquilo que as pessoas permutam com o ambiente ao se
adaptarem a ele a prpria informao. O processo de receber e utilizar
informaes justamente o mesmo processo de ajustamento do indivduo
realidade e o que lhe permite viver e sobreviver no ambiente que o rodeia.

Os padres pessoais de referncia so importantes para o


entendimento do processo de comunicao humana. Existe uma profunda
relao entre cognio, percepo, motivao e comunicao. Aquilo que
duas pessoas comunicam determinado pela percepo de si mesmas e de
outra pessoa na situao, graas a seus diferentes sistemas cognitivos e
sua motivao naquele momento.

A idia ou mensagem comunicada e intimamente relacionada com


as percepes e motivaes tanto do emissor como do destinatrio, dentro
de determinado contexto ambiental que as envolve. Isto significa que a
percepo social nem sempre racional ou consciente.
A percepo social nem sempre racional ou consciente:
percepo social o meio pelo qual a pessoa forma impresses de uma
outra, na esperana de compreend-la. Empatia ou sensibilidade social o
meio pelo qual a pessoa consegue desenvolver impresses acuradas, ou
compreenso atual dos outros. No fundo, a empatia um processo de
compreenso dos outros. Muitos autores utilizam sinnimos como
compreenso de pessoas, sensitividade social, acuracidade na percepo
social para abordar a empatia.

Existem trs aspectos que devem ser considerados na percepo


social:

- percebedor pessoa que est olhando e tentando


compreender;

- percebido pessoa que est sendo olhada ou


compreendida; e

- a situao conjunto total de foras sociais e no sociais


dentro das quais ocorre o ato da percepo social.

A causalidade em perceber os outros no uma habilidade


simples. Todavia, a percepo social pode ser melhorada quando se leva
em considerao que:

- Conhecendo-se a si mesmo, torna-se mais fcil ver os outros


acuradamente;

- As prprias caractersticas do observador afetam as


caractersticas que ele est propenso a ver nos outros;

- A pessoa que se aceita mais propensa a ver favoravelmente


aspectos de outra pessoa.
1.4.1 Obstculos da comunicao

O processo de comunicao humana est sujeito a chuvas e


tempestades. que existem tambm certas barreiras que servem como
obstculos ou resistncias comunicao entre as pessoas. So variveis
que intervm no processo de comunicao e que a afetam profundamente,
fazendo com que a mensagem, tal como enviada, se torne diferente da
mensagem tal como recebida.

Na realidade, ocorrem trs tipos de barreiras comunicao


humana: as barreiras pessoais, as barreiras fsicas e as barreiras
semnticas. Barreiras pessoais so as interferncias que decorrem das
limitaes, emoes e valores humanos de cada pessoa. As barreiras mais
comuns em situaes de trabalho so os hbitos deficientes de ouvir, as
emoes, as motivaes, os sentimentos pessoais. As barreiras pessoais
podem limitar ou distorcer as comunicaes com as outras pessoas.
Barreiras fsicas so as interferncias que ocorrem no ambiente em que
acontece o processo de comunicao. Um trabalho que possa distrair, uma
porta que se abre no decorrer da aula, a distncia fsica entre as pessoas,
canal saturado, paredes que se antepem entre a fonte e o destino, rudos
estticos na comunicao por telefone etc. Barreiras semnticas so as
limitaes ou distores decorrentes dos smbolos atravs dos quais a
comunicao feita. As palavras ou outras formas de comunicao como
gestos, sinais, smbolos etc., podem ter diferentes sentidos para as pessoas
envolvidas no processo e podem distorcer seu significado. As diferenas de
linguagem constituem fortes barreiras semnticas entre as pessoas.

Todos esses obstculos na comunicao, podero afetar a forma


de relacionamento entre os membros de uma empresa.
CAPTULO II

RELAES HUMANAS NA ORGANIZAO

O programa de Relao Humanas, em geral, se refere ao ambiente de


trabalho e formao da conscincia de grupo, objetivando o estabelecimento de um
ambiente o mais harmnico possvel.

A empresa deve concorrer pra que seus funcionrios no


trabalhem apenas pra satisfazer as suas necessidades econmicas.
preciso ligar o trabalho e estrutura administrativa s necessidades sociais
dos empregados, pois, desta forma, os funcionrios se sentiro felizes, e se
obter sua completa cooperao e esforo, aumentado cada vez mais a
competncia da organizao.

Se a administrao possibilitar a existncia de um ambiente


tranqilo, o funcionrio ser pontual e assduo, temendo perder algum tempo
de convvio com seus amigos e desapontar a direo, que concorre por um
alto grau de afetividade grupal. O funcionrio, sentindo que os objetivos da
instituio merecem os seus esforos, ficar orgulhoso em contribuir nessa
tarefa.

A administrao deve possibilitar, tambm, um relacionamento


produtivo. Bons sentimentos e palavras agradveis so sem sentido, e
passa a ter, na realidade, uma fachada falsa, quando no so reais,
prejudicando, inclusive, o rendimento. Uma palavra um pouco mais dura,
sem perturbar o relacionamento, poder trazer resultados mais favorveis do
que uma palavra carinhosa que no seja verdadeira. O importante no se
preocupar com as relaes humanas e sim confiar nelas.

Alguns requisitos bsicos de relaes humanas e eficazes so:

- comunicabilidade;

- trabalho de equipe;

- autodesenvolvimento;

- desenvolvimento.

Comunicabilidade A administrao deve fazer com que os


subordinados assumam a responsabilidade. Tanto a cooperao deve ser
sempre solicitada, como bem recebida a contribuio, para que a
comunicabilidade se torne melhor, concorrendo para que os subordinados
assumam a responsabilidade e a execuo das trs se torne mais fcil.
muito difcil fazer a comunicao no sentido de cima para baixo, ou seja, do
administrador para os funcionrios, porque quanto mais o administrador se
esfora para fazer as comunicaes, mais eles entendero mal . Eles
ouviro o que querem ouvir e no aquilo que se est dizendo.

Trabalho de Equipe Com a comunicao no sentido de


contribuio, ocorre uma comunicabilidade lateral, que torna possvel o
trabalho de equipe.

Num trabalho de equipe, as pessoas trabalham juntas


voluntariamente, conscientes de sua importncia na execuo da tarefa.
Autodesenvolvimento O funcionrio, sentindo a sua
importncia e convocado para contribuir, procurar se autodesenvolver para
atuar no desenvolvimento de uma tarefa. Ele necessitar, inclusive, de
adquirir habilidades e conhecimentos.

Desenvolvimento alheio sendo focalizada a contribuio, outros se


estimularo ao autodesenvolvimento. So determinados desafios que levam as
pessoas a procurarem o seu desenvolvimento. Pouco exigidas, permanecero
mirradas; bastante exigida, tero necessidade de desenvolvimento, sem nenhum
esforo maior do que o dos no realizados.

O ambiente organizacional deve ser adequado ao desenvolvimento das


atividades da empresa, com a observncia dos seguintes aspectos:

a) materiais (instalaes, equipamentos, material de


consumo);

b) tcnicos (recrutamento e seleo de empregados,


orientao, treinamento, assistncia execuo das
atividades);

c) humanos (estabelecer um clima de solidariedade,


confiana, boa vontade).

Um trabalhador que atua com boa vontade ser mais til empresa,
como verificamos nas palavras de PALADINI (1995)

Um supervisor ou mestre consegue sua produo atravs de seu


pessoal e de grande importncia que, alm de saber trabalhar, seu
pessoal o faa com entusiasmo e vontade. (PALADINI, 1995)

Quando se fala em Relaes Humanas, lembra-se de imediato da tica


profissional, que influi, decisivamente, para um melhor clima dentro da organizao.
Entende-se tica como o comportamento de algum dentro de uma atividade
profissional.

De acordo com a Enciclopdia Barsa, Cdigo de tica Profissional, vem


a ser o conjunto de normas e preceitos, legalmente estatudos, e que se destinam a
promover o aprimoramento moral do exerccio da profisso.

Preceitos da Boa tica Profissional:

a) com a sociedade;

b) com a organizao;

c) com os colegas;

d) consigo mesmo.

com a sociedade:

- comportamento social desejvel;

- meio que freqenta;

- maneira de se vestir e falar;

- discrio em todos os atos.

com a organizao:

- manter sigilo;

- zelar pelo bom nome

- relacionar-se bem com a administrao;

- no se omitir.

com os colegas:
- ser discreto;

- tratar todos com igualdade;

- no humilhar;

- colaborar com os colegas;

- valorizar o trabalho de seus colegas;

- saber escutar.

consigo mesmo:

- ter esprito de autoconfiana;

- autoconfiana;

- policiar-se sempre;

- procurar se aperfeioar.

Um funcionrio, no exerccio de sua funo, deve procurar manter um


bom relacionamento com todos que o cercam, caso contrrio, estar sujeito a
fracasso, erros, queda de produtividade, ambiente intranqilo e inimizades. Desse
modo, importante uma poltica que leve em considerao as relaes humanas, por
parte do Gestor de Recursos Humanos:

H algumas recomendaes que podem ser apenas lembranas para um


melhor relacionamento como, por exemplo:

- manter o dilogo;

- no formar grupinhos;

- dispensar a todos igualdade de tratamento;

- elogiar;
- seguir os preceitos da tica profissional;

O gestor de Recursos Humanos deve-se lembrar que pessoas


satisfeitas rendem mais.

Em relao ao moral do funcionrio dentro da empresa,


APPLEWHITE (1965) elenca 5 fatores que influenciam no nvel deste.

- A imagem da empresa na mente do empregado.


- A qualidade geral de superviso recebida pelo empregado.
- A satisfao financeira com as recompensas materiais obtidas
pelo empregado.
- A amizade dos colegas e sua habilidade de trabalhar juntos e
sem frices.
- O nvel de satisfao intrnseca com relao ao trabalho
executado. (APPLEWHITE, 1965, p. 25 apud
CHIAVENATO, 1996)
CAPITULO III

DESAFIOS PARA GESTORES INOVADORES

Muitos tm sido os debates e as percepes sobre o modelo de


relaes de trabalho sobre o perfil do gestor do futuro e que dever
prevalecer nas organizaes. De um lado o perfil tradicional, respaldado pela
segurana do emprego, pelo comprometimento com a organizao, pela
carreira definida e, do outro lado, a discusso pela empregabilidade, onde o
indivduo continua empregado enquanto trouxer resultados positivos para a
empresa. As diretrizes de Recursos Humanos so desenhadas conforme
esse objetivo, treinamento focalizado para desenvolvimento de
competncias, para o mercado de trabalho e, salrio varivel, de acordo com
esse desempenho.

H muitas indagaes sobre essas duas vises, sobre qual ser o


desenho das organizaes do futuro. O perfil do gestor para essa realidade
organizacional tem sido questionado em diversos debates, tanto a nvel
acadmico, como empresarial.
3.1 - Inovam as organizaes que aprendem

Um ponto comum entre o processo de aprendizagem e inovao


organizacional que no h separao entre aqueles que pensam daqueles
que executam, h sim um compartilhar especfico desse processo de pensar
e aprender, passando em todos os nveis da organizao.

Caracterizando os novos modelos organizacionais em:


organizao qualificada e organizao qualificante. Segundo o pesquisador
Philippe ZARIFIAN as "organizaes qualificadas" apresentam as seguintes
dimenses:

- O trabalho em equipes ou clulas;

- a autonomia delegada s clulas e suas responsabilizao


pelos objetivos de desempenho: qualidade, custos,
rendimento, etc.;

- diminuio dos nveis hierrquicos e o desenvolvimento das


chefias para as atividades de "animao" e gestores de
recursos humanos;

- A reaproximao das relaes entre as funes da empresa


(entre a manuteno e a fabricao, entre produo e
comercial.)

Alm dessas caractersticas j mencionadas, ele faz referncia a


mais quatro caractersticas, dizendo que

devem ser centradas sobre a inteligncia e domnio das


situaes de imprevisto, que podem ser exploradas como
momentos de aprendizagem pelo conjunto de empregados.
As organizaes devem estar abertas para explicao da
estratgia empresarial, realizada pelos prprios empregados
como, por exemplo, a definio do que consiste a estratgia
de qualidade em uma oficina. Devem favorecer o
desenvolvimento da co-responsabilidade em torno de
objetivos comuns, entre reas de produo e de servios;
estas co-responsabilidades criam lao de interao e
comunicao entre reas e competncias. Deve dar um
contedo dinmico competncia profissional, ou seja,
permitir que os assalariados invistam em projetos de
melhoria permanente de tal modo que eles pensem o seu
know-how no como um estoque de conhecimento a serem
preservados, mas como uma competncia-ao ao mesmo
tempo pessoal e engajada em um projeto coletivo.

Ocorrendo, assim, uma aprendizagem pela troca de experincias,


por meio de bons relacionamentos e havendo uma reestruturao da
atividade organizacional.

Em outros pases, o tema aprendizagem organizacional tratado


com muita importncia e tem sido objeto de muitas reflexes e pesquisas.

Dando um enfoque diferente tanto GARVIN (1992) como Peter


SENGE (1990), no desenvolvimento de suas propostas, ambos enfatizam
alguns pontos semelhantes:

A organizao que aprende como uma organizao em


processo contnuo de inovao e de qualificao. O processo
de aprendizagem como um processo coletivo partilhado por
todos os membros. Os objetivos organizacionais so
explicitados e partilhados, o comprometimento com estes
objetivos ocorrem em funo de uma certa congruncia entre
os objetivos individuais de autodesenvolvimento e os
objetivos organizacionais. A importncia do processo de
comunicao entre nveis. A viso sistemtica da viso
organizacional.

3. 2 - Entendendo o temperamento do funcionrio

O temperamento de um profissional tambm um fator decisivo


para uma carreira promissora e para a forma de manuteno de
relacionamento no ambiente de trabalho. O sucesso s garantido pela
combinao de conhecimento e comportamento. preciso ter estabilidade
emocional para lidar com os outros profissionais e para enfrentar situaes
difceis, imprevistos e fracasso.
O mau temperamento tem grande influncia na carreira. Ningum
despedido apenas pelo temperamento que possui, mas em funo das
conseqncias que esse problema acarreta. Isto , por algumas
caractersticas, o profissional cria uma atmosfera negativa no ambiente de
trabalho, chegando a prejudicar o rendimento dos colegas e podendo correr
riscos.

Considerando a superioridade

preciso ter excelentes razes para estar em determinada


posio. Quando o profissional tem um temperamento difcil, precisa ser
melhor em outros aspectos para justificar a permanncia. Nenhum talento
neutraliza totalmente traos muito fortes de personalidade. possvel que
esses profissionais at cheguem a cargos altos, mas talvez fossem mais
longe se no tivessem aquele temperamento.

Perceber, no entanto, que essas caractersticas esto impedindo


o desenvolvimento prprio e o da empresa muito difcil. Com o tempo, em
alguns casos, o profissional consegue mudar, j que tem, durante a carreira,
exemplos de que a sua maneira de agir no a melhor. Refletir sobre quais
problemas est causando na empresa (ou com os colegas), com
determinado temperamento, tambm pode ajudar, assim como uma terapia.

Caractersticas indesejveis

Algumas caractersticas, como a arrogncia, aparecem desde o


processo de seleo, mas, dependendo do potencial do profissional, a
empresa opta por contrat-lo, apostando na mudana. O profissional
inteligente aquele que ouve as crticas dos colegas. As pessoas no
comentam toa. Ele pode estar agindo de certa maneira sem perceber que
no est agradando. Os rtulos vm com facilidade, mas demoram muito ir
embora.
Autopercepo

O primeiro passo para adquirir um novo comportamento


perceber que preciso mudar. Se o profissional no v que os insucessos
ocorridos dependem tambm de uma m performance dele, no vai
conseguir mudar. Quem aceita a tarefa de buscar um aperfeioamento vai
conseguir se desenvolver e, a cada experincia, ele se tornar mais forte.

Os profissionais com certos temperamentos no so maleveis,


no tm autocrtica, so impertinentes e tm muita dificuldade de trabalhar
em grupo especialmente quando so os lderes.

A carreira desse profissional tende a ser complicada porque,


geralmente ele, no tem inteno de mudar e, para a empresa, no vale a
pena mant-lo. So profissionais que causam muito desgaste emocional nos
colegas. O ideal seria ouvir os conselhos dados pelo chefe e pelos
companheiros.

preciso perceber o que est desencadeando aquele


comportamento e entender que a carreira corre risco porque, se ele tiver um
temperamento difcil, tambm no conseguir se adaptar em outras
empresas.

Insegurana

Devido a insegurana e medo muitos profissionais adiam suas


promoes. Pela influncia do temperamento, assumindo uma postura de
insegurana e achando que no capaz de assumir esse ou aquele cargo.

Algumas pessoas demoram muito a perceber que precisam sair


de dentro da concha, e ir a luta pelos seus ideais, deixando que os valores
pessoais sobressaiam-se mais do que o lado profissional.
3.2.1 Alguns tipos de temperamentos prejudiciais ao
ambiente de trabalho

explosivo - Ser imprevisvel, incmodo. Os colegas o evitam por


medo. No sabe controlar o perigo real e, por isso encara todos os
acontecimentos como uma ameaa. Est sempre na defensiva e explode
com facilidade.

arrogante - Tenta disfarar a superioridade, mas no consegue.


Acha que sabe tudo e gosta de humilhar a todos. Alguns colegas preferem
evitar confuso; outros entram em conflito, porque no conseguem trabalhar
ao lado dele.

encrenqueiro Faz tempestades em copo de gua. Argumenta


demais, no transparente e nunca deixa as histrias terminarem. Os
colegas so alrgicos a eles e evitam coloc-lo num projeto ou numa
reunio, para evitar problemas.

em cima do muro - Incomoda por no ter uma opinio definida. O


mercado exige lealdade e, por falta dessa caracterstica, esse profissional
rejeitado pelos diversos grupos dentro da empresa, que no confiam nele.

super tmido - No se coloca nem mesmo em cima do muro: fica


atrs. Tem medo de assumir riscos. Perde muitas oportunidades.
facilmente engolido pelos clientes e pela concorrncia, especialmente
quando tem de vender uma idia.

espaoso - Cria intimidade rapidamente com todos, mesmo com


seus superiores. do tipo que chama o chefe pelo diminutivo. No sabe
distinguir trabalho de amizade. No permite que os outros falem. Quer ser o
centro das atenes.

chato - repetitivo, palpiteiro e inoportuno. No consegue


perceber quando est sendo desagradvel e no sabe a hora e a ocasio
certa de brincar. Tenta ser onipresente, ou seja, quer estar em todos os
lugares e saber de tudo o que acontece para dar opinio.

estrategista - Preenche a falta de competncia com habilidade,


arma situaes para impressionar. um improvisado, mas a sua mscara
pode cair quando descobrirem que no cumpre o programa ou as metas
estabelecidas, para ele, dentro da empresa.

3.3 Comportamento organizacional

A formao e o desenvolvimento em administrao, tem se


concentrado no aprimoramento da competncia tcnica dos administradores,
atuais e futuros. Essa nfase no contedo envolvendo o que do trabalho de
um administrador, envolvendo questes como o desenvolvimento de
procedimento e processo adequados. Embora o aspecto tcnico seja de
muita importncia para o bom funcionamento dos processos.

Inmeras leituras respaldam que, para a sobrevivncia de uma


organizao a misso e a viso da mesma tem que ser bem clara e que haja
plena divulgao dentro da organizao, para que haja o comprometimento
de todos os empregados.

3.3.1 O equilbrio emocional

A emoo como um estado individual envolvendo uma reao


afetiva transmitida pelo meio que o indivduo estar inserido. A emoo como
sentimento e estado orgnico, onde o indivduo lana mo, por exemplo,
para sua prpria defesa; tendo medo se prepara para fuga, tendo raiva parte
para o ataque. O estado orgnico refletindo em modificaes corporais,
como a sudorese e a palidez.
O ambiente, por sua vez, tem sua parcela na influncia dessa
emoo. Sendo este cada vez mais hostil e sujeito a transformaes
radicais. A cada dia o indivduo se depara com a luta pela vida acirrada,
dificuldades em se adaptar a situaes novas, nesse momento se
manifestando as emoes negativas como: medo, tristeza, raiva, fuga, etc.
Por outro lado, h experincias afetivas positivas como: otimismo, prazer,
alegria, simpatia, etc.

Entre esses dois pontos, h um equilbrio onde o indivduo na


medida do aprendizado, aprende a lidar com essas emoes tentando
usufruir da melhor maneira possvel esse afeto.

Segundo Robert COOPER e Ayman SAWAF (1997) no livro:


Inteligncia Emocional na Empresa enfatizam que

a inteligncia emocional que nos motiva a buscar nosso propsito


e potencial nicos e ativa nossas aspiraes e valores mais
profundos, que deixam de ser algo a respeito do que pensamos, e
passam a ser vividos.

Em latim a palavra emoo significa motus anima, isto , a


fora ou o ato que nos move. Talvez seja esse o segredo do equilbrio
emocional, a possibilidade de saber, como modo de ser, vivenciar as
emoes.

Maturidade segundo o Dicionrio AURLIO significa face do ciclo


vital de um lago na qual se registra certo equilbrio entre o recebimento e a
perda de suas guas.

Sabe-se que o lago constitudo de uma massa relativamente


grande de gua salgada ou doce circundada por terras. Em um lago h uma
aparente calmaria que tranqiliza at o viajante mais apressado. Saiba que o
lago alimentado de forma contnua pelas guas das chuvas, das geleiras,
dos oceanos ou dos rios; so os chamados afluentes. J os cursos de gua
que partem desse mesmo lago rios, riachos, etc. so denominado
emissrios.

Com essa passagem, podemos pensar que com as experincias


que adquirimos entre essas caminhos somos alimentados continuamente
pelos mais diversos afluentes emocionais como f, otimismo, auto
estima, alegria, perseverana.
CONCLUSO

Verificamos, depois do estudo realizado que, atrs de todo


processo de desenvolvimento, est o ser humano, e que todos os fatores
que possam interferir no processo devem ser considerados pois, conforme
sabemos, o ser nico e, como tal, precisa de autoconfiana, motivao e
sentimento de que parte integrante e importante desse contexto. Do
mesmo modo, o relacionamento existente entre as pessoas que convivem
em um mesmo meio empresarial deve ser observado e avaliado pelo gestor
de Recursos Humanos; pois disso depender a ocorrncia de um ambiente
favorvel ao bom andamento da organizao.

necessrio, tambm, enfatizar a questo do comportamento


diferenciado nas organizaes, levando em conta que toda empresa precisa
de pessoas para sobreviver, e exatamente atravs do entendimento da
importncia dessas diferenas, que todos crescem no ambiente
organizacional. As diferenas devem, ento, ser aceitas e aproveitadas
dentro da empresa, e no rejeitadas.

A gesto de pessoas se traduz na capacidade da empresa em


desenvolver e utilizar o pleno potencial de sua equipe, alinhando com suas
estratgias, misso e viso.

Os esforos para criar, manter um ambiente de trabalho e um


clima organizacional sadio, contribuem para uma justa equao entre
desempenho, crescimento e satisfao dos profissionais no ambiente de
trabalho.

Atualmente, com a necessidade da mudana, em virtude de se


manter no mercado e da transformao tecnolgica que acontece numa
velocidade incontrolvel, as empresas passaram a valorizar o capital
intelectual e entendem a rea de RH, como instrumento motivador e
transformador e, para isso, ele conta com profissionais de diversas
formaes no comando das equipes. O Departamento de Recursos
Humanos funciona como consultor interno dando auxlio e orientao aos
chefes na hora da contratao, demisso e resoluo de conflitos com os
funcionrios, investe na terceirizao de funes como seleo, treinamento
e pesquisa salarial, tem desempenho voltado para os negcios, ganhou
credibilidade com a presidncia e chamado a participar das decises.
Diante de tanta responsabilidade, relevante a ateno deste setor s
pessoas e as suas relaes; pois delas depende para funcionar.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ATKINSON, R.L., ATKINSON, R,C., SMITH, E.E. & BEM, D.J. Introduo
psicologia. Porto Alegre: Artes Mdicas. 1995.

CHIAVENATO, I. Administrao: teoria, processo e prtica. So Paulo: Makron Books,


1994.

CHIAVENATO, I. Os novos paradigmas: como as mudanas esto mexendo com as


empresas. So Paulo: Atlas, 1996.

COOPER, R. SAWAF, A. Inteligncia emocional na empresa. Rio de Janeiro: Campus,


1997.

GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade; a viso estratgica e competitiva. Rio de


Janeiro: Qualitymark, 1992.

PALADINI, E. P. Gesto da qualidade no processo: a qualidade na produo de bens e


servios. So Paulo: Atlas, 1995

SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte, teoria e prtica da organizao da


aprendizagem. So Paulo: Best Seller, 1990.
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA

1. ADAIR, M. M. Qualidade Humana - as pessoas em primeiro lugar.


So Paulo: Maltese, 1994.

2. ARMSTRONG, M. Estratgias para a administrao de recursos


humanos. So Paulo: Atlas, 1996.

3. BERGAMINI, C. W. Desenvolvimento de recursos humanos: uma


estratgia de desenvolvimento organizacional. So Paulo: Atlas, 1996.

4. BOWDITCH, J. L. e BUONO, F. A. - Elementos de


comportamentos Organizacional. So Paulo: Pioneira, 1992.

5. CARVALHO, A. V. de. Desenvolvimento de recursos humanos na


empresa. So Paulo: Pioneira, 1974.

6. CARVALHO, A. V., NASCIMENTO, L. P. Administrao de recursos


humanos. So Paulo: Pioneira, 1993.

7. CHIAVENATO, I . Os novos paradigmas: como as mudanas esto


mexendo com as empresas. So Paulo: Atlas, 1996.

8. CHIAVENATO, I. Recursos humanos. 4 edio, So Paulo: Editora


Atlas S.A., 1997.

9. COOPER, R. SAWAF, A. Inteligncia emocional na empresa. Rio de


Janeiro: Campus, 1997.

10. FARACO, M. G. Manual de recrutamento e seleo de pessoal. So Paulo:


CNI, 1982.

11. FERREIRA, A.B.H. Dicionrio da Lngua Portuguesa. Rio de Janeiro:


Nova Fronteira, 1993.

12. GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade; a viso estratgica e


competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.
13. GIL, A. C. Administrao de Recursos Humanos: Um enfoque
profissional. 1a ed., So Paulo: Atlas, 1994.

14. JUCIUS, M. Administrao de Pessoas. 1a ed., So Paulo: Saraiva, 1977.

15. JUCIUS, M. Administrao de Pessoas. 1a ed., So Paulo: Saraiva, 1977.

16. KATZENBACH, J.R., SMITH, Douglas K. A fora e o poder das Equipes.


So Paulo: Makron Books, 1994.

17. KEITH, D. Human Behavior at work. New York. McGraw-Hill, 1972, p.


59.

18. KOTLER, J. P., SCHLESINGER, L. A. Choosing strategies for change.


Harvard Business Review, 57, Mar. Apr. 1979, p. 106-114.

19. KURT, L. A dynamic theory of personality. New York, McGraw-Hill,


1935.

20. LEWIN, K. Frontiers in group dynamics: concept, method, and reality in


social science. Human Relations, v. 1, n. 1, 1947, p. 5-41.

21. MATTOS, R. de A. Desenvolvimento de seres humanos: o


desenvolvimento humano na empresa. Porto Alegre: Editora livre Ltda., 1992.

22. PALADINI, E. P. Gesto da qualidade no processo: a qualidade na


produo de bens e servios. So Paulo: Atlas, 1995

23. SCHEIN, Edgar H. Psicologia organizacional. 3. Ed. Rio de Janeiro:


Prentice Hall, 1982.

24. SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte, teoria e prtica da organizao


da aprendizagem. So Paulo: Best Seller, 1990.

25. WOOD JNIOR, T. Mudana organizacional: aprofundando temas


atuais em administrao. So Paulo: Atlas, 1996.

Das könnte Ihnen auch gefallen