EBSERH-BA

Empresa Brasileira de Servios Hospitalares

Assistente Administrativo

NDICE
Lngua Portuguesa
1. Interpretao de texto.................................................................................................................................................................................................01
2. Conhecimento de lngua: ortografia/acentuao grfica ............................................................................................................................................09
Classes de palavras: substantivo: classificao, flexo e grau; adjetivo: classificao, flexo e grau; advrbio: classificao, locuo adverbial e
grau; pronome: classificao, emprego e colocao dos pronomes oblquos tonos; verbo: classificao, conjugao, emprego de tempos e
modos; preposio e conjuno: classificao e emprego; ..........................................................................................................................................16
Estrutura das palavras e seus processos de formao; ...............................................................................................................................................15
Estrutura da orao e do perodo; .................................................................................................................................................................................31
Concordncia verbal e nominal; ....................................................................................................................................................................................33
Regncia verbal e nominal, ...........................................................................................................................................................................................34
Crase ..............................................................................................................................................................................................................................13
Pontuao ......................................................................................................................................................................................................................12
Figuras de linguagem (principais); ................................................................................................................................................................................13
Variao lingustica: as diversas modalidades do uso da lngua. .................................................................................................................................01

Raciocnio Lgico e Matemtico

Resoluo de problemas envolvendo fraes, conjuntos, porcentagens, sequncias (com nmeros, com figuras, de palavras). ..............................01
Raciocnio lgico-matemtico: proposies, conectivos, equivalncia e implicao lgica, argumentos vlidos. ........................................................15

Legislao Aplicada EBSERH

1 Lei Federal n 12.550, de 15 de dezembro de 2011. .................................................................................................................................................01
2 Decreto n 7.661, de 28 de dezembro de 2011. ........................................................................................................................................................02
3 Regimento Interno da EBSERH. ................................................................................................................................................................................05

Legislao Aplicada ao SUS

1 Evoluo histrica da organizao do sistema de sade no Brasil e a construo do Sistema nico de Sade (SUS) princpios, diretrizes e
arcabouo legal. ............................................................................................................................................................................................................01
2 Controle social no SUS ..............................................................................................................................................................................................05
3 Resoluo no 453/2012, do Conselho Nacional de Sade. .......................................................................................................................................06
4 Constituio Federal, artigos de 194 a 200. ...............................................................................................................................................................09
5 Lei Orgnica da Sade Lei no 8.080/1990, Lei no 8.142/1990 e Decreto Presidencial no 7.508, de 28 de junho de 2011. ..................................10
6 Determinantes sociais da sade. ...............................................................................................................................................................................19
7 Sistemas de informao em sade. ...........................................................................................................................................................................22

1 Assistente Administrativo
Conhecimentos Especficos
1 Qualidade no atendimento ao pblico. Comunicabilidade, apresentao, ateno, cortesia, interesse, presteza, eficincia, tolerncia,
discrio, conduta e objetividade. .................................................................................................................................................................................01
2 Trabalho em equipe. 2.1 Personalidade e relacionamento. 2.2 Eficcia no comportamento interpessoal. 2.3 Fatores positivos do
relacionamento. 2.4 Comportamento receptivo e defensivo, empatia e compreenso mtua. .....................................................................................01
3 Conhecimentos bsicos de administrao. 3.1 Caractersticas das organizaes formais: tipos de estrutura organizacional, natureza,
finalidades e critrios de departamentalizao. 3.2 Processo organizacional: planejamento, direo, comunicao, controle e avaliao.
3.3 Comportamento organizacional: motivao, liderana e desempenho. ..................................................................................................................13
4 Patrimnio. 4.1 Conceito. 4.2 Componentes. 4.3 Variaes e configuraes. ..........................................................................................................22
5 Hierarquia e autoridade. .............................................................................................................................................................................................13
6 Eficincia, eficcia, produtividade e competitividade. ................................................................................................................................................13
7 Processo decisrio. ....................................................................................................................................................................................................13
8 Planejamento administrativo e operacional. ...............................................................................................................................................................13
9 Diviso do trabalho. ....................................................................................................................................................................................................13
10 Controle e avaliao. ................................................................................................................................................................................................13
11 Motivao e desempenho. .......................................................................................................................................................................................13
12 Liderana. .................................................................................................................................................................................................................13
13 Gesto da qualidade. ...............................................................................................................................................................................................13
14 Tcnicas de arquivamento: classificao, organizao, arquivos correntes e protocolo. .......................................................................................60
15 Noes de cidadania. ...............................................................................................................................................................................................74
16 Noes de uso e conservao de equipamentos de escritrio. ...............................................................................................................................13
17 Compras na Administrao Pblica. 17.1 Licitaes e contratos. 17.2 Princpios bsicos da licitao. 17.3 Legislao pertinente. ....................76
18 Conduta tica dos profissionais da rea de sade. .................................................................................................................................................90
19 Princpios gerais de segurana no trabalho. 19.1 Preveno e causas dos acidentes do trabalho. 19.2 Princpios de ergonomia no
trabalho. 19.3 Cdigos e smbolos especficos de Sade e Segurana no Trabalho. ..................................................................................................91

2 Assistente Administrativo
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ARTIGO 184 DO CDIGO PENAL.

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A Opo Certa Para a Sua Realizao

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A Opo Certa Para a Sua Realizao

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1. INTERPRETAO DE TEXTO. VARIAO LINGUSTI-
CA: AS DIVERSAS MODALIDADES DO USO DA LNGUA
Os concursos apresentam questes interpretativas que tm por finali-
dade a identificao de um leitor autnomo. Portanto, o candidato deve
compreender os nveis estruturais da lngua por meio da lgica, alm de
necessitar de um bom lxico internalizado.
As frases produzem significados diferentes de acordo com o contexto
em que esto inseridas. Torna-se, assim, necessrio sempre fazer um
confronto entre todas as partes que compem o texto.
Alm disso, fundamental apreender as informaes apresentadas por
trs do texto e as inferncias a que ele remete. Este procedimento justifica-
se por um texto ser sempre produto de uma postura ideolgica do autor
diante de uma temtica qualquer.
Denotao e Conotao
Sabe-se que no h associao necessria entre significante (expres-
so grfica, palavra) e significado, por esta ligao representar uma con-
veno. baseado neste conceito de signo lingustico (significante + signi-
ficado) que se constroem as noes de denotao e conotao.
O sentido denotativo das palavras aquele encontrado nos dicionrios,
o chamado sentido verdadeiro, real. J o uso conotativo das palavras a
atribuio de um sentido figurado, fantasioso e que, para sua compreenso,
depende do contexto. Sendo assim, estabelece-se, numa determinada
construo frasal, uma nova relao entre significante e significado.
Os textos literrios exploram bastante as construes de base conota-
tiva, numa tentativa de extrapolar o espao do texto e provocar reaes
diferenciadas em seus leitores.
Ainda com base no signo lingustico, encontra-se o conceito de polis-
semia (que tem muitas significaes). Algumas palavras, dependendo do
contexto, assumem mltiplos significados, como, por exemplo, a palavra
ponto: ponto de nibus, ponto de vista, ponto final, ponto de cruz ... Neste
caso, no se est atribuindo um sentido fantasioso palavra ponto, e sim
ampliando sua significao atravs de expresses que lhe completem e
esclaream o sentido.
Como Ler e Entender Bem um Texto
Basicamente, deve-se alcanar a dois nveis de leitura: a informativa e
de reconhecimento e a interpretativa. A primeira deve ser feita de maneira
cautelosa por ser o primeiro contato com o novo texto. Desta leitura, extra-
em-se informaes sobre o contedo abordado e prepara-se o prximo
nvel de leitura. Durante a interpretao propriamente dita, cabe destacar
palavras-chave, passagens importantes, bem como usar uma palavra para
resumir a ideia central de cada pargrafo. Este tipo de procedimento agua
a memria visual, favorecendo o entendimento.
No se pode desconsiderar que, embora a interpretao seja subjetiva,
h limites. A preocupao deve ser a captao da essncia do texto, a fim
de responder s interpretaes que a banca considerou como pertinentes.
No caso de textos literrios, preciso conhecer a ligao daquele texto
com outras formas de cultura, outros textos e manifestaes de arte da
poca em que o autor viveu. Se no houver esta viso global dos momen-
tos literrios e dos escritores, a interpretao pode ficar comprometida. Aqui
no se podem dispensar as dicas que aparecem na referncia bibliogrfica
da fonte e na identificao do autor.
A ltima fase da interpretao concentra-se nas perguntas e opes de
resposta. Aqui so fundamentais marcaes de palavras como no, exce-
to, errada, respectivamente etc. que fazem diferena na escolha adequa-
da. Muitas vezes, em interpretao, trabalha-se com o conceito do "mais
Lngua Portuguesa
adequado", isto , o que responde melhor ao questionamento proposto. Por
isso, uma resposta pode estar certa para responder pergunta, mas no
ser a adotada como gabarito pela banca examinadora por haver uma outra
alternativa mais completa.
Ainda cabe ressaltar que algumas questes apresentam um fragmento
do texto transcrito para ser a base de anlise. Nunca deixe de retornar ao
texto, mesmo que aparentemente parea ser perda de tempo. A descontex-
tualizao de palavras ou frases, certas vezes, so tambm um recurso
para instaurar a dvida no candidato. Leia a frase anterior e a posterior para
ter ideia do sentido global proposto pelo autor, desta maneira a resposta
ser mais consciente e segura.
Podemos, tranquilamente, ser bem-sucedidos numa interpretao de
texto. Para isso, devemos observar o seguinte:
01. Ler todo o texto, procurando ter uma viso geral do assunto;
02. Se encontrar palavras desconhecidas, no interrompa a leitura, v
at o fim, ininterruptamente;
03. Ler, ler bem, ler profundamente, ou seja, ler o texto pelo monos
umas trs vezes ou mais;
04. Ler com perspiccia, sutileza, malcia nas entrelinhas;
05. Voltar ao texto tantas quantas vezes precisar;
06. No permitir que prevaleam suas ideias sobre as do autor;
07. Partir o texto em pedaos (pargrafos, partes) para melhor compre-
enso;
08. Centralizar cada questo ao pedao (pargrafo, parte) do texto cor-
respondente;
09. Verificar, com ateno e cuidado, o enunciado de cada questo;
10. Cuidado com os vocbulos: destoa (=diferente de ...), no, correta,
incorreta, certa, errada, falsa, verdadeira, exceto, e outras; palavras que
aparecem nas perguntas e que, s vezes, dificultam a entender o que se
perguntou e o que se pediu;
11. Quando duas alternativas lhe parecem corretas, procurar a mais
exata ou a mais completa;
12. Quando o autor apenas sugerir ideia, procurar um fundamento de
lgica objetiva;
13. Cuidado com as questes voltadas para dados superficiais;
14. No se deve procurar a verdade exata dentro daquela resposta,
mas a opo que melhor se enquadre no sentido do texto;
15. s vezes a etimologia ou a semelhana das palavras denuncia a
resposta;
16. Procure estabelecer quais foram as opinies expostas pelo autor,
definindo o tema e a mensagem;
17. O autor defende ideias e voc deve perceb-las;
18. Os adjuntos adverbiais e os predicativos do sujeito so importants-
simos na interpretao do texto.
Ex.: Ele morreu de fome.
de fome: adjunto adverbial de causa, determina a causa na realizao
do fato (= morte de "ele").
Ex.: Ele morreu faminto.
faminto: predicativo do sujeito, o estado em que "ele" se encontrava
quando morreu.;
19. As oraes coordenadas no tm orao principal, apenas as idei-
as esto coordenadas entre si;
20. Os adjetivos ligados a um substantivo vo dar a ele maior clareza
de expresso, aumentando-lhe ou determinando-lhe o significado. Eraldo
Cunegundes
ELEMENTOS CONSTITUTIVOS
TEXTO NARRATIVO
As personagens: So as pessoas, ou seres, viventes ou no, for-
as naturais ou fatores ambientais, que desempenham papel no desenrolar
dos fatos.
Toda narrativa tem um protagonista que a figura central, o heri ou
herona, personagem principal da histria.
O personagem, pessoa ou objeto, que se ope aos designos do prota-
gonista, chama-se antagonista, e com ele que a personagem principal
contracena em primeiro plano.
As personagens secundrias, que so chamadas tambm de compar-
sas, so os figurantes de influencia menor, indireta, no decisiva na narra-
o.
1 A Opo Certa Para a Sua Realizao
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O narrador que est a contar a histria tambm uma personagem,
pode ser o protagonista ou uma das outras personagens de menor impor-
tncia, ou ainda uma pessoa estranha histria.
Podemos ainda, dizer que existem dois tipos fundamentais de perso-
nagem: as planas: que so definidas por um trao caracterstico, elas no
alteram seu comportamento durante o desenrolar dos acontecimentos e
tendem caricatura; as redondas: so mais complexas tendo uma dimen-
so psicolgica, muitas vezes, o leitor fica surpreso com as suas reaes
perante os acontecimentos.
Sequncia dos fatos (enredo): Enredo a sequncia dos fatos, a
trama dos acontecimentos e das aes dos personagens. No enredo po-
demos distinguir, com maior ou menor nitidez, trs ou quatro estgios
progressivos: a exposio (nem sempre ocorre), a complicao, o climax, o
desenlace ou desfecho.
Na exposio o narrador situa a histria quanto poca, o ambiente,
as personagens e certas circunstncias. Nem sempre esse estgio ocorre,
na maioria das vezes, principalmente nos textos literrios mais recentes, a
histria comea a ser narrada no meio dos acontecimentos (in mdia), ou
seja, no estgio da complicao quando ocorre e conflito, choque de inte-
resses entre as personagens.
O clmax o pice da histria, quando ocorre o estgio de maior ten-
so do conflito entre as personagens centrais, desencadeando o desfecho,
ou seja, a concluso da histria com a resoluo dos conflitos.
Os fatos: So os acontecimentos de que as personagens partici-
pam. Da natureza dos acontecimentos apresentados decorre o g-
nero do texto. Por exemplo o relato de um acontecimento cotidiano
constitui uma crnica, o relato de um drama social um romance
social, e assim por diante. Em toda narrativa h um fato central,
que estabelece o carter do texto, e h os fatos secundrios, rela-
cionados ao principal.
Espao: Os acontecimentos narrados acontecem em diversos lu-
gares, ou mesmo em um s lugar. O texto narrativo precisa conter
informaes sobre o espao, onde os fatos acontecem. Muitas ve-
zes, principalmente nos textos literrios, essas informaes so ex-
tensas, fazendo aparecer textos descritivos no interior dos textos
narrativo.
Tempo: Os fatos que compem a narrativa desenvolvem-se num
determinado tempo, que consiste na identificao do momento,
dia, ms, ano ou poca em que ocorre o fato. A temporalidade sa-
lienta as relaes passado/presente/futuro do texto, essas relaes
podem ser linear, isto , seguindo a ordem cronolgica dos fatos,
ou sofre inverses, quando o narrador nos diz que antes de um fa-
to que aconteceu depois.
O tempo pode ser cronolgico ou psicolgico. O cronolgico o tempo
material em que se desenrola ao, isto , aquele que medido pela
natureza ou pelo relgio. O psicolgico no mensurvel pelos padres
fixos, porque aquele que ocorre no interior da personagem, depende da
sua percepo da realidade, da durao de um dado acontecimento no seu
esprito.
Narrador: observador e personagem: O narrador, como j dis-
semos, a personagem que est a contar a histria. A posio em
que se coloca o narrador para contar a histria constitui o foco, o
aspecto ou o ponto de vista da narrativa, e ele pode ser caracteri-
zado por:
- viso por detrs: o narrador conhece tudo o que diz respeito s
personagens e histria, tendo uma viso panormica dos acon-
tecimentos e a narrao feita em 3a pessoa.
- viso com: o narrador personagem e ocupa o centro da narra-
tiva que feito em 1a pessoa.
- viso de fora: o narrador descreve e narra apenas o que v,
aquilo que observvel exteriormente no comportamento da per-
sonagem, sem ter acesso a sua interioridade, neste caso o narra-
dor um observador e a narrativa feita em 3a pessoa.
Foco narrativo: Todo texto narrativo necessariamente tem de
apresentar um foco narrativo, isto , o ponto de vista atravs do
qual a histria est sendo contada. Como j vimos, a narrao
feita em 1a pessoa ou 3a pessoa.
Lngua Portuguesa
Formas de apresentao da fala das personagens
Como j sabemos, nas histrias, as personagens agem e falam. H
trs maneiras de comunicar as falas das personagens.
Discurso Direto: a representao da fala das personagens atra-
vs do dilogo.
Exemplo:
Z Lins continuou: carnaval festa do povo. O povo dono da
verdade. Vem a polcia e comea a falar em ordem pblica. No carna-
val a cidade do povo e de ningum mais.
No discurso direto frequente o uso dos verbo de locuo ou descendi:
dizer, falar, acrescentar, responder, perguntar, mandar, replicar e etc.; e de
travesses. Porm, quando as falas das personagens so curtas ou rpidas
os verbos de locuo podem ser omitidos.
Discurso Indireto: Consiste em o narrador transmitir, com suas
prprias palavras, o pensamento ou a fala das personagens.
Exemplo:
Z Lins levantou um brinde: lembrou os dias triste e passa-
dos, os meus primeiros passos em liberdade, a fraternidade
que nos reunia naquele momento, a minha literatura e os me-
nos sombrios por vir.
Discurso Indireto Livre: Ocorre quando a fala da personagem se
mistura fala do narrador, ou seja, ao fluxo normal da narrao.
Exemplo:
Os trabalhadores passavam para os partidos, conversando
alto. Quando me viram, sem chapu, de pijama, por aqueles
lugares, deram-me bons-dias desconfiados. Talvez pensassem
que estivesse doido. Como poderia andar um homem quela
hora, sem fazer nada de cabea no tempo, um branco de ps
no cho como eles? S sendo doido mesmo.
(Jos Lins do Rego)
TEXTO DESCRITIVO
Descrever fazer uma representao verbal dos aspectos mais carac-
tersticos de um objeto, de uma pessoa, paisagem, ser e etc.
As perspectivas que o observador tem do objeto so muito importantes,
tanto na descrio literria quanto na descrio tcnica. esta atitude que
vai determinar a ordem na enumerao dos traos caractersticos para que
o leitor possa combinar suas impresses isoladas formando uma imagem
unificada.
Uma boa descrio vai apresentando o objeto progressivamente, vari-
ando as partes focalizadas e associando-as ou interligando-as pouco a
pouco.
Podemos encontrar distines entre uma descrio literria e outra tc-
nica. Passaremos a falar um pouco sobre cada uma delas:
Descrio Literria: A finalidade maior da descrio literria
transmitir a impresso que a coisa vista desperta em nossa mente
atravs do sentidos. Da decorrem dois tipos de descrio: a subje-
tiva, que reflete o estado de esprito do observador, suas prefern-
cias, assim ele descreve o que quer e o que pensa ver e no o que
v realmente; j a objetiva traduz a realidade do mundo objetivo,
fenomnico, ela exata e dimensional.
Descrio de Personagem: utilizada para caracterizao das
personagens, pela acumulao de traos fsicos e psicolgicos, ela
enumerao de seus hbitos, gestos, aptides e temperamento,
com a finalidade de situar personagens no contexto cultural, social
e econmico.
Descrio de Paisagem: Neste tipo de descrio, geralmente o
observador abrange de uma s vez a globalidade do panorama,
para depois aos poucos, em ordem de proximidade, abranger as
partes mais tpicas desse todo.
Descrio do Ambiente: Ela d os detalhes dos interiores, dos
ambientes em que ocorrem as aes, tentando dar ao leitor uma
visualizao das suas particularidades, de seus traos distintivos e
tpicos.
Descrio da Cena: Trata-se de uma descrio movimentada, que
se desenvolve progressivamente no tempo. a descrio de um
incndio, de uma briga, de um naufrgio.
2 A Opo Certa Para a Sua Realizao
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Descrio Tcnica: Ela apresenta muitas das caractersticas ge-
rais da literatura, com a distino de que nela se utiliza um vocabu-
lrio mais preciso, salientando-se com exatido os pormenores.
predominantemente denotativa tendo como objetivo esclarecer
convencendo. Pode aplicar-se a objetos, a aparelhos ou mecanis-
mos, a fenmenos, a fatos, a lugares, a eventos e etc.
TEXTO DISSERTATIVO
Dissertar significa discutir, expor, interpretar ideias. A dissertao cons-
ta de uma srie de juzos a respeito de um determinado assunto ou ques-
to, e pressupe um exame critico do assunto sobre o qual se vai escrever
com clareza, coerncia e objetividade.
A dissertao pode ser argumentativa - na qual o autor tenta persuadir
o leitor a respeito dos seus pontos de vista ou simplesmente, ter como
finalidade dar a conhecer ou explicar certo modo de ver qualquer questo.
A linguagem usada a referencial, centrada na mensagem, enfatizan-
do o contexto.
Quanto forma, ela pode ser tripartida em:
Introduo: Em poucas linhas coloca ao leitor os dados funda-
mentais do assunto que est tratando. a enunciao direta e ob-
jetiva da definio do ponto de vista do autor.
Desenvolvimento: Constitui o corpo do texto, onde as ideias colo-
cadas na introduo sero definidas com os dados mais relevan-
tes. Todo desenvolvimento deve estruturar-se em blocos de ideias
articuladas entre si, de forma que a sucesso deles resulte num
conjunto coerente e unitrio que se encaixa na introduo e de-
sencadeia a concluso.
Concluso: o fenmeno do texto, marcado pela sntese da ideia
central. Na concluso o autor refora sua opinio, retomando a in-
troduo e os fatos resumidos do desenvolvimento do texto. Para
haver maior entendimento dos procedimentos que podem ocorrer
em um dissertao, cabe fazermos a distino entre fatos, hiptese
e opinio.
- Fato: o acontecimento ou coisa cuja veracidade e reconhecida;
a obra ou ao que realmente se praticou.
- Hiptese: a suposio feita acerca de uma coisa possvel ou
no, e de que se tiram diversas concluses; uma afirmao so-
bre o desconhecido, feita com base no que j conhecido.
- Opinio: Opinar julgar ou inserir expresses de aprovao ou
desaprovao pessoal diante de acontecimentos, pessoas e obje-
tos descritos, um parecer particular, um sentimento que se tem a
respeito de algo.
O TEXTO ARGUMENTATIVO
Baseado em Adilson Citelli
A linguagem capaz de criar e representar realidades, sendo caracte-
rizada pela identificao de um elemento de constituio de sentidos. Os
discursos verbais podem ser formados de vrias maneiras, para dissertar
ou argumentar, descrever ou narrar, colocamos em prticas um conjunto de
referncias codificadas h muito tempo e dadas como estruturadoras do
tipo de texto solicitado.
Para se persuadir por meio de muitos recursos da lngua necessrio
que um texto possua um carter argumentativo/descritivo. A construo de
um ponto de vista de alguma pessoa sobre algo, varia de acordo com a sua
anlise e esta dar-se- a partir do momento em que a compreenso do
contedo, ou daquilo que fora tratado seja concretado. A formao discursi-
va responsvel pelo emassamento do contedo que se deseja transmitir,
ou persuadir, e nele teremos a formao do ponto de vista do sujeito, suas
anlises das coisas e suas opinies. Nelas, as opinies o que fazemos
soltar concepes que tendem a ser orientadas no meio em que o indivduo
viva. Vemos que o sujeito lana suas opinies com o simples e decisivo
intuito de persuadir e fazer suas explanaes renderem o convencimento
do ponto de vista de algo/algum.
Na escrita, o que fazemos buscar intenes de sermos entendidos e
desejamos estabelecer um contato verbal com os ouvintes e leitores, e
todas as frases ou palavras articuladas produzem significaes dotadas de
Lngua Portuguesa
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
intencionalidade, criando assim unidades textuais ou discursivas. Dentro
deste contexto da escrita, temos que levar em conta que a coerncia de
relevada importncia para a produo textual, pois nela se dar uma se-
quncia das ideias e da progresso de argumentos a serem explanadas.
Sendo a argumentao o procedimento que tornar a tese aceitvel, a
apresentao de argumentos atingir os seus interlocutores em seus objeti-
vos; isto se dar atravs do convencimento da persuaso. Os mecanismos
da coeso e da coerncia sero ento responsveis pela unidade da for-
mao textual.
Dentro dos mecanismos coesivos, podem realizar-se em contextos
verbais mais amplos, como por jogos de elipses, por fora semntica, por
recorrncias lexicais, por estratgias de substituio de enunciados.
Um mecanismo mais fcil de fazer a comunicao entre as pessoas a
linguagem, quando ela em forma da escrita e aps a leitura, (o que ocorre
agora), podemos dizer que h de ter algum que transmita algo, e outro
que o receba. Nesta brincadeira que entra a formao de argumentos
com o intuito de persuadir para se qualificar a comunicao; nisto, estes
argumentos explanados sero o germe de futuras tentativas da comunica-
o ser objetiva e dotada de intencionalidade, (ver Linguagem e Persua-
so).
Sabe-se que a leitura e escrita, ou seja, ler e escrever; no tem em sua
unidade a mono caracterstica da dominao do idioma/lngua, e sim o
propsito de executar a interao do meio e cultura de cada indivduo. As
relaes intertextuais so de grande valia para fazer de um texto uma
aluso outros textos, isto proporciona que a imerso que os argumentos
do tornem esta produo altamente evocativa.
A parfrase tambm outro recurso bastante utilizado para trazer a um
texto um aspecto dinmico e com intento. Juntamente com a pardia, a
parfrase utiliza-se de textos j escritos, por algum, e que tornam-se algo
espetacularmente incrvel. A diferena que muitas vezes a parfrase no
possui a necessidade de persuadir as pessoas com a repetio de argu-
mentos, e sim de esquematizar novas formas de textos, sendo estes dife-
rentes. A criao de um texto requer bem mais do que simplesmente a
juno de palavras a uma frase, requer algo mais que isto. necessrio ter
na escolha das palavras e do vocabulrio o cuidado de se requisit-las,
bem como para se adot-las. Um texto no totalmente auto-explicativo,
da vem a necessidade de que o leitor tenha um emassado em seu histrico
uma relao interdiscursiva e intertextual.
As metforas, metonmias, onomatopeias ou figuras de linguagem, en-
tram em ao inseridos num texto como um conjunto de estratgias capa-
zes de contribuir para os efeitos persuasivos dele. A ironia tambm muito
utilizada para causar este efeito, umas de suas caractersticas salientes,
que a ironia d nfase gozao, alm de desvalorizar ideias, valores da
oposio, tudo isto em forma de piada.
Uma das ltimas, porm no menos importantes, formas de persuadir
atravs de argumentos, a Aluso ("Ler no apenas reconhecer o dito,
mais tambm o no-dito"). Nela, o escritor trabalha com valores, ideias ou
conceitos pr estabelecidos, sem porm com objetivos de forma clara e
concisa. O que acontece a formao de um ambiente potico e sugervel,
capaz de evocar nos leitores algo, digamos, uma sensao...
Texto Base: CITELLI, Adilson; O Texto Argumentativo So Paulo SP, Editora
..Scipione, 1994 - 6 edio.
TIPOLOGIA TEXTUAL
A todo o momento nos deparamos com vrios textos, sejam eles
verbais e no verbais. Em todos h a presena do discurso, isto , a ideia
intrnseca, a essncia daquilo que est sendo transmitido entre os
interlocutores.
Esses interlocutores so as peas principais em um dilogo ou em um
texto escrito, pois nunca escrevemos para ns mesmos, nem mesmo
falamos sozinhos.
de fundamental importncia sabermos classificar os textos dos quais
travamos convivncia no nosso dia a dia. Para isso, precisamos saber que
existem tipos textuais e gneros textuais.
3 A Opo Certa Para a Sua Realizao
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Comumente relatamos sobre um acontecimento, um fato presenciado
ou ocorrido conosco, expomos nossa opinio sobre determinado assunto,
ou descrevemos algum lugar pelo qual visitamos, e ainda, fazemos um
retrato verbal sobre algum que acabamos de conhecer ou ver.
exatamente nestas situaes corriqueiras que classificamos os
nossos textos naquela tradicional tipologia: Narrao, Descrio e
Dissertao.
Para melhor exemplificarmos o que foi dito, tomamos como exemplo
um Editorial, no qual o autor expe seu ponto de vista sobre determinado
assunto, uma descrio de um ambiente e um texto literrio escrito em
prosa.
Em se tratando de gneros textuais, a situao no diferente, pois se
conceituam como gneros textuais as diversas situaes
sociocomunciativas que participam da nossa vida em sociedade. Como
exemplo, temos: uma receita culinria, um e-mail, uma reportagem, uma
monografia, e assim por diante. Respectivamente, tais textos classificar-se-
iam como: instrucional, correspondncia pessoal (em meio eletrnico), texto
do ramo jornalstico e, por ltimo, um texto de cunho cientfico.
Mas como toda escrita perfaz-se de uma tcnica para comp-la,
extremamente importante que saibamos a maneira correta de produzir esta
gama de textos. medida que a praticamos, vamos nos aperfeioando
mais e mais na sua performance estrutural. Por Vnia Duarte
O Conto
um relato em prosa de fatos fictcios. Consta de trs momentos perfeita-
mente diferenciados: comea apresentando um estado inicial de equilbrio;
segue com a interveno de uma fora, com a apario de um conflito, que
d lugar a uma srie de episdios; encerra com a resoluo desse conflito
que permite, no estgio final, a recuperao do equilbrio perdido.
Todo conto tem aes centrais, ncleos narrativos, que estabelecem entre
si uma relao causal. Entre estas aes, aparecem elementos de recheio
(secundrios ou catalticos), cuja funo manter o suspense. Tanto os
ncleos como as aes secundrias colocam em cena personagens que as
cumprem em um determinado lugar e tempo. Para a apresentao das
caractersticas destes personagens, assim como para as indicaes de
lugar e tempo, apela-se a recursos descritivos.
Um recurso de uso frequente nos contos a introduo do dilogo das
personagens, apresentado com os sinais grficos correspondentes (os
travesses, para indicar a mudana de interlocutor).
A observao da coerncia temporal permite ver se o autor mantm a linha
temporal ou prefere surpreender o leitor com rupturas de tempo na apre-
sentao dos acontecimentos (saltos ao passado ou avanos ao futuro).
A demarcao do tempo aparece, geralmente, no pargrafo inicial. Os
contos tradicionais apresentam frmulas caractersticas de introduo de
temporalidade difusa: "Era uma vez...", "Certa vez...".
Os tempos verbais desempenham um papel importante na construo e na
interpretao dos contos. Os pretritos imperfeito e o perfeito predominam
na narrao, enquanto que o tempo presente aparece nas descries e nos
dilogos.
O pretrito imperfeito apresenta a ao em processo, cuja incidncia chega
ao momento da narrao: "Rosrio olhava timidamente seu pretendente,
enquanto sua me, da sala, fazia comentrios banais sobre a histria
familiar." O perfeito, ao contrrio, apresenta as aes concludas no passa-
do: "De repente, chegou o pai com suas botas sujas de barro, olhou sua
filha, depois o pretendente, e, sem dizer nada, entrou furioso na sala".
A apresentao das personagens ajusta-se estratgia da definibilidade:
so introduzidas mediante uma construo nominal iniciada por um artigo
indefinido (ou elemento equivalente), que depois substitudo pelo definido,
por um nome, um pronome, etc.: "Uma mulher muito bonita entrou apressa-
damente na sala de embarque e olhou volta, procurando algum impaci-
entemente. A mulher parecia ter fugido de um filme romntico dos anos 40."
O narrador uma figura criada pelo autor para apresentar os fatos que
constituem o relato, a voz que conta o que est acontecendo. Esta voz
pode ser de uma personagem, ou de uma testemunha que conta os fatos
Lngua Portuguesa
na primeira pessoa ou, tambm, pode ser a voz de uma terceira pessoa
que no intervm nem como ator nem como testemunha.
Alm disso, o narrador pode adotar diferentes posies, diferentes pontos
de vista: pode conhecer somente o que est acontecendo, isto , o que as
personagens esto fazendo ou, ao contrrio, saber de tudo: o que fazem,
pensam, sentem as personagens, o que lhes aconteceu e o que lhes acon-
tecer. Estes narradores que sabem tudo so chamados oniscientes.
A Novela
semelhante ao conto, mas tem mais personagens, maior nmero de
complicaes, passagens mais extensas com descries e dilogos. As
personagens adquirem uma definio mais acabada, e as aes secund-
rias podem chegar a adquirir tal relevncia, de modo que terminam por
converter-se, em alguns textos, em unidades narrativas independentes.
A Obra Teatral
Os textos literrios que conhecemos como obras de teatro (dramas, trag-
dias, comdias, etc.) vo tecendo diferentes histrias, vo desenvolvendo
diversos conflitos, mediante a interao lingustica das personagens, quer
dizer, atravs das conversaes que tm lugar entre os participantes nas
situaes comunicativas registradas no mundo de fico construdo pelo
texto. Nas obras teatrais, no existe um narrador que conta os fatos, mas
um leitor que vai conhecendo-os atravs dos dilogos e/ ou monlogos das
personagens.
Devido trama conversacional destes textos, torna-se possvel encontrar
neles vestgios de oralidade (que se manifestam na linguagem espontnea
das personagens, atravs de numerosas interjeies, de alteraes da
sintaxe normal, de digresses, de repeties, de diticos de lugar e tempo.
Os sinais de interrogao, exclamao e sinais auxiliares servem para
moldar as propostas e as rplicas e, ao mesmo tempo, estabelecem os
turnos de palavras.
As obras de teatro atingem toda sua potencialidade atravs da representa-
o cnica: elas so construdas para serem representadas. O diretor e os
atores orientam sua interpretao.
Estes textos so organizados em atos, que estabelecem a progresso
temtica: desenvolvem uma unidade informativa relevante para cada conta-
to apresentado. Cada ato contm, por sua vez, diferentes cenas, determi-
nadas pelas entradas e sadas das personagens e/ou por diferentes qua-
dros, que correspondem a mudanas de cenografias.
Nas obras teatrais so includos textos de trama descritiva: so as chama-
das notaes cnicas, atravs das quais o autor d indicaes aos atores
sobre a entonao e a gestualidade e caracteriza as diferentes cenografias
que considera pertinentes para o desenvolvimento da ao. Estas notaes
apresentam com frequncia oraes unimembres e/ou bimembres de
predicado no verbal.
O Poema
Texto literrio, geralmente escrito em verso, com uma distribuio espacial
muito particular: as linhas curtas e os agrupamentos em estrofe do rele-
vncia aos espaos em branco; ento, o texto emerge da pgina com uma
silhueta especial que nos prepara para sermos introduzidos nos misteriosos
labirintos da linguagem figurada. Pede uma leitura em voz alta, para captar
o ritmo dos versos, e promove uma tarefa de abordagem que pretende
extrair a significao dos recursos estilsticos empregados pelo poeta, quer
seja para expressar seus sentimentos, suas emoes, sua verso da
realidade, ou para criar atmosferas de mistrio de surrealismo, relatar
epopeias (como nos romances tradicionais), ou, ainda, para apresentar
ensinamentos morais (como nas fbulas).
O ritmo - este movimento regular e medido - que recorre ao valor sonoro
das palavras e s pausas para dar musicalidade ao poema, parte essen-
cial do verso: o verso uma unidade rtmica constituda por uma srie
mtrica de slabas fnicas. A distribuio dos acentos das palavras que
compem os versos tem uma importncia capital para o ritmo: a musicali-
dade depende desta distribuio.
Lembramos que, para medir o verso, devemos atender unicamente
distncia sonora das slabas. As slabas fnicas apresentam algumas
diferenas das slabas ortogrficas. Estas diferenas constituem as chama-
das licenas poticas: a direse, que permite separar os ditongos em suas
4 A Opo Certa Para a Sua Realizao
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slabas; a sinrese, que une em uma slaba duas vogais que no constitu-
em um ditongo; a sinalefa, que une em uma s slaba a slaba final de uma
palavra terminada em vogal, com a inicial de outra que inicie com vogal ou
h; o hiato, que anula a possibilidade da sinalefa. Os acentos finais tambm
incidem no levantamento das slabas do verso. Se a ltima palavra paro-
xtona, no se altera o nmero de slabas; se oxtona, soma-se uma
slaba; se proparoxtona, diminui-se uma.
A rima uma caracterstica distintiva, mas no obrigatria dos versos, pois
existem versos sem rima (os versos brancos ou soltos de uso frequente na
poesia moderna). A rima consiste na coincidncia total ou parcial dos
ltimos fonemas do verso. Existem dois tipos de rimas: a consoante (coin-
cidncia total de vogais e consoante a partir da ltima vogal acentuada) e a
assonante (coincidncia unicamente das vogais a partir da ltima vogal
acentuada). A mtrica mais frequente dos versos vai desde duas at de-
zesseis slabas. Os versos monosslabos no existem, j que, pelo acento,
so considerados disslabos.
As estrofes agrupam versos de igual medida e de duas medidas diferentes
combinadas regularmente. Estes agrupamentos vinculam-se progresso
temtica do texto: com frequncia, desenvolvem uma unidade informativa
vinculada ao tema central.
Os trabalhos dentro do paradigma e do sintagma, atravs dos mecanismos
de substituio e de combinao, respectivamente, culminam com a criao
de metforas, smbolos, configuraes sugestionadoras de vocbulos,
metonmias, jogo de significados, associaes livres e outros recursos
estilsticos que do ambiguidade ao poema.
TEXTOS JORNALSTICOS
Os textos denominados de textos jornalsticos, em funo de seu portador (
jornais, peridicos, revistas), mostram um claro predomnio da funo
informativa da linguagem: trazem os fatos mais relevantes no momento em
que acontecem. Esta adeso ao presente, esta primazia da atualidade,
condena-os a uma vida efmera. Propem-se a difundir as novidades
produzidas em diferentes partes do mundo, sobre os mais variados temas.
De acordo com este propsito, so agrupados em diferentes sees: infor-
mao nacional, informao internacional, informao local, sociedade,
economia, cultura, esportes, espetculos e entretenimentos.
A ordem de apresentao dessas sees, assim como a extenso e o
tratamento dado aos textos que incluem, so indicadores importantes tanto
da ideologia como da posio adotada pela publicao sobre o tema abor-
dado.
Os textos jornalsticos apresentam diferentes sees. As mais comuns so
as notcias, os artigos de opinio, as entrevistas, as reportagens, as crni-
cas, as resenhas de espetculos.
A publicidade um componente constante dos jornais e revistas, medida
que permite o financiamento de suas edies. Mas os textos publicitrios
aparecem no s nos peridicos como tambm em outros meios ampla-
mente conhecidos como os cartazes, folhetos, etc.; por isso, nos referire-
mos a eles em outro momento.
Em geral, aceita-se que os textos jornalsticos, em qualquer uma de suas
sees, devem cumprir certos requisitos de apresentao, entre os quais
destacamos: uma tipografia perfeitamente legvel, uma diagramao cuida-
da, fotografias adequadas que sirvam para complementar a informao
lingustica, incluso de grficos ilustrativos que fundamentam as explica-
es do texto.
pertinente observar como os textos jornalsticos distribuem-se na publica-
o para melhor conhecer a ideologia da mesma. Fundamentalmente, a
primeira pgina, as pginas mpares e o extremo superior das folhas dos
jornais trazem as informaes que se quer destacar. Esta localizao
antecipa ao leitor a importncia que a publicao deu ao contedo desses
textos.
O corpo da letra dos ttulos tambm um indicador a considerar sobre a
posio adotada pela redao.
A Notcia
Transmite uma nova informao sobre acontecimentos, objetos ou
pessoas.
Lngua Portuguesa
As notcias apresentam-se como unidades informativas completas, que
contm todos os dados necessrios para que o leitor compreenda a infor-
mao, sem necessidade ou de recorrer a textos anteriores (por exemplo,
no necessrio ter lido os jornais do dia anterior para interpret-la), ou de
lig-la a outros textos contidos na mesma publicao ou em publicaes
similares.
comum que este texto use a tcnica da pirmide invertida: comea pelo
fato mais importante para finalizar com os detalhes. Consta de trs partes
claramente diferenciadas: o ttulo, a introduo e o desenvolvimento. O
ttulo cumpre uma dupla funo - sintetizar o tema central e atrair a ateno
do leitor. Os manuais de estilo dos jornais (por exemplo: do Jornal El Pas,
1991) sugerem geralmente que os ttulos no excedam treze palavras. A
introduo contm o principal da informao, sem chegar a ser um resumo
de todo o texto. No desenvolvimento, incluem-se os detalhes que no
aparecem na introduo.
A notcia redigida na terceira pessoa. O redator deve manter-se mar-
gem do que conta, razo pela qual no permitido o emprego da primeira
pessoa do singular nem do plural. Isso implica que, alm de omitir o eu ou o
ns, tambm no deve recorrer aos possessivos (por exemplo, no se
referir Argentina ou a Buenos Aires com expresses tais como nosso
pas ou minha cidade).
Esse texto se caracteriza por sua exigncia de objetividade e veracidade:
somente apresenta os dados. Quando o jornalista no consegue comprovar
de forma fidedigna os dados apresentados, costuma recorrer a certas
frmulas para salvar sua responsabilidade: parece, no est descartado
que. Quando o redator menciona o que foi dito por alguma fonte, recorre ao
discurso direto, como, por exemplo:
O ministro afirmou: "O tema dos aposentados ser tratado na Cmara dos
Deputados durante a prxima semana .
O estilo que corresponde a este tipo de texto o formal.
Nesse tipo de texto, so empregados, principalmente, oraes
enunciativas, breves, que respeitam a ordem sinttica cannica. Apesar das
notcias preferencialmente utilizarem os verbos na voz ativa, tambm
frequente o uso da voz passiva: Os delinquentes foram perseguidos pela
polcia; e das formas impessoais: A perseguio aos delinquentes foi feita
por um patrulheiro.
A progresso temtica das notcias gira em tomo das perguntas o qu?
quem? como? quando? por qu e para qu?.
O Artigo de Opinio
Contm comentrios, avaliaes, expectativas sobre um tema da atualida-
de que, por sua transcendncia, no plano nacional ou internacional, j
considerado, ou merece ser, objeto de debate.
Nessa categoria, incluem-se os editoriais, artigos de anlise ou pesquisa e
as colunas que levam o nome de seu autor. Os editoriais expressam a
posio adotada pelo jornal ou revista em concordncia com sua ideologia,
enquanto que os artigos assinados e as colunas transmitem as opinies de
seus redatores, o que pode nos levar a encontrar, muitas vezes, opinies
divergentes e at antagnicas em uma mesma pgina.
Embora estes textos possam ter distintas superestruturas, em geral se
organizam seguindo uma linha argumentativa que se inicia com a identifica-
o do tema em questo, acompanhado de seus antecedentes e alcance, e
que segue com uma tomada de posio, isto , com a formulao de uma
tese; depois, apresentam-se os diferentes argumentos de forma a justificar
esta tese; para encerrar, faz-se uma reafirmao da posio adotada no
incio do texto.
A efetividade do texto tem relao direta no s com a pertinncia dos
argumentos expostos como tambm com as estratgias discursivas usadas
para persuadir o leitor. Entre estas estratgias, podemos encontrar as
seguintes: as acusaes claras aos oponentes, as ironias, as insinuaes,
as digresses, as apelaes sensibilidade ou, ao contrrio, a tomada de
distncia atravs do uso das construes impessoais, para dar objetividade
e consenso anlise realizada; a reteno em recursos descritivos - deta-
lhados e precisos, ou em relatos em que as diferentes etapas de pesquisa
esto bem especificadas com uma minuciosa enumerao das fontes da
5 A Opo Certa Para a Sua Realizao
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informao. Todos eles so recursos que servem para fundamentar os
argumentos usados na validade da tese.
A progresso temtica ocorre geralmente atravs de um esquema de temas
derivados. Cada argumento pode encerrar um tpico com seus respectivos
comentrios.
Estes artigos, em virtude de sua intencionalidade informativa, apresentam
uma preeminncia de oraes enunciativas, embora tambm incluam, com
frequncia, oraes dubitativas e exortativas devido sua trama argumen-
tativa. As primeiras servem para relativizar os alcances e o valor da infor-
mao de base, o assunto em questo; as ltimas, para convencer o leitor
a aceitar suas premissas como verdadeiras. No decorrer destes artigos,
opta-se por oraes complexas que incluem proposies causais para as
fundamentaes, consecutivas para dar nfase aos efeitos, concessivas e
condicionais.
Para interpretar estes textos, indispensvel captar a postura ideolgica do
autor, identificar os interesses a que serve e precisar sob que
circunstncias e com que propsito foi organizada a informao exposta.
Para cumprir os requisitos desta abordagem, necessitaremos utilizar
estratgias tais como a referncia exofrica, a integrao crtica dos dados
do texto com os recolhidos em outras fontes e a leitura atenta das
entrelinhas a fim de converter em explcito o que est implcito.
Embora todo texto exija para sua interpretao o uso das estratgias men-
cionadas, necessrio recorrer a elas quando estivermos frente a um texto
de trama argumentativa, atravs do qual o autor procura que o leitor aceite
ou avalie cenas, ideias ou crenas como verdadeiras ou falsas, cenas e
opinies como positivas ou negativas.
A Reportagem
uma variedade do texto jornalstico de trama conversacional que, para
informar sobre determinado tema, recorre ao testemunho de uma figura-
chave para o conhecimento deste tpico.
A conversao desenvolve-se entre um jornalista que representa a publica-
o e um personagem cuja atividade suscita ou merece despertar a aten-
o dos leitores.
A reportagem inclui uma sumria apresentao do entrevistado, realizada
com recursos descritivos, e, imediatamente, desenvolve o dilogo. As
perguntas so breves e concisas, medida que esto orientadas para
divulgar as opinies e ideias do entrevistado e no as do entrevistador.
A Entrevista
Da mesma forma que reportagem, configura-se preferentemente mediante
uma trama conversacional, mas combina com frequncia este tecido com
fios argumentativos e descritivos. Admite, ento, uma maior liberdade, uma
vez que no se ajusta estritamente frmula pergunta-resposta, mas
detm-se em comentrios e descries sobre o entrevistado e transcreve
somente alguns fragmentos do dilogo, indicando com travesses a mu-
dana de interlocutor. permitido apresentar uma introduo extensa com
os aspectos mais significativos da conversao mantida, e as perguntas
podem ser acompanhadas de comentrios, confirmaes ou refutaes
sobre as declaraes do entrevistado.
Por tratar-se de um texto jornalstico, a entrevista deve necessariamente
incluir um tema atual, ou com incidncia na atualidade, embora a conversa-
o possa derivar para outros temas, o que ocasiona que muitas destas
entrevistas se ajustem a uma progresso temtica linear ou a temas deri-
vados.
Como ocorre em qualquer texto de trama conversacional, no existe uma
garantia de dilogo verdadeiro; uma vez que se pode respeitar a vez de
quem fala, a progresso temtica no se ajusta ao jogo argumentativo de
propostas e de rplicas.
TEXTOS DE INFORMAO CIENTFICA
Esta categoria inclui textos cujos contedos provm do campo das cincias
em geral. Os referentes dos textos que vamos desenvolver situam-se tanto
nas Cincias Sociais como nas Cincias Naturais.
Lngua Portuguesa
Apesar das diferenas existentes entre os mtodos de pesquisa destas
cincias, os textos tm algumas caractersticas que so comuns a todas
suas variedades: neles predominam, como em todos os textos informativos,
as oraes enunciativas de estrutura bimembre e prefere-se a ordem
sinttica cannica (sujeito-verbo-predicado).
Incluem frases claras, em que no h ambiguidade sinttica ou semntica,
e levam em considerao o significado mais conhecido, mais difundido das
palavras.
O vocabulrio preciso. Geralmente, estes textos no incluem vocbulos a
que possam ser atribudos um multiplicidade de significados, isto , evitam
os termos polissmicos e, quando isso no possvel, estabelecem medi-
ante definies operatrias o significado que deve ser atribudo ao termo
polissmico nesse contexto.
A Definio
Expande o significado de um termo mediante uma trama descritiva, que
determina de forma clara e precisa as caractersticas genricas e diferenci-
ais do objeto ao qual se refere. Essa descrio contm uma configurao
de elementos que se relacionam semanticamente com o termo a definir
atravs de um processo de sinonmia.
Recordemos a definio clssica de "homem", porque o exemplo por
excelncia da definio lgica, uma das construes mais generalizadas
dentro deste tipo de texto: O homem um animal racional. A expanso do
termo "homem" - "animal racional" - apresenta o gnero a que pertence,
"animal", e a diferena especfica, "racional": a racionalidade o trao que
nos permite diferenciar a espcie humana dentro do gnero animal.
Usualmente, as definies includas nos dicionrios, seus portadores mais
qualificados, apresentam os traos essenciais daqueles a que se referem:
Fiscis (do lat. piscis). s.p.m. Astron. Duodcimo e ltimo signo ou parte do
Zodaco, de 30 de amplitude, que o Sol percorre aparentemente antes de
terminar o inverno.
Como podemos observar nessa definio extrada do Dicionrio de La Real
Academia Espa1ioJa (RAE, 1982), o significado de um tema base ou
introduo desenvolve-se atravs de uma descrio que contm seus
traos mais relevantes, expressa, com frequncia, atravs de oraes
unimembres, constitudos por construes endocntricas (em nosso exem-
plo temos uma construo endocntrica substantiva - o ncleo um subs-
tantivo rodeado de modificadores "duodcimo e ltimo signo ou parte do
Zodaco, de 30 de amplitude..."), que incorporam maior informao medi-
ante proposies subordinadas adjetivas: "que o Sol percorre aparentemen-
te antes de terminar o inverno".
As definies contm, tambm, informaes complementares relacionadas,
por exemplo, com a cincia ou com a disciplina em cujo lxico se inclui o
termo a definir (Piscis: Astron.); a origem etimolgica do vocbulo ("do lat.
piscis"); a sua classificao gramatical (s.p.m.), etc.
Essas informaes complementares contm frequentemente abreviaturas,
cujo significado aparece nas primeiras pginas do Dicionrio: Lat., Latim;
Astron., Astronomia; s.p.m., substantivo prprio masculino, etc.
O tema-base (introduo) e sua expanso descritiva - categorias bsicas da
estrutura da definio - distribuem-se espacialmente em blocos, nos quais
diferentes informaes costumam ser codificadas atravs de tipografias
diferentes (negrito para o vocabulrio a definir; itlico para as etimologias,
etc.). Os diversos significados aparecem demarcados em bloco mediante
barras paralelas e /ou nmeros.
Prorrogar (Do Jat. prorrogare) V.t.d. l. Continuar, dilatar, estender uma
coisa por um perodo determinado. 112. Ampliar, prolongar 113. Fazer
continuar em exerccio; adiar o trmino de.
A Nota de Enciclopdia
Apresenta, como a definio, um tema-base e uma expanso de trama
descritiva; porm, diferencia-se da definio pela organizao e pela ampli-
tude desta expanso.
A progresso temtica mais comum nas notas de enciclopdia a de
temas derivados: os comentrios que se referem ao tema-base constituem-
se, por sua vez, em temas de distintos pargrafos demarcados por subttu-
los. Por exemplo, no tema Repblica Argentina, podemos encontrar os
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temas derivados: traos geolgicos, relevo, clima, hidrografia, biogeografia,
populao, cidades, economia, comunicao, transportes, cultura, etc.
Estes textos empregam, com frequncia, esquemas taxionmicos, nos
quais os elementos se agrupam em classes inclusivas e includas. Por
exemplo: descreve-se "mamfero" como membro da classe dos vertebra-
dos; depois, so apresentados os traos distintivos de suas diversas varie-
dades: terrestres e aquticos.
Uma vez que nestas notas h predomnio da funo informativa da lingua-
gem, a expanso construda sobre a base da descrio cientfica, que
responde s exigncias de conciso e de preciso.
As caractersticas inerentes aos objetos apresentados aparecem atravs de
adjetivos descritivos - peixe de cor amarelada escura, com manchas pretas
no dorso, e parte inferior prateada, cabea quase cnica, olhos muito
juntos, boca oblqua e duas aletas dorsais - que ampliam a base informativa
dos substantivos e, como possvel observar em nosso exemplo, agregam
qualidades prprias daquilo a que se referem.
O uso do presente marca a temporalidade da descrio, em cujo tecido
predominam os verbos estticos - apresentar, mostrar, ter, etc. - e os de
ligao - ser, estar, parecer, etc.
O Relato de Experimentos
Contm a descrio detalhada de um projeto que consiste em manipular o
ambiente para obter uma nova informao, ou seja, so textos que
descrevem experimentos.
O ponto de partida destes experimentos algo que se deseja saber, mas
que no se pode encontrar observando as coisas tais como esto; neces-
srio, ento, estabelecer algumas condies, criar certas situaes para
concluir a observao e extrair concluses. Muda-se algo para constatar o
que acontece. Por exemplo, se se deseja saber em que condies uma
planta de determinada espcie cresce mais rapidamente, pode-se colocar
suas sementes em diferentes recipientes sob diferentes condies de
luminosidade; em diferentes lugares, areia, terra, gua; com diferentes
fertilizantes orgnicos, qumicos etc., para observar e precisar em que
circunstncias obtm-se um melhor crescimento.
A macroestrutura desses relatos contm, primordialmente, duas categorias:
uma corresponde s condies em que o experimento se realiza, isto , ao
registro da situao de experimentao; a outra, ao processo observado.
Nesses textos, ento, so utilizadas com frequncia oraes que comeam
com se (condicionais) e com quando (condicional temporal):
Se coloco a semente em um composto de areia, terra preta, hmus, a
planta crescer mais rpido.
Quando rego as plantas duas vezes ao dia, os talos comeam a mostrar
manchas marrons devido ao excesso de umidade.
Estes relatos adotam uma trama descritiva de processo. A varivel tempo
aparece atravs de numerais ordinais: Em uma primeira etapa, possvel
observar... em uma segunda etapa, aparecem os primeiros brotos ...; de
advrbios ou de locues adverbiais: Jogo, antes de, depois de, no mesmo
momento que, etc., dado que a varivel temporal um componente essen-
cial de todo processo. O texto enfatiza os aspectos descritivos, apresenta
as caractersticas dos elementos, os traos distintivos de cada uma das
etapas do processo.
O relato pode estar redigido de forma impessoal: coloca-se, colocado em
um recipiente ... Jogo se observa/foi observado que, etc., ou na primeira
pessoa do singular, coloco/coloquei em um recipiente ... Jogo obser-
vo/observei que ... etc., ou do plural: colocamos em um recipiente... Jogo
observamos que... etc. O uso do impessoal enfatiza a distncia existente
entre o experimentador e o experimento, enquanto que a primeira pessoa,
do plural e do singular enfatiza o compromisso de ambos.
A Monografia
Este tipo de texto privilegia a anlise e a crtica; a informao sobre um
determinado tema recolhida em diferentes fontes.
Os textos monogrficos no necessariamente devem ser realizados com
base em consultas bibliogrficas, uma vez que possvel terem como
fonte, por exemplo, o testemunho dos protagonistas dos fatos, testemunhos
qualificados ou de especialistas no tema.
Lngua Portuguesa
As monografias exigem uma seleo rigorosa e uma organizao coerente
dos dados recolhidos. A seleo e organizao dos dados servem como
indicador do propsito que orientou o trabalho. Se pretendemos, por exem-
plo, mostrar que as fontes consultadas nos permitem sustentar que os
aspectos positivos da gesto governamental de um determinado persona-
gem histrico tm maior relevncia e valor do que os aspectos negativos,
teremos de apresentar e de categorizar os dados obtidos de tal forma que
esta valorizao fique explcita.
Nas monografias, indispensvel determinar, no primeiro pargrafo, o tema
a ser tratado, para abrir espao cooperao ativa do leitor que, conjugan-
do seus conhecimentos prvios e seus propsitos de leitura, far as primei-
ras antecipaes sobre a informao que espera encontrar e formular as
hipteses que guiaro sua leitura. Uma vez determinado o tema, estes
textos transcrevem, mediante o uso da tcnica de resumo, o que cada uma
das fontes consultadas sustenta sobre o tema, as quais estaro listadas
nas referncias bibliogrficas, de acordo com as normas que regem a
apresentao da bibliografia.
O trabalho intertextual (incorporao de textos de outros no tecido do texto
que estamos elaborando) manifesta-se nas monografias atravs de cons-
trues de discurso direto ou de discurso indireto.
Nas primeiras, incorpora-se o enunciado de outro autor, sem modificaes,
tal como foi produzido. Ricardo Ortiz declara: "O processo da economia
dirigida conduziu a uma centralizao na Capital Federal de toda tramitao
referente ao comrcio exterior'] Os dois pontos que prenunciam a palavra
de outro, as aspas que servem para demarc-la, os traos que incluem o
nome do autor do texto citado, 'o processo da economia dirigida - declara
Ricardo Ortiz - conduziu a uma centralizao...') so alguns dos sinais que
distinguem frequentemente o discurso direto.
Quando se recorre ao discurso indireto, relata-se o que foi dito por outro,
em vez de transcrever textualmente, com a incluso de elementos subordi-
nadores e dependendo do caso - as conseguintes modificaes, pronomes
pessoais, tempos verbais, advrbios, sinais de pontuao, sinais auxiliares,
etc.
Discurso direto: s razes de meu pensamento afirmou Echeverra -
nutrem-se do liberalismo
Discurso indireto: 'cheverra afirmou que as razes de seu pensamento
nutriam -se do liberalismo'
Os textos monogrficos recorrem, com frequncia, aos verbos discendi
(dizer, expressar, declarar, afirmar, opinar, etc.), tanto para introduzir os
enunciados das fontes como para incorporar os comentrios e opinies do
emissor.
Se o propsito da monografia somente organizar os dados que o autor
recolheu sobre o tema de acordo com um determinado critrio de classifi-
cao explcito (por exemplo, organizar os dados em tomo do tipo de fonte
consultada), sua efetividade depender da coerncia existente entre os
dados apresentados e o princpio de classificao adotado.
Se a monografia pretende justificar uma opinio ou validar uma hiptese,
sua efetividade, ento, depender da confiabilidade e veracidade das fontes
consultadas, da consistncia lgica dos argumentos e da coerncia estabe-
lecida entre os fatos e a concluso.
Estes textos podem ajustar-se a diferentes esquemas lgicos do tipo
problema /soluo, premissas /concluso, causas / efeitos.
Os conectores lgicos oracionais e extra-oracionais so marcas lingusticas
relevantes para analisar as distintas relaes que se estabelecem entre os
dados e para avaliar sua coerncia.
A Biografia
uma narrao feita por algum acerca da vida de outra(s) pessoa(s).
Quando o autor conta sua prpria vida, considera-se uma autobiografia.
Estes textos so empregados com frequncia na escola, para apresentar
ou a vida ou algumas etapas decisivas da existncia de personagens cuja
ao foi qualificada como relevante na histria.
Os dados biogrficos ordenam-se, em geral, cronologicamente, e, dado que
a temporalidade uma varivel essencial do tecido das biografias, em sua
construo, predominam recursos lingusticos que asseguram a conectivi-
dade temporal: advrbios, construes de valor semntico adverbial (Seus
7 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
cinco primeiros anos transcorreram na tranquila segurana de sua cidade
natal Depois, mudou-se com a famlia para La Prata), proposies tempo-
rais (Quando se introduzia obsessivamente nos tortuosos caminhos da
novela, seus estudos de fsica ajudavam-no a reinstalar-se na realidade),
etc.
A veracidade que exigem os textos de informao cientfica manifesta-se
nas biografias atravs das citaes textuais das fontes dos dados apresen-
tados, enquanto a tica do autor expressa na seleo e no modo de
apresentao destes dados. Pode-se empregar a tcnica de acumulao
simples de dados organizados cronologicamente, ou cada um destes dados
pode aparecer acompanhado pelas valoraes do autor, de acordo com a
importncia que a eles atribui.
Atualmente, h grande difuso das chamadas "biografias no autorizadas"
de personagens da poltica, ou do mundo da Arte. Uma caracterstica que
parece ser comum nestas biografias a intencionalidade de revelar a
personagem atravs de uma profusa acumulao de aspectos negativos,
especialmente aqueles que se relacionam a defeitos ou a vcios altamente
reprovados pela opinio pblica.
TEXTOS INSTRUCIONAIS
Estes textos do orientaes precisas para a realizao das mais diversas
atividades, como jogar, preparar uma comida, cuidar de plantas ou animais
domsticos, usar um aparelho eletrnico, consertar um carro, etc. Dentro
desta categoria, encontramos desde as mais simples receitas culinrias at
os complexos manuais de instruo para montar o motor de um avio.
Existem numerosas variedades de textos instrucionais: alm de receitas e
manuais, esto os regulamentos, estatutos, contratos, instrues, etc. Mas
todos eles, independente de sua complexidade, compartilham da funo
apelativa, medida que prescrevem aes e empregam a trama descritiva
para representar o processo a ser seguido na tarefa empreendida.
A construo de muitos destes textos ajusta-se a modelos convencionais
cunhados institucionalmente. Por exemplo, em nossa comunidade, esto
amplamente difundidos os modelos de regulamentos de co-propriedade;
ento, qualquer pessoa que se encarrega da redao de um texto deste
tipo recorre ao modelo e somente altera os dados de identificao para
introduzir, se necessrio, algumas modificaes parciais nos direitos e
deveres das partes envolvidas.
Em nosso cotidiano, deparamo-nos constantemente com textos instrucio-
nais, que nos ajudam a usar corretamente tanto um processador de alimen-
tos como um computador; a fazer uma comida saborosa, ou a seguir uma
dieta para emagrecer. A habilidade alcanada no domnio destes textos
incide diretamente em nossa atividade concreta. Seu emprego frequente e
sua utilidade imediata justificam o trabalho escolar de abordagem e de
produo de algumas de suas variedades, como as receitas e as instru-
es.
As Receitas e as Instrues
Referimo-nos s receitas culinrias e aos textos que trazem instrues para
organizar um jogo, realizar um experimento, construir um artefato, fabricar
um mvel, consertar um objeto, etc.
Estes textos tm duas partes que se distinguem geralmente a partir da
especializao: uma, contm listas de elementos a serem utilizados (lista
de ingredientes das receitas, materiais que so manipulados no experimen-
to, ferramentas para consertar algo, diferentes partes de um aparelho, etc.),
a outra, desenvolve as instrues.
As listas, que so similares em sua construo s que usamos habitual-
mente para fazer as compras, apresentam substantivos concretos acompa-
nhados de numerais (cardinais, partitivos e mltiplos).
As instrues configuram-se, habitualmente, com oraes bimembres, com
verbos no modo imperativo (misture a farinha com o fermento), ou oraes
unimembres formadas por construes com o verbo no infinitivo (misturar a
farinha com o acar).
Tanto os verbos nos modos imperativo, subjuntivo e indicativo como as
construes com formas nominais gerndio, particpio, infinitivo aparecem
acompanhados por advrbios palavras ou por locues adverbiais que
expressam o modo como devem ser realizadas determinadas aes (sepa-
re cuidadosamente as claras das gemas, ou separe com muito cuidado as
claras das gemas). Os propsitos dessas aes aparecem estruturados
Lngua Portuguesa
visando a um objetivo (mexa lentamente para diluir o contedo do pacote
em gua fria), ou com valor temporal final (bata o creme com as claras at
que fique numa consistncia espessa). Nestes textos inclui-se, com fre-
quncia, o tempo do receptor atravs do uso do dixis de lugar e de tempo:
Aqui, deve acrescentar uma gema. Agora, poder mexer novamente. Neste
momento, ter que correr rapidamente at o lado oposto da cancha. Aqui
pode intervir outro membro da equipe.
TEXTOS EPISTOLARES
Os textos epistolares procuram estabelecer uma comunicao por escrito
com um destinatrio ausente, identificado no texto atravs do cabealho.
Pode tratar-se de um indivduo (um amigo, um parente, o gerente de uma
empresa, o diretor de um colgio), ou de um conjunto de indivduos desig-
nados de forma coletiva (conselho editorial, junta diretora).
Estes textos reconhecem como portador este pedao de papel que, de
forma metonmica, denomina-se carta, convite ou solicitao, dependendo
das caractersticas contidas no texto.
Apresentam uma estrutura que se reflete claramente em sua organizao
espacial, cujos componentes so os seguintes: cabealho, que estabelece
o lugar e o tempo da produo, os dados do destinatrio e a forma de
tratamento empregada para estabelecer o contato: o corpo, parte do texto
em que se desenvolve a mensagem, e a despedida, que inclui a saudao
e a assinatura, atravs da qual se introduz o autor no texto. O grau de
familiaridade existente entre emissor e destinatrio o princpio que orienta
a escolha do estilo: se o texto dirigido a um familiar ou a um amigo, opta-
se por um estilo informal; caso contrrio, se o destinatrio desconhecido
ou ocupa o nvel superior em uma relao assimtrica (empregador em
relao ao empregado, diretor em relao ao aluno, etc.), impe-se o estilo
formal.
A Carta
As cartas podem ser construdas com diferentes tramas (narrativa e argu-
mentativa), em tomo das diferentes funes da linguagem (informativa,
expressiva e apelativa).
Referimo-nos aqui, em particular, s cartas familiares e amistosas, isto ,
aqueles escritos atravs dos quais o autor conta a um parente ou a um
amigo eventos particulares de sua vida. Estas cartas contm acontecimen-
tos, sentimentos, emoes, experimentados por um emissor que percebe o
receptor como cmplice, ou seja, como um destinatrio comprometido
afetivamente nessa situao de comunicao e, portanto, capaz de extrair a
dimenso expressiva da mensagem.
Uma vez que se trata de um dilogo distncia com um receptor conheci-
do, opta-se por um estilo espontneo e informal, que deixa transparecer
marcas da oralidade: frases inconclusas, nas quais as reticncias habilitam
mltiplas interpretaes do receptor na tentativa de conclu-las; perguntas
que procuram suas respostas nos destinatrios; perguntas que encerram
em si suas prprias respostas (perguntas retricas); pontos de exclamao
que expressam a nfase que o emissor d a determinadas expresses que
refletem suas alegrias, suas preocupaes, suas dvidas.
Estes textos renem em si as diferentes classes de oraes. As enunciati-
vas, que aparecem nos fragmentos informativos, alternam-se com as
dubitativas, desiderativas, interrogativas, exclamativas, para manifestar a
subjetividade do autor. Esta subjetividade determina tambm o uso de
diminutivos e aumentativos, a presena frequente de adjetivos qualificati-
vos, a ambiguidade lexical e sinttica, as repeties, as interjeies.
A Solicitao
dirigida a um receptor que, nessa situao comunicativa estabelecida
pela carta, est revestido de autoridade medida que possui algo ou tem a
possibilidade de outorgar algo que considerado valioso pelo emissor: um
emprego, uma vaga em uma escola, etc.
Esta assimetria entre autor e leitor um que pede e outro que pode ceder ou
no ao pedido, obriga o primeiro a optar por um estilo formal, que recorre
ao uso de frmulas de cortesia j estabelecidas convencionalmente para a
abertura e encerramento (atenciosamente ..com votos de estima e conside-
rao... / despeo-me de vs respeitosamente.../ Sado-vos com o maior
respeito), e s frases feitas com que se iniciam e encerram-se estes textos
(Dirijo-me a vs a fim de solicitar-lhe que ... O abaixo-assinado, Antnio
8 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
Gonzalez, D.NJ. 32.107 232, dirigi-se ao Senhor Diretor do Instituto Politc-
nico a fim de solicitar-lhe...)
As solicitaes podem ser redigidas na primeira ou terceira pessoa do
singular. As que so redigidas na primeira pessoa introduzem o emissor
atravs da assinatura, enquanto que as redigidas na terceira pessoa identi-
ficam-no no corpo do texto (O abaixo assinado, Juan Antonio Prez, dirige-
se a...).
A progresso temtica d-se atravs de dois ncleos informativos: o primei-
ro determina o que o solicitante pretende; o segundo, as condies que
rene para alcanar aquilo que pretende. Estes ncleos, demarcados por
frases feitas de abertura e encerramento, podem aparecer invertidos em
algumas solicitaes, quando o solicitante quer enfatizar suas condies;
por isso, as situa em um lugar preferencial para dar maior fora sua
apelao.
Essas solicitaes, embora cumpram uma funo apelativa, mostram um
amplo predomnio das oraes enunciativas complexas, com incluso tanto
de proposies causais, consecutivas e condicionais, que permitem desen-
volver fundamentaes, condicionamentos e efeitos a alcanar, como de
construes de infinitivo ou de gerndio: para alcanar essa posio, o
solicitante lhe apresenta os seguintes antecedentes... (o infinitivo salienta
os fins a que se persegue), ou alcanando a posio de... (o gerndio
enfatiza os antecedentes que legitimam o pedido).
A argumentao destas solicitaes institucionalizaram-se de tal maneira
que aparece contida nas instrues de formulrios de emprego, de solicita-
o de bolsas de estudo, etc.
Texto extrado de: ESCOLA, LEITURA E PRODUO DE TEXTOS, Ana Maria
Kaufman, Artes Mdicas, Porto Alegre, RS.
2. CONHECIMENTO DE LNGUA:
ORTOGRAFIA/ACENTUAO GRFICA
As dificuldades para a ortografia devem-se ao fato de que h fonemas
que podem ser representados por mais de uma letra, o que no feito de
modo arbitrrio, mas fundamentado na histria da lngua.
Eis algumas observaes teis:
DISTINO ENTRE J E G
1. Escrevem-se com J:
a) As palavras de origem rabe, africana ou amerndia: canjica. cafajeste,
canjer, paj, etc.
b) As palavras derivadas de outras que j tm j: laranjal (laranja), enrije-
cer, (rijo), anjinho (anjo), granjear (granja), etc.
c) As formas dos verbos que tm o infinitivo em JAR. despejar: despejei,
despeje; arranjar: arranjei, arranje; viajar: viajei, viajeis.
d) O final AJE: laje, traje, ultraje, etc.
e) Algumas formas dos verbos terminados em GER e GIR, os quais
mudam o G em J antes de A e O: reger: rejo, reja; dirigir: dirijo, dirija.
g) Quando for possvel a correlao ND - NS: escandir: escanso; preten-
der: pretenso; repreender: repreenso, etc.
2. Escrevem-se em Z.
a) O sufixo IZAR, de origem grega, nos verbos e nas palavras que tm o
mesmo radical. Civilizar: civilizao, civilizado; organizar: organizao,
organizado; realizar: realizao, realizado, etc.
b) Os sufixos EZ e EZA formadores de substantivos abstratos derivados
de adjetivos limpidez (limpo), pobreza (pobre), rigidez (rijo), etc.
c) Os derivados em -ZAL, -ZEIRO, -ZINHO e ZITO: cafezal, cinzeiro,
chapeuzinho, cozito, etc.
DISTINO ENTRE X E CH:
1. Escrevem-se com X
a) Os vocbulos em que o X o precedido de ditongo: faixa, caixote,
feixe, etc.
c) Maioria das palavras iniciadas por ME: mexerico, mexer, mexerica, etc.
d) EXCEO: recauchutar (mais seus derivados) e caucho (espcie de
rvore que produz o ltex).
e) Observao: palavras como "enchente, encharcar, enchiqueirar, en-
chapelar, enchumaar", embora se iniciem pela slaba "en", so grafa-
das com "ch", porque so palavras formadas por prefixao, ou seja,
pelo prefixo en + o radical de palavras que tenham o ch (enchente, en-
cher e seus derivados: prefixo en + radical de cheio; encharcar: en +
radical de charco; enchiqueirar: en + radical de chiqueiro; enchapelar:
en + radical de chapu; enchumaar: en + radical de chumao).
2. Escrevem-se com CH:
a) charque, chiste, chicria, chimarro, ficha, cochicho, cochichar, estre-
buchar, fantoche, flecha, inchar, pechincha, pechinchar, penacho, sal-
sicha, broche, arrocho, apetrecho, bochecha, brecha, chuchu, cachim-
bo, comicho, chope, chute, debochar, fachada, fechar, linchar, mochi-
la, piche, pichar, tchau.
b) Existem vrios casos de palavras homfonas, isto , palavras que
possuem a mesma pronncia, mas a grafia diferente. Nelas, a grafia se
distingue pelo contraste entre o x e o ch.
Exemplos:
brocha (pequeno prego)
broxa (pincel para caiao de paredes)
ch (planta para preparo de bebida)
x (ttulo do antigo soberano do Ir)
chal (casa campestre de estilo suo)
xale (cobertura para os ombros)
chcara (propriedade rural)
xcara (narrativa popular em versos)
cheque (ordem de pagamento)
xeque (jogada do xadrez)
cocho (vasilha para alimentar animais)
coxo (capenga, imperfeito)

2. Escrevem-se com G: DISTINO ENTRE S, SS, E C

a) O final dos substantivos AGEM, IGEM, UGEM: coragem, vertigem, Observe o quadro das correlaes:
ferrugem, etc.
b) Excees: pajem, lambujem. Os finais: GIO, GIO, GIO e GIO: Correlaes Exemplos
estgio, egrgio, relgio refgio, prodgio, etc. t-c ato - ao; infrator - infrao; Marte - marcial
c) Os verbos em GER e GIR: fugir, mugir, fingir. ter-teno abster - absteno; ater - ateno; conter - conteno, deter
- deteno; reter - reteno
rg - rs aspergir - asperso; imergir - imerso; submergir - submer-
DISTINO ENTRE S E Z rt - rs so;
1. Escrevem-se com S: pel - puls inverter - inverso; divertir - diverso
a) O sufixo OSO: cremoso (creme + oso), leitoso, vaidoso, etc. corr - curs impelir - impulso; expelir - expulso; repelir - repulso
b) O sufixo S e a forma feminina ESA, formadores dos adjetivos ptrios sent - sens correr - curso - cursivo - discurso; excurso - incurso
ou que indicam profisso, ttulo honorfico, posio social, etc.: portu- ced - cess sentir - senso, sensvel, consenso
gus portuguesa, campons camponesa, marqus marquesa, ceder - cesso - conceder - concesso; interceder - inter-
burgus burguesa, monts, pedrs, princesa, etc. gred - gress cesso.
c) O sufixo ISA. sacerdotisa, poetisa, diaconisa, etc. exceder - excessivo (exceto exceo)
prim - press agredir - agresso - agressivo; progredir - progresso -
d) Os finais ASE, ESE, ISE e OSE, na grande maioria se o vocbulo for
tir - sso progresso - progressivo
erudito ou de aplicao cientfica, no haver dvida, hiptese, exege- imprimir - impresso; oprimir - opresso; reprimir - repres-
se anlise, trombose, etc. so.
e) As palavras nas quais o S aparece depois de ditongos: coisa, Neusa, admitir - admisso; discutir - discusso, permitir - permisso.
causa. (re)percutir - (re)percusso
f) O sufixo ISAR dos verbos referentes a substantivos cujo radical termina
em S: pesquisar (pesquisa), analisar (anlise), avisar (aviso), etc.
Lngua Portuguesa 9 A Opo Certa Para a Sua Realizao
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PALAVRAS COM CERTAS DIFICULDADES No incio dos versos que no abrem perodo facultativo o uso da
letra maiscula.
ONDE-AONDE 2) substantivos prprios (antropnimos, alcunhas, topnimos, nomes
Emprega-se AONDE com os verbos que do ideia de movimento. Equi- sagrados, mitolgicos, astronmicos): Jos, Tiradentes, Brasil,
vale sempre a PARA ONDE. Amaznia, Campinas, Deus, Maria Santssima, Tup, Minerva, Via-
AONDE voc vai? Lctea, Marte, Cruzeiro do Sul, etc.
AONDE nos leva com tal rapidez? O deus pago, os deuses pagos, a deusa Juno.
3) nomes de pocas histricas, datas e fatos importantes, festas
Naturalmente, com os verbos que no do ideia de movimento empre- religiosas: Idade Mdia, Renascena, Centenrio da Independncia
ga-se ONDE do Brasil, a Pscoa, o Natal, o Dia das Mes, etc.
ONDE esto os livros? 4) nomes de altos cargos e dignidades: Papa, Presidente da Repblica,
No sei ONDE te encontrar. etc.
5) nomes de altos conceitos religiosos ou polticos: Igreja, Nao,
MAU - MAL
Estado, Ptria, Unio, Repblica, etc.
MAU adjetivo (seu antnimo bom).
6) nomes de ruas, praas, edifcios, estabelecimentos, agremiaes,
Escolheu um MAU momento.
rgos pblicos, etc.:
Era um MAU aluno.
Rua do 0uvidor, Praa da Paz, Academia Brasileira de Letras, Banco
MAL pode ser: do Brasil, Teatro Municipal, Colgio Santista, etc.
a) advrbio de modo (antnimo de bem). 7) nomes de artes, cincias, ttulos de produes artsticas, literrias e
Ele se comportou MAL. cientficas, ttulos de jornais e revistas: Medicina, Arquitetura, Os
Seu argumento est MAL estruturado Lusadas, 0 Guarani, Dicionrio Geogrfico Brasileiro, Correio da
b) conjuno temporal (equivale a assim que). Manh, Manchete, etc.
MAL chegou, saiu 8) expresses de tratamento: Vossa Excelncia, Sr. Presidente,
c) substantivo: Excelentssimo Senhor Ministro, Senhor Diretor, etc.
O MAL no tem remdio, 9) nomes dos pontos cardeais, quando designam regies: Os povos do
Ela foi atacada por um MAL incurvel. Oriente, o falar do Norte.
Mas: Corri o pas de norte a sul. O Sol nasce a leste.
CESO/SESSO/SECO/SEO 10) nomes comuns, quando personificados ou individuados: o Amor, o
CESSO significa o ato de ceder. dio, a Morte, o Jabuti (nas fbulas), etc.
Ele fez a CESSO dos seus direitos autorais.
A CESSO do terreno para a construo do estdio agradou a todos os Escrevem-se com letra inicial minscula:
torcedores. 1) nomes de meses, de festas pags ou populares, nomes gentlicos,
nomes prprios tornados comuns: maia, bacanais, carnaval,
SESSO o intervalo de tempo que dura uma reunio:
ingleses, ave-maria, um havana, etc.
Assistimos a uma SESSO de cinema.
2) os nomes a que se referem os itens 4 e 5 acima, quando
Reuniram-se em SESSO extraordinria.
empregados em sentido geral:
SECO (ou SEO) significa parte de um todo, subdiviso: So Pedro foi o primeiro papa. Todos amam sua ptria.
Lemos a noticia na SECO (ou SEO) de esportes. 3) nomes comuns antepostos a nomes prprios geogrficos: o rio
Compramos os presentes na SECO (ou SEO) de brinquedos. Amazonas, a baa de Guanabara, o pico da Neblina, etc.
4) palavras, depois de dois pontos, no se tratando de citao direta:
H / A "Qual deles: o hortelo ou o advogado?" (Machado de Assis)
Na indicao de tempo, emprega-se: "Chegam os magos do Oriente, com suas ddivas: ouro, incenso,
H para indicar tempo passado (equivale a faz): mirra." (Manuel Bandeira)
H dois meses que ele no aparece.
Ele chegou da Europa H um ano. ACENTUAO GRFICA
A para indicar tempo futuro:
Daqui A dois meses ele aparecer.
Ela voltar daqui A um ano. Por Paula Perin dos Santos
O Novo Acordo Ortogrfico visa simplificar as regras ortogrficas da
FORMAS VARIANTES Lngua Portuguesa e aumentar o prestgio social da lngua no cenrio
Existem palavras que apresentam duas grafias. Nesse caso, qualquer internacional. Sua implementao no Brasil segue os seguintes parmetros:
uma delas considerada correta. Eis alguns exemplos. 2009 vigncia ainda no obrigatria, 2010 a 2012 adaptao completa
aluguel ou aluguer hem? ou hein? dos livros didticos s novas regras; e a partir de 2013 vigncia obrigat-
alpartaca, alpercata ou alpargata imundcie ou imundcia ria em todo o territrio nacional. Cabe lembrar que esse Novo Acordo
amdala ou amgdala infarto ou enfarte Ortogrfico j se encontrava assinado desde 1990 por oito pases que
assobiar ou assoviar laje ou lajem falam a lngua portuguesa, inclusive pelo Brasil, mas s agora que teve
assobio ou assovio lantejoula ou lentejoula sua implementao.
azala ou azaleia nen ou nenen equvoco afirmar que este acordo visa uniformizar a lngua, j que
bbado ou bbedo nhambu, inhambu ou nambu uma lngua no existe apenas em funo de sua ortografia. Vale lembrar
blis ou bile quatorze ou catorze que a ortografia apenas um aspecto superficial da escrita da lngua, e que
cibra ou cimbra surripiar ou surrupiar as diferenas entre o Portugus falado nos diversos pases lusfonos
carroaria ou carroceria taramela ou tramela subsistiro em questes referentes pronncia, vocabulrio e gramtica.
chimpanz ou chipanz relampejar, relampear, relampeguear Uma lngua muda em funo de seus falantes e do tempo, no por meio de
debulhar ou desbulhar ou relampar Leis ou Acordos.
fleugma ou fleuma porcentagem ou percentagem A queixa de muitos estudantes e usurios da lngua escrita que, de-
pois de internalizada uma regra, difcil desaprend-la. Ento, cabe aqui
uma dica: quando se tiver uma dvida sobre a escrita de alguma palavra, o
EMPREGO DE MAISCULAS E MINSCULAS ideal consultar o Novo Acordo (tenha um sempre em fcil acesso) ou, na
melhor das hipteses, use um sinnimo para referir-se a tal palavra.
Escrevem-se com letra inicial maiscula: Mostraremos nessa srie de artigos o Novo Acordo de uma maneira
1) a primeira palavra de perodo ou citao. descomplicada, apontando como que fica estabelecido de hoje em diante
Diz um provrbio rabe: "A agulha veste os outros e vive nua." a Ortografia Oficial do Portugus falado no Brasil.

Lngua Portuguesa 10 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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Alfabeto IMPORTANTE
A influncia do ingls no nosso idioma agora oficial. H muito tempo Por que no acentuamos ba-i-nha, fei-u-ra, ru-im, ca-ir, Ra-ul,
as letras k, w e y faziam parte do nosso idioma, isto no nenhuma se todos so i e u tnicas, portanto hiatos?
novidade. Elas j apareciam em unidades de medidas, nomes prprios e Porque o i tnico de bainha vem seguido de NH. O u e o i tnicos
palavras importadas do idioma ingls, como: de ruim, cair e Raul formam slabas com m, r e l respectivamente.
km quilmetro, Essas consoantes j soam forte por natureza, tornando naturalmente a
kg quilograma slaba tnica, sem precisar de acento que reforce isso.
Show, Shakespeare, Byron, Newton, dentre outros.
5. Trema
Trema No se usa mais o trema em palavras da lngua portuguesa. Ele s vai
No se usa mais o trema em palavras do portugus. Quem digita muito permanecer em nomes prprios e seus derivados, de origem estrangeira,
textos cientficos no computador sabe o quanto dava trabalho escrever como Bndchen, Mller, mlleriano (neste caso, o l-se i)
lingustica, frequncia. Ele s vai permanecer em nomes prprios e seus
derivados, de origem estrangeira. Por exemplo, Gisele Bndchen no vai 6. Acento Diferencial
deixar de usar o trema em seu nome, pois de origem alem. (neste caso, O acento diferencial permanece nas palavras:
o l-se i) pde (passado), pode (presente)
pr (verbo), por (preposio)
QUANTO POSIO DA SLABA TNICA Nas formas verbais, cuja finalidade determinar se a 3 pessoa do
1. Acentuam-se as oxtonas terminadas em A, E, O, seguidas ou verbo est no singular ou plural:
no de S, inclusive as formas verbais quando seguidas de LO(s) ou
LA(s). Tambm recebem acento as oxtonas terminadas em ditongos SINGULAR PLURAL
abertos, como I, U, I, seguidos ou no de S Ele tem Eles tm
Ex.
Ch Ms ns Ele vem Eles vm
Gs Sap cip
Essa regra se aplica a todos os verbos derivados de ter e vir, como:
Dar Caf avs conter, manter, intervir, deter, sobrevir, reter, etc.
Par Vocs comps
vatap pontaps s DIVISO SILBICA
Alis portugus rob
d-lo v-lo av No se separam as letras que formam os dgrafos CH, NH, LH, QU,
recuper-los Conhec-los p-los GU.
1- chave: cha-ve
guard-la F comp-los
aquele: a-que-le
ris (moeda) Vu di palha: pa-lha
mis cu mi manh: ma-nh
pastis Chapus anzis guizo: gui-zo
ningum parabns Jerusalm
No se separam as letras dos encontros consonantais que apresentam
a seguinte formao: consoante + L ou consoante + R
Resumindo: 2- emblema: em-ble-ma abrao: a-bra-o
S no acentuamos oxtonas terminadas em I ou U, a no ser que reclamar: re-cla-mar recrutar: re-cru-tar
seja um caso de hiato. Por exemplo: as palavras ba, a, Esa e atra- flagelo: fla-ge-lo drama: dra-ma
lo so acentuadas porque as semivogais i e u esto tnicas nestas globo: glo-bo fraco: fra-co
palavras. implicar: im-pli-car agrado: a-gra-do
2. Acentuamos as palavras paroxtonas quando terminadas em: atleta: a-tle-ta atraso: a-tra-so
L afvel, fcil, cnsul, desejvel, gil, incrvel. prato: pra-to
N plen, abdmen, smen, abdmen.
R cncer, carter, nctar, reprter. Separam-se as letras dos dgrafos RR, SS, SC, S, XC.
3- correr: cor-rer desam: des-am
X trax, ltex, nix, fnix.
passar: pas-sar exceto: ex-ce-to
PS frceps, Quops, bceps. fascinar: fas-ci-nar
(S) m, rfs, ms, Blcs.
O(S) rgo, bno, sto, rfo. No se separam as letras que representam um ditongo.
I(S) jri, txi, lpis, grtis, osis, miostis. 4- mistrio: mis-t-rio herdeiro: her-dei-ro
ON(S) nilon, prton, eltrons, cnon. crie: c-rie
UM(S) lbum, frum, mdium, lbuns.
Separam-se as letras que representam um hiato.
US nus, bnus, vrus, Vnus.
5- sade: sa--de cruel: cru-el
Tambm acentuamos as paroxtonas terminadas em ditongos crescen- rainha: ra-i-nha enjoo: en-jo-o
tes (semivogal+vogal):
Nvoa, infncia, tnue, calvcie, srie, polcia, residncia, frias, lrio. No se separam as letras que representam um tritongo.
6- Paraguai: Pa-ra-guai
3. Todas as proparoxtonas so acentuadas. saguo: sa-guo
Ex. Mxico, msica, mgico, lmpada, plido, plido, sndalo, crisn-
temo, pblico, proco, proparoxtona. Consoante no seguida de vogal, no interior da palavra, fica na slaba
que a antecede.
QUANTO CLASSIFICAO DOS ENCONTROS VOCLICOS 7- torna: tor-na npcias: np-cias
4. Acentuamos as vogais I e U dos hiatos, quando: tcnica: tc-ni-ca submeter: sub-me-ter
Formarem slabas sozinhos ou com S absoluto: ab-so-lu-to perspicaz: pers-pi-caz
Ex. Ju--zo, Lu-s, ca-fe--na, ra--zes, sa--da, e-go-s-ta.

Lngua Portuguesa 11 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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Consoante no seguida de vogal, no incio da palavra, junta-se slaba Aps a primeira parte de um provrbio.
que a segue O que os olhos no vem, o corao no sente.
8- pneumtico: pneu-m-ti-co Em alguns casos de termos oclusos:
gnomo: gno-mo Eu gostava de ma, de pra e de abacate.
psicologia: psi-co-lo-gia
RETICNCIAS
No grupo BL, s vezes cada consoante pronunciada separadamente,
So usadas para indicar suspenso ou interrupo do pensamento.
mantendo sua autonomia fontica. Nesse caso, tais consoantes ficam em
No me disseste que era teu pai que ...
slabas separadas.
Para realar uma palavra ou expresso.
9- sublingual: sub-lin-gual
Hoje em dia, mulher casa com "po" e passa fome...
sublinhar: sub-li-nhar
Para indicar ironia, malcia ou qualquer outro sentimento.
sublocar: sub-lo-car
Aqui jaz minha mulher. Agora ela repousa, e eu tambm...
Preste ateno nas seguintes palavras:
trei-no so-cie-da-de PONTO E VRGULA
gai-o-la ba-lei-a Separar oraes coordenadas de certa extenso ou que mantm
des-mai-a-do im-bui-a alguma simetria entre si.
ra-diou-vin-te ca-o-lho "Depois, lracema quebrou a flecha homicida; deu a haste ao desconhe-
te-a-tro co-e-lho cido, guardando consigo a ponta farpada. "
du-e-lo v-a-mos Para separar oraes coordenadas j marcadas por vrgula ou no seu
a-mn-sia gno-mo interior.
co-lhei-ta quei-jo Eu, apressadamente, queria chamar Socorro; o motorista, porm, mais
pneu-mo-ni-a fe--ri-co calmo, resolveu o problema sozinho.
dig-no e-nig-ma
e-clip-se Is-ra-el DOIS PONTOS
mag-n-lia Enunciar a fala dos personagens:
Ele retrucou: No vs por onde pisas?
PONTUAO Para indicar uma citao alheia:
Ouvia-se, no meio da confuso, a voz da central de informaes de
passageiros do voo das nove: queiram dirigir-se ao porto de embar-
Pontuao o conjunto de sinais grficos que indica na escrita as que".
pausas da linguagem oral. Para explicar ou desenvolver melhor uma palavra ou expresso anteri-
or:
PONTO Desastre em Roma: dois trens colidiram frontalmente.
O ponto empregado em geral para indicar o final de uma frase decla- Enumerao aps os apostos:
rativa. Ao trmino de um texto, o ponto conhecido como final. Nos casos Como trs tipos de alimento: vegetais, carnes e amido.
comuns ele chamado de simples.
Tambm usado nas abreviaturas: Sr. (Senhor), d.C. (depois de Cris- TRAVESSO
to), a.C. (antes de Cristo), E.V. (rico Verssimo). Marca, nos dilogos, a mudana de interlocutor, ou serve para isolar
palavras ou frases
PONTO DE INTERROGAO "Quais so os smbolos da ptria?
usado para indicar pergunta direta. Que ptria?
Onde est seu irmo? Da nossa ptria, ora bolas!" (P. M Campos).
s vezes, pode combinar-se com o ponto de exclamao. "Mesmo com o tempo revoltoso - chovia, parava, chovia, parava outra
A mim ?! Que ideia! vez.
a claridade devia ser suficiente p'ra mulher ter avistado mais alguma
coisa". (M. Palmrio).
PONTO DE EXCLAMAO
Usa-se para separar oraes do tipo:
usado depois das interjeies, locues ou frases exclamativas.
Avante!- Gritou o general.
Cus! Que injustia! Oh! Meus amores! Que bela vitria!
A lua foi alcanada, afinal - cantava o poeta.
jovens! Lutemos!
Usa-se tambm para ligar palavras ou grupo de palavras que formam
VRGULA uma cadeia de frase:
A vrgula deve ser empregada toda vez que houver uma pequena pau- A estrada de ferro Santos Jundia.
sa na fala. Emprega-se a vrgula: A ponte Rio Niteri.
Nas datas e nos endereos: A linha area So Paulo Porto Alegre.
So Paulo, 17 de setembro de 1989.
Largo do Paissandu, 128. ASPAS
No vocativo e no aposto: So usadas para:
Meninos, prestem ateno! Indicar citaes textuais de outra autoria.
Termpilas, o meu amigo, escritor. "A bomba no tem endereo certo." (G. Meireles)
Nos termos independentes entre si: Para indicar palavras ou expresses alheias ao idioma em que se
O cinema, o teatro, a praia e a msica so as suas diverses. expressa o autor: estrangeirismo, grias, arcaismo, formas populares:
Com certas expresses explicativas como: isto , por exemplo. Neste H quem goste de jazz-band.
caso usado o duplo emprego da vrgula: No achei nada "legal" aquela aula de ingls.
Ontem teve incio a maior festa da minha cidade, isto , a festa da pa- Para enfatizar palavras ou expresses:
droeira. Apesar de todo esforo, achei-a irreconhecvel" naquela noite.
Aps alguns adjuntos adverbiais: Ttulos de obras literrias ou artsticas, jornais, revistas, etc.
No dia seguinte, viajamos para o litoral. "Fogo Morto" uma obra-prima do regionalismo brasileiro.
Com certas conjunes. Neste caso tambm usado o duplo emprego Em casos de ironia:
da vrgula: A "inteligncia" dela me sensibiliza profundamente.
Isso, entretanto, no foi suficiente para agradar o diretor. Veja como ele educado" - cuspiu no cho.

Lngua Portuguesa 12 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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PARNTESES Antes de numeral, seguido da palavra "hora", mesmo subentendida:
Empregamos os parnteses: s 8 e 15 o despertador soou.
Nas indicaes bibliogrficas. Antes de substantivo, quando se puder subentender as palavras mo-
"Sede assim qualquer coisa. da ou "maneira":
serena, isenta, fiel". Aos domingos, trajava-se inglesa.
(Meireles, Ceclia, "Flor de Poemas"). Cortavam-se os cabelos Prncipe Danilo.
Nas indicaes cnicas dos textos teatrais: Antes da palavra casa, se estiver determinada:
"Mos ao alto! (Joo automaticamente levanta as mos, com os olhos Referia-se Casa Gebara.
fora das rbitas. Amlia se volta)". No h crase quando a palavra "casa" se refere ao prprio lar.
(G. Figueiredo) No tive tempo de ir a casa apanhar os papis. (Venho de casa).
Quando se intercala num texto uma ideia ou indicao acessria: Antes da palavra "terra", se esta no for antnima de bordo.
"E a jovem (ela tem dezenove anos) poderia mord-lo, morrendo de Voltou terra onde nascera.
fome." Chegamos terra dos nossos ancestrais.
(C. Lispector) Mas:
Para isolar oraes intercaladas: Os marinheiros vieram a terra.
"Estou certo que eu (se lhe ponho O comandante desceu a terra.
Minha mo na testa alada) Se a preposio AT vier seguida de palavra feminina que aceite o
Sou eu para ela." artigo, poder ou no ocorrer a crase, indiferentemente:
(M. Bandeira) Vou at a ( ) chcara.
Cheguei at a() muralha
A QUE - QUE
COLCHETES [ ]
Se, com antecedente masculino ocorrer AO QUE, com o feminino
Os colchetes so muito empregados na linguagem cientfica.
ocorrer crase:
Houve um palpite anterior ao que voc deu.
ASTERISCO Houve uma sugesto anterior que voc deu.
O asterisco muito empregado para chamar a ateno do leitor para Se, com antecedente masculino, ocorrer A QUE, com o feminino no
alguma nota (observao). ocorrer crase.
No gostei do filme a que voc se referia.
BARRA No gostei da pea a que voc se referia.
A barra muito empregada nas abreviaes das datas e em algumas O mesmo fenmeno de crase (preposio A) - pronome demonstrativo
abreviaturas. A que ocorre antes do QUE (pronome relativo), pode ocorrer antes do
de:
Meu palpite igual ao de todos
CRASE Minha opinio igual de todos.

Crase a fuso da preposio A com outro A. NO OCORRE CRASE

Fomos a a feira ontem = Fomos feira ontem. antes de nomes masculinos:
Andei a p.
EMPREGO DA CRASE Andamos a cavalo.
em locues adverbiais: antes de verbos:
vezes, s pressas, toa... Ela comea a chorar.
em locues prepositivas: Cheguei a escrever um poema.
em frente , procura de... em expresses formadas por palavras repetidas:
em locues conjuntivas: Estamos cara a cara.
medida que, proporo que... antes de pronomes de tratamento, exceto senhora, senhorita e dona:
pronomes demonstrativos: aquele, aquela, aqueles, aquelas, aquilo, a, Dirigiu-se a V. Sa com aspereza.
as Escrevi a Vossa Excelncia.
Fui ontem quele restaurante. Dirigiu-se gentilmente senhora.
Falamos apenas quelas pessoas que estavam no salo: quando um A (sem o S de plural) preceder um nome plural:
Refiro-me quilo e no a isto. No falo a pessoas estranhas.
Jamais vamos a festas.
A CRASE FACULTATIVA
diante de pronomes possessivos femininos:
Entreguei o livro a() sua secretria. FIGURAS DE LINGUAGEM (PRINCIPAIS)
diante de substantivos prprios femininos:
Dei o livro (a) Snia. Semntica
Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre.
CASOS ESPECIAIS DO USO DA CRASE
Antes dos nomes de localidades, quando tais nomes admitirem o artigo
A:
Viajaremos Colmbia.
(Observe: A Colmbia bela - Venho da Colmbia)
Nem todos os nomes de localidades aceitam o artigo: Curitiba, Braslia,
Fortaleza, Gois, Ilhus, Pelotas, Porto Alegre, So Paulo, Madri, Ve-
neza, etc.
Viajaremos a Curitiba.
(Observe: Curitiba uma bela cidade - Venho de Curitiba).
Haver crase se o substantivo vier acompanhado de adjunto que o
modifique. Semntica (do grego , smantik, plural neutro de
Ela se referiu saudosa Lisboa. smantiks, derivado de sema, sinal), o estudo do significado. Incide
Vou Curitiba dos meus sonhos.

Lngua Portuguesa 13 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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sobre a relao entre significantes, tais como palavras, frases, sinais e Sinnimo
smbolos, e o que eles representam, a sua denotao. Sinnimo o nome que se d palavra que tenha significado idntico
ou muito semelhante outra. Exemplos: carro e automvel, co e cachorro.
A semntica lingustica estuda o significado usado por seres humanos O conhecimento e o uso dos sinnimos importante para que se evitem
para se expressar atravs da linguagem. Outras formas de semntica repeties desnecessrias na construo de textos, evitando que se tornem
incluem a semntica nas linguagens de programao, lgica formal, enfadonhos.
e semitica.
A semntica contrape-se com frequncia sintaxe, caso em que a Eufemismo
primeira se ocupa do que algo significa, enquanto a segunda se debrua Alguns sinnimos so tambm utilizados para minimizar o impacto,
sobre as estruturas ou padres formais do modo como esse algo normalmente negativo, de algumas palavras (figura de linguagem
expresso(por exemplo, escritos ou falados). Dependendo da concepo conhecida como eufemismo).
de significado que se tenha, tm-se diferentes semnticas. A semntica Exemplos:
formal, a semntica da enunciao ou argumentativa e a semntica gordo - obeso
cognitiva, fenmeno, mas com conceitos e enfoques diferentes. morrer - falecer
Na lngua portuguesa, o significado das palavras leva em
considerao: Sinnimos Perfeitos e Imperfeitos
Os sinnimos podem ser perfeitos ou imperfeitos.
Sinonmia: a relao que se estabelece entre duas palavras ou mais Sinnimos Perfeitos
que apresentam significados iguais ou semelhantes, ou seja, os sinnimos: Se o significado idntico.
Exemplos: Cmico - engraado / Dbil - fraco, frgil / Distante - afastado, Exemplos:
remoto. avaro avarento,
Antonmia: a relao que se estabelece entre duas palavras ou mais lxico vocabulrio,
que apresentam significados diferentes, contrrios, isto , os antnimos: falecer morrer,
Exemplos: Economizar - gastar / Bem - mal / Bom - ruim. escarradeira cuspideira,
Homonmia: a relao entre duas ou mais palavras que, apesar de lngua idioma
possurem significados diferentes, possuem a mesma estrutura fonolgica, catorze - quatorze
ou seja, os homnimos:
Sinnimos Imperfeitos
As homnimas podem ser: Se os signIficados so prximos, porm no idnticos.
Exemplos: crrego riacho, belo formoso
Homgrafas: palavras iguais na escrita e diferentes na pronncia.
Exemplos: gosto (substantivo) - gosto / (1 pessoa singular presente
Antnimo
indicativo do verbo gostar) / conserto (substantivo) - conserto (1 pessoa
Antnimo o nome que se d palavra que tenha significado contrrio
singular presente indicativo do verbo consertar);
(tambm oposto ou inverso) outra.
Homfonas: palavras iguais na pronncia e diferentes na escrita. O emprego de antnimos na construo de frases pode ser um recurso
Exemplos: cela (substantivo) - sela (verbo) / cesso (substantivo) - sesso estilstico que confere ao trecho empregado uma forma mais erudita ou que
(substantivo) / cerrar (verbo) - serrar ( verbo); chame ateno do leitor ou do ouvinte.
Palavra Antnimo
Perfeitas: palavras iguais na pronncia e na escrita. Exemplos:
cura (verbo) - cura (substantivo) / vero (verbo) - vero (substantivo) / cedo aberto fechado
(verbo) - cedo (advrbio); alto baixo
Paronmia: a relao que se estabelece entre duas ou mais bem mal
palavras que possuem significados diferentes, mas so muito parecidas na bom mau
pronncia e na escrita, isto , os parnimos: Exemplos: cavaleiro - bonito feio
cavalheiro / absolver - absorver / comprimento - cumprimento/ aura
(atmosfera) - urea (dourada)/ conjectura (suposio) - conjuntura (situao demais de menos
decorrente dos acontecimentos)/ descriminar (desculpabilizar) - discriminar doce salgado
(diferenciar)/ desfolhar (tirar ou perder as folhas) - folhear (passar as folhas forte fraco
de uma publicao)/ despercebido (no notado) - desapercebido
gordo magro
(desacautelado)/ geminada (duplicada) - germinada (que germinou)/ mugir
(soltar mugidos) - mungir (ordenhar)/ percursor (que percorre) - precursor salgado insosso
(que antecipa os outros)/ sobrescrever (enderear) - subscrever (aprovar, amor dio
assinar)/ veicular (transmitir) - vincular (ligar) / descrio - discrio / seco molhado
onicolor - unicolor.
grosso fino
Polissemia: a propriedade que uma mesma palavra tem de duro mole
apresentar vrios significados. Exemplos: Ele ocupa um alto posto na
empresa. / Abasteci meu carro no posto da esquina. / Os convites eram de doce amargo
graa. / Os fiis agradecem a graa recebida. grande pequeno
soberba humildade
Homonmia: Identidade fontica entre formas de significados e
origem completamente distintos. Exemplos: So(Presente do verbo ser) - louvar censurar
So (santo) bendizer maldizer
Conotao e Denotao: ativo inativo
simptico antiptico
Conotao o uso da palavra com um significado diferente do
original, criado pelo contexto. Exemplos: Voc tem um corao de pedra. progredir regredir
rpido lento
Denotao o uso da palavra com o seu sentido original.
Exemplos: Pedra um corpo duro e slido, da natureza das rochas. sair entrar
sozinho acompanhado

Lngua Portuguesa 14 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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concrdia discrdia destratar. insultar - distratar. desfazer(contrato)
emergir. vir tona - imergir. mergulhar
pesado leve
eminncia. altura, excelncia - iminncia. proximidade de ocorrncia
quente frio emitir. lanar fora de si - imitir. fazer entrar
presente ausente enfestar. dobrar ao meio - infestar. assolar
escuro claro enformar. meter em frma - informar. avisar
entender. compreender - intender. exercer vigilncia
inveja admirao lenimento. suavizante - linimento. medicamento para frices
migrar. mudar de um local para outro - emigrar. deixar um pas para
morar em outro - imigrar. entrar num pas vindo de outro
Homgrafo peo. que anda a p - pio. espcie de brinquedo
Homgrafos so palavras iguais ou parecidas na escrita e diferentes na recrear. divertir - recriar. criar de novo
pronncia. se. pronome tono, conjugao - si. espcie de brinquedo
Exemplos vadear. passar o vau - vadiar. passar vida ociosa
rego (subst.) e rego (verbo); venoso. relativo a veias - vinoso. que produz vinho
colher (verbo) e colher (subst.); vez. ocasio, momento - vs. verbo ver na 2 pessoa do singular
jogo (subst.) e jogo (verbo);
DENOTAAO E CONOTAAO
Sede: lugar e Sede: avidez;
A denotao a propriedade que possui uma palavra de limitar-se a
Seca: pr a secar e Seca: falta de gua. seu prprio conceito, de trazer apenas o seu significado primitivo, original.
Homfono A conotao a propriedade que possui uma palavra de ampliar-se
Palavras homfonas so palavras de pronncias iguais. Existem dois no seu campo semntico, dentro de um contexto, podendo causar vrias
tipos de palavras homfonas, que so: interpretaes.
Homfonas heterogrficas Observe os exemplos:
Homfonas homogrficas Denotao
Homfonas heterogrficas As estrelas do cu. Vesti-me de verde. O fogo do isqueiro.
Como o nome j diz, so palavras homfonas (iguais na pronncia), mas
heterogrficas (diferentes na escrita). Conotao
Exemplos As estrelas do cinema.
cozer / coser; O jardim vestiu-se de flores
cozido / cosido; O fogo da paixo
censo / senso
consertar / concertar SENTIDO PRPRIO E SENTIDO FIGURADO
conselho / concelho
pao / passo As palavras podem ser empregadas no sentido prprio ou no sentido
noz / ns figurado:
hera / era Constru um muro de pedra - sentido prprio
ouve / houve Maria tem um corao de pedra sentido figurado.
voz / vs A gua pingava lentamente sentido prprio.
cem / sem
acento / assento
Homfonas homogrficas
Como o nome j diz, so palavras homfonas (iguais na pronncia), e ESTRUTURA DAS PALAVRAS E
homogrficas (iguais na escrita). SEUS PROCESSOS DE FORMAO
Exemplos
Ele janta (verbo) / A janta est pronta (substantivo); No caso, As palavras, em Lngua Portuguesa, podem ser decompostas em vrios
janta inexistente na lngua portuguesa por enquanto, j que elementos chamados elementos mrficos ou elementos de estrutura das
deriva do substantivo jantar, e est classificado como palavras.
neologismo. Exs.:
Eu passeio pela rua (verbo) / O passeio que fizemos foi bonito cinzeiro = cinza + eiro
(substantivo). endoidecer = en + doido + ecer
predizer = pre + dizer
Parnimo Os principais elementos mficos so:
Parnimo uma palavra que apresenta sentido diferente e forma RADICAL
semelhante a outra, que provoca, com alguma frequncia, confuso. Essas o elemento mrfico em que est a ideia principal da palavra.
palavras apresentam grafia e pronncia parecida, mas com significados Exs.: amarelecer = amarelo + ecer
diferentes. enterrar = en + terra + ar
O parnimos pode ser tambm palavras homfonas, ou seja, a pronome = pro + nome
pronncia de palavras parnimas pode ser a mesma.Palavras parnimas
so aquelas que tm grafia e pronncia parecida. PREFIXO
Exemplos o elemento mrfico que vem antes do radical.
Veja alguns exemplos de palavras parnimas: Exs.: anti - heri in - feliz
acender. verbo - ascender. subir
acento. inflexo tnica - assento. dispositivo para sentar-se SUFIXO
cartola. chapu alto - quartola. pequena pipa
o elemento mrfico que vem depois do radical.
comprimento. extenso - cumprimento. saudao
Exs.: med - onho cear ense
coro (cantores) - couro (pele de animal)
deferimento. concesso - diferimento. adiamento
delatar. denunciar - dilatar. retardar, estender FORMAO DAS PALAVRAS
descrio. representao - discrio. reserva
descriminar. inocentar - discriminar. distinguir As palavras esto em constante processo de evoluo, o que torna a
despensa. compartimento - dispensa. desobriga lngua um fenmeno vivo que acompanha o homem. Por isso alguns voc-

Lngua Portuguesa 15 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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bulos caem em desuso (arcasmos), enquanto outros nascem (neologis- CLASSIFICAO DOS SUBSTANTIVOS
mos) e outros mudam de significado com o passar do tempo. a) COMUM - quando designa genericamente qualquer elemento da espcie:
rio, cidade, pais, menino, aluno
Na Lngua Portuguesa, em funo da estruturao e origem das pala- b) PRPRIO - quando designa especificamente um determinado elemento.
vras encontramos a seguinte diviso: Os substantivos prprios so sempre grafados com inicial maiscula: To-
palavras primitivas - no derivam de outras (casa, flor) cantins, Porto Alegre, Brasil, Martini, Nair.
palavras derivadas - derivam de outras (casebre, florzinha) c) CONCRETO - quando designa os seres de existncia real ou no, pro-
priamente ditos, tais como: coisas, pessoas, animais, lugares, etc. Verifi-
palavras simples - s possuem um radical (couve, flor)
que que sempre possvel visualizar em nossa mente o substantivo con-
palavras compostas - possuem mais de um radical (couve-flor, creto, mesmo que ele no possua existncia real: casa, cadeira, caneta,
aguardente) fada, bruxa, saci.
d) ABSTRATO - quando designa as coisas que no existem por si, isto , s
Para a formao das palavras portuguesas, necessrio o conheci- existem em nossa conscincia, como fruto de uma abstrao, sendo,
mento dos seguintes processos de formao: pois, impossvel visualiz-lo como um ser. Os substantivos abstratos vo,
Composio - processo em que ocorre a juno de dois ou mais radi- portanto, designar aes, estados ou qualidades, tomados como seres:
cais. So dois tipos de composio. trabalho, corrida, estudo, altura, largura, beleza.
justaposio: quando no ocorre a alterao fontica (girassol, Os substantivos abstratos, via de regra, so derivados de verbos ou adje-
sexta-feira); tivos
aglutinao: quando ocorre a alterao fontica, com perda de trabalhar - trabalho
elementos (pernalta, de perna + alta). correr - corrida
Derivao - processo em que a palavra primitiva (1 radical) sofre o alto - altura
acrscimo de afixos. So cinco tipos de derivao. belo - beleza
prefixal: acrscimo de prefixo palavra primitiva (in-til);
sufixal: acrscimo de sufixo palavra primitiva (clara-mente); FORMAO DOS SUBSTANTIVOS
parassinttica ou parassntese: acrscimo simultneo de prefixo a) PRIMITIVO: quando no provm de outra palavra existente na lngua
e sufixo, palavra primitiva (em + lata + ado). Esse processo responsvel portuguesa: flor, pedra, ferro, casa, jornal.
pela formao de verbos, de base substantiva ou adjetiva; b) DERIVADO: quando provem de outra palavra da lngua portuguesa:
regressiva: reduo da palavra primitiva. Nesse processo forma-se florista, pedreiro, ferreiro, casebre, jornaleiro.
substantivos abstratos por derivao regressiva de formas verbais (ajuda / c) SIMPLES: quando formado por um s radical: gua, p, couve, dio,
de ajudar); tempo, sol.
d) COMPOSTO: quando formado por mais de um radical: gua-de-
imprpria: a alterao da classe gramatical da palavra primitiva
colnia, p-de-moleque, couve-flor, amor-perfeito, girassol.
("o jantar" - de verbo para substantivo, " um judas" - de substantivo prprio
a comum).
COLETIVOS
Alm desses processos, a lngua portuguesa tambm possui outros
Coletivo o substantivo que, mesmo sendo singular, designa um grupo
processos para formao de palavras, como:
de seres da mesma espcie.
Hibridismo: so palavras compostas, ou derivadas, constitudas
por elementos originrios de lnguas diferentes (automvel e monculo, Veja alguns coletivos que merecem destaque:
grego e latim / sociologia, bgamo, bicicleta, latim e grego / alcalide, al- alavo - de ovelhas leiteiras
cometro, rabe e grego / caiporismo: tupi e grego / bananal - africano e alcateia - de lobos
latino / sambdromo - africano e grego / burocracia - francs e grego); lbum - de fotografias, de selos
Onomatopeia: reproduo imitativa de sons (pingue-pingue, zun- antologia - de trechos literrios escolhidos
zum, miau); armada - de navios de guerra
Abreviao vocabular: reduo da palavra at o limite de sua armento - de gado grande (bfalo, elefantes, etc)
compreenso (metr, moto, pneu, extra, dr., obs.) arquiplago - de ilhas
Siglas: a formao de siglas utiliza as letras iniciais de uma se- assembleia - de parlamentares, de membros de associaes
qncia de palavras (Academia Brasileira de Letras - ABL). A partir de atilho - de espigas de milho
siglas, formam-se outras palavras tambm (aidtico, petista) atlas - de cartas geogrficas, de mapas
Neologismo: nome dado ao processo de criao de novas pala- banca - de examinadores
vras, ou para palavras que adquirem um novo significado. pciconcursos bandeira - de garimpeiros, de exploradores de minrios
bando - de aves, de pessoal em geral
cabido - de cnegos
cacho - de uvas, de bananas
CLASSES DE PALAVRAS: SUBSTANTIVO: CLASSIFICAO, cfila - de camelos
FLEXO E GRAU; ADJETIVO: CLASSIFICAO, FLEXO E cambada - de ladres, de caranguejos, de chaves
GRAU; ADVRBIO: CLASSIFICAO, LOCUO ADVERBIAL E cancioneiro - de poemas, de canes
GRAU; PRONOME: CLASSIFICAO, EMPREGO E COLOCA- caravana - de viajantes
O DOS PRONOMES OBLQUOS TONOS; VERBO: CLASSI- cardume - de peixes
FICAO, CONJUGAO, EMPREGO DE TEMPOS E MODOS; clero - de sacerdotes
PREPOSIO E CONJUNO: CLASSIFICAO E EMPREGO colmeia - de abelhas
conclio - de bispos
conclave - de cardeais em reunio para eleger o papa
SUBSTANTIVOS congregao - de professores, de religiosos
congresso - de parlamentares, de cientistas
conselho - de ministros
Substantivo a palavra varivel em gnero, nmero e grau, que d no-
consistrio - de cardeais sob a presidncia do papa
me aos seres em geral.
constelao - de estrelas
So, portanto, substantivos.
corja - de vadios
a) os nomes de coisas, pessoas, animais e lugares: livro, cadeira, cachorra,
elenco - de artistas
Valria, Talita, Humberto, Paris, Roma, Descalvado.
enxame - de abelhas
b) os nomes de aes, estados ou qualidades, tomados como seres: traba-
enxoval - de roupas
lho, corrida, tristeza beleza altura.
esquadra - de navios de guerra

Lngua Portuguesa 16 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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esquadrilha - de avies Alguns substantivos que apresentam problema quanto ao Gnero:
falange - de soldados, de anjos So masculinos So femininos
farndola - de maltrapilhos o antema o grama (unidade de peso) a abuso a derme
o telefonema o d (pena, compaixo) a aluvio a omoplata
fato - de cabras o teorema o gape a anlise a usucapio
fauna - de animais de uma regio o trema o caudal a cal a bacanal
feixe - de lenha, de raios luminosos o edema o champanha a cataplasma a lbido
flora - de vegetais de uma regio o eclipse o alvar a dinamite a sentinela
o lana-perfume o formicida a comicho a hlice
frota - de navios mercantes, de txis, de nibus o fibroma o guaran a aguardente
girndola - de fogos de artifcio o estratagema o plasma
horda - de invasores, de selvagens, de brbaros o proclama o cl
junta - de bois, mdicos, de examinadores
jri - de jurados Mudana de Gnero com mudana de sentido
legio - de anjos, de soldados, de demnios Alguns substantivos, quando mudam de gnero, mudam de sentido.
malta - de desordeiros
manada - de bois, de elefantes Veja alguns exemplos:
matilha - de ces de caa o cabea (o chefe, o lder) a cabea (parte do corpo)
ninhada - de pintos o capital (dinheiro, bens) a capital (cidade principal)
nuvem - de gafanhotos, de fumaa o rdio (aparelho receptor) a rdio (estao transmissora)
o moral (nimo) a moral (parte da Filosofia, concluso)
panapan - de borboletas
o lotao (veculo) a lotao (capacidade)
peloto - de soldados o lente (o professor) a lente (vidro de aumento)
penca - de bananas, de chaves
pinacoteca - de pinturas
Plural dos Nomes Simples
plantel - de animais de raa, de atletas
1. Aos substantivos terminados em vogal ou ditongo acrescenta-se S: casa,
quadrilha - de ladres, de bandidos
casas; pai, pais; im, ims; me, mes.
ramalhete - de flores
2. Os substantivos terminados em O formam o plural em:
rstia - de alhos, de cebolas
a) ES (a maioria deles e todos os aumentativos): balco, balces; corao,
rcua - de animais de carga
coraes; grandalho, grandalhes.
romanceiro - de poesias populares
b) ES (um pequeno nmero): co, ces; capito, capites; guardio,
resma - de papel
guardies.
revoada - de pssaros
c) OS (todos os paroxtonos e um pequeno nmero de oxtonos): cristo,
scia - de pessoas desonestas
cristos; irmo, irmos; rfo, rfos; sto, stos.
vara - de porcos
vocabulrio - de palavras
Muitos substantivos com esta terminao apresentam mais de uma forma
de plural: aldeo, aldeos ou aldees; charlato, charlates ou charlates;
ermito, ermitos ou ermites; tabelio, tabelies ou tabelies, etc.
FLEXO DOS SUBSTANTIVOS
Como j assinalamos, os substantivos variam de gnero, nmero e 3. Os substantivos terminados em M mudam o M para NS. armazm,
grau. armazns; harm, harns; jejum, jejuns.
Gnero 4. Aos substantivos terminados em R, Z e N acrescenta-se-lhes ES: lar,
Em Portugus, o substantivo pode ser do gnero masculino ou femini- lares; xadrez, xadrezes; abdmen, abdomens (ou abdmenes); hfen, h-
no: o lpis, o caderno, a borracha, a caneta. fens (ou hfenes).
Obs: carter, caracteres; Lcifer, Lciferes; cnon, cnones.
Podemos classificar os substantivos em: 5. Os substantivos terminados em AL, EL, OL e UL o l por is: animal, ani-
a) SUBSTANTIVOS BIFORMES, so os que apresentam duas formas, uma mais; papel, papis; anzol, anzis; paul, pauis.
para o masculino, outra para o feminino: Obs.: mal, males; real (moeda), reais; cnsul, cnsules.
aluno/aluna homem/mulher 6. Os substantivos paroxtonos terminados em IL fazem o plural em: fssil,
menino /menina carneiro/ovelha fsseis; rptil, rpteis.
Os substantivos oxtonos terminados em IL mudam o l para S: barril, bar-
Quando a mudana de gnero no marcada pela desinncia, mas ris; fuzil, fuzis; projtil, projteis.
pela alterao do radical, o substantivo denomina-se heternimo: 7. Os substantivos terminados em S so invariveis, quando paroxtonos: o
padrinho/madrinha bode/cabra pires, os pires; o lpis, os lpis. Quando oxtonas ou monosslabos tni-
cavaleiro/amazona pai/me cos, junta-se-lhes ES, retira-se o acento grfico, portugus, portugueses;
burgus, burgueses; ms, meses; s, ases.
b) SUBSTANTIVOS UNIFORMES: so os que apresentam uma nica So invariveis: o cais, os cais; o xis, os xis. So invariveis, tambm, os
forma, tanto para o masculino como para o feminino. Subdividem-se substantivos terminados em X com valor de KS: o trax, os trax; o nix,
em: os nix.
1. Substantivos epicenos: so substantivos uniformes, que designam 8. Os diminutivos em ZINHO e ZITO fazem o plural flexionando-se o subs-
animais: ona, jacar, tigre, borboleta, foca. tantivo primitivo e o sufixo, suprimindo-se, porm, o S do substantivo pri-
Caso se queira fazer a distino entre o masculino e o feminino, deve- mitivo: corao, coraezinhos; papelzinho, papeizinhos; cozinho, cezi-
mos acrescentar as palavras macho ou fmea: ona macho, jacar f- tos.
mea
2. Substantivos comuns de dois gneros: so substantivos uniformes que Substantivos s usados no plural
designam pessoas. Neste caso, a diferena de gnero feita pelo arti- afazeres anais
go, ou outro determinante qualquer: o artista, a artista, o estudante, a arredores belas-artes
estudante, este dentista. cs condolncias
3. Substantivos sobrecomuns: so substantivos uniformes que designam confins exquias
pessoas. Neste caso, a diferena de gnero no especificada por ar- frias fezes
tigos ou outros determinantes, que sero invariveis: a criana, o cn- npcias culos
juge, a pessoa, a criatura. olheiras psames
Caso se queira especificar o gnero, procede-se assim: uma criana do viveres copas, espadas, ouros e paus (naipes)
sexo masculino / o cnjuge do sexo feminino.

Lngua Portuguesa 17 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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Plural dos Nomes Compostos Principais Sufixos Diminutivos
1. Somente o ltimo elemento varia: ACHO, CHULO, EBRE, ECO, EJO, ELA, ETE, ETO, ICO, TIM, ZINHO,
a) nos compostos grafados sem hfen: aguardente, aguardentes; clara- ISCO, ITO, OLA, OTE, UCHO, ULO, NCULO, ULA, USCO. Exs.: lobacho,
boia, claraboias; malmequer, malmequeres; vaivm, vaivns; montculo, casebre, livresco, arejo, viela, vagonete, poemeto, burrico, flautim,
b) nos compostos com os prefixos gro, gr e bel: gro-mestre, gro- pratinho, florzinha, chuvisco, rapazito, bandeirola, saiote, papelucho, glbulo,
mestres; gr-cruz, gr-cruzes; bel-prazer, bel-prazeres; homncula, apcula, velhusco.
c) nos compostos de verbo ou palavra invarivel seguida de substantivo Observaes:
ou adjetivo: beija-flor, beija-flores; quebra-sol, quebra-sis; guarda- Alguns aumentativos e diminutivos, em determinados contextos, adqui-
comida, guarda-comidas; vice-reitor, vice-reitores; sempre-viva, sem- rem valor pejorativo: medicastro, poetastro, velhusco, mulherzinha, etc.
pre-vivas. Nos compostos de palavras repetidas mela-mela, mela- Outros associam o valor aumentativo ao coletivo: povaru, fogaru, etc.
melas; recoreco, recorecos; tique-tique, tique-tiques) usual o emprego dos sufixos diminutivos dando s palavras valor afe-
tivo: Joozinho, amorzinho, etc.
2. Somente o primeiro elemento flexionado: H casos em que o sufixo aumentativo ou diminutivo meramente for-
a) nos compostos ligados por preposio: copo-de-leite, copos-de-leite; mal, pois no do palavra nenhum daqueles dois sentidos: cartaz,
pinho-de-riga, pinhos-de-riga; p-de-meia, ps-de-meia; burro-sem- ferro, papelo, carto, folhinha, etc.
rabo, burros-sem-rabo; Muitos adjetivos flexionam-se para indicar os graus aumentativo e di-
b) nos compostos de dois substantivos, o segundo indicando finalidade minutivo, quase sempre de maneira afetiva: bonitinho, grandinho, bon-
ou limitando a significao do primeiro: pombo-correio, pombos- zinho, pequenito.
correio; navio-escola, navios-escola; peixe-espada, peixes-espada;
banana-ma, bananas-ma. Apresentamos alguns substantivos heternimos ou desconexos. Em lu-
A tendncia moderna de pluralizar os dois elementos: pombos- gar de indicarem o gnero pela flexo ou pelo artigo, apresentam radicais
correios, homens-rs, navios-escolas, etc. diferentes para designar o sexo:
bode - cabra genro - nora
3. Ambos os elementos so flexionados: burro - besta padre - madre
a) nos compostos de substantivo + substantivo: couve-flor, couves- carneiro - ovelha padrasto - madrasta
flores; redator-chefe, redatores-chefes; carta-compromisso, cartas- co - cadela padrinho - madrinha
compromissos. cavalheiro - dama pai - me
b) nos compostos de substantivo + adjetivo (ou vice-versa): amor- compadre - comadre veado - cerva
perfeito, amores-perfeitos; gentil-homem, gentis-homens; cara-plida, frade - freira zango - abelha
caras-plidas. frei soror etc.
So invariveis:
a) os compostos de verbo + advrbio: o fala-pouco, os fala-pouco; o pi- ADJETIVOS
sa-mansinho, os pisa-mansinho; o cola-tudo, os cola-tudo;
b) as expresses substantivas: o chove-no-molha, os chove-no-
molha; o no-bebe-nem-desocupa-o-copo, os no-bebe-nem- FLEXO DOS ADJETIVOS
desocupa-o-copo;
c) os compostos de verbos antnimos: o leva-e-traz, os leva-e-traz; o Gnero
perde-ganha, os perde-ganha. Quanto ao gnero, o adjetivo pode ser:
Obs: Alguns compostos admitem mais de um plural, como o caso a) Uniforme: quando apresenta uma nica forma para os dois gne-
por exemplo, de: fruta-po, fruta-pes ou frutas-pes; guarda- ros: homem inteligente - mulher inteligente; homem simples - mu-
marinha, guarda-marinhas ou guardas-marinhas; padre-nosso, pa- lher simples; aluno feliz - aluna feliz.
dres-nossos ou padre-nossos; salvo-conduto, salvos-condutos ou b) Biforme: quando apresenta duas formas: uma para o masculino, ou-
salvo-condutos; xeque-mate, xeques-mates ou xeques-mate. tra para o feminino: homem simptico / mulher simptica / homem
alto / mulher alta / aluno estudioso / aluna estudiosa
Adjetivos Compostos
Nos adjetivos compostos, apenas o ltimo elemento se flexiona. Observao: no que se refere ao gnero, a flexo dos adjetivos se-
Ex.:histrico-geogrfico, histrico-geogrficos; latino-americanos, latino- melhante a dos substantivos.
americanos; cvico-militar, cvico-militares.
1) Os adjetivos compostos referentes a cores so invariveis, quando o Nmero
segundo elemento um substantivo: lentes verde-garrafa, tecidos a) Adjetivo simples
amarelo-ouro, paredes azul-piscina. Os adjetivos simples formam o plural da mesma maneira que os
2) No adjetivo composto surdo-mudo, os dois elementos variam: sur- substantivos simples:
dos-mudos > surdas-mudas. pessoa honesta pessoas honestas
3) O composto azul-marinho invarivel: gravatas azul-marinho. regra fcil regras fceis
homem feliz homens felizes
Graus do substantivo Observao: os substantivos empregados como adjetivos ficam in-
Dois so os graus do substantivo - o aumentativo e o diminutivo, os quais variveis:
podem ser: sintticos ou analticos. blusa vinho blusas vinho
camisa rosa camisas rosa
Analtico b) Adjetivos compostos
Utiliza-se um adjetivo que indique o aumento ou a diminuio do tama- Como regra geral, nos adjetivos compostos somente o ltimo ele-
nho: boca pequena, prdio imenso, livro grande. mento varia, tanto em gnero quanto em nmero:
acordos scio-poltico-econmico acordos scio-poltico-econmicos
Sinttico causa scio-poltico-econmica causas scio-poltico-econmicas
acordo luso-franco-brasileiro acordo luso-franco-brasileiros
Constri-se com o auxlio de sufixos nominais aqui apresentados. lente cncavo-convexa lentes cncavo-convexas
camisa verde-clara camisas verde-claras
Principais sufixos aumentativos sapato marrom-escuro sapatos marrom-escuros
AA, AO, ALHO, ANZIL, O, ARU, ARRA, ARRO, ASTRO, ZIO, Observaes:
ORRA, AZ, UA. Ex.: A barcaa, ricao, grandalho, corpanzil, caldeiro, 1) Se o ltimo elemento for substantivo, o adjetivo composto fica invarivel:
povaru, bocarra, homenzarro, poetastro, copzio, cabeorra, lobaz, dentu- camisa verde-abacate camisas verde-abacate
a. sapato marrom-caf sapatos marrom-caf
blusa amarelo-ouro blusas amarelo-ouro

Lngua Portuguesa 18 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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2) Os adjetivos compostos azul-marinho e azul-celeste ficam invariveis: livre - librrimo magnfico - magnificentssimo
blusa azul-marinho blusas azul-marinho magro - macrrimo malfico - maleficentssimo
camisa azul-celeste camisas azul-celeste manso - mansuetssimo mido - minutssimo
3) No adjetivo composto (como j vimos) surdo-mudo, ambos os elementos
negro - nigrrimo (negrssimo) nobre - nobilssimo
variam:
menino surdo-mudo meninos surdos-mudos pessoal - personalssimo pobre - pauprrimo (pobrssimo)
menina surda-muda meninas surdas-mudas possvel - possibilssimo preguioso - pigrrimo
Graus do Adjetivo prspero - prosprrimo provvel - probabilssimo
As variaes de intensidade significativa dos adjetivos podem ser ex- pblico - publicssimo pudico - pudicssimo
pressas em dois graus: sbio - sapientssimo sagrado - sacratssimo
- o comparativo salubre - salubrrimo sensvel - sensibilssimo
- o superlativo simples simplicssimo tenro - tenerissimo
terrvel - terribilssimo ttrico - tetrrimo
Comparativo velho - vetrrimo visvel - visibilssimo
Ao compararmos a qualidade de um ser com a de outro, ou com uma voraz - voracssimo vulnervel - vuInerabilssimo
outra qualidade que o prprio ser possui, podemos concluir que ela igual,
superior ou inferior. Da os trs tipos de comparativo: Adjetivos Gentlicos e Ptrios
- Comparativo de igualdade: Arglia argelino Bagd - bagdali
O espelho to valioso como (ou quanto) o vitral. Bizncio - bizantino Bogot - bogotano
Pedro to saudvel como (ou quanto) inteligente. Bston - bostoniano Braga - bracarense
- Comparativo de superioridade: Bragana - bragantino Braslia - brasiliense
O ao mais resistente que (ou do que) o ferro. Bucareste - bucarestino, - Buenos Aires - portenho, buenairense
Este automvel mais confortvel que (ou do que) econmico. bucarestense Campos - campista
- Comparativo de inferioridade: Cairo - cairota Caracas - caraquenho
A prata menos valiosa que (ou do que) o ouro. Cana - cananeu Ceilo - cingals
Este automvel menos econmico que (ou do que) confortvel. Catalunha - catalo Chipre - cipriota
Chicago - chicaguense Crdova - cordovs
Ao expressarmos uma qualidade no seu mais elevado grau de intensi- Coimbra - coimbro, conim- Creta - cretense
dade, usamos o superlativo, que pode ser absoluto ou relativo: bricense Cuiab - cuiabano
- Superlativo absoluto Crsega - corso EI Salvador - salvadorenho
Neste caso no comparamos a qualidade com a de outro ser: Crocia - croata Esprito Santo - esprito-santense,
Esta cidade poluidssima. Egito - egpcio capixaba
Esta cidade muito poluda. Equador - equatoriano vora - eborense
- Superlativo relativo Filipinas - filipino Finlndia - finlands
Consideramos o elevado grau de uma qualidade, relacionando-a a Florianpolis - florianopolitano Formosa - formosano
outros seres: Fortaleza - fortalezense Foz do lguau - iguauense
Este rio o mais poludo de todos. Gabo - gabons Galiza - galego
Este rio o menos poludo de todos. Genebra - genebrino Gibraltar - gibraltarino
Goinia - goianense Granada - granadino
Observe que o superlativo absoluto pode ser sinttico ou analtico: Groenlndia - groenlands Guatemala - guatemalteco
- Analtico: expresso com o auxlio de um advrbio de intensidade - Guin - guinu, guineense Haiti - haitiano
muito trabalhador, excessivamente frgil, etc. Himalaia - himalaico Honduras - hondurenho
- Sinttico: expresso por uma s palavra (adjetivo + sufixo) anti- Hungria - hngaro, magiar Ilhus - ilheense
qussimo: cristianssimo, sapientssimo, etc. Iraque - iraquiano Jerusalm - hierosolimita
Joo Pessoa - pessoense Juiz de Fora - juiz-forense
Os adjetivos: bom, mau, grande e pequeno possuem, para o compara- La Paz - pacense, pacenho Lima - limenho
tivo e o superlativo, as seguintes formas especiais: Macap - macapaense Macau - macaense
NORMAL COM. SUP. SUPERLATIVO ABSOLUTO Macei - maceioense Madagscar - malgaxe
RELATIVO Madri - madrileno Manaus - manauense
bom melhor timo Maraj - marajoara Minho - minhoto
melhor Moambique - moambicano Mnaco - monegasco
mau pior pssimo Montevidu - montevideano Natal - natalense
pior Normndia - normando Nova lguau - iguauano
grande maior mximo Pequim - pequins Pisa - pisano
maior Porto - portuense Pvoa do Varzim - poveiro
pequeno menor mnimo Quito - quitenho Rio de Janeiro (Est.) - fluminense
menor Santiago - santiaguense Rio de Janeiro (cid.) - carioca
So Paulo (Est.) - paulista Rio Grande do Norte - potiguar
So Paulo (cid.) - paulistano Salvador salvadorenho, soteropolitano
Eis, para consulta, alguns superlativos absolutos sintticos:
Terra do Fogo - fueguino Toledo - toledano
acre - acrrimo gil - aglimo
Trs Coraes - tricordiano Rio Grande do Sul - gacho
agradvel - agradabilssimo agudo - acutssimo
Tripoli - tripolitano Varsvia - varsoviano
amargo - amarssimo amvel - amabilssimo
Veneza - veneziano Vitria - vitoriense
amigo - amicssimo antigo - antiqussimo
spero - asprrimo atroz - atrocssimo Locues Adjetivas
audaz - audacssimo benfico - beneficentssimo
As expresses de valor adjetivo, formadas de preposies mais subs-
benvolo - benevolentssimo capaz - capacssimo
tantivos, chamam-se LOCUES ADJETIVAS. Estas, geralmente, podem
clebre - celebrrimo cristo - cristianssimo
ser substitudas por um adjetivo correspondente.
cruel - crudelssimo doce - dulcssimo
eficaz - eficacssimo feroz - ferocssimo
fiel - fidelssimo frgil - fragilssimo PRONOMES
frio - frigidssimo humilde - humlimo (humildssimo)
incrvel - incredibilssimo inimigo - inimicssimo Pronome a palavra varivel em gnero, nmero e pessoa, que repre-
ntegro - integrrimo jovem - juvenssimo senta ou acompanha o substantivo, indicando-o como pessoa do discurso.

Lngua Portuguesa 19 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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Quando o pronome representa o substantivo, dizemos tratar-se de pronome Convidaram ELE para a festa (errado)
substantivo. Receberam NS com ateno (errado)
Ele chegou. (ele) EU cheguei atrasado (certo)
Convidei-o. (o) ELE compareceu festa (certo)
2. Na funo de complemento, usam-se os pronomes oblquos e no os
Quando o pronome vem determinando o substantivo, restringindo a ex- pronomes retos:
tenso de seu significado, dizemos tratar-se de pronome adjetivo. Convidei ELE (errado)
Esta casa antiga. (esta) Chamaram NS (errado)
Meu livro antigo. (meu) Convidei-o. (certo)
Chamaram-NOS. (certo)
Classificao dos Pronomes 3. Os pronomes retos (exceto EU e TU), quando antecipados de preposi-
H, em Portugus, seis espcies de pronomes: o, passam a funcionar como oblquos. Neste caso, considera-se cor-
pessoais: eu, tu, ele/ela, ns, vs, eles/elas e as formas oblquas reto seu emprego como complemento:
de tratamento: Informaram a ELE os reais motivos.
possessivos: meu, teu, seu, nosso, vosso, seu e flexes; Emprestaram a NS os livros.
demonstrativos: este, esse, aquele e flexes; isto, isso, aquilo; Eles gostam muito de NS.
relativos: o qual, cujo, quanto e flexes; que, quem, onde; 4. As formas EU e TU s podem funcionar como sujeito. Considera-se
indefinidos: algum, nenhum, todo, outro, muito, certo, pouco, v- errado seu emprego como complemento:
rios, tanto quanto, qualquer e flexes; algum, ningum, tudo, ou- Nunca houve desentendimento entre eu e tu. (errado)
trem, nada, cada, algo. Nunca houve desentendimento entre mim e ti. (certo)
interrogativos: que, quem, qual, quanto, empregados em frases in-
terrogativas. Como regra prtica, podemos propor o seguinte: quando precedidas de
preposio, no se usam as formas retas EU e TU, mas as formas oblquas
PRONOMES PESSOAIS MIM e TI:
Pronomes pessoais so aqueles que representam as pessoas do dis- Ningum ir sem EU. (errado)
curso: Nunca houve discusses entre EU e TU. (errado)
1 pessoa: quem fala, o emissor. Ningum ir sem MIM. (certo)
Eu sai (eu) Nunca houve discusses entre MIM e TI. (certo)
Ns samos (ns)
Convidaram-me (me) H, no entanto, um caso em que se empregam as formas retas EU e
Convidaram-nos (ns) TU mesmo precedidas por preposio: quando essas formas funcionam
2 pessoa: com quem se fala, o receptor. como sujeito de um verbo no infinitivo.
Tu saste (tu) Deram o livro para EU ler (ler: sujeito)
Vs sastes (vs) Deram o livro para TU leres (leres: sujeito)
Convidaram-te (te) Verifique que, neste caso, o emprego das formas retas EU e TU obri-
Convidaram-vos (vs) gatrio, na medida em que tais pronomes exercem a funo sinttica de
3 pessoa: de que ou de quem se fala, o referente. sujeito.
Ele saiu (ele) 5. Os pronomes oblquos SE, SI, CONSIGO devem ser empregados
Eles sairam (eles) somente como reflexivos. Considera-se errada qualquer construo em
Convidei-o (o) que os referidos pronomes no sejam reflexivos:
Convidei-os (os) Querida, gosto muito de SI. (errado)
Preciso muito falar CONSIGO. (errado)
Os pronomes pessoais so os seguintes: Querida, gosto muito de voc. (certo)
NMERO PESSOA CASO RETO CASO OBLQUO
Preciso muito falar com voc. (certo)
singular 1 eu me, mim, comigo
2 tu te, ti, contigo
3 ele, ela se, si, consigo, o, a, lhe Observe que nos exemplos que seguem no h erro algum, pois os
plural 1 ns ns, conosco pronomes SE, SI, CONSIGO, foram empregados como reflexivos:
2 vs vs, convosco Ele feriu-se
3 eles, elas se, si, consigo, os, as, lhes Cada um faa por si mesmo a redao
O professor trouxe as provas consigo
PRONOMES DE TRATAMENTO
Na categoria dos pronomes pessoais, incluem-se os pronomes de tra- 6. Os pronomes oblquos CONOSCO e CONVOSCO so utilizados
tamento. Referem-se pessoa a quem se fala, embora a concordncia normalmente em sua forma sinttica. Caso haja palavra de reforo, tais
deva ser feita com a terceira pessoa. Convm notar que, exceo feita a pronomes devem ser substitudos pela forma analtica:
voc, esses pronomes so empregados no tratamento cerimonioso. Queriam falar conosco = Queriam falar com ns dois
Veja, a seguir, alguns desses pronomes: Queriam conversar convosco = Queriam conversar com vs prprios.
PRONOME ABREV. EMPREGO
Vossa Alteza V. A. prncipes, duques 7. Os pronomes oblquos podem aparecer combinados entre si. As com-
Vossa Eminncia V .Ema cardeais binaes possveis so as seguintes:
Vossa Excelncia V.Exa altas autoridades em geral Vossa me+o=mo me + os = mos
Magnificncia V. Mag a reitores de universidades te+o=to te + os = tos
Vossa Reverendssima V. Revma sacerdotes em geral lhe+o=lho lhe + os = lhos
Vossa Santidade V.S. papas
nos + o = no-lo nos + os = no-los
Vossa Senhoria V.Sa funcionrios graduados
Vossa Majestade V.M. reis, imperadores vos + o = vo-lo vos + os = vo-los
lhes + o = lho lhes + os = lhos
So tambm pronomes de tratamento: o senhor, a senhora, voc, vo-
cs. A combinao tambm possvel com os pronomes oblquos femininos
a, as.
EMPREGO DOS PRONOMES PESSOAIS me+a=ma me + as = mas
1. Os pronomes pessoais do caso reto (EU, TU, ELE/ELA, NS, VS, te+a=ta te + as = tas
ELES/ELAS) devem ser empregados na funo sinttica de sujeito. - Voc pagou o livro ao livreiro?
Considera-se errado seu emprego como complemento: - Sim, paguei-LHO.

Lngua Portuguesa 20 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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Verifique que a forma combinada LHO resulta da fuso de LHE (que O pai esperava-o na estao agitada.
representa o livreiro) com O (que representa o livro). Expliquei-lhe o motivo das frias.
8. As formas oblquas O, A, OS, AS so sempre empregadas como
complemento de verbos transitivos diretos, ao passo que as formas Ainda na linguagem culta, em escritos formais e de estilo cuidadoso, a
LHE, LHES so empregadas como complemento de verbos transitivos nclise a colocao recomendada nos seguintes casos:
indiretos: 1. Quando o verbo iniciar a orao:
O menino convidou-a. (V.T.D ) Voltei-me em seguida para o cu lmpido.
O filho obedece-lhe. (V.T. l ) 2. Quando o verbo iniciar a orao principal precedida de pausa:
Como eu achasse muito breve, explicou-se.
Consideram-se erradas construes em que o pronome O (e flexes) 3. Com o imperativo afirmativo:
aparece como complemento de verbos transitivos indiretos, assim como as Companheiros, escutai-me.
construes em que o nome LHE (LHES) aparece como complemento de 4. Com o infinitivo impessoal:
verbos transitivos diretos: A menina no entendera que engorda-las seria apressar-lhes um
Eu lhe vi ontem. (errado) destino na mesa.
Nunca o obedeci. (errado) 5. Com o gerndio, no precedido da preposio EM:
Eu o vi ontem. (certo) E saltou, chamando-me pelo nome, conversou comigo.
Nunca lhe obedeci. (certo) 6. Com o verbo que inicia a coordenada assindtica.
A velha amiga trouxe um leno, pediu-me uma pequena moeda de meio
9. H pouqussimos casos em que o pronome oblquo pode funcionar
franco.
como sujeito. Isto ocorre com os verbos: deixar, fazer, ouvir, mandar,
sentir, ver, seguidos de infinitivo. O nome oblquo ser sujeito desse in-
Prclise
finitivo:
Na linguagem culta, a prclise recomendada:
Deixei-o sair.
1. Quando o verbo estiver precedido de pronomes relativos, indefinidos,
Vi-o chegar.
interrogativos e conjunes.
Sofia deixou-se estar janela.
As crianas que me serviram durante anos eram bichos.
fcil perceber a funo do sujeito dos pronomes oblquos, desenvol-
Tudo me parecia que ia ser comida de avio.
vendo as oraes reduzidas de infinitivo:
Quem lhe ensinou esses modos?
Deixei-o sair = Deixei que ele sasse.
Quem os ouvia, no os amou.
10. No se considera errada a repetio de pronomes oblquos: Que lhes importa a eles a recompensa?
A mim, ningum me engana. Emlia tinha quatorze anos quando a vi pela primeira vez.
A ti tocou-te a mquina mercante. 2. Nas oraes optativas (que exprimem desejo):
Nesses casos, a repetio do pronome oblquo no constitui pleonas- Papai do cu o abenoe.
mo vicioso e sim nfase. A terra lhes seja leve.
3. Com o gerndio precedido da preposio EM:
11. Muitas vezes os pronomes oblquos equivalem a pronomes possessivo, Em se animando, comea a contagiar-nos.
exercendo funo sinttica de adjunto adnominal: Bromil era o suco em se tratando de combater a tosse.
Roubaram-me o livro = Roubaram meu livro. 4. Com advrbios pronunciados juntamente com o verbo, sem que haja
No escutei-lhe os conselhos = No escutei os seus conselhos. pausa entre eles.
Aquela voz sempre lhe comunicava vida nova.
12. As formas plurais NS e VS podem ser empregadas para representar Antes, falava-se to-somente na aguardente da terra.
uma nica pessoa (singular), adquirindo valor cerimonioso ou de mo-
dstia: Mesclise
Ns - disse o prefeito - procuramos resolver o problema das enchentes. Usa-se o pronome no interior das formas verbais do futuro do presente
Vs sois minha salvao, meu Deus! e do futuro do pretrito do indicativo, desde que estes verbos no estejam
precedidos de palavras que reclamem a prclise.
13. Os pronomes de tratamento devem vir precedidos de VOSSA, quando
Lembrar-me-ei de alguns belos dias em Paris.
nos dirigimos pessoa representada pelo pronome, e por SUA, quando
Dir-se-ia vir do oco da terra.
falamos dessa pessoa:
Ao encontrar o governador, perguntou-lhe:
Mas:
Vossa Excelncia j aprovou os projetos?
No me lembrarei de alguns belos dias em Paris.
Sua Excelncia, o governador, dever estar presente na inaugurao.
Jamais se diria vir do oco da terra.
14. VOC e os demais pronomes de tratamento (VOSSA MAJESTADE, Com essas formas verbais a nclise inadmissvel:
VOSSA ALTEZA) embora se refiram pessoa com quem falamos (2 Lembrarei-me (!?)
pessoa, portanto), do ponto de vista gramatical, comportam-se como Diria-se (!?)
pronomes de terceira pessoa:
Voc trouxe seus documentos? O Pronome tono nas Locues Verbais
Vossa Excelncia no precisa incomodar-se com seus problemas. 1. Auxiliar + infinitivo ou gerndio - o pronome pode vir procltico ou
encltico ao auxiliar, ou depois do verbo principal.
COLOCAO DE PRONOMES Podemos contar-lhe o ocorrido.
Em relao ao verbo, os pronomes tonos (ME, TE, SE, LHE, O, A, Podemos-lhe contar o ocorrido.
NS, VS, LHES, OS, AS) podem ocupar trs posies: No lhes podemos contar o ocorrido.
1. Antes do verbo - prclise O menino foi-se descontraindo.
Eu te observo h dias. O menino foi descontraindo-se.
2. Depois do verbo - nclise O menino no se foi descontraindo.
Observo-te h dias. 2. Auxiliar + particpio passado - o pronome deve vir encltico ou procltico
3. No interior do verbo - mesclise ao auxiliar, mas nunca encltico ao particpio.
Observar-te-ei sempre. "Outro mrito do positivismo em relao a mim foi ter-me levado a Des-
cartes ."
nclise Tenho-me levantado cedo.
Na linguagem culta, a colocao que pode ser considerada normal a No me tenho levantado cedo.
nclise: o pronome depois do verbo, funcionando como seu complemento O uso do pronome tono solto entre o auxiliar e o infinitivo, ou entre o
direto ou indireto. auxiliar e o gerndio, j est generalizado, mesmo na linguagem culta.
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Outro aspecto evidente, sobretudo na linguagem coloquial e popular, o da
colocao do pronome no incio da orao, o que se deve evitar na lingua-
gem escrita.
PRONOMES POSSESSIVOS
Os pronomes possessivos referem-se s pessoas do discurso, atribu-
indo-lhes a posse de alguma coisa.
Quando digo, por exemplo, meu livro, a palavra meu informa que o
livro pertence a 1 pessoa (eu)
Eis as formas dos pronomes possessivos:
1 pessoa singular: MEU, MINHA, MEUS, MINHAS.
2 pessoa singular: TEU, TUA, TEUS, TUAS.
3 pessoa singular: SEU, SUA, SEUS, SUAS.
1 pessoa plural: NOSSO, NOSSA, NOSSOS, NOSSAS.
2 pessoa plural: VOSSO, VOSSA, VOSSOS, VOSSAS.
3 pessoa plural: SEU, SUA, SEUS, SUAS.
Os possessivos SEU(S), SUA(S) tanto podem referir-se 3 pessoa
(seu pai = o pai dele), como 2 pessoa do discurso (seu pai = o pai de
voc).
Por isso, toda vez que os ditos possessivos derem margem a ambigui-
dade, devem ser substitudos pelas expresses dele(s), dela(s).
Ex.:Voc bem sabe que eu no sigo a opinio dele.
A opinio dela era que Camilo devia tornar casa deles.
Eles batizaram com o nome delas as guas deste rio.
Os possessivos devem ser usados com critrio. Substitu-los pelos pro-
nomes oblquos comunica frase desenvoltura e elegncia.
Crispim Soares beijou-lhes as mos agradecido (em vez de: beijou as
suas mos).
No me respeitava a adolescncia.
A repulsa estampava-se-lhe nos msculos da face.
O vento vindo do mar acariciava-lhe os cabelos.
Alm da ideia de posse, podem ainda os pronomes exprimir:
1. Clculo aproximado, estimativa:
Ele poder ter seus quarenta e cinco anos
2. Familiaridade ou ironia, aludindo-se personagem de uma histria
O nosso homem no se deu por vencido.
Chama-se Falco o meu homem
3. O mesmo que os indefinidos certo, algum
Eu c tenho minhas dvidas
Cornlio teve suas horas amargas
4. Afetividade, cortesia
Como vai, meu menino?
No os culpo, minha boa senhora, no os culpo
No plural usam-se os possessivos substantivados no sentido de paren-
tes de famlia.
assim que um moo deve zelar o nome dos seus?
Podem os possessivos ser modificados por um advrbio de intensida-
de.
Levaria a mo ao colar de prolas, com aquele gesto to seu, quando
no sabia o que dizer.
PRONOMES DEMONSTRATIVOS
So aqueles que determinam, no tempo ou no espao, a posio da
coisa designada em relao pessoa gramatical.
Quando digo este livro, estou afirmando que o livro se encontra perto
de mim a pessoa que fala. Por outro lado, esse livro indica que o livro est
longe da pessoa que fala e prximo da que ouve; aquele livro indica que o
livro est longe de ambas as pessoas.
Os pronomes demonstrativos so estes:
ESTE (e variaes), isto = 1 pessoa
ESSE (e variaes), isso = 2 pessoa
AQUELE (e variaes), prprio (e variaes)
MESMO (e variaes), prprio (e variaes)
SEMELHANTE (e variao), tal (e variao)
Emprego dos Demonstrativos
1. ESTE (e variaes) e ISTO usam-se:
a) Para indicar o que est prximo ou junto da 1 pessoa (aquela que
fala).
Este documento que tenho nas mos no meu.
Isto que carregamos pesa 5 kg.
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b) Para indicar o que est em ns ou o que nos abrange fisicamente:
Este corao no pode me trair.
Esta alma no traz pecados.
Tudo se fez por este pas.
c) Para indicar o momento em que falamos:
Neste instante estou tranquilo.
Deste minuto em diante vou modificar-me.
d) Para indicar tempo vindouro ou mesmo passado, mas prximo do
momento em que falamos:
Esta noite (= a noite vindoura) vou a um baile.
Esta noite (= a noite que passou) no dormi bem.
Um dia destes estive em Porto Alegre.
e) Para indicar que o perodo de tempo mais ou menos extenso e no
qual se inclui o momento em que falamos:
Nesta semana no choveu.
Neste ms a inflao foi maior.
Este ano ser bom para ns.
Este sculo terminar breve.
f) Para indicar aquilo de que estamos tratando:
Este assunto j foi discutido ontem.
Tudo isto que estou dizendo j velho.
g) Para indicar aquilo que vamos mencionar:
S posso lhe dizer isto: nada somos.
Os tipos de artigo so estes: definidos e indefinidos.
2. ESSE (e variaes) e ISSO usam-se:
a) Para indicar o que est prximo ou junto da 2 pessoa (aquela com
quem se fala):
Esse documento que tens na mo teu?
Isso que carregas pesa 5 kg.
b) Para indicar o que est na 2 pessoa ou que a abrange fisicamente:
Esse teu corao me traiu.
Essa alma traz inmeros pecados.
Quantos vivem nesse pais?
c) Para indicar o que se encontra distante de ns, ou aquilo de que dese-
jamos distncia:
O povo j no confia nesses polticos.
No quero mais pensar nisso.
d) Para indicar aquilo que j foi mencionado pela 2 pessoa:
Nessa tua pergunta muita matreirice se esconde.
O que voc quer dizer com isso?
e) Para indicar tempo passado, no muito prximo do momento em que
falamos:
Um dia desses estive em Porto Alegre.
Comi naquele restaurante dia desses.
f) Para indicar aquilo que j mencionamos:
Fugir aos problemas? Isso no do meu feitio.
Ainda hei de conseguir o que desejo, e esse dia no est muito distan-
te.
3. AQUELE (e variaes) e AQUILO usam-se:
a) Para indicar o que est longe das duas primeiras pessoas e refere-se
3.
Aquele documento que l est teu?
Aquilo que eles carregam pesa 5 kg.
b) Para indicar tempo passado mais ou menos distante.
Naquele instante estava preocupado.
Daquele instante em diante modifiquei-me.
Usamos, ainda, aquela semana, aquele ms, aquele ano, aquele
sculo, para exprimir que o tempo j decorreu.
4. Quando se faz referncia a duas pessoas ou coisas j mencionadas,
usa-se este (ou variaes) para a ltima pessoa ou coisa e aquele (ou
variaes) para a primeira:
Ao conversar com lsabel e Lus, notei que este se encontrava nervoso
e aquela tranquila.
5. Os pronomes demonstrativos, quando regidos pela preposio DE,
pospostos a substantivos, usam-se apenas no plural:
Voc teria coragem de proferir um palavro desses, Rose?
Com um frio destes no se pode sair de casa.
Nunca vi uma coisa daquelas.
6. MESMO e PRPRIO variam em gnero e nmero quando tm carter
reforativo:
Zilma mesma (ou prpria) costura seus vestidos.
Lus e Lusa mesmos (ou prprios) arrumam suas camas.
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7. O (e variaes) pronome demonstrativo quando equivale a AQUILO, PRONOMES INDEFINIDOS
ISSO ou AQUELE (e variaes). Estes pronomes se referem 3 pessoa do discurso, designando-a de
Nem tudo (aquilo) que reluz ouro. modo vago, impreciso, indeterminado.
O (aquele) que tem muitos vcios tem muitos mestres. 1. So pronomes indefinidos substantivos: ALGO, ALGUM, FULANO,
Das meninas, Jeni a (aquela) que mais sobressaiu nos exames. SICRANO, BELTRANO, NADA, NINGUM, OUTREM, QUEM, TUDO
A sorte mulher e bem o (isso) demonstra de fato, ela no ama os Exemplos:
homens superiores. Algo o incomoda?
8. NISTO, em incio de frase, significa ENTO, no mesmo instante: Acreditam em tudo o que fulano diz ou sicrano escreve.
A menina ia cair, nisto, o pai a segurou No faas a outrem o que no queres que te faam.
9. Tal pronome demonstrativo quando tomado na acepo DE ESTE, Quem avisa amigo .
ISTO, ESSE, ISSO, AQUELE, AQUILO. Encontrei quem me pode ajudar.
Tal era a situao do pas. Ele gosta de quem o elogia.
No disse tal. 2. So pronomes indefinidos adjetivos: CADA, CERTO, CERTOS, CERTA
Tal no pde comparecer. CERTAS.
Cada povo tem seus costumes.
Pronome adjetivo quando acompanha substantivo ou pronome (atitu- Certas pessoas exercem vrias profisses.
des tais merecem cadeia, esses tais merecem cadeia), quando acompanha Certo dia apareceu em casa um reprter famoso.
QUE, formando a expresso que tal? (? que lhe parece?) em frases como
Que tal minha filha? Que tais minhas filhas? e quando correlativo DE QUAL PRONOMES INTERROGATIVOS
ou OUTRO TAL: Aparecem em frases interrogativas. Como os indefinidos, referem-se de
Suas manias eram tais quais as minhas. modo impreciso 3 pessoa do discurso.
A me era tal quais as filhas. Exemplos:
Os filhos so tais qual o pai. Que h?
Tal pai, tal filho. Que dia hoje?
pronome substantivo em frases como: Reagir contra qu?
No encontrarei tal (= tal coisa). Por que motivo no veio?
No creio em tal (= tal coisa) Quem foi?
Qual ser?
PRONOMES RELATIVOS Quantos vm?
Veja este exemplo: Quantas irms tens?
Armando comprou a casa QUE lhe convinha.
A palavra que representa o nome casa, relacionando-se com o termo
casa um pronome relativo.
VERBO
PRONOMES RELATIVOS so palavras que representam nomes j re-
feridos, com os quais esto relacionados. Da denominarem-se relativos. CONCEITO
A palavra que o pronome relativo representa chama-se antecedente. As palavras em destaque no texto abaixo exprimem aes, situando-
No exemplo dado, o antecedente casa. as no tempo.
Outros exemplos de pronomes relativos: Queixei-me de baratas. Uma senhora ouviu-me a queixa. Deu-me a re-
Sejamos gratos a Deus, a quem tudo devemos. ceita de como mat-las. Que misturasse em partes iguais acar, farinha e
O lugar onde paramos era deserto. gesso. A farinha e o acar as atrairiam, o gesso esturricaria dentro elas.
Traga tudo quanto lhe pertence. Assim fiz. Morreram.
Leve tantos ingressos quantos quiser. (Clarice Lispector)
Posso saber o motivo por que (ou pelo qual) desistiu do concurso? Essas palavras so verbos. O verbo tambm pode exprimir:
a) Estado:
No sou alegre nem sou triste.
Eis o quadro dos pronomes relativos: Sou poeta.
b) Mudana de estado:
VARIVEIS INVARIVEIS Meu av foi buscar ouro.
Masculino Feminino Mas o ouro virou terra.
o qual a qual quem c) Fenmeno:
os quais as quais Chove. O cu dorme.
cujo cujos cuja cujas que
quanto quanta quantas onde VERBO a palavra varivel que exprime ao, estado, mudana de
quantos estado e fenmeno, situando-se no tempo.

Observaes:
1. O pronome relativo QUEM s se aplica a pessoas, tem antecedente,
vem sempre antecedido de preposio, e equivale a O QUAL.
O mdico de quem falo meu conterrneo.
2. Os pronomes CUJO, CUJA significam do qual, da qual, e precedem
sempre um substantivo sem artigo.
Qual ser o animal cujo nome a autora no quis revelar?
3. QUANTO(s) e QUANTA(s) so pronomes relativos quando precedidos
de um dos pronomes indefinidos tudo, tanto(s), tanta(s), todos, todas.
Tenho tudo quanto quero.
Leve tantos quantos precisar.
Nenhum ovo, de todos quantos levei, se quebrou.
4. ONDE, como pronome relativo, tem sempre antecedente e equivale a
EM QUE.
A casa onde (= em que) moro foi de meu av.
FLEXES
O verbo a classe de palavras que apresenta o maior nmero de fle-
xes na lngua portuguesa. Graas a isso, uma forma verbal pode trazer em
si diversas informaes. A forma CANTVAMOS, por exemplo, indica:
a ao de cantar.
a pessoa gramatical que pratica essa ao (ns).
o nmero gramatical (plural).
o tempo em que tal ao ocorreu (pretrito).
o modo como encarada a ao: um fato realmente acontecido no
passado (indicativo).
que o sujeito pratica a ao (voz ativa).
Portanto, o verbo flexiona-se em nmero, pessoa, modo, tempo e voz.
1. NMERO: o verbo admite singular e plural:
O menino olhou para o animal com olhos alegres. (singular).
Os meninos olharam para o animal com olhos alegres. (plural).
2. PESSOA: servem de sujeito ao verbo as trs pessoas gramaticais:
1 pessoa: aquela que fala. Pode ser

Lngua Portuguesa 23 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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a) do singular - corresponde ao pronome pessoal EU. Ex.: Eu adormeo.
b) do plural - corresponde ao pronome pessoal NS. Ex.: Ns adorme-
cemos.
2 pessoa: aquela que ouve. Pode ser
a) do singular - corresponde ao pronome pessoal TU. Ex.:Tu adormeces.
b) do plural - corresponde ao pronome pessoal VS. Ex.:Vs adormeceis.
3 pessoa: aquela de quem se fala. Pode ser
a) do singular - corresponde aos pronomes pessoais ELE, ELA. Ex.: Ela
adormece.
b) do plural - corresponde aos pronomes pessoas ELES, ELAS. Ex.: Eles
adormecem.
3. MODO: a propriedade que tem o verbo de indicar a atitude do falante
em relao ao fato que comunica. H trs modos em portugus.
a) indicativo: a atitude do falante de certeza diante do fato.
A cachorra Baleia corria na frente.
b) subjuntivo: a atitude do falante de dvida diante do fato.
Talvez a cachorra Baleia corra na frente .
c) imperativo: o fato enunciado como uma ordem, um conselho, um
pedido
Corra na frente, Baleia.
4. TEMPO: a propriedade que tem o verbo de localizar o fato no tempo,
em relao ao momento em que se fala. Os trs tempos bsicos so:
a) presente: a ao ocorre no momento em que se fala:
Fecho os olhos, agito a cabea.
b) pretrito (passado): a ao transcorreu num momento anterior quele
em que se fala:
Fechei os olhos, agitei a cabea.
c) futuro: a ao poder ocorrer aps o momento em que se fala:
Fecharei os olhos, agitarei a cabea.
O pretrito e o futuro admitem subdivises, o que no ocorre com o
presente.
b) irregulares - so aqueles cuja flexo provoca alteraes no radical ou
nas desinncias: fao - fiz - farei - fizesse.
c) defectivos - so aqueles que no apresentam conjugao completa,
como por exemplo, os verbos falir, abolir e os verbos que indicam fe-
nmenos naturais, como CHOVER, TROVEJAR, etc.
d) abundantes - so aqueles que possuem mais de uma forma com o
mesmo valor. Geralmente, essa caracterstica ocorre no particpio: ma-
tado - morto - enxugado - enxuto.
e) anmalos - so aqueles que incluem mais de um radical em sua conju-
gao.
verbo ser: sou - fui
verbo ir: vou - ia
QUANTO EXISTNCIA OU NO DO SUJEITO
1. Pessoais: so aqueles que se referem a qualquer sujeito implcito ou
explcito. Quase todos os verbos so pessoais.
O Nino apareceu na porta.
2. Impessoais: so aqueles que no se referem a qualquer sujeito implci-
to ou explcito. So utilizados sempre na 3 pessoa. So impessoais:
a) verbos que indicam fenmenos meteorolgicos: chover, nevar, ventar,
etc.
Garoava na madrugada roxa.
b) HAVER, no sentido de existir, ocorrer, acontecer:
Houve um espetculo ontem.
H alunos na sala.
Havia o cu, havia a terra, muita gente e mais Anica com seus olhos
claros.
c) FAZER, indicando tempo decorrido ou fenmeno meteorolgico.
Fazia dois anos que eu estava casado.
Faz muito frio nesta regio?

Veja o esquema dos tempos simples em portugus: O VERBO HAVER (empregado impessoalmente)
Presente (falo) O verbo haver impessoal - sendo, portanto, usado invariavelmente na
INDICATIVO Pretrito perfeito ( falei) 3 pessoa do singular - quando significa:
Imperfeito (falava) 1) EXISTIR
Mais- que-perfeito (falara) H pessoas que nos querem bem.
Futuro do presente (falarei) Criaturas infalveis nunca houve nem haver.
do pretrito (falaria) Brigavam toa, sem que houvesse motivos srios.
Presente (fale) Livros, havia-os de sobra; o que faltava eram leitores.
SUBJUNTIVO Pretrito imperfeito (falasse) 2) ACONTECER, SUCEDER
Futuro (falar) Houve casos difceis na minha profisso de mdico.
H ainda trs formas que no exprimem exatamente o tempo em que No haja desavenas entre vs.
se d o fato expresso. So as formas nominais, que completam o esquema Naquele presdio havia frequentes rebelies de presos.
dos tempos simples. 3) DECORRER, FAZER, com referncia ao tempo passado:
Infinitivo impessoal (falar) H meses que no o vejo.
Pessoal (falar eu, falares tu, etc.) Haver nove dias que ele nos visitou.
FORMAS NOMINAIS Gerndio (falando) Havia j duas semanas que Marcos no trabalhava.
Particpio (falado) O fato aconteceu h cerca de oito meses.
5. VOZ: o sujeito do verbo pode ser: Quando pode ser substitudo por FAZIA, o verbo HAVER concorda no
a) agente do fato expresso. pretrito imperfeito, e no no presente:
O carroceiro disse um palavro. Havia (e no H) meses que a escola estava fechada.
(sujeito agente) Morvamos ali havia (e no H) dois anos.
O verbo est na voz ativa. Ela conseguira emprego havia (e no H) pouco tempo.
b) paciente do fato expresso: Havia (e no H) muito tempo que a policia o procurava.
Um palavro foi dito pelo carroceiro. 4) REALIZAR-SE
(sujeito paciente) Houve festas e jogos.
O verbo est na voz passiva. Se no chovesse, teria havido outros espetculos.
c) agente e paciente do fato expresso: Todas as noites havia ensaios das escolas de samba.
O carroceiro machucou-se. 5) Ser possvel, existir possibilidade ou motivo (em frases negativas e
(sujeito agente e paciente) seguido de infinitivo):
O verbo est na voz reflexiva. Em pontos de cincia no h transigir.
6. FORMAS RIZOTNICAS E ARRIZOTNICAS: d-se o nome de No h cont-lo, ento, no mpeto.
rizotnica forma verbal cujo acento tnico est no radical. No havia descrer na sinceridade de ambos.
Falo - Estudam. Mas olha, Tomsia, que no h fiar nestas afeiezinhas.
D-se o nome de arrizotnica forma verbal cujo acento tnico est E no houve convenc-lo do contrrio.
fora do radical. No havia por que ficar ali a recriminar-se.
Falamos - Estudarei.
7. CLASSIFICACO DOS VERBOS: os verbos classificam-se em: Como impessoal o verbo HAVER forma ainda a locuo adverbial de
a) regulares - so aqueles que possuem as desinncias normais de sua h muito (= desde muito tempo, h muito tempo):
conjugao e cuja flexo no provoca alteraes no radical: canto - De h muito que esta rvore no d frutos.
cantei - cantarei cantava - cantasse. De h muito no o vejo.

Lngua Portuguesa 24 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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O verbo HAVER transmite a sua impessoalidade aos verbos que com d) Pretrito mais-que-perfeito
ele formam locuo, os quais, por isso, permanecem invariveis na 3 Chama-se mais-que-perfeito porque indica uma ao passada em
pessoa do singular: relao a outro fato passado (ou seja, o passado do passado):
Vai haver eleies em outubro. A bola j ultrapassara a linha quando o jogador a alcanou.
Comeou a haver reclamaes. e) Futuro do Presente
No pode haver umas sem as outras. Emprega-se o futuro do presente do indicativo para apontar um fato
Parecia haver mais curiosos do que interessados. futuro em relao ao momento em que se fala.
Mas haveria outros defeitos, devia haver outros. Irei escola.
f) Futuro do Pretrito
A expresso correta HAJA VISTA, e no HAJA VISTO. Pode ser Emprega-se o futuro do pretrito do indicativo para assinalar:
construda de trs modos: - um fato futuro, em relao a outro fato passado.
Hajam vista os livros desse autor. - Eu jogaria se no tivesse chovido.
Haja vista os livros desse autor. - um fato futuro, mas duvidoso, incerto.
Haja vista aos livros desse autor. - Seria realmente agradvel ter de sair?
Um fato presente: nesse caso, o futuro do pretrito indica polidez e s
CONVERSO DA VOZ ATIVA NA PASSIVA vezes, ironia.
- Daria para fazer silncio?!
Pode-se mudar a voz ativa na passiva sem alterar substancialmente o
sentido da frase. Modo Subjuntivo
Exemplo: a) Presente
Gutenberg inventou a imprensa. (voz ativa) Emprega-se o presente do subjuntivo para mostrar:
A imprensa foi inventada por Gutenberg. (voz passiva) - um fato presente, mas duvidoso, incerto.
Observe que o objeto direto ser o sujeito da passiva, o sujeito da ativa Talvez eles estudem... no sei.
passar a agente da passiva e o verbo assumir a forma passiva, conser- - um desejo, uma vontade:
vando o mesmo tempo. Que eles estudem, este o desejo dos pais e dos professores.
b) Pretrito Imperfeito
Outros exemplos: Emprega-se o pretrito imperfeito do subjuntivo para indicar uma
Os calores intensos provocam as chuvas. hiptese, uma condio.
As chuvas so provocadas pelos calores intensos. Se eu estudasse, a histria seria outra.
Eu o acompanharei. Ns combinamos que se chovesse no haveria jogo.
Ele ser acompanhado por mim. e) Pretrito Perfeito
Todos te louvariam. Emprega-se o pretrito perfeito composto do subjuntivo para apontar
Serias louvado por todos. um fato passado, mas incerto, hipottico, duvidoso (que so, afinal, as
Prejudicaram-me. caractersticas do modo subjuntivo).
Fui prejudicado. Que tenha estudado bastante o que espero.
Condenar-te-iam. d) Pretrito Mais-Que-Perfeito - Emprega-se o pretrito mais-que-perfeito
Serias condenado. do subjuntivo para indicar um fato passado em relao a outro fato
passado, sempre de acordo com as regras tpicas do modo subjuntivo:
EMPREGO DOS TEMPOS VERBAIS Se no tivssemos sado da sala, teramos terminado a prova tranqui-
a) Presente lamente.
Emprega-se o presente do indicativo para assinalar: e) Futuro
- um fato que ocorre no momento em que se fala. Emprega-se o futuro do subjuntivo para indicar um fato futuro j conclu-
Eles estudam silenciosamente. do em relao a outro fato futuro.
Eles esto estudando silenciosamente. Quando eu voltar, saberei o que fazer.
- uma ao habitual.
Corra todas as manhs. VERBOS IRREGULARES
- uma verdade universal (ou tida como tal): DAR
O homem mortal. Presente do indicativo dou, ds, d, damos, dais, do
A mulher ama ou odeia, no h outra alternativa. Pretrito perfeito dei, deste, deu, demos, destes, deram
- fatos j passados. Usa-se o presente em lugar do pretrito para dar Pretrito mais-que-perfeito dera, deras, dera, dramos, dreis, deram
maior realce narrativa. Presente do subjuntivo d, ds, d, demos, deis, dem
Imperfeito do subjuntivo desse, desses, desse, dssemos, dsseis, dessem
Em 1748, Montesquieu publica a obra "O Esprito das Leis".
Futuro do subjuntivo der, deres, der, dermos, derdes, derem
o chamado presente histrico ou narrativo.
- fatos futuros no muito distantes, ou mesmo incertos: MOBILIAR
Amanh vou escola. Presente do indicativo mobilio, moblias, moblia, mobiliamos, mobiliais, mobiliam
Qualquer dia eu te telefono. Presente do subjuntivo mobilie, mobilies, moblie, mobiliemos, mobilieis, mobiliem
b) Pretrito Imperfeito Imperativo moblia, mobilie, mobiliemos, mobiliai, mobiliem
Emprega-se o pretrito imperfeito do indicativo para designar: AGUAR
- um fato passado contnuo, habitual, permanente: Presente do indicativo guo, guas, gua, aguamos, aguais, guam
Ele andava toa. Pretrito perfeito aguei, aguaste, aguou, aguamos, aguastes, aguaram
Ns vendamos sempre fiado. Presente do subjuntivo gue, agues, ague, aguemos, agueis, guem
- um fato passado, mas de incerta localizao no tempo. o que ocorre
MAGOAR
por exemplo, no inicio das fbulas, lendas, histrias infantis. Presente do indicativo magoo, magoas, magoa, magoamos, magoais, magoam
Era uma vez... Pretrito perfeito magoei, magoaste, magoou, magoamos, magoastes, magoa-
- um fato presente em relao a outro fato passado. ram
Eu lia quando ele chegou. Presente do subjuntivo magoe, magoes, magoe, magoemos, magoeis, magoem
c) Pretrito Perfeito Conjugam-se como magoar, abenoar, abotoar, caoar, voar e perdoar
Emprega-se o pretrito perfeito do indicativo para referir um fato j
APIEDAR-SE
ocorrido, concludo. Presente do indicativo: apiado-me, apiadas-te, apiada-se, apiedamo-nos, apiedais-
Estudei a noite inteira. vos, apiadam-se
Usa-se a forma composta para indicar uma ao que se prolonga at o Presente do subjuntivo apiade-me, apiades-te, apiade-se, apiedemo-nos, apiedei-
momento presente. vos, apiedem-se
Tenho estudado todas as noites. Nas formas rizotnicas, o E do radical substitudo por A

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MOSCAR Futuro do subjuntivo fizer, fizeres, fizer, fizermos, fizerdes, fizerem
Presente do indicativo musco, muscas, musca, moscamos, moscais, muscam Conjugam-se como fazer, desfazer, refazer satisfazer
Presente do subjuntivo musque, musques, musque, mosquemos, mosqueis, mus-
quem PERDER
Nas formas rizotnicas, o O do radical substitudo por U Presente do indicativo perco, perdes, perde, perdemos, perdeis, perdem
Presente do subjuntivo perca, percas, perca, percamos, percais. percam
RESFOLEGAR Imperativo afirmativo perde, perca, percamos, perdei, percam
Presente do indicativo resfolgo, resfolgas, resfolga, resfolegamos, resfolegais,
resfolgam PODER
Presente do subjuntivo resfolgue, resfolgues, resfolgue, resfoleguemos, resfolegueis, Presente do Indicativo posso, podes, pode, podemos, podeis, podem
resfolguem Pretrito Imperfeito podia, podias, podia, podamos, podeis, podiam
Nas formas rizotnicas, o E do radical desaparece Pretrito perfeito pude, pudeste, pde, pudemos, pudestes, puderam
Pretrito mais-que-perfeito pudera, puderas, pudera, pudramos, pudreis,
NOMEAR puderam
Presente da indicativo nomeio, nomeias, nomeia, nomeamos, nomeais, nomeiam Presente do subjuntivo possa, possas, possa, possamos, possais, possam
Pretrito imperfeito nomeava, nomeavas, nomeava, nomevamos, nomeveis, Pretrito imperfeito pudesse, pudesses, pudesse, pudssemos, pudsseis,
nomeavam pudessem
Pretrito perfeito nomeei, nomeaste, nomeou, nomeamos, nomeastes, nomea- Futuro puder, puderes, puder, pudermos, puderdes, puderem
ram Infinitivo pessoal pode, poderes, poder, podermos, poderdes, poderem
Presente do subjuntivo nomeie, nomeies, nomeie, nomeemos, nomeeis, nomeiem Gerndio podendo
Imperativo afirmativo nomeia, nomeie, nomeemos, nomeai, nomeiem Particpio podido
Conjugam-se como nomear, cear, hastear, peritear, recear, passear O verbo PODER no se apresenta conjugado nem no imperativo afirmativo nem no
imperativo negativo
COPIAR
Presente do indicativo copio, copias, copia, copiamos, copiais, copiam PROVER
Pretrito imperfeito copiei, copiaste, copiou, copiamos, copiastes, copiaram Presente do indicativo provejo, provs, prov, provemos, provedes, provem
Pretrito mais-que-perfeito copiara, copiaras, copiara, copiramos, copi- Pretrito imperfeito provia, provias, provia, provamos, proveis, proviam
reis, copiaram Pretrito perfeito provi, proveste, proveu, provemos, provestes, proveram
Presente do subjuntivo copie, copies, copie, copiemos, copieis, copiem Pretrito mais-que-perfeito provera, proveras, provera, provramos, provreis,
Imperativo afirmativo copia, copie, copiemos, copiai, copiem proveram
Futuro do presente proverei, provers, prover, proveremos, provereis, provero
ODIAR Futuro do pretrito proveria, proverias, proveria, proveramos, provereis, proveriam
Presente do indicativo odeio, odeias, odeia, odiamos, odiais, odeiam Imperativo prov, proveja, provejamos, provede, provejam
Pretrito imperfeito odiava, odiavas, odiava, odivamos, odiveis, odiavam Presente do subjuntivo proveja, provejas, proveja, provejamos, provejais. provejam
Pretrito perfeito odiei, odiaste, odiou, odiamos, odiastes, odiaram Pretrito imperfeito provesse, provesses, provesse, provssemos, provsseis,
Pretrito mais-que-perfeito odiara, odiaras, odiara, odiramos, odireis, provessem
odiaram Futuro prover, proveres, prover, provermos, proverdes, proverem
Presente do subjuntivo odeie, odeies, odeie, odiemos, odieis, odeiem Gerndio provendo
Conjugam-se como odiar, mediar, remediar, incendiar, ansiar Particpio provido

CABER QUERER
Presente do indicativo caibo, cabes, cabe, cabemos, cabeis, cabem Presente do indicativo quero, queres, quer, queremos, quereis, querem
Pretrito perfeito coube, coubeste, coube, coubemos, coubestes, couberam Pretrito perfeito quis, quiseste, quis, quisemos, quisestes, quiseram
Pretrito mais-que-perfeito coubera, couberas, coubera, coubramos, Pretrito mais-que-perfeito quisera, quiseras, quisera, quisramos, quis-
coubreis, couberam reis, quiseram
Presente do subjuntivo caiba, caibas, caiba, caibamos, caibais, caibam Presente do subjuntivo queira, queiras, queira, queiramos, queirais, queiram
Imperfeito do subjuntivo coubesse, coubesses, coubesse, coubssemos, coubsseis, Pretrito imperfeito quisesse, quisesses, quisesse, quisssemos quissseis,
coubessem quisessem
Futuro do subjuntivo couber, couberes, couber, coubermos, couberdes, couberem Futuro quiser, quiseres, quiser, quisermos, quiserdes, quiserem
O verbo CABER no se apresenta conjugado nem no imperativo afirmativo nem no
imperativo negativo REQUERER
Presente do indicativo requeiro, requeres, requer, requeremos, requereis. requerem
CRER Pretrito perfeito requeri, requereste, requereu, requeremos, requereste,
Presente do indicativo creio, crs, cr, cremos, credes, crem requereram
Presente do subjuntivo creia, creias, creia, creiamos, creiais, creiam Pretrito mais-que-perfeito requerera, requereras, requerera, requereramos,
Imperativo afirmativo cr, creia, creiamos, crede, creiam requerereis, requereram
Conjugam-se como crer, ler e descrer Futuro do presente requererei, requerers requerer, requereremos, requerereis,
requerero
DIZER Futuro do pretrito requereria, requererias, requereria, requereramos, requere-
Presente do indicativo digo, dizes, diz, dizemos, dizeis, dizem reis, requereriam
Pretrito perfeito disse, disseste, disse, dissemos, dissestes, disseram Imperativo requere, requeira, requeiramos, requerer, requeiram
Pretrito mais-que-perfeito dissera, disseras, dissera, dissramos, dissreis, Presente do subjuntivo requeira, requeiras, requeira, requeiramos, requeirais,
disseram requeiram
Futuro do presente direi, dirs, dir, diremos, direis, diro Pretrito Imperfeito requeresse, requeresses, requeresse, requerssemos,
Futuro do pretrito diria, dirias, diria, diramos, direis, diriam requersseis, requeressem,
Presente do subjuntivo diga, digas, diga, digamos, digais, digam Futuro requerer, requereres, requerer, requerermos, requererdes,
Pretrito imperfeito dissesse, dissesses, dissesse, dissssemos, disssseis, requerem
dissesse Gerndio requerendo
Futuro disser, disseres, disser, dissermos, disserdes, disserem Particpio requerido
Particpio dito O verbo REQUERER no se conjuga como querer.
Conjugam-se como dizer, bendizer, desdizer, predizer, maldizer
FAZER REAVER
Presente do indicativo fao, fazes, faz, fazemos, fazeis, fazem Presente do indicativo reavemos, reaveis
Pretrito perfeito fiz, fizeste, fez, fizemos fizestes, fizeram Pretrito perfeito reouve, reouveste, reouve, reouvemos, reouvestes, reouve-
Pretrito mais-que-perfeito fizera, fizeras, fizera, fizramos, fizreis, fizeram ram
Futuro do presente farei, fars, far, faremos, fareis, faro Pretrito mais-que-perfeito reouvera, reouveras, reouvera, reouvramos, reouv-
Futuro do pretrito faria, farias, faria, faramos, fareis, fariam reis, reouveram
Imperativo afirmativo faze, faa, faamos, fazei, faam Pretrito imperf. do subjuntivo reouvesse, reouvesses, reouvesse, reouvsse-
Presente do subjuntivo faa, faas, faa, faamos, faais, faam mos, reouvsseis, reouvessem
Imperfeito do subjuntivo fizesse, fizesses, fizesse, fizssemos, fizsseis, Futuro reouver, reouveres, reouver, reouvermos, reouverdes,
fizessem reouverem

Lngua Portuguesa 26 A Opo Certa Para a Sua Realizao

APOSTILAS OPO A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
O verbo REAVER conjuga-se como haver, mas s nas formas em que esse apresen- Pretrito perfeito fali, faliste, faliu, falimos, falistes, faliram
ta a letra v Futuro do presente falirei, falirs, falir, faliremos, falireis, faliro
Futuro do pretrito faliria, falirias, faliria, faliramos, falireis, faliriam
SABER Presente do subjuntivo no h
Presente do indicativo sei, sabes, sabe, sabemos, sabeis, sabem Pretrito imperfeito falisse, falisses, falisse, falssemos, falsseis, falissem
Pretrito perfeito soube, soubeste, soube, soubemos, soubestes, souberam Futuro falir, falires, falir, falirmos, falirdes, falirem
Pretrito mais-que-perfeito soubera, souberas, soubera, soubramos, Imperativo afirmativo fali (vs)
soubreis, souberam Imperativo negativo no h
Pretrito imperfeito sabia, sabias, sabia, sabamos, sabeis, sabiam Infinitivo pessoal falir, falires, falir, falirmos, falirdes, falirem
Presente do subjuntivo soubesse, soubesses, soubesse, soubssemos, soubsseis, Gerndio falindo
soubessem Particpio falido
Futuro souber, souberes, souber, soubermos, souberdes, souberem
FERIR
VALER
Presente do indicativo firo, feres, fere, ferimos, feris, ferem
Presente do indicativo valho, vales, vale, valemos, valeis, valem
Presente do subjuntivo fira, firas, fira, firamos, firais, firam
Presente do subjuntivo valha, valhas, valha, valhamos, valhais, valham
Conjugam-se como FERIR: competir, vestir, inserir e seus derivados.
Imperativo afirmativo vale, valha, valhamos, valei, valham

TRAZER MENTIR
Presente do indicativo trago, trazes, traz, trazemos, trazeis, trazem Presente do indicativo minto, mentes, mente, mentimos, mentis, mentem
Pretrito imperfeito trazia, trazias, trazia, trazamos, trazeis, traziam Presente do subjuntivo minta, mintas, minta, mintamos, mintais, mintam
Pretrito perfeito trouxe, trouxeste, trouxe, trouxemos, trouxestes, trouxeram Imperativo mente, minta, mintamos, menti, mintam
Pretrito mais-que-perfeito trouxera, trouxeras, trouxera, trouxramos, Conjugam-se como MENTIR: sentir, cerzir, competir, consentir, pressentir.
trouxreis, trouxeram
Futuro do presente trarei, trars, trar, traremos, trareis, traro FUGIR
Futuro do pretrito traria, trarias, traria, traramos, trareis, trariam Presente do indicativo fujo, foges, foge, fugimos, fugis, fogem
Imperativo traze, traga, tragamos, trazei, tragam Imperativo foge, fuja, fujamos, fugi, fujam
Presente do subjuntivo traga, tragas, traga, tragamos, tragais, tragam Presente do subjuntivo fuja, fujas, fuja, fujamos, fujais, fujam
Pretrito imperfeito trouxesse, trouxesses, trouxesse, trouxssemos, trouxsseis,
trouxessem IR
Futuro trouxer, trouxeres, trouxer, trouxermos, trouxerdes, trouxe- Presente do indicativo vou, vais, vai, vamos, ides, vo
rem Pretrito imperfeito ia, ias, ia, amos, eis, iam
Infinitivo pessoal trazer, trazeres, trazer, trazermos, trazerdes, trazerem Pretrito perfeito fui, foste, foi, fomos, fostes, foram
Gerndio trazendo Pretrito mais-que-perfeito fora, foras, fora, framos, freis, foram
Particpio trazido Futuro do presente irei, irs, ir, iremos, ireis, iro
Futuro do pretrito iria, irias, iria, iramos, ireis, iriam
VER Imperativo afirmativo vai, v, vamos, ide, vo
Presente do indicativo vejo, vs, v, vemos, vedes, vem Imperativo negativo no vo, no v, no vamos, no vades, no vo
Pretrito perfeito vi, viste, viu, vimos, vistes, viram Presente do subjuntivo v, vs, v, vamos, vades, vo
Pretrito mais-que-perfeito vira, viras, vira, viramos, vireis, viram Pretrito imperfeito fosse, fosses, fosse, fssemos, fsseis, fossem
Imperativo afirmativo v, veja, vejamos, vede vs, vejam vocs Futuro for, fores, for, formos, fordes, forem
Presente do subjuntivo veja, vejas, veja, vejamos, vejais, vejam Infinitivo pessoal ir, ires, ir, irmos, irdes, irem
Pretrito imperfeito visse, visses, visse, vssemos, vsseis, vissem Gerndio indo
Futuro vir, vires, vir, virmos, virdes, virem Particpio ido
Particpio visto
OUVIR
ABOLIR Presente do indicativo ouo, ouves, ouve, ouvimos, ouvis, ouvem
Presente do indicativo aboles, abole abolimos, abolis, abolem Presente do subjuntivo oua, ouas, oua, ouamos, ouais, ouam
Pretrito imperfeito abolia, abolias, abolia, abolamos, aboleis, aboliam Imperativo ouve, oua, ouamos, ouvi, ouam
Pretrito perfeito aboli, aboliste, aboliu, abolimos, abolistes, aboliram Particpio ouvido
Pretrito mais-que-perfeito abolira, aboliras, abolira, abolramos, abolreis,
aboliram PEDIR
Futuro do presente abolirei, abolirs, abolir, aboliremos, abolireis, aboliro Presente do indicativo peo, pedes, pede, pedimos, pedis, pedem
Futuro do pretrito aboliria, abolirias, aboliria, aboliramos, abolireis, aboliriam Pretrito perfeito pedi, pediste, pediu, pedimos, pedistes, pediram
Presente do subjuntivo no h Presente do subjuntivo pea, peas, pea, peamos, peais, peam
Presente imperfeito abolisse, abolisses, abolisse, abolssemos, abolsseis, Imperativo pede, pea, peamos, pedi, peam
abolissem Conjugam-se como pedir: medir, despedir, impedir, expedir
Futuro abolir, abolires, abolir, abolirmos, abolirdes, abolirem
Imperativo afirmativo abole, aboli POLIR
Imperativo negativo no h Presente do indicativo pulo, pules, pule, polimos, polis, pulem
Infinitivo pessoal abolir, abolires, abolir, abolirmos, abolirdes, abolirem Presente do subjuntivo pula, pulas, pula, pulamos, pulais, pulam
Infinitivo impessoal abolir Imperativo pule, pula, pulamos, poli, pulam
Gerndio abolindo
Particpio abolido REMIR
O verbo ABOLIR conjugado s nas formas em que depois do L do radical h E ou I. Presente do indicativo redimo, redimes, redime, redimimos, redimis, redimem
Presente do subjuntivo redima, redimas, redima, redimamos, redimais, redimam
AGREDIR
Presente do indicativo agrido, agrides, agride, agredimos, agredis, agridem RIR
Presente do subjuntivo agrida, agridas, agrida, agridamos, agridais, agridam Presente do indicativo rio, ris, ri, rimos, rides, riem
Imperativo agride, agrida, agridamos, agredi, agridam Pretrito imperfeito ria, rias, ria, riamos, reis, riam
Nas formas rizotnicas, o verbo AGREDIR apresenta o E do radical substitudo por I. Pretrito perfeito ri, riste, riu, rimos, ristes, riram
Pretrito mais-que-perfeito rira, riras, rira, rramos, rireis, riram
COBRIR
Futuro do presente rirei, rirs, rir, riremos, rireis, riro
Presente do indicativo cubro, cobres, cobre, cobrimos, cobris, cobrem
Futuro do pretrito riria, ririas, riria, riramos, rireis, ririam
Presente do subjuntivo cubra, cubras, cubra, cubramos, cubrais, cubram
Imperativo afirmativo ri, ria, riamos, ride, riam
Imperativo cobre, cubra, cubramos, cobri, cubram
Presente do subjuntivo ria, rias, ria, riamos, riais, riam
Particpio coberto
Pretrito imperfeito risse, risses, risse, rssemos, rsseis, rissem
Conjugam-se como COBRIR, dormir, tossir, descobrir, engolir
Futuro rir, rires, rir, rirmos, rirdes, rirem
FALIR Infinitivo pessoal rir, rires, rir, rirmos, rirdes, rirem
Presente do indicativo falimos, falis Gerndio rindo
Pretrito imperfeito falia, falias, falia, falamos, faleis, faliam Particpio rido
Pretrito mais-que-perfeito falira, faliras, falira, falramos, falireis, faliram Conjuga-se como rir: sorrir

Lngua Portuguesa 27 A Opo Certa Para a Sua Realizao

APOSTILAS OPO A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
VIR
Presente do indicativo venho, vens, vem, vimos, vindes, vm
NUMERAL
Pretrito imperfeito vinha, vinhas, vinha, vnhamos, vnheis, vinham
Pretrito perfeito vim, vieste, veio, viemos, viestes, vieram Numeral a palavra que indica quantidade, ordem, mltiplo ou frao.
Pretrito mais-que-perfeito viera, vieras, viera, viramos, vireis, vieram O numeral classifica-se em:
Futuro do presente virei, virs, vir, viremos, vireis, viro - cardinal - quando indica quantidade.
Futuro do pretrito viria, virias, viria, viramos, vireis, viriam - ordinal - quando indica ordem.
Imperativo afirmativo vem, venha, venhamos, vinde, venham
- multiplicativo - quando indica multiplicao.
Presente do subjuntivo venha, venhas, venha, venhamos, venhais, venham
Pretrito imperfeito viesse, viesses, viesse, vissemos, visseis, viessem - fracionrio - quando indica fracionamento.
Futuro vier, vieres, vier, viermos, vierdes, vierem Exemplos:
Infinitivo pessoal vir, vires, vir, virmos, virdes, virem Silvia comprou dois livros.
Gerndio vindo Antnio marcou o primeiro gol.
Particpio vindo Na semana seguinte, o anel custar o dobro do preo.
Conjugam-se como vir: intervir, advir, convir, provir, sobrevir O galinheiro ocupava um quarto da quintal.
SUMIR
Presente do indicativo sumo, somes, some, sumimos, sumis, somem QUADRO BSICO DOS NUMERAIS
Presente do subjuntivo suma, sumas, suma, sumamos, sumais, sumam
Imperativo some, suma, sumamos, sumi, sumam Algarismos Numerais
Conjugam-se como SUMIR: subir, acudir, bulir, escapulir, fugir, consumir, cuspir Roma- Arbi- Cardinais Ordinais Multiplica- Fracionrios
nos cos tivos
ADVRBIO I 1 um primeiro simples -
II 2 dois segundo duplo meio
Advrbio a palavra que modifica a verbo, o adjetivo ou o prprio ad- dobro
vrbio, exprimindo uma circunstncia. III 3 trs terceiro trplice tero
Os advrbios dividem-se em: IV 4 quatro quarto qudruplo quarto
1) LUGAR: aqui, c, l, acol, ali, a, aqum, alm, algures, alhures, V 5 cinco quinto quntuplo quinto
nenhures, atrs, fora, dentro, perto, longe, adiante, diante, onde, avan- VI 6 seis sexto sxtuplo sexto
te, atravs, defronte, aonde, etc. VII 7 sete stimo stuplo stimo
2) TEMPO: hoje, amanh, depois, antes, agora, anteontem, sempre, VIII 8 oito oitavo ctuplo oitavo
nunca, j, cedo, logo, tarde, ora, afinal, outrora, ento, amide, breve, IX 9 nove nono nnuplo nono
brevemente, entrementes, raramente, imediatamente, etc. X 10 dez dcimo dcuplo dcimo
3) MODO: bem, mal, assim, depressa, devagar, como, debalde, pior, XI 11 onze dcimo onze avos
melhor, suavemente, tenazmente, comumente, etc. primeiro
4) ITENSIDADE: muito, pouco, assaz, mais, menos, to, bastante, dema- XII 12 doze dcimo doze avos
siado, meio, completamente, profundamente, quanto, quo, tanto, bem, segundo
mal, quase, apenas, etc. XIII 13 treze dcimo treze avos
5) AFIRMAO: sim, deveras, certamente, realmente, efefivamente, etc. terceiro
6) NEGAO: no. XIV 14 quatorze dcimo quatorze
7) DVIDA: talvez, acaso, porventura, possivelmente, qui, decerto, quarto avos
provavelmente, etc. XV 15 quinze dcimo quinze avos
quinto
H Muitas Locues Adverbiais XVI 16 dezesseis dcimo dezesseis
1) DE LUGAR: esquerda, direita, tona, distncia, frente, entra- sexto avos
da, sada, ao lado, ao fundo, ao longo, de fora, de lado, etc. XVII 17 dezessete dcimo dezessete
2) TEMPO: em breve, nunca mais, hoje em dia, de tarde, tarde, noite, stimo avos
s ave-marias, ao entardecer, de manh, de noite, por ora, por fim, de XVIII 18 dezoito dcimo dezoito avos
repente, de vez em quando, de longe em longe, etc. oitavo
3) MODO: vontade, toa, ao lu, ao acaso, a contento, a esmo, de bom
XIX 19 dezenove dcimo nono dezenove
grado, de cor, de mansinho, de chofre, a rigor, de preferncia, em ge-
avos
ral, a cada passo, s avessas, ao invs, s claras, a pique, a olhos vis-
XX 20 vinte vigsimo vinte avos
tos, de propsito, de sbito, por um triz, etc.
XXX 30 trinta trigsimo trinta avos
4) MEIO OU INSTRUMENTO: a pau, a p, a cavalo, a martelo, a mqui-
na, a tinta, a paulada, a mo, a facadas, a picareta, etc. XL 40 quarenta quadrag- quarenta
5) AFIRMAO: na verdade, de fato, de certo, etc. simo avos
6) NEGAAO: de modo algum, de modo nenhum, em hiptese alguma, L 50 cinquenta quinquag- cinquenta
etc. simo avos
7) DVIDA: por certo, quem sabe, com certeza, etc. LX 60 sessenta sexagsimo sessenta
Advrbios Interrogativos avos
Onde?, aonde?, donde?, quando?, porque?, como? LXX 70 setenta septuagsi- setenta avos
Palavras Denotativas mo
Certas palavras, por no se poderem enquadrar entre os advrbios, te- LXXX 80 oitenta octogsimo oitenta avos
ro classificao parte. So palavras que denotam excluso, incluso, XC 90 noventa nonagsimo noventa
situao, designao, realce, retificao, afetividade, etc. avos
1) DE EXCLUSO - s, salvo, apenas, seno, etc. C 100 cem centsimo centsimo
2) DE INCLUSO - tambm, at, mesmo, inclusive, etc. CC 200 duzentos ducentsimo ducentsimo
3) DE SITUAO - mas, ento, agora, afinal, etc. CCC 300 trezentos trecentsimo trecentsimo
4) DE DESIGNAO - eis. CD 400 quatrocen- quadringen- quadringen-
5) DE RETIFICAO - alis, isto , ou melhor, ou antes, etc. tos tsimo tsimo
6) DE REALCE - c, l, s, que, ainda, mas, etc. D 500 quinhen- quingent- quingent-
Voc l sabe o que est dizendo, homem... tos simo simo
Mas que olhos lindos! DC 600 seiscentos sexcentsi- sexcentsi-
Veja s que maravilha! mo mo

Lngua Portuguesa 28 A Opo Certa Para a Sua Realizao

APOSTILAS OPO A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
DCC 700 setecen- septingent- septingent- 4) CONFORMATIVAS: segundo, conforme, consoante, como, etc.
tos simo simo 5) CONCESSIVAS: embora, ainda que, mesmo que, posto que, se bem que,
DCCC 800 oitocentos octingent- octingent- etc.
simo simo 6) INTEGRANTES: que, se, etc.
CM 900 novecen- nongentsi- nongentsi- 7) FINAIS: para que, a fim de que, que, etc.
tos mo mo 8) CONSECUTIVAS: tal... qual, to... que, tamanho... que, de sorte que, de
M 1000 mil milsimo milsimo forma que, de modo que, etc.
9) PROPORCIONAIS: proporo que, medida que, quanto... tanto mais,
Emprego do Numeral etc.
Na sucesso de papas, reis, prncipes, anos, sculos, captulos, etc. 10) TEMPORAIS: quando, enquanto, logo que, depois que, etc.
empregam-se de 1 a 10 os ordinais.
Joo Paulo I I (segundo) ano lll (ano terceiro) VALOR LGICO E SINTTICO DAS CONJUNES
Luis X (dcimo) ano I (primeiro)
Pio lX (nono) sculo lV (quarto)
Examinemos estes exemplos:
1) Tristeza e alegria no moram juntas.
De 11 em diante, empregam-se os cardinais:
2) Os livros ensinam e divertem.
Leo Xlll (treze) ano Xl (onze)
3) Samos de casa quando amanhecia.
Pio Xll (doze) sculo XVI (dezesseis)
No primeiro exemplo, a palavra E liga duas palavras da mesma orao:
Luis XV (quinze) capitulo XX (vinte)
uma conjuno.
Se o numeral aparece antes, lido como ordinal.
No segundo a terceiro exemplos, as palavras E e QUANDO esto ligando
XX Salo do Automvel (vigsimo)
oraes: so tambm conjunes.
VI Festival da Cano (sexto)
lV Bienal do Livro (quarta)
Conjuno uma palavra invarivel que liga oraes ou palavras da
XVI captulo da telenovela (dcimo sexto)
mesma orao.
Quando se trata do primeiro dia do ms, deve-se dar preferncia ao
No 2 exemplo, a conjuno liga as oraes sem fazer que uma dependa
emprego do ordinal.
da outra, sem que a segunda complete o sentido da primeira: por isso, a
Hoje primeiro de setembro
conjuno E coordenativa.
No aconselhvel iniciar perodo com algarismos
16 anos tinha Patrcia = Dezesseis anos tinha Patrcia
No 3 exemplo, a conjuno liga duas oraes que se completam uma
outra e faz com que a segunda dependa da primeira: por isso, a conjuno
A ttulo de brevidade, usamos constantemente os cardinais pelos ordi-
QUANDO subordinativa.
nais. Ex.: casa vinte e um (= a vigsima primeira casa), pgina trinta e dois
(= a trigsima segunda pgina). Os cardinais um e dois no variam nesse
As conjunes, portanto, dividem-se em coordenativas e subordinativas.
caso porque est subentendida a palavra nmero. Casa nmero vinte e um,
pgina nmero trinta e dois. Por isso, deve-se dizer e escrever tambm: a
folha vinte e um, a folha trinta e dois. Na linguagem forense, vemos o CONJUNES COORDENATIVAS
numeral flexionado: a folhas vinte e uma a folhas trinta e duas. As conjunes coordenativas podem ser:
1) Aditivas, que do ideia de adio, acrescentamento: e, nem, mas
tambm, mas ainda, seno tambm, como tambm, bem como.
ARTIGO O agricultor colheu o trigo e o vendeu.
No aprovo nem permitirei essas coisas.
Artigo uma palavra que antepomos aos substantivos para determin- Os livros no s instruem mas tambm divertem.
los. Indica-lhes, ao mesmo tempo, o gnero e o nmero. As abelhas no apenas produzem mel e cera mas ainda polinizam
Dividem-se em as flores.
definidos: O, A, OS, AS 2) Adversativas, que exprimem oposio, contraste, ressalva, com-
indefinidos: UM, UMA, UNS, UMAS. pensao: mas, porm, todavia, contudo, entretanto, sendo, ao
Os definidos determinam os substantivos de modo preciso, particular. passo que, antes (= pelo contrrio), no entanto, no obstante, ape-
Viajei com o mdico. (Um mdico referido, conhecido, determinado). sar disso, em todo caso.
Os indefinidos determinam os substantivos de modo vago, impreciso, Querem ter dinheiro, mas no trabalham.
geral. Ela no era bonita, contudo cativava pela simpatia.
Viajei com um mdico. (Um mdico no referido, desconhecido, inde- No vemos a planta crescer, no entanto, ela cresce.
terminado). A culpa no a atribuo a vs, seno a ele.
lsoladamente, os artigos so palavras de todo vazias de sentido. O professor no probe, antes estimula as perguntas em aula.
O exrcito do rei parecia invencvel, no obstante, foi derrotado.
Voc j sabe bastante, porm deve estudar mais.
CONJUNO Eu sou pobre, ao passo que ele rico.
Hoje no atendo, em todo caso, entre.
Conjuno a palavra que une duas ou mais oraes. 3) Alternativas, que exprimem alternativa, alternncia ou, ou ... ou,
Conjunes Coordenativas ora ... ora, j ... j, quer ... quer, etc.
1) ADITIVAS: e, nem, tambm, mas, tambm, etc. Os sequestradores deviam render-se ou seriam mortos.
2) ADVERSATIVAS: mas, porm, contudo, todavia, entretanto, seno, no Ou voc estuda ou arruma um emprego.
entanto, etc. Ora triste, ora alegre, a vida segue o seu ritmo.
3) ALTERNATIVAS: ou, ou.., ou, ora... ora, j... j, quer, quer, etc. Quer reagisse, quer se calasse, sempre acabava apanhando.
4) CONCLUSIVAS. logo, pois, portanto, por conseguinte, por consequncia. "J chora, j se ri, j se enfurece."
5) EXPLICATIVAS: isto , por exemplo, a saber, que, porque, pois, etc. (Lus de Cames)
4) Conclusivas, que iniciam uma concluso: logo, portanto, por con-
Conjunes Subordinativas seguinte, pois (posposto ao verbo), por isso.
1) CONDICIONAIS: se, caso, salvo se, contanto que, uma vez que, etc. As rvores balanam, logo est ventando.
2) CAUSAIS: porque, j que, visto que, que, pois, porquanto, etc. Voc o proprietrio do carro, portanto o responsvel.
3) COMPARATIVAS: como, assim como, tal qual, tal como, mais que, etc. O mal irremedivel; deves, pois, conformar-te.

Lngua Portuguesa 29 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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5) Explicativas, que precedem uma explicao, um motivo: que, por-
que, porquanto, pois (anteposto ao verbo).
No solte bales, que (ou porque, ou pois, ou porquanto) podem
causar incndios.
Choveu durante a noite, porque as ruas esto molhadas.
Observao: A conjuno A pode apresentar-se com sentido adversa-
tivo:
Sofrem duras privaes a [= mas] no se queixam.
"Quis dizer mais alguma coisa a no pde."
(Jorge Amado)
Conjunes subordinativas
As conjunes subordinativas ligam duas oraes, subordinando uma
outra. Com exceo das integrantes, essas conjunes iniciam oraes que que e na medida em que. A forma correta
traduzem circunstncias (causa, comparao, concesso, condio ou
hiptese, conformidade, consequncia, finalidade, proporo, tempo).
Abrangem as seguintes classes:
1) Causais: porque, que, pois, como, porquanto, visto que, visto como, j
que, uma vez que, desde que.
O tambor soa porque oco. (porque oco: causa; o tambor soa:
efeito).
Como estivesse de luto, no nos recebeu.
Desde que impossvel, no insistirei.
2) Comparativas: como, (tal) qual, tal a qual, assim como, (tal) como, (to
ou tanto) como, (mais) que ou do que, (menos) que ou do que, (tanto)
quanto, que nem, feito (= como, do mesmo modo que), o mesmo que
(= como).
Ele era arrastado pela vida como uma folha pelo vento.
O exrcito avanava pela plancie qual uma serpente imensa.
"Os ces, tal qual os homens, podem participar das trs categorias."
(Paulo Mendes Campos)
"Sou o mesmo que um cisco em minha prpria casa."
(Antnio Olavo Pereira)
"E pia tal a qual a caa procurada."
(Amadeu de Queirs)
"Por que ficou me olhando assim feito boba?"
(Carlos Drummond de Andrade)
Os pedestres se cruzavam pelas ruas que nem formigas apressadas.
Nada nos anima tanto como (ou quanto) um elogio sincero.
Os governantes realizam menos do que prometem.
3) Concessivas: embora, conquanto, que, ainda que, mesmo que, ainda
quando, mesmo quando, posto que, por mais que, por muito que, por
menos que, se bem que, em que (pese), nem que, dado que, sem que
(= embora no).
Clia vestia-se bem, embora fosse pobre.
A vida tem um sentido, por mais absurda que possa parecer.
Beba, nem que seja um pouco.
Dez minutos que fossem, para mim, seria muito tempo.
Fez tudo direito, sem que eu lhe ensinasse.
Em que pese autoridade deste cientista, no podemos aceitar suas
afirmaes.
No sei dirigir, e, dado que soubesse, no dirigiria de noite.
4) Condicionais: se, caso, contanto que, desde que, salvo se, sem que
(= se no), a no ser que, a menos que, dado que.
Ficaremos sentidos, se voc no vier.
Comprarei o quadro, desde que no seja caro.
No sairs daqui sem que antes me confesses tudo.
"Eleutrio decidiu logo dormir repimpadamente sobre a areia, a menos
que os mosquitos se opusessem."
(Ferreira de Castro)
5) Conformativas: como, conforme, segundo, consoante. As coisas no
so como (ou conforme) dizem.
"Digo essas coisas por alto, segundo as ouvi narrar."
(Machado de Assis)
6) Consecutivas: que (precedido dos termos intensivos tal, to, tanto,
tamanho, s vezes subentendidos), de sorte que, de modo que, de
forma que, de maneira que, sem que, que (no).
Minha mo tremia tanto que mal podia escrever.
Falou com uma calma que todos ficaram atnitos.
Ontem estive doente, de sorte que (ou de modo que) no sa.
No podem ver um cachorro na rua sem que o persigam.
Lngua Portuguesa
No podem ver um brinquedo que no o queiram comprar.
7) Finais: para que, a fim de que, que (= para que).
Afastou-se depressa para que no o vssemos.
Falei-lhe com bons termos, a fim de que no se ofendesse.
Fiz-lhe sinal que se calasse.
8) Proporcionais: proporo que, medida que, ao passo que, quanto
mais... (tanto mais), quanto mais... (tanto menos), quanto menos... (tan-
to mais), quanto mais... (mais), (tanto)... quanto.
medida que se vive, mais se aprende.
proporo que subamos, o ar ia ficando mais leve.
Quanto mais as cidades crescem, mais problemas vo tendo.
Os soldados respondiam, medida que eram chamados.
Observao:
So incorretas as locues proporcionais medida em que, na medida
medida que:
" medida que os anos passam, as minhas possibilidades diminuem."
(Maria Jos de Queirs)
9) Temporais: quando, enquanto, logo que, mal (= logo que), sempre
que, assim que, desde que, antes que, depois que, at que, agora que,
etc.
Venha quando voc quiser.
No fale enquanto come.
Ela me reconheceu, mal lhe dirigi a palavra.
Desde que o mundo existe, sempre houve guerras.
Agora que o tempo esquentou, podemos ir praia.
"Ningum o arredava dali, at que eu voltasse." (Carlos Povina Caval-
cnti)
10) Integrantes: que, se.
Sabemos que a vida breve.
Veja se falta alguma coisa.
Observao:
Em frases como Sairs sem que te vejam, Morreu sem que ningum o
chorasse, consideramos sem que conjuno subordinativa modal. A NGB,
porm, no consigna esta espcie de conjuno.
Locues conjuntivas: no entanto, visto que, desde que, se bem que,
por mais que, ainda quando, medida que, logo que, a rim de que, etc.
Muitas conjunes no tm classificao nica, imutvel, devendo, por-
tanto, ser classificadas de acordo com o sentido que apresentam no contex-
to. Assim, a conjuno que pode ser:
1) Aditiva (= e):
Esfrega que esfrega, mas a ndoa no sai.
A ns que no a eles, compete faz-lo.
2) Explicativa (= pois, porque):
Apressemo-nos, que chove.
3) Integrante:
Diga-lhe que no irei.
4) Consecutiva:
Tanto se esforou que conseguiu vencer.
No vo a uma festa que no voltem cansados.
Onde estavas, que no te vi?
5) Comparativa (= do que, como):
A luz mais veloz que o som.
Ficou vermelho que nem brasa.
6) Concessiva (= embora, ainda que):
Alguns minutos que fossem, ainda assim seria muito tempo.
Beba, um pouco que seja.
7) Temporal (= depois que, logo que):
Chegados que fomos, dirigimo-nos ao hotel.
8) Final (= pare que):
Vendo-me janela, fez sinal que descesse.
9) Causal (= porque, visto que):
"Velho que sou, apenas conheo as flores do meu tempo." (Vivaldo
Coaraci)
A locuo conjuntiva sem que, pode ser, conforme a frase:
1) Concessiva: Ns lhe dvamos roupa a comida, sem que ele pe-
disse. (sem que = embora no)
2) Condicional: Ningum ser bom cientista, sem que estude muito.
(sem que = se no,caso no)
3) Consecutiva: No vo a uma festa sem que voltem cansados.
(sem que = que no)
4) Modal: Sairs sem que te vejam. (sem que = de modo que no)
Conjuno a palavra que une duas ou mais oraes.
30 A Opo Certa Para a Sua Realizao
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PREPOSIO - composto: quando tem mais de um ncleo
O burro e o cavalo saram em disparada.
(suj: o burro e o cavalo; ncleo burro, cavalo)
Preposies so palavras que estabelecem um vnculo entre dois ter- - oculto: ou elptico ou implcito na desinncia verbal
mos de uma orao. O primeiro, um subordinante ou antecedente, e o Chegaste com certo atraso. (suj.: oculto: tu)
segundo, um subordinado ou consequente. - indeterminado: quando no se indica o agente da ao verbal
Exemplos: Come-se bem naquele restaurante.
Chegaram a Porto Alegre. - Inexistente: quando a orao no tem sujeito
Discorda de voc. Choveu ontem.
Fui at a esquina. H plantas venenosas.
Casa de Paulo.
PREDICADO
Preposies Essenciais e Acidentais Predicado o termo da orao que declara alguma coisa do sujeito.
As preposies essenciais so: A, ANTE, APS, AT, COM, CONTRA, O predicado classifica-se em:
DE, DESDE, EM, ENTRE, PARA, PERANTE, POR, SEM, SOB, SOBRE e 1. Nominal: aquele que se constitui de verbo de ligao mais predicativo
ATRS. do sujeito.
Certas palavras ora aparecem como preposies, ora pertencem a ou- Nosso colega est doente.
tras classes, sendo chamadas, por isso, de preposies acidentais: afora, Principais verbos de ligao: SER, ESTAR, PARECER,
conforme, consoante, durante, exceto, fora, mediante, no obstante, salvo, PERMANECER, etc.
segundo, seno, tirante, visto, etc. Predicativo do sujeito o termo que ajuda o verbo de ligao a
comunicar estado ou qualidade do sujeito.
INTERJEIO Nosso colega est doente.
A moa permaneceu sentada.
2. Predicado verbal aquele que se constitui de verbo intransitivo ou
Interjeio a palavra que comunica emoo. As interjeies podem
transitivo.
ser:
O avio sobrevoou a praia.
- alegria: ahl oh! oba! eh!
Verbo intransitivo aquele que no necessita de complemento.
- animao: coragem! avante! eia!
O sabi voou alto.
- admirao: puxa! ih! oh! nossa!
Verbo transitivo aquele que necessita de complemento.
- aplauso: bravo! viva! bis!
Transitivo direto: o verbo que necessita de complemento sem auxlio
- desejo: tomara! oxal!
de proposio.
- dor: a! ui!
Minha equipe venceu a partida.
- silncio: psiu! silncio!
Transitivo indireto: o verbo que necessita de complemento com
- suspenso: alto! basta!
auxlio de preposio.
Ele precisa de um esparadrapo.
LOCUO INTERJETIVA a conjunto de palavras que tm o mesmo
Transitivo direto e indireto (bitransitivo) o verbo que necessita ao
valor de uma interjeio.
mesmo tempo de complemento sem auxlio de preposio e de
Minha Nossa Senhora! Puxa vida! Deus me livre! Raios te partam!
complemento com auxilio de preposio.
Meu Deus! Que maravilha! Ora bolas! Ai de mim!
Damos uma simples colaborao a vocs.
3. Predicado verbo nominal: aquele que se constitui de verbo
intransitivo mais predicativo do sujeito ou de verbo transitivo mais
ESTRUTURA DA ORAO E DO PERODO predicativo do sujeito.
Os rapazes voltaram vitoriosos.
FRASE Predicativo do sujeito: o termo que, no predicado verbo-nominal,
Frase um conjunto de palavras que tm sentido completo. ajuda o verbo intransitivo a comunicar estado ou qualidade do sujeito.
O tempo est nublado. Ele morreu rico.
Socorro! Predicativo do objeto o termo que, que no predicado verbo-nominal,
Que calor! ajuda o verbo transitivo a comunicar estado ou qualidade do objeto
direto ou indireto.
ORAO Elegemos o nosso candidato vereador.
Orao a frase que apresenta verbo ou locuo verbal.
A fanfarra desfilou na avenida. TERMOS INTEGRANTES DA ORAO
As festas juninas esto chegando. Chama-se termos integrantes da orao os que completam a
significao transitiva dos verbos e dos nomes. So indispensveis
PERODO compreenso do enunciado.
Perodo a frase estruturada em orao ou oraes. 1. OBJETO DIRETO
O perodo pode ser: Objeto direto o termo da orao que completa o sentido do verbo
simples - aquele constitudo por uma s orao (orao absoluta). transitivo direto. Ex.: Mame comprou PEIXE.
Fui livraria ontem.
composto - quando constitudo por mais de uma orao. 2. OBJETO INDIRETO
Fui livraria ontem e comprei um livro. Objeto indireto o termo da orao que completa o sentido do verbo
transitivo indireto.
TERMOS ESSENCIAIS DA ORAO As crianas precisam de CARINHO.
So dois os termos essenciais da orao:
3. COMPLEMENTO NOMINAL
SUJEITO Complemento nominal o termo da orao que completa o sentido de
Sujeito o ser ou termo sobre o qual se diz alguma coisa. um nome com auxlio de preposio. Esse nome pode ser representado por
Os bandeirantes capturavam os ndios. (sujeito = bandeirantes) um substantivo, por um adjetivo ou por um advrbio.
O sujeito pode ser: Toda criana tem amor aos pais. - AMOR (substantivo)
- simples: quando tem um s ncleo O menino estava cheio de vontade. - CHEIO (adjetivo)
As rosas tm espinhos. (sujeito: as rosas; Ns agamos favoravelmente s discusses. - FAVORAVELMENTE
ncleo: rosas) (advrbio).

Lngua Portuguesa 31 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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4. AGENTE DA PASSIVA - Assindtica:
Agente da passiva o termo da orao que pratica a ao do verbo na Aquela que independente e aparece separada por uma vrgula ou
voz passiva. ponto e vrgula.
A me amada PELO FILHO. Chegou, olhou, partiu.
O cantor foi aplaudido PELA MULTIDO. A orao coordenada sindtica pode ser:
Os melhores alunos foram premiados PELA DIREO. 1. ADITIVA:
Expressa adio, sequncia de pensamento. (e, nem = e no), mas,
TERMOS ACESSRIOS DA ORAO tambm:
TERMOS ACESSRIOS so os que desempenham na orao uma Ele falava E EU FICAVA OUVINDO.
funo secundria, limitando o sentido dos substantivos ou exprimindo Meus atiradores nem fumam NEM BEBEM.
alguma circunstncia. A doena vem a cavalo E VOLTA A P.
So termos acessrios da orao:
1. ADJUNTO ADNOMINAL 2. ADVERSATIVA:
Adjunto adnominal o termo que caracteriza ou determina os Ligam oraes, dando-lhes uma ideia de compensao ou de contraste
substantivos. Pode ser expresso: (mas, porm, contudo, todavia, entretanto, seno, no entanto, etc).
pelos adjetivos: gua fresca, A espada vence MAS NO CONVENCE.
pelos artigos: o mundo, as ruas O tambor faz um grande barulho, MAS VAZIO POR DENTRO.
pelos pronomes adjetivos: nosso tio, muitas coisas Apressou-se, CONTUDO NO CHEGOU A TEMPO.
pelos numerais: trs garotos; sexto ano
pelas locues adjetivas: casa do rei; homem sem escrpulos 3. ALTERNATIVAS:
Ligam palavras ou oraes de sentido separado, uma excluindo a outra
2. ADJUNTO ADVERBIAL (ou, ou...ou, j...j, ora...ora, quer...quer, etc).
Adjunto adverbial o termo que exprime uma circunstncia (de tempo, Mudou o natal OU MUDEI EU?
lugar, modo etc.), modificando o sentido de um verbo, adjetivo ou advrbio. OU SE CALA A LUVA e no se pe o anel,
Cheguei cedo. OU SE PE O ANEL e no se cala a luva!
Jos reside em So Paulo. (C. Meireles)
4. CONCLUSIVAS:
3. APOSTO Ligam uma orao a outra que exprime concluso (LOGO, POIS,
Aposto uma palavra ou expresso que explica ou esclarece, PORTANTO, POR CONSEGUINTE, POR ISTO, ASSIM, DE MODO QUE,
desenvolve ou resume outro termo da orao. etc).
Dr. Joo, cirurgio-dentista, Ele est mal de notas; LOGO, SER REPROVADO.
Rapaz impulsivo, Mrio no se conteve. Vives mentindo; LOGO, NO MERECES F.
O rei perdoou aos dois: ao fidalgo e ao criado.
5. EXPLICATIVAS:
4. VOCATIVO Ligam a uma orao, geralmente com o verbo no imperativo, outro que
Vocativo o termo (nome, ttulo, apelido) usado para chamar ou a explica, dando um motivo (pois, porque, portanto, que, etc.)
interpelar algum ou alguma coisa. Alegra-te, POIS A QUI ESTOU. No mintas, PORQUE PIOR.
Tem compaixo de ns, Cristo. Anda depressa, QUE A PROVA S 8 HORAS.
Professor, o sinal tocou.
Rapazes, a prova na prxima semana. ORAO INTERCALADA OU INTERFERENTE
aquela que vem entre os termos de uma outra orao.
PERODO COMPOSTO - PERODO SIMPLES O ru, DISSERAM OS JORNAIS, foi absolvido.
A orao intercalada ou interferente aparece com os verbos:
No perodo simples h apenas uma orao, a qual se diz absoluta. CONTINUAR, DIZER, EXCLAMAR, FALAR etc.
Fui ao cinema.
O pssaro voou. ORAO PRINCIPAL
Orao principal a mais importante do perodo e no introduzida
PERODO COMPOSTO por um conectivo.
No perodo composto h mais de uma orao. ELES DISSERAM que voltaro logo.
(No sabem) (que nos calores do vero a terra dorme) (e os homens ELE AFIRMOU que no vir.
folgam.) PEDI que tivessem calma. (= Pedi calma)

ORAO SUBORDINADA
Perodo composto por coordenao
Orao subordinada a orao dependente que normalmente
Apresenta oraes independentes.
introduzida por um conectivo subordinativo. Note que a orao principal
(Fui cidade), (comprei alguns remdios) (e voltei cedo.)
nem sempre a primeira do perodo.
Quando ele voltar, eu saio de frias.
Perodo composto por subordinao
Orao principal: EU SAIO DE FRIAS
Apresenta oraes dependentes.
Orao subordinada: QUANDO ELE VOLTAR
( bom) (que voc estude.)
ORAO SUBORDINADA SUBSTANTIVA
Perodo composto por coordenao e subordinao
Orao subordinada substantiva aquela que tem o valor e a funo
Apresenta tanto oraes dependentes como independentes. Este
de um substantivo.
perodo tambm conhecido como misto.
Por terem as funes do substantivo, as oraes subordinadas
(Ele disse) (que viria logo,) (mas no pde.)
substantivas classificam-se em:
1) SUBJETIVA (sujeito)
ORAO COORDENADA
Convm que voc estude mais.
Orao coordenada aquela que independente.
Importa que saibas isso bem. .
As oraes coordenadas podem ser:
necessrio que voc colabore. (SUA COLABORAO) necessria.
- Sindtica:
Aquela que independente e introduzida por uma conjuno 2) OBJETIVA DIRETA (objeto direto)
coordenativa. Desejo QUE VENHAM TODOS.
Viajo amanh, mas volto logo. Pergunto QUEM EST AI.
Lngua Portuguesa 32 A Opo Certa Para a Sua Realizao
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3) OBJETIVA INDIRETA (objeto indireto) 7) FINAIS: exprimem finalidade, objeto:
Aconselho-o A QUE TRABALHE MAIS. Fiz-lhe sinal QUE SE CALASSE.
Tudo depender DE QUE SEJAS CONSTANTE. Aproximei-me A FIM DE QUE ME OUVISSE MELHOR.
Daremos o prmio A QUEM O MERECER.
8) PROPORCIONAIS: denotam proporcionalidade:
4) COMPLETIVA NOMINAL MEDIDA QUE SE VIVE, mais se aprende.
Complemento nominal. QUANTO MAIOR FOR A ALTURA, maior ser o tombo.
Ser grato A QUEM TE ENSINA.
9) TEMPORAIS: indicam o tempo em que se realiza o fato expresso na
Sou favorvel A QUE O PRENDAM.
orao principal:
ENQUANTO FOI RICO todos o procuravam.
5) PREDICATIVA (predicativo)
QUANDO OS TIRANOS CAEM, os povos se levantam.
Seu receio era QUE CHOVESSE. = Seu receio era (A CHUVA)
Minha esperana era QUE ELE DESISTISSE. 10) MODAIS: exprimem modo, maneira:
No sou QUEM VOC PENSA. Entrou na sala SEM QUE NOS CUMPRIMENTASSE.
Aqui vivers em paz, SEM QUE NINGUM TE INCOMODE.
6) APOSITIVAS (servem de aposto)
S desejo uma coisa: QUE VIVAM FELIZES = (A SUA FELICIDADE) ORAES REDUZIDAS
S lhe peo isto: HONRE O NOSSO NOME. Orao reduzida aquela que tem o verbo numa das formas nominais:
gerndio, infinitivo e particpio.
7) AGENTE DA PASSIVA Exemplos:
O quadro foi comprado POR QUEM O FEZ = (PELO SEU AUTOR) Penso ESTAR PREPARADO = Penso QUE ESTOU PREPARADO.
A obra foi apreciada POR QUANTOS A VIRAM. Dizem TER ESTADO L = Dizem QUE ESTIVERAM L.
FAZENDO ASSIM, conseguirs = SE FIZERES ASSIM,
ORAES SUBORDINADAS ADJETIVAS conseguirs.
Orao subordinada adjetiva aquela que tem o valor e a funo de bom FICARMOS ATENTOS. = bom QUE FIQUEMOS
um adjetivo. ATENTOS.
H dois tipos de oraes subordinadas adjetivas: AO SABER DISSO, entristeceu-se = QUANDO SOUBE DISSO,
1) EXPLICATIVAS: entristeceu-se.
Explicam ou esclarecem, maneira de aposto, o termo antecedente, interesse ESTUDARES MAIS = interessante QUE ESTUDES
atribuindo-lhe uma qualidade que lhe inerente ou acrescentando-lhe uma MAIS.
informao. SAINDO DAQUI, procure-me. = QUANDO SAIR DAQUI, procure-
Deus, QUE NOSSO PAI, nos salvar. me.
Ele, QUE NASCEU RICO, acabou na misria.

2) RESTRITIVAS:
CONCORDNCIA NOMINAL E VERBAL
Restringem ou limitam a significao do termo antecedente, sendo
indispensveis ao sentido da frase:
Concordncia o processo sinttico no qual uma palavra determinante
Pedra QUE ROLA no cria limo.
se adapta a uma palavra determinada, por meio de suas flexes.
As pessoas A QUE A GENTE SE DIRIGE sorriem.
Principais Casos de Concordncia Nominal
Ele, QUE SEMPRE NOS INCENTIVOU, no est mais aqui.
1) O artigo, o adjetivo, o pronome relativo e o numeral concordam em
gnero e nmero com o substantivo.
ORAES SUBORDINADAS ADVERBIAIS
As primeiras alunas da classe foram passear no zoolgico.
Orao subordinada adverbial aquela que tem o valor e a funo de
2) O adjetivo ligado a substantivos do mesmo gnero e nmero vo
um advrbio.
normalmente para o plural.
As oraes subordinadas adverbiais classificam-se em:
Pai e filho estudiosos ganharam o prmio.
1) CAUSAIS: exprimem causa, motivo, razo:
3) O adjetivo ligado a substantivos de gneros e nmero diferentes vai
Desprezam-me, POR ISSO QUE SOU POBRE.
para o masculino plural.
O tambor soa PORQUE OCO.
Alunos e alunas estudiosos ganharam vrios prmios.
4) O adjetivo posposto concorda em gnero com o substantivo mais
2) COMPARATIVAS: representam o segundo termo de uma
prximo:
comparao.
Trouxe livros e revista especializada.
O som menos veloz QUE A LUZ.
5) O adjetivo anteposto pode concordar com o substantivo mais prximo.
Parou perplexo COMO SE ESPERASSE UM GUIA.
Dedico esta msica querida tia e sobrinhos.
6) O adjetivo que funciona como predicativo do sujeito concorda com o
3) CONCESSIVAS: exprimem um fato que se concede, que se admite:
sujeito.
POR MAIS QUE GRITASSE, no me ouviram.
Meus amigos esto atrapalhados.
Os louvores, PEQUENOS QUE SEJAM, so ouvidos com agrado.
7) O pronome de tratamento que funciona como sujeito pede o predica-
CHOVESSE OU FIZESSE SOL, o Major no faltava.
tivo no gnero da pessoa a quem se refere.
Sua excelncia, o Governador, foi compreensivo.
4) CONDICIONAIS: exprimem condio, hiptese:
8) Os substantivos acompanhados de numerais precedidos de artigo
SE O CONHECESSES, no o condenarias.
vo para o singular ou para o plural.
Que diria o pai SE SOUBESSE DISSO?
J estudei o primeiro e o segundo livro (livros).
9) Os substantivos acompanhados de numerais em que o primeiro vier
5) CONFORMATIVAS: exprimem acordo ou conformidade de um fato
precedido de artigo e o segundo no vo para o plural.
com outro:
J estudei o primeiro e segundo livros.
Fiz tudo COMO ME DISSERAM.
10) O substantivo anteposto aos numerais vai para o plural.
Vim hoje, CONFORME LHE PROMETI.
J li os captulos primeiro e segundo do novo livro.
11) As palavras: MESMO, PRPRIO e S concordam com o nome a
6) CONSECUTIVAS: exprimem uma consequncia, um resultado:
que se referem.
A fumaa era tanta QUE EU MAL PODIA ABRIR OS OLHOS.
Ela mesma veio at aqui.
Bebia QUE ERA UMA LSTIMA!
Eles chegaram ss.
Tenho medo disso QUE ME PLO!
Eles prprios escreveram.
Lngua Portuguesa 33 A Opo Certa Para a Sua Realizao
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12) A palavra OBRIGADO concorda com o nome a que se refere. 12) A partcula expletiva ou de realce QUE invarivel e o verbo da
Muito obrigado. (masculino singular) frase em que empregada concorda normalmente com o sujeito.
Muito obrigada. (feminino singular). Ela que faz as bolas.
13) A palavra MEIO concorda com o substantivo quando adjetivo e fica Eu que escrevo os programas.
invarivel quando advrbio. 13) O verbo concorda com o pronome antecedente quando o sujeito
Quero meio quilo de caf. um pronome relativo.
Minha me est meio exausta. Ele, que chegou atrasado, fez a melhor prova.
meio-dia e meia. (hora) Fui eu que fiz a lio
14) As palavras ANEXO, INCLUSO e JUNTO concordam com o substan- Quando a LIO pronome relativo, h vrias construes possveis.
tivo a que se referem. que: Fui eu que fiz a lio.
Trouxe anexas as fotografias que voc me pediu. quem: Fui eu quem fez a lio.
A expresso em anexo invarivel. o que: Fui eu o que fez a lio.
Trouxe em anexo estas fotos.
15) Os adjetivos ALTO, BARATO, CONFUSO, FALSO, etc, que substitu- 14) Verbos impessoais - como no possuem sujeito, deixam o verbo na
em advrbios em MENTE, permanecem invariveis. terceira pessoa do singular. Acompanhados de auxiliar, transmitem a
Vocs falaram alto demais. este sua impessoalidade.
O combustvel custava barato. Chove a cntaros. Ventou muito ontem.
Voc leu confuso. Deve haver muitas pessoas na fila. Pode haver brigas e discusses.
Ela jura falso. CONCORDNCIA DOS VERBOS SER E PARECER
16) CARO, BASTANTE, LONGE, se advrbios, no variam, se adjetivos, 1) Nos predicados nominais, com o sujeito representado por um dos
sofrem variao normalmente. pronomes TUDO, NADA, ISTO, ISSO, AQUILO, os verbos SER e PA-
Esses pneus custam caro. RECER concordam com o predicativo.
Conversei bastante com eles. Tudo so esperanas.
Conversei com bastantes pessoas. Aquilo parecem iluses.
Estas crianas moram longe. Aquilo iluso.
Conheci longes terras.
2) Nas oraes iniciadas por pronomes interrogativos, o verbo SER con-
CONCORDNCIA VERBAL corda sempre com o nome ou pronome que vier depois.
CASOS GERAIS Que so florestas equatoriais?
1) O verbo concorda com o sujeito em nmero e pessoa. Quem eram aqueles homens?
O menino chegou. Os meninos chegaram.
2) Sujeito representado por nome coletivo deixa o verbo no singular. 3) Nas indicaes de horas, datas, distncias, a concordncia se far com
O pessoal ainda no chegou. a expresso numrica.
A turma no gostou disso. So oito horas.
Um bando de pssaros pousou na rvore. Hoje so 19 de setembro.
3) Se o ncleo do sujeito um nome terminado em S, o verbo s ir ao De Botafogo ao Leblon so oito quilmetros.
plural se tal ncleo vier acompanhado de artigo no plural.
Os Estados Unidos so um grande pas. 4) Com o predicado nominal indicando suficincia ou falta, o verbo SER
Os Lusadas imortalizaram Cames. fica no singular.
Os Alpes vivem cobertos de neve. Trs batalhes muito pouco.
Em qualquer outra circunstncia, o verbo ficar no singular. Trinta milhes de dlares muito dinheiro.
Flores j no leva acento.
O Amazonas desgua no Atlntico. 5) Quando o sujeito pessoa, o verbo SER fica no singular.
Campos foi a primeira cidade na Amrica do Sul a ter luz eltrica. Maria era as flores da casa.
4) Coletivos primitivos (indicam uma parte do todo) seguidos de nome no O homem cinzas.
plural deixam o verbo no singular ou levam-no ao plural, indiferentemente.
A maioria das crianas recebeu, (ou receberam) prmios. 6) Quando o sujeito constitudo de verbos no infinitivo, o verbo SER
A maior parte dos brasileiros votou (ou votaram). concorda com o predicativo.
5) O verbo transitivo direto ao lado do pronome SE concorda com o Danar e cantar a sua atividade.
sujeito paciente. Estudar e trabalhar so as minhas atividades.
Vende-se um apartamento.
Vendem-se alguns apartamentos. 7) Quando o sujeito ou o predicativo for pronome pessoal, o verbo SER
6) O pronome SE como smbolo de indeterminao do sujeito leva o concorda com o pronome.
verbo para a 3 pessoa do singular. A cincia, mestres, sois vs.
Precisa-se de funcionrios. Em minha turma, o lder sou eu.
7) A expresso UM E OUTRO pede o substantivo que a acompanha no
singular e o verbo no singular ou no plural. 8) Quando o verbo PARECER estiver seguido de outro verbo no infinitivo,
Um e outro texto me satisfaz. (ou satisfazem) apenas um deles deve ser flexionado.
8) A expresso UM DOS QUE pede o verbo no singular ou no plural. Os meninos parecem gostar dos brinquedos.
Ele um dos autores que viajou (viajaram) para o Sul. Os meninos parece gostarem dos brinquedos.
9) A expresso MAIS DE UM pede o verbo no singular.
Mais de um jurado fez justia minha msica.
10) As palavras: TUDO, NADA, ALGUM, ALGO, NINGUM, quando REGNCIA NOMINAL E VERBAL
empregadas como sujeito e derem ideia de sntese, pedem o verbo
no singular. Regncia o processo sinttico no qual um termo depende gramati-
As casas, as fbricas, as ruas, tudo parecia poluio. calmente do outro.
11) Os verbos DAR, BATER e SOAR, indicando hora, acompanham o A regncia nominal trata dos complementos dos nomes (substantivos e
sujeito. adjetivos).
Deu uma hora. Exemplos:
Deram trs horas. - acesso: A = aproximao - AMOR: A, DE, PARA, PARA COM
Bateram cinco horas. EM = promoo - averso: A, EM, PARA, POR
Naquele relgio j soaram duas horas.

Lngua Portuguesa 34 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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PARA = passagem emprestar - Emprestei dinheiro ao colega.
A regncia verbal trata dos complementos do verbo. ensinar - Ensino a tabuada aos alunos.
agradecer - Agradeo as graas a Deus.
ALGUNS VERBOS E SUA REGNCIA CORRETA pedir - Pedi um favor ao colega.
1. ASPIRAR - atrair para os pulmes (transitivo direto)
pretender (transitivo indireto) 16. IMPLICAR - no sentido de acarretar, resultar, exige objeto direto:
No stio, aspiro o ar puro da montanha. O amor implica renncia.
Nossa equipe aspira ao trofu de campe. no sentido de antipatizar, ter m vontade, constri-se com a preposio
2. OBEDECER - transitivo indireto COM:
Devemos obedecer aos sinais de trnsito. O professor implicava com os alunos
3. PAGAR - transitivo direto e indireto no sentido de envolver-se, comprometer-se, constri-se com a preposi-
J paguei um jantar a voc. o EM:
4. PERDOAR - transitivo direto e indireto. Implicou-se na briga e saiu ferido
J perdoei aos meus inimigos as ofensas.
5. PREFERIR - (= gostar mais de) transitivo direto e indireto 17. IR - quando indica tempo definido, determinado, requer a preposio A:
Prefiro Comunicao Matemtica. Ele foi a So Paulo para resolver negcios.
6. INFORMAR - transitivo direto e indireto. quando indica tempo indefinido, indeterminado, requer PARA:
Informei-lhe o problema. Depois de aposentado, ir definitivamente para o Mato Grosso.
7. ASSISTIR - morar, residir: 18. CUSTAR - Empregado com o sentido de ser difcil, no tem pessoa
Assisto em Porto Alegre. como sujeito:
amparar, socorrer, objeto direto O sujeito ser sempre "a coisa difcil", e ele s poder aparecer na 3
O mdico assistiu o doente. pessoa do singular, acompanhada do pronome oblquo. Quem sente di-
PRESENCIAR, ESTAR PRESENTE - objeto direto ficuldade, ser objeto indireto.
Assistimos a um belo espetculo. Custou-me confiar nele novamente.
SER-LHE PERMITIDO - objeto indireto Custar-te- aceit-la como nora.
Assiste-lhe o direito.

8. ATENDER - dar ateno PROVA SIMULADA

Atendi ao pedido do aluno.
CONSIDERAR, ACOLHER COM ATENO - objeto direto 01. Assinale a alternativa correta quanto ao uso e grafia das palavras.
Atenderam o fregus com simpatia. (A) Na atual conjetura, nada mais se pode fazer.
(B) O chefe deferia da opinio dos subordinados.
9. QUERER - desejar, querer, possuir - objeto direto (C) O processo foi julgado em segunda estncia.
A moa queria um vestido novo. (D) O problema passou despercebido na votao.
GOSTAR DE, ESTIMAR, PREZAR - objeto indireto (E) Os criminosos espiariam suas culpas no exlio.
O professor queria muito a seus alunos.
02. A alternativa correta quanto ao uso dos verbos :
10. VISAR - almejar, desejar - objeto indireto (A) Quando ele vir suas notas, ficar muito feliz.
Todos visamos a um futuro melhor. (B) Ele reaveu, logo, os bens que havia perdido.
APONTAR, MIRAR - objeto direto (C) A colega no se contera diante da situao.
O artilheiro visou a meta quando fez o gol. (D) Se ele ver voc na rua, no ficar contente.
pr o sinal de visto - objeto direto (E) Quando voc vir estudar, traga seus livros.
O gerente visou todos os cheques que entraram naquele dia.
03. O particpio verbal est corretamente empregado em:
11. OBEDECER e DESOBEDECER - constri-se com objeto indireto (A) No estaramos salvados sem a ajuda dos barcos.
Devemos obedecer aos superiores. (B) Os garis tinham chego s ruas s dezessete horas.
Desobedeceram s leis do trnsito. (C) O criminoso foi pego na noite seguinte do crime.
(D) O rapaz j tinha abrido as portas quando chegamos.
12. MORAR, RESIDIR, SITUAR-SE, ESTABELECER-SE (E) A faxineira tinha refazido a limpeza da casa toda.
exigem na sua regncia a preposio EM
O armazm est situado na Farrapos. 04. Assinale a alternativa que d continuidade ao texto abaixo, em
Ele estabeleceu-se na Avenida So Joo. conformidade com a norma culta.
Nem s de beleza vive a madreprola ou ncar. Essa substncia do
13. PROCEDER - no sentido de "ter fundamento" intransitivo. interior da concha de moluscos rene outras caractersticas interes-
Essas tuas justificativas no procedem. santes, como resistncia e flexibilidade.
no sentido de originar-se, descender, derivar, proceder, constri-se (A) Se puder ser moldada, daria timo material para a confeco de
com a preposio DE. componentes para a indstria.
Algumas palavras da Lngua Portuguesa procedem do tupi-guarani (B) Se pudesse ser moldada, d timo material para a confeco de
no sentido de dar incio, realizar, construdo com a preposio A. componentes para a indstria.
O secretrio procedeu leitura da carta. (C) Se pode ser moldada, d timo material para a confeco de compo-
nentes para a indstria.
14. ESQUECER E LEMBRAR
(D) Se puder ser moldada, dava timo material para a confeco de
quando no forem pronominais, constri-se com objeto direto:
componentes para a indstria.
Esqueci o nome desta aluna.
(E) Se pudesse ser moldada, daria timo material para a confeco de
Lembrei o recado, assim que o vi.
componentes para a indstria.
quando forem pronominais, constri-se com objeto indireto:
Esqueceram-se da reunio de hoje.
05. O uso indiscriminado do gerndio tem-se constitudo num problema
Lembrei-me da sua fisionomia.
para a expresso culta da lngua. Indique a nica alternativa em que
15. Verbos que exigem objeto direto para coisa e indireto para pessoa. ele est empregado conforme o padro culto.
perdoar - Perdoei as ofensas aos inimigos. (A) Aps aquele treinamento, a corretora est falando muito bem.
pagar - Pago o 13 aos professores. (B) Ns vamos estar analisando seus dados cadastrais ainda hoje.
dar - Daremos esmolas ao pobre. (C) No haver demora, o senhor pode estar aguardando na linha.

Lngua Portuguesa 35 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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(D) No prximo sbado, procuraremos estar liberando o seu carro. 13. Assinale a alternativa em que se colocam os pronomes de acordo
(E) Breve, queremos estar entregando as chaves de sua nova casa. com o padro culto.
(A) Quando possvel, transmitirei-lhes mais informaes.
06. De acordo com a norma culta, a concordncia nominal e verbal est (B) Estas ordens, espero que cumpram-se religiosamente.
correta em: (C) O dilogo a que me propus ontem, continua vlido.
(A) As caractersticas do solo so as mais variadas possvel. (D) Sua deciso no causou-lhe a felicidade esperada.
(B) A olhos vistos Lcia envelhecia mais do que rapidamente. (E) Me transmita as novidades quando chegar de Paris.
(C) Envio-lhe, em anexos, a declarao de bens solicitada.
(D) Ela parecia meia confusa ao dar aquelas explicaes. 14. O pronome oblquo representa a combinao das funes de objeto
(E) Qualquer que sejam as dvidas, procure san-las logo. direto e indireto em:
(A) Apresentou-se agora uma boa ocasio.
07. Assinale a alternativa em que se respeitam as normas cultas de (B) A lio, vou faz-la ainda hoje mesmo.
flexo de grau. (C) Atribumos-lhes agora uma pesada tarefa.
(A) Nas situaes crticas, protegia o colega de quem era amiqussimo. (D) A conta, deixamo-la para ser revisada.
(B) Mesmo sendo o Canad friosssimo, optou por permanecer l duran- (E) Essa histria, contar-lha-ei assim que puder.
te as frias.
(C) No salto, sem concorrentes, seu desempenho era melhor de todos. 15. Desejava o diploma, por isso lutou para obt-lo.
(D) Diante dos problemas, ansiava por um resultado mais bom que ruim. Substituindo-se as formas verbais de desejar, lutar e obter pelos
(E) Comprou uns copos baratos, de cristal, da mais malssima qualidade. respectivos substantivos a elas correspondentes, a frase correta :
(A) O desejo do diploma levou-o a lutar por sua obteno.
Nas questes de nmeros 08 e 09, assinale a alternativa cujas pala- (B) O desejo do diploma levou-o luta em obt-lo.
vras completam, correta e respectivamente, as frases dadas. (C) O desejo do diploma levou-o luta pela sua obteno.
08. Os pesquisadores trataram de avaliar viso pblico financiamento (D) Desejoso do diploma foi luta pela sua obteno.
estatal cincia e tecnologia. (E) Desejoso do diploma foi lutar por obt-lo.
(A) ... sobre o ... do ... para (B) a ... ao ... do ... para
(C) ... do ... sobre o ... a (D) ... ao ... sobre o ... 16. Ao Senhor Diretor de Relaes Pblicas da Secretaria de Educao
(E) a ... do ... sobre o ... do Estado de So Paulo. Face proximidade da data de inaugurao
de nosso Teatro Educativo, por ordem de, Doutor XXX, Dignssimo
09. Quanto perfil desejado, com vistas qualidade dos candidatos, a Secretrio da Educao do Estado de YYY, solicitamos a mxima
franqueadora procura ser muito mais criteriosa ao contrat-los, pois urgncia na antecipao do envio dos primeiros convites para o Ex-
eles devem estar aptos comercializar seus produtos. celentssimo Senhor Governador do Estado de So Paulo, o Reve-
(A) ao ... a ... (B) quele ... ... rendssimo Cardeal da Arquidiocese de So Paulo e os Reitores das
(C) quele... ... a (D) ao ... ... (E) quele ... a ... a Universidades Paulistas, para que essas autoridades possam se
programar e participar do referido evento.
10. Assinale a alternativa gramaticalmente correta de acordo com a Atenciosamente,
norma culta. ZZZ
(A) Bancos de dados cientficos tero seu alcance ampliado. E isso Assistente de Gabinete.
traro grandes benefcios s pesquisas. De acordo com os cargos das diferentes autoridades, as lacunas so
(B) Fazem vrios anos que essa empresa constri parques, colaborando correta e adequadamente preenchidas, respectivamente, por
com o meio ambiente. (A) Ilustrssimo ... Sua Excelncia ... Magnficos
(C) Laboratrios de anlise clnica tem investido em institutos, desenvol- (B) Excelentssimo ... Sua Senhoria ... Magnficos
vendo projetos na rea mdica. (C) Ilustrssimo ... Vossa Excelncia ... Excelentssimos
(D) Havia algumas estatsticas auspiciosas e outras preocupantes apre- (D) Excelentssimo ... Sua Senhoria ... Excelentssimos
sentadas pelos economistas. (E) Ilustrssimo ... Vossa Senhoria ... Dignssimos
(E) Os efeitos nocivos aos recifes de corais surge para quem vive no
litoral ou aproveitam frias ali. 17. Assinale a alternativa em que, de acordo com a norma culta, se
respeitam as regras de pontuao.
11. A frase correta de acordo com o padro culto : (A) Por sinal, o prprio Senhor Governador, na ltima entrevista, revelou,
(A) No vejo mal no Presidente emitir medidas de emergncia devido s que temos uma arrecadao bem maior que a prevista.
chuvas. (B) Indagamos, sabendo que a resposta obvia: que se deve a uma
(B) Antes de estes requisitos serem cumpridos, no receberemos recla- sociedade inerte diante do desrespeito sua prpria lei? Nada.
maes. (C) O cidado, foi preso em flagrante e, interrogado pela Autoridade
(C) Para mim construir um pas mais justo, preciso de maior apoio Policial, confessou sua participao no referido furto.
cultura. (D) Quer-nos parecer, todavia, que a melhor soluo, no caso deste
(D) Apesar do advogado ter defendido o ru, este no foi poupado da funcionrio, seja aquela sugerida, pela prpria chefia.
culpa. (E) Impunha-se, pois, a recuperao dos documentos: as certides
(E) Faltam conferir trs pacotes da mercadoria. negativas, de dbitos e os extratos, bancrios solicitados.

12. A maior parte das empresas de franquia pretende expandir os neg- 18. O termo orao, entendido como uma construo com sujeito e
cios das empresas de franquia pelo contato direto com os possveis predicado que formam um perodo simples, se aplica, adequadamen-
investidores, por meio de entrevistas. Esse contato para fins de sele- te, apenas a:
o no s permite s empresas avaliar os investidores com relao (A) Amanh, tempo instvel, sujeito a chuvas esparsas no litoral.
aos negcios, mas tambm identificar o perfil desejado dos investido- (B) O vigia abandonou a guarita, assim que cumpriu seu perodo.
res. (C) O passeio foi adiado para julho, por no ser poca de chuvas.
(Texto adaptado) (D) Muito riso, pouco siso provrbio apropriado falta de juzo.
Para eliminar as repeties, os pronomes apropriados para substituir (E) Os concorrentes vaga de carteiro submeteram-se a exames.
as expresses: das empresas de franquia, s empresas, os investi-
dores e dos investidores, no texto, so, respectivamente:
(A) seus ... lhes ... los ... lhes (B) delas ... a elas ... lhes ... deles Leia o perodo para responder s questes de nmeros 19 e 20.
(C) seus ... nas ... los ... deles (D) delas ... a elas ... lhes ... seu
(E) seus ... lhes ... eles ... neles O livro de registro do processo que voc procurava era o que estava
sobre o balco.

Lngua Portuguesa 36 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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19. No perodo, os pronomes o e que, na respectiva sequncia, remetem III. felizmente se refere ao modo como o falante se coloca diante do fato;
a IV. lentamente especifica a forma de o navio se afastar;
(A) processo e livro. V. felizmente e lentamente so caracterizadores de substantivos.
(B) livro do processo. Est correto o contido apenas em
(C) processos e processo. (A) I, II e III.
(D) livro de registro. (B) I, II e IV.
(E) registro e processo. (C) I, III e IV.
(D) II, III e IV.
20. Analise as proposies de nmeros I a IV com base no perodo (E) III, IV e V.
acima:
I. h, no perodo, duas oraes; 26. O segmento adequado para ampliar a frase Ele comprou o carro...,
II. o livro de registro do processo era o, a orao principal; indicando concesso, :
III. os dois qu(s) introduzem oraes adverbiais; (A) para poder trabalhar fora.
IV. de registro um adjunto adnominal de livro. (B) como havia programado.
Est correto o contido apenas em (C) assim que recebeu o prmio.
(A) II e IV. (D) porque conseguiu um desconto.
(B) III e IV. (E) apesar do preo muito elevado.
(C) I, II e III.
(D) I, II e IV. 27. importante que todos participem da reunio.
(E) I, III e IV. O segmento que todos participem da reunio, em relao a
importante, uma orao subordinada
21. O Meretssimo Juiz da 1. Vara Cvel devia providenciar a leitura do (A) adjetiva com valor restritivo.
acrdo, e ainda no o fez. Analise os itens relativos a esse trecho: (B) substantiva com a funo de sujeito.
I. as palavras Meretssimo e Cvel esto incorretamente grafadas; (C) substantiva com a funo de objeto direto.
II. ainda um adjunto adverbial que exclui a possibilidade da leitura (D) adverbial com valor condicional.
pelo Juiz; (E) substantiva com a funo de predicativo.
III. o e foi usado para indicar oposio, com valor adversativo equivalen-
te ao da palavra mas; 28. Ele realizou o trabalho como seu chefe o orientou. A relao estabe-
IV. em ainda no o fez, o o equivale a isso, significando leitura do acr- lecida pelo termo como de
do, e fez adquire o respectivo sentido de devia providenciar. (A) comparatividade.
Est correto o contido apenas em (B) adio.
(A) II e IV. (C) conformidade.
(B) III e IV. (D) explicao.
(C) I, II e III. (E) consequncia.
(D) I, III e IV.
(E) II, III e IV. 29. A regio alvo da expanso das empresas, _____, das redes de
franquias, a Sudeste, ______ as demais regies tambm sero
22. O rapaz era campeo de tnis. O nome do rapaz saiu nos jornais. contempladas em diferentes propores; haver, ______, planos di-
Ao transformar os dois perodos simples num nico perodo compos- versificados de acordo com as possibilidades de investimento dos
to, a alternativa correta : possveis franqueados.
(A) O rapaz cujo nome saiu nos jornais era campeo de tnis. A alternativa que completa, correta e respectivamente, as lacunas e
(B) O rapaz que o nome saiu nos jornais era campeo de tnis. relaciona corretamente as ideias do texto, :
(C) O rapaz era campeo de tnis, j que seu nome saiu nos jornais. (A) digo ... portanto ... mas
(D) O nome do rapaz onde era campeo de tnis saiu nos jornais. (B) como ... pois ... mas
(E) O nome do rapaz que saiu nos jornais era campeo de tnis. (C) ou seja ... embora ... pois
(D) ou seja ... mas ... portanto
23. O jardineiro daquele vizinho cuidadoso podou, ontem, os enfraqueci- (E) isto ... mas ... como
dos galhos da velha rvore.
Assinale a alternativa correta para interrogar, respectivamente, sobre 30. Assim que as empresas conclurem o processo de seleo dos
o adjunto adnominal de jardineiro e o objeto direto de podar. investidores, os locais das futuras lojas de franquia sero divulgados.
(A) Quem podou? e Quando podou? A alternativa correta para substituir Assim que as empresas conclu-
(B) Qual jardineiro? e Galhos de qu? rem o processo de seleo dos investidores por uma orao reduzi-
(C) Que jardineiro? e Podou o qu? da, sem alterar o sentido da frase, :
(D) Que vizinho? e Que galhos? (A) Porque concluindo o processo de seleo dos investidores ...
(E) Quando podou? e Podou o qu? (B) Concludo o processo de seleo dos investidores ...
(C) Depois que conclussem o processo de seleo dos investidores ...
24. O pblico observava a agitao dos lanterninhas da plateia. (D) Se concludo do processo de seleo dos investidores...
Sem pontuao e sem entonao, a frase acima tem duas possibili- (E) Quando tiverem concludo o processo de seleo dos investidores ...
dades de leitura. Elimina-se essa ambiguidade pelo estabelecimento
correto das relaes entre seus termos e pela sua adequada pontua- RESPOSTAS
o em:
(A) O pblico da plateia, observava a agitao dos lanterninhas. 01. D 11. B 21. B
(B) O pblico observava a agitao da plateia, dos lanterninhas. 02. A 12. A 22. A
(C) O pblico observava a agitao, dos lanterninhas da plateia. 03. C 13. C 23. C
(D) Da plateia o pblico, observava a agitao dos lanterninhas. 04. E 14. E 24. E
(E) Da plateia, o pblico observava a agitao dos lanterninhas. 05. A 15. C 25. D
06. B 16. A 26. E
25. Felizmente, ningum se machucou.
07. D 17. B 27. B
Lentamente, o navio foi se afastando da costa.
08. E 18. E 28. C
Considere:
09. C 19. D 29. D
I. felizmente completa o sentido do verbo machucar;
10. D 20. A 30. B
II. felizmente e lentamente classificam-se como adjuntos adverbiais de
modo;
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38 A Opo Certa Para a Sua Realizao
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b) prprias: aquelas que representam quantidades menores do que 1
1 3 2
= , , , etc.
2 4 7
c) imprprias: as que indicam quantidades iguais ou maiores que 1 =
5 8 9
RESOLUO DE PROBLEMAS ENVOLVENDO , , , etc.
5 1 5
FRAES, CONJUNTOS, PORCENTAGENS, SEQUNCIAS d) aparentes: todas as que simbolizam um nmero natural =
(COM NMEROS, COM FIGURAS, DE PALAVRAS). 20 8
= 5, = 4 , etc.
4 2
NMEROS RACIONAIS e) ordinrias: o nome geral dado a todas as fraes, com exceo
daquelas que possuem como denominador 10, 102, 103 ...
Os nmeros racionais so representados por um numeral em forma de f) fraes iguais: so as que possuem os termos iguais =
a 3 3 8 8
frao ou razo, , sendo a e b nmeros naturais, com a condio de b = , = , etc.
b 4 4 5 5
ser diferente de zero. g) forma mista de uma frao: o nome dado ao numeral formado
4
1. NMERO FRACIONARIO. A todo par ordenado (a, b) de nmeros por uma parte natural e uma parte fracionria; 2 A parte na-
a 7
naturais, sendo b 0, corresponde um nmero fracionrio .O termo a
b 4
tural 2 e a parte fracionria .
chama-se numerador e o termo b denominador. 7
h) irredutvel: aquela que no pode ser mais simplificada, por ter
2. TODO NMERO NATURAL pode ser representado por uma frao seus termos primos entre si.
de denominador 1. Logo, possvel reunir tanto os nmeros naturais como
os fracionrios num nico conjunto, denominado conjunto dos nmeros 3 5 3
, , , etc.
racionais absolutos, ou simplesmente conjunto dos nmeros racionais Q. 4 12 7
Qual seria a definio de um nmero racional absoluto ou simplesmen- 4. PARA SIMPLIFICAR UMA FRAO, desde que no possua termos
te racional? A definio depende das seguintes consideraes: primos entre si, basta dividir os dois ternos pelo seu divisor comum.
a) O nmero representado por uma frao no muda de valor quando
8 8:4 2
multiplicamos ou dividimos tanto o numerador como o denomina- = =
dor por um mesmo nmero natural, diferente de zero. 12 12 : 4 3
Exemplos: usando um novo smbolo:
o smbolo de equivalncia para fraes 5. COMPARAO DE FRAES.
2 2 5 10 10 2 20 Para comparar duas ou mais fraes quaisquer primeiramente convertemos
em fraes equivalentes de mesmo denominador. De duas fraes
3 3 5 15 15 2 30 que tm o mesmo denominador, a maior a que tem maior numera-
b) Classe de equivalncia. o conjunto de todas as fraes equiva- dor. Logo:
lentes a uma frao dada.
6 8 9 1 2 3
3 6 9 12 3 < < < <
, , , , (classe de equivalncia da frao: ) 12 12 12 2 3 4
1 2 3 4 1 (ordem crescente)

Agora j podemos definir nmero racional : nmero racional aquele De duas fraes que tm o mesmo numerador, a maior a que tem
definido por uma classe de equivalncia da qual cada frao um repre- menor denominador.
sentante.
7 7
Exemplo: >
NMERO RACIONAL NATURAL ou NMERO NATURAL: 2 5
0 0
0= = = (definido pela classe de equivalncia que re- OPERAES COM FRAES
1 2
presenta o mesmo nmero racional 0)
ADIO E SUBTRAO
1 2 A soma ou a diferena de duas fraes uma outra frao, cujo calculo
1 = = = (definido pela classe de equivalncia que re-
recai em um dos dois casos seguintes:
1 2
presenta o mesmo nmero racional 1)
1 CASO: Fraes com mesmo denominador. Observemos as figuras
e assim por diante.
seguintes:
NMERO RACIONAL FRACIONRIO ou NMERO FRACIONRIO:
1 2 3
= = = (definido pela classe de equivalncia que re-
2 4 6
presenta o mesmo nmero racional 1/2). 3 2
6 6
NOMES DADOS S FRAES DIVERSAS
a) decimais: quando tm como denominador 10 ou uma potncia de
5
5 7
10 = , , etc. 6
10 100
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3 2 5 Exemplos.
Indicamos por: + = 2 7 3 3 5 1 1
6 6 6 a) + + = b) + + + =
15 15 15 4 6 8 2
2+7+3 18 20 3 12
= = = + + + =
15 24 24 24 24
12 4
= = 18+ 20+ 3 +12
= =
2 15 5 24
53
6 =
24
5
Havendo nmero misto, devemos transform-lo em frao imprpria:
6
Exemplo:
3 1 5 1
2 + +3 =
6 3 12 6
5 2 3 7 5 19
Indicamos por: = + + =
6 6 6 3 12 6
28 5 38
Assim, para adicionar ou subtrair fraes de mesmo denominador, pro- + + =
cedemos do seguinte modo: 12 12 12
adicionamos ou subtramos os numeradores e mantemos o denomi- 28 + 5 + 38 71
nador comum. =
simplificamos o resultado, sempre que possvel. 12 12

Exemplos: Se a expresso apresenta os sinais de parnteses ( ), colchetes [ ] e

3 1 3 +1 4 chaves { }, observamos a mesma ordem:
+ = = 1) efetuamos as operaes no interior dos parnteses;
5 5 5 5 2) as operaes no interior dos colchetes;
4 8 4 + 8 12 4 3) as operaes no interior das chaves.
+ = = =
9 9 9 9 3 Exemplos:
7 3 73 4 2 2 3 5 4
= = = 1) + =
6 6 6 6 3 3 4 2 2
2 2 22 0 8 9 1
= = =0 = + =
7 7 7 7 12 12 2
17 1
Observao: A subtrao s pode ser efetuada quando o minuendo = =
maior que o subtraendo, ou igual a ele. 12 2
17 6
2 CASO: Fraes com denominadores diferentes: = =
Neste caso, para adicionar ou subtrair fraes com denominadores di- 12 12
ferentes, procedemos do seguinte modo:
11
Reduzimos as fraes ao mesmo denominador. =
Efetuamos a operao indicada, de acordo com o caso anterior. 12
Simplificamos o resultado (quando possvel).
3 1 2 3
Exemplos: 2)5 1 + =
2 3 3 4
1 2 5 3
1) + = 2) + = 9 2 5 3
3 4 8 6 = 5 + =
4 6 15 12 6 6 3 4
= + = = + =
24 24 7 20 9
12 12 = 5 + =
15 + 12 6 12 12
4+6 = =
= = 24 30 7 29
12 = =
=
27 9
= 6 6 12
10 5
= = 24 8 23 29
12 6 = =
6 12
46 29
= =
Observaes:
12 12
Para adicionar mais de duas fraes, reduzimos todas ao mesmo de- 17
=
nominador e, em seguida, efetuamos a operao. 12

Raciocnio Lgico e Matemtico 2 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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NMEROS RACIONAIS Calcular o mmc (3,4): MMC(3,4) = 12
1 3 (12 : 3 ) 1 (12 : 4 ) 3
e = e temos:
3 4 12 12
4 9
e
12 12

1 4
A frao equivalente a .
Um crculo foi dividido em duas partes iguais. Dizemos que uma unida- 3 12
de dividida em duas partes iguais e indicamos 1/2.
onde: 1 = numerador e 2 = denominador
3 9
A frao equivalente .
4 12

Exerccios:
1) Achar trs fraes equivalentes s seguintes fraes:
1 2
1) 2)
Um crculo dividido em 3 partes iguais indicamos (das trs partes ha- 4 3
churamos 2). 2 3 4 4 6 8
Quando o numerador menor que o denominador temos uma frao Respostas: 1) , , 2) , ,
prpria. Observe: 8 12 16 6 9 12

Observe: COMPARAO DE FRAES

a) Fraes de denominadores iguais.

Se duas fraes tem denominadores iguais a maior ser aquela: que ti-
ver maior numerador.
3 1 1 3
Ex.: > ou <
4 4 4 4
Quando o numerador maior que o denominador temos uma frao
imprpria. b) Fraes com numeradores iguais
Se duas fraes tiverem numeradores iguais, a menor ser aquela que
FRAES EQUIVALENTES tiver maior denominador.
7 7 7 7
Ex.: > ou <
Duas ou mais fraes so equivalentes, quando representam a mesma 4 5 5 4
quantidade.
c) Fraes com numeradores e denominadores receptivamente di-
ferentes.
Reduzimos ao mesmo denominador e depois comparamos. Exemplos:
2 1
> denominadores iguais (ordem decrescente)
3 3
4 4
> numeradores iguais (ordem crescente)
5 3

Simplificao de fraes

Para simplificar fraes devemos dividir o numerador e o denominador

por um nmero diferente de zero.

1 2 3 Quando no for mais possvel efetuar as divises, dizemos que a fra-

Dizemos que: = = o irredutvel. Exemplo:
2 4 6
18 : 2 9 : 3 3
- Para obter fraes equivalentes, devemos multiplicar ou dividir o nu- = =
merador por mesmo nmero diferente de zero. 12 : 2 6 : 3 2
1 2 2 1 3 3
Ex: = ou . = Frao irredutvel ou simplificada.
2 2 4 2 3 6
Para simplificar fraes devemos dividir o numerador e o denominador, 9 36
Exerccios: Simplificar 1) 2)
por um mesmo nmero diferente de zero. 12 45
Quando no for mais possvel efetuar as divises dizemos que a frao 3 4
irredutvel. Respostas: 1) 2)
Exemplo: 4 5
18 2 9 3
: = = Frao Irredutvel ou Simplificada Reduo de fraes ao menor denominador comum
12 2 6 6
1 3
1 3 Ex.: e
Exemplo: e 3 4
3 4

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Calcular o mmc (3,4) = 12 Exerccios: Calcular:
1 3 (12 : 3 ) 1 (12 : 4 ) 3 temos: 2 5 2 3 4 1 3 2 1
e = e 1) 2) +
3)
3 4 12 12 5 4 5 2 3 5 5 3 3
4 9 10 5 24 4 4
e Respostas: 1) = 2) = 3)
12 12 12 6 30 5 15
1 4 3 9
A frao equivalente a . A frao equivalente .
3 12 4 12 DIVISO DE FRAES

Exemplo: Para dividir duas fraes conserva-se a primeira e multiplica-se pelo in-
2 4 verso da Segunda.
? numeradores diferentes e denominadores diferentes 4 2 4 3 12 6
3 5 Exemplo: : = . = =
= m.m.c.(3, 5) = 15 5 3 5 2 10 5
(15 : 3).2 (15.5).4 10 12
? = < (ordem crescente) Exerccios. Calcular:
15 15 15 15
4 2 8 6 2 3 4 1
1) : 2): 3) + :
Exerccios: Colocar em ordem crescente: 3 9 15 25 5 5 3 3
2 2 5 4 5 2 4 20
1) e 2) e 3) , e Respostas: 1) 6 2) 3) 1
5 3 3 3 6 3 5 9
2 2 4 5
Respostas: 1) < 2) <
5 3 3 3 POTENCIAO DE FRAES
4 5 3
3) < < Eleva o numerador e o denominador ao expoente dado. Exemplo:
3 6 2 3
2 23 8
= 3 =
OPERAES COM FRAES 3 3 27

1) Adio e Subtrao Exerccios. Efetuar:

a) Com denominadores iguais somam-se ou subtraem-se os numera- 2 4 2 3
3 1 4 1
dores e conserva-se o denominador comum. 1) 2) 3)
2 5 1 2 + 5 +1 8 4
2 3 2
Ex: + + = =
3 3 3 3 3 9 1 119
Respostas: 1) 2) 3)
4 3 43 1 16 16 72
= =
5 5 5 5
RADICIAO DE FRAES
b) Com denominadores diferentes reduz ao mesmo denominador de-
pois soma ou subtrai. Extrai raiz do numerador e do denominador.
Ex: 4 4 2
1 3 2 Exemplo: = =
1) + + = mmc. (2, 4, 3) = 12 9 9 3
2 4 3
(12 : 2).1 + (12 : 4).3 + (12.3).2 6 + 9 + 8 23 Exerccios. Efetuar:
= = 2
12 12 12 1 16 9 1
1) 2) 3) +
4 2 9 25 16 2
2) = mmc. (3,9) = 9
3 9 1 4
(9 : 3).4 - (9 : 9).2 12 - 2 10 Respostas: 1) 2) 3) 1
= = 3 5
9 9 9
CONJUNTOS NUMRICOS
Exerccios. Calcular: 1. Conjunto dos nmeros naturais
2 5 1 5 1 2 1 1 Chamamos de conjunto dos nmeros naturais, e indicamos com lN, o
1) + + 2) 3) + seguinte conjunto:
7 7 7 6 6 3 4 3
lN = { 0; 1; 2; 3; 4; ...}
8 4 2 7
Respostas: 1) 2) = 3)
2. Conjunto dos nmeros inteiros
7 6 3 12
Chamamos de conjuntos dos nmeros inteiros, e indicamos com Z, o
seguinte conjunto:
MULTIPLICAO DE FRAES
Z = { ...; -2; -1; 0; 1; 2;...)
Para multiplicar duas ou mais fraes devemos multiplicar os numeradores 3. Conjunto dos nmeros racionais:
das fraes entre si, assim como os seus denominadores. Chamamos de conjunto dos nmeros racionais, e indicamos com Q, o
seguinte conjunto:
Exemplo: p
Q = x = | p, q Z e q 0
2 3 2 3 6 3 q
. = x = =
5 4 5 4 20 10 Observe que os nmeros racionais so aqueles que podem ser escritos
como quocientes de dois inteiros.

Raciocnio Lgico e Matemtico 4 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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Exemplos 2. Notao
5 Normalmente adotamos, na teoria dos conjuntos, a seguinte notao:
a) =5; logo 5 Q os conjuntos so indicados por letras maisculas: A, B, C, ... ;
1
os elementos so indicados por letras minsculas: a, b, c, x, y, ... ;
2
b) = 0,4 ; logo 0,4 Q o fato de um elemento x pertencer a um conjunto C indicado
5 com x e C;
15 o fato de um elemento y no pertencer a um conjunto C
c) = 2,5 ; logo 2,5 Q indicado mm y t C.
6
1
= 0,333 . . . ; logo 0,333.. . Q
3. Representao dos conjuntos
d) Um conjunto pode ser representado de trs maneiras:
3
por enumerao de seus elementos;
Observao: Nmeros como 5, 0,4 e 2,5 so nmeros racionais com
representao decimal finita, ou seja, podemos escrev-los, em sua forma por descrio de uma propriedade caracterstica do conjunto;
decimal, com um nmero finito de algarismos. O nmero 0,333..., por sua atravs de uma representao grfica.
vez, um nmero racional com representao decimal infinita e peridica, Um conjunto representado por enumerao quando todos os seus
ou seja, s podemos escrev-lo, em sua forma decimal, com um nmero elementos so indicados e colocados dentro de um par de chaves.
infinito de algarismos, embora, a partir de um determinado ponto, haja uma Exemplo:
repetio de algarismos at o fim. a) A = ( 0; 1; 2; 3; 4; 5; 6; 7; 8; 9 ) indica o conjunto formado pelos
Outro exemplo de nmero, que admite representao decimal infinita e algarismos do nosso sistema de numerao.
peridica, 2,35474747... b) B = ( a, b, c, d, e, f, g, h, 1, j,1, m, n, o, p, q, r, s, t, u, v, x, z )
Observao Importante indica o conjunto formado pelas letras do nosso alfabeto.
Todos os nmeros que tenham representao decimal finita ou infinita c) Quando um conjunto possui nmero elevado de elementos,
e peridica so nmeros racionais, ou seja, pertencem a Q.. porm apresenta lei de formao bem clara, podemos representa-
lo, por enumerao, indicando os primeiros e os ltimos
4. Conjunto dos nmeros reais: elementos, intercalados por reticncias. Assim: C = ( 2; 4; 6;... ;
H nmeros que no admitem representao decimal finita nem 98 ) indica o conjunto dos nmeros pares positivos, menores do
representao decimal infinita e peridica, como, por exemplo: que100.
n = 3,14159265... d) Ainda usando reticncias, podemos representar, por enumerao,
conjuntos com infinitas elementos que tenham uma lei de
2 = 1,4142135... formao bem clara, como os seguintes:
3 = 1,7320508... D = ( 0; 1; 2; 3; .. . ) indica o conjunto dos nmeros inteiros no
negativos;
5 = 2,2360679... E = ( ... ; -2; -1; 0; 1; 2; . .. ) indica o conjunto dos nmeros
Estes nmeros no so racionais: n Q, 2 Q, 3 Q,
inteiros;
F = ( 1; 3; 5; 7; . . . ) indica o conjunto dos nmeros mpares
5 Q; e, por isso mesmo, so chamados de irracionais. positivos.
Podemos ento definir os irracionais como sendo aqueles nmeros que
possuem uma representao decimal infinita e no-peridica. A representao de um conjunto por meio da descrio de uma propri-
Chamamos ento de conjunto dos nmeros reais, e indicamos com IR, edade caracterstica mais sinttica que sua representao por enumera-
o seguinte conjunto: o. Neste caso, um conjunto C, de elementos x, ser representado da
IR = ( x x racional ou x irracional ) seguinte maneira:
Como vemos, o conjunto IR a unio do conjunto dos nmeros C = { x | x possui uma determinada propriedade }
racionais com o conjunto dos nmeros irracionais.
Usaremos o smbolo estrela (* ) quando quisermos indicar que o que se l: C o conjunto dos elementos x tal que possui uma
nmero zero foi excludo de um conjunto. determinada propriedade:
Exemplo: N * = { 1 ; 2; 3; 4; .. .} ; o zero foi excludo de N.
Usaremos o smbolo mais (+) quando quisermos indicar que os Exemplos
nmeros negativos foram excludos de um conjunto. a) O conjunto A = { 0; 1; 2; 3; 4; 5; 6; 7; 8; 9 } pode ser representado por
Exemplo: Z+ = { 0; 1; 2; ... } ; os negativos foram excludos de Z. descrio da seguinte maneira: A = { x | x algarismo do nosso
Usaremos o smbolo menos ( - ) quando quisermos indicar que os sistema de numerao }
nmeros positivos foram excludos de um conjunto. b) O conjunto G = { a; e ;i; o, u } pode ser representado por descrio da
Exemplo: Z- = { ... ; -2; -1; 0 } ; os positivos foram excludos de Z. seguinte maneira: G = { x | x vogal do nosso alfabeto }
Algumas vezes combinamos o smbolo (*) com o smbolo (+) ou com o c) O conjunto H = { 2; 4; 6; 8; . . . } pode ser representado por descrio
smbolo (-) . da seguinte maneira: H = { x | x par positivo }
Exemplos A representao grfica de um conjunto bastante cmoda. Atravs
dela, os elementos de um conjunto so representados por pontos interiores
a) Z * = { 1; 2; 3; . .. } ; o zero e os negativos foram excludos de Z. a uma linha fechada que no se entrelaa. Os pontos exteriores a esta linha
representam os elementos que no pertencem ao conjunto.
b) Z *+ = { ... ; -3; -2; -1 }; o zero e os positivos foram excludos de Z.
Exemplo

OPERAES COM CONJUNTOS

1. Conceitos primitivos
Antes de mais nada devemos saber que conceitos primitivos so
noes que adotamos sem definio.
Adotaremos aqui trs conceitos primitivos: o de conjunto, o de elemen-
to e o de pertinncia de um elemento a um conjunto. Assim, devemos Por esse tipo de representao grfica, chamada diagrama de Euler-
entender perfeitamente a frase: determinado elemento pertence a um Venn, percebemos que x C, y C, z C; e que a C, b C, c
conjunto, sem que tenhamos definido o que conjunto, o que elemento e
o que significa dizer que um elemento pertence ou no a um conjunto.
C, d C.

Raciocnio Lgico e Matemtico 5 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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Exerccios resolvidos d) observe que:
Sendo A = {1; 2; 4; 4; 5}, B={2; 4; 6; 8} e C = {4; 5}, assinale V 2 = 2 . 1 o 1 par positivo
(verdadeiro) ou F (falso): 4 = 2 . 2 o 2 par positivo
a) 1 A ( V ) l) 1 A ou 1 B ( V ) 6 = 2 . 3 o 3 par positivo
b) 1 B ( F ) m) 1 A e 1 B ( F ) 8 = 2 . 4 o 4 par positivo
c) 1 C ( F ) n) 4 A ou 4 B ( V ) . .
d) 4 A ( V ) o) 4 A e 4 B ( V ) . .
e) 4 B ( V ) p) 7 A ou 7 B ( F ) . .
f) 4 C ( V ) q) 7 A e 7 B ( F ) 98 = 2 . 49 o 49 par positivo
g) 7 A ( F ) logo: n(D) = 49
h) 7 B ( F ) e) As duas retas, esquematizadas na figura, possuem apenas um ponto
i) 7 C ( F ) comum.
Represente, por enumerao, os seguintes conjuntos: Logo, n( E ) = 1, e o conjunto E , portanto, unitrio.
a) A = { x | x ms do nosso calendrio }
b) B = { x | x ms do nosso calendrio que no possui a letra r } 6. Igualdade de conjuntos
c) C = { x | x letra da palavra amor } Vamos dizer que dois conjuntos A e 8 so iguais, e indicaremos com A
d) D = { x | x par compreendido entre 1e 11} = 8, se ambos possurem os mesmos elementos. Quando isto no ocorrer,
e) E = {x | x2 = 100 } diremos que os conjuntos so diferentes e indicaremos com A B.
Exemplos .
a) {a;e;i;o;u} = {a;e;i;o;u}
b) {a;e;i;o,u} = {i;u;o,e;a}
c) {a;e;i;o;u} = {a;a;e;i;i;i;o;u;u}
d) {a;e;i;o;u} {a;e;i;o}
e) { x | x2 = 100} = {10; -10}
f) { x | x2 = 400} {20}

Resoluo 7. Subconjuntos de um conjunto

a) A = ( janeiro ; fevereiro; maro; abril; maio ; junho; julho ; agosto ; Dizemos que um conjunto A um subconjunto de um conjunto B se
setembro ; outubro ; novembro ; dezembro ) . todo elemento, que pertencer a A, tambm pertencer a B.
b) B = (maio; junho; julho; agosto ) Neste caso, usando os diagramas de Euler-Venn, o conjunto A estar
c) C = (a; m; o; r ) "totalmente dentro" do conjunto B:
d) D = ( 2; 4; 6; 8; ia )
e) E = ( 10; -10 ), pois 102 = 100 e -(-102) = 100 .

4. Nmero de elementos de um conjunto

Consideremos um conjunto C. Chamamos de nmero de elementos
deste conjunto, e indicamos com n lcl, ao nmero de elementos diferentes
entre si, que pertencem ao conjunto.
Exemplos
a) O conjunto A = { a; e; i; o; u }
tal que n(A) = 5.
b) O conjunto B = { 0; 1; 3; 4; 5; 6; 7; 8; 9 } tal que n(B) = 10.
c) O conjunto C = ( 1; 2; 3; 4;... ; 99 ) tal que n (C) = 99.
5. Conjunto unitrio e conjunto vazio
Chamamos de conjunto unitrio a todo conjunto C, tal que n (C) = 1.
Exemplo: C = ( 3 )
E chamamos de conjunto vazio a todo conjunto c, tal que n(C) = 0.
Exemplo: M = { x | x2 = -25}
O conjunto vazio representado por { } ou por . conjunto ter 2n subconjuntos. Exemplo
Indicamos que A um subconjunto de B de duas maneiras:
a) A B; que deve ser lido : A subconjunto de B ou A est contido
em B ou A parte de B;
b) B A; que deve ser lido: B contm A ou B inclui A.
Exemplo
Sejam os conjuntos A = {x | x mineiro} e B = {x | x brasileiro} ; temos
ento que A B e que B A.
Observaes:
Quando A no subconjunto de B, indicamos com A B ou B
A.
Admitiremos que o conjunto vazio est contido em qualquer conjunto.
8. Nmero de subconjuntos de um conjunto dado
Pode-se mostrar que, se um conjunto possui n elementos, ento este

Exerccio resolvido O conjunto C = {1; 2 } possui dois elementos; logo, ele ter 22 = 4
Determine o nmero de elementos dos seguintes com juntos : subconjuntos.
a) A = { x | x letra da palavra amor }
b) B = { x | x letra da palavra alegria } Exerccio resolvido:
c) c o conjunto esquematizado a seguir 1. Determine o nmero de subconjuntos do conjunto C = la; e; 1; o; u ) .
d) D = ( 2; 4; 6; . . . ; 98 ) Resoluo: Como o conjunto C possui cinco elementos, o nmero dos
e) E o conjunto dos pontos comuns s relas r e s, esquematizadas a seus subconjuntos ser 25 = 32.
seguir :
Exerccios propostas:
2. Determine o nmero de subconjuntos do conjunto
C = { 0; 1; 2; 3; 4; 5; 6; 7; 8; 9 }
Resposta: 1024

3. Determine o nmero de subconjuntos do conjunto

Resoluo
a) n(A) = 4
1 1 1 2 3 3
C= ; ; ; ; ;
b) n(B) = 6,'pois a palavra alegria, apesar de possuir dote letras, possui 2 3 4 4 4 5
apenas seis letras distintas entre si. Resposta: 32
c) n(C) = 2, pois h dois elementos que pertencem a C: c e C e d e C

Raciocnio Lgico e Matemtico 6 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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OPERAES COM CONJUNTOS Resoluo

1. Unio de conjuntos
Dados dois conjuntos A e B, chamamos unio ou reunio de A com B,
e indicamos com A B, ao conjunto constitudo por todos os elementos
que pertencem a A ou a B.
Usando os diagramas de Euler-Venn, e representando com hachuras a
interseo dos conjuntos, temos:
3. No diagrama seguinte temos:
n(A) = 20
n(B) = 30
n(A B) = 5
Determine n(A B).
Exemplos Resoluo
a) {a;b;c} U {d;e}= {a;b;c;d;e}
b) {a;b;c} U {b;c;d}={a;b;c;d}
c) {a;b;c} U {a;c}={a;b;c}

2. Interseco de conjuntos
Dados dois conjuntos A e B, chamamos de interseo de A com B, e
Se juntarmos, aos 20 elementos de A, os 30 elementos de B,
indicamos com A B, ao conjunto constitudo por todos os elementos que
estaremos considerando os 5 elementos de A n B duas vezes; o que,
pertencem a A e a B.
evidentemente, incorreto; e, para corrigir este erro, devemos subtrair uma
Usando os diagramas de Euler-Venn, e representando com hachuras a
vez os 5 elementos de A n B; teremos ento:
interseco dos conjuntos, temos:
n(A B) = n(A) + n(B) - n(A B) ou seja:
n(A B) = 20 + 30 5 e ento:
n(A B) = 45.

4. Conjunto complementar
Dados dois conjuntos A e B, com B A, chamamos de conjunto
complementar de B em relao a A, e indicamos com CA B, ao conjunto A -
Exemplos B.
a) {a;b;c} {d;e} = Observao: O complementar um caso particular de diferena em
b) {a;b;c} {b;c,d} = {b;c} que o segundo conjunto subconjunto do primeiro.
c) {a;b;c} {a;c} = {a;c} Usando os diagramas de Euler-Venn, e representando com hachuras o
complementar de B em relao a A, temos:
Quando a interseco de dois conjuntos vazia, como no exemplo a,
dizemos que os conjuntos so disjuntos.

Exerccios resolvidos
1. Sendo A = ( x; y; z ); B = ( x; w; v ) e C = ( y; u; t), determinar os
seguintes conjuntos:
a) A B f) B C
b) A B g) A B C Exemplo: {a;b;c;d;e;f} - {b;d;e}= {a;c;f}
c) A C h) A B C Observao: O conjunto complementar de B em relao a A formado
pelos elementos que faltam para "B chegar a A"; isto , para B se igualar a
d) A C i) (A B) U (A C)
A.
e) B C

Resoluo
a) A B = {x; y; z; w; v } PORCENTAGEM
b) A B = {x }
c) A C = {x; y;z; u; t } 1. INTRODUO
d) A C = {y } Quando voc abre o jornal, liga a televiso ou olha vitrinas,
e) B C={x;w;v;y;u;t} frequentemente se v s voltas com expresses do tipo:
f) B C= "O ndice de reajuste salarial de maro de 16,19%."
"O rendimento da caderneta de poupana em fevereiro foi de
g) A B C= {x;y;z;w;v;u;t}
18,55%."
h) A B C= "A inflao acumulada nos ltimos 12 meses foi de 381,1351.
i) (A B) u (A C)={x} {y}={x;y} "Os preos foram reduzidos em at 0,5%."

2. Dado o diagrama seguinte, represente com hachuras os conjuntos: Mesmo supondo que essas expresses no sejam completamente
a) A B C desconhecidas para uma pessoa, importante fazermos um estudo organi-
b) (A B) (A C) zado do assunto porcentagem, uma vez que o seu conhecimento ferra-
menta indispensvel para a maioria dos problemas relativos Matemtica
Comercial.

2. PORCENTAGEM
O estudo da porcentagem ainda um modo de comparar nmeros
usando a proporo direta. S que uma das razes da proporo um
frao de denominador 100. Vamos deixar isso mais claro: numa situao
em que voc tiver de calcular 40% de $ 300,00, o seu trabalho ser deter-

Raciocnio Lgico e Matemtico 7 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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minar um valor que represente, em 300, o mesmo que 40 em 100. Isso 2) Existem 4 caminhos ligando os pontos A e B, e 5 caminhos ligan-
pode ser resumido na proporo: do os pontos B e C. Para ir de A a C, passando pelo ponto B, qual
40 x o nmero de trajetos diferentes que podem ser realizados?
= Soluo:
100 300 Escolher um trajeto de A a C significa escolher um caminho de A a B e
depois outro, de B a C.
Ento, o valor de x ser de $ 120,00.
Sabendo que em clculos de porcentagem ser necessrio utilizar
sempre propores diretas, fica claro, ento, que qualquer problema dessa
natureza poder ser resolvido com regra de trs simples.

3. TAXA PORCENTUAL
O uso de regra de trs simples no clculo de porcentagens um recur- Como para cada percurso escolhido de A a B temos ainda 5 possibili-
so que torna fcil o entendimento do assunto, mas no o nico caminho dades para ir de B a C, o nmero de trajetos pedido dado por: 4 . 5 = 20.
possvel e nem sequer o mais prtico. Esquema:
Para simplificar os clculos numricos, necessrio, inicialmente, dar Percurso Percurso
nomes a alguns termos. Veremos isso a partir de um exemplo. AB BC
Exemplo:
Calcular 20% de 800.
20 4 . 5 = 20
Calcular 20%, ou de 800 dividir 800 em 100 partes e tomar
100 3) Quantos nmeros de trs algarismos podemos escrever com os
20 dessas partes. Como a centsima parte de 800 8, ento 20 dessas algarismos mpares?
partes ser 160. Soluo:
Os nmeros devem ser formados com os algarismos: 1, 3, 5, 7, 9. Exis-
Chamamos: 20% de taxa porcentual; 800 de principal; 160 de tem 5 possibilidades para a escolha do algarismo das centenas, 5 possibili-
porcentagem. dades para o das dezenas e 5 para o das unidades.
Temos, portanto:
Principal: nmero sobre o qual se vai calcular a porcentagem. Assim, temos, para a escolha do nmero, 5 . 5 . 5 = 125.
Taxa: valor fixo, tomado a partir de cada 100 partes do principal. algarismos algarismos algarismos
Porcentagem: nmero que se obtm somando cada uma das 100 da centena da dezena da unidade
partes do principal at conseguir a taxa.
A partir dessas definies, deve ficar claro que, ao calcularmos uma
porcentagem de um principal conhecido, no necessrio utilizar a monta- 5 5 5 = 125
gem de uma regra de trs. Basta dividir o principal por 100 e tomarmos
tantas destas partes quanto for a taxa. Vejamos outro exemplo. 4) Quantas placas podero ser confeccionadas se forem utilizados
trs letras e trs algarismos para a identificao de um veculo?
Exemplo: (Considerar 26 letras, supondo que no h nenhuma restrio.)
Calcular 32% de 4.000. Soluo:
Primeiro dividimos 4 000 por 100 e obtemos 40, que a centsima par- Como dispomos de 26 letras, temos 26 possibilidades para cada posi-
te de 4 000. Agora, somando 32 partes iguais a 40, obtemos 32 . 40 ou 1 o a ser preenchida por letras. Por outro lado, como dispomos de dez
280 que a resposta para o problema. algarismos (0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 e 9), temos 10 possibilidades para cada
Observe que dividir o principal por 100 e multiplicar o resultado dessa posio a ser preenchida por algarismos. Portanto, pelo PFC o nmero total
32 de placas dado por:
diviso por 32 o mesmo que multiplicar o principal por ou 0,32.
100
Vamos usar esse raciocnio de agora em diante :

Porcentagem = taxa X principal

5) Quantos nmeros de 2 algarismos distintos podemos formar com

os algarismos 1, 2, 3 e 4?
Princpio fundamental da contagem (PFC) Soluo:
Se um primeiro evento pode ocorrer de m maneiras diferentes e um Observe que temos 4 possibilidades para o primeiro algarismo e, para
segundo evento, de k maneiras diferentes, ento, para ocorrerem os dois cada uma delas, 3 possibilidades para o segundo, visto que no permitida
sucessivamente, existem m . k maneiras diferentes. a repetio. Assim, o nmero total de possibilidades : 4 . 3 =12
Aplicaes Esquema:
1) Uma moa dispe de 4 blusas e 3 saias. De quantos modos dis-
tintos ela pode se vestir?
Soluo:
A escolho de uma blusa pode ser feita de 4 maneiras diferentes e a de
uma saia, de 3 maneiras diferentes.

Pelo PFC, temos: 4 . 3 = 12 possibilidades para a escolha da blusa e

saia. Podemos resumir a resoluo no seguinte esquema;

Blusa saia

4 . 3 = 12 modos diferentes

Raciocnio Lgico e Matemtico 8 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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6) Quantos nmeros de 3 algarismos distintos podemos formar com
os algarismos 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 e 9?
Soluo:
Existem 9 possibi1idades para o primeiro algarismo, apenas 8 para o
segundo e apenas 7 para o terceiro. Assim, o nmero total de possibilida-
des : 9 . 8 . 7 = 504
Esquema:
7) Quantos so os nmeros de 3 algarismos distintos?
Soluo:
Existem 10 algarismos: 0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 e 9. Temos 9 possibilida-
des para a escolha do primeiro algarismo, pois ele no pode ser igual a
zero. Para o segundo algarismo, temos tambm 9 possibilidades, pois um
deles foi usado anteriormente.
Para o terceiro algarismo existem, ento, 8 possibilidades, pois dois de-
les j foram usados. O nmero total de possibilidades : 9 . 9 . 8 = 648
Esquema:
8) Quantos nmeros entre 2000 e 5000 podemos formar com os
algarismos pares, sem os repetir?
Soluo:
Os candidatos a formar os nmeros so : 0, 2, 4, 6 e 8. Como os
nmeros devem estar compreendidos entre 2000 e 5000, o primeiro
algarismo s pode ser 2 ou 4. Assim, temos apenas duas possibilidades
para o primeiro algarismo e 4 para o segundo, trs para o terceiro e duas
paia o quarto.
O nmero total de possibilidades : 2 . 4 . 3 . 2 = 48
Esquema:
Exerccios
1) Uma indstria automobilstica oferece um determinado veculo em trs
padres quanto ao luxo, trs tipos de motores e sete tonalidades de
cor. Quantas so as opes para um comprador desse carro?
2) Sabendo-se que num prdio existem 3 entradas diferentes, que o
prdio dotado de 4 elevadores e que cada apartamento possui uma
nica porta de entrada, de quantos modos diferentes um morador po-
de chegar rua?
3) Se um quarto tem 5 portas, qual o nmero de maneiras distintas de se
entrar nele e sair do mesmo por uma porta diferente da que se utilizou
para entrar?
4) Existem 3 linhas de nibus ligando a cidade A cidade B, e 4 outras
ligando B cidade C. Uma pessoa deseja viajar de A a C, passando
por B. Quantas linhas de nibus diferentes poder utilizar na viagem
de ida e volta, sem utilizar duas vezes a mesma linha?
5) Quantas placas podero ser confeccionadas para a identificao de
um veculo se forem utilizados duas letras e quatro algarismos? (Ob-
servao: dispomos de 26 letras e supomos que no haver nenhuma
restrio)
6) No exerccio anterior, quantas placas podero ser confeccionadas se
forem utilizados 4 letras e 2 algarismos?
7) Quantos nmeros de 3 algarismos podemos formar com os algaris-
mos 1, 2, 3, 4, 5 e 6?
8) Quantos nmeros de trs algarismos podemos formar com os alga-
rismos 0, 1, 2, 3, 4 e 5?
9) Quantos nmeros de 4 algarismos distintos podemos escrever com os
algarismos 1, 2, 3, 4, 5 e 6?
10) Quantos nmeros de 5 algarismos no repetidos podemos formar com
os algarismos 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7?
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11) Quantos nmeros, com 4 algarismos distintos, podemos formar com
os algarismos mpares?
12) Quantos nmeros, com 4 algarismos distintos, podemos formar com o
nosso sistema de numerao?
13) Quantos nmeros mpares com 3 algarismos distintos podemos
formar com os algarismos 1, 2, 3, 4, 5 e 6?
14) Quantos nmeros mltiplos de 5 e com 4 algarismos podemos formar
com os algarismos 1, 2, 4, 5 e 7, sem os repetir?
15) Quantos nmeros pares, de 3 algarismos distintos, podemos formar
com os algarismos 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7? E quantos mpares?
16) Obtenha o total de nmeros de 3 algarismos distintos, escolhidos
entre os elementos do conjunto (1, 2, 4, 5, 9), que contm 1 e no
contm 9.
17) Quantos nmeros compreendidos entre 2000 e 7000 podemos escre-
ver com os algarismos mpares, sem os repetir?
18) Quantos nmeros de 3 algarismos distintos possuem o zero como
algarismo de dezena?
19) Quantos nmeros de 5 algarismos distintos possuem o zero como
algarismo das dezenas e comeam por um algarismo mpar?
20) Quantos nmeros de 4 algarismos diferentes tem o algarismo da
unidade de milhar igual a 2?
21) Quantos nmeros se podem escrever com os algarismos mpares,
sem os repetir, que estejam compreendidos entre 700 e 1 500?
22) Em um nibus h cinco lugares vagos. Duas pessoas tomam o ni-
bus. De quantas maneiras diferentes elas podem ocupar os lugares?
23) Dez times participam de um campeonato de futebol. De quantas
formas se podem obter os trs primeiros colocados?
24) A placa de um automvel formada por duas letras seguidas e um
nmero de quatro algarismos. Com as letras A e R e os algarismos
pares, quantas placas diferentes podem ser confeccionadas, de modo
que o nmero no tenha nenhum algarismo repetido?
25) Calcular quantos nmeros mltiplos de 3 de quatro algarismos distin-
tos podem ser formados com 2, 3, 4, 6 e 9.
26) Obtenha o total de nmeros mltiplos de 4 com quatro algarismos
distintos que podem ser formados com os algarismos 1, 2, 3, 4, 5 e 6.
ARRANJOS SIMPLES
Introduo:
Na aplicao An,p, calculamos quantos nmeros de 2 algarismos distin-
tos podemos formar com 1, 2, 3 e 4. Os nmeros so :
12 13 14 21 23 24 31 32 34 41 42 43
Observe que os nmeros em questo diferem ou pela ordem dentro do
agrupamento (12 21) ou pelos elementos componentes (13 24).
Cada nmero se comporta como uma sequncia, isto :
(1,2) (2,1) e (1,3) (3,4)
A esse tipo de agrupamento chamamos arranjo simples.
Definio:
Seja l um conjunto com n elementos. Chama-se arranjo simples dos n
elementos de /, tomados p a p, a toda sequncia de p elementos distintos,
escolhidos entre os elementos de l ( P n).
O nmero de arranjos simples dos n elementos, tomados p a p,
indicado por An,p
Frmula:
A n,p = n . (n -1) . (n 2) . . . (n (p 1)),
p n e {p, n} N
Aplicaes
1) Calcular:
a) A7,1 b) A7,2 c) A7,3 d) A7,4
Soluo:
a) A7,1 = 7 c) A7,3 = 7 . 6 . 5 = 210
b) A7,2 = 7 . 6 = 42 d) A7,4 = 7 . 6 . 5 . 4 = 840
9 A Opo Certa Para a Sua Realizao
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2) Resolver a equao Ax,3 = 3 . Ax,2. 2) Obter n, de modo que An,2 = 30.
Soluo: Soluo:
x . ( x - 1) . ( x 2 ) = 3 . x . ( x - 1) Utilizando a frmula, vem :
x ( x 1) (x 2) - 3x ( x 1) =0 n! n ( n - 1) ( n - 2) !
x( x 1)[ x 2 3 ] = 0 = 30 = 30
(n - 2)! (n - 2)!
x = 0 (no convm) n=6
ou n2 - n - 30 = 0 ou
x = 1 ( no convm) n = -5 ( no convm)
ou
x = 5 (convm) 3) Obter n, tal que: 4 . An-1,3 = 3 . An,3.
S = {5}
Soluo:
4 ( n - 1 )! n! 4 ( n - 3 )! n!
3) Quantos nmeros de 3 algarismos distintos podemos escrever = 3 = 3
com os algarismos 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 e 9? ( n - 4) ! ( n - 3)! ( n - 4) ! ( n - 1) !
Soluo: 4 ( n - 3 )( n - 4 ) ! n ( n - 1) !
= 3
Essa mesma aplicao j foi feita, usando-se o principio fundamental
da contagem. Utilizando-se a frmula, o nmero de arranjos simples :
( n - 4)! ( n - 1) !
A9, 3 =9 . 8 . 7 = 504 nmeros 4n 12 = 3n n = 12

Observao: Podemos resolver os problemas sobre arranjos simples ( n + 2 )! - ( n + 1) !

usando apenas o principio fundamental da contagem. 4) Obter n, tal que : =4
n!
Exerccios
1) Calcule: Soluo:
a) A8,1 b) A8,2 c ) A8,3 d) A8,4 ( n + 2 ) ! ( n + 1)! n ! - ( n + 1) n !
= 4
n!
2) Efetue:
A 8,2 + A 7,4 n ! ( n + 2 ) [n + 2 - 1]
a) A7,1 + 7A5,2 2A4,3 - A 10,2 b) =4
A 5,2 A10,1 n!

3) Resolva as equaes: n + 1 = 2 n =1
a) Ax,2 = Ax,3 b) Ax,2 = 12 c) Ax,3 = 3x(x - 1) (n + 1 )2 = 4
n + 1 = -2 n = -3 (no convm )
FATORIAL
Exerccios
Definio: 1) Assinale a alternativa correta:
Chama-se fatorial de um nmero natural n, n 2, ao produto de 10 !
todos os nmeros naturais de 1 at n. Assim : a) 10 ! = 5! + 5 ! d) =5
2!
n ! = n( n - 1) (n - 2) . . . 2 . 1, n 2 (l-se: n fatorial) b) 10 ! = 2! . 5 ! e) 10 ! =10. 9. 8. 7!
1! = l c) 10 ! = 11! -1!
0! = 1
2) Assinale a alternativa falsa;
Frmula de arranjos simples com o auxlio de fatorial: a) n! = n ( n-1)! d) ( n 1)! = (n- 1)(n-2)!
b) n! = n(n - 1) (n - 2)! e) (n - 1)! = n(n -1)
A N,P =
n!
, p n e { p,n} lN c) n! = n(n 1) (n - 2) (n - 3)!
( n p) !
3) Calcule:
Aplicaes
12 ! 7!
1) Calcular: a) c)
8! n! 10 ! 3! 4!
a) 5! c) e) 7! + 5! 8! - 6!
6! (n - 2)! b) d)
5! 11! + 10 ! 5! 5!
b) d)
4! 10 ! 4) Simplifique:
n! n!
Soluo: a) d)
a) 5 ! = 5 . 4 . 3 . 2 . 1 = 120 ( n - 1) ! n ( n - 1) !
5! 5 4! ( n + 2 )! n ! 5M ! - 2 ( M - 1 ) !
b) = =5 b) e)
4! 4! [( n + 1 ) ! ]2 M!
8! 8 7 6! n ! + ( n + 1)!
c) = = 56 c)
6! 6! n!
11! + 10 ! 11 10 ! + 10 ! 10 ! (11 + 1)
d) = = = 12 5) Obtenha n, em:
10 ! 10! 10 !
n ( n - 1)( n - 2) ! (n + 1)!
e)
n!
= = n2 n a) = 10 b) n!+( n - 1)! = 6 ( n - 1)!
(n - 2)! ( n - 2) ! n!

Raciocnio Lgico e Matemtico 10 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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n (n - 1)!
c) =6 d) (n - 1)! = 120
(n - 2)!

1 n
6) Efetuando , obtm-se:
n ! (n + 1)!
d) considerando a slaba TRE como um nico elemento, devemos
2 2n + 1 permutar entre si 6 elementos,
a) d)
(n + 1) ! (n + 1) !
1 n ! ( n + 1) !
b) e) 0 c)
n! n -1

7) Resolva as equaes:
a) Ax,3 = 8Ax,2 b) Ax,3 = 3 . ( x - 1)
e) Devemos permutar entre si 6 elementos, tendo considerado as letras
(n + 2) ! + (n + 1) ! T, R, E como um nico elemento:
8) obtenha n, que verifique 8n ! =
n +1

9) o nmero n est para o nmero de seus arranjos 3 a 3 como 1

est para 240, obtenha n.

PERMUTAES SIMPLES
Devemos tambm permutar as letras T, R, E, pois no foi especificada
Introduo: a ordem :
Consideremos os nmeros de trs algarismos distintos formados com
os algarismos 1, 2 e 3. Esses nmeros so :
123 132 213 231 312 321
A quantidade desses nmeros dada por A3,3= 6.
Esses nmeros diferem entre si somente pela posio de seus elemen-
tos. Cada nmero chamado de permutao simples, obtida com os alga-
rismos 1, 2 e 3.
Para cada agrupamento formado, as letras T, R, E podem ser dispostas
Definio: de P3 maneiras. Assim, para P6 agrupamentos, temos
Seja I um conjunto com n elementos. Chama-se permutao simples P6 . P3 anagramas. Ento:
dos n elementos de l a toda a sequncia dos n elementos. P6 . P3 = 6! . 3! = 720 . 6 = 4 320 anagramas
O nmero de permutaes simples de n elementos indicado por Pn.
OBSERVA O: Pn = An,n .
f) A palavra ATREVIDO possui 4 vogais e 4 consoantes. Assim:
Frmula:
Aplicaes
1) Considere a palavra ATREVIDO.
a) quantos anagramas (permutaes simples) podemos formar?
b) quantos anagramas comeam por A?
c) quantos anagramas comeam pela slaba TRE?
d) quantos anagramas possuem a slaba TR E?
e) quantos anagramas possuem as letras T, R e E juntas?
f) quantos anagramas comeam por vogal e terminam em
consoante?
Exerccios
Soluo:
1) Considere a palavra CAPITULO:
a) Devemos distribuir as 8 letras em 8 posies disponveis.
a) quantos anagramas podemos formar?
Assim:
b) quantos anagramas comeam por C?
c) quantos anagramas comeam pelas letras C, A e P juntas e nesta
ordem?
d) quantos anagramas possuem as letras C, A e P juntas e nesta or-
dem?
e) quantos anagramas possuem as letras C, A e P juntas?
Ou ento, P8 = 8 ! = 40 320 anagramas f) quantos anagramas comeam por vogal e terminam em consoan-
te?
b) A primeira posio deve ser ocupada pela letra A; assim, devemos 2) Quantos anagramas da palavra MOLEZA comeam e terminam
distribuir as 7 letras restantes em 7 posies, Ento: por vogal?
3) Quantos anagramas da palavra ESCOLA possuem as vogais e
consoantes alternadas?
4) De quantos modos diferentes podemos dispor as letras da palavra
ESPANTO, de modo que as vogais e consoantes apaream
juntas, em qualquer ordem?
5) obtenha o nmero de anagramas formados com as letras da
palavra REPBLICA nas quais as vogais se mantenham nas
c) Como as 3 primeiras posies ficam ocupadas pela slaba TRE, de- respectivas posies.
vemos distribuir as 5 letras restantes em 5 posies. Ento:

Raciocnio Lgico e Matemtico 11 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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PERMUTAES SIMPLES, COM 3) Quantos nmeros de 5 algarismos podemos formar com os
ELEMENTOS REPETIDOS algarismos 3 e 4 de maneira que o 3 aparea trs vezes em todos
os nmeros?
Dados n elementos, dos quais : a) 10 c) 120 e) 6
b) 20 d) 24
1 so iguais a a1 a1 , a1 , . . ., a1
1 4) Quantos nmeros pares de cinco algarismos podemos escrever
2 so iguais a a2 a2, a2 , . . . , a2 apenas com os dgitos 1, 1, 2, 2 e 3, respeitadas as repeties
2 apresentadas?
. . . . . . . . . . . . . . . . . a) 120 c) 20 e) 6
b) 24 d) 12
ar ar , ar , . . . , ar
r so iguais a r 5) Quantos anagramas da palavra MATEMTICA terminam pela
slaba MA?
a) 10 800 c) 5 040 e) 40 320
Pn = n ! b) 10 080 d) 5 400

sendo ainda que: 1 + 2 + . . . + r = n, e indicando-se por COMBINAES SIMPLES

pn (1, 2 , . . . r ) o nmero das permutaes simples dos n elemen-
tos, tem-se que: Introduo:
Consideremos as retas determinadas pelos quatro pontos, conforme a
Aplicaes figura.
1) Obter a quantidade de nmeros de 4 algarismos formados pelos
algarismos 2 e 3 de maneira que cada um aparea duas vezes na
formao do nmero.

Soluo:
2233 2323 2332
os nmeros so
3322 3232 3223

A quantidade desses nmeros pode ser obtida por: S temos 6 retas distintas ( AB, BC, CD, AC, BD e AD) por-
4 3 2!
P4(2,2 ) =
4!
= = 6 nmeros que AB e BA, . . . , CD e DC representam retas coincidentes.
2! 2! 2! 2 1
Os agrupamentos {A, B}, {A, C} etc. constituem subconjuntos do
2) Quantos anagramas podemos formar com as letras da palavra conjunto formado por A, B, C e D.
AMADA?
soluo: Seja l um conjunto com n elementos. Chama-se combinao simples
Temos: dos n elementos de /, tomados p a p, a qualquer subconjunto de p
A, A, A M D elementos do conjunto l.
Assim: 1 1
3
Diferem entre si apenas pelos elementos componentes, e so
5 4 3!
p (3,1,1) =
5! chamados combinaes simples dos 4 elementos tomados 2 a 2.
5 = = 20 anagramas
3 ! 1! 1! 3! O nmero de combinaes simples dos n elementos tomados p a p
n
3) Quantos anagramas da palavra GARRAFA comeam pela slaba indicado por Cn,p ou .
RA? p
OBSERVAO: Cn,p . p! = An,p.
Soluo: Frmula:
Usando R e A nas duas primeiras posies, restam 5 letras para serem
permutadas, sendo que: n!
C n ,p = , pn e { p, n } lN
p! ( n - p )!
G A, A R F
{

{
{

1 2 1 1
Assim, temos: n!
5 4 3 2 ! pn (1, 2 , . . . r ) =
p5(2,1,1) = = 60 anagramas 1 ! ! . . . r !
2!

Exerccios Aplicaes
1) o nmero de anagramas que podemos formar com as letras da 1) calcular:
palavra ARARA : a) C7,1 b) C7,2 c) C7,3 d) C7,4
a) 120 c) 20 e) 30
b) 60 d) 10 Soluo:
7! 7 6!
2) o nmero de permutaes distintas possveis com as oito letras da a) C7,1 = = =7
1! 6 ! 6!
palavra PARALELA, comeando todas com a letra P, ser de ;
a) 120 c) 420 e) 360 7! 7 6 5 !
b) C7,2 = = = 21
b) 720 d) 24 2! 5! 2 1 5 !

Raciocnio Lgico e Matemtico 12 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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7! 7 6 5 4! 5!
c) C7,3 = = = 35 escolher 2 moas: C5,2= = 10 modos
4!3! 3 2 1 4 ! 2! 3!
7! 7 6 5 4!
d) C7,4= = = 35 Como para cada uma das 20 triplas de rapazes temos 10 pares de mo-
4!3! 4! 3 2 1 as para compor cada comisso, ento, o total de comisses C6,3
. C5,2 = 200.
2) Quantos subconjuntos de 3 elementos tem um conjunto de 5
elementos? 7) Sobre uma reta so marcados 6 pontos, e sobre uma outra reta,
5! 5 4 3! paralela primeira, 4 pontos.
C5,3 = = = 10 subconjunt os a) Quantas retas esses pontos determinam?
3! 2! 3! 2 1
b) Quantos tringulos existem com vrtices em trs desses pontos?
Cn,3 4 Soluo:
3) obter n, tal que =
Cn,2 3 a) C10,2 - C6,2 - C4,2 + 2 = 26 retas onde
Soluo:
C6,2 o maior nmero de retas possveis de serem determinadas por
n! seis pontos C4,2 o maior nmero de retas possveis de serem
3! ( n - 3 )! 4 n! 2!( n - 2 )! 4 determinadas por quatro pontos
= =
n! 3 3!( n - 3 ) n! 3
2! ( n - 2 )!
2 ( n - 2 ) ( n - 3 )! 4 b) C10,3 C6,3 -- C4,3 = 96 tringulos onde
= n - 2 = 4
3 2 ( n - 3 )! 3
C6,3 o total de combinaes determinadas por trs pontos alinhados
convm em uma das retas, pois pontos colineares no determinam tringulo.
n=6 C4,3 o total de combinaes determinadas por trs pontos alinhados
da outra reta.
4) Obter n, tal que Cn,2 = 28.

Soluo:
n! n ( n - 1) ( n - 2 ) !
= 28 = 56 8) Uma urna contm 10 bolas brancas e 6 pretas. De quantos
2! ( n - 2 ) (n 2 ) ! modos possvel tirar 7 bolas das quais pelo menos 4 sejam
pretas?
n=8
n2 n 56 = 0 Soluo:
As retiradas podem ser efetuadas da seguinte forma:
n = -7 (no convm) 4 pretas e 3 brancas C6,4 . C10,3 = 1 800 ou
5 pretas e 2 brancas C6,5 . C10,2 = 270 ou
5) Numa circunferncia marcam-se 8 pontos, 2 a 2 distintos. Obter o 6 pretas e1 branca C6,6 . C10,1 = 10
nmero de tringulos que podemos formar com vrtice nos pontos
indicados:
Logo. 1 800 + 270 + 10 = 2 080 modos

Exerccios
1) Calcule:
a) C8,1 + C9,2 - C7,7 + C10,0
b) C5,2 +P2 - C5,3
c) An,p . Pp

2) Obtenha n, tal que :

a) Cn,2 = 21
b) Cn-1,2 = 36
Soluo: c) 5 . Cn,n - 1 + Cn,n -3 = An,3
Um tringulo fica identificado quando escolhemos 3 desses pontos, no
importando a ordem. Assim, o nmero de tringulos dado por: 3) Resolva a equao Cx,2 = x.
8! 8 7 6
C8,3 = = = 56 4) Quantos subconjuntos de 4 elementos possui um conjunto de 8
3!5! 3 2
elementos?
6) Em uma reunio esto presentes 6 rapazes e 5 moas. Quantas
5) Numa reunio de 7 pessoas, quantas comisses de 3 pessoas
comisses de 5 pessoas, 3 rapazes e 2 moas, podem ser for-
podemos formar?
madas?
6) Um conjunto A tem 45 subconjuntos de 2 elementos. Obtenha o
Soluo:
nmero de elementos de A,
Na escolha de elementos para formar uma comisso, no importa a
ordem. Sendo assim :
A p,3
escolher 3 rapazes: C6,3 =
6!
= 20 modos
7) Obtenha o valor de p na equao: = 12 .
3!3! Cp,4

8) Obtenha x na equao Cx,3 = 3 . Ax.2.

Raciocnio Lgico e Matemtico 13 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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9) Numa circunferncia marcam-se 7 pontos distintos. Obtenha: d) 4
a) o nmero de retas distintas que esses pontos determinam; e) 10
b) o nmero de tringulos com vrtices nesses pontos; 24) O nmero de tringulos que podem ser traados utilizando-se 12
c) o nmero de quadrilteros com vrtices nesses pontos; pontos de um plano, no havendo 3 pontos em linha reta, :
d) o nmero de hexgonos com vrtices nesses pontos. a) 4368
b) 220
10) A diretoria de uma firma constituda por 7 diretores brasileiros e c) 48
4 japoneses. Quantas comisses de 3 brasileiros e 3 japoneses d) 144
podem ser formadas? e) 180
11) Uma urna contm 10 bolas brancas e 4 bolas pretas. De quantos
25) O time de futebol formado por 1 goleiro, 4 defensores, 3 jogado-
modos possvel tirar 5 bolas, das quais duas sejam brancas e 3
res de meio de campo e 3 atacantes. Um tcnico dispe de 21 jo-
sejam pretas?
gadores, sendo 3 goleiros, 7 defensores, 6 jogadores de meio
12) Em uma prova existem 10 questes para que os alunos escolham campo e 5 atacantes. De quantas maneiras poder escalar sua
5 delas. De quantos modos isto pode ser feito? equipe?
a) 630
13) De quantas maneiras distintas um grupo de 10 pessoas pode ser b) 7 000
dividido em 3 grupos contendo, respectivamente, 5, 3 e duas pes- c) 2,26 . 109
soas? d) 21000
e) n.d.a.
14) Quantas diagonais possui um polgono de n lados?
26) Sendo 5 . Cn, n - 1 + Cn, n - 3, calcular n.
15) So dadas duas retas distintas e paralelas. Sobre a primeira mar-
cam-se 8 pontos e sobre a segunda marcam-se 4 pontos. Obter: 27) Um conjunto A possui n elementos, sendo n 4. O nmero de
a) o nmero de tringulos com vrtices nos pontos marcados; subconjuntos de A com 4 elementos :
b) o nmero de quadrilteros convexos com vrtices nos
pontos marcados. a)
[n !] c) ( n 4 ) ! e) 4 !
24( n - 4 )
16) So dados 12 pontos em um plano, dos quais 5, e somente 5, es-
to alinhados. Quantos tringulos distintos podem ser formados n!
b) d) n !
com vrtices em trs quaisquer dos 12 pontos? (n-4)
17) Uma urna contm 5 bolas brancas, 3 bolas pretas e 4 azuis. De
28) No cardpio de uma festa constam 10 diferentes tipos de salgadi-
quantos modos podemos tirar 6 bolas das quais:
nhos, dos quais apenas 4 sero servidos quentes. O garom en-
a) nenhuma seja azul
carregado de arrumar a travessa e servi-la foi instrudo para que a
b) trs bolas sejam azuis
mesma contenha sempre s dois tipos diferentes de salgadinhos
c) pelo menos trs sejam azuis
frios e dois diferentes dos quentes. De quantos modos diversos
18) De quantos modos podemos separar os nmeros de 1 a 8 em pode o garom, respeitando as instrues, selecionar os salgadi-
dois conjuntos de 4 elementos? nhos para compor a travessa?
a) 90 d) 38
19) De quantos modos podemos separar os nmeros de 1 a 8 em b) 21 e) n.d.a.
dois conjuntos de 4 elementos, de modo que o 2 e o 6 no c) 240
estejam no mesmo conjunto?
20) Dentre 5 nmeros positivos e 5 nmeros negativos, de quantos 29) Em uma sacola h 20 bolas de mesma dimenso: 4 so azuis e
modos podemos escolher quatro nmeros cujo produto seja as restantes, vermelhas. De quantas maneiras distintas podemos
positivo? extrair um conjunto de 4 bolas desta sacola, de modo que haja
pelo menos uma azul entre elas?
20 ! 16 !
a)
21) Em um piano marcam-se vinte pontos, no alinhados 3 a 3, 16 ! 12 !
exceto cinco que esto sobre uma reta. O nmero de retas
20 !
determinadas por estes pontos : b)
a) 180 4 ! 16 !
b) 1140 20 !
c) 380 c)
d) 190 16 !
e) 181 1 20 ! 16 !
d)
22) Quantos paralelogramos so determinados por um conjunto de 4 ! 16 ! 12 !
sete retas paralelas, interceptando um outro conjunto de quatro e) n.d.a.
retas paralelas?
a) 162 30) Uma classe tem 10 meninos e 9 meninas. Quantas comisses di-
b) 126 ferentes podemos formar com 4 meninos e 3 meninas, incluindo
c) 106 obrigatoriamente o melhor aluno dentre os meninos e a melhor
d) 84 aluna dentre as meninas?
e) 33 a) A10,4 . A9,3 c) A9,2 A8,3 e) C19,7
23) Uma lanchonete que vende cachorro quente oferece ao fregus: b) C10,4 - C9, 3 d) C9,3 - C8,2
pimenta, cebola, mostarda e molho de tomate, como tempero adi-
cional. Quantos tipos de cachorros quentes diferentes (Pela adi- 31) Numa classe de 10 estudantes, um grupo de 4 ser selecionado
o ou no de algum tempero) podem ser vendidos? para uma excurso, De quantas maneiras distintas o grupo pode
a) 12 ser formado, sabendo que dos dez estudantes dois so marido e
b) 24 mulher e apenas iro se juntos?
c) 16 a) 126 b) 98 c) 115 d)165 e) 122

Raciocnio Lgico e Matemtico 14 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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RESPOSTAS RACIOCNIO LGICO-MATEMTICO:
Princpio fundamental da contagem
PROPOSIES, CONECTIVOS, EQUIVALNCIA E IMPLI-
1) 63 14) 24 CAO LGICA, ARGUMENTOS VLIDOS.
2) 12 15) 90 par e 120 impares
3) 20 16) 18 COMPREENSO DE ESTRUTURAS LGICAS
4) 72 17) 48
5) 6 760 000 18) 72 INTRODUO
6) 45 697 600 19) 1 680 Neste roteiro, o principal objetivo ser a investigao da validade de
7) 216 20) 504 ARGUMENTOS: conjunto de enunciados dos quais um a CONCLUSO e
8) 180 21) 30 os demais PREMISSAS. Os argumentos esto tradicionalmente divididos
9) 360 22) 20 em DEDUTIVOS e INDUTIVOS.
10) 2 520 23) 720
11) 120 24) 480 ARGUMENTO DEDUTIVO: vlido quando suas premissas, se verda-
12) 4 536 25) 72 deiras, a concluso tambm verdadeira.
13) 60 26) 96
Premissa : "Todo homem mortal."
Arranjos simples Premissa : "Joo homem."
1) a) 8 c) 336 Concluso : "Joo mortal."
b) 56 d) 1680 Esses argumentos sero objeto de estudo neste roteiro.

2) a) 9 b) 89,6
ARGUMENTO INDUTIVO: a verdade das premissas no basta para
assegurar a verdade da concluso.
3) a) s = {3} b) S = {4} c) S = {5}
Premissa : " comum aps a chuva ficar nublado."
Fatorial Premissa : "Est chovendo."
1) e 2) e Concluso: "Ficar nublado."
3) a) 132 b) 43 c) 35 d) 330 No trataremos do estudo desses argumentos neste roteiro.
n+2 5M 2 As premissas e a concluso de um argumento, formuladas em uma lin-
4) a) n b) c) n + 2 d) 1 e)
n +1 M guagem estruturada, permitem que o argumento possa ter uma anlise
5) n = 9 b) n = 5 c) n = 3 d) n = 6 lgica apropriada para a verificao de sua validade. Tais tcnicas de
anlise sero tratadas no decorrer deste roteiro.
6) a
UMA CLASSIFICAO DA LGICA
7) a) S = {10} b) S = {3} LGICA INDUTIVA: til no estudo da teoria da probabilidade, no ser
abordada neste roteiro.
8) n = 5
LGICA DEDUTIVA: que pode ser dividida em:
9) n = 17 LGICA CLSSICA- Considerada como o ncleo da lgica dedu-
tiva. o que chamamos hoje de CLCULO DE PREDICADOS DE
Permutaes simples 1a ORDEM com ou sem igualdade e de alguns de seus subsiste-
1) a) 40 320 d) 720 2) 144 mas.
b) 5 040 e) 4 320 3) 72 Trs Princpios (entre outros) regem a Lgica Clssica: da IDEN-
c) 120 f) 11 520 4) 288 TIDADE, da CONTRADIO e do TERCEIRO EXCLUDO os
5) 120 quais sero abordados mais adiante.
LGICAS COMPLEMENTARES DA CLSSICA: Complementam
Permutaes simples com elementos repetidos de algum modo a lgica clssica estendendo o seu domnio.
1) d 2) c 3) a 4) d 5) b Exemplos: lgicas modal , dentica, epistmica , etc.
LGICAS NO - CLSSICAS: Assim caracterizadas por derroga-
Combinaes simples rem algum ou alguns dos princpios da lgica clssica. Exemplos:
n! p! 15) a) 160 b) 168 paracompletas e intuicionistas (derrogam o princpio do terceiro
1) a) 44 c) 16) 210 excludo); paraconsistentes (derrogam o princpio da contradio);
(n p)! 17) a) 28 c) 252 no-alticas (derrogam o terceiro excludo e o da contradio);
b) 2 b) 224 no-reflexivas (derrogam o princpio da identidade); probabilsticas,
2) a) n = 7 b) n = 10 18) 70 polivalentes, fuzzy-logic, etc...
c) n = 4 19) 55
3) S = {3} 20) 110
4) 70 21) e "ESBOO" DO DESENVOLVIMENTO DA LGICA
5) 35 22) b PERODO ARISTOTLICO (390 a.C. a 1840 d.C.)
6) 10 23) c
7) p=5 24) b A histria da Lgica tem incio com o filsofo grego ARISTTELES
8) S={20} 25) d (384 - 322a.C.) de Estagira (hoje Estavo) na Macednia. Aristte-
9) a) 21 c) 35 26) n =4 les criou a cincia da Lgica cuja essncia era a teoria do silogis-
b) 35 d) 7 27) a mo (certa forma de argumento vlido). Seus escritos foram reuni-
10) 140 28) a dos na obra denominada Organon ou Instrumento da Cincia. Na
11) 180 29) d Grcia, distinguiram-se duas grandes escolas de Lgica, a PERI-
12) 252 30) d PATTICA (que derivava de Aristteles) e a ESTICA fundada por
13) 2 520 31) b Zeno (326-264a.C.). A escola ESTICA foi desenvolvida por Cri-
n(n 3) sipo (280-250a.C.) a partir da escola MEGRIA (fundada por Eu-
14)
2 clides, um seguidor de Scrates). Segundo Kneale e Kneale (O
Desenvolvimento da Lgica), houve durante muitos anos uma certa

Raciocnio Lgico e Matemtico 15 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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rivalidade entre os Peripatticos e os Megrios e que isto talvez te- Se a lua quadrada ento a neve branca. : p q (p o an-
nha prejudicado o desenvolvimento da lgica, embora na verdade tecedente e q o consequente)
as teorias destas escolas fossem complementares. A lua quadrada se e somente se a neve branca. : p q
GOTTFRIED WILHELM LEIBNIZ (1646-1716) merece ser citado, A lua no quadrada. : p
apesar de seus trabalhos terem tido pouca influncia nos 200 anos
seguidos e s foram apreciados e conhecidos no sculo XIX .
SMBOLOS AUXILIARES: ( ), parnteses que servem
para denotar o "alcance" dos conectivos;
PERODO BOOLEANO: (1840 a 1910)
Inicia-se com GEORGE BOOLE (1815-1864) e AUGUSTUS DE
MORGAN (1806-1871). Publicaram os fundamentos da chamada Exemplos:
lgebra da lgica, respectivamente com MATHEMATICAL Se a lua quadrada e a neve branca ento a lua
ANALYSIS OF LOGIC e FORMAL LOGIC. no quadrada. : ((p q) p)
GOTLOB FREGE (1848-1925) um grande passo no desenvolvi- A lua no quadrada se e somente se a neve bran-
mento da lgica com a obra BEGRIFFSSCHRIFT de 1879. As idei- p) q))
ca. : ((
as de Frege s foram reconhecidas pelos lgicos mais ou menos a
partir de 1905. devido a Frege o desenvolvimento da lgica que DEFINIO DE FRMULA :
se seguiu.
1. Toda frmula atmica uma frmula.
GIUSEPPE PEANO (1858-1932) e sua escola com Burali-Forti,
2. Se A e B so frmulas ento (A B) , (A B) , (A B)
Vacca, Pieri, Pdoa, Vailati, etc. Quase toda simbologia da mate-
mtica se deve a essa escola italiana. , (A B) e (
A) tambm so frmulas.
3. So frmulas apenas as obtidas por 1. e 2. .
- PERODO ATUAL: (1910- ........)
Com BERTRAND RUSSELL (1872-1970) e ALFRED NORTH Com o mesmo conectivo adotaremos a conveno pela
WHITEHEAD (1861-1947) se inicia o perodo atual da lgica, com direita.
a obra PRINCIPIA MATHEMATICA. Exemplo: a frmula p q r p q deve ser entendida
DAVID HILBERT (1862-1943) e sua escola alem com von Neu- como (((p q) (
r)) ( p (
q)))
man, Bernays, Ackerman e outros.
KURT GDEL (1906-1978) e ALFRED TARSKI (1902-1983) com AS TABELAS VERDADE
suas importantes contribuies. Surgem as Lgicas no-clssicas: A lgica clssica governada por trs princpios (entre outros) que po-
N.C.A. DA COSTA (Universidade de So Paulo) com as lgicas dem ser formulados como segue:
paraconsistentes, L. A. ZADEH (Universidade de Berkeley-USA) Princpio da Identidade: Todo objeto idntico a si mesmo.
com a lgica "fuzzy" e as contribuies dessas lgicas para a In-
Princpio da Contradio: Dadas duas proposies contraditrias
formtica, no campo da Inteligncia Artificial com os Sistemas Es-
pecialistas. (uma negao da outra), uma delas falsa.
Hoje as especialidades se multiplicam e as pesquisas em Lgica en- Princpio do Terceiro Excludo: Dadas duas proposies contra-
globam muitas reas do conhecimento. ditrias, uma delas verdadeira.
CLCULO PROPOSICIONAL Com base nesses princpios as proposies simples so ou verdadei-
ras ou falsas - sendo mutuamente exclusivos os dois casos; da dizer que a
Como primeira e indispensvel parte da Lgica Matemtica temos o lgica clssica bivalente.
CLCULO PROPOSICIONAL ou CLCULO SENTENCIAL ou ainda
CLCULO DAS SENTENAS.
Para determinar o valor (verdade ou falsidade) das proposies com-
postas (moleculares), conhecidos os valores das proposies simples
CONCEITO DE PROPOSIO (atmicas) que as compem usaremos tabelas-verdade :
PROPOSIO: sentenas declarativas afirmativas (expresso de 1.Tabela verdade da "negao" : ~p verdadeira (falsa) se e somente
uma linguagem) da qual tenha sentido afirmar que seja verdadeira ou que se p falsa (verdadeira).
seja falsa.
A lua quadrada. p ~p
A neve branca. V F
Matemtica uma cincia. F V
No sero objeto de estudo as sentenas interrogativas ou exclamati-
2. Tabela verdade da "conjuno": a conjuno verdadeira se e so-
vas.
mente os conjunctos so verdadeiros.

OS SMBOLOS DA LINGUAGEM DO CLCULO PROPOSICIONAL p q pq

VARIVEIS PROPOSICIONAIS: letras latinas minsculas V V V
p,q,r,s,.... para indicar as proposies (frmulas atmicas) .
V F F
Exemplos: A lua quadrada: p
F V F
A neve branca : q
CONECTIVOS LGICOS: As frmulas atmicas po- F F F
dem ser combinadas entre si e, para representar tais 3. Tabela verdade da "disjuno" : a disjuno falsa se, e somente,
combinaes usaremos os conectivos lgicos : os disjunctos so falsos.
: e , : ou , : se...ento , : se e somente se , : no
p q pq

Exemplos: V V V
A lua quadrada e a neve branca. : p q (p e q so cha- V F V
mados conjunctos)
F V V
A lua quadrada ou a neve branca. : p q ( p e q so cha-
mados disjunctos) F F F

Raciocnio Lgico e Matemtico 16 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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4. Tabela verdade da "implicao": a implicao falsa se, e somente CONSTRUO DE TABELAS-VERDADE
se, o antecedente verdadeiro e o consequente falso.
p q pq 1. TABELA-VERDADE DE UMA PROPOSIO COMPOSTA
V V V Dadas vrias proposies simples p, q, r,..., podemos combin-las
pelos conectivos lgicos: , , V , ,
V F F
e construir proposies compostas, tais como:
F V V P (p, q) = p V (p q)
F F V Q (p, q) = (p q) q
R (p, q, r) = ( p q V r ) ( q V ( p r ) )
5. Tabela verdade da "bi-implicao": a bi-implicao verdadeira se, e
somente se seus componentes so ou ambos verdadeiros ou ambos falsos Ento, com o emprego das tabelas-verdade das operaes lgicas
p q pq fundamentais: p, p q, p V q, p q, p q possvel construir a
tabela-verdade correspondente a qualquer proposio composta dada,
V V V tabela-verdade esta que mostrar exatamente os casos em que a proposi-
V F F o composta ser verdadeira(V) ou falsa(F), admitindo-se, como sabi-
do, que o seu valor lgico s depende dos valores lgicos das proposies
F V F simples componentes.
F F V
2. NMERO DE LINHAS DE UMA TABELA-VERDADE
O nmero de linhas da tabela-verdade de uma proposio composta
Exemplo: Construir a tabela verdade da frmula : ((p q) ~p)
depende do nmero de proposies simples que a integram, sendo da-
(q p)
do pelo seguinte teorema:
p q ((p q) p) (q p)
V V V F F V V A tabela-verdade de uma proposio composta com n proposi-
es simples componentes contm 2n linhas.
V F V F F V F
Dem. Com efeito, toda proposio simples tem dois valores lgicos: V e
F V V V V F F F, que se excluem. Portanto, para uma proposio composta P(p1, p2, ... pn)
F F F V V F com n proposies simples componentes p1, p2, ... pn h tantas possibilida-
F
des de atribuio dos valores lgicos V e F a tais componentes quantos so
os arranjos com repetio n a n dos dois elementos V e F, isto , A2, n = 2n,
NMERO DE LINHAS DE UMA TABELA-VERDADE: Cada propo- segundo ensina a Anlise Combinatria.
sio simples (atmica) tem dois valores V ou F, que se excluem.
Para n atmicas distintas, h tantas possibilidades quantos so os 3. CONSTRUO DA TABELA-VERDADE DE UMA PROPOSIO
arranjos com repetio de 2 (V e F) elementos n a n. Segue-se COMPOSTA
que o nmero de linhas da tabela verdade 2n. Assim, para duas Para a construo prtica da tabela-verdade de uma proposio com-
proposies so 22 = 4 linhas; para 3 proposies so 23 = 8; etc. posta comea-se por contar o nmero de proposies simples que a inte-
Exemplo: a tabela - verdade da frmula ((p q) r) ter 8 li- gram. Se h n proposies simples componentes: p1, p2, ... pn ento a
nhas como segue: tabela-verdade contm 2n linhas. Posto isto, 1 proposio simples p1
p q r ((p q) r ) atribuem-se 2n/2 = 2n - 1 valores V seguidos de 2n 2 valores F; 2 proposi-
o simples p2 atribuem-se 2n/4 = 2n - 2 valores V, seguidos de 2n - 2 valores
V V V V V F, seguidos de 2n - 2 valores V,seguidos, finalmente, de 2n - 2 valores F; e
V V F V F assim por diante. De modo genrico, a k-sima proposio simples pk(k
n) atribuem-se alternadamente 2n/ 2k = 2n - k valores V seguidos de igual
V F V F V nmero de valores F.
V F F F V No caso, p. ex., de uma proposio composta com cinco (5) proposi-
es simples componentes, a tabela-verdade contm 25 = 32 linhas, e os
F V V F V grupos de valores V e F se alternam de 16 em 16 para a 1 proposio
F V F F V simples p1, de 8 em 8 para a 2 proposio simples p2, de 4 em 4 para a 3
proposio simples p3, de 2 em 2 para a 4 proposio simples p4, e, enfim,
F F V F V
de 1 em 1 para a 5 proposio simples p5.
F F F V
4. EXEMPLIFICAAO
(1) Construir a tabela-verdade da proposio: P ( p, q) = (p q)
1 Resoluo - Forma-se, em primeiro lugar, o par de colunas correspon-
NOTA: "OU EXCLUSIVO" importante observar que "ou" dentes s duas proposies simples componentes p e q. Em seguida,
pode ter dois sentidos na linguagem habitual: inclusivo (dis-
forma-se a coluna para q. Depois, forma-se a coluna para p q.
juno) ("vel") e exclusivo ( "aut") onde p q significa ((p q) Afinal, forma-se a coluna relativa aos valores lgicos da proposio
(p q)). composta dada.
p q ((p q) (p q))
V V V F F V p q q pq (p q)
V F V V V F V V F F V
V F V V F
F V V V V F
F V F F V
F F F FV F F F V F V

Raciocnio Lgico e Matemtico 17 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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2. Resoluo Formam-se primeiro as colunas correspondentes s 1 Resoluo:
duas proposies simples p e q. Em seguida, direita, traa-se uma coluna
para cada uma dessas proposies e para cada um dos conectivos que p q pq qp ( p q) (q p) ( p q) V
figuram na proposio composta dada.
(q p)
V V V V F F F
p q (p q)
V F F F V V V
V F
F V F F V V V
V V
F F F V V F V
F V
F F
2 Resoluo:

Depois, numa certa ordem, completam-se essas colunas, escrevendo

cm cada uma delas os valores lgicos convenientes, no modo abaixo p q (p q) V (q p)
indicado: V V F V V V F F V V V
V F V V F F V V F F V
p q (p q) F V V F F V V V V F F
V V V V F F F F F V F F F V F F V F
V F F V V V F 3 1 2 1 4 3 1 2 1
F V V F F F V
F F V F F V F Portanto, simbolicamente:
4 1 3 2 1 P(VV)=F, P(VF)=V, P(FV)=V, P(FF)=V

Os valores lgicos da proposio composta dada encontram-se na co- ou seja, abreviadamente: P(VV, VF, FV, FF) = FVVV
luna completada em ltimo lugar (coluna 4).
Observe-se que P(p, a) outra coisa no que uma funo de U = { VV,
Portanto, os valores lgicos da proposio composta dada correspon- VF, FV, FF} em (V, F} , cuja representao grfica por um diagrama sagi-
dentes a todas as possveis atribuies dos valores lgicos V e F s propo- tal a seguinte:
sies simples componentes p e q (VV, VF, FV e FF) so V, F, V e V, isto ,
simbolicamente:
P(VV)=V, P(VF)=F, P(FV)=V, P(FF)=V
ou seja, abreviadamente: P(VV, VF, FV, FF) = VFVV

Observe-se que a proposio P(p, q) associa a cada um dos elementos

do conjunto U { VV, VF, FV, FF } um nico elemento do conjunto {V, F}
isto , P(p, q) outra coisa no que uma funo de U em {V, F}
P(p,q) : U {V,F}

3 Resoluo:
cuja representao grfica por um diagrama sagital a seguinte:

(p q) V (q p)
F V V V F F V V V
V V F F V V F F V
V F F V V V V F F
V F F F V F F V F
3 1 2 1 4 3 1 2 1

3 Resoluo Resulta de suprimir na tabela-verdade anterior as duas (3) Construir a tabela-verdade da proposio:
primeiras colunas da esquerda relativas s proposies simples com-
P(p, q, r) = p V r q r
ponentes p e q que d a seguinte tabela-verdade simplificada para a
proposio composta dada: 1 Resoluo:

(p q) p q r r pV q pVrq
r r r
V V F F V
V V V F V F F
F V V V F
V V F V V V V
V F F F V
V F V F V F F
V F F V F
V F F V V F F
4 1 3 2 1 F V V F F F V
F V F V V V V
(2) Construir a tabela-verdade da proposio: F F V F F F V
P (p, q) = ( p q) V (q p) F F F V V F F

Raciocnio Lgico e Matemtico 18 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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2 Resoluo: Portanto, simbolicamente:
p q r p V r q r P(VVV) = V, P(VVF) = V, P(VFV) = V, P(VFF) = V
V V V V V F V F V F F V P(FVV) = V, P(FVF) V, P(FFV) = V, P(FFF) = V
V V F V V V F V V V V F
V F V V V F V F F F F V ou seja, abreviadamente:
V F F V V V F F F F V F P(VVV, VVF, VFV, VFF, FVV, FVF, FFV, FFF) = VVVVVVVV
F V V F F F V V V F F V Observe-se que a ltima coluna (coluna 4) da tabela-verdade da pro-
posio P(p, q, r) s encerra a letra V(verdade), isto , o valor lgico desta
F V F F V V F V V V V F
proposio sempre V quaisquer que sejam os valores lgicos das propo-
F F V F F F V V F F F V sies componentes p, q e r.
F F F F V V F F F F V F
1 3 2 1 4 1 3 2 1 (5) Construir a tabela-verdade da proposio:
P(p, q, r) =(p ( ~ q V r )) ~ (q V (p ~ r))

Portanto, simbolicamente: Resoluo:

P(VVV) = F, P(VVF) = V, P(VFV) = F, P(VFF) = F (p ( ~ q V r )) ~ (q V (p ~ r))
P(FVV) = V, P(FVF) V, P(FFV) = V, P(FFF) = F
V V F V V V F F V V V F F V
V F F V F F F F V V V V V F
ou seja, abreviadamente:
V V V F V V V V F F V F F V
P(VVV, VVF, VFV, VFF, FVV, FVF, FFV, FFF) = FVFFVVVF
V V V F V F F F F V V V V F
F V F V V V F F V V F V F V
Observe-se que a proposio P(p, q, r) outra coisa n~o que uma fun-
F V F V F F F F V V F F V F
o de U = {VVV, VVF, VFV, VFF, FVV, FVF, FFV, FFF} em {V, F} , cuja
representao grfica por um diagrama sagital a seguinte: F V V F V V F F F V F V F V
F V V F V F V V F F F F V F
1 4 2 1 3 1 6 5 1 4 1 3 2 1

Note-se que uma tabela-verdade simplificada da proposio P(p, q,

r), pois, no encerra as colunas relativas s proposies componentes p, q
e r.

Portanto, simbolicamente:
P(VVV) = F, P(VVF) = F, P(VFV) = V, P(VFF) = F
P(FVV) = F, P(FVF)= F, P(PFV) = F, P(FFF) = V
ou seja, abreviadamente:
3 Resoluo: P(VVV, VVF, VFV, VFF, FVV, FVF, FFV, FFF) = FFVFFFFV
p V r q r
V V F V F V F F V 5. VALOR LGICO DE UMA PROPOSIO COMPOSTA
V V V F V V V V F Dada uma proposio composta P(p, q, r,.. .), pode-se sempre determi-
V V F V F F F F V nar o seu valor lgico (V ou F) quando so dados ou conhecidos os valores
lgicos respectivos das proposies componentes p, q, r .
V V V F F F F V F
F F F V V V F F V
Exemplos:
F V V F V V V V F
(1) Sabendo que os valores lgicos das proposies p e q so res-
F F F V V F F F V pectivamente V e F, determinar o valor lgico (V ou F) da pro-
F V V F F F F V F posio:
1 3 2 1 4 1 3 2 1 P(p, q) = (p V q) p q

(4) Construir a tabela-verdade da proposio: Resoluo Temos, sucessivamente:

P(p, q, r) = (p q) (q r) (p r) V(P) = (V V F) V F = V F V = F F = V
Resoluo:
p q r (p q) (q r) (p r) Sejam as proposies p: =3 e q: sen =0.
2
V V V V V V V V V V V V V V
V V F V V V F V F F V V F F Determinar o valor lgico (V ou F) da proposio:
V F V V F F F F V V V V V V P(p, q) = (p q) (p p q)
V F F V F F F F V F V V F F Resoluo As proposies componentes p e q so ambas falsas, is-
F V V F V V V V V V V F V V to , V(p) = F e V(q) = F. Portanto:
F V F F V V F V F F V F V F V(P) = (FF) (F F F) = V (F F) = V V = V
F F V F V F V F V V V F V V (3) Sabendo que V(p) = V, V(q) = F e V(r) E, determinar o valor lgico
F F F F V F V F V F V F V F (V ou F) da proposio:
1 2 1 3 1 2 1 4 1 2 1 =P(p, q, r) = (q (r p)) V (( q p) r)

Raciocnio Lgico e Matemtico 19 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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Resoluo - Temos, sucessivamente:
V(P) = ( F ( F V)) V (( F V ) F) =
= ( F ( F F)) V ((V V ) F) =
= ( F V)) V (( V F ) = F V F = F
(4) Sabendo que V(r) V, determinar o valor lgico (V ou F) da proposi-
o: p q V r.
Resoluo Como r verdadeira (V), a disjuno q V r verdadei- se a condicional:
ra(V). Logo, a condicional dada verdadeira(V), pois, o seu consequente
verdadeiro (V).
(5) Sabendo que V(q) = V, determinar o valor lgico (V ou F) da propo-
sio:: (p q) ( q p).
Resoluo Como q verdadeira (V), ento q falsa (F). Logo, a
condicional q p verdadeira(V), pois, o seu antecedente falso(F).
Por consequncia, a condicional dada verdadeira(V), pois, o seu conse-
quente verdadeiro(V).
(6) Sabendo que as proposies x = 0, e x = y so verdadeiras e
que a proposio y = z falsa, determinar o valor lgico (V ou F) da
proposio: x 0 V x y y z
Resoluo - Temos, sucessivamente:
V V V F = F V F V = F V = V
ARGUMENTOS. REGRAS DE INFERNCIA
1. DEFINIO DE ARGUMENTO
Sejam P1, P2, ... , Pn ( n 1) e Q proposies quaisquer, simples ou
compostas.
Definio - Chama-se argumento toda a afirmao de que uma dada
sequncia finita P1, P2, ... , Pn ( n 1) de proposies tem como conse-
quncia ou acarreta uma proposio final Q.
As proposies P1, P2, ... , Pn dizem-se as premissas do argumento, e
a proposio final Q diz-se a concluso do argumento.
Um argumento de premissas P1, P2, ... , Pn e de concluso Q indica-se
por: P1, P2, ... , Pn | Q
e se l de uma das seguintes maneiras:
(i) P1, P2 ,..., Pn acarretam Q
(ii) Q decorre de P1, P2 ,..., Pn
(iii) Q se deduz de P1, P2 ,..., Pn
(iv) Q se infere de P1, P2 ,..., Pn
Um argumento que consiste em duas premissas e uma concluso
chama-se silogismo.
2. VALIDADE DE UM ARGUMENTO
Definio - Um argumento P1, P2, ... , Pn | Q diz-se vlido se e so-
mente se a concluso Q verdadeira todas as vezes que as premissas P1,
P2 ,..., Pn so verdadeiras.
Em outros termos, um argumento P1, P2, ... , Pn | Q vlido se e
somente se for V o valor lgico da concluso Q todas as vezes que as
premissas P1, P2 ,..., Pn tiverem o valor lgico V.
Portanto, todo argumento vlido goza da seguinte propriedade caracte-
rstica: A verdade das premissas incompatvel com a falsidade da conclu-
so.
Um argumento no-vlido diz-se um sofisma.
Deste modo, todo argumento tem um valor lgico, digamos V se vli-
do (correto, legtimo) ou F se um sofisma (incorreto, ilegtimo).
As premissas dos argumentos so verdadeiras ou, pelo menos admiti-
das como tal. Alis, a Lgica s se preocupa com a validade dos argumen-
tos e no com a verdade ou a falsidade das premissas e das concluses.
Raciocnio Lgico e Matemtico
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
A validade de um argumento depende exclusivamente da relao exis-
tente entre as premissas e a concluso. Portanto, afirmar que um dado
argumento vlido significa afirmar que as premissas esto de tal modo
relacionadas com a concluso que no possvel ter a concluso falsa se
as premissas so verdadeiras.
3. CRITRIO DE VALIDADE DE UM ARGUMENTO
Teorema Um argumento P1, P2, ... , Pn | Q vlido se e somente
(P1 P2 ... Pn ) Q (1) tautolgica.
Dem. Com efeito, as premissas P1, P2, ... , Pn so todas verdadeiras se
e somente se a proposio P1 P2 ... Pn verdadeira. Logo, o argu-
mento P1, P2, ... , Pn | Q vlido se e somente se a concluso Q ver-
dadeira todas as vezes que a proposio P1 P2 ... Pn verdadeira,
ou seja, se e somente se a proposio P1 P2 ... Pn implica logica-
mente a concluso Q:
P1 P2 ... Pn Q ou, o que equivalente, se a condicional (1)
tautolgica.
NOTA - Se o argumento
P1 (p, q, r,...),..., Pn(p, q, r,...) | Q(p, q, r,...)
vlido, ento o argumento da mesma forma:
P1 (P, Q, R,...),..., Pn(P, Q, R,...) | Q(P, Q, R,...)
tambm vlido, quaisquer que sejam as proposies R, S, T, ...
Exemplificando, do argumento vlido p | p V q (1) segue-se a valida-
de dos argumentos:
(~p r) | (~ p r) V (~ s r );
(p V s) | (p r V s) V (~ r s)
pois, ambos tm a mesma forma de (1).
Portanto, a validade ou no-validade de um argumento depende ape-
nas da sua forma e no de seu contedo ou da verdade c falsidade das
proposies que o integram. Argumentos diversos podem ter a mesma
forma, e como a forma que determina a validade, lcito falar da validade
de uma dada forma ao invs de falar da validade de um dado argumento. E
afirmar que uma dada forma vlida equivale a asseverar que no existe
argumento algum dessa forma com premissas verdadeiras e uma conclu-
so falsa, isto , todo argumento de forma vlida um argumento vlido.
Vice-versa, dizer que um argumento vlido equivale a dizer que tem
forma vlida.
4. CONDICIONAL ASSOCIADA A UM ARGUMENTO
Consoante o Teorema anterior (3), dado um argumento qualquer: P1,
P2, ... , Pn | Q
a este argumento corresponde a condicional:
(P1 P2 ... Pn ) Q
com antecedente a conjuno das premissas e cujo consequente a
concluso, denominada condicional associada ao argumento dado.
Reciprocamente, a toda condicional corresponde um argumento cujas
premissas so as diferentes proposies cuja conjuno formam o antece-
dente e cuja concluso o consequente.
Exemplificando, a condicional associada ao argumento:
p ~q, p ~ r, q V ~ s | ~ (r V s)
( p ~q) ( p ~ r) ( q V ~ s) ~ (r V s)
e o argumento correspondente condicional:
( p q V r ) ~ s ( q V r s) ( s p V ~q )
20 A Opo Certa Para a Sua Realizao
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pq
p q V r , ~ s, q V r s | s p V ~q ~q
~p
5. ARGUMENTOS VLIDOS FUNDAMENTAIS
So argumentos vlidos fundamentais ou bsicos (de uso corrente) os VII. Regra do Silogismo disjuntivo (SD):
constantes da seguinte lista: (i) p V q (ii) pVq
I. Adio (AD):
~p ~q
(i) p | p V q; (ii) p | q V p
q p

II. Simplificao (SIMP):

VIII. Regra do Silogismo hipottico (SH):
(i) p q | p; (ii) p q | q
pq
qr
III. Conjuno (CONJ):
pr
(i) p, q | p q; (ii) p, q | q p

IX. Regra do Dilema construtivo (DC):

IV. Absoro (ABS): p q | p ( p q)
pq
rs
V. Modus ponens (MP): pq, p |q
pVr
qVs
VI. Modus tollens (MI): pq, ~ q| p

X. Regra do Dilema destrutivo (DD):

VII. Silogismo disjuntivo (SD):
pq
(i) p V q, ~ p | q; (ii) p V q, ~ q | p
rs
~qV~s
VIII. Silogismo hipottico (5H):
~pV~r
p q, q r | p r
Com o auxlio destas dez regras de inferncia pode-se demonstrar a
IX. Dilema construtivo (DC):
validade de uni grande nmero de argumentos mais complexos.
p q, r s, p V r | q V s
7. EXEMPLOS DO USO DAS REGRAS DE INFERNCIA
X. Dilema destrutivo (DD): Damos a seguir exemplos simples do uso de cada uma das regras de
p q, r s, ~ q V ~ s | ~ p V ~ r inferncia na deduo de concluses a partir de premissas dadas.
A validade destes dez argumentos consequncia imediata das tabe- 1. Regra da Adio - Dada uma proposio p, dela se pode deduzir a
las-verdade. sua disjuno com qualquer outra proposio, isto , deduzir p V q, ou p V
6. REGRAS DE INFERNCIA r, ou s V p, ou t V p, etc.
Os argumentos bsicos da lista anterior so usados para fazer infe-
rncias, isto , executar os passos de uma deduo ou demonstrao, e Exemplos:
por isso chamam-se tambm, regras de inferncia, sendo habitual escrev- (a) (1) p P (b) (1) ~p P
los na forma padronizada abaixo indicada colocando as premissas sobre
um trao horizontal e, em seguida, a concluso sob o mesmo trao. (2) pV~q (2) qV~p
I. Regra da Adio (AD):
(i) p (ii) p (c) (1) pq P (b) (1) pVq P
pVq qV p (2) (p q) V r (2) (r s) V (p V q)

II. Regra de Simplificao (SIMP): (c) (1) x0 P (b) (1) x0 P

(i) p q (ii) pq (2) x0Vx1 (2) x=2Vx<1
p q
III. Regra da Conjuno (CONJ): II. Regra da Simplificao Da conjuno p q de duas proposies
p p se pode deduzir cada uma das proposies, p ou q.
(i) q (ii) q
pVq qV p Exemplos:
(a) (1) (p V q) r P (b) (1) p~q P
IV. Regra da Absoro (ABS): (2) pVq (2) ~q
pq
p (p q) (c) (1) x>0x1 P (b) (1) xAxB P
(2) x1 (2) xA
V. Regra Modus ponens (MP):
pq III. Regra da Conjuno -- Permite deduzir de duas proposies dadas
p p e q (premissas) a sua conjuno p q ou q p (concluso).
q
(a) (1) pVq P (b) (1) pVq P
(2) ~r P (2) qVr P
VI: Regra Modus tollens (MI):
Raciocnio Lgico e Matemtico 21 A Opo Certa Para a Sua Realizao
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(3) (p V q) ~ r (3) (p q) V (q V r) (2) ~r (2) ~~ p
(3) pq (3) ~q
(c) (1) x<5 P (d) (1) xA P
(2) x>1 P (2) xB P (b) (1) x=0Vx=1 P (d) (1) ~ (p q) V r P
(3) x > 1 x < 5 (3) xBxA (2) x 1 P (2) ~ ~ (p q) P
(3) x=0 (3) r
IV. Regra da Absoro Esta regra permite, dada uma condicional -
como premissa, dela deduzir como concluso uma outra condicional com o VIII. Regra do Silogismo hipottico Esta regra permite, dadas duas
mesmo antecedente p e cujo consequente a conjuno p q das duas condicionais: p q e q r (premissas), tais que o consequente da primei-
proposies que integram a premissa, isto , p p q. ra coincide com o antecedente da segunda, deduzir uma terceira condicio-
Exemplos: nal p r (concluso) cujo antecedente e consequente so respectivamen-
(a) (1) x=2x<3 P te o antecedente da premissa p q e o consequente da outra premissa q
r (transitividade da seta ).
(2) x=2x=2x<3
(b) (1) x A x A B P
(a) (1) ~p~q P (b) (1) ~pqVr P
(2) x A x A x A B
(2) ~q~r P (2) qVr~s P
V. Regra Modus ponens - Tambm chamada Regra de separao e
(3) ~p~r (3) ~ p ~s
permite deduzir q (concluso) a partir de p q e p (premissas).
(c) (1) (p q) r P (d) (1) |x|=0x=0 P
Exemplos: (2) r (q s) P (2) x=0x+1=1 P
(a) (1) ~ p ~ q (b) (1) pqr P (3) (p q) (q s) (3) |x|=0x+1=1
P
(2) ~ p (2) pq P IX. Regra do Dilema construtivo Nesta regra, as premissas so duas
P condicionais e a disjuno dos seus antecedentes, e a concluso a
(3) ~q (3) r disjuno dos consequentes destas condicionais.

(b) (1) p q r (c) (1) ~pVrs~q (a) (1) (p q) ~ r P (b) (1) x < y x = 2 P
P P (2) st P (2) x < y x = 2 P
(2) p P (2) ~ p V r (3) (p q) V s P (3) x<yVx<y P
P (4) ~r Vt (4) x = 2 V x > 2
(3) q r (3) s~q X. Regra do Dilema destrutivo Nesta regra, as premissas so duas
condicionais e a disjuno da negao dos seus consequentes, e a conclu-
(e) (1) x0x+y >1 (f) (1) xABxA so a disjuno da negao dos antecedentes destas condicionais.
P P
(2) x 0 (2) xAB P (a) (1) ~qr P (b) (1) x + y = 7 x = 2 P
P (2) p~s P (2) y - x =2 x = 3 P
(3) x+y >1 (3) xA (3) ~ r V ~~s P (3) x2Vx3 P
(4) ~~ q V ~p (4) x + y 7 V y x 2
VI. Regra Modus tollens - Permite, a partir das premissas p q
(condicional) o ~ q (negao do consequente), deduzir como concluso ~ p
(negao do antecedente). TESTES

Exemplos: 1. Todos os marinheiros so republicanos. Assim sendo,

(a) (1) q r s P (A) o conjunto dos marinheiros contm o conjunto dos republicanos.
(2) ~s P (B) o conjunto dos republicanos contm o conjunto dos marinheiros.
(3) ~ (q r) (C) todos os republicanos so marinheiros.
(D) algum marinheiro no republicano.
(b) (1) p ~q P
(E) nenhum marinheiro republicano.
(2) ~~q P
(3) ~p
2. Assinale a alternativa que apresenta uma contradio.
(c) (1) pq r P
(A) Todo espio no vegetariano e algum vegetariano espio.
(2) ~(q r) P
(B) Todo espio vegetariano e algum vegetariano no espio.
(3) ~p
(C) Nenhum espio vegetariano e algum es pio no vegetariano.
(d) (1) x0x=y P (D) Algum espio vegetariano e algum es pio no vegetariano.
(2) xy P (E) Todo vegetariano espio e algum espio no vegetariano.
(3) x=0
3. Todos os que conhecem Joo e Maria admiram Maria. Alguns que
VII. Regra do Silogismo disjuntivo Permite deduzir da disjuno p conhecem Maria no a admiram. Logo,
V q de duas proposies e da negao ~ p (ou ~ q) de uma delas a outra (A) todos os que conhecem Maria a admiram.
proposio q (ou p).
(B) ningum admira Maria.
Exemplos:
(C) alguns que conhecem Maria no conhecem Joo.
(a) (1) (p q) V r P (b) (1) ~ p V ~ q P

Raciocnio Lgico e Matemtico 22 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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(D) quem conhece Joo admira Maria. 11. Continuando a sequncia 47, 42, 37, 33, 29, 26, ... , temos
(E) s quem conhece Joo e Maria conhece Maria. (A) 21.
(B) 22.
4. Vlter tem inveja de quem mais rico do que ele. Geraldo no (C) 23.
mais rico do que quem o inveja. Logo, (D) 24.
(A) quem no mais rico do que Vlter mais pobre do que Vlter. (E) 25.
(B) Geraldo mais rico do que Vlter.
(C) Vlter no tem inveja de quem no mais rico do que ele. 12. ' ... pensador crtico precisa ter uma tolerncia e at predileo por
(D) Vlter inveja s quem mais rico do que ele. estados cognitivos de conflito, em que o problema ainda no total-
(E) Geraldo no mais rico do que Vlter. mente compreendido. Se ele ficar aflito quando no sabe 'a resposta
correta', essa ansiedade pode impedir a explorao mais completa
do problema.' (David Canaher, Senso Crtico).
5. Em uma avenida reta, a padaria fica entre o posto de gasolina e a
banca de jornal, e o posto de gasolina fica entre a banca de jornal e a O autor quer dizer que o pensador crtico
sapataria. Logo, (A) precisa tolerar respostas corretas.
(A) a sapataria fica entre a banca de jornal e a padaria. (B) nunca sabe a resposta correta.
(B) a banca de jornal fica entre o posto de gasolina e a padaria. (C) precisa gostar dos estados em que no sabe a resposta correta.
(C) o posto de gasolina fica entre a padaria e a banca de jornal. (D) que no fica aflito explora com mais dificuldades os problemas.
(D) a padaria fica entre a sapataria e o posto de gasolina. (E) no deve tolerar estados cognitivos de conflito.
(E) o posto de gasolina fica entre a sapataria e a padaria.
13. As rosas so mais baratas do que os lrios. No tenho dinheiro
6. Um tcnica de futebol, animado com as vitrias obtidas pela sua suficiente para comprar duas dzias de rosas. Logo,
equipe nos ltimos quatro jogos, decide apostar que essa equipe (A) tenho dinheiro suficiente para comprar uma dzia de rosas.
tambm vencer o prximo jogo. Indique a Informao adicional que (B) no tenho dinheiro suficiente para comprar uma dzia de rosas.
tornaria menos provvel a vitria esperada. (C) no tenho dinheiro. suficiente para comprar meia dzia de lrios.
(A) Sua equipe venceu os ltimos seis jogos, em vez de apenas quatro. (D) no tenho dinheiro suficiente para comprar duas dzias de lrios.
(B) Choveu nos ltimos quatro jogos e h previso de que no chover (E) tenho dinheiro suficiente para comprar uma dzia de lrios.
no prximo jogo.
(C) Cada um dos ltimos quatro jogos foi ganho por uma diferena de 14. Se voc se esforar, ento ir vencer. Assim sendo,
mais de um gol.
(A) seu esforo condio suficiente para vencer.
(D) O artilheiro de sua equipe recuperou-se do estiramento muscular.
(8) seu esforo condio necessria para vencer.
(E) Dois dos ltimos quatro jogos foram realizados em seu campo e os
outros dois, em campo adversrio. (C) se voc no se esforar, ento no ir vencer.
(D) voc vencer s se se esforar.
7. Marta corre tanto quanto Rita e menos do que Juliana. Ftima corre (E) mesmo que se esforce, voc no vencer.
tanto quanto Juliana. Logo,
(A) Ftima corre menos do que Rita.
15. Se os tios de msicos sempre so msicos, ento
(B) Ftima corre mais do que Marta.
(A) os sobrinhos de no msicos nunca so msicos.
(C) Juliana corre menos do que Rita.
(B) os sobrinhos de no msicos sempre so msicos.
(D) Marta corre mais do que Juliana.
(C) os sobrinhos de msicos sempre so msicos.
(E) Juliana corre menos do que Marta.
(D) os sobrinhos de msicos nunca so msicos.
(E) os sobrinhos de msicos quase sempre so msicos.
8. H 4 caminhos para se ir de X a Y e 6 caminhos para se ir de Y a Z.
O nmero de caminhos de X a Z que passam por Y
(A) 10. 16. O paciente no pode estar bem e ainda ter febre. O paciente est
bem. Logo, o paciente
(B) 12.
(A) tem febre e no est bem.
(C) 18.
(B) tem febre ou no est bem.
(D) 24.
(C) tem febre.
(E) 32.
(D) no tem febre.
9. Todas as plantas verdes tm clorofila. Algumas plantas que tem
clorofila so comestveis. Logo, (E) no est bem.
(A) algumas plantas verdes so comestveis.
(B) algumas plantas verdes no so comestveis. INSTRUO: Utilize o texto a seguir para responder s questes de n
17 e 18.
(C) algumas plantas comestveis tm clorofila.
"O primeiro impacto da nova tecnologia de aprendizado ser sobre a
(D) todas as plantas que tm clorofila so comestveis. educao universal. Atravs dos tempos, as escolas, em sua maioria,
(E) todas as plantas vendes so comestveis. gastaram horas interminveis tentando ensinar coisas que eram melhor
aprendidas do que ensinadas, isto , coisas que so aprendidas de forma
10. A proposio ' necessrio que todo acontecimento tenha causa' comportamental e atravs de exerccios, repetio e feedback. Pertencem a
equivalente a esta categoria todas as matrias ensinadas no primeiro grau, mas tambm
(A) possvel que algum acontecimento no tenha causa. muitas daquelas ensinadas em estgios posteriores do processo educacio-
nal. Essas matrias - seja ler e escrever, aritmtica, ortografia, histria,
(B) No possvel que algum acontecimento no tenha causa. biologia, ou mesmo matrias avanadas como neurocirurgia, diagnstico
(C) necessrio que algum acontecimento no tenha causa. mdico e a maior parte da engenharia - so melhor aprendidas atravs de
(D) No necessrio que todo acontecimento tenha causa. programas de computador. O professor motiva, dirige, incentiva. Na verda-
(E) impossvel que algum acontecimento tenha causa. de, ele passa a ser um lder e um recurso.

Raciocnio Lgico e Matemtico 23 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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Na escola de amanh os estudantes sero seus prprios instrutores,
com programas de computador como ferramentas. Na verdade, quanto
mais jovens forem os estudantes, maior o apelo do computador para eles e
maior o seu sucesso na sua orientao e instruo. Historicamente, a
escola de primeiro grau tem sido totalmente intensiva de mo-de-obra. A
escola de primeiro grau de amanh ser fortemente intensiva de capital.
Contudo, apesar da tecnologia disponvel, a educao universal apre-
senta tremendos desafios. Os conceitos tradicionais de educao no so
mais suficientes. Ler, escrever e aritmtica continuaro a ser necessrios
como hoje, mas a educao precisar ir muito alm desses itens bsicos.
Ela ir exigir familiaridade com nmeros e clculos; uma compreenso
bsica de cincia e da dinmica da tecnologia; conhecimento de lnguas
estrangeiras. Tambm ser necessrio aprender a ser eficaz como membro
de uma organizao, como empregado." (Peter Drucker, A sociedade ps-
capitalista).
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
INSTRUO: Utilize o texto a seguir para responder s questes de n
23 e 24.
"Os homens atribuem autoridade a comunicaes de posies superio-
res, com a condio de que estas comunicaes sejam razoavelmente
consistentes com as vantagens de escopo e perspectiva que so creditadas
a estas posies. Esta autoridade , at um grau considervel, independen-
te da habilidade pessoal do sujeito que ocupa a posio. E muitas vezes
reconhecido que, embora este sujeito possa ter habilidade pessoal limitada,
sua recomendao deve ser superior pela simples razo da vantagem de
posio. Esta a autoridade de posio.
Mas bvio que alguns homens tm habilidade superior. O seu conhe-
cimento e a sua compreenso, independentemente da posio, geram
respeito. Os homens atribuem autoridade ao que eles dizem, em uma
organizao, apenas por esta razo. Esta a autoridade de liderana.'
(Chester Barnard, The Functions of the Executive).

17. Para Peter Drucker, o ensino de matrias como aritmtica, ortografia, 23. Para o autor,
histria e biologia
(A) autoridade de posio e autoridade de liderana so sinnimos.
(A) deve ocorrer apenas no primeiro grau.
(B) autoridade de posio uma autoridade superior autoridade de
(B) deve ser diferente do ensino de matrias como neurocirurgia e liderana.
diagnstico mdico.
(C) a autoridade de liderana se estabelece por caractersticas individu-
(C) ser afetado pelo desenvolvimento da informtica. ais de alguns homens.
(D) no dever se modificar, nas prximas dcadas. (D) a autoridade de posio se estabelece por habilidades pessoais
(E) deve se dar atravs de meras repeties e exerccios. superiores de alguns lderes.
(E) tanto a autoridade de posio quanto a autoridade de liderana so
18. Para o autor, neste novo cenrio, o computador ineficazes.
(A) ter maior eficcia educacional quanto mais jovem for o estudante.
(B) tende a substituir totalmente o professor em sala de aula. 24. Durante o texto, o autor procura mostrar que as pessoas
(C) ser a ferramenta de aprendizado para os professores. (A) no costumam respeitar a autoridade de posio.
(D) tende a ser mais utilizado por mdicos. (B) tambm respeitam autoridade que no esteja ligada a posies
(E) ser uma ferramenta acessria na educao. hierrquicas superiores.
(C) respeitam mais a autoridade de liderana do que de posio.
19. Assinale a alternativa em que se chega a uma concluso por um (D) acham incompatveis os dois tipos de autoridade.
processo de deduo. (E) confundem autoridade de posio e liderana.
(A) Vejo um cisne branco, outro cisne branco, outro cisne branco ...
ento todos os cisnes so brancos. 25. Utilizando-se de um conjunto de hipteses, um cientista deduz uma
(B) Vi um cisne, ento ele branco. predio sobre a ocorrncia de um certo eclipse solar. Todavia, sua
(C) Vi dois cisnes brancos, ento outros cisnes devem ser brancos. predio mostra-se falsa. O cientista deve logicamente concluir que
(D) Todos os cisnes so brancos, ento este cisne branco. (A) todas as hipteses desse conjunto so falsas.
(E) Todos os cisnes so brancos, ento este cisne pode ser branco. (B) a maioria das hipteses desse conjunto falsa.
(C) pelo menos uma hiptese desse conjunto falsa.
20. Ctia mais gorda do que Bruna. Vera menos gorda do que Bruna. (D) pelo menos uma hiptese desse conjunto verdadeira.
Logo, (E) a maioria das hipteses desse conjunto verdadeira.
(A) Vera mais gorda do que Bruna.
(B) Ctia menos gorda do que Bruna. 26. Se Francisco desviou dinheiro da campanha assistencial, ento ele
(C) Bruna mais gorda do que Ctia. cometeu um grave delito. Mas Francisco no desviou dinheiro da
(D) Vera menos gorda do que Ctia. campanha assistencial. Logo,
(E) Bruna menos gorda do que Vera. (A) Francisco desviou dinheiro da campanha assistencial.
(B) Francisco no cometeu um grave delito.
21. Todo cavalo um animal. Logo, (C) Francisco cometeu um grave delito.
(A) toda cabea de animal cabea de cavalo. (D) algum desviou dinheiro da campanha assistencial.
(B) toda cabea de cavalo cabea de animal. (E) algum no desviou dinheiro da campanha assistencial.
(C) todo animal cavalo.
(D) nem todo cavalo animal. 27. Se Rodrigo mentiu, ento ele culpado. Logo,
(E) nenhum animal cavalo. (A) se Rodrigo no culpado, ento ele no mentiu.
(B) Rodrigo culpado.
22. Em uma classe, h 20 alunos que praticam futebol mas no praticam (C) se Rodrigo no mentiu. ento ele no culpado.
vlei e h 8 alunos que praticam vlei mas no praticam futebol. O (D) Rodrigo mentiu.
total dos que praticam vlei 15. Ao todo, existem 17 alunos que no (E) se Rodrigo culpado, ento ele mentiu.
praticam futebol. O nmero de alunos da classe
(A) 30. (B) 35. (C) 37. (D) 42. (E) 44. 28. Continuando a sequncia de letras F, N, G, M, H . . ..., ..., temos,
respectivamente,
(A) O, P.

Raciocnio Lgico e Matemtico 24 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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(B) I, O. Resposta: C So Paulo, Campinas, Santos e Franca so cidades do
(C) E, P. Estado de So Paulo, ao passo que Porto Alegre no cidade do
(D) L, I. nosso Estado.
(E) D, L.
Exerccio 2
Assinale o nmero que completa a sequncia apresentada: 1, 3, 5, 7,
29. Continuando a sequncia 4, 10, 28, 82, ..., temos 9, ...
(A) 236. a) 13
(B) 244. b) 11
(C) 246. c) 15
(D) 254. d) 17
(E) 256. e) 19
Resposta: b Os nmeros 1, 3, 5, 7, 9 formam uma sequncia, ou
30. Assinale a alternativa em que ocorre uma concluso verdadeira (que seja, a sequncia dos nmeros mpares. Portanto, o prximo nmero
corresponde realidade) e o argumento invlido (do ponto de vista 11.
lgico).
(A) Scrates homem, e todo homem mortal, portanto Scrates Exerccio 3
mortal. REAL est para BRASIL assim como DLAR est para .................
(B) Toda pedra um homem, pois alguma pedra um ser, e todo ser a) Estados Unidos
homem. b) Frana
(C) Todo cachorro mia, e nenhum gato mia, portanto cachorros no so c) Canad
gatos.
d) Austrlia
(D) Todo pensamento um raciocnio, portanto, todo pensamento um
e) Alemanha
movimento, visto que todos os raciocnios so movimentos.
Resposta A - Real a moeda brasileira e dlar a moeda dos
(E) Toda cadeira um objeto, e todo objeto tem cinco ps, portanto
Estados Unidos.
algumas cadeiras tem quatro ps.

Exerccio 4
31. Cinco ciclistas apostaram uma corrida.
O carro amarelo anda mais rapidamente do que o vermelho e este mais
"A" chegou depois de "B".
rapidamente que o azul. Qual o carro que est se movimentando com
"C" e "E" chegaram ao mesmo tempo. maior velocidade?
"D" chegou antes de "B". a) o amarelo
quem ganhou, chegou sozinho. b) o azul
Quem ganhou a corrida foi c) o vermelho
(A) A. d) o vermelho e o azul
(B) B. e) impossvel responder
(C) C. Resposta A Lendo direitinho o enunciado vemos claramente que o
(D) D. carro amarelo anda mais depressa.
(E) E.
Exerccio 5
Gabarito: Um tijolo pesa 1 quilo mais meio tijolo. Quanto pesam trs tijolos?
1-B; 2-A; 3-C; 4-E; 5-E; 6-B; 7-B; 8-D; 9-C; 10-B; 11-C; 12-C; 13-D; a) 5 kg
14-A; 15-A; 16-D; 17-C; 18-A; 19-D; 20-D; 21-B; 22-E; 23-C; 24-B; b) 4 kg
25-C; 26-E; 27-A; 28-D; 29-B; 30-E; 31-D.
c) 4,5 kg
d) 5,5 kg
RACIOCNIO LGICO e) 3,5 kg

Os problemas seguintes requerem raciocnio para sua soluo. A fim
de provar que uma resposta correta, uma vez encontrada, necessita-se
de um raciocnio cujas premissas estejam contidas no enunciado do
problema, e cuja concluso seja a resposta ao mesmo. Se a resposta
correta, poder-se- construir um raciocnio vlido. 0 leitor solicitado, ao
trabalhar com estes problemas, a preocupar-se no s em encontrar as
respostas corretas, mas em formular tambm os raciocnios que provem a
correo das respostas.
Daremos, a seguir, alguns exerccios resolvidos para que o candidato
possa inteirar-se do funcionamento do assunto.
Resposta C Pelo enunciado, um tijolo pesa um quilo e meio. Portanto,
trs tijolos devero pesar 3 x 1,5 = 4,5 kg.
Enunciado para as prximas questes:
Cinco moas esto sentadas na primeira fila da sala de aula: so
Maria, Mariana, Marina, Marisa e Matilde.
Marisa est numa extremidade e Marina na outra. Mariana senta-se ao
lado de Marina e Matilde, ao lado de Marisa.

Exerccio 1 Responda as perguntas:

Assinale a alternativa que no faz parte do conjunto dado: 6. Quantas esto entre Marina e Marisa?
a) So Paulo 7. Quem est no meio?
b) Campinas 8. Quem est entre Matilde e Mariana?
c) Porto Alegre 9. Quem est entre Marina e Maria?
d) Santos 10. Quantas esto entre Marisa e Mariana?
e) Franca

Raciocnio Lgico e Matemtico 25 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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Se lermos direitinho o enunciado podemos concluir e fazer um desenho Exerccio 16
para ilustrar e assim responder a todas as perguntas: Escreva o nmero que falta:
20 17 14 ...... 8 5
MARISA MATILDE MARIA MARIANA MARINA
Resposta: 11
Respostas: 20 3 = 17; 17 3 = 14; 14 3 = 11; 11 3 = 8; 8 3 = 5
6. trs
7. Maria Exerccio 17
8. Maria O vaqueiro est tocando as vaca numa estrada. Uma delas anda na
9. Mariana frente de duas outras, uma anda entre duas e uma anda atrs de duas.
10. duas Quantas eram as vacas?

Resposta: 3
Exerccio 11
Qual o nmero que falta no quadro a seguir?
VACA VACA VACA
5 10 5
6 14 8 Exerccio 18
3 10 ...... Como dispor oito oitos de forma que a soma seja 1.000?
Resposta: 7 A soma dos extremos o nmero central. Resposta: 888 + 88 + 8 + 8 + 8 = 1.000
5 + 5 = 10
6 + 8 = 14 Exerccio 19
3 + 7 = 10 A me de Takada tem cinco filhos: Tanaco, Taneco, Tanico, Tanoco.
Qual o quinto filho?
Exerccio 12 a) Tanuco
Qual a palavra que no faz parte do grupo? b) Takuda
a) LIVRO c) Tanuka
b) REVISTA d) Takada
c) JORNAL Resposta: D Takada. claro que Takada, que tambm sua filha,
de acordo com o enunciado do problema.
d) ENCICLOPDIA
e) CARNE
Exerccio 20
Resposta E Os quatro primeiros so vendidos em livrarias e carne
no. Sabendo-se que seis raposas, em seis minutos, comem seis galinhas,
pergunta-se: Quantas raposas, em sessenta minutos, comem sessenta
galinhas?
Exerccio 13 Resposta: 6 raposas ( s fazer o clculo).
ALTO est para BAIXO, assim como GRANDE est para .................
a) nanico Exerccio 21
b) baixinho Coloque a slaba que completa a primeira palavra e comea a segunda
c) pequeno e com ambas forma uma terceira.
d) gabiru RE (........) TA
e) mnimo Resposta: GA REGA GATA REGATA
Resposta: C O contrrio de grande pequeno.
Exerccio 22
Exerccio 14 Assinale qual das marcas a seguir no de carro:
Assinale a alternativa que no tem as mesmas caractersticas das a) ROFD
demais, quanto s patas: b) OLWVGASKNE
a) formiga c) VROCHETEL
b) aranha d) TONREMING
c) abelha e) TAIF
d) traa Resposta: REMINGTON mquina de escrever e as outras marcas
e) borboleta de automvel (Ford, Volkswagen, Chevrolet, Fiat).
Resposta b Aranha tem oito patas. As outras tm seis.
Exerccio 23
Exerccio 15 Complete o nmero que falta:
Assinale qual destes animais, cujos nomes esto ocultos entre as 10 20 30
letras, o menor: 12 15 .......
a) OSBI 15 20 35
b) TOGA a) 27
c) LIVAJA b) 31
d) ATOR c) 33
e) RAFAGI d) 29
Resposta: a (12 + 15 = 27)
Resposta: D RATO (as outras: biso, gato, javali, girafa)

Raciocnio Lgico e Matemtico 26 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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Exerccio 24 Exerccio 32
Ao medir uma vara verificou-se que ela tem 5 metros mais a metade de Assinale o nmero que continua a sequncia:
seu prprio comprimento. Qual o real comprimento da vara? 12 34 56 ......
a) 12 metros a) 78 b) 76 c) 62 d) 98
b) 10 metros
c) 8 metros Resposta: A (os nmeros pulam de 22 cada vez: 12 + 22 = 34 etc.)
d) 16 metros
Resposta: B
Exerccio 33
Exerccio 25 Para que haja uma representao teatral no pode faltar:
O pai do meu neto o neto de meu pai. Quantas pessoas esto a) palco b) bilheteria c) ator (ou atriz) d) auditrio e) texto
envolvidas nesse relacionamento de parentesco?
Resposta C ( impossvel uma representao teatral sem ator ou
Resposta: 4 atriz).

Exerccio 26 TESTES
Um macaco caiu no fundo de um poo de 30 metros de profundidade.
Em cada hora ele sobe 5 m e escorrega 4 m. Depois de quantas horas 01) Considere as afirmaes:
sair do poo? A) se Patrcia uma boa amiga, Vtor diz a verdade;
a) 30 horas B) se Vtor diz a verdade, Helena no uma boa amiga;
b) 24 horas C) se Helena no uma boa amiga, Patrcia uma boa amiga.
c) 28 horas A anlise do encadeamento lgico dessas trs afirmaes permite
d) 26 horas concluir que elas:
Resposta: D 26 horas a) implicam necessariamente que Patrcia uma boa amiga
b) so consistentes entre si, quer Patrcia seja uma boa amiga, quer
Exerccio 27 Patrcia no seja uma boa amiga
A sala tem quatro cantos. Cada canto tem um gato. Cada gato v trs c) implicam necessariamente que Vtor diz a verdade e que Helena no
gatos. Quantos gatos esto na sala: uma boa amiga
Resposta: 4 gatos. d) so equivalentes a dizer que Patrcia uma boa amiga

Exerccio 28 02) Na questo, observe que h uma relao entre o primeiro e o segun-
Porque prefere o barbeiro carioca cortar o cabelo de dois capixabas a do grupos de letras. A mesma relao dever existir entre o terceiro
cortar o cabelo de um paulista? grupo e um dos cinco grupos que aparecem nas alternativas, ou seja,
a) porque ganha o dobro do dinheiro aquele que substitui corretamente o ponto de interrogao. Conside-
re que a ordem alfabtica adotada a oficial e exclui as letras K, W e
b) porque paulista gosta de pedir desconto Y.
c) porque paulista gosta de dar o calote CASA : LATA : : LOBO : ?
d) porque paulista no corta cabelo com carioca a) SOCO b) TOCO c) TOMO d) VOLO

Resposta: A 03) Uma das formas mais simples de argumentar consiste em duas
frases, uma das quais concluso da outra, que chamada premis-
Exerccio 29 sa. Dentre as opes a seguir, assinale aquela em que a associao
Assinale o nmero que falta: est correta.
10 20 30 a) Premissa: Os exames finais devem ser extintos.
11 13 17 Concluso: Os exames finais do muito trabalho a alunos e a profes-
.... 33 47 sores.
Resposta: 21 (21 a soma dos dois nmeros superiores: 10 + 11 = b) Premissa: Os ndios brasileiros eram culturalmente primitivos.
21). Concluso: Os ndios brasileiros cultuavam vrios deuses.
Exerccio 30 c) Premissa: N um nmero inteiro mltiplo de 6.
Coloque a letra que falta: Concluso: N no um nmero mpar.
A C E G I ....... d) Premissa: possvel que um candidato ganhe as eleies presiden-
ciais.
Concluso: O tal candidato tem muitos eleitores no interior do pas.
A resposta K, pois as letras pulam de duas em duas.

04) Em uma carpintaria h mestres-carpinteiros e aprendizes. Os mes-

Sempre que aparecerem problemas com letras, deve-se levar em conta tres tm todos a mesma capacidade de trabalho. Os aprendizes,
a letra K. tambm. Se 8 mestres juntamente com 6 aprendizes tm a mesma
capacidade de produo de 6 mestres juntamente com 10 aprendi-
Exerccio 31 zes, a capacidade de um dos mestres, sozinho, corresponde de:
Escreva o nmero que falta: a) 2 aprendizes.
50 45 40 35 .... 25 20 b) 3 aprendizes.
c) 4 aprendizes.
Resposta: 30 (os nmeros decrescem de cinco em cinco). d) 5 aprendizes.

Raciocnio Lgico e Matemtico 27 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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05) Regina e Roberto viajaram recentemente e voltaram trs dias antes
do dia depois do dia de antes de amanh. Hoje tera-feira. Em que
dia Regina e Roberto voltaram?
a) Quarta-feira. b) Quinta-feira.
c) Sexta-feira. d) Domingo.
06) Considere as seguintes afirmativas:
I. Todas as pessoas inteligentes gostam de cinema;
II. Existem pessoas antipticas e inteligentes. Admitindo-se que as
afirmaes acima so corretas, pode-se concluir que:
a) todas as pessoas que gostam de cinema so inteligentes.
b) toda pessoa antiptica inteligente.
c) podem existir pessoas antipticas que no gostem de cinema.
d) as afirmaes a, b e c so todas falsas.
07) Considere uma pergunta e duas informaes as quais assumiremos
como verdadeiras.
Pergunta: Entre Joo, Nuno e Lus, quem o mais baixo?
Informao 1: Joo mais alto do que Lus.
Informao 2: Nuno mais alto do que Lus.
Diante desses dados conclui-se que:
a) a primeira informao, sozinha, suficiente para que se responda
corretamente pergunta, e a segunda, insuficiente.
b) a segunda informao, sozinha, suficiente para que se responda
corretamente pergunta, e a primeira, insuficiente.
c) as duas informaes, em conjunto, so suficientes para que se
responda corretamente pergunta, e cada uma delas, sozinha, in-
suficiente.
d) as duas informaes, em conjunto, so insuficientes para que se
responda corretamente pergunta.
08) Se Lucia pintora, ento ela feliz. Portanto:
a) Se Lucia no feliz, ento ela no pintora.
b) Se Lucia feliz, ento ela pintora.
c) Se Lucia feliz, ento ela no pintora.
d) Se Lucia no pintora, ento ela feliz.
09) Considere que, em um determinado instante, P passageiros aguar-
davam seu voo em uma sala de embarque de certo aeroporto. Na
primeira chamada embarcaram os idosos, que correspondiam me-
tade de P; na segunda, embarcaram as mulheres no idosas, cuja
quantidade correspondia metade do nmero de passageiros que
haviam ficado na sala; na terceira, embarcaram alguns homens, em
quantidade igual metade do nmero de passageiros que ainda res-
tavam na sala. Se, logo aps as trs chamadas, chegaram sala
mais 24 passageiros e, nesse momento, o total de passageiros na
sala passou a ser a metade de P, ento na:
a) primeira chamada embarcaram 34 passageiros.
b) primeira chamada embarcaram 36 passageiros.
c) segunda chamada embarcaram 16 passageiros.
d) segunda chamada embarcaram 18 passageiros.
10) Dizer que "Andr artista ou Bernardo no engenheiro" logica-
mente equivalente a dizer que:
a) Andr artista se e somente se Bernardo no engenheiro.
b) Se Andr artista, ento Bernardo no engenheiro.
c) Se Andr no artista, ento Bernardo engenheiro
d) Se Bernardo engenheiro, ento Andr artista.
11) Um trapzio ABCD, com altura igual a h, possui bases AB = a e CD =
b, com a > b. As diagonais deste trapzio determinam quatro tringu-
los. A diferena entre as reas dos tringulos que tm por bases AB
e CD respectivamente e por vrtices opostos a interseo das diago-
nais do trapzio igual a:
a) (a + b)/2 b) (a + b)h/2 c) (a - b)h/2 d) (a - b)/2
Raciocnio Lgico e Matemtico
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
12) Um psiclogo faz terapia de grupo com quatro pessoas: Joo, Pedro,
Paulo e Jos. Em um determinado dia, sua sesso foi realizada em
uma mesa retangular com dois lugares de cada lado oposto da mesa
e com o psiclogo e Paulo nas cabeceiras. Sendo assim, um lugar na
mesa estava vago e este no estava perto do psiclogo.
Dado esse cenrio, pode-se afirmar, com certeza, que:
a) o lugar vago estava perto do Paulo.
b) o lugar vago estava perto do Jos.
c) o lugar vago estava perto do Joo.
d) o lugar vago estava perto do Pedro.
13) Se o jardim no florido, ento o gato mia. Se o jardim florido,
ento o passarinho no canta. Ora, o passarinho canta. Logo:
a) o jardim florido e o gato mia
b) o jardim florido e o gato no mia
c) o jardim no florido e o gato mia
d) o jardim no florido e o gato no mia
14) Trs amigas, Tnia, Janete e Anglica, esto sentadas lado a lado
em um teatro. Tnia sempre fala a verdade; Janete s vezes fala a
verdade; Anglica nunca fala a verdade. A que est sentada es-
querda diz: "Tnia quem est sentada no meio". A que est senta-
da no meio diz: "Eu sou Janete". Finalmente, a que est sentada
direita diz: "Anglica quem est sentada no meio". A que est sen-
tada esquerda, a que est sentada no meio e a que est sentada
direita so, respectivamente:
a) Janete, Tnia e Anglica
b) Janete, Anglica e Tnia
c) Anglica, Janete e Tnia
d) Anglica, Tnia e Janete
15) Com a promulgao de uma nova lei, um determinado concurso
deixou de ser realizado por meio de provas, passando a anlise cur-
ricular a ser o nico material para aprovao dos candidatos. Neste
caso, todos os candidatos seriam aceitos, caso preenchessem e en-
tregassem a ficha de inscrio e tivessem curso superior, a no ser
que no tivessem nascido no Brasil e/ou tivessem idade superior a
35 anos. Jos preencheu e entregou a ficha de inscrio e possua
curso superior, mas no passou no concurso. Considerando o texto
acima e suas restries, qual das alternativas abaixo, caso verdadei-
ra, criaria uma contradio com a desclassificao de Jos?
a) Jos tem menos de 35 anos e preencheu a ficha de inscrio corre-
tamente.
b) Jos tem mais de 35 anos, mas nasceu no Brasil.
c) Jos tem menos de 35 anos e curso superior completo.
d) Jos tem menos de 35 anos e nasceu no Brasil.
16) Se Beatriz no me de Ana, tia de Paula. Se Beatriz irm de
Flvio, me de Ana. Se Beatriz me de Ana, no irm de Fl-
vio. Se Beatriz no irm de Flvio, no tia de Paula. Logo, Bea-
triz:
a) no me de Ana, irm de Flvio e no tia de Paula.
b) me de Ana, irm de Flvio e no tia de Paula.
c) no me de Ana, irm de Flvio e tia de Paula.
d) me de Ana, no irm de Flvio e no tia de Paula.
17) Em uma empresa, h 12 dirigentes de nveis hierrquicos distintos
capacitados para a elaborao de determinado estudo: 5 diretores e
7 gerentes. Para isso, entre esses 12 dirigentes, 4 sero sorteados
aleatoriamente para integrarem um grupo que realizar o referido es-
tudo. A probabilidade de os 4 dirigentes sorteados serem do mesmo
nvel hierrquico est entre:
a) 0,01 e 0,05.
b) 0,06 e 0,10.
c) 0,11 e 0,15.
d) 0,16 e 0,20.
28 A Opo Certa Para a Sua Realizao
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18) Estava olhando para o Norte. Girei 90 para a esquerda e passei, 24) Trs amigos, Mrio, Nilo e Oscar, juntamente com suas esposas,
portanto, a olhar para o Oeste. Girei 180 e depois girei 45 es- sentaram-se, lado a lado, beira do cais, para apreciar o pr-do-sol.
querda. Depois girei 90 esquerda e, depois, 135 direita. Passei, Um deles flamenguista, outro palmeirense, e outro vascano. Sa-
nesse momento, a olhar para o: be-se, tambm, que um arquiteto, outro bilogo, e outro cozi-
a) Norte; nheiro. Nenhum deles sentou-se ao lado da esposa, e nenhuma pes-
b) Leste; soa sentou-se ao lado de outra do mesmo sexo. As esposas cha-
mam-se, no necessariamente nesta ordem, Regina, Sandra e T-
c) Nordeste; nia. O arquiteto sentou-se em um dos dois lugares do meio, ficando
d) Sudeste; mais prximo de Regina do que de Oscar ou do que do flamenguista.
O vascano est sentado em uma das pontas, e a esposa do cozi-
19) O rei ir caa condio necessria para o duque sair do castelo, e nheiro est sentada sua direita. Mrio est sentado entre Tnia,
condio suficiente para a duquesa ir ao jardim. Por outro lado, o que est sua esquerda, e Sandra. As esposas de Nilo e de Oscar
conde encontrar a princesa condio necessria e suficiente para o so, respectivamente:
baro sorrir e condio necessria para a duquesa ir ao jardim. O a) Regina e Sandra b) Tnia e Sandra
baro no sorriu. Logo: c) Sandra e Tnia d) Regina e Tnia
a) A duquesa foi ao jardim ou o conde encontrou a princesa.
b) Se o duque no saiu do castelo, ento o conde encontrou a princesa. 25) Se verdade que Nenhum artista atleta, ento tambm ser
c) O rei no foi caa e o conde no encontrou a princesa. verdade que:
d) O rei foi caa e a duquesa no foi ao jardim. a) todos no-artistas so no-atletas
b) nenhum atleta no-artista
20) Antnio, Bento, Ciro e Dorival so profissionais liberais. Um deles c) nenhum artista no-atleta
advogado, outro paisagista, outro veterinrio e outro professor. d) pelo menos um no-atleta artista
Sabe-se que: o veterinrio no Antnio e nem Ciro; Bento no
veterinrio e nem paisagista; Ciro no advogado e nem paisagista.
A concluso correta quanto correspondncia entre carreira e pro- 26) Os advogados Clvis, Rui e Raimundo trabalham em agncias
fissional est indicada em: diferentes de um mesmo banco, denominadas Norte, Sul e Leste.
Exercem, no necessariamente nesta ordem, suas funes nos seto-
a) advogado Dorival res de Financiamento, Cobrana e Ouvidoria. Sabe-se, ainda, que:
b) paisagista - Dorival Clvis e o advogado da Agncia Leste no trabalham na Ouvidoria.
c) paisagista Antnio O advogado da Agncia Norte no Clvis nem Rui.
d) advogado - Antnio Na Agncia Sul, o advogado no trabalha na Ouvidoria nem no
Financiamento.
21) Um psiclogo faz terapia de grupo com quatro pessoas: Joo, Pedro,
Paulo e Jos. Em um determinado dia, sua sesso foi realizada em possvel concluir que:
uma mesa retangular com dois lugares de cada lado oposto da mesa
e com o psiclogo e Paulo nas cabeceiras. Sendo assim, um lugar na a) Clvis trabalha no setor de Cobranas da Agncia Norte.
mesa estava vago e este no estava perto do psiclogo. b) Rui, o advogado da Agncia Leste, trabalha no setor de Ouvidoria.
Dado esse cenrio, pode-se afirmar, com certeza, que: c) nem Raimundo, nem Rui trabalham no setor de Financiamento.
a) o lugar vago estava perto do Paulo. d) nas Agncias Sul e Norte, os advogados no trabalham com Finan-
b) o lugar vago estava perto do Jos. ciamento.
c) o lugar vago estava perto do Joo.
d) o lugar vago estava perto do Pedro. 27) Uma grande empresa multinacional oferece a seus funcionrios
cursos de portugus, ingls e italiano. Sabe-se que 20 funcionrios
cursam italiano e ingls; 60 funcionrios cursam portugus e 65 cur-
22) Em um certo aeroporto, Ana caminhava razo de um metro por sam ingls; 21 funcionrios no cursam nem portugus nem italiano;
segundo. Ao utilizar uma esteira rolante de 210 metros, que se mo- o nmero de funcionrios que praticam s portugus idntico ao
vimenta no mesmo sentido em que ela caminhava, continuou andan- nmero dos funcionrios que praticam s italiano; 17 funcionrios
do no mesmo passo. Ao chegar ao final da esteira, Ana verificou ter praticam portugus e italiano; 45 funcionrios praticam portugus e
levado exatamente 1 minuto para percorrer toda a extenso da estei- ingls; 30, entre os 45, no praticam italiano. Com estas informaes
ra. Se Ana no tivesse continuado a caminhar quando estava sobre a pode-se concluir que a diferena entre o total de funcionrios da em-
esteira, o tempo que levaria para ser transportada do incio ao fim da presa e o total de funcionrios que no esto matriculados em qual-
esteira seria igual a: quer um dos cursos igual a:
a) 1 minuto e 20 segundos. a) 93 b) 83 c) 103 d) 113
b) 1 minuto e 24 segundos. 28) Suponha que exista uma pessoa que s fala mentiras s teras,
c) 1 minuto e 30 segundos. quartas e quintas-feiras, enquanto que, nos demais dias da semana,
d) 1 minuto e 40 segundos. s fala a verdade. Nessas condies, somente em quais dias da se-
mana seria possvel ela fazer a afirmao "Eu menti ontem e tambm
23) Um crime foi cometido por uma e apenas uma pessoa de um grupo mentirei amanh."?
de cinco suspeitos: Armando, Celso, Edu, Juarez e Tarso. Pergunta- a) Tera e quinta-feira. b) Tera e sexta-feira.
dos sobre quem era o culpado, cada um deles respondeu: c) Quarta e quinta-feira. d) Quarta-feira e sbado.
Armando: "Sou inocente"
Celso: "Edu o culpado" 29) Paulo, Joo, Beto, Marcio e Alfredo esto numa festa. Sabendo-se
Edu: "Tarso o culpado" que cada um deles possui diferentes profisses: advogado, adminis-
Juarez: "Armando Disse a verdade" trador, psiclogo, fsico e mdico. Temos: o advogado gosta de con-
versar com beto, Marcio e Joo, mas odeia conversar com o mdico
Tarso: "Celso mentiu"
Beto joga futebol com o fsico Paulo, Beto e marcio jogam vlei com
Sabendo-se que apenas um dos suspeitos mentiu e que todos os o administrador alfredo move uma ao trabalhista contra o mdico.
outros disseram a verdade, pode-se concluir que o culpado : Podemos afirmar que Paulo ....
a) Armando b) Celso c) Edu d) Tarso a) Paulo o advogado, Joo o administrador

Raciocnio Lgico e Matemtico 29 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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b) Alfredo o advogado, Paulo o mdico. 37) Para asfaltar 1 quilmetro de estrada, 30 homens gastaram 12 dias
c) Marcio o psiclogo, Alfredo o mdico trabalhando 8 horas por dia, enquanto que 20 homens, para asfalta-
d) Beto o fsico, Alfredo o administrador rem 2 quilmetros da mesma estrada, trabalhando 12 horas por dia,
gastam x dias. Calcule o valor de x.
a) 30 b) 22 c) 25 d) 24
30) Considerando-se que todos os Gringles so Jirnes e que nenhum
Jirnes Trumps, a afirmao de que nenhum Trumps pode ser Grin-
gles : 38) Uma circunferncia sobre um plano determina duas regies nesse
a) Necessariamente verdadeira. mesmo plano. Duas circunferncias distintas sobre um mesmo plano
determinam, no mximo, 4 regies. Quantas regies, no mximo, 3
b) Verdadeira, mas no necessariamente. circunferncias distintas sobre um mesmo plano podem determinar
c) Necessariamente falsa. nesse plano?
d) Falsa, mas no necessariamente. a) 4 b) 7 c) 5 d) 8

31) Para entrar na sala da diretoria de uma empresa preciso abrir dois 39) Lus prisioneiro do temvel imperador Ivan. Ivan coloca Lus frente
cadeados. Cada cadeado aberto por meio de uma senha. Cada de trs portas e lhe diz: Atrs de uma destas portas encontra-se
senha constituda por 3 algarismos distintos. Nessas condies, o uma barra de ouro, atrs de cada uma das outras, um tigre feroz. Eu
nmero mximo de tentativas para abrir os cadeados sei onde cada um deles est. Podes escolher uma porta qualquer.
a) 518.400 b) 1.440 c) 720 d) 120 Feita tua escolha, abrirei uma das portas, entre as que no escolhes-
te, atrs da qual sei que se encontra um dos tigres, para que tu
32) Uma companhia de nibus realiza viagens entre as cidades de mesmo vejas uma das feras. A, se quiseres, poders mudar a tua
Corumb e Bonito. Dois nibus saem simultaneamente, um de cada escolha. Lus, ento, escolhe uma porta e o imperador abre uma das
cidade, para percorrerem o mesmo trajeto em sentido oposto. O ni- portas no-escolhidas por Lus e lhe mostra um tigre. Lus, aps ver
bus 165 sai de Corumb e percorre o trajeto a uma velocidade de a fera, e aproveitando-se do que dissera o imperador, muda sua es-
120 km/h. Enquanto isso, o 175 sai de Bonito e faz a sua viagem a colha e diz: Temvel imperador, no quero mais a porta que escolhi;
90 km/h. Considerando que nenhum dos dois realizou nenhuma pa- quero, entre as duas portas que eu no havia escolhido, aquela que
rada no trajeto, podemos afirmar que: no abriste. A probabilidade de que, agora, nessa nova escolha, Lu-
s tenha escolhido a porta que conduz barra de ouro igual a:
I- Quando os dois se cruzarem na estrada, o nibus 175 estar mais
perto de Bonito do que o 165. a) 1/2. b) 1/3. c) 2/3. d) 2/5.
II - Quando os dois se cruzarem na estrada, o nibus 165 ter andado
mais tempo do que o 175. 40) Num concurso para preencher uma vaga para o cargo de gerente
a) Somente a hiptese (I) est errada. administrativo da empresa M, exatamente quatro candidatos obtive-
ram a nota mxima. So eles, Andr, Bruno, Clio e Diogo. Para de-
b) Somente a hiptese (II) est errada.
cidir qual deles ocuparia a vaga, os quatro foram submetidos a uma
c) Ambas as hipteses esto erradas. bateria de testes e a algumas entrevistas. Ao trmino dessa etapa,
d) Nenhuma das hipteses est errada. cada candidato fez as seguintes declaraes: Andr declarou: Se
Diogo no foi selecionado, ento Bruno foi selecionado.
33) A hipotenusa de um triangulo retngulo mede 10 cm, e um de seus Bruno declarou: Andr foi selecionado ou eu no fui selecionado.
catetos mede 6 cm. A rea deste triangulo igual a: Clio declarou: Se Bruno foi selecionado, ento eu no fui seleci-
a) 24 cm2 b) 30 cm2 c) 40 cm2 d) 48 cm2 onado.
Diogo declarou: Se Andr no foi selecionado, ento Clio foi.
34) O menor complementar de um elemento genrico xij de uma matriz X Admitindo-se que, das quatro afirmaes acima, apenas a declara-
o determinante que se obtm suprimindo a linha e a coluna em que o de Diogo seja falsa, correto concluir que o candidato selecio-
esse elemento se localiza. Uma matriz Y = yij, de terceira ordem, a nado para preencher a vaga de gerente administrativo foi:
matriz resultante da soma das matrizes A = (aij) e B = (bij). Sabendo- a) Clio
se que (aij) = (i+j)2 e que bij = i2 , ento o menor complementar do b) Andr
elemento y23 igual a:
c) Bruno
a) 0 b) -8 c) -80 d) 8
d) Diogo
35) Maria vai de carona no carro de sua amiga e se prope a pagar a
tarifa do pedgio, que de R$ 3,80. Verificou que tem no seu porta-
nqueis moedas de todos os valores do atual sistema monetrio bra- 41) Os 61 aprovados em um concurso, cujas notas foram todas distintas,
sileiro, sendo: duas moedas do menor valor, trs do maior valor e foram distribudos em duas turmas, de acordo com a nota obtida no
uma moeda de cada um dos outros valores. Sendo assim, ela tem o concurso: os 31 primeiros foram colocados na turma A e os 30 se-
suficiente para pagar a tarifa e ainda lhe sobraro: guintes na turma B. As mdias das duas turmas no concurso foram
a) doze centavos. b) onze centavos. calculadas. Depois, no entanto, decidiu-se passar o ltimo colocado
da turma A para a turma B. Com isso:
c) dez centavos. d) nove centavos.
a) A mdia da turma A melhorou, mas a da B piorou.
b) A mdia da turma A piorou, mas a da B melhorou.
36) Existem trs caixas I, II e III contendo transistores. Um tcnico cons-
c) As mdias de ambas as turmas melhoraram.
tatou que: se passasse 15 transistores da caixa I para a caixa II, esta
ficaria com 46 transistores a mais do que a caixa I tinha inicialmente; d) As mdias de ambas as turmas pioraram.
se passasse 8 transistores da caixa II para a caixa III, esta ficaria
com 30 transistores a mais do que a caixa II tinha inicialmente. 42) Chama-se tautologia a toda proposio que sempre verdadeira,
Se o total de transistores nas trs caixas era de 183, ento o nmero independentemente da verdade dos termos que a compem. Um
inicial de transistores em: exemplo de tautologia :
a) I era um nmero par. a) se Joo alto, ento Joo alto ou Guilherme gordo
b) II era um nmero mpar. b) se Joo alto, ento Joo alto e Guilherme gordo
c) III era um nmero menor que 85. c) se Joo alto ou Guilherme gordo, ento Guilherme gordo
d) I e III era igual a 119. d) se Joo alto ou Guilherme gordo, ento Joo alto e Guilherme
gordo

Raciocnio Lgico e Matemtico 30 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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43) Na Consoantelndia, fala-se o consoants. Nessa lngua, existem 10 49) Se todos os jaguadartes so momorrengos e todos os momorrengos
letras: 6 do tipo I e 4 do tipo II. so cronpios ento pode-se concluir que:
As letras do tipo I so: b, d, h, k, l, t. a) possvel existir um jaguadarte que no seja momorrengo.
As letras do tipo II so: g, p, q, y. b) possvel existir um momorrengo que no seja jaguadarte.
Nessa lngua, s h uma regra de acentuao: uma palavra s ser c) Todos os momorrengos so jaguadartes.
acentuada se tiver uma letra do tipo II precedendo uma letra do tipo I. d) possvel existir um jaguadarte que no seja cronpio.
Pode-se afirmar que:
a) dhtby acentuada. 50) Em uma urna temos 3 bolas azuis, cada uma com 5 cm de volume,
b) pyg acentuada. 3 cubos pretos, cada um com 2 cm de volume e 1 cubo azul de 3
c) kpth no acentuada. cm de volume. Retirando-se quatro objetos da urna, sem reposio,
d) kydd acentuada. necessariamente um deles:
a) ter volume menor do que 3 cm.
44) A seo "Dia a dia", do Jornal da Tarde de 6 de janeiro de 1996, b) ter volume maior do que 3 cm.
trazia esta nota:"Tcnicos da CETESB j tinham retirado, at o fim da c) ser uma bola.
tarde de ontem, 75 litros da gasolina que penetrou nas galerias de
d) ser azul.
guas pluviais da Rua Joo Boemer, no Pari, Zona Norte. A gasolina
se espalhou pela galeria devido ao tombamento de um tambor num
posto de gasolina desativado." RESPOSTAS
De acordo com a nota, a que concluso se pode chegar a respeito da 01. B 11. C 21. A 31. B 41. C
quantidade de litros de gasolina vazada do tambor para as galerias 02. B 12. A 22. B 32. C 42. A
pluviais? 03. C 13. C 23. D 33. A 43. D
a) Corresponde a 75 litros. 04. A 14. B 24. C 34. C 44. C
b) menor do que 75 litros. 05. D 15. D 25. D 35. A 45. B
c) maior do que 75 litros. 06. C 16. D 26. D 36. D 46. C
d) impossvel ter qualquer ideia a respeito da quantidade de gasolina. 07. C 17. B 27. A 37. D 47. D
08. A 18. B 28. A 38. D 48. A
45) Certo dia, durante o expediente do Tribunal de Contas do Estado de
Minas Gerais, trs funcionrios Antero, Boris e Carmo executaram as 09. C 19. C 29. B 39. C 49. A
tarefas de arquivar um lote de processos, protocolar um lote de do- 10. D 20. C 30. A 40. D 50. D
cumentos e prestar atendimento ao pblico, no necessariamente
nesta ordem. Considere que:
- cada um deles executou somente uma das tarefas mencionadas;
TESTE DE HABILIDADE VERBAL
- todos os processos do lote, todos os documentos do lote e todas as
pessoas atendidas eram procedentes de apenas uma das cidades:
Belo Horizonte, Uberaba e Uberlndia, no respectivamente; 1) Escreva, dentro do parntese, a palavra que se relaciona com as
- Antero arquivou os processos; demais. PARA LAVAR (..............) DE GUERRA
- os documentos protocolados eram procedentes de Belo Horizonte;
2) Escreva, dentro do parntese, a palavra que completa a primeira e
- a tarefa executada por Carmo era procedente de Uberlndia. inicia a segunda . DE (..............) NEL
Nessas condies, correto afirmar que:
a) Carmo protocolou documentos. 3) Assinale a palavra que no se relaciona com as demais.
b) a tarefa executada por Boris era procedente de Belo Horizonte. BOUFETL
c) Boris atendeu s pessoas procedentes de Uberaba. CETSOLOB
d) as pessoas atendidas por Antero no eram procedentes de Uberaba. VILOBLO
LIVEROIR
46) Se Rasputin no tivesse existido, Lenin tambm no existiria. Lenin
existiu. Logo, 4) Escreva, dentro do parntese, o termo que admite os seguintes prefi-
a) Lenin e Rasputin no existiram. xos, formando palavras correntes da lngua.
b) Lenin no existiu.
c) Rasputin existiu.
d) Rasputin no existiu.

47) Assinale a alternativa correspondente ao nmero de cinco dgitos no

qual o quinto dgito a metade do quarto e um quarto do terceiro d-
gito. O terceiro dgito a metade do primeiro e o dobro do quarto. O
segundo dgito trs vezes o quarto e tem cinco unidades a mais
que o quinto. 5) Escreva, dentro do parntese, a palavra sinnima das demais. RE-
a) 17942 PREENSO (..............) CACHIMBO
b) 25742
6) Escreva a slaba que completa a primeira palavra, inicia a segunda e
c) 65384
com ambas forma uma terceira. B R E (..............) D A
d) 86421
7) Assinale a palavra que no se relaciona com as demais.
48) De quantos modos possvel formar um subconjunto, com exata- GIOS
mente 3 elementos, do conjunto {1, 2, 3, 4, 5, 6} no qual NO haja MISNA
elementos consecutivos? ACER
a) 4 b) 6 c) 8 d) 18 COERF

Raciocnio Lgico e Matemtico 31 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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8) Escreva, dentro do parntese, a palavra que precede as demais, 19) Escreva, dentro do parntese,- a palavra que tem o mesmo significa-
constituindo-se com elas unidades semnticas. do que as duas outras.
DA RUA U N E (..............) R E S I D N C I A
DA CARA
(................) 20) Escreva, dentro do parntese, a palavra que corresponde s duas
D`GUA outras.
DE- PEIXE INSETO (..............) ALVO DE TIRO

9) Escreva, dentro do parntese, a palavra que se relaciona com as duas 21) Escreva, dentro do parntese, a palavra que significa as duas outras.
outras. RECENTE (...............) NOTCIA INSTRUMENTO DE DESENHO (........) RITMO

10) Escreva, dentro do parntese, a palavra que completa a primeira, 22) Escreva, dentro do parntese, a palavra que completa a primeira,
inicia a segunda e com ambas forma uma terceira. AR (...............) R inicia a segunda e com ambas forma uma terceira. B (................) C O
Conceito final: flutua
11) Assinale a palavra que no se relaciona com as demais.
FRNACS 23) Assinale a palavra que no se relaciona com as demais.
NGLSI MDIOC
ORGELI ETISNDAT
SEAHPNOL EMBROSTE
VODAAGOD
12) Escreva, dentro do parntese, a palavra que precede as demais,
constituindo-se com elas unidades semnticas. 24) Escreva, dentro do parntese, o termo que admite esses prefixos,
- CIVIL formando com eles palavras correntes da lngua.
- LIVRO
(..............)
- ROUPA
- CHUVA

13) Escreva, dentro do parntese, a palavra que completa a primeira,

inicia a segunda e com ambas forma uma terceira .
C (..............) DO Conceito: pea do vesturio.

14) Escreva, dentro do parntese, a palavra sinnima das duas outras.

FISIONOMIA (..............) VENTO
25) Escreva, dentro do parntese, a palavra que completa a primeira,
15) Assinale a palavra que no se relaciona com as demais. inicia a segunda, e com ambas forma uma terceira.
TROAT A L (..............) C E
RSCA
BLOHCAA 26) Escreva, dentro do parntese, a palavra que tem o mesmo significado
BIOSCTOI que as duas outras. POESIA (..............) ATRS.
TGRIE

16) Escreva, dentro do parntese, o termo que admite esses prefixos,

formando com eles palavras correntes da lngua.

17) Escreva, dentro do parntese, a palavra que completa a primeira,

inicia a segunda e com ambas forma uma terceira. 27) Escreva, dentro do parntese, o termo que admite esses prefixos,
R E (..............) T E R Conceito: voltar formando com eles palavras correntes da lngua,
18) Assinale a palavra que no se relaciona com as demais.
ARCOV 28) Assinale a palavra que no tem relao com as demais.
AJENAL ABRLASI
SORA ECFIER
AMAGRIDAR CRTUIIAB
LORI TOSPEER

Raciocnio Lgico e Matemtico 32 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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29) Escreva, dentro do parntese, o termo que completa a primeira pala- 39) Escreva, dentro do parntese, a palavra que corresponde s duas
vra, inicia a segunda, e com ambas formas uma terceira. outras.
A T O R (..............) D O R. ANIMAL (..............) CALOURO

30) Escreva, dentro do parntese, o termo que admite esses prefixos 40) Escreva, dentro do parntese, a palavra que completa a primeira,
formando com eles palavras correntes da lngua. inicia a segunda e, com ambas, forma uma terceira.
T R A N S (..........) T E

41) Escreva, dentro do parntese, o termo que admite esses prefixos

formando com eles palavras correntes da lngua.

31) Assinale a palavra que no se relaciona com as demais.

ALC
RAIEA
IMCETNO
VITRAI

32) Escreva, dentro do parntese, a palavra que completa a primeira, 42) Assinale a palavra que no se relaciona com as demais.
inicia a segunda e com ambas forma uma terceira.
PEORAB
D E S (..............) R.
PHNIO
Conceito final: separar
ATUT
ECDOR
33) Assinale a palavra que no se relaciona com as demais.
ZERCIUOR 43) Escreva, dentro do parntese, a palavra que corresponde s duas
LIABR outras.
NTAERAZU MAMFERO MARINHO,
DLRA JORNALISTA NOVATO (..............)
PETSEA
44) Escreva, dentro do parntese, o termo que admite esses prefixos
formando com eles palavras correntes da lngua.
34) Escreva, dentro do parntese, o termo que admite esses prefixos
formando com eles palavras correntes da lngua.

45) Assinale a palavra que no se relaciona com as demais. M E R I N A

35) Escreva, dentro do parntese, o termo que completa a primeira pala- MERINAL
vra, inicia a segunda e forma com ambas uma terceira. EVTAGLE
L (..............) R SROVTEE
Conceito final: justiar LAINAM

36) Escreva, dentro do parntese, a palavra que corresponde as duas
outras, T A B A C O (..............) L U T O
37) Escreva, dentro parntese, o termo.que admite esses prefixos for-
mando com eles palavras correntes da lngua
46) Escreva, dentro do parntese, a palavra que completa a primeira,
inicia a segunda, e com ambas formas uma terceira,
E (..............) R
Conceito final: publicar.
47) Escreva, dentro do parntese, a palavra que completa a primeira,
inicia a segunda e com ambas formas uma terceira.
DES (..............)R.
Conceito final: cuidar

48) Escreva, dentro do parntese, o termo que admite esses prefixos

formando com eles palavras correntes da lngua.

38) Assinale o nome que no se relaciona com os demais.

UECLIDES AD CNUHA
OWSLAOD CZRU
UHMBREOT ED ACPOMS
AMDOHAC ED SISAS

Raciocnio Lgico e Matemtico 33 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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49) Escreva, dentro do parntese o termo que admite esses prefixos 34 ACA.
formando com eles palavras correntes da lngua. 35 INCHA.
36 FUMO.
37 AMA.
38 OSWALDO CRUZ. (Clebre como mdico sanitarista; os demais so
homens de letras, escritores: Euclides da Cunha, Machado de Assis,
Humberto de Campos).
39 BICHO.
40 POR.
41 ALO.
50) Assinale a palavra que no se relaciona com as demais. A M R I A 42 TATU. (As demais palavras correspondem a variedades de madeira:
MRIAC peroba, pinho, cedro).
ISEUAR 43 FOCA.
EMSERT 44. OLA.
FICRA 45 SORVETE. (As demais palavras correspondem aos reinos da natu-
OCINAE reza: mineral, vegetal, animal).
46 DITA.
RESPOSTA DO TESTE DE HABILIDADE VERBAL 47 VELA.
48 OTE.
1 TANQUE. 49 IRA.
2 CORO. 50 MESTRE (As demais palavras correspondem aos continentes Amri-
ca, Eursia, frica, Ocenia).
3 LIVREIRO.(As demais palavras referem-se a esportes: futebol,
cestobol, volibol).
4 UMA. TESTE DE HABILIDADE NUMRICA
5 PITO.
6 CA. 1) Escreva o nmero que falta.
7 COFRE. (Todas as demais palavras referem-se a Estados do Brasil: 18 20 24 32 ?
Minas,Gois, Cear).
8 OLHO. 2) Escreva o nmero que falta.
9 NOVA.
10 RASA.
11 RELGIO. (As demais palavras referem-se a nacionalidades: fran-
cs, ingls espanhol).
12 GUARDA.
13 ALA.
14 AR.
15 TIGRE ou (GRITE) (As demais palavras correspondem a alimentos:
rosca bolacha, biscoito, torta).
16. ORA. 3) Escreva o nmero que falta.
17. VER. 212 179 146 113 ?
18. JANELA. (As demais palavras correspondem a flores: cravo, rosa,
margarida, lrio). 4) Escreva o nmero que falta.
19. CASA.
20. MOSCA.
21 COMPASSO.
22. AR.
23. SETEMBRO. (As demais palavras correspondem a profisses:
mdico, dentista, advogado).
34. ELA.
25. FA.
26. VERSO.
27. ATO.
5) Escreva o nmero que falta.
28. ESPERTO. (As demais palavras correspondem a capitais: Braslia, 6 8 10 11 14 14 ?
Recife, Curitiba).
29. DOA. 6) Escreva, dentro do parntese, o nmero que falta.
30. EIA. 17 (112) 39
31 VITRIA. (As demais palavras correspondem a material de constru- 28 ( . . . ) 49
o: cal, areia, cimento).
32 LIGA. 7) Escreva o nmero que falta.
33 NATUREZA. (As demais palavras correspondem a moedas: cruzeiro, 7 13 24 45 ?
libra, dlar, peseta).

Raciocnio Lgico e Matemtico 34 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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8) Escreva o nmero que falta. 21) Escreva o nmero que falta.
3 9 3
5 7 1
7 1 ?

9) Escreva, dentro do parntese, o nmero que falta.

234 (333) 567 22) Escreva, dentro do parntese, o nmero que falta.
345 (. . .) 678 341 (250) 466
282 (. . .) 398
10) Escreva o nmero que falta.
23) Escreva o nmero que falta.

24) Escreva, dentro do parntese, o nmero que falta.

12 (336) 14
15 (. . .) 16
11) Escreva o nmero que falta.
4 5 7 11 19 ? 25) Escreva o nmero que falta.
4 7 6
12) Escreva o nmero que falta. 8 4 8
6 7 9 13 21 ? 6 5 ?

13) Escreva o nmero que falta. 26) Escreva o nmero que falta.
4 8 6 7 14 10 12 14 9 ?
6 2 4
8 6 ? 27) Escreva o nmero que falta.

14) Escreva o nmero que falta.

64 48 40 36 34 ?

15) Escreva, dentro do parntese, o nmero que falta. 28) Escreva, dentro do parntese, o nmero que falta.
718 (26) 582 17 (102) 12
474 (. . .) 226 14 (. . .) 11

16) Escreva o nmero que falta. 29) Escreva o nmero que falta.
172 84 40 18 ?

30) Escreva o nmero que falta.

1 5 13 29 ?

17) Escreva o nmero que falta. 31) Escreva o nmero que falta.
15 13 12 11 9 9 ?

18) Escreva o nmero que falta.

9 4 1
6 6 2
1 9 ?

19) Escreva o nmero que falta. 32) Escreva o nmero que falta.
11 12 14 ? 26 42

20) Escreva o nmero que falta.

8 5 2
4 2 0
9 6 ?

Raciocnio Lgico e Matemtico 35 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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33) Escreva o nmero que falta. 44) Escreva o nmero que falta.
0 3 8 15 ?

34) Escreva o nmero que falta.

1 3 2 ? 3 7

35) Escreva, dentro do parntese, o nmero que falta.

447 (336) 264
45) Escreva o nmero que falta.
262 (. . .) 521
36) Escreva o nmero que falta.
4 7 9 11 14 15 19 ?

37) Escreva o nmero que falta.

3 7 16
6 13 28 46) Escreva o nmero que falta.
9 19 ? 7 19 37 61 ?

38) Escreva o nmero que falta. 47) Escreva o nmero que falta.

48) Escreva o nmero que falta.

39) Escreva os nmeros que faltam.

40) Escreva o nmero que falta.

49) Escreva o nmero que falta.

857 969 745 1193 ?

41) Escreva, dentro do parntese e fora deste os nmeros que faltam.
9 (45) 81 50) Escreva o nmero que falta.
8 (36) 64
10 (. . ) ? 5 41 149 329 ?

42) Escreva, dentro do parntese, o nmero que falta.

TESTE DE HABILIDADE VSUO-ESPACIAL
643 (111) 421
269 (. . .) 491
1) Assinale a figura que no tem relao* com as demais.
43) Escreva o nmero que falta.

Raciocnio Lgico e Matemtico 36 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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2) Assinale a figura que no tem relao com as demais. 10) Assinale a figura que no tem relao com as demais.

3) Assinale a figura que no tem relao com as demais.

11) Assinale a figura que no tem relao com as demais.

4) Escolha, dentre as numeradas, a figura que corresponde incgnita.

12) Assinale a figura que no tem relao com as demais.

5) Assinale a figura que no tem relao com as demais.

13) Assinale a figura que no tem relao com as demais.

6) Assinale a figura que no tem relao com as demais.

14) Assinale a figura que no tem relao com as demais.

7) Assinale a figura que no tem relao com as demais.

15) Assinale a figura que no tem relao com as demais.

8) Assinale a figura que no tem relao com as demais.

16) Assinale a figura que no tem relao com as demais.

17) Assinale a figura que no tem relao com as demais.

9) Assinale a figura que no tem relao com as demais.

* No ter relao no sentido de no conservar as mesmas relaes com

as demais, por questo de detalhe, posio etc.

Raciocnio Lgico e Matemtico 37 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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18) Assinale a figura que no tem relao com as demais. 25) Assinale afigura que no tem relao com es demais.

19) Assinale a figura que no tem relao com as demais.

26) Assinale a figura que no tem relao com as demais.

20) Assinale a figura que no tem relao com as demais.

27) Assinale a figura que no tem relao com as demais.

21) Assinale a figura que no tem relao com as demais.

28) Assinale a figura que no tem relao com as demais.

22) Assinale a figura que no tem relao com as demais.

29) Assinale a figura que no tem relao com as demais.

23) Assinale a figura que no tem relao com as demais.

30) Escolha, dentre as figuras numeradas, a que corresponde incgnita.

24) Assinale a figura que no tem relao com as demais.

Raciocnio Lgico e Matemtico 38 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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31) Assinale a figura que no tem relao com as demais.
37) Assinale a figura que no tem relao com as demais.

32) Assinale a figura que no tem relao com as demais.

38) Escolha, dentre as figuras numeradas, a que corresponde incgnita.

33) Assinale as figuras que no tm relao com as demais.

39) Assinale as trs figuras que no tm relao com as demais.

34) Assinale as duas figuras que no tem relao com as demais.

35) Escolha, dentre as figuras numeradas, a que corresponde incgnita. 40) Assinale as figuras que no tm relao com as demais.

36) Assinale a figura que no tem relao com as demais.

41) Escolha, dentre as figuras numeradas, a que corresponde incgnita.

Raciocnio Lgico e Matemtico 39 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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42) Assinale a figura que no tem relao com as demais. 45) Assinale as trs figuras que no tm relao com as demais.

46) Assinale as duas figuras que no tm relao com as demais.

43) Escolha, dentre as figuras numeradas, a que corresponde incgnita.

47) Assinale as trs figuras que no tm relao com as demais.

44) Assinale as trs figuras que no tm relao com as demais.

48) Assinale as trs figuras que no tm relao com as demais.

Raciocnio Lgico e Matemtico 40 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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49) Assinale as trs figuras que no tm relao com as demais. 16 3. (No sentido dos ponteiros do relgio, multiplique por 3).

17 6. (Existem duas sries alternadas: uma diminui de 3 em 3; a outra de

2 em 2).

18 4. (Cada fileira soma 14).

19 18. (Dobre cada termo e subtraia 10 para obter o seguinte).

20 3. (Os nmeros diminuem em saltos iguais, 3 na primeira fileira, 2 na

segunda e 3 na terceira).

21 18. (Os nmeros so o dobro de seus opostos diametralmente).

50) Escolha, dentre as figuras numeradas, a que corresponde incgnita.

22 232. (Subtraia a parte esquerda da parte direita e multiplique o resul-
tado por dois).

23 21. (Os nmeros aumentam em intervalos de 2, 4, 6 e 8).

24 480. (O nmero inserto no parntese o dobro do produto dos nme-

ros de fora do mesmo).

25. 2. (A terceira coluna o dobro da diferena entre a primeira e a se-

gunda).

26 19. (Existem duas sries, uma aumenta de 3, 4 e 5; a outra diminui de

2 e 3 sucessivamente).
TESTE DE HABILIDADE NUMRICA - Respostas
27 3. (Subtraia a soma da segunda e da quarta patas da soma da primei-
1 48. (Some 2, 4, 8 e, finalmente 16). ra e terceira patas para obter o nmero da cauda).
2 24. (No sentido contrrio aos ponteiros do relgio, os nmeros aumen-
tam em 2, 3, 4, 5 e 6). 28 77. (O nmero inserto no parntese a metade do produto dos nme-
ros de fora do parntese).
3 80. (Subtraia 33 de cada nmero).
29 7. (Divida por dois cada nmero e subtraia 2 para obter o termo se-
4 5. (Os braos para cima se somam e os para baixo se subtraem, para guinte).
obter o nmero da cabea).
30 61. (Some o dobro da diferena entre os nmeros sucessivos a cada
5 18. (Existem duas sries alternadas, uma que aumenta de 4 em 4 e a um, para obter o seguinte).
outra de 3 em 3).
31 11. (Multiplique por dois cada nmero e some 1 para obter o nmero
6 154. (Some os nmeros de fora do parntese e multiplique por 2). do setor oposto).

7 86. (Multiplique o nmero por dois e subtraia 1, 2, 3 e 4). 32 46. (Junte 1 a cada nmero e logo multiplique-o por dois para obter o
nmero seguinte).
8 3. (Subtraia os nmeros das duas primeiras colunas e divida por 2).
33 24. (A srie aumenta em 3, 5, 7 e 9).
9 333. (Subtraia o nmero da esquerda do nmero da direita para obter
o nmero inserto no parntese). 34 5. (Existem duas sries alternadas; uma que aumenta de 2 em 2 e
outra que aumenta de 1 em 1).
10 5. (O nmero da cabea igual a semi--soma dos nmeros dos ps).
35 518. (O nmero inserto no parntese o dobro da diferena dos
nmeros que esto fora do mesmo),
11 35. (A srie aumenta em 1, 2, 4, 8 e 16 unidades sucessivamente).

36 19. (H duas sries alternadas; uma que aumenta de 5 em 5 e outra

12 37. (Multiplique cada termo por 2 e subtraia 5 para obter o seguinte). que aumenta de 4 em 4).

13 7. (Os nmeros da terceira coluna so a semi-soma dos nmeros das 37 40. (Os nmeros da segunda coluna se formam tomando os da pri-
outras duas colunas). meira, multiplicando-os por 2 e juntando 1; os da terceira coluna, to-
mando os da segunda, multiplicando-os por 2 e juntando 2. Assim: [2
14 33. (A srie diminui em 16, 8, 4, 2 e 1 sucessivamente). x 19] + 2 = 40).
38 3. (Subtraia a soma dos nmeros das pernas, da soma dos nmeros
15 14. (Some os nmeros de fora do parntese e divida por 50 para obter dos braos para obter o nmero da cabea).
o nmero inserto no mesmo).

Raciocnio Lgico e Matemtico 41 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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4 1. (A figura principal gira 180 e o crculo pequeno passa para o outro
lado).
39 (Os numeradores aumentam de 3,4, 5 e 6, enquanto que os
denominadores aumentam de 4, 5, 6 e 7). 5 1. (Todas as outras figuras podem girar at se sobreporem).

40 152. (Multiplique cada nmero por 2 e some 2, 3, 4, 5 e 6).
41 55 e 100. (O nmero procurado atrs do parntese igual ao quadra-
do do nmero diante do parntese. O nmero inserto no parntese
igual semi--soma dos nmeros de fora do mesmo).
42 111 (O nmero inserto no parntese a metade da diferena dos
nmeros de fora do parntese).
6. 4. (A figura gira 90 cada vez, em sentido contrario aos ponteiros do
relgio, exceto a 4 que gira no sentido dos mencionados ponteiros).
7 4. (Todas as outras figuras podem girar at se sobreporem).
8 4. (A figura gira 90 cada vez em sentido contrario aos ponteiros do
relgio, exceto o 4 que gira no mesmo sentido dos mencionados pon-
teiros).

43 66. (Multiplique por 2 o nmero precedente, no sentido dos ponteiros 9 4. (Todas as outras figuras podem girar at se sobreporem no plano
do relgio e subtraia 2). do papel).

44 179. (Cada nmero se obtm multiplicando por dois o precedente e 10 2. (Todas as outras figuras podem girar at se sobreporem).
juntando-se 1, 3, 5, 7 e finalmente 9).
11 3. (As outras trs figuras so esquemas de urna mo esquerda; a de
45 6. (H duas sries alternadas. Cada uma se eleva ao quadrado e se n. 3 o esquema de urna mo direita).
soma um 2 constante).
A primeira : O 3 6 9 12 3. (A figura gira 45 cada vez em sentido contrario aos ponteiros do
Quadrado; O 9 36 81 relgio, porm o sombreado preto avana urna posio a mais, exceto
Mais dois: 2 11 38 83 em 3, que , portanto, a figura que no corresponde as demais).
A segunda 5 4 3 2
Quadrado: 25 16 9 4 13 5. (Todas as outras figuras podem girar at se sobreporem).
Mais dois: 27 18 11 6
14 1. (Todas as outras figuras podem girar at se sobreporem).
46 91. (Some 1 ao primeiro nmero (7+1 = 8), junte esta soma ao segun-
do nmero (8 + 19 = 27) e seguir at que se obtenha: (125 +o nmero 15 4. (Todas as outras figuras podem girar at se sobreporem).
que falta = ?).
As somas obtidas at aqui formam a srie 1, 8, 27, 64, 125 que so os 16 5. (O conjunto completo de 4 crculos gira num ngulo de 90 cada
cubos 1, 2, 3, 4 e 5. Para completar a srie, tome-se o cubo de 6 que vez. Em 5 os crculos com + e o com x trocaram suas posies. Em
= 216). Assim, [125.+ ? = 216]. todas as demais figuras o + est na mesma fileira que o crculo preto).

47 64. (Os nmeros e respectivos quadrados ficam em setores opostos). 17 6. (Todas as outras figuras podem girar at se sobreporem).

48 6. (Some todos os nmeros que se acham nos ngulos dos tringulos 18 3. (Todas as outras figuras podem girar at se sobreporem).
e subtraia os que esto fora. Obtm-se, assim, o nmero do crculo).

19 2. (Todas as outras figuras podem girar at se sobreporem).

49 297. (A diferena se multiplica por dois cada vez, e se soma ou se
subtrai alternadamente dos nmeros sucessivos).
20 2. (Todas as outras figuras podem girar at se sobreporem).
50 581.
(Comear a srie: 21 5. (1 e 3, e 2 e 4 so duplas que podem se sobreporem girando 45.
A figura 5 no pode sobrepor-se porque a cruz e o circulo interio-
0 2 4 6 8
res ficariam em posio diferente).
Multiplicar por
3 O 6 12 18 24 22 4. (Os setores preto, branco ou hachur giram em sentido contrario aos
Elevar ao quadrado: ponteiros do relgio; na figura 4 os setores branco e hachur esto
O 36 144 324 576 em posio diferente).
Somar 5:
5 41 149 329 581). 23 1. (Todas as outras figuras podem girar at se sobreporem).

TESTE DE HABILIDADE VSUO ESPACIAL
Respostas
1 4. (Todas as outras figuras podem inverterem-se sem qualquer dife-
rena).
2 3. (Todas as outras figuras podem girar at se sobreporem).
3 4 . (Todas as outras figuras podem girar at se sobreporem).
24 4. (Todas as outras figuras podem girar at se sobreporem).
25 4. (Todas as outras figuras podem girar at se sobreporem).
26 3. (1 e 4 formam urna dupla e o mesmo ocorre com 2 e 5. Em cada
dupla os retngulos preto e hachur alternam sua posio; a figura 3
tem o sombreado em posio diferente).
27 5. (Todas as outras figuras podem girar at se sobreporem).

Raciocnio Lgico e Matemtico 42 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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28 6. (As outras figuras podem girar at se sobreporem). PROVA SIMULADA I

29 3. (Todas as outras figuras podem girar at se sobreporem). 01. Imagine que seu relgio adiante exatamente 4 minutos em 24 horas.
Quando eram 7,30 da manh, ele marcava 7 horas e 30 minutos e
meio. Que horas estar marcando quando forem 12 horas do mesmo
30 3. (A figura principal gira no sentido dos ponteiros do relgio; a seta,
dia?:
no sentido contrario).
a) 12 horas, 1 minuto e 15 segundos;
31 3. (Todas as outras figuras podem girar at se sobreporem). b) 12 horas e 1 minuto;
c) 12 horas e 45 segundos;
32 5. (Todas as outras figuras podem girar at se sobreporem). d) 12 horas e 30 segundos;
e) 12 horas e 30 minutos.
33 1 e 2. (As outras figuras podem girar at se sobreporem; 1 e 2 no o
podem). 02. Quantas dezenas h no nmero 469?:
a) nenhuma
2 e 5. (As outras figuras podem girar at se sobreporem; 2 e 5 no o po- b) 4,6;
dem). c) 6;
d) 6,9;
35 2. (A figura principal gira 90 no sentido contrario aos ponteiros do e) 46.
relgio junto com as figuras pequenas, que por sua vez trocam por
sua oposta aps o giro; isto , as da parte superior passam para a ba- 03. Quantos quartos de quilo existem em meia tonelada?:
se e as da base parte superior) . a) 500;
b) 1000;
36 8. (As outras figuras podem girar at se sobreporem). c) 1500;
37 3. (Todas as outras figuras seguem a regra de que o desenho comple- d) 2000;
to gira 90 cada vez; na figura 3 o sombreado gira incorretamente). e) 2500.

38 3, (A figura principal gira 180 (de cima para baixo) e as trs listras 04. O carro azul maior do que o vermelho e o vermelho menor do que
pretas passaram a ser duas; as trs pequenas alteram sua posio o amarelo. Qual o maior dos carros?:
passando contgua em sentido contrario aos ponteiros do relgio). a) o vermelho;
b) o amarelo;
39 1, 3 e 6. (As outras figuras podem girar at se sobreporem). c) o azul;
d) o azul e o amarelo;
40 3 e 6. (As outras figuras podem girar at se sobreporem). e) impossvel responder.

41 2. (O que na primeira figura redondo torna-se quadrado; o que 05. O carro amarelo anda mais rapidamente do que o vermelho e este
aponta para cima passa a apontar para baxo). mais rapidamente do que o azul. Qual o carro que est se movimen-
tando com maior velocidade?:
a) o amarelo;
42 7. (Todas as figuras podem girar at se sobreporem).
b) o azul;
43 3. (As figuras superior e inferior alteram suas posies; a figura interi- c) o vermelho;
or superior permanece; porm o sombreado da figura da base troca d) o vermelho e o azul;
com o da parte no sombreada. Os contornos da direita e esquerda e) impossvel responder.
da figura principal alternam sua posio).
06. Para que haja uma representao teatral no pode faltar:
44 5, 6 e 8. (As outras figuras podem girar at se sobreporem). a) palco:
b) bilheteria;
45 2, 6 e 7. (As outras figuras podem girar at se sobreporem). c) ator;
d) auditrio;
46 1 e 4. (As outras figuras podem girar at se sobreporem). e) texto.

47 1, 6 e 8. (As outras figuras podem girar at se sobreporem). 07. Joo e Jos tm, juntos, 125 anos. Joo tem 11 anos menos que Jlio
e 7 mais que Jos. Quantos anos tem Jlio?:
a) 83;
48 1, 6 e 7. (As outras figuras podem girar at se sobreporem).
b) 77;
c) 71:
49 2, 3 e 7. (As outras figuras podem girar at se sobreporem). d) 66:
e) 59.
50 2. (O sombreado passa das figuras exteriores as interiores e vice-
versa; a posio vertical ou horizontal permanece constante). 08. Na srie de nmeros colocada a seguir, sempre que dois algarismos
vizinhos somados proporcionem o total de 10, faa a soma. E indique
Testes extrados de: o total geral desta forma encontrado.
35546322881374511246678791829:
FAA SEU TESTE - Volumes 1 a 7 a) 45:
Editora Mestre Jou - So Paulo b) 50:
Raciocnio Lgico e Matemtico 43 A Opo Certa Para a Sua Realizao
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c) 60: 17 Quantas esto entre Marisa e Mariana?
d) 70:
e) 80. 18 Imagine dois recipientes opacos, com a forma de garrafa de boca
estreita, que vamos chamar A e B. E bolas brancas e pretas, que po-
09 Qual o nmero que colocado no lugar do trao deixar o conjunto dem ser colocadas nos recipientes e que iro ser retiradas como se
coerente?: fosse um sorteio. O problema este: de qual recipiente voc ter mais
chance de retirar uma bola preta numa. primeira e nica tentativa, ha-
57 19 38 - 19 38 57 - 38 57 vendo, em A 2 bolas pretas e 4 brancas em B 3 bolas pretas e 7 bran-
a) 19; cas? Opes:
b) 35: a) do A;
c) 38; b) do B;
d) 57; c) indiferente;
e) 85; d) impossvel responder por falta de dados;
e) impossvel responder por estarem os dados mal colocados.
10. O time azul, jogando uma partida de futebol com o time verde, tem
70% de possibilidade de ganhar, atuando durante o dia; mas sob a luz 19. O mesmo problema, com as mesmas opes anteriores: havendo, em
dos refletores, sua possibilidade (por motivos ignorados) desce para A 4 bolas pretas e 8 brancas em B 6 bolas pretas e 12 brancas.
20%, Qual sua possibilidade ganhar num jogo que ter, dos 90 minu-
tos regulamentares, 18 jogados ainda de dia e 72 disputados j com
os refletores acesos : 20. ldem, havendo, em 1 bola preta e 3 brancas em B 2 bolas pretas e 5
a) 80%; brancas.
b) 60%;
c) 50%; 21. ldem, havendo, em A 6 bolas pretas e 10 brancas em B 3 bolas pretas
e 6 brancas.
d) 45%;
e) 30%.
22. Considere, agora, trs recipientes, permanecendo o mesmo problema:
havendo, em A 5 bolas pretas e 10 brancas em B 4 bolas pretas e 7
11. Qual o menor nmero de carros que nos permite armar o seguinte brancas em C 2 bolas pretas e 5 brancas. As opes, para este caso
conjunto de afirmaes: Nesta rua vimos passar 2 carros na frente de 22, so as seguintes:
2, 2 atrs de 2 e 2 entre 2?: a) do A;
a) 12; b) do B;
b) 8; c) do C;
c) 6; d) indiferente;
d) 4; e) impossvel responder.
e) 3.
23. Indique entre as opes o melhor sinnimo: Para "peclio":
12. Qual o nmero que, acrescido da 3, d metade de 9 vezes um oitavo a) roubo;
de 32?:
b) poro;
a) 15;
c) bens;
b) 16;
d) herana;
c) 21;
e) criao.
d) 27;
e) 34;
24. Para "misantropia":
a) religiosidade;
13. Esta a situao: Cinco moas esto sentadas na primeira fila da sala
de aula: so Maria, Mariana, Marina, Marisa e Matilde. Marisa est b) sociabilidade;
numa extremidade e Marina na outra. Mariana senta-se ao lado de c) averso;
Marina e Matilde, ao lado de Marisa. . d) ira;
e) caridade.
Este o esquema para responder:
Para quantidades Para nomes 25. Para "exasperao":
a) =1 a) = Mariana a) alisamento;
b) =2 b) = Maria b) espera;
c) =3 c) = Matilde c) evocao;
d) =4 d) = Marina d) exatido;
e) =5 e) = Marisa e) irritao.

E estas as perguntas:
Quantas esto entre Marina e Marisa?: 26. est para assim como est para
14. Quem est no meio?:
a) b) c) d)
15. Quem est entre Matilde e Mariana?:
e)
16 Quem est entre Marina e Maria?:

Raciocnio Lgico e Matemtico 44 A Opo Certa Para a Sua Realizao

APOSTILAS OPO A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
27 Uma famlia gastou 1/4 de seu salrio mensal em alimentao e 1/3 2. Algum B C
do restante em pagamento de prestaes. Que porcentagem de sal- algum C A
rio lhe restou?: logo, algum A B.
a) 15% 3. Nenhum D A
b) 25%; todo A C
c) 35%; logo, nenhum D C.
d) 45%; 4. Todo C B
e) 50%. algum B A
logo, todo A C,
28. 32 42 52...21 31 41.....40 50 _ 5. Algum D B
a) 24; nenhum B A
b) 30; logo, algum D A.
c) 33; E assinale conforme as seguintes opes:
d) 60; a) Todos os raciocnios so falsos;
e) 63. b) Todos os raciocnios so verdadeiros;
c) Apenas o terceiro verdadeiro;
29. Sendo este quadro um cdigo - linhas e colunas -, o que est repre- d) Apenas os raciocnios 2 e 4 so falsos;
sentando a frmula 45551142?
e) Nenhum dos casos anteriores.
a) Ele;
b) Fae;
34. Confira os raciocnios seguintes:
c) lNRl;
1. Todo P O
d) Deus;
ora, R P
e) Jesus.
logo, R O.
2. Todo R S
ora, P no S
logo, P no R,
3. Todo S P
todo S O
logo, algum P O.
4. Todo P O
todo O R
logo, P R.
30. Descobriu-se num cdigo, at ento secreto, que o nmero 12=8=4 5. Nenhum S T
realmente significava 9=5=1. Da, como se espera que esteja escrito .....ora, R T
"revoluo" : .....logo, R no S.
a) vibapegia; b) tgyqnxebq;
c) obslirzxl; d) sfxpmvdbp; e) uhzroyfdr. E assinale conforme as seguintes opes
a) Todos os raciocnios so verdadeiros;
31. 14 64 24 11 61 21 b) So falsos os raciocnios 4 e 5;
15 65 - c) So verdadeiros apenas os de nmeros 1 e 3;
a) 45; d) So falsos todos os raciocnios;
b) 26; e) Nenhum dos casos anteriores.
c) 25;
d) 22; 35. O contrrio do contrrio de exato :
e) 16. a) duvidoso; b) provvel;
c) inexato; d) errado; e) certo.
32. Afirmando que o fogo "frio" e que o acar "salgado", poderamos
dizer que o perito algum: 36. Quantos cubos voc necessria para reproduzir a construo apre-
a) inbil sentada a seguir
b) experimentado; a) 60;
c) sbio; b) 40;
d) prtico; c) 32;
e) culto. d) 24;
e) 16.
33. Seguem-se alguns raciocnios (duas premissas e uma concluso) que
voc deve julgar como verdadeiros ou falsos, isto , se a concluso 37. E esta outra
correta ou no, dadas como verdadeiras as premissas:
a) 10;
1. A no B
b) 16;
B no C
c) 17;
logo, A no C.
d) 20;
e) 24.

Raciocnio Lgico e Matemtico 45 A Opo Certa Para a Sua Realizao

APOSTILAS OPO A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
38. Medo est para coragem assim como esperana est para: 44. H uma lesma que pretende subir um muro de 8 metros de altura - e
a) f; ela sabe percorrer um caminho exatamente perpendicular.
b) clera; Das 6 s 18 horas, ela sobe 3 metros. Dai, descansa, e das 18 s 6
c) desespero; horas, desce, deslizando, 2 metros.
d) tristeza; Tendo iniciado a subida s 6 horas de uma segunda feira, quando
atingir os 8 metros?
e) melancolia.
a) s 18 horas de sbado;
b) s 6 horas de domingo;
39. Admitindo que cada quadra percorrida em 5 minutos e que para
atravessar uma rua sempre pelas faixas situadas junto s esquinas - c) s 18 horas de domingo;
,voc dispender 50 segundos, permanecendo 10 minutos em cada d) s 6 horas da segunda feira seguinte;
local, qual a sequncia que voc seguir para ir, o mais rapidamente e) s 18 horas da segunda feira seguinte.
possvel, de sua casa at a livraria, e voltar, passando, na ida ou na
volta, pelo correio, pela panificadora, pela casa de lanches e pelo 45. O nmero que continua a sequncia 12 34 56
banco?
a) 65;
b) 68;
c) 75;
d) 76;
e) 78.

46. So apresentados cinco raciocnios, isto , algumas premissas, se-

guidas de uma concluso. Aceitando como verdadeiras as premissas,
verifique se a concluso verdadeira ou no.
1. Quadrados so figuras que tm ngulos. Esta figura no tem nenhum
ngulo. Logo, esta figura necessariamente um crculo.
2. Se o mar pequeno, a ilha grande. Se o lago mdio, tambm a
ponte mdia. Mas, ou o mar pequeno ou a ilha mdia, nunca os
dois juntos. Ento, tanto a ponte como a ilha so mdios.
3. Eu moro entre o estdio e o centro da cidade. O estdio fica entre a
rodoviria e o centro da cidade. Logo, eu moro mais perto do estdio
do que da rodoviria.
CO = correio CL = casa de lanches
4. Somente quando domingo lua cheia. Segunda lua nova. Tera
L = livraria P = panificadora lua cheia ou lua nova somente quando segunda no lua nova. Logo,
C = casa B = banco quando domingo lua cheia, Tera no nem lua cheia nem lua no-
a) indiferente; va.
b) livraria - correio - casa de lanches - panificadora - banco; 5. Enquanto rabanete for vermelho, alface ser verde. Alface no sendo
c) banco - panificadora - casa de lanches - livraria - correio; verde, o repolho ser amarelo. Porm o repolho nunca ser amarelo
enquanto o rabanete for vermelho. Logo, desde que o repolho seja
d) livraria - casa de lanches - panificadora - correio - banco:
amarelo, a alface ser verde.
e) correio - panificadora - casa de lanches - livraria - banco.
Assinale conforme as seguintes hipteses.
a) todas as concluses so falsas;
40. Fogo est para fumaa assim como velhice est para:
b) so falsas as concluses 2, 3 e 5:
a) mocidade; b) imaturidade;
c) so verdadeiras as concluses 1 e 2;
c) cansao d) cs; e) morte.
d) so verdadeiras as concluses 3 e 4;
e) nenhum dos casos anteriores.
41. Precoce est para cedo assim como tardio est para:
a) inverno;
47. O diretor de um presdio resolve dar uma chance a um condenado
b) manh; morte e lhe prope o seguinte: V at o fim desse corredor e l voc
c) serdio; encontrar duas portas, cada uma com um guarda. Uma delas conduz
d) inoportuno; cmara de gs e a outra liberdade. Os guardas sabem onde vai
e) inicial. dar cada uma das portas. Voc tem o direito de fazer somente um pe-
dido a um deles. Mas um dos guardas sempre faz o contrrio do que
lhe pedem e o outro sempre obedece cegamente. Que pedido deve
42. Direita est para esquerda assim como destro est para: fazer o prisioneiro para sair pela porta da liberdade?.
a) gil;
b) esperto; 48. Quatro irms dividem uma herana de 70 milhes de maneira que
c) sinistro; cada uma recebe 3 milhes a mais que a irm imediatamente mais
d) inbil; velha. Quanto recebe exatamente cada uma das quatro?:
e) reto.
43. Franco est para a Frana assim como Lira est para: 49. Um rei, na iminncia de contratar um cobrador de impostos, prope a
a) Msica; ele o seguinte problema: "Voc tem aqui dez sacos cheios de moe-
b) Mentiroso; das, todos iguais, mas um deles s contm moedas falsas. As verda-
deiras pesam 10 gramas cada uma e as falsas, 9 gramas. Voc tem
c) Bulgria; que descobrir qual o saco que contm moedas falsas, usando uma
d) Itlia; balana de um prato s e fazendo apenas uma pesagem". O cobrador
e) Espanha. de impostos conseguiu passar no teste. Como?

Raciocnio Lgico e Matemtico 46 A Opo Certa Para a Sua Realizao

APOSTILAS OPO
50. Polycrato pergunta a Pitgoras quantos alunos ele tem em sua escola.
Pitgoras lhe responde o seguinte:
- a metade estuda matemtica
- um quarto estuda cincias
- um stimo estuda filosofia
- e h mais trs mulheres.
Quantos so os discpulos de Pitgoras
RESPOSTAS
01. Se o relgio adianta 4 minutos em 24 horas, ou seja, em 1.440 minu-
tos, ento ele adianta 10s por hora. Entre 7h30 e 12h temos 4h30, ou
seja, um adiantamento de 45s. Acrescendo estes 45s aos 30s que o
relgio j marcava s 7h30 teremos s 12h a marcao 12 h/min e 15
segundos.
02. No nmero 469 temos mais exatamente 46,9 dezenas, mas se consi-
derarmos apenas os inteiros, temos ento 46 dezenas.
03. Para sabermos quantos quartos de kilo temos em meia tonelada
basta dividirmos os 500 kg que equivalem a uma tonelada por 0.25kg,
que um quarto de kilo. Assim sendo, temos 2.000 quartos de kilo
em meia tonelada.
04. impossvel responder qual o maior dos carros, sabe-se apenas
que o vermelho o menor entre eles.
05. O carro que dentre os trs est se movimentando com maior rapidez
o amarelo.
06. Para que haja uma representao teatral aquilo que absolutamente
imprescindvel que exista um ator ou uma atriz.
07. Chamando de x a idade de Joo, y a de Jos e z a de Jlio, teremos
o seguinte sistema de equaes: x + y = 125. Resolvendo por x = y +
7 substituio encontraremos que Joo tem 66 anos. Portanto Jlio,
que 11 anos mais velho tem 77 anos.
08. Teste fcil, cuja resposta correta a letra D.
09. Questo sobre lei de formao, que neste caso comear a linha
pelo segundo termo da linha anterior e termin-la com o primeiro ter-
mo da anterior. Desta maneira o nmero a ser colocado no espao
em branco 19.
10. Para resolvermos este problema basta fazermos uma mdia ponde-
rada: durante 4/5 de jogo, ou seja, 80% dia durante 20% de jogo
noite, ou seja, h o uso dos refletores. Basta multiplicarmos cada fra-
o do jogo pela chance do time azul, ou seja, fazermos: 80% x 70%
+ 20% x 20%, o que resulta em 60% de chance de vitria.
11. O menor nmero de carros que nos permite armar o conjunto propos-
to 6. Suponhamos que frente dos 6 tenhamos os carros azuis;
atrs destes os vermelhos e por ltimo dois amarelos. Consequente-
mente teremos duas possibilidades para vermos passarem 2 na fren-
te de 2. Teremos 3 possibilidades de vermos 2 atrs de 2 e uma pos-
sibilidade de termos 2 entre 2.
12. Um oitavo de 32 4. 9 vezes isto 36. A metade de 36 18. Portan-
to o nmero que acrescido de 3 d metade de 9 vezes um oitavo de
32 15.
13. Devemos responder com a letra C pois h 3 moas entre Marina e
Marisa.
14. No meio das 5 encontra-se sentada Maria.
15. Quem est entre Matilde e Marina Maria, a que est no meio-de
todas.
16. Entre Marina e Maria est sentada Mariana.
17. Duas esto entre Marisa e Mariana: Matilde e Maria.
18. No recipiente A a possibilidade de tirarmos uma bola preta maior
que no recipiente B, pois a frao 2/6 maior que 3/10, pois em de-
cimais temos respectivamente 0,333... e 0,30.
19. Neste caso diferente porque a proporo de bolas pretas para o
total a mesma: 1 para 3.
20. maior agora a possibilidade de tirarmos uma bola preta do recipien-
te B, pois a frao 2/7 maior que 1/4, em decimais, respectivamente
0,285 e 0,25.
21. A frao 6/16 maior que 3/9, portanto no recipiente A a possibilida-
de de tirarmos primeiro uma bola preta maior.
Raciocnio Lgico e Matemtico
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
22. A maior probabilidade de tirarmos uma bola preta em primeiro lugar
a do recipiente B, pois a frao 4/7 a maior de todas e corresponde
a uma chance de 57,14%.
23. A definio mais exata de peclio soma ou quantidade de dinheiro
que algum conseguiu acumular pelo seu trabalho e economia, po-
rm o sinnimo bens no incorreto.
24. Misantropia um tipo de averso, mais especificamente averso
social, averso ao contato com pessoas.
25. O sinnimo mais correto para exasperao o contido na alternativa
E: irritao.
26. A figura que corresponde ao par de figuras anteriores se encontra na
letra B, pois o que foi feito foi uma repetio do mesmo desenho ori-
ginal dobrado.
27. Se a famlia gastou 1/4, ento lhe restam 3/4. Gastando 1/3 do que
restou, isso significa mais um quarto, pois 1/3 de 3/4 1/4. Desta ma-
neira a famlia ainda dispe de 50% do salrio total.
28. Pela lei de formao deste problema, repete-se o segundo nmero e
substitui-se o primeiro pelo seu consecutivo. Assim sendo, o nmero
que deve ser colocado no espao 60.
29. Se um quadro de linhas e colunas, ento devemos analisar cada
par de nmeros, sendo o primeiro nmero do paro que designa a li-
nha e o segundo o que designa a coluna. Desta maneira a frmula
dada corresponde a Deus.
30. Pelo cdigo apresentado, cada termo deve ser substitudo por outras
trs unidades inferiores. Assim as letras devem ser substitudas por
outras que as precedem 3 vezes. Por exemplo d corresponde letra
a. Transcrevendo ento resoluo obteremos uma palavra anloga
contida na alternativa C.
31. O nmero que deve ser colocado no espao em branco 25, de
acordo com o estabelecido nas linhas anteriores incompleta.
32. Se as afirmaes so ao contrrio; ento podemos dizer que o perito
algum inbil.
33. De acordo com o nosso raciocnio apenas a terceira afirmao
perfeitamente condizente.
34. De acordo com nossa opinio todos os raciocnios apresentados
esto corretos.
35. O contrrio do contrrio de algo o prprio algo. Portanto o contrrio
do contrrio do exato certo.
36. So precisos 40 cubos para erguermos uma construo igual
apresentada.
37. So precisos 20 cubos para fazermos uma construo anloga
desenhada no enunciado.
38. As coisas esto com valor inverso, portanto esperana est para
desespero, assim como medo est para coragem.
39. Cremos que o itinerrio contido na alternativa C o que despende
menor quantidade de tempo.
40. Fogo est para fumaa assim como velhice est para cs, ou seja,
fumaa um sinal de fogo assim como cs o de velhice.
41. Precoce est para cedo assim como tardio est para serdio.
42. Destro sinnimo de direito, que usa a mo direita. Portanto de
acordo com a proposio feita devemos associ-lo a sinistro, que a
pessoa que usa a mo esquerda.
43. Franco a moeda da Frana, assim como a libra o da ltlia.
44. se a lesma subir neste ritmo chegar ao topo do muro s 18 horas de
sbado, quando deixar de escorregar porque j chegou ao topo.
45. A sequncia apresentada uma P.A. de razo 22, portanto o quarto
termo 78.
46. Acreditamos que apenas as posies lll e lV so verdadeiras, o que
nos leva a assinalar a letra D.
47. O condenado deve pedir a qualquer dos guardas que mande o outro
mostrar a porta que conduz morte e poder, com toda a segurana,
sair pela porta que o guarda indicar. Se ele se dirigir ao guarda do
contra, ele >mandar o outro mostrar a porta da liberdade. E. na hip-
tese de ele se dirigir ao guarda obediente, ele mandar o outro mos-
trar a porta da morte, mas a porta mostrada ser a da liberdade.
48. Da mais velha mais moa: 13, 16, 19 e 22 milhes.
47 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
49. Ele numerou as sacolas de 1 a 10 e tirou de cada uma delas tantas
moedas quanto fosse o nmero da sacola. Pesou ento todas as mo-
edas. Se fosse verdadeiras, o resultado seria 550 gramas. A diferen-
a a menos desse peso indica quantas moedas falsas foram pesadas.
E o nmero de moedas igual ao nmero da sacola de onde elas fo-
ram tiradas.
50. Com efeito os homens reunidos fazem
1 1 1 14 + 7 + 4 25 de toda a escola. Os 3 res-
+ + = = _______________________________________________________
2 4 7 28 28 38
tantes so compostos por trs mulheres, donde - igual a 1 estudan-
te. Portanto, a escola ter 28 alunos.
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Raciocnio Lgico e Matemtico 48
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A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
1 Lei Federal n 12.550, de 15 de dezembro de 2011.
Autoriza o Poder Executivo a criar a empresa pblica denominada Em-
presa Brasileira de Servios Hospitalares - EBSERH; acrescenta dispositi-
vos ao Decreto-Lei no 2.848, de 7 de dezembro de 1940 - Cdigo Penal; e
d outras providncias.
Art. 1o Fica o Poder Executivo autorizado a criar empresa pblica uni-
pessoal, na forma definida no inciso II do art. 5o do Decreto-Lei no 200, de
25 de fevereiro de 1967, e no art. 5o do Decreto-Lei no 900, de 29 de
setembro de 1969, denominada Empresa Brasileira de Servios Hospitala-
res - EBSERH, com personalidade jurdica de direito privado e patrimnio
prprio, vinculada ao Ministrio da Educao, com prazo de durao inde-
terminado.
1o A EBSERH ter sede e foro em Braslia, Distrito Federal, e pode-
r manter escritrios, representaes, dependncias e filiais em outras
unidades da Federao.
2o Fica a EBSERH autorizada a criar subsidirias para o desenvol-
vimento de atividades inerentes ao seu objeto social, com as mesmas
caractersticas estabelecidas no caput deste artigo, aplicando-se a essas
subsidirias o disposto nos arts. 2o a 8o, no caput e nos 1o, 4o e 5o do
art. 9o e, ainda, nos arts. 10 a 15 desta Lei.
Art. 2o A EBSERH ter seu capital social integralmente sob a proprie-
dade da Unio.
Pargrafo nico. A integralizao do capital social ser realizada com
recursos oriundos de dotaes consignadas no oramento da Unio, bem
como pela incorporao de qualquer espcie de bens e direitos suscetveis
de avaliao em dinheiro.
Art. 3o A EBSERH ter por finalidade a prestao de servios gratuitos
de assistncia mdico-hospitalar, ambulatorial e de apoio diagnstico e
teraputico comunidade, assim como a prestao s instituies pblicas
federais de ensino ou instituies congneres de servios de apoio ao
ensino, pesquisa e extenso, ao ensino-aprendizagem e formao de
pessoas no campo da sade pblica, observada, nos termos do art. 207 da
Constituio Federal, a autonomia universitria.
1o As atividades de prestao de servios de assistncia sade de
que trata o caput estaro inseridas integral e exclusivamente no mbito do
Sistema nico de Sade - SUS.
2o No desenvolvimento de suas atividades de assistncia sade, a
EBSERH observar as orientaes da Poltica Nacional de Sade, de
responsabilidade do Ministrio da Sade.
3o assegurado EBSERH o ressarcimento das despesas com o
atendimento de consumidores e respectivos dependentes de planos priva-
dos de assistncia sade, na forma estabelecida pelo art. 32 da Lei no
9.656, de 3 de junho de 1998, observados os valores de referncia estabe-
lecidos pela Agncia Nacional de Sade Suplementar.
Art. 4o Compete EBSERH:
I - administrar unidades hospitalares, bem como prestar servios de as-
sistncia mdico-hospitalar, ambulatorial e de apoio diagnstico e terapu-
tico comunidade, no mbito do SUS;
II - prestar s instituies federais de ensino superior e a outras institui-
es congneres servios de apoio ao ensino, pesquisa e extenso, ao
ensino-aprendizagem e formao de pessoas no campo da sade pbli-
ca, mediante as condies que forem fixadas em seu estatuto social;
III - apoiar a execuo de planos de ensino e pesquisa de instituies
federais de ensino superior e de outras instituies congneres, cuja vincu-
lao com o campo da sade pblica ou com outros aspectos da sua
atividade torne necessria essa cooperao, em especial na implementa-
o das residncias mdica, multiprofissional e em rea profissional da
sade, nas especialidades e regies estratgicas para o SUS;
IV - prestar servios de apoio gerao do conhecimento em pesqui-
sas bsicas, clnicas e aplicadas nos hospitais universitrios federais e a
outras instituies congneres;
V - prestar servios de apoio ao processo de gesto dos hospitais uni-
versitrios e federais e a outras instituies congneres, com implementa-
Legislao Aplicada EBSERH
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
o de sistema de gesto nico com gerao de indicadores quantitativos e
qualitativos para o estabelecimento de metas; e
VI - exercer outras atividades inerentes s suas finalidades, nos termos
do seu estatuto social.
Art. 5o dispensada a licitao para a contratao da EBSERH pela
administrao pblica para realizar atividades relacionadas ao seu objeto
social.
Art. 6o A EBSERH, respeitado o princpio da autonomia universitria,
poder prestar os servios relacionados s suas competncias mediante
contrato com as instituies federais de ensino ou instituies congneres.
1o O contrato de que trata o caput estabelecer, entre outras:
I - as obrigaes dos signatrios;
II - as metas de desempenho, indicadores e prazos de execuo a se-
rem observados pelas partes;
III - a respectiva sistemtica de acompanhamento e avaliao, conten-
do critrios e parmetros a serem aplicados; e
IV - a previso de que a avaliao de resultados obtidos, no cumpri-
mento de metas de desempenho e observncia de prazos pelas unidades
da EBSERH, ser usada para o aprimoramento de pessoal e melhorias
estratgicas na atuao perante a populao e as instituies federais de
ensino ou instituies congneres, visando ao melhor aproveitamento dos
recursos destinados EBSERH.
2o Ao contrato firmado ser dada ampla divulgao por intermdio
dos stios da EBSERH e da entidade contratante na internet.
3o Consideram-se instituies congneres, para efeitos desta Lei, as
instituies pblicas que desenvolvam atividades de ensino e de pesquisa
na rea da sade e que prestem servios no mbito do Sistema nico de
Sade - SUS.
Art. 7o No mbito dos contratos previstos no art. 6o, os servidores titu-
lares de cargo efetivo em exerccio na instituio federal de ensino ou
instituio congnere que exeram atividades relacionadas ao objeto da
EBSERH podero ser a ela cedidos para a realizao de atividades de
assistncia sade e administrativas.
1o Ficam assegurados aos servidores referidos no caput os direitos
e as vantagens a que faam jus no rgo ou entidade de origem.
2o A cesso de que trata o caput ocorrer com nus para o cessio-
nrio.
Art. 8o Constituem recursos da EBSERH:
I - recursos oriundos de dotaes consignadas no oramento da Unio;
II - as receitas decorrentes:
a) da prestao de servios compreendidos em seu objeto;
b) da alienao de bens e direitos;
c) das aplicaes financeiras que realizar;
d) dos direitos patrimoniais, tais como aluguis, foros, dividendos e bo-
nificaes; e
e) dos acordos e convnios que realizar com entidades nacionais e in-
ternacionais;
III - doaes, legados, subvenes e outros recursos que lhe forem
destinados por pessoas fsicas ou jurdicas de direito pblico ou privado; e
IV - rendas provenientes de outras fontes.
Pargrafo nico. O lucro lquido da EBSERH ser reinvestido para a-
tendimento do objeto social da empresa, excetuadas as parcelas decorren-
tes da reserva legal e da reserva para contingncia.
Art. 9o A EBSERH ser administrada por um Conselho de Administra-
o, com funes deliberativas, e por uma Diretoria Executiva e contar
ainda com um Conselho Fiscal e um Conselho Consultivo.
1o O estatuto social da EBSERH definir a composio, as atribui-
es e o funcionamento dos rgos referidos no caput.
2o (VETADO).
3o (VETADO).
4o A atuao de membros da sociedade civil no Conselho Consultivo
no ser remunerada e ser considerada como funo relevante.
5o Ato do Poder Executivo aprovar o estatuto da EBSERH.
Art. 10. O regime de pessoal permanente da EBSERH ser o da Con-
solidao das Leis do Trabalho - CLT, aprovada pelo Decreto-Lei no 5.452,
de 1o de maio de 1943, e legislao complementar, condicionada a contra-
tao prvia aprovao em concurso pblico de provas ou de provas e
ttulos, observadas as normas especficas editadas pelo Conselho de
Administrao.
1 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
Pargrafo nico. Os editais de concursos pblicos para o preenchi-
mento de emprego no mbito da EBSERH podero estabelecer, como
ttulo, o cmputo do tempo de exerccio em atividades correlatas s atribui-
es do respectivo emprego.
Art. 11. Fica a EBSERH, para fins de sua implantao, autorizada a
contratar, mediante processo seletivo simplificado, pessoal tcnico e admi-
nistrativo por tempo determinado.
1o Os contratos temporrios de emprego de que trata o caput so-
mente podero ser celebrados durante os 2 (dois) anos subsequentes
constituio da EBSERH e, quando destinados ao cumprimento de contrato
celebrado nos termos do art. 6o, nos primeiros 180 (cento e oitenta) dias de
vigncia dele.
2o Os contratos temporrios de emprego de que trata o caput pode-
ro ser prorrogados uma nica vez, desde que a soma dos 2 (dois) pero-
dos no ultrapasse 5 (cinco) anos.
Art. 12. A EBSERH poder celebrar contratos temporrios de emprego
com base nas alneas a e b do 2 do art. 443 da Consolidao das Leis
do Trabalho - CLT, aprovada pelo Decreto-Lei n 5.452, de 1 de maio de
1943, mediante processo seletivo simplificado, observado o prazo mximo
de durao estabelecido no seu art. 445.
Art. 13. Ficam as instituies pblicas federais de ensino e instituies
congneres autorizadas a ceder EBSERH, no mbito e durante a vigncia
do contrato de que trata o art. 6o, bens e direitos necessrios sua execu-
o.
Pargrafo nico. Ao trmino do contrato, os bens sero devolvidos
instituio cedente.
Art. 14. A EBSERH e suas subsidirias estaro sujeitas fiscalizao
dos rgos de controle interno do Poder Executivo e ao controle externo
exercido pelo Congresso Nacional, com auxlio do Tribunal de Contas da
Unio.
Art. 15. A EBSERH fica autorizada a patrocinar entidade fechada de
previdncia privada, nos termos da legislao vigente.
Pargrafo nico. O patrocnio de que trata o caput poder ser feito
mediante adeso a entidade fechada de previdncia privada j existente.
Art. 16. A partir da assinatura do contrato entre a EBSERH e a institui-
o de ensino superior, a EBSERH dispor de prazo de at 1 (um) ano para
reativao de leitos e servio inativos por falta de pessoal.
Art. 17. Os Estados podero autorizar a criao de empresas pblicas
de servios hospitalares.
Art. 18. O art. 47 do Decreto-Lei no 2.848, de 7 de dezembro de 1940 -
Cdigo Penal, passa a vigorar acrescido do seguinte inciso V:
Art. 47. .....................................................................
.............................................................................................
V - proibio de inscrever-se em concurso, avaliao ou exame pbli-
cos. (NR)
Art. 19. O Ttulo X da Parte Especial do Decreto-Lei no 2.848, de 7 de
dezembro de 1940 - Cdigo Penal, passa a vigorar acrescido do seguinte
Captulo V:
CAPTULO V
das fraudes em certames de interesse pblico
Fraudes em certames de interesse pblico
Art. 311-A. Utilizar ou divulgar, indevidamente, com o fim de beneficiar
a si ou a outrem, ou de comprometer a credibilidade do certame, contedo
sigiloso de:
I - concurso pblico;
II - avaliao ou exame pblicos;
III - processo seletivo para ingresso no ensino superior; ou
IV - exame ou processo seletivo previstos em lei:
Pena - recluso, de 1 (um) a 4 (quatro) anos, e multa.
1o Nas mesmas penas incorre quem permite ou facilita, por qualquer
meio, o acesso de pessoas no autorizadas s informaes mencionadas
no caput.
2o Se da ao ou omisso resulta dano administrao pblica:
Pena - recluso, de 2 (dois) a 6 (seis) anos, e multa.
3o Aumenta-se a pena de 1/3 (um tero) se o fato cometido por
funcionrio pblico. (NR)
Art. 20. Esta Lei entra em vigor na data de sua publicao.
Legislao Aplicada EBSERH
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
2 Decreto n 7.661, de 28 de dezembro de 2011.
Art. 1o Fica aprovado o Estatuto Social da Empresa Brasileira de Ser-
vios Hospitalares - EBSERH, nos termos do Anexo, empresa pblica
federal, unipessoal, vinculada ao Ministrio da Educao.
Art. 2o A constituio inicial do capital social da EBSERH ser de R$
5.000.000,00 (cinco milhes de reais), a ser integralizado pela Unio.
Art. 3o O disposto no art. 1o, inciso II do caput, do Decreto no 757, de
19 de fevereiro de 1993, no se aplica EBSERH.
Art. 4o Este Decreto entra em vigor na data de sua publicao.
ANEXO
ESTATUTO SOCIAL DA EMPRESA BRASILEIRA DE SERVIOS
HOSPITALARES S.A. - EBSERH
CAPTULO I
DA NATUREZA, FINALIDADE, SEDE E DURAO
Art. 1o A Empresa Brasileira de Servios Hospitalares - EBSERH, em-
presa pblica dotada de personalidade jurdica de direito privado e patrim-
nio prprio, reger-se- pelo presente Estatuto Social e pelas disposies
legais que lhe forem aplicveis.
Pargrafo nico. A EBSERH fica sujeita superviso do Ministro de
Estado da Educao.
Art. 2o A EBSERH tem sede e foro em Braslia, Distrito Federal, e atu-
ao em todo o territrio nacional, podendo criar subsidirias, sucursais,
filiais ou escritrios e representaes no pas.
Art. 3o A EBSERH ter por finalidade a prestao de servios gratuitos
de assistncia mdico-hospitalar, ambulatorial e de apoio diagnstico e
teraputico comunidade, assim como a prestao s instituies pblicas
federais de ensino ou instituies congneres de servios de apoio ao
ensino, pesquisa e extenso, ao ensino-aprendizagem e formao de
pessoas no campo da sade pblica, observada, nos termos do art. 207 da
Constituio, a autonomia universitria.
1o As atividades de prestao de servios de assistncia sade de
que trata o caput estaro inseridas integral e exclusivamente no mbito do
Sistema nico de Sade - SUS.
2o No desenvolvimento de suas atividades de assistncia sade, a
EBSERH observar as diretrizes e polticas estabelecidas pelo Ministrio da
Sade.
3o A execuo das atividades mencionadas neste artigo dar-se- por
meio da celebrao de contrato especfico para este fim, pactuado de
comum acordo entre a EBSERH e cada uma das instituies de ensino ou
instituies congneres, respeitado o princpio da autonomia das universi-
dades.
4o A EBSERH, no exerccio de suas atividades, dever estar orien-
tada pelas polticas acadmicas estabelecidas no mbito das instituies de
ensino com as quais estabelecer contrato de prestao de servios.
Art. 4o O prazo de durao da EBSERH indeterminado.
Art. 5o A EBSERH sujeitar-se- ao regime jurdico prprio das empre-
sas privadas, inclusive quanto aos direitos e obrigaes civis, comerciais,
trabalhistas e tributrios.
CAPTULO II
DO CAPITAL SOCIAL E DOS RECURSOS
Art. 6o O capital social da EBSERH de R$ 5.000.000,00 (cinco mi-
lhes de reais), integralmente sob a propriedade da Unio.
Pargrafo nico. O capital social da EBSERH poder ser aumentado e
integralizado com recursos oriundos de dotaes consignadas no oramen-
to da Unio, bem como pela incorporao de qualquer espcie de bens e
direitos suscetveis de avaliao em dinheiro.
Art. 7o Constituem recursos da EBSERH:
I - as dotaes que lhe forem consignadas no oramento da Unio;
II - as receitas decorrentes:
a) da prestao de servios compreendidos em seu objeto;
b) da alienao de bens e direitos;
c) das aplicaes financeiras que realizar;
d) dos direitos patrimoniais, tais como aluguis, foros, dividendos e bo-
nificaes; e
e) dos acordos e convnios que realizar com entidades nacionais e in-
ternacionais;
2 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
III - doaes, legados, subvenes e outros recursos que lhe forem
destinados por pessoas fsicas ou jurdicas de direito pblico ou privado;
IV - os oriundos de operaes de crdito, assim entendidos os proveni-
entes de emprstimos e financiamentos obtidos pela entidade; e
V - rendas provenientes de outras fontes.
Pargrafo nico. O lucro lquido da EBSERH ser reinvestido para a-
tendimento do objeto social da empresa, excetuadas as parcelas decorren-
tes da reserva legal e da reserva para contingncia.
CAPTULO III
DA COMPETNCIA
Art. 8o A EBSERH exercer atividades relacionadas com suas finali-
dades, competindo-lhe, particularmente:
I - administrar unidades hospitalares, bem como prestar servios de as-
sistncia mdico-hospitalar, ambulatorial e de apoio diagnstico e terapu-
tico comunidade, integralmente disponibilizados ao Sistema nico de
Sade;
II - prestar, s instituies federais de ensino superior e a outras institu-
ies pblicas congneres, servios de apoio ao ensino e pesquisa e
extenso, ao ensino-aprendizagem e formao de pessoas no campo da
sade publica, em consonncia com as diretrizes do Poder Executivo;
III - apoiar a execuo de planos de ensino e pesquisa de instituies
federais de ensino superior e de outras instituies pblicas congneres,
cuja vinculao com o campo da sade pblica ou com outros aspectos da
sua atividade torne necessria essa cooperao, em especial na implemen-
tao de residncia mdica ou multiprofissional e em rea profissional da
sade, nas especialidades e regies estratgicas para o SUS;
IV - prestar servios de apoio gerao do conhecimento em pesqui-
sas bsicas, clnicas e aplicadas nos hospitais universitrios federais e a
outras instituies pblicas congneres;
V - prestar servios de apoio ao processo de gesto dos hospitais uni-
versitrios e federais e a outras instituies pblicas congneres, com a
implementao de sistema de gesto nico com gerao de indicadores
quantitativos e qualitativos para o estabelecimento de metas; e
VI - exercer outras atividades inerentes s suas finalidades.
Art. 9o A EBSERH prestar os servios relacionados s suas compe-
tncias mediante contrato com as instituies federais de ensino ou institui-
es pblicas congneres, o qual conter, obrigatoriamente:
I - as obrigaes dos signatrios;
II - as metas de desempenho, indicadores e prazos de execuo a se-
rem observados pelas partes; e
III - a respectiva sistemtica de acompanhamento e avaliao, conten-
do critrios e parmetros a serem aplicados.
Pargrafo nico. A EBSERH dar ampla publicidade aos contratos fir-
mados, inclusive por meio de stio na Internet.
CAPTULO IV
DOS RGOS ESTATUTRIOS
Art. 10. So rgos estatutrios da EBSERH:
I - o Conselho de Administrao;
II - a Diretoria Executiva;
III - o Conselho Fiscal; e
IV - o Conselho Consultivo.
Art. 11. No podem participar dos rgos da EBSERH, alm dos im-
pedidos por lei:
I - os que detenham controle ou participao relevante no capital social
de pessoa jurdica inadimplente com a EBSERH ou que lhe tenha causado
prejuzo ainda no ressarcido, estendendo-se esse impedimento aos que
tenham ocupado cargo de administrao em pessoa jurdica nessa situao,
no exerccio social imediatamente anterior data da eleio ou nomeao;
II - os que houverem sido condenados por crime falimentar, de sonega-
o fiscal, de prevaricao, de corrupo ativa ou passiva, de concusso,
de peculato, contra a economia popular, contra a f pblica, contra a pro-
priedade ou que houverem sido condenados a pena criminal que vede,
ainda que temporariamente, o acesso a cargos pblicos;
III - os declarados inabilitados para cargos de administrao em em-
presas sujeitas a autorizao, controle e fiscalizao de rgos e entidades
da administrao pblica direta e indireta;
IV - os declarados falidos ou insolventes;
V - os que detiveram o controle ou participaram da administrao de
pessoa jurdica concordatria, falida ou insolvente, no perodo de cinco
Legislao Aplicada EBSERH
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
anos anteriores data da eleio ou nomeao, salvo na condio de
sndico, comissrio ou administrador judicial;
VI - scio, ascendente, descendente ou parente colateral ou afim, at o
terceiro grau, de membro do Conselho de Administrao, da Diretoria
Executiva e do Conselho Fiscal;
VII - os que tiverem interesse conflitante com a sociedade.
1o Aos integrantes dos rgos de administrao vedado intervir
em operao em que, direta ou indiretamente, sejam interessadas socieda-
des de que detenham o controle ou participao superior a cinco por cento
do capital social.
2o O impedimento referido no 1o aplica-se, ainda, quando se tratar
de empresa em que ocupem ou tenham ocupado, em perodo imediatamen-
te anterior investidura na EBSERH, cargo de gesto.
CAPTULO V
DO CONSELHO DE ADMINISTRAO
Art. 12. O rgo de orientao superior da EBSERH o Conselho de
Administrao, composto por nove membros, nomeados pelo Ministro de
Estado da Educao, obedecendo a seguinte composio:
I - trs membros indicados pelo Ministro de Estado da Educao, sen-
do que um ser o Presidente do Conselho e outro substituto nas suas
ausncias e impedimentos;
II - o Presidente da Empresa, que no poder exercer a Presidncia do
Conselho, ainda que interinamente;
III - um membro indicado pelo Ministro de Estado do Planejamento, Or-
amento e Gesto;
IV - dois membros indicados pelo Ministro de Estado da Sade;
V - um representante dos empregados e respectivo suplente, na forma
da Lei n 12.353, de 28 de dezembro de 2010; e
VI - um membro indicado pela Associao Nacional dos Dirigentes das
Instituies Federais de Ensino Superior - ANDIFES, sendo reitor de uni-
versidade federal ou diretor de hospital universitrio federal.
1o O prazo de gesto dos membros do Conselho de Administrao
ser de dois anos contados a partir da data de publicao do ato de nome-
ao, podendo ser reconduzidos por igual perodo.
2o O representante dos empregados, de que trata o inciso V deste
artigo, e seu respectivo suplente, sero escolhidos dentre os empregados
ativos da EBSERH, pelo voto direto de seus pares, em eleio organizada
pela empresa em conjunto com as entidades sindicais que os representem,
na forma da Lei no 12.353, de 2010, e sua regulamentao.
3o O representante dos empregados no participar das discusses e
deliberaes sobre assuntos que envolvam relaes sindicais, remunerao,
benefcios e vantagens, inclusive assistenciais ou de previdncia complemen-
tar, hipteses em que fica configurado o conflito de interesse, sendo tais
assuntos deliberados em reunio separada e exclusiva para tal fim.
4o A investidura dos membros do Conselho de Administrao far-se-
mediante assinatura em livro de termo de posse.
5o Na hiptese de reconduo, o prazo de nova gesto conta-se a
partir da data do trmino do prazo de gesto anterior.
6o Findo o prazo de gesto, o membro do Conselho de Administra-
o permanecer no exerccio da funo at a investidura de substituto.
7o No caso de vacncia definitiva do cargo de Conselheiro, o substi-
tuto ser nomeado pelos Conselheiros remanescentes e servir at a
designao do novo representante, exceto no caso do representante dos
empregados.
8o O suplente do representante dos empregados exercer suas fun-
es apenas no caso de vacncia definitiva do seu titular.
9o Salvo impedimento legal, os membros do Conselho de Adminis-
trao faro jus a honorrios mensais correspondentes a dez por cento da
remunerao mdia mensal dos Diretores da EBSERH, alm do reembolso,
obrigatrio, das despesas de locomoo e estada necessrias ao desem-
penho da funo.
10. Alm dos casos de morte, renncia, destituio e outros previs-
tos em lei, considerar-se- vaga a funo de membro do Conselho de
Administrao que, sem causa formalmente justificada, no comparecer a
duas reunies consecutivas ou trs alternadas, no intervalo de um ano,
salvo caso de forca maior ou caso fortuito.
Art. 13. Compete ao Conselho de Administrao:
I - fixar as orientaes gerais das atividades da EBSERH;
II - examinar e aprovar, por proposta do Presidente da EBSERH, polti-
cas gerais e programas de atuao a curto, mdio e longo prazo, em har-
3 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
monia com a poltica de educao, com a poltica de sade e com a poltica
econmico-financeira do Governo Federal;
III - aprovar o regimento interno da EBSERH, que dever conter, dentre
outros aspectos, a estrutura bsica da empresa e os nveis de alada
decisria da Diretoria e do Presidente, para fins de aprovao de opera-
es;
IV - aprovar o oramento e programa de investimentos e acompanhar a
sua execuo;
V - aprovar os contratos previstos no art. 6o da Lei no 12.550, de 2011;
VI - apreciar os relatrios anuais de auditoria e as informaes sobre os
resultados da ao da EBSERH, bem como sobre os principais projetos por
esta apoiados;
VII - autorizar a contratao de auditores independentes;
VIII - opinar e submeter aprovao do Ministro de Estado da Fazen-
da, por intermdio do Ministro de Estado da Educao:
a) o relatrio de administrao e as demonstraes contbeis anuais
da EBSERH;
b) a proposta de destinao de lucros ou resultados;
c) a proposta de criao de subsidirias; e
d) a proposta de dissoluo, ciso, fuso e incorporao que envolva a
EBSERH.
IX - deliberar sobre alterao do capital e do estatuto social da EBSE-
RH;
X - deliberar, mediante proposta da Diretoria Executiva, sobre:
a) o regulamento de licitao;
b) o regulamento de pessoal, incluindo o regime disciplinar e as normas
sobre apurao de responsabilidade;
c) o quadro de pessoal, com a indicao do total de vagas autorizadas;
e nao dos servios da empresa;
d) o plano de salrios, benefcios, vantagens e quaisquer outras parce-
las que componham a retribuio de seus empregados;
XI - autorizar a aquisio, alienao e a onerao de bens imveis e
valores mobilirios;
XII - autorizar a contratao de emprstimos no interesse da EBSERH;
XIII - designar e destituir o titular da auditoria interna, aps aprovao
da Controladoria Geral da Unio; e
XIV - dirimir questes em que no haja previso estatutria, aplicando,
subsidiariamente, a Lei no 6.404, de 15 de dezembro de 1976.
Art. 14. O Conselho de Administrao reunir-se-, ordinariamente,
mensalmente e, extraordinariamente, sempre que for convocado pelo
Presidente, a seu critrio, ou por solicitao de, pelo menos, quatro de seus
membros.
1o O Conselho somente deliberar com a presena da maioria abso-
luta dos seus membros.
2o As deliberaes do Conselho sero tomadas por maioria simples
de votos dos presentes, respeitado o quorum do 1o, e registradas em
atas, cabendo ao Presidente, alm do voto ordinrio, o voto de qualidade.
CAPTULO VI
DA DIRETORIA
Art. 15. A EBSERH ser administrada por uma Diretoria Executiva,
composta pelo Presidente e at seis Diretores, todos nomeados e destitu-
veis, a qualquer tempo, pelo Presidente da Repblica, por indicao do
Ministro de Estado da Educao.
1o A investidura dos membros da Diretoria far-se- mediante assina-
tura em livro de termo de posse.
2o O Presidente e Diretores da EBSERH sero nomeados dentre
brasileiros que satisfaam os seguintes requisitos:
I - idoneidade moral e reputao ilibada;
II - notrios conhecimentos na rea de gesto, da ateno hospitalar e
do ensino em sade; e
III - mais de dez anos de exerccio de funo ou de efetiva atividade
profissional que exija os conhecimentos mencionados no inciso anterior.
Art. 16. Compete Diretoria:
I - administrar e dirigir os bens, servios e negcios da EBSERH e de-
cidir, por proposta dos responsveis pelas respectivas reas de coordena-
o, sobre operaes de responsabilidade situadas no respectivo nvel de
alada decisria estabelecido pelo Conselho de Administrao;
II - propor e implementar as linhas orientadoras da ao da EBSERH;
III - apreciar e submeter ao Conselho de Administrao o oramento e
programa de investimentos da EBSERH;
IV - deliberar sobre operaes, situadas no respectivo nvel de alada
decisria estabelecido pelo Conselho de Administrao;
Legislao Aplicada EBSERH
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
V - autorizar a aquisio, alienao e onerao de bens mveis, exceto
valores mobilirios, podendo estabelecer normas e delegar poderes;
VI - analisar e submeter aprovao do Conselho de Administrao
propostas de aquisio, alienao e onerao de bens imveis e valores
mobilirios;
VII - estabelecer normas e delegar poderes, no mbito de sua compe-
tncia;
VIII - elaborar as demonstraes financeiras de encerramento de exer-
ccio;
IX - autorizar a realizao de acordos, contratos e convnios que cons-
tituam nus, obrigaes ou compromissos para a EBSERH, exceto os
constantes do art. 6o da Lei no 12.550, de 2011; e
X - pronunciar-se sobre todas as matrias que devam ser submetidas
ao Conselho de Administrao.
Art. 17. A Diretoria reunir-se-, ordinariamente, uma vez por semana e,
extraordinariamente, sempre que convocada pelo Presidente da EBSERH,
deliberando com a presena da maioria de seus membros.
1o As deliberaes da Diretoria sero tomadas por maioria de votos e regis-
tradas em atas, cabendo ao Presidente, alm do voto ordinrio, o de qualidade.
2o O Presidente poder vetar as deliberaes da Diretoria, subme-
tendo-as, neste caso, ao Conselho de Administrao.
Art. 18. Compete ao Presidente:
I - representar a EBSERH, em juzo ou fora dele, podendo delegar essa
atribuio, em casos especficos, e, em nome da entidade, constituir man-
datrios ou procuradores;
II - convocar e presidir as reunies da Diretoria;
III - coordenar o trabalho das unidades da EBSERH, podendo delegar
competncia executiva e decisria e distribuir, entre os Diretores, a coorde-
IV - editar normas necessrias ao funcionamento dos rgos e servios
da EBSERH, de acordo com a organizao interna e a respectiva distribui-
o de competncias estabelecidas pela Diretoria;
V - admitir, promover, punir, dispensar e praticar os demais atos com-
preendidos na administrao de pessoal, de acordo com as normas e
critrios previstos em lei e aprovados pela Diretoria, podendo delegar esta
atribuio no todo ou em parte;
VI - designar substitutos para os membros da Diretoria, em seus impe-
dimentos temporrios, que no possam ser atendidos mediante redistribui-
o de tarefas, e, no caso de vaga, at o seu preenchimento; e
VII - apresentar, trimestralmente, ao Conselho de Administrao relat-
rio das atividades da EBSERH.
Art. 19. Aos Diretores compete auxiliar o Presidente na direo e coor-
denao das atividades da EBSERH e exercer as tarefas de coordenao
que lhe forem atribudas em regimento ou delegadas pelo Presidente.
Art. 20. Os contratos que a EBSERH celebrar ou em que vier a intervir
e os atos que envolvam obrigaes ou responsabilidades por parte da
empresa sero assinados pelo Presidente, em conjunto com um Diretor.
1o Os ttulos ou documentos emitidos em decorrncia de obrigaes
contratuais, bem como os cheques e outras obrigaes de pagamento
sero assinados pelo Presidente, que poder delegar esta atribuio.
2o Na hiptese de delegao da atribuio referida no 1o, os ttu-
los, documentos, cheques e outras obrigaes devero conter, pelo menos,
duas assinaturas.
CAPTULO VII
DO CONSELHO FISCAL
Art. 21. O Conselho Fiscal, como rgo permanente da EBSERH,
compe-se de trs membros efetivos e respectivos suplentes, nomeados
pelo Ministro de Estado da Educao, sendo:
I - um membro indicado pelo Ministro de Estado da Educao, que e-
xercer a sua presidncia;
II - um membro indicado pelo Ministro de Estado da Sade; e
III - um membro indicado pelo Ministro de Estado da Fazenda como re-
presentante do Tesouro Nacional.
1o A investidura dos membros do Conselho Fiscal far-se- mediante
registro na ata da primeira reunio de que participarem.
2o O mandato dos membros do Conselho Fiscal ser de dois anos
contados a partir da data de publicao do ato de nomeao, podendo ser
reconduzidos por igual perodo.
3o Salvo impedimento legal, os membros do Conselho Fiscal faro jus
a honorrios mensais correspondentes a dez por cento da remunerao
mdia mensal dos Diretores da EBSERH, alm do reembolso, obrigatrio, das
despesas de locomoo e estada necessrias ao desempenho da funo.
4 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
Art. 22. Cabe ao Conselho Fiscal:
I - fiscalizar, por qualquer de seus membros, os atos dos administrado-
res e verificar o cumprimento dos seus deveres legais e estatutrios;
II - opinar sobre o relatrio anual da administrao e demonstraes fi-
nanceiras do exerccio social;
III - opinar sobre a modificao do capital social, planos de investimen-
to ou oramentos de capital, transformao, incorporao, fuso ou ciso;
IV - denunciar, por qualquer de seus membros, os erros, fraudes ou
crimes que descobrirem, e sugerir providncias teis;
V - analisar, ao menos trimestralmente, o balancete e demais demons-
traes financeiras elaboradas periodicamente pela EBSERH; e
VI - acompanhar a execuo patrimonial, financeira e oramentria, poden-
do examinar livros e quaisquer outros documentos e requisitar informaes.
1o A Diretoria e o Conselho de Administrao so obrigados a dis-
ponibilizar, por meio de comunicao formal, aos membros em exerccio do
Conselho Fiscal, dentro de dez dias, cpia das atas de suas reunies e,
dentro de quinze dias de sua elaborao, cpias dos balancetes e demais
demonstraes financeiras elaboradas periodicamente, bem como dos
relatrios de execuo do oramento.
2o O Conselho Fiscal reunir-se-, ordinariamente, a cada ms e, ex-
traordinariamente, quando convocado pelo seu Presidente.
3o Em caso de renncia, falecimento ou impedimento, os membros
efetivos do Conselho Fiscal sero substitudos pelos seus suplentes, at a
nomeao de novo membro.
4o Alm dos casos de morte, renncia, destituio e outros previstos em lei,
considerar-se- vaga a funo de membro do Conselho Fiscal que, sem causa
formalmente justificada, no comparecer a duas reunies consecutivas ou trs
alternadas, no intervalo de um ano, salvo caso de forca maior ou caso fortuito.
CAPTULO VIII
DO CONSELHO CONSULTIVO
Art. 23. Conselho Consultivo rgo permanente da EBSERH que
tem as finalidades de consulta, controle social e apoio Diretoria Executiva
e ao Conselho de Administrao, e constitudo pelos seguintes membros:
I- o Presidente da EBSERH, que o preside;
II - dois representantes do Ministrio da Educao;
III - um representante do Ministrio da Sade;
IV - um representante dos usurios dos servios de sade dos hospi-
tais universitrios federais, indicado pelo Conselho Nacional de Sade;
V - um representante dos residentes em sade dos hospitais universit-
rios federais, indicado pelo conjunto de entidades representativas;
VI - um reitor ou diretor de hospital universitrio, indicado pela ANDI-
FES; e
VII - um representante dos trabalhadores dos hospitais universitrios
federais administrados pela EBSERH, indicado pela respectiva entidade
representativa.
1o Os membros do Conselho Consultivo sero indicados bienalmen-
te pelos respectivos rgos e entidades e designados pelo Ministro de
Estado da Educao, sendo sua investidura feita mediante registro na ata
da primeira reunio de que participarem.
2o A atuao de membros da sociedade civil no Conselho Consultivo
no ser remunerada e ser considerada como funo relevante, assegu-
rado o reembolso das despesas de locomoo e estada necessrias ao
desempenho da funo.
Art. 24. Compete ao Conselho Consultivo:
I - opinar sobre as linhas gerais das polticas, diretrizes e estratgias da
EBSERH, orientando o Conselho de Administrao e a Diretoria Executiva
no cumprimento de suas atribuies;
II - propor linhas de ao, programas, estudos, projetos, formas de atu-
ao ou outras medidas, orientando para que a EBSERH atinja os objetivos
para a qual foi criada;
III - acompanhar e avaliar periodicamente o desempenho da EBSERH; e
IV - assistir Diretoria e ao Conselho de Administrao em suas fun-
es, sobretudo na formulao, implementao e avaliao das estratgias
de ao da EBSERH.
Art. 25. O Conselho Consultivo reunir-se- ordinariamente pelo menos
uma vez por ano e, extraordinariamente, sempre que convocado pelo
presidente, por sua iniciativa ou por solicitao do Conselho de Administra-
o, ou a pedido de um tero dos seus membros.
Legislao Aplicada EBSERH
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CAPTULO IX
DO EXERCCIO SOCIAL, DAS DEMONSTRAES FINANCEIRAS E
DOS LUCROS
Art. 26. O exerccio social da EBSERH coincidir com o ano civil.
Art. 27. A EBSERH levantar demonstraes financeiras e proceder
apurao do resultado em 31 de dezembro de cada exerccio.
Art. 28. Do resultado do exerccio, feita a deduo para atender a pre-
juzos acumulados e a proviso para imposto sobre a renda, o Conselho de
Administrao propor ao Ministro de Estado da Fazenda a sua destinao,
observando a parcela de cinco por cento para a constituio da reserva
legal, at o limite de vinte por cento do capital social.
Pargrafo nico. Os prejuzos acumulados devem, preferencialmente,
ser deduzidos do capital social.
CAPTULO X
DA ORGANIZAO INTERNA E DO PESSOAL
Art. 29. A estrutura organizacional da EBSERH e a respectiva distribui-
o de competncias sero estabelecidas pelo Conselho de Administrao,
mediante proposta da Diretoria Executiva.
Pargrafo nico. O rgo de auditoria interna da EBSERH vincula-se
diretamente ao Conselho de Administrao.
Art. 30. Aplica-se ao pessoal da EBSERH o regime jurdico estabeleci-
do pela legislao vigente para as relaes de emprego privado.
Pargrafo nico. O ingresso do pessoal far-se- mediante concurso pblico
de provas ou de provas e ttulos, observadas as normas especficas expedidas
pela Diretoria, respeitado o disposto no art. 10 da Lei n 12.550, de 2011.
CAPTULO XI
DISPOSIES GERAIS E TRANSITRIAS
Art. 31. Os membros do Conselho de Administrao, da Diretoria Exe-
cutiva, do Conselho Fiscal e os ocupantes de cargos de confiana, direo,
assessoramento ou chefia, ao assumirem suas funes, apresentaro
declarao de bens e renda, anualmente renovada.
Art. 32. A EBSERH, na forma previamente definida pelo Conselho de
Administrao, assegurar aos integrantes e ex-integrantes dos Conselhos
de Administrao e Fiscal e da Diretoria Executiva a defesa em processos
judiciais e administrativos contra eles instaurados pela prtica de atos no
exerccio do cargo ou funo, nos casos em que no houver incompatibili-
dade com os interesses da empresa.
Pargrafo nico. A defesa prevista no caput aplica-se, no que couber,
e a critrio do Conselho de Administrao, aos empregados ocupantes e
ex-ocupantes de cargo ou de funo de confiana.
Art. 33. A EBSERH rege-se pela Lei no 12.550, de 2011, pela Lei no
6.404, de 1976, por este Estatuto e pelas demais normas que lhe sejam
aplicveis.
3 Regimento Interno da EBSERH.
CAPTULO I - DAS DISPOSIES GERAIS
Art. 1 A Empresa Brasileira de Servios Hospitalares EBSERH, empre-
sa pblica dotada de personalidade jurdica de direito privado e patrimnio
prprio, autorizada pela Lei n 12.550, de 15 de dezembro de 2011, e com
Estatuto Social aprovado pelo Decreto n 7.661, de 28 de dezembro de 2011,
reger-se- pelas disposies legais que lhe forem aplicveis e pelos dispositi-
vos constantes deste Regimento.
Pargrafo nico. A EBSERH tem sede e foro em Braslia, Distrito Federal,
e atuao em todo o territrio nacional, podendo criar subsidirias, sucursais,
filiais ou escritrios e representaes no pas.
Art. 2 A EBSERH tem por finalidade a prestao de servios gratuitos de
assistncia mdico-hospitalar, ambulatorial e de apoio diagnstico e terapu-
tico comunidade, assim como a prestao s instituies pblicas federais
de ensino ou instituies congneres de servios de apoio ao ensino, pes-
quisa e extenso, ao ensino-aprendizagem e formao de pessoas no
campo da sade, observada, nos termos do art. 207 da Constituio Federal,
a autonomia universitria.
1 As atividades de prestao de servios de assistncia sade de
que trata o caput estaro inseridas integral e exclusivamente no mbito do
Sistema nico de Sade -SUS.
5 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
2 No desenvolvimento de suas atividades de assistncia sade, a
EBSERH observar as diretrizes e polticas estabelecidas pelo Ministrio da
Sade.
3 A execuo das atividades da EBSERH dar-se- por meio da cele-
brao de contrato especfico para este fim, pactuado de comum acordo entre
a EBSERH e cada uma das instituies de ensino ou instituies congneres.
Art. 3 O prazo de durao da EBSERH indeterminado.
Art. 4 A EBSERH sujeitar-se- ao regime jurdico prprio das empresas
privadas, inclusive quanto aos direitos e obrigaes civis, comerciais, traba-
lhistas e tributrias.
Art. 5 A EBSERH exercer atividades relacionadas com suas finalida-
des, competindo-lhe, particularmente:
I. administrar unidades hospitalares, bem como prestar servios de assis-
tncia mdico-hospitalar, ambulatorial e de apoio diagnstico e teraputico
comunidade, integralmente disponibilizados ao Sistema nico de Sade;
II. prestar, s instituies federais de ensino superior e a outras institui-
es pblicas congneres, servios de apoio ao ensino e pesquisa e
extenso, ao ensino-aprendizagem e formao de pessoas no campo da
sade pblica, em consonncia com as diretrizes do Poder Executivo;
III. apoiar a execuo de planos de ensino e pesquisa de instituies fe-
derais de ensino superior e de outras instituies pblicas congneres, cuja
vinculao com o campo da sade pblica ou com outros aspectos da sua
atividade torne necessria essa cooperao, em especial na implementao
de residncia mdica ou multiprofissional e em rea profissional da sade,
nas especialidades e regies estratgicas para o SUS;
IV. prestar servios de apoio gerao doconhecimento em pesquisas
bsicas, clnicas e aplicadas nos hospitais universitrios federais e a outras
instituies pblicas congneres;
V. prestar servios de apoio ao processo de gesto dos hospitais univer-
sitrios e federais e a outras instituies pblicas congneres, com a imple-
mentao de sistema de gesto nico com gerao de indicadores quantitati-
vos e qualitativos para o estabelecimento de metas; e
VI. exercer outras atividades inerentes s suas finalidades.
CAPTULO II - DAS INSTNCIAS DE GOVERNANA
Seo I Da Estrutura Organizacional
Art. 6 Para cumprimento das suas competncias legais, a EBSERH a-
presenta a seguinte estrutura de governana:
1 rgos de administrao:
I. Conselho de Administrao;
II. Diretoria Executiva composta por:
a) Presidncia:
b) Diretoria de Ateno Sade e Gesto de Contratos;
c) Diretoria de Logstica e Infraestrutura Hospitalar;
d) Diretoria Administrativa Financeira;
e) Diretoria de Gesto de Pessoas; e
f) Diretoria de Gesto de Processos e Tecnologia da Informao
III. Conselho Consultivo.
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2 rgos de fiscalizao:
a) Conselho Fiscal;
b) Auditoria Interna.
Seo II Dos rgos de Administrao
Art. 7 Os rgos de administrao da EBSERH sero integrados por
brasileiros dotados de notrios conhecimentos, inclusive sobre as melhores
prticas de governana corporativa, experincia, idoneidade moral, reputao
ilibada e capacidade tcnica compatvel com o cargo, todos residentes no
Pas.
1 Os membros da Diretoria-Executiva devero ter experincia profissio-
nal mnima de 10 anos em suas respectivas reas de atuao.
2 A experincia a que alude o pargrafo anterior dever ser comprova-
da atravs de declaraes, documentos e certides pblicas ou particulares.
Art. 8 No podem participar dos rgos de administrao da EBSERH,
alm dos impedidos por lei:
I. os que detenham controle ou participao relevante no capital social de
pessoa jurdica inadimplente com a EBSERH ou que lhe tenha causado
prejuzo ainda no ressarcido, estendendo-se esse impedimento aos que
tenham ocupado cargo de administrao em pessoa jurdica nessa situao,
no exerccio social imediatamente anterior data da eleio ou nomeao;
II. os que houverem sido condenados por crime falimentar, de sonegao
fiscal, de prevaricao, de corrupo ativa ou passiva, de concusso, de
peculato, contra a economia popular, contra a f pblica, contra a propriedade
ou que houverem sido condenados a pena criminal que vede, ainda que
temporariamente, o acesso a cargos pblicos;
III. os declarados inabilitados para cargos de administrao em empresas
sujeitas a autorizao, controle e fiscalizao de rgos e entidades da admi-
nistrao pblica direta e indireta;
IV. os declarados falidos ou insolventes;
V. os que detiveram o controle ou participaram da administrao de pes-
soa jurdica concordatria,falida ou insolvente, no perodo de cinco anos
anteriores data da eleio ou nomeao, salvo na condio de sndico,
comissrio ou administrador judicial;
VI. scio, ascendente, descendente ou parente colateral ou afim, at o
terceiro grau, de membro do Conselho de Administrao, da Diretoria Execu-
tiva e do Conselho Fiscal; e
VII. os que tiverem interesse conflitante com a sociedade.
1 Aos integrantes dos rgos de administrao vedado intervir em
operao em que, direta ou indiretamente, sejam interessadas sociedades de
que detenham o controle ou participao superior a cinco por cento do capital
social.
2 O impedimento referido no 1 aplica-se, ainda, quando se tratar de
empresa em que ocupem ou tenham ocupado, em perodo imediatamente
anterior investidura na EBSERH, cargo de gesto.
Subseo IDo Conselho de Administrao
Art. 9O rgo de orientao superior da EBSERH o Conselho de Ad-
ministrao, composto por nove membros, nomeados pelo Ministro de Estado
da Educao, obedecendo a seguintecomposio:
I. trs membros indicados pelo Ministro de Estado da Educao, sendo
que um ser o Presidente do Conselho e outro substituto nas suas ausncias
e impedimentos;
6 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
II. o Presidente da Empresa, que no poder exercer a Presidncia do
Conselho, ainda queinterinamente;
III. um membro indicado pelo Ministro de Estado do Planejamento, Ora-
mento e Gesto;
IV. dois membros indicados pelo Ministro de Estado da Sade;
V. um representante dos empregados e respectivo suplente, na forma da
Lei n 12.353, de 28 de dezembro de 2010; e
VI. um membro indicado pela Associao Nacional dos Dirigentes das
Instituies Federais de Ensino Superior -ANDIFES, sendo reitor de universi-
dade federal ou diretor de hospital universitrio federal.
1 O prazo de gesto dos membros do Conselhode Administrao ser
de dois anos contados a partir da data de publicao do ato de nomeao,
podendo ser reconduzidos por igual perodo.
2 O representante dos empregados, de que trata o inciso V deste arti-
go, e seu respectivo suplente, sero escolhidos dentre os empregados ativos
da EBSERH, pelo voto direto de seus pares, em eleio organizada pela
empresa em conjunto com as entidades sindicais que os representem, na
forma da Lei no 12.353, de 2010, e sua regulamentao.
3 O representante dos empregados no participar das discusses e
deliberaes sobre assuntos que envolvam relaes sindicais, remunerao,
benefcios e vantagens, inclusive assistenciais ou de previdncia complemen-
tar, hipteses em que fica configurado o conflito de interesse, sendo tais
assuntos deliberados em reunio separada e exclusiva para tal fim.
4 A investidura dos membros do Conselho de Administrao far-se-
mediante assinatura em livro de termo de posse.
5 Na hiptese de reconduo, o prazo de nova gesto conta-se a partir
da data do trmino do prazo de gesto anterior.
6 Findo o prazo de gesto, o membro do Conselho de Administrao
permanecer no exerccio da funo at a investidura de substituto.
7 No caso de vacncia definitiva do cargo de Conselheiro, o substituto
ser nomeado pelos Conselheiros remanescentes e servir at a designao
do novo representante, exceto no caso do representante dos empregados.
8 O suplente do representante dos empregados exercer suas funes
apenas no caso de vacncia definitiva do seu titular.
9 Salvo impedimento legal, os membros do Conselho de Administrao
faro jus a honorrios mensais correspondentes a dez por cento da remune-
rao mdia mensal dos Diretores da EBSERH, alm do reembolso, obrigat-
rio, das despesas de locomoo e estada necessrias ao desempenho da
funo.
10 Alm dos casos de morte, renncia, destituio e outros previstos em
lei, considerar-se- vaga a funo de membro do Conselho de Administrao
que, sem causa formalmente justificada, no comparecer a duas reunies
consecutivas ou trs alternadas, no intervalo de um ano, salvo caso de fora
maior ou caso fortuito.
11 Por tratar-se de um rgo colegiado, os atos do Conselho de Admi-
nistrao dependero de deliberao da maioria dos presentes, tomada em
reunio
regularmente convocada e instalada.
Art. 10 O Conselho de Administrao aprovar em ato prprio seu Regi-
mento Interno.
Art. 11 Compete ao Conselho de Administrao:
I. fixar as orientaes gerais das atividades da EBSERH;
II. examinar e aprovar, por proposta do Presidente da EBSERH, polticas
Legislao Aplicada EBSERH
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gerais e programas de atuao a curto, mdio e longo prazo, em harmonia
com a poltica de educao, com a poltica de sade e com a poltica econ-
mico-financeira do Governo Federal;
III. aprovar o regimento interno da EBSERH e suas alteraes superveni-
entes, que dever conter, dentre outros aspectos, a estrutura bsica da
empresa e os nveis de alada decisria da Diretoria e do Presidente, para
fins de aprovao de operaes;
IV. aprovar o oramento e programa de investimentos e acompanhar a
sua execuo;
V. aprovar os contratos previstos no art. 6 da Lei n 12.550, de 15 de de-
zembro de 2011;
VI. apreciar os relatrios anuais de auditoria e as informaes sobre os
resultados da ao da EBSERH, bem como sobre os principais projetos por
esta apoiados;
VII. autorizar a contratao de auditores independentes;
VIII. opinar e submeter aprovao do Ministro de Estado da Fazenda,
por intermdio do Ministro de Estado da Educao:
a) o relatriode administrao e as demonstraes contbeis anuais da
EBSERH;
b) a proposta de destinao de lucros ou resultados;
c) a proposta de criao de subsidirias; e
d) a proposta de dissoluo, ciso, fuso e incorporao que envolva a
EBSERH.
IX. deliberar sobre alterao do capital e do estatuto social da EBSERH;
X. deliberar, mediante proposta da Diretoria Executiva, sobre:
a) o regulamento de licitao;
b) o regulamento de pessoal, incluindo o regime disciplinar e as normas
sobre apurao de responsabilidade;
c) o quadro de pessoal, com a indicao do total de vagas autorizadas; e
d) o plano de salrios, benefcios, vantagens e quaisquer outras parcelas
que componham a retribuio de seus empregados;
XI. autorizar a aquisio, alienao e a onerao de bensimveis e valo-
res mobilirios;
XII. autorizar a contratao de emprstimos no interesse da EBSERH;
XIII. designar e destituir o titular da auditoria interna, aps aprovao da
Controladoria Geral da Unio; e
XIV. dirimir questes em que no haja previso estatutria,aplicando,
subsidiariamente, a Lei n 6.404, de 15 de dezembro de 1976.
Art. 12 O Conselho de Administrao reunir-se-, ordinariamente, men-
salmente e, extraordinariamente, sempre que for convocado pelo Presidente,
a seu critrio, ou por solicitao de,pelo menos, quatro de seus membros.
1 O Conselho somente deliberar com a presena da maioria absoluta
dos seus membros.
2 As deliberaes do Conselho sero tomadas por maioria simples de
votos dos presentes, respeitado o qurumdo 1, e registradas em atas,
cabendo ao Presidente, alm do voto ordinrio, o voto de qualidade.
Subseo II Da Diretoria Executiva
7 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
Art. 13 A EBSERH ser administrada por uma Diretoria Executiva, com-
posta pelo Presidente e at seis Diretores, todos nomeados e destituveis, a
qualquer tempo, pelo Presidente da Repblica, por indicao do Ministro de
Estado da Educao.
1 A investidura dos membros da Diretoria far-se- mediante assinatura
em livro de termo de posse.
2 O Presidente e Diretores da EBSERH sero nomeados dentre brasi-
leiros
que satisfaam os seguintes requisitos:
I. idoneidade moral e reputao ilibada;
II. notrios conhecimentos na rea de gesto, da ateno hospitalar e do
ensino em sade; e
III. mais de dez anos de exerccio de funo ou de efetiva atividade pro-
fissional que exija os conhecimentos mencionados no inciso anterior.
Art. 14 Compete Diretoria:
I. administrar e dirigir os bens, servios e negcios da EBSERH e decidir,
por proposta dos responsveis pelas respectivas reas de coordenao,
sobre operaes de responsabilidade situadas no respectivo nvel de alada
decisria estabelecido pelo Conselho de Administrao;
II. propor e implementar as linhas orientadoras da ao da EBSERH;
III. apreciar e submeter ao Conselho de Administrao o oramento e
programa de investimentos da EBSERH;
IV. deliberar sobre operaes, situadas no respectivo nvel de alada de-
cisria estabelecido pelo Conselho de Administrao;
V. autorizar a aquisio, alienao e onerao de bens mveis, exceto
valores mobilirios, podendo estabelecer normas e delegar poderes;
VI. analisar e submeter aprovao do Conselho de Administrao pro-
postas de aquisio, alienao e onerao de bens imveis e valores mobili-
rios;
VII. estabelecer normas e delegar poderes, no mbito de sua competn-
cia;
VIII. elaboraras demonstraes financeiras de encerramento de exerccio;
IX. autorizar a realizao de acordos, contratos e convnios que constitu-
am nus, obrigaes ou compromissos para a EBSERH, exceto os constan-
tes do art. 6 da Lei no 12.550, de 15 de dezembro de 2011;
X. pronunciar-se sobre todas as matrias que devam ser submetidas ao
Conselho de Administrao;
XI. fornecer todas e quaisquer informaes solicitadas por conselheiro do
Conselho de Administrao;
XII. fornecer ao Conselho de Administrao os recursos necessrios ao
seu funcionamento; e
XIII. instituir a Comisso de tica da EBSERH.
Art. 15 A Diretoria reunir-se-, ordinariamente, uma vez por semana e,
extraordinariamente, sempre que convocada pelo Presidente da EBSERH,
deliberando com a presena da maioria de seus membros.
1 As deliberaes da Diretoria sero tomadas por maioria de votos e
registradas em atas, cabendo ao Presidente, alm do voto ordinrio, o de
qualidade.
Subseo III - Do Conselho Consultivo
Legislao Aplicada EBSERH
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
Art. 16 O Conselho Consultivo o rgo permanente daEBSERH que
tem as finalidades de consulta, controle social e apoio Diretoria Executiva e
ao Conselho de Administrao, e constitudo pelos seguintes membros:
I. o Presidente da EBSERH, que o preside;
II. dois representantes do Ministrio da Educao;
III. um representante do Ministrio da Sade;
IV. um representante dos usurios dos servios de sade dos hospitais
universitrios federais, indicado pelo Conselho Nacional de Sade;
V. um representante dos residentes em sade dos hospitais universitrios
federais, indicado pelo conjunto de entidades representativas;
VI. um reitor ou diretor de hospital universitrio, indicado pela ANDIFES; e
VII. um representante dos trabalhadores dos hospitais universitrios fede-
rais administrados pela EBSERH, indicado pela respectiva entidade represen-
tativa.
1 Os membros do Conselho Consultivo sero indicados bienalmente
pelos respectivos rgos ou entidades e designados pelo Ministro de Estado
da Educao, sendo sua investidura feita mediante registro na ata da primeira
reunio de que participarem.
2 A atuao de membros da sociedade civil no Conselho Consultivo
no ser remunerada e ser considerada como funo relevante, assegurado
o reembolso das despesas de locomoo e estada necessrias ao desempe-
nho da funo.
Art. 17 Compete ao Conselho Consultivo:
I. opinar sobre as linhas gerais das polticas, diretrizes e estratgias da
EBSERH, orientando o Conselho de Administrao e a Diretoria Executiva no
cumprimento de suas atribuies;
II. propor linhas de ao, programas, estudos, projetos, formas de atua-
o ou outras medidas, orientando para que a EBSERH atinja os objetivos
para a qual foi criada;
III. acompanhar e avaliar periodicamente o desempenho da EBSERH; e
IV. assistir Diretoria e ao Conselho de Administrao em suas funes,
sobretudo na formulao, implementao e avaliao das estratgias de ao
da EBSERH.
Art. 18O Conselho Consultivo reunir-se- ordinariamente pelo menos
uma vez por ano e, extraordinariamente, sempre que convocado pelo presi-
dente, por sua iniciativa ou por solicitao do Conselho de Administrao, ou
a pedido de um tero dos seus membros.
Seo III Dos rgos de Fiscalizao
Subseo I Do Conselho Fiscal
Art. 19 O Conselho Fiscal, como rgo permanente da EBSERH, com-
pe-se de trs membros efetivos e respectivos suplentes, nomeados pelo
Ministro de Estado da Educao, sendo:
I. um membro indicado pelo Ministro de Estado da Educao, que exerce-
r a sua presidncia;
II. um membro indicado pelo Ministro de Estado da Sade; e
III. um membro indicado pelo Ministro de Estado daFazenda como repre-
sentante do Tesouro Nacional.
1 A investidura dos membros do Conselho Fiscal far-se- mediante re-
gistro na ata da primeira reunio de que participarem.
8 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
2 O mandato dos membros do Conselho Fiscal ser de dois anos
contados a partir da data de publicao do ato de nomeao, podendo
ser reconduzidos por igual perodo.
3 Salvo impedimento legal, os membros do Conselho Fiscal faro jus a
honorrios mensais correspondentes a dez por cento da remunerao mdia
mensal dos Diretores daEBSERH, alm do reembolso, obrigatrio, das des-
pesas de locomoo e estada necessrias ao desempenho da funo.
Art. 20 Cabe ao Conselho Fiscal:
I. fiscalizar, por qualquer de seus membros, os atos dos administradores
e verificar o cumprimento dos seus deveres legais e estatutrios;
II. opinar sobre o relatrio anual da administrao e demonstraes finan-
ceiras do exerccio social;
III. opinar sobre a modificao do capital social, planos de investimento
ou oramentos de capital, transformao, incorporao, fuso ou ciso;
IV. denunciar, por qualquer de seus membros, os erros, fraudes ou cri-
mes que descobrirem, e sugerir providncias teis;
V. analisar, ao menos trimestralmente, o balancete e demais demonstra-
es financeiras elaboradas periodicamente pela EBSERH; e
VI. acompanhar a execuo patrimonial, financeira e oramentria, po-
dendo examinar livros e quaisquer outros documentos e requisitar informa-
es.
1 A Diretoria e o Conselho de Administrao so obrigados a disponibi-
lizar, por meio de comunicao formal, aosmembros em exerccio do Conse-
lho Fiscal, dentro de dez dias, cpia das atas de suas reunies e, dentro de
quinze dias de sua elaborao, cpias dos balancetes e demais demonstra-
es financeiras elaboradas periodicamente, bem como dos relatrios de
execuo do oramento.
2 O Conselho Fiscal reunir-se-, ordinariamente, a cada ms e, extra-
ordinariamente, quando convocado pelo seu Presidente.
3 Em caso de renncia, falecimento ou impedimento, os membros efe-
tivos do Conselho Fiscal sero substitudos pelos seus suplentes, at a no-
meao de novo membro.
4 Alm dos casos de morte, renncia, destituio e outros previstos em
lei, considerar-se- vaga a funo de membro do Conselho Fiscal que, sem
causa formalmente justificada, no comparecer a duas reunies consecutivas
ou trs alternadas, no intervalo de um ano, salvo caso de forca maior ou caso
fortuito.
Subseo II Da Auditoria Interna
Art. 21 O rgo de Auditoria Interna da EBSERH vincula-se diretamente
ao Conselho de Administrao, nos termos do art. 15, 3, do Decreto n
3.591, de 6 de setembro de 2000 e ter suporte administrativo da Presidncia
da EBSERH, que prover os meios e condies necessrias execuo das
suas atribuies, competindo-lhe:
I. elaborar e submeter aprovao do Conselho de Administrao da
EBSERH o Plano Anual de Atividades de Auditoria InternaPAINT, de acordo
com o disposto na legislao;
II. elaborar o Relatrio Anual de Atividades de Auditoria Interna RAINT,
e apresentar ao Conselho de Administrao da EBSERH, de acordo com o
disposto na legislao;
III. estabelecer estratgias com o objetivo de avaliar a legalidade e acom-
panhar os resultados da gesto oramentria, financeira, patrimonial e de
recursos humanos da matriz e unidades descentralizadas da EBSERH;
IV. definir metase procedimentos para auditoria e fiscalizao, por meio
Legislao Aplicada EBSERH
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de aes preventivas e corretivas na matriz e unidades descentralizadas da
EBSERH;
V. definir estratgias para a execuo de Aes de Controle nas entida-
des pblicas e privadas sob contrato de gesto com a matriz e unidades
descentralizadas da EBSERH;
VI. examinar e emitir parecer quanto Prestao de Contas semestral da
EBSERH; e
VII. elaborar e encaminhar anualmente, ou sempre que solicitado, ao
Conselho de Administrao e ao Presidente da EBSERH, relatrios gerenciais
e operacionais das auditorias realizadas, das decises e recomendaes
proferidas pelos rgos de controle interno e externo e propor medidas pre-
ventivas e corretivas.
Pargrafo nico. A nomeao, designao, exonerao ou dispensa do
AuditorGeral, titular da Unidade de Auditoria Interna ser submetida, pelo
Presidente da EBSERH, aprovao do Conselho de Administrao, e aps,
aprovao da Controladoria-Geral da Unio, nos termos do art. 15, 5, do
Decreto n 3.591, de 6 de setembro de 2000.
Subseo III Da Organizao Interna
Art. 22 A estrutura organizacional da EBSERH ser estabelecida no or-
ganograma aprovado pelo Conselho de Administrao, assim como o Plano
de Cargos Carreiras e Salrios, Plano de Benefcios e Plano de Cargos em
Comisso e Funes Gratificadas.
1 Aps aprovao pelo Conselho de Administrao os Planos sero
submetidos aprovao do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto
e do Ministrio do Trabalho.
2 Alteraes na estrutura organizacional e as respectivas mudanas na
distribuio de competncias podero ser estabelecidas a qualquer tempo
pelo Conselho de Administrao, mediante proposta da Diretoria Executiva.
CAPTULO IIIDO CORPO DIRETIVO
Art. 23 O corpo diretivo da EBSERH constitudo pelo Presidente e pelos
Diretores que compem a Diretoria Executiva.
Seo I Da Presidncia
Art. 24 So estruturas de assessoria diretamente vinculadas Presidn-
cia:
I. a Chefia de Gabinete
II. a Coordenadoria Jurdica;
III. a Assessoria de Planejamento e Avaliao;
IV. a Assessoria de Comunicao; e
V. a Ouvidoria.
Pargrafo nico. Compete aos Assessores auxiliarem a autoridade a que
esto subordinados no exerccio de suas respectivas atribuies.
Art. 25 Ao Presidente compete:
I. representar a EBSERH, em juzo ou fora dele,podendo delegar essa a-
tribuio, em casos especficos, e, em nome da entidade, constituir mandat-
rios ou procuradores;
II. convocar e presidir as reunies da Diretoria;
III. coordenar o trabalho das unidades da EBSERH, podendo delegar
competncia executiva e decisria e distribuir, entre os Diretores, a coordena-
o dos servios da empresa;
9 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
IV. editar normas necessrias ao funcionamento dos rgos e servios da
EBSERH, bem como aprovar a regulamentao do quadro de pessoal de
cada Diretoria;
V. editar normas de acordo com a organizao interna e a respectiva dis-
tribuio de competncias estabelecidas pela Diretoria;
VI. admitir, promover, punir, dispensar e praticar os demais atos compre-
endidos na administrao de pessoal, de acordo com as normas e critrios
previstos em lei e aprovados pela Diretoria, podendo delegar esta atribuio
no todo ou em parte;
VII. designar substitutos para os membros da Diretoria, em seus impedi-
mentos temporrios, que no possam ser atendidos mediante redistribuio
de tarefas, e, no caso de vaga, at o seu preenchimento;
VIII. submeter, por critrio de relevncia matrias da Diretoria Executiva
ao Conselho de Administrao e apresentar, trimestralmente, ao Conselho de
Administrao, relatrio das atividades da EBSERH;
IX. submeter a nomeao, designao, exonerao ou dispensa do Audi-
tor Geral, titular da Unidade de Auditoria Interna, aprovao do Conselho de
Administrao, e, aps, aprovao da Controladoria-Geral da Unio, nos
termos do art. 15, 5, do Decreto n 3.591, de 6 de setembro de 2000;
X. aprovar o Cdigo de tica da EBSERH;
XI. emitir portarias e resolues necessrias ao cumprimento das metas
da EBSERH e autorizar a divulgao das decises da empresa, quando for o
caso;
XII. constituir comisses especiais temporrias, integradas por conselhei-
ros ou especialistas, para realizarem estudos de interesse da EBSERH;
XIII. operacionalizar a criao de subsidirias, escritrios, representa-
es, dependncias e filiais em outras unidades da Federao para o desen-
volvimento de atividades inerentes ao seu objeto social, conforme 1oe 2odo
artigo 1oda Lei no12.550, de 15 de dezembro de 2011, bem como extingui-
las, nos termos da legislao vigente;
XIV. instituir instrumentos internos de controle administrativo de desem-
penho, aplicao dos recursos pblicos e da guarda dos bens pblicos, nos
termos do art. 17, do Decreto n 3.591, de 6 de setembro de 2000;
XV. assinar conjuntamente com um diretor os contratos que a EBSERH
celebrar ou em que vier a intervir e os atos que envolvam obrigaes ou
responsabilidades por parte da Empresa;
XVI. assinar os ttulos ou documentos emitidos em decorrncia de obri-
gaes contratuais, bem como os cheques e outras obrigaes de pagamento
ou delegar essa atribuio; e
XVII. outras atribuies previstas no Estatuto e Regimento da EBSERH.
Pargrafo nico. Na hiptese de delegao da atribuio referida no 1, vos contra eles instaurados pela prtica de atos no exerccio do cargo ou
os ttulos, documentos, cheques e outras obrigaes devero conter, pelo
menos, duas assinaturas.
Art. 26 Nas suas ausncias e impedimentos, o Presidente ser substitu-
do por Diretor por eledesignado dentre os membros da Diretoria Executiva.
Art. 27 Compete Chefia de Gabinete:
I. prestar assistncia direta e imediata ao Presidente, no preparo, na an-
lise e despacho do expediente;
II. organizar as agendas, preparar a documentao e supervisionar o se-
cretariado das reunies do Conselho de Administrao, Conselho Fiscal,
Conselho Consultivo e da Diretoria Executiva, lavrar as respectivas atas,
controlar os documentos pertinentes e divulgar as decises do colegiado;
III. subsidiar, organizar e acompanhar pronunciamentos pblicos da Pre-
sidncia e auxiliar o Presidente na preparao de documentos para apresen-
Legislao Aplicada EBSERH
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tao em eventos internos e externos EBSERH;
IV. participar de grupos de trabalho, reunies e acompanhamento de pro-
jetos e atividades desenvolvidos no mbito das Assessorias da Presidncia;
V. redigir, revisar e movimentar correspondncias e outros documentos
do Presidente;
VI. responder pela gesto interna do Gabinete da Presidncia, garantindo
a infraestrutura e suporte necessrios ao seu funcionamento, em articulao
com as demais Assessorias e Assessores da Presidncia;
VII. acompanhar e orientar as aes e matrias de interesse da Empresa
relativas a assuntos legislativos; e
VIII. exercer outras atribuies determinadas pelo Presidente.
Art. 28 Compete Coordenadoria Jurdica:
I. assessorar juridicamente o Presidente, a Diretoria Executiva, o Conse-
lho de Administrao, o Conselho Fiscal e o Conselho Consultivo da EBSE-
RH;
II. responder pela advocacia preventiva na EBSERH, atendendo e pro-
pondo solues jurdicas paraa empresa;
III. supervisionar, bem como estabelecer as teses jurdicas das unidades
hospitalares geridas pela Empresa, subsidirias, escritrios, representaes,
dependncias e filiais;
IV. representar a Empresa judicial e extrajudicialmente, com a outorga do
Presidente, coordenando a representao ativa e passiva da EBSERH na via
judicial e administrativa;
V. emitir parecer jurdico relativo publicao de editais, dispensas e ine-
xigibilidades de licitao, bem como quanto formalizao de contratos,
convnios,acordos, ajustes e instrumentos congneres, inclusive quanto aos
aspectos de legalidade e conformidade da instruo processual;
VI. elaborar informaes em mandado de segurana, a ser assinado por
autoridade competente que estiver sendo demandada no mbito da EBSERH;
VII. analisar e emitir parecer jurdico referente legalidade de concluses
de relatrios de comisses de sindicncia e consequentes proposies de
medidas disciplinares ou imputao de responsabilidade administrativa ou
civil;
VIII. acompanhar a atualizao de legislao de interesse da Empresa;
IX. examinar previamente a legalidade dos atos relativos ao direito de
pessoal e assessorar a Diretoria de Gesto de Pessoas;
X. defender os integrantes e ex-integrantes dos Conselhos de Adminis-
trao e Fiscal e da Diretoria Executiva em processos judiciais e administrati-
funo, nos casos em que no houver incompatibilidade com os interesses da
empresa;
XI. exercer outras atribuies determinadas pelo Presidente.
Art. 29 Compete Assessoria de Planejamento e Avaliao:
I. assessorar a Presidncia na formulao de polticas e diretrizes institu-
cionais e na coordenao do planejamento institucional;
II. subsidiar e apoiar a Diretoria Executiva da EBSERH na coordenao
dos processos de planejamento estratgico, organizacional, avaliao e
aperfeioamento institucional;
III. formular, promover e coordenar a elaborao de planos, programas e
projetos e garantir seu alinhamento no mbito institucional, setorial e gover-
namental;
10 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
IV. promover a melhoria das prticas e processos organizacionais e a a-
doo de instrumentos de monitoramento do desempenho;
V. coordenar e fornecer o suporte tcnico ao processo de avaliao do
desempenho e das metas institucionais;
VI. coordenar a participao da EBSERH no mbito dos sistemas fede-
rais de planejamento, oramento e de modernizao da gesto do Governo
Federal;
VII. articular e apoiar tecnicamente as aes de fortalecimento institucio-
nal e estruturao de reas e processos;
VIII. participarda elaborao da proposta oramentria anual da EBSE-
RH;
IX. coordenar e elaborar o plano de ao da EBSERH;
X. coordenar a elaborao do Relatrio de Gesto e do Balano Geral da
Unio;
XI. assessorar a Diretoria Executiva da EBSERH na definio dos crit-
rios para aprovao e priorizao de projetos, cooperaes, convnios e
instrumentos afins;
XII. coordenar o monitoramento e a avaliao dos programas, projetos e
convnios aprovados pela Diretoria Executiva;
XIII. promover diagnsticos, estabelecer referncias e indicadores que
permitam embasamento e melhor compreenso do progresso das finalidades
da Empresa e
XIV. exercer outras atribuies determinadas pelo Presidente.
Art. 30 Compete Assessoria de Comunicao:
I. elaborar e acompanhar a execuo do Plano de Comunicao Social
da EBSERH;
II. planejar, coordenar e supervisionar as atividades de comunicao so-
cial da Empresa, no que compete s aes relacionadas com imprensa,
publicidade e relaes pblicas;
III. promover a divulgao da imagem, misso e objetivos estratgicos da
EBSERH junto ao pblico interno e externo;
IV. prestar assessoramento Direo da Empresa em assuntos relacio-
nados comunicao social;
V. divulgar as informaes institucionais sobre a EBSERH na internet, por
todos os meios, observando os preceitos da transparncia administrativa, e
em articulao com o Ministrio da Educao e Ministrio da Sade, observa-
das as diretrizes governamentais;
VI. difundir, em articulao com as unidades hospitalares vinculadas, os
objetivos e aes executadas pela Empresa;
VII. coordenar a elaborao da Mensagem Presidencial e
VIII. exercer outras atribuies determinadas pelo Presidente.
Art. 31 Compete Ouvidoria:
I. coordenar o atendimento aos cidados em geral, direta ou indiretamen-
te relacionados EBSERH, dando encaminhamento s reclamaes, crticas,
elogios, sugestes ou denncias, visando o aperfeioamento do modelo
administrativo, das aes institucionais e a constante melhoria dos processos,
a qual ser objeto de regulamento especfico e;
II. prestar informaes ao pblico sobre a EBSERH em cumprimento
Lei n 12.527, de 18 de novembro de 2011;
Legislao Aplicada EBSERH
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
1 O titular da Ouvidoria da EBSERH, denominado Ouvidor-Geral, ser
de livre escolha do Presidente e dever tratar com absoluta confidencialidade
as informaes recebidas, interagindo com os diversos setores para o aten-
dimento das manifestaes.
2 As ouvidorias das unidades hospitalares se reportaro ao respectivo
diretor ou superintendente e integraro um Sistema de Ouvidorias descentra-
lizado, no sendo subordinadas entre si, mas atuandode forma articulada na
padronizao dos processos e na unificao dos dados nacionais para a
produo de relatrios estatsticos e de gesto.
Seo IIDas Diretorias
Art. 32 As Diretorias que compem a EBSERH elaboraro seus Regula-
mentos prprios e o submetero aprovao da Diretoria Executiva.
Pargrafo nico. Os diretores indicaro seus substitutos legais, dentre os
coordenadores subordinados, e submetero aprovao do Presidente da
EBSERH.
Art. 33 Compete Diretoria de Ateno Sade e Gestode Contratos:
I. promover o alinhamento da EBSERH s polticas e diretrizes do Minis-
trio da Educao e do Ministrio da Sade;
II. proceder a gesto dos contratos estabelecidos entre a EBSERH e insti-
tuies federais de ensino superior e instituies congneres.
III.promover a articulao com os gestores de sade, no mbito federal,
estadual e municipal, de forma a desenvolver suas aes em consonncia
com as polticas pblicas de sade e contribuir com a consolidao e aprimo-
ramento do Sistema nicode Sade;
IV. proceder a gesto dos contratos estabelecidos entre os hospitais uni-
versitrios federais e instituies congneres e a gesto do SUS e definir
metas de desempenho de prestao de servios de sade populao;
V.redefinir, em parceria com os gestores do SUS, hospitais universitrios
federais e instituies congneres, o modelo de ateno sade e o perfil
assistencial das instituies, de acordo com as necessidades de sade da
populao e em consonncia com as polticas pblicas de Sade;
VI. articular com as instituies federais de ensino superior e instituies
congneres a formulao e implementao de poltica de pesquisa, desenvol-
vimento e inovao tecnolgica em consonncia com as polticas pblicas de
Cincia, Tecnologia e Inovao em Sade;
VII.promover a articulao entre a ateno sade realizada nos hospi-
tais universitrios federais e instituies congneres e a produo de conhe-
cimento e formao de recursos humanos na rea da sade;
VIII. apoiar a estruturao dos hospitais universitrios federais e institui-
es congneres para o processo de certificao como Hospital de Ensino;
IX. apoiar a institucionalizao da pesquisa e do processo de capacitao
permanente dos profissionais de acordo com as diretrizes do SUS, em
parceria com as universidades;
X. instituir instrumentos internos de controle administrativo de desempe-
nho, de aplicao dos recursos pblicos e da guarda dos bens pblicos, na
sua rea de atuao, nos termos do art. 17, do Decreto n 3.591, de 6 de
setembro de 2000; e
XI. apoiar o Ministrio da Educao no processo de certificao dos Hos-
pitais de Ensino.
Art. 34 Compete Diretoria de Logstica e Infraestrutura Hospitalar:
I. planejar, coordenar e implementar os processos envolvidos no provi-
mento de adequadas condies de infraestrutura fsica e de equipamentos,
bem como de suprimento dos insumos necessrios ao funcionamento da
EBSERH e das unidades hospitalares por ela administrados;
11 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
II. propor e implementar poltica de gesto de infraestrutura fsica, tecno-
logias duras e insumos para os hospitais universitrios federais e instituies
congneres, orientada na ampliao e qualificao do seu parque tecnolgico,
incorporao e uso racional de insumos e novas tecnologias;
III. articular, junto s demais Diretorias da EBSERH de forma a otimizar
os processos de definio e aquisio de insumos e novas tecnologias;
IV. articular junto ao Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao
(FNDE), Ministrio da Sade, Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria (Anvi-
sa), Inmetro e outros afins, de forma a otimizar os processos de definio e
aquisio de insumos e novas tecnologias;
V. submeter ao Conselho de Administrao da EBSERH as propostas de
implementao de infraestrutura e aquisio de insumos e novas tecnologias;
VI. contribuir junto s demais Diretorias na formulao e implementao
da poltica de recursos humanos da EBSERH com nfase na rea de infraes-
trutura, logstica e gesto de tecnologias;
VII. coordenar o processo de articulao para o planejamento, a logstica
e a manuteno de tecnologias e insumos junto aos hospitais universitrios
federais e instituies congneres;
VIII. estabelecer normas tcnicas e delegar poderes, no mbito de suas
competncias;
IX. contribuir com o processo de monitoramento e avaliao da EBSERH;
e com vista melhoria dos processos de gesto de pessoas;
X. instituir instrumentos internos de controle administrativo de desempe-
nho, de aplicao dos recursos pblicos e da guarda dos bens pblicos, na
sua rea de atuao, nos termos do art. 17, do Decreto n 3.591, de 6 de
setembro de 2000.
Art. 35 Compete Diretoria Administrativa e Financeira:
I. planejar, coordenar, gerenciar e implementar as polticas de gesto
administrativa, oramentria, financeira e contbil no mbito da EBSERH e
das unidades hospitalares por ela administrados;
II. planejar e articular as diretrizes administrativas entre a EBSERH, hos-
pitais universitrios federais e instituies congneres, garantindo as condi-
es de cumprimento de sua misso institucional;
III. definir as polticas de gesto administrativa, oramentria,financeira e
contbil no mbito da EBSERH e das unidades hospitalares por ela adminis-
trados;
IV. planejar, junto s demais Diretorias, monitorar a execuo e acompa-
nhar o desempenho do oramento da Empresa, subsidiando o Presidente, o
Conselho de Administrao e o Conselho Fiscal com as informaes neces-
srias para a tomada de decises;
V. elaborar o oramento da Empresa de acordo com o planejamento plu-
rianual pr-estabelecido;
VI. realizar o gerenciamento financeiro, cuidando para a sade financeira
daEBSERH;
VII. realizar o registro e gerenciamento contbil da Empresa, de forma a
possibilitar a transparncia dos resultados institucionais;
VIII. acompanhar os custos hospitalares de cada unidade produtiva da
EBSERH, cuidando para a maior eficincia douso dos recursos financeiros;
IX. estabelecer metodologias, fluxos e diretrizes de gerenciamento de
compras e aquisies de bens e contratao de servios necessrios para
subsidiar o funcionamento da EBSERH e das unidades hospitalares por ela
administrados;
X. elaborar, gerenciar e estabelecer normatizaes e metodologias de
Legislao Aplicada EBSERH
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controle de contratos, servios e recursos no mbito da EBSERH e das
unidades hospitalares por ela administrados, zelando pelo seu cumprimento
integral;
XI. gerenciar o patrimnio da Empresa, inventariando e zelando pela ma-
nuteno de seus bens;
XII. implementar a poltica organizacional definida pelas instncias com-
petentes da EBSERH; e
XIII. instituir instrumentos internos de controle administrativo de desem-
penho, de aplicao dos recursos pblicos e da guarda dos bens pblicos, na
sua rea de atuao, nos termos do art. 17, do Decreto n 3.591, de 6 de
setembro de 2000.
Art. 36 Compete Diretoria de Gesto de Pessoas:
I. propor e gerir a Poltica de Gesto de Pessoas da EBSERH;
II. planejar, administrar e desenvolver a fora de trabalho prpria (celetis-
ta) e cedida (estatutria) da sede, filiais ou quaisquer outras unidades hospita-
lares da EBSERH que venham a ser criadas;
III. contribuir com todas as instncias de gesto da EBSERH no processo
de planejamento e avaliao das aes e de desenvolvimento de atividades
inerentes gesto de pessoas;
IV. articular, com outras entidades pblicas ou privadas, projetos e aes
V. identificar e sistematizar os processos de trabalho relacionados ges-
to de pessoas, no mbito do funcionamento da sede, filiais ou quaisquer
outras unidades da EBSERH que venham a ser criadas;
VI. elaborar estudos para dimensionar, em consonncia com os proces-
sos de trabalho, as necessidades quantitativas e qualitativas de recursos
humanos para a sede, filiais ou quaisquer outras unidades da EBSERH que
venham a ser criadas;
VII. formular, propor e implementar poltica de contratao de recursos
humanos para a sede, filiais ouquaisquer outras unidades da EBSERH que
venham a ser criadas, por meio da elaborao de editais de concurso pblico,
realizao de processos seletivos e divulgao de seus resultados;
VIII. elaborar, propor e monitorar a aplicao do Plano de Cargos, Carrei-
rase Salrios; do Plano Benefcios e do Plano de Cargos em Comisso e
Funes Gratificadas da EBSERH para a sede, filiais ou quaisquer outras
unidades da EBSERH;
IX. formular, propor e implementar poltica de formao, capacitao e
avaliao de recursos humanos para a sede, filiais ou quaisquer outras unida-
des da EBSERH, em consonncia com o Planejamento Estratgico da Institu-
io;
X. estabelecer processos e promover eventos e meios de integrao en-
tre a sede, filiais ou quaisquer outras unidades da EBSERH que venham a ser
criadas;
XI. promover a integrao, por meio de programas, tanto para os novos
empregados como para os servidores dos demais regimes, lotados na sede,
filiais ou quaisquer outras unidades da EBSERH que venham a ser criadas;
XII. estabelecer metodologiae monitorar a implantao do processo de
avaliao de desempenho para os empregados da sede, filiais ou quaisquer
outras unidades da EBSERH que venham a ser criadas;
XIII. estabelecer metodologia e monitorar a implantao do processo de
avaliao de estgio probatrio para os empregados da sede, filiais ou quais-
quer outras unidades da EBSERH que venham a ser criadas;
XIV. divulgar as normas, os procedimentos e os documentos tcnicos re-
lacionados poltica de recursos humanos da EBSERH;
12 A Opo Certa Para a Sua Realizao
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XV. promover a disseminao de informaes sobre direitos e deveres
dos empregados da EBSERH;
XVI. coordenar e monitorar a implementao das aes de Segurana e
Medicina do Trabalho no mbito da sede, filiais ou quaisquer outras unidades
da EBSERH que venham a ser criadas;
XVII. articular juntamente com representantes de rgos de classe e sin-
dicais, de forma a dar consecuo s suas atribuies;
XVIII. negociar acordos coletivos de trabaIho; e
XIX. instituir instrumentos internos de controle administrativo de desem-
penho, de aplicao dos recursos pblicos e da guarda dos bens pblicos, na
sua rea de atuao, nos termos do art. 17, do Decreto n 3.591, de 6 de
setembro de 2000.
Art. 37 Compete Diretoria de Gesto de Processos e Tecnologia da In-
formao:
I. coordenar a implantao e o desenvolvimento permanente de modelos
de gesto padronizados e unificados, com foco no processo assistencial e de
formao de recursos humanos para a sade;
II. coordenar o desenvolvimento e implantao de sistemas de informa-
o para apoiar estes modelos de gesto, nas unidadeshospitalares adminis-
tradas pela EBSERH;
III. coordenar, planejar, implementar e avaliar os fluxos e processos assis-
tenciais e administrativos da EBSERH e das unidades hospitalares vincula-
das;
IV. desenvolver, em conjunto com as demais Diretorias, e implementar
procedimentos operacionais padro para a EBSERH e unidades hospitalares
vinculadas que auxiliem na gesto e monitoramento das aes permitindo um
controle interno prvio e efetivo;
V. monitorar e avaliar os indicadores e metas de desempenho dos contra-
tos deprestao de servios firmados entre a EBSERH e as universidades e
instituies congneres, em parceria com as demais diretorias;
VI. monitorar e avaliar os indicadores de desempenho dos contratos de
prestao de servios de sade firmados entre os hospitaise os gestores do
SUS;
VII. coordenar, planejar, desenvolver ou contratar sistemas de informa-
o, em discusso conjunta com as demais diretorias, que auxiliem na avalia-
o e implementao dos fluxos e processos de trabalhos da EBSERH;
VIII. planejar, implementar eavaliar os aplicativos de gesto e sistemas de
informao a serem utilizados pelas unidades hospitalares;
IX. promover a integrao dos dados das unidades hospitalares com o
sistema de informaes da EBSERH;
X. promover a integrao dos sistemas de informaes da EBSERH com
os sistemas de informao congneres da Esfera Federal para a qualificao
dos sistemas internos;
XI. planejar e implementar a segurana da logstica fsica de equipamen-
tos e tecnologias das redes e sistemas de informao da EBSERH;
XII. realizara gesto da informao no mbito da EBSERH;
XIII. elaborar e implementar o Plano Diretor de Tecnologia da Informao
e;
XIV. instituir instrumentos internos de controle administrativo de desem-
penho, de aplicao dos recursos pblicos e da guarda dos bens pblicos, na
sua rea de atuao, nos termos do art. 17, do Decreto n 3.591, de 6 de
setembro de 2000.
Legislao Aplicada EBSERH
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Seo III Das Reunies dos Conselhos
Art. 38A incluso de matrias na pauta da reunio ordinria dos Conse-
lhos de Administrao, do Conselho Fiscal e do Conselho Consultivo sero
solicitadas Chefia
de Gabinete do Presidente at 72h (setenta e duas horas) antes do dia
de realizao das reunies.
Art. 39 A pauta das reunies ser divulgada pela Chefia de Gabinete aos
demais Diretores e membros dos Conselhos at 5 (cinco) dias teis antes do
dia de realizao das reunies.
Art. 40 Em sendo encaminhada matria fora do prazo previsto no art. 38,
caber ao respectivo Conselho decidir pela sua deliberao em extra-pauta.
Art. 41 As reunies ordinrias dos Conselhos sero realizadas conforme
calendrio aprovado por estes em reunio, em data previamente fixada,
podendo vir a ser alterado, com a aprovao dos respectivos;
Art.42. O Conselho de Administrao reunir-se-, ordinariamente, men-
salmente e, extraordinariamente, sempre que for convocado pelo Presidente,
a seu critrio, ou por solicitao de, pelo menos, quatro de seus membros.
1 O Conselho somente deliberar com a presena da maioria absoluta
dos seus membros.
2 As deliberaes do Conselho sero tomadas por maioria simples de
votos dos presentes, respeitado o quorum do 1, e registradas em atas,
cabendo ao Presidente, alm do voto ordinrio, o voto de qualidade.
3 A proposta de alterao deste Regimento Interno dever ser aprova-
da em reunio do Conselho de Administrao instalada com a presena da
maioria dos membros.
Subseo I Das Reunies da Diretoria Executiva
Art. 43 As reunies da Diretoria Executiva ocorrero, ordinariamente, a
cada semana e extraordinariamente, sempre que convocadas pelo Presiden-
te.
1 O Presidente poder alterar a data da reunio com a comunicao
prvia aos membros da Diretoria.
2 Em caso de ausncias e eventuais impedimentos, participaro da re-
unio, com direito a voto, seus substitutos.
CAPTULO IVDO CONTRATO DE ADESO COM A EBSERH
Art. 44 As instituies federais de ensino ou instituies congneres ade-
riro EBSERH por meio de Termo de Adeso e Contrato.
1 O Termo de Adeso o instrumento pelo qual a instituio federal de
ensino ou instituio congnere assume o compromisso de adeso ao projeto
da EBSERH e lhe concede plenos poderes para a realizao de diagnostico
situacional do hospital, que preceder o estabelecimento do contrato.
2 O contrato disposto no caput deste artigo conter, entre outras:
I. as obrigaes dos signatrios;
II. as metas de desempenho, indicadores e prazos de execuo;
III. a respectiva sistemtica de acompanhamento e avaliao, contendo
critrios e parmetros a serem aplicados;
IV. a previso de que a avaliao de resultados obtidos, no cumprimento
de metas de desempenho e observncia de prazos pelas unidades da EB-
SERH, ser usada para o aprimoramento de pessoal e melhorias estratgicas
na atuao perante a populao e as instituies federais de ensino ou institu-
ies congneres, visando ao melhor aproveitamento dos recursos destina-
dos EBSERH e;
13 A Opo Certa Para a Sua Realizao
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V. mecanismos de controle social;
3 o contrato ser proposto pela Diretoria Executiva e aprovado pelo
Conselho de Administrao.
Art. 45 Ao contrato firmado ser dada ampla divulgao por intermdio
dos stios da EBSERH e da entidade contratante na internet.
Seo I Da Estrutura de Governana das Unidades Hospitalares adminis-
tradas pela EBSERH
Art. 46. As unidades hospitalares administradas pela EBSERH em decor-
rncia dos contratos previstos pelo Art. 6 da Lei n 12.550, de 15 de dezem-
bro de 2011 contaro com uma estrutura de governana constituda pela
seguinte instncia:
I. Um Colegiado Executivo composto:
a) pelo Superintendente do hospital;
b) pelo Gerente de Ateno Sade;
c) pelo Gerente Administrativo; e
d) pelo Gerente de Ensino e Pesquisa, quando se tratar de hospitais uni-
versitrios ou de ensino.
1 Os cargos de Superintendente e de Gerentes sero de livre nomea-
o;
2 O Superintendente, no caso dos Hospitais Universitrios, ser sele-
cionado pelo Reitor preferencialmente no quadro permanente da universidade
contratante da EBSERH, obedecendo a critrios estabelecidos de titulao
acadmica e comprovada experincia em gesto pblica na rea de sade,
definidos em conjunto entre a Reitoria e a Empresa, nos termos do art. 6 da
Lei n 12.550, de 15 de dezembro de 2011.
3 As Gerncias sero ocupadas por pessoas selecionadas por um co-
mit composto por membros da Diretoria Executiva da EBSERH e o Superin-
tendente selecionado para a respectiva unidade hospitalar,a partir de anlise
curricular que comprove qualificao para o atendimento das competncias
especficas de cada Gerncia.
4 O modelo de estrutura de governana poder ser redesenhado, em
se tratando de complexo hospitalar ou de alguma excepcionalidade detectada
das unidades hospitalares, mediante aprovao do Conselho de Administra-
o.
Art. 47 Ao Colegiado Executivo das unidades hospitalares compete:
I. propor, implementar e avaliar o planejamento de atividades de assis-
tncia, ensino e pesquisa a serem desenvolvidas no mbito do hospital, em
consonncia com as diretrizes estabelecidas pela EBSERH, as orientaes
da universidade qual o hospital estiver vinculado e s polticas de sade e
educao do pas;
II. garantir a execuo das diretrizes da EBSERH e o cumprimento dos
contratos firmados;
III. elaborar, implementar, monitorar e avaliar o Plano Diretor da unidade
hospitalar;
IV. estabelecer normas e delegar poderes, no mbito de sua competn-
cia;
V. intermediar o relacionamento da unidade hospitalar com a universida-
de e com a EBSERH;
VI. fornecer todas e quaisquer informaes requeridas pela Diretoria Exe-
cutiva da EBSERH; e
VII. instituir as respectivas Comisses de tica, nos termos da legislao
Legislao Aplicada EBSERH
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vigente.
CAPTULO V - DO PESSOAL
Art. 48 Integram o quadro de pessoal da sede da EBSERH os ocupantes
dos cargos de Presidente e Diretor estabelecidos no Estatuto da Empresa; os
cargos ou funes gratificadas; os empregados pblicos admitidos na forma
do art. 10 da Lei n 12.550, de 15 de dezembro de 2011 e os servidores
pblicos requisitados de outros rgos.
Pargrafo nico. As formas e requisitos para ingresso na Empresa, a pol-
tica do desenvolvimento na carreira, a estratgia de remunerao e a poltica
de concesso dos benefcios sociais a serem concedidos aos empregadosse-
ro disciplinadas pelos Planos de Cargos, Carreiras e Salrios; de Benefcios;
de Cargos em Comisso e Funes Gratificadas e pelo Regulamento de
Pessoal da EBSERH.
Art. 49. Os empregados temporrios contratados na forma dos arts.11,
1 e 2 e 12 da Lei n 12.550, de 15 de dezembro de 2011 no faro parte
do quadro de pessoal prprio da EBSERH e de seus escritrios, representa-
es, dependncias, filiais e subsidirias e, no podero integrar o Plano de
Cargos, Carreiras e Salrios da Empresa.
Art. 50. No mbito da EBSERH, so vedadas as nomeaes, contrata-
es ou designaes de cnjuge, companheiro ou parente em linha reta ou
colateral, por consanguinidade ou afinidade, at 3 (terceiro) grau, dos mem-
bros dos conselhos, da diretoria executiva e ocupantes de cargos de livre
provimento, salvo de servidor do quadro de pessoal da EBSERH na forma do
art. 10 da Lei 12.550, de 15 de dezembro de 2011.
CAPTULO VI - DISPOSIES FINAIS E TRANSITRIAS
Art. 51 Todos os rgos que integram a EBSERH devero manter cola-
borao recproca e intercmbio de informaes, a fim de permitir, da melhor
forma, a consecuo dos objetivos da empresa.
Art. 52 Os casos omissos e as dvidas referentes aplicao desse Re-
gimento Interno, no solucionadas no mbito da Diretoria Executiva, sero
dirimidas pela Presidncia.
Art. 53 As regulamentaes previstas neste Regimento devero ser edi-
tadas no prazo de at 180 dias contados a partir da sua publicao.
Art. 54O presente Regimento Interno entra em vigor na data da publica-
odo seu extrato no Dirio Oficial da Unio e ser disponibilizado, na ntegra,
na pgina oficial da EBSERH.
REGIMENTO INTERNO
Verso Atualizada
Outubro 2012
fonte:
http://ebserh.mec.gov.br/images/pdf/regimento_interno_atualizado_311012.
pdf
14 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
rios dos meios de produo. Nesta forma de organizao da produo, o
indivduo sobrevive atravs de um emprego e a prpria forma de vida o
impede de cuidar dos velhos e doentes, pois deve trabalhar para viver.

Assim, o princpio da prestao de assistncia aos menos favorecidos,

pelo Estado, o da solidariedade. como se a sociedade fosse uma
grande famlia onde todos colaboram mutuamente e quem pode mais ajuda
a quem pode menos. fcil identificar este princpio numa das formas de
1 EVOLUO HISTRICA DA ORGANIZAO DO assistncia mais comuns do Estado: a Previdncia Social. Este sistema
SISTEMA DE SADE NO BRASIL E A CONSTRU- organizado em nome da solidariedade social, ou seja, os jovens aparecem
O DO SISTEMA NICO DE SADE (SUS) contribuindo para a aposentadoria dos velhos, para o tratamento dos doen-
PRINCPIOS, DIRETRIZES E ARCABOUO LEGAL. tes, os empregados para os desempregados, os ativos para os inativos e
assim por diante.
SADE NO BRASIL: TRAJETRIAS DE UMA POLTICA ASSISTENCIAL
Desta forma, a partir dos princpios de colaborao, proteo social,
ngelo Giuseppe Roncalli da Costa Oliveira
harmonia e paz social, foram delineadas as diversas formas de relao
Elizabethe Cristina Fagundes de Souza
entre o Estado e os seus cidados. A magnitude da oferta de benefcios
Introduo
populao varia, pois, de acordo com a forma como o Estado organizado
"A sade um direito de todos e um dever do Estado". Esta frase, cu-
poltica e economicamente. Algumas formas de organizao de corte mais
nhada na atual Constituio Brasileira (1988) pode ser considerada como a
liberal (os Estados Unidos so um exemplo) defendem que o Estado deve
representao de uma das maiores conquistas da sociedade brasileira no
restringir sua ao aos mais carentes. No caso da sade, os servios
campo das polticas sociais.
gratuitos so restritos apenas aos velhos e pobres e a grande maioria paga
pela prestao de servios de sade. Na maioria dos pases capitalistas
Mas por que, somente em 1988 este direito foi conquistado? Por que a
europeus, contudo, o princpio o da igualdade e no da solidariedade.
sade deve ser direito de todos? Por que o Estado tem que suprir seus
Assim o Estado dispe de uma poltica de seguridade social que garante
cidados com assistncia sade? E, mais ainda, por que isto no est
servios e benefcios ao cidado desde o nascimento at sua morte. Este
acontecendo no Brasil?
"acesso geral" educao, sade e justia, existente na Europa, decorre
de direitos estabelecidos e se justifica em nome da cidadania. "O cidado
Como sabemos, a sade do brasileiro vai mal, e aliado a isso, um sem
um sujeito de direitos sociais que tem igualdade de tratamento perante as
nmero de indicadores sociais coloca o Brasil numa das mais vergonhosas
polticas sociais existentes". Este tipo de organizao estatal, no mbito das
posies no cenrio mundial. Ocupamos h vrios anos o posto de nmero
polticas sociais, conhecido com Welfare State ou Estado de Bem -Estar
um do mundo em pior distribuio de renda, ou seja, o fosso entre os muito
Social.
ricos e os muito pobres cada dia maior. Convivemos com doenas h
muito erradicadas em outras naes, temos uma taxa de analfabetismo
Uma vez que a sade pode ser considerada como uma das formas de
altssima (cerca de 28 milhes de pessoas no sabem ler), mais de dois
expresso das polticas sociais e tendo em vista que essas polticas podem
teros da populao no dispe de renda suficiente para assegurar o
ser encaradas de diferentes formas nas vrias organizaes sociais,
acesso a condies dignas de vida. Sessenta em cada mil crianas que
conveniente discutir: a sade , portanto, um dever do Estado e um direito
nascem, morrem antes de completar um ano de vida e perto de trinta e dois
do cidado?
milhes de brasileiros passam fome.
preciso, primeiramente, definir o que direito sade. A noo des-
Inmeras razes podem ser apontadas como causas deste quadro as
se direito vem sendo difundida j h algum tempo como um componente da
quais, em sua maioria tm sua discusso mais aprofundada situada alm
doutrina dos direitos humanos. Isto quer dizer que "todo indivduo, indepen-
dos limites deste texto. fato, contudo, que as condies de sade de uma
dente da cor, situao scio-econmica, religio e credo poltico, deve ter
populao so um reflexo de como so estabelecidas as relaes entre o
sua sade preservada". Deste modo, torna-se necessrio um esforo social
Estado e a sociedade. Uma das formas de expresso dessa relao Esta-
"visando a mobilizao dos recursos necessrios para promoo, proteo,
do-sociedade so as Polticas Sociais, nas quais esto includas as Polti-
recuperao e reabilitao da sade". Num raciocnio simplista, a sade
cas de Sade.
no pode ser colocada no mesmo plano de quaisquer outras formas de
direito, uma vez que uma condio de sobrevivncia e manuteno da
Neste sentido, para que seja possvel compreender o quadro atual da
espcie. A sociedade e, portanto, suas formas de gerncia e controle como
sade no Brasil, torna-se necessrio definir todos estes termos, bem como
o Estado, tem a obrigao de preservar a sade de todos.
nos remetermos s determinaes histricas de todo esse processo.
Contudo, importante no confundir direito sade com direito as-
O ESTADO E AS POLTICAS SOCIAIS
sistncia sade. Como sabemos, a sade resultante das condies
Numa definio bastante simples, o Estado pode ser considerado como
objetivas de existncia, ou seja, resulta das condies de vida biolgica
a expresso maior de organizao poltica da sociedade. O Estado surge,
social e cultural e, particularmente, das relaes que os homens estabele-
pois, como um aperfeioamento da relao entre as pessoas de uma
cem entre si e com a natureza, atravs do trabalho. A sade, portanto, deve
sociedade. No sinnimo de governo, como comumente confundido,
ser mantida atravs de mecanismos que incrementem a qualidade da vida,
mas compreende todas as formas de gerncia e de controle da sociedade,
e no somente da assistncia. Isso exige uma articulao de todos os
a includos os conceitos de territrio, instituies e, tambm, o prprio
setores sociais e econmicos e, desta forma, o direito sade no seria o
governo. Este, por seu turno, compreende um conjunto coordenado de
pressuposto que apenas nortearia as polticas setoriais de sade, mas seria
pessoas que controlam os cargos de deciso poltica e do a direo
"um elo integrador que teria de permear todas as polticas sociais do Estado
principal ao Estado num momento determinado.
e balizar a elaborao e a implementao das polticas econmicas". Isto
significa uma ao articulada com todo o conjunto de polticas sociais mais
Em princpio, o Estado existe para promover o bem comum, ou seja,
amplas como as relativas ao emprego, moradia, saneamento, alimentao,
desde que as primeiras pessoas se organizaram em comunidades e defini-
educao etc.
ram uma srie de regras de convivncia, tinham em mente este princpio
norteador. Hoje as formas de organizao social esto bem mais comple-
Este raciocnio, todavia, no visa diminuir a importncia das polticas
xas e o Estado, na forma como o conhecemos hoje, relativamente novo: o
de assistncia sade, muito pelo contrrio. Os servios de sade tm
chamado Estado Moderno surgiu somente no sculo XVIII.
uma grande responsabilidade na manuteno da sade dos cidados e a
defesa de um servio que seja igualitrio, eficaz e resolutivo deve fazer
Com a expanso do modo de produo capitalista, as sociedades se
parte da defesa pela democracia.
organizaram em basicamente dois grupos: os patres e os trabalhadores
(empregados), estes, detentores da fora de trabalho e aqueles propriet-
Legislao Aplicada ao SUS 1 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
Neste captulo, portanto, discutiremos, principalmente, como se deu,
historicamente, a implementao das polticas de assistncia sade no
Brasil. Tal conhecimento fundamental para compreendermos o estado
atual em que se encontra a prestao de servios de sade no pas. No
pretendemos, contudo, e nem seria possvel, esgotar o assunto, mas ape-
nas apresentar algumas noes a respeito do tema que deve ser aprofun-
dado a partir da literatura recomendada no final do captulo.
POLTICAS DE SADE NO BRASIL
At fins do sculo passado, o Estado brasileiro no tinha uma forma de
atuao sistemtica sobre a sade de seus habitantes; apenas esporadi-
camente atuava de forma pontual em situaes de epidemias.
A economia brasileira na virada do sculo era essencialmente agrcola
e as divisas necessrias para o crescimento do pas advinham principal-
mente da exportao de produtos da agricultura, em especial a cafeeira e a
aucareira.
Assim, o foco da ateno do governo brasileiro se situava, estrategi-
camente, nos chamados "espaos de circulao de mercadorias", ou seja,
as estradas e os portos, principalmente os do Rio de Janeiro e de Santos.
Alm disso, era importante para o Estado criar condies para incrementar
a poltica de imigrao, incentivando a incorporao de mo-de-obra imi-
grante para as culturas cafeeiras. Nesse sentido foram tomadas as primei-
ras providncias pelo ento presidente Rodrigues Alves que, em 1902,
lana o programa de saneamento do Rio de Janeiro e o combate febre
amarela urbana em So Paulo.
Portanto, as primeiras iniciativas do governo no campo da ateno
sade se do a partir de interesses puramente mercantis. As regies que
no tinham importncia estratgica para a economia do pas ficavam resig-
nadas prpria sorte em termos de prticas sanitrias. No se pode dizer,
ento, que essa altura se tinha uma poltica nacional de sade pblica,
com objetivos claros de melhorar as condies de vida da populao.
O primeiro marco da atuao do governo federal na sade se deu so-
mente em 1923 com a criao do Departamento Nacional de Sade Pbli-
ca. Foram ento definidas as reas de atuao do governo na sade: o
saneamento urbano e rural, a propaganda sanitria, as higienes infantil,
industrial e profissional, as atividades de superviso e fiscalizao, a sade
dos portos e o combate s endemias rurais.
Estas eram aes que se davam no campo coletivo, ou seja, as cha-
madas aes de sade pblica. No campo da assistncia individual, ainda
inexistiam prticas de assistncia sade e a ateno mdica e odontol-
gica ainda era essencialmente liberal, ou seja, financiada pelos prprios
indivduos.
Contudo, ainda em 1923, com a Lei Eli Chaves, criado o primeiro
embrio do que hoje conhecemos como previdncia social: as Caixas de
Aposentadorias e Penses (CAPs). As CAPs eram organizadas por empre-
sas e mantidas e geridas pelos patres e empregados. Seu surgimento
obedeceu tambm mesma lgica: as empresas que eram estratgicas
para a economia nacional fundaram suas caixas. As primeiras foram as dos
trabalhadores das companhias de via frrea e porturios. Funcionavam
como uma espcie de seguro social (tem direito aquele que paga contribui-
o) que garantiria certos benefcios como a aposentadoria e, principalmen-
te a assistncia mdica. Como tinham carter privado, ou seja, eram manti-
das por empresas, ainda no se configuravam como iniciativas do Estado,
muito embora os presidentes das Caixas fossem nomeados pelo Presidente
da Repblica e houvesse um interesse claro do governo na manuteno
deste sistema.
Entretanto, com o crescimento das CAPs (em 1930 j existiam 47 de-
las, cobrindo mais de 140 mil associados), so criados os Institutos de
Aposentadorias e Penses (IAPs), onde a participao do Estado j se d
de forma mais clara. A contribuio passa a ser tripartite, entrando o Estado
como contribuinte. Os IAPs passam a se organizar por categorias e o
primeiro a surgir o dos martimos (IAPM) em 1933, seguido dos comerci-
rios e dos bancrios em 1934. Enquanto as CAPs privilegiavam a assistn-
cia mdica como um dos principais benefcios, os IAPs, j com a participa-
o do governo e, portanto, com uma poltica mais contencionista, privilegi-
Legislao Aplicada ao SUS
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
am a previdncia social, mantendo a assistncia mdica num segundo
plano.
Em resumo, o que se observa, nos primrdios da ao governamental
na sade, no Brasil, que as aes de carter coletivo, como imunizao,
controle de epidemias e saneamento se do no campo da sade pblica,
com uma vinculao clara com a conjuntura econmica vigente. As aes
de assistncia sade a nvel individual comearam a partir da estrutura-
o da previdncia social, vinculando a assistncia mdica ao princpio do
seguro social e colocando-a no mesmo plano de benefcios como as apo-
sentadorias, penses por invalidez etc. Este um aspecto extremamente
importante, pois foi a partir desse modelo de prestao de servios de
sade que se chegou ao quadro catico que hoje temos na sade.
O que se observou a partir da criao dos IAPs, foi uma crescente cen-
tralizao das aes de sade no mbito federal. Era de interesse do
governo criar um sistema de seguro social que garantisse a integridade do
novo foco de ateno das aes do governo: o corpo do trabalhador. Expli-
ca-se: com o crescimento da industrializao, o modelo agro-exportador
passa a no ser mais hegemnico, deslocando-se a necessidade de sanear
os espaos de circulao de mercadorias para a atuao sobre o corpo do
trabalhador, a fim de manter e restaurar sua capacidade produtiva. A con-
juntura poltica da poca se caracterizava pelo Estado populista, onde
diversas outras medidas foram tomadas, dentro das polticas sociais, no
sentido mais de cooptar as categorias de trabalhadores que, a cada dia,
avanavam em sua organizao, e menos de responder aos problemas
estruturais de vida daqueles trabalhadores. criada, ento, durante o
governo Vargas, a legislao trabalhista, a montagem do sistema previden-
cirio, a regulao das relaes sindicais etc.
A medida que este sistema crescia, tornava-se cada vez mais centrali-
zado no Estado e ficava mais clara a dicotomia entre as aes de sade
pblica e a assistncia mdica. Como discutido anteriormente, a institucio-
nalizao das aes de sade pblica se deu na forma de uma centraliza-
o crescente em torno do governo, sendo este modelo predominante at
1960 e permanecendo praticamente inalterado at os dias atuais. A partir
do final da dcada de 50, a Medicina Previdenciria, torna-se cada vez
mais importante para o Estado, conquistando espao e assumindo sua
predominncia em meados dos anos 60 quando se d a unificao de
todos os Institutos de Aposentadorias e Penses (IAPs) numa nica institui-
o estatal: o Instituto Nacional de Previdncia Social (INPS).
A criao do INPS consolidou o modelo brasileiro de seguro social e de
prestao de servios mdicos. O direito assistncia sade no era
uma condio de cidadania, mas uma prerrogativa dos trabalhadores que
tinham carteira assinada e, portanto, contribuam com a previdncia.
Com o advento do regime militar aps 1964, uma gigantesca estrutura
foi criada em torno da Previdncia Social, com uma clara vinculao com os
interesses do capital nacional e estrangeiro. O Estado passa a ser o grande
gerenciador do sistema de seguro social, na medida que aumentou seu
poder em duas frentes: econmica e poltica. No primeiro caso, a partir do
aumento das alquotas de contribuio, o que aumentou consideravelmente
os recursos financeiros disponveis. No campo poltico, abolida a partici-
pao dos usurios na gesto da previdncia social (que existia na poca
das CAPs e dos IAPs), aumentando ainda mais o controle governamental.
estabelecido, ento, o que ficou conhecido como "complexo previ-
dencirio", que era composto de trs sistemas: o sistema prprio, formado
pela rede de hospitais e unidades de sade de propriedade da Previdncia
Social, alm dos recursos humanos assalariados pelo Estado e o sistema
contratado, que era subdividido no sistema contratado credenciado (com
sistema de pagamento por unidades de servio) e no sistema contratado
conveniado (sistema de pr-pagamento).
O modelo de prestao de servios de sade pelo INPS privilegiava a
forma conveniada, ou seja, o governo comprava os servios de assistncia
mdica s grandes corporaes mdicas privadas, principalmente hospitais
e multinacionais fabricantes de medicamentos. Era um excelente negcio.
O Estado tinha renda garantida, uma vez que a contribuio previdenciria
era obrigatria - tanto que estimulava cada vez mais a expanso das con-
tribuies atravs do incentivo prtica do trabalho assalariado - e passou
2 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
a ser o grande comprador de servios de sade s empresas mdicas,
expandindo o capital privado na rea de sade.
Em 1977 criado o Sistema Nacional de Previdncia e Assistncia So-
cial (SINPAS) onde as aes relativas previdncia e a assistncia mdica
ficam divididas. O SINPAS , ento, formado pelo IAPAS (Instituto de
Administrao Financeira da Previdncia Social), que, como o prprio nome
indica, cuidava da parte financeira da Previdncia, e pelo INAMPS (Instituto
Nacional de Assistncia Mdica da Previdncia Social), responsvel pela
assistncia mdica. O INAMPS passa, ento, a ser o grande catalisador
das aes de assistncia mdica no Brasil, continuando com a mesma
poltica de privilegiamento do setor privado. Passa a ser difundido o discur-
so de que o aumento dos servios atravs de convnios , tecnicamente, a
alternativa mais correta.
Em sntese, apesar de ser uma ao com caractersticas de uma assis-
tncia sade estatal, tratava-se de uma crescente privatizao do setor
sade. A participao do setor privado na assistncia mdica, atravs dos
convnios e credenciamentos, tornava-se cada dia maior, com o governo
investindo cada vez menos em sua rede prpria. No incio da dcada de 80,
por exemplo, cerca de 70% das verbas destinadas assistncia mdica ia
para as mos dos empresrios da sade, e o INAMPS chegou a comprar,
naquela mesma poca, 300 mil leitos a hospitais particulares e disponibili-
zar apenas 7.800 de sua rede prpria.
Este modelo de prestao de servios era extremamente perverso. A-
lm de excludente - pois s tinha acesso ao servio quem contribua com a
previdncia - possua caractersticas em sua prtica que no guardavam
nenhum compromisso com a melhoria dos nveis de sade da populao.
Era um tipo de prtica mdica essencialmente curativista, centrada na
tcnica, privilegiando as aes de maior sofisticao tecnolgica. Isto
acontecia por motivos bvios: esse tipo de prtica mdica, apesar de limita-
do na reduo dos ndices de morbi-mortalidade da populao, gerava
maiores lucros. Alm disso era um tipo de servio que, pelo fato de ser uma
produo privada de servios, paga pelo Estado atravs da Previdncia,
criava um estmulo corrupo. Ficaram bastante conhecidos, na dcada
de 70, os famosos escndalos da Previdncia Social, onde hospitais priva-
dos consumiam o dinheiro do contribuinte com procedimentos e pacientes
fantasmas.
A partir do incio da dcada de 80, este sistema comea a mostrar si-
nais de esgotamento. As interminveis filas, baixos salrios, precrias
condies de trabalho, geravam uma insatisfao crescente da populao
com a qualidade da assistncia. A m-gerncia dos recursos, aliada aos
episdios cada vez mais crescentes de corrupo, levaram a Previdncia a
um colapso. Como fator agravante, essa poca a previdncia comea a
"envelhecer" e a fase de captao de recursos comea a dar lugar a uma
fase de maiores gastos. Ou seja, durante os primeiros anos de sua existn-
cia, a Previdncia Social apenas recebeu contribuies que proporcionaram
um volume de recursos e um patrimnio considerveis. Com o aparecimen-
to das primeiras aposentadorias e penses, a Previdncia passa a ter que
gastar um dinheiro que no mais tem.
importante ressaltar, tambm, que este sistema j era por demais cri-
ticado. Tais crticas no vieram tona na ocasio, pois, durante o perodo
mais repressor do regime militar, at fins dos anos 70, o sistema foi mantido
fora. As lideranas sindicais haviam sido praticamente extintas essa
poca e a participao dos trabalhadores nas discusses sobre o sistema
de prestao de servios mdicos inexistia.
Com a abertura poltica, a partir do incio dos anos 80, vo se reestrutu-
rando os movimentos em defesa de uma poltica de sade mais abrangen-
te, democrtica e disponvel para todos. Esse movimento, que surgiu a
partir de discusses acadmicas sobre as polticas de sade e da reestrutu-
rao das organizaes de trabalhadores da sade, ficou conhecido como
Movimento Sanitrio e teve uma atuao marcante nos destinos do sistema
de sade brasileiro.
O MOVIMENTO PELA REFORMA SANITRIA
O Movimento pela Reforma Sanitria teve suas razes em profissionais
da sade que, de posse de diversos estudos feitos por intelectuais ligados
rea de sade, passaram a criticar o modelo vigente e propor alternativas
Legislao Aplicada ao SUS
para a sua reestruturao. medida que o processo de abertura poltica se
ampliava, com a oposio tendo vitrias significativas nas eleies parla-
mentares, o movimento foi se ampliando e a ele foram se incorporando
lideranas polticas, sindicais e populares, bem como parlamentares inte-
ressados na causa.
O primeiro marco desse movimento se deu em 1979, no I Simpsio
Nacional de Poltica de Sade, realizado pela comisso de sade da Cma-
ra dos Deputados. Na ocasio, o Centro Brasileiro de Estudos de Sade
(CEBES) era o legtimo representante do movimento sanitrio e apresentou
e discutiu publicamente, pela primeira vez, uma proposta de reorganizao
do sistema de sade. Essa proposta, que j se chamava, na poca, de
Sistema nico de Sade, contemplava diversos conceitos oriundos de
experincias bem sucedidas em outros pases, como a universalizao do
direito sade, racionalizao e integralidade das aes, democratizao e
participao popular, bem como algumas experincias de ateno primria
e de extenso de cobertura desenvolvidas no pas, como o Programa de
Interiorizao das Aes de Sade e Sanemaneto (PIASS) que foram
implementadas em reas rurais do Nordeste e o Projeto Montes Claros em
Minas Gerais.
Num primeiro momento, as propostas foram ignoradas pelo Governo,
mas aos poucos o movimento foi crescendo, legitimado pelos movimentos
populares e pela atuao de seus militantes a nvel parlamentar e em
algumas instituies de sade.
Com o agravamento da crise do sistema de sade previdencirio, as i-
niciativas de extenso de cobertura assistencial a nvel estadual e municipal
so reforadas pelo discurso oficial. O prprio governo elaborou seu plano
de reorganizao da assistncia sade, que possua caractersticas muito
semelhantes ao projeto da Reforma Sanitria, pois previa a implantao de
uma rede de servios bsicos, apontava para a descentralizao do setor,
pregava a participao popular e a integrao dos Ministrios da Sade e
da Previdncia. Esse projeto, discutido em 1980, chamou-se PREV-
SADE, sofreu muitas presses e no saiu da gaveta.
Enfim, havia um reconhecimento da falncia e, sobretudo, da obsoles-
cncia do sistema de sade tambm por parte de alguns tcnicos do go-
verno. Ocorre que os anos anteriores de absoluta anuncia do governo com
o capital privado criou uma rede de influncias que no era fcil quebrar. As
grandes corporaes e associaes mdicas, particularmente a Federao
Brasileira de Hospitais (FBH) ainda defendiam com unhas e dentes o
modelo que tantos lucros lhe geravam.
Mesmo assim, algumas conquistas foram sendo obtidas paulatinamen-
te. Com a criao do CONASP (Conselho Consultivo da Administrao de
Sade Previdenciria), em 1981, foi elaborado o Plano de Reorientao da
Assistncia Sade no mbito da Previdncia Social, conhecido como
Plano CONASP, que incorporava diversas propostas da Reforma Sanitria.
A efetivao desse plano se deu, estrategicamente a partir das Aes
Integradas de Sade (AIS), que se constituram na primeira experincia de
um sistema mais articulado e integrado. As AIS propiciaram o surgimento
das Comisses Inter-institucionais de Sade (CIS), os embries dos atuais
Conselhos de Sade e foram a base para a implantao, mais tarde, do
Sistema Unificado e Descentralizado de Sade (SUDS), a primeira aproxi-
mao estratgica para Sistema nico de Sade (SUS).
Essa sucesso de planos, siglas, propostas frustradas, caracterizaram
a efervescncia da produo intelectual do movimento sanitrio brasileiro.
Era preciso por em prtica todos esses conceitos que, apenas timidamente,
com iniciativas isoladas, ainda no impactavam sobre a sade do pas.
O momento poltico era propcio, com o advento da Nova Repblica e a
redemocratizao do pas aps o fim do regime militar. Em 1985, aps a
eleio de Tancredo Neves/Sarney, os movimentos sociais se intensificam
e uma maior discusso foi possvel sobre os novos rumos que deveria
tomar o sistema de sade. Com a previso da eleio da Assembleia
Nacional Constituinte, que se encarregaria da elaborao da nova Constitu-
io Brasileira, convocada a 8a Conferncia Nacional de Sade, para
discutir a nova proposta de estrutura e de poltica de sade para o pas.
3 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
A 8A CONFERNCIA NACIONAL DE SADE E A NOVA CONSTITU-
IO BRASILEIRA
A Oitava Conferncia , hoje, considerada como um divisor de guas
no Movimento Sanitrio. Com uma ampla participao (cerca de 5.000
pessoas entre trabalhadores da sade, usurios, tcnicos, polticos, lide-
ranas sindicais e populares), a 8a Conferncia se constituiu no maior frum
de debates sobre a situao de sade do pas e seu relatrio serviu de
base para a proposta de restruturao do sistema de sade brasileiro que
deveria ser defendida na Constituinte.
Entre as propostas constantes no relatrio constam o conceito amplia-
do de sade, onde esta entendida como resultante das condies de vida,
alimentao, lazer, acesso e posse da terra, transporte, emprego, moradia.
De acordo com o relatrio, "a sade no um conceito abstrato. Define-se
no contexto histrico de determinada sociedade e num dado momento de
seu desenvolvimento, devendo ser conquistada pela populao em suas
lutas cotidianas" (grifo nosso). Alm disso, a sade colocada como direito
de todos e dever do Estado.
A concretizao das propostas da Reforma Sanitria se d, no plano
jurdico e institucional, na implementao do Sistema nico de Sade, o
SUS. Com a aprovao da nova Constituio Brasileira em 1988, foi inclu-
do, pela primeira vez, uma seo sobre a Sade, a qual incorporou em
grande parte, os conceitos e propostas contemplados no Relatrio da 8a
Conferncia, ou seja, a Constituio incorporou as propostas da Reforma
Sanitria. A Constituio Brasileira passou a ser, ento, considerada como
uma das mais avanadas do mundo no que diz respeito sade.
SISTEMA NICO DE SADE - PRINCPIOS E DIRETRIZES
O SISTEMA NICO DE SADE - SUS
comum, no entanto, se terem notcias muito ruins sobre o SUS, atu-
almente. Os meios de comunicao, frequentemente, veiculam notcias
aterradoras sobre a ineficincia do sistema, grandes filas, corredores lota-
dos, hospitais sucateados, profissionais mal-remunerados. Por que, ento,
isso ocorre? Por que o SUS ainda no conseguiu ser implantado em sua
plenitude? Em primeiro lugar, preciso conhecer os princpios deste siste-
ma que esto contemplados na lei. O sanitarista Eleutrio Rodrigues Neto
explica como deve ser o SUS:
"Primeiramente, o SUS um sistema, ou seja, formado por vrias
instituies dos trs nveis de governo (Unio, Estados e Municpios) e pelo
setor privado contratado e conveniado, como se fosse um mesmo corpo.
Assim, o servio privado, quando contratado pelo SUS, deve atuar como
se fosse pblico, usando as mesmas normas do servio pblico.
Depois, nico, isto tem a mesma doutrina e a mesma filosofia de
atuao em todo o territrio nacional e organizado de acordo com uma
mesma sistemtica.
Alm disso, o SUS tem as seguintes caractersticas principais:
Deve atender a todos, de acordo com suas necessidades, inde-
pendentemente de que a pessoa pague ou no Previdncia So-
cial e sem cobrar nada pelo atendimento.
Deve atuar de maneira integral, isto , no deve ver a pessoa
como um amontoado de partes, mas como um todo, que faz par-
te de uma sociedade, o que significa que as aes de sade de-
vem estar voltadas, ao mesmo tempo, para o indivduo e para a
comunidade, para a preveno e para o tratamento e respeitar e
dignidade humana.
Deve ser descentralizado, ou seja, o poder de deciso deve ser
daqueles que so responsveis pela execuo das aes, pois,
quanto mais perto do problema, mais chance se tem de acertar
sobre a sua soluo. Isso significa que as aes e servios que
atendem populao de um municpio devem ser municipais; as
que servem e alcanam vrios municpios devem ser estaduais e
aquelas que so dirigidas a todo o territrio nacional devem ser
federais. Dessa forma dever haver uma inverso na situao
atual, quando a maioria dos servios de sade que tm sido vin-
culados ao nvel federal, como o INAMPS, devem passar para os
nveis estadual e municipal, principalmente para este ltimo, pro-
duzindo o que se tem chamado de municipalizao da sade.
Deve ser racional. Ou seja, o SUS deve se organizar de maneira
Legislao Aplicada ao SUS
que sejam oferecidos aes e servios de acordo com as neces-
sidades da populao, e no como hoje, onde em muitos luga-
res h servios hospitalares mas no h servios bsicos de sa-
de; ou h um aparelho altamente sofisticado, mas no h mdi-
co geral, s o especialista. Para isso o SUS deve se organizar a
partir de pequenas regies e ser planejado para suas popula-
es, de acordo com o que elas precisam e no com o que al-
gum decide 'l em cima'. Isso inclui a deciso sobre a necessi-
dade de se contratar ou no servios privados; e quando se de-
cide pela contratao, que o contrato seja feito nesse nvel, para
cumprir funes bem definidas e sob controle direto da institui-
o pblica contratante. essencial, conforme o princpio da
descentralizao, que essas decises sejam tomadas por uma
autoridade de sade de nvel local. a isso que se chama de
Distrito Sanitrio.
Deve ser eficaz e eficiente. Isto , deve produzir resultados posi-
tivos quando as pessoas o procuram ou quando um problema se
apresenta na comunidade; para tanto, precisa ter qualidade. Mas
no basta: necessrio que utilize as tcnicas mais adequadas,
de acordo com a realidade local e a disponibilidade de recursos,
eliminando o desperdcio e fazendo com que os recursos pbli-
cos sejam aplicados da melhor maneira possvel. Isso implica
necessidades no s de equipamentos adequados e pessoal
qualificado e comprometido com o servio e a populao, como
a adoo de tcnicas modernas de administrao dos servios
de sade.
Deve ser democrtico, ou seja, deve assegurar o direito de parti-
cipao de todos os segmentos envolvidos com o sistema - diri-
gentes institucionais, prestadores de servios, trabalhadores de
sade e principalmente, a comunidade, a populao, os usurios
do servio de sade. Esse direito implica a participao de todos
esses segmentos no processo de tomada de deciso sobre as
polticas que so definidas no seu nvel de atuao, assim como
no controle sobre a execuo das aes e servios de sade.
(...) Por isso, a ideia e a estratgia de organizao dos Conse-
lhos de Sade - nacional, estaduais e municipais, para exerce-
rem esse controle social sobre o SUS, devendo respeitar o crit-
rio de composio paritria: participao igual entre usurios e
os demais; alm de ter poder de deciso (no ser apenas con-
sultivo)."
Todos esses princpios, para serem colocados em prtica exigem mu-
danas profundas e complexas, at mesmo por que questiona muitos
interesses ainda muito presentes na vida poltica brasileira. Com a aprova-
o do SUS na Constituio, poderia at se pensar que a batalha estava
ganha e o sistema de sade brasileiro seria, finalmente o ideal. S que a
parte mais difcil ainda estava por vir: a implementao, na prtica, das
conquistas obtidas na lei.
A Constituio remetia a regulamentao do sistema para a chamada
Lei Orgnica da Sade, que foi, constantemente relegada a um segundo
plano durante o governo de Fernando Collor, e, somente em 1990 foi
aprovada, depois de muita negociao do Ministrio da Sade com o
movimento da Reforma Sanitria. Ainda assim, a Lei Orgnica, personifica-
da nas leis 8080 e 8142, saiu com muitas restries. E mesmo aps a sua
aprovao, houve muita dificuldade de implantao, com resistncias claras
do Ministrio da Sade ao processo de descentralizao, ao repasse auto-
mtico de recursos para os Estados e Municpios. Ainda se continuou com
a prtica dos convnios e outros expedientes centralizadores, facilitadores
do clientelismo e da corrupo.
No entanto, algumas experincias inovadoras foram desenvolvidas em
alguns municpios que encararam de frente o processo de municipalizao.
Havia um consenso de que o aparato jurdico j estava definido e era
preciso ter a "ousadia de cumprir e fazer cumprir a lei". E sob esta afirma-
o foram geradas as principais discusses na 9a Conferncia Nacional de
Sade que deveria ter ocorrido em 1990, mas s veio a acontecer em 1992.
Como um desdobramento da 9a Conferncia, j no governo Itamar, a-
ps a queda de Collor, publicada, pelo Ministrio da Sade, a Norma
Operacional Bsica (NOB) n0 1, de maio de 1993, que regulamentava o
processo de descentralizao das aes de sade para Estados e Munic-
4 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
pios. A NOB funcionou como uma espcie de manual para o processo de
municipalizao, com regras claras sobre a participao dos diversos nveis
e explicitando os estgios crescentes de municipalizao. Definia ainda as
formas de controle social atravs da atuao dos Conselhos de Sade.
Ainda assim, o SUS enfrenta hoje grandes dificuldades de implementa-
o. O Ministrio da Sade vem enfrentando sucessivas crises e o financi-
amento do setor, ainda dependente dos recursos da previdncia, sofre com
os sucessivos cortes. O gasto per capita com sade no Brasil um dos
menores do mundo (menos de 50 dlares por ano) e vem apresentando um
declnio nos ltimos anos.
Toda essa situao ocorre por que, apesar de temos uma legislao
avanada no campo da sade, os governos que deveriam p-la em prtica
tm uma outra viso de sade, de polticas sociais e de relao Estado-
sociedade. comum ouvirmos alguns setores, principalmente os trabalha-
dores organizados divulgarem que devemos lutar contra a poltica neo-
liberal do governo de Fernando Henrique Cardoso. Mas o que significa isso
e quais so os seus reflexos sobre o campo da sade?
Como vimos inicialmente, as polticas sociais adquirem aspectos varia-
dos, de acordo com as formas de organizao poltica e econmica dos
pases. A poltica neo-liberal defende a existncia de um Estado mnimo, ou
seja a interferncia do Estado na vida das pessoas deve ser reduzida ao
mximo. Isso explica a poltica de privatizao, a abertura ao capital es-
trangeiro e, no campo das polticas sociais, um total abandono, uma vez
que, no entendimento dos neo-liberais, o Estado no deve se responsabili-
zar por estas questes. Desnecessrio se faz discutir novamente a condi-
o de sade como dever do Estado, no entanto, o raciocnio neo-liberal
ignora esse conceito.
A estratgia dos ltimos governos, de carter neo-liberal, foi de ignorar
a legislao relativa ao SUS, pois no do interesse deles manter um
sistema como esse. O que se configurou, no sistema de sade a partir dos
anos 90 foi uma expanso da chamada medicina supletiva, cujos maiores
representantes so os planos de sade privados. Mas como isso foi acon-
tecer justo na hora em que o SUS deveria se firmar como o sistema de
sade para todos os brasileiros?
Ocorreu um fenmeno que Eugnio Vilaa chama de universalizao
excludente. Com o advento do SUS, a assistncia sade foi universaliza-
da, ou seja, no era preciso mais ser contribuinte da previdncia para ter
acesso aos servios de sade; bastava ser cidado. Com o aumento da
demanda, no foram criadas estratgias para dar conta desse aumento,
nem a nvel de financiamento, nem a nvel de implementao de medidas
racionalizadoras como a municipalizao, distritalizao e controle social.
Assim, o SUS apenas aumentou o contingente de pessoas que se acotove-
lavam para ter acesso aos servios de sade, sem aumentar a qualidade
nem a quantidade da prestao da assistncia. Por seu turno, o governo
ignorava as mudanas estruturais que deveriam ser implementadas, tra-
zendo prejuzos ao funcionamento do servio.
Com o estrangulamento da classe mdia, tambm provocado pela pol-
tica econmica, houve um crescimento vertiginoso da assistncia mdica
privada oferecida pelos planos de sade. A chamada Medicina de Grupo
cresceu a nveis assustadores nos ltimos anos s expensas da falncia
premeditada do servio pblico de sade e da fuga da classe mdia dos
consultrios privados, provocada pelo achatamento salarial. Este modelo de
prestao de servios tpico de pases de poltica neo-liberal, onde um
mnimo de assistncia dado aos pobres e indigentes e o restante da
populao fica merc da medicina privada. A estratgia das grandes
corporaes mdicas acabou dando certo e o que eles no tinham conse-
guido na Constituio, acabaram conseguindo por outros meios, com a
conivncia do governo brasileiro.
Ocorre que o SUS no foi criado para servir como o sistema de sade
dos pobres e indigentes. Ele foi criado para ser o sistema de sade de
todos os brasileiros, de qualidade, eficiente, eficaz, resolutivo e democrti-
co.
Devem sempre ser ressaltadas as iniciativas que deram e que esto
dando certo. Os municpios que encararam a municipalizao com serieda-
de esto colhendo os frutos de um servio pblico de sade mais eficiente
Legislao Aplicada ao SUS
e universal. Este foi o tema da Dcima Conferncia que ocorreu este ano: o
SUS que deu certo. A partir do entendimento que todos ns temos de
sade enquanto direito, nosso dever lutar para que este sistema seja
desenvolvido em sua plenitude. Essa uma forma de, inclusive, promover
mais justia social, mais democracia e mais humanidade dentro da socie-
dade.
Para compreender as propostas do SUS, sero abordados seus princ-
pios, ou seja, suas caractersticas principais:
Universalidade - deve atender, gratuitamente, a todos de acor-
do com suas necessidades.
Integralidade - deve atuar de maneira integral, de forma holsti-
ca, a fim de prestar assistncia, objetivando a promoo da sa-
de, preveno e cura da doena.
Descentralizado - deve permitir aos nveis estadual e municipal
coordenar as aes de modo que a implantao do SUS esteja
de acordo com seus princpios. As aes devem estar concen-
tradas no nvel municipal, j que ocorreu a municipalizao da
sade, privilegiando e respeitando as caractersticas particulares
de cada municpio, fazendo com que o nvel federal apenas
transfira o pagamento para os demais nveis administrarem as
aes.
Racional - deve-se disponibilizar aes nos diferentes nveis de
ateno, atentando para as caractersticas da clientela em cada
setor, a fim de suprir e solucionar suas necessidades. Tambm
necessrio atentar para a contratao ou no de servios priva-
dos, realizando o contrato em nvel municipal, podendo atuar no
controle e qualidade dos servios prestados pelos mesmos.
Eficaz e Eficiente - deve ser capaz de solucionar o problema de
quem o procura, ou seja, garantir qualidade e resolutividade do
servio. Para que isso ocorra, tambm h a necessidade de a-
dequar-se realidade da comunidade e disponibilidade de re-
cursos, administrando os recursos pblicos de modo eficiente.
Democrtico - deve permitir a participao de todos os segmen-
tos envolvidos com o sistema, ajudando a delimitar a poltica no
seu nvel de atuao, auxiliando no melhor modo de administra-
o que garanta qualidade de vida e do servio comunidade.
H os Conselhos de Sade nos trs nveis, exercendo controle
social do SUS, a fim de garantir a sua implantao.
Estes princpios do SUS foram estabelecidos legalmente, porm h a
necessidade de que o SUS seja implantado de forma a respeit-los e,
principalmente, garantir populao o acesso a um servio de sade com
qualidade, contribuindo para manter uma melhor qualidade de vida e de
sade da populao.
2 CONTROLE SOCIAL NO SUS
SUS e CONTROLE SOCIAL
Sociedade precisa ter participao garantida e efetiva no Sistema ni-
co de Sade.
Pesquisa do Conselho Nacional de Secretrios de Sade (CONASS)
realizada em 2002 mostrou que apenas 35% dos brasileiros sabem o que
significa a sigla "SUS". Ou seja, Mais de 65% desconhecem o que a sigla
quer dizer Sistema nico de Sade. Essa realidade ganha importncia
quando se sabe que um dos pilares do SUS Sistema nico de Sade
justamente o Controle Social, exercido por meio dos Conselhos de Sade,
onde os usurios acompanham e fiscalizam a execuo da poltica de
sade e participam da formulao das estratgias do SUS.
Por outro lado, ningum pode dizer que no utiliza o SUS. Mesmo a-
queles que tm plano de sade usam, indiretamente, o SUS, quer atravs
das aes de vigilncia sanitria dos alimentos que consome, quer do
controle de doenas infecciosas e de epidemias como a da dengue, quer da
avaliao do sangue usado para transfuso em hospitais pblicos e priva-
dos, alm de outras.
No Brasil, mais de 90% das cirurgias cardacas, transplantes, e outros
procedimentos de alta complexidade, so ofertados pelo SUS. Muitas
pessoas que pagam seguro privado de sade o SUS para realizao de
hemodilise e recebem medicamentos de alto custo para tratamento da
Aids e outras doenas. Todavia, muitos deles nem sabem que o SUS que
5 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
financia esses servios.
O SUS compreende o conjunto de aes e servios de sade ofereci-
dos pelo Governo Federal, estados, Distrito Federal e municpios que
cumprem funes e competncias especficas. O SUS garante ateno
integral sade, participao da sociedade e a descentralizao dos servi-
os. Cerca de 98% da populao brasileira so usurios do SUS, mesmo
que no seja de forma exclusiva.
Ainda segundo a pesquisa acima citada, 61% das pessoas entrevista-
das, se disseram satisfeitas em relao s atividades de preveno promo-
vidas pelo SUS, como, por exemplo, as campanhas para evitar doenas
como a hipertenso arterial, a diabetes, a aids, etc. Por outro lado, h
grande insatisfao no que diz respeito ao tempo de espera para atendi-
mento no SUS (demora na fila, na marcao de consultas e no resultado de
exames). Mas, dentre aqueles que conseguem ter acesso aos servios, a
satisfao grande.
A questo da agilidade no atendimento do SUS se deve, muitas vezes,
falta de informao, leitos insuficientes, desorganizao dos protocolos e
atendimentos por ordem de chegada e no por gravidade. A falta de um
sistema organizado de atendimento de urgncia e emergncia nos munic-
pios outro foco de insatisfao do usurio do SUS.
Dentre as medidas prioritrias para se agilizar e melhorar o atendimen-
to do SUS, esto a ampliao do acesso aos servios de sade, sobretudo
os de urgncia e emergncia, o reforo da ateno bsica nos postos e
centros de sade e a intensificao das aes de controle de doenas.
O Controle Social
Quando se fala em Controle Social no SUS, se est falando, funda-
mentalmente, no papel dos Conselhos de Sade. Isto porque neles que
se d a participao da comunidade na fiscalizao e na conduo das
polticas de sade, garantida a partir da Lei N 8.142, de 28/12/1990, que
instituiu os Conselhos e as Conferncias de Sade como instncia de
controle social do SUS nas trs esferas de governo - nacional, municipal e
estadual. Atualmente, se estima que existam mais de 100 mil conselheiros
de sade em todo o pas.
A principal caracterstica dos Conselhos de Sade o seu carter deli-
berativo sobre a formulao das estratgias de ateno sade do Pas.
Cinquenta por cento da composio dos conselhos formada por represen-
tantes de usurios do SUS, 25% por trabalhadores de sade e 25% por
prestadores e gestores.
O SUS garante aos estados, Distrito Federal e municpios a autonomia
para administrar os recursos da sade, de acordo com a sua condio de
gesto (gesto plena da ateno bsica e gesto plena do sistema munici-
pal). Para isso, preciso que cada regio tenha seu Conselho de Sade
funcionando de forma adequada. Assim, os recursos federais so repassa-
dos, do Fundo Nacional para os Fundos Estaduais ou Municipais de Sade
ou, ainda, dos Fundos Estaduais para os Fundos Municipais de Sade.
Para participar de um Conselho de Sade o cidado precisa pertencer
a alguma entidade, a qual representar no colegiado. A maioria dos Conse-
lhos de Sade estabelece formatos eleitorais em que a populao pode se
candidatar para participar. Em geral, a populao organizada mais ativa
nesse processo. Os conselhos se renem constantemente para discutir
uma pauta pr-definida e elaborar estratgias de um planejamento anual.
3 RESOLUO NO 453/2012,
DO CONSELHO NACIONAL DE SADE.
RESOLUO No 453, DE 10 DE MAIO DE 2012
O Plenrio do Conselho Nacional de Sade, em sua Ducentsima
Trigsima Terceira Reunio Ordinria, realizada nos dias 9 e 10 de maio de
2012, no uso de suas competncias regimentais e atribuies conferidas
pela Lei no 8.080, de 19 de setembro de 1990, e pela Lei no 8.142, de 28
de dezembro de 1990, e pelo Decreto no 5.839, de 11 de julho de 2006, e
Considerando os debates ocorridos nos Conselhos de Sade, nas
trs esferas de Governo, na X Plenria Nacional de Conselhos de Sade,
nas Plenrias Regionais e Estaduais de Conselhos de Sade, nas 9a, 10a
Legislao Aplicada ao SUS
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
e 11a Conferncias Nacionais de Sade, e nas Conferncias Estaduais, do
Distrito Federal e Municipais de Sade;
Considerando a experincia acumulada do Controle Social da Sa-
de necessidade de aprimoramento do Controle Social da Sade no
mbito nacional e as reiteradas demandas dos Conselhos Estaduais e
Municipais referentes s propostas de composio, organizao e funcio-
namento, conforme o 5o inciso II art. 1o da Lei no 8.142, de 28 de de-
zembro de 1990;
Considerando a ampla discusso da Resoluo do CNS no 333/03
realizada nos espaos de Controle Social, entre os quais se destacam as
Plenrias de Conselhos de Sade;
Considerando os objetivos de consolidar, fortalecer, ampliar e
acelerar o processo de Controle Social do SUS, por intermdio dos
Conselhos Nacional, Estaduais, Municipais, das Conferncias de Sade e
Plenrias de Conselhos de Sade;
Considerando que os Conselhos de Sade, consagrados pela
efetiva participao da sociedade civil organizada, representam polos de
qualificao de cidados para o Controle Social nas esferas da ao do
Estado; e
Considerando o que disciplina a Lei Complementar no 141, de 13
de janeiro de 2012, e o Decreto n 7.508, de 28 de junho de 2011, que
regulamentam a Lei Orgnica da Sade.
Resolve:
Aprovar as seguintes diretrizes para instituio, reformulao, rees-
truturao e funcionamento dos Conselhos de Sade:
DA DEFINIO DE CONSELHO DE SADE
Primeira Diretriz: o Conselho de Sade uma instncia colegiada,
deliberativa e permanente do Sistema nico de Sade (SUS) em cada
esfera de Governo, integrante da estrutura organizacional do Ministrio da
Sade, da Secretaria de Sade dos Estados, do Distrito Federal e dos
Municpios, com composio, organizao e competncia fixadas na Lei no
8.142/90. O processo bem-sucedido de descentralizao da sade promo-
veu o surgimento de Conselhos Regionais, Conselhos Locais, Conselhos
Distritais de Sade, incluindo os Conselhos
dos Distritos Sanitrios Especiais Indgenas, sob a coordenao
dos Conselhos de Sade da esfera correspondente. Assim, os Conselhos
de Sade so espaos institudos de participao da comunidade nas
polticas pblicas e na administrao da sade.
Pargrafo nico. Como Subsistema da Seguridade Social, o Con-
selho de Sade atua na formulao e proposio de estratgias e no con-
trole da execuo das Polticas de Sade, inclusive nos seus aspectos
econmicos e financeiros.
DA INSTITUIO E REFORMULAO DOS CONSELHOS DE SADE
Segunda Diretriz: a instituio dos Conselhos de Sade estabe-
lecida por lei federal, estadual, do Distrito Federal e municipal, obedecida a
Lei no 8.142/90.
Pargrafo nico. Na instituio e reformulao dos Conselhos de
Sade o Poder Executivo, respeitando os princpios da democracia, dever
acolher as demandas da populao aprovadas nas Conferncias de Sade,
e em consonncia com a legislao.
A ORGANIZAO DOS CONSELHOS DE SADE
Terceira Diretriz: a participao da sociedade organizada, garanti-
da na legislao, torna os Conselhos de Sade uma instncia privilegiada
na proposio, discusso, acompanhamento, deliberao, avaliao e
fiscalizao da implementao da Poltica de Sade, inclusive nos seus
aspectos econmicos e financeiros. A legislao estabelece, ainda, a
composio paritria de usurios em relao ao conjunto dos demais
segmentos representados. O Conselho de Sade ser composto por repre-
sentantes de entidades, instituies e movimentos representativos de
6 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
usurios, de entidades representativas de trabalhadores da rea da sade,
do governo e de entidades representativas de prestadores de servios de
sade, sendo o seu presidente eleito entre os membros do Conselho, em
reunio plenria. Nos Municpios onde no existem entidades, instituies e
movimentos organizados em nmero suficiente para compor o Conselho, a
eleio da representao ser realizada em plenria no Municpio, promo-
vida pelo Conselho Municipal de maneira ampla e democrtica.
I - O nmero de conselheiros ser definido pelos Conselhos de
Sade e constitudo em lei.
II - Mantendo o que props as Resolues nos 33/92 e 333/03 do
CNS e consoante com as Recomendaes da 10a e 11a Conferncias
Nacionais de Sade, as vagas devero ser distribudas da seguinte forma:
a) 50% de entidades e movimentos representativos de usurios;
b) 25% de entidades representativas dos trabalhadores da rea de
sade;
c) 25% de representao de governo e prestadores de servios pri-
vados conveniados, ou sem fins lucrativos.
III - A participao de rgos, entidades e movimentos sociais ter
como critrio a representatividade, a abrangncia e a complementaridade
do conjunto da sociedade, no mbito de atuao do Conselho de Sade.
De acordo com as especificidades locais, aplicando o princpio da paridade,
sero contempladas, dentre outras, as seguintes representaes:
a) associaes de pessoas com patologias;
b) associaes de pessoas com deficincias;
c) entidades indgenas;
d) movimentos sociais e populares, organizados (movimento negro,
LGBT...);
e) movimentos organizados de mulheres, em sade;
f) entidades de aposentados e pensionistas;
g) entidades congregadas de sindicatos, centrais sindicais, confe-
deraes e federaes de trabalhadores urbanos e rurais;
h) entidades de defesa do consumidor;
i) organizaes de moradores;
j) entidades ambientalistas;
k) organizaes religiosas;
l) trabalhadores da rea de sade: associaes, confederaes,
conselhos de profisses regulamentadas, federaes e sindicatos, obede-
cendo as instncias federativas;
m) comunidade cientfica;
n) entidades pblicas, de hospitais universitrios e hospitais campo
de estgio, de pesquisa e desenvolvimento;
o) entidades patronais;
p) entidades dos prestadores de servio de sade; e
q) governo.
IV - As entidades, movimentos e instituies eleitas no Conse-
lho de Sade tero os conselheiros indicados, por escrito, conforme
processos estabelecidos pelas respectivas entidades, movimentos e
instituies e de acordo com a sua organizao, com a recomendao
de que ocorra renovao de seus representantes.
V - Recomenda-se que, a cada eleio, os segmentos de repre-
sentaes de usurios, trabalhadores e prestadores de servios, ao seu
critrio, promovam a renovao de, no mnimo, 30% de suas entidades
representativas.
VI - A representao nos segmentos deve ser distinta e autnoma
em relao aos demais segmentos que compem o Conselho, por isso, um
profissional com cargo de direo ou de confiana na gesto do SUS, ou
como prestador de servios de sade no pode ser representante dos(as)
Usurios(as) ou de Trabalhadores(as).
VII - A ocupao de funes na rea da sade que interfiram na
autonomia representativa do Conselheiro(a) deve ser avaliada como poss-
vel impedimento da representao de Usurio(a) e Trabalhador(a), e, a
juzo da entidade, indicativo de substituio do Conselheiro(a).
VIII - A participao dos membros eleitos do Poder Legislativo, re-
presentao do Poder Judicirio e do Ministrio Pblico, como conselhei-
ros, no permitida nos Conselhos de Sade.
Legislao Aplicada ao SUS
IX - Quando no houver Conselho de Sade constitudo ou em ati-
vidade no Municpio, caber ao Conselho Estadual de Sade assumir, junto
ao executivo municipal, a convocao e realizao da Conferncia Munici-
pal de Sade, que ter como um de seus objetivos a estruturao e compo-
sio do Conselho Municipal. O mesmo ser atribudo ao Conselho Nacio-
nal de Sade, quando no houver Conselho Estadual de Sade constitudo
ou em funcionamento.
X - As funes, como membro do Conselho de Sade, no sero
remuneradas, considerando-se o seu exerccio de relevncia pblica e,
portanto, garante a dispensa do trabalho sem prejuzo para o conselheiro.
Para fins de justificativa junto aos rgos, entidades competentes e institui-
es, o Conselho de Sade emitir declarao de participao de seus
membros durante o perodo das reunies, representaes, capacitaes e
outras atividades especficas.
XI - O conselheiro, no exerccio de sua funo, responde pelos
seus atos conforme legislao vigente.
ESTRUTURA E FUNCIONAMENTO DOS CONSELHOS DE SADE
Quarta Diretriz: as trs esferas de Governo garantiro autonomia
administrativa para o pleno funcionamento do Conselho de Sade, dotao
oramentria, autonomia financeira e organizao da secretaria-executiva
com a necessria infraestrutura e apoio tcnico:
I - cabe ao Conselho de Sade deliberar em relao sua estrutu-
ra administrativa e o quadro de pessoal;
II - o Conselho de Sade contar com uma secretaria-executiva
coordenada por pessoa preparada para a funo, para o suporte tcnico e
administrativo, subordinada ao Plenrio do Conselho de Sade, que definir
sua estrutura e dimenso;
III - o Conselho de Sade decide sobre o seu oramento;
IV - o Plenrio do Conselho de Sade se reunir, no mnimo, a ca-
da ms e, extraordinariamente, quando necessrio, e ter como base o seu
Regimento Interno. A pauta e o material de apoio s reunies devem ser
encaminhados aos conselheiros com antecedncia mnima de 10 (dez)
dias;
V - as reunies plenrias dos Conselhos de Sade so abertas ao
pblico e devero acontecer em espaos e horrios que possibilitem a
participao da sociedade;
VI - o Conselho de Sade exerce suas atribuies mediante o fun-
cionamento do Plenrio, que, alm das comisses intersetoriais, estabele-
cidas na Lei no 8.080/90, instalar outras comisses intersetoriais e grupos
de trabalho de conselheiros para aes transitrias. As comisses podero
contar com integrantes no conselheiros;
VII - o Conselho de Sade constituir uma Mesa Diretora eleita em
Plenrio, respeitando a paridade expressa nesta Resoluo;
VIII - as decises do Conselho de Sade sero adotadas mediante
qurum mnimo (metade mais um) dos seus integrantes, ressalvados os
casos regimentais nos quais se exija qurum especial, ou maioria qualifica-
da de votos;
a) entende-se por maioria simples o nmero inteiro imediatamente
superior metade dos membros presentes;
b) entende-se por maioria absoluta o nmero inteiro imediatamente
superior metade de membros do Conselho;
c) entende-se por maioria qualificada 2/3 (dois teros) do total de
membros do Conselho;
IX - qualquer alterao na organizao dos Conselhos de Sade
preservar o que est garantido em lei e deve ser proposta pelo prprio
Conselho e votada em reunio plenria, com qurum qualificado, para
depois ser alterada em seu Regimento Interno e homologada pelo gestor da
esfera correspondente;
X - a cada quadrimestre dever constar dos itens da pauta o pro-
nunciamento do gestor, das respectivas esferas de governo, para que faa
a prestao de contas, em relatrio detalhado, sobre andamento do plano
de sade, agenda da sade pactuada, relatrio de gesto, dados sobre o
montante e a forma de aplicao dos recursos, as auditorias iniciadas e
7 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
concludas no perodo, bem como a produo e a oferta de servios na
rede assistencial prpria, contratada ou conveniada, de acordo com o art.
12 da Lei no 8.689/93 e com a Lei Complementar no 141/2012;
XI - os Conselhos de Sade, com a devida justificativa, buscaro
auditorias externas e independentes sobre as contas e atividades do Gestor
do SUS; e
XII - o Pleno do Conselho de Sade dever manifestar-se por meio
de resolues, recomendaes, moes e outros atos deliberativos. As
resolues sero obrigatoriamente homologadas pelo chefe do poder
constitudo em cada esfera de governo, em um prazo de 30 (trinta) dias,
dando-se-lhes publicidade oficial. Decorrido o prazo mencionado e no
sendo homologada a resoluo e nem enviada justificativa pelo gestor ao
Conselho de Sade com proposta de alterao ou rejeio a ser apreciada
na reunio seguinte, as entidades que integram o Conselho de Sade
podem buscar a validao das resolues, recorrendo justia e ao Minis-
trio Pblico, quando necessrio.
Quinta Diretriz: aos Conselhos de Sade Nacional, Estaduais, Mu-
nicipais e do Distrito Federal, que tm competncias definidas nas leis
federais, bem como em indicaes advindas das Conferncias de Sade,
compete:
I - fortalecer a participao e o Controle Social no SUS, mobilizar e
articular a sociedade de forma permanente na defesa dos princpios consti-
tucionais que fundamentam o SUS;
II - elaborar o Regimento Interno do Conselho e outras normas de
funcionamento;
III - discutir, elaborar e aprovar propostas de operacionalizao das
diretrizes aprovadas pelas Conferncias de Sade;
IV - atuar na formulao e no controle da execuo da poltica de
sade, incluindo os seus aspectos econmicos e financeiros, e propor
estratgias para a sua aplicao aos setores pblico e privado;
V - definir diretrizes para elaborao dos planos de sade e delibe-
rar sobre o seu contedo, conforme as diversas situaes epidemiolgicas
e a capacidade organizacional dos servios;
VI - anualmente deliberar sobre a aprovao ou no do relatrio de
gesto;
VII - estabelecer estratgias e procedimentos de acompanhamento
da gesto do SUS, articulando-se com os demais colegiados, a exemplo
dos de seguridade social, meio ambiente, justia, educao, trabalho,
agricultura, idosos, criana e adolescente e outros;
VIII - proceder reviso peridica dos planos de sade;
IX - deliberar sobre os programas de sade e aprovar projetos a
serem encaminhados ao Poder Legislativo, propor a adoo de critrios
definidores de qualidade e resolutividade, atualizando-os face ao processo
de incorporao dos avanos cientficos e tecnolgicos na rea da Sade;
X - avaliar, explicitando os critrios utilizados, a organizao e o
funcionamento do Sistema nico de Sade do SUS;
XI - avaliar e deliberar sobre contratos, consrcios e convnios,
conforme as diretrizes dos Planos de Sade Nacional, Estaduais, do Distrito
Federal e Municipais;
XII - acompanhar e controlar a atuao do setor privado credencia-
do mediante contrato ou convnio na rea de sade;
XIII - aprovar a proposta oramentria anual da sade, tendo em
vista as metas e prioridades estabelecidas na Lei de Diretrizes Orament-
rias, observado o princpio do processo de planejamento e oramento
ascendentes, conforme legislao vigente;
XIV - propor critrios para programao e execuo financeira e
oramentria dos Fundos de Sade e acompanhar a movimentao e
destino dos recursos;
XV - fiscalizar e controlar gastos e deliberar sobre critrios de mo-
vimentao de recursos da Sade, incluindo o Fundo de Sade e os recur-
Legislao Aplicada ao SUS
sos transferidos e prprios do Municpio, Estado, Distrito Federal e da
Unio, com base no que a lei disciplina;
XVI - analisar, discutir e aprovar o relatrio de gesto, com a pres-
tao de contas e informaes financeiras, repassadas em tempo hbil aos
conselheiros, e garantia do devido assessoramento;
XVII - fiscalizar e acompanhar o desenvolvimento das aes e dos
servios de sade e encaminhar denncias aos respectivos rgos de
controle interno e externo, conforme legislao vigente;
XVIII - examinar propostas e denncias de indcios de irregularida-
des, responder no seu mbito a consultas sobre assuntos pertinentes s
aes e aos servios de sade, bem como apreciar recursos a respeito de
deliberaes do Conselho nas suas respectivas instncias;
XIX - estabelecer a periodicidade de convocao e organizar as
Conferncias de Sade, propor sua convocao ordinria ou extraordinria
e estruturar a comisso organizadora, submeter o respectivo regimento e
programa ao Pleno do Conselho de Sade correspondente, convocar a
sociedade para a participao nas pr-conferncias e conferncias de
sade;
XX - estimular articulao e intercmbio entre os Conselhos de
Sade, entidades, movimentos populares, instituies pblicas e privadas
para a promoo da Sade;
XXI - estimular, apoiar e promover estudos e pesquisas sobre as-
suntos e temas na rea de sade pertinente ao desenvolvimento do Siste-
ma nico de Sade (SUS);
XXII - acompanhar o processo de desenvolvimento e incorporao
cientfica e tecnolgica, observados os padres ticos compatveis com o
desenvolvimento sociocultural do Pas;
XXIII - estabelecer aes de informao, educao e comunicao
em sade, divulgar as funes e competncias do Conselho de Sade,
seus trabalhos e decises nos meios de comunicao, incluindo informa-
es sobre as agendas, datas e local das reunies e dos eventos;
XXIV - deliberar, elaborar, apoiar e promover a educao perma-
nente para o controle social, de acordo com as Diretrizes e a Poltica Na-
cional de Educao Permanente para o Controle Social do SUS;
XXV - incrementar e aperfeioar o relacionamento sistemtico com
os poderes constitudos, Ministrio Pblico, Judicirio e Legislativo, meios
de comunicao, bem como setores relevantes no representados nos
conselhos;
XXVI - acompanhar a aplicao das normas sobre tica em pes-
quisas aprovadas pelo CNS;
XXVII - deliberar, encaminhar e avaliar a Poltica de Gesto do
Trabalho e Educao para a Sade no SUS;
XXVIII - acompanhar a implementao das propostas constantes
do relatrio das plenrias dos Conselhos de Sade; e
XXIX - atualizar periodicamente as informaes sobre o Conselho
de Sade no Sistema de Acompanhamento dos Conselhos de Sade
(SIACS).
Fica revogada a Resoluo do CNS no 333, de 4 de novembro de
2003.
ALEXANDRE ROCHA SANTOS PADILHA
Presidente do Conselho Nacional de Sade
Homologo a Resoluo CNS no 453, de 10 de maio de 2012, nos
termos do Decreto n 5.839, de 11 de julho de 2006.
ALEXANDRE ROCHA SANTOS PADILHA
Ministro de Estado da Sade
Republicada por ter sado com incorreo no original, publicado no
Dirio Oficial da Unio n 109, Seo 1, pgina 138
8 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
4 CONSTITUIO FEDERAL, ARTIGOS DE 194 A 200
Art. 194. A seguridade social compreende um conjunto integrado de
aes de iniciativa dos Poderes Pblicos e da sociedade, destinadas a
assegurar os direitos relativos sade, previdncia e assistncia social.
Pargrafo nico. Compete ao Poder Pblico, nos termos da lei, organi-
zar a seguridade social, com base nos seguintes objetivos:
I - universalidade da cobertura e do atendimento;
II - uniformidade e equivalncia dos benefcios e servios s popula-
es urbanas e rurais;
III - seletividade e distributividade na prestao dos benefcios e servi-
os;
IV - irredutibilidade do valor dos benefcios;
V - equidade na forma de participao no custeio;
VI - diversidade da base de financiamento;
VII - carter democrtico e descentralizado da administrao, mediante
gesto quadripartite, com participao dos trabalhadores, dos empregado-
res, dos aposentados e do Governo nos rgos colegiados. (Redao dada
pela Emenda Constitucional n 20, de 1998)
Art. 195. A seguridade social ser financiada por toda a sociedade, de
forma direta e indireta, nos termos da lei, mediante recursos provenientes
dos oramentos da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Munic-
pios, e das seguintes contribuies sociais:
I - do empregador, da empresa e da entidade a ela equiparada na for-
ma da lei, incidentes sobre: (Redao dada pela Emenda Constitucional n
20, de 1998)
a) a folha de salrios e demais rendimentos do trabalho pagos ou credi-
tados, a qualquer ttulo, pessoa fsica que lhe preste servio, mesmo sem
vnculo empregatcio; (Includo pela Emenda Constitucional n 20, de 1998)
b) a receita ou o faturamento; (Includo pela Emenda Constitucional n
20, de 1998)
c) o lucro; (Includo pela Emenda Constitucional n 20, de 1998)
II - do trabalhador e dos demais segurados da previdncia social, no
incidindo contribuio sobre aposentadoria e penso concedidas pelo
regime geral de previdncia social de que trata o art. 201; (Redao dada
pela Emenda Constitucional n 20, de 1998)
III - sobre a receita de concursos de prognsticos.
IV - do importador de bens ou servios do exterior, ou de quem a lei a
ele equiparar. (Includo pela Emenda Constitucional n 42, de 19.12.2003)
1 - As receitas dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios
destinadas seguridade social constaro dos respectivos oramentos, no
integrando o oramento da Unio.
2 - A proposta de oramento da seguridade social ser elaborada de
forma integrada pelos rgos responsveis pela sade, previdncia social e
assistncia social, tendo em vista as metas e prioridades estabelecidas na
lei de diretrizes oramentrias, assegurada a cada rea a gesto de seus
recursos.
3 - A pessoa jurdica em dbito com o sistema da seguridade social,
como estabelecido em lei, no poder contratar com o Poder Pblico nem
dele receber benefcios ou incentivos fiscais ou creditcios.
4 - A lei poder instituir outras fontes destinadas a garantir a manuten-
o ou expanso da seguridade social, obedecido o disposto no art. 154, I.
5 - Nenhum benefcio ou servio da seguridade social poder ser
criado, majorado ou estendido sem a correspondente fonte de custeio total.
6 - As contribuies sociais de que trata este artigo s podero ser
exigidas aps decorridos noventa dias da data da publicao da lei que as
houver institudo ou modificado, no se lhes aplicando o disposto no art.
150, III, "b".
7 - So isentas de contribuio para a seguridade social as entida-
des beneficentes de assistncia social que atendam s exigncias estabe-
lecidas em lei.
8 O produtor, o parceiro, o meeiro e o arrendatrio rurais e o pesca-
dor artesanal, bem como os respectivos cnjuges, que exeram suas
atividades em regime de economia familiar, sem empregados permanentes,
contribuiro para a seguridade social mediante a aplicao de uma alquota
sobre o resultado da comercializao da produo e faro jus aos benef-
cios nos termos da lei. (Redao dada pela Emenda Constitucional n 20,
de 1998)
9 As contribuies sociais previstas no inciso I do caput deste artigo
podero ter alquotas ou bases de clculo diferenciadas, em razo da
atividade econmica, da utilizao intensiva de mo-deobra, do porte da
Legislao Aplicada ao SUS
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
empresa ou da condio estrutural do mercado de trabalho. (Redao dada
pela Emenda Constitucional n 47, de 2005)
10. A lei definir os critrios de transferncia de recursos para o sis-
tema nico de sade e aes de assistncia social da Unio para os Esta-
dos, o Distrito Federal e os Municpios, e dos Estados para os Municpios,
observada a respectiva contrapartida de recursos. (Includo pela Emenda
Constitucional n 20, de 1998)
11. vedada a concesso de remisso ou anistia das contribuies
sociais de que tratam os incisos I, a, e II deste artigo, para dbitos em
montante superior ao fixado em lei complementar. (Includo pela Emenda
Constitucional n 20, de 1998)
12. A lei definir os setores de atividade econmica para os quais as
contribuies incidentes na forma dos incisos I, b; e IV do caput, sero no-
cumulativas. (Includo pela Emenda Constitucional n 42, de 19.12.2003)
13. Aplica-se o disposto no 12 inclusive na hiptese de substituio
gradual, total ou parcial, da contribuio incidente na forma do inciso I, a,
pela incidente sobre a receita ou o faturamento. (Includo pela Emenda
Constitucional n 42, de 19.12.2003)
Seo II
DA SADE
Art. 196. A sade direito de todos e dever do Estado, garantido medi-
ante polticas sociais e econmicas que visem reduo do risco de doen-
a e de outros agravos e ao acesso universal e igualitrio s aes e servi-
os para sua promoo, proteo e recuperao.
Art. 197. So de relevncia pblica as aes e servios de sade, ca-
bendo ao Poder Pblico dispor, nos termos da lei, sobre sua regulamenta-
o, fiscalizao e controle, devendo sua execuo ser feita diretamente ou
atravs de terceiros e, tambm, por pessoa fsica ou jurdica de direito
privado.
Art. 198. As aes e servios pblicos de sade integram uma rede re-
gionalizada e hierarquizada e constituem um sistema nico, organizado de
acordo com as seguintes diretrizes:
I - descentralizao, com direo nica em cada esfera de governo;
II - atendimento integral, com prioridade para as atividades preventivas,
sem prejuzo dos servios assistenciais;
III - participao da comunidade.
1. O sistema nico de sade ser financiado, nos termos do art. 195,
com recursos do oramento da seguridade social, da Unio, dos Estados,
do Distrito Federal e dos Municpios, alm de outras fontes. (Pargrafo
nico renumerado para 1 pela Emenda Constitucional n 29, de 2000)
2 A Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios aplicaro,
anualmente, em aes e servios pblicos de sade recursos mnimos
derivados da aplicao de percentuais calculados sobre: (Includo pela
Emenda Constitucional n 29, de 2000)
I - no caso da Unio, na forma definida nos termos da lei complementar
prevista no 3; (Includo pela Emenda Constitucional n 29, de 2000)
II - no caso dos Estados e do Distrito Federal, o produto da arrecada-
o dos impostos a que se refere o art. 155 e dos recursos de que tratam
os arts. 157 e 159, inciso I, alnea a, e inciso II, deduzidas as parcelas que
forem transferidas aos respectivos Municpios; (Includo pela Emenda
Constitucional n 29, de 2000)
III - no caso dos Municpios e do Distrito Federal, o produto da arreca-
dao dos impostos a que se refere o art. 156 e dos recursos de que tratam
os arts. 158 e 159, inciso I, alnea b e 3.(Includo pela Emenda Constitu-
cional n 29, de 2000)
3 Lei complementar, que ser reavaliada pelo menos a cada cinco
anos, estabelecer:(Includo pela Emenda Constitucional n 29, de 2000)
Regulamento
I - os percentuais de que trata o 2; (Includo pela Emenda Constitu-
cional n 29, de 2000)
II - os critrios de rateio dos recursos da Unio vinculados sade des-
tinados aos Estados, ao Distrito Federal e aos Municpios, e dos Estados
destinados a seus respectivos Municpios, objetivando a progressiva redu-
o das disparidades regionais; (Includo pela Emenda Constitucional n 29,
de 2000)
III - as normas de fiscalizao, avaliao e controle das despesas com
sade nas esferas federal, estadual, distrital e municipal; (Includo pela
Emenda Constitucional n 29, de 2000)
IV - as normas de clculo do montante a ser aplicado pela Uni-
o.(Includo pela Emenda Constitucional n 29, de 2000)
4 Os gestores locais do sistema nico de sade podero admitir a-
gentes comunitrios de sade e agentes de combate s endemias por meio
9 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
de processo seletivo pblico, de acordo com a natureza e complexidade de
suas atribuies e requisitos especficos para sua atuao. .(Includo pela
Emenda Constitucional n 51, de 2006)
5 Lei federal dispor sobre o regime jurdico, o piso salarial profis-
sional nacional, as diretrizes para os Planos de Carreira e a regulamenta-
o das atividades de agente comunitrio de sade e agente de combate
s endemias, competindo Unio, nos termos da lei, prestar assistncia
financeira complementar aos Estados, ao Distrito Federal e aos Municpios,
para o cumprimento do referido piso salarial. (Redao dada pela Emenda
Constitucional n 63, de 2010)
6 Alm das hipteses previstas no 1 do art. 41 e no 4 do art.
169 da Constituio Federal, o servidor que exera funes equivalentes s
de agente comunitrio de sade ou de agente de combate s endemias
poder perder o cargo em caso de descumprimento dos requisitos especfi-
cos, fixados em lei, para o seu exerccio. (Includo pela Emenda Constitu-
cional n 51, de 2006)
Art. 199. A assistncia sade livre iniciativa privada.
1 - As instituies privadas podero participar de forma complemen-
tar do sistema nico de sade, segundo diretrizes deste, mediante contrato
de direito pblico ou convnio, tendo preferncia as entidades filantrpicas
e as sem fins lucrativos.
2 - vedada a destinao de recursos pblicos para auxlios ou
subvenes s instituies privadas com fins lucrativos.
3 - vedada a participao direta ou indireta de empresas ou capi-
tais estrangeiros na assistncia sade no Pas, salvo nos casos previstos
em lei.
4 - A lei dispor sobre as condies e os requisitos que facilitem a
remoo de rgos, tecidos e substncias humanas para fins de transplan-
te, pesquisa e tratamento, bem como a coleta, processamento e transfuso
de sangue e seus derivados, sendo vedado todo tipo de comercializao.
Art. 200. Ao sistema nico de sade compete, alm de outras atribui-
es, nos termos da lei:
I - controlar e fiscalizar procedimentos, produtos e substncias de inte-
resse para a sade e participar da produo de medicamentos, equipamen-
tos, imunobiolgicos, hemoderivados e outros insumos;
II - executar as aes de vigilncia sanitria e epidemiolgica, bem co-
mo as de sade do trabalhador;
III - ordenar a formao de recursos humanos na rea de sade;
IV - participar da formulao da poltica e da execuo das aes de
saneamento bsico;
V - incrementar em sua rea de atuao o desenvolvimento cientfico e
tecnolgico;
VI - fiscalizar e inspecionar alimentos, compreendido o controle de seu
teor nutricional, bem como bebidas e guas para consumo humano;
VII - participar do controle e fiscalizao da produo, transporte, guar-
da e utilizao de substncias e produtos psicoativos, txicos e radioativos;
VIII - colaborar na proteo do meio ambiente, nele compreendido o do
trabalho.
5 LEI ORGNICA DA SADE - LEI N 8.080/1990,
LEI N 8.142/1990 E DECRETO PRESIDENCIAL
N 7.508, DE 28 DE JUNHO DE 2011.
Dispe sobre as condies para a promoo, proteo e recuperao te, guarda e utilizao de substncias e produtos psicoativos, txicos e
da sade, a organizao e o funcionamento dos servios correspondentes
e d outras providncias.
DISPOSIO PRELIMINAR
Art. 1 Esta lei regula, em todo o territrio nacional, as aes e servios
de sade, executados isolada ou conjuntamente, em carter permanente ou
eventual, por pessoas naturais ou jurdicas de direito Pblico ou privado.
TTULO I
DAS DISPOSIES GERAIS
Art. 2 A sade um direito fundamental do ser humano, devendo o
Estado prover as condies indispensveis ao seu pleno exerccio.
1 O dever do Estado de garantir a sade consiste na formulao e
execuo de polticas econmicas e sociais que visem reduo de riscos
de doenas e de outros agravos e no estabelecimento de condies que
assegurem acesso universal e igualitrio s aes e aos servios para a
sua promoo, proteo e recuperao.
2 O dever do Estado no exclui o das pessoas, da famlia, das em-
presas e da sociedade.
Art. 3 A sade tem como fatores determinantes e condicionantes, en-
Legislao Aplicada ao SUS
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
tre outros, a alimentao, a moradia, o saneamento bsico, o meio ambien-
te, o trabalho, a renda, a educao, o transporte, o lazer e o acesso aos
bens e servios essenciais; os nveis de sade da populao expressam a
organizao social e econmica do Pas.
Pargrafo nico. Dizem respeito tambm sade as aes que, por
fora do disposto no artigo anterior, se destinam a garantir s pessoas e
coletividade condies de bem-estar fsico, mental e social.
TTULO II
DO SISTEMA NICO DE SADE
DISPOSIO PRELIMINAR
Art. 4 O conjunto de aes e servios de sade, prestados por rgos
e instituies pblicas federais, estaduais e municipais, da Administrao
direta e indireta e das fundaes mantidas pelo Poder Pblico, constitui o
Sistema nico de Sade (SUS).
1 Esto includas no disposto neste artigo as instituies pblicas fe-
derais, estaduais e municipais de controle de qualidade, pesquisa e produ-
o de insumos, medicamentos, inclusive de sangue e hemoderivados, e
de equipamentos para sade.
2 A iniciativa privada poder participar do Sistema nico de Sade
(SUS), em carter complementar.
CAPTULO I
Dos Objetivos e Atribuies
Art. 5 So objetivos do Sistema nico de Sade SUS:
I - a identificao e divulgao dos fatores condicionantes e determi-
nantes da sade;
II - a formulao de poltica de sade destinada a promover, nos cam-
pos econmico e social, a observncia do disposto no 1 do art. 2 desta
lei;
III - a assistncia s pessoas por intermdio de aes de promoo,
proteo e recuperao da sade, com a realizao integrada das aes
assistenciais e das atividades preventivas.
Art. 6 Esto includas ainda no campo de atuao do Sistema nico
de Sade (SUS):
I - a execuo de aes:
a) de vigilncia sanitria;
b) de vigilncia epidemiolgica;
c) de sade do trabalhador; e
d) de assistncia teraputica integral, inclusive farmacutica;
II - a participao na formulao da poltica e na execuo de aes de
saneamento bsico;
III - a ordenao da formao de recursos humanos na rea de sade;
IV - a vigilncia nutricional e a orientao alimentar;
V - a colaborao na proteo do meio ambiente, nele compreendido o
do trabalho;
VI - a formulao da poltica de medicamentos, equipamentos, imuno-
biolgicos e outros insumos de interesse para a sade e a participao na
sua produo;
VII - o controle e a fiscalizao de servios, produtos e substncias de
interesse para a sade;
VIII - a fiscalizao e a inspeo de alimentos, gua e bebidas para
consumo humano;
IX - a participao no controle e na fiscalizao da produo, transpor-
radioativos;
X - o incremento, em sua rea de atuao, do desenvolvimento cientfi-
co e tecnolgico;
XI - a formulao e execuo da poltica de sangue e seus derivados.
1 Entende-se por vigilncia sanitria um conjunto de aes capaz de
eliminar, diminuir ou prevenir riscos sade e de intervir nos problemas
sanitrios decorrentes do meio ambiente, da produo e circulao de bens
e da prestao de servios de interesse da sade, abrangendo:
I - o controle de bens de consumo que, direta ou indiretamente, se re-
lacionem com a sade, compreendidas todas as etapas e processos, da
produo ao consumo; e
II - o controle da prestao de servios que se relacionam direta ou in-
diretamente com a sade.
2 Entende-se por vigilncia epidemiolgica um conjunto de aes
que proporcionam o conhecimento, a deteco ou preveno de qualquer
mudana nos fatores determinantes e condicionantes de sade individual
ou coletiva, com a finalidade de recomendar e adotar as medidas de pre-
veno e controle das doenas ou agravos.
10 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
3 Entende-se por sade do trabalhador, para fins desta lei, um con-
junto de atividades que se destina, atravs das aes de vigilncia epide-
miolgica e vigilncia sanitria, promoo e proteo da sade dos traba- esfera de governo pelos seguintes rgos:
lhadores, assim como visa recuperao e reabilitao da sade dos
trabalhadores submetidos aos riscos e agravos advindos das condies de
trabalho, abrangendo:
I - assistncia ao trabalhador vtima de acidentes de trabalho ou porta-
dor de doena profissional e do trabalho;
II - participao, no mbito de competncia do Sistema nico de Sade
(SUS), em estudos, pesquisas, avaliao e controle dos riscos e agravos
potenciais sade existentes no processo de trabalho;
III - participao, no mbito de competncia do Sistema nico de Sa-
de (SUS), da normatizao, fiscalizao e controle das condies de pro-
duo, extrao, armazenamento, transporte, distribuio e manuseio de
substncias, de produtos, de mquinas e de equipamentos que apresentam
riscos sade do trabalhador;
IV - avaliao do impacto que as tecnologias provocam sade;
V - informao ao trabalhador e sua respectiva entidade sindical e s
empresas sobre os riscos de acidentes de trabalho, doena profissional e
do trabalho, bem como os resultados de fiscalizaes, avaliaes ambien-
tais e exames de sade, de admisso, peridicos e de demisso, respeita-
dos os preceitos da tica profissional;
VI - participao na normatizao, fiscalizao e controle dos servios envolva reas no compreendidas no mbito do Sistema nico de Sade
de sade do trabalhador nas instituies e empresas pblicas e privadas;
VII - reviso peridica da listagem oficial de doenas originadas no pro-
cesso de trabalho, tendo na sua elaborao a colaborao das entidades
sindicais; e
VIII - a garantia ao sindicato dos trabalhadores de requerer ao rgo
competente a interdio de mquina, de setor de servio ou de todo ambi-
ente de trabalho, quando houver exposio a risco iminente para a vida ou
sade dos trabalhadores.
CAPTULO II
Dos Princpios e Diretrizes
Art. 7 As aes e servios pblicos de sade e os servios privados entre os servios de sade e as instituies de ensino profissional e superi-
contratados ou conveniados que integram o Sistema nico de Sade
(SUS), so desenvolvidos de acordo com as diretrizes previstas no art. 198
da Constituio Federal, obedecendo ainda aos seguintes princpios:
I - universalidade de acesso aos servios de sade em todos os nveis
de assistncia;
II - integralidade de assistncia, entendida como conjunto articulado e
contnuo das aes e servios preventivos e curativos, individuais e coleti-
vos, exigidos para cada caso em todos os nveis de complexidade do
sistema;
III - preservao da autonomia das pessoas na defesa de sua integri-
dade fsica e moral;
IV - igualdade da assistncia sade, sem preconceitos ou privilgios
de qualquer espcie;
V - direito informao, s pessoas assistidas, sobre sua sade;
VI - divulgao de informaes quanto ao potencial dos servios de sa-
de e a sua utilizao pelo usurio;
VII - utilizao da epidemiologia para o estabelecimento de prioridades,
a alocao de recursos e a orientao programtica;
VIII - participao da comunidade;
IX - descentralizao poltico-administrativa, com direo nica em ca-
da esfera de governo:
a) nfase na descentralizao dos servios para os municpios;
b) regionalizao e hierarquizao da rede de servios de sade;
X - integrao em nvel executivo das aes de sade, meio ambiente
e saneamento bsico;
XI - conjugao dos recursos financeiros, tecnolgicos, materiais e hu-
manos da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios na
prestao de servios de assistncia sade da populao; reconhecidos como entidades representativas dos entes estaduais e muni-
XII - capacidade de resoluo dos servios em todos os nveis de as-
sistncia; e
XIII - organizao dos servios pblicos de modo a evitar duplicidade
de meios para fins idnticos.
CAPTULO III
Da Organizao, da Direo e da Gesto
Art. 8 As aes e servios de sade, executados pelo Sistema nico
de Sade (SUS), seja diretamente ou mediante participao complementar
da iniciativa privada, sero organizados de forma regionalizada e hierarqui-
zada em nveis de complexidade crescente.
Legislao Aplicada ao SUS
Art. 9 A direo do Sistema nico de Sade (SUS) nica, de acordo
com o inciso I do art. 198 da Constituio Federal, sendo exercida em cada
I - no mbito da Unio, pelo Ministrio da Sade;
II - no mbito dos Estados e do Distrito Federal, pela respectiva Secre-
taria de Sade ou rgo equivalente; e
III - no mbito dos Municpios, pela respectiva Secretaria de Sade ou
rgo equivalente.
Art. 10. Os municpios podero constituir consrcios para desenvolver
em conjunto as aes e os servios de sade que lhes correspondam.
1 Aplica-se aos consrcios administrativos intermunicipais o princpio
da direo nica, e os respectivos atos constitutivos disporo sobre sua
observncia.
2 No nvel municipal, o Sistema nico de Sade (SUS), poder or-
ganizar-se em distritos de forma a integrar e articular recursos, tcnicas e
prticas voltadas para a cobertura total das aes de sade.
Art. 11. (Vetado).
Art. 12. Sero criadas comisses intersetoriais de mbito nacional, su-
bordinadas ao Conselho Nacional de Sade, integradas pelos Ministrios e
rgos competentes e por entidades representativas da sociedade civil.
Pargrafo nico. As comisses intersetoriais tero a finalidade de arti-
cular polticas e programas de interesse para a sade, cuja execuo
(SUS).
Art. 13. A articulao das polticas e programas, a cargo das comisses
intersetoriais, abranger, em especial, as seguintes atividades:
I - alimentao e nutrio;
II - saneamento e meio ambiente;
III - vigilncia sanitria e farmacoepidemiologia;
IV - recursos humanos;
V - cincia e tecnologia; e
VI - sade do trabalhador.
Art. 14. Devero ser criadas Comisses Permanentes de integrao
or.
Pargrafo nico. Cada uma dessas comisses ter por finalidade pro-
por prioridades, mtodos e estratgias para a formao e educao conti-
nuada dos recursos humanos do Sistema nico de Sade (SUS), na esfera
correspondente, assim como em relao pesquisa e cooperao tcnica
entre essas instituies.
Art. 14-A. As Comisses Intergestores Bipartite e Tripartite so reco-
nhecidas como foros de negociao e pactuao entre gestores, quanto
aos aspectos operacionais do Sistema nico de Sade (SUS). (Includo
pela Lei n 12.466, de 2011).
Pargrafo nico. A atuao das Comisses Intergestores Bipartite e
Tripartite ter por objetivo: (Includo pela Lei n 12.466, de 2011).
I - decidir sobre os aspectos operacionais, financeiros e administrativos
da gesto compartilhada do SUS, em conformidade com a definio da
poltica consubstanciada em planos de sade, aprovados pelos conselhos
de sade; (Includo pela Lei n 12.466, de 2011).
II - definir diretrizes, de mbito nacional, regional e intermunicipal, a
respeito da organizao das redes de aes e servios de sade, princi-
palmente no tocante sua governana institucional e integrao das
aes e servios dos entes federados; (Includo pela Lei n 12.466, de
2011).
III - fixar diretrizes sobre as regies de sade, distrito sanitrio, integra-
o de territrios, referncia e contrarreferncia e demais aspectos vincula-
dos integrao das aes e servios de sade entre os entes federados.
(Includo pela Lei n 12.466, de 2011).
Art. 14-B. O Conselho Nacional de Secretrios de Sade (Conass) e o
Conselho Nacional de Secretarias Municipais de Sade (Conasems) so
cipais para tratar de matrias referentes sade e declarados de utilidade
pblica e de relevante funo social, na forma do regulamento. (Includo
pela Lei n 12.466, de 2011).
1o O Conass e o Conasems recebero recursos do oramento geral
da Unio por meio do Fundo Nacional de Sade, para auxiliar no custeio de
suas despesas institucionais, podendo ainda celebrar convnios com a
Unio. (Includo pela Lei n 12.466, de 2011).
2o Os Conselhos de Secretarias Municipais de Sade (Cosems) so
reconhecidos como entidades que representam os entes municipais, no
mbito estadual, para tratar de matrias referentes sade, desde que
11 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
vinculados institucionalmente ao Conasems, na forma que dispuserem seus
estatutos. (Includo pela Lei n 12.466, de 2011).
CAPTULO IV
Da Competncia e das Atribuies
Seo I
Das Atribuies Comuns
Art. 15. A Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios exerce-
ro, em seu mbito administrativo, as seguintes atribuies:
I - definio das instncias e mecanismos de controle, avaliao e de
fiscalizao das aes e servios de sade;
II - administrao dos recursos oramentrios e financeiros destinados,
em cada ano, sade;
III - acompanhamento, avaliao e divulgao do nvel de sade da
populao e das condies ambientais;
IV - organizao e coordenao do sistema de informao de sade;
V - elaborao de normas tcnicas e estabelecimento de padres de
qualidade e parmetros de custos que caracterizam a assistncia sade;
VI - elaborao de normas tcnicas e estabelecimento de padres de
qualidade para promoo da sade do trabalhador;
VII - participao de formulao da poltica e da execuo das aes cional;
de saneamento bsico e colaborao na proteo e recuperao do meio
ambiente;
VIII - elaborao e atualizao peridica do plano de sade;
IX - participao na formulao e na execuo da poltica de formao os Municpios, dos servios e aes de sade, respectivamente, de abran-
e desenvolvimento de recursos humanos para a sade;
X - elaborao da proposta oramentria do Sistema nico de Sade
(SUS), de conformidade com o plano de sade;
XI - elaborao de normas para regular as atividades de servios priva-
dos de sade, tendo em vista a sua relevncia pblica;
XII - realizao de operaes externas de natureza financeira de inte-
resse da sade, autorizadas pelo Senado Federal;
XIII - para atendimento de necessidades coletivas, urgentes e transit-
rias, decorrentes de situaes de perigo iminente, de calamidade pblica ou
de irrupo de epidemias, a autoridade competente da esfera administrativa
correspondente poder requisitar bens e servios, tanto de pessoas natu-
rais como de jurdicas, sendo-lhes assegurada justa indenizao;
XIV - implementar o Sistema Nacional de Sangue, Componentes e De-
rivados;
XV - propor a celebrao de convnios, acordos e protocolos interna-
cionais relativos sade, saneamento e meio ambiente;
XVI - elaborar normas tcnico-cientficas de promoo, proteo e re-
cuperao da sade;
XVII - promover articulao com os rgos de fiscalizao do exerccio
profissional e outras entidades representativas da sociedade civil para a
definio e controle dos padres ticos para pesquisa, aes e servios de
sade;
XVIII - promover a articulao da poltica e dos planos de sade;
XIX - realizar pesquisas e estudos na rea de sade;
XX - definir as instncias e mecanismos de controle e fiscalizao ine-
rentes ao poder de polcia sanitria;
XXI - fomentar, coordenar e executar programas e projetos estratgicos
e de atendimento emergencial.
Seo II
Da Competncia
Art. 16. A direo nacional do Sistema nico da Sade (SUS) compete:
I - formular, avaliar e apoiar polticas de alimentao e nutrio;
II - participar na formulao e na implementao das polticas:
a) de controle das agresses ao meio ambiente;
b) de saneamento bsico; e
c) relativas s condies e aos ambientes de trabalho;
III - definir e coordenar os sistemas:
a) de redes integradas de assistncia de alta complexidade;
b) de rede de laboratrios de sade pblica;
c) de vigilncia epidemiolgica; e
d) vigilncia sanitria;
IV - participar da definio de normas e mecanismos de controle, com
rgo afins, de agravo sobre o meio ambiente ou dele decorrentes, que
tenham repercusso na sade humana;
V - participar da definio de normas, critrios e padres para o contro-
le das condies e dos ambientes de trabalho e coordenar a poltica de
sade do trabalhador;
VI - coordenar e participar na execuo das aes de vigilncia epide-
Legislao Aplicada ao SUS
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
miolgica;
VII - estabelecer normas e executar a vigilncia sanitria de portos, ae-
roportos e fronteiras, podendo a execuo ser complementada pelos Esta-
dos, Distrito Federal e Municpios;
VIII - estabelecer critrios, parmetros e mtodos para o controle da
qualidade sanitria de produtos, substncias e servios de consumo e uso
humano;
IX - promover articulao com os rgos educacionais e de fiscalizao
do exerccio profissional, bem como com entidades representativas de
formao de recursos humanos na rea de sade;
X - formular, avaliar, elaborar normas e participar na execuo da pol-
tica nacional e produo de insumos e equipamentos para a sade, em
articulao com os demais rgos governamentais;
XI - identificar os servios estaduais e municipais de referncia nacional
para o estabelecimento de padres tcnicos de assistncia sade;
XII - controlar e fiscalizar procedimentos, produtos e substncias de in-
teresse para a sade;
XIII - prestar cooperao tcnica e financeira aos Estados, ao Distrito
Federal e aos Municpios para o aperfeioamento da sua atuao institu-
XIV - elaborar normas para regular as relaes entre o Sistema nico
de Sade (SUS) e os servios privados contratados de assistncia sade;
XV - promover a descentralizao para as Unidades Federadas e para
gncia estadual e municipal;
XVI - normatizar e coordenar nacionalmente o Sistema Nacional de
Sangue, Componentes e Derivados;
XVII - acompanhar, controlar e avaliar as aes e os servios de sa-
de, respeitadas as competncias estaduais e municipais;
XVIII - elaborar o Planejamento Estratgico Nacional no mbito do
SUS, em cooperao tcnica com os Estados, Municpios e Distrito Fede-
ral;
XIX - estabelecer o Sistema Nacional de Auditoria e coordenar a avali-
ao tcnica e financeira do SUS em todo o Territrio Nacional em coope-
rao tcnica com os Estados, Municpios e Distrito Federal.
Pargrafo nico. A Unio poder executar aes de vigilncia epidemi-
olgica e sanitria em circunstncias especiais, como na ocorrncia de
agravos inusitados sade, que possam escapar do controle da direo
estadual do Sistema nico de Sade (SUS) ou que representem risco de
disseminao nacional.
Art. 17. direo estadual do Sistema nico de Sade (SUS) compete:
I - promover a descentralizao para os Municpios dos servios e das
aes de sade;
II - acompanhar, controlar e avaliar as redes hierarquizadas do Sistema
nico de Sade (SUS);
III - prestar apoio tcnico e financeiro aos Municpios e executar suple-
tivamente aes e servios de sade;
IV - coordenar e, em carter complementar, executar aes e servios:
a) de vigilncia epidemiolgica;
b) de vigilncia sanitria;
c) de alimentao e nutrio; e
d) de sade do trabalhador;
V - participar, junto com os rgos afins, do controle dos agravos do
meio ambiente que tenham repercusso na sade humana;
VI - participar da formulao da poltica e da execuo de aes de sa-
neamento bsico;
VII - participar das aes de controle e avaliao das condies e dos
ambientes de trabalho;
VIII - em carter suplementar, formular, executar, acompanhar e avaliar
a poltica de insumos e equipamentos para a sade;
IX - identificar estabelecimentos hospitalares de referncia e gerir sis-
temas pblicos de alta complexidade, de referncia estadual e regional;
X - coordenar a rede estadual de laboratrios de sade pblica e he-
mocentros, e gerir as unidades que permaneam em sua organizao
administrativa;
XI - estabelecer normas, em carter suplementar, para o controle e
avaliao das aes e servios de sade;
XII - formular normas e estabelecer padres, em carter suplementar,
de procedimentos de controle de qualidade para produtos e substncias de
consumo humano;
XIII - colaborar com a Unio na execuo da vigilncia sanitria de por-
tos, aeroportos e fronteiras;
12 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
XIV - o acompanhamento, a avaliao e divulgao dos indicadores de
morbidade e mortalidade no mbito da unidade federada.
Art. 18. direo municipal do Sistema de Sade (SUS) compete:
I - planejar, organizar, controlar e avaliar as aes e os servios de sa-
de e gerir e executar os servios pblicos de sade;
II - participar do planejamento, programao e organizao da rede re-
gionalizada e hierarquizada do Sistema nico de Sade (SUS), em articu-
lao com sua direo estadual;
III - participar da execuo, controle e avaliao das aes referentes
s condies e aos ambientes de trabalho;
IV - executar servios:
a) de vigilncia epidemiolgica;
b) vigilncia sanitria;
c) de alimentao e nutrio;
d) de saneamento bsico; e
e) de sade do trabalhador;
V - dar execuo, no mbito municipal, poltica de insumos e equi-
pamentos para a sade;
VI - colaborar na fiscalizao das agresses ao meio ambiente que te-
nham repercusso sobre a sade humana e atuar, junto aos rgos muni-
cipais, estaduais e federais competentes, para control-las;
VII - formar consrcios administrativos intermunicipais;
VIII - gerir laboratrios pblicos de sade e hemocentros;
IX - colaborar com a Unio e os Estados na execuo da vigilncia sa-
nitria de portos, aeroportos e fronteiras;
X - observado o disposto no art. 26 desta Lei, celebrar contratos e con-
vnios com entidades prestadoras de servios privados de sade, bem
como controlar e avaliar sua execuo;
XI - controlar e fiscalizar os procedimentos dos servios privados de
sade;
XII - normatizar complementarmente as aes e servios pblicos de
sade no seu mbito de atuao.
Art. 19. Ao Distrito Federal competem as atribuies reservadas aos
Estados e aos Municpios.
CAPTULO V
Do Subsistema de Ateno Sade Indgena
(Includo pela Lei n 9.836, de 1999)
Art. 19-A. As aes e servios de sade voltados para o atendimento
das populaes indgenas, em todo o territrio nacional, coletiva ou indivi-
dualmente, obedecero ao disposto nesta Lei. (Includo pela Lei n 9.836,
de 1999)
Art. 19-B. institudo um Subsistema de Ateno Sade Indgena,
componente do Sistema nico de Sade SUS, criado e definido por esta
Lei, e pela Lei no 8.142, de 28 de dezembro de 1990, com o qual funciona-
r em perfeita integrao. (Includo pela Lei n 9.836, de 1999)
Art. 19-C. Caber Unio, com seus recursos prprios, financiar o
Subsistema de Ateno Sade Indgena. (Includo pela Lei n 9.836, de
1999)
Art. 19-D. O SUS promover a articulao do Subsistema institudo por
esta Lei com os rgos responsveis pela Poltica Indgena do Pas. (Inclu-
do pela Lei n 9.836, de 1999)
Art. 19-E. Os Estados, Municpios, outras instituies governamentais e
no-governamentais podero atuar complementarmente no custeio e
execuo das aes. (Includo pela Lei n 9.836, de 1999)
Art. 19-F. Dever-se- obrigatoriamente levar em considerao a reali-
dade local e as especificidades da cultura dos povos indgenas e o modelo
a ser adotado para a ateno sade indgena, que se deve pautar por
uma abordagem diferenciada e global, contemplando os aspectos de assis-
tncia sade, saneamento bsico, nutrio, habitao, meio ambiente,
demarcao de terras, educao sanitria e integrao institucional. (Inclu-
do pela Lei n 9.836, de 1999)
Art. 19-G. O Subsistema de Ateno Sade Indgena dever ser, co-
mo o SUS, descentralizado, hierarquizado e regionalizado.(Includo pela Lei
n 9.836, de 1999)
1o O Subsistema de que trata o caput deste artigo ter como base os
Distritos Sanitrios Especiais Indgenas. (Includo pela Lei n 9.836, de
1999)
2o O SUS servir de retaguarda e referncia ao Subsistema de Aten-
o Sade Indgena, devendo, para isso, ocorrer adaptaes na estrutura
e organizao do SUS nas regies onde residem as populaes indgenas,
para propiciar essa integrao e o atendimento necessrio em todos os
nveis, sem discriminaes. (Includo pela Lei n 9.836, de 1999)
Legislao Aplicada ao SUS
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
3o As populaes indgenas devem ter acesso garantido ao SUS, em
mbito local, regional e de centros especializados, de acordo com suas
necessidades, compreendendo a ateno primria, secundria e terciria
sade. (Includo pela Lei n 9.836, de 1999)
Art. 19-H. As populaes indgenas tero direito a participar dos orga-
nismos colegiados de formulao, acompanhamento e avaliao das polti-
cas de sade, tais como o Conselho Nacional de Sade e os Conselhos
Estaduais e Municipais de Sade, quando for o caso. (Includo pela Lei n
9.836, de 1999)
CAPTULO VI
DO SUBSISTEMA DE ATENDIMENTO E INTERNAO DOMICILIAR
(Includo pela Lei n 10.424, de 2002)
Art. 19-I. So estabelecidos, no mbito do Sistema nico de Sade, o
atendimento domiciliar e a internao domiciliar. (Includo pela Lei n
10.424, de 2002)
1o Na modalidade de assistncia de atendimento e internao domi-
ciliares incluem-se, principalmente, os procedimentos mdicos, de enfer-
magem, fisioteraputicos, psicolgicos e de assistncia social, entre outros
necessrios ao cuidado integral dos pacientes em seu domiclio. (Includo
pela Lei n 10.424, de 2002)
2o O atendimento e a internao domiciliares sero realizados por
equipes multidisciplinares que atuaro nos nveis da medicina preventiva,
teraputica e reabilitadora. (Includo pela Lei n 10.424, de 2002)
3o O atendimento e a internao domiciliares s podero ser realiza-
dos por indicao mdica, com expressa concordncia do paciente e de
sua famlia. (Includo pela Lei n 10.424, de 2002)
CAPTULO VII
DO SUBSISTEMA DE ACOMPANHAMENTO DURANTE O TRABALHO
DE PARTO, PARTO E PS-PARTO IMEDIATO
(Includo pela Lei n 11.108, de 2005)
Art. 19-J. Os servios de sade do Sistema nico de Sade - SUS, da
rede prpria ou conveniada, ficam obrigados a permitir a presena, junto
parturiente, de 1 (um) acompanhante durante todo o perodo de trabalho de
parto, parto e ps-parto imediato. (Includo pela Lei n 11.108, de 2005)
1o O acompanhante de que trata o caput deste artigo ser indicado
pela parturiente. (Includo pela Lei n 11.108, de 2005)
2o As aes destinadas a viabilizar o pleno exerccio dos direitos de
que trata este artigo constaro do regulamento da lei, a ser elaborado pelo
rgo competente do Poder Executivo. (Includo pela Lei n 11.108, de
2005)
Art. 19-L. (VETADO) (Includo pela Lei n 11.108, de 2005)
CAPTULO VIII
(Includo pela Lei n 12.401, de 2011)
DA ASSISTNCIA TERAPUTICA E DA INCORPORAO DE TECNO-
LOGIA EM SADE
Art. 19-M. A assistncia teraputica integral a que se refere a alnea d
do inciso I do art. 6o consiste em: (Includo pela Lei n 12.401, de 2011)
I - dispensao de medicamentos e produtos de interesse para a sa-
de, cuja prescrio esteja em conformidade com as diretrizes teraputicas
definidas em protocolo clnico para a doena ou o agravo sade a ser
tratado ou, na falta do protocolo, em conformidade com o disposto no art.
19-P; (Includo pela Lei n 12.401, de 2011)
II - oferta de procedimentos teraputicos, em regime domiciliar, ambula-
torial e hospitalar, constantes de tabelas elaboradas pelo gestor federal do
Sistema nico de Sade - SUS, realizados no territrio nacional por servio
prprio, conveniado ou contratado.
Art. 19-N. Para os efeitos do disposto no art. 19-M, so adotadas as
seguintes definies:
I - produtos de interesse para a sade: rteses, prteses, bolsas coleto-
ras e equipamentos mdicos;
II - protocolo clnico e diretriz teraputica: documento que estabelece
critrios para o diagnstico da doena ou do agravo sade; o tratamento
preconizado, com os medicamentos e demais produtos apropriados, quan-
do couber; as posologias recomendadas; os mecanismos de controle
clnico; e o acompanhamento e a verificao dos resultados teraputicos, a
serem seguidos pelos gestores do SUS. (Includo pela Lei n 12.401, de
2011)
Art. 19-O. Os protocolos clnicos e as diretrizes teraputicas devero
estabelecer os medicamentos ou produtos necessrios nas diferentes fases
evolutivas da doena ou do agravo sade de que tratam, bem como
aqueles indicados em casos de perda de eficcia e de surgimento de
intolerncia ou reao adversa relevante, provocadas pelo medicamento,
13 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
produto ou procedimento de primeira escolha. (Includo pela Lei n 12.401,
de 2011)
Pargrafo nico. Em qualquer caso, os medicamentos ou produtos de
que trata o caput deste artigo sero aqueles avaliados quanto sua efic-
cia, segurana, efetividade e custo-efetividade para as diferentes fases
evolutivas da doena ou do agravo sade de que trata o protocolo. (Inclu-
do pela Lei n 12.401, de 2011)
Art. 19-P. Na falta de protocolo clnico ou de diretriz teraputica, a dis-
pensao ser realizada: (Includo pela Lei n 12.401, de 2011)
I - com base nas relaes de medicamentos institudas pelo gestor fe-
deral do SUS, observadas as competncias estabelecidas nesta Lei, e a
responsabilidade pelo fornecimento ser pactuada na Comisso Intergesto-
res Tripartite; (Includo pela Lei n 12.401, de 2011)
II - no mbito de cada Estado e do Distrito Federal, de forma suplemen-
tar, com base nas relaes de medicamentos institudas pelos gestores
estaduais do SUS, e a responsabilidade pelo fornecimento ser pactuada
na Comisso Intergestores Bipartite; (Includo pela Lei n 12.401, de 2011)
III - no mbito de cada Municpio, de forma suplementar, com base nas
relaes de medicamentos institudas pelos gestores municipais do SUS, e
a responsabilidade pelo fornecimento ser pactuada no Conselho Municipal
de Sade. (Includo pela Lei n 12.401, de 2011)
Art. 19-Q. A incorporao, a excluso ou a alterao pelo SUS de no-
vos medicamentos, produtos e procedimentos, bem como a constituio ou
a alterao de protocolo clnico ou de diretriz teraputica, so atribuies do
Ministrio da Sade, assessorado pela Comisso Nacional de Incorporao
de Tecnologias no SUS. (Includo pela Lei n 12.401, de 2011)
1o A Comisso Nacional de Incorporao de Tecnologias no SUS,
cuja composio e regimento so definidos em regulamento, contar com a
participao de 1 (um) representante indicado pelo Conselho Nacional de
Sade e de 1 (um) representante, especialista na rea, indicado pelo Con-
selho Federal de Medicina. (Includo pela Lei n 12.401, de 2011)
2o O relatrio da Comisso Nacional de Incorporao de Tecnologias
no SUS levar em considerao, necessariamente: (Includo pela Lei n
12.401, de 2011)
I - as evidncias cientficas sobre a eficcia, a acurcia, a efetividade e
a segurana do medicamento, produto ou procedimento objeto do proces-
so, acatadas pelo rgo competente para o registro ou a autorizao de
uso; (Includo pela Lei n 12.401, de 2011)
II - a avaliao econmica comparativa dos benefcios e dos custos em
relao s tecnologias j incorporadas, inclusive no que se refere aos
atendimentos domiciliar, ambulatorial ou hospitalar, quando cabvel. (Inclu-
do pela Lei n 12.401, de 2011)
Art. 19-R. A incorporao, a excluso e a alterao a que se refere o
art. 19-Q sero efetuadas mediante a instaurao de processo administrati-
vo, a ser concludo em prazo no superior a 180 (cento e oitenta) dias,
contado da data em que foi protocolado o pedido, admitida a sua prorroga-
o por 90 (noventa) dias corridos, quando as circunstncias exigirem.
(Includo pela Lei n 12.401, de 2011)
1o O processo de que trata o caput deste artigo observar, no que
couber, o disposto na Lei no 9.784, de 29 de janeiro de 1999, e as seguin-
tes determinaes especiais: (Includo pela Lei n 12.401, de 2011)
I - apresentao pelo interessado dos documentos e, se cabvel, das
amostras de produtos, na forma do regulamento, com informaes neces-
srias para o atendimento do disposto no 2o do art. 19-Q; (Includo pela
Lei n 12.401, de 2011)
II - (VETADO); (Includo pela Lei n 12.401, de 2011)
III - realizao de consulta pblica que inclua a divulgao do parecer
emitido pela Comisso Nacional de Incorporao de Tecnologias no SUS;
(Includo pela Lei n 12.401, de 2011)
IV - realizao de audincia pblica, antes da tomada de deciso, se a
relevncia da matria justificar o evento. (Includo pela Lei n 12.401, de
2011)
2o (VETADO). (Includo pela Lei n 12.401, de 2011)
Art. 19-S. (VETADO). (Includo pela Lei n 12.401, de 2011)
Art. 19-T. So vedados, em todas as esferas de gesto do SUS: (Inclu-
do pela Lei n 12.401, de 2011)
I - o pagamento, o ressarcimento ou o reembolso de medicamento,
produto e procedimento clnico ou cirrgico experimental, ou de uso no
autorizado pela Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria - ANVISA; (Inclu-
do pela Lei n 12.401, de 2011)
II - a dispensao, o pagamento, o ressarcimento ou o reembolso de
medicamento e produto, nacional ou importado, sem registro na Anvisa.
Legislao Aplicada ao SUS
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
Art. 19-U. A responsabilidade financeira pelo fornecimento de medica-
mentos, produtos de interesse para a sade ou procedimentos de que trata
este Captulo ser pactuada na Comisso Intergestores Tripartite. (Includo
pela Lei n 12.401, de 2011)
TTULO III
DOS SERVIOS PRIVADOS DE ASSISTNCIA SADE
CAPTULO I
Do Funcionamento
Art. 20. Os servios privados de assistncia sade caracterizam-se
pela atuao, por iniciativa prpria, de profissionais liberais, legalmente
habilitados, e de pessoas jurdicas de direito privado na promoo, proteo
e recuperao da sade.
Art. 21. A assistncia sade livre iniciativa privada.
Art. 22. Na prestao de servios privados de assistncia sade, se-
ro observados os princpios ticos e as normas expedidas pelo rgo de
direo do Sistema nico de Sade (SUS) quanto s condies para seu
funcionamento.
Art. 23. vedada a participao direta ou indireta de empresas ou de
capitais estrangeiros na assistncia sade, salvo atravs de doaes de
organismos internacionais vinculados Organizao das Naes Unidas,
de entidades de cooperao tcnica e de financiamento e emprstimos.
1 Em qualquer caso obrigatria a autorizao do rgo de direo
nacional do Sistema nico de Sade (SUS), submetendo-se a seu controle
as atividades que forem desenvolvidas e os instrumentos que forem firma-
dos.
2 Excetuam-se do disposto neste artigo os servios de sade manti-
dos, sem finalidade lucrativa, por empresas, para atendimento de seus
empregados e dependentes, sem qualquer nus para a seguridade social.
CAPTULO II
Da Participao Complementar
Art. 24. Quando as suas disponibilidades forem insuficientes para ga-
rantir a cobertura assistencial populao de uma determinada rea, o
Sistema nico de Sade (SUS) poder recorrer aos servios ofertados pela
iniciativa privada.
Pargrafo nico. A participao complementar dos servios privados
ser formalizada mediante contrato ou convnio, observadas, a respeito, as
normas de direito pblico.
Art. 25. Na hiptese do artigo anterior, as entidades filantrpicas e as
sem fins lucrativos tero preferncia para participar do Sistema nico de
Sade (SUS).
Art. 26. Os critrios e valores para a remunerao de servios e os pa-
rmetros de cobertura assistencial sero estabelecidos pela direo nacio-
nal do Sistema nico de Sade (SUS), aprovados no Conselho Nacional de
Sade.
1 Na fixao dos critrios, valores, formas de reajuste e de paga-
mento da remunerao aludida neste artigo, a direo nacional do Sistema
nico de Sade (SUS) dever fundamentar seu ato em demonstrativo
econmico-financeiro que garanta a efetiva qualidade de execuo dos
servios contratados.
2 Os servios contratados submeter-se-o s normas tcnicas e
administrativas e aos princpios e diretrizes do Sistema nico de Sade
(SUS), mantido o equilbrio econmico e financeiro do contrato.
3 (Vetado).
4 Aos proprietrios, administradores e dirigentes de entidades ou
servios contratados vedado exercer cargo de chefia ou funo de confi-
ana no Sistema nico de Sade (SUS).
TTULO IV
DOS RECURSOS HUMANOS
Art. 27. A poltica de recursos humanos na rea da sade ser formali-
zada e executada, articuladamente, pelas diferentes esferas de governo,
em cumprimento dos seguintes objetivos:
I - organizao de um sistema de formao de recursos humanos em
todos os nveis de ensino, inclusive de ps-graduao, alm da elaborao
de programas de permanente aperfeioamento de pessoal;
II - (Vetado)
III - (Vetado)
IV - valorizao da dedicao exclusiva aos servios do Sistema nico
de Sade (SUS).
Pargrafo nico. Os servios pblicos que integram o Sistema nico de
Sade (SUS) constituem campo de prtica para ensino e pesquisa, median-
te normas especficas, elaboradas conjuntamente com o sistema educacio-
nal.
14 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
Art. 28. Os cargos e funes de chefia, direo e assessoramento, no
mbito do Sistema nico de Sade (SUS), s podero ser exercidas em
regime de tempo integral.
1 Os servidores que legalmente acumulam dois cargos ou empregos
podero exercer suas atividades em mais de um estabelecimento do Sis-
tema nico de Sade (SUS).
2 O disposto no pargrafo anterior aplica-se tambm aos servidores
em regime de tempo integral, com exceo dos ocupantes de cargos ou
funo de chefia, direo ou assessoramento.
Art. 29. (Vetado).
Art. 30. As especializaes na forma de treinamento em servio sob
superviso sero regulamentadas por Comisso Nacional, instituda de
acordo com o art. 12 desta Lei, garantida a participao das entidades
profissionais correspondentes.
TTULO V
DO FINANCIAMENTO
CAPTULO I
Dos Recursos
Art. 31. O oramento da seguridade social destinar ao Sistema nico
de Sade (SUS) de acordo com a receita estimada, os recursos necess-
rios realizao de suas finalidades, previstos em proposta elaborada pela
sua direo nacional, com a participao dos rgos da Previdncia Social
e da Assistncia Social, tendo em vista as metas e prioridades estabeleci-
das na Lei de Diretrizes Oramentrias.
Art. 32. So considerados de outras fontes os recursos provenientes
de:
I - (Vetado)
II - Servios que possam ser prestados sem prejuzo da assistncia
sade;
III - ajuda, contribuies, doaes e donativos;
IV - alienaes patrimoniais e rendimentos de capital;
V - taxas, multas, emolumentos e preos pblicos arrecadados no m-
bito do Sistema nico de Sade (SUS); e
VI - rendas eventuais, inclusive comerciais e industriais.
1 Ao Sistema nico de Sade (SUS) caber metade da receita de
que trata o inciso I deste artigo, apurada mensalmente, a qual ser destina-
da recuperao de viciados.
2 As receitas geradas no mbito do Sistema nico de Sade (SUS)
sero creditadas diretamente em contas especiais, movimentadas pela sua
direo, na esfera de poder onde forem arrecadadas.
3 As aes de saneamento que venham a ser executadas supleti-
vamente pelo Sistema nico de Sade (SUS), sero financiadas por recur-
sos tarifrios especficos e outros da Unio, Estados, Distrito Federal,
Municpios e, em particular, do Sistema Financeiro da Habitao (SFH).
4 (Vetado).
5 As atividades de pesquisa e desenvolvimento cientfico e tecnol-
gico em sade sero co-financiadas pelo Sistema nico de Sade (SUS),
pelas universidades e pelo oramento fiscal, alm de recursos de institui-
es de fomento e financiamento ou de origem externa e receita prpria
das instituies executoras.
6 (Vetado).
CAPTULO II
Da Gesto Financeira
Art. 33. Os recursos financeiros do Sistema nico de Sade (SUS) se-
ro depositados em conta especial, em cada esfera de sua atuao, e
movimentados sob fiscalizao dos respectivos Conselhos de Sade.
1 Na esfera federal, os recursos financeiros, originrios do Oramen-
to da Seguridade Social, de outros Oramentos da Unio, alm de outras
fontes, sero administrados pelo Ministrio da Sade, atravs do Fundo
Nacional de Sade.
2 (Vetado).
3 (Vetado).
4 O Ministrio da Sade acompanhar, atravs de seu sistema de
auditoria, a conformidade programao aprovada da aplicao dos recur-
sos repassados a Estados e Municpios. Constatada a malversao, desvio
ou no aplicao dos recursos, caber ao Ministrio da Sade aplicar as
medidas previstas em lei.
Art. 34. As autoridades responsveis pela distribuio da receita efeti-
vamente arrecadada transferiro automaticamente ao Fundo Nacional de
Sade (FNS), observado o critrio do pargrafo nico deste artigo, os
recursos financeiros correspondentes s dotaes consignadas no Ora-
mento da Seguridade Social, a projetos e atividades a serem executados no
Legislao Aplicada ao SUS
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
mbito do Sistema nico de Sade (SUS).
Pargrafo nico. Na distribuio dos recursos financeiros da Segurida-
de Social ser observada a mesma proporo da despesa prevista de cada
rea, no Oramento da Seguridade Social.
Art. 35. Para o estabelecimento de valores a serem transferidos a Es-
tados, Distrito Federal e Municpios, ser utilizada a combinao dos se-
guintes critrios, segundo anlise tcnica de programas e projetos:
I - perfil demogrfico da regio;
II - perfil epidemiolgico da populao a ser coberta;
III - caractersticas quantitativas e qualitativas da rede de sade na -
rea;
IV - desempenho tcnico, econmico e financeiro no perodo anterior;
V - nveis de participao do setor sade nos oramentos estaduais e
municipais;
VI - previso do plano quinquenal de investimentos da rede;
VII - ressarcimento do atendimento a servios prestados para outras
esferas de governo.
1 (Revogado pela Lei Complementar n 141, de 2012)
2 Nos casos de Estados e Municpios sujeitos a notrio processo de
migrao, os critrios demogrficos mencionados nesta lei sero pondera-
dos por outros indicadores de crescimento populacional, em especial o
nmero de eleitores registrados.
3 (Vetado).
4 (Vetado).
5 (Vetado).
6 O disposto no pargrafo anterior no prejudica a atuao dos r-
gos de controle interno e externo e nem a aplicao de penalidades pre-
vistas em lei, em caso de irregularidades verificadas na gesto dos recur-
sos transferidos.
CAPTULO III
Do Planejamento e do Oramento
Art. 36. O processo de planejamento e oramento do Sistema nico de
Sade (SUS) ser ascendente, do nvel local at o federal, ouvidos seus
rgos deliberativos, compatibilizando-se as necessidades da poltica de
sade com a disponibilidade de recursos em planos de sade dos Munic-
pios, dos Estados, do Distrito Federal e da Unio.
1 Os planos de sade sero a base das atividades e programaes
de cada nvel de direo do Sistema nico de Sade (SUS), e seu financi-
amento ser previsto na respectiva proposta oramentria.
2 vedada a transferncia de recursos para o financiamento de a-
es no previstas nos planos de sade, exceto em situaes emergenciais
ou de calamidade pblica, na rea de sade.
Art. 37. O Conselho Nacional de Sade estabelecer as diretrizes a se-
rem observadas na elaborao dos planos de sade, em funo das carac-
tersticas epidemiolgicas e da organizao dos servios em cada jurisdi-
o administrativa.
Art. 38. No ser permitida a destinao de subvenes e auxlios a
instituies prestadoras de servios de sade com finalidade lucrativa.
DAS DISPOSIES FINAIS E TRANSITRIAS
Art. 39. (Vetado).
1 (Vetado).
2 (Vetado).
3 (Vetado).
4 (Vetado).
5 A cesso de uso dos imveis de propriedade do Inamps para r-
gos integrantes do Sistema nico de Sade (SUS) ser feita de modo a
preserv-los como patrimnio da Seguridade Social.
6 Os imveis de que trata o pargrafo anterior sero inventariados
com todos os seus acessrios, equipamentos e outros
7 (Vetado).
8 O acesso aos servios de informtica e bases de dados, mantidos
pelo Ministrio da Sade e pelo Ministrio do Trabalho e da Previdncia
Social, ser assegurado s Secretarias Estaduais e Municipais de Sade
ou rgos congneres, como suporte ao processo de gesto, de forma a
permitir a gerencia informatizada das contas e a disseminao de estatsti-
cas sanitrias e epidemiolgicas mdico-hospitalares.
Art. 40. (Vetado)
Art. 41. As aes desenvolvidas pela Fundao das Pioneiras Sociais e
pelo Instituto Nacional do Cncer, supervisionadas pela direo nacional do
Sistema nico de Sade (SUS), permanecero como referencial de presta-
o de servios, formao de recursos humanos e para transferncia de
tecnologia.
15 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
Art. 42. (Vetado).
Art. 43. A gratuidade das aes e servios de sade fica preservada
nos servios pblicos contratados, ressalvando-se as clusulas dos contra-
tos ou convnios estabelecidos com as entidades privadas.
Art. 44. (Vetado).
Art. 45. Os servios de sade dos hospitais universitrios e de ensino
integram-se ao Sistema nico de Sade (SUS), mediante convnio, preser-
vada a sua autonomia administrativa, em relao ao patrimnio, aos recur-
sos humanos e financeiros, ensino, pesquisa e extenso nos limites confe-
ridos pelas instituies a que estejam vinculados.
1 Os servios de sade de sistemas estaduais e municipais de pre-
vidncia social devero integrar-se direo correspondente do Sistema
nico de Sade (SUS), conforme seu mbito de atuao, bem como quais-
quer outros rgos e servios de sade.
2 Em tempo de paz e havendo interesse recproco, os servios de
sade das Foras Armadas podero integrar-se ao Sistema nico de
Sade (SUS), conforme se dispuser em convnio que, para esse fim, for
firmado.
Art. 46. o Sistema nico de Sade (SUS), estabelecer mecanismos de
incentivos participao do setor privado no investimento em cincia e
tecnologia e estimular a transferncia de tecnologia das universidades e
institutos de pesquisa aos servios de sade nos Estados, Distrito Federal e
Municpios, e s empresas nacionais.
Art. 47. O Ministrio da Sade, em articulao com os nveis estaduais
e municipais do Sistema nico de Sade (SUS), organizar, no prazo de
dois anos, um sistema nacional de informaes em sade, integrado em
todo o territrio nacional, abrangendo questes epidemiolgicas e de pres-
tao de servios.
Art. 48. (Vetado).
Art. 49. (Vetado).
Art. 50. Os convnios entre a Unio, os Estados e os Municpios, cele-
brados para implantao dos Sistemas Unificados e Descentralizados de
Sade, ficaro rescindidos proporo que seu objeto for sendo absorvido
pelo Sistema nico de Sade (SUS).
Art. 51. (Vetado).
Art. 52. Sem prejuzo de outras sanes cabveis, constitui crime de
emprego irregular de verbas ou rendas pblicas (Cdigo Penal, art. 315) a
utilizao de recursos financeiros do Sistema nico de Sade (SUS) em
finalidades diversas das previstas nesta lei.
Art. 53. (Vetado).
Art. 54. Esta lei entra em vigor na data de sua publicao.
Art. 55. So revogadas a Lei n. 2.312, de 3 de setembro de 1954, a Lei
n. 6.229, de 17 de julho de 1975, e demais disposies em contrrio.
LEI N 8.142, DE 28 DE DEZEMBRO DE 1990.
Dispe sobre a participao da comunidade na gesto do Sistema ni-
co de Sade (SUS} e sobre as transferncias intergovernamentais de
recursos financeiros na rea da sade e d outras providncias.
Art. 1 O Sistema nico de Sade (SUS), de que trata a Lei n 8.080,
de 19 de setembro de 1990, contar, em cada esfera de governo, sem
prejuzo das funes do Poder Legislativo, com as seguintes instncias
colegiadas:
I - a Conferncia de Sade; e
II - o Conselho de Sade.
1 A Conferncia de Sade reunir-se- a cada quatro anos com a re-
presentao dos vrios segmentos sociais, para avaliar a situao de
sade e propor as diretrizes para a formulao da poltica de sade nos
nveis correspondentes, convocada pelo Poder Executivo ou, extraordinari-
amente, por esta ou pelo Conselho de Sade.
2 O Conselho de Sade, em carter permanente e deliberativo, r-
go colegiado composto por representantes do governo, prestadores de
servio, profissionais de sade e usurios, atua na formulao de estrat-
gias e no controle da execuo da poltica de sade na instncia corres-
pondente, inclusive nos aspectos econmicos e financeiros, cujas decises
sero homologadas pelo chefe do poder legalmente constitudo em cada
esfera do governo.
3 O Conselho Nacional de Secretrios de Sade (Conass) e o Con-
selho Nacional de Secretrios Municipais de Sade (Conasems) tero
representao no Conselho Nacional de Sade.
4 A representao dos usurios nos Conselhos de Sade e Confe-
rncias ser paritria em relao ao conjunto dos demais segmentos.
5 As Conferncias de Sade e os Conselhos de Sade tero sua
Legislao Aplicada ao SUS
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
organizao e normas de funcionamento definidas em regimento prprio,
aprovadas pelo respectivo conselho.
Art. 2 Os recursos do Fundo Nacional de Sade (FNS) sero alocados
como:
I - despesas de custeio e de capital do Ministrio da Sade, seus r-
gos e entidades, da administrao direta e indireta;
II - investimentos previstos em lei oramentria, de iniciativa do Poder
Legislativo e aprovados pelo Congresso Nacional;
III - investimentos previstos no Plano Quinquenal do Ministrio da Sa-
de;
IV - cobertura das aes e servios de sade a serem implementados
pelos Municpios, Estados e Distrito Federal.
Pargrafo nico. Os recursos referidos no inciso IV deste artigo desti-
nar-se-o a investimentos na rede de servios, cobertura assistencial
ambulatorial e hospitalar e s demais aes de sade.
Art. 3 Os recursos referidos no inciso IV do art. 2 desta lei sero re-
passados de forma regular e automtica para os Municpios, Estados e
Distrito Federal, de acordo com os critrios previstos no art. 35 da Lei n
8.080, de 19 de setembro de 1990.
1 Enquanto no for regulamentada a aplicao dos critrios previs-
tos no art. 35 da Lei n 8.080, de 19 de setembro de 1990, ser utilizado,
para o repasse de recursos, exclusivamente o critrio estabelecido no 1
do mesmo artigo.
2 Os recursos referidos neste artigo sero destinados, pelo menos
setenta por cento, aos Municpios, afetando-se o restante aos Estados.
3 Os Municpios podero estabelecer consrcio para execuo de
aes e servios de sade, remanejando, entre si, parcelas de recursos
previstos no inciso IV do art. 2 desta lei.
Art. 4 Para receberem os recursos, de que trata o art. 3 desta lei, os
Municpios, os Estados e o Distrito Federal devero contar com:
I - Fundo de Sade;
II - Conselho de Sade, com composio paritria de acordo com o
Decreto n 99.438, de 7 de agosto de 1990;
III - plano de sade;
IV - relatrios de gesto que permitam o controle de que trata o 4 do
art. 33 da Lei n 8.080, de 19 de setembro de 1990;
V - contrapartida de recursos para a sade no respectivo oramento;
VI - Comisso de elaborao do Plano de Carreira, Cargos e Salrios
(PCCS), previsto o prazo de dois anos para sua implantao.
Pargrafo nico. O no atendimento pelos Municpios, ou pelos Esta-
dos, ou pelo Distrito Federal, dos requisitos estabelecidos neste artigo,
implicar em que os recursos concernentes sejam administrados, respecti-
vamente, pelos Estados ou pela Unio.
Art. 5 o Ministrio da Sade, mediante portaria do Ministro de Esta-
do, autorizado a estabelecer condies para aplicao desta lei.
Art. 6 Esta lei entra em vigor na data de sua publicao.
Art. 7 Revogam-se as disposies em contrrio.
DECRETO N 7.508, DE 28 DE JUNHO DE 2011.
Regulamenta a Lei no 8.080, de 19 de setembro de 1990, para dispor
sobre a organizao do Sistema nico de Sade - SUS, o planejamento da
sade, a assistncia sade e a articulao interfederativa, e d outras
providncias.
CAPTULO I
DAS DISPOSIES PRELIMINARES
Art. 1o Este Decreto regulamenta a Lei no 8.080, de 19 de setembro de
1990, para dispor sobre a organizao do Sistema nico de Sade - SUS,
o planejamento da sade, a assistncia sade e a articulao interfedera-
tiva.
Art. 2o Para efeito deste Decreto, considera-se:
I - Regio de Sade - espao geogrfico contnuo constitudo por agru-
pamentos de Municpios limtrofes, delimitado a partir de identidades cultu-
rais, econmicas e sociais e de redes de comunicao e infraestrutura de
transportes compartilhados, com a finalidade de integrar a organizao, o
planejamento e a execuo de aes e servios de sade;
II - Contrato Organizativo da Ao Pblica da Sade - acordo de cola-
borao firmado entre entes federativos com a finalidade de organizar e
integrar as aes e servios de sade na rede regionalizada e hierarquiza-
da, com definio de responsabilidades, indicadores e metas de sade,
critrios de avaliao de desempenho, recursos financeiros que sero
disponibilizados, forma de controle e fiscalizao de sua execuo e de-
mais elementos necessrios implementao integrada das aes e servi-
16 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
os de sade;
III - Portas de Entrada - servios de atendimento inicial sade do u-
surio no SUS;
IV - Comisses Intergestores - instncias de pactuao consensual en-
tre os entes federativos para definio das regras da gesto compartilhada
do SUS;
V - Mapa da Sade - descrio geogrfica da distribuio de recursos
humanos e de aes e servios de sade ofertados pelo SUS e pela inicia-
tiva privada, considerando-se a capacidade instalada existente, os investi-
mentos e o desempenho aferido a partir dos indicadores de sade do
sistema;
VI - Rede de Ateno Sade - conjunto de aes e servios de sade
articulados em nveis de complexidade crescente, com a finalidade de
garantir a integralidade da assistncia sade;
VII - Servios Especiais de Acesso Aberto - servios de sade especfi-
cos para o atendimento da pessoa que, em razo de agravo ou de situao
laboral, necessita de atendimento especial; e
VIII - Protocolo Clnico e Diretriz Teraputica - documento que estabe-
lece: critrios para o diagnstico da doena ou do agravo sade; o trata-
mento preconizado, com os medicamentos e demais produtos apropriados,
quando couber; as posologias recomendadas; os mecanismos de controle
clnico; e o acompanhamento e a verificao dos resultados teraputicos, a
serem seguidos pelos gestores do SUS.
CAPTULO II
DA ORGANIZAO DO SUS
Art. 3o O SUS constitudo pela conjugao das aes e servios de
promoo, proteo e recuperao da sade executados pelos entes
federativos, de forma direta ou indireta, mediante a participao comple-
mentar da iniciativa privada, sendo organizado de forma regionalizada e
hierarquizada.
Seo I
Das Regies de Sade
Art. 4o As Regies de Sade sero institudas pelo Estado, em articu-
lao com os Municpios, respeitadas as diretrizes gerais pactuadas na
Comisso Intergestores Tripartite - CIT a que se refere o inciso I do art. 30.
1o Podero ser institudas Regies de Sade interestaduais, compos-
tas por Municpios limtrofes, por ato conjunto dos respectivos Estados em
articulao com os Municpios.
2o A instituio de Regies de Sade situadas em reas de fronteira
com outros pases dever respeitar as normas que regem as relaes
internacionais.
Art. 5o Para ser instituda, a Regio de Sade deve conter, no mnimo,
aes e servios de:
I - ateno primria;
II - urgncia e emergncia;
III - ateno psicossocial;
IV - ateno ambulatorial especializada e hospitalar; e
V - vigilncia em sade.
Pargrafo nico. A instituio das Regies de Sade observar crono-
grama pactuado nas Comisses Intergestores.
Art. 6o As Regies de Sade sero referncia para as transferncias
de recursos entre os entes federativos.
Art. 7o As Redes de Ateno Sade estaro compreendidas no mbi-
to de uma Regio de Sade, ou de vrias delas, em consonncia com
diretrizes pactuadas nas Comisses Intergestores.
Pargrafo nico. Os entes federativos definiro os seguintes elementos
em relao s Regies de Sade:
I - seus limites geogrficos;
II - populao usuria das aes e servios;
III - rol de aes e servios que sero ofertados; e
IV - respectivas responsabilidades, critrios de acessibilidade e escala
para conformao dos servios.
Seo II
Da Hierarquizao
Art. 8o O acesso universal, igualitrio e ordenado s aes e servios
de sade se inicia pelas Portas de Entrada do SUS e se completa na rede
regionalizada e hierarquizada, de acordo com a complexidade do servio.
Art. 9o So Portas de Entrada s aes e aos servios de sade nas
Redes de Ateno Sade os servios:
I - de ateno primria;
II - de ateno de urgncia e emergncia;
III - de ateno psicossocial; e
Legislao Aplicada ao SUS
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
IV - especiais de acesso aberto.
Pargrafo nico. Mediante justificativa tcnica e de acordo com o pac-
tuado nas Comisses Intergestores, os entes federativos podero criar
novas Portas de Entrada s aes e servios de sade, considerando as
caractersticas da Regio de Sade.
Art. 10. Os servios de ateno hospitalar e os ambulatoriais especiali-
zados, entre outros de maior complexidade e densidade tecnolgica, sero
referenciados pelas Portas de Entrada de que trata o art. 9o.
Art. 11. O acesso universal e igualitrio s aes e aos servios de sa-
de ser ordenado pela ateno primria e deve ser fundado na avaliao
da gravidade do risco individual e coletivo e no critrio cronolgico, obser-
vadas as especificidades previstas para pessoas com proteo especial,
conforme legislao vigente.
Pargrafo nico. A populao indgena contar com regramentos dife-
renciados de acesso, compatveis com suas especificidades e com a ne-
cessidade de assistncia integral sua sade, de acordo com disposies
do Ministrio da Sade.
Art. 12. Ao usurio ser assegurada a continuidade do cuidado em sa-
de, em todas as suas modalidades, nos servios, hospitais e em outras
unidades integrantes da rede de ateno da respectiva regio.
Pargrafo nico. As Comisses Intergestores pactuaro as regras de
continuidade do acesso s aes e aos servios de sade na respectiva
rea de atuao.
Art. 13. Para assegurar ao usurio o acesso universal, igualitrio e or-
denado s aes e servios de sade do SUS, caber aos entes federati-
vos, alm de outras atribuies que venham a ser pactuadas pelas Comis-
ses Intergestores:
I - garantir a transparncia, a integralidade e a equidade no acesso s
aes e aos servios de sade;
II - orientar e ordenar os fluxos das aes e dos servios de sade;
III - monitorar o acesso s aes e aos servios de sade; e
IV - ofertar regionalmente as aes e os servios de sade.
Art. 14. O Ministrio da Sade dispor sobre critrios, diretrizes, proce-
dimentos e demais medidas que auxiliem os entes federativos no cumpri-
mento das atribuies previstas no art. 13.
CAPTULO III
DO PLANEJAMENTO DA SADE
Art. 15. O processo de planejamento da sade ser ascendente e inte-
grado, do nvel local at o federal, ouvidos os respectivos Conselhos de
Sade, compatibilizando-se as necessidades das polticas de sade com a
disponibilidade de recursos financeiros.
1o O planejamento da sade obrigatrio para os entes pblicos e
ser indutor de polticas para a iniciativa privada.
2o A compatibilizao de que trata o caput ser efetuada no mbito
dos planos de sade, os quais sero resultado do planejamento integrado
dos entes federativos, e devero conter metas de sade.
3o O Conselho Nacional de Sade estabelecer as diretrizes a serem
observadas na elaborao dos planos de sade, de acordo com as caracte-
rsticas epidemiolgicas e da organizao de servios nos entes federativos
e nas Regies de Sade.
Art. 16. No planejamento devem ser considerados os servios e as a-
es prestados pela iniciativa privada, de forma complementar ou no ao
SUS, os quais devero compor os Mapas da Sade regional, estadual e
nacional.
Art. 17. O Mapa da Sade ser utilizado na identificao das necessi-
dades de sade e orientar o planejamento integrado dos entes federativos,
contribuindo para o estabelecimento de metas de sade.
Art. 18. O planejamento da sade em mbito estadual deve ser realiza-
do de maneira regionalizada, a partir das necessidades dos Municpios,
considerando o estabelecimento de metas de sade.
Art. 19. Compete Comisso Intergestores Bipartite - CIB de que trata
o inciso II do art. 30 pactuar as etapas do processo e os prazos do plane-
jamento municipal em consonncia com os planejamentos estadual e
nacional.
CAPTULO IV
DA ASSISTNCIA SADE
Art. 20. A integralidade da assistncia sade se inicia e se completa
na Rede de Ateno Sade, mediante referenciamento do usurio na
rede regional e interestadual, conforme pactuado nas Comisses Interges-
tores.
Seo I
Da Relao Nacional de Aes e Servios de Sade - RENASES
17 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
Art. 21. A Relao Nacional de Aes e Servios de Sade - RENASES
compreende todas as aes e servios que o SUS oferece ao usurio para
atendimento da integralidade da assistncia sade.
Art. 22. O Ministrio da Sade dispor sobre a RENASES em mbito
nacional, observadas as diretrizes pactuadas pela CIT.
Pargrafo nico. A cada dois anos, o Ministrio da Sade consolidar e
publicar as atualizaes da RENASES.
Art. 23. A Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios pactua-
ro nas respectivas Comisses Intergestores as suas responsabilidades em
relao ao rol de aes e servios constantes da RENASES.
Art. 24. Os Estados, o Distrito Federal e os Municpios podero adotar
relaes especficas e complementares de aes e servios de sade, em Sade, de acordo com o seu porte demogrfico e seu desenvolvimento
consonncia com a RENASES, respeitadas as responsabilidades dos entes
pelo seu financiamento, de acordo com o pactuado nas Comisses Inter-
gestores.
Seo II
Da Relao Nacional de Medicamentos Essenciais - RENAME
Art. 25. A Relao Nacional de Medicamentos Essenciais - RENAME
compreende a seleo e a padronizao de medicamentos indicados para
atendimento de doenas ou de agravos no mbito do SUS.
Pargrafo nico. A RENAME ser acompanhada do Formulrio Tera-
putico Nacional - FTN que subsidiar a prescrio, a dispensao e o uso
dos seus medicamentos.
Art. 26. O Ministrio da Sade o rgo competente para dispor sobre
a RENAME e os Protocolos Clnicos e Diretrizes Teraputicas em mbito
nacional, observadas as diretrizes pactuadas pela CIT.
Pargrafo nico. A cada dois anos, o Ministrio da Sade consolidar e
publicar as atualizaes da RENAME, do respectivo FTN e dos Protocolos
Clnicos e Diretrizes Teraputicas.
Art. 27. O Estado, o Distrito Federal e o Municpio podero adotar rela-
es especficas e complementares de medicamentos, em consonncia
com a RENAME, respeitadas as responsabilidades dos entes pelo financi-
amento de medicamentos, de acordo com o pactuado nas Comisses
Intergestores.
Art. 28. O acesso universal e igualitrio assistncia farmacutica
pressupe, cumulativamente:
I - estar o usurio assistido por aes e servios de sade do SUS;
II - ter o medicamento sido prescrito por profissional de sade, no exer-
ccio regular de suas funes no SUS;
III - estar a prescrio em conformidade com a RENAME e os Protoco-
los Clnicos e Diretrizes Teraputicas ou com a relao especfica comple-
mentar estadual, distrital ou municipal de medicamentos; e
IV - ter a dispensao ocorrido em unidades indicadas pela direo do
SUS.
1o Os entes federativos podero ampliar o acesso do usurio assis-
tncia farmacutica, desde que questes de sade pblica o justifiquem.
2o O Ministrio da Sade poder estabelecer regras diferenciadas de
acesso a medicamentos de carter especializado.
Art. 29. A RENAME e a relao especfica complementar estadual, dis-
trital ou municipal de medicamentos somente podero conter produtos com
registro na Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria - ANVISA.
CAPTULO V
DA ARTICULAO INTERFEDERATIVA
Seo I
Das Comisses Intergestores
Art. 30. As Comisses Intergestores pactuaro a organizao e o fun-
cionamento das aes e servios de sade integrados em redes de ateno
sade, sendo:
I - a CIT, no mbito da Unio, vinculada ao Ministrio da Sade para
efeitos administrativos e operacionais;
II - a CIB, no mbito do Estado, vinculada Secretaria Estadual de Sa-
de para efeitos administrativos e operacionais; e
III - a Comisso Intergestores Regional - CIR, no mbito regional, vin-
culada Secretaria Estadual de Sade para efeitos administrativos e ope-
racionais, devendo observar as diretrizes da CIB.
Art. 31. Nas Comisses Intergestores, os gestores pblicos de sade
podero ser representados pelo Conselho Nacional de Secretrios de
Sade - CONASS, pelo Conselho Nacional de Secretarias Municipais de
Sade - CONASEMS e pelo Conselho Estadual de Secretarias Municipais
de Sade - COSEMS.
Art. 32. As Comisses Intergestores pactuaro:
I - aspectos operacionais, financeiros e administrativos da gesto com-
Legislao Aplicada ao SUS
partilhada do SUS, de acordo com a definio da poltica de sade dos
entes federativos, consubstanciada nos seus planos de sade, aprovados
pelos respectivos conselhos de sade;
II - diretrizes gerais sobre Regies de Sade, integrao de limites ge-
ogrficos, referncia e contrarreferncia e demais aspectos vinculados
integrao das aes e servios de sade entre os entes federativos;
III - diretrizes de mbito nacional, estadual, regional e interestadual, a
respeito da organizao das redes de ateno sade, principalmente no
tocante gesto institucional e integrao das aes e servios dos entes
federativos;
IV - responsabilidades dos entes federativos na Rede de Ateno
econmico-financeiro, estabelecendo as responsabilidades individuais e as
solidrias; e
V - referncias das regies intraestaduais e interestaduais de ateno
sade para o atendimento da integralidade da assistncia.
Pargrafo nico. Sero de competncia exclusiva da CIT a pactuao:
I - das diretrizes gerais para a composio da RENASES;
II - dos critrios para o planejamento integrado das aes e servios de
sade da Regio de Sade, em razo do compartilhamento da gesto; e
III - das diretrizes nacionais, do financiamento e das questes opera-
cionais das Regies de Sade situadas em fronteiras com outros pases,
respeitadas, em todos os casos, as normas que regem as relaes interna-
cionais.
Seo II
Do Contrato Organizativo da Ao Pblica da Sade
Art. 33. O acordo de colaborao entre os entes federativos para a or-
ganizao da rede interfederativa de ateno sade ser firmado por
meio de Contrato Organizativo da Ao Pblica da Sade.
Art. 34. O objeto do Contrato Organizativo de Ao Pblica da Sade
a organizao e a integrao das aes e dos servios de sade, sob a
responsabilidade dos entes federativos em uma Regio de Sade, com a
finalidade de garantir a integralidade da assistncia aos usurios.
Pargrafo nico. O Contrato Organizativo de Ao Pblica da Sade
resultar da integrao dos planos de sade dos entes federativos na Rede
de Ateno Sade, tendo como fundamento as pactuaes estabelecidas
pela CIT.
Art. 35. O Contrato Organizativo de Ao Pblica da Sade definir as
responsabilidades individuais e solidrias dos entes federativos com rela-
o s aes e servios de sade, os indicadores e as metas de sade, os
critrios de avaliao de desempenho, os recursos financeiros que sero
disponibilizados, a forma de controle e fiscalizao da sua execuo e
demais elementos necessrios implementao integrada das aes e
servios de sade.
1o O Ministrio da Sade definir indicadores nacionais de garantia
de acesso s aes e aos servios de sade no mbito do SUS, a partir de
diretrizes estabelecidas pelo Plano Nacional de Sade.
2o O desempenho aferido a partir dos indicadores nacionais de ga-
rantia de acesso servir como parmetro para avaliao do desempenho da
prestao das aes e dos servios definidos no Contrato Organizativo de
Ao Pblica de Sade em todas as Regies de Sade, considerando-se
as especificidades municipais, regionais e estaduais.
Art. 36. O Contrato Organizativo da Ao Pblica de Sade conter as
seguintes disposies essenciais:
I - identificao das necessidades de sade locais e regionais;
II - oferta de aes e servios de vigilncia em sade, promoo, pro-
teo e recuperao da sade em mbito regional e inter-regional;
III - responsabilidades assumidas pelos entes federativos perante a po-
pulao no processo de regionalizao, as quais sero estabelecidas de
forma individualizada, de acordo com o perfil, a organizao e a capacidade
de prestao das aes e dos servios de cada ente federativo da Regio
de Sade;
IV - indicadores e metas de sade;
V - estratgias para a melhoria das aes e servios de sade;
VI - critrios de avaliao dos resultados e forma de monitoramento
permanente;
VII - adequao das aes e dos servios dos entes federativos em re-
lao s atualizaes realizadas na RENASES;
VIII - investimentos na rede de servios e as respectivas responsabili-
dades; e
IX - recursos financeiros que sero disponibilizados por cada um dos
18 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
partcipes para sua execuo.
Pargrafo nico. O Ministrio da Sade poder instituir formas de in-
centivo ao cumprimento das metas de sade e melhoria das aes e
servios de sade.
Art. 37. O Contrato Organizativo de Ao Pblica de Sade observar
as seguintes diretrizes bsicas para fins de garantia da gesto participativa:
I - estabelecimento de estratgias que incorporem a avaliao do usu-
rio das aes e dos servios, como ferramenta de sua melhoria;
II - apurao permanente das necessidades e interesses do usurio; e
III - publicidade dos direitos e deveres do usurio na sade em todas
as unidades de sade do SUS, inclusive nas unidades privadas que dele
participem de forma complementar.
Art. 38. A humanizao do atendimento do usurio ser fator determi-
nante para o estabelecimento das metas de sade previstas no Contrato
Organizativo de Ao Pblica de Sade.
Art. 39. As normas de elaborao e fluxos do Contrato Organizativo de
Ao Pblica de Sade sero pactuados pelo CIT, cabendo Secretaria de
Sade Estadual coordenar a sua implementao.
Art. 40. O Sistema Nacional de Auditoria e Avaliao do SUS, por meio
de servio especializado, far o controle e a fiscalizao do Contrato Orga-
nizativo de Ao Pblica da Sade.
1o O Relatrio de Gesto a que se refere o inciso IV do art. 4o da Lei
no 8.142, de 28 de dezembro de 1990, conter seo especfica relativa
aos compromissos assumidos no mbito do Contrato Organizativo de Ao
Pblica de Sade.
2o O disposto neste artigo ser implementado em conformidade com
as demais formas de controle e fiscalizao previstas em Lei.
Art. 41. Aos partcipes caber monitorar e avaliar a execuo do Con-
trato Organizativo de Ao Pblica de Sade, em relao ao cumprimento
das metas estabelecidas, ao seu desempenho e aplicao dos recursos
disponibilizados.
Pargrafo nico. Os partcipes incluiro dados sobre o Contrato Orga-
nizativo de Ao Pblica de Sade no sistema de informaes em sade
organizado pelo Ministrio da Sade e os encaminhar ao respectivo
Conselho de Sade para monitoramento.
CAPTULO VI
DAS DISPOSIES FINAIS
Art. 42. Sem prejuzo das outras providncias legais, o Ministrio da
Sade informar aos rgos de controle interno e externo:
I - o descumprimento injustificado de responsabilidades na prestao
de aes e servios de sade e de outras obrigaes previstas neste
Decreto;
II - a no apresentao do Relatrio de Gesto a que se refere o inciso
IV do art. 4 da Lei no 8.142, de 1990;
III - a no aplicao, malversao ou desvio de recursos financeiros; e
IV - outros atos de natureza ilcita de que tiver conhecimento.
Art. 43. A primeira RENASES a somatria de todas as aes e servi-
os de sade que na data da publicao deste Decreto so ofertados pelo
SUS populao, por meio dos entes federados, de forma direta ou indire-
ta.
Art. 44. O Conselho Nacional de Sade estabelecer as diretrizes de
que trata o 3o do art. 15 no prazo de cento e oitenta dias a partir da
publicao deste Decreto.
Art. 45. Este Decreto entra em vigor na data de sua publicao.
6 DETERMINANTES SOCIAIS DA SADE.
Que se entende por determinantes sociais da sade?
As diversas definies de determinantes sociais de sade (DSS) ex-
pressam, com maior ou menor nvel de detalhe, o conceito atualmente
bastante generalizado de que as condies de vida e trabalho dos indiv-
duos e de grupos da populao esto relacionadas com sua situao de
sade. Para a Comisso Nacional sobre os Determinantes Sociais da
Sade (CNDSS), os DSS so os fatores sociais, econmicos, culturais,
tnicos/raciais, psicolgicos e comportamentais que influenciam a ocorrn-
cia de problemas de sade e seus fatores de risco na populao. A comis-
so homnima da Organizao Mundial da Sade (OMS) adota uma defini-
o mais curta, segundo a qual os DSS so as condies sociais em que
as pessoas vivem e trabalham. Nancy Krieger (2001) introduz um elemento
de interveno, ao defini-los como os fatores e mecanismos atravs dos
quais as condies sociais afetam a sade e que potencialmente podem
Legislao Aplicada ao SUS
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
ser alterados atravs de aes baseadas em informao. Tarlov (1996)
prope, finalmente, uma definio bastante sinttica, ao entend-los como
as caractersticas sociais dentro das quais a vida transcorre.
Embora, como j mencionado, tenha-se hoje alcanado certo consenso
sobre a importncia dos DSS na situao de sade, esse consenso foi
sendo construdo ao longo da histria. Entre os diversos paradigmas expli-
cativos para os problemas de sade, em meados do sculo XIX predomina-
va a teoria miasmtica, que conseguia responder s importantes mudanas
sociais e prticas de sade observadas no mbito dos novos processos de
urbanizao e industrializao ocorridos naquele momento histrico. Estu-
dos sobre a contaminao da gua e dos alimentos, assim como sobre
riscos ocupacionais, trouxeram importante reforo para o conceito de
miasma e para as aes de sade pblica (SUSSER, 1998).
Virchow, um dos mais destacados cientistas vinculados a essa teoria,
entendia que a cincia mdica intrnseca e essencialmente uma cincia
social, que as condies econmicas e sociais exercem um efeito impor-
tante sobre a sade e a doena e que tais relaes devem ser submetidas
pesquisa cientfica. Entendia tambm que o prprio termo sade pblica
expressa seu carter poltico e que sua prtica implica necessariamente a
interveno na vida poltica e social para identificar e eliminar os fatores
que prejudicam a sade da populao (ROSEN, 1980). Outros autores que
merecem destaque nessa corrente de pensamento so Chadwick, com seu
Report on the sanitary condition of the labouring population of Great Britain,
de 1842, Villerm, com Tableau de
ltat physique et moral des ouvriers de Paris, de 1840, e Engels, com
A situao das classes trabalhadoras na Inglaterra, Londres, de 1845.
Nas ltimas dcadas do sculo XIX, com o extraordinrio trabalho de
bacteriologistas como Koch e Pasteur, afirma-se um novo paradigma para a
explicao do processo sade-doena. A histria da criao da primeira
escola de sade pblica nos Estados Unidos, na Universidade Johns Hop-
kins, um interessante exemplo do processo de afirmao da hegemonia
desse paradigma bacteriolgico. Desde 1913, quando a Fundao Rocke-
feller decide propor o estabelecimento de uma escola para treinar os profis-
sionais de sade pblica, at a deciso, em 1916, de financiar sua implan-
tao em Johns Hopkins, h um importante debate entre diversas correntes
e concepes sobre a estruturao do campo da sade pblica. No centro
do debate estiveram questes como: deve a sade pblica tratar do estudo
de doenas especficas, como um ramo especializado da medicina, base-
ando-se fundamentalmente na microbiologia e nos sucessos da teoria dos
germes ou deve centrar-se no estudo da influncia das condies sociais,
econmicas e ambientais na sade dos indivduos? Outras questes rela-
cionadas: a sade e a doena devem ser pesquisadas no laboratrio, com
o estudo biolgico dos organismos infecciosos, ou nas casas, nas fbricas
e nos campos, buscando conhecer as condies de vida e os hbitos de
seus hospedeiros?
Como se pode ver, o conflito entre sade pblica e medicina e entre os
enfoques biolgico e social do processo sade-doena estiveram no centro
do debate sobre a configurao desse novo campo de conhecimento, de
prtica e de educao. Ao final desse processo, Hopkins foi escolhida pela
excelncia de sua escola de medicina, de seu hospital e de seu corpo de
pesquisadores mdicos. Esta deciso representou o predomnio do concei-
to da sade pblica orientada ao controle de doenas especficas, funda-
mentada no conhecimento cientfico baseado na bacteriologia e contribuiu
para estreitar o foco da sade pblica, que passa a distanciar-se das
questes polticas e dos esforos por reformas sociais e sanitrias de
carter mais amplo. A influncia desse processo e do modelo por ele gera-
do no se limita escola de sade pblica de Hopkins, estendendo-se por
todo o pas e internacionalmente. O modelo serviu para que nos anos
seguintes a Fundao Rockefeller apoiasse o estabelecimento de escolas
de sade pblica no Brasil (Faculdade de Higiene e Sade Pblica de So
Paulo), Bulgria, Canad, Checoslovquia, Inglaterra, Hungria, ndia, Itlia,
Japo, Noruega, Filipinas, Polnia, Romnia, Sucia, Turquia e Iugoslvia
(FEE, 1987).
Apesar da preponderncia do enfoque mdico biolgico na conforma-
o inicial da sade pblica como campo cientfico, em detrimento dos
enfoques sociopolticos e ambientais, observa-se, ao longo do sculo XX,
uma permanente tenso entre essas diversas abordagens. A prpria hist-
ria da OMS oferece interessantes exemplos dessa tenso, observando-se
perodos de forte preponderncia de enfoques mais centrados em aspectos
biolgicos, individuais e tecnolgicos, intercalados com outros em que se
destacam fatores sociais e ambientais. A definio de sade como um
estado de completo bem-estar fsico, mental e social, e no meramente a
19 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
ausncia de doena ou enfermidade, inserida na Constituio da OMS no
momento de sua fundao, em 1948, uma clara expresso de uma con-
cepo bastante ampla da sade, para alm de um enfoque centrado na
doena. Entretanto, na dcada de 50, com o sucesso da erradicao da
varola, h uma nfase nas campanhas de combate a doenas especficas,
com a aplicao de tecnologias de preveno ou cura.
A Conferncia de Alma-Ata, no final dos anos 70, e as atividades inspi-
radas no lema Sade para todos no ano 2000 recolocam em destaque o
tema dos determinantes sociais. Na dcada de 80, o predomnio do enfo-
que da sade como um bem privado desloca novamente o pndulo para
uma concepo centrada na assistncia mdica individual, a qual, na
dcada seguinte, com o debate sobre as Metas do Milnio, novamente d
lugar a uma nfase nos determinantes sociais que se afirma com a criao
da Comisso sobre Determinantes Sociais da Sade da OMS, em 2005.
O estudo dos determinantes sociais da sade
Nas ltimas dcadas, tanto na literatura nacional, como internacional,
observa-se um extraordinrio avano no estudo das relaes entre a ma-
neira como se organiza e se desenvolve uma determinada sociedade e a
situao de sade de sua populao (ALMEIDA-FILHO, 2002). Esse avan-
o particularmente marcante no estudo das iniquidades em sade, ou
seja, daquelas desigualdades de sade entre grupos populacionais que,
alm de sistemticas e relevantes, so tambm evitveis, injustas e desne-
cessrias (WHITEHEAD, 2000). Segundo Nancy Adler (2006), podemos
identificar trs geraes de estudos sobre as iniquidades em sade. A
primeira gerao se dedicou a descrever as relaes entre pobreza e
sade; a segunda, a descrever os gradientes de sade de acordo com
vrios critrios de estratificao socioeconmica; e a terceira e atual gera-
o est dedicada principalmente aos
estudos dos mecanismos de produo das iniquidades ou, para usar a
expresso de Adler, est dedicada a responder pergunta: como a estrati-
ficao econmico-social consegue entrar no corpo humano?
O principal desafio dos estudos sobre as relaes entre determinantes
sociais e sade consiste em estabelecer uma hierarquia de determinaes
entre os fatores mais gerais de natureza social, econmica, poltica e as
mediaes atravs das quais esses fatores incidem sobre a situao de
sade de grupos e pessoas, j que a relao de determinao no uma a promoo e proteo da sade individual e coletiva. Esses estudos
simples relao direta de causa-efeito. atravs do conhecimento deste
complexo de mediaes que se pode entender, por exemplo, por que no
h uma correlao constante entre os macroindicadores de riqueza de uma
sociedade, como o PIB, com os indicadores de sade. Embora o volume de
riqueza gerado por uma sociedade seja um elemento fundamental para
viabilizar melhores condies de vida e de sade, o estudo dessas media-
es permite entender por que existem pases com um PIB total ou PIB per
capita muito superior a outros que, no entanto, possuem indicadores de
sade muito mais satisfatrios. O estudo dessa cadeia de mediaes
permite tambm identificar onde e como devem ser feitas as intervenes,
com o objetivo de reduzir as iniquidades de sade, ou seja, os pontos mais
sensveis onde tais intervenes podem provocar maior impacto.
Outro desafio importante em termos conceituais e metodolgicos se re-
fere distino entre os determinantes de sade dos indivduos e os de
grupos e populaes, pois alguns fatores que so importantes para explicar
as diferenas no estado de sade dos indivduos no explicam as diferen-
as entre grupos de uma sociedade ou entre sociedades diversas. Em
outras palavras, no basta somar os determinantes de sade identificados
em estudos com indivduos para conhecer os determinantes de sade no
nvel da sociedade. As importantes diferenas de mortalidade constatadas
entre classes sociais ou grupos ocupacionais no podem ser explicadas
pelos mesmos fatores aos quais se atribuem as diferenas entre indivduos,
pois se controlamos esses fatores (hbito de fumar, dieta, sedentarismo
etc.), as diferenas entre estes estratos sociais permanecem quase inalte-
radas.
Enquanto os fatores individuais so importantes para identificar que in-
divduos no interior de um grupo esto submetidos a maior risco, as dife-
renas nos nveis de sade entre grupos e pases esto mais relacionadas
com outros fatores, principalmente o grau de equidade na distribuio de
renda. Por exemplo, o Japo o pas com a maior expectativa de vida ao
nascer, no porque os japoneses fumam menos ou fazem mais exerccios,
mas porque o Japo um dos pases mais igualitrios do mundo. Ao
confundir os nveis de anlise e tratar de explicar a sade das populaes a
partir de resultados de estudos realizados com indivduos, estaramos
Legislao Aplicada ao SUS
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
aceitando o contrrio da chamada falcia ecolgica (KAWACHI et al.,
1997; WILKINSON, 1997; PELEGRINI FILHO, 2000).
O clssico estudo de Rose e Marmot (1981) sobre a mortalidade por
doena coronariana em funcionrios pblicos ingleses ilustra muito bem
esta situao. Fixando como um o risco relativo de morrer por esta doena
no grupo ocupacional de mais alto nvel na hierarquia funcional, os funcio-
nrios de nveis hierrquicos inferiores, como profissional/executivo, aten-
dentes e outros, teriam risco relativo aproximadamente duas, trs e quatro
vezes maiores, respectivamente. Os autores encontraram que os fatores de
risco individuais, como colesterol, hbito de fumar, hipertenso arterial e
outros explicavam apenas 35 a 40% da diferena, sendo que os restantes
60-65% estavam basicamente relacionados aos DSS.
H vrias abordagens para o estudo dos mecanismos atravs dos
quais os DSS provocam as iniquidades de sade. A primeira delas privilegia
os aspectos fsico-materiais na produo da sade e da doena, enten-
dendo que as diferenas de renda influenciam a sade pela escassez de
recursos dos indivduos e pela ausncia de investimentos em infra-estrutura
comunitria (educao, transporte, saneamento, habitao, servios de
sade etc.), decorrentes de processos econmicos e de decises polticas.
Outro enfoque privilegia os fatores psicosociais, explorando as relaes
entre percepes de desigualdades sociais, mecanismos psicobiolgicos e
situao de sade, com base no conceito de que as percepes e as
experincias de pessoas em sociedades desiguais provocam estresse e
prejuzos sade. Os enfoques ecossociais e os chamados enfoques
multinveis buscam integrar as abordagens individuais e grupais, sociais e
biolgicas numa perspectiva dinmica, histrica e ecolgica.
Finalmente, h os enfoques que buscam analisar as relaes entre a
sade das populaes, as desigualdades nas condies de vida e o grau
de desenvolvimento da trama de vnculos e associaes entre indivduos e
grupos. Esses estudos identificam o desgaste do chamado capital social,
ou seja, das relaes de solidariedade e confiana entre pessoas e grupos,
como um importante mecanismo atravs do qual as iniquidades de renda
impactam negativamente a situao de sade. Pases com frgeis laos de
coeso social, ocasionados pelas iniquidades de renda, so os que menos
investem em capital humano e em redes de apoio social, fundamentais para
tambm procuram mostrar por que no so as sociedades mais ricas as
que possuem melhores nveis de sade, mas as que so mais igualitrias e
com alta coeso social.
Diversos so os modelos que procuram esquematizar a trama de rela-
es entre os diversos fatores estudados atravs desses diversos enfo-
ques. Dois modelos sero analisados a seguir: o modelo de Dahlgren e
Whitehead (GUNNING-SCHEPERS, 1999) e o modelo de Didericksen e
outros (EVANS et al., 2001).
O modelo de Dahlgren e Whitehead inclui os DSS dispostos em dife-
rentes camadas, desde uma camada mais prxima dos determinantes
individuais at uma camada distal, onde se situam os macrodeterminantes.
Apesar da facilidade da visualizao grfica dos DSS e sua distribuio em
camadas, segundo seu nvel de abrangncia, o modelo no pretende
explicar com detalhes as relaes e mediaes entre os diversos nveis e a
gnese das iniquidades. Como se pode ver na figura 1, os indivduos esto
na base do modelo, com suas caractersticas individuais de idade, sexo e
fatores genticos que, evidentemente, exercem influncia sobre seu poten-
cial e suas condies de sade. Na camada imediatamente externa apare-
cem o comportamento e os estilos de vida individuais. Esta camada est
situada no limiar entre os fatores individuais e os DSS, j que os compor-
tamentos, muitas vezes entendidos apenas como de responsabilidade
individual, dependentes de opes feitas pelo livre arbtrio das pessoas, na
realidade podem tambm ser considerados parte dos DSS, j que essas
opes esto fortemente condicionadas por determinantes sociais - como
informaes, propaganda, presso dos pares, possibilidades de acesso a
alimentos saudveis e espaos de lazer etc.
A camada seguinte destaca a influncia das redes comunitrias e de
apoio, cuja maior ou menor riqueza expressa o nvel de coeso social que,
como vimos, de fundamental importncia para a sade da sociedade
como um todo. No prximo nvel esto representados os fatores relaciona-
dos a condies de vida e de trabalho, disponibilidade de alimentos e
acesso a ambientes e servios essenciais, como sade e educao, indi-
cando que as pessoas em desvantagem social correm um risco diferencia-
do, criado por condies habitacionais mais humildes, exposio a condi-
es mais perigosas ou estressantes de trabalho e acesso menor aos
servios. Finalmente, no ltimo nvel esto situados os macrodeterminantes
20 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
relacionados s condies econmicas, culturais e ambientais da socieda-
de e que possuem grande influncia sobre as demais camadas.
Necessrio mencionar, pela crescente influncia sobre as condies
sociais, econmicas e culturais dos pases, o fenmeno da globalizao.
Suas principais caractersticas, assim como a influncia da globalizao
sobre a pobreza e as condies de sade, e sobre as condies de vida em
geral foram analisadas por Buss (2006).
O modelo de Diderichsen e Hallqvist, de 1998, foi adaptado por Dideri-
chsen, Evans e Whitehead (2001). Esse modelo enfatiza a estratificao
social gerada pelo contexto social, que confere aos indivduos posies
sociais distintas, as quais por sua vez provocam diferenciais de sade. No
diagrama abaixo (figura 2), (I) representa o processo segundo o qual cada
indivduo ocupa determinada posio social como resultado de diversos
mecanismos sociais, como o sistema educacional e o mercado de trabalho.
De acordo com a posio social ocupada pelos diferentes indivduos,
aparecem diferenciais, como o de exposio a riscos que causam danos
sade (II); o diferencial de vulnerabilidade ocorrncia de doena, uma vez
exposto a estes riscos (III); e o diferencial de consequncias sociais ou
fsicas, uma vez contrada a doena (IV). Por consequncias sociais
entende-se o impacto que a doena pode ter sobre a situao socioecon-
mica do indivduo e sua famlia.
As intervenes sobre os determinantes sociais da sade
O modelo de Dahlgren e Whitehead e o de Diderichsen permitem iden-
tificar pontos para intervenes de polticas, no sentido de minimizar os
diferenciais de DSS originados pela posio social dos indivduos e grupos.
Tomando o modelo de camadas de Dahlgren e Whitehead, o primeiro
nvel relacionado aos fatores comportamentais e de estilos de vida indica
que estes esto fortemente influenciados pelos DSS, pois muito difcil
mudar comportamentos de risco sem mudar as normas culturais que os
influenciam. Atuando-se exclusivamente sobre os indivduos, s vezes se
consegue que alguns deles mudem de comportamento, mas logo eles
sero substitudos por outros (ROSE, 1992). Para atuar nesse nvel de
maneira eficaz, so necessrias polticas de abrangncia populacional que
promovam mudanas de comportamento, atravs de programas educati-
vos, comunicao social, acesso facilitado a alimentos saudveis, criao
de espaos pblicos para a prtica de esportes e exerccios fsicos, bem
como proibio propaganda do tabaco e do lcool em todas as suas
formas.
O segundo nvel corresponde s comunidades e suas redes de rela-
es. Como j mencionado, os laos de coeso social e as relaes de
solidariedade e confiana entre pessoas e grupos so fundamentais para a
promoo e proteo da sade individual e coletiva. Aqui se incluem polti-
cas que busquem estabelecer redes de apoio e fortalecer a organizao e
participao das pessoas e das comunidades, especialmente dos grupos
vulnerveis, em aes coletivas para a melhoria de suas condies de
sade e bem-estar, e para que se constituam em atores sociais e partici-
pantes ativos das decises da vida social.
O terceiro nvel se refere atuao das polticas sobre as condies
materiais e psicossociais nas quais as pessoas vivem e trabalham, buscan-
do assegurar melhor acesso gua limpa, esgoto, habitao adequada,
alimentos saudveis e nutritivos, emprego seguro e realizador, ambientes
de trabalho saudveis, servios de sade e de educao de qualidade e
outros. Em geral essas polticas so responsabilidade de setores distintos,
que frequentemente operam de maneira independente, obrigando o estabe-
lecimento de mecanismos que permitam uma ao integrada.
O quarto nvel de atuao se refere atuao ao nvel dos macrode-
terminantes, atravs de polticas macroeconmicas e de mercado de traba-
lho, de proteo ambiental e de promoo de uma cultura de paz e solidari-
edade que visem a promover um desenvolvimento sustentvel, reduzindo
as desigualdades sociais e econmicas, as violncias, a degradao ambi-
ental e seus efeitos sobre a sociedade (CNDSS, 2006; PELEGRINI FILHO,
2006).
O outro modelo, proposto por Diderichsen et al., permite tambm identi-
ficar alguns pontos de incidncia de polticas que atuem sobre os mecanis-
mos de estratificao social e sobre os diferenciais de exposio, de vulne-
rabilidade e de suas consequncias.
Embora a interveno sobre os mecanismos de estratificao social se-
ja de responsabilidade de outros setores, ela das mais cruciais para
combater as iniquidades de sade. Aqui se incluem polticas que diminuam
as diferenas sociais, como as relacionadas ao mercado de trabalho,
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educao e seguridade social, alm de um sistemtico acompanhamento
de polticas econmicas e sociais para avaliar seu impacto e diminuir seus
efeitos sobre a estratificao social.
O segundo conjunto de polticas busca diminuir os diferenciais de ex-
posio a riscos, tendo como alvo, por exemplo, os grupos que vivem em
condies de habitao insalubres, trabalham em ambientes pouco seguros
ou esto expostos a deficincias nutricionais. Aqui se incluem tambm
polticas de fortalecimento de redes de apoio a grupos vulnerveis para
mitigar os efeitos de condies materiais e psicossociais adversas. Quanto
ao enfrentamento dos diferenciais de vulnerabilidade, so mais efetivas as
intervenes que buscam fortalecer a resistncia a diversas exposies,
como por exemplo, a educao das mulheres para diminuir sua prpria
vulnerabilidade e a de seus filhos. A interveno no sistema de sade
busca reduzir os diferenciais de consequncias ocasionadas pela doena,
aqui incluindo a melhoria da qualidade dos servios a toda a populao,
apoio a deficientes, acesso a cuidados de reabilitao e mecanismos de
financiamento equitativos, que impeam o empobrecimento adicional cau-
sado pela doena.
Essas intervenes sobre nveis macro, intermedirio ou micro de DSS,
com vistas a diminuir as iniquidades relacionadas estratificao social,
alm de obrigarem a uma atuao coordenada intersetorial abarcando
diversos nveis da administrao pblica, devem estar tambm acompa-
nhadas por polticas mais gerais de carter transversal que busquem forta-
lecer a coeso e ampliar o capital social das comunidades vulnerveis, e
promover a participao social no desenho e implementao de polticas e
programas (CSDH, 2006).
A evoluo conceitual e prtica do movimento de promoo da sade
em nvel mundial indica uma nfase cada vez maior na atuao sobre os
DSS, constituindo importante apoio para a implantao das polticas e
intervenes acima mencionadas.
A Comisso Nacional sobre os Determinantes Sociais da Sade
(CNDSS)
O conhecimento e as intervenes sobre os DSS no Brasil devero re-
ceber importante impulso, com a criao da Comisso Nacional sobre
Determinantes Sociais da Sade (CNDSS). Essa Comisso foi estabe-
lecida em 13 de maro de 2006, atravs de Decreto Presidencial, com um
mandato de dois anos. A criao da CNDSS uma resposta ao movimento
global em torno dos DSS desencadeado pela OMS, que em maro de 2005
criou a Comisso sobre Determinantes Sociais da Sade (Commission on
Social Determinants of Health - CSDH), com o objetivo de promover, em
mbito internacional, uma tomada de conscincia sobre a importncia dos
determinantes sociais na situao de sade de indivduos e populaes e
sobre a necessidade do combate s iniquidades de sade por eles geradas.
A CNDSS est integrada por 16 personalidades expressivas de nossa
vida social, cultural, cientfica e empresarial.1 Sua constituio diversificada
uma expresso do reconhecimento de que a sade um bem pblico,
construdo com a participao solidria de todos os setores da sociedade
brasileira. O Decreto Presidencial que criou a CNDSS constituiu tambm
um Grupo de Trabalho Intersetorial, integrado por diversos ministrios
relacionados com os DSS, alm dos Conselhos Nacionais de Secretrios
Estaduais e Municipais de Sade (CONASS e CONASEMS). O trabalho
articulado da CNDSS com esse Grupo permite que se multipliquem aes
integradas entre as diversas esferas da administrao pblica, e que as j
existentes ganhem maior coerncia e efetividade.
As atividades da CNDSS tm como referncia o conceito de sade, tal
como a concebe a OMS - um estado de completo bem-estar fsico, mental
e social e no meramente a ausncia de doena ou enfermidade - e o
preceito constitucional de reconhecer a sade como um direito de todos e
dever do Estado, garantido mediante polticas sociais e econmicas que
visem reduo do risco de doena e outros agravos e ao acesso universal
e igualitrio s aes e servios para sua promoo, proteo e recupera-
o (artigo 196 da Constituio brasileira de 1988).
Trs compromissos vm orientando a atuao da Comisso:
Compromisso com a ao: implica apresentar recomendaes concre-
tas de polticas, programas e intervenes para o combate s iniquidades
de sade geradas pelos DSS.
Compromisso com a equidade: a promoo da equidade em sade
fundamentalmente um compromisso tico e uma posio poltica que
orienta as aes da CNDSS para assegurar o direito universal sade.
21 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
Compromisso com a evidncia: as recomendaes da Comisso de-
vem estar solidamente fundamentadas em evidncias cientficas, que
permitam, por um lado, entender como operam os determinantes sociais na
gerao das iniquidades em sade e, por outro, como e onde devem incidir
as intervenes para combat-las e que resultados podem ser esperados
em termos de efetividade e eficincia.
Os principais objetivos da CNDSS so:
produzir conhecimentos e informaes sobre os DSS no
Brasil;
apoiar o desenvolvimento de polticas e programas para a
promoo da equidade em sade;
promover atividades de mobilizao da sociedade civil para
tomada de conscincia e atuao sobre os DSS.
Para o alcance desses objetivos, a CNDSS vem desenvolvendo as se-
guintes linhas de atuao:
1) Produo de conhecimentos e informaes sobre as relaes entre
os determinantes sociais e a situao de sade, particularmente as iniqui-
dades de sade, com vistas a fundamentar polticas e programas. No
mbito desta linha de atuao, a CNDSS, o Departamento de Cincia e
Tecnologia do Ministrio da Sade e o CNPq lanaram um edital de pes-
quisa que permitiu apoiar projetos de pesquisa sobre DSS por um montante
de cerca de quatro milhes de reais. Os pesquisadores responsveis por
esses projetos e gestores locais e estaduais convidados esto conformando
uma rede de colaborao e intercmbio para seguimento dos projetos e
discusso de implicaes para polticas de seus resultados intermedirios.
Ainda no mbito desta linha de atuao, foram identificados e avaliados
sistemas de informao de abrangncia nacional sobre DSS e foi realizado
um seminrio internacional sobre metodologias de avaliao de interven-
es sobre os DSS. Os resultados dessas atividades estaro em breve
disponveis no site da CNDSS.
2) Promoo, apoio, seguimento e avaliao de polticas, programas e
intervenes governamentais e no-governamentais realizadas em nvel
local, regional e nacional. O GT Intersetorial deve constituir o principal
instrumento para o desenvolvimento desta linha de atuao.
3) Desenvolvimento de aes de promoo e mobilizao junto a diver-
sos setores da sociedade civil, para a tomada de conscincia sobre a
importncia das relaes entre sade e condies de vida e sobre as
possibilidades de atuao para diminuio das iniquidades de sade.
Membros da CNDSS e da secretaria tcnica vm participando de congres-
sos e reunies nacionais e internacionais e utilizando meios de comunica-
o de massa para o desenvolvimento desta linha de atuao. Em breve
ser organizado um frum de discusso nacional e regional, com a partici-
pao de organizaes no governamentais que atuam em reas relacio- de S, Sonia Fleury, Zilda Arns e Paulo M. Buss (coordenador).
nadas com os DSS.
4) Portal sobre DSS: a CNDSS mantm uma pgina institucional
(www.determinates.fiocruz.br) com informaes sobre as atividades que
vem desenvolvendo, alm de publicaes de interesse. Em breve ser
lanado um Portal sobre DSS, onde, alm de informaes sobre as ativida-
des da CNDSS, sero includos dados, informaes e conhecimentos sobre
DSS existentes nos sistemas de informao e na literatura mundial e nacio-
nal. Esse portal deve tambm se constituir num espao de interao para
intercmbio e discusso de grupos estratgicos relacionados aos DSS,
como pesquisadores, tomadores de deciso, profissionais de comunicao
e outros.
A partir do segundo semestre de 2007, a CNDSS comear a publicar
seu relatrio final em fascculos, para prestar contas sobre o cumprimento
de seus objetivos, traar um panorama geral da situao de sade do pas
e propor polticas e programas relacionados aos DSS. Estamos convenci-
dos de que as atividades da CNDSS e seus desdobramentos futuros sero
uma valiosa contribuio para o avano do processo de reforma sanitria
brasileira e para a construo de uma sociedade mais humana e justa.
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WILKINSON, R. Unhealthy societies. New York: Routledge, 1997.
NOTAS
Presidente da Fundao Oswaldo Cruz (FIOCRUZ), Membro titular da Acade-
mia Nacional de Medicina e coordenador da Comisso Nacional sobre Determinantes
Sociais da Sade (CNDSS). Endereo eletrnico: buss@fiocruz.br.
Pesquisador titular da FIOCRUZ e coordenador da Secretaria Tcnica da
CNDSS. Endereo eletrnico: pellegrini@fiocruz.br.
So membros da CNDSS: Adib Jatene, Aloysio Teixeira, Csar Victora, Dalmo
Dallari, Eduardo Eugnio Gouveia Vieira, Elza Berqu, Jaguar, Jairnilson Paim,
Luclia Santos, Moacyr Scliar, Roberto Esmeraldi, Rubem Csar Fernandes, Sandra
Fonte: http://portal.saude.gov.br/portal/arquivos/pdf/saudeedeterminantessociais_artigo.pdf
7 SISTEMAS DE INFORMAO EM SADE.
A Rede Nacional de Informaes de Sade (RNIS) tem como objetivo
integrar e disseminar as informaes de sade no pas. Criada como um
projeto do Ministrio da Sade, a RNIS est integrando, atravs da Internet,
todos os municpios brasileiros, facilitando o acesso e o intercmbio das
informaes em sade. Com isso, a Rede pretende contribuir para a melho-
ria da gesto, do controle social, do planejamento e da pesquisa de gesto-
res, agentes e usurios do Sistema nico de Sade (SUS).
INFORMAES DE SADE
APRESENTAO
O Datasus disponibiliza informaes que podero servir de subsdios
para: anlise objetiva da situao sanitria, tomada de decises baseadas
em evidncias e programao de aes de sade.
A mensurao do estado de sade da populao uma tradio em
sade pblica. Teve seu incio com o registro sistemtico de dados de
mortalidade e de sobrevivncia (estatsticas vitais). Com os avanos no
controle das doenas infecciosas (informaes epidemiolgicas e morbida-
de), e com a melhor compreenso do conceito de sade e de seus determi-
nantes populacionais, a anlise da situao sanitria passou a incorporar
outras dimenses do estado de sade.
Dados de morbidade, incapacidade, acesso a servios, qualidade da
ateno, condies de vida e fatores ambientais passaram a ser mtricas
22 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
utilizadas na construo de indicadores de sade, que se traduzem em aumento da eficincia dos cuidados primrios que se consegue obter um
informao relevante para a quantificao e a avaliao das informaes impacto positivo a longo prazo nos custos da prestao de cuidados de
em sade. sade. So exemplos de pases com projetos em funcionamento o Reino
Unido (NHS Connecting for Health - CfH) , a Alemanha e a Frana.
Disseminamos, tambm nesta seo, informaes sobre assistncia a
sade da populao, os cadastros (rede assistencial) das redes hospitala- Sistemas de informao clnicos
res e ambulatoriais, o cadastro dos estabelecimentos de sade, alm de Os sistemas de informao clnicos para os cuidados primrios so
informaes sobre recursos financeiros e informaes demogrficas e sistemas que ajudam na gesto clnica do paciente ao nvel da prtica
socioeconmicas. mdica, e incluem funcionalidades como agendamento, registro da consulta
e de tratamentos, dados laboratoriais e de imagem, e prescrio mdica.
Alm disso, em sade suplementar, so apresentados links para as Tambm podem incluir sistemas de apoio deciso, sistemas de gesto de
pginas de informaes da Agncia Nacional de Sade Suplementar - ANS. doena e acesso a apoio clnico on-line. Alguns sistemas possuem ainda
ferramentas de anlise para criar tabelas, grficos e mapas dos dados
SISTEMAS DE INFORMAO EM SADE existentes para apoio aos cuidados primrios.
Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre.
Sistemas de informao administrativos
Caractersticas gerais
Os sistemas de informao administrativos para os cuidados primrios
Sistema de informao (S.I.): um sistema, automatizado ou manual,
so sistemas que ajudam na gesto dos pacientes e do funcionamento de
que inclua pessoas, mquinas, e/ou mtodos organizados para recolher,
uma instituio de cuidados primrios, e incluem funcionalidades como
processar, transmitir e disseminar dados que representam informao para
gesto de doentes, agendamento, oramentao e arquivo documental.
o utilizador. Normalmente composto por Software (Smbolos e
Alguns sistemas incluem sistemas de informao clnicos e administrativos
Linguagem, Modelo computacional) e por Hardware.
num nico.
Objetivos Hospitais
A implementao de sistemas de informao em sade tm Um sistema de informao hospitalar pode ser descrito como sendo um
normalmente pelo menos um dos seguintes objetivos: sistema desenhado para auxiliar na gesto de toda a informao clnica e

administrativos - pretende-se registrar os dados demogrficos dos administrativa da instituio, e melhorar a qualidade da prestao de
doentes, bem como os dados do funcionamento de instituio (ex.: cuidados de sade. Um sistema de informao hospitalar tem por objetivo
datas de internamentos de doentes) integrar outros sistemas j existentes.

financeiros - pretende-se registrar dados relativos aos custos ou
receitas de servios prestados (ex.: despesas a apresentar a Os sistemas de informao existentes num hospital normalmente
subsistemas de sade) refletem os vrios departamentos existentes dentro da instituio. Eis uma

stocks - pretende-se fazer a gesto de stocks de uma instituio diviso possvel de um hospital:
(ex.: frmacos)
Servios administrativos

clnicos - pretende-se registrar os dados de sade e doena de
Gesto
utentes
Servios financeiros

Pessoal
Utilizadores
Gesto de informao
Cada sistema pode estar direcionado para ter os seguintes tipos de
Arquivo
utilizadores:
Estatsticas

Pessoal administrativo
Comunicaes

Profissionais de sade - mdicos, enfermeiros e outros
Logstica
profissionais de sade
Cozinhas

Gestores - diretores de servio, administrao clnica
Lavanderia

Utentes
Manuteno
Tecnologias
Servios clnicos
Estes sistemas podem fazer uso de uma grande diversidade de
Consultas
tecnologias.
Urgncias

Quanto ao aspecto da interface com o utilizador podem ser
Servios mdicos
aplicaes: em modo texto, grficas, ou ambiente Web
Servios cirrgicos

A estrutura destes sistemas depende da dimenso da instituio e
Servios de apoio
da qualidade do sistema. Podem ser:
Bioqumica

stand-alone - funcionam apenas num computador
Hematologia

cliente-servidor - a aplicao instalada em vrios computadores,
Bacteriologia e virologia
mas o servidor de base de dados encontra-se num nico servidor
Imunologia

em ambiente Web - a aplicao um conjunto de pginas que se
Funo respiratria
pode aceder de vrios computadores, estando assim dados e

Citologia
aplicao no servidor

Radiologia

de acesso remoto - utilizando remote-desktops ou thin-clients para
aceder a ambientes que se encontram no servidor

Endoscopia

Farmcia
Os componentes tradicionais de um sistema de informao hospitalar Administrativos
so: administrativo, clnico e de apoio. Estes componentes incluem subsistemas de gesto:

mdico-administrativa - identificao de utentes; pr-admisso,
Cuidados primrios admisso, alta e transferncias; correspondncia e ligaes a
A rea dos sistemas de informao para cuidados primrios hoje companhias de seguros
considerada como em crescimento na Europa. Os avanos na tecnologia e
financeira - contabilidade; controlo administrativo
a constatao dos seus benefcios, foram a sua implementao pelos
inventarial - compras, planejamento
governos dos vrios pases. Com exemplos de reduo de custos noutros
da atividade hospitalares - gesto de recursos (camas, consultas),
mercados europeus, a utilizao das tecnologias de informao nos relatrios estatsticos e de atividades; gesto de recursos humanos
cuidados primrios j no de baixa prioridade. Apesar de muito do esforo
de informatizao estar centrado em hospitais, sabe-se que atravs do Clnicos
Os servios agrupam as funes relacionadas com a prestao de
Legislao Aplicada ao SUS 23 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
cuidados e outras atividades mdicas em geral. Por isso so muito complexas
e difceis de modelar. Estas funes podem ser divididas em trs
subsistemas:

subsistema que cria o Registro Clnico Eletrnico - muitos destes
sistemas tomam a forma de registros clnicos eletrnicos de
diferentes especialidades mdicas (ex.: obstetrcia, pneumologia,
cuidados intensivos, ...). Estes registros contm consideraes,
achados, resultados de meios complementares de diagnstico e
informaes sobre o tratamento do processo patolgico.

subsistema que executa tarefas de requisio de exames e retorno
de resultados

subsistema que controla e verifica estas atividades (workflow)
Os componentes do subsistema de prestao de cuidados so:

Gesto de dados de pacientes

Observaes, entrevistas, exames, diagnsticos e prognsticos

Gesto de atividades (procedimentos e prescrio)

Reportar (relatrios, sumrios, grficos)

Comunicaes

Com unidades de prestao de cuidados internas e externas

Com unidades fora do hospital

Gesto da prestao de cuidados

Logstica

Administrao e contabilidade

Estatsticas de atividades

Ensino e investigao

Acesso a conhecimento mdico e protocolos

Consulta a bases de dados
Apoio
Estes componentes cobrem todas as atividades dos laboratrios
biolgicos e servios de imagem. Os componentes do subsistema de apoio
mdico so:

Exames

Registro de pedidos

Impresso de documentos

Aquisio de dados (manual, ligao a analisadores)

Validao

Impresso e distribuio

Arquivo

Gesto laboratorial

Administrao e contabilidade

Controlo de qualidade

Estatstica de atividades
Integrao entre Sistemas de Informao
Com a disseminao de Tecnologias de Informao e Comunicao
(TIC), muitos departamentos hospitalares ou profissionais de sade
individualmente adquiriram software mdico ou criaram as suas bases de
dados informticas, de forma a armazenar e gerir registros contendo dados
relevantes dos seus doentes. Infelizmente, muitos destes sistemas no
foram desenhados de forma a permitir a comunicao entre si, tornando
ineficiente a utilizao e partilha de informao clnica. Para alm deste
fato, a multiplicao de sistemas no articulados gera a existncia de dados
replicados ou contraditrios, e a no utilizao de normas de terminologia
ou at de identificadores nicos de doentes pode dificultar a sua integrao,
impossibilitando o acesso integrado a toda a informao existente de um
doente. Nesta situao, o custo dos recursos humanos e tcnicos
necessrios para a recolha, integrao e armazenamento no automtico
de informao clnica elevado.
A ideia de um sistema que assente em sistemas de informao
previamente existentes, pode ajudar no processo de integrao e facilitar a
comunicao entre sistemas, sem pr em risco os dados j existentes ou
interferir com as suas atualizaes. (Exemplo: HSJ.ICU - Informao
Clnica de Utente)
No caso de sistemas de informao hospitalares existem vrios tipos
de sistemas e organizao:

vrios registros clnico eletrnicos departamentais, adaptados s
necessidades da especialidade, com uma base de dados do
sistema de informao e sem relao com os outros sistemas de
registros clnicos;
Legislao Aplicada ao SUS
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos

vrios registros clnico eletrnicos departamentais, semelhantes
aos anteriores mas onde as bases de dados comunicam entre si;

um nico sistema de registros clnico eletrnico hospitalar, em que
todas as especialidades trabalham com o mesmo registro clnico
eletrnico, embora os interfaces de introduo de dados possam
ser adaptados a cada uma delas. Neste caso os sistemas de apoio
clnico, que correspondem aos sistemas de informao de
radiologia, de patologia (exames de anatomia patolgica), de
hematologia e bioqumica e de laboratrios que avaliam a funo
(como ECG, testes de funo respiratria) alimentam ou no o
Registro Clnico Eletrnico;

vrios registros clnicos eletrnicos departamentais, mas o
armazenamento da informao clnica feita em vrias bases de
dados hospitalares no diretamente associados aos registros
eletrnicos. Existe uma plataforma comum a todos os sistemas de
informao que permite a comunicao dos dados entre cada um.
Um dos aspectos mais importantes para a existncia de um
sistema de informao hospitalar desta natureza a
compatibilidade entre os vrios sistemas informticos.
Sistemas para utentes
Atualmente os utentes so responsveis por fazer a gesto e
manuteno de informao relevante para a sua sade (histria familiar,
anlises, radiografias, boletins de vacinas, ). Estes dados existem
normalmente em suportes pouco eficazes e de difcil organizao, por se
encontrarem em mltiplos documentos em papel dispersos ou na memria
dos cidados.
Existem sistemas que fornecem num portal um ambiente personalizado
por cidado que permite concentrar informao til e de carter pessoal,
que pode ser atualizada pelo cidado, e onde posteriormente se podem
obter registros informais relativos ao seu histrico de sade, registros
anatmicos, histrico das suas atividades relativas s suas consultas e/ou
exames ou outros. Podendo tambm garantir de forma voluntria a
subscrio dos cidados a servios extras consolidados por portais das
instituies prestadoras de cuidados de sade da regio (exemplo:
consolidao de informao e mecanismos para chegar informao til de
carter generalizado ou personalizado tal como alertas a disponibilizar por
e-mail ou outro canal de distribuio relativamente prestao de cuidados
de sade).
SISTEMA DE INFORMAO NO SUS
SISTEMAS DE INFORMAO EM SADE
O conhecimento atualizado das condies de sade da populao de-
corre da realizao de estudos e anlises das informaes disponveis,
especialmente as referentes ao conjunto de indicadores bsicos seleciona-
dos para acompanhamento peridico. A preciso desse conhecimento, por
sua vez, depende, em grande parte, da qualidade dos dados gerados nos
sistemas de informao de sade, o que pode estar influenciado por mlti-
plos fatores, tcnicos e operacionais. O uso regular desses dados, por
servios e instituies acadmicas da rea de sade, contribui decisiva-
mente para o progressivo aprimoramento dos sistemas e bases de dados e,
consequentemente, para a consistncia das anlises realizadas.
Em relao Vigilncia Epidemiolgica nada se faz sem a obteno de
informaes. Por outro lado, um bom sistema de informaes depende da
periodicidade do fluxo de fornecimento dos dados e do criterioso preenchi-
mento dos instrumentos de coleta (fichas de notificao e investigao,
declarao de bito, declarao de nascido vivo, boletins de atendimento,
autorizaes de internao, relatrios etc). A transformao desses dados
(valor quantitativo obtido para caracterizar um fato ou circunstncia) em
informaes (anlise descritiva dos dados) pode ser feita em todos os
nveis do sistema de sade. Para isso, faz-se necessrio organiz-los em
tabelas e grficos, que, dependendo do grau de complexidade das anlises,
podem ser realizados por todos os profissionais, ou por alguns com capaci-
tao especfica.
A Lei Orgnica da Sade - Lei 8080/90 prev, em seu artigo 47, a or-
ganizao pelo Ministrio da Sade, em articulao com os nveis estadu-
ais e municipais do SUS, de um Sistema Nacional de Informaes em
Sade - SIS, integrado em todo o territrio nacional, abrangendo questes
24 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
epidemiolgicas e de prestao de servios.
Denomina-se Sistema de informaes ao conjunto de unidades de
produo, anlise e divulgao de dados, que atuam com a finalidade de
atender s necessidades de informaes de instituies, programas, servi-
os. Podem ser informatizados ou manuais.
Os Sistemas de Informaes em Sade (SIS) so aqueles desenvol-
vidos e implantados com o objetivo de facilitar a formulao e avaliao das
polticas, planos e programas de sade, subsidiando o processo de tomada
de decises, a fim de contribuir para melhorar a situao de sade individu-
al e coletiva. So funes dos SIS: planejamento; coordenao; superviso
dos processos de seleo, coleta, aquisio, registro, armazenamento,
processamento, recuperao, anlise e difuso de dados e gerao de
informaes.
importante salientar que, para a rea de sade, tambm so de inte-
resse dados produzidos fora do setor (demogrficos, de saneamento,
documentais e administrativos). Dados no rotineiros e que so coletados
esporadicamente, obtidos atravs de inquritos, levantamentos e estudos
especiais, tambm so muito teis s anlises da situao de sade e da tem calcular importantes indicadores para a VE, como: taxa ou coeficiente
vigilncia epidemiolgica. A coleta de dados deve ser racional e objetiva,
visando a construo de indicadores epidemiolgicos ou operacionais que
atendam aos objetivos de cada programa ou instituio, evitando-se des-
crdito do sistema e desperdcio de tempo e recursos.
Denominam-se Indicadores as informaes produzidas com periodici-
dade definida e critrios constantes, que revelam o comportamento de um
fenmeno em um dado espao de tempo. Para isso, faz-se necessrio a
disponibilidade do dado, bem como, uniformidade e sinteticidade na coleta,
simplicidade tcnica na elaborao e bom poder discriminatrio do indica-
dor.
Os principais Sistemas de Informao em Sade para a operacionali-
zao do SUS, sendo que os principais so:
Sistema de Informao de Agravos de Notificao - SINAN
Em 1975, a lei que instituiu o Sistema Nacional de Vigilncia Epidemio-
lgica tambm criou a obrigatoriedade da notificao compulsria de algu-
mas doenas, que era feita pelas Unidades de Sade semanalmente,
atravs do preenchimento do Boletim Semanal de Doenas. As Secretarias
Estaduais faziam um consolidado mensal e o enviavam por aerograma para
o Ministrio da Sade. Esse Sistema de Notificao Compulsria de Doen-
as (SNCD) sempre apresentou problemas de sub-notificao e supria
limitadamente as necessidades mnimas de informao de morbidade do
pas.
Como consequncia disso e visando melhorar a gerao de informa-
o, diversos sistemas paralelos foram criados nos diferentes nveis, inclu-
indo o nacional. O Sistema de Informaes de Agravos de Notificao -
SINAN foi idealizado para racionalizar o processo de coleta e transferncia
de dados relacionados s doenas e agravos de notificao compulsria,
embora o nmero de doenas e agravos por ele contemplados venha
aumentando, sem relao direta com a compulsoriedade de sua notifica-
o. O formulrio padro contm duas partes: a Ficha Individual de Notifi-
cao (FIN), que deve ser preenchida por profissionais das unidades assis-
tenciais da rede privada, conveniada e pblica; e a Ficha Individual de
Investigao (FII), que, em geral, preenchida pelo responsvel da investi-
gao. Os principais indicadores gerados pelo SINAN e SNCD so: taxa ou
coeficiente de incidncia, taxa ou coeficiente de prevalncia, taxa ou coefi-
ciente de letalidade. Com as fichas de investigao, muitas outras informa-
es podem ser obtidas, como percentual de sequelas, impacto das medi-
das de controle, percentual de casos suspeitos e confirmados, entre outras.
Sistema de Informao de Mortalidade - SIM
Este sistema oferece informaes da maior relevncia para a definio
de prioridades nos programas de preveno e controle de doenas, a partir
das declaraes de bito coletadas pelas Secretarias Estaduais de Sade.
Sua Base de Dados nacional, gerada e administrada pelo Centro Nacio-
nal de Epidemiologia - CENEPI em cooperao com o Departamento de
Informtica do SUS - DATASUS.
Legislao Aplicada ao SUS
Sua operacionalizao feita a partir de um nico documento padro -
a Declarao de bito (DO), sendo ele o documento de entrada do sistema
nos estados e municpios. Os dados coletados so de grande importncia
para a vigilncia sanitria e anlise epidemiolgica, alm de estatsticas de
sade e demografia.
Os dados de Mortalidade podem ser obtidos atravs de:
Arquivos do CD-ROM, distribudo pela Secretaria de Vigilncia em
Sade;
consultas na home-page do DATASUS, em Informaes de Sade
- Mortalidade; e
Tambm se encontra disponvel uma FAQ, ou seja, respostas s per-
guntas mais frequentes, do sistema SIM. Para abrir a FAQ, clique aqui.
O SIM foi criado pelo Ministrio da Sade em 1975 e, at recentemen-
te, s era operado na administrao central das Secretarias Estaduais de
Sade (SES). Com o desenvolvimento de um sistema informatizado de
seleo de causa bsica de bito, est sendo iniciada a sua descentraliza-
o para as Secretarias Municipais de Sade (SMS). O formulrio de
entrada de dados a Declarao de bito (DO). Os dados do SIM permi-
de mortalidade e mortalidade proporcional por grandes grupos de causas,
por causas especficas, faixa etria, sexo, escolaridade, ocupao, e outras
caractersticas do falecido constantes nas declaraes de bitos.
Sistema de Nascidos Vivos - SINASC
Este sistema, implantado oficialmente em 1990, concebido e montado
semelhana do SIM, propicia um aporte significativo de dados sobre
nascidos vivos, com suas caractersticas mais importantes, como sexo,
local onde ocorreu o nascimento, tipo de parto e peso ao nascer, entre
outras. Sua Base de Dados nacional, gerada e administrada pelo Centro
Nacional de Epidemiologia - CENEPI em cooperao com o Departamento
de Informtica do SUS - DATASUS.
Sua operacionalizao feita a partir de um nico documento padro -
a Declarao de Nascimento (DN) e o programa para operao em micro-
computadores, em todos os Estados. Os dados, coletados a partir de 1992,
so de grande importncia para anlise epidemiolgica, estatstica e demo-
grfica.
Os dados de Nascidos Vivos podem ser obtidos atravs de:
Arquivos do CD-ROM, distribudo pela Secretaria de Vigilncia em
Sade;
consultas na home-page do DATASUS, em Informaes de Sade
- Nascidos Vivos; e
Dentre os indicadores que podem ser construdos a partir desse siste-
ma, incluem-se proporo de nascidos vivos de baixo peso, proporo de
prematuridade, proporo de partos hospitalares, proporo de nascidos
vivos por faixa etria da me, taxa bruta de natalidade e taxa de fecundida-
de.
Nascido Vivo, segundo definio da Organizao Mundial da Sade -
OMS, todo produto da concepo que, independentemente do tempo de
gestao, depois de expulso ou extrado do corpo da me, respira ou
apresenta outro sinal de vida, tal como batimento cardaco, pulsao do
cordo umbilical ou movimentos efetivos dos msculos de contrao volun-
tria, estando ou no desprendida a placenta.
Sistema de Informaes Hospitalares - SIH/SUS
O SIH-SUS representa importante fonte de informao por registrar em
torno de 70% (setenta por cento) das internaes hospitalares realizadas
no Brasil e por gerar diversos indicadores: mortalidade hospitalar geral
(segundo alguma causa ou segundo algum procedimento especfico); taxa
de utilizao por faixa etria e/ou sexo, geral ou por causa; ndice de hospi-
talizao por faixa etria e/ou sexo, geral ou por causa; ndice de gasto com
hospitalizao por faixa etria e/ou sexo, geral ou por causa; tempo mdio
de permanncia geral ou por alguma causa especfica; valor mdio da
internao, geral ou por alguma causa especfica; proporo de internao
por causa ou procedimento selecionado; utilizao de UTI e outros.
Por outro lado, este sistema contm informaes que viabilizam efetuar
o pagamento dos servios hospitalares prestados pelo SUS, atravs da
captao de dados em disquete das Autorizaes de Internao Hospitalar
- AIH - relativas a mais de 1.300.000 internaes/ms. E mais, sendo o
25 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
sistema que processa as AIHs, dispe de informaes sobre recursos
destinados a cada hospital que integra a rede do SUS, as principais causas
de internaes no Brasil, a relao dos procedimentos mais frequentes
realizados mensalmente em cada hospital, municpio e estado, a quantida-
de de leitos existentes para cada especialidade e o tempo mdio de perma-
nncia do paciente no hospital. Suas informaes facilitam as atividades de
Controle e Avaliao e Vigilncia Epidemiolgica em mbito nacional e
esto disponveis para consulta, atravs de produtos desenvolvidos pelo
DATASUS, gerados a partir do processamento da AIH: o BDAIH, o VALAIH,
o CD-ROM, o MS-BBS, atravs das tabulaes disbonibilizadas via Inter-
net, bem como o SNTESE.
A captao dos dados das Autorizaes de Internao Hospitalar fei-
ta atravs de meio magntico - disquetes - que so gerados no prprio
hospital, atravs de programa desenvolvido pelo DATASUS e distribudo
gratuitamente s Unidades Hospitalares. Esta forma de captao de dados
abrange atualmente 100% das AIH/ms possibilitando a implantao nos
municpios de bases de dados locais - Mdulo Gerencial Bsico - atravs
da leitura e gravao nas Secretarias Municipais de Sade que estiverem
capacitadas, dos disquetes gerados pelas Unidades Hospitalares. Estas
bases de dados locais permitiro, s Secretarias Municipais de Sade, aos
Conselhos Municipais de Sade e ao pblico em geral, o acesso s infor-
maes referentes s internaes ocorridas no municpio e, ainda, a interfe-
rncia da auditoria nas internaes indevidas antes do efetivo pagamento.
Possibilita ainda aos municpios o processamento do faturamento mensal
das internaes (descentralizao do sistema AIH).
Sistema de Informaes Ambulatoriais do SUS - SIA/SUS
Oferece sociedade em geral e, particularmente, aos gestores, geren-
tes, trabalhadores e usurios do Sistema nico de Sade - SUS, em con-
formidade com as normas do Ministrio da Sade, instrumentos para a
operacionalizao das funes de cadastramento, controle oramentrio,
controle e clculo da produo, assim como para a gerao de informaes
relativas Rede Ambulatorial e Produo Ambulatorial do SUS. Estas
informaes, por sua vez, so necessrias, respectivamente, ao gerencia-
mento da oferta de servios e da capacidade instalada, visando o oramen-
to e repasse de recursos financeiros pelo governo federal ao Distrito Fede-
ral, estados e municpios, e aos demais prestadores de servios do SUS,
para o custeio e pagamento das aes de carter ambulatorial.
Este sistema no registra os cdigos da Classificao Estatstica Inter-
nacional de Doenas e Problemas relacionados Sade - CID, do(s) diag-
nstico(s) dos pacientes, o que torna difcil a sua utilizao como fonte de
informao epidemiolgica. Entretanto, capaz de gerar indicadores ope-
racionais que podem ser importantes como complemento das anlises
epidemiolgicas, por exemplo: nmero de consultas mdicas por habitante
ao ano, nmero de consultas mdicas por consultrio, nmero de exa-
mes/terapias realizados pelo quantitativo de consultas mdicas.
Sistema de Informao da Ateno Bsica - SIAB
Este sistema de informao, implantado em 1998 em substituio ao
Sistema de Informao do Programa de Agentes Comunitrios de Sade -
SIPACS, pela ento Coordenao da Sade da Comunidade/Secretaria de
Assistncia Sade, hoje Departamento de Ateno Bsica/Secretaria de
Ateno Sade, em conjunto com o Departamento de Informao e
Informtica do SUS/Datasus/SE, tem por objetivo o acompanhamento das
aes e dos resultados das atividades realizadas pelas equipes do Pro-
grama Sade da Famlia - PSF.
Os dados que os Agentes Comunitrios de Sade - ACS e a Equipe de
Sade da Famlia - ESF coletam regularmente sobre que alimentam esse
sistema, permitindo acompanhar os casos de doenas, a vacinao, a
gestao, o crescimento e desenvolvimento das crianas e os bitos. As
informaes fornecidas por esse sistema so bastante abrangentes e,
quando alimentado corretamente (fichas preenchidas e digitadas correta-
mente), possvel acompanhar somente atravs dele os principais indica-
dores de sade da populao.
Desenvolvido como instrumento gerencial dos Sistemas Locais de Sa-
de, incorporou em sua formulao conceitos como territrio, problema e
responsabilidade sanitria completamente inserido no contexto de reorgani-
zao do SUS no pas, o que fez com que assumisse caractersticas distin-
tas dos demais sistemas existentes. Tais caractersticas significaram avan-
os concretos no campo da informao em sade. Dentre elas, destaca-
Legislao Aplicada ao SUS
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
mos:
micro-espacializao de problemas de sade e de avaliao de in-
tervenes;
utilizao mais gil e oportuna da informao;
produo de indicadores capazes de cobrir todo o ciclo de organi-
zao das aes de sade a partir da identificao de problemas;
consolidao progressiva da informao, partindo de nveis menos
agregados para mais agregados.
Por meio dele obtm-se informaes sobre cadastros de famlias, con-
dies de moradia e saneamento, situao de sade, produo e composi-
o das equipes de sade.
Principal instrumento de monitoramento das aes do Sade da Fam-
lia, tem sua gesto na Coordenao de Acompanhamento e Avalia-
o/DAB/SAS (CAA/DAB/SAS), cuja misso monitorar e avaliar a ateno
bsica, instrumentalizando a gesto e fomentar /consolidar a cultura avalia-
tiva nas trs instncias de gesto do SUS.
A disponibilizao da base de dados do SIAB na internet, faz parte das
aes estratgicas da poltica definida pelo Ministrio da Sade com o
objetivo de fornecer informaes que subsidiem a tomada de deciso pelos
gestores do SUS, e a instrumentalizao pelas instncias de Controle
Social, publicizando, assim, os dados para o uso de todos os atores envol-
vidos na consolidao do SUS.
Atualmente, para que o sistema se transforme, de fato, num sistema
que permita o monitoramento e favorea a avaliao da ateno bsica, o
Departamento de Ateno Bsica/SAS em conjunto com o Departamento
de Informao e Informtica do SUS/Datasus/SE vem investindo em sua
reformulao, articulada com os demais sistemas de informao dos outros
nveis de ateno. Este processo est envolvendo todas as reas tcnicas
do MS que implementam aes bsicas de sade e, posteriormente, ser
discutido nas instncias de deliberao do SUS. A concluso do desenvol-
vimento do sistema est prevista para o 1 semestre de 2004.
Sistema de Informaes do Programa Nacional de Imunizaes
(PNI) - SI-PNI
Este sistema de informao por objetivo possibilitar aos gestores en-
volvidos no programa, a avaliao do risco quanto ocorrncia de surtos
ou epidemias, a partir do registro dos imunobiolgicos aplicados e quantita-
tivo populacional vacinado, que so agregados por faixa etria, em deter-
minado perodo de tempo, em uma rea geogrfica. Por outro lado, possibi-
lita o controle do estoque de imunobiolgicos, necessrio aos administrado-
res que tm a incumbncia de programar sua aquisio e distribuio. O SI-
PNI formado por dois subsistemas:
Subsistema de Avaliao do Programa de Imunizaes API que
fornece informaes sobre a cobertura vacinal (em rotina e em
campanhas), taxa de abandono e controle do envio de boletins de
imunizao. Pode ser utilizado nos nveis Federal, Estadual, Regi-
onal e Municipal.
Subsistema de Estoque e Distribuio de Imunobiolgicos EDI
que controla o estoque e a distribuio dos imunobiolgicos em
mbito Estadual e Federal.
O Programa Nacional de Imunizaes (PNI), formulado em 1973, a par-
tir de uma proposta bsica elaborada por tcnicos do Departamento Nacio-
nal de Profilaxia e Controle de Doenas (Ministrio da Sade e da Central
de Medicamentos CEME - Presidncia da Repblica) e renomados sanita-
ristas e infectologistas, visa contribuir para o controle ou erradicao das
doenas infecto-contagiosas e imunoprevinveis, tais como a poliomielite
(paralisia infantil), sarampo, difteria, ttano, coqueluche, tuberculose e
outras, mediante a imunizao sistemtica da populao. .
O PNI parte integrante do Programa da Organizao Mundial de Sa-
de, com o apoio tcnico, operacional e financeiro da UNICEF e contribui-
es do Rotary Internacional e do Programa das Naes Unidas para o
Desenvolvimento (PNUD).
A gesto nacional do PNI compete Coordenao de Imunizaes e
Auto-Suficincia em Imunobiolgicos CIAIM do Centro Nacional de Epide-
miologia (CENEPI) da Fundao Nacional de Sade.
26 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
A informatizao do PNI foi desenvolvida pelo DATASUS (GTSA), se-
gundo especificao da CIAIM.
Sistema de Informao do Cncer da Mulher - SISCAM
Este sistema de informao, desenvolvido pelo Departamento de In-
formtica do SUS - DATASUS, em parceria com o INCA, tem com dados de
entrada a identificao da mulher e os laudos dos exames citopatolgicos e
histopatolgicos so digitados, constituindo, hoje, um dos principais instru-
mentos na consolidao do Viva Mulher - Programa Nacional de Controle
do Cncer do Colo do tero e de Mama, no sentido do gerenciamento das
informaes geradas pelas unidades de sade.
Por meio do SISCAM pode-se: obter informaes referentes aos exa-
mes realizados nas mulheres, assim como a frequncia das leses pr-
cancerosas e do cncer invasivo, alm da qualidade das coletas, das
leituras das lminas; conferir os valores de exames pagos em relao aos
dados dos exames apresentados; proceder o monitoramento externo da
qualidade dos exames citopatolgicos e, assim, orientar os gerentes esta-
duais sobre a qualidade dos laboratrios responsveis pela leitura dos
exames no municpio.
Sistema de Informaes de Vigilncia Alimentar e Nutricional -
SISVAN
Instrumento de polticas federais focalizadas e compensatrias (Pro-
grama Leite Sade), atualmente implantado em aproximadamente 1.600
municpios brasileiros considerados de risco para a mortalidade infantil.
Sistema de Informaes sobre Malria - SISMAL
Utilizado para o registro de informaes sobre os casos de malria:
somente municpios com casos de malria operacionalizam esse sistema.
Alm de informaes sobre o doente, esse sistema informa se a infeco
ocorreu no prprio municpio ou se o caso de fora e houve somente o
atendimento. Essas informaes so importantes para que o municpio de
origem dos casos tome as medidas de controle.
Sistema de Informaes sobre Oramento Pblico de Sade - SI-
OPS
Utilizado para o acompanhamento das receitas e despesas do munic-
pio no setor sade. Esse sistema emite relatrios da execuo orament-
ria para o Prefeito e o Conselho Municipal de Sade. O sistema est dispo-
nvel na internet, no endereo do DATASUS: www.datasus.gov.br . Aps o
preenchimento das planilhas, as informaes devem ser enviadas pela
internet para o DATASUS.
Sala de Situao
A Sala de Situao outra ferramenta indispensvel que possibilita ao
Gestor Municipal integrar dados dos principais Sistemas de Informao
inclusive do pacto da ateno Bsica , Controle Social, SIOPS e dados de
Recursos Humanos, atravs de grficos e planilhas construindo automati-
camente indicadores de sade atravs de grficos e planilhas, constituin-
do-se em ferramenta indispensvel para conduo das aes de Sade a
nvel local. Esta ferramenta esta disponvel no endereo do DATASUS:
www.datasus.gov.br na pgina Rede Nacional de Sade - RNIS/ Sala de
Situao, disponibilizando instrues para instalao e operao.
Alm das informaes decorrentes dos sistemas acima descritos, exis-
tem outras grandes bases de dados de interesse para o setor sade que
apresentam padronizao e abrangncia nacionais. Entre elas, devem ser
citadas as disponibilizadas pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatsti-
ca-IBGE (particularmente no que se refere ao Censo Demogrfico, Pesqui-
sa Brasileira por Amostragem de Domiclios-PNAD e a Pesquisa de Assis-
tncia Mdico-Sanitria-AMS) e pelos Conselhos de Classe (como o Con-
selho Federal de Medicina-CFM, Conselho Federal de Enfermagem-
COFEN e Conselho Federal de Odontologia-CFO). So, ainda, importantes
fontes de dados, as pesquisas realizadas pelo Instituto de Pesquisa Eco-
nmica Aplicada-IPEA, relatrios e outras publicaes de associaes e
empresas que atuam no setor mdico supletivo (medicina de grupo, segu-
radoras, autogesto e planos de administrao).
Coleta e Divulgao das Informaes
dever de todo o profissional de sade da rede pblica, conveniada e
privada comunicar, autoridade sanitria mais prxima, todos os casos
suspeitos de doenas de notificao compulsria que compem a lista
Legislao Aplicada ao SUS
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
brasileira, independente da confirmao diagnstica, bem como as que
foram acrescentadas nos mbitos estaduais e municipais. Essa notificao
pode ser feita em formulrio prprio, por telefone, fax ou outro meio.
O objetivo da notificao a adoo de medidas de controle pertinen-
tes e a alimentao dos sistemas de informaes. A notificao de casos
suspeitos justifica-se pela necessidade de rapidez na execuo de medidas
de controle para algumas patologias, que podem no ter impacto se execu-
tadas tardiamente. A retroalimentao dos sistemas deve ser considerada
como um dos aspectos fundamentais para o processo continuado de aper-
feioamento, gerncia e controle da qualidade dos dados. Tal prtica deve
ocorrer em seus diversos nveis, de modo sistemtico, com periodicidade
previamente definida, de modo a permitir a utilizao das informaes nas
atividades de planejamento, definio de prioridades, alocao de recursos
e avaliao dos programas desenvolvidos.
Fluxo dos Sistemas de Informaes
O fluxo desses sistemas basicamente o mesmo para todos, com ex-
ceo do SIH, onde o prestador de servios entrega o banco de dados
mensal ao gestor municipal. As Secretarias Municipais de Sade so
responsveis pela coleta das informaes e entrada dos dados nos siste-
mas. Nos casos em que o sistema informatizado no foi descentralizado, o
municpio deve enviar os formulrios para as Regionais de Proteo Social,
que os repassar ao setor responsvel, na Secretaria de Estado de Sade.
Para um municpio organizar um sistema local de informaes muito
simples. Primeiramente, necessrio definir quais as informaes que so
importantes para se conhecer a situao da morbidade e da mortalidade,
isto : quais doenas so mais comuns? quem adoeceu? onde moram?
quando aconteceu? quantos morreram devido a quais doenas ou agravos?
com qual idade? Com essas informaes, possvel saber se esto ocor-
rendo doenas ou agravos prevenveis por vacinao ou tratamento preco-
ce, ou por informao sobre higiene, cuidados pessoais, saneamento,
preveno de acidentes de trabalho etc., e ento planejar as aes neces-
srias para diminuir ou eliminar o problema.
Ao mesmo tempo, necessrio conhecer quantos Postos e Centros de
Sade existem e os servios que oferecem; quantos profissionais de sade
existem e de quais reas; se h agentes comunitrios de sade; equipes de
sade da famlia; laboratrios prprios ou contratados; se h leitos do SUS
ou contratados no municpio; outros servios de apoio e diagnstico; quan-
tas pessoas so consultadas; quantas so internadas e por qual doena ou
agravo etc.
Por ltimo necessrio definir os recursos para viabilizar tudo isso,
quanto o municpio recebe do Ministrio da Sade, da Secretaria de Estado
de Sade e, principalmente, da prpria Prefeitura. A anlise dos gastos com
a ateno bsica, a assistncia e a vigilncia sanitria vai permitir ao gestor
identificar reas problemticas, acompanhar a execuo de aes e priori-
zar medidas.
Os dados mais utilizados para a anlise da situao de sade do muni-
cpio atravs de indicadores so o nmero absoluto, a percentagem e as
taxas. O nmero absoluto o nmero bruto: nmero de crianas vacinadas,
nmero de partos normais, etc. A percentagem a proporo de eventos
de determinado tipo dentre todos os eventos: 10% de bitos de crianas
menores de 1 ano, 60% de partos normais. A taxa ou coeficiente indica o
risco de determinado evento acontecer: por exemplo, o coeficiente de
mortalidade infantil calculado levando-se em conta quantas crianas
menores de 1 ano morreram dentre todas as nascidas naquele ano. Se, em
determinado municpio, o coeficiente de mortalidade infantil de 20 bitos
por 1.000 nascidos vivos, isto significa que, a cada grupo de 1.000 crianas
nascidas vivas, 20 morrem por ano.
Estes so apenas alguns exemplos de indicadores que cada municpio
pode utilizar para os mais diversos tipos de dados. interessante que cada
municpio defina quais indicadores so necessrios para a sua realidade e
os acompanhe regularmente.
Na Secretaria Estadual de Sade do Par - SESPA, os Sistemas de In-
formaes so distribudos entre os diversos setores que so os respons-
veis pelos diversos.
NCLEO DE EPIDEMIOLOGIA
SIM SISTEMA DE INFORMAO DE MORTALIDADE
SINASC SISTEMA DE INFORMAO DE NASCIDOS VIVOS
27 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
SINAN SISTEMA DE INFORMAO DE AGRAVO E NOTIFI-
CAO
SI-API SISTEMA DE AVALIAO DO PROGRAMA DE IMUNI-
ZAO
SI-EDI SISTEMA DE ESTOQUE E DISTRIBUIO DE IMUNI-
ZAO
SI-EAPV SISTEMAS DE EFETITOS ADVERSOS PS VACINAS
SI-PAIS SISTEMA DE INF. DO PROG DE AVALIAO DE INS-
TR. E SUPERVISO
RCBP REGISTRO DE CANCER DE BASE POPULACIONAL
NCLEO DE ENDEMIAS:
SISMAL SISTEMA DE INFORMAO DE MALRIA
SISFAD SISTEMA DE INFORMAO DE FEBRE AMARELA E
DENGUE
DIRETORIA TCNICA:
SISVAN - SITEMA DE VIGILNCIA ALIMENTAR E NUTRICIONAL
SISCOLO - SISTEMA DE CONTROLE DO CANCER DO COLO
UTERINO
SISDST/AIDS - SISTEMA DE INFORMAO DE DST/AIDS
SIHIPERDIA - SISTEMA DE CONTROLE DE HIPERTENOS
SIAB - SISTEMA DE INFORMAO DA ATENO BSICA
SIAB-PLUS - SISTEMA DE INF. DA ATENO BSICA (Implan-
tao outubro/2002 pelo MS)
SISPACTO - SISTEMA DO PACTO DA ATENO BSICA
DIRETORIA DE DESENVOLVIMENTO E AUDITORIA DOS SERVI-
OS DE SADE:
SIASUS SISTEMA DE INFORMAO AMBULATORIAL
SIHSUS - SISTEMA DE INFORMAO HOSPITALAR
SISREG SISTEMA DE REGULAO
DIRETORIA ADMINISTRATIVA E FINANCEIRA:
SIAFEM - SISTEMAS DE INFORMAES DE ADMINISTRAO
FINANCEIRA PARA ESTADOS E MUNICPIOS
SIOPS - SISTEMAS DE INFORMAO DE ORAMENTOS P-
BLICOS EM SADE
NCLEO DE INFORMAO EM SADE E PLANEJAMENTO:
SISPPI - SISTEMA DE PACTUAO PROGRAMADA E INTE-
GRADA
SPIV - SISTEMA DE INFORMAO DO PROJETO VIGISUS
CADSUS - CADASTRAMENTO DO SUS
SCNS - SISTEMA CARTO NACIONAL DE SADE(a ser implan-
tado pelo MS para operacionalizao do Projeto CARTO)
DIVISO DE VIGILNCIA SANITRIA:
HEMOCAD CADASTRO DE UNIDADES HENOTERPICAS
HEMOPROD PRODUO MENSAL DAS UNIDADES HEMO-
TERPICAS
PRODIR PROGRAMA DESOBRIGADOR DE REGISTRO
LABORATRIO CENTRAL:
HOSPUB SISTEMA PARA HOSPITAIS PBLICOS
SISCEL SIST. DE CONTROLE DE EXAMES LABORATORIAIS
DE CD4/CD8 E CARGA VIRAL
SISCAN SISTEMA DE INFORMAO DO CANCER
SILTB SISTEMA INF. LABORATORIAL DE TUBERCULOSE
PROMOSAN PROGRAMA NACIONAL DE MONITORAMENTO
DE PRODUTOS SANEANTES DOMISSANITRIOS
Os setores responsveis pelos Sistemas de Base Estadual so:
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO E FINANCEIRO
SISGP-PAR- SISTEMA DE GESTO DE PROGRAMAS DO ES-
TADO DO PAR
SIMAS- SISTEMAS DE INFORMAES DE MATERIAIS E SER-
VIOS
NUCLEO DE EPDEMIOLOGIA
MDDA MONITORAMENTO DAS DOENAS DIARRICAS A-
GUDAS
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SECRETARIA DO GABINETE:
SISPRO SISTEMA DE PROTOCOLO
NCLEO DE TECNOLOGIA DA INFORMAO:
SIG SISTEMA DE INFORMAES GOVERNAMENTAIS
Os dados disponveis nesta parte da nossa home page so oriundos,
principalmente dos Sistemas de Informaes em Sade - SIS, gerenciados
pelo DATASUS, Secretaria de Assistncia Sade - SAS e outros rgos
do Ministrio da Sade, em conjunto com as demais Secretarias Estaduais
e Municipais de Sade.
Quase todos os dados que alimentam esses Sistemas de Informaes
em Sade so gerados nos municpios ou nos estados e enviados ao
Ministrio da Sade, que os processa e disponibiliza atravs da Internet.
Alm da Internet, o Ministrio da Sade coloca disposio da comu-
nidade diversos meios para obter informaes sobre a gesto da sade,
dentre eles:
Banco de Dados da AIH (BDAIH) - permite consultas mais detalha-
das a informaes dos hospitais e dos prestadores de servio.
CD-ROM das AIH: CD-ROMs mensais (completos, desde novem-
bro/94) e anuais (reduzidos, com as informaes principais, desde
93), distribudos atravs das unidades regionais do Ministrio da
Sade;
Transferncia de arquivos pela Internet (FTP): podem ser transferi-
dos os arquivos reduzidos, assim como os programas, documentos
e utilitrios diversos;
Transferncia de arquivos pelo MS-BBS: podem ser transferidos os
arquivos reduzidos, assim como programas, documentos e utilit-
rios diversos;
Tabulaes especiais: podem ser solicitados ao DATASUS.
Podem tambm ser obtidas algumas informaes do extinto Ca-
dastro de Estabelecimento do Ministrio da Sade (1988).
Formas de contato com o DATASUS:
Por correspondncia ou ofcio:
Ministrio da Sade
Secretaria Executiva
Departamento de Informtica do SUS
Coordenao Geral de Informaes de Sade
Rua Mxico, 128, 8 andar
CEP 20.031-142 - Castelo
Rio de Janeiro - RJ
Por fax: (21)3974-7240
Por e-mail: info@datasus.gov.br
Pode ser utilizado para contato, tambm, o MS-BBS (Bulletim Board
System) do DATASUS, atravs do telefone (21)3974-7050, em velocidade
de at 56 Kbps, configurao 8-N-1, 24 horas por dia.
Neste BBS, podem ser copiados (download) para o seu micro novas
verses dos softwares distribudos, assim como outros utilitrios e arquivos
de interesse para a rea de sade.
O aplicativo utilizado para realizao de tabulaes na Internet o
TabNet, cuja verso atual a 2:2.
O programa TabNet foi elaborado com a finalidade de permitir s equi-
pes tcnicas do Ministrio da Sade, das Secretarias Estaduais de Sade e
das Secretarias Municipais de Sade a realizao de tabulaes rpidas
sobre os arquivos .DBF, que constituem os componentes bsicos dos
Sistemas de Informaes do Sistema nico de Sade dentro de suas
Intranets ou em seus sites Internet.
Os seguintes requisitos foram considerados essenciais para permitir a
ampla utilizao do programa:
Ser suficientemente rpido, de forma a permitir a tabulao de
grandes massas de dados em servidores linha Intel, equipamentos
de baixo custo.
Interface simples de interao com o usurio concentrando todas
as opes de tabulao em um nico questionrio - FORM (formu-
lrio HTML).
Forma aberta de incluso de novas definies de arquivos e de ta-
belas de converso de variveis sem alterar o programa, de manei-
28 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
ra a permitir que, no campo, as equipes tcnicas das Secretarias
de Sade o utilizassem para realizar tabulaes de outros tipos de
.DBF.
Concatenar logicamente arquivos de anos ou meses diferentes
produzindo sries histricas dos dados.
Transferir para o usurio, via Intranet ou Internet, os dados no for-
mato do TABWIN para permitir aos mesmos integrar em uma
mesma planilha dados de bases diferentes, calcular indicadores, e
produzir grficos e mapas a partir dessas informaes.
O CARTO NACIONAL DE SADE: INSTRUMENTO PARA UM NO-
VO MODELO DE ATENO?
Janete Maria Ferreira
Mdica, tcnica da Gerncia de Epidemiologia e Informao
Este texto est fortemente baseado em um artigo de difuso tcnico-
cientfico do Ministrio da Sade , onde so feitos alguns apontamentos
acerca da relao entre conceitos e aes para promoo da sade, reori-
entao do modelo de ateno e o Carto Nacional de Sade.
Segundo esse artigo, "o nvel federal deve colocar a disposio dos
demais gestores instrumentos que possam estimular, subsidiar e dar supor-
te administrao e aperfeioamento dos sistemas estaduais e municipais
e s transformaes do modelo e reorganizaes dos sistemas e redes de
ateno" e " sob tal enfoque o Carto Nacional de Sade um desses
instrumentos".
O Carto SUS est fundamentado na necessidade de identificao in-
dividualizada dos usurios. Segundo seus idealizadores, a partir de um
Cadastro do SUS, baseado no nmero do Programa de Integrao Social
(PIS) e do Programa de Assistncia ao Servidor Pblico (PASEP), cada
cidado ter um carto identificador de abrangncia nacional.
A introduo desse mecanismo de registro vem atender necessidade
apresentada, qual seja, conhecer o fluxo dos usurios entre os diversos
servios de sade, na medida em que so associadas as informaes
sobre os atendimentos ou aes de sade clientela atendida nos diversos
nveis do sistema. Ao vincular a informao ao usurio (e no ao procedi-
mento) torna-se possvel o cruzamento de dados entre os sistemas e
prestadores, ampliando-se a capacidade de controle e auditoria.
De fato, os sistemas de informaes de base nacional atualmente exis-
tentes captam, primariamente, informaes referentes aos eventos da vida
relacionados sade: nascimentos, aes assistenciais, ocorrncias de
agravos, diagnsticos, terapias e bitos. Entretanto, nenhum desses siste-
mas consegue identificar a clientela do Sistema nico de Sade (SUS) e
explicitar sua vinculao a um gestor sanitrio ou a cobertura pretendida
pelas aes praticadas.
Nesse sentido, o Carto Nacional de Sade tem como objetivo a mo-
dernizao dos instrumentos de gerenciamento da ateno a sade e sua
caracterstica principal ser a possibilidade de identificao dos usurios.
Para tanto, ser utilizado o Cadastro Nacional de Usurios, baseado no
nmero do Programa de Integrao Social (PIS) e do Programa de Assis-
tncia ao Servidor Pblico (PASEP). Cada cidado receber um Carto
identificador que identificar o usurio em todos os seus contatos com o
SUS e acompanhar a sua evoluo dentro do sistema, com efeitos na
ateno individual e no planejamento das aes de sade.
Em relao aos sistemas de informao de base nacional, essa identi-
ficao permitir (1) a integrao entre os eventos de vida e as aes
desenvolvidas e (2) a avaliao de processo e impacto dessas aes,
conforme detalhado a seguir.
SISTEMAS DE INFORMAES DE BASE NACIONAL:
- Sistema de Informaes de Nascidos Vivos (SINASC): Implan-
tado em Belo Horizonte a partir de 1992 e em vigor nacionalmente
desde 1994, coleta as Declaraes de Nascidos vivos (DN), preen-
chidas nos estabelecimentos de sade ou em cartrios (em caso
de parto domiciliar). Esse sistema permite a vigilncia sade dos
recm-nascidos, alm de fornecer uma srie de indicadores esta-
tsticos, permitindo avaliar a qualidade e cobertura da ateno pr-
natal e ao parto.
- Sistema de Informaes sobre Mortalidade (SIM): o mais an-
Legislao Aplicada ao SUS
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
tigo sistema de informao de sade no pas; implantado em 1976,
vigora nacionalmente desde 1979. Sua fonte de informao a
Declarao de bito (DO. Como se relaciona ao evento final, os
indicadores sobre mortalidade permitem avaliar o impacto das a-
es de sade, assim como diagnsticos de sade da populao.
Com a identificao a partir do Carto, ser possvel relacionar o
evento s aes desenvolvidas pelo SUS, avaliando a qualidade e
cobertura da assistncia.
- Sistema de Informaes Hospitalares do SUS (SIH-SUS): A-
brange todas as internaes realizadas pelo SUS, tanto na rede
pblica quanto contratada, sendo oriundo do antigo INAMPS-
MPAS. As informaes de entrada no sistema so oriundas dos
dados da AIH, a Autorizao de Internao Hospitalar. Com a iden-
tificao do Carto ser possvel reconhecer o indivduo internado
(atualmente cada internao gera um nmero diferente) e com is-
so, conhecer os casos de reinternao e de internaes sucessi-
vas. Atravs do cruzamento com outros bancos de dados, a identi-
ficao do usurio permite enfocar a sequncia de eventos e a-
es: nascimentos, internaes e bitos. Alm disso, as informa-
es hospitalares podem, enquanto evento sentinela , avaliar as
aes bsicas desenvolvidas pelos municpios.
- Sistema de Informaes Ambulatoriais do SUS (SIA-SUS): Re-
gistra a produo de servios ambulatoriais realizadas pela rede
SUS, com 60 mil unidades prestadoras em todo o pas. Ao contr-
rio do SIH-SUS o registro no individualizado, principalmente de-
vido ao volume de atendimentos realizados. Com a implantao do
Carto SUS (associado a tecnologias da informao) possvel in-
dividualizar os dados, tornando possvel a construo de informa-
es sobre o perfil do usurio (sexo, faixa etria), diagnstico do
atendimento (morbidade ambulatorial) e cobertura das aes assis-
tenciais.
Dentro do SIA-SUS, foi recentemente desenvolvido o Sistema APAC -
Autorizao para Procedimentos de Alto Custo-Complexidade - que
trata da assistncia ambulatorial em procedimentos de alto custo ou alta
complexidade, como hemodilise e oncologia. A identificao do usurio
permitir o cruzamento das informaes da APAC com o sistema hospitalar
(importante funo para controle de fraudes, uma vez que, sem a identifica-
o do indivduo, os procedimentos podem ser constar tanto na APAC
quanto no SIH-SUS) e com o sistema de bitos (importante funo para
controle de fraudes, uma vez que, sem a identificao do indivduo, os
procedimentos podem ser cobrados mesmo aps o bito).
- Sistema Nacional de Agravos de Notificao (SINAN): Tem co-
mo objetivo coletar, transmitir e disseminar dados rotineiramente
gerados pelo Sistema de Vigilncia Epidemiolgica, permitindo a
investigao e acompanhamento de agravos e fornecendo infor-
maes para anlise do perfil de morbidade. Atravs do cruzamen-
to com outros bancos de dados, a identificao do usurio permite
enfocar a sequncia de eventos e aes de sade, construindo in-
dicadores de incidncia e prevalncia e relao causal.
- Sistema de Informaes do Programa Nacional de Imuniza-
es (PNI): Tem como objetivo contribuir para o controle, elimina-
o e/ou erradicao das doenas transmissveis e imunoprevin-
veis, com a imunizao sistemtica da populao. Com o Carto
SUS e a identificao do usurio, ser possvel o clculo preciso
de ndices de cobertura, especialmente em pequenos espaos, tais
como, micro-reas, reas de abrangncia de Centros de Sade e
Distritos Sanitrios
- Sistema de Informaes de Ateno Bsica (SIAB): Coleta in-
formaes para o planejamento, acompanhamento e avaliao das
aes desenvolvidas pelos Agentes Comunitrios de Sade
(PACS) e pelas equipes de Sade da famlia (PSF). Com a implan-
tao do Carto SUS (associado a tecnologias da informao) ser
possvel individualizar os dados, tornando possvel a construo de
informaes sobre a cobertura das aes desenvolvidas e acom-
panhamento dos indicadores de sade da populao assistida.
Em resumo, o Carto SUS traz como caracterstica fundamental a pos-
sibilidade de identificao individualizada dos usurios do SUS, em todos
os seus contatos com os servios de sade, acompanhando sua evoluo
dentro do Sistema. Esse acompanhamento, com efeitos na ateno indivi-
dual e no planejamento das aes de sade, oferece novos recursos para
auditoria, combate s fraudes e reorganizao dos sistemas e redes de
29 A Opo Certa Para a Sua Realizao
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ateno a sade no Brasil

Nesses termos, retorna-se assertiva que inaugura este texto, que diz
respeito a relao entre o Carto SUS e o modelo assistencial.

O CARTO NACIONAL E A ATENO A SADE

Pelos preceitos e conceitos discutidos at aqui, o Carto Nacional de
Sade pode ser entendido como um importante instrumento para a gesto
dos sistemas de sade no pas.

Segundo o Ministrio da Sade, para atender a essa expectativa o sis-

tema do carto SUS dever ser capaz de:
- integrar os diversos sistemas de informaes em sade de Base
Nacional existentes, tornando factvel o intercmbio de dados e
ensejando a rediscusso das metodologias de coleta dos dados e
de gerao das informaes de sade;
- promover uma vinculao entre atendimento em estabelecimento
de sade do SUS e usurio de servios de sade, permitindo a i- 2. A seta A, na figura da questo anterior, indica:
dentificao da clientela do sistema e a individualizao dos pro- a) cisto
cedimentos. b) indivduo adulto
c) miracidio
Essas caractersticas conferem ao projeto uma grande importncia pa- d) ovo no-fecundado
ra a reorganizao da ateno sade no pas, subsidiando (1) a definio e) larva que infecta o homem
das prioridades nas aes de sade, (2) o acompanhamento das polticas
realizadas, (3) a mensurao da cobertura das atividades desenvolvidas e 3. (CESCEM) A poluio de um rio depende da proporo existente
(4) a deteco de pontos de estrangulamento do sistema de sade. entre a quantidade de poluentes e a vazo do rio que a recebe. Con-
siderando:
Entretanto, a construo de um arcabouo informacional adequado no
I vazo do rio
garante, por s s, a redefinio dos processos de ateno sade. Para
II quantidade de poluentes
isso, necessrio assegurar que a implementao do Carto Nacional seja
III poluio
acompanhada de uso intensivo e efetivo do arsenal de dados por ele gera-
podemos afirmar que:
do.
a) se I e li aumentam, III diminui sensivelmente
Os avanos atingidos pela implantao do Carto SUS no podem ficar b) se I aumenta e II constante, III tende a diminuir
restritos apenas a disponibilidade das informaes necessrias ao planeja- c) se I diminui e II constante, III tende a diminuir
mento e tomada de decises. As informaes no so "automaticamente" d) se I e II forem constantes, III tende a aumentar
incorporadas ao processo decisrio.
4. (CESCEM) Os grficos abaixo referem-se As populaes de orga-
De fato, a efetividade no uso de qualquer sistema de informao exige nismos de dois rios de uma bacia hidrogrfica, poluda pela elimina-
que as organizaes de sade assumam a responsabilidade de transformar o de resduos das indstrias da regio. Os nmeros das abscissas
a informao numa ferramenta de compreenso da realidade que, por sua representam as espcies estudadas. Nas ordenadas esto os nme-
vez, se transforme na base para a reorientao das aes hoje desenvolvi- ros de indivduos de cada espcie.
das.

A meu ver, necessrio buscar a efetiva compreenso e utilizao do

arcabouo informacional a ser gerado pela implantao do Carto SUS,
como forma de melhorar a qualidade dos dados coletados e transformar a
informao em recurso para a tomada de deciso.
A anlise desses dados mostra que:
Utilizando-se desses fundamentos, as organizaes pblicas de sade
a) A poluio pode reduzir o nmero de algumas formas de vida e
poderiam buscar a efetividade dos servios oferecidos aos cidados e
aumentar ode outras.
ampliar a capacidade de gesto do sistema. Com efeito, uma estratgia
b) A poluio aumenta a competio entre as espcies sobreviventes
orientada para a utilizao do conhecimento na rea pblica de sade pode
qu, por isso, passam a ter menor nmero de indivduos.
contabilizar xitos, cada vez maiores, na construo de um novo modelo de
c) O nmero de indivduos de todas as populaes reduz-se drastica-
ateno.
mente, qualquer que seja o grau de poluio.
d) Todas as espcies tm o mesmo grau de tolerncia poluio.
PROVA SIMULADA 5. (CESCEM) A malria causada por uni protozorio do gnero Plas-
modium, que transmitido ao homem pelas fmeas dos mosquitos
1. A figura abaixo ilustra o ciclo reprodutivo do parasita: do gnero Anophdes, as quais depositam ovos no funil formado pe-
a) Ancylostcma las folhas de Bromeliceas, onde a gua se acumula. Do ponto de
b) Ascaris vista da manuteno do equilbrio ecolgico de uma regio, qual se-
c) Taenia ria a medida mais indicada?
d) Schistosoma a) Erradicao dos insetos transmissores com DDT.
e) Plasmnodium b) Extermnio das Bromeliceas.
c) Uso de (a) e (b).
d) Eliminao das aves que se alimentam dos insetos transmissores.
e) Somente tratando o doente.

6. (CESCEM) O hospedeiro intermedirio do S histosoma um:

a) percevejo (hemiptero)
b) pernilongo (diptero)
c) carrapato (caro)

Legislao Aplicada ao SUS 30 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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d) caramujo (gastrpode) dimenses trgicas ainda subdimensionadas. O maior dano do al-
e) mosquito coolismo a destruio de famlias inteiras.
O alcoolismo resultado de um crebro que perdeu a capacidade de
7. (CESCEM) Como medidas preventivas contra a infestao pelos decidir quando comear a beber e quando parar. Os japoneses tm
parasitos Schistosoma mansoni e Taenia saginata. deve-se evitar, um provrbio que diz: "Primeiro o homem toma uma bebida, e depois
respectivamente: a bebida toma o homem".
a) comer carne bovina mal cozida; nadar em reservatrios de gua O indivduo alcolatra algum que perdeu a liberdade de escolha.
doce desconhecidos.
b) andar descalo; nadar em reservatrios de gua doce desconheci- 14. Um conjunto de aes que proporcionam o conhecimento, a detec-
dos. o ou preveno de qualquer mudana nos fatores determinantes e
c) nadar em reservatrios de gua doce desconhecidos; comer verdu- condicionantes de sade individual ou coletiva, com a finalidade de
ras mal lavadas. recomendar e adotar as medidas de preveno e controle das doen-
d) nadar em reservatrios de gua doce desconhecidos; comer carne as ou agravos. Esse texto, extrado da Lei Orgnica da Sade, se
bovina mal cozida. refere :
A) vigilncia entomolgica.
8. (CESCEM) O barbeiro, agente transmissor do Mal de Chagas (Tripa- B) vigilncia sanitria.
nossomiase), um: C) vigilncia epidemiolgica.
a) mosquito D) vigilncia clnica.
b) percevejo E) vigilncia ocupacional.
c) besouro
d) carrapato 15. So princpios do Sistema nico de Sade (SUS):
e) pernilongo 1) universalidade de acesso aos servios de sade, em todos os nveis
de assistncia.
9. Assinale a alternativa que contiver as doenas endmicas causadas, 2) participao da comunidade.
exclusivamente, por vermes: 3) igualdade de assistncia sade, sem preconceitos ou privilgios de
a) amarelo, teniase (solitria) e ascaridase (lombriga) qualquer espcie.
b) bcio (papo), sarampo e meningite 4) integralidade da assistncia, entendida como conjunto articulado e
c) esquistossomose, varola e febre amarela contnuo de aes e servios preventivos e curativos, individuais e
d) difteria. coqueluche e doena de Chagas coletivos, exigidos para cada caso, em todos os nveis de complexi-
e) sarampo, amarelo e Mal de Chagas. dade do sistema.
5) descentralizao poltico-administrativa, com direo nica em cada
10. A doena do sono causada por: esfera de governo.
a) Trypanosoma cruzi d) Plasnzodium vivax Esto corretas:
b) Trypanosoma gambiensi e) Necator americanus A) 1, 2 e 4 apenas
c) Leishmania spp. B) 3, 4 e 5 apenas
C) 2 e 4 apenas
11. O Art. 198 da Constituio Federal refere descentralizao como D) 1, 3 e 5 apenas
uma das diretrizes do Sistema nico de Sade. Na perspectiva da E) 1, 2, 3, 4 e 5
gesto municipal da sade, o Recife divido em:
A) 4 distritos sanitrios. 16. A Lei Orgnica da Sade, Lei 8.080 de 19 de setembro de 1990, e a
B) 5 distritos sanitrios. Lei 8.142 de 28 de dezembro de 1990 estabelecem, com relao ao
C) 6 distritos sanitrios. financiamento e gesto financeira do SUS, que:
D) 7 distritos sanitrios. A) o oramento da Previdncia Social destinar ao SUS, de acordo com
E) 8 distritos sanitrios. a receita estimada, os recursos necessrios realizao de suas fi-
nalidades.
12. A Lei Orgnica da Sade (Lei 8080, de 19 de setembro de 1990) B) os valores a serem transferidos pelo Governo Federal aos municpios
recomenda o uso da epidemiologia para o estabelecimento de priori- obedecero lgica do pagamento por produo, aliado conside-
dades, a alocao de recursos e a orientao programtica do Sis- rao do perfil epidemiolgico da populao.
tema nico de Sade. O primeiro momento do processo de planeja- C) as transferncias intergovernamentais para a sade sero distribu-
mento que usa dados e informaes epidemiolgicas para conhecer das proporcionalmente ao nmero de habitantes.
a situao de sade-doena de uma determinada populao de- D) os recursos financeiros do SUS sero depositados em conta especi-
nominado: al, em cada esfera de atuao, e movimentados sob fiscalizao dos
A) diagnstico. respectivos conselhos de sade.
B) normativo. E) a fim de receberem os recursos do Fundo Nacional de Sade, para
C) operacional. cobertura de aes e servios de sade, suficiente que os munic-
D) ttico. pios tenham Fundo de Sade, Conselho de Sade e Conferncia de
E) estratgico. Sade.
13. A Norma Operacional da Assistncia Sade NOAS-SUS 01/2001 17. A Norma Operacional Bsica da Assistncia Sade NOAS-SUS
estabelece as responsabilidades do gestor municipal, os requisitos 01/01 - considera que a estratgia da Sade da Famlia encontra-se
relativos s modalidades de gesto e as prerrogativas que favorecem em expanso e vem se consolidando como um eixo estruturante para
o seu desempenho. Segundo essa norma, os municpios podem ha- a organizao da ateno sade. Os Programas de Sade da Fa-
bilitar-se nas condies de: mlia (PSF) e os Programas de Agentes Comunitrios de Sade
A) Gesto Incipiente da Ateno Bsica Ampliada e Gesto Parcial do (PACS), compem o modelo assistencial, na perspectiva de:
Sistema Municipal. A) garantir os cuidados suficientes s necessidades da populao,
B) Gesto Semiplena da Ateno Bsica Ampliada e Gesto Plena do privilegiando a ateno bsica e simplificando o modelo assistencial.
Sistema Municipal. B) privilegiar o modelo assistencialista de ateno sade, tendo o
C) Gesto Plena da Ateno Bsica Ampliada e Gesto Plena do Sis- mdico como sujeito central e fundamental no processo de sade.
tema Municipal. C) funcionar como porta de entrada do sistema de sade, articulando-se
D) Gesto Parcial da Ateno Bsica Ampliada e Gesto Semiplena do com a ateno secundria e terciria.
Sistema Municipal. D) responder ao perfil epidemiolgico predominante no pas, pelo qual o
E) Gesto Incipiente da Ateno Bsica Ampliada e Gesto Plena do adoecimento deve-se a problemas de sade coletiva.
Sistema Municipal. E) estruturar os sistemas municipais de sade, com base na predomi-
Minha principal convico hoje que o alcoolismo um problema de nncia de nveis secundrios de ateno.

Legislao Aplicada ao SUS 31 A Opo Certa Para a Sua Realizao

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_______________________________________________________
18. De acordo com a Lei 8080/90, so da competncia das trs esferas _______________________________________________________
de governo as aes abaixo citadas, exceto aquelas relacionadas:
A) ao saneamento bsico. _______________________________________________________
B) vigilncia sanitria.
_______________________________________________________
C) sade do trabalhador.
D) vigilncia epidemiolgica. _______________________________________________________
E) ao controle da natalidade.
_______________________________________________________
19. A vigilncia sanitria consiste em um conjunto de aes: _______________________________________________________
A) capazes de eliminar, diminuir e prevenir riscos sade e de intervir
_______________________________________________________
nos problemas sanitrios decorrentes do meio ambiente.
B) destinadas deteco de determinadas doenas que afetam as _______________________________________________________
comunidades da periferia urbana.
C) voltadas exclusivamente fiscalizao de alimentos destinados aos _______________________________________________________
centros de distribuio. _______________________________________________________
D) programadas para avaliao e controle do valor nutricional dos
alimentos hortigranjeiros. _______________________________________________________
E) destinadas fiscalizao do meio ambiente, sobretudo em regies _______________________________________________________
afetadas por grandes estiagens.
_______________________________________________________
20. Em relao sade do trabalhador, a Lei 8080/90 contm atividades _______________________________________________________
que abrangem:
1) recursos humanos destinados proteo permanente do ambiente _______________________________________________________
de trabalho. _______________________________________________________
2) estudos, pesquisas, avaliao e controle de riscos e agravos poten-
ciais sade presentes em situaes de trabalho. _______________________________________________________
3) assistncia ao trabalhador vtima de acidente de trabalho.
4) avaliao do impacto que as tecnologias causam sade.
_______________________________________________________
5) participao do Sindicato dos Trabalhadores na defesa dos mesmos, _______________________________________________________
quando existir risco iminente de agravo sade.
Esto corretas apenas: _______________________________________________________
A) 1, 3, 4 e 5 _______________________________________________________
B) 1, 2 e 5
C) 1e4 _______________________________________________________
D) 2, 3 e 4
_______________________________________________________
E) 2, 3, 4 e 5
_______________________________________________________
_______________________________________________________
RESPOSTAS _______________________________________________________

01. D 11. C _______________________________________________________

02. C 12. A _______________________________________________________
03. B 13. C
04. A 14. C _______________________________________________________
05. B 15. E
_______________________________________________________
06. D 16. D
07. D 17. C _______________________________________________________
08. B 18. E
09. A 19. A _______________________________________________________
10. B 20. E _______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
___________________________________
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Legislao Aplicada ao SUS 32 A Opo Certa Para a Sua Realizao

APOSTILAS OPO
1 QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO PBLICO.
COMUNICABILIDADE, APRESENTAO, ATEN-
O, CORTESIA, INTERESSE, PRESTEZA, EFICI-
NCIA, TOLERNCIA, DISCRIO, CONDUTA E
OBJETIVIDADE.
Qualidade no atendimento ao pblico
A qualidade no atendimento pr-requisito de qualquer servio presta-
do no mercado, tanto no setor pblico quanto no privado. Aqui, interessa
que essa qualidade esteja voltada tambm para os pr-requisitos constitu-
cionais do ato administrativo e dos princpios gerais da administrao
pblica, j comentados nos tpicos de Direito Administrativo e constitucio-
nal. Mas tambm esto relacionados a:
Comunicabilidade
Tanto na sua divulgao (publicidade) quanto na entrega do servio, o
ato de atendimento pblico deve ser livre de embaraos e complicaes na
sua prestabilidade. Deve chegar como informao completa e eficaz, capaz
de realizar-se como atendimento s necessidades a que se prope satisfa-
zer.
Mas tambm pr-requisito ligado diretamente ao comportamento do
servidor que entrega o servio, que dever portar-se de maneira gentil,
objetiva e eficaz, na mesma proporo e com os mesmos objetivos no
atendimento.
Apresentao
A apresentao se refere ao servidor, que dever estar sempre de a-
cordo com a prestao a que se determinou. Assim, importante que
esteja adequadamente trajado, demonstrando higiene e organizao pes-
soal.
Ateno
Refere-se atenciosidade desprendida no ato do atendimento. im-
prescindvel para a concluso de eficincia do atendimento.
Cortesia
Ser corts e polido obrigao que provm da urbanidade, requisito
constitucional do ato de atendimento.
Interesse e presteza
So importantssimos para concluir o atendimento em eficincia. Esto
expressos na boa vontade e determinao em atingir os objetivos do aten-
dimento, at fim.
Eficincia
Requisito j comentado, o cerne da realizao do ato de atendimen-
to. to importante que est prescrito no texto da Constituio Federal
como princpio da administrao pblica.
Tolerncia
Leia-se aqui pacincia, para no se confundir com favorecimento me-
diante benevolncia. Deve o funcionrio ser tolerante com o pblico atendi-
do ou assistido, no sentido de compreender suas dificuldades e viabilizar a
melhor e mais adequada soluo do problema apresentado.
Discrio
Recomenda-se que seja o servidor discreto no atendimento, evitando
situaes de constrangimento para os atendidos, no adentrando em
situaes particulares ou impertinentes. comum o atendido expor certas
situaes pessoais (atendimento mdico, por exemplo) ou segredos de
famlia (atendimento jurdico) que devem ser tratadas com a devida reserva
e respeito.
Conhecimentos Especficos
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
Conduta
o conjunto de todas essas recomendaes e prticas, no ato do a-
tendimento, dentro dos critrios de urbanidade j mencionados. Mas tam-
bm a livre conduo de sua vida privada, que dever ser sempre condi-
zente com o exerccio do cargo que ocupa. Ex.: as restries de comporta-
mento social inadequado por que passam os juzes e promotores, sob risco
de comprometerem a qualidade e credibilidade dos seus trabalhos.
Objetividade
Ligado eficincia e presteza. Devem ser os atendimentos feitos
com loquacidade, tornando-se prticos e simplificados ao mximo para o
atendido. Alcanar o objetivo do atendimento, sem rodeios ou dificuldades
adicionais.
2 TRABALHO EM EQUIPE. 2.1 PERSONALIDADE E
RELACIONAMENTO. 2.2 EFICCIA NO COMPOR-
TAMENTO INTERPESSOAL. 2.3 FATORES POSITI-
VOS DO RELACIONAMENTO. 2.4 COMPORTAMEN-
TO RECEPTIVO E DEFENSIVO, EMPATIA E COM-
PREENSO MTUA.
Servidor e opinio pblica (o rgo e a opinio pblica)
Nos dias de hoje, um dos elementos de mensurao da qualidade a
opinio pblica. Mas aqui, trata-se mais da imagem que tem o servidor e o
rgo pblico a que pertence. Tomemos como exemplo o INSS e a sua j
clssica m fama no atendimento ao pblico. Muitas vezes isso decorre,
mas da desorganizao dos servios prestados, do mau planejamento, da
inadequao de prticas administrativas do que da real conduta de seus
servidores. Isso torna a imagem do servio e por conseqncia, do rgo,
associada m qualidade, o que gera uma imagem pblica ruim. Outro
exemplo o atendimento mdico na sade pblica, que dispensa maiores
comentrios. Essa imagem de descaso e ineficincia reflete na opinio que
o pblico em geral tem desses servios.
Fatores positivos do relacionamento
Chamamos de fatores positivos todos aqueles que, num somatrio ge-
ral, iro contribuir para uma boa qualidade no atendimento. Assim, desde
que cumpridos ou atendidos todos os requisitos antes mencionados para o
concurso de um bom atendimento, estaremos falando de um bom relacio-
namento entre servidor e atendidos. Os nveis de relacionamento aqui
devem ser elevados, tendo em vista sempre o direito de cada assistido de
receber com qualidade a supresso de suas necessidades.
Comportamento receptivo e defensivo
Receptivo, como o prprio nome j diz, o comportamento que trans-
corre naturalmente aberto, solcito, prestativo, objetivo, claro, sem rodeios,
indo direto ao ponto da necessidade do atendido. Defensivo, ao contrrio,
aquele em que o servidor cria obstculos e dificuldades para livrar-se do
encargo, obstruindo a qualidade.
Empatia e compreenso mtua
E empatia resultado de uma preparao do servidor em atender. De
sua dedicao ao exerccio da funo. Deve ser natural e quase pessoal.
Pode estar resumido no aspecto daquele servidor que gosta do que faz.
Ser muito mais fcil transmitir empatias nesses casos. O resultado da
empatia, mesmo que consciente e provocada com gentileza, a compreen-
so mtua, que certamente facilitar o atendimento e a concluso pela
eficincia.
Trabalho em equipe
Dez timas dicas para o trabalho em equipe
Cada vez mais o trabalho em equipe valorizado. Porque ativa a cria-
tividade e quase sempre produz melhores resultados do que o trabalho
individual, j que "1+1= 3". Por tudo isto aqui ficam dez dicas para trabalhar
bem em equipe.
1. Seja paciente
Nem sempre fcil conciliar opinies diversas, afinal "cada cabea
uma sentena". Por isso importante que seja paciente. Procure expor os
seus pontos de vista com moderao e procure ouvir o que os outros tm a
1 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
dizer. Respeite sempre os outros, mesmo que no esteja de acordo com as
suas opinies.
2. Aceite as ideias dos outros
As vezes difcil aceitar ideias novas ou admitir que no temos razo;
mas importante saber reconhecer que a ideia de um colega pode ser
melhor do que a nossa. Afinal de contas, mais importante do que o nosso
orgulho, o objetivo comum que o grupo pretende alcanar.
3. No critique os colegas
As vezes podem surgir conflitos entre os colegas de grupo; muito im-
portante no deixar que isso interfira no trabalho em equipe. Avalie as
ideias do colega, independentemente daquilo que achar dele. Critique as
ideias, nunca a pessoa.
4. Saiba dividir
Ao trabalhar em equipe, importante dividir tarefas. No parta do
princpio que o nico que pode e sabe realizar uma determinada tarefa.
Compartilhar responsabilidades e informao fundamental.
5. Trabalhe
No por trabalhar em equipe que deve esquecer suas obrigaes.
Dividir tarefas uma coisa, deixar de trabalhar outra completamente
diferente.
6. Seja participativo e solidrio
Procure dar o seu melhor e procure ajudar os seus colegas, sempre
que seja necessrio. Da mesma forma, no dever sentir-se constrangido
quando necessitar pedir ajuda.
7. Dialogue
Ao sentir-se desconfortvel com alguma situao ou funo que lhe te-
nha sido atribuda, importante que explique o problema, para que seja
possvel alcanar uma soluo de compromisso, que agrade a todos.
8. Planeje
Quando vrias pessoas trabalham em conjunto, natural que surja
uma tendncia para se dispersarem; o planejamento e a organizao so
ferramentas importantes para que o trabalho em equipe seja eficiente e
eficaz. importante fazer o balano entre as metas a que o grupo se
props e o que conseguiu alcanar no tempo previsto.
9. Evite cair no "pensamento de grupo"
Quando todas as barreiras j foram ultrapassadas, e um grupo muito
coeso e homogneo, existe a possibilidade de se tornar resistente a mu-
danas e a opinies discordantes. importante que o grupo oua opinies
externas e que aceite a ideia de que pode errar.
Aproveite o trabalho em equipe
Afinal o trabalho de equipe, acaba por ser uma oportunidade de con-
viver mais perto de seus colegas, e tambm de aprender com eles.
Trabalho em equipe
da essncia do trabalho em rgos pblicos o inter-relacionamento
de qualidade mpar, devido ao alto grau de responsabilidade desejado.
Como os rgos obedecem a estruturas pr-determinadas por Lei, as
reparties, sees, departamentos, etc. j trazem pronta a sua funcionabi-
lidade e todas elas, sem exceo, dependem de trabalho em equipe. o
perfil principal da administrao moderna, que se projeta na administrao
pblica como soluo inteligente (isso ocorre j h alguns anos).
Assim, o trabalho em equipe deixa de ser uma caracterstica para ser
uma determinante superior de funcionabilidade do setor pblico. Ainda que
funcione isoladamente, sozinho num posto de atendimento, o servidor ter
vinculada a sua rotina a de outros colegas, que recebem sua produo ou
lhe enviam informaes e procedimentos a serem cumpridos.
Personalidade e relacionamento no trabalho
Conhecimentos Especficos
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
No h muito que se falar em personalidade do servidor e tampouco do
setor em que funciona, pois as instrues que normatizam sua prestabilida-
de so determinadas em escala decrescente (vm de cima para baixo, j
prontas) e sua conduta profissional est amarrada no cdigo de tica do
servio pblico. Tanto com os colegas de trabalho quanto no atendimento
ao pblico, sua personalidade deve ser moldada segundo os princpios
que regem o atendimento pblico, como vimos no texto sobre a tica no
servio pblico. Comportando-se de acordo com aqueles princpios, o
servidor estar atendendo perfeitamente ao perfil de personalidade deseja-
do para o exerccio da funo pblica.
Eficcia no comportamento interpessoal
Est ligada diretamente ao princpio de mesmo nome, que norteia o
servio pblico, a administrao pblica e demais atividades em que o
interesse pblico alvo ou cliente. Significa que o servidor no pode se
interpor, em atitude de cunho pessoal, ante os interesses coletivos, sem
risco de comprometer a eficcia, a segurana da realizao do servio, do
atendimento, da prestao pblica.
Os funcionrios pblicos so treinados para atuarem segundo o que
hoje se chama etiqueta profissional, uma espcie de cdigo de conduta
convencional, nascido no prprio mercado, das relaes modernas do
mundo dos negcios e que permeou para a qualidade de atendimento e
inter-relacionamentos no setor pblico.
O saber se comportar e a aparncia so questes cada vez mais exigi-
das para o funcionrio pblico. As administraes desenvolvem cursos e
treinamento para prepararem seus funcionrios. Quem faz o curso aprende
ainda:
a) a criticar com resultados positivos;
b) transformar reclamaes em resultados e lidar com colegas e cli-
entes de temperamento difcil;
c) apresentar ideias e projetos com eficincia;
d) conduzir reunies e at mesmo contornar situaes mais graves,
como o assdio sexual, por exemplo
NOES DE RELAES HUMANAS
1 - Introduo
Vivemos num tempo em que o avano dos transportes, da urbaniza-
o, da comunicao de massa, da tecnologia e da informtica coloca o ser
humano em maior contato com o mundo, com a sua prpria nao e consi-
go mesmo.
No entanto, toda essa evoluo dificulta, de certa forma, o envolvimen-
to entre os seres humanos, pois a ateno do homem est voltada para a
tecnologia, muito mais do que para as relaes humanas. Este distancia-
mento do homem para com o prprio homem gera insatisfaes, angustias,
vazios e ansiedade nos indivduos.
Podemos ver um lado positivo em nossa poca, que a tendncia de,
ao nos isolarmos, sermos levados a tomar conscincia de ns mesmos.
Quanto maior a nossa disponibilidade em relao a ns mesmos, maior
abertura teremos para com os outros e cada vez mais o nosso ser pessoal
se tornar social. Isto porque j no teremos receio dos outros e/ou do
ambiente, pois o ser pessoal aprendeu a lidar consigo mesmo.
Durante toda a vida, somos afetados pr nossa habilidade de nos rela-
cionarmos com outras pessoas, quer com indivduos quer com grupos.
uma das habilidades mais importantes que o ser humano pode desenvolver
e a comunicao interpessoal.
Podemos ajudar o indivduo a abrir-se para uma experincia total de si
mesmo, para um relacionamento humano eficaz e para ser um comunica-
dor mais eficiente, oferecendo-lhe a oportunidade de estabelecer bons
relacionamentos dentro do grupo ao qual pertence, seja este profissional,
familiar, social, religioso, poltico, etc. Em tal grupo, o indivduo deve ser
respeitado como uma pessoa especfica, com suas inibies, frustraes,
angustias, satisfaes, ansiedades, enfim, pela sua individualidade enquan-
to ser humano.
2 - Relaes Humanas
2 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
Comumente, entende-se a expresso "relaes humanas" como sen-
do os contatos que se processam, em todas as situaes, entre os seres
humanos.
Muitas pessoas podem falar sobre relaes humanas, discuti-las em
conferncias, discursos e mesmo em conversas informais, mas no so
capazes de concretizar essas relaes.
Efetuar "relaes humanas", significa, portanto, muito mais do que es-
tabelecermos e/ou mantermos contatos com outros indivduos. Significa
entender o relacionamento entre as pessoas, compreende-las, respeitando
a sua personalidade, cuja estrutura , sem duvida, diferente da nossa.
Alm de compreender os indivduos, precisamos ter flexibilidade de a-
o (comportamento), ou seja, adequar o nosso comportamento, apropria-
damente, a uma situao dada, com determinadas pessoas.
Dentro de um sistema empresarial, existe a organizao tcnica e a or-
ganizao humana. Estas organizaes esto inter-relacionadas e so
interdependentes.
A organizao humana de uma fabrica muito mais do que um simples
conjunto, um agrupamento de indivduos, pois cada um deles tem seus
prprios sentimentos, interesses, desejos, frustraes, necessidades fsicas
e sociais, associados a sua prpria histria de vida. Tais indivduos, dentro
desse sistema empresarial, estabelecem freqentes inter-relaes, cada
qual com uma forma particular de se comunicar.
claro que uma grande parte dessas relaes criada pelas caracte-
rsticas do trabalho, como, por exemplo, os tcnicos de segurana que, por
imposio de suas prprias tarefas, passam a maior parte do tempo estabe-
lecendo e mantendo contatos com todos os operrios das varias sees da
fbrica. Quase toda a atividade executada pelos tcnicos de segurana
envolve relacionamento com outras pessoas. Por este motivo, ele deve
estar atento a essas relaes, deve procurar manter um ambiente, onde as
comunicaes possam se processar de forma aberta, confiante e adequa-
da.
Um ponto importante, que devemos levar em considerao, so as di-
ferenas entre as pessoas. Saber que cada pessoa especifica, original e
possui reaes prprias; que, em sua formao, cada uma foi marcada por
realidades diferentes: meio familiar, escolar, cultural, social profissional ,
etc, e que cada indivduo atuar em funo de sua prpria experincia de
vida.
Devemos saber, tambm que toda pessoa tem necessidades que diri-
gem o seu comportamento, as quais ela procura constantemente satisfazer.
No s as pessoas so diferentes entre si, mas tambm as necessidades
variam de indivduo para indivduo.
Esta grande diversidade pode se constituir em uma imensa riqueza
humana, mas, de incio, pode ser fonte de oposies violentas entre os
indivduos.
Por estes motivos, devemos estar aberto para respeitar tais diferenas.
Outro fator relevante o que se refere aos Juzos de Valor acerca das
pessoas. Normalmente, temos tendncia para julgar os atos e as palavras
dos outros em funo da nossa prpria experincia e de certos preconcei-
tos. Este conformismo no julgamento muito grave, pois nos arriscamos a
classificar as pessoas por categorias e de forma definitiva. Deixamos, pois,
de perceber o indivduo tal como ele , e de manter o dilogo, se no
reagirmos rpida e eficazmente contra este tipo de atitude.
Outro ponto a ser considerado o Uso da Linguagem. A nossa lingua-
gem pode constituir um obstculo a comunicao e consequentemente
afetar o relacionamento humano. E preciso, sempre, nos colocarmos no
lugar da pessoa que esta nos ouvindo.
Devemos usar um vocabulrio adaptado realidade com a qual esta-
Conhecimentos Especficos
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
mos trabalhando, um vocabulrio compreensvel para todos.
Um outro aspecto a ser focalizado a Falta de Abertura. Muitas vezes,
temos uma ideia ou tomamos uma posio para a qual tentamos, simples-
mente, obter a aprovao dos outros, sem ouvi-los, sem dar ateno ao
que eles pensam e dizem. Se ns fecharmos sobre ns mesmos, ficaremos
limitados ao monologo, deixando de receber e aprender muitas informaes
valiosas para o nosso crescimento, e mesmo o aperfeioamento humano,
em geral , estar sendo prejudicado.
Estar disponvel em relao ao outro exige um esforo permanente,
mas compensador, porque, s assim, poderemos manter um autentico e
profundo relacionamento, que invariavelmente gera satisfao.
Como podemos observar, se as verdadeiras relaes humanas so
proveitosas e importantes de se praticarem pois evitam comportamentos
desajustados que foram gerados por insatisfaes; mantm o bem-estar
individual e coletivo e, acima de tudo, proporcionam segurana, paz e
tranqilidade aos indivduos e empresa.
3 - Dinmica de Grupo
Kurt Lewin, psiclogo alemo, e reconhecido por todos no campo da
Psicologia de Grupo foi um dos primeiros tericos e experimentadores das
leis dinmicas que regem o comportamento dos indivduos em grupo.
Para este autor, todos os grupos devem ser compreendidos como tota-
lidade dinmicas que resultam das interaes entre os membros.
Estes grupos adotam formas de equilbrio no seio de um campo de for-
as, tenses e pelo campo perceptivo dos indivduos". Estas foras, tais
como: movimento, ao, interao, reao, etc., que constituem o aspec-
to dinmico do grupo e, consequentemente, afetam a sua conduta.
A Dinmica de Grupo como disciplina moderna dentro do campo da
Psicologia Social, estuda e analisa a conduta do grupo como um todo, as
variaes da conduta individual de seus membros, as reaes entre os
grupos ao formular leis e princpios, e ao introduzir tcnicas que aumentem
a eficcia dos grupos.
No campo da Psicologia Social, o grupo pode ser definido como uma
reunio de duas ou mais pessoas que compartilham normas, e cujos papeis
sociais esto estritamente intervinculados.
No campo da Dinmica de Grupo, os grupos so classificados em pri-
mrios e secundrios.
O grupo primrio composto por um nmero reduzido de pessoas que
se relacionam "face a face", ligadas por laos emocionais com relaes
diretas, mantendo-se um processo de associao e cooperao ntima.
Exemplo: grupo de amigos, grupo familiar, grupo de estudo e o prprio
grupo de trabalho.
O fato de um grupo ser pequeno, no significa sempre que um grupo
primrio. Para que exista, preciso que haja interao entre os participan-
tes, no qual cada membro dever perceber cada um como pessoas indivi-
duais.
Nos grupos secundrios as relaes se mantm mais frias, impessoais
e formais. Estas se estabelecem atravs de comunicaes indiretas, como
o caso das empresas, instituies, etc.
O comportamento do grupo depende em grande parte do nmero de
participantes. Este um fator importante, no que diz respeito a produo e
ao nvel de desenvolvimento grupal.
A delimitao exata de um pequeno grupo e de um grande grupo, varia
segundo os diferentes autores. Estudiosos no assunto so unnimes em
afirmar que o pequeno grupo no deve ultrapassar de 20 participantes, e
que o ideal para a sua constituio de 5 a 12 elementos, possibilitando
3 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
assim, maior coeso, interao e participao.
4 - Objetivos da dinmica de grupo
a) ajudar o indivduo a adquirir e desenvolver comportamentos mais
funcionais que os utilizados at o momento;
b) colaborar com o indivduo no sentido de descentra-lo de si mesmo
e situa-lo em relao aos outros;
c) levar o membro do grupo a se perceber honestamente, em uma
autocrtica objetiva e construtiva, onde o indivduo ter possibilida-
des de perceber e solucionar seus problemas;
d) ajudar o indivduo a perceber o seu crescimento como algo positi-
vo, dando nfase ao potencial de cada um;
e) oferecer condies para que o indivduo tenha noo do seu pr-
prio valor;
f) levar o membro do grupo a um nvel de responsabilidade individual
pelos seus atos;
g) desenvolver no indivduo tolerncia consigo e com os outros;
h) levar o indivduo a respeitar a variedade de opinies e atos que e-
xistem nas pessoas;
i) levar o indivduo a integrao e ajustamento nos grupos em que
participa para uma atuao cada vez mais satisfatria, e uma parti-
cipao cada vez maior.
5 - Desenvolvimento interpessoal - Treinamento em grupo
Todo grupo composto por pessoas que diferem uma das outras em
sua maneira de ser e de executar um trabalho.
Os indivduos trazem para o grupo certas caractersticas que lhes so
peculiares tais como: interesses, aptides, desejos, inibies, frustraes,
em outras palavras, suas personalidades.
Todas essas caractersticas atuam como foras na dinmica de grupo.
Outras foras podem resultar da interao das pessoas. A integrao e a
transformao de todas essas forcas a prpria Dinmica Interna do
Grupo, e uma das foras internas mais importantes a participao, o
empenho pessoal e psicolgico dos indivduos no grupo.
Quanto maior essa participao, mais favorveis sero as atitudes dos
indivduos para com o grupo e tanto maior seu interesse pelo grupo.
As pessoas que mais participam, so as que compreendem as finalida-
des e funes bsicas do grupo, sentem-se seguras no desempenho de
suas funes, conhecem a importncia delas para o objetivo final e o fun-
cionamento do grupo.
A vida de um grupo passa por varias fases, e em cada uma delas, os
membros atuam de formas diferentes, tanto em relao etapa de vida do
grupo como em relao aos demais membros.
Dependendo do tipo de grupo (formal, informal, profissional, social,
treinamento, etc.) e da fase em que se encontra, haver certas funes a
serem executadas por seus componentes.
Algumas funes soam mais genricas que outras, existindo em todos
os grupos, e so desempenhadas pelos membros, para que o grupo possa
mover-se ou progredir em direo s suas metas.
O complexo processo de interao humana, exige de cada participante
um determinado desempenho, o qual variar em funo da dinmica de sua
personalidade e da dinmica grupal na situao, momento ou contexto.
Em todos os grupos em funcionamento, seus membros podem desem-
penhar eventualmente, alguns papeis nao-construtivos, dificultando a tarefa
do grupo, criando obstculos e canalizando energias para atividades e
comportamentos no condizentes com os objetivos comuns do grupo. Estes
papis correspondem s necessidades individuais, s motivaes de cunho
pessoal , problemas de personalidade, ou, muitas vezes, decorrem de
falhas de estruturao ou da dinmica do prprio grupo.
6. Responsabilidades de um bom participante
Conhecimentos Especficos
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Podem ser diversas as razes que motivam a nossa participao numa
dinmica de grupo, ou qualquer tipo de grupo, mas devemos estar abertos
e atentos para os seguintes pontos bsicos:
ajudar a estabelecer um clima positivo no grupo, tentando, quando
possvel, auxiliar os outros, sendo cooperativo;
participar e contribuir para as discusses;
ter conscincia das suas necessidades;
visar principalmente as necessidades grupais;
perceber como as interaes individuais afetam o grupo;
auxiliar os participantes quando estes tiverem dificuldade em co-
municar-se;
respeitar os membros do grupo como seres humanos;
manter o dialogo e no o monologo;
discutir as dificuldades que voc tem em relao ao grupo;
controlar as reaes agressivas;
expor com clareza as sugestes e pontos de vista;
no permitir que voc ou outros membros, assumam papeis de a-
judante;
comunicar-se clara e objetivamente;
ouvir e atender o outro participante;
integrar-se totalmente a vida do grupo, sem perder a sua prpria
individualidade e originalidade.
7 - Papel do coordenador na Dinmica de Grupo
O coordenador da Dinmica de Grupo deve ser acima de tudo um edu-
cador. Sua tarefa prioritria criar condies tais, que os treinandos pos-
sam aprender e crescer como pessoas, confiando em si e nos outros, como
recursos valiosos para a aprendizagem.
Isto possvel quando o coordenador expressa expectativas positivas
e incentiva a participao de cada treinando; quando e capaz de aprender
com os outros membros a fornecer e receber informaes; quando respeita
e aceita todos os membros do grupo.
Deve ouvir atentamente, todas as pessoas do mesmo modo, mesmo
que tenha ideias preconcebidas sobre este ou aquele participante.
A vida do grupo ser mais fecunda se cada membro do grupo e coor-
denador fornecer a sua contribuio, colocando a servio de todos a com-
petncia e as qualidades que possui.
A integrao no se realizar no interior de um grupo e, em conse-
qncia, sua criatividade no poder ser duradoura, se as relaes inter-
pessoais entre todos os membros do grupo no estiverem baseadas em
comunicaes abertas, confiantes e adequadas.
Grupo de interesse
A funo geral de vincular governantes e governados desempenhada
por vrios tipos de instituio, como partidos polticos, movimentos sociais
ou meios de comunicao de massa. Tal tarefa, no entanto, pode ser
exercida por grupos de interesse, expresso que os cientistas polticos
contemporneos preferem tradicional "grupos de presso", por ser mais
abrangente do que aquela.
Grupo de interesse o conjunto de indivduos que procura defender
determinada causa comum junto a rgos oficiais, para o que utiliza os
meios legtimos ou tolerados que estiveram a seu alcance. Do ponto de
vista do governo, essa tambm uma oportunidade de se manter informa-
do das necessidades e reivindicaes dos diferentes setores da sociedade.
O interesse em torno do qual o grupo se organiza deve ser entendido
em sentido amplo. Seu contedo pode coincidir com uma reivindicao de
carter estritamente econmico at a defesa de uma causa concernente ao
bem-estar da sociedade, ou a posies ideolgicas que expressam o ponto
de vista de uma camada da populao. A expresso "grupo de interesse"
pode ser aplicada, portanto, a associaes patronais, a sindicatos de em-
pregados, a associaes profissionais e aos diversos grupos que se organi-
4 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
zam para pleitear algo em favor dos moradores de um bairro, dos pratican-
tes de uma religio, dos defensores de causas beneficentes, ideais, morais
e outras.
prprio do grupo de interesse no pretender ocupar o lugar do go-
verno, mas apenas influir sobre as decises oficiais. Desse modo, os gru-
pos de interesse distinguem-se claramente dos partidos polticos.
Atuao. Os padres de relacionamento entre os grupos e o governo
podem ser formais ou informais. So exemplo dos primeiros as relaes
institucionalizadas que tm lugar mediante canais legais de acesso ao
governo, e compreendem o comparecimento perante comisses legislati-
vas, rgos ministeriais, departamentos ou agncias do executivo.
Outro padro consiste nos contatos informais, que incluem vasta gama
de relaes. Os grupos, ou seus representantes, podem estabelecer rela-
es informais com legisladores ou funcionrios pblicos, valendo-se da
existncia de pontos de aproximao, como o caso de pessoas de mes-
ma origem regional ou social, que freqentaram a mesma escola ou tm
amigos ou parentes comuns. Alm disso, so ainda usados como recursos
para a criao e manuteno dessas relaes informais a participao em
reunies, almoos, passeios e outras formas de entretenimento. Com base
nos contatos assim estabelecidos, as relaes podem assumir formas que
vo da persuaso e troca de favores at o suborno.
A representao direta no governo uma possibilidade facultada aos
grupos que dispem de meios para tanto. Assim, um sindicato que conte
com grande nmero de filiados e se disponha a articular-se com um partido
poltico tem chances de pr seus prprios representantes nos rgos
legislativos. J para os grupos pouco expressivos quanto ao nmero de
associados, mas economicamente poderosos, torna-se mais fcil influir na
escolha de funcionrios para as assessorias burocrticas ou tcnicas, e
mesmo na nomeao de ministros, do que guindar seus prprios represen-
tantes ao nvel das posies legislativas.
Legitimidade. Os mtodos utilizados pelos grupos tendem a variar em
cada sociedade, em funo do grau de legitimidade atribudo a suas ativi-
dades. No Reino Unido, por exemplo, a interao entre os administradores
e os representantes dos grupos tende a ser freqente, aberta e instituciona-
lizada, uma vez que ambas as partes encaram como necessria e normal a
adoo do sistema de consulta mtua como mtodo de tomada de deci-
ses. Na Itlia, a influncia exercida pelos grupos tende a ser vista com
desconfiana e no se acredita que dela possam resultar reais benefcios
para a coletividade. Em conseqncia disso, os grupos tendem a adotar um
estilo de atuao mais encoberto e menos formalizado.
Nos Estados Unidos, onde certas atividades dos grupos de interesse
so regulamentadas por lei, existem escritrios de assessoria dedicados a
promover, em carter profissional, os interesses de qualquer cliente que
contrate seus servios. O Federal Regulation of Lobbying Act (regulamento
federal da lei sobre grupos de interesse), de 1946, obriga todas as pessoas
que pretendam influir no processo legislativo a se registrarem no Congres-
so, declarando a que projeto de lei se opem ou qual defendem, quem as
est empregando e quais so as despesas envolvidas no caso, desde a
remunerao que recebem at os gastos que pretendem fazer para con-
quistar a colaborao de funcionrios e polticos.
No Brasil, a atividade dos grupos de interesse mais conhecida pela
palavra inglesa lobby. Reveste sentido pejorativo quando se refere prtica
tradicional dos representantes ("lobistas") de grandes empresas, especial-
mente empreiteiras interessadas em contratar irregularmente obras pbli-
cas milionrias. Encyclopaedia Britannica do Brasil Publicaes Ltda.
DINMICA DE GRUPOS
Os grupos humanos tm vida prpria e peculiar, que ultrapassa as ca-
ractersticas dos indivduos que os compem e se manifesta no s na
relao de um grupo com outro, mas tambm, e principalmente, nas rela-
es que os membros de um grupo mantm entre si.
Do ponto de vista terico, a dinmica de grupos uma rea das cin-
cias sociais, em particular da sociologia e da psicologia, que procura aplicar
Conhecimentos Especficos
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mtodos cientficos ao estudo dos fenmenos grupais. Do ponto de vista
aplicado ou tcnico, a dinmica de grupos o mtodo de trabalho baseado
nessa teoria.
O estudo da dinmica de grupos iniciou-se em 1946, quando teve incio
a atividade de Kurt Lewin e alguns de seus colaboradores no Instituto de
Tecnologia de Massachusetts. Em cada grupo, composto de aproximada-
mente dez membros, eram levadas a termo discusses e dramatizaes,
cuja evoluo era observada por um pesquisador. No demorou a desco-
brir-se que aquele era um poderoso mtodo de educao e terapia.
O novo mtodo recebeu o nome de T-Group, grupo de aprendizagem
ativo no qual cada participante encontra seu papel, que no definido de
antemo, e explicita sua capacidade ou sua resistncia para executar a
tarefa, bem como para submeter-se influncia dos demais participantes.
Nesse sentido, a dinmica de grupos se configura como instrumento de
adaptao e meio de integrao pessoal.
Terapia de grupos. Aps a segunda guerra mundial, o grande nmero
de soldados que necessitavam de tratamento psicolgico incentivou os
psiquiatras a experimentarem a terapia de grupo. At ento, embora reco-
nhecessem a influncia dos grupos no comportamento das pessoas, os
mdicos defendiam a importncia da privacidade da relao entre mdico e
paciente. Os novos mtodos se revelaram eficazes e, nos anos do ps-
guerra, a terapia de grupo se desenvolveu rapidamente e acabou se esten-
dendo ao trabalho de psicologia clnica e de aconselhamento, bem como ao
de assistentes sociais.
As tcnicas de terapia de grupos so to variadas quanto as de terapia
individual, mas todas se assemelham na nfase que do ao alvio das
tenses mediante aes diretas ou na criao de uma atmosfera grupal
favorvel ao autoconhecimento e ao amadurecimento pessoal.
Psicologia humanista. Antes mesmo de 1960, o psiclogo americano
Carl Rogers passou a trabalhar com grupos mais orientados para os aspec-
tos emocionais do que para a aprendizagem de comportamentos. Rogers,
junto com Fritz Perls, desenvolveu uma prtica que denominou psicologia
humanista cuja aplicao grupal devia permitir o desenvolvimento das
aptides pessoais num ambiente de equilbrio e de integrao pessoal, e
favorecer o encontro profundo com o outro. Esse encontro, que pode ser ou
no pessoal, favorecido quando existe uma transparncia e disponibilida-
de, permitindo que se transcenda a individualidade e se atinja um estado de
paz e felicidade. Nesse caso, o grupo se transforma num ponto de encontro
bsico, com apoio de um moderador que deve atuar como catalisador dos
processos afetivos interpessoais.Encyclopaedia Britannica do Brasil
Publicaes Ltda.
Empatia
Voc pratica a empatia com algum? Descubra
por Rosemeire Zago
Como voc se sente quando est contando algo muito triste que te a-
conteceu e percebe que a pessoa que supostamente est te ouvindo de-
monstra um leve sorriso no rosto ou continua atenta ao que est passando
na TV? Ou ainda, muda de assunto com uma piada nada conveniente para
o momento? Pssimo, no mesmo? Sente-se como tivesse falando com
uma parede ou pedra, fria, insensvel, dura!
Algum que demonstra ser incapaz de sentir o que voc est sentindo.
Voc se sente incompreendido, e muitas vezes at se arrepende de ter
contado aquilo para tal pessoa. Promete a si mesmo que no contar mais
nada para ela devido a sua falta de sensibilidade. No apenas o que a
outra pessoa nos fala que faz com que nos sintamos compreendidos, mas
principalmente suas expresses faciais, seu corpo, se nos envolve, se nos
toca com um profundo abrao, se nos compreende com seu olhar ou se nos
olha com indiferena ou com alguma expresso contrria aquilo que esta-
mos sentindo.
Mas e aquelas pessoas que fazem com que nos sintamos vontade e
temos cada vez mais desejo de falar, falar? Elas tm o que chamamos de
empatia, ou seja, a capacidade de se colocar no lugar da outra pessoa e
tentar "ver com os olhos dela".
5 A Opo Certa Para a Sua Realizao
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O que empatia
O termo empatia foi utilizado pela primeira vez por E.B. Titchener, psi-
clogo, e o termo origina-se do termo grego emptheia, que significa "entrar
no sentimento". Para alcanarmos este estgio necessrio deixar de lado
nossos prprios pontos de vista e valores para poder entrar no mundo do
outro sem julgamentos. E como isso difcil de fazer!
Geralmente, nem acabamos de falar e j estamos sendo julgados. Isso,
quando no tentam nos interromper com opinies, ainda que nem tenha-
mos pedido, s queramos falar, desabafar. Sabemos que isso nem sempre
fcil de encontrarmos nas relaes, mas o que esperamos quando
contamos algo para algum: sermos ouvido em todos os sentidos e mais
importante, sentir que o outro est nos compreendendo, seja com um gesto
ou um simples olhar, mas que demonstra de alguma forma sentir nossa dor.
preciso deixar claro que empatia no tem nada a ver com necessida-
de compulsiva de realizar desejo alheios, de ajudar e de servir. E tambm
muito diferente da simpatia, que algo que sentimos pelo que o outro est
vivenciando, sem entretanto, sentir o que ele est sentindo. E muito menos
tem haver com alexitimia, que se refere a pessoas que no conseguem
identificar e nem descrever seus sentimentos.
A empatia tambm a primeira condio para a prtica da psicoterapi-
a. preciso ter uma percepo do mundo do outro como se fosse o seu
prprio, o que leva a pessoa a desenvolver sua auto-estima, pois sente que
importante e que seus sentimentos so considerados. A empatia muitas
vezes tudo que uma pessoa precisa, pois geralmente no encontra isso
dentro da prpria famlia. E a falta dessa compreenso que faz com que
muitos relacionamentos terminem.
Como desenvolver a empatia
Mas como algum pode saber o que sentimos? Entrando em sintonia
com nossa dor fsica ou emocional. reconhecer as emoes ou necessi-
dades do outro. E para desenvolver essa capacidade preciso que a
pessoa saiba antes de tudo ouvir e respeitar as prprias necessidades e
dores. Tratar-se com empatia, ser compreensivo consigo mesmo como
gostaria que fossem com voc caracterstica bsica para o autoconheci-
mento.
Empatia comea com a capacidade de estar bem consigo mesmo, de
perceber as coisas que no gosta dentro de voc e as coisas desagrad-
veis da sua personalidade. Pessoas com dificuldade de entender o outro
muitas vezes demonstram que possivelmente no receberam compreenso
em suas necessidade e sentimentos durante sua vida. Se suas prprias
necessidades no foram supridas como poder entender as necessidades
de algum?
A base e a prtica da empatia
A empatia se baseia na capacidade de se colocar no lugar do outro; na
percepo daquilo que as pessoas esto sentindo ou passando e na habili-
dade de ouvir com carinho e ateno aquilo que esto nos comunicando e
isso deve ser feito no s atravs de palavras, mas tambm nos gestos, o
tom de voz, e especialmente, nas expresses faciais.
preciso colocar o sentimento frente das palavras. Conseguindo se
colocar no lugar do outro, voc se sensibiliza com as dificuldades e o
sofrimento, e isso que nos torna mais humanos e nos possibilita realmen-
te ajudar algum. Entrar em contato com os prprios sentimentos a base
para desenvolver a empatia. Como algum que despreza as prprias
necessidades e sentimentos poder compreender as necessidades do
outro?
Para desenvolver a empatia procure ouvir com a inteno de entender
e no de argumentar, como faz a maioria das pessoas, sempre atentas
para saberem onde podem discordar. Deixe as pedras de lado se deseja ter
uma comunicao verdadeira com algum. A essncia de escutar com
empatia no concordar, mas entender profundamente o que o outro quer
dizer e principalmente, o que est sentindo.
Como reconfortante ter algum que nos compreenda e a sensibilida-
de a principal caracterstica para essa sintonia. Sensibilidade no s com
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o outro, mas para consigo mesmo. As pessoas que tm empatia aprende-
ram desde cedo que os sentimentos devem ser respeitados, comeando
pelos prprios. E se no receberam isso na infncia, sempre tempo de
aprender. Um bom exerccio para isso aprender a escutar a si mesmo,
respeitando acima de tudo, os prprios sentimentos. Afinal, s conseguimos
dar ao outro aquilo que temos por ns mesmos!
IMPORTNCIA DAS RELAES INTERPESSOAIS NA EMPRESA
As Relaes Interpessoais desenvolvem-se em decorrncia do proces-
so de interao.
Em situaes de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas,
h atividades predeterminadas a serem executadas, bem como interaes
e sentimentos recomendados, tais como: comunicao, cooperao, respei-
to e amizade. Na medida em que as atividades e interaes prosseguem,
os sentimentos podem ser diferentes dos indicados inicialmente e ento,
inevitavelmente, os sentimentos influenciaro as interaes e as prprias
atividades. Assim, sentimentos positivos de simpatia e atrao provocaro
aumento de produtividade.
Esse ciclo "atividades-interaes-sentimentos" no se relaciona direta-
mente com a competncia tcnica de cada pessoa e sim com o equilbrio
emocional de cada indivduo originando a harmonia do grupo. Quando uma
pessoa comea a participar de um grupo, h uma base interna de diferen-
as que englobam conhecimentos, informaes, opinies, preconceitos,
atitudes, experincias anteriores, gostos, heranas, valores e estilos com-
portamentais, o que traz inevitveis diferenas de percepes e opinies
em relao a cada situao compartilhada pelo grupo.
Como essas diferenas so encaradas e tratadas determinar a moda-
lidade de relacionamento entre o membro do grupo, seus colegas de traba-
lho, superiores e camadas hierrquicas abaixo dele. A maneira de lidar com
diferenas individuais cria um certo clima entre as pessoas e tem forte
influncia sobre toda a vida em grupo, principalmente nos processos de
comunicao, no relacionamento interpessoal, no comportamento organi-
zacional e na produtividade.
O relacionamento interpessoal pode tornar-se produtivo a partir do de-
senvolvimento pessoal e manter-se harmonioso e prazeroso, permitindo o
trabalho cooperativo em equipe, com integrao de esforos, conjugando
energias, conhecimentos e experincias ou tornar-se muito tenso, conflitivo,
levando desintegrao de esforos, diviso de energias e crescente
deteriorao do desempenho grupal quando por falta de viso, de consci-
ncia do ser humano em relao ao seu desenvolvimento pessoal, emocio-
nal e profissional.
A liderana e a participao eficaz em grupo dependem, essencialmen-
te, da competncia interpessoal do lder e dos seus membros. O trabalho
em equipe s ter expresso real se alcanar a to desejada e propalada
sinergia para obter muito mais do que a simples soma das competncias
tcnicas individuais como resultado conjunto do grupo. O caminho para
essa convivncia salutar deve partir daquele que conhece, enfim, a nature-
za do seu papel na sociedade e tem conscincia de sua responsabilidade
perante seu grupo social e profissional. Yolanda Fernandes
Liderana
A ideia da liderana vinculada aos atributos pessoais do lder predomi-
nou at o incio do sculo XX. Modernamente, entende-se liderana como
uma funo organizacional, subordinada dinmica de grupo.
Liderana o processo de estmulo pelo qual, mediante aes recpro-
cas bem-sucedidas, as diferenas individuais so controladas e a energia
humana que delas deriva se encaminha em benefcio de uma causa co-
mum. Esse conceito, decorrente das contribuies do movimento gestaltis-
ta, apoiado nas obras dos psiclogos Kurt Lewin e Kurt Koffka, contraria o
que predominava no incio do sculo XX, segundo o qual a liderana se
vincula estritamente aos atributos pessoais do lder. Tal conceito se expres-
sa, de forma radicalizada, na tese do lder nato.
Segundo a perspectiva que subordina a liderana dinmica de grupo,
o estudo da matria deve envolver no apenas a pessoa do lder como os
6 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
demais integrantes do grupo; no apenas as pessoas, como tambm as
relaes que se estabelecem entre elas; no apenas o meio, como os
fatores histricos e culturais que sobre ele atuam. A liderana, portanto, no
condio passiva ou reunio de certos traos ou combinaes de traos,
mas se produz na interao dos membros do grupo como expresso de
ativa participao e demonstrao de capacidade para conduzir cooperati-
vamente realizao de metas. Dentro dessa perspectiva, equiparou-se o
lder a uma figura que emerge de um fundo ou contexto e a ele permanece
vinculado por meio de contnua troca de influncias.
Formas de liderana. Distinguem-se vrias formas de liderana, combi-
nando diferentes critrios de classificao, fundados na origem dessa
capacidade, em sua extenso ou na tcnica de exercit-los.
Carismtica. Assim denominada por Max Weber, a liderana carismti-
ca, supostamente de origem sobrenatural, aceita pelo grupo em perodos
de pesadas frustraes e depresses coletivas.
Reformista. Os representantes da liderana reformista se caracterizam
pela imensa carga de hostilidade e agresso de que so portadores. Seus
dotes oratrios e capacidade de persuaso so capazes de gerar notveis
efeitos de destruio no campo das instituies e sistemas de organizao
social.
Executiva. Supostamente presente nas grandes organizaes, a lide-
rana executiva se caracteriza principalmente pela habilidade organizadora
e capacidade de orientao das foras coletivas.
Coercitiva. A liderana coercitiva, tambm chamada autoritria, carac-
teriza-se pela total absoro do poder de deciso e peculiar distncia social
que separa a personalidade que a exerce da coletividade sobre a qual atua.
De tarefa e socioemocional. A liderana de tarefa tem como caracters-
tica principal a estruturao de ideias e a iniciativa na soluo de proble-
mas, enquanto a liderana socioemocional funciona como fator de escoa-
mento de tenses e promoo do moral.
Estatutria e espontnea. O poder de influncia e as funes de dire-
o do lder por delegao estatutria decorrem de imposies legais. A
rigor, tais lderes no se revestem de autenticidade e em pouco tempo se
deixam anular pela maior habilidade de organizao e iniciativa dos lderes
espontneos, ou passam a exercer formas autoritrias de ao.
Autoritria e democrtica ou liberal. O conceito de liderana autoritria
coincide com o da coercitiva. Define-se pela competncia exclusiva do lder
na determinao dos objetivos do grupo, em cuja discusso e fixao os
liderados so totalmente excludos. A liderana democrtica se caracteriza
pela preocupao de, tanto quanto possvel, incorporar os liderados nas
tarefas de direo.
Funes desempenhadas pelos lderes. As funes de que se inves-
tem os lderes podem ser primrias, quando se mostram essenciais ao
desempenho da liderana, ou secundrias, quando decorrem da prpria
posio assumida pelo lder. So funes primrias: (1) a de diretor ou
coordenador das atividades do grupo, que pode ser distribuda e delegada;
(2) a de planejador dos meios capazes de possibilitar a total realizao dos
objetivos visados pelo grupo; (3) a de especialista e centro de informaes;
(4) a de representante externo do grupo; (5) a de rbitro e mediador, com a
decorrncia natural de punir e distribuir recompensas. So funes secun-
drias: (1) a de apresentar-se como smbolo do grupo; (2) a de idelogo
que, como a anterior, est muito vinculada liderana autoritria, mais que
liberal; (3) a de figura paternal; (4) a de bode expiatrio ou vtima propicia-
tria, em condies de crise ou conseqente estado de depresso.
No que toca s expectativas em torno da conduta dos lderes, h que
observar algumas: (1) o lder deve agir de maneira a ser percebido pelos
integrantes do grupo como um de seus membros; (2) os valores e as nor-
mas consagradas pela coletividade devem ter sido incorporados no lder;
(3) o grupo deve poder beneficiar-se da investidura do lder, destacado dos
demais por suas qualificaes; (4) ao lder cabe a tarefa de corresponder s
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expectativas do grupo.
As sociedades modernas deram origem a vasto nmero de situaes
potenciais de liderana nos setores de poltica, economia, lazer, trabalho
etc. Ante a complexidade dos grupos de interesses sociais, a autoridade
subdividiu-se, de forma a suprir as necessidades situacionais e atingir os
objetivos especficos de cada grupo. A exigncia de uma liderana eficiente
e empreendedora no campo poltico decorre do crescimento do estado e da
economia, particularmente no sculo XX, em face da rivalidade internacio-
nal com vistas ao progresso econmico.
O lder moderno deve ser recrutado para cumprir objetivos sociais e po-
lticos, com base no merecimento e no conhecimento especializado. Seu
campo de ao regulado por leis e normas jurdicas. Essa conceituao
moderna difere essencialmente da tradicional, em que poderosos e rgidos
sistemas autocrticos e de classes fechadas atribuam aos lderes valores
especiais de dominao. Encyclopaedia Britannica do Brasil Publicaes
Ltda.
Personalidade
De persona, "mscara" ou "personagem de teatro", veio a palavra per-
sonalidade, o conjunto de qualidades que definem uma pessoa. A psicolo-
gia estuda as diferenas e semelhanas entre as pessoas e busca terapias
para corrigir os transtornos de personalidade.
Personalidade o termo utilizado para designar a organizao dinmi-
ca do conjunto de sistemas psicofsicos que determinam os ajustamentos
do indivduo ao meio em que vive. Tem, pois, vrias caractersticas: (1)
nica, prpria a um s indivduo, ainda que este tenha traos comuns a
outros indivduos; (2) uma integrao das diversas funes, e mesmo que
esta integrao ainda no esteja concretizada, existe uma tendncia
integrao que confere personalidade o carter de centro organizador; (3)
temporal, pois sempre a de um indivduo que vive historicamente; (4)
no estmulo nem resposta, mas uma varivel intermediria que se afir-
ma, portanto, como um estilo pela conduta.
No estudo da personalidade registram-se duas teorias opostas: a ca-
racterologia e a psicologia das personalidades, ou personologia, na termi-
nologia de Henry Alexander Murray. Para a primeira, personalidade um
conjunto de traos mais ou menos fundamentais que, agrupados, formam
tipos em nmero limitado, aos quais podem ser reduzidos todos os indiv-
duos. A personalidade ser ento uma estrutura fundamental estvel,
analisada em seu comportamento atual. J a personologia busca os fatores
dinmicos da conduta, as motivaes, os complexos centrais que influem
na integrao da personalidade. No que tange psicologia da personalida-
de, a teoria volta-se para sua funo integrativa, considerando-a de um
ponto de vista histrico, num esquema evolutivo.
Aspectos. No estudo da personalidade devem ser observados quatro
aspectos:
(1) Dados psicofisiolgicos, provenientes da hereditariedade e matura-
o em relao constante com o adquirido. O ponto de vista mais aceito
quanto relao entre hereditariedade e meio o de uma interao. Os
efeitos da hereditariedade e do ambiente no so meramente somados,
mas a extenso da influncia de um fator depende da contribuio do outro.
Os dados psicofisiolgicos podem ser considerados como produto da
hereditariedade e do meio. Assim, uma pequena diferena de hereditarie-
dade e uma ligeira modificao do ambiente podem produzir uma enorme
diferena da personalidade.
(2) Transformaes da conduta e fixao de tipos de comportamento.
As transformaes dependem de diversos fatores: (a) tendncias elementa-
res ou adquiridas, inatas ou surgidas com a maturao, que suscitam e
dirigem o comportamento; (b) operaes j existentes, instintivas ou adqui-
ridas, que formam o fundamento da transformao, seja por assimilao a
um novo todo, seja por dissociao; (c) obstculos sociais ou modelos
culturais, cuja influncia foi valorizada pela psicanlise; (d) variabilidade
pessoal, a personalidade em formao, que probe ou facilita certas possibi-
lidades, na qual se destaca o funcionamento da autodeterminao. A
fixao das condutas mais complexas que substituem as condutas inade-
quadas pode ser explicada pelo que a psicologia experimental chama de lei
do efeito, e a psicanlise de princpio da realidade: permanecem as condu-
7 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
tas que levam a um resultado favorvel.
(3) Determinismo social e cultura. Observaes de psiclogos e antro-
plogos do exemplos de diversidade de comportamento com referncia
percepo, memria e julgamento esttico, segundo o tipo de grupo social.
As diferenas culturais tambm interferem no conceito de comportamento
normal e anormal, que exigem referncia a um tipo determinado de norma
social. Mesmo comportamentos anteriormente considerados bsicos da
natureza humana so entendidos, na atualidade, como produtos de deter-
minado tipo de cultura.
(4) Condies de unidade do ego e de identidade pessoal. Tais condi-
es so estudadas pela psicologia evolutiva e pela psicanlise. A tarefa
principal do indivduo ser manter essa unidade, apesar das modificaes
do tempo e das situaes dispersivas. A histria individual deve ser vista
em seu quadro social, no mbito do movimento evolutivo das sociedades.
Mtodos experimentais. So estes os principais mtodos experimentais
empregados no estudo da personalidade: (1) escalas de avaliao, nas
quais os traos aparecem numa escala e o examinador deve classificar o
examinado pela cotao dos diversos traos: (2) questionrios, srie de
perguntas ao examinado, sobre motivaes, atitudes, interesses etc.; (3)
tcnicas projetivas, com estmulos pouco estruturados, algumas mais
sujeitas que outras a alguma correo.
De todos esses mtodos, o mais utilizado o da entrevista, raramente
dispensada pelo avaliador da personalidade de um indivduo. Existem
vrios tipos de entrevista e os dados obtidos por esse meio com freqncia
modificam a avaliao final da personalidade cujos dados haviam sido
indicados anteriormente por outros mtodos. Durante muito tempo, a psico-
logia atribuiu grande importncia aos mtodos ditos morfolgicos de descri-
o da personalidade, tais como os elaborados por especialistas como
William Herbert Sheldon e Ernst Kretschmer, ambos proponentes de tipolo-
gias em que determinadas caractersticas de personalidade eram associa-
das a tipos fsicos. A relao entre bitipo e tipo psicolgico no mais
considerada to importante pelos especialistas, embora no deixe de
fornecer subsdios ao estudo da personalidade humana.
Teorias psicanalticas. Para Sigmund Freud, a estrutura da personali-
dade formada por trs instncias: id, ego e superego. O id inato, e dele
deriva a energia necessria formao do ego e do superego. Tanto o que
herdado psicologicamente quanto os instintos j existem no id no momen-
to do nascimento. As necessidades do id so atendidas pelos processos
primrios e pelos atos reflexos.
medida que a criana entra em interao com o ambiente, atos refle-
xos e processos primrios passam a ser insuficientes para reduzir a tenso
psicolgica provocada por agentes internos e externos, e o ego se estrutura
para estabelecer contato com a realidade exterior. Por intermdio dos
processos secundrios, encontra ento na realidade os objetos adequados
reestruturao do equilbrio desestabilizado por tenses psquicas. O
prosseguimento das interaes com o meio conduz formao do supere-
go, ou seja, a internalizao do julgamento moral, em que atuam o eu-ideal
e a conscincia. O eu-ideal se manifesta por meio de injunes a respeito
de como a pessoa deve agir em relao a suas aspiraes e a conscincia
estabelece o que ela no pode fazer.
Personalidade bsica. O conceito de personalidade bsica surgiu da
colaborao entre o antroplogo Ralph Linton e o psicanalista Abraham
Kardiner. Com base em trabalhos de Linton sobre populaes de Madagas-
car e das ilhas Marquesas, Kardiner realizou anlises para verificar a exis-
tncia de correlaes entre as instituies da cultura e a personalidade.
Desses primeiros estudos, base de trabalhos posteriores sobre cultura e
personalidade, surgiu o conceito (mais produto de reflexo terica que de
trabalho de campo) de personalidade-base, ou personalidade bsica, para
definir condutas e atitudes comuns maioria dos integrantes de um grupo.
S aps as primeiras ideias formuladas por Kardiner que se fizeram
experincias de campo, na dcada de 1940. Kardiner compreendia a exis-
tncia de certos padres fixos de pensamento e ao, aceitos em geral por
um grupo de indivduos e que podem causar distrbios a estes, quando
violados. As instituies primrias so formadas por certos desejos do
indivduo, independentemente de seu controle (como apetite, sensualidade
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etc.), e vo compor a estrutura da personalidade-base. Esta estrutura d
origem a outras instituies, de carter secundrio, que atuam para aliviar
tenses. exemplo de uma instituio secundria a maneira pela qual os
membros de uma cultura solicitam a proteo divina. Se bem que o concei-
to de divindade seja universal, o modo de solicitar sua proteo varia enor-
memente de povo para povo, em geral como decorrncia de experincias
criadas na mentalidade da criana e dos objetivos definidos pela sociedade.
Esta variao de experincias indica que a estrutura da personalidade-base
formada de elementos comuns personalidade da maioria dos membros
individuais de uma cultura dada.
Surgida na dcada de 1930, a formulao do conceito de personalida-
de-base teve seu mais amplo desenvolvimento na dcada seguinte, quando
foi comprovado por experincias de campo. Cora Dubois estudou os nati-
vos da ilha de Alor, na Melansia, e encontrou trs componentes da perso-
nalidade: uma estrutura bsica que pode ser fisiolgica e comum a toda a
humanidade; tendncias individuais da personalidade; e formas culturais
que atuam sobre os dois primeiros componentes e ocasionam certas ten-
dncias centrais, que podem ser denominadas personalidade modal. Nesse
mesmo perodo, Linton realizou estudos que comprovaram sua hiptese de
que a estrutura bsica da personalidade se refere mais a certos denomina-
dores comuns da personalidade de todos os membros de um grupo.
A teoria da personalidade-base trouxe considervel avano para as re-
laes entre antropologia e psicologia, e sua aplicao por especialistas de
uma ou de outra dessas disciplinas conduziu a uma soma de dados e de
material cientfico valiosa para o desenvolvimento das cincias sociais.
Com a segunda guerra mundial, aumentaram os estudos sobre diferentes
culturas, e o conceito de personalidade-base tomou a denominao de
carter nacional. Os estudos sobre o carter nacional desenvolveram-se
principalmente a partir de uma unidade psquica da humanidade, diferenci-
ando-se cada cultura como resultado de escolhas e rejeies operadas
sobre os dados culturais comuns a uma certa rea geogrfica. Foi este o
mtodo utilizado por Ruth Benedict ao estudar o carter nacional japons,
em seu livro The Chrysanthemum and the Sword (1946; O crisntemo e a
espada). Alm de descrever a cultura japonesa, a autora conceituou o
princpio da configurao nica de cada cultura e de cada conjunto de
tradies histricas.
O comportamento de cada grupo nacional pode ser analisado em rela-
o a situaes particulares e a atitudes e comportamentos de outros
grupos nacionais. Este o carter nacional, que a rigor o mesmo conceito
de personalidade-base, ou seja, uma configurao psicolgica particular
prpria dos membros de uma sociedade dada, que se manifesta por um
certo estilo de vida sobre o qual os indivduos limitam suas variantes singu-
lares. Esta configurao formada por um conjunto de traos. a persona-
lidade-base no porque constitua exatamente uma personalidade, mas por
ser a base da personalidade dos membros do grupo, a matriz sobre a qual
os traos de carter se fixam e se desenvolvem. Encyclopaedia Britannica
do Brasil Publicaes Ltda.
Uma Nova Imagem para o Servidor Pblico
Durante as ltimas dcadas, o Servidor Pblico foi alvo, por parte da
mdia, de um processo deliberado de formao de uma caricatura, que
transformou sua imagem no esteretipo do cidado que trabalha pouco,
ganha muito, no pode ser demitido e invariavelmente malandro e corrup-
to. Com rarssimas excees, presentes alis em qualquer profisso ou
ramo social, sabemos que tal imagem falsa e ardilosamente mentirosa.
Sabemos tambm que difcil contrapor, mesmo com argumentos ver-
dadeiros e inteligentes, a tantos anos de bem feita propaganda negativa
pela mdia. Essa verdadeira lavagem cerebral levada a cabo a mando de
segmentos sociais privilegiados, que sentem-se prejudicados em no poder
exercer plenamente os desmandos do capital e do poder. O bloqueio das
ingerncias dessa classe dominante d-se, visivelmente, por conta do
herosmo das diversas instituies do poder pblico e seus servidores, as
quais somente conduzidas e representadas por servidores pblicos est-
veis, capacitados e bem remunerados, podem refutar os ataques subversi-
vos da alternncia do poder e do crescimento e concentrao do capital.
Assim urge necessria uma nova estratgia, permanente e progressiva,
de esclarecimento da sociedade civil, a fim de desmistificar a funo pbli-
8 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
ca, mostrando o porqu de sua existncia e necessidade, o porqu de sua
necessria e constante valorizao.
O cidado, mesmo bem atendido por um servidor pblico, o que sabe-
mos que a regra, embora s sejam divulgadas as excees, no conse-
gue sustentar uma boa imagem do servio e do servidor pblicos, pois a
mdia e o esteretipo negativo por ela criado tratam logo de desmanchar a
boa impresso, convencendo o cidado, em seu ntimo, de que aquele bom
atendimento recebido fora, quem sabe, sorte.
O convencimento da opinio pblica atravs da mdia uma prtica po-
ltica e social largamente utilizada por quase todos os setores sociais, a fim
de defender seus interesses e promover sua reivindicaes. Infelizmente tal
ao praticada, principalmente as de maior poder de penetrao social,
para defesa de interesses puramente econmicos. Raras so as campa-
nhas de mdia e tentativas de convencimento e formao de opinio pblica
que defendem o interesse coletivo, estas geralmente patrocinadas por
organizaes no governamentais de defesa da infncia, do meio-
ambiente, sindicatos, entre outras.
No estamos falando aqui de campanhas milionrias de marketing.
Vemos diariamente na mdia esses setores sociais organizados praticando
seus lobbies, influindo nas pautas dos Jornais e Telejornais, dos programas
de auditrio e dominicais e at na criao das telenovelas, trazendo tona
no a discusso sobre o tema, mas o seu prprio posicionamento, a fim de
influir a opinio pblica, induzindo a sociedade a pensar dessa ou daquela
maneira. Senhores respeitveis, crticos de revistas, jornais e noticirios de
televiso, moldam o pensamento popular ao bel prazer de seus endinheira-
dos anunciantes, em clara oposio ao interesse pblico.
A estratgia aqui rascunhada, para obter resultados satisfatrios, deve
ser implementada, necessariamente, em carter permanente e de longo
prazo, j que desmistificar um esteretipo social sabidamente uma tarefa
de pacincia e que demanda, principalmente, tempo.
Para o sucesso de uma campanha institucional deste porte impres-
cindvel a continuidade das aes, sob pena de os valiosos e dispendiosos
esforos depreendidos na conquista de posies favorveis imagem do
Servidor Pblico percam-se em uma breve interrupo das aes institucio-
nais, pois os ataques da mdia ao servio pblico certamente no cessaro.
Essa continuidade de aes, por seu tempo, depende de garantia por parte
dos sindicatos, federaes e at das confederaes e coordenaes nacio-
nais, se possvel de forma estatutria, dos recursos necessrios, humanos
e financeiros, de modo que se possa tornar tal campanha institucional como
uma rubrica indispensvel nos oramentos e planejamentos das adminis-
traes sindicais.
Muitas ideias simples, baratas e de fcil implementao, para positivar
a imagem do servidor pblico e acabar com o esteretipo do palet na
cadeira, pipocam por este pas, nos mais diversos setores do servio pbli-
co. Porm, so aes que, de forma isolada, dificilmente surtiriam algum
efeito positivo, o que as faz se dissiparem antes mesmo de postas em
prtica.
O que faz falta a canalizao e aprimoramento desses assuntos por
uma equipe multidisciplinar, a fim de transformarem-se ideias em iniciativas
positivas e, na prtica, de forma lenta, sistemtica e contnua, atravs da
utilizao dos vrios mecanismos de convencimento e de mdia, iniciar o
processo que resultar numa sociedade na qual se possa defender o
servidor pblico como um esteio das instituies democrticas, primordiais
para a soberania, liberdade e defesa dos direitos mais elementares.
Por menores a mais demorados que sejam os resultados, sero sem-
pre satisfatrios e de longa durao, pois desde sempre a impopularidade
do servio pblico s cresce e, a estagnao ou o recuo deste quadro de
impopularidade sero vitrias demoradas mas imprescindveis para alavan-
car e facilitar as demais conquistas almejadas por esses valorosos cida-
dos brasileiros: os servidores pblicos municipais, estaduais e federais
das trs esferas de poder. Sergio Amorim dos Santos
A OPINIO PBLICA, OS RICOS E O "CANSEI" - ATUALIZADO
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(20/08)
H uma hostilidade contra o "Cansei" que compreensvel. Ela provm
do pessoal que apia o governo de Luiz Incio Lula da Silva. razovel
que quem apia o governo tente desqualificar quem contra o governo,
vocs no acham? No desejvel, mas compreensvel. Especialmente
num ambiente de radicalizao poltica. Incompreensvel, para mim, a
atitude das pessoas que vivem descendo a lenha no governo federal e
tambm achincalham o "Cansei". Pensei um pouco antes de escrever este
post, porque normalmente reluto quando para discutir o comportamento
da opinio pblica. Mas como este texto tratar de generalidades e
abstraes acho que ningum vai se ofender. Aquela hostilidade contra o
"Cansei" que nasce exatamente da oposio a Lula me deixa, como disse,
com a pulga atrs da orelha. Matutando e tentando ligar as coisas. Faz
tempo, por exemplo, que eu desconfio da tese de que a opinio pblica
(uso a expresso a partir do mtodo gramsciano, o desenvolvido na cadeia)
vaquinha de prespio da oposio. o contrrio. A oposio que est
refm da opinio pblica. Por sinal, nessa parceria entre a opinio pblica e
a oposio s quem tem se dado bem a opinio pblica -que de tempos
em tempos exibe o seu poder, enquanto a oposio no consegue ganhar
umazinha sequer. Na eleio do ano passado, por exemplo, a oposio foi
atrs dos conselhos da opinio pblica e se deu mal. A opinio pblica vem
com suas maluquices e acaba arrastando a oposio a situaes que a
oposio no planejou nem desejou. Dura tem sido a vida da nossa
oposio, nesse cabresto que lhe foi colocado pela opinio pblica. No se
sabe o que a oposio deseja ou prope para o Brasil, pois ela se limita a
reverberar os movimento espasmdicos da opinio pblica. nessa
conjuntura que aparece o "Cansei", um movimento orgnico de oposio ao
governo federal mas que no nasceu da opinio pblica. Alis, um registro.
O "Cansei" conseguiu em poucas semanas mobilizar mais gente contra o
governo do que dois anos de campanha da opinio pblica contra Lula.
Querem saber? Eu aposto que o problema da opinio pblica com o Cansei
porque o "Cansei" no veio da opinio pblica, e portanto no est
encabrestado por ela. A opinio pblica est com cimes do "Cansei", que
no lhe pediu licena para ir s ruas gritar "Fora Lula". Eu me oponho
politicamente ao "Cansei". Eu defendo que Lula est fazendo um bom
governo e deve ficar no cargo at o fim do mandato. Se o governo fosse
meu, eu faria coisas diferentes. Mas o fato que os votos foram do Lula e
no meus. uma premissa fundamental. Eu me limito a analisar e criticar
as realizaes do governo Lula no mbito do que Lula prometeu quando
pediu os votos dos eleitores em 2002 e 2006. No no mbito do que eu
acho que o Lula deveria fazer. Mas este post no sobre o governo.
sobre as relaes entre a oposio, a opinio pblica e o "Cansei". Eu
saudei desde o incio o movimento, pois nada h de mais saudvel do que
as pessoas descontentes com o governo irem para a rua dizer que esto
descontentes. Eu no estou nem a para o fato de haver gente rica no
"Cansei". O problema do Brasil no so os ricos. A China, por exemplo, tem
hoje muito mais ricos do que tinha trinta anos atrs. E a China est muito
melhor do que estava trinta anos atrs. Enriquecer glorioso, afirmava o
arquiteto da China contempornea, Deng Xiaoping. Ele tinha razo. Quem
rico tem dinheiro sobrando para investir e, portanto, propiciar
oportunidades econmicas a quem no to rico assim. O Brasil deveria
copiar a China nesse aspecto. Precisamos de ricos em maior quantidade, e
de ricos mais ricos. Acho que nisso o pessoal do "Cansei" concorda
comigo. Onde que talvez esteja a nossa maior discordncia? Pode ser
que a turma do "Cansei" ache que o Brasil estaria melhor se os ricos alm
de ficarem cada vez mais ricos tambm mandassem no pas. Eu penso que
no, que o melhor os ricos cuidarem de enriquecer enquanto os no to
ricos assim governam. Mas apenas uma diferena de pontos de vista.
No motivo para ficar brigando. At porque quem vai decidir a parada no
somos nem eu nem a turma do "Cansei". Muito menos a opinio pblica.
o povo, na urna. Esse, por sinal, talvez seja o maior problema do pessoal
do "Cansei" e tambm da opinio pblica: depois dos discursos, contar o
voto na urna. Blog do Alon
ABSENTESMO NO SERVIO PBLICO
Texto extrado do Jus Navigandi
http://jus2.uol.com.br/doutrina/texto.asp?id=9204
Lus Fernando Quinteiro de Souza
delegado seccional de Polcia de Ourinhos (SP), professor de Direito
Administrativo e Direito Processual Penal nas Faculdades Integradas de
Ourinhos
9 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
O estudo da Administrao Pblica, partindo do conceito jurdico de Es-
tado, compreende, inicialmente, a organizao soberana, com a instituio
constitucional dos trs Poderes que compem o Governo, na clssica
tripartio de Montesquieu, isto , Legislativo, Executivo e Judicirio, inde-
pendentes e harmnicos entre si, com funes precpuas e imanentes do
Estado.
Sequencialmente, segue-se a organizao da Administrao, consis-
tindo na estruturao legal das entidades e rgos que iro desempenhar
as funes, atravs de agentes pblicos e o rol de suas atividades, numa
concepo moderna de desenvolvimento e funcionamento dos servios a
serem prestados aos administrados, ou seja, coletividade, de forma
generalizada.
No contexto global da Administrao Pblica a representao humana
se faz atravs dos agentes pblicos, conceituados pelo consagrado Hely
Lopes Meirelles: "como pessoas fsicas incumbidas, definitiva ou transitori-
amente, do exerccio de alguma funo estatal" [01]. Ainda, o gnero agente
pblico, comporta as espcies agentes polticos, agentes administrativos,
agentes honorficos e agentes delegados, com algumas sub-espcies, que
em outra oportunidade podero ser objeto de anlise mais especfica.
Os rgos pblicos, como centros de competncia institudos para o
desempenho de funes estatais, tm seus cargos ocupados por pessoas
fsicas que atuam como seus agentes, com parcelas de seu poder, ou seja,
a mquina estatal somente exteriorizar e concretizar sua vontade poltica
atravs de seus servidores pblicos, que ocuparo os cargos existentes e
desempenharo, nos limites dos princpios que norteiam a Administrao
Pblica, o servio pretendido pelo governante, em benefcio da sociedade.
Nosso propsito demonstrar as dificuldades e os problemas que re-
sultam ao Poder Pblico, consequentemente, coletividade, quando a
figura relevante do agente pblico pratica, de modo espontneo ou no, o
absentesmo, culminando na prestao de um servio de m qualidade ou
deficitrio, com srios prejuzos aos seus destinatrios.
Absentesmo, palavra de origem francesa, absentisme, significa pes-
soa que falta ao trabalho, ou ainda, ausncia no servio por inmeros
motivos, propositais ou por circunstncias alheias vontade do trabalhador.
Trazendo o conceito acima para o servio pblico, o Administrador da
Coisa Pblica, como dirigente e fiscalizador de um rgo estatal, se depara
com graves situaes concretas com resultados nefastos e jamais preten-
didos pelo Estado.
O absentesmo tem se tornado problema crucial tanto para as organi-
zaes particulares como para as estatais e, respectivamente, aos seus
administradores, os quais percebem a repercusso no quantitativo de
recursos humanos e, por via de conseqncia, o reflexo na qualidade do
servio prestado. Suas causas esto ligadas a mltiplos fatores, tornando-o
complexo e de difcil gerenciamento, pois, inmeras situaes pessoais do
servidor podem desencadear no seu surgimento, como exemplo problemas
de ordem pessoal, biolgica, ambiental, social, familiar, financeira, funcio-
nal, etc.
Segundo Gaidzinski, que desenvolveu um estudo para dimensionar o
quadro de pessoal para os servios, classificou as ausncias em previstas
e no previstas. Constituem a primeira classe aquelas permitidas e de
direito ao servidor, podendo ser planejadas com antecedncia como frias,
folgas e feriados. As ausncias no previstas so as que efetivamente
caracterizam o absentesmo, pelo seu carter imprevisvel, como faltas
abonadas e injustificadas, licenas mdicas, acidente de trabalho, licenas
maternidade e paternidade, perodo de nojo, de gala, de cursos de especia-
lizao e outras situaes que impediro o servidor ao trabalho. Em quais-
quer, das hipteses, este fenmeno ocasiona no s custos diretos, mas
tambm indiretos, representados pela diminuio da produtividade porque
haver menos servidores em ao, com reduo da qualidade do servio
uma vez que um outro funcionrio em atividade executar tambm o servi-
o do ausente, ocasionando, certamente, a diminuio da eficincia e
eficcia nos resultados esperados.
Conhecimentos Especficos
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
Apesar da possibilidade de rotatividade de pessoal, de modo clere,
que a iniciativa privada tm a seu alcance, diante do regime jurdico adota-
do para a contratao e demisso, nos moldes da Consolidao das Leis
do Trabalho, ainda assim oneroso a qualquer empresa privada, pelas
responsabilidades trabalhistas decorrentes de demisso e de admisso de
novo empregado, com a respectiva capacitao, mas, de qualquer forma,
sempre bom realar, em que pese tais encargos, constitui num verdadeiro e
autntico privilgio constitucional, disposio do empregador, do qual no
dispe o Administrador Pblico, diante de funcionrio ausente por desdia
ou necessidade premente, o qual, para submeter-se a um processo disci-
plinar administrativo, goza de um elenco de situaes privilegiadas, que
demanda muito tempo a concretizar-se.
de extrema relevncia que o servidor pblico (que um dia, por crit-
rios de seleo e por meio de concurso pblico, se destacou entre seus
inmeros pares, foi aprovado e vislumbrou a possibilidade de fazer carreira
na atividade de governo, com segurana e estabilidade, caractersticas
inexistentes na iniciativa privada), atue, de modo perene, com a conscincia
voltada importncia de seu trabalho assduo e permanente, para o desen-
volvimento de seu pas, de seu Estado e de sua cidade, alm de seu cres-
cimento interior, dignificando o seu nome e sua atividade laborativa, tanto
para conhecimento prprio e servir de exemplo sua linha ascendente
como para sua descendncia, destacando-se entre seus pares.
Entretanto, concomitantemente, com a grande massa de servidores
que pensam, ajam e atuam de maneira sbria e responsvel, concretizando
e materializando os anseios do Poder Central e, reconhecidos como dignos
paladinos estatais, temos um insignificante segmento de funcionrios, mal
contratados e mal formados, despidos de qualquer senso de responsabili-
dade e respeito para com seus pares e para com sua entidade estatal, os
quais absorvem proventos correspondentes, sem prestar uma atividade
sequer, sobrecarregando o colega de trabalho e que por meio de subterf-
gios legais, arcaicos e absurdos como reiteradas e descabidas licenas
mdicas, por patologias relativamente simples, conseguem burlar a Admi-
nistrao Pblica, de modo a impedi-la de torn-lo readaptado para outra
atividade, culminando, por vezes, em permanecer claro o seu cargo, at por
dcadas, sem, inclusive, a viabilizao de uma aposentadoria precoce, o
que ensejaria o preenchimento do claro existente naquela carreira, com
conseqncias externas, que atingem o pblico em geral, como menor
qualidade e desempenho do servio prestado.
Por outro lado, o Administrador Pblico inovador, diante de situaes
dessa natureza, para a qual no concorreu e sequer deu causa, tem a
oportunidade de, tambm com supedneo aos princpios informadores do
Estado de Direito, fazer uso de sua imaginao, criando ou buscando
alternativas permitidas, para sobrepor quelas carncias provocadas pelo
absentesmo e, consequentemente, minimizando o estado de ira e revolta
no ambiente de trabalho, promovendo cursos de capacitao, prmios de
incentivo e de valorizao profissional, procurando recursos para moderni-
zar o labor e, assim, ofertando melhores meios ao desenvolvimento de
qualquer atividade a que est incumbido o Estado.
FORMAO E DESENVOLVIMENTO DA OPINIO PBLICA
Sidineia Gomes Freitas
INTRODUO
Falar de opinio pblica assunto apaixonante e controverso. Isto pos-
to, fica ainda mais difcil darmos um passo alm e analisarmos o tema:
Formao e desenvolvimento da opinio pblica.
Pela profundidade do assunto, temos conscincia de que no o esgota-
remos, mas sim indicaremos alguns parmetros para a sua discusso.
CONCEITO DE OPINIO PBLICA
Na verdade, o conceito de opinio pblica vem se transformando atra-
vs dos tempos. No sculo XIX ocorreu a primeira revoluo industrial,
surgiu a imprensa e as reivindicaes deixaram de representar apenas os
interesses de um grupo dominante, abrangendo carter no s poltico,
mas tambm social e econmico.
10 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
Os estudiosos da opinio pblica consideram-na, antes de mais nada,
um estudo essencialmente interdisciplinar que envolve a Sociologia, a
Psicologia Social, a Cincia Poltica e outras.
O senso comum utiliza o termo opinio pblica com naturalidade (gran-
de parte de nossos representantes polticos assim agem), mas ao investi-
gador interessa saber o que opinio pblica.
A reflexo nos leva, automaticamente, a lembrarmos de grupo, de p-
blico, de atitude de maioria, de opinio, do indivduo no grupo, no pblico.
A professora Sarah Chucid da Vi refere-se definio de Kimbal
Young: Opinio conjunto de crenas a respeito de temas controvertidos
ou relacionados com interpretao valorativa ou o significado moral de
certos fatos.
Monique Augras afirma a opinio um fenmeno social. Existe ape-
nas em relao a um grupo, um dos modos de expresso desse grupo e
difunde-se utilizando as redes de comunicao do grupo.
De fato, a opinio tem sua origem nos grupos, mas s assim no carac-
terizaremos a opinio pblica, porque esses grupos transformam-se em
pblicos quando se organizam em torno das controvrsias, com ou sem
contigidade espacial, discutem, informam-se, refletem, criticam e procuram
uma atitude comum, e atitude para a professora Sarah Chucid da Vi
uma tendncia para atuar, agir. Relaciona-se com os hbitos, com os
comportamentos e transforma-se em opinio quando adquire um carter
verbal e simblico, mas onde fica o indivduo na opinio pblica?
Ora, todos ns sabemos que o indivduo, o ser humano, um ser soci-
al e no vive sozinho. No mnimo pertencer ao grupo primrio famlia. Na
verdade, ainda no se sabe qual a real natureza do termo opinio pblica,
mas analisando o que dizem os especialistas podemos encontrar pontos de
destaque sobre o assunto. Vejamos:
a opinio pblica est diretamente relacionada a um fenmeno so-
cial que poder ou no ter carter poltico;
um pouco mais que a simples soma das opinies;
influenciada pelo sistema social de um pas, de uma comunida-
de;
influenciada pelos veculos de comunicao massiva;
poder ou no ter origem na opinio resultante da formao do p-
blico;
no deve ser confundida com a vontade popular, pois esta se rela-
ciona aos sentimentos individuais mais profundos;
depende e resulta de uma elaborao maior;
no esttica, dinmica.
Convm aqui destacar que a opinio de um grupo no a opinio do
pblico, e a melhor forma de esclarecermos o assunto ainda o exemplo.
Assim, sabemos que no grupo primrio famlia, a hierarquia, bem como a
comunicao face a face, interfere na discusso que mais do tipo demo-
crtico direto, onde geralmente a opinio preponderante a do lder do
grupo (o chefe da famlia, por exemplo).
No grupo primrio famlia, os problemas so mais concretos, mas nas
sociedades mais complexas, os grupos secundrios (escola, igreja) carac-
terizam-se por apresentarem indivduos com multiplicidade de tarefas e de
atividades, e os problemas tornam-se mais abstratos, bem como as rela-
es tambm se tornam mais abstratas e surge a controvrsia que, a meu
ver, a origem da formao do pblico.
A essa altura, surge o indivduo no pblico que, segundo o Prof. Dr.
Cndido Teobaldo de Souza Andrade:
no perde a faculdade de crtica e autocontrole;
est disposto a intensificar sua habilidade de crtica e de discusso
frente a controvrsia;
age racionalmente atravs de sua opinio, mas est disposto a fa-
zer concesses e compartilhar de experincia alheia.
Conhecimentos Especficos
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
Seria bom se estivssemos sempre diante de pblicos e de indivduos
no pblico, mas Monique Augras nos diz que A opinio pblica , declara-
damente, uma alavanca na mo do demagogo. Da em diante aparecer
um duplo aspecto: expresso genuna da vontade do povo e meio de
manipulao desse povo. Nas sociedades complexas nem sempre a
opinio pblica influencia e determina aes, sejam tais aes de carter
puramente social, ou de carter poltico e econmico. Por isso, precisamos
verificar que fatores interferem na formao e no desenvolvimento da
opinio pblica.
OPINIO PBLICA: FORMAO E DESENVOLVIMENTO
Alm da classificao dos grupos, os fatores sociais, os psicolgicos, a
persuaso e os veculos de comunicao massiva interferem na formao e
desenvolvimento da opinio pblica.
No sentido de facilitarmos a anlise isolaremos as interferncias.
Fatores Sociais
O tipo de sociedade ao qual pertencemos, nossa classe social e as v-
rias relaes estabelecidas interferem na formao da opinio pblica. Nas
sociedades mais estticas as opinies so mais permanentes e se aproxi-
mam mais de crenas, enquanto que em sociedades mais dinmicas os
indivduos tendem a mudar de opinio e devido grande mobilidade social,
opinies se transformam ou at mesmo desaparecem.
Os grandes centros urbanos apresentam grande mobilidade social dife-
renciando-se da populao concentrada em aldeias rurais, onde h mais
dificuldades nos contatos e nas informaes.
A classe social tambm interfere na formao da opinio. Marx afirma
que toda a opinio opinio de classe, uma opinio determinada pelo
grupo social em que se vive, nos lembra a professora Sarah C. da Via.
Os Fatores Psicolgicos e a Persuaso
Os fatores psicolgicos so os que melhor explicam a formao da o-
pinio pblica, pois opinio relaciona-se com o conjunto de crena e ideolo-
gia de um indivduo que tem disposio para expressar-se (caso no se
expresse trata-se de uma atitude latente) e a opinio seria um dos modos
de expresso dessa disposio, surgindo a propsito de um acontecimento
determinado. Sendo essencialmente expresso, a opinio de natureza
comunicativa e interpessoal. Serve de mediadora entre o mundo exterior e
a pessoa sob dois aspectos: 1) adaptao realidade e ao grupo; 2) exteri-
orizao, nos lembra a professora Sarah C. da Vi.
Ocorre que a adaptao realidade e ao grupo, bem como a exteriori-
zao, envolvem a identificao, a projeo e a rejeio que verificamos no
relacionamento social, e no difcil observarmos isto nas representaes
coletivas, pois todos desejam a aprovao social. As opinies considera-
das pelo indivduo com a maior cautela; inversamente, se algum tiver
necessidade de agresso e de autonomia, express-la-s sem restries,
analisa a professora Sarah C. da Vi.
Ainda considerando a identificao, a projeo e a rejeio iremos en-
contrar os esteretipos criados nas sociedades de massa onde os fatores
afetivos e irracionais funcionam com maior intensidade.
Os esteretipos apresentam algumas caractersticas que auxiliam so-
bremaneira a formao e desenvolvimento da opinio pblica. Vejamos:
o esteretipo persistente, pode permanecer por geraes;
elaborado por um grupo para definir-se ou definir outro grupo;
apresenta ma imagem idealizada do prprio grupo;
apresenta a esquematizao, onde as qualidades de um objeto
so reduzidas a uma s;
engloba todos em nico conceito;
tem funo compensatria de frustraes, assim, o outro grupo
passa a ser responsabilizado pelas frustraes.
Os esteretipos so, de fato, fantasias, mas fantasias que determinam
atitudes que podem levar ao. Pessoas, frases, modelos podem trans-
formar-se em esteretipos.
11 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
Criar esteretipos, alterar e induzir opinies ir requerer a persuaso. A
persuaso tem na propaganda sua melhor arma de ao, pois a propagan-
da pode ser definida como tcnica que manipula as representaes, os
esteretipos e influencia nas aes humanas, nas atitudes das pessoas.
Por outro lado, sabemos que o homem um ser social, passvel de
influncia e, portanto, pode ser persuadido. Quer e deseja a aprovao
social.
De fato, a persuaso e a propaganda andam de mos dadas, pois o
professor Cndido Teobaldo de Souza Andrade nos diz: A propaganda
considerada suspeita, porque na rea da discusso pblica, ela molda
opinies e julgamentos, no baseada apenas no mrito da controvrsia,
mas, principalmente, agindo sobre os sentimentos. O objetivo precpuo da
propaganda implantar uma atitude que vem a ser sentida pelas pessoas
como natural, certa e espontnea. Deseja assim a propaganda criar uma
convico e obter ao de acordo com essa convico.
Os Veculos de Comunicao Massiva
Somos constantemente bombardeados pelos veculos de comunicao
massiva que agem sobre nossas opinies, nossas atitudes, nossas aes.
Bombardeiam nossos lares e formam nossas crianas.
A interferncia desses veculos vem sendo lembrada a todo momento
nos problemas levantados em nosso curso.
Os veculos de comunicao massiva usam e abusam da propaganda.
Basta nos colocarmos diante de um aparelho de televiso realizarmos uma
simples contagem do nmero de comerciais veiculados. Estamos diante de
veculos onerosos e somente grupos poderosos podem mant-los e mane-
j-los, mas a opinio pblica existe, no pode continuar a ser manipulada
de maneira abusiva e desejamos chegar mais prximos da verdade. Porque
ao invs de negarmos o poder de tais veculos, no utiliz-los de modo
mais racional e eqitativo? Os grupos de interesse agem.
PBLICO E OPINIO PBLICA
O professor Cndido Teobaldo de Souza Andrade e quase todas as o-
bras que falam de Relaes Pblicas admitem a existncia de grupos, mas
sabem que um grupo pode ou no se constituir como um pblico. Desta
forma, chegamos s caractersticas da opinio pblica que, segundo o
professor Teobaldo, fica assim caracterizada:
no uma opinio unnime;
no , necessariamente, a opinio da maioria;
normalmente diferente da opinio de qualquer elemento do pbli-
co;
uma opinio composta, formada das diversas opinies existentes
no pblico;
est em contnuo processo de formao das diversas opinies e-
xistentes no pblico;
est em contnuo processo de formao e em direo a um con-
senso completo, sem nunca alcan-lo.
Sabemos que os grupos de interesse, as pessoas interessadas e os
espectadores constituem o pblico.
Os grupos de interesse tm importante papel na formao da opinio
pblica e, mais uma vez, o professor Teobaldo nos lembra que os grupos
de interesse colocam a controvrsia e esforam-se para obter aliados entre
os desinteressados. Desta forma o desinteresse, e a no informao contri-
buem para a ao dos grupos de interesse. Esses grupos de interesse, no
seu esforo para moldar opinies, podem provocar, pela propaganda, o
estabelecimento de atitudes emocionais e sentimentos. A contrapropagan-
da faz aparecer, novamente, a controvrsia e o processo de discusso.
Assim, pode-se notar que a propaganda prejudicial somente quando
existe apenas uma propaganda.
De fato, a opinio pblica deve funcionar como fiscal necessrio e, pa-
ra que isto ocorra, os seres racionais devem tornar-se cada vez mais racio-
nais, mas vivemos em uma sociedade de massas onde o interesse privado
geralmente se sobrepe ao interesse pblico. Hoje, o que temos a multi-
do, que foi caracterstica da antiguidade e da Idade Mdia. Temos a
massa de consumidores. Onde est o pblico?
Conhecimentos Especficos
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A opinio pblica no resultado do impulso de multides passageiras
que, excitadas por um fato novo e na fantasia criada pelos esteretipos e
apaixonada por seus oradores, precisam adquirir a exata conscincia de
nao.
Precisamos no s informar, mas principalmente formar, e Canfield j
registrava: No seu papel de divulgar informaes ao pblico, o profissional
de Relaes Pblicas ocupa uma posio chave na formao de uma
opinio pblica esclarecida.
OBSERVAES FINAIS
A controvrsia deve ser vista como fato natural em uma sociedade
mais evoluda. Assim, a iniciativa privada e o governo devem acostumar-se
a discutir.
No porque uma empresa alvo de crticas, que deixar de existir.
Pelo contrrio, necessrio que se estabelea o dilogo e que os empres-
rios assumam sua responsabilidade social, pois o pblico no s deseja,
mas principalmente merece explicaes.
Hoje, mais do que ontem, a humanidade tem como seu alicerce a opi-
nio pblica e exclusivamente sobre essa base o mundo pode sobreviver. A
sociedade de massas precisa ser substituda pela comunidade de pblicos,
pela evaso do pensamento coletivo, mediante apelos dirigidos razo e
reflexo. A humanidade s poder viver em harmonia se existir ampla e
livre comunicao, sob pena de sofrermos uma imprevisvel rebelio das
massas, nos lembra o professor Teobaldo.
Childs nos diz: Os grupos de presso identificam seus interesses com
o interesse pblico. Essa identificao no se pode efetivar com um simples
movimento de pena ou agir de mo. O pblico est sempre interessado em
decises mais sbias e racionais quanto a assuntos de relevncia para ele.
Suas competncia para decidir sabiamente depende, em grande parte, do
grau em que os grupos de presso esclarecem o seu esprito, e no da
extenso em que despertam instintos animais.
Childs continua sua anlise, demonstrando as condies bsicas para
o exerccio da democracia que so:
direito de escolha;
liberdade de expresso;
substituio de apelos irracionais por apelos menos irracionais, j
que as emoes e os sentimentos no podem ser esquecidos;
mais informao s massas e muita reflexo;
educao;
uso adequado da propaganda.
Childs apresenta ainda os pontos fundamentais que Relaes Pblicas
deve observar, no que se refere ao controle social, quando falamos em
opinio pblica.
Vejamos:
Relaes Pblicas, em seu sentido mais amplo, referem-se que-
les aspectos do nosso comportamento individual ou institucional
que tem implicaes sociais;
O problema fundamental de relaes pblicas por essas relaes
em conformidade com o interesse pblico um interesse que est
sendo constantemente redefinido pela opinio das massas;
Temos no s o dever de sujeitar-nos opinio pblica, mas tam-
bm a responsabilidade e a oportunidade de model-la e gui-la;
Agindo assim, precisamos estar conscientes do significado social
da propaganda do papel que cabe na teoria democrtica e das
condies essenciais para o seu correto funcionamento;
Em ltima anlise, a opinio pblica aquilo que, coletivamente,
fazemos com que ela seja. S quando procuramos, de todas as
maneiras possveis, melhorar a sua qualidade que nos libertamos
dos perigos do conformismo.
A estes aspectos, devemos incluir a administrao da controvrsia e,
neste caso, a profa. Sarah C. da Vi nos traz as diferenas no tratamento
da informao, quando diz: Numa comunidade de pblicos, a discusso
12 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
o meio de comunicao fundamental, e os veculos de comunicao de
massa, quando existem, apenas ampliam e animam a discusso, ligando
um grupo primrio com as discusses de outro. E continua: Numa socie-
dade de massas, o tipo de comunicao dominante o veculo formal, e os
pblicos se tornam apenas simples mercados dos veculos de comunicao
de massa.
3 CONHECIMENTOS BSICOS DE ADMINISTRA-
O. 3.1 CARACTERSTICAS DAS ORGANIZAES
FORMAIS: TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIO-
NAL, NATUREZA, FINALIDADES E CRITRIOS DE
DEPARTAMENTALIZAO. 3.2 PROCESSO ORGA-
NIZACIONAL: PLANEJAMENTO, DIREO, COMU-
NICAO, CONTROLE E AVALIAO. 3.3 COM-
PORTAMENTO ORGANIZACIONAL: MOTIVAO,
LIDERANA E DESEMPENHO.
O administrador a pessoa responsvel pelo desempenho do
trabalho de outras pessoas. A administrao o processo de utilizao dos
recursos organizacionais para atingir objetivos especficos atravs das
funes de planejar, organizar e alocar pessoas, liderar e controlar. Os
nveis de organizao compreendem administradores de alto nvel, nvel
mdio, de nvel operacional e colaboradores individuais. As categorias de
administradores incluem administradores funcionais e administradores-
gerais, administradores de servios pblicos (sobretudo administradores em
organizaes sem fins lucrativos), empreendedores (aqueles que comeam
negcios inovadores), proprietrios de pequenos negcios e lderes de
equipes.
Para atingir as metas de organizao, os administradores de
recursos a levam a cabo as funes administrativas bsica. Os recursos
so divididos em categorias:humanos, financeiros, fsicos e informativos.
Os administradores de alto nvel valorizam o planejamento estratgico,
enquanto os de nvel operacional se concentram na liderana face a face.
Para realizar suas tarefas, os administradores necessitam de
habilidades interpessoais, conceituais, diagnsticas e polticas. Um modo
eficaz de desenvolver habilidades administrativas seguir um modelo de
aprendizado geral. O modelo envolve conhecimento conceitual, linhas
gerais de comportamento, exemplos a seguir, exerccios de
desenvolvimento de habilidade e feedback. As habilidades administrativas
so tambm adquiridas atravs de uma combinao de cultura e
experincia.
O ambiente externo da empresa dividido em foras ambientais
gerais e especificas. As foras ambientais gerais so: econmicas,
sociais/culturais, polticas/legais, tecnolgicas e internacionais. As foras
ambientais especificas so os clientes, fornecedores de
crditos/fornecedores, mercados de trabalho, agncias regulatrias e os
concorrentes.
Os maiores desafios para os administradores incluem: nfase sobre
a qualidade total, organizaes baseadas em equipe, downsinzing
corporativos, reengenharias, ambiente de trabalho polarizado (empregos de
alta habilitao versus emprego de baixa habilitao), integrao das
demandas de trabalho e da famlia nfase na tica. Outro desafio o de
lidar com os sindicatos, porque eles so afetados pelos outros desafios.
As crises geram a necessidade de mudana, mas para mudar certo
preciso primeiro identificar qual o real problema para depois pensar nas
possveis solues. Pior que estar doente tomar o remdio errado, ou o
remdio certo porem em doses equivocadas.
Algumas das principais novidades em tecnologia de gesto
produzidas nas ltimas dcadas e que provaram ter valor :
Reinventando as organizaes Os autores John Naisbitt e Patrcia
Aburdene apontam algumas caractersticas do que denominas reinvenes
das organizaes:
O novo papel do dirigente o de cultivar e manter um ambiente
propicio ao desenvolvimento pessoal;
Os sistemas de remunerao devem atuar como estmulos e
recompensarem o desempenho e a inovao;
O emprego permanente e de tempo integral perde terreno para
outras formas de prestao de servio. O que se pode dizer da estabilidade
no servio?
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O estilo de gesto autoritrio e hierarquizado cede lugar
administrao tipo rede.
A organizao do futuro ser uma federao de empreendedores
internos.
Nessa nova organizao, o fator de qualidade ser primordial e a
intuio passa a assumir um papel cada vez mais relevante.
O centro de interesse se desloca da infra-estrutura para a qualidade
de vida.
Downsinzing Nas dcadas de hiper desenvolvimento que se
seguiram segunda grande guerra todas as empresas incharam suas
estruturas no intuito de estarem presentes em diversos mercados. Pode at
ter sido a opo correta na poca.
Porm o mundo mudou, a tecnologia evoluiu, e nenhuma
organizao consegue sustentar estruturas administrativas pesadas,
havendo, portanto necessidade de eliminar o excesso de gorduras.
O downsinzing no se refere demisso de Office boy e auxiliares
como forma de reduo de custo de pessoal, mas sim a tcnica de
adequao do tamanho e da qualidade da estrutura com vistas
consecuo dos objetivos com mxima produtividade.
Administrao Participativa Apesar de no ser tcnica muito
recente, essa teoria ganhou vulto maior na dcada de 80, notadamente
entre os brasileiros. Sua lgica muito simples, os nveis hierrquicos
inferiores possuem tanta ou mais informaes sobre o dia a dia dos clientes
e dos concorrentes que os prprios gerentes.
Desenvolver mecanismos de escuta e coleta de informaes e
sugestes pode resultar em significativa economia de tempo, dinheiro e
demais recursos. Foi-se o tempo em que somente os donos, os principais
diretores e uns poucos iluminados detinham o saber nas organizaes. Mas
a administrao participativa no apenas instalar uma caixinha de
sugestes nem transferir responsabilidade para os empregados.
Administrao da Qualidade Total Foi-se tambm o tempo em que
era assunto da engenharia, da produo ou da assistncia tcnica. Na
organizao moderna, qualidade atributi de todos e deve estar presente
em toda parte, em todas as tarefas, em todas as pessoas, produtos e
servios. O certificado ISO 9000 virou mania e muitas empresas gastaram
pequenas fortunas nesse sentido, muitas vezes por puro marketing,
acabando por perd-la poucas auditorias mais tarde. Na maioria das vezes
eram casos em que a cpula queria por que queria a certificao e exigiu
que toda a organizao, exceto a prpria cpula, se empenhasse em obt-
la. Descobriram que perderam tempo e dinheiro, pois a poltica da
qualidade total comea pelo comprometimento da cpula.
Reengenharia Em determinadas circunstncias aperfeioar o que j
existe pode at trazer alguma lehoria, mas comear de novo livrando-se
dos vcios da estrutura e do modelo anterior, pode propriciar melhorias da
ordem de 80 a 90%. Reengenharia uma mudana drtica na forma de
produzir e gerenciar, orientada para o obajetivo maior da organizao e no
apenas a busca de pequenas melhorias. No apenas organizaes em
extrema dificuldade podem reengenheirar, mas tambm aquelas que esto
em situao relativamente cmoda hoje mas vislubram a continuidade
desse estado num futuro prximo.
TICA NOS NEGCIOS
Compreender e praticar bons negcios uma parte importante do
trabalho de um administrador. Uma das muitas razes pelas quais a tica
importante a de que os clientes e fornecedores preferem lidar com
empresas ticas. A tica o estudo da obrigao moral, ou a separao do
certo e do errado.
Quando decidirem sobre o que certo ou errado, as pessoas podem
focalizar as consequncias; responsabilidades, obrigaes e princpios; ou
integridade. Focalizar as consequncias chamado de utilitarismo, porque
o tomador de deciso est preocupado com a utilidade da deciso.
Examinar as prprias responsabilidades na tomada de deciso a
abordagem deontolgica, que se baseia nos princpios universais como
honestidade e equidade. De acordo com a abordagem da virtude, se o
tomador de deciso tem bom carter e motivaes e intenes genunas,
ele est se comportando eticamente.
Os padres e valores morais de uma empresa ajudam a nortear uma
atitude tica na tomada de deciso. Os valores de uma pessoa tambm
influem no tipo de comportamentos que ela acredita so ticos. De acordo
com uma administrao eticamente centrada, a alta qualidade de um
produto final tem precedncia sobre a obteno do prazo de entrega.
13 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
Verdadeiras catstrofes podem advir quando a administrao no e
eticamente centrada.
Os fatores que mais contribuem para o comportamento antitico so
a cobia e ambio, alm de uma atmosfera organizacional que tolera o
comportamento antitico. Tentaes e violaes ticas so usuais, inclusive o nico a garantir a uniformidade e a realizao continuada das polticas
atos criminais, incluem: roubar dos empregadores e clientes, copiar
software ilegalmente, tratar as pessoas de modo desigual, assdio sexual,
conflito de interesses, divulgao de informaes confidenciais e
apropriao indbita de recursos corporativos.
O comportamento tica e socialmente responsvel parece ser custo-
efetivo ou ao menos custo-neutro e tambm resulta em bem social. Esse
comportamento pode tambm atrair e reter empregados e clientes valiosos.
ADMINISTRAO GERENCIAL
A reforma do Estado tornou-se o tema central da agenda poltica
mundial. A origem deste processo ocorreu quando o modelo de Estado
montado pelos pases desenvolvidos no ps-guerra, responsvel por uma
era de prosperidade sem igual no capitalismo, entrou em crise no final da
dcada de 70. Num primeiro momento, a resposta foi a neoliberal-
conservadora. Dada a imperiosa necessidade de reformar o Estado,
restabelecer seu equilbrio fiscal, e equilibrar o balano de pagamento dos
pases em crise, aproveitou-se oportunidade para se propor,
simplesmente, a reduo do tamanho do Estado e o predomnio total do
mercado. A proposta, entretanto, fazia pouco sentido econmico ou poltico.
Depois de algum tempo constatou-se que a soluo no estaria no
desmantelamento do aparelho estatal, mas em sua reconstruo.
A construo de um novo tipo de Estado tambm a grande questo
para a Brasil. Mas embora haja um contexto global de reformas, h
importantes peculiaridades latino-americanas. Primeiro, no que diz respeito
situao inicial da crise do Estado, cuja gravidade era bem maior do que
a existente no mundo desenvolvido. No s estes pases entravam em uma
sria crise fiscal como ainda o modelo anterior de desenvolvimento
econmico (modelo de substituio de importaes) exauria-se. Ademais, o
problema da dvida externa tornou-se crnico em quase todo o continente.
A no resoluo destes problemas estruturais fez com que a dcada de 80
fosse marcada, para a maioria das naes latino-americanas, pela
estagnao e por altas taxas de inflao.
Diante deste cenrio econmico, o ngulo financeiro da crise do
Estado foi priorizado pela primeira gerao de reformas. Assim, as reformas
orientadas para o mercado, sobretudo a abertura comercial, e o
ajustamento fiscal foram as principais medidas tomadas nos anos 80. A
busca da estabilizao da economia ante o perigo hiperinflacionrio foi, na
maior parte dos casos, o xito mais importante desta primeira rodada de
reformas.
A mudana do papel do Estado nos setores econmicos e sociais
outra tendncia estrutural. Sua atuao deve estar voltada primordialmente
para a rea social, assegurando a universalidade dos servios de sade e
educao, e para a criao de instrumentos que ajudem a promover o
desenvolvimento econmico, garantindo as condies macroeconmicas
favorveis ao investimento privado e o aumento da competitividade
sistmica do pas, atravs de polticas fortes nos setores de cincia e
tecnologia e comrcio exterior. A grande modificao no papel do Estado,
contudo, tem de ocorrer na forma de interveno, no plano econmico e no
plano poltico.
Neste sentido, em termos econmicos, em vez da interveno direta
como produtor, o aparelho estatal deve concentrar suas atividades na
regulao. Privatizaes e a criao de agncias reguladoras fazem parte gil e flexvel frente s gigantescas mudanas ambientais que atingem a
deste processo. Alm disso, o Estado deve desenvolver sua capacidade
estratgica de atuar junto ao setor privado e universidade para criar um
entorno adequado ao aumento da competitividade das empresas. Ressalte-
se que Estado tambm deve atuar para que os novos ciclos de
desenvolvimento e a elevao da produtividade sejam virtuosos no que se
refere ao uso dos recursos naturais, ao incremento da base tecnolgica e
distribuio de renda, saindo assim do crculo vicioso do crescimento
empobrecedor que caracterizou a Brasil no passado.
Na rea social, o caminho reforar o papel do Estado como
formulador e financiador das polticas pblicas Para isso, torna-se
fundamental o desenvolvimento da capacidade catalisadora dos governos
em atrair a comunidade, as empresas ou o Terceiro setor para compartilhar
a responsabilidade pela execuo dos servios pblicos, principalmente os
de sade e educao bsica. Mas um primeiro alerta deve ser feito para o
caso latino-americano: necessrio manter o poder de interveno estatal
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direta quando no houver as condies sociais mnimas para compartilhar
as atividades com a sociedade. Portanto, preciso diferenciar as situaes
nas quais os servios podero ser prestados por mais de um provedor e/ou
por entidades pblicas no-estatais daquelas em que o aparato estatal ser
pblicas.
A - Reconstruindo o Estado e Recuperando a Governana
A reconstruo da capacidade estatal uma condio essencial para
que os pases latino-americanos enfrentem com mais sucesso as questes
da redemocratizao, do desenvolvimento econmico e da distribuio de
riqueza. Neste contexto, a implantao da Reforma Gerencial um aspecto
fundamental para aumentar a governana do Estado bem como para
melhorar a governabilidade democrtica do sistema poltico.
A Reforma Gerencial vem ocorrendo na administrao pblica de
vrios pases, como mostram diversos estudos. No entanto, apesar das
caractersticas comuns s experincias de reforma, no h um sentido
unvoco, um nico paradigma organizacional que guie a todas as naes.
Neste sentido, procuraremos definir a Reforma Gerencial que mais se
adapta realidade e s necessidades dos pases latino-americanos.
O modelo gerencial tem como inspirao s transformaes
organizacionais ocorridas no setor privado, as quais tm alterado a forma
burocrtica-piramidal de administrao, flexibilizando a gesto, diminuindo
os nveis hierrquicos e, por conseguinte, aumentando a autonomia de
deciso dos gerentes - da o nome gerencial. Com estas mudanas, saiu-se
de uma estrutura baseada em normas centralizadas para outra ancorada na
responsabilizao dos administradores, avaliados pelos resultados
efetivamente produzidos. Este novo modelo busca responder mais
rapidamente s grandes mudanas ambientais que acontecem na
economia e na sociedade contemporneas.
Embora inspirado na iniciativa privada, o modelo gerencial deve
impreterivelmente se adequar ao contexto poltico democrtico no qual est
inserido o setor pblico. A especificidade da organizao governamental
deriva, em primeiro lugar, da motivao que a guia: enquanto as empresas
buscam o lucro, os gestores pblicos devem atuar conforme o interesse
pblico. bem verdade que os polticos tambm se orientam pelo desejo
de reeleio e os burocratas podem ser capturados pelos interesses
econmicos. Mas a necessidade de ser ter o crivo democrtico que torna
a ao de polticos e burocratas passvel de controle pblico. Controle este
presente nos arranjos da democracia representativa, nos mecanismos de
democracia direta ou, mais recentemente, na participao dos cidados na
avaliao e na gesto de polticas pblicas, formas tpicas do modelo
gerencial. Este tipo de controle democrtico no encontra similar nas
organizaes privadas.
No processo de deciso encontra-se outra diferena entre o setor
pblico e o privado. No setor privado, o nmero de participantes restrito e
a capacidade para tomar decises mais rpidas maior. O governo, por
sua vez, toma suas decises segundo procedimento democrtico, que
envolvem um nmero maior de atores e maior demora na tomada de
decises, sobretudo porque tal sistema pressupe o controle mtuo entre
os Poderes e a fiscalizao da oposio. Por fim, a legitimidade de uma
empresa resulta de sua sobrevivncia competio no mercado, ao passo
que os governos se legitimam pela via democrtica.
Em suma, como bem tem sido afirmado, o governo no pode ser
uma empresa, mas pode se tornar mais empresarial, isto , pode ser mais
todas as organizaes.
A administrao pblica burocrtica, em primeiro lugar, no deu
conta do problema da eficincia. Com a diminuio dos recursos
disposio dos governos, tornou-se fundamental aumentar a eficincia
administrativa. Tal questo ainda mais importante na Brasil, onde o
Estado mais pobre, a sociedade mais desigual e, portanto,
imprescindvel a otimizao dos recursos usados nas polticas sociais.
A Reforma Gerencial uma modificao estrutural do aparelho de
Estado. No pode ser confundida com a mera implementao de novas
formas de gesto, como a da qualidade total. Trata-se de mudar os
incentivos institucionais do sistema, de modo a transformar as regras
burocrticas mais gerais, o que permitiria aos administradores pblicos
adotar estratgias e tcnicas de gesto mais adequadas.
A implantao de uma reforma institucional no implica, porm, a
criao de um extenso e detalhado arcabouo de regras jurdicas. Essa a
14 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
tradio latino-americana - na verdade, ibero-americana -, cujos resultados
tm sido perversos, criando um Direito Administrativo extremamente rgido
que atrapalha a flexibilizao da Administrao Pblica, importante requisito
da Reforma Gerencial do Estado. Alm do mais, o formalismo
administrativo vigente na Brasil tem instaurado uma poluio legal que
pode significar, na verdade, o primado da informalidade, isto , o
comportamento burocrtico real no corresponde ao universo jurdico
estabelecido, favorecendo assim o estabelecimento de mfias
administrativas ou de ineficincia generalizada.
O sucesso das mudanas institucionais rumo ao modelo gerencial
depende, primeiro, da criao de regras gerais e claras que modifiquem os
incentivos atuao dos atores, o que, em suma, constituir-se-ia em um
novo contrato entre os polticos, os funcionrios pblicos e a sociedade.
preciso, ainda, uma aplicao contnua das reformas, monitorando-as e
estabelecendo junto burocracia uma nova cultura administrativa. Desse
modo, transformaes das regras e da cultura administrativas fazem parte
de um mesmo processo.
B - Caractersticas e Objetivos da Reforma Gerencial
A Reforma Gerencial assegura os mecanismos necessrios ao
aumento da eficcia, eficincia e efetividade da administrao pblica, alm
de criar novas condies que possibilitam tornar mais democrtica a
relao entre o Estado e a sociedade. As principais caractersticas deste
modelo administrativo so as seguintes:
B1) A profissionalizao da alta burocracia o ponto de partida da
Reforma Gerencial. Para isso, deve-se constituir um ncleo estatal
estratgico, fundamental na formulao, superviso e regulao das
polticas, e formada por uma elite burocrtica tecnicamente preparada e
motivada. Esta elite burocrtica ter tambm que desenvolver a capacidade
de negociao e responsabilizao perante o sistema poltico. Isto a torna
bastante distinta da tecnocracia estruturada nos regimes autoritrios latino-
americanos, que acreditava na superioridade de seu saber e prtica em
relao ao comportamento da classe poltica - classificado como
oportunista e irracional do ponto de vista tcnico. Decerto que preciso
reduzir o clientelismo e a politizao da alta burocracia presentes na Brasil,
mas no se pode faz-lo insulando os funcionrios pblicos da necessria
superviso democrtica dos polticos e da sociedade.
bem verdade que o grau de profissionalizao da administrao
pblica no ser o mesmo por todo o funcionalismo. Seguindo tendncia
mundial de reformas gerenciais, o Brasil no pode adotar um padro nico
de regime jurdico ou de contratao, tratando os burocratas igualmente em
termos de direitos e deveres, at porque parte das atividades pblicas
poder ser realizada por profissionais que no necessariamente sero
servidores pblicos. Determinadas tarefas auxiliares ou de apoio ao ncleo
duro do Estado sero de modo geral terceirizadas, desde as mais simples,
como limpeza, at as mais complexas, como servios de informtica.
Apesar disto, cabe ter uma poltica ativa para dignificar todos aqueles que
exercerem funo pblica, valorizando-os e exigindo em troca a
observncia de rgidos padres ticos.
B2) A administrao pblica deve ser transparente e seus
administradores, responsabilizados democraticamente perante a sociedade.
Isto porque a profissionalizao da burocracia no a torna completamente
imune corrupo, fenmeno mundial que tem aumentado
demasiadamente no Brasil. Neste ponto, vrios estudos comparados e o
Relatrio do Banco Mundial de 1997 so unnimes: preciso atuar
diretamente na relao entre poltica e administrao, diminuindo a
politizao da mquina governamental, tornando mais transparentes as
decises pblicas e investindo no reforo dos padres salariais e ticos do
funcionalismo.
Ao tornar os administradores pblicos mais autnomos e mais
responsabilizados perante a sociedade, a Administrao Pblica Gerencial
constitui-se em um instrumento fundamental na defesa do patrimnio
pblico e dos princpios republicanos.
B3) Descentralizar a execuo dos servios pblicos tarefa
essencial no caminho da modernizao gerencial do Estado latino-
americano. Primordialmente, as funes que podem ser realizadas pelos
governos subnacionais e que antes estavam centralizadas, devem ser
descentralizadas. Esta medida busca no somente ganhos de eficincia e
efetividade, mas tambm aumentar a fiscalizao e o controle social dos
cidados sobre as polticas pblicas. O Governo opta normativamente pela
descentralizao, mas faz ressalvas quanto adoo de uma perspectiva
em que o processo descentralizador seja sempre, em qualquer
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circunstncia, o nico modo de resolver os problemas da administrao
pblica. Isto porque, em primeiro lugar, a relao entre a centralizao e a
descentralizao no dicotmica e sim complementar. O Governo Central
continuar tendo um papel estratgico para garantir a equidade, sobretudo
em pases com grandes desequilbrios socioeconmicos regionais,
financiando parte da proviso dos servios pblicos. A descentralizao
realizada sem contrapartidas aos lugares mais pobres tende a reproduzir a
desigualdade social existente, mantendo assim o padro histrico de
desenvolvimento perverso do continente latino-americano.
B4) Nas atividades exclusivas de Estado que permanecerem a cargo
do Governo Central, a administrao deve ser baseada na
desconcentrao organizacional. Os rgos centrais devem delegar a
execuo das funes para agncias descentralizadas. O princpio que
norteia esta mudana o de que deve haver uma separao funcional
entre as estruturas responsveis pela formulao de polticas e as unidades
descentralizadas e autnomas, executora dos servios, e, dessa maneira,
orientar a administrao pblica pelo controle dos resultados obtidos pelas
agncias autnomas.
Nestes espaos, a Reforma Gerencial modifica os pressupostos que
guiaram a administrao pblica burocrtica ao longo deste sculo e que j
no do mais conta dos problemas atuais. Com o controle a posteriori dos
resultados, em primeiro lugar, o pressuposto norteador o da confiana
limitada e no da desconfiana total em relao aos funcionrios pblicos.
A administrao baseada no controle a posteriori dos resultados
tambm obriga a organizao a definir claramente seus objetivos,
analisados em sua substncia e no como processo administrativo. Desse
modo, a avaliao da burocracia se faz predominantemente atravs do
cumprimento ou no de metas, e no a partir do respeito a regras que por
muitas vezes so autoreferidas.
A avaliao do desempenho burocrtico no serve apenas para aferir
se as metas foram ou no cumpridas. A administrao pblica gerencial
utiliza-se do controle a posteriori dos resultados como um instrumento
tcnico capaz de fazer as organizaes aprenderem com seus erros e, a
partir disso, elaborarem suas estratgias futuras. Isto o que tem sido
denominado princpio do aprendizado organizacional, fundamental para que
a administrao por objetivos no seja meramente uma forma de punir ou
encontrar responsveis pelo eventual mau desempenho dos rgos
pblicos, mas sim consiga desenvolver a capacidade de aprender com sua
performance e melhorar continuamente a prestao dos servios pblicos.
O primeiro mecanismo o estabelecimento de um modelo contratual
entre o rgo central e as agncias descentralizadas. o chamado contrato
de gesto, que tem como base metas quantitativas e qualitativas definidas
a priori e posteriormente avaliadas. O contrato de gesto tambm deve
definir o que fazer aps a avaliao, em termos de penalidades,
premiaes ou formas de corrigir os erros. Em suma, o contrato de gesto
constitui um instrumento que permite tanto uma aferio mais rigorosa da
eficincia, da eficcia e da efetividade, bem como aumentar a transparncia
da administrao pblica, uma vez que a sociedade pode saber de
antemo quais so de fato os objetivos de cada rgo pblico, seus
resultados e o que poder ser feito para porventura mudar um mau
desempenho.
B5) A maior autonomia gerencial das agncias e de seus gestores
deve ser complementada por novas formas de controle. O controle deixa de
ser o primordialmente burocrtico, que buscava aferir se todos os
procedimentos tinham sido cumpridos de forma correta, para se preocupar
mais com os ganhos de eficincia e efetividade das polticas. Com a
Reforma Gerencial do Estado, o controle que antes era realizado apenas
pelos administradores e estruturas internas de controle externo e interno,
passa a ser, adicionalmente, a combinao de quatro tipos de controle:
Controle de resultados, realizado a partir de indicadores de
desempenho estipulados de forma precisa nos contratos de gesto.
Controle contbil de custos, que estar preocupado no somente
com a checagem dos gastos realizados, mas tambm com a descoberta de
formas mais econmicas e eficientes de fazer as polticas pblicas. A
aquisio desta ltima habilidade foi chamada na reforma administrativa
inglesa de incorporao da conscincia de custos no servio pblico. A
partir disso, os funcionrios pblicos comearam a valorizar o bom uso do
dinheiro pblico e, assim, respeitar mais a populao pensada como
contribuinte.
Controle por competio administrada, ou por quase-mercados, nos
quais as diversas agncias buscam oferecer o melhor servio pblico aos
usurios. Essa competio pode trazer ganhos de eficincia e efetividade
15 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
ao sistema, j que a disputa obriga a uma utilizao mais racional dos
recursos e porque a tendncia aumentar o leque de servios disposio
dos cidados.
E, por fim, o controle social, por meio do qual os cidados avaliaro
os servios pblicos ou participaram de sua gesto. O controle social um
instrumento fundamental para lidar com a complexa relao entre os
cidados e seus agentes, os polticos e os burocratas. Obviamente o
controle da burocracia feito pelos polticos essencial na democracia
representativa, mas seguramente ele no o nico que garante a
informao necessria populao avaliar o carter pblico das aes do
Estado. Tem mostrado-se que controle da populao sobre a burocracia -
superviso de tipo alarme de incndio - o que assegura a maior
otimizao da relao entre o principal (cidados) e seus agentes
governamentais, uma vez que o custo da informao menor do que na
relao estabelecida entre polticos e burocratas e os ganhos imediatos
sociedade so maiores.
Alm destes controles vinculados ao modelo da Reforma Gerencial
do Estado, preciso reforar o controle judicial sobre atos ilcitos e para
garantir a uniformidade de tratamento aos cidados. Esta questo
extremamente relevante no Brasil, dada a histrica fragilidade dos rgos
judicirios na regio, ao contrrio da experincia norte-americana ou
mesmo europeia. Duas razes justificam atualmente o reforo do controle
judicial como um aspecto importante do processo de reforma do Estado. A
primeira que a confiana dos agentes econmicos no Judicirio,
sobretudo em sua relao de fiscalizao do Poder pblico, fundamental
para estabelecer o bom funcionamento do mercado. E mais importante,
fundamental aprimorar o controle judicial no continente latino-americano,
pois os direitos civis e a efetividade da lei no so respeitados
integralmente pelo Poder pblico. Cabe lembrar que os usurios dos
servios pblicos em nosso continente de modo geral no tm protegidos
os seus direitos de consumidores. De fato, o modelo gerencial pode mudar
muito esta situao, mas fica a pergunta: e quando tais direitos no forem
respeitados? Os controles gerenciais, em suma, precisam ter como
salvaguarda ltima o controle judicial.
Com relao ao segundo tipo de agncia descentralizada, que atua
nos servios sociais e cientficos, o Governo defende que o Estado deve
continuar atuando na formulao geral, na regulao e no financiamento
das polticas sociais e de desenvolvimento cientfico-tecnolgico, mas que
possvel transferir o provimento desses servios a um setor pblico no
estatal em vrias situaes. De antemo, preciso frisar que no se trata
da privatizao dos servios pblicos na rea social. O Estado continuar
sendo o principal financiador e, mais do que isso ter um papel regulador
no sentido de continuar definindo as diretrizes gerais e poder retirar a
proviso de determinadas polticas caso seus mantenedores no estejam
realizando um trabalho de acordo com o esperado pelos cidados. Essa
confuso conceitual provm de uma viso dicotmica que contrape o
estatal ao privado. Assim, se o Estado no est realizando diretamente a
prestao dos servios, logo eles foram privatizados.
Alm disso, os grupos sociais que assumem esse espao pblico
no-estatal, em sua maioria, possuem uma motivao que vai alm da
pecuniria. Isto ocorre, sobretudo porque o compromisso ideolgico com a
causa em questo - servios na rea educacional ou assistncia velhice,
por exemplo - estreita os vnculos dos membros dessas organizaes,
sendo mais relevante do que os preceitos organizacionais burocrticos ou
aqueles voltados ao lucro. Em polticas como as da rea social, de
importncia capital a dedicao humana, mais presente em organizaes
cuja base a solidariedade.
Uma outra vantagem trazida pelo conceito de pblico no-estatal
mostrar que o Estado precisa aumentar sua capacidade de cooperao
com a comunidade, o Terceiro Setor e o mercado. Sem isso, os governos
tero dificuldade de melhorar a prestao dos servios pblicos.
Finalmente, o setor pblico no-estatal tem a grande vantagem de
tornar mais democrtica a prestao e a gesto dos servios pblicos. Esse
um aspecto capital do modelo gerencial, tal como mostramos logo
adiante.
B6) Outra caracterstica importante da Reforma Gerencial do Estado
a orientao da prestao dos servios para o cidado-usurio. emprego, mas criar condies favorveis ao pleno emprego. Para isso,
Com esta mudana, os cidados devem participar tanto da avaliao
como da gesto das polticas pblicas, especialmente na rea social. No
caso da avaliao, vrias reformas administrativas pelo mundo esto
introduzindo instrumentos de aferio dos resultados dos servios pblicos
atravs da consulta popular. No que se refere gesto, as comunidades
Conhecimentos Especficos
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esto assumindo a responsabilidade por programas nas reas da
educao, sade e habitao, como se pode ver em diversas experincias
bem sucedidas na Brasil.
C - Uma Reforma Democrtica e Progressista
A Reforma Gerencial do Estado precisa assumir uma estratgia
diferente da assumida pelas reformas at ento. Primeiro, utilizando-se do
aprendizado adquirido diante dos erros cometidos. Segundo, e mais
importante, os objetivos da Reforma Gerencial so diferentes dos presentes
nas primeiras reformas implantadas na Brasil.
A primeira rodada de reforma, de cunho mais neoliberal, colocou a
burocracia pblica e a esquerda tradicional na defensiva, j que estes
grupos insistiam em fechar os olhos para a grave crise que assolava o
Estado latino-americano. Mas sabemos hoje que os meios utilizados por
essas reformas no levaram resoluo dos problemas. No que se refere
administrao pblica, as medidas inicialmente tomadas enfatizaram a
demisso de funcionrios (downsinzing), a eficincia a qualquer custo e a
identificao pura e simples da administrao pblica com a administrao
de empresas.
A Reforma Gerencial do Estado posiciona-se contra esta receita. Ela
v na demisso apenas um recurso - e certamente no o mais relevante -
para se alcanar equilbrio fiscal e eficincia. Mais do que isso, o critrio de
que a reduo de pessoal no deve ser abordada como um fim em si
mesma ou como uma mera reao a problemas fiscais. Sem planejamento
cuidadoso dos programas de corte, o risco de curto prazo o xodo dos
melhores. Os riscos de longo prazo incluem a desmoralizao dos
funcionrios pblicos, a qualidade inferior do servio e a perda de
credibilidade se os cortes forem percebidos como arbitrrios e opacos.
A Reforma Gerencial do Estado tambm no busca a eficincia a
qualquer custo. Primeiro porque a eficincia no pode ser descolada da
efetividade, pois otimizar os recursos pblicos sem oferecer bons servios
ou resolver os problemas sociais incompatvel com os valores que
estamos defendendo. Alm disso, o modelo gerencial deve subordinar a
eficincia ou qualquer outro critrio racional administrativo ao critrio
democrtico, expresso na vontade popular. So os critrios definidos nos
espaos pblicos que devem prevalecer sobre qualquer racionalidade
tcnica, e por isso a Reforma Gerencial do Estado se afasta de qualquer
viso tecnocrtica de gesto.
Desse modo, a Reforma gerencial no opta pelos princpios do
mercado como o ordenador por excelncia dos novos rumos do setor
pblico. A proposta do CLAD de que o caminho para modernizar a
administrao pblica passa pela redefinio das relaes entre a
sociedade e o Estado, construindo uma esfera pblica que de fato envolva
a sociedade e os cidados na gesto das polticas pblicas.
Por fim, a Reforma Gerencial do Estado, como definimos
anteriormente, tem muito clara a distino entre a administrao pblica e a
administrao de empresas.
Portanto, no se trata de uma proposta contra os servidores pblicos.
Procura-se compatibilizar a profissionalizao dos setores fundamentais da
burocracia com o aumento da responsabilizao dos funcionrios pblicos
frente sociedade e ao sistema poltico.
O Governo prope uma nova burocracia, e no o seu fim. Com novos
estmulos no ambiente de trabalho, dada a mudana gerencial da gesto,
os funcionrios tornar-se-o mais autnomos e responsveis
(empowerment) e no peas de uma engrenagem sem vida. Certamente
tero que ser mais treinados e bem pagos, contudo tero que responder
precisamente s metas do contrato de gesto e s demandas do cidado-
usurio. Para parte do funcionalismo, os contratos de trabalho sero
flexibilizados, mas continuar sendo objetivo do Estado dignificar a funo
pblica.
A Reforma Gerencial do Estado tambm no conservadora, como
alardeiam alguns grupos, muitos deles temerosos de perder o seu statu
quo. Ao contrrio, ela uma proposta essencialmente progressista, pois:
- Afirma a responsabilidade do Estado pelos direitos sociais e o seu
papel financiador na rea dos servios sociais de educao, sade e
cultura.
- Pressupe que a funo do Estado no plano do emprego no dar
preciso garantir condies macroeconmicas saudveis e, sobretudo,
investir maciamente em educao, grande porta para a empregabilidade
no sculo XXI.
16 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
- Busca ampliar o espao pblico, com a criao do conceito do
pblico no-estatal e procura aumentar as formas de participao popular
na avaliao e controle dos servios pblicos.
O Brasil passou por uma grande crise na dcada de 80 e est
buscando sua superao ao longo dos anos 90. A conscincia dos erros
das reformas anteriores j existe, e por isso preciso assumir a Reforma
Gerencial, para a qual o Brasil j est preparado, como o instrumento
fundamental para tornar o Estado capaz de atuar positivamente em prol do
desenvolvimento econmico sustentado, da melhor distribuio de renda e
da consolidao da democracia.
Processo administrativo. Funes da administrao: planejamento,
organizao, direo e controle. Estrutura organizacional. Cultura
organizacional.
A administrao pblica pode ser definida objetivamente com
CARACTERSTICAS BSICAS DAS ORGANIZAES FORMAIS
Uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem
por finalidade realizar propsitos coletivos. Alm de pessoas, as
organizaes utilizam outros recursos, como mquinas e equipamentos,
dinheiro, tempo, espao e conhecimentos.
Por meio de uma organizao, possvel perseguir e alcanar
objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. Uma grande empresa
ou uma pequena oficina, um laboratrio de anlises ou um corpo de
bombeiros, um hospital ou uma escola so todos exemplos de
organizaes.
As organizaes tm caractersticas importantes que as diferenciam
de outros grupos sociais, como a famlia, as multides, os passageiros de
um veculo coletivo e a massa de consumidores de determinado produto.
As principais so:
Propsito
Diviso do trabalho, e
Coordenao.
Todas as organizaes formais so burocracias, ou seja, h excesso
de regulamentos, h gente demais para fazer pouca coisa, h muitas
tramitaes a serem percorridas num processo.
ORGANIZAO FUNCIONAL
Qualquer empreendimento pode ter seu propsito bsico dividido
numa sequncia de funes ou operaes principais. Um primeiro critrio
que se pode adotar, para dividir a organizao em departamentos, consiste
em usar funes como base para a diviso do trabalho. Assim uma
organizao segue o critrio funcional de departamentalizao quando
cada departamento corresponde a uma funo principal. H um
administrador geral que comanda o conjunto todo e, logo abaixo, cada
integrante do primeiro escalo hierrquico responsvel por uma atividade
especifica: produo, vendas, finanas, e assim por diante.
O modelo funcional de departamentalizao presta-se a um grande
nmero de utilidades. Ele usado em primeiro lugar, por organizadores
que:
Esto no comeo de sua vida
So de pequeno porte;
Manufaturam apenas um produto.
O modelo funcional tambm usado por grandes empresas quando
as seguintes condies estejam presentes:
Pequena diversificao tecnolgica ou de produtos: h um nmero
pequeno de produtos, ou todos so fabricados usando a mesma tecnologia
bsica.
Venda e distribuio dos produtos pelos mesmos tipos de canais
Execuo de operaes numa mesma rea geogrfica
Ambiente externo estvel (consumo, fornecimento e concorrncia
relativamente constantes).
O critrio funcional tambm pode ser usado sucessivamente, nas
partes menores dos departamentos, dividindo-se o trabalho de acordo com
as operaes principais dessas partes.
Em todos os casos onde utilizada, a estrutura funcional apresenta
algumas caractersticas como:
A administrao geral tem pleno controle dos destinos da empresa e
h segurana de que a ao esteja orientada para a misso, porque
muito fcil atribuir, localizar e cobrar responsabilidades dentro de uma
estrutura onde a diviso de tarefas muito cristalina
H pequena confuso em relao sobre quem tem que fazer o que j
que as responsabilidades esto muito bem definidas.
Conhecimentos Especficos
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O nmero de gerentes tende a ser econmico
O desenvolvimento da experincia e da competncia tcnica fica
favorecido, porque os especialistas funcionais ficam juntos.
Com o aumento da especializao e da competncia, torna-se fcil
absorver novas tcnicas e conceitos relacionados com as operaes de
cada rea. H uma tendncia administrao eficaz.
Se o tamanho aumenta muito, certos problemas podem surgir. Entre
eles, o da excessiva especializao, porque as funes vo subdividindo-se
sucessivamente e com isso criam-se novas camadas funcionais e novos
cargos especializados. A estrutura tende a tornar-se complexa e
feudalizada , acarretando um distanciamento dos objetivos gerais.
ORGANIZAO TERRITORIAL
A alternativa da organizao territorial torna-se uma exigncia
quando a empresa opera em lugares fsicos diferentes e em cada local
necessrio alocar certo volume de recursos ou certa autonomia, e tambm
quando possvel promover algum tipo de agregao por proximidade.
Quando a organizao usa este critrio geogrfico de
departamentalizao, cada unidade de trabalho corresponde a um territrio.
O gerente dessa unidade responsvel por tudo aquilo que acontea
dentro de seu territrio ou regio.
O critrio territorial usado no primeiro escalo quando h um grau
elevado de disperso geogrfica de todas as atividades. Este o caso que
ser analisado adiante, no segmento divisionalizao.
ORGANIZAO POR PRODUTO
Quando a empresa trabalha com vrios produtos, que apresentam
diferenas importantes entre si pode ser melhor trat-los separadamente,
no que diz respeito aos processos de fabric-los e comercializ-los
Isto conduz a uma forma de organizar onde a responsabilidade
atribuda tendo o produto como critrio. Cada unidade de trabalho,
consequentemente, tem responsabilidade sobre um grupo de operaes ou
sobre a totalidade das operaes relativas a um produto.
Esta alternativa pode ser usada tanto em empresas industrias, para
estruturar linhas de produo , ou comerciais, para especializar o trabalho
de vendas.
ORGANIZAO POR FASES
Dentro da funo de produo das empresas industriais e em outras
operaes, mesmo de escritrio, que envolvem a montagem de um produto
final, uma possibilidade de organizao frequentemente empregada a
criao de departamentos que tm responsabilidades sobre cada um dos
estgios pelos quais passam os materiais at se transformarem no produto
final. Neste caso, os indivduos e os recursos por eles utilizados so
agrupados em funo de sua posio na sequncia dos estgios que foram
definidos pela administrao. Esses estgios - ou fases - podem abranger
todo o processo de montagem ou fabricao, ou uma parte dele que se
julgue mais importante.
ORGANIZAO POR CLIENTE
Assim como a organizao por produto a escolha natural no caso
de haver distines marcantes entre os produtos, diversificao dos
clientes o fator que determina a escolha da organizao por cliente. O
Volume de compras, a intensidade e a frequncia do atendimento exigido e
outros fatores diferenciam os clientes uns dos outros.
O ponto extremo da organizao por cliente a criao de um
departamento para cada cliente, ou pelo menos, para cada um dos clientes
,mais trabalho ou do faturamento da organizao. Agncias de publicidade
e empregar esta opo, onde cada cliente uma conta.
ORGANIZAO DISCIPLINAR
Organizaes como escolas, laboratrios industriais e centros de
pesquisa, que tm como objetivos a educao e a produo de informaes
costumam empregar a alternativa da diviso do trabalho segundo os ramos
do conhecimento, disciplinas ou especializaes profissionais.
Neste caso, casa departamento corresponde a um grupo de
especialistas em determinada rea do conhecimento, que procuram
alcanar objetivos como:
Obter novos conhecimentos por meio de pesquisa.
Aplicar o conhecimento disponvel soluo de problemas
Transmitir o conhecimento a estudantes ou comunidade em geral.
ORGANIZAO POR PERODO
Atividade que devem ser executadas ininterruptamente, ou que vo
alm do chamado horrio comercial de trabalho, podem ser divididas em
perodos, chamados turnos. Neste caso, cada turno corresponde a um
grupo diferente de indivduos que trabalham em determinado horrio, sendo
17 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
o chefe do turno responsvel pelas tarefas executadas durante aquele
perodo de trabalho. Esta alternativa muito empregada em determinados
tipos de linhas de produo e prestao de servios, como hospitais
segurana pblica e agncias bancrias.
ORGANIZAO POR QUANTIDADE
A organizao por quantidade o que o prprio nome diz: as
pessoas so agrupadas em quantias, em funo do volume de trabalho a
ser realizado o qual geralmente o mesmo para cada uma das quantias.
provavelmente o critrio de organizao sobre o qual primeiro se escreveu,
estando registrado na Bblia como a forma empregada por Moiss,
seguindo o conselho de Jetro, para dividir os hebreus em grupos.
As foras armadas, com sua estrutura de divises, regimentos e
batalhes, tambm o empregam desde a antiguidade. As empresas
modernas quando tm que lidar com grandes volumes de produo fazem
a mesma coisa. O volume total dividido em linhas de produo, cada uma
delas correspondendo a uma gerncia, que fazem todas a mesma coisa.
DIVISIONALIZAO
A divisionalizao um processo de atividades e de autoridade pelo
qual cada unidade de trabalho passa a desfrutar de grande autonomia -
com uma dose correspondente de responsabilidade. Essa descentralizao
torna-se uma necessidade quando a organizao cresce, passando a atuar
em grandes extenses geogrficas, a atender a mercados muito diferentes
uns dos outros, ou a operar linhas muito diversificadas de produtos e
servios
Quando se emprega a divisionalizao, os produtos ou as reas
geogrficas vm em primeiro lugar, logo abaixo do administrador geral, s
funes, seguem-se as gerncias de produto ou territrio.
Uma diviso, portanto, uma unidade de trabalho que tem
responsabilidade sobre um produto ou sobre um territrio e, de maneira
geral , engloba todos os recursos necessrios produo e
comercializao do respectivo produto na respectivo territrio.
ORGANIZAES DE PROJETOS
As diversas possibilidades da estrutura funcional e a estrutura
divisional prestam-se a atividades ou organizaes cujas atividades so
rotineiras e programadas.
Certos empreendimentos, no entanto, no seguem nenhum padro
de uniformidade. Eles podem ser muito espordicos, ou ocorrer uma nica
vez na vida da organizao e mesmo repetir-se, mas nunca duas vezes do
mesmo jeito.
Nesse caso, por exemplo, esto atividades como:
Certos tipos de industria que trabalham por encomenda, em
particular a indstria de grandes equipamentos.
Certos tipos de servios prestados tambm sob encomendas, como
congressos e convenes, programas de treinamento, corridas de
automveis, eleies presidenciais e grandes competies esportivas.
Implantao de mudanas organizacionais de larga escala e foco
bem definido - novos mtodos , procedimentos e tecnologia.
Pesquisa, desenvolvimento e lanamento de novos produtos.
Implantao e operao de novas instalaes fabris, ou transferncia
de sede de um cidade para outra
Para organizar as pessoas e os recursos empenhados em atividades
como as destes exemplos, que tm comeo e fim definidos, a alternativa a
ser considerada alguma forma de organizao de projeto.
Um projeto compreende todas as tarefas necessrias para realizar
um objetivo especfico, e a pessoas que nelas trabalham formam a equipe
do projeto. H pelo menos trs alternativas para a organizao de projetos.
Projetos puros
A primeira possibilidade para organizar projetos estruturar toda a
empresa em foras tarefas, com exceo de um grupo centralizado de
pessoas que respondem pelos servios de infra-estrutura administrativa.
Neste modelo, cada um dos projetos corresponde a uma equipe diferente
das demais , com responsabilidade sobre um produto final ou servio
especfico.
Este modelo de organizao de projeto tem a vantagem evidente de
possibilitar a concentrao da equipe nos objetivos de seu projeto e de
orient-la eficazmente em direo ao problema a ser resolvido. No entanto
tem a desvantagem evidente da ociosidade de cada equipe, uma vez que
seu projeto termine , tornando-se necessrio desmobiliz-la ou demitir seus
integrantes se no houver possibilidade de distribu-los entre as demais
equipes.
Projetos Autnomos
Conhecimentos Especficos
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
Um projeto autnomo uma fora tarefa encaixada dentro de uma
estrutura maior, que pode estar organizada segundo qualquer um dos
critrios anteriores. Esta uma soluo interessante quando a organizao
tem uma predominncia de atividades rotineiras, combinadas com a
ocorrncia muito espordica de projetos, ou quando h uma atividade
importante demais para ser tratada de modo comum.
Estrutura Matricial
A estrutura do tipo matricial pode ser empregada quando for
necessrio conduzir diversos projetos de natureza similar, utilizando os
mesmos recursos humanos. Em seu modelo ideal este tipo de estrutura
consiste em uma organizao funcional estvel combinada com uma
estrutura consiste em uma organizao funcional estvel combinada com
uma estrutura horizontal de coordenao que comanda e orienta os
recursos humanos especializados para a execuo de um mais projeto.
A vantagem da estrutura matricial decorre da combinao de dois
outros tipos de estrutura. Enquanto a organizao funcional favorece a
especializao e a acumulao de conhecimentos, a organizao por
projetos favorece a orientao para algum tipo de resultado ou problema a
ser resolvido.
Uma anlise dessa combinao de vantagens foi feita pelo professor
Roberto Sbragia que estudou a ocorrncia da estrutura matricial em
institutos de pesquisa. Neste tipo de empresa, em geral organiza por meio
de uma estrutura disciplinar, as divises tcnicas realizam algumas
atividades continuamente, tais como ensaios, testes, atendimento de
consultas, pesquisas produo de materiais diversos em pequenas
quantidades.
De outro lado, a estrutura matricial compromete os princpios
clssicos da unidade de comando e da equivalncia entre responsabilidade
e autoridade, por causa da dupla subordinao e porque nem sempre o
gerente de projeto tem a dose necessria de poderes formais para garantir
o desempenho dos profissionais que lhe so emprestados.
COMO ESCOLHER UMA ESTRUTURA
Qual o tipo especifico de estrutura organizacional que se deve
usar?
Para selecionar o padro estrutural mais apropriado, preciso levar
em conta diversos fatores. Alguns deles so os seguintes:
Diversidade ou homogeneidade de operaes, por causa da
tecnologia empregada, por exemplo, na produo ou nas matrias-primas.
Diversidade ou homogeneidade dos canais de distribuio das fontes
de recursos e das necessidades do consumidor ou usurio.
Natureza da organizao (pblica, privada, banco, sindicato, escola
etc.)
nfase estratgia (estabilidade e eficincia ou expanso e eficcia).
Proporo entre atividades de rotina e de inovao: uma das duas
predomina ou tm a mesma importncia?
Turbulncia em contraposio a tranquilidade no ambiente:
estabilidade ou instabilidade no comportamento de clientes, fornecedores e
outros segmentos do ambiente organizacional.
Participao de cada um dos produtos servios ou linhas no volume
total de recursos empregados ou resultados obtidos pela empresa.
nfase da administrao superior na centralizao ou
descentralizao de autoridade e atividades.
Num determinado estudo, os diferentes fatores que influenciam a
estrutura, como os dessa relao, forma simplificada e agrupada em trs
categorias principais:
Grau de diversificao de produtos e clientes;
nfase dos planos e objetivos; e
Alocao dos recursos
A tarefa de organizar no termina com a diviso do trabalho e a
escolha de uma estrutura. No apenas preciso acompanhar e avaliar a
estrutura escolhida, como tambm h muitas outras decises que se deve
tomar a fim de torn-la vivel.
NATUREZA
Por estrutura entende-se um sistema estvel formado de vrios
elementos coordenados ou relacionado de determinada maneira. Se o
termo refere estrutura da empresa, ento admitem-se vrias acepes. A
mais elementar delas a que define a estrutura como uma equipe de
homens da qual derivam todas as realizaes da empresa. Uma segunda
acepo aquela que considera a estrutura como um conjunto de nveis
hierrquicos e de inter-relaes entre diferentes grupos de homens ao
desenvolverem sua atividade profissional. Diz-se tambm que a estrutura
18 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
um esquema de organizao que determina quem depende de quem, e
como se dividem e se integram as tarefas.
Esta ltima acepo pressupe que na empresa se realizem
trabalhos diretivos e operativos. Os primeiros relacionados com as tomadas
de decises apontam os objetivos determinados, que se alcanam
mediante uma conduo adequada dos homens e com a autoridade que a
competncia especfica confere. Os segundos so as atividades
padronizadas, que se repetem sob essa conduo. Os instrumentos a que
se refere esta acepo so os meios disponveis para essa atividade.
FINALIDADES
As finalidade seriam: melhorar o produto, melhorar o volume de
vendas e os servios, aumentar a rentabilidade, melhorar a imagem junto
ao pblico, melhorar as relaes humanas dentro da organizao e
melhorar a capacidade organizacional de resposta a situaes futuras.
CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO
Uma das questes enfrentadas por organizaes de grande porte, ou
que passam por processos de mudanas ou crescimento diz respeito
concentrao ou disperso do poder e de certas atividades. Esta questo
envolve decises de centralizar ou descentralizar que se referem a dois
aspectos das organizaes: a autoridade e as atividades.
Atividades
A descentralizao de atividades tambm chamada de disperso
geogrfica. H centralizao quando as atividades so executadas num
mesmo local; inversamente, h descentralizao quando diferentes locais
abrigam atividades de uma mesma natureza. Esta configurao significa
que as atividades relativas funo de recursos humanos esto
descentralizadas (dispersas) no nvel de cada fbrica, de forma que as
questes locais so tratadas localmente.
Autoridade
Autoridade est centralizada quando o poder de deciso sobre
determinados assuntos permanece nas mos de uma pessoa ou grupo de
pessoas, sem que os executores da deciso ou outros interessados
possam participar do processo. Inversamente, quando o poder de deciso
est distribudo, diz-se que a autoridade foi descentralizada, ou que h
delegao de autoridade. Por exemplo, quando o diretor industrial permite
que o gerente de produo estabelea suas metas de fabricao mediante
entendimentos diretos com o gerente de vendas subordinado do diretor
comercial, est havendo delegao de autoridade nesse assunto
especfico.
Centralizar ou Descentralizar?
Tanto a centralizao quanto a descentralizao oferecem vantagens
e h inmeros fatores que influem em cada uma das duas possibilidades.
Uma grande empresa tem em sua rea industrial, um setor de fabricao,
organizado por produtos e dois laboratrios, um de anlise de matria-
prima e outro de anlise de produtos acabados. Essa mesma organizao
tem em sua rea administrativa, um setor de suprimentos, que administra
um grande almoxarifado central, cujos itens de estoque atendem maior
parte das necessidades da empresa.
Dessa forma, as atividades de prestao de servios ficam
descentralizadas, facilitando o atendimento adaptado s necessidades e,
ao mesmo tempo, a autoridade pelas compras fica centralizada,
preservando a economia de compras, cadastro de fornecedores, licitaes,
e assim por diante. Essa a vantagem de especializao que favorece a
descentralizao.
Entretanto, se a especializao uma vantagem da
descentralizao, a necessidade de coordenao um motivo que provoca
a centralizao. esse papel que exercem os conselhos de administrao
e as holdings, que procuram preservar a uniformidade de conduta em suas
diferentes empresas.
A necessidade de economia outro fator que costuma provocar a
centralizao. Como a disperso de atividades e de autoridade
normalmente implicam o aumento do nmero de pessoas e instalaes ,
organizaes com problemas de dinheiro ou em pocas de crise procuram
evit-las.
PROCESSO ORGANIZACIONAL
Na operao diria de uma organizao principalmente aquelas que
esto em processo de amadurecimento e consolidao, possvel que
ocorram indefinies de responsabilidade e autoridade , tais como
duplicao de esforos ou omisso; certas atividades so executadas por
mais de uma pessoa ou certas coisas deixam de ser feitas, porque algum
acha incumbncia de outro.
Conhecimentos Especficos
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
Com a mudana de pessoas, que normalmente ocorre em qualquer
empresa, em com o simples passar do tempo, tambm possvel que a
diviso do trabalho comece a ficar confusa.
A estrutura organizacional necessita de reviso e de manuteno
periodicamente, e para isso existem ferramentas apropriadas. Uma delas
o organograma linear, que aplica particularmente s situaes
exemplificadas acima.
O organograma linear um recurso grfico no qual est embutida
uma tcnica para analisar trs coisas, simultaneamente:
Atividades.
Departamentos envolvidos na execuo dessas atividades.
Diviso de autoridade e responsabilidade dos departamentos na
execuo das atividades.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: MOTIVAO
A motivao (derivada do latim motivus, movere, mover) indica o
conjunto de razes ou motivos que explicam, induzem, incentivam,
estimulam ou provocam algum tipo de ao ou comportamento. Dentro de
campos especializados, a palavra motivao adquire significados
especficos. Por exemplo, motivao do consumidor refere-se s razes
que induzem o comportamento de comprar; a pesquisa motivacional o
estudo das atitudes do consumidor em relao a produtos e servios.
A motivao para o trabalho uma expresso que indica um estado
psicolgico de disposio ou vontade de perseguir uma meta ou realizar
uma tarefa. Uma pessoa motivada para o trabalho uma pessoa com
disposio favorvel para perseguir a meta ou realizar a tarefa. Estudar a
motivao para o trabalho procurar entender quais so as razes ou
motivos que influenciam o desempenho das pessoas, que a mola
propulsora da produo de bens e da prestao de servios.
MOTIVOS INTERNOS
Os motivos internos so as necessidades, aptides, interesses e
habilidades do indivduo, que o fazem capaz de realizar certas tarefas e no
outras; que o fazem valorizar certos comportamentos e menosprezar
outros. So impulsos interiores, de natureza fisiolgica e psicolgica,
afetadas por fatores sociolgicos necessidades, frustrao, aptides,
habilidades, atitudes e interesses.
Entre os motivos mais importantes esto as necessidades humanas.
A fome, por exemplo, uma necessidade que motiva o organismo a
procurar alimento. Quanto mais forte essa necessidade, maior ser o
empenho em satisfaz-la - mais intensa ser a motivao. Uma vez
satisfeita a necessidade, o organismo entra num estado de saciedade ou
satisfao, e o objeto do comportamento - no caso da fome, o alimento -
deixa de representar um estmulo, porque se extinguiu o impulso interno
para persegui-lo.
Necessidades inerentes condio humana, como as de
alimentao, reproduo , abrigo e segurana , so bsicas ou primrias.
Elas tornam todos os indivduos iguais uns aos outros. So tambm
chamadas necessidades de sobrevivncia.
Hierarquia das necessidades
A noo de que as necessidades humanas esto organizadas numa
espcie de ordem ou hierarquia desempenha papel importante campo do
comportamento humano nas organizaes
Necessidades bsicas: Abrigo, Vestimenta, Fome, Sede, Sexo,
Conforto.
Necessidades de segurana: Proteo, Ordem, Conscincia dos
perigos e riscos, Senso de responsabilidade.
Necessidades de participao: Amizade, Inter-relacionamento
humano, Amor.
Necessidades de estima: Status, Egocentrismo, Ambio, Exceo.
Necessidades de auto - realizao : Crescimento pessoal, Aceitao
de desafios, Sucesso pessoal, Autonomia.
De acordo com Maslow:
As necessidades bsicas manifestam-se em primeiro lugar, e as
pessoas procuram satisfaz-las antes de se preocupar com as de nvel
mais elevado.
Uma necessidade de uma categoria qualquer entre as cinco precisa
ser atendida antes que a necessidade de uma categoria seguinte
represente uma preocupao. Em outras palavras, se uma necessidade
no for satisfeita, a pessoa ficar estacionada nesse nvel de motivao.
Uma vez atendida, uma necessidade deixa de representar uma
preocupao. Em outras palavras, se uma necessidade no for satisfeita, a
pessoa ficar estacionada nesse nvel de motivao.
19 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
Uma vez atendida, uma necessidade deixa de representar uma
preocupao, e a pessoa a ser motivada pela ordem seguinte de
necessidades.
MOTIVOS EXTERNOS
Os motivos externos so estmulos ou incentivos que o ambiente
oferece ou objetos que a pessoa persegue porque satisfazem a uma
necessidade, despertam um sentimento de interesse ou representam a
recompensa a ser alcanada. Um discurso de exortao feito por um lder
poltico, um desafio proposto pelo gerente de vendas, uma escala de
progresso salarial, o que eu quero ser quando crescer e at mesmo o
chicote usado pelos antigos feitores de escravos so exemplos desses
estmulos externos.
Os motivos externos podem ser divididos em duas categorias
principais - o trabalho - segundo uma classificao feita numa teoria
proposta por Frederick Herzberg, que exerceu grande influncia nos
estudos sobre a motivao.
A estes aspectos foi dado o nome de fatores intrnsecos ou fatores
de motivao propriamente dita entre estes encontravam-se os seguintes:
O trabalho em si.
A realizao de algo importante
O exerccio da responsabilidade
A possibilidade de crescimento
Teoria dos dois fatores
Por outro lado, os aspectos insatisfatrios diziam respeito mais ao
contexto do trabalho, ou seja, s condies dentro das quais o trabalho era
executado. A estes aspectos foi dado o nome fatores extrnsecos ou
higinicos e eram:
Estilo de superviso
Relaes pessoais
Salrio
Polticas de administrao de pessoal
Condies fsicas e segurana do trabalho.
Incentivos monetrios
A premiao em dinheiro a mais simples que uma empresa pode
usar. tambm muito tradicional e largamente usada: comisses de
vendas, bonificaes por peas produzidas, participao nos lucros e
prmios por sugestes so apenas alguns dos inmeros exemplos que esta
modalidade de premiao oferece. O dinheiro fcil de manejar; algo de
que todos precisam e tem a vantagem de que o ganhador pode escolher o
que fazer com ele.
Os incentivos monetrios tambm podem ser combinados com
outras modalidades de premiao. Pode-se oferec-los em ocasies
especiais , como um salrio extra atingimento de uma meta de
desempenho.
LIDERANA
mais fcil apontar algum que tem liderana do que tentar definir o
que seja liderana. No apenas extremamente difcil dizer o que
liderana, como tambm o conceito do que o lder varia de pessoa para
pessoa, de grupo para grupo, e de situao para situao. Teremos todos
que concordar que o Papa, por exemplo, tem essa capacidade, apesar que
aqueles que no so catlicos no a aceitam. Mesmo estes, no entanto ,
no podero deixar de reconhecer que ela existe dentro de determinado
universo de valores. Alm disso, ficamos em dvida sobre a base de sua
liderana : ela est no indivduo , na posio que ele ocupa ou na instituio
que ele simboliza?
Definio
H muitas definies desse fenmeno social complexo que a
liderana. A explicao mais simples diz que o indivduo A um lder (ou
tem liderana) quando consegue conduzir as aes ou influenciar com
sucesso o comportamento dos indivduos B, C, D etc.
Nessa definio, est caracterizada a natureza da liderana como
fenmeno, sem discutirmos, ainda , os motivos pelos quais os indivduos
B,C, D etc. concordam em ser conduzidos ou deixam que seu
comportamento seja influenciado pelo indivduo A .
Outra definio diz o seguinte:
Liderana a realizao de uma meta por meio da direo de
colaboradores humanos. O homem que comanda com sucesso seus
colaboradores para alcanar finalidades especficas um lder. Um grande
lder aquele que tem essa capacidade dia aps dia, ano aps ano , numa
grande variedade de situaes.
Conhecimentos Especficos
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
Quem so os lderes?
Um lder no apenas um personagem proeminente, que pertence
histria ou tem uma aura de sobrenaturalidade a seu redor. H muitas
situaes nas organizaes e na vida social que envolvem essa capacidade
de comandar visando realizao de objetivos.
Que tipos de lderes h?
Em segundo lugar, importante distinguir administradores formais de
lideres informais. No que os dois sejam mutuamente exclusivos, mas h
diferena entre por exemplo, o presidente de uma empresa e o dirigente
sindical que mobiliza seus empregados numa manifestao ou greve contra
essa mesma empresa. A diferena que o primeiro tem poder formal (ou
autoridade formal) sobre seus funcionrios, enquanto o segundo est
exercendo uma liderana informal, ou simplesmente liderana, sobre os
mesmos funcionrios, visando a meta de fazer manifestao ou greve.
Por que h liderados?
O terceiro aspecto importante no fenmeno da liderana envolve os
motivos que levam um grupo a concordar com a influncia de um lder
sobre seu comportamento.
A compreenso do fenmeno da liderana precisamente nesse
ponto: os motivos que levam uma pessoa a ser capaz de influenciar o
comportamento alheio. Esta a questo essencial, que abrange as duas
anteriores.
Felizmente, o conhecimento disponvel oferece-nos uma
classificao desses motivos, chamado bases da autoridade.
ESTILOS DE LIDERANA
Uma ideia bastante disseminada sobre os estilos de liderana coloca
os trs comportamentos - autocrtico, democrtico e liberal - no como
categorias totalmente distintas e isoladas umas das outras, mas como
pontos de referncia dentro de uma escala.
Comportamentos autocrticos
Os comportamentos autocrticos correspondem ao uso propriamente
dito da autoridade formal e de seus instrumentos, e suprimem a
participao ou influencia dos subordinados no processo decisrio do
dirigente. A autocracia, como comportamento do dirigente, pode ser suave
ou forte.
Comportamentos democrticos
Os comportamentos do tipo democrtico pressupem alguma
espcie de influncia ou participao dos subordinados no processo de
deciso ou de uso da autoridade por parte do dirigente. Aqui tambm,
temos mais e menos democracia.
Comportamentos Liberais
No caso dos comportamentos liberais, o gerente ou lder transfere
sua autoridade para os subordinados, conferindo-lhes o poder de tomar
decises que os afetam e que afetam o prprio gerente ou lder. Ser liberal,
em termos de comportamento do lder, implica a deciso de abdicar
racionalmente do poder de deciso.
LIDERANA SITUACIONAL
Um dos modelos mais populares de liderana que se baseiam na
ideia de dois estilos - tarefa versus pessoa - a grade gerencial
(managerial grid, no original), de Blake e Mouton .
Autoridade versus liberdade
Dos autores que disseminaram a ideia da liderana situacional,
Tanenbaum e Schmit esto entre os primeiros que tentaram definir os
fatores que poderiam influenciar a escolha do estilo de liderana e a
eficcia do dirigente. Eles desenvolveram a ideia de um continuum ou
spectrum da liderana , dentro do qual a autoridade do gerente e a
liberdade do subordinado se combinam em propores variadas, e
propuseram que trs conjuntos de foras ( ou fatores da situao) pesam
na escolha do estilo de liderana entre essas diferenas possibilidades:
Resumindo
A liderana foi considerada, como produto de diversos aspectos da
personalidade e do comportamento e da capacidade de utilizar o conceito
de liderana situacional No entanto, uma assunto por demais complexo
para caber numa apostila, e sobre o qual nunca demais estudar, no
apenas em livros de administrao, mas tambm em outras disciplinas e na
observao que no dia-a-dia podemos dos lderes que nos cercam.
DESEMPENHO
necessrio, portanto, haver sintonia entre os motivos internos e os
externos. As necessidades, interesses a aptides, de um lado, e os
estmulos que lhes correspondem, de outro, agem simultaneamente para
20 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
motivar o comportamento. A carncia de algo que parece importante a
pessoa a persegu-lo. Enquanto permanecer a carncia, permanecer o
comportamento de busca da satisfao.
Em outras palavras, para que um estmulo de qualquer natureza
tenha efeito motivador, preciso que seja visto como recompensa - algo
que a satisfaz uma necessidade ou responde a um interesse. Dessa forma,
o principal efeito que empresta maior ou menor fora a determinado fator de
motivao ou satisfao vem do prprio indivduo, de sua forma de encarar
o mundo, seus interesses e aptides. Esses fatores individuais, to
numerosos quanto os indivduos, exercem o mesmo tipo de influncia que
os fatores sociais ou grupais analisados a seguir.
INFLUNCIA NO DESEMPENHO
O limite do desempenho no esttico e altera-se com a aquisio
de novos conhecimentos, com o aprimoramento das habilidades e com a
mudana de atitudes e interesses, por meio de treinamento, educao,
interao social ou da experincia trazida pela passagem do tempo. Essa
evoluo constante oferece a cada indivduo um grande leque de
possibilidades, cada uma das quais pode concretizar-se ou no, uma vez
que uma pessoa em particular pode estar obrigada a permanecer em
determinado patamar de aproveitamento de potencialidades, seja pela falta
de oportunidade para progredir, pela falta de incentivos, ou por alguma
outra razo.
Efeito Pigmalio nas relaes humanas
Saindo do plano sociolgico para o psiclogo, o fator desencadeador
tem analogia com a lenda de Pigmalio, da mitologia grega, que se
apaixonou pela esttua da mulher perfeita que havia esculpido. Vnus deu
vida uma esttua e transformou em realidade a expectativa de Pigmalio,
de que ela fosse uma mulher de verdade. Por causa disso, o fator
desencadeador analisado por Merton como um fenmeno sociolgico
tambm conhecido como efeito Pigmalio, quando transposto para a esfera
das relaes humanas.
O Experimento de Rosenthal
Para comprovar esse conceito, inmeros experimentos foram,
realizados. Um dos mais interessantes, cuja concepo forneceu o modelo
para os demais, foi levado a efeito por Robert Rosenthal, e consistiu em
dizer a uma professora de uma escola primria americana que metade de
seus alunos haviam sido indicados como intelectualmente promissores
num teste de QI, e que ao longo do curso esses alunos mostrariam um
desempenho excepcionalmente elevado.
O efeito Pigmalio nas organizaes
Aplicado ao trabalho dos gerentes, o conceito do efeito Pigmalio
prope que o desenvolvimento, a motivao e o desempenho de uma
pessoa dependem em parte da forma como ela tratada por outros, em
particular por aqueles outros que tm sobre ela alguma espcie de
ascendncia, como o caso de seus chefes. Esse tratamento, por sua vez,
produto das expectativas que a segunda pessoa tem em relao aos
alunos.
INFLUNCIA DA PERCEPO
A percepo pode ser definida como um processo de aquisio e
interpretao de informaes. Uma pessoa faminta v a comida de forma
diferente de outra satisfeita, porque aquilo que ocorre em seu organismo
altera psicologicamente as propriedades intrnsecas do estmulo,
emprestando-lhe um significado particular. Por isso, a percepo: a
maneira como o estmulo visto e interpretado.
A percepo resulta de todos os fatores anteriormente analisados: a
sociedade, o grupo e o prprio indivduo. Cada um destes exerce sua
influncia particular, para que o estmulo seja percebido de maneira
peculiar por um indivduo.
PRINCPIOS E SISTEMAS DE ADMINISTRAO FEDERAL
Segundo o artigo 4 do Decreto-lei n 200, de 25-02-1967, a
administrao Federal compreende:
I - a Administrao Direta, que se constitui dos servios integrados
na estrutura da Presidncia da Repblica e dos Ministrios.
II - a Administrao Pblica Indireta que compreende as seguintes
categorias de entidades, dotadas de personalidade jurdica prpria:
Autarquia; empresas pblicas; sociedades de economia mista.
1 - As entidades compreendidas na Administrao Indireta
consideram-se vinculadas ao Ministrio em cuja rea de competncia
estiver enquadrada sua principal atividade.
Conhecimentos Especficos
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Pelo Decreto-lei n 900 de 29-09-1969, em seu artigo 3, No
constituem entidades da Administrao Indireta as fundaes institudas em
virtude de lei federal, aplicando-se-lhes, entretanto, quando recebem
subvenes ou transferncias conta do oramento da Unio, a superviso
ministerial.
Entretanto o Decreto-lei n 2.299, de 22-11-1986, em seu artigo 1,
introduziu o 2 ao artigo 4 do Decreto-lei n 200/67, integrando
Administrao Federal Indireta as fundaes institudas em virtude de lei
federal ou de cujos recursos participe a Unio. E o 3 exclui as fundaes
universitrias e as destinadas pesquisa, ao ensino e s atividades
culturais, mas apenas para efeitos de incluso de seus cargos, empregos,
funes e respectivos titulares no Plano de Classificao de Cargos
institudos pela Lei n 5.645, de 10-12-1970. Referidos pargrafos foram
revogados pelo artigo 10 da Lei n 7.569, de 10-04-1987. Essa mesma lei
inclui as fundaes pblicas entre as entidades constantes do inciso II do
art. 4 do Decreto-lei n 200/67 (alnea d).
O artigo 5 do Decreto-lei n 200/67 define os seguintes tipos de
entidades:
autarquia => servio autnomo, criado por lei, com personalidade
jurdica , patrimnio e receita prprios para executar atividades tpicas da
Administrao Pblica, que requeiram, para seu melhor funcionamento,
gesto administrativa e financeira descentralizada;
empresa pblica => entidade dotada de personalidade jurdica de
direito privado, com patrimnio e capital exclusivo da unio criada por lei
para a explorao da atividade econmica que o Governo seja levado a
exercer por fora de contingncia ou de convenincia administrativa,
podendo revestir-se de qualquer das formas admitidas em direito;
sociedade de economia mista => entidade dotada de personalidade
jurdica de direito privado, criada por lei para a explorao de atividade
econmica, sob forma de sociedade annima, cujas aes com direito a
voto pertenam, em sua maioria, Unio ou entidade da Administrao
Indireta, mas somente a Unio quando a atividade for submetida a regime
de monoplio estatal.
O Poder Executivo assegurar autonomia administrativa e financeira,
no grau conveniente, aos servios, institutos e estabelecimentos
incumbidos da execuo de atividades de pesquisa ou ensino ou de carter
industrial, comercial ou agrcola que, por suas peculiaridades de
organizao e funcionamento, exijam tratamento diverso do aplicvel aos
demais rgos da Administrao Direta, observada sempre a superviso
ministerial
Os rgo a que se refere este artigo tero a denominao genrica
de rgos autnomos. V-se, pois, que os rgos autnomos fazem parte
da Administrao Direta
De acordo o 2, includo pelo Decreto-lei n 900/67, Nos casos de
concesso de autonomia financeira , fica o Poder Executivo autorizado a
instituir fundos especiais, de natureza contbil, a cujo crdito se levaro
todos os recursos vinculados s atividades do rgo autnomo
oramentrios , inclusive a receita prpria.
Recentemente, o Decreto n 93.872/86, em seu artigo 71, denominou
Fundo Especial, para os fins daquele Decreto (o que faria supor a
existncia de tais fundos em outras circunstncias) a modalidade de
gesto de parcela de recursos do Tesouro Nacional, vinculados por lei
realizao de determinados objetivos de poltica econmica, social ou
administrativa do Governo.
O distingue, das demais, os de natureza contbil os primeiros,
referentes a este captulo, so os constitudos por disponibilidades
financeiras evidenciadas em registros contbeis, destinados a atender a
saques a serem efetuados diretamente contra a caixa do Tesouro Nacional
.
A contabilizao dos fundos especiais a que se faz referncia de
responsabilidade do rgo de contabilidade do Sistema de Controle Interno,
onde, inclusive, ficaro arquivados os respectivos documentos.
Quando se tratar especificamente dos controles interno, poder-se-
constatar que a abrangncia do controle governamental bem mais ampla
que o campo de aplicao da Contabilidade Pblica e o dos prprios rgos
e entidades que integram a estrutura da Administrao Pblica.
Objetivos das empresas pblicas
Diz-se que as empresas pblicas tm, por exemplo, os seguintes
objetivos: promover o desenvolvimento e superar uma alta averso privada
ao risco; coordenar atividades infra e intersetoriais; assegurar o controle
estatal sobre os setores considerados bsicos, assim como administrador
dos monoplios; limitar as prticas monopolsticas ou oligopolsticas e frear
21 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
a interveno das empresas multinacionais; contribuir para a
instrumentalizao da prtica econmica governamental, na atenuao ou
compensao dos desequilbrios regionais etc.
O desenvolvimento das empresas pblicas pode ser explicado pela
concorrncia de quatro tipos de causas:
1. Fatores polticos. Derivam das contradies geradas pelo prprio
sistema capitalista e que obrigam o Estado a participar da produo direta
de bens e servios
2. Instrumento de poltica econmica. O governo utiliza a empresa
pblica para intervir sobre variveis econmicas, como emprego,
investimento, reduo dos desequilbrios regionais ,crescimento,
reestruturao setorial e promoo da reindustrializao.
3. Condies tcnicas que impedem uma empresa regida pela tica
privada de alcanar a otimizao individual, compatvel com otimizao
social e sem incorrer em perdas de bem-estar.
4. Vincular sua criao funo que objetivo dos executivos das
empresas pblicas, como meio para aumentar sua autonomia e seu poder.
A forma utilizada nestes casos a criao de filiais e subfiliais.
4 PATRIMNIO. 4.1 CONCEITO. 4.2 COMPONEN-
TES. 4.3 VARIAES E CONFIGURAES.
Direito de propriedade Fundamentos
A propriedade, objeto imediato dos direitos fundamentais (art. 5, ca-
put), garantida pelo inciso XXII e constitui princpio da ordem econmica
(art. 170, II).
O direito de propriedade abrangente de todo o patrimnio, isto , os
direitos reais, pessoais e a propriedade literria, a artstica, a de invenes
e descoberta. A conceituao de patrimnio inclui o conjunto de direitos e
obrigaes economicamente apreciveis, atingindo, consequentemente, as
coisas, crditos e os dbitos, todas as relaes jurdicas de contedo
econmico das quais participe a pessoa, ativa ou passivamente, ensina
Ylves Jos de Miranda Guimares.
Para o Direito Natural, a propriedade antecede ao Estado e prpria
sociedade, e no poder ser abolida, mas seu uso poder ser regulado em
funo do bem comum.
5 HIERARQUIA E AUTORIDADE. 6 EFICINCIA, E-
FICCIA, PRODUTIVIDADE E COMPETITIVIDADE. 7
PROCESSO DECISRIO. 8 PLANEJAMENTO
ADMINISTRATIVO E OPERACIONAL. 9 DIVISO
DO TRABALHO. 10 CONTROLE E AVALIAO.
11 MOTIVAO E DESEMPENHO. 12 LIDERANA.
13 GESTO DA QUALIDADE. 16 NOES DE
USO E CONSERVAO DE EQUIPAMENTOS DE
ESCRITRIO.
Administrao: noes de organizao, sistemas e mtodos.
Administrao de empresas
A tarefa de administrar uma empresa -- planejar seus objetivos,
mobilizar os meios necessrios para atingi-los e controlar os resultados
obtidos -- tem sido considerada tradicionalmente mais uma arte ou uma
qualificao adquirida pela experincia do que um conjunto de tcnicas
baseadas no conhecimento cientfico. No mundo contemporneo, contudo,
os administradores de empresas, se desejam permanecer atualizados,
aproveitar todas as oportunidades e enfrentar a concorrncia, devem
aplicar tcnicas extremamente complexas, como a mercadologia, a anlise
financeira, a programao linear e outras que exigem slida formao
profissional e aprendizado permanente.
Conhecimentos Especficos
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
Natureza e quadro jurdico da empresa
Define-se uma empresa como um conjunto de pessoas e meios
materiais cuja atividade orientada para a produo de bens econmicos,
isto , bens ou servios que satisfazem s necessidades humanas.
Essa definio se aplica tanto s empresas capitalistas, prprias do
sistema de livre mercado, que buscam a obteno de lucro e decidem sua
prpria poltica econmica, quanto quelas que atuam em um sistema
econmico coletivizado, e que tm como objetivo o cumprimento de metas
impostas atravs de um plano traado pelas autoridades econmicas do
estado. Mesmo nos pases de economia de mercado existem empresas de
propriedade pblica, como em geral o caso das redes de transporte
urbano, das companhias estatais de petrleo etc., para as quais a obteno
de lucro pode ou no constituir o objetivo primordial. O que d a uma
instituio o carter de empresa, seja qual for o sistema econmico e social
em que esteja inserida, sua atividade e no seu objetivo. Uma empresa
a combinao de bens materiais e de trabalho humano com a finalidade de
produzir bens ou servios.
O conceito de empresa, surgido na rea econmica, de difcil
apreenso do ponto de vista jurdico. Constituda por um conjunto de bens,
regulado pelas normas do direito patrimonial, uma empresa tambm uma
reunio de pessoas. Trata-se, assim, de uma entidade de contedo
econmico, ao mesmo tempo, social. Em consequncia disso, aplicam-se
ao campo empresarial diversos ramos da cincia jurdica, tais como o
direito comercial, trabalhista etc. Por outro lado, a diversidade de formas
que uma empresa pode assumir determina tambm as normas legais a ela
aplicveis.
Direo e administrao de empresas
Quando a empresa constituda de uma s pessoa, cabe a esta a
determinao de objetivos e a escolha dos meios que sero empregados
para sua consecuo. Entretanto, de modo geral, as empresas se
compem de um grupo de indivduos entre os quais alguns so
responsveis pela tomada de decises. A questo se mostra mais
complexa quando as contribuies das diversas pessoas que compem a
empresa no so iguais, e tambm porque umas contribuem, por exemplo,
com capital e outras com trabalho. No mundo moderno a empresa , na
maior parte dos casos, uma associao de elementos muito heterogneos,
cujos interesses nem sempre coincidem, e podem mesmo mostrar-se
diametralmente opostos. Esses interesses esto normalmente submetidos
a uma regulamentao jurdica muito complexa. Em consequncia disso,
surge a figura do diretor ou administrador de empresas, que pode ou no
ser a pessoa que detm a maior parte do capital.
Pode acontecer que a empresa, em seu processo de crescimento,
alcance dimenses tais que os dirigentes da entidade perdem o controle
sobre a totalidade de seus processos. Torna-se ento manifesta a
necessidade de adotar uma adequada poltica de descentralizao, que
aplique tambm alta direo o princpio da diviso do trabalho. Todavia,
ocorre com frequncia, sobretudo em empresas de tamanho mdio ou em
companhias familiares, cujo crescimento se d com rapidez em
determinadas circunstncias, que a diretoria -- por inrcia, desconfiana ou
simples incapacidade de delegar um nmero cada vez maior de funes
diretivas -- pretenda continuar controlando todo o processo empresarial.
A incapacidade material de abranger todas essas funes d origem a
um verdadeiro gargalo, que pode prejudicar seriamente a tomada de
decises e outros aspectos da atividade empresarial.
22 A Opo Certa Para a Sua Realizao
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Organograma funcional
Funes de direo
Os rgos de direo da empresa tm a funo especfica, que s a a direo da empresa se ocupe exclusivamente das questes importantes.
eles compete, de determinar as polticas empresariais a curto e a longo
prazo. Outra funo da direo da empresa a coordenao dos diferentes estrutura, sem que a alta direo tenha que lhes dedicar seus esforos. O
setores. Uma empresa pode ser comparada a uma mquina grande e
complexa, cujas peas devem se adaptar entre si de modo a atingir uma
otimizao de seu funcionamento geral.
Para pr em prtica sua misso, a direo da empresa dispe de
diferentes procedimentos que podem ser classificados como instrumentos
de planejamento, de organizao e de controle.
Planejamento. Planejar antecipar a forma em que se daro no futuro
determinados acontecimentos. Por meio do planejamento se estabelece a
ordem futura dos fatos que constituem o desempenho da empresa. Dessa
maneira se assegura o funcionamento correto da entidade frente a
interferncias no previstas em seu processo produtivo. Pode-se considerar
o planejamento como um conjunto de decises antecipadas tendentes a
guiar a empresa at seus objetivos.
A forma de planejamento varia de acordo com o tipo de empresa.
Existem setores produtivos em que as oscilaes imprevistas do mercado,
a escolha de opes que implicam grandes riscos e outras circunstncias --
intrnsecas ou extrnsecas empresa -- impem um sistema de
planejamento flexvel, capaz de adaptar-se a qualquer momento a um
ambiente em mutao. Por outro lado, h setores em que o planejamento
deve ser muito rgido, com um grau bastante preciso de explicitao
numrica dos resultados em cada uma das sees da empresa. este
habitualmente o caso das empresas estatais nos pases de economia
dirigida.
O planejamento global da empresa deve ater-se, a curto prazo, s
limitaes que lhe impe o setor mais fraco de todos os que constituem a
entidade, adaptando o conjunto ao gargalo formado pelo referido setor.
Assim, por exemplo, se a empresa tem diante de si um mercado de
grandes possibilidades, mas sua capacidade de produo insuficiente, o
planejamento a curto prazo dever tomar como referncia essa capacidade
limitada de produo, j que as potencialidades comerciais no podero ser
utilizadas em sua totalidade pela falta de produtos para vender. A longo
prazo, ao contrrio, o objetivo do planejamento dever ser a reduo da
distncia entre o setor fraco e os demais elementos da empresa. No caso
citado anteriormente, seria necessrio planejar a compra de novas
mquinas, a contratao de pessoal e a disposio adequada de todos os
elementos essenciais, com o objetivo de evitar que a capacidade produtiva
da empresa constitua um obstculo para sua expanso comercial.
Organizao. A finalidade da organizao conseguir a maior eficcia
possvel no conjunto de operaes que compem a atividade da empresa.
Para isso, a direo deve definir as funes, obrigaes e
responsabilidades dos diversos cargos e nveis hierrquicos, tratando de
evitar lacunas e superposies. Alm disso preciso elaborar a rede geral
de informaes da empresa, atravs da qual as ordens e diretrizes circulem
da maneira mais fluente possvel, desde os escales superiores at os mais
inferiores, enquanto os resultados e das informaes referentes ao controle
fluem em sentido contrrio.
Graas organizao, as operaes de carter repetitivo se frequente o cruzamento dos fluxos de autoridade. Assim, por exemplo, o
mecanizam, de forma a tornar dispensvel um processo de reflexo
particularizado. Sua execuo se faz automaticamente, com o consequente
ganho de tempo e rendimento.
Conhecimentos Especficos
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Organograma matricial
A organizao, quando bem imaginada e executada, deve permitir que
Os problemas menos relevantes se solucionam em nveis inferiores da
fato de que os diretores se vejam forados a tomar decises em assuntos
de pouca importncia denuncia falha na organizao da empresa.
O planejamento e a organizao so dois fatores complementares:
sem planejamento, uma empresa, apesar de perfeitamente organizada, no
poder funcionar adequadamente. Do mesmo modo, uma ideia, por melhor
que seja, permanece parada na fase de planejamento se no houver uma
organizao adequada para lev-la a cabo.
Princpios de organizao empresarial
Para a elaborao da estrutura organizacional correta de uma empresa
necessrio considerar certos princpios, alguns de carter geral e outros
mais especficos.
(1) Princpio da unidade de objetivos. A estrutura organizacional da
empresa deve facilitar a contribuio de cada indivduo, departamento ou
rgo para atingir os objetivos da entidade.
(2) Princpio da eficincia. A estrutura eficiente se facilitar a
consecuo dos objetivos com um mnimo de custos.
(3) Amplitude da autoridade. A expresso "amplitude de autoridade"
empregada com referncia ao nmero de subordinados sobre os quais um
chefe exerce controle direto e efetivo. Quanto maior essa amplitude, isto ,
quanto maior o nmero de subordinados diretos, mais difcil e, para o chefe,
manter um controle eficaz sobre suas atividades. Por outro lado, se numa
organizao se restringe demais essa amplitude, cria-se um nmero
excessivo de escales hierrquicos e a informao que deve circular entre
eles ter que percorrer vrios passos sucessivos at chegar ao indivduo
que dela necessita. Isso provoca maior lentido no processo decisrio e se
traduz em falta de eficcia.
preciso encontrar um ponto de equilbrio, em que a amplitude de
autoridade seja suficientemente pequena para permitir o controle dos
subordinados e aberta o bastante para no obstar o fluxo de informaes
nos vrios escales da empresa.
(4) Diviso e especializao do trabalho. Aplica-se aos casos de tarefas
repetitivas e rotineiras, que so as mais frequentes no cotidiano de uma
empresa. A diviso de trabalho entre vrios indivduos ou grupos,
dedicados a atividades especficas, permite centralizar a ateno em um
nmero menor de operaes ou problemas, trazendo maior rendimento
com o mesmo esforo.
Ainda que se reconhea a convenincia da diviso do trabalho e a
consequente especializao dos membros da empresa, deve-se considerar
que, levada essa prtica alm de certo limite, os resultados podem ser
contraproducentes. De um lado surge o perigo de que a estrutura
organizacional fique sobrecarregada, por tornar-se excessivamente
complexa. De outro ngulo, possvel que o trabalhador venha a perder a
sensao de realizar um trabalho til, o que reduz sua motivao e faz
diminuir a produtividade.
(5) Unidade de comando. Um subordinado tem, em geral, um chefe do
qual depende diretamente em seu trabalho. Na prtica, contudo,
trabalhador de uma oficina depende de seu capataz, mas em questes
referentes disciplina pode estar subordinado ao chefe do pessoal. Em
princpio, a unidade de comando significa que a organizao deve estar
disposta de modo tal que, em caso de conflito entre ordens emanadas de
autoridades diferentes, fique clara a precedncia de uma delas sobre as
outras.
23 A Opo Certa Para a Sua Realizao
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(6) Autoridade e hierarquia. A autoridade consiste, nas palavras de
Henri Fayol, no "direito de mandar e no poder de fazer-se obedecer". A par
da autoridade se situa a responsabilidade; quem exerce a autoridade deve
assumir a responsabilidade consequente.
A hierarquia uma estrutura dentro da qual cada indivduo est
subordinado a outro e, por sua vez, tem outros indivduos a ele
subordinados. A funo da hierarquia baseia-se na descentralizao das
diretrizes de trabalho, mediante a delegao de autoridade. Isso permite a
transmisso descentralizada de ordens, em sentido descendente, e a
centralizao das informaes sobre os resultados, em sentido ascendente.
Departamentalizao da empresa. O princpio da hierarquia e da
autoridade produz uma diferenciao vertical de atividades na empresa. O
princpio da diviso e da especializao do trabalho estabelece, por sua
vez, uma diferenciao horizontal. A conjuno de ambas as diferenciaes
d o perfil da estrutura organizacional.
A departamentalizao se refere reunio das diversas atividades da
empresa em sees, departamentos, setores etc. Esse agrupamento pode
obedecer a diferentes critrios, dos quais o mais comum o do
agrupamento por funes. A departamentalizao funcional se ajusta bem
ao princpio da especializao e favorece o controle exercido pela alta
direo da empresa.
A departamentalizao por produto prpria de empresas que
fabricam ou comercializam um grande nmero de artigos diferentes.
Favorece a diversificao da produo e o estabelecimento da
administrao por objetivos. Sua principal desvantagem em relao
departamentalizao funcional, reside numa maior dificuldade para exercer
um controle eficaz sobre o conjunto da empresa.
Existem muitos outros critrios de departamentalizao: por reas
geogrficas, por processos produtivos etc. possvel tambm adotar uma
departamentalizao mista, que obedea de forma simultnea a diversos
critrios.
Coordenao de atividades. A departamentalizao divide as
atividades da empresa em grupos (departamentos). preciso que haja
coordenao e integrao dessas atividades, de modo que todas elas se
articulem adequadamente, visando atingir os objetivos da entidade. Para
essa finalidade podem-se utilizar diversos procedimentos: o primeiro
consiste na aplicao do princpio hierrquico, segundo o qual a integrao
se realiza mediante uma autoridade central, sistema que se mostra muito
eficaz em organizaes de pequeno tamanho. Em organizaes de certa
complexidade, o sistema hierrquico se mostra insuficiente e deve ser
complementado com sistemas administrativos, que so procedimentos
formais que levam realizao automtica do trabalho rotineiro de
coordenao.
Outro meio de coordenao a criao de comisses, que so grupos
de pessoas, normalmente procedentes de diferentes sees ou
departamentos, encarregadas de realizar em conjunto uma determinada
tarefa. Por fim, a atuao, margem da estrutura organizacional formal, de
certas pessoas que agem como pontos de ligao facilita bastante a
coordenao entre setores distintos de uma organizao.
Modelos comuns da estrutura organizacional
A estrutura organizacional geralmente obedece a um dos trs modelos
bsicos seguintes: linear, funcional ou matricial. A organizao linear estar
rigidamente fundamentada nos princpios da hierarquia e unidade de
comando. Nela, cada subordinado obedece seu chefe imediato e no h
comunicao direta entre os diferentes grupos ou departamentos. A
coordenao se efetua exclusivamente por meio da escala hierrquica.
A organizao funcional aquela que se prope a estabelecer a
departamentalizao por funes em todos os nveis da empresa. Nos
casos em que se combinam numa mesma estrutura a organizao
funcional e uma organizao orientada para a realizao de projetos
concretos, surge a chamada organizao matricial. A caracterstica
determinante da organizao matricial a interao dos fluxos de
autoridade: um deles, vertical, corresponde organizao funcional, o
outro, horizontal, emana da autoridade tcnica ou de projeto.
rgos de assessoria. A designao rgo de assessoria, ou
simplesmente assessoria, engloba pessoas ou departamentos desprovidos
de autoridade e que, portanto, no se encaixam no esquema linear seno
como adjuntos a rgos de comando, com os quais colaboram na tomada
de decises.
Controle. O controle tem a finalidade de avaliar em que medida so
atingidos os objetivos da empresa, localizar possveis desvios e pr em
execuo mecanismos que permitam sua correo. Quando se realiza
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depois de efetuada a tarefa, o controle se denomina realimentao.
Tambm possvel estabelecer um controle de pr-alimentao, que se
exerce sobre as variveis que intervm, no processo antes que este ocorra.
Existem muitos tipos diferentes de controle nas empresas, ou, em
sentido mais geral, nas organizaes. O controle de qualidade determina se
um produto preenche os requisitos prefixados. O controle integrado de
gesto consiste no emprego de um conjunto de subsistemas de controle,
que fiscalizam todos os aspectos da atividade empresarial e produzem
periodicamente quadros de comando, quadros de pontos fracos e fortes,
quadros comparativos com as demais empresas do setor etc., que refletem
o estado da empresa em dado momento. O chamado PPBS (Planning-
Programming-Budgeting System, ou Sistema de Planejamento,
Programao e Oramento) um sistema integrado de controle de
programas e oramentos, postos em prtica pela primeira vez em 1961 no
Departamento de Defesa dos Estados Unidos. Mais tarde esse sistema se
generalizou entre os rgos do governo federal daquele pas e tambm
entre numerosas entidades pblicas e empresas privadas.
Evoluo da administrao de empresas
Muitas atividades humanas que so hoje objeto de tratamento cientfico
passaram por uma fase inicial em que eram tidas como arte ou como
conjunto de conhecimento empricos, s adquiridos pela experincia
individual. A atividade empresarial no escapou a essa regra. At o incio
do sculo XX essa atividade era vista como uma habilidade especial ou
decorrente da intuio de certas pessoas.
Mais tarde, com o descobrimento das leis que regem o funcionamento
das empresas, multiplicaram-se em todo o mundo as instituies de ensino
da administrao. A anlise operacional, a psicologia industrial, a
mercadologia, a informtica e a organizao administrativa, entre outras, se
tornaram disciplinas cientficas cujo domnio obrigatrio para quem dirige
as empresas.
A chamada reciclagem, ou seja, a atualizao permanente de
conhecimentos especficos, hoje prtica indispensvel para os
profissionais da administrao que desejam adaptar-se a novas tcnicas e
conceitos.
Organizao cientfica do trabalho: Taylor
O americano Frederick Winslow Taylor foi o primeiro a dar tratamento
cientfico aos problemas referentes organizao do trabalho. Na obra The
Principles of Scientific Management (1911; Princpios de administrao
cientfica) Taylor desenvolveu duas teses fundamentais, extradas da
anlise de um grande nmero de casos, e sistematizou suas observaes
sobre o funcionamento de diversas empresas em seu pas.
O pensamento de Taylor foi elaborado em torno de trs eixos
principais. Em primeiro lugar est a distribuio das tarefas, a qual deve ser
feita com extremo cuidado, estabelecendo-se diversos escales
intermedirios entre a direo da empresa e o operrio que realiza o
trabalho material. Taylor examinou em mincias a funo de controladores,
chefes de equipe etc., e props pela primeira vez um sistema de
comunicao interno para a empresa, de cima para baixo -- isto , dos
escales superiores para os inferiores --, mediante instrues escritas,
estudadas e preparadas com antecipao suficiente para a realizao
concreta das tarefas correspondentes.
A segunda vertente bsica do chamado taylorismo o estudo
detalhado dos movimentos e tempos necessrios para realizar as tarefas,
divididas em seus componentes mais elementares. Assim, pode-se chegar
a uma frmula capaz de otimizar mtodos e tempos, de modo que o
trabalho seja realizado com menor esforo e maior velocidade possvel.
Intimamente relacionado com o anterior est o terceiro fator: o estudo
das mquinas necessrias para o processo produtivo e sua localizao
correta, com o objetivo de obter o mximo rendimento.
As frmulas de organizao estabelecidas por Taylor tiveram xito
imediato. Rapidamente aplicadas pelas empresas nos anos que se
seguiram primeira guerra mundial, contriburam para elevar
consideravelmente a produo geral do sistema. Entretanto, o taylorismo
teve pouca influncia alm da organizao material das oficinas.
Fayol e o fayolismo. Quase ao mesmo tempo em que Taylor realizava
seus estudos nos Estados Unidos, surgiram na Frana os de Henri Fayol,
engenheiro de minas. A anlise de Fayol teve um enfoque oposto ao de
Taylor. O autor francs dirigiu sua ateno estrutura organizacional da
empresa, comeando pela cpula desta. Distinguiu ento seis diferentes
classes de funes: tcnica, comercial, financeira, de segurana, contbil, e
administrativa. Destacou que a funo de alta direo da empresa quase
exclusivamente administrativa e fixou princpios da administrao, alguns
24 A Opo Certa Para a Sua Realizao
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dos quais j foram tratados aqui especificamente. As ideias de Fayol, que
encarava o fenmeno empresarial sob uma tica mais ampla que a de
Taylor, tiveram grande repercusso e foram adotadas inclusive por algumas
administraes pblicas europeias. Entretanto, como aconteceu com o
taylorismo, as empresas privadas americanas passaram a pr em prtica
as ideias de Fayol antes mesmo de suas congneres da Europa.
Nascimento da moderna sociologia industrial. As concepes
tayloristas e fayolistas (a chamada escola clssica de administrao de
empresas) partem de um princpio muito simples no que diz respeito
psicologia do trabalhador: o comportamento do homem frente ao trabalho
guiado unicamente pelo interesse material. Por isso, para que o trabalhador
renuncie a sua espontaneidade natural e se adapte ao trabalho como um
mero prolongamento da mquina -- requisito imprescindvel para se
conseguir a maior produtividade possvel -- necessrio dar-lhe um
incentivo. S h duas maneiras de se conseguir isso: mediante aumento
dos salrios ou melhoria das condies de trabalho, como por exemplo, a
diminuio da jornada.
Os fundamentos psicolgicos do taylorismo comearam a cair por terra
a partir das experincias levadas a cabo por uma equipe dirigida pelo
australiano Elton Mayo nas oficinas da companhia Western Electric, no
estado de Illinois, Estados Unidos, entre 1927 e 1932.
Com a finalidade de melhorar a produtividade dos operrios, e dentro
da lgica plenamente racional da escola da organizao cientfica do
trabalho, foram estudadas as condies ideais de iluminao das oficinas.
Experimentaram-se vrios tipos de iluminao, desde uma extremamente
fraca at outra bastante intensa, conseguindo-se melhora de produtividade
em todos os casos. Esse resultado era imcompreensvel do ponto de vista
da organizao cientfica do trabalho. Mayo e seus colaboradores
demonstraram, contudo, que o aumento da produtividade no se devia a
nenhuma causa material, mas sim mudana ocorrida -- no momento da
realizao das experincias -- nas relaes sociais entre a direo da autonomia administrativa e financeira; (3) estar organizada sob a forma de
empresa e os trabalhadores e, em consequncia, mudana entre os
prprios trabalhadores.
Depois de longos estudos, Mayo e sua equipe chegaram s seguintes
concluses: (1) o comportamento do trabalhador no simplesmente
individual e deve ser apreciado dentro do contexto do grau ao qual ele
pertence; (2) h outras formas de motivao para o trabalho, alm daquelas
reconhecidas pela escola clssica; (3) alm da organizao formal,
estudada racionalmente pela escola clssica, existe uma organizao
informal -- redes de amizade, liderana pessoal etc. -- que afeta o
funcionamento do grupo.
As pesquisas realizadas por Mayo vieram a constituir a base da
sociedade industrial, desenvolvida sobretudo depois da segunda guerra
mundial. Seu conhecimento fundamental para a moderna administrao
de empresas. Encyclopaedia Britannica do Brasil Publicaes Ltda.
Empresa
Como unidade bsica da produo de bens, a empresa tem sido
tradicionalmente objeto de estudo da economia e do direito. A progressiva
concentrao industrial, a apario das grandes sociedades multinacionais
e a extenso da iniciativa empresarial a novos setores da vida social tm
feito com que a realidade da empresa interesse tambm, cada vez mais,
teoria poltica, sociologia e s cincias sociais e humanas em geral.
Empresa a entidade econmica que administra e controla uma ou
mais unidades tcnicas de produo, distribuio ou prestao de servios. adquirem a matria-prima, utilizando tecnologia prpria e mo-de-obra
A empresa pode ser matriz de um conglomerado, de um grupo de
empresas associadas (empresas do tipo holding) ou sede de um grupo de
empresas filiais, sucursais ou subsidirias. Nesses casos, a empresa-matriz
ou empresa-sede funciona como centro das decises sobre a linha de ao
a seguir pelas demais unidades do grupo.
Desde o surgimento das empresas familiares, prprias da fase da
manufatura, quando ainda predominavam o trabalho domiciliar e a
produo sob encomenda, at o estabelecimento das fbricas modernas
(factory system), a empresa foi alvo de importantes modificaes devidas a
diferentes fatores: (1) o crescimento populacional, que possibilitou a diviso
do trabalho e a ampliao dos mercados; (2) o progresso tcnico
decorrente do uso da mquina e o consequente aumento da produtividade;
e (3) a acumulao e a concentrao do capital.
A empresa se configura como um complexo de atividades econmicas
sob controle de uma entidade jurdica (pessoa fsica, sociedade mercantil,
sociedade cooperativa, instituio privada sem fins lucrativos e organizao
estatal).
Conhecimentos Especficos
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Origens da empresa moderna. Remontam expanso do capital
comercial as origens da empresa moderna. No sculo XVI surgiram as
bolsas de mercadorias e de valores e as sociedades por aes. No sculo
seguinte foram organizadas as grandes companhias coloniais, ao mesmo
tempo em que se instalavam na Frana as chamadas manufaturas reais. A
consolidao e a expanso da empresa moderna acompanharam a
evoluo do capitalismo industrial. A primeira fase de expanso significativa
da empresa confunde-se com a revoluo industrial, que teve incio na
segunda metade do sculo XVIII na Inglaterra, de onde se estendeu a toda
a Europa ocidental e, posteriormente, aos Estados Unidos. As empresas
industriais pioneiras dedicavam-se fiao e tecelagem, primeiros setores
beneficiados pelo avano tecnolgico, incentivado pela expanso do
mercado consumidor. A empresa plurissetorial, com mltiplas funes,
nasceu nos Estados Unidos.
Classificao das empresas. Segundo os fins que perseguem e
conforme recomenda o Conselho Econmico e Social da Organizao das
Naes Unidas, as empresas se classificam em: (1) de agricultura, caa,
silvicultura e pesca; (2) de explorao de recursos minerais; (3) de indstria
manufatureira; (4) de eletricidade, gs e gua; (5) de construo; (6) de
comrcio; (7) de transporte, armazenagem e comunicaes; (8) financeiras,
de seguro, imobilirias e de servios; (9) de servios comunitrios, sociais e
pessoais; (10) outras atividades no especificadas.
De acordo com o tipo de organizao a que pertencem, as empresas
podem ser singulares, quando de propriedade de uma s pessoa fsica, e
coletivas, quando constitudas de uma associao de pessoas. As
empresas coletivas podem ser pblicas ou privadas. A empresa pblica
pode: (1) estar subordinada diretamente administrao central, caso em
que constitui um servio pblico industrial (casa da moeda, correios e
telgrafos, servio de abastecimento de gua etc.); (2) estar organizada sob
a forma de autarquia, entidade dotada de personalidade jurdica, com
sociedade annima, de que o estado o nico acionista, caso em que se
constitui a empresa pblica propriamente dita.
As empresas privadas so civis ou comerciais. Quando as sociedades
civis visam a uma finalidade de ordem econmica -- sociedades
cooperativas, de explorao agrcola ou de prestao de servios --
organizam-se como empresas. As sociedades comerciais, que se
constituem sempre como empresas, podem revestir-se de uma das
seguintes formas: sociedade em nome coletivo; sociedade por quotas de
responsabilidade limitada; sociedade de capital e indstria; sociedade em
comandita simples ou por aes; sociedade por aes ou sociedade
annima. Geralmente, a grande empresa se forma como sociedade por
aes, tambm denominada companhia. Algumas vezes, a empresa uma
sociedade annima de que participam, como acionista majoritrio, o estado
e, como acionistas minoritrios, pessoas fsicas ou pessoas jurdicas
privadas. Nesse caso, a empresa de economia mista.
Empresas multinacionais. As grandes empresas transnacionais se
organizaram para atender ao duplo propsito de suprir o mercado interno e
atender demanda do mercado internacional, em escala capaz de
multiplicar vrias vezes os lucros. Com a expanso de suas operaes,
essas empresas modificaram sua interveno no mercado internacional: ao
invs de adquirir matria-prima no exterior e vender produtos acabados,
passaram a instalar empresas subsidirias nos prprios pases onde
local, e vendendo produtos industrializados. De exportadoras de
mercadorias elas evoluram para exportadoras de servios e investidoras
diretas de capital. A grande empresa transformou-se numa constelao de
empresas disseminadas por todo o mundo, todas, porm, subordinadas
holding com sede no pas de origem.
A produo de uma s grande empresa multinacional -- a General
Motors -- supera o produto nacional bruto da grande maioria dos pases. As
cem maiores empresas industriais do mundo tm sede nos Estados Unidos,
Europa e Japo. Esto ausentes da relao todos os pases da Amrica
Latina, frica e resto da sia.
Para ser classificada na categoria de transnacional, uma empresa
privada deve possuir as seguintes caractersticas: (1) operaes em mais
de um pas; (2) vendas que ultrapassem cem milhes de dlares; (3)
direo coordenada e em nvel estratgico, global, dada pela matriz no
pas-base; e (4) as subsidirias nos outros pases devem representar pelo
menos vinte por cento dos haveres totais da empresa.
25 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
O crescimento acelerado das multinacionais deve-se aos gigantescos
recursos financeiros de que dispem, o que lhes permite tambm investir
pesadamente em pesquisa, e tambm aos modernos mtodos gerenciais.
Os avanos em tecnologia ou mercadologia conseguidos por uma das
subsidirias so transmitidos -- por intermdio da matriz -- s demais. Por
sua vez, cada subsidiria mantm a matriz informada no s da evoluo
da economia do pas em que opera como tambm de eventos polticos e
sociais que a podem afetar.
Para governos e povos, os eventuais abusos de poder econmico
pelas multinacionais tm sido vistos de modo diferente. Enquanto na
maioria dos pases subdesenvolvidos o problema encarado em termos
polticos, como confronto entre a soberania nacional e o perigo da
dominao econmica estrangeira, nos Estados Unidos, onde tem sua base
a imensa maioria das multinacionais, as duas preocupaes principais so
a "exportao de empregos" e a deteriorao do balano de pagamentos.
Os dirigentes trabalhistas acusam as multinacionais de seu pas no s de
implantar novas fbricas em pases de mo-de-obra barata, como tambm
de transferirem fbricas existentes nos Estados Unidos para tais pases.
Aps a segunda guerra mundial, registrou-se uma expanso das
multinacionais em novos setores industriais, alm dos at ento
tradicionais, que eram minerao e petrleo. As multinacionais americanas
tomaram a iniciativa, diante da abertura de novos mercados nos pases
europeus em fase de reconstruo e recuperao, assim como a
oportunidade de fabricar mais barato na Europa artigos para o mercado dos
Estados Unidos. Os investimentos diretos de multinacionais americanas no
estrangeiro, que somavam apenas 11,8 bilhes de dlares em 1950,
passaram a 32 bilhes em 1960 e a 82 bilhes em 1970. Mais de dois
teros desses investimentos foram aplicados em pases da Europa
ocidental. A expanso da indstria americana na Europa caracterizou-se
pela concentrao em setores de tecnologia avanada: indstria
automobilstica, eletrnica, qumica e de informtica.
No fim da dcada de 1960 esboou-se um movimento em sentido
contrrio. Muitas empresas de pases da Comunidade Europeia que se
haviam tornado "transeuropeias" instalaram-se tambm nos Estados
Unidos. Sucessivas desvalorizaes do dlar contriburam para acelerar
essa tendncia.
As empresas japonesas s cogitaram de se tornar multinacionais muito
depois das americanas e europeias. Durante a dcada de 1960, o
vertiginoso crescimento econmico do Japo foi devido quase
exclusivamente ao supervit das exportaes. No fim daquele decnio, os
investimentos diretos das empresas japonesas no estrangeiro no
chegavam a cinco bilhes de dlares. A poltica econmica mudou
radicalmente a partir de 1970. Os Estados Unidos e outros pases
ameaaram reagir com medidas de protecionismo em relao s
exportaes japonesas e Tquio relaxou as restries que fazia
exportao de capitais.
Empresa na economia socialista. Criada no capitalismo, a grande
empresa como complexo de atividade econmica tornou-se a base da
economia socialista. Na extinta Unio Sovitica, a empresa se estabelecia
sob as duas formas de propriedade socialista (propriedade estatal e
propriedade cooperativa).
Assim como a empresa capitalista, a empresa socialista buscava
igualmente a otimizao da rentabilidade e empregava tcnicas
administrativas e mtodos de gesto condizentes com esse objetivo.
Com a progressiva atenuao da guerra fria entre o bloco de pases
liderados pela Unio Sovitica e o Ocidente, as naes do leste europeu,
de economia centralizada e regime socialista, passaram a ser alvo da
expanso das multinacionais. Um dos primeiros grandes investimentos, da
ordem de cinquenta milhes de dlares, foi feito pela Fiat, que instalou uma
fbrica de automveis na prpria Unio Sovitica. O principal impulso ao
investimento estrangeiro na rea de influncia sovitica foi dado pelos
acordos de cooperao econmica assinados em Moscou em 1972, entre
os Estados Unidos e a Unio Sovitica, no qual se tornava evidente a
deciso sovitica de recorrer tecnologia mais avanada do Ocidente.
A partir de 1991, com o fim do bloco socialista, as multinacionais
passaram a investir mais intensamente nas repblicas que integravam a
antiga Unio Sovitica e demais pases do leste europeu, atradas por um
novo e vasto mercado. Encyclopaedia Britannica do Brasil Publicaes
Ltda.
A Nova Lgica das Organizaes
FRANCISCO BITTENCOURT
CONSULTOR DO INSTITUTO MVC
Conhecimentos Especficos
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
" Voc tem o desempenho que voc paga"
Edward Lawler III, From the ground up
Imaginemos uma sociedade onde as reflexes que se seguem fossem
tomadas como paradigmas organizacionais:
A viso da organizao como uma unidade econmica deve ser
revista;
Gestores devem se prover de ferramentas intelectuais que os
permitam desenvolver habilidades e polticas e se entrosar com diversas
reas de conhecimento);
Gerentes efetivos devem adotar estilos que no inibam o com-
prometimento e a motivao dos outros;
H uma necessidade de se reconhecer, por parte dos gerentes,
diferenas individuais;
Organizaes podem tornar-se lugares onde as pessoas possam
desenvolver experincias de crescimento, equilibrando o poder entre inte-
lecto e anseios pessoais com o poder da intuio e do amor;
As pessoas querem coerncia e um senso lgico no sentido de
atingirem uma situao de bem estar e de harmonia uns com os outros;
Gerentes efetivos dialogam e interagem responsavelmente com
os outros, conseguindo compreender de forma enftica o conceito de tudo
que o universo onde operam, e promovem unio e qualidade no relaciona-
mento em seu contexto social);
Gerentes vero a si prprios como administradores, gerenciando
o crescimento, a coeso e o renasciment);
Organizaes comeam timidamente com pequenas inovaes e
progridem para uma dimenso em que introduzem sistemas, estruturas,
onde a descentralizao e a liderana pessoal so vistas em todos os
nveis
Esta nossa sociedade contempornea. Globalizada, competitiva, in-
festada por uma megatonelagem de informaes e vivenciando um cenrio
de mudanas em constante processo de transformao.
Este cenrio nos mostra um constante movimento de mudanas, e nem
sempre estamos em condies de domin-lo. H determinadas situaes
onde sequer conhecemos os perfis destas mudanas, sabemos to somen-
te onde elas vo acontecer, e quais suas consequncias.
Em outras situaes at conhecemos estes perfis, mas as mudanas
se revelam em nveis inalcanveis, e nada podemos contra elas. Nos dois
cenrios de mudanas que nos restam estamos em condies de influenci-
-las ou at mesmo control-las, mas, sem dvida, so fenmenos de
dimenses, volume e quantidade inferiores aos outros dois.
Neste momento que percebemos a necessidade de enfrentar este
cenrio de mudanas com estruturas internas, nas organizaes baseadas
em equipes fortes, sinrgicas, com estruturas de sustentao slidas,
gerando o que Kotter chamou de coalizes poderosas.
Este cenrio, que est representado pelas reflexes que abrem este
texto, geram o que denominamos A NOVA LGICA DAS ORGANIZA-
ES.
Sob esta nova lgica, os lderes destas organizaes devem dar incio
a uma mudana significativa em seus paradigmas de gesto:
A prpria estrutura organizacional deve funcionar como um dife-
rencial competitivo, por sua dinmica, sua linha de atuao, suas polticas e
seus perfis de dominncia interna, preferivelmente integrada lideranas e
bases produtivas;
Cada um dos colaboradores destas organizaes devem estar
conscientes de que, com suas atitudes, comportamentos e posturas devem
agregar valores significativos ao resultado final;
Nestas organizaes modelos de abordagem da liderana de-
vem ser mais importantes do que estilos pessoais de liderana; lderes
devem ser reconhecidos como tal por sua capacidade de influenciar pesso-
as e gerar resultados atravs estas pessoas, segundo Drucker);
O ncleo superior de deciso dessas organizaes devem en-
tender que carisma, empatia e popularidade at podem ser importantes na
relao interna nas organizaes, mas no significam liderana; o que
caracteriza a liderana a capacidade efetiva de gerar resultados por
intermdio das pessoas;
Nas organizaes que se proponham adotar a nova lgica fun-
damental entender que a gesto de pessoas se faz em toda a organizao;
unidades de recursos humanos funcionam como consultores internos,
gerando recursos e condies para um efetivo gerenciamento do talento,
conhecimento e do capital humano disponvel;
26 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
Processos seletivos, atividades de treinamento, aperfeioamento
e desenvolvimento devem ter como foco as habilidades individuais e o
objetivo a gerao de resultados, com a meta de minimizar custos, otimizar
recursos e investimentos e maximizar resultados e lucros;
A formao e consolidao de equipes internas produtivas, ge-
rando coalizes poderosas (como Kotter definiu), e onde o principal instru-
mento de ao a negociao;
O instrumento bsico de controle dessas organizaes que ado-
tam a nova lgica o comprometimento compromisso com obrigao,
representado por uma linha de ao divulgada e entendida por toda a base
de colaboradores:
estratgias, ou a direo a ser tomada
objetivos, ou as aes a serem implementadas
metas, ou a dimenso valorativa destes objetivos
Alguns outros aspectos so fundamentais no processo de efetivao
desta forma de gesto e com eles, as organizaes complementam seu
universo interno:
a linguagem praticada pela organizao deve ser construda
com base no mecanismo da linguagem de gerncia objetivo, resultado e
lucro ( sempre assim que as organizaes ditas produtivas, no modelo
neoliberal se manifestam);
a linguagem entendida pelos colaboradores deve ser arquitetada
pelas lideranas internas com base no mecanismo da linguagem de estimu-
lao reconhecimento, oportunidade e participao (contrapartida social
ao neoliberalismo organizacional); esta linguagem de estimulao leva ao
envolvimento e ao comprometimento;
o mecanismo de comunicao interna deve ser desenvolvido por
um processo de comunicao no ameaadora, caracterizado por:
abordagens espontneas
mensagens com sentido (entendidas e internalizadas)
perfis de linguagem questionadoras e no julgadoras
posturas assertivas e no agressivas, francas e no rudes
A organizao deve ser construda e desenvolver seus processos de
evoluo e liderana em torno de dois componentes bsicos: clientes e
produtos.
Processos participativos de gesto so bem vindos. Mas devem ser en-
tendidos como processos onde mecanismos de proteo, paternalistas,
autocrticos ou liberais so vistos com desconfiana.
Para que, nesta nova lgica, esses paradigmas resultem em contribui-
es efetivas para o negcio, deve-se entender que:
gerenciar a ateno uma necessidade fundamental, na medida
em que a percepo (estar atento a tudo o que se desenvolve no cenrio)
o primeiro passo para consolidar mudanas comportamentais;
gerenciar o significado, de forma a que a todo o instante as
mensagens trocadas na organizao faam sentido, no s para quem
emita, como para quem receba;
gerenciar a confiana, de maneira a que seja praticado o autoge-
renciamento, forma de comprometimento do indivduo com seu prprio
crescimento, e uma das chaves fundamentais da nova lgica;
A necessidade de se construir, na organizao unidades de negcio in-
terdependentes, onde seus membros esto conscientes de processos de
gesto por resultados formais, acompanhados de gesto do desempenho
(negociados internamente) levam a real efetividade = eficincia + eficcia,
instrumentaliza a organizao para enfrentar o cenrio mencionado no
incio desta matria.
As organizaes adeptas da nova lgica tm a necessidade de enten-
der que profissionais cuja retribuio ao trabalho compatvel com o nvel
de exigncia, em relao a resultados, padres de qualidade e comprome-
timento esperam que se concretize a mxima que abriu este texto: a orga-
nizao tem o desempenho que paga.
Isto pensar sob a nova lgica.
www.institutomvc.com.br
O que significa organizao
Segundo Maximiano(1992)1 "uma organizao uma combinao de
esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por
meio de uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos
que seriam inatingveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma
pequena oficina, um laboratrio ou o corpo de bombeiros, um hospital ou
uma escola so todos exemplos de organizaes."
Conhecimentos Especficos
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
Uma organizao formada pelo soma de pessoas, mquinas e outros
equipamentos, recursos financeiros e outros.
A organizao ento o resultado da combinao de todos estes ele-
mentos orientados a um objetivo comum.
A qualidade o resultado de um trabalho de organizao.
A importncia da organizao
Podemos ter uma ideia porque a organizao importante compreen-
dendo que um dos primeiros passos para uma empresa implantar um
processo TQM - gerenciamento total da qualidade (total quality manage-
ment). Esse primeiro passo tem incio no uso dos conhecidos 5 S, que
significam, a partir das palavras japonesas:
SEIRI que corresponde a eliminar o desnecessrio separando-o
do necessrio.
SEITON que significa colocar em ordem, guardando de forma
ordenada tudo que necessrio.
SEISO que significa limpeza, eliminao da sujeira, acabando
com as fontes dos problemas.
SEIKETSU que significa asseio, padronizao, higiene, e tam-
bm o estgio onde se evita que as etapas anteriores retrocedam.
SHITSUKE que significa disciplina, com a cumprimento rigoroso
de tudo que foi estabelecido pelo grupo.
Os cinco S somente tero sucesso se forem praticados de forma siste-
mtica e contnua, bem como sejam resultado do consenso do grupo envol-
vido neste processo.
http://www.gerenco.com.br/page3.html
Jules Henri Fayol (Istambul, 29 de Julho de 1841 Paris, 19 de
Novembro de 1925) foi um engenheiro de minas francs e um dos tericos
clssicos da Cincia da Administrao, sendo o fundador da Teoria
Clssica da Administrao[1] e autor de Administrao Industrial e Geral
(ttulo original: Administration industrielle et gnrale - prvoyance
organisation - commandement, coordination contrle).
Vida
Fayol era filho de pais franceses. Seu pai Andr Fayol, um
contramestre em metalurgia. Casou-se com Adlade Saul e teve trs
filhos, Marie Henriette, Madeleine e Henri Joseph, o ltimo sempre hostil s
ideias do pai.
Criou o Centro de Estudos Administrativos, onde se reuniam
semanalmente pessoas interessadas na administrao de negcios
comerciais, industriais e governamentais, contribuindo para a difuso das
doutrinas administrativas. Entre seus seguidores estavam Luther Guilick,
James D. Mooney, Oliver Sheldon e Lyndal F. Urwick.
Tambm direcionou seu trabalho para a empresa como um todo, ou
seja, procurando cuidar da empresa de cima para baixo, ao contrrio das
ideias adotadas por Taylor e Ford.
Juntamente com Taylor e Ford so considerados os pioneiros da
administrao. Sua viso, diferentemente de Taylor (trabalhador) e Ford
(dono), foi a de um Gerente ou Diretor. Em 1888, aos 47 anos, assumiu a
direo geral da mineradora de carvo francesa Commentry-
Fourchambault-Decazeville, em falncia. Reestabeleceu a sade
econmica-financeira da companhia. Aps 58 anos de estudos, pesquisa e
observao reuniu suas teorias na obra Administrao Industrial Geral
(Administration Industrielle et Generale), em 1916. S foi traduzida para o
ingls em 1949.
Fayol sempre afirmava que seu xito se devia no s s suas
qualidades pessoais, mas aos mtodos que empregava.
Pesquisas
Henri Fayol um dos principais contribuintes para o desenvolvimento
do conhecimento administrativo moderno. Uma das contribuies da teoria
criada e divulgada por ele foi o desenvolvimento a abordagem conhecida
como Gesto Administrativa ou processo administrativo, onde pela primeira
vez falou-se em administrao como disciplina e profisso, que por sua vez,
poderia ser ensinada atravs de uma Teoria Geral da Administrao.
Outra contribuio da teoria de Fayol a identificao das atuais
quatro funes da Administrao que so: Planejar, Organizar, Liderar e
Controlar, qual Fayol ainda acrescenta a funo de Coordenar.
Segundo Fayol a Administrao uma funo distinta das outras
funes, como finanas, produo e distribuio, e o trabalho do gerente
est distinto das operaes tcnicas das empresas. Com essa distino
Fayol contribuiu para que se torne mais ntido o papel dos executivos.
Identificou catorze princpios que devem ser seguidos para que a
27 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
Administrao seja eficaz. Esses princpios se tornaram uma espcie de
prescrio administrativa universal, que segundo Fayol devem ser
aplicadas de modo flexvel. Os catorze princpios so:

1. Diviso do Trabalho: dividir o trabalho em tarefas
especializadas e destinar responsabilidades a indivduos especficos;

2. Autoridade e Responsabilidade: a autoridade sendo o poder
de dar ordens e no poder de se fazer obedecer. Estatutria ( normas legais)
e Pessoal (projeo das qualidades do chefe). Responsabilidade resumindo
na obrigao de prestar contas, ambas sendo delegadas mutuamente;

3. Disciplina: tornar as expectativas claras e punir as violaes;

4. Unidade de Comando: cada agente, para cada ao s deve
receber ordens, ou seja, se reportar um nico chefe/gerente;

5. Unidade de Direo: os esforos dos empregados devem
centra-se no atingimento dos objetivos organizacionais;

6. Subordinao: prevalncia dos interesses gerais da
organizao;

7. Remunerao do pessoal: sistematicamente recompensar os
esforos que sustentam a direo da organizao. Deve ser justa, evitando-
se a explorao;

8. Centralizao: um nico ncleo de comando centralizado,
atuando de forma similar ao crebro, que comanda o organismo. Considera
que centralizar aumentar a importncia da carga de trabalho do chefe e
que descentralizar distribuir de forma mais homognea as atribuies e
tarefas;

9. Hierarquia: cadeia de comando (cadeia escalar). Tambm
recomendava uma comunicao horizontal embrio do mecanismo de
coordenao);

10. Ordem: ordenar as tarefas e os materiais para que possam
auxiliar a direo da organizao.

11. Equidade: disciplina e ordem juntas melhoram o
comportamento dos empregados.

12. Estabilidade do Pessoal: promover a lealdade e a
longevidade do empregado. Segurana no emprego, as organizaes
devem buscar reter seus funcionrios, evitando o prejuzo/custos
decorrente de novos processos de seleo, treinamento e adaptaes;

13. Iniciativa: estimular em seus liderados a inciativa para
soluo dos problemas que se apresentem.Cita Fayol: o chefe deve saber
sacrificar algumas vezes o seu amor prprio, para dar satisfaes desta
natureza a seus subordinados;

14. Esprito de Equipe (Unio): cultiva o esprito de corpo, a
harmonia e o entendimento entre os membros de uma organizao.
Conscincia da identidade de objetivos e esforos. Destinos interligados.

A administrao funo distinta das demais (finanas,
produo, distribuio, segurana e contabilidade)
Funes do Administrador
Jules Henri Fayol atribuiu cinco funes ao administrador dentro de
uma estrutura organizacional, chamadas de PO3C:
1. Prever e planejar (prvoir - visualizar o futuro e traar o
programa de ao)
2. Organizar (organiser - constituir o duplo organismo material e
social da empresa)
3. Comandar (commander - dirigir e orientar a organizao)
4. Coordenar (coordonner - unir e harmonizar os atos e esforos
coletivos)
5. Controlar (contrler - verificar se as normas e regras
estabelecidas esto sendo seguidas)
Tais aes conduziriam uma administrao eficaz das atividades da
organizao.[2]
Posteriormente, as funes de Comando e Coordenao foram
reunidas sob o nome de Direo, passando as iniciais para PODC:
Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. E ainda Planejar, Organizar,
Executar e Avaliar, assim passando as iniciais para POEA.
Alm destas ainda temos:

Motivar

Comunicar

Decidir

Assessorar

e outras
Organizao.
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A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
A finalidade da organizao conseguir a maior eficcia possvel no
conjunto de operaes que compem a atividade da empresa. Para isso, a
direo deve definir as funes, obrigaes e responsabilidades dos
diversos cargos e nveis hierrquicos, tratando de evitar lacunas e
superposies. Alm disso preciso elaborar a rede geral de informaes
da empresa, atravs da qual as ordens e diretrizes circulem da maneira
mais fluente possvel, desde os escales superiores at os mais inferiores,
enquanto os resultados e das informaes referentes ao controle fluem em
sentido contrrio.
Graas organizao, as operaes de carter repetitivo se
mecanizam, de forma a tornar dispensvel um processo de reflexo
particularizado. Sua execuo se faz automaticamente, com o consequente
ganho de tempo e rendimento.
A organizao, quando bem imaginada e executada, deve permitir que
a direo da empresa se ocupe exclusivamente das questes importantes.
Os problemas menos relevantes se solucionam em nveis inferiores da
estrutura, sem que a alta direo tenha que lhes dedicar seus esforos. O
fato de que os diretores se vejam forados a tomar decises em assuntos
de pouca importncia denuncia falha na organizao da empresa.
O planejamento e a organizao so dois fatores complementares:
sem planejamento, uma empresa, apesar de perfeitamente organizada, no
poder funcionar adequadamente. Do mesmo modo, uma ideia, por melhor
que seja, permanece parada na fase de planejamento se no houver uma
organizao adequada para lev-la a cabo.
Princpios de organizao empresarial
Para a elaborao da estrutura organizacional correta de uma empresa
necessrio considerar certos princpios, alguns de carter geral e outros
mais especficos.
(1) Princpio da unidade de objetivos. A estrutura organizacional da
empresa deve facilitar a contribuio de cada indivduo, departamento ou
rgo para atingir os objetivos da entidade.
(2) Princpio da eficincia. A estrutura eficiente se facilitar a
consecuo dos objetivos com um mnimo de custos.
(3) Amplitude da autoridade. A expresso "amplitude de autoridade"
empregada com referncia ao nmero de subordinados sobre os quais um
chefe exerce controle direto e efetivo. Quanto maior essa amplitude, isto ,
quanto maior o nmero de subordinados diretos, mais difcil e, para o chefe,
manter um controle eficaz sobre suas atividades. Por outro lado, se numa
organizao se restringe demais essa amplitude, cria-se um nmero
excessivo de escales hierrquicos e a informao que deve circular entre
eles ter que percorrer vrios passos sucessivos at chegar ao indivduo
que dela necessita. Isso provoca maior lentido no processo decisrio e se
traduz em falta de eficcia.
preciso encontrar um ponto de equilbrio, em que a amplitude de
autoridade seja suficientemente pequena para permitir o controle dos
subordinados e aberta o bastante para no obstar o fluxo de informaes
nos vrios escales da empresa.
(4) Diviso e especializao do trabalho. Aplica-se aos casos de tarefas
repetitivas e rotineiras, que so as mais frequentes no cotidiano de uma
empresa. A diviso de trabalho entre vrios indivduos ou grupos,
dedicados a atividades especficas, permite centralizar a ateno em um
nmero menor de operaes ou problemas, trazendo maior rendimento
com o mesmo esforo.
Ainda que se reconhea a convenincia da diviso do trabalho e a
consequente especializao dos membros da empresa, deve-se considerar
que, levada essa prtica alm de certo limite, os resultados podem ser
contraproducentes. De um lado surge o perigo de que a estrutura
organizacional fique sobrecarregada, por tornar-se excessivamente
complexa. De outro ngulo, possvel que o trabalhador venha a perder a
sensao de realizar um trabalho til, o que reduz sua motivao e faz
diminuir a produtividade.
(5) Unidade de comando. Um subordinado tem, em geral, um chefe do
qual depende diretamente em seu trabalho. Na prtica, contudo,
frequente o cruzamento dos fluxos de autoridade. Assim, por exemplo, o
trabalhador de uma oficina depende de seu capataz, mas em questes
referentes disciplina pode estar subordinado ao chefe do pessoal. Em
princpio, a unidade de comando significa que a organizao deve estar
disposta de modo tal que, em caso de conflito entre ordens emanadas de
autoridades diferentes, fique clara a precedncia de uma delas sobre as
outras.
(6) Autoridade e hierarquia. A autoridade consiste, nas palavras de
Henri Fayol, no "direito de mandar e no poder de fazer-se obedecer". A par
28 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
da autoridade se situa a responsabilidade; quem exerce a autoridade deve
assumir a responsabilidade consequente.
A hierarquia uma estrutura dentro da qual cada indivduo est
subordinado a outro e, por sua vez, tem outros indivduos a ele
subordinados. A funo da hierarquia baseia-se na descentralizao das
diretrizes de trabalho, mediante a delegao de autoridade. Isso permite a
transmisso descentralizada de ordens, em sentido descendente, e a
centralizao das informaes sobre os resultados, em sentido ascendente.
Departamentalizao da empresa. O princpio da hierarquia e da
autoridade produz uma diferenciao vertical de atividades na empresa. O
princpio da diviso e da especializao do trabalho estabelece, por sua
vez, uma diferenciao horizontal. A conjuno de ambas as diferenciaes
d o perfil da estrutura organizacional.
A departamentalizao se refere reunio das diversas atividades da
empresa em sees, departamentos, setores etc. Esse agrupamento pode
obedecer a diferentes critrios, dos quais o mais comum o do
agrupamento por funes. A departamentalizao funcional se ajusta bem
ao princpio da especializao e favorece o controle exercido pela alta
direo da empresa.
A departamentalizao por produto prpria de empresas que
fabricam ou comercializam um grande nmero de artigos diferentes.
Favorece a diversificao da produo e o estabelecimento da
administrao por objetivos. Sua principal desvantagem em relao
departamentalizao funcional, reside numa maior dificuldade para exercer
um controle eficaz sobre o conjunto da empresa.
Existem muitos outros critrios de departamentalizao: por reas
geogrficas, por processos produtivos etc. possvel tambm adotar uma
departamentalizao mista, que obedea de forma simultnea a diversos
critrios.
Coordenao de atividades. A departamentalizao divide as
atividades da empresa em grupos (departamentos). preciso que haja
coordenao e integrao dessas atividades, de modo que todas elas se
articulem adequadamente, visando atingir os objetivos da entidade. Para
essa finalidade podem-se utilizar diversos procedimentos: o primeiro
consiste na aplicao do princpio hierrquico, segundo o qual a integrao
se realiza mediante uma autoridade central, sistema que se mostra muito
eficaz em organizaes de pequeno tamanho. Em organizaes de certa
complexidade, o sistema hierrquico se mostra insuficiente e deve ser
complementado com sistemas administrativos, que so procedimentos
formais que levam realizao automtica do trabalho rotineiro de
coordenao.
Outro meio de coordenao a criao de comisses, que so grupos
de pessoas, normalmente procedentes de diferentes sees ou
departamentos, encarregadas de realizar em conjunto uma determinada
tarefa. Por fim, a atuao, margem da estrutura organizacional formal, de
certas pessoas que agem como pontos de ligao facilita bastante a
coordenao entre setores distintos de uma organizao.
Modelos comuns da estrutura organizacional
A estrutura organizacional geralmente obedece a um dos trs modelos
bsicos seguintes: linear, funcional ou matricial. A organizao linear estar
rigidamente fundamentada nos princpios da hierarquia e unidade de
comando. Nela, cada subordinado obedece seu chefe imediato e no h
comunicao direta entre os diferentes grupos ou departamentos. A
coordenao se efetua exclusivamente por meio da escala hierrquica.
A organizao funcional aquela que se prope a estabelecer a
departamentalizao por funes em todos os nveis da empresa. Nos
casos em que se combinam numa mesma estrutura a organizao
funcional e uma organizao orientada para a realizao de projetos
concretos, surge a chamada organizao matricial. A caracterstica
determinante da organizao matricial a interao dos fluxos de
autoridade: um deles, vertical, corresponde organizao funcional, o
outro, horizontal, emana da autoridade tcnica ou de projeto.
rgos de assessoria. A designao rgo de assessoria, ou
simplesmente assessoria, engloba pessoas ou departamentos desprovidos
de autoridade e que, portanto, no se encaixam no esquema linear seno
como adjuntos a rgos de comando, com os quais colaboram na tomada
de decises.
Controle. O controle tem a finalidade de avaliar em que medida so
atingidos os objetivos da empresa, localizar possveis desvios e pr em
execuo mecanismos que permitam sua correo. Quando se realiza
depois de efetuada a tarefa, o controle se denomina realimentao.
Conhecimentos Especficos
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
Tambm possvel estabelecer um controle de pr-alimentao, que se
exerce sobre as variveis que intervm, no processo antes que este ocorra.
Existem muitos tipos diferentes de controle nas empresas, ou, em
sentido mais geral, nas organizaes. O controle de qualidade determina se
um produto preenche os requisitos prefixados. O controle integrado de
gesto consiste no emprego de um conjunto de subsistemas de controle,
que fiscalizam todos os aspectos da atividade empresarial e produzem
periodicamente quadros de comando, quadros de pontos fracos e fortes,
quadros comparativos com as demais empresas do setor etc., que refletem
o estado da empresa em dado momento. O chamado PPBS (Planning-
Programming-Budgeting System, ou Sistema de Planejamento,
Programao e Oramento) um sistema integrado de controle de
programas e oramentos, postos em prtica pela primeira vez em 1961 no
Departamento de Defesa dos Estados Unidos. Mais tarde esse sistema se
generalizou entre os rgos do governo federal daquele pas e tambm
entre numerosas entidades pblicas e empresas privadas.
Evoluo da administrao de empresas
Muitas atividades humanas que so hoje objeto de tratamento cientfico
passaram por uma fase inicial em que eram tidas como arte ou como
conjunto de conhecimento empricos, s adquiridos pela experincia
individual. A atividade empresarial no escapou a essa regra. At o incio
do sculo XX essa atividade era vista como uma habilidade especial ou
decorrente da intuio de certas pessoas.
Mais tarde, com o descobrimento das leis que regem o funcionamento
das empresas, multiplicaram-se em todo o mundo as instituies de ensino
da administrao. A anlise operacional, a psicologia industrial, a
mercadologia, a informtica e a organizao administrativa, entre outras, se
tornaram disciplinas cientficas cujo domnio obrigatrio para quem dirige
as empresas.
A chamada reciclagem, ou seja, a atualizao permanente de
conhecimentos especficos, hoje prtica indispensvel para os
profissionais da administrao que desejam adaptar-se a novas tcnicas e
conceitos.
Organizao cientfica do trabalho: Taylor
O americano Frederick Winslow Taylor foi o primeiro a dar tratamento
cientfico aos problemas referentes organizao do trabalho. Na obra The
Principles of Scientific Management (1911; Princpios de administrao
cientfica) Taylor desenvolveu duas teses fundamentais, extradas da
anlise de um grande nmero de casos, e sistematizou suas observaes
sobre o funcionamento de diversas empresas em seu pas.
O pensamento de Taylor foi elaborado em torno de trs eixos
principais. Em primeiro lugar est a distribuio das tarefas, a qual deve ser
feita com extremo cuidado, estabelecendo-se diversos escales
intermedirios entre a direo da empresa e o operrio que realiza o
trabalho material. Taylor examinou em mincias a funo de controladores,
chefes de equipe etc., e props pela primeira vez um sistema de
comunicao interno para a empresa, de cima para baixo -- isto , dos
escales superiores para os inferiores --, mediante instrues escritas,
estudadas e preparadas com antecipao suficiente para a realizao
concreta das tarefas correspondentes.
A segunda vertente bsica do chamado taylorismo o estudo
detalhado dos movimentos e tempos necessrios para realizar as tarefas,
divididas em seus componentes mais elementares. Assim, pode-se chegar
a uma frmula capaz de otimizar mtodos e tempos, de modo que o
trabalho seja realizado com menor esforo e maior velocidade possvel.
Intimamente relacionado com o anterior est o terceiro fator: o estudo
das mquinas necessrias para o processo produtivo e sua localizao
correta, com o objetivo de obter o mximo rendimento.
As frmulas de organizao estabelecidas por Taylor tiveram xito
imediato. Rapidamente aplicadas pelas empresas nos anos que se
seguiram primeira guerra mundial, contriburam para elevar
consideravelmente a produo geral do sistema. Entretanto, o taylorismo
teve pouca influncia alm da organizao material das oficinas.
Fayol e o fayolismo. Quase ao mesmo tempo em que Taylor realizava
seus estudos nos Estados Unidos, surgiram na Frana os de Henri Fayol,
engenheiro de minas. A anlise de Fayol teve um enfoque oposto ao de
Taylor. O autor francs dirigiu sua ateno estrutura organizacional da
empresa, comeando pela cpula desta. Distinguiu ento seis diferentes
classes de funes: tcnica, comercial, financeira, de segurana, contbil, e
administrativa. Destacou que a funo de alta direo da empresa quase
exclusivamente administrativa e fixou princpios da administrao, alguns
dos quais j foram tratados aqui especificamente. As ideias de Fayol, que
29 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
encarava o fenmeno empresarial sob uma tica mais ampla que a de
Taylor, tiveram grande repercusso e foram adotadas inclusive por algumas
administraes pblicas europeias. Entretanto, como aconteceu com o
taylorismo, as empresas privadas americanas passaram a pr em prtica
as ideias de Fayol antes mesmo de suas congneres da Europa.
Nascimento da moderna sociologia industrial. As concepes
tayloristas e fayolistas (a chamada escola clssica de administrao de
empresas) partem de um princpio muito simples no que diz respeito
psicologia do trabalhador: o comportamento do homem frente ao trabalho
guiado unicamente pelo interesse material. Por isso, para que o trabalhador
renuncie a sua espontaneidade natural e se adapte ao trabalho como um
mero prolongamento da mquina -- requisito imprescindvel para se
conseguir a maior produtividade possvel -- necessrio dar-lhe um
incentivo. S h duas maneiras de se conseguir isso: mediante aumento
dos salrios ou melhoria das condies de trabalho, como por exemplo, a
diminuio da jornada.
Os fundamentos psicolgicos do taylorismo comearam a cair por terra
a partir das experincias levadas a cabo por uma equipe dirigida pelo
australiano Elton Mayo nas oficinas da companhia Western Electric, no
estado de Illinois, Estados Unidos, entre 1927 e 1932.
Com a finalidade de melhorar a produtividade dos operrios, e dentro
da lgica plenamente racional da escola da organizao cientfica do
trabalho, foram estudadas as condies ideais de iluminao das oficinas.
Experimentaram-se vrios tipos de iluminao, desde uma extremamente
fraca at outra bastante intensa, conseguindo-se melhora de produtividade
em todos os casos. Esse resultado era imcompreensvel do ponto de vista
da organizao cientfica do trabalho. Mayo e seus colaboradores
demonstraram, contudo, que o aumento da produtividade no se devia a
nenhuma causa material, mas sim mudana ocorrida -- no momento da
realizao das experincias -- nas relaes sociais entre a direo da caso de Nildo Viana em seu artigo O Que Autogesto?, desenvolvido de
empresa e os trabalhadores e, em consequncia, mudana entre os
prprios trabalhadores.
Depois de longos estudos, Mayo e sua equipe chegaram s seguintes
concluses: (1) o comportamento do trabalhador no simplesmente
individual e deve ser apreciado dentro do contexto do grau ao qual ele
pertence; (2) h outras formas de motivao para o trabalho, alm daquelas
reconhecidas pela escola clssica; (3) alm da organizao formal,
estudada racionalmente pela escola clssica, existe uma organizao
informal -- redes de amizade, liderana pessoal etc. -- que afeta o
funcionamento do grupo.
As pesquisas realizadas por Mayo vieram a constituir a base da
sociedade industrial, desenvolvida sobretudo depois da segunda guerra
mundial. Seu conhecimento fundamental para a moderna administrao
de empresas. Encyclopaedia Britannica do Brasil Publicaes Ltda.
Organizao
Em sentido geral organizao o modo como se organiza um sistema.
a forma escolhida para arranjar, dispor ou classificar objetos, documentos
e informaes.
Em Administrao, organizao tem dois sentidos:
1. Combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar
propsitos coletivos. Exemplo: empresas, associaes, rgos do governo,
ou seja, qualquer entidade pblica ou privada. As organizaes so
compostas de estrutura fsica, tecnolgica e pessoas.
2. Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho.
Segundo Montana (2003, p. 170) organizar o processo de reunir
recursos fsicos e humanos essenciais consecuo dos objetivos de uma
empresa.
A estrutura de uma organizao representada atravs do seu
organograma.
Segundo Maximiano(1992)uma organizao uma combinao de
esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por
meio de uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos
que seriam inatingveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma
pequena oficina, um laboratrio ou o corpo de bombeiros, um hospital ou
uma escola so todos exemplos de organizaes.
Uma organizao formada pela soma de pessoas, mquinas e outros
equipamentos, recursos financeiros e outros.A organizao ento o
resultado da combinao de todos estes elementos orientados a um
objetivo comum.
Conhecimentos Especficos
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
Organizar compreende atribuir responsabilidades s pessoas e
atividades aos rgos (unidades administrativas). A forma de organizar
estes rgos chama-se de departamentalizao.
Do grego "organon", organizao significa instrumento, utenslio. De
acordo Bilhim (2006) "a organizao uma entidade social,
conscientemente coordenada, gozando de fronteiras delimitadas que
funcionam numa base relativamente contnua, tendo em vista a realizao
de objetivos comuns". Sobrevivncia e crescimento (metas e objetivos) o
que a maioria ambiciona. Objetivos que exigem grupos de duas ou mais
pessoas, que estabelecem entre eles relaes de cooperao, aes
formalmente coordenadas e funes diferenciadas, hierarquicamente
hierrquica.
Autogesto
Autogesto quando um organismo administrado pelos seus
participantes em regime de democracia direta. Em autogesto, no h a
figura do patro, mas todos os empregados participam das decises
administrativas em igualdade de condies. Em geral, os trabalhadores so
os proprietrios da empresa autogestionada. A autogesto no pode ser
confundida com controle operrio, que mantm a hierarquia e o controle
externo do organismo (ou da fbrica) a algum organismo ou instncia
superior (como um partido poltico por exemplo).
Os conceitos de autogesto costumam variar de acordo com a posio
poltica ou social de determinado grupo. O conceito anarquista de
autogesto se caracteriza por eliminar a hierarquia e os mecanismos
capitalistas de organizao envolvidos. J os conceitos de autogesto
empresarial, mantm os mecanismos tradicionais de organizao
capitalistas. Outra concepo de autogesto aquela que a caracteriza
como sendo as relaes de produo da sociedade comunista, tal como o
forma mais aprofundada em seu livro Manifesto Autogestionrio e Joo
Bernardo em seu livro Para Uma Teoria do Modo de Produo Comunista.
Fundamentao Terica
Erroneamente, muitas pessoas compreendem o anarquismo como uma
forma totalmente desorganizada de ser e agir, ou como baguna
generalizada. Este pr-conceito estabelecido ao longo dos ltimos 150
anos no compreende a extenso do modo anarquista de organizao, que
contrariamente ao conceituado usualmente, um meio extremamente
organizado de defesa de direitos. Neste sistema organizativo, tem-se a
autogesto, uma tecnologia de trabalho, de organizao de produo,
resultado de esforos coletivos. O que no autogesto:
Partindo da negao, ou seja, o que no autogesto, ser possvel
encontrar um conceito amplo e ao mesmo tempo aplicado ao caso em tela.
Guillerm e Bourdet trazem 5 conceitos para determinar o tipo de relao
que um grupo de operrios possuem com as fbricas, participao, co-
gesto, controle operrio, cooperativa e autogesto.
Conceitos
Participao
Co-Gesto
Por Co-Gesto, Guilllerm e Bourdet apontam ter seu nascimento na
ausncia de conflitos, neste caso, os operrios de uma fbrica participam
dos processos meio, ou seja, da melhoria e otimizao da execuo de
um fim proposto pela fbrica. Trata-se de uma tentativa de integrar a
criatividade e a iniciativa operria ao processo produtivo de ordem
capitalista (aumento de produtividade e consequente extrao de lucros).
H um enriquecimento das atividades propostas na medida em que os
operrios vo adquirindo um conhecimento maior para a escolha dos meios
de atingir os objetivos propostos. Os operrios recebem uma dose de auto-
organizao para a execuo de suas tarefas e na determinao dos meios
para o alcance de objetivos, porm sem a definio de metas - trabalhador
participa apenas no processo de produo, nos meios, NO NOS FINS.
Segundo os defensores deste modo de gesto, a integrao parcial da
iniciativa e criatividade operria no processo de produo uma forma de
no dar um simples papel instrumental dentro da empresa. Em realidade, a
Co-gesto d a possibilidade de interveno operria, atravs de seus
representantes dos conselhos administrativos, o que pode ser considerado
um grande passo em direo a um processo autogestionrio.
Controle operrio
Controle operrio segundo Guillerm e Bourdet tm nascedouro na
existncia de um conflito, onde os operrios de uma fbrica ou empresa,
30 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
realizam protestos contra suas condies de trabalho, melhorias salariais,
etc. Um dos meios mais usados neste tipo trazido por Bourdet e Guillerm
a greve, onde os operrios paralisam suas atividades de maneira total ou
parcial para alcanar a execuo de suas reivindicaes. No que se refere
ao conceito cooperativa, por questes meramente didticas no sero
colocadas como um tipo de gesto, uma vez que durante o presente
trabalho este conceito ser explorado na sua totalidade com a autonomia
que o tema merece, no desmerecendo de maneira alguma os conceitos de
Guillerm e Bourdet.
Histria
Historicamente encontramos registros de autogesto em vrias
situaes, inclusive bblicas, quando mencionamos os Essnios, povo
antigo que vivia em comunidade e usufrua os frutos de seu trabalho,
decidindo os rumos do grupo. Autogesto um termo relativamente novo,
tendo sido includo nos dicionrios franceses na dcada de 60. Os
tradutores de Soljenitsyn, por exemplo, empregam autogesto para
caracterizar a organizao do rodzio para despejar o urinol:
Na Priso Poltica Central (...) j ao se levantar, o guarda fez uma
importante comunicao : designou entre os detidos de nossa cela os que
tero a incumbncia de despejar o urinol. (Nas prises banais, comuns, os
prisioneiros tm igualdade de liberdade de palavra e direito autogesto,
que lhes permite resolver por si mesmos este problema. Soljenistyn, Arqui-
plago Gulag, Guillerm e Bourdet, p.9.
Os tradutores do Arquiplago Gulag souberam traduzir de forma
especfica a autogesto, referindo-se em uma anlise simples a um rodzio
de urinol. Por outro lado ao se fazer a anlise completa possvel observar
o poder de deciso do grupo sobre algo que lhes diz respeito.
Caracterstica dos sistemas autogestionrios coletivos. A deciso coletiva
possibilidade de um sistema democrtico, onde o espao permite este tipo
de prtica. Mas, voltando os dicionrios franceses da dcada de 60, o
termo autogesto, ou autogestion surge da traduo da palavra servo-
croata samoupravlje, em que samo equivale ao prefixo grego auto e
upravlje significa gesto. Foi introduzida na Frana para designar a
experincia poltico-econmico-social da Iugoslvia de Tito em ruptura ao
stalinismo: o chamado titosmo.
No se pode aceitar como autogesto a experincia Iugoslava, at
mesmo pelo controle e ingerncia do Estado, o que subverte o sistema
como um todo. No o desmerece, apenas tira de sua caracterizao o
rtulo Autogesto podendo vir a ser reconhecido como sistema de Co-
Gesto, pelo menos em uma anlise primeira.
A possibilidade de tomar decises, de se autogovernar um grande
passo na jornada para a Emancipao. A liberdade se conquista, e isto, os
oriundos do sistema prisional no pas sabem muito melhor do que ns
tericos do assunto: Entendemos por autogestin el movimiento social,
econmico y poltico que tiene como mtodo y objetivo que la empresa, la
economia y la sociedad em general estan dirigidas por quienes producen y
distribuien los bienes y servicios generados socialmente. La autogestion
propugna la gestin directa y democrtica de los trabajadores, en las fun-
ciones de planificacion, direccion y ejecucin (Iturruspe, 1988).
A grande maioria das pessoas executa tarefas e no sabem o motivo
pelo qual o fazem. Iturruspe nos traz um conceito importante sobre o que
vem a ser Autogesto. La gestin directa y democrtica de los trabajado-
res, en las funciones de planificacin, direccion y ejecucin. No se pode
afirmar mais que seria utopia acreditar que um grupo de trabalhadores
pudesse ser dono de suas atividades, seus meios de produo e com isto
produzisse riquezas. Ou como diz Iturruspe, participando das atividades de
planificao, direo e execuo referentes ao seu empreendimento. A
experincia de Rochdale mostra que uma possibilidade real. Nanci
Valadares Carvalho, em seu livro Autogesto, o Nascimento das ONGs,
conceitua autogesto da seguinte maneira:
Unidade de autogesto aquela unidade para qual seus membros
formam um grupo que se governa a si mesmo. No tipo autogesto de
autogoverno todos os trabalhadores numa determinada firma se tornam
seus administradores diretos.
A grande colaborao deste sistema trazido por Proudhon sem
jamais ter usado o termo est na possibilidade de promover a liberdade
coletiva dos envolvidos no sistema. No se pode falar em autogesto de
forma genrica, pois se trata de modo de gesto autnomo, como valores e
meios especficos. A Autogesto resultado de processos democrticos e
decisrios. Possvel, mediante liberdade, produzindo e promovendo
liberdade.
Conhecimentos Especficos
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
Passeando pela internet possvel encontrar a seguinte definio no
saite da Anteag Associao Nacional dos Trabalhadores das Empresas
Autogestionrias: A autogesto um modelo de organizao em que o
relacionamento e as atividades econmicas combinam propriedade e/ou
controle efetivo dos meios de produo com participao democrtica da
gesto.
Autogesto tambm significa autonomia. Assim, as decises e o
controle pertencem aos prprios profissionais que integram diretamente a
empresa. (www,anteag.org.br) A ANTEAG, no fornece uma inovao
conceitual sobre o tema, por outro lado, fornece experincias
autogestionrias, trazendo um novo paradigma das relaes de trabalho,
administrao e gesto de empreendimentos.
Autogesto em Proudhon
Apesar do pensamento contrrio de Guillerm e Bourdet, e Nanci
Carvalho, Proudhon com justa razo, considerado o Pai da Autogesto,
inspirando experincias histricas de criao regimes autogestionrios.
Proudhon era antes de tudo, um crtico da burocracia e de todas as
construes que visavam o seu estabelecimento institucional.
O autor francs jamais empregou o termo autogesto, isto deve ficar
claro, e talvez por este motivo alguns autores no lhe dem o crdito sobre
este instituto organizacional. Por outro lado, empregou seu contedo, no
restringindo o sentido autogestionrio de uma sociedade autnoma
simples administrao de uma empresa pelo seu pessoal. Proudhon foi
alm, fornecendo a sua concepo, como um conjunto social de grupos
autnomos, associados tanto nas suas funes econmicas de produo
quanto nas suas funes polticas.
Em uma organizao autogestionria, as decises fundamentais tm
de ser tomadas pelo coletivo. Para isso necessrio que todos tenham
acesso s informaes, responsabilidade com o coletivo e disciplina. A
Autogesto tem uma histria, Carvalho, descrevem um pouco sobre isto:
A autogesto impelida pelas condies materiais do nosso tempo e
no como um amadurecimento de formas anteriores da mesma coisa. O
homem que conduz a experincia de sua prpria gesto o homem
contemporneo e no o brbaro ou selvagem que luta pela sobrevivncia.
A autogesto um fenmeno ps-industrial baseado na associao de
homens em suas vidas para uma participao maior e mais profunda.
Expressa o impulso cultural das massas que querem o controle dos
processos de mudana histrica, em vez de delegar este controle para os
poucos educados. Desta maneira - e se nesse sentido realmente for bem
sucedida - a autogesto pode tomar-se a gesto dos processos de
mudana histrica. (Carvalho, 1983: 34)
Autogesto em Nildo Viana
A autogesto para Nildo Vianas um processo que abrange a
totalidade das relaes sociais, ou seja, autogesto social, ou sociedade
autogerida, cuja base fundamental se encontra nas relaes de produo,
nas quais os produtores gerem todo o processo de produo e distribuio,
de forma coletiva e igualitria.
A autogesto social produto de uma ampla, radical e profunda
transformao social, subvertendo todas as relaes sociais, abolindo o
capital, o estado, o mercado, as organizaes burocrticas em geral, e
instituindo novas organizaes e relaes sociais, entre as quais os
conselhos dos produtores associados que devem gerir o conjunto da
produo e distribuio, os conselhos comunais e outros organizaes
autogeridas.
A transformao das relaes de produo promove uma
transformao geral da sociedade, promovendo o fim da oposio entre
produtores e consumidores, transformando a cultura, as relaes entre os
sexos, alterando radicalmente os valores e a mentalidade dos indivduos.
O fim do processo a sociedade autogerida, o ponto mais alto de
desenvolvimento da humanidade e dos indivduos associados livremente e
igualitariamente. Sendo uma sociedade que garante a satisfao das
necessidades humanas e o desenvolvimento do conjunto das
potencialidades humanas, superando a especializao e os homens
unilaterais, instituindo os seres humanos unilaterais.
As Organizaes e a Teoria Organizacional
Sara Fichman Raskin
Introduo
As organizaes esto inseridas em ambientes complexos e turbulen-
tos, enfrentando constantes desafios e problemas, para os quais precisam
encontrar solues. Uma organizao a ferramenta usada pelas pessoas
para coordenar suas aes na obteno de algo que desejam ou possui
valor isto , para atingir seus objetivos. As organizaes so intangveis,
31 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
isto , podemos ver os produtos ou servios produzidos e, em alguns
casos, podemos ver seus empregados, mas no vemos como e por que
eles so motivados a produzir tais bens e servios. No entanto, os grupos
de pessoas e outros recursos utilizados na produo, so a essncia das
organizaes.
Como uma organizao cria valor
Uma organizao uma resposta para satisfazer alguma necessidade
humana, formada por indivduos ou grupos de pessoas que acreditam
possuir as habilidades e conhecimentos necessrios para tal. Empreende-
dorismo o termo usado para descrever o processo pelo qual as pessoas
reconhecem oportunidades e renem recursos para satisfazer essas ne-
cessidades.
Um modelo de criao de valor em trs estgios - entrada, converso e
sada - pode ser usado para descrever as atividades da maioria das organi-
zaes (ver figura). Cada estgio afetado pelo ambiente em que a organi-
zao opera. A maneira que as organizaes adotam para obter do ambi-
ente as entradas necessrias (recursos humanos, informao e conheci-
mento, matria bruta, ou dinheiro e capital) para produo de bens e servi-
os, e para utilizar os recursos humanos e tecnologias para transformar
entradas em sadas, determina quanto vale a organizao em cada estgio.
O resultado do processo de converso so as sadas - produtos acabados
e servios - disponibilizadas ao ambiente onde so compradas pelos clien-
tes. As organizaes usam o dinheiro das vendas para obter novos forne-
cedores de entradas e o ciclo comea novamente.
A maioria da produo de bens e servios se d em locais de empre-
sas porque, trabalhando juntas, as pessoas podem criar mais valor que
individualmente, coordenando suas aes em local organizado. O uso de
organizaes permite s pessoas em conjunto: aumentarem a especializa-
o e diviso do trabalho; usarem tecnologias modernas para economia de
escala e escopo; gerenciarem a complexidade do ambiente externo; eco-
nomizarem nos custos de transaes como negociaes e monitoramento;
e exercerem poder e controle sobre as pessoas para aumento de produo
e eficincia.
O que teoria organizacional
o estudo de como as organizaes funcionam e como elas afetam e
so afetadas pelo ambiente no qual operam.
Estrutura organizacional o sistema formal de tarefas e relaciona-
mentos de autoridade que controla como as pessoas coordenam suas
aes e usam os recursos para atingir os objetivos organizacionais; contro-
la tambm a coordenao e as formas de motivao. Para qualquer organi-
zao, uma estrutura apropriada aquela que facilita respostas eficazes
aos problemas de coordenao e motivao, evolui medida que a organi-
zao cresce e se diferencia, e pode ser gerenciada e modificada atravs
do processo de desenho organizacional.
Cultura Organizacional o conjunto de valores compartilhados e
normas que controla a interao entre os membros da organizao e des-
tes com fornecedores, clientes e outras pessoas externas. Formata o
comportamento das pessoas e formada pelas pessoas internas, pela tica
da organizao, pelo seu tipo de estrutura e pelos direitos dos empregados.
Tambm evolui e pode ser gerenciada atravs do desenho organizacional.
Desenho Organizacional o processo pelo qual os gerentes selecio-
nam e gerenciam vrios aspectos e dimenses da estrutura e cultura de
forma que a organizao possa controlar as atividades necessrias para
atingir seus objetivos. Para a sua sobrevivncia, deve equilibrar as pres-
ses internas e as externas do ambiente.
O desenho organizacional tem-se tornado uma das principais priorida-
des de gesto devido ao aumento da competitividade global e do crescente
uso da tecnologia da informao. a fonte de sustentao de sua vanta-
gem competitiva e tem influncia no tratamento de contingncia (evento
que deve ocorrer de forma planejada, como uma mudana no ambiente ou
uso de uma nova tecnologia), na gesto eficaz da diversidade, na habilida-
de para inovar em bens e servios, no controle do ambiente, na coordena-
o e motivao dos empregados e no desenvolvimento e implantao de
sua estratgia. Um desenho pobre pode levar ao declnio da organizao.
Obtendo Vantagem Competitiva
Como foi dito, o desenho organizacional a forma para sustentao da
vantagem competitiva, que vem a ser a habilidade de uma companhia
superar outra, devido sua gesto ser capaz de criar mais valor a partir dos
recursos disponveis. A Competncia permite empresa desenvolver uma
estratgia para superar seus competidores produzindo produtos melhores a
custos mais baixos. A Estratgia o modelo especfico que orienta as
Conhecimentos Especficos
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
decises e aes gerenciais no uso de competncias, para ter vantagem
competitiva e superar competidores.
O desenho organizacional , ento, a maneira que a empresa imple-
menta sua estratgia e deve estar evoluindo constantemente, acompa-
nhando mudanas e tendncias, no existindo uma forma perfeita. Uma
organizao deve desenhar sua estrutura de forma a maximizar o uso de
seus talentos e a desenvolver uma cultura que motive as pessoas a traba-
lharem em equipe. A cultura e estrutura organizacional determinam a
habilidade dos gestores para coordenar e motivar seus empregados.
Quanto melhor uma empresa funciona, mais valor ela cria. Historica-
mente essa capacidade de criar valor tem aumentado, da a importncia da
diviso do trabalho, do uso de novas tecnologias e do desenho e estruturas
modernas e eficientes, para acompanhar a evoluo do mundo competitivo.
Stakeholders
Geralmente, os stakeholders so motivados para participarem de uma
organizao se recebem incentivos que excedem o valor de suas contribui-
es. Existem dois grupos principais, os internos e os externos organiza-
o.
Stakeholders internos so as pessoas mais prximas da organizao,
como os acionistas, os gerentes e os trabalhadores. Os acionistas so os
donos da organizao e sua contribuio o investimento em suas aes
pela perspectiva de retorno. Os gerentes so os responsveis pelos neg-
cios da organizao, coordenando os recursos e assegurando o alcance
dos objetivos. Os trabalhadores so todos os outros empregados que
possuem obrigaes e responsabilidades.
Stakeholders externos so pessoas que possuem algum interesse na
organizao, como clientes, fornecedores, governo, comunidades locais e
pblico em geral.
Efetividade Organizacional: satisfazendo os objetivos e interesses
dos stakeholders
As organizaes podem ser usadas por diferentes grupos de stakehol-
ders e todas as contribuies so necessrias para viabiliz-las. Cada
grupo de stakeholder motivado por seu conjunto de objetivos a contribuir
com a organizao e atravs do julgamento de quo bem seus objetivos
so alcanados que avaliam a efetividade da organizao. Algumas vezes
os objetivos so conflitantes e os grupos buscam equilibrar os incentivos e
as contribuies. Uma organizao vivel enquanto um grupo de stake-
holders dominante possuir controle sobre os incentivos de forma a obterem
as contribuies necessrias de outros grupos.
Para ser efetiva, a organizao deve, no mnimo, satisfazer os interes-
ses de todos os grupos que apostaram nela. O poder relativo dos grupos de
stakeholders para controlar a distribuio de incentivos determina como os
diferentes objetivos sero atingidos e que critrio ser utilizado na avaliao
de seu desempenho. Mas, quem decide quais so os objetivos mais impor-
tantes?
A escolha de objetivos tem implicaes polticas e sociais. Quando os
acionistas delegam para os gerentes a coordenao e uso dos recursos e
habilidades da organizao, ocorre uma diviso de liderana e controle.
Apesar de, na teoria, os gerentes serem os empregados dos acionistas, na
prtica, essa delegao d aos gerentes o controle real da corporao e o
resultado que os gerentes provavelmente vo perseguir os objetivos
segundo seus prprios interesses, que podem ser conflitantes com os dos
acionistas. Mesmo quando no existe concorrncia entre os objetivos dos
diversos stakeholders, selecionar os que iro aumentar as chances de
sobrevivncia da organizao no uma tarefa simples. Uma organizao
que no d ateno a seus stakeholders e nem tenta satisfazer minima-
mente seus interesses, est fadada ao fracasso.
Outro problema que uma organizao tem de enfrentar como distribu-
ir, entre os diversos grupos de stakeholders, os prmios que ganha como
resultado de ter sido eficiente. Essa alocao de prmios ou incentivos
um componente importante da eficincia da organizao, pois pode influir
na motivao para futuras contribuies.
Uma organizao deve balancear cuidadosamente os interesses dos
stakeholders quando escolher um critrio para avaliao de desempenho.
Normalmente, os interesses dos gerentes e acionistas so usados no
direcionamento das atividades pelo efeito positivo que tem para a sobrevi-
vncia e prosperidade da organizao.
Ter habilidade para satisfazer s necessidades de clientes e stakehol-
ders uma tarefa difcil e poucas organizaes conseguem fazer isso bem.
Assim como difcil gerenciar os recursos do ambiente para competir com
outras organizaes de mesmos objetivos. A habilidade da organizao
32 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
para satisfazer os seus satakeholders tambm uma questo de sobrevi-
vncia.
Sendo os gerentes os responsveis pelo uso maximizado dos recursos
da organizao, importante entender como eles avaliam a efetividade da
organizao. Controle, inovao e eficincia foram apontadas como as trs
tarefas essenciais. Controle significa ter controle sobre o ambiente externo,
tendo habilidade para atrair recursos e clientes. Inovao significa desen-
volver as habilidades e capacidades de forma a descobrir novos produtos e
processos. Eficincia significa desenvolver facilidades de produo usando
a tecnologia da informao para produzir e distribuir produtos competitivos
mais rapidamente.
Nesse contexto, existem trs abordagens para a avaliao de eficin-
cia: a abordagem de recurso externo (a organizao eficiente se pode
assegurar habilidades e recursos valiosos de fora da organizao); a abor-
dagem de sistemas internos (coordena recursos com a habilidade dos
empregados para inovar em produtos e se adaptar a mudanas); e a abor-
dagem tcnica (converte habilidades e recursos em produtos acabados e
servios).
A abordagem de recurso externo: Controle
um mtodo que permite aos gerentes avaliar com que eficincia uma
organizao gerencia e controla o ambiente externo. Como medida, os
gerentes utilizam indicadores como preo de estoque, lucratividade, e
retorno de investimento, comparando o desempenho de sua empresa com
outras. Outro indicador pode ser a habilidade dos diretores para perceber e
responder rapidamente a mudanas no ambiente, sendo os primeiros a
aproveitarem novas oportunidades.
A abordagem de sistemas internos: Inovao
um mtodo que permite aos gerentes avaliarem com que eficincia
uma organizao funciona e opera. A estrutura e cultura organizacionais
devem permitir empresa adaptabilidade e respostas rpidas a mudanas
de condies no ambiente. Tambm necessrio ser flexvel para tomar
decises mais rapidamente e inovar em produtos e servios. Medidas
incluem tempo necessrio para tomada de deciso, tempo necessrio para
colocar novos produtos no mercado, e tempo gasto na coordenao de
atividades de diferentes departamentos.
A abordagem tcnica: eficincia
um mtodo que permite aos gerentes avaliarem com que eficincia
uma organizao transforma uma dada quantidade de habilidades e recur-
sos em produtos acabados e servios, e medido em termos de produtivi-
dade e eficincia. Por exemplo, um aumento na quantidade produzida com
o mesmo trabalho indica um ganho de produtividade. A atitude e motivao
dos empregados e seu desejo em cooperar so fatores importantes que
influenciam a produtividade e eficincia.
Medindo efetividade: objetivos organizacionais
Os gerentes criam objetivos que sero usados para avaliar o desem-
penho da organizao, que podem ser de dois tipos: oficiais e operativos.
Os objetivos oficiais so os princpios que a organizao estabelece for-
malmente em seus relatrios anuais e outros documentos pblicos, que
podem tambm dispor sobre sua misso. Os operativos so objetivos
especficos de curto e longo prazo que orientam os gerentes e empregados
no desempenho de seu trabalho. Podem ser utilizados para medir como a
organizao est gerenciando o ambiente, como est o seu funcionamento
atravs da medio do tempo gasto na tomada de deciso, ou para medir a
eficincia da organizao atravs de benchmarks que podem ser compara-
dos com seus competidores.
Os fatores que afetam as organizaes
Uma organizao eficiente desenha sua estrutura e cultura de acordo
com as necessidades de seus stakeholders de forma a ganhar vantagem
competitiva e sobreviver. O desenho organizacional deve tambm conside-
rar as contingncias de ambiente, tecnologias, processos internos que
certamente iro influenciar a escolha da estrutura e cultura organizacionais.
Os demais captulos iro detalhar esses assuntos, fornecendo um modelo
de componentes da teoria organizacional.
O ambiente organizacional o ambiente no qual a organizao opera
e a principal fonte de incerteza, pois clientes podem retirar seu suporte,
fornecedores podem segurar o fornecimento de algum recurso ou mesmo
alguns stakeholders podem ameaar a empresa. Sendo assim, sua estrutu-
ra deve ser desenhada de forma a permitir tratar adequadamente os rela-
cionamentos tanto com os stakeholders, como com o ambiente externo.
O ambiente tecnolgico, ou seja, a maneira como os bens e servios
so produzidos e a incerteza relacionada aos diferentes mtodos de produ-
o, so fatores importantes a considerar no desenho da empresa.
Conhecimentos Especficos
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
Quando uma organizao criada e colocada em funcionamento, ocor-
rem vrios processos internos, ou processos organizacionais; medida
que ela vai crescendo, muitos dos processos podem passar por crises que
provocam mudanas em suas estratgias e estruturas.
Para finalizar, ressalta-se que a teoria organizacional procura entender
os princpios que governam uma organizao e os fatores que afetam a
maneira de sua operao, evoluo e mudana, com foco na organizao
como um todo.
Uma Definio de Organizao
Organizar o processo de estabelecer o uso ordenado de todos os
recursos do sistema administrativo. O uso ordenado enfatiza o alcance dos
objetivos do sistema administrativo e contribui para que os gerentes no
apenas tomem essas metas explcitas, como tambm esclaream quais
recursos sero utilizados para alcan-las. O principal foco da organizao
determinar o que os funcionrios faro individualmente, assim como a
melhor maneira de combinar seus esforos para progredir no alcance dos
objetivos da empresa. A organizao se refere ao resultado do processo de
organizar.
Os Parmetros de Fayol
Em essncia, cada recurso da empresa representa um investimento do
qual o sistema administrativo deve obter um retomo. A organizao
apropriada desses recursos aumenta a eficincia e a eficcia de seu uso.
Henri Fayol desenvolveu 16 parmetros gerais para organizar recursos:
1.Preparar e executar com critrio o plano de operaes.
2.Organizar os aspectos humanos e materiais para que eles sejam
coerentes com os objetivos, os recursos e os requerimentos pertinen-
tes.
3. Estabelecer uma autoridade nica, competente e dinmica
(estrutura administrativa formal).
4. Coordenar todas as atividades e esforos.
5. Formular decises claras, precisas e bem definidas.
6. Dispor de um processo seletivo eficiente para que cada
departamento seja comandado por um gerente competente e enrgico e
para que todos os funcionrios estejam trabalhando naquilo que mais
possam ser teis.
7. Definir deveres.
8. Encorajar a iniciativa e a responsabilidade.
9. Oferecer recompensas justas e apropriadas pelos servios
prestados.
10. Aplicar sanes contra erros e faltas.
11. Manter a disciplina.
12. Assegurar-se de que os interesses individuais so coerentes
com os interesses gerais da empresa.
13. Reconhecer a unidade de comando.
14. Promover a coordenao tanto humana quanto material.
15. Institucionalizar e efetuar controles.
16. Evitar regras, formalidades e burocracia.
Caso o objetivo seja uma colheita bem-sucedida, o processo de
organizao pode ser dividido em tarefas principais, como arar, plantar,
fertilizar, regar e assim por diante. Para tanto, devem ser destinados
recursos como equipamentos e fora de trabalho, a fim de cumprir
subtarefas, como selecionar a colheita e, por fim, avaliar o resultado de
acordo com a qualidade e a quantidade produzida.
A Importncia da Organizao
A funo de organizar extremamente importante para o sistema
administrativo, por ser o principal mecanismo utilizado pelos gerentes para
colocar seus planos em ao. O ato de organizar cria e mantm relaes
entre todos os recursos da empresa ao indicar quais deles sero usados
para atividades especificas e quando, onde e como sero utilizados. Um
exaustivo esforo de organizao auxilia os gerentes a minimizar as
fraquezas dispendiosas, como repetio de esforos e ociosidade dos
recursos da empresa.
Alguns tericos da administrao consideram a funo de organizar to
importante que eles defendem a criao de um departamento de
organizao dentro do sistema administrativo. Entre as responsabilidades
tpicas desse departamento esto o desenvolvimento dos seguintes tpicos:
1. Planos de reorganizao que tornassem o sistema administrativo
mais eficaz e eficiente.
2. Planos que aprimorassem as habilidades administrativas a fim de
adequ-las s atuais necessidades do sistema administrativo.
3. Um clima organizacional benfico dentro do sistema administrativo.
33 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
O Processo de Organizao
1. Refletir sobre planos e objetivos.
2. Estabelecer as tarefas principais.
3. Dividir as tarefas principais em subtarefas.
4. Destinar recursos e instrues para as subtarefas.
5. Avaliar os resultados da estratgia organizadora implementada.
Os gerentes devem repetir essas etapas continuamente. Por meio da
repetio, eles conseguem o feedback que os ajudar a aperfeioar a
organizao existente.
A gerncia de um restaurante pode servir de exemplo para ilustrar o
funcionamento do processo de organizao. A primeira etapa pela qual
deve passar o gerente do restaurante a fim de iniciar o processo de
organizao pensar sobre os planos e objetivos do restaurante. Pelo fato
de que o planejamento consiste em determinar o modo como o restaurante
alcanar suas metas e como determinar onde os recursos do restaurante
sero utilizados para concretizar os planos, o gerente do restaurante deve
comear a se organizar assim que compreender os planos.
A segunda e a terceira etapa do processo de organizar se centram em
tarefas que devem ser desempenhadas dentro do sistema administrativo. O
gerente deve determinar as principais tarefas ou trabalhos a ser realizados
dentro do restaurante. Duas dessas tarefas seriam servir os fregueses e
preparar a comida. A partir disso as tarefas devem ser divididas em
subtarefas. Por exemplo, o gerente poder decidir que a tarefa de servir os
clientes implica as subtarefas de atender a pedidos e limpar as mesas.
A quarta etapa do processo de organizar determinar quem anotar os
pedidos, quem limpar as mesas e os detalhes da relao que existir entre
essas duas pessoas. O tamanho das mesas e como elas sero
posicionadas so outros fatores que devem ser considerados nessa etapa.
Na quinta etapa, a avaliao dos resultados da estratgia organizadora
implementada, o gerente recolhe informaes sobre como a estratgia est
funcionando. Essas informaes devem fornecer dados que possam ser
utilizados no aprimoramento da organizao atual. Por exemplo, o gerente
poder concluir que um certo tipo de mesa no grande o bastante e que
mesas maiores devem ser compradas para que o restaurante atinja seus
objetivos.
O Subsistema Organizacional
Assim como a funo de planejamento, a funo organizadora pode
ser vista como um subsistema do sistema administrativo geral. O principal
propsito do subsistema organizacional promover o cumprimento de
metas do sistema administrativo geral, racionalizando a utilizao dos
recursos da empresa. Os insumos so uma parte dos recursos totais da
empresa, o processo so as etapas que constituem a funo organizadora
e o resultado a prpria organizao.
Da Volta ao Caso
Ao pensar sobre como a Lucent deve se organizar, um gerente como
Richard A. McGinn poder preocupar-se em responder a vrias questes
importantes. Essas questes devem ter como objetivo o estabelecimento do
uso ordenado dos recursos empresariais da Lucent. Pelo fato de esses
recursos representarem um investimento a partir do qual McGinn deve ter
um retomo, suas questes devem orientar-se pela obteno de informaes
que sero utilizadas na maximizao desse retomo. Acima de tudo, essas
questes devem centrar-se em determinar que tipo de utilizao dos
recursos da Lucent ser melhor para o alcance das metas da empresa.
Algumas questes preliminares poderiam ser as seguintes:
1. Quais os atuais objetivos da Lucent como empresa? Por exemplo: a
Lucent deseja centrar-se em mercados internacionais assim como nos
nacionais? A Lucent pretende manter ou aumentar seu tamanho atual?
2. Quais os planos da Lucent para atingir seus objetivos? A Lucent
abrir mais escritrios no exterior? Esto sendo criados programas
adicionais de treinamento que permitam que os funcionrios trabalhem
eficazmente no exterior?
3. Quais as principais tarefas que a Lucent deve cumprir para oferecer
produtos de mensagem e de voz? Por exemplo, quantas etapas consistem
no desenvolvimento de um novo telefone sem fio e em sua colocao no
mercado para o pblico correto?
4. Quais os recursos de que a Lucent dispe para se manter ativa?
As respostas a essa questo devem enfatizar assuntos como o nmero de
funcionrios, os recursos financeiros disponveis e os equipamentos utiliza-
dos.
McGinn deve tambm pensar em algum mecanismo de avaliao da
estratgia organizadora desenvolvida. Uma vez implementada a estratgia,
McGinn deve ser capaz de recolher informaes sobre como esto
Conhecimentos Especficos
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
funcionando todos os recursos da Lucent, a fim de poder aprimorar suas
tentativas de organizao. Por exemplo, ele poder descobrir que, para que
a Lucent se tome mais competitiva, precisar de uma capacidade de
sistemas de Internet maior em um pas do que em outro, e mais
funcionrios na rea de produtos ao consumidor em contraposio rea
comercial. De posse das informaes cenas, McGinn pode aprimorar
continuamente o atual sistema de organizao da Lucent.
A Teoria Clssica da Organizao
A teoria clssica da organizao resume os conceitos acumulados dos
primeiros tericos da administrao sobre como os recursos da empresa
podem ser mais bem utilizados para atingir as metas da empresa. O terico
que provavelmente exerceu a mais profunda influncia na teoria clssica da
organizao foi Max Weber. De acordo com ele, os principais componentes
de uma tentativa organizadora so regras e procedimentos detalhados,
uma hierarquia empresarial claramente elaborada e uma relao impessoal
entre os funcionrios da empresa.
O Modelo Burocrtico de Weber
Weber utilizou o termo burocracia para denominar o sistema
administrativo que contm esses componentes. Apesar de acreditar
firmemente na abordagem burocrtica da organizao, ele se preocupava
com o fato de que os gerentes tendiam a supervalorizar os mritos da
burocracia. Weber alertava que a burocracia no era um fim em si mesma;
em vez disso, era um meio que levava o sistema administrativo a atingir
seus objetivos. A maior crtica a respeito do modelo burocrtico de Weber,
bem como dos conceitos de outros tericos clssicos da organizao, de
que eles do pouca importncia varivel humana dentro das empresas.
De fato, hoje em dia se reconhece que a abordagem burocrtica destituda
da nfase adequada da varivel humana certamente uma frmula de
fracasso empresarial.
O restante deste captulo resume as quatro principais consideraes da
teoria clssica da organizao que todos os gerentes modernos devem
incorporar em suas tentativas organizadoras:
1. Estrutura.
2. Diviso do trabalho.
3. Alcance administrativo.
4. Relaes hierrquicas.
Estrutura
Em qualquer tentativa de organizao, os gerentes devem escolher
uma estrutura apropriada. Estrutura se refere s relaes designadas entre
os recursos do sistema administrativo. Seu propsito facilitar a utilizao
de cada recurso, individual ou coletivamente, medida que o sistema
administrativo procura alcanar seus objetivos.
A estrutura de uma empresa representada principalmente por meio
de grficos chamados organogramas. Tradicionalmente, um organograma
construdo em forma de pirmide, na qual os indivduos situados nas
proximidades do topo da pirmide tm mais autoridade e responsabilidades
do que aqueles situados nas proximidades da base. A posio relativa dos
indivduos nos retngulos do organograma indica as relaes gerais de
trabalho e as linhas que ligam esses retngulos indicam os canais formais
de comunicao entre os indivduos.
Autoridade e Responsabilidade: A posio do gerente do restaurante
est no topo da pirmide e as posies mais prximas do gerente do
restaurante implicam maior autoridade e responsabilidade, enquanto as
posies mais distantes dele implicam menor autoridade e
responsabilidade.
Estrutura e Gnero: As estruturas piramidais nas empresas
provavelmente seguem o modelo da estrutura hierrquica de comando das
foras armadas. No mundo ocidental, a estrutura das instituies religiosas
tambm tem sido hierrquica e sua autoridade emana do topo. Alguns
pesquisadores descobriram que as mulheres no se sentem vontade com
esse tipo de estrutura. Portanto, medida que mais e mais mulheres
ingressam na rea administrativa, ser necessrio um novo tipo de modelo
estrutural. No livro The Female Advantage: Womens Ways of Leadership
(A vantagem feminina: as maneiras femininas de liderana), Sally Helgesen
argumenta que as mulheres criam redes de autoridade e que os estilos de
liderana feminina so relacionais em vez de serem hierrquicos e
autoritrios. Tom Peters, terico da administrao, sugere que esses estilos
sejam inerentemente mais adequados aos novos tipos de estruturas
empresariais, por enfocar o trabalho em equipe e a administrao
participativa, aspectos exigidos no ambiente de competitividade global do
sculo XXI.
34 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
Estrutura Formal e Informal: Existem dois tipos bsicos de estrutura
dentro dos sistemas administrativos: formal e informal. A estrutura formal
definida como a relao entre os recursos da empresa do modo como
foram planejados pela gerncia. representada principalmente pelo
organograma.
A estrutura informal definida como os padres de relacionamento que
surgem em virtude das atividades informais dos membros da empresa.
Naturalmente envolve normas e valores individuais e relaes sociais e
tende a ser moldada por elas. Em essncia, a estrutura informal de uma
empresa o sistema ou rede de relaes interpessoais que existem dentro
dela, mas geralmente no idntica estrutura formal da empresa.
Departamentalizao e Estrutura Formal: Um Ponto de Vista
contingencial O mtodo mais comum de instituir relaes formais entre os
recursos estabelecer departamentos. Basicamente, um departamento
um grupo de recursos nico criado pela gerncia para desempenhar
alguma tarefa da empresa. O processo de criao de departamentos dentro
do sistema administrativo chamado de departamentalizao. Tipicamente,
esses departamentos so baseados em, ou dependem de, fatores
circunstanciais como as funes de trabalho a serem desempenhadas, o
produto que est sendo manufaturado, a rea territorial a ser atendida, o
pblico-alvo e o processo planejado para manufaturar o produto.
Departamentalizao Funcional: Talvez o critrio mais utilizado para a
criao de departamentos na estrutura formal seja o das funes do
trabalho (atividades) a ser desempenhadas dentro do sistema
administrativo. As funes so geralmente divididas em grandes categorias
como marketing, produo e finanas.
Departamentalizao de Produto: A estrutura de uma empresa se
baseia primordialmente no produto que departamentaliza os recursos de
acordo com o que se est produzindo. medida que mais produtos so
manufaturados pela empresa, torna-se cada vez mais difcil para a gerncia
a tarefa de coordenar as atividades internas. Organizar-se de acordo com o
produto permite o agrupamento racional dos recursos necessrios para
produzir cada produto.
Departamentalizao Geogrfica: Essas estruturas esto baseadas
primordialmente na diviso por territrio de acordo com os lugares em que
os trabalhos esto sendo desenvolvidos ou nos mercados geogrficos que
esto sendo enfatizados pelo sistema administrativo. As distncias fsicas
podem variar pouco (entre dois pontos da mesma cidade) ou muito (entre
dois pontos no mesmo estado, em estados diferentes ou at mesmo em
diferentes pases). medida que os mercados e os locais de trabalho se
expandem, as distncias fsicas entre os lugares podem tornar a tarefa
administrativa extremamente complicada. Para minimizar esse problema,
os recursos podem ser departamentalizados geograficamente.
O McDonalds Organiza-se pelo Territrio Global
A McDonalds Corporation dirige restaurantes de fast-food com a marca
McDonalds. Os restaurantes populares servem um menu variado, porm
limitado, com bom preo, em 120 pases no mundo todo.
Para reagir ao seu fraco desempenho financeiro recente, o McDonalds
decidiu reorganizar sua equipe de gerenciamento snior global. Isso
envolveu criar duas reas geogrficas de responsabilidade. Uma das novas
posies visa gerenciar operaes nas Amricas enquanto a outra
gerenciar operaes na Europa, na sia e no Pacfico.
De acordo com Jack Greenberg, presidente do conselho e diretor-
presidente do McDonalds, a nova hierarquia da organizao evoluiu
durante muitos meses, como veculo para criar linhas mais claras de
responsabilidade nos dois territrios e para que cada territrio focalize o
desempenho financeiro da empresa e assuma a responsabilidade por ele.
A nova estrutura tambm visou a ajudar a empresa a tomar decises
de negcios mais rapidamente. Greenberg acredita que a reorganizao
deveria aprimorar a capacidade do McDonalds de efetuar a mudana
necessria, inovar e ser mais consistente em seu gerenciamento em todo o
globo.
Departamentalizao por clientes: A estrutura que se baseia
primordialmente nos clientes gera departamentos de acordo com os
principais consumidores da empresa. Esse tipo de estrutura, obviamente,
supe que os principais clientes podem ser identificados e divididos em
categorias lgicas.
Departamentalizao do Processo de Produo: A estrutura que se
baseia primordialmente no processo de produo cria departamentos de
acordo com as principais fases do processo utilizado na fabricao dos
produtos.
Conhecimentos Especficos
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
Caso as circunstncias permitam, os organogramas de uma empresa
podem ser combinados a fim de mostrar cada um desses cinco fatores.
Foras Que Influenciam a Estrutura Formal: De acordo com Y.K. Shetty
e Howard M. Carlisle, a estrutura formal de um sistema administrativo est
em constante evoluo. Quatro foras principais influenciam essa evoluo:
1. Foras da gerncia.
2. Foras das tarefas.
3. Foras do ambiente.
4. Foras dos subordinados.
A evoluo de uma empresa em particular , na verdade, o resultado
de uma interao complexa e dinmica entre essas foras.
As foras da gerncia so uma maneira nica por meio da qual um
gerente percebe os problemas da empresa. Naturalmente, o histrico, o
conhecimento, a experincia e os valores do gerente influenciam sua
percepo de como deveria ser a estrutura formal da empresa ou de como
ela deveria ser modificada.
Entre as foras das tarefas esto o grau de tecnologia necessrio ao
desempenho da tarefa e sua complexidade. medida que as tarefas
mudam, surge uma fora voltada para mudar o estado atual de
organizao. Dentre as foras do ambiente destacam-se os clientes e os
fornecedores do sistema administrativo, ao lado das estruturas polticas e
sociais. Entre as foras dos subordinados esto suas necessidades e seus
nveis de habilidades. E claro que, medida que o ambiente e os
subordinados mudam, simultaneamente foras so criadas para alterar a
organizao.
De Volta ao Caso
A fim de fortalecer sua organizao, um gerente como McGinn deveria
levar em considerao a teoria clssica da organizao. Entre os quatro
principais elementos da teoria clssica da organizao, o primeiro a ser
levado em conta aqui a estrutura. Os pensamentos de McGinn quanto
estrutura da Lucent devem estar voltados para a criao de relaes de
trabalho entre todos os funcionrios da empresa. Para que uma estrutura
empresarial eficaz seja desenvolvida, McGinn deve analisar os fatores
circunstanciais relativos empresa, como funes, produtos, localizao
geogrfica, clientes e processos envolvidos no fornecimento de seus
produtos aos consumidores.
Nesse caso, informaes indicam que a estrutura de organizao que
McGinn criou para a Lucent se baseia primordialmente nos produtos ou
servios oferecidos. Por exemplo, duas das 11 reas principais da Lucent
so as de Fornecedor Mundial de Servios e Sistemas Empresariais e
Sistemas de Redes de Dados. Em essncia, a Lucent est organizando
seus recursos para se concentrar em seus 11 produtos e em suas reas
principais.
tpico de um gerente como McGinn utilizar um organograma para
representar a estrutura da empresa. Esse organograma permitiria que
McGinn no apenas enxergasse as linhas de autoridade e responsabilidade
dentro da Lucent, mas tambm compreendesse as amplas relaes de
trabalho entres seus funcionrios.
Diviso do Trabalho
A segunda principal considerao a respeito de qualquer tentativa de
organizao como dividir o trabalho. Diviso de trabalho a designao
de vrias partes de uma tarefa em particular entre alguns membros da
empresa. Em vez de ter um indivduo realizando todo o trabalho, vrias
pessoas realizam diferentes partes dele. A produo dividida em vrias
etapas e a responsabilidade por completar cada etapa entregue a
indivduos especficos. A essncia da diviso do trabalho que as pessoas
se especializem em fazer partes de uma tarefa, em vez de complet-la por
inteiro.
Um exemplo muito comum que ilustra a diviso do trabalho a linha de
montagem de automveis. Em vez de ter uma pessoa para montar o carro
inteiro, partes especificas do carro so montadas por vrios funcionrios.
As sees a seguir discutem as vantagens e as desvantagens da diviso do
trabalho e a relao entre diviso do trabalho e coordenao.
Vantagens e Desvantagens da Diviso do Trabalho: At mesmo o
inigualvel cientista Albert Einstein, famoso pela independncia de suas
teorias, acreditava que a diviso do trabalho poderia ser vantajosa sob
vrios aspectos. Vrias explicaes sobre a utilidade da diviso do trabalho
foram apresentadas. Primeiramente, quando os trabalhadores se
especializam em uma tarefa em particular, suas habilidades no
desempenho dessa tarefa tendem a melhorar. Em segundo lugar,
trabalhadores que tm uma funo e um determinado local para execut-la
no perdem seu valioso tempo alternando ferramentas ou locais de
35 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
trabalho. Em terceiro, quando os trabalhadores se concentram na
realizao de apenas uma tarefa, eles naturalmente tentam torn-la mais
fcil e eficiente. Por fim, a diviso do trabalho gera uma situao em que os
trabalhadores precisam apenas saber executar sua parte da tarefa em vez
de conhecer todo o processo de produo do produto final. Com isso, a
tarefa de compreender sua funo no se torna demasiadamente
enfadonha.
Tambm j se argumentou contra o uso extremo da diviso do
trabalho. Essencialmente, esses argumentos afirmam que a diviso do
trabalho est unicamente voltada para a eficincia e os lucros, ignorando a
varivel humana nas empresas.
O trabalho extremamente especializado tende a ser enfadonho e,
consequentemente, far com que os nveis de produo caiam medida
que os trabalhadores fiquem ressentidos por serem tratados como
mquinas. Evidentemente, os gerentes precisam encontrar um equilbrio
razovel entre a especializao e a motivao humana.
Diviso de Trabalho e Coordenao: Quando existe diviso do
trabalho, bvia a importncia de coordenao efetiva dos diferentes
indivduos que executam partes de uma tarefa. Mooney definiu
coordenao como o arranjo ordenado de um esforo conjunto a fim de
proporcionar unidade de ao em busca de um propsito comum. Em
essncia, coordenao o modo de cada um e todos alcanar os objetivos
da empresa. Implica o encorajamento da concluso de partes individuais de
uma tarefa em uma ordem sincronizada que seja adequada para a tarefa
como um todo. Os grupos no conseguem manter sua produtividade sem
coordenao. Parte da ordem sincronizada da montagem de um automvel,
por exemplo, implica que os assentos sejam instalados somente aps a
colocao do piso; seguir essa ordem de instalao um exemplo de
coordenao.
Implantar e manter a coordenao requer uma superviso prxima dos
funcionrios, embora os gerentes devam procurar afastar-se da ideia de
que a coordenao s pode ser alcanada dessa maneira. Em vez disso,
eles podem implantar e manter a coordenao por meio de negociao,
formulao de um propsito comum para o grupo ou ainda o
aprimoramento de solues para problemas especficos, para que o grupo
saiba o que fazer quando se deparar com esses problemas. Cada uma
dessas tentativas considerada uma ferramenta administrativa especfica.
Parmetros de Follett sobre Coordenao Mary Parker Follett
contribuiu com sugestes valiosas sobre como os gerentes podem
implantar e manter a coordenao dentro da empresa. Primeiramente,
Follett afirmou que possvel atingir a coordenao com menor dificuldade
por meio das relaes horizontais diretas e da comunicao pessoal. Em
outras palavras, quando surge um problema de coordenao, discuti-lo
entre trabalhadores de mesmo nvel deve ser a melhor maneira de resolv-
lo. Em segundo lugar, Follett sugeriu que a coordenao deve ser um
tpico das discusses durante o processo de planejamento. Em essncia,
os gerentes devem planejar a coordenao. Em terceiro, manter a
coordenao um processo contnuo e deve ser tratado como tal. Os
gerentes no conseguem presumir isso porque seu sistema administrativo
mostra a coordenao de hoje do mesmo modo que a estar mostrando
amanh.
Follett tambm percebeu que possvel alcanar a coordenao
meramente com atitudes administrativas dotadas de propsito nada
pode ser deixado ao sabor do acaso. Por fim, ela enfatizou a importncia do
elemento humano e alertou para o fato de que o processo de comunicao
um assunto essencial em qualquer tentativa de encorajar a coordenao.
Os nveis de habilidades e motivao dos funcionrios tambm so temas
primordiais, assim como a eficcia do processo de comunicao humana
durante as atividades de coordenao.
A DaimlerChrysler Aperfeioa a Coordenao para da Melhorar a
Qualidade de Seus Produtos
O aprimoramento da coordenao capaz de melhorar a eficcia e a
eficincia da fora de trabalho em quase qualquer empresa. Os executivos
da DaimlerChrysler enfatizam o aperfeioamento da coordenao para
melhorar a qualidade dos produtos.
Embora eles saibam que novos concorrentes, como a Lexus e a
Infinity, causaram grande impacto no mercado de automveis de categoria
superior, os executivos da DaimlerChrysler no esto desanimados nem se
desviam das metas de organizao que vm mantendo durante dcadas. A
empresa continua se dedicando s necessidades e aos desejos do
consumidor de classe alta, porm despretensioso, que busca um veculo
que consiga equilibrar estilo e desempenho com sua forma e funo.
Conhecimentos Especficos
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
Assim como no passado, a empresa compete permanecendo
firmemente comprometida com o aperfeioamento geral da qualidade de
seus produtos. KlausDieter Vohringer, membro da alta gerncia da
DaimlerChrysler, diz que a empresa demonstrar seu compromisso com a
qualidade dos produtos por meio de um plano que enfatize a melhoria da
coordenao entre trs diferentes unidades de produo e montagem.
Espera-se que essa grande reestruturao do processo de produo da
DaimlerChrysler resulte no apenas em uma melhor qualidade dos
produtos, mas tambm em usos mais produtivos das instalaes atuais,
respostas mais rpidas s alteraes das necessidades dos consumidores
e em custos mais baixos de produo e produtos competitivos. Segundo
Vohringer, a DaimlerChrysler desenvolveu uma sofisticada compreenso de
seus consumidores ao longo dos anos. A fim de manter o alto nvel de
satisfao do consumidor, a gerncia sabe que deve estar constantemente
alerta quanto a novos mtodos de aperfeioamento da qualidade dos
produtos e esta coo-vencida de que uma melhor coordenao do processo
de produo ajudar a DaimlerChrysler a alcanar suas metas de
qualidade.
De Volta ao Caso
Ao desenvolver a maneira mais adequada de organizar os funcionrios
da Lucent, um gerente como McGinn pode pensar sobre o segundo
elemento principal na teoria clssica da organizao: a diviso do trabalho.
Ele poderia decidir, por exemplo, que em vez de ter uma pessoa para fazer
todo o trabalho de atendimento a um cliente empresarial, a tarefa poderia
ser dividida de modo que, para cada cliente empresarial, uma pessoa
realizasse o contato inicial, outra avaliasse as necessidades de
comunicao da empresa e uma terceira pessoa investigasse alternativas
que a Lucent poderia propor para o suprimento dessas necessidades.
Dessa maneira, os funcionrios poderiam trabalhar mais rapidamente e
especializar-se em uma das reas de relaes empresariais com clientes,
como investigao de necessidades dos clientes empresariais ou satisfao
das necessidades dos clientes empresariais.
Ao considerar a propriedade da diviso do trabalho na Lucent, um
gerente como McGinn poderia tambm criar um mecanismo que
promovesse a coordenao. Para desenvolver esse mecanismo, McGinn
deve ter uma profunda compreenso de como vrios processos
empresariais da Lucent ocorrem, para que possa dividir as vrias tarefas e
manter a coordenao dentro das vrias divises da empresa. Alm disso,
McGinn deve enfatizar a comunicao como pr-requisito para a
coordenao. Se os funcionrios da Lucent no se comunicarem
constantemente uns com os outros, a coordenao ser uma tarefa
praticamente impossvel. Ao tomar atitudes voltadas para a promoo da
coordenao na empresa, McGinn deve tambm planejar e agir para
manter essa coordenao continuamente.
CONHECIMENTOS DE ADMINISTRAO E DE ADMINISTRAO
GERENCIAL
Caractersticas bsicas das organizaes formais:
Tipos de estrutura organizacional
Natureza
Finalidade e critrios de departamentalizao
ORGANIZAO FORMAL
Organizao e o estabelecimento de uma estrutura formal de autorida-
de, mediante a qual se definem, dispem e coordenam as fases e mtodos
de trabalho para se atingir um objetivo.
A organizao formal constitui um sistema estrutural.
A estrutura formal da empresa est assentada nos princpios da diviso
do trabalho, da especializao, da hierarquia, da autoridade e da responsa-
bilidade. So estes, pois, os fundamentos da Organizao.
ORGANIZAO FORMAL
As principais caractersticas da organizao formal so:
a. Diviso do Trabalho Maneira pela qual um processo complexo
pode ser decomposto em uma serie de pequenas tarefas. A diviso foi
iniciada ao nvel de operrios, com a Administrao Cientfica alando os
mais elevados escales da organizao, com a Teoria Clssica, cuja acei-
tao e divulgao foi devida aos seguintes fatores: padronizao e simpli-
ficao das atividades do operrio; melhor especializao com o detalha-
mento das tarefas; melhor aproveitamento do trabalho especializado atra-
vs da departamentalizao; melhor eficincia da organizao; reduo dos
custos de produo, sobretudo os de mo-de-obra e de materiais diretos.
b. Especializao Cada rgo ou cargo passa a ter funes es-
36 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
pecializadas, como consequncia da diviso do trabalho. Defendida pela
Teoria Clssica com base no pressuposto de que a concentrao de esfor-
os em campos limitados permite incrementar a quantidade e qualidade da
produo.
c. Hierarquia Como decorrncia das funes especializadas surge
a funo de comando, que tem a misso de controlar e dirigir todas as
atividades. Desta forma, a organizao precisa de uma estrutura hierrqui-
ca, alm da estrutura de funes. Da o princpio de hierarquia que deve
existir em toda organizao formal. A hierarquia divide a organizao em
nveis de autoridade, onde os superiores possuem certo tipo de autoridade
sobre os inferiores. Portanto, a estrutura formal apresenta uma cadeia de
nveis hierrquicos sobrepostos (cadeia escalar), formando geralmente uma
pirmide, tendo a direo no topo (nvel decisorial), os executadores na
base (nvel oporacional ou executrio) e nos nveis intermedirios as de-
mais camadas hierrquicas.
c. Autoridade Dentro da organizao existem pessoas cumprindo
ordens de outras situadas em nveis mais elevados, o que denota suas
posies relativas, bem como o volume de sua autoridade em relao s
demais posies.
e. Responsabilidade Para os autores clssicos, a responsabilida-
de advm da relao superior-subordinado e do fato de algum ter autori-
dade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. A essncia da
responsabilidade a obrigao de utilizar a autoridade para exigir que
sejam executadas as tarefas.
f. Racionalismo O princpio bsico que, dentro de certos limi-
tes, os seus membros se comportaro de acordo com as nomas lgicas de
comportamento prescritas para cada um deles.
g. Coordenao Para Fayol, a coordenao a reunio, a unifi-
cao e a harmonizao de toda a atividade e esforo.
HIERARQUIA
a disposio de nveis verticais de responsabilidades, em degraus de
importncia de cima para baixo. Estes nveis caracterizam todas as formas
de esforo cooperativo organizado.
O nmero de nveis aumenta medida que a empresa cresce.
AUTORIDADE
o direito ou poder de mandar. Segundo a fonte de onde emana esse
poder ou direito, diz-se primria ou por delegao.
A autoridade primria a autoridade suprema da organizao. Segun-
do Max Weber, a autoridade provm de trs origens:
Carismtica: baseada na devoo afetiva e pessoal.
Tradicional: fundamentada nos costumes e normas da ordem
social vigente (estrutura patriarcal ou feudal).
Legal: definida nos procedimentos formais, atos de institui-
o, regulamentos etc.
A transferncia de autoridade dos nveis superiores para os inferiores
se processa atravs de Delegao.
A autoridade no se exerce de modo absoluto. H limitaes impostas
pela Lei, pela Ordem Social, por fatores fsicos etc.
Em Administrao, interessa-nos a autoridade legal e passaremos a
abordar os tipos existentes em uma empresa.
Sero aqui apresentados quatro Tipos de Autoridade a saber:
Autoridade de Linha (ou Hierrquica)
Autoridade de Stafl (ou de Estado-Maior)
Autoridade Funcional
Autoridade de Fiscalizao
a) Autoridade de Linha (ou Hierrquica)
Conceituao
A autoridade de Linha (ou Hierrquica) aquela que se exerce direta-
mente sobre as pessoas que integram um rgo; envolve a capacidade de
um chefe para dar ordens aos seus subordinados, coordenar sua ao e
cobrar resultados; a autoridade de Linha se manifesta atravs de ORDENS
que emanam dos superiores para os respectivos subordinados.
Conhecimentos Especficos
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
Relaes
Entre o superior e o subordinado estabelece-se uma relao de linha
ou hierrquica; todos os empregados esto ligados ao Presidente por uma
relao de linha ou hierrquica; a linha de autoridade, partindo do mais
elevado nvel hierrquico da empresa, corre sem interrupo at atingir os
elementos situados nos nveis inferiores.
b) Autoridade de Staff (ou de Estado-Maior)
Conceituao
O detentor da autoridade de linha muitas vezes no possui tempo para
digerir a carga de trabalho que lhe chega s mos; outras vezes no tem o
suficiente conhecimento especializado para decidir sobre a enorme varie-
dade de problemas que deve tratar; neste momento que entra em cena
um indivduo ou um grupo de indivduos dotados do que denominamos
Autoridade de Staff, ou seja, indivduos que tm autoridade para auxiliar,
apoiar, aconselhar, assistir a autoridade de linha, sem contudo decidir, pois
o poder de deciso permanece privativo da Autoridade de Linha.
O Staff (ou Assessoria) considerado uma extenso da personalida-
de do Chefe, exercendo uma autoridade prpria no menos real que a de
linha, a autoridade de ideias, consubstanciada atravs de CONSELHOS ou
PARECERES.
Relaes
Entre o Assessor e o Chefe de Linha, estabelece-se, no sentido ascen-
dente uma relao de Staff (ou de Estado-Maior, ou de Assessoria); o
assessor assiste o Chefe de Linha, sem contudo impor ao mesmo o seu
julgamento.
Algumas vezes o Assessor tende o tomar a si o poder de deciso de
Chefe de Linha. Este fato, prejudicial vida de empresa, pela dualidade de
comando que estabelece, resulta de uma ou mais das seguintes situaes:
Alguns Chefes de Linha, por deficincia ou insegurana pessoal se
apiam demasiadamente nos seus Assessores.
O tipo de trabalho desenvolvido pelos Assessores um processo
eminentemente intelectual; eles estudam, coligem dados, chegam a solu-
es por processos intelectuais muitas vezes acabando por se tornarem
autnticos crebros da organizao.
As vezes, o Assessor possui aptides tcnicas e conhecimentos
especializados que o Chefe de Linha no tem. Desta forma, frequentemen-
te os conselhos que d tm necessariamente de ser aceitos, o Chefe de
Linha praticamente assinando em cruz.
Por outro lado, comum encontrar-se Chefes de Linha cuja confi-
ana em seus prprios recursos o fazem impermevel a todo conselho dos
seus Assessores. Neste caso o Staff tende a atrofiar-se e desaparecer.
c) Autoridade Funcional
Conceituao
A Autoridade Funcional aquela que se exerce sobre determinados
assuntos ou determinadas espcies de atividades. Ela envolve a capacida-
de para emitir ORIENTAO NORMATIVA sobre determinados atos ou
operaes de pessoas sujeitas a diferentes autoridades hierrquicas. A
Autoridade Funcional confiada a uma pessoa para que ela possa regula-
mentar um certo nmero de atividades basicamente homogneas cujo
grupamento denominado Funo.
A Autoridade Funcional no possibilita determinar as aes a serem
executadas, ela deve, isto sim, definir as DIRETRIZES segundo as quais a
ao comandada pela autoridade hierrquica se desenvolvera.
Relaes
aquela que se estabelece entre dois indivduos, ou dois rgos, um
dos quais possui autoridade funcional sobre o outro. Assim, numa empresa,
um Chefe de Linha, alm de autoridade hierrquica do seu superior imedia-
to, recebe autoridade funcional dos responsveis pelas funes com as
quais se relacionam suas atividades.
Exemplificando: se desejar autorizar horas extraordinrios para seus
subordinados, ter de cingir-se s diretrizes baixadas pelo Diretor ou Ge-
rente Pessoal; ao elaborar um relatrio de despesas de viagem ter de
levarem conta as diretrizes emitidas pelo Diretor ou Gerente Financeiro.
Conflitos
Em princpio no deveria haver conflito entre estas duas autoridades,
cada uma delas limitada por atribuies bem definidas que harmonizaram
37 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
sua interao. Entretanto, podem surgir dificuldades, seja pela falta de
coerncia dos textos, seja por sua interpretao errnea ou por sua dificul-
dade de aplicao a problemas complexos. Acontece ento um enfraque-
cimento de controle disciplinar, dificuldades de coordenao e aumento
considervel dos canais de comunicao.
Em caso de conflito entre uma e outra, a prtica parece favorecer a LI-
MITAO DA AUTORIDADE FUNCIONAL para no enfraquecer a posio
do Executivo de Linha (esse est mais prximo da ao).
A Autoridade Funcional deve portanto ser usada COM PARCIMNIA e
somente quando existirem influncias externas (que devem ser interpreta-
das por especialistas) e internas (quando os assuntos so de tal importn-
cia e complexidade que torna-se necessrio um grau mximo de uniformi-
dade de ao).
d) Autoridade de Fiscalizao
Conceituao
aquela que consiste em zelar pela observncia de um conjunto org-
nico de regras, verificando se a execuo est sendo realizada de acordo
com os regulamentos e instrues em vigor. E a autoridade tpica de uma
Auditoria, de um Conselho Fiscal nas Sociedades Annimas e das Inspeto-
rias de Segurana Industrial.
Modalidade de Ao
Os indivduos investidos deste tipo de autoridade no podem interferir
na gesto mediante ordens, cabendo-lhes apenas verificar, atravs de
VISITAS, EXAMES DE DOCUMENTOS e CONFERENCIAS DE BENS, a
conformidade de atos ou situaes a princpios de tica, leis do pas e
normas da empresa.
RESPONSABILIDADE
E a aceitao do papel a ser desempenhado na organizao, composto
de tarefas, misses, atividades. Todo cargo encerra um grau de responsa-
bilidade.
A Responsabilidade no pode ser delegada.
DEPARTAMENTALIZAAO
o processo de estabelecer unidades compostas de grupos, com fun-
es relacionadas. Cada agrupamento atribudo a um chefe, com autori-
dade para dirigir tais atividades.
Torna-se pois importante que tais atividades sejam agrupadas logica-
mente.
Diversos so os critrios para proceder-se Departamentalizao:
Por funo: atividades similares;
por reas geogrficas: tm por base a localizao;
por produto: segundo a linha de fabricao;
por clientela: segundo o interesse do fregus ou cliente;
por processo: de acordo com a tecnologia empregada.
Identificadas as atividades da empresa, elas sero agrupadas. Este a-
grupamento ou arrumao das atividades ser efetuado de acordo com os
determinados critrios inicialmente propostos por LUTHER GULICK.
rgos de Departamentalizao
Resulta na criao dos tomos da empresa, que so seus rgos ou
Unidades Administrativas.
Os rgos se distinguem uns dos outros de acordo com o elemento hi-
errquico de sua denominao, que indicar a importncia do rgo da
empresa. No existe nenhuma regra fixa para a hierarquizao das deno-
minaes, sendo necessrio, entretanto, que os ttulos adotados sejam
COERENTES e UNIFORMES para toda a empresa.
Os ttulos mais comumente adotados na Empresa Privada, para indicar
posio hierrquica, so os seguintes:
a) Diretoria (exemplificando: Diretoria de Administrao)
b) Departamento (Departamento de Pessoal)
c) Diviso (Diviso de Recrutamento e Seleo)
d) Seo (Seo de Seleo)
e) Setor (Setor de Testes Psicotcnicos)
Critrios de Departamentalizao
Como vimos, os critrios de Departamentalizao utilizados para o a-
Conhecimentos Especficos
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grupamento de atividades so por funo (ou propsito), por produto (ou
servio), por processo, por clientela, por localizao (ou rea geogrfica) e,
antes de apresentar cada um individualmente, tornam-se necessrios dois
esclarecimentos:
 A grande maioria das empresas no adota um nico Critrio
de Departamentalizao, empregando em seu lugar um CRITRIO MISTO,
de modo que no haja uma estrutura rgida e sim que as atividades sejam
agrupadas de forma que contribuam melhor para a realizao dos objetivos
da empresa.
 Apesar do nome Departamentalizao sugerir que os rgos cri-
ados devam denominar-se Departamentos, isto no se verifica. A nomen-
clatura a ser utilizada fica a critrio do organizador devendo apenas ser
coerente e uniforme para toda a empresa, como j foi assinalado anterior-
mente.
Departamentalizao por Funo (ou Propsito)
Ocorre quando so agrupadas num mesmo rgo as atividades que
possuam uma singularidade de propsitos ou objetivos. talvez o critrio
mais extensamente empregado, e est presente em quase todas as empre-
sas, em algum nvel hierrquico da Estrutura de Organizao.
Departamentalizao por Produto (ou Servio)
Ocorre quando so agrupadas, num mesmo rgo, as atividades dire-
tamente relacionadas a um determinado produto ou servio.
Departamentalizao por Processo
Ocorre quando so reunidas, num mesmo rgo, as pessoas que utili-
zam um mesmo tipo de equipamento ou de tcnica. Nos rgos organiza-
dos de acordo com este critrio, concentram-se todos ou quase todos os
profissionais de determinada especializao ou profisso.
Departamentalizao por clientela
Ocorre quando o grupamento de atividades num mesmo rgo feito
com o objetivo de servir um grupo determinado de pessoas ou clientes. H
um interesse fundamental pelo cliente que passa a ser a razo primordial
para grupar as atividades.
Departamentalizao por Localizao (ou rea Geogrfica)
Este critrio ocorre particularmente em empresas cujas atividades so
fsicas ou geograficamente espalhadas, nas quais se torna conveniente que
todas as atividades executadas numa determinada regio sejam agrupadas
e colocadas sob a chefia de um administrador local.
Existem ainda outros critrios que podem ser adotados, como:
por Perodo de Tempo.
por Quantidade de Fora de Trabalho
por Convenincia Emprica
Estes sero examinados em outra oportunidade.
PROCESSO ORGANIZACIONAL
Planejamento, direo, comunicao, controle e avaliao:
PLANEJAMENTO
FASES PARA GERAO DE UM PLANEJAMENTO
a. Obteno de informao e dados
b. Anlise dos dados e informaes obtidos
c. Previso dos acontecimentos futuros
d . Decises sobre:
d.1 - fins; - especificaes sobre metas e objetivos.
d.2- meios:- seleo das diretrizes, dos procedimentos, das nor-
mas, dos oramentos, programas e estratgia, atravs dos quais as metas
e objetivos sero alcanados.
d.3 - recursos: determinao dos tipos e quantidades de recursos
necessrios, como devero ser gerados ou adquiridos e como sero aloca-
dos as atividades.
d.4- implementao - projeto da poltica de tomada de deciso e
uma forma de organiz-la de tal modo que o plano possa ser executado.
NORMAS PARA UM PLANEJAMENTO EFICIENTE
a. DEFINIO DOS OBJETIVOS
Em todos os estgios do planejamento, imperioso lembrar as finali-
38 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
dades que se espera, sejam por ele atingidas.
O sucesso final de um plano depende do grau em que ele atinge os ob-
jetivos desejados. Se os resultados esto abaixo dos objetivos, o plano
ento falhou naquela quantidade ou proporo.
Um plano um meio para um fim, e devera ser encarado dessa manei-
ra.
b- FLEXIBILIDADE DOS PLANOS
Um plano deve indicar uma rota para as metas desejadas, mas assim
mesmo, deve ter um grau de flexibilidade. Um oramento financeiro expres-
sa em termos monetrios, quanto dever ser gasto, em algum perodo
futuro, para que certas finalidades sejam conseguidas. Mas, durante esse
perodo, podero ocorrer variaes diferentes das esperadas e, para tanto,
dever ser estabelecido um plano que faa concesses para desvios das
condies planejadas. Assim, o oramento estvel no que se refere ao
estabelecimento de uma rota para os objetivos desejados mas, flexvel no
que diz respeito s variaes em quantias fixos que a rota poder sofrer.
c. CLAREZA NA REDAO
Um bom plano deve ser claro e compreensvel. Um plano pode ser cla-
ro para o planejador, mas o ser tambm para quem o vai usar? Alm
disso, o planejador tem a responsabilidade de transmitir um plano de modo
que os que vo utiliz-lo acreditem na sua eficcia e bom senso.
TIPOS DE PLANO
a. DIRETRIZES
So afirmaes ou entendimentos generalizadas que orientam ou ca-
nalizam o raciocnio no processo de tomada de deciso pelos subordina-
dos.
As diretrizes delimitam uma rea dentro do qual uma deciso deve ser
tomada e asseguram que essa deciso seja compatvel com os objetivos e
contribua para que eles seja alcanados.
Tanto as diretrizes como os objetivos orientam os pensamentos ao,
mas com uma diferena: os objetivos so pontos terminais do planejamen-
to, ao passo que, as diretrizes canalizam decises no processo at esses
pontos, ou seja, as diretrizes conduzem aos objetivos, assim como uma
srie de itinerrios alternativos conduzem a uma cidade.
b- PROCEDIMENTOS
So tambm planos para estabelecer um mtodo costumeiro de lidar
com atividades, na realidade, so mais guias de ao do que de raciocnio
e especificam a maneira exata pela qual uma certa atividade deve ser
realizada.
Sua essncia sequncia cronolgica
Numa empresa industrial, o procedimento para atender a encomendas,
certamente compreender:
a. o departamento de vendas para o pedido original;
b. o departamento financeiro para a concesso do crdito;
c. o departamento de produo para produzir ou retirar do estoque;
d. o departamento contbil para o faturamento;
e. o departamento de expedio para estabelecer o roteiro e efetuar a
entrega.
c. NORMAS
As normas so, frequentemente, confundidas com os procedimentos
embora as duas coisas sejam inteiramente distintas. A norma exige que
uma ao especifica e definida seja, tomada com respeito a uma situao
mas, no especifica uma sequncia de tempo.
" Proibido Fumar" - uma norma inteiramente sem relao com qual-
quer procedimento. 0 procedimento, porm, regulamentando um manejo de
pedidos, pode incorporar a norma segundo a qual todos os pedidos devem
ser submetidos seo de crdito, no mesmo dia em que so recebidos,
Os encarregados da inspeo, no setor de recebimentos, devem con-
tar ou pesar todos materiais recebidos pela empresa" - outro exemplo de
norma.
As diretrizes guiam o raciocnio no processo de deciso atravs demar-
cao de reas de arbtrio. As normas no facultam arbtrio em seu empre- conduta a seguir, as etapas a vencer, os meios a empregar; uma espcie
go.
d. ORAMENTOS
Um oramento, visto como um plano, uma afirmao de resultados
esperados, expressa em termos numricos. Pode ser apresentado em
Conhecimentos Especficos
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termos financeiros, como em homens-hora; unidades de produo; horas-
mquina, ou qualquer outra expresso numericamente mensurvel. Pode
tratar de operaes (oramento de despesas) ou investimentos de capital
(oramentos de despesa de capital) ou ainda demonstrar o fluxo monetrio
(oramento de caixa).
Um oramento obriga uma empresa a fazer antecipadamente (seja com
antecipao de uma semana ou de 5 anos) uma compilao numrica do
fluxo do numerrio esperado, de receitas e despesas, de investimentos ou
utilizao de homens-obra ou horas-mquina.
O oramento necessrio para o controle mas, no pode servir um
padro coerente de aferio a menos que reflita os planos.
e. PROGRAMAS
Programas so um complexo de diretrizes, procedimentos, normas, de-
signao de obrigaes e outros elementos necessrios para dar andamen-
to a um certo curso de ao. Os programas podem ser to importantes,
como o de uma empresa area para adquirir uma frota de jatos de 800
milhes de dlares ou, mais simples, como o formulado por um nico
encarregado num departamento de peas para melhorar a moral de seus
subordinados.
No 1. caso o programa inicial exige muitos programas derivados como:
e.1- provisionamento das bases de operao e manuteno com
componentes e peas;
e.2- treinamento do pessoal encarregado;
e.3- especializao de pilotos a engenheiros de vo;
e.4- recrutamento de novos elementos;
e.5- escalonamento de vos;
e.6- publicidade adequada ao novo servio;
e.7- financiamento das aeronaves e respectivos seguros.
Esses e outros programas devem ser elaborados e executados antes
que qualquer novo aparelho seja recebido e colocado em servio. Alm
isso, todos esses programas reclamam coordenao e sincronizao pois,
o fracasso de qualquer um deles, atrasar o programa principal e, em
consequncia, acarretar custos desnecessrios e evaso de rendas por
terem sido executados "cedo demais" ou "tarde demais".
Assim, raro encontrar-se em um programa de planejamento de algu-
ma importncia, isolado.
Ele usualmente faz parte de uma complexa estrutura de programas de-
pendendo de alguns, e afetando outros.
Mesmo um procedimento ou norma aparentemente sem importncia
quando impropriamente concebido, pode arruinar um importante programa.
f. ESTRATGIA
Estratgias podem ser consideradas como planejamento interpretativo
ou planos feitos luz dos planos de um competidor.
A competio existe onde duas ou mais pessoas lutam pelo mesmo ob-
jetivo, que poder ser alcanado apenas por uma delas.
Se um administrador elabora seus planos sem atentar ao que seus
competidores esto fazendo, est sujeito a que mesmo os seus melhores
projetos caiam por terra.
Evidentemente, o melhor tipo de estratgia pode ser elaborado quando
o administrador tem conhecimento dos planos de seus competidores, em
caso contrrio, dever colocar-se no lugar delas, avaliar as circunstncias
nas quais esto operando e modificar seus planos estrategicamente.
CONCLUSO
O planejamento a funo administrativa de determinar, adiantada-
mente, o que um grupo deve fazer e quais as metas devem ser atingidas.
Um administrador planeja o trabalho dos outros.
Ele segue o que Frederick Taylor arquitetou ser um principio bsico da
administrao, isto , separar o planejamento do desempenho. O especia-
lista em administrao deve planejar o trabalho do grupo e os membros do
grupo devem especializar-se no desempenho do trabalho como este foi
planejado.
O planejamento , ao mesmo tempo, o resultado visado, a linha de
de quadro do futuro, a marcha da empresa prevista e preparada para
certo tempo.
DIREO
Direo a funo administrativa de operar a organizao (ou qualquer
39 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
sub-diviso), medida que esta, ativamente, executa os planos traados.
Esta fase de administrao, como o termo implica, dirige o grupo para
as metas estabelecidas numa fase anterior de planejamento. Quanto mais
completos forem o planejamento e organizao, tanto menores sero os
problemas inesperados e as decises de ltima hora que o executivo
encontrar a medida que ele guiar, eficientemente, sua equipe para os
objetivos desejados.
Para dirigir subordinados um administrador tem que :
- motivar
- comunicar
- liderar
COMUNICAO
Comunicao uma troca dos fatos, ideias, opinies ou emoes entre
duas ou mais pessoas, por meio de palavras, letras, smbolos ou mensa-
gens.
O propsito da comunicao em uma empresa efetivar mudanas e
influenciar aes.
a. PRINCPIOS DA COMUNICAAO:
a.1- Clareza;
Comunicar sempre em linguagem compreensvel, isto requer familiari-
dade com padres de linguagem dos subordinados, colegas e superiores.
a.2- Ateno:
Dar toda a ateno quando do recebimento da comunicao. Ouvir de
maneira descontnua e espordica; portar-se desatentamente; ignorar ou
saltar palavras escritas redunda em falta de compreenso.
a.3- Integridade :
Para um administrador a comunicao sempre um meio e nunca um
fim. A integridade da empresa depende em parte, de apoiar a posio dos
administradores subordinados. Os superiores muitas vezes esquecem isso
e enviam mensagens passando por cima dos subordinados, num esforo
de atingir diretamente os empregados a que elas se destinam, muito
importante que o superior imediato transmita e interprete as informaes.
a.4- Utilizao da organizao Informal
As mensagens fluem regularmente de superior a subordinados e vice-
versa, mas esse canal, s vezes, inadequado para transmitir de maneira
rpida e compreensvel, havendo, portanto, necessidade de uma aborda-
gem informal entre superior e subordinados.
b. COMUNICAO ORAL x COMUNICAO ESCRITA
b.1- Comunicao Escrita:
Vantagens :
I. podem ser retidas como documentos legais e fontes de referncia.
II. So formuladas mais cuidadosamente.
Desvantagens:
I. quando redigidas precariamente obrigam inmeros esclarecimen-
tos escritos e orais, que tornam a mensagem cara e confusa.
II. por segurana, iseno de responsabilidade ou para crditos futu-
ros as pessoas tendem conservao de uma volumosa documentao
escrita como meio de defesa ou ataque.
b.2- Comunicao Oral :
Vantagens:
I. intercmbio rpido, completo
II. perguntas podem ser formuladas e respondidas imediatamente.
III. a pessoa que fala obrigada a ter contato direto com o ouvinte e a
se fazer entender.
Desvantagens:
I. transmisses sucessivas de uma mesma mensagem acarretam
perda na sua clareza; na comunicao oral, algo da ordem de 30% perdi-
do em cada transmisso.
II. Dificuldade na apurao de mrito ou responsabilidade.
CONTROLE
Controlar o exerccio da funo administrativa de restringir e regular
vrios fatores, de modo que as obras e projetos sejam completados pela
maneira porque foram planejados, organizados e dirigidos. Equivale a
verificar se cada pessoa faz a coisa certa, no tempo certo, no lugar certo e
com os recursos certos.
Certas pessoas se impressionam tanto com o significado de "controle"
que usam o termo como um equivalente para "administrao". Assim,
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muitas vezes deparamos com termos como "controle financeiro", "controle
de material", "controle de qualidade" e "controle de pessoal". Nestes casos
o controle recebe, realmente, o significado de administrao; assim, contro-
le financeiro essencialmente administrao financeira, controle de materi-
al e administrao do material, etc.
Neste contexto, controle no tem significado to amplo, porque essa
palavra no implica o suficiente para garantir o seu uso como sinnimo de
"administrao".
Controle define uma parte bastante importante do trabalho de adminis-
trio e consiste em medir o desempenho de subordinados para assegurar
que os objetivos da empresa e os planos delineados para alcana-los,
sejam realizados. , pois, a funo segundo a qual cada administrador, do
presidente ao mestre, certifica-se de que aquilo que feito est de acordo
com o que se tencionava fazer.
ETAPAS DO PROCESSO DE CONTROLE
O processo bsico de controle, onde quer que exista e qualquer que
seja a coisa controlada, envolve 3 etapas:
1. estabelecer os padres
2. medir o desempenho conforme esses padres.
3. corrigir desvios em relao aos padres e aos planos.
a. Estabelecimento de Padres
Padres so critrios estabelecidos mediante os quais os resultados
reais podem ser medidos. Constituem a expresso de objetivos de plane-
jamento da empresa ou departamento, em termos tais que a prtica efetiva
dos deveres pode ser medida em relao a esses objetivos.
Os padres podem ser fsicos e representar quantidades de produto,
unidades de servio, homens-hora, velocidade, volume d rejeies, etc.,
ou podem ser formulados em termos monetrios, tais como custos, rendas
ou investimentos ou ainda, expressos em quaisquer outros termos que
medem o desempenho.
b. Avaliao de Desempenho
Se o padro foi estabelecido apropriadamente e se h meios dispon-
veis para determinar com exatido o que os subordinados esto fazendo, a
avaliao do desempenho real ou esperado relativamente fcil.
Nos tipos de trabalho menos tcnicos, no somente ser difcil estabe-
lecer o padro, como tambm ser bastante trabalhosa a avaliao.
Por exemplo, no fcil controlar o desempenho de um diretor de fi-
nanas ou de um diretor de relaes industriais, porque, raramente, se
podem estabelecer padres definidos e medir-se com exatido o desempe-
nho. O superior desses administradores tende, muitas vezes, a confiar em
padres imprecisos, tais como, o estado financeiro da firma, o entusiasmo e
lealdade dos subordinados, a admirao dos colegas e o sucesso em geral
do departamento (muitas vezes medido de maneira negativa pela ausncia
de provas de fracasso).
importante, portanto, ressaltar que medida que as tarefas se afas-
tam da linha de montagem, da oficina ou da mquina de calcular o trabalho
de controlar se torna mais complexo e muitas vezes, mais importante.
c. Correo dos Desvios
Se os padres so estabelecidos para refletir a estrutura da organiza-
o e se o desempenho medido nesses termos, a correo dos desvios
acelerada, pois o administrador sabe exatamente onde, na designao
individual ou grupal de tarefas, que medida corretiva deve ser aplicada.
A correo dos desvios no desempenho o ponto em que o controle
se utiliza e se confunde com as demais funes administrativas. O adminis-
trador pode corrigir retraando seus planos ou modificando seu objetivo; ou
ento poder corrigir o desvio exercitando sua funo de organizar, medi-
ante redistribuio das tarefas, novas designaes de pessoal, melhor
seleo e treinamento de subordinados, ou pelo ltimo recurso para reno-
vao de pessoal, a demisso.
Poder ainda, corrigir por uma direo melhor, atravs de explicaes
mais detalhadas das tarefas, novas formas de incentivo ou liderana mais
enrgica.
AVALIAO A aferio ou o julgamento d eficincia de uma ativida-
de administrativa.
40 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
COMUNICAO. ORGANIZAO DO TRABALHO.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Motivao, liderana e desempenho
MOTIVAO
Todo administrador responsvel, em sua esfera de autoridade, pela
motivao de seus subordinados. Um presidente deve sentir-se respons-
vel por motivar, em primeiro lugar, os que prestam contas a ele diretamente
e, em segundo lugar, a todos os empregados da empresa.
Talvez, a melhor norma para um sistema salutar de motivao, seja
advertncia bblica "Faa aos outros o que quizeres que te faam".
a. Necessidades Humanas e a motivao
O comportamento humano determinado por causas que, s vezes,
escapam ao prprio entendimento ou controle do homem. Essas causas se
chamam necessidades ou motivos: so foras conscientes ou inconscientes
que levam o indivduo a um determinado comportamento,
A motivao se refere ao comportamento que, causado por necessi-
dades do indivduo e que dirigido no sentido dos objetivos que podem
satisfazer essas necessidades.
O moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental
provocada pela satisfao ou no-satisfao das necessidades do indiv-
duo. O moral elevado acompanhado de uma atitude de interesse, identifi-
cao, aceitao fcil, entusiasmo e impulso positivo, em relao ao traba-
lho; desenvolve a colaborao, porquanto ele se apia em uma base psico-
lgica onde predominam o desejo de pertencer e a satisfao de trabalhar
em grupo.
Por outro lado, o moral baixo acompanhado por, uma atitude de de-
sinteresse, negao, pessimismo, rejeio e apatia com relao ao trabalho
e, geralmente, trazendo problemas de superviso e de disciplina.
Assim, o moral uma consequncia do grau de satisfao das neces-
sidades individuais.
O homem um animal dotado de necessidades que se alternam e se
sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade surge
outra em seu lugar e assim por diante, continua e infinitamente.
As necessidades motivam o comportamento humano dando-lhe direo
e contedo,
Ao longo de sua vida, o homem evolui por trs nveis ou estgios de
motivao: medida que vai crescendo e amadurecendo vai ultrapassando
os estgios mais baixo e desenvolvendo necessidades de nveis, gradati-
vamente, mais elevados. As diferenas individuais influem, poderosamente,
quanto durao, intensidade e possvel fixao em cada um desses
estgios.
Os trs nveis ou estgios de motivao correspondem s necessida-
des fisiolgicas, psicolgicas e de auto-realizao.
a.1- Necessidades Fisiolgicas, Vitais ou Vegetativas
So inatas e instintivas e relacionadas com a sobrevivncia do indiv-
duo. Situadas no nvel mais baixo so, tambm, comuns aos animais, e
exigem satisfaes peridicas e cclicas. As principais so: alimentao, ciona o poder que ligado posio dentro da organizao.
sono, exerccio fsico, satisfao sexual, proteo contra os elementos,
segurana fsica contra os perigos.
a.2- Necessidades Psicolgicas ou Sociais
So necessidades exclusivas do homem. So aprendidas e adquiridas
no decorrer da vida e representam um padro mais elevado e complexo de
necessidades.
O homem procura, indefinidamente, maiores satisfaes dessas ne-
cessidades, que vo se desenvolvendo e se sofisticando gradativamente.
Necessidade de segurana ntima, necessidade de participao, ne-
Conhecimentos Especficos
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
cessidade de auto-confiana, necessidade de afeio, necessidade de
reconhecimento, necessidade de status, necessidade de pertencer, neces-
sidade de auto-afirmao, etc.
a.3- Necessidades de Auto-Realizao
So produtos da educao e da cultura a tambm elas, como as ne-
cessidades psicolgicas, so raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o
homem vai procurando, gradativamente, maiores satisfaes e estabele-
cendo metas crescentemente sofisticadas.
A necessidade de auto-realizao a sntese de todas as outras ne-
cessidades. o impulso de cada um realizar o seu prprio potencial, de
esta em continuo auto-desenvolvimento no sentido mais elevado do termo.
b. Nem sempre a satisfao das necessidades obtida. Pode existir
alguma barreira ou obstculo que impea a satisfao de alguma necessi-
dade.
Toda a vez que alguma satisfao bloqueada por alguma barreira
ocorrem a frustrao ou a compensao ou transferncia.
Dessa forma, toda a necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada
ou compensada.
b.1- Frustrao
A frustrao pode levar a certas reaes generalizadas, a saber;
- desorganizao do comportamento:
conduta ilgica e sem explicao aparente.
- agressividade;
a liberao da tenso acumulada pode acontecer atravs da a-
gressividade fsica, verbal , simblica, etc.
- reaes emocionais:
a tenso retida pela no satisfao da necessidade pode provocar
ansiedade, aflio, insnia, distrbios circulatrios, digestivos, etc.
- alienao e apatia
o desagrado em face da no satisfao pode ocasionar reaes de
alienao, de apatia e de desinteresse pelo alcance dos objetivos frustra-
dos como forma ou mecanismo inconsciente de defesa do ego.
b.2- Compensao ou Transferncia
Ocorre a compensao ou transferncia quando o indivduo tenta satis-
fazer alguma necessidade impossvel de ser satisfeita atravs da satisfao
de outra necessidade complementar ou substitutiva. Assim, a satisfao de
outra necessidade aplaca a necessidade mais importante, e reduz ou evita
a frustrao. A necessidade de prestigio pode ser satisfeita pela ascenso
social, pelo sucesso profissional, pelo poder do dinheiro ou pela conduta
atltica. "
LIDERANA
Autoridade e Poder:
Autoridade o direito de dar ordens e o de exigir obedincia. (James
D. Mooney )
Influncia
qualquer comportamento da parte de um indivduo que altera o com-
portamento, atitudes, sentimentos de outro indivduo.
Poder:
Implica em ter potencial para exercer influncia. A autoridade propor-
Tipos de Poder (Do Ponto de Vista dos Subordinados)
PODER DE RECOMPENSA
Percepo, por parte dos subordinados, da capacidade do chefe de
lhes proporcionar recompensas (motivador).
PODER COERCITIVO:
Percepo, por parte dos subordinados, da capacidade do chefe de
lhes proporcionar punies (gera agressividade e hostilidade. Usado em
excesso leva desmotivao).
41 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
PODER LEGITIMADO
Baseado nos valores de um indivduo. Existe quando uma pessoa ou
grupo acredita que correto ou legitimo para outra pessoa ou grupo influ-
enciar suas aes (religies, Papa, etc).
PODER DE REFERNCIA
baseado no desejo de um indivduo ou grupo de identificar-se ou ser
semelhante a outra pessoa ou grupo (com o superior, com o artista, com o
poltico).
PODER DE PERCIA
baseada na percepo de uma pessoa ou grupo a respeito do maior
conhecimento, capacidade ou percia de outra pessoa ou grupo.
ASPECTOS GERAIS
Do mesmo modo que a motivao e a comunicao, a liderana um
dos requisitos bsicos da direo.
Os chefes tem poderes para contratar, demitir, promover e afetar de
outras formas as possibilidades dos subordinados realizarem seus objetivos
pessoais; mas, para obter melhores resultados, o lder deve fazer com que
suas ordens sejam cumpridas espontneamente e no sob coao. O
administrador que cria e mantm um ambiente que favorece o desempenho
eficiente das pessoas pelas quais responsvel, est fazendo muito no
sentido de garantir sua liderana.
A ideia de que a capacidade de liderana pode ser ensinada, est su-
jeita a polmicas e controvrsias. Capacidades sumamente talentosas de
liderana esto em evidncia em toda parte, seja em grupos formais ou
informais, desde jardins da infncia at universidades, de instituies
sociais at o submundo e os lideres espontneos parecem mais bem
sucedidos do que aqueles que se submetem ao estudo e ao treinamento
formal de liderana
ESTILOS DE LIDERANA
LIDERANA AUTOCRTICA
Este estilo bastante comum nas empresas e tpica do indivduos
que no arredam p de suas convices as quais, quando contestadas,
defendem com veemncia.
Pode ser gentil, corts e aparentemente manso, desde que a situao
no ameace suas ideias; quando isso ocorre, entretanto, pode tornar-se
bastante agressivo.
Faz valer sua autoridade e a posio de mando de que est investido.
1- Caractersticas da Liderana Autocrtica
I. Apenas o lder toma decises; o papel do subordinado de apenas
cumprir ordens;
II. 0 lder procura motivar os subordinados atravs do medo, ameaas
e punies e raras recompensas;
III. 0 lder "pessoal" nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada
funcionrio:
IV. Apenas o lder fixa as tarefas sem qualquer participao do grupo;
. II. A participao do lder limitada esclarecendo que pode apresen-
V. 0 lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo
dos trabalhos, uma por vez, medida em que se tornem necessrias e de
modo imprevisvel para o grupo;
VI. O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e quais
os seus companheiros de trabalho;
VII. O chefe planeja organiza, dirige e controla; os subordinados execu-
tam.
2- Reaes dos Subordinados
I. O comportamento do grupo mostra forte tenso, frustrao, sobre-
tudo, agressividade e nenhuma iniciativa; de apenas cumprir ordens;
II. Embora possam gostar das tarefas, os membros do grupo, no
demonstram satisfao com relao sua execuo;
III. O trabalho s se desenvolve bem com a presena do lder; na sua
ausncia o grupo expande os sentimentos reprimidos chegando a indisci-
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plina e a agressividade.
LIDERANA DEMOCRTICA
O lder democrtico uma pessoa sensvel as solicitaes e as influ-
ncias de seus subordinados; no rgido em demasia, recebe e utiliza
efetivamente as contribuies dos subordinados no se atendo exclusiva-
mente s suas prprias ideias na busca de alternativas para a soluo dos
problemas empresariais.
O ponto central desse estilo de liderana um entendimento mtuo e
um acordo bilateral entre o chefe e seus subordinados, quanto a quais so
as metas da organizao e quanto aos meios pelos quais tais metas sero
atingidas.
1- Caractersticas da Liderana Democrtica
I. As tarefas so debatidas e decididas pelo grupo que estimulado
e assistido pelo lder;
II. O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o
objetivo, solicitando aconselhamento ao lder quando necessrio, o qual
sugere duas ou mais opes pra o grupo escolher;
III. A diviso de tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro
tem a liberdade de escolher seus companheiros de trabalho;
IV. O lder "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas criticas ou elogi-
os.
2- Reaes dos subordinadas
I. H formao de amizade e relacionamentos cordiais entre os
membros do grupo;
II. Lder e subordinados passam a desenvolver comunicaes espon-
tneas, francas e cordiais;
III. O trabalho tem um ritmo suave e seguro, sem alteraes, mesmo
quando o lder se ausenta;
IV. H um ntido sentimento de responsabilidade e comprometimento
pessoal.
LIDERANA LIBERAL OU "LAISSEZ-FAIRE"
o estilo de liderana em que o superior, simplesmente, no toma co-
nhecimento dos problemas existentes, nem busca solues para eles.
Como suas preocupaes, tanto com a produo como com as pessoas,
so mnimas ele no enfrenta grandes dilemas entre ambas as coisas.
Espera-se pouco dele e ele d pouco em troca.
O liberal poderia ser tomado, ainda, como um caso extremo de chefia
democrtica, se considerarmos que a liderana autocrtica representa uma
situao de mnima participao dos subordinados no processo decisrio e
que a liderana democrtica significaria uma participao substancial
desses mesmos subordinados nesse processo, a liderana "laissez-faire"
se caracterizaria por uma participao exagerada dos subordinados, com a
completa ou quase completa omisso do chefe. Em suma, os subordinados
participariam tanto, que cada qual faria o que bem entendesse, sem uma
coordenao ou um comando de suas aes.
Caractersticas da Liderana Liberal
I. H liberdade completa para as decises grupais ou individuais com
participao mnima do lder;
tar materiais ou fornecer informaes desde que lhe sejam solicitados;
III. Tanta a diviso das tarefas como a escolha dos companheiros fica,
totalmente, a cargo da grupo;
IV. O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso
dos acontecimentos, somente fazendo comentrios quando perguntado.
Reaes
I. Embora a atividade do grupo possa ser intensa a produo me-
docre;
II. As tarefas se desenvolvem ao acaso, com muitas oscilaes, per-
dendo-se muito tempo com discusses, mais voltadas para motivos pesso-
ais da que relacionadas com o trabalho em si;
III. Nota-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com rela-
o ao lder.
42 A Opo Certa Para a Sua Realizao
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DESEMPENHO O grau ou nvel de habilidade e de esforo gasto na
execuo de um processo.
Cultura Organizacional
Elementos da Cultura Organizacional
A cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de
trabalho, percebidas pelos empregados, constituindo-se numa das foras
importantes que influenciam o comportamento. Compreende alm das
normas formais, tambm o conjunto de regras no escritas, que condicio-
nam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organizao: por este
motivo, o processo de mudana muito difcil, exigindo cuidado e tempo.
Para se obter uma mudana duradoura, no se tenta mudar pessoas, mas
as restries organizacionais que operam sobre elas. A cultura da organi-
zao envolve um conjunto de pressupostos psicossociais como normas,
valores, recompensas e poder, sendo atributo intrnseco a organizao.
Normas, valores, recompensa e poder.
Normas: So padres ou regras de conduta nos quais os membros da
organizao se enquadram. A norma um padro que as pessoas obede-
cem sem levar em conta o lado bem ou mau. As normas podem ser explci-
tas e as pessoas a elas se adequam conscientemente. Ex.: manuais,
estatutos, regulamentos, etc. Podem as normas ser implcitas (subentendi-
das), como aquelas regras de conduta s quais as pessoas se conformam,
mas no tem conscincia. Quanto mais conformidade existir entre os dois
tipos de normas, mais desenvolvida e eficaz ser uma organizao.
Valores: O conjunto daquilo que a fora de trabalho julga positivo ou
negativo numa organizao constitui o sistema de valores da organizao.
Normas e valores inter relacionam-se, existindo, consequentemente, uma
interdependncia entre eles; os valores podem estar refletidos nas normas,
mas pressupem se a norma boa ou ruim, uma vez que h avaliao.
Refletem esses valores a sociedade onde se insere a organizao.
Recompensa: Segundo um postulado das cincias do comportamento:
"as pessoas se comportam como uma funo daquilo que recebem de
recompensa ou reforo". Portanto, indispensvel, no desenvolvimento do
trabalho, procurar identificar aos gerentes no s laurear os empregados de
excepcional rendimento, mas que tambm possa servir de estimulo aos
menos dedicados.
Poder: Quem tem poder na organizao? At que ponto esse poder
distribudo? Qual o grau de centralizao ou descentralizao da autorida-
de? Quem determina as recompensas?
O entendimento desses quatro pressupostos cultura da organizao,
um ponto bsico para o sucesso do diagnostico organizacional, geralmen-
te naquelas intervenes onde se torna fundamental compreender como a
organizao funciona ao ponto de vista do comportamento humano.
CLIMA ORGANIZACIONAL
O C. O. refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes
da empresa. Est intimamente relacionado com o grau de motivao de
seus participantes. O termo clima organizacional refere-se especificamente
s propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aque-
les aspectos internos da empresa que levam provocao de diferentes
espcies de motivao nos seus participantes. Em termos mais prticos, o
clima organizacional depende das condies econmicas da empresa, do
estilo de liderana utilizada, das polticas e valores existentes, da estrutura
organizacional, das caractersticas das pessoas que participam da empre-
sa, da natureza do negocio (ramo de atividade da empresa) e do estagio de
vida da empresa.
Clima versus Cultura Organizacional
importante ressaltar que no so intercombinveis os conceitos de
cultura e clima organizacional. O clima no aponta os modos institucionali-
zados de agir e de pensar.
O clima mapea o ambiente interno que varia segundo a motivao dos
agentes. Aprende suas reaes imediatas, suas satisfaes e suas insatis-
faes pessoais: desenha um retrato dos problemas que a situao do
trabalho, a identificao como a organizao e a perspectiva de carreira
eventualmente provocam na cultura organizacional constituem sistemas de
referencias simblicas e moldam as aes de seus membros segundo um
certo figurino. Ao servir de elo entre o passado e o presente, contribuem
para a permanncia e a coeso da organizao. E diante das exigncias
que o ambiente externo provoca, formam conjunto de solues relativas
sobrevivncia, manuteno e ao crescimento da organizao.
PROCESSO DECISRIO
A tomada de decises o ncleo da responsabilidade administrativa. O
administrador deve continuamente decidir o que fazer, quem deve fazer,
quando, onde e muitas vezes, como fazer. Seja ao estabelecer objetivos ou
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alocar recursos ou resolver problemas que surgem pelo caminho, o admi-
nistrador deve ponderar o efeito da deciso de hoje sobre as oportunidades
de amanh. Decidir optar ou selecionar dentre varias alternativas de
cursos de ao aquela que parea mais adequada.
As decises so tomadas em resposta a algum problema a ser resolvi-
do, a alguma necessidade a ser satisfeita ou a algum objetivo a ser alcan-
ado. As decises envolvem um processo, isto , uma sequncia de passos
ou fases que se sucedem. Dai o nome processo decisrio para se descre-
ver as sequncias de fases que so quatro:
Definio e diagnostico do problema: essa fase envolve a obten-
o dos dados e dos fatos a respeito do problema., suas ralaes com o
contexto mais amplo, suas causas, definio e diagnostico.
Processo de solues alternativas mais promissoras: esta fase
envolve a busca de cursos alternativos de ao possveis e que se mostrem
mais promissoras para a soluo do problema, satisfao da necessidade
ou alcance do objetivo.
Anlise e comparao dessas alternativas de soluo: a fase
na qual as alternativas de cursos de ao so devidamente analisadas,
ponderadas e comparadas, no sentido de verificar os custos e os benef-
cios.
Seleo e escolha da melhor alternativa como um plano de a-
o: a seleo e a escolha de uma alternativa de curso de ao implicam o
abandono dos demais curso alternativos.
O tomador de deciso escolhe uma alternativa dentre varias outras. Se
ele escolhe os meios apropriados para alcanar um determinado objetivo, a
deciso considerada racional.
O processo na empresa se caracteriza pelos seguintes aspectos:
O tomador de decises evita a incerteza e segue as regras pa-
dronizadas para tomar as decises.
Procura manter as regras estabelecidas pela empresa e somen-
te a redefine quando sofre presses.
Quando o ambiente muda subitamente e novas estatsticas aflo-
ram ao processo decisional, a empresa se mostra relativamente lento no
ajustamento e tenta utilizar o seu modelo decisrio atual a respeito do
mundo para lidar com as condies modificadas.
A sua forma existem dois tipos de decises: as decises programveis
e as no programveis. As programveis so aquelas tomadas de acordo
com mtodos e tcnicas j estabelecidas, e as no programveis constitu-
em novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras improvisadas
exigindo esforos para definir e diagnosticar o problema ou situao atravs
da obteno dos fatos e dos dados.
Quanto ao nvel em que so tomadas:
Decises estratgicas: relacionada com o estabelecimento de
ralaes entre a empresa e o ambiente. So tomadas no nvel institucional.
Decises administrativas: relacionadas com o estabelecimento
da estrutura e configurao organizacional da empresa. Tomadas no nvel
intermedirio da empresa.
Decises Operacionais: relacionadas com a seleo e orienta-
o dos nveis operacionais da empresa encarregadas de realizar a tarefa
tcnica.
As decises podem ser tomadas dentro de trs condies a saber:
Incerteza: nas situaes de deciso sob incerteza, o tomador de
deciso tem pouco ou nenhum conhecimento ou informao para utilizar
como base para atribuir probabilidades a cada estado de natureza ou
evento futuro.
Risco: o tomador de decises tem informao suficiente para
predizer os diferentes estados da natureza. Porem, a quantidade dessa
informao e sua interpretao pelos diversos administradores pode atribuir
diferentes probabilidades conforme sua crena ou intuio, experincia
anterior, opinio, etc.
Certeza: o administrador tem completo conhecimento das con-
sequncias ou resultados das varias alternativas de cursos de ao para
resolver o problema.
ESTILOS DE LIDERANA
Para fazer uma empresa ou departamento produzir resultados, o admi-
nistrador deve desempenhar funes ativadores. Entre elas sobressaem a
liderana e o uso adequado de incentivos para obter motivao. A liderana
necessria em todos os tipos de organizao humana. Principalmente
nas empresas e em cada um de seus departamento. Ele igualmente
essencial em todas as demais funes de administrao: planejamento
43 A Opo Certa Para a Sua Realizao
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organizacional, direo e controle. Porm, a liderana mais relevante na
funo de direo menos aquela que toca mais perto as pessoa.
"No se deve confundir liderana com direo. Um bom dirigente
deve ser um bom lder e nem sempre um bom lder um bom dirigente
."
A liderana a capacidade de influenciar subordinados a fazer
aquilo que devem fazer.
ORGANIZAO FORMAL E INFORMAL
O aspecto formal da organizao abrange problemas de estruturas,
normas, mtodos e processos de trabalho, como concebidos pelos criado-
res da organizao. Por outro lado, quase sempre o quadro real do compor-
tamento e de reaes apresentada pelos membros de uma organizao se
afasta, ligeira ou amplamente do plano formal de duas maneiras:
O plano formal pode estar incompleto - pode no compreender
integralmente o padro de comportamento efetivamente seguido, e algu-
mas partes do padro de comportamento podem estar em contradio com
o plano.
Assim, emerge o outro angulo, a organizao informal, que envolve o
padro de comportamento adotado - a maneira pela qual os membros da
organizao realmente se comportam, medida que esses padres no
coincidem com o plano formal.
Segundo Chester Bernard, a organizao formal um sistema de atitu-
des ou de foras de duas ou mais pessoas, coincidentemente coordenadas,
enquanto a organizao informal um agregado de contatos e integraes
pessoais e os agrupamentos de pessoas associadas.
A distino entre a organizao formal e a informal que enquanto a
primeira uma organizao planejada e a segunda constitui o resultado da
interao espontnea dos membros da organizao, o impacto das perso-
nalidades dos atores sobre os papeis que lhe foram destinados. Portanto,
no existe organizao formal sem a sua informal contrapartida, pois o
plano administrativo formal no pode nunca refletir adequada ou completa-
mente a organizao completa a qual se refere, pela razo obvia que de
nenhum plano abstrato pode descrever exaustivamente uma totalidade
emprica. Embora os objetivos de uma organizao formal sejam mais
explcitos, algumas vezes pode ocorrer que a estrutura informal tenha uma
influencia to penetrante que leve a uma definio da estrutura formal. No
se deve esquecer que as estruturas pode tornar-se um competidor em vez
de um complemento da estrutura formal.
Comunicao empresarial
A Comunicao Empresarial uma atividade estratgica para as
diretorias e presidencias das empresas. Ela engloba, nas empresas, a
superviso da assessoria de imprensa, o planejamento, implementao e
conduo das aes de comunicao interna o que envolve o pblico
interno, ou seja, os funcionrios da corporao, e todo e qualquer
relacionamento com o pblico externo, no mbito corporativo. As atividades
de Comunicao Empresarial ainda englobam o cuidado com a imagem
corporativo, ou seja, com a marca da empresa (no confundir com as
marcas dos produtos)e assim, cuida da imagem da empresa. Os
profissionais desta rea esto sempre preocupados com o relacionamento
da empresa como um todo com a sociedade e seus interlocutores. Eles
olham este relacionamento no de forma multifacetada, ou seja, apenas
como clientes, fornecedores, parceiros, mas principalmente como
formadores de opinio e membros de uma sociedade e que podem auxiliar
ou no na preservao da imagem da empresa. Trabalham na rea de
Comunicao Empresarial principalmente jornalistas, relaes pblicas e
publicitrios mas, no Brasil, os postos de gerncia snior e de diretoria tm
sido ocupados por profissionais de outras reas.
No Brasil
A partir dos anos 1960, principalmente com a fundao da ABERJE
(Associao Brasileira de Editores de Revistas e Jornais de Empresa)-
marca que representa atualmente a Associao Brasileira de Comunicao
Empresarial e a Associao Brasileira de Comunicao Organizacional - a
comunicao organizacional evoluiu de forma orgnica, para um status
estratgico, fundamental para a excelncia nos relacionamentos das
empresas e instituies com os seus inmeros pblicos estratgicos.
A fundao da ABERJE, em 8 de outubro de 1967, foi obra de um
grupo de jornalistas e relaes-pblicas, executivos de importantes
empresas multinacionais e brasileiras, sediadas basicamente em So
Paulo. Este grupo era liderado por Nilo Luchetti, gerente da Pirelli,
considerado pai da Comunicao Empresarial Brasileira de relaes
humanas.
Conhecimentos Especficos
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Organizao de Sistemas e Metodos
Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre.
Evoluo de O&M
As alteraes ocorridas na rea de O&M. At a dcada de 80, era
comum encontrar nas grandes e mdias empresas um quadro prprio de
profissionais de O&M. Era os especialistas em diagnosticar problemas,
propor e implantar medidas corretivas ou melhorias em praticamente todas
as reas de uma empresa. Entretanto, atualmente a funo de O&M, da
forma como era conhecida at os anos 80, praticamente no existe mais.
Se era uma funo to necessria e influente, tanto que matria
obrigatria no currculo de Administrao, por qu no mais encontrada
nas organizaes? Para responder a essa questo, recomendo, alm da
leitura da sntese abaixo, a leitura do texto: O triste destino da rea de
O&M, partes I e II, escrito pelo Mestre e Doutor em Administrao de
Empresas pela FGV, Prof. Miguel P. Caldas, cuja cpia est disposio
dos alunos.
1 - rea de O&M deixou de existir nas empresas pelos seguintes
motivos.
Velocidade das mudanas
Globalizao
Tecnologia de informao
Competitividade / reduo de custos
Multifuncionalidade
No Brasil, em especial, os motivos foram: Abertura de mercado e suas
consequncias
Downsizing, Qualidade total, reestruturao organizacional,
reengenharia
Competitividade / reduo de custos
Velocidade de mudana
O&M, na sua forma de especializao tradicional, no se adaptou.
2 Os resultados da pesquisa realizada pelo Prof. da FGV, apontam para
os seguintes motivos:
Mudanas nos modelos de gesto polivalncia, autonomia de
atuao, eliminao de formalismos.
Tecnologia de informao evoluo, disponibilizaro
Competitividade
Multifuncionalidade
Reduo de custos
3 Segundo a pesquisa, a funo de O&M tradicional ainda existe em
empresas onde: Existe um elevado nvel de regulao do setor
Existe um baixo nvel de competitividade
CONCLUSO: As funes de O&M devem ser incorporadas pelos
administradores, pois eles devem ter as habilidades requeridas para atuar
nos processos organizacionais
Atividade Fim e Meio
Atividade fim a atividade principal de uma empresa, que sustenta a
existncia da empresa, sem ela a empresa no existiria. Podemos pegar
como exemplo uma montadora de veiculo, qual a atividade principal dela?
Qual a atividade que justifica a existncia dela? Com certeza a produo
de carros, ento essa a atividade fim. E um supermercado qual a
atividade fim dela? A atividade corao dela? E as vendas.
Atividade meio so as atividades que apiam a atividade fim de uma
empresa. Uma montadora de veculos a atividade fim dela e produo de
veculos e a atividade meio so as vendas, a contabilidade e todas as
atividades necessrias para executar a atividade fim.
Processos
Processo e um conjunto de atividade que tem por objetivo transformar
insumos/entradas adicionando-lhes valor por meio de procedimentos, em
bens ou servios (sada) que sero entregues aos clientes do processo.
Tipos de processos
Primrio: ligados a produo e a atividade fim da empresa (atividades
executas na atividade fim).
Secundrios: ou de suporte fornecem apoio aos primrios. (que se
relacionam com os processos da atividade fim)
Natureza dos processos
Industriais: Produzem o bem ou servio comercializado pela empresa
(linha de produo se for uma indstria)
44 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
Administrativo: do apoio as reas de produo. (parte administrativa
como, por exemplo: contas a pagar a receber, e DP e etc.)
Diagnostico administrativo
Consiste nas seguintes etapas
Levantamento
Analise
Concluso
Recomendao
E recomendado para identificar problemas necessidades ou desafio.
Levantamento de informao
Tcnicas
a) Observao pessoal ou direta
b) Questionrios
c) Entrevista
d) Pesquisas bibliogrficas
a) Observao pessoal
Destina-se a um objetivo especfico de pesquisa, normalmente de
campo.
Deve ser sistematicamente planejada.
Deve ser sistematicamente registrada.
Deve ser submetida a verificaes e controles de validade e preciso.
importante lembrar que quando observadas, as pessoas tendem a alterar
seu comportamento. Por isso a observao deve ser discreta e interferir o
mnimo possvel no ambiente onde estiver sendo realizada. Dever-se se o
mais discreto possvel e no interferir no processo ou na realizao das
atividades, pois as pessoas ao notarem sua presena mesmo que no
esteja sendo observadas mudaro de comportamento por receio,
constrangimento e etc., e levar em considerao os desvios de
comportamentos. A observao pessoal permite confronta as informaes
recolhidas X a realidade enriquecer e valida as concluses.
b) Questionrios:
Tipos
Perguntas com resposta
Fechada (sim/no)
Mltipla escolha
aberta
Caracteristicas
um instrumento normalmente preparado em um formulrio pr-
impresso em papel ou meio magntico, que permite reduo do tempo para
levantamento de informaes junto a um grande nmero de pessoas.
Facilita a tabulao de resultados, se este for o objetivo da pesquisa.
Vantagens
Menos dispendioso
de fcil aplicao
Permite maior uniformidade na medio dos resultados
Preserva o anonimato das pessoas que o respondem
Pode ser aplicado a um grande nmero de pessoas em pouco tempo
Reduz a presso para as respostas imediatas a um entrevistador
Cuidados na elaborao e aplicao:
Deve ser cuidadosamente elaborado
Deve-se tomar cuidado com as diferentes percepes de significados
que as palavras ou frases possam ter para diferentes pessoas
Deve ser testado previamente
Deve ser acompanhado de apresentao e explicaes sobre seu
objetivo
Pode-se optar por perguntas com respostas fechadas, de mltipla
escolha ou abertas, dependendo dos objetivos que se quer atingir
O questionrio dever ter perguntas objetivas, curtas, especificas e
incisas e dever ter uma linguagem clara e precisar de acordo com o nvel
do pesquisado. O questionrio aberto apesar de ser o mais confivel
apresentar uma serie de problemas, comeando pelo fato que cada
resposta ser individual e que exigira do pesquisador ter que compreender a
letra e a interpretao do pesquisado e analisar uma por uma, o que exigira
muito mais tempo e muito mais funcionrios para realizar a pesquisa, e
conseguintemente e mais cara, j a fechada apresenta uma certa facilidade
na analise das perguntas , e muito mais rpido e econmico e exige muito
Conhecimentos Especficos
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
menos recursos.e uma forma eficiente de coleta informao de um
grande nmero de respondentes. Grandes amostras so possveis. As
pessoas envolvidas com o questionrio devem garantir o sigilo e informa
qual o e objetivo da pesquisa e garantir a transparncia, para que os
pesquisado sinta segurana e boa vontade para realiz-las.
c) Entrevista
E a tcnica mais difcil e mais cara
a tcnica mais utilizada para levantamento de informaes
recomendada para levantamento de informaes que precisam ser
interpretadas, refletidas, aprofundadas.
baseada em dilogo entre o entrevistador e o entrevistado.
Normalmente realizada com gerentes, empregados que ocupem
posio de superviso ou de coordenao de atividades.
flexvel e completa.
Vantagens
Pode-se alterar a forma de fazer as perguntas, tirar dvidas sobre a
compreenso ou obter informaes mais precisas e detalhadas.
Pode-se alterar a ordem das perguntas e at incluir alguns aspectos
que no haviam sido previamente planejados e at eliminar perguntas que
ao longo da entrevista se mostrarem desnecessrias.
Pode-se complementar perguntas para obter informaes adicionais.
Pode-se motivar o entrevistado a responder as questes.
Pode-se avaliar as reaes dos entrevistados s perguntas e tambm
avaliar o tom que usam nas respostas.
uma excelente tcnica para fazer as pessoas buscarem
informaes que esto guardadas na memria, at mesmo em tom de
desabafo.
Desvantagens
Atingem uma quantidade menor de pessoas do que o questionrio em
funo da durao e da quantidade de pessoas necessrias para a sua
realizao.
Os entrevistados podem ser tratados de forma diferente pelo mesmo
entrevistador em funo de empatias diferenciadas.
Podem ocorrer desvios de curso e virar um bate-papo.
Podem ocorrer avaliaes subjetivas em funo do contato que
comprometam o resultado.
A inexperincia ou falta de habilidade do entrevistador pode provocar
alteraes de forma ou na ordem das questes, dificultar o raciocnio lgico
do entrevistado e at coloc-lo em posio defensiva comprometendo o
resultado.
Pode-se perder tempo com conversas improdutivas ou ser objetivo
demais e desestimular o entrevistado.
uma tcnica que consome mais tempo e recursos com sua
realizao e tabulao dos dados.
Cuidados
Deve ser planejada quanto a:
Objetivos
Local da realizao
Contedo e roteiro
Forma
Quantidade de quesitos e durao da entrevista
Ritmo ou cadncia
Desinibio e motivao do entrevistado
Seleo dos entrevistados
O entrevistador deve
Ter slida experincia em entrevistas
Facilidade de expresso
Habilidade e flexibilidade para conduo da entrevista
Ser agradvel, simptico e calmo
Ter capacidade de percepo
Capacidade de motivar e interessar o entrevistado
Assumir atitudes neutras
Capacidade para distinguir o que essencial
A entrevista permite uma melhor coleta de dados e informaes, numa
entrevista antes de se iniciada deve se marcada e confirmada a presena
do entrevistador e entrevistado, se for gravada tem que avisar, e analisar o
perfil do entrevistado, o entrevistado tem que leva um roteiro prvio, ir
sempre em dupla um para anotar e outro para coleta os dados, o
45 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
entrevistador tem que ter um pouco de carisma, educao, ser
comunicativo e antes de tudo mostra que saber sobre o assunto, pois
seno o entrevistado perde a confiana e por receio ocultara dados
importantes. E se o entrevistador se no tiver conhecimento e boa
comunicao tambm perdera a possibilidade de coleta dados importantes
d) Pesquisa bibliogrfica
a denominao genrica para as tcnicas de levantamento de
informao. Pode ser usada tambm para designar pesquisa bibliogrfica
quando se deseja obter informaes sobre um tema ou assunto de
interesse. Podem ser obtidas em livros, peridicos, jornais, revistas, em
bibliotecas, internet, ou em acervos especficos.Nestes casos deve-se
observar sempre a origem da informao obtida, quanto a sua
confiabilidade e tambm atualidade, aplicabilidade e validade.
Analisar a confiabilidade da informao (origem)
Analisar a Atualidade dos contedos
Visualizao: organizao ideal X organizao real
Poder servir como auxilio a outras coletas de informao
Mais profundas e especficas que o levantamento prvio
Ferramenta da Qualidade
Ferramentas para anlise
A preocupao com qualidade dos servios e com o relacionamento
com clientes e funcionrios veio com os japoneses, que diante das
gigantescas indstrias americanas e inglesas, comeou a atender uma
demanda que nenhuma delas atendia; os desejos e a vontade do cliente,
antes s se fabricavam carro de cores especificas, eram todos
padronizados com o foco e o objetivo na produo, mais os japoneses
percebendo que existiam uma demanda por outras cores comearam a
fabrica carros com cores que os clientes queriam, e a presta servios de
acordo com o gosto do cliente, focando sempre o cliente, foi onde as
empresas japonesas comearam a ganhar mercado internacional e assumir
liderana de mercado, servindo assim como modelo de empresas e gesto
para todas as outras, empresas com GM e muitas outras para competir com
as japonesas tiveram que mudar sua poltica administrativa pois estavam
perdendo clientes. E Assim comearam a copiar todos os processos dos
japoneses com intuito de ser iguais a eles. Mas os japoneses no s
inovaram no relacionamento com os clientes como tambm com os
funcionrios, eles comearam a trata-lo com seres humanos, e sabia que
quem realmente conheciam os processos da empresa eram os
funcionrios.
1 Brainstorming chuva de ideias
Regras
Nunca criticar as ideias
Registrar o que foi dito, sem interpretaes
Rpido
Estruturado No estruturado
E reunido um grupo de funcionrios, pois so eles que mais entendem
dos problemas nos processos que participam, em uma sala em volta de um
circulo so todos reunidos, onde cada um vai dar uma ideia para melhorar
os processos da empresas, no permitido censuras nem criticas, e cada
um comea falando em sentido horrio ser for estruturado ou sem nenhuma
organizao se for no estruturado, lembrando que se feito no modo
estruturado e muito melhor pois ter a certeza da participao de todos,
incluso os mais tmidos que se fossem feito no modo no estruturado se
acanhariam diante dos mais falantes, so registradas todas as ideias do
modo que foi falado sem interpretaes, as melhores ideias eram
premiadas com prmios significativos, tinha um tempo limite de no Maximo
2h uma vez por semana, e geravam muito lucro economizam muito
recursos que antes eram desperdiado pela ineficincia dos processos da
empresas, e diante do seu sucesso acabou varando modismo nas
empresas no Brasil, ate chegar os sindicatos percebendo que as empresas
com esse mtodo gralhavam milhes e os funcionrios donos das ideias
no ganhavam nada, e acabou com a fama desse mtodo.
a) Tcnica Nominal de Grupo Regras
Cada participante, individualmente registra o problema que julga mais
importante
Reuna os participantes em grupos e pea para um relator em cada
grupo, verificar se o mesmo problema foi escrito mais de uma vez e pea
para eliminar duplicidade
Todos os componentes do grupo devem listar todos os problemas na
mesma ordem, um em cada linha e na frente de cada problema, deve
colocar letras, em ordem alfabtica. Todos iguais
Conhecimentos Especficos
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
Cada componente do grupo deve identificar, em sua opinio, qual o
problema mais importante e atribuir notas, em ordem decrescente. Por
exemplo, se foram identificados 10 problemas, o mais importante deve
receber nota 10 e o menos importante nota 1
O relator deve tabular as notas dadas por cada componente e somar
na linha horizontal.
b) Folha de Verificao Regras
Definir o evento Todos deve observar a mesma coisa
Definir o perodo de coleta dos dados
Construir formulrio fcil
c) Diagrama de Causa e Efeito
Causas Mtodo
Mo de obra
Material
Mquina
Efeito
Qualidade
Metodologia para desenvolvimento de projetos
Seleo e reconhecimento do sistema ou do projeto de estudo.
Estudo de alternativas e viabilidade
Levantamento e analise
Delineamento e estruturao dos novos sistemas
Delineamento
Fluxograma
um grfico que mostra o fluxo da informao, o caminho de uma
atividade, como comea e como termina, para ele ser melhor entendido,
tem que ser bem claro, curto, e com simbologia da ABNT. um grfico que
representa com racionalidade, lgica, clareza e sntese, rotinas ou
procedimentos que envolvam documentos, informaes recebidas,
processadas e emitidas, seus respectivos responsveis e/ ou unidade
organizacional.
Em suma, pode ser entendido como uma representao esquemtica
de um processo, muitas vezes feita atravs de grficos que ilustram de
forma descomplicada a transio de informaes entre os elementos que o
compem. Podemos entend-lo, na prtica, como a documentao dos
passos necessrios para a execuo de um processo qualquer.
Fluxograma deve ser escrito em uma linguagem objetiva e muito clara,
para todos entenderem.
Fluxograma ilustrativo de um algoritmo simples: acender um candeeiro.
Diagrama de Bloco
Tem como objetivo descrever o mtodo e a sequncia dos processos.
Pode ser desenvolvido em qualquer nvel de detalhe que seja necessrio.
Esta ferramenta usa diversos smbolos geomtricos, os quais
estabelecero as sequncias de operaes a serem efetuadas em um
processamento computacional. Aps a elaborao do diagrama de bloco,
ser realizada a codificao do programa.
ADMINISTRAO DE O&M
CONSIDERAES GERAIS
O homem desde a Antiguidade destacava a importncia da Organiza-
o e Administrao dos Estados burocrticos; por tal motivo, Roma legou
ao mundo diversos indcios da aplicao dos princpios de organizao, fato
esse que contribuiu sobremodo para o sucesso de seu imprio.
A Revoluo Industrial foi um marco sumamente importante para o de-
senvolvimento das tcnicas utilizadas em O & M nos dias atuais. O surgi-
mento e incremento das primeiras mquinas mudou profundamente a
filosofia da produo artesanal, em face do surgimento de novos problemas
de ordem tcnica, organizacional e humana.
O exerccio da funo de O & M, em sistemas de escritrios, desenvol-
veu-se mais intensamente aps a Segunda Grande Guerra, uma vez que
as empresas atentaram para. a importncia das atividades-meio no auxlio
s atividades-fim para que estas atingissem seus objetivos.
Assim, pode-se definir Organizao e Mtodos como sendo uma fun-
o mista das funes de Organizao e Planejamento, desenvolvendo-se
na construo da estrutura de recursos e de operaes de uma instituio,
assim como na determinao de seus planos, principalmente na definio
dos procedimentos, das rotinas ou dos mtodos.
Concorreram para o processo de especializao desta funo, entre
46 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
outros, os seguintes fatores:
Aumento da complexidade dos problemas administrativos nas di-
versas empresas, notadamente nas de mdio e grande porte.
Conhecimentos tcnicos e tempo para resoluo desses proble-
mas.
Evoluo e consequente transformao das tcnicas de racionali-
zao de trabalho, hoje mais comumente denominadas de tcnicas
de O & M.
A criao de um rgo especializado em O & M depende de uma srie
de fatores, todos ligados preocupao que a cpula da empresa deve ter
sempre em mente, ou seja, reduo de custo e consequente aumento da
eficincia. Assim sendo, a introduo de um rgo altamente tcnico, como
o qualquer rgo de O & M, independentemente de seu posicionamento
na estrutura, depender exclusivamente do reconhecimento de sua neces-
sidade pela alta administrao, do mesmo modo que seu dimensionamento
e caracterizao dever ser proporcional ao tamanho da estrutura da
organizao. Partindo desse raciocnio, vemos em empresas de mdio e
grande porte um rgo de O & M posicionado como Departamento, Diviso
etc, e, nas de pequeno porte o que normalmente se encontra um funcio-
nrio, com formao universitria, classificado como Analista de Organiza-
o e Mtodos ou Analista de Normas e Mtodos.
O PROFISSIONAL DE ORGANIZAO E MTODOS
O profissional que milita na rea de O & M um especialista cuja habili-
tao requerida, no Brasil, pela Lei n0 4.769, de 9 de setembro de 1965, e
por seu Regulamento, Decreto n9 61.934, de 22 de dezembro de 1967. A
referida Lei que criou a profisso liberal de Tcnico de Administrao foi
alterada em 13 de junho de 1985, pela Lei n9 7.321, que diz no seu art.
19: O Conselho Federal de Tcnicos de Administrao e os Conselhos
Regionais de Tcnicos de Administrao passam a denominar-se Conselho
Federal de Administrao e Conselhos Regionais de Administrao, res-
pectivamente. No seu pargrafo nico, estabelece que: Fica alterada, para
Administrador, a denominao da categoria profissional de Tcnico de
Administrao.
A atividade profissional de Administrador ser exercida como profisso
liberal, mediante:
a) pareceres, relatrios, planos, arbitragens, laudos, assessoria em
geral, chefia intermediria e direo superior; e
b) pesquisas, estudos, anlise, interpretao, planejamento, implanta-
o, coordenao e controle dos trabalhos no campo da administrao,
como: administrao e seleo de pessoal, Organizao e Mtodos, or-
amentos, administrao de material, administrao financeira, relaes
pblicas, administrao da produo, relaes industriais, bem como outros
campos em que esses se desdobram ou aos quais sejam conexos.
Do mesmo modo, o exerccio da profisso de Administrador privativo
dos bacharis em Administrao Pblica ou de Empresas, diplomados no
Brasil, em cursos regulares de ensino superior, oficial, oficializado ou reco-
nhecido, cujo currculo seja fixado pelo Conselho Federal de Educao nos
termos da Lei n9 4.024, de 20 de dezembro de 1961.
ACEITAO DA ATIVIDADE DE O & M
A aceitao da atividade est diretamente relacionada tradio que
os profissionais de nvel superior militantes nessa rea possuem. Esta
pouca tradio decorrente de uma srie de fatores que vinculam Organi-
zao e Mtodos a todo e qualquer trabalho, pois em qualquer campo do
conhecimento sempre haver uma maneira de criar mtodos e organizar o
trabalho, isto porque at pouco tempo os problemas afetos aos profissio-
nais de O & M eram resolvidos, empiricamente, por quaisquer outros profis-
sionais (no formados em administrao e nem especializados nessa rea).
Outro fato que contribuiu sobremodo para os problemas ligados acei-
tao dessa atividade foi a insuficincia quantitativa e qualitativa de tcni-
cos, isto tudo sem falar na mentalidade ultrapassada do empresrio brasi-
leiro e de outros elementos de posicionamento hierrquico superior dentro
das instituies.
O COMPORTAMENTO DO PROFISSIONAL DE O & M
O comportamento do profissional de O & M, quer trabalhando individu-
almente quer em grupo, para conseguir atingir os objetivos bsicos de sua
atividade, deve considerar, entre outras, as seguinte; recomendaes:
Conhecimentos Especficos
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
a) Integrar-se ao contexto scio-cultural brasileiro, procurando no
aplicar artificialismos importados.
b) Evitar a todo custo criar solues na base do bom-senso; utilizar
sempre a(s) tcnica(s) especfica(s) para cada caso.
c) Analisar individualmente cada problema, de modo a evitar solu-
es utilizadas em problemas semelhantes; jamais esquecer que cada caso
um caso com detalhes e peculiaridades prprias.
d) Utilizar sabiamente seu posicionamento na estrutura da empre-
sa, evitando envolver-se por fatores emocionais que porventura surjam de
um problema organizacional; procurar ser o mais imparcial possvel.
Desse modo, o julgamento e o reconhecimento do valor de um rgo
de O & M dentro de um empresa ser sempre em funo dos resultados
obtidos. Assim, quanto mais acertos este rgo produzir, maior ser seu
crdito perante os rgos da cpula e de linha e vice-versa.
POSICIONAMENTO ESTRUTURAL DO RGO DE O & M
Um rgo de O & M deve posicionar-se como assessoria maior auto-
ridade decisria da empresa, pois basicamente ir representar uma exten-
so da autoridade decisria, no que se relaciona a estudos e equaciona-
mento de solues, ligados a problemas de organizao e metodizao do
trabalho.
Tal fato significa que no dever ter alguma interferncia de comando
em qualquer das autoridades de linha (execuo), ou mesmo em outros
rgos de staff da Empresa. Exercendo sua autoridade apenas de modo
funcional, seu acesso e penetrao a todos os nveis hierrquicos estar
garantido e, pelo fato de estar ligado maior autoridade decisria, suas
relaes com os demais rgos so praticamente representativas dessa
autoridade, fato esse que o coloca numa situao de absoluta imparcialida-
de.
No que se refere aos seus componentes, normalmente denominados
Analistas de O & M, apresentam graduaes correspondentes aos diversos
nveis de qualificao e habilitao profissional requeridos para o exerccio
da funo. Desse modo, temos a seguinte classificao:
Analista-chefe, Analista snior, Analista jnior e Auxiliar de Analista
e estes podem-se dividir, de acordo com suas especializaes em:
Analista de Estrutura, de Processamentos e Mtodos, de Formul-
rios, de Layout e outras especificaes.
REQUISITOS PARA O ANALISTA DE O & M
Para que um analista de O & M exera satisfatoriamente sua profisso,
determinados requisitos tornam-se indispensveis e dentre eles destacam-
se:
Possuir conhecimentos especializados sobre processamentos, mto-
dos, tcnicas e instrumentos de anlise administrativa.
Ter capacidade de analisar e sintetizar em propores superiores ao
que normalmente se exige da mdia dos administradores.
Ser criativo, hbil e autoconfiante.
Possuir facilidade de relacionamento humano
Saber ouvir, observar, argumentar e influenciar terceiros.
MANUAIS
IMPORTNCIA E FINALIDADE
Nos dias atuais, as empresas necessitam, para o perfeito desempenho
de suas mltiplas atividades, de um sem-nmero de informaes, cujo valor
est diretamente relacionado com os veculos que as transmitem. Assim,
informaes corretas prestadas de um modo ineficiente tero o mesmo
valor funesto que informaes incorretas prestadas eficientemente. Desse
modo, nas empresas de hoje, onde a velocidade da informao fator de
sucesso para a tomada de decises, essas informaes so adquiridas,
transmitidas e preservadas atravs de documentos previamente estudados
e perfeitamente identificados com os fins para os quais se destinam. Esses
documentos so, genericamente, denominados Manuais, e neste captulo
abordaremos o quo so importantes e necessrios.
Embora considerado por muitos como um aglomerado de papis in-
teis, que no servem para nada, a no ser para enfeitar prateleiras e estan-
tes, nas empresas de grande porte, o emprego de manuais quase que
obrigatrio, face multiplicidade de seus controles e abrangncia de seus
sistemas operacionais. J em empresas de mdio e pequeno porte, seus
dirigentes podem colocar dvida quanto validade da confeco e utiliza-
o de manuais, pelo simples fato de desconhecerem quais os tipos mais
47 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
necessrios para suas organizaes. Este raciocnio pode, em princpio,
parecer fcil de responder; entretanto, a prtica tem-nos ensinado que no
bem assim. Cada caso um caso, e como tal, dever ser cuida-
dosamente analisado em funo de suas peculiaridades.
Na realidade existem indcios que servem como um sinal de alerta para
que determinadas empresas passem a pensar seriamente no que tange
elaborao de determinados manuais. Dentre esses indcios, podemos
citar: crescimento da empresa, diversificao do seu campo de atuao,
novas atribuies etc. De acordo com o Prof. Rudolf Popper, os manuais
so teis em quaisquer instituies, independente do dimensionamento,
nmero de empregados, objetivos etc. Entretanto, nas empresas denomi-
nadas de pequeno porte, sua aplicao no to necessria, uma vez pervisionar, Programar ou Estabelecer a Programao, Coordenar as
que as informaes se processam mais diretamente em funo de seu
dimensionamento estrutural organizativo, e sem trazer problemas aos seus
dirigentes. Nessas empresas, as atividades afetas a cada funcionrio no
se restringem, na maioria das vezes, a determinada funo. Assim, pode
tornar-se difcil e at mesmo desaconselhvel para o andamento do traba-
lho fix-las atravs de um manual.
O que se pode afirmar que o surgimento da necessidade da criao
de manuais encontra-se diretamente relacionado com a perda da viso
sistmica por parte dos dirigentes, alm de ser inevitvel, cada vez mais,
catalogar e manter atualizadas determinadas informaes tcnicas e/ou
administrativas.
Tendo chegado concluso de que necessrio elaborar manuais, os
dirigentes devem ter sempre em mente que: a validade e a credibilidade
dos manuais encontram-se na razo direta da sua constante atualizao.
Manuais desatualizados e ultrapassados no apresentam o mnimo valor
consultivo e muito menos decisrio; eles realmente s servem para enfeitar
prateleiras e estantes.
CLASSIFICAO DOS MANUAIS
praticamente ilimitado o nmero de manuais que podem ser criados
com o objetivo de auxiliar as instituies e alcanarem seus objetivos. Os
manuais podem ser classificados em diversos grupos, aos quais outros
tantos poderiam ser acrescentados, dependendo unicamente das necessi-
dades de cada empresa. Dentre os mais comumente empregados, desta-
camos cinco (5), como capazes de propiciar melhor compreenso para o
assunto enfocado. So eles: Manual de Organizao ou Regimento Interno;
Manual de Diretrizes Polticas; Manual de Normas e Procedimentos ou
Manual de Instrues Normativas; Manual de Formulrios; e Manual de
Padres.
Manual de organizao ou regimento interno
Tem como funo apresentar a estrutura formal de uma empresa, tal
como delineada pelo Regulamento da Instituio, por meio da definio
clara, racional e objetiva de autoridade, responsabilidade, atividades-fins e
meio, assim como as relaes criadas, de modo que coordene os esforos
das pessoas para que os objetivos comuns sejam atingidos.
Este tipo de Manual o meio ideal para tornar bem claro quais so os
deveres que tocam aos executivos dos diversos nveis, assim como para
seus subordinados, levando desse modo as obrigaes e atribuies a
todos os empregados da empresa, independente da posio hierrquica
que ocupem.
O contedo deste Manual constitui-se, normalmente, de:
1. Documento que oficializa o uso do Manual (Ordem Interna ou
equivalente) emitida pelo rgo mximo da estrutura.
2. Parte Descritiva dividida em captulos, nos quais so discrimi-
nadas as diversas partes componentes da estrutura organizacional da
empresa (Direo Superior, Direo Intermediria, rgos de Execuo,
Assessorias, Conselhos etc., as respectivas atribuies e os deveres fun-
cionais de seus ocupantes, cdigo dos cargos etc.).
3. Lotao ideal quantidade e qualidade do pessoal julgado ne-
cessrio ao funcionamento da empresa, em condies normais de desem-
penho.
4. Grfico da Estrutura Organograma Geral (ou setorial, caso
necessrio), representando a. organizao formal, configurada na estrutura
delineada por meio do Regulamento da Instituio, configurando-se no
mesmo os diversos rgos, suas posies e respectivas interdependncias,
via hierrquica, linhas de autoridade (linha cheia), vinculao, subordinao
Conhecimentos Especficos
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
e demais relaes de trabalho que seja necessrio estabelecer (linhas inter-
rompidas).
Observao: Na parte descritiva s atribuies dos diversos rgos e-
xistentes na estrutura, a utilizao quase padronizada de alguns verbos
auxilia na descrio e compreenso das mesmas.
Como porm no existe uma regra fixa para a nomenclatura dos r-
gos de uma empresa em face da posio ou nvel que os mesmos se
acham colocados no Organograma, adotaremos, a ttulo de exemplo, a
abaixo descrita:
Compete aos Departamentos (ou rgos similares): Assessorar, Su-
Divises, Avaliar etc.
Compete s Divises (ou rgos similares): Controlar, Orien-
tar, Promover, Solicitar, Planejar, Acompanhar, Estudar, Providenciar,
Coordenar as Sees etc.
Compete aos Setores (ou rgos similares): Executar, Elabo-
rar, Desenvolver, Fornecer, Criar, Aplicar, Processar, Verificar, Informar,
Conferir, Proceder, Distribuir etc.
Claro est que o emprego desta srie de verbos no pode ser rgido,
devendo o mesmo ser adaptado s necessidades de que cada Manual de
Organizao exigir, em face das atribuies afetas aos vrios rgos da
empresa.
Manual de diretrizes e polticas
Uma empresa de pequeno porte dificilmente ter necessidade de um
Manual de Diretrizes e Polticas. As diretrizes gerais so estabelecidas e
determinadas medida que surge a ocasio e as revises possam ser
executadas com tanta frequncia quanto as circunstncias as tornem
necessrias. Entretanto, medida que a empresa for expandindo-se,
medida que ela for aproximando-se do ponto denominado organizao de
linha e assessoria a existncia deste Manual se tornar cada vez mais
necessria.
Assim, definies claras das diretrizes gerais e do procedimento para
que estas diretrizes sejam estabelecidas tornam-se uma necessidade.
Diretrizes de ao bem fundamentadas e baseadas numa explorao bem
feita das relaes normais tambm devem ser formuladas e redigidas.
Entre os vrios objetivos a que se prestam os Manuais de Diretrizes e
Polticas, destacam-se os seguintes:
Demonstram o pensamento e a filosofia da cpuIa da
administrao no que se refere s obrigaes que ela tenha decidido as-
sumir e aos requisitos qu ela deve satisfazer em todas as fases das ope-
raes da empresa.
Proporcionam organizao todas as informaes relati-
vas forma e extenso com que a empresa se encontra comprometida e
at que ponto esta situao vigente. Determinam tambm o que aqueles
que transacionam com a empresa, direta ou indiretamente, podem esperar
dela.
Estabelecem uma fonte de referncia com relao s di-
retrizes em vigor, podendo estas ltimas ser revisadas e consequentemente
atualizadas pela administrao, quando as circunstncias assim o aconse-
lharem.
Manual de normas e procedimentos ou manual de instrues
Este tipo de Manual nada mais do que um conjunto de instrues es-
critas, elaborado para destacar em todos os seus detalhes a rotina a ser
seguida de uma funo especfica. Esclarece as diretrizes, propiciando
dessa forma toda a assistncia para que o funcionrio se mantenha dentro
dos limites por elas estabelecidos.
Reduz tambm em muito o tempo de treinamento, tanto em escritrio
como em uma fbrica, ajudando inclusive a manter os erros em um nvel
bem baixo, servindo tambm como fundamento para novas apreciaes e
novas avaliaes das rotinas em uso, objetivando reduo dos custos
globais.
Manual de Formulrios
Este tipo de manual um dos mais largamente usados nas empresas,
pois conforme nos diz Rudolf Popper, ele um instrumento por demais til
quando da criao ou modificao de um sistema de trabalho administrativo
e muito valioso na introduo de novos formulrios, alteraes de Iayout de
48 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
formulrios ou mesmo no fluxo de formulrios.
Levando em considerao que nenhum formulrio pode ser considera-
do como um documento isolado, mas sim um elo na cadeia de informaes
da empresa, e, como tal, um meio de comunicao, sua atualizao cons-
tante fator preponderante de sucesso para sua utilizao.
A exemplo do que foi comentado no captulo anterior, os formulrios
so normalmente elaborados em tamanhos padronizados, muitos deles no
tamanho A4 (ou para ele reduzidos) em funo do dimensionamento das
pastas nas quais ficaro arquivados.
Valendo-nos ainda do que diz Rudolf Popper a descrio de um formu-
lrio abrange os seguintes tpicos:
a) Finalidade dever ser descrito qual o intuito que se pretende
alcanar com o emprego do formulrio.
b) Apresentao descrever a forma de acondicionamento do
formulrio, discriminando eventual numerao da tipografia que o imprimiu,
assim como o nmero de jogos por talo.
c) Frequncia indicar qual a frequncia da emisso (mensal, bi-
mensal) do formulrio.
d) Emitente indicar quem emite o formulrio.
e) Preenchimento relacionar todos os tens que devero ser pre-
enchidos, assim como sua respectiva descrio.
f) Nmero e distribuio de vias descrever isoladamente o fluxo
de cada via, para que rgo ela se destina, qual sua utilizao nos rgos
pelo qual ela tramite etc.
g) Prazo de arquivamento tem como objetivo mximo forar os
responsveis a analisar a questo e fornecer os prazos de arquivamento
dos documentos da empresa.
h) Substituio deve indicar se o formulrio novo ou se substi-
tui outro, e, no caso, indicar qual.
i) Entrada em vigor especificar quando entra em vigor.
j) Cpia do formulrio como nem sempre o formulrio original
apresenta dimenses adequadas para sua incluso no Manual, utiliza-se
reduzi-lo s dimenses da folha-padro do Manual (normalmente tamanho
A-4).
k) Fluxograma como para reforar o descrito no item f, pode
eventualmente ser apresentado um fluxograma simples, demonstrando
apenas os rgos atingidos pelo formulrio;
Manual de padres
Determina quais so as especificaes predeterminadas e que dizem
respeito aos diferentes tipos de padres para as funes tais como: Com-
pras, Controle de Qualidade, Planejamento de Produtos etc. Este tipo de
Manual torna possvel a uniformidade e a consistncia no tratamento, na
aplicao e utilizao de pontos especficos de uma empresa, com o objeti-
vo de reduzir os custos e ao aperfeioamento contnuo dos planos gerais,
produtos e servios.
DISTRIBUIO DOS MANUAIS
Item extremamente importante para qualquer empresa que adote o
emprego de Manuais a distribuio dos mesmos.
Assim, determinados tpicos devem ser considerados ao se proceder
distribuio dos mesmos e, entre eles, destacamos:
a) Os Manuais s devero ser entregues queles que realmente os u-
tilizaro. b) Todos os Manuais devero ser numerados, com o objetivo de
serem controlados.
b) Dever existir uma relao dos funcionrios que recebem os Ma-
nuais, para:
poder enviar documentos e folhas revisadas;
poder controlar a devoluo, quando empregados forem transferi-
dos ou demitidos.
c) Quando algum for promovido ou transferido para cargo ou rgo
que utilize Manuais, ser conveniente possuir uma relao do(s) mesmo(s),
para posterior remessa, mantendo, dessa forma, atualizada a lista dos
funcionrios que os recebem.
ATUALIZAO E REAS DE APLICAO DOS MANUAIS
O maior problema que qualquer empresa enfrenta com relao a seus
Manuais no deixar que se desatualizem, pois, se tal fato acontecer,
estes podero ficar totalmente desacreditados. Assim, qualquer modifica-
o que surja dever ser traduzida em textos novos ou revisados, proces-
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A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
sando-se sua troca to logo quanto possvel. Ser conveniente que, quando
da entrega do(s) texto(s) novo(s) ou revisado(s), seja solicitada a devoluo
do antigo.
A inspeo para verificar se os Manuais esto sendo corretamente utili-
zados dever ser feita, pelo menos, uma vez por ano, pelo rgo ou pessoa
competente.
No que tange s reas de aplicao dos Manuais, sabemos que so
vastssimas, em face da diversidade de assuntos que podem exigir a elabo-
rao destes. Assim, de modo geral, podemos dizer que as reas nas quais
suas aplicaes mais se evidenciam so:
a) Pesquisa e Desenvolvimento, Planejamento de Produtos, Ven-
das e Servios, Propaganda, nos quais se enquadram os Manuais de
Organizao, Polticas e Diretrizes.
b) Engenharia Tcnica e Industrial, Compras, Controle de Qualida-
de, Planejamento e Programao, utilizando-se para tal os Manuais de Pro-
cedimentos e de Padres.
INSTRUES PARA ELABORAO DE UM MANUAL DE ORGANIZA-
O EXEMPLO PRTICO
Imaginemos, a ttulo de exemplo, que uma empresa, em fase de ex-
panso e consequente reorganizao, tenha resolvido, por meio de seu
rgo de Organizao e Mtodos, elaborar um novo Manual de Organiza-
o e, para tal, submete Diretoria Executiva as instrues abaixo descri-
tas.
Instrues para elaborao do Manual de Organizao da Empresa
Deita de Incorporaes & Cia. Ltda.
1. Finalidade
As presentes instrues tm como finalidade estabelecer normas para
a elaborao do Manual de Organizao, assim como definir as atribuies
dos rgos componentes da estrutura organizacional.
2. Elaborao
O Manual de Organizao discriminar todos os elementos da estrutura
organizacional da Empresa DeIta de Incorporaes & Cia. Ltda, suas
atribuies, deveres de seus funcionrios, e tudo o mais que possa condi-
cionar o bom funcionamento da mesma.
A estrutura organizacional da empresa deve ser planejada e ativada de
modo a se obter o mximo de sua atividade-fim. Para tal, devero ser
empregadas as tcnicas de racionalizao, mtodos de administrao,
assim como o pleno emprego dos recursos disponveis, humano e material,
objetivando atingir a menor relao custo/benefcio.
a) O manual dever compor-se, basicamente, das seguintes eta-
pas:
Parte descritiva
Dividida em captulos onde sero discriminadas as diversas partes
componentes da estrutura organizacional da empresa (Chefia Superior,
rgo de Assessoramento, Departamentos, Divises e Setores), as respec-
tivas atribuies, os deveres funcionais de seus empregados, assim como
as eventuais substituies nas funes de chefia e de assessoramento.
b) Organograma hierrquico
Representao grfica da estrutura formal da empresa, indicando
seus elementos componentes, utilizando as linhas contnuas para represen-
tar a hierarquia e consequente subordinao e linhas interrompidas para
demonstrar as demais relaes de trabalho que porventura sejam necess-
rias. De preferncia, os organogramas setoriais devem ser traados em
papel tamanho padro A4.
c) Lotao de pessoal
Contendo a quantidade e qualidade de pessoal necessrio dentro
das diversas categorias funcionais existentes, julgado indispensvel ao
pleno funcionamento da empresa, em condies normais de desempenho.
3. Disposies finais
Desde que qualquer rgo, independente de seu posicionamento hie-
rrquico, sinta condies de fornecer subsdios para complementar e/ou
atualizar Manual de Organizao, dever submet-los chefia imediata-
mente superior e assim, sucessivamente, at a chefia mxima.
Uma vez aprovadas as sugestes, estas entraro em vigor por meio de
Ordem de Servio, passando ento a fazer parte do mesmo.
Estudo e Anlise do Trabalho
49 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
CONCEITO
A definio de anlise contida em diversos compndios de administra-
o e organizao a seguinte: Processo racional utilizado para caracteri-
zar, decompor e interpretar um sistema, de modo a conhecer seus fatores
constitutivos imprescindveis, assim como seu comportamento e suas
respectivas leis de Interao. Tal qual esta definio, o estudo e a anlise
do trabalho tm por finalidade verificar se um rgo eficiente ou no,
servindo ao mesmo tempo como ligao entre os estudos da estrutura da
empresa e o processamento das operaes.
Para se comear a entender o mecanismo do estudo e da anlise do
trabalho, torna-se necessrio conhecer os conceitos de Atividade e de
Tarefa.
Atividade Compreende um conjunto ou grupo de tarefas reu-
nidas de acordo com critrios de complementaridade e similaridade, ou
seja, devem complementar-se e ser similares entre si, de modo a poderem
definir as finalidades do rgo em exame.
Tarefa Compreende um grupamento de passos interligados,
de acordo com determinada sequncia e levando em considerao a subdi-
viso do trabalho entre cada empregado.
A fim de melhor esclarecer dvidas quanto ao que sejam ativida-
des, tarefa e passos, daremos os seguintes exemplos:
Atividades Cobrana de ttulos de clientes, servio de cmbio,
contas correntes etc.
Tarefas (Com referncia atividade de contas correntes)
pagamento de cheques, recebimento de depsitos, ordens de pagamento,
fornecimento de tales de cheques, emisso de cheques visados etc.
Passas (Com referncia tarefa de pagamento de che-
ques)conferncia da assinatura e do saldo, debitar o valor do cheque na
conta do cliente, guardar ficha de controle de saldo etc.
Em funo desta explanao, podemos traar o esquema de um pro-
cedimento (ou processamento) administrativo:
Desse modo, pode-se raciocinar que o conceito de atividade destaca
um aspecto diferencial com referncia s tarefas, ou seja: uma atividade
pode resultar de um grupo de Tarefas Sequenciais ou no, como nos
exemplos abaixo:
1. Tarefas sequenciais (dependem umas das outras): Coletar da-
dos, tabular dados e calcular ndices, para compor a atividade denominada
Estatstica de Compras dos Fornecedores X e W.,,
2. Tarefas realizadas paralelamente (independem umas das ou-
tras): Relatrio de compras na capital, relatrio de compras nos Estados,
relatrio de compras no exterior, para compor a atividade denominada
Relatrio de Compras.
ETAPAS DO ESTUDO E DA ANALISE DO TRABALHO
1 etapa Registro das tarefas individuais
Consiste no relacionamento das tarefas desenvolvidas por cada em-
pregado, com o tempo alocado realizao de cada uma delas.
Especial cuidado deve-se ter nesta etapa, para no serem indicados
detalhes em demasia (o que acabaria por representar passos) nem snte-
se ou resumo (o que fatalmente nos levaria s atividades). O conjunto deve
primar por apresentar um carter mais analtico do que sinttico.
Entretanto, saindo da teoria e passando para a prtica, esse relacio-
namento existente entre as tarefas processa-se atravs de duas fases
totalmente distintas. Na primeira fase, chamada comumente de preliminar,
so relacionados os vrios elementos do trabalho sem a preocupao de
diferenciar tarefas e passas; na segunda, denominada de definitiva,
resultante que da primeira, so indicados os reagrupamentos, definidos e
classificados como tarefas .
O tempo requerido para realizao da anlise das diversas tarefas po-
de referir-se a qualquer perodo de tempo; no entanto, com o fim de simpli-
ficar a apurao do tempo consumido para a execuo das mesmas, con-
vencionou-se que esse perodo seria de uma semana. Claro est que
algumas operaes no apresentam condies de ter a periodicidade
semanal, constituindo-se em trabalhos mensais, bimensais etc. Quando tal
fato suceder, tornar-se- necessrio inclu-las com o tempo presumivelmen-
te empregado para realiz-las, assinalando, entretanto, a que base de
tempo se referem (ms, semestre etc.).
Conhecimentos Especficos
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Para esclarecer como se preenche o quadro, teremos o seguinte:
1. Perodo considerado muito embora seja padro considerar-se
o tempo de execuo das tarefas como uma semana, conforme dito anteri-
ormente, considera-se a semana com cinco dias e no com sete; o total de
horas dirias de trabalho igual a oito horas, e para o total mensal quarenta
horas.
2. Coluna da frequncia obtida pela diviso da quantidade pelo
perodo considerado e demonstra o numero de vezes em que a tarefa
realizada em um dia.
3. Coluna quantidade registra o nmero de vezes que a tarefa foi
realizada durante o espao de tempo estabelecido, ou seja, em uma sema-
na.
4. Tempo consumido em 1 dia de trabalho obtido ao levantarmos
as tarefas individuais (fase preliminar).
5. Tempo total consumido representar o tempo consumido por
cada tarefa durante a semana. Assim, ter-se- que se a tarefa Consultar
Cadastro de Fornecedores consome 00:24 h de um dia de trabalho, assim
basta multiplicar por cinco (dias da semana) para chegar ao resultado final,
ou seja: 02:00 h.
2 etapa Agrupamento das tarefas em atividades
Esta etapa a que anteceder de elaborao do Quadro de Distribu-
io do Trabalho (ou das tarefas). Assim sendo, para melhor poder definir
as finalidades funcionais de um rgo, as tarefas so reunidas atravs de
caractersticas de complementaridade e de similaridade, em grupos
homogneos, denominados atividades, as quais iro definir as atribuies
do rgo em exame.
Agindo-se dessa forma, fica possvel elaborar o QDT, que ir propor-
cionar ao analista uma clara viso de como o trabalho distribudo naquela
unidade organizacional.
3 etapa Elaborao do quadro de distribuio do trabalho
O QDT nada mais do que o demonstrativo das tarefas desenvolvidas,
individualmente, pelos funcionrios, com o registro do tempo consumido
(referente ao perodo-base preestabelecido) e o reagrupamento dos tempos
parciais em tempos totais para as atividades, assim como para o rgo em
exame.
Como cada QDT se refere a uma determinada unidade organizacional,
certos detalhes podero surgir, sem que no entanto representem problemas
ao analista. Como exemplo desses detalhes citemos o seguinte:
Por vezes pode o QDT no realar a importncia de determinadas Ta-
refas que apresentam caractersticas operacionais similares e que faam
parte de diversas atividades do rgo em estudo. Nesses casos pode ser
conveniente (entretanto cada caso um caso) ao analista proceder a um
reagrupamento das Tarefas, obedecendo s suas caractersticas operativas
similares, visando obter o valor do empenho do funcionrio para cada um
dos grupos assim formados.
Concluindo, pode-se afirmar que o objetivo do QDT mostrar o que o
rgo faz, quem o executa e qual o tempo consumido pelas atividades e
respectivas tarefas.
4 etapa Anlise do quadro de distribuio do trabalho
Uma vez que o tcnico dispe do QDT montado, cabe-lhe analis-lo
em busca de possveis defeitos quanto ~ distribuio de trabalhos e aos
problemas inerentes ao mesmo, tais como: atividades que necessitam
maior nmero de horas para se realizarem a contento, ou que sejam de
difcil realizao em face das condies atuais de trabalho etc.
Desse modo, deve o analista observar o QDT nos itens abaixo discri-
minados, na tentativa de descobrir as possveis falhas:
tempo consumido pelas vrias atividades;
capacidade profissional dos funcionrios;
volume de trabalho afeto aos funcionrios; e
possibilidades preliminares de simplificao.
Vejamos mais detalhadamente o significado de cada um desses itens e
que perguntas poderiam ser alocadas aos mesmos de forma a complemen-
t-los, capa-citando assim o analista a possuir uma imagem mais precisa
50 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
do problema.
a) Tempo consumido pelas vrias atividades
Entre as diversas atividades e respectivas tarefas que compem o
QDT, quais as que consomem mais tempo para serem realizadas?
So elas que na realidade devem consumir mais tempo? O tempo con-
sumido nas mesmas compatvel com sua respectiva importncia?
As tarefas mais urgentes tm prioridade de execuo?
Existe esforo humano mal empregado?
Deve o analista procurar verificar na coluna Tempo Total do QDT se o
maior nmero de horas consumido pela atividade que ele considera como
mais importante. Caso contrrio, deve verificar o porqu de tal evento,
reexaminando as atividades e sua respectiva classificao por ordem de
importncia.
Do mesmo modo importante observar as tarefas individuais e o tem-
po alocado quelas menos importantes ou at mesmo desnecessrias.
Quase sempre a coluna Diversos apresenta tarefas sem grande significado
para a consecuo dos objetivos do rgo,absorvendo tempo exagerado
para sua execuo.
A anlise deste primeiro tem objetiva buscar um equilbrio entre o tem-
po e a importncia do trabalho, procurando inclusive diminuir ou eliminar,
caso possvel, os tempos mortos.
b) Capacidade profissional dos funcionrios
Uma das partes mais delicadas em uma empresa aquela que envolve
o aproveitamento racional de toda a potencialidade de seus empregados e,
por incrvel que parea, poucas so as que conseguem.
Como no poderia deixar de ser, a anlise desse segundo item busca
equilibrar a capacidade profissional dos funcionrios em razo das tarefas a
eles atribudas. Desse modo, utilizam-se, entre outras, as seguintes pergun-
tas:
So aproveitadas com acerto as habilidades e a formao tcnica e
profissional de cada um? Existe pessoal desqualificado funcionalmente?
Em que quantidades? Existem indcios que demonstrem que os funcio-
nrios necessitam de treinamento especfico?
Existem funcionrios executando tarefas no relacionadas entre
si? Tarefas com caractersticas operacionais semelhantes podem ser
vantajosamente agrupadas?
Existem funcionrios superespecializados, ou seja, realizando a-
penas uma ou duas tarefas?
Existem tarefas muito centralizadas ou descentralizadas?
Os empregados sabem operar produtivamente as mquinas exis-
tentes nas reas de trabalho?
Para tentar solucionar esta srie de quesitos, deve o analista proceder
da seguinte forma:
Verificar e estudar as Tarefas Individuais em face das aptides e n-
vel funcional dos servidores, pois torna-se sumamente desagradvel reali-
zar-se trabalhos abaixo ou acima de nossa capacidade.
Procurar qual ou quais coluna(s) vertical(ais) se apresenta(m) so-
brecarregada(s) com Tarefas classificadas em diversas atividades,
Observar nas colunas verticais se h funcionrio(s) executando
uma ou duas Tarefas.
c) Volume de trabalho afeto aos funcionrios
Existem funcionrios sobrecarregados de trabalho e outros no?
Existe acmulo de trabalho urgente e de trabalho normal?
Existe trabalho de execuo cclica? Por qu?
Deve o analista buscar o equilbrio na quantidade de trabalho realizado
no rgo, muito embora nem sempre isto seja conseguido utilizando-se
unicamente o 001 como fonte de anlise.
d) Possibilidades preliminares de simplificao
Este ltimo item fora o analista a buscar uma simplificao ou di-
minuio do nmero de Tarefas desenvolvidas no rgo em exame e, para
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tal, utiliza as seguintes perguntas:
Todas as Tarefas que aparecem no QDT so realmente necess-
rias?
Existe duplicidade de trabalho?
Pode alguma mquina representativa de um processo mecnico
substituir vantajosamente um trabalho manual ou vice-versa?
Layout pode ser melhorado de modo a facilitar o trabalho desenvol-
vido na rea?
Obviamente que uma srie de perguntas poder ser acrescentada a
estas, dependendo unicamente do grau de profundidade que o problema
exigir.
Ao analisar o QDT, o tcnico chegar concluso de que esta anlise
foi suficiente para encontrar as falhas existentes no rgo em exame; assim
sendo, executar um novo 001 com as Tarefas redistribudas segundo seu
critrio, comunicando posteriormente aos funcionrios suas novas atribui-
es, terminando por proceder implantao das mesmas.
Entretanto, pode tambm o analista perceber que a anlise do ODT
insuficiente para resolver os problemas do rgo em exame e que o recurso
tcnico que dever utilizar ser a fluxogramao da sequncia dos diversos
passos constituintes que so das diversas tarefas.
5 etapa A fluxogramao.
Conforme j explanado anteriormente, o fluxograma tem como finalida-
de registrar a sequncia dos passos ou fases de um trabalho, constituindo-
se a partir de cada tarefa de uma atividade.
Embora vistas anteriormente, no custa lembrar que os passos classifi-
cam-se, entre outros, da seguinte forma:
1. Operao.
2. Inspeo, controle ou anlise.
3. Demora, atraso ou espera.
4. Transporte ou deslocamento.
5. Arquivo ou armazenamento definitivo (ou temporrio).
Como ponto de partida para anlise do fluxograma deve o tcnico veri-
ficar entre suas fases quais as que oferecem maiores possibilidades ou
condies de serem aperfeioadas.
Uma rpida visualizao nos fluxogramas permite-nos perceber que as
Operaes e Decises se constituem na parte central da tarefa, pois
nestas fases que o objeto se caracteriza, tomando forma.
J no caso do Transporte, o mesmo no acrescenta nada de positivo
em termos de resultados ou produtos, pois esta fase s tem condies de
aumentar custos e tempos alocados para execuo da tarefa, o que fatal-
mente nos leva a raciocinar que quanto menos transportes, melhor para a
execuo da mesma.
Quanto fase da Espera, ela representa um tempo ou perodo intil,
forando o produto a estacionar na sequncia, o que nos leva a dizer que
quanto maior for o nmero de fases de Espera em um trabalho, maior ser
o tempo consumido pelo mesmo para ser produzido.
Portanto, em face do acima explanado, conclumos que, na maioria das
vezes, as fases de Espera oferecem maiores possibilidades de eliminao
que a dos Transportes, Operaes e Decises. Assim, o critrio mais
utilizado para efetuar a anlise de um fluxograma primeiramente estudar
as Esperas, para, em seguida, analisar os Transportes, finalizando pelas
fases de Deciso e Operao.
O que uma anlise do trabalho busca obter em termos de objetivo
bsico :
Eliminar o trabalho desnecessrio.
Combinar as vrias operaes.
Modificar seu desenvolvimento.
Simplificar o trabalho e as operaes.
A ELABORAO DO RELATRIO
Normalmente, os relatrios de Estudo de Caso so longas narrativas
que no seguem uma estrutura planejada, difcil tanto de ser redigida
51 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
quanto de ser lida. Ao se elaborar o relatrio, a primeira coisa a fazer 5. Benchmarking;
elaborar um esquema conceitual claro que ir orientar todo o trabalho de 6. Viso futura do processo;
redao. 7. Forma de atuar sobre o processo;
Ao se elaborar o relatrio do Estudo de Caso, deve-se atentar para al- 8. Redesenho do processo;
guns aspectos importantes, como os propostos por YIN (1989): 9. Implantao do processo;
A audincia para o Estudo de Caso; 10.Avaliao dos resultados obtidos;
A variedade de composies possveis para os relatos de Estudos 11.Aperfeioamento Contnuo.
de Caso; As fases do modelo integrado e suas correlaes so apresentadas na
figura abaixo.
A estrutura das ilustraes para o estudo de caso;
Os procedimentos a serem seguidos na confeco;
As caractersticas de um relatrio adequado, cobrindo o projeto e o
contedo.

Observar estes aspectos pode ajudar o investigador a elaborar um rela-

trio de forma adequada e, assim, atender tanto aos requisitos dos leitores
quanto aos de relato do estudo de caso propriamente dito.

Fluxograma
Representao grfica da definio, anlise e soluo de um problema,
por meio de smbolos geomtricos e notaes simblicas. Usado em reas
diversas, como administrao de empresas e informtica.

Organograma Linear
No organograma linear (linear chart), as relaes entre uma ativida-
de/deciso e uma rea/funo/cargo esto muito explcitas.
Sua utilidade como ferramenta de planejamento num projeto determi-
nar a participao e a responsabilidade dos principais envolvidos em cada
atividade.
O organograma linear representado graficamente por uma matriz que
relaciona as atividades/decises mais significativas do projeto(formadas
pelas linhas da matriz) e os principais cargos /reas/funes envolvidas (as
colunas). muito indicado no caso de necessidade de detalhar a respon-
sabilidade de cada participante.

UM MODELO INTEGRADO PARA O REDESENHO DE PROCESSOS

Os anos noventa, marcados pela recesso global e pela competitivida-
de acirrada dos pases emergentes (por exemplo os Tigres Asiticos), tem
obrigado as organizaes ocidentais a um constante repensar de suas
prticas gerenciais. Por exemplo, a forma hierrquica do modelo acabado
de organizao de Taylor (onde de um lado, existe uma cabea pensante e
de outro, um brao executante) j no mais satisfaz. Neste ambiente, as
organizaes esto descobrindo novos imperativos do administrao (com-
petir no mercado; aumentar a produtividade; fazer mais com menos; dimi-
nuir o custo unitrio; aumentar vendas; proteger a margem de lucro sem
aumentar os preos; conseguir tempos eficientes de resposta ao cliente;
produzir com ciclos curtos; diferenciar-se pelo servio e no pelo cliente;
entre outros.
Segundo Davenport (Davenport, 1993) a busca pela competitividade
industrial na dcada de oitenta, levou as organizaes mais avanadas a
adotarem processos de melhoria continua (tipo TQM e TQC). Muitas des-
sas mesmas organizaes, nos anos noventa, esto experimentando
mudanas mais radicais atravs de processos de reengenharia.
A maioria dos processos de mudana operacional, tais como melhoria
contnua, esto focalizados no aprimoramento de produtos/servios para
clientes e fornecedores. A melhoria contnua requer mudanas incrementais
ao longo de vrios anos, e estas mudanas normalmente so pequenas e
se localizam dentro da atual cultura da organizao. Entretanto, algumas
organizaes tm reconhecido a necessidade de mudanas mais amplas,
radicais, nas operaes. A reengenharia de processos o procedimento
empregado para projetar tais mudanas radicais.
II- Modelo Integrado
O modelo integrado de reengenharia de processos com melhoria cont-
nua para o redesenho de processos composto de onze fases (algumas
podem ser executadas em paralelo):
1. Preparao;
2. Identificao dos macro-processos e seleo do macro-processo pri-
oritrio;
3. Mapeamento do macro-processo prioritrio, seleo e mapeamento
do processo crtico;
4. Anlise do processo crtico;
Fase 1: Preparao
O objetivo desta fase estabelecer uma infra-estrutura para o emprego
deste modelo integrado, em termos de formao de equipes (comit execu-
tivo, equipes de redesenho e equipes de melhoria contnua), do processo
de comunicao (forma de divulgao pela organizao) e do gerenciamen-
to da mudana (forma de conduo).
Fase 2: Identificao dos Macro-processos e Seleo do Macro-
Processo Prioritrio O objetivo desta fase identificar os macro-processos,
estabelecer prioridades e ajudar tomada de decises preliminares sobre
os macro-processos prioritrios que podem sofrer redesenho.
A deciso sobre quais macro-processos devem sofrer redesenho pode
recair entre os que causam maior impacto, os mais problemticos, os que
podem ser mais facilmente reformulados ou aqueles que no vo encontrar
muita resistncia interna ao redesenho de processos. Cada organizao
seleciona os macro-processos ou processos para o redesenho, de forma
que lhe for mais apropriada.
de responsabilidade comit executivo a definio dos critrios para
selecionar os macro-processos para o redesenho (macro-processos priori-
trios). Esta definio de critrios deve estar relacionada, na medida do
possvel, com os indicadores de desempenho da organizao. Aqueles
macro-processos/processos, cujos indicadores de desempenho esto
aqum das expectativas da organizao so srios candidatos para o
redesenho.
Entretanto, fundamental nesta etapa, no perder a ligao com o
processo estratgico definido pela organizao. A seleo do macro-
processo prioritrio para redesenho tem grande impacto nos negcios e,
em consequncia, nas vantagens competitivas.
Fase 3: Mapeamento do Macro-Processo Prioritrio, Seleo e Mape-
amento do Processo Crtico

Conhecimentos Especficos 52 A Opo Certa Para a Sua Realizao

APOSTILAS OPO
Inicialmente, o mapeamento do macro-processo processo prioritrio o
de alto nvel. O mapeamento de alto nvel deve apresentar as grandes entra-
das de fornecedores (frequentemente eles so fornecedores internos), trs ou
quatro grandes passos de transformao, e os produtos emergindo da trans-
formao (sadas). Este mapeamento de alto nvel deve ser estudado para
permitir observaes mais amplas a respeito do macroprocesso em anlise.
O processo a ser selecionado como crtico deve ser aquele com o qual
a gerncia ou os clientes no estejam satisfeitos. Normalmente, um ou mais
dos motivos listados a seguir so a razo da escolha de um processo para
o redesenho:
- contm uma atividade que apresenta um fator crtico para os outros
processos e/ou organizao;
- existe excesso de controles ou fraqueza operacional;
- h atividades que consomem muitos recursos;
- o layout pouco funcional;
- h atividades que apresentam condies de risco para o operador;
- h atividades que afetam a eficincia do processo global;
- um processo gargalo ou contm uma atividade que representa um
gargalo.
Fase 4: Anlise do Processo Crtico
O objetivo desta fase reunir informaes que demonstrem as causas
das falhas e/ou incompatibilidades identificadas no desempenho dos pro-
cessos. As atividades fundamentais nesta etapa so a anlise em termos
de qualidade, custo, tempo e valor, anlise de complexidade, e a determi-
nao da forma bsica do processo.
Fase 5 - Benchmarking
A anlise interna dos processo crtico pode levar a grandes melhorias
de desempenho, mas o redesenho dos processos s vezes s consegui-
do fazendo benchmarking de processos semelhantes nas melhores organi-
zaes. O bjetivo desta etapa promover benchmarking para descobrir
alternativas comprovadamente inovadoras a serem empregadas na viso
futura e no redesenho dos processos da organizao.
Fase 6 - Viso Futura do Processo
Segundo Hammer (Hammer & Champy, 1993), a reengenharia exige
dois ingredientes essenciais: o emprego da criatividade e do gerenciamento
da mudana. A etapa mais estimulante e criativa do modelo integrado de
redesenho a de gerar opes que vo formar a base dos novos proces-
sos da organizao. Isto a viso futura do processo. O ponto de partida
para a viso futura do processo consiste em definir, pelo comit executivo,
a misso e os limites do processo a ser redesenhado.
As principais influncias que moldam a viso futura do processo advm
da compreenso das necessidades dos clientes, do desempenho do pro-
cesso atual, do grau de extenso dos padres de desempenho (benchmar-
king interno e externo) e da relao de opes de redesenho que comple-
mentam, e no limitam a viso .
Fase 7 - Forma de Atuar sobre o Processo
Nesta fase, realizam-se comparaes entre o desempenho do proces-
so atual e o previsto pelo processo futuro. Este procedimento possibilita
determinar com exatido as lacunas existentes entre os processos atuais e
processos futuros. Em segundo lugar, conhecidas as lacunas, o momento
de fixar as metas para eliminar estes gaps. Isto , metas observveis,
mensurveis, acompanhadas de prazos, com grande probabilidade de ser
atingidas e de colocar a organizao favoravelmente em relao aos com-
petidores.
Aps a identificao , mapeamento, anlise dos processos crticos
(processo atual) e a viso futura dos processos (processo futuro), conjuga-
dos ao emprego do benchmarking, tem-se as informaes necessrias para
decidir atuar atravs da melhoria ou da reengenharia do processo.
Fase 8 - Redesenho do Processo
O objetivo desta fase detalhar a soluo, que inclui o desenho e a
quantificao do novo processo. Ou seja, como concretizar a viso futura
do processo.
A equipe de redesenho do processo deve levar em considerao, que
cada processo existe para dar uma contribuio a um ou mais objetivos da
organizao. Objetivos estes delineados pelo processo estratgico, atravs
da determinao da viso/misso da organizao. Assim sendo, cada
processo deve ser redesenhado de acordo com os objetivos do mesmo, os
quais refletem a contribuio que aquele deve dar a um ou mais objetivos
da organizao. Os objetivos do processo provm de trs fontes: dos
objetivos da organizao, das necessidades/expectativas dos clientes e das
informaes advindas do benchmarking.
Conhecimentos Especficos
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A equipe de redesenho, de posse das informaes oriundas das etapas
anteriores (mapeamento do processo, anlise do processos crtico, viso
futura do processo, benchmarking e reavaliao do processo), pode ento
realizar o mapeamento ideal do processo. H restrio, que o processo
redesenhado deva ser mais eficiente e eficaz para a concretizao dos
objetivos propostos para o referido processo.
Fase 9 - Implantao do Processo
O objetivo desta fase planejar a implementao da alternativa da so-
luo escolhida, bem como realizar o treinamento, a comunicao e o
suporte para viabilizar as mudanas. O processo redesenhado implemen-
tado atravs de
um piloto.
Fase 10- Avaliao dos Resultados Obtidos
O propsito desta fase a avaliao do processo redesenhado para
institucionalizao na organizao. Nesta avaliado o desempenho do
processo redesenhado, em termos indicadores de desempenho (tempo,
custo, qualidade, entre outros), da satisfao dos clientes, da flexibilidade
administrativa e das mudanas culturais em funo das metas/objetivos
propostos.
Fase 11 - Aperfeioamento do Processo
O objetivo desta fase realizar o aperfeioamento contnuo e constan-
te do processo redesenhado. Nesta fase que as equipes de melhoria
contnua so empregadas. Estas equipes so responsveis pelo controle
de atividades do dia-a-dia.
IV - Consideraes Finais
O trabalho prope a busca de um modelo que abarque a melhoria con-
tnua e a reengenharia de processos com a finalidade de proporcionar um
maior desempenho aos processos, no intuito de trazer vantagens competiti-
vas para a organizao.
Destaca-se alguns aspectos gerais mais relevantes sobre a proposta
desenvolvida e sua aplicao prtica:
modelo desenvolvido fundamentado numa abordagem sistmica;
redesenho realizado de baixo para cima;
mudana de atitude, que leva a organizao a pensar, organizar e a-
gir horizontamente, em termos de processos interfuncionais, e no verti-
calmente, em termos de funes e departamentos.
os processos redesenhados no precisam contestar a estrutura orga-
nizacional de um s vez;
vlido tanto para processos produtivos como para processos empre-
sariais;
uso de critrios quantitativos para aplicar reengenharia ou melhoria
contnua;
desmistifica a reeengenharia por meio de uma avaliao com critrios
quantitativos para sua aplicao;
exige-se tempo relativamente curto para as 7 primeiras fases (estima-
do em 3 meses).
Luiz Veriano O. Dalla Valentina
Osmar Possamai
FLUXOGRAMAS
A elaborao de fluxogramas de anlise de processos de funda-
mental importncia para qualquer organizao que deseja trabalhar com
mxima eficincia, buscando aproveitar ao mximo os recursos, sejam
eles financeiros ou humanos.
Como constituio o fluxograma uma ferramenta que permite pa-
dronizar processos de trabalho, que tambm pode ser utilizado em
outras reas, como exemplo o fluxograma produtivo. Mas neste artigo
vou focar a importncia do estabelecimento do fluxograma como ferramenta
aplicada a gesto de processos e cargos.
Podem ocorrer diversos problemas para a organizao em decorrncia
da no utilizao do fluxograma, ou seja, os processos bsicos de cargos
podem no estar claramente definidos. Quanto maior a organizao (em
quantidade de pessoas), maior ser o problema, pois ocorre um efeito
cascata, em decorrncia dos problemas serem propagados para os
nveis subsequentes.
Entre alguns problemas mais comuns ocorridos quando os fluxogramas
de anlise de processos no so utilizados so as falhas operacionais,
falta de padronizao, baixa eficincia e a dificuldade ou impossibili-
dade da aplicao de melhoria contnua.
Como as tarefas para processos especficos no esto delineadas, pode
ocorrer de algum colaborador pular algum passo importante do processo, ou
mesmo realizar alguma ao incorreta, por fim, pode resultar em re-trabalho e
53 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
baixa eficincia. Outro ponto importante salientar que a longo prazo a organi-
zao pode sofrer problemas em relao a aplicao de mecanismos de
melhoria continua, ou simplesmente no conseguir encontrar problemas
devido a desorganizao ou no padronizao dos processos.
Ento para fomentar o desenvolvimento organizacional, a definio
de fluxogramas de anlise de processos torna-se importante, pois primei-
ramente padroniza os processos, desta forma, existe maior possibilidade na
identificao de problemas em qualquer estgio, por fim, a organizao no
fica refm dos colaboradores, pois as definies de processos (o que deve
ser feito e por quem) esto estabelecidas, o que resulta em aumento de
produtividade.
Mas podem existir problemas na definio dos fluxogramas quando o
processo altamente complexo, ou quando o cargo necessita de alta
qualificao do colaborador. Nesses casos a aplicabilidade do fluxogra-
ma, e a definio dos processos complexo e as vezes impossibilitada.
Em contra partida os processos com baixa complexidade, ou
cargos com baixa qualificao podem ser totalmente desenhados
em fluxograma de anlise de processo.
Porm observo que em qualquer organizao seguramente 80% (arbi-
trei pelo conhecimento emprico) dos processos podem ser padronizados
atravs de fluxogramas, ou seja, esta uma ferramenta extremamente
importante para a gesto e de fcil aplicabilidade, mas mesmo assim mui-
tas organizaes no utilizam.
Fonte: http://www.portaldaadministracao.org
QUALIDADE: FERRAMENTAS DE CONTROLE
Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto um grfico de barras que ordena as frequncias
das ocorrncias, da maior para a menor, permitindo a priorizao dos
problemas. Mostra ainda a curva de percentagens acumuladas. Sua maior
utilidade a de permitir uma fcil visualizao e identificao das causas ou
problemas mais importantes, possibilitando a concentrao de esforos
sobre os mesmos. uma das sete ferramentas da qualidade.
Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishika-
wa).
O Diagrama de Ishikawa ou Espinha-de-peixe uma ferramenta grfica
utilizada pela Administrao para o Gerenciamento e o Controle da Quali-
dade (CQ) em processos diversos. Originalmente proposto pelo engenheiro
qumico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeioado nos anos seguintes.
Tambm conhecido como: diagrama causa-efeito, diagrama 4M, diagra-
ma 5M e diagrama 6M.
Este diagrama conhecido como 6M pois, em sua estrutura, todos os
tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos
diferentes:
Conhecimentos Especficos
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
Mtodo Matria-prima Mo-de-obra Mquinas Medio Meio ambiente
Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determina-
do problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a
qualidade. Permite tambm estruturar qualquer sistema que necessite de
resposta de forma grfica e sinttica.
O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierrquica para um diagra-
ma de relaes, uma das sete ferramentas do Planejamento da Qualidade
ou Sete Ferramentas da Qualidade por ele desenvolvidas, que apresenta
uma estrutura mais complexa, no hierrquica
Histogramas.
Na estatstica, um histograma uma representao grfica da distribui-
o de frequncias de uma massa de medies, normalmente um grfico
de barras verticais. uma das Sete Ferramentas da Qualidade.
O histograma um grfico composto por retngulos justapostos em
que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua
altura respectiva frequncia. Quando o nmero de dados aumenta indefi-
nidamente e o intervalo de classe tende a zero, a distribuio de frequncia
passa para uma distribuio de densidade de probabilidades. A construo
de histogramas tem carter preliminar em qualquer estudo e um importan-
te indicador da distribuio de dados. Podem indicar se uma distribuio
aproxima-se de uma funo normal, como pode indicar mistura de popula-
es quando se apresentam bimodais.
Folhas de verificao.
As folhas de verificao so tabelas ou planilhas usadas para facilitar a
coleta e anlise de dados. O uso de folhas de verificao economiza tempo,
eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever nmeros repetiti-
vos. Alm disso elas evitam comprometer a anlise dos dados. uma das
sete ferramentas da qualidade
Grficos de disperso.
Um grfico de disperso constitui a melhor maneira de visualizar a re-
lao entre duas variveis quantitativas. uma das sete ferramentas da
qualidade. Coleta dados aos pares de duas variveis (causa/efeito) para
checar a existncia real da relao entre essas variveis.
Fluxogramas.
Fluxograma um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma
representao esquemtica de um processo, muitas vezes feita atravs de
grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de informaes
entre os elementos que o compem. Podemos entend-lo, na prtica, como
a documentao dos passos necessrios para a execuo de um processo
qualquer. uma das Sete Ferramentas da Qualidade. Muito utilizada em
fbricas e industrias para a organizao de produtos e processos.
O Diagrama de Fluxo de Dados (DFD) utiliza do Fluxograma para mo-
delagem e documentao de sistemas computacionais.
Cartas de controle.
Carta de controle um tipo de grfico, comumente utilizado para o a-
companhamento durante um processo, determina uma faixa chamada de
tolerncia limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma
linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha mdia do processo, que
foram estatisticamente determinadas. uma das Sete Ferramentas da
Qualidade.
Realizada em amostras extradas durante o processo, supe-se distri-
buio normal das caractersticas da qualidade. O objetivo verificar se o
processo est sob controle. Este controle feito atravs do grfico.
Tipos de Cartas de Controle:
Controle por variveis Controle por atributos
Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser
resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que
qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utiliz-las. Embora algu-
mas dessas ferramentas j fossem conhecidas havia algum tempo, Ishika-
wa as organizou especificamente para aperfeioar o Controle de Qualidade
Industrial nos anos 60.
Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instruo dos
Crculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a
todos, especialmente quando foram exportados do Japo para o ocidente.
Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsvel
por muitos dos acrscimos na qualidade dos produtos japoneses, e posteri-
ormente muitos dos produtos e servios de classe mundial, durante as
ltimas trs dcadas.
QUALIDADE GRFICOS E FERRAMENTAS DE CONTROLE II
As sete ferramentas do controle de qualidade so:
Diagrama de Pareto
54 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishi-
kawa)
Histogramas
Folhas de verificao
Grficos de disperso
Fluxogramas
Cartas de controle
Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto um grfico de barras que ordena as fre-
quncias das ocorrncias, da maior para a menor, permitindo a priori-
zao dos problemas. Mostra ainda a curva de percentagens acumula-
das. Sua maior utilidade a de permitir uma fcil visualizao e identifi-
cao das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a
concentrao de esforos sobre os mesmos. uma das sete ferramen-
tas da qualidade.
Diagrama espinha de peixe
Definio
O Diagrama de Ishikawa ou Espinha-de-peixe uma ferramenta grfica
utilizada pela Administrao da Naturativa para o Gerenciamento e o Con-
trole da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulao das frmu-
las. Originalmente proposto pelo engenheiro qumico Kaoru Ishikawa em
1943 e aperfeioado nos anos seguintes. Tambm conhecido como:
diagrama causa-efeito, diagrama 4M, diagrama 5M e diagrama 6M.
Este diagrama conhecido como 6M pois, em sua estrutura, todos os
tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos
diferentes:
Mtodo
Matria-prima
Mo-de-obra
Mquinas
Medio
Meio ambiente
Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de de-
terminado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efei-
tos sobre a qualidade dos produtos oferecidos pela Naturativa. Permite
tambm estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de for-
ma grfica e sinttica( melhor visualizao).
O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierrquica para um diagra-
ma de relaes, uma das sete ferramentas do Planejamento da Qualidade
ou Sete Ferramentas da Qualidade por ele desenvolvidas, que apresenta
uma estrutura mais complexa, no hierrquica da Naturativa.
Graficamente, a estrutura de um grfico espinha-de-peixe tal como se
segue
A Naturativa optou pela utilizao do Diagrama de causa- efeito como
ferramenta de medio de sua Qualidade Iremos destacar citar abaixo as
Sete Ferramentas da Qualidade existentes:
1. Grfico de Pareto.
2. Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishi-
kawa).
3. Histogramas.
4. Folhas de verificao.
5. Grficos de disperso.
6. Fluxogramas.
7. Cartas de controle.
Conhecimentos Especficos
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser
resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que
qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utiliz-las. Embora algu-
mas dessas ferramentas j fossem conhecidas havia algum tempo, Ishika-
wa as organizou especificamente para aperfeioar o Controle de Qualidade
Industrial nos anos 60.
Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instruo dos
Crculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a
todos, especialmente quando foram exportados do Japo para o ocidente.
Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsvel
por muitos dos acrscimos na qualidade dos produtos japoneses, e posteri-
ormente muitos dos produtos e servios de classe mundial por isso a Natu-
rativa optou na utilizao dessa ferramenta.
O Diagrama espinha de peixe pode ser utilizado na verificao e vali-
dao de software.
Fatores Crticos de Sucesso
Envolver todos os interessados na Naturativa /atingidos pelo
processo.
No criticar ideias e sugestes.
Agrupar as causas conjuntamente.
No sobrecarregar o diagrama.
Construir um diagrama para cada problema/defeito localizado
no processo da Naturativa.
Listar todas as causas mais provveis.
Criar ambiente favorvel soluo do problema.
Entender claramente cada causa e seus possveis efeitos.
Utilizao
Esta ferramenta pode ser utilizada no apenas na CQ (Controle de
Qualidade) ou na CCQ mas a qualquer momento e por qualquer um. J foi
utilizado pela Polcia Militar de So Paulo para a localizao e captura do
Manaco do Parque. Pode ser usada por qualquer pessoa para conseguir
solucionar um problema na vida pessoal, ou seja, no h limites.
Histograma
Na estatstica, um histograma uma representao grfica da dis-
tribuio de frequncias de uma massa de medies, normalmente um
grfico de barras verticais. uma das Sete Ferramentas da Qualidade.
O histograma um grfico composto por retngulos justapostos em
que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua
altura respectiva frequncia. Quando o nmero de dados aumenta indefi-
nidamente e o intervalo de classe tende a zero, a distribuio de frequncia
passa para uma distribuio de densidade de probabilidades. A construo
de histogramas tem carter preliminar em qualquer estudo e um importan-
te indicador da distribuio de dados. Podem indicar se uma distribuio
aproxima-se de uma funo normal, como pode indicar mistura de popula-
es quando se apresentam bimodais.
Folha de verificao
As folhas de verificao so tabelas ou planilhas usadas para facilitar a
coleta e anlise de dados. O uso de folhas de verificao economiza tempo,
eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever nmeros repetiti-
vos. Alm disso elas evitam comprometer a anlise dos dados. uma das
sete ferramentas da qualidade.
Grfico de disperso
Um grfico de disperso constitui a melhor maneira de visualizar a re-
lao entre duas variveis quantitativas. uma das sete ferramentas da
qualidade. Coleta dados aos pares de duas variveis (causa/efeito) para
checar a existncia real da relao entre essas variveis.
55 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
Fluxograma
Fluxograma um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma
representao esquemtica de um processo, muitas vezes feita atravs de
grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de informaes
entre os elementos que o compem. Podemos entend-lo, na prtica, como
a documentao dos passos necessrios para a execuo de um processo
qualquer. uma das Sete Ferramentas da Qualidade. Muito utilizada em
fbricas e industrias para a organizao de produtos e processos.
O Diagrama de Fluxo de Dados (DFD) utiliza do Fluxograma para mo-
delagem e documentao de sistemas computacionais.
Carta de controle
Carta de controle ou Carta de controlo um tipo de grfico, comumente
utilizado para o acompanhamento durante um processo, determina uma
faixa chamada de tolerncia limitada pela linha superior (limite superior de
controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha mdia
do processo, que foram estatisticamente determinadas. uma das Sete
Ferramentas da Qualidade.
Realizada em amostras extradas durante o processo, supe-se distri-
buio normal das caractersticas da qualidade. O objetivo verificar se o
processo est sob controle. Este controle feito atravs do grfico.
Tipos de Cartas de Controle:
Controle por variveis
Controle por atributos
Relaes interpessoais
CONCEITO
Relaes Humanas uma disciplina que tem por objetivo a investiga-
o de fatos relativos s relaes e ao estabelecimento de normas em vista
de uma convivncia melhor dos seres humanos na empresa, no lar, na
escola. Vale-se sobretudo da Psicologia Humana para determinar as nor-
mas do bom relacionamento (Dorin, 1978:246-7). Para Agostinho Minicucci
(1984:18), "o termo Relaes Humanas tem sido empregado, com frequn-
cia, para referir-se a relaes interpessoais".
Relaes Humanas o estudo do comportamento humano e no de
normas de boas maneiras (como portar-se mesa, como viver em
comunidade).
Do funcionrio moderno exigem-se no s conhecimentos econmicos
e tcnico-financeiros, como tambm de comportamento interpessoal e
compreenso das pessoas com quem se relaciona. Para bem compreender
as pessoas, necessrio colocar-se dentro do mundo psicolgico delas.
Saliente-se que, "a menos que faamos uma tentativa sistemtica para
compreender o comportamento humano, as aes das pessoas com as
quais entramos em contato no tero frequentemente nenhum significado
para ns. E importante conservar em mente, no entanto, que mesmo uma
extensa experincia de relaes humanas e um profundo conhecimento da
mecnica do comportamento no possibilitaro a um indivduo compreen-
der a si mesmo e/ou seus companheiros, alm de certo limite" (Williams,
1972:37).
Minicucci apresenta como fator importante no trato com as pessoas o
saber ser flexvel, isto , ter reao segundo os casos que se apresentam,
conforme as pessoas.
Para desenvolver a flexibilidade de comportamento, exige-se o conhe-
cimento de si mesmo, melhor compreenso dos outros, boa convivncia
grupal, desenvolvimento de aptides para um relacionamento mais ameno
com as pessoas. O conhecimento de si mesmo deveria levar rejeio de
defesas, que impossibilitam aceitar crticas. Se algum diz que voc
egosta e voc diz que a pessoa est com inveja, chata ou coisa que o
valha, esse mecanismo de defesa impossibilita-lhe compreender suas
falhas e melhorar o relacionamento com os colegas.
Quando uma pessoa compreende e aceita seu mundo pessoal, ela se
torna mais tolerante com o comportamento das pessoas.
Para a compreenso das pessoas, Minicucci (1984:30) considera indis-
pensvel observar o comportamento delas, dar-lhes oportunidade de expo-
rem seus pensamentos, sentimentos e aes, no relacionamento com seus
semelhantes.
Conhecimentos Especficos
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
IMPORTNCIA DAS RELAES HUMANAS
Dentro de uma empresa, uma das principais qualidades desejveis do
funcionrio sua capacidade de relacionar-se bem com executivos, auxilia-
res, colegas, visitantes. Em suma, necessrio promover boas relaes no
escritrio.
O fluxo uniforme e harmonioso do trabalho depende da forma como o
funcionrio trabalha com os outros e da forma como influencia os outros
para que trabalhem com ele.
As relaes humanas resumem-se em obter e conservar a confiana
dos semelhantes. Cabe citar aqui um trecho de Motta (1973:51):
"A vida no campo psicossocial, com relao a pessoas integrantes de
um grupo de trabalho, requer sempre um estado de alerta como preventivo
a fim de evitar problemas e atritos, provenientes de complexos e tempera-
mentos.
Uma boa regra a seguir para evitar tais situaes no se envolver em
discusses de aspecto pessoal, excluir expresses tais como 'eu acho que',
'na minha opinio', 'modstia parte, eu creio que s eu entendo', 'perdo,
mas voc no entende' e outras."
H comportamentos que provocam, em geral, atritos ou indispem as
pessoas: reaes agressivas, cortar a palavra de quem est falando, pas-
sar por cima de quem ocupa cargos superiores, a falta de modstia e a
presuno. Enfim, necessrio sempre deixar aberta a possibilidade de
rever posies e aceitar que talvez o outro possa ter razo.
Para o funcionrio, relaes humanas definem-se geralmente como a
capacidade de se relacionar positivamente com as pessoas com quem
trabalha. Um bom relacionamento humano com o executivo , evidente-
mente, indispensvel para o bom desempenho profissional dela. O primeiro
passo para isso compreender que o executivo uma pessoa, um indiv-
duo.
O funcionrio dever tambm trabalhar harmoniosamente com os cole-
gas, procurando no fazer distino de qualquer espcie. Nesse tipo de
relacionamento, deve demonstrar lealdade, confiabilidade e bom-senso.
Nosso comportamento resulta no s de nossa personalidade, mas so-
bretudo das expectativas do grupo a que pertencemos e do papel que a
desempenhamos.
Como primeiras etapas no estudo das relaes humanas considerem-
se: ouvir to bem quanto falar; no interromper o outro quando est falan-
do; no ser agressivo; no impor as prprias ideias; compreender as pes-
soas a partir do ngulo de viso delas. O aspecto mais importante, porm,
"sentir o que os outros pensam e sentem" (Minicucci, 1984:26).
As Relaes Humanas interessam-se sobretudo pelos seguintes as-
pectos do comportamento: atitudes, motivao, satisfao de necessida-
des, frustrao, comportamento defensivo, esteretipos.
Atitude a predisposio para reagir positiva ou negativamente com
relao a pessoas, objetos, conceitos ou situaes. "So padres de racio-
cnio solidamente estabelecidos e altamente resistentes a qualquer modifi-
cao" (Williams, 1972:66).
- No suporto a atitude deste colega de trabalho...
Motivao um conjunto de fatores que despertam, sustentam e/ou di-
rigem o comportamento. Motivao tambm inclui o incentivo, que um
objeto ou fato capaz de remover o estado de impulso, restabelecendo o
equilbrio da organizao. Segundo Agostinho Minicucci (1984:152), "as
motivaes podem ser entendidas como certos impulsos para certos tipos
de comportamento que satisfaam s necessidades pessoais, seus desejos
e aspiraes".
Satisfao de necessidade: a necessidade um trao motivacional
do indivduo. Existe em forma de impulsos e pode ser definida como um
56 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
estado de carncia ou perturbao orgnica. As pessoas tm necessidades
de alimento, repouso, segurana, auto-estima, ar, calor.
Frustrao: o bloqueio de um comportamento que tem como objetivo
reduzir uma necessidade. Desejo impedido de realizar-se. A frustrao
manifesta-se como irritao, agresso, hostilidade, raiva, projeo, regres-
so.
- Voc parece frustrado com alguma coisa; cometeu um sem-
nmero de erros datilogrficos, bateu a porta, atendeu mal aos clientes,
bateu o telefone. Ser que isso vai resolver seu problema?
Comportamento defensivo: o comportamento que visa defender o
ego da ansiedade. um ato de autoproteo.
- Simone, vamos automatizar nosso escritrio. Em primeiro lugar,
vamos instalar um microcomputador, uma impressora, depois um telex, e
assim por diante.
- Ih! vocs com esta mania de grandeza. . . Isto aqui est ficando
muito chato. Eu vou embora. (O medo de adaptar-se ou o temor de no
aprender a trabalhar com computador que gera este tipo de comporta-
mento defensivo.)
Esteretipos: aos sentimentos cristalizados, ideias rgidas a respeito
das pessoas, d-se o nome de esteretipo. Em geral, os esteretipos
nascem das primeiras impresses, no so conhecimentos profundos que
se tm das pessoas.
frequente ouvir conversas do tipo:
"Mulher nenhuma sabe dirigir. . ."
"Pessoas que fazem anlise so muito complicadas. . ."
"'Pessoas que no nos olham nos olhos so falsas. . ."
Segundo Eva Maria Lakatos (1984:286), "esteretipos so construes
mentais falsas, imagens e ideias, de contedo algico, que estabelecem
critrios socialmente falsificados. Os esteretipos baseiam-se em
caractersticas no comprovadas e no demonstradas, atribudas a
pessoas, a coisas e a situaes sociais, mas que, na realidade, no
existem".
Os esteretipos consistem em atribuir determinado valor a certas ca-
ractersticas no comprovadas nem demonstradas. Segundo a mesma
Lakatos, os principais esteretipos referem-se a classe social, etnia e
religio. Saliente-se tambm que um esteretipo tanto pode realar quali-
dades quanto defeitos. Em geral, as generalizaes so as seguintes: o
japons trabalhador, o brasileiro ocioso, o ingls frio, o americano s
pensa em dinheiro, o mineiro po duro.
Resumindo, esteretipo ideia pr-fabricada, no fundamentada em
dados precisos, imposta indevidamente aos membros de um grupo social
(Dorin, 1978:102).
PROBLEMAS QUE ENVOLVEM AS RELAES DE TRABALHO
Segundo Williams (1972:40), "cerca de um tero das transferncias de
mo-de-obra e de absentesmo (falta ao trabalho) est ligado a receios
quanto prpria segurana".
A segurana emocional, num grupo de trabalho, pode advir do status
que o indivduo tem no grupo, especialmente quando a posio que o
indivduo ocupa reconhecida e aceita e da obtm prestgio.
A ameaa segurana fsica, material, social ou emocional pode gerar
ansiedade e forte sensao de medo. Tal fato gera o comportamento
defensivo que, em geral, torna a pessoa agressiva. So comportamentos
agressivos: a discusso, a reprimenda, o ridculo, o sarcasmo, o mexerico
malvolo, a difamao.
Conhecimentos Especficos
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
O conflito a presena simultnea de impulsos, desejos, interesses
opostos ou mutuamente exclusivos. O conflito caracterizado pela
ansiedade.
O fracasso a desgraa, a runa que algo provoca em algum. Os fra-
cassos profissionais so sentidos como fato bastante grave, razo de
preocupaes e de crises de depresso. O medo de errar provoca inibio
da capacidade criativa e diminui a eficincia. A secretria profissional,
porm, no se deixa abater com medo de fracassos, porque sabe que
capaz de errar e acertar e que suas falhas no so vistas como incapacida-
de. Evita, portanto, quando erra, situaes de lamria, de manifestaes de
desequilbrio emocional. Evita, sobretudo, fazer acusaes e culpar algum
por seus prprios limites. No se transformar jamais em vtima.
Podem causar-lhe fracasso profissional: mau estado de sade, pregui-
a, falta de conhecimento tcnico, instruo inadequada, sentimento de
inferioridade, excesso de timidez, falta de interesse pela empresa, inadap-
tao ao ambiente, ausncia de auxlio nos momentos de dificuldade,
excesso de ocupaes, instabilidade emocional.
O medo uma forma de reao emocional que causa desprazer e
caracterizado por inibio e insegurana.
A ansiedade outro fator que contribui para que a vida dentro de uma
empresa se torne difcil; uma experincia de desgosto intenso, que nem
sempre est relacionada com a ameaa externa. Difere do medo por ser
vaga. O medo temporrio.
Esses comportamentos, que, geralmente, so caracterizados por emo-
o excessiva e geram ira, ressentimento e hostilidade, reduzem a eficin-
cia no trabalho. de Williams (1972:42) a afirmao:
"Quando uma relao de trabalho se transforma em um veculo para a
propagao da violncia, o esforo de cooperao ser mnimo." O mesmo
Michael R. Williams volta a afirmar que "sempre que um indivduo ou um
grupo de pessoas estiverem em estado de ira ou tenso, o seu esforo no
sentido de eficincia no ser bem-sucedido".
O funcionrio, no relacionamento dirio, estar sempre atento s dife-
renas de personalidade de seu gerente, de seu superior imediato e das
demais pessoas com quem trabalha. No existem regras fixas e s a ob-
servao apurada lhe poder indicar que tipo de comportamento adotar
diante das situaes concretas. A tendncia geral considerar as experin-
cias passadas ao avaliar situaes presentes. O controle emocional possi-
bilita refletir e avaliar situao por situao e garante relaes humanas
mais duradouras e satisfatrias.
Quando um funcionrio precisar modificar ou alterar atitudes de um
grupo ou indivduo, h um modo prtico que muito o auxiliar: proporcionar
uma atmosfera de liberdade de expresso, de troca de ideias, informaes
e pontos de vista. condio bsica ouvir as pessoas e dar-lhes oportuni-
dades para expressar seus problemas, pois s assim elas se sentem segu-
ras e, talvez, aceitem mudar de comportamento.
Em geral, as atitudes reforam a imagem que pintamos de ns mes-
mos. E quanto mais insegura uma pessoa, mais desejar saber o que as
pessoas a seu redor pensam dela. Nossos comportamentos tentam vender
uma imagem nossa que nos assegure que somos aceitveis.
O funcionrio procurar de todos os modos buscar equilbrio emocional
e evitar comportamentos que manifestem insegurana, como protestar
contra casuais observaes desfavorveis a seu trabalho, ficando ofendido
ou ressentido; antes, no aceitar tais crticas como pessoais, mas relativas
a uma parte de seu trabalho, a um momento de seu dia. Quem muito preci-
sa de aprovao e reconhecimento d provas de imaturidade profissional.
ALGUNS CONCEITOS SOCIOLGICOS
O conhecimento de alguns conceitos de Sociologia pode ajudar voc a
compreender determinados comportamentos. Ressalte-se que as pessoas
ocupam determinados status e gostam de ser reconhecidas pelo papel que
desempenham em determinado grupo, e normal que a preocupao com
a posio que determinadas pessoas ocupam dentro de uma empresa
57 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
possa gerar atritos, equvocos, angstias e aborrecimentos. Em geral, as
pessoas no se sentem bem quando so tolhidas em seus desejos de
poder, em sua nsia de conquistar determinadas posies.
FRUSTRAO
Anteriormente, definiu-se frustrao como um desejo impedido de reali-
zar-se. O mundo em que vive uma secretria no ideal em termos de
satisfao de todas suas necessidades. Ora, se for impedida em seus
esforos para satisfazer a carncias, a secretria tentar superar esses
empecilhos. Se no puder sobrepuj-los nem atingir seus objetivos, ter um
desses comportamentos:
Tornar-se- frustrado e atacar o obstculo.
Tornar-se- frustrado e desabafar seus sentimentos sobre
algum ou sobre alguma coisa.
Mudar suas metas e objetivos.
Evidentemente, o terceiro comportamento mais racional, mas nem
sempre aquele que as pessoas costumeiramente adotam.
MECANISMOS DE DEFESA
O mecanismo de defesa um processo mental que nos possibilita li-
vrarmos da ansiedade, da angstia e do desprazer. So eles: regresso,
represso, sublimao, converso, fantasia, generalizao, projeo,
deslocamento, substituio.
Com frequncia, a frustrao revela falta de orientao e de um objeti-
vo real, inflexibilidade, compulso e irracionalidade. Como falta aqui o
raciocnio, tal tipo de comportamento no capaz de resolver problemas.
Comumente, o comportamento frustrado gera srios obstculos, que dificul-
tam ainda mais atingir os objetivos que se possam ter.
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
fato, pode passar a sentir dor de cabea de tal modo intensa que a impede
de comparecer ao trabalho. Segundo Williams (1972:85), "essas (. . .) dores
de cabea so reais. So auto-induzidas, j que a natureza interfere e alivia
a presso emocional, criando uma espcie de vlvula de segurana, ainda
que desconfortvel". Ningum precisa sentir-se envergonhado quando isto
acontece. Reconhecida, porm, a causa e relacionada ao efeito, podemos
ns mesmos superar o problema.
6. Fantasia: aparece nos estados de frustrao e vem acompanhada
de isolamento. um sonhar acordado.
7. Generalizao: consiste em atribuir a um grupo social verdades
desagradveis que no podem ser atribudas a uma nica pessoa. O indiv-
duo, ao generalizar, descarrega sua tenso e livra-se do desprazer.
8. Projeo: o indivduo transfere aos outros caractersticas que so
suas.
9. Deslocamento: agressividade dirigida a um indivduo ou ser que
no causa da raiva.
10. Substituio: o indivduo substitui o todo por uma de suas partes
ou substitui uma situao por outra, como, por exemplo, a secretria que,
no tendo obtido aumento salarial, chega em casa e extravasa seus
sentimentos por meio de uma violenta discusso com sua me ou
companheiro, filhos, ou chuta objetos que encontra a sua frente.
TIMIDEZ
A timidez invade tambm o mundo profissional de uma secretria e es-
t ligada insegurana, ao medo do desconhecido, de errar, de ser vista
como intrusa.

Segundo Michael Williams (1972:83), "a experincia parece demonstrar
que as pessoas mais agressivas e rebeldes so aquelas que ainda no
obtiveram xito na realizao de sua ambies e so, por essa razo, como
personalidade, grandemente irrealizadas. (...) Uma pessoa que tida como
frustrada em suas tentativas de atingir o ideal de seu ego geralmente
mais 'esquisita', mais 'do contra' ou mais beligerante".
A seguir, so apresentados alguns dos mecanismos de defesa.
1. Regresso: mecanismo de defesa em que a pessoa se vale da
volta aos primeiros estgios de seu desenvolvimento para reduzir a ansie-
dade decorrente de alguma frustrao. "O que precisamos lembrar que
nossos poderes de rememorar so seletivos e que eliminamos os espinhos
que tornaram a vida muito menos cor-de-rosa do que lembramos em nosso
retrospecto" (Williams, 1972:84).
2. Represso ou recalque: consiste na tendncia inconsciente de
esquecer, de afastar ou de evitar que impulsos, desejos e lembranas
desagradveis se tornem conscientes. Ocorre como consequncia de
algum conflito e tem por finalidade evitar o aumento da ansiedade e prote-
ger a auto-imagem.
Segundo esse mecanismo de defesa, proibimo-nos comportamentos
que ameaam nossos valores. Selecionamos valores para classificar as
coisas e no termos de enfrentar o desconforto de tomar decises objetivas
em uma situao difcil.
Em geral, essa defesa aparece em colocaes de secretrias
inexperientes:
- Eu no quero saber de nada a respeito disso.
3. Sublimao: a pessoa desvia certos impulsos para atividades
socialmente mais aceitveis.
4. Idealizao: processo mental de supervalorizao das qualidades
de um objeto pretendido ou possudo, sem que haja mudanas das proprie-
dades desse ser idealizado.
5. Converso: um tipo de reao em que a ansiedade se converte
em sintomas palpveis, como paralisia dos lbios e at perda da viso.
Exemplo: a secretria tem de apresentar um relatrio qualquer. Diante do
Quando h timidez, em geral, ocorre medo de no sermos aceitos, te-
memos que o trabalho realizado seja rejeitado, tememos por nossa capaci-
dade de executar determinado trabalho com eficincia. No com retrao
de comportamento nem com fugas que algum consegue vencer obstcu-
los.
preciso aceitar erros e falhas para superar entraves e aprender a
executar determinadas tarefas.
O dilogo ajuda a superar a timidez e a encontrar o caminho da
eficincia e do bem-estar.
NOES DE RELAES HUMANAS
1 - Introduo
Vivemos num tempo em que o avano dos transportes, da urbaniza-
o, da comunicao de massa, da tecnologia e da informtica coloca o ser
humano em maior contato com o mundo, com a sua prpria nao e consi-
go mesmo.
No entanto, toda essa evoluo dificulta, de certa forma, o envolvimen-
to entre os seres humanos, pois a ateno do homem est voltada para a
tecnologia, muito mais do que para as relaes humanas. Este distancia-
mento do homem para com o prprio homem gera insatisfaes, angustias,
vazios e ansiedade nos indivduos.
Podemos ver um lado positivo em nossa poca, que a tendncia de,
ao nos isolarmos, sermos levados a tomar conscincia de ns mesmos.
Quanto maior a nossa disponibilidade em relao a ns mesmos, maior
abertura teremos para com os outros e cada vez mais o nosso ser pessoal
se tornar social. Isto porque j no teremos receio dos outros e/ou do
ambiente, pois o ser pessoal aprendeu a lidar consigo mesmo.
Durante toda a vida, somos afetados por nossa habilidade de nos rela-
cionarmos com outras pessoas, quer com indivduos, quer com grupos.
uma das habilidades mais importantes que o ser humano pode desenvolver
a comunicao interpessoal.
Podemos ajudar o indivduo a abrir-se para uma experincia total de si
mesmo, para um relacionamento humano eficaz e para ser um comunica-
dor mais eficiente, oferecendo-lhe a oportunidade de estabelecer bons
relacionamentos dentro do grupo ao qual pertence, seja este profissional,
familiar, social, religioso, poltico, etc. Em tal grupo, o indivduo deve ser
respeitado como uma pessoa especfica, com suas inibies, frustraes,

Conhecimentos Especficos 58 A Opo Certa Para a Sua Realizao

APOSTILAS OPO
angstias, satisfaes, ansiedades, enfim, pela sua individualidade enquan-
to ser humano.
2 - Relaes Humanas
Comumente, entende-se a expresso "relaes humanas" como sen-
do os contatos que se processam, em todas as situaes, entre os seres
humanos.
Muitas pessoas podem falar sobre relaes humanas, discuti-las em
conferncias, discursos e mesmo em conversas informais, mas no so
capazes de concretizar essas relaes.
Efetuar "relaes humanas", significa, portanto, muito mais do que es-
tabelecermos e/ou mantermos contatos com outros indivduos. Significa
entender o relacionamento entre as pessoas, compreend-las, respeitando
a sua personalidade, cuja estrutura , sem duvida, diferente da nossa.
Alm de compreender os indivduos, precisamos ter flexibilidade de a-
o (comportamento), ou seja, adequar o nosso comportamento, apropria-
damente, a uma situao dada, com determinadas pessoas.
Dentro de um sistema empresarial, existe a organizao tcnica e a or-
ganizao humana. Estas organizaes esto inter-relacionadas e so
interdependentes.
A organizao humana de uma fabrica muito mais do que um simples
conjunto, um agrupamento de indivduos, pois cada um deles tem seus
prprios sentimentos, interesses, desejos, frustraes, necessidades fsicas
e sociais, associados a sua prpria histria de vida. Tais indivduos, dentro
desse sistema empresarial, estabelecem frequentes inter-relaes, cada
qual com uma forma particular de se comunicar.
claro que uma grande parte dessas relaes criada pelas caracte-
rsticas do trabalho, como, por exemplo, os tcnicos de segurana que, por
imposio de suas prprias tarefas, passam a maior parte do tempo estabe-
lecendo e mantendo contatos com todos os operrios das varias sees da
fbrica. Quase toda a atividade executada pelos tcnicos de segurana
envolve relacionamento com outras pessoas. Por este motivo, ele deve
estar atento a essas relaes, deve procurar manter um ambiente, onde as
comunicaes possam se processar de forma aberta, confiante e adequa-
da.
Um ponto importante, que devemos levar em considerao, so as di-
ferenas entre as pessoas. Saber que cada pessoa especifica, original e
possui reaes prprias; que, em sua formao, cada uma foi marcada por
realidades diferentes: meio familiar, escolar, cultural, social profissional ,
etc, e que cada indivduo atuar em funo de sua prpria experincia de
vida.
Devemos saber, tambm que toda pessoa tem necessidades que diri-
gem o seu comportamento, s quais ela procura constantemente satisfazer.
No s as pessoas so diferentes entre si, mas tambm as necessidades
variam de indivduo para indivduo.
Esta grande diversidade pode se constituir em uma imensa riqueza
humana, mas, de incio, pode ser fonte de oposies violentas entre os
indivduos.
Por estes motivos, devemos estar abertos para respeitar tais diferen-
as.
Outro fator relevante o que se refere aos Juzos de Valor acerca das
pessoas. Normalmente, temos tendncia para julgar os atos e as palavras
dos outros em funo da nossa prpria experincia e de certos preconcei-
tos. Este conformismo no julgamento muito grave, pois nos arriscamos a
classificar as pessoas por categorias e de forma definitiva. Deixamos, pois,
de perceber o indivduo tal como ele , e de manter o dilogo, se no
reagirmos rpida e eficazmente contra este tipo de atitude.
Outro ponto a ser considerado o Uso da Linguagem. A nossa lingua-
gem pode constituir um obstculo comunicao e consequentemente
afetar o relacionamento humano. E preciso, sempre, nos colocarmos no
lugar da pessoa que est nos ouvindo.
Devemos usar um vocabulrio adaptado realidade com a qual esta-
mos trabalhando, um vocabulrio compreensvel para todos.
Um outro aspecto a ser focalizado a Falta de Abertura. Muitas vezes,
temos uma ideia ou tomamos uma posio para a qual tentamos, simples-
mente, obter a aprovao dos outros, sem ouvi-los, sem dar ateno ao
que eles pensam e dizem. Se nos fecharmos sobre ns mesmos, ficaremos
limitados ao monlogo, deixando de receber e aprender muitas informaes
valiosas para o nosso crescimento, e mesmo o aperfeioamento humano,
em geral , estar sendo prejudicado.
Conhecimentos Especficos
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
Estar disponvel em relao ao outro exige um esforo permanente,
mas compensador, porque, s assim, poderemos manter um autntico e
profundo relacionamento, que invariavelmente gera satisfao.
Como podemos observar, as verdadeiras relaes humanas so pro-
veitosas e importantes de se praticarem pois evitam comportamentos
desajustados que foram gerados por insatisfaes, mantm o bem-estar
individual e coletivo e, acima de tudo, proporcionam segurana, paz e
tranquilidade aos indivduos e empresa.
3 - Dinmica de Grupo
Kurt Lewin, psiclogo alemo, e reconhecido por todos no campo da
Psicologia de Grupo foi um dos primeiros tericos e experimentadores das
leis dinmicas que regem o comportamento dos indivduos em grupo.
Para este autor, todos os grupos devem ser compreendidos como tota-
lidades dinmicas que resultam das interaes entre os membros.
Estes grupos adotam formas de equilbrio no seio de um campo de for-
as, tenses e pelo campo perceptivo dos indivduos". Estas foras, tais
como: movimento, ao, interao, reao, etc., que constituem o aspec-
to dinmico do grupo e, consequentemente, afetam a sua conduta.
A Dinmica de Grupo como disciplina moderna dentro do campo da
Psicologia Social, estuda e analisa a conduta do grupo como um todo, as
variaes da conduta individual de seus membros, as reaes entre os
grupos ao formular leis e princpios e ao introduzir tcnicas que aumentem
a eficcia dos grupos.
No campo da Psicologia Social, o grupo pode ser definido como uma
reunio de duas ou mais pessoas que compartilham normas, e cujos papis
sociais esto estritamente intervinculados.
No campo da Dinmica de Grupo, os grupos so classificados em pri-
mrios e secundrios.
O grupo primrio composto por um nmero reduzido de pessoas que
se relacionam "face a face", ligadas por laos emocionais com relaes
diretas, mantendo-se um processo de associao e cooperao ntima.
Exemplo: grupo de amigos, grupo familiar, grupo de estudo e o prprio
grupo de trabalho.
O fato de um grupo ser pequeno, no significa sempre que um grupo
primrio. Para que exista, preciso que haja interao entre os participan-
tes, no qual cada membro dever perceber cada um como pessoas indivi-
duais.
Nos grupos secundrios as relaes se mantm mais frias, impessoais
e formais. Estas se estabelecem atravs de comunicaes indiretas, como
o caso das empresas, instituies, etc.
O comportamento do grupo depende em grande parte do nmero de
participantes. Este um fator importante, no que diz respeito produo e
ao nvel de desenvolvimento grupal.
A delimitao exata de um pequeno grupo e de um grande grupo varia
segundo os diferentes autores. Estudiosos no assunto so unnimes em
afirmar que o pequeno grupo no deve ultrapassar de 20 participantes, e
que o ideal para a sua constituio de 5 a 12 elementos, possibilitando
assim, maior coeso, interao e participao.
4 - Objetivos da dinmica de grupo
a) ajudar o indivduo a adquirir e desenvolver comportamentos mais
funcionais que os utilizados at o momento;
b) colaborar com o indivduo no sentido de descentr-lo de si mesmo e
situ-lo em relao aos outros;
c) levar o membro do grupo a se perceber honestamente, em uma au-
tocrtica objetiva e construtiva, onde o indivduo ter possibilidades de
perceber e solucionar seus problemas;
d) ajudar o indivduo a perceber o seu crescimento como algo positivo,
dando nfase ao potencial de cada um;
e) oferecer condies para que o indivduo tenha noo do seu prprio
valor;
f) levar o membro do grupo a um nvel de responsabilidade individual
pelos seus atos;
g) desenvolver no indivduo tolerncia consigo e com os outros;
h) levar o indivduo a respeitar a variedade de opinies e atos que exis-
tem nas pessoas;
i. levar o indivduo integrao e ajustamento nos grupos
em que participa para uma atuao cada vez mais satisfatria e uma parti-
cipao cada vez maior.
5 - Desenvolvimento interpessoal - Treinamento em grupo
Todo grupo composto por pessoas que diferem uma das outras em
sua maneira de ser e de executar um trabalho.
59 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
Os indivduos trazem para o grupo certas caractersticas que lhes so
peculiares tais como: interesses, aptides, desejos, inibies, frustraes,
em outras palavras, suas personalidades.
Todas essas caractersticas atuam como foras na dinmica de grupo.
Outras foras podem resultar da interao das pessoas. A integrao e a
transformao de todas essas forcas a prpria Dinmica Interna do
Grupo, e uma das foras internas mais importantes a participao, o
empenho pessoal e psicolgico dos indivduos no grupo.
Quanto maior essa participao, mais favorveis sero as atitudes dos
indivduos para com o grupo e tanto maior seu interesse pelo grupo.
As pessoas que mais participam, so as que compreendem as finalida-
des e funes bsicas do grupo, sentem-se seguras no desempenho de
suas funes, conhecem a importncia delas para o objetivo final e o fun-
cionamento do grupo.
A vida de um grupo passa por vrias fases, e em cada uma delas, os
membros atuam de formas diferentes, tanto em relao etapa de vida do
grupo como em relao aos demais membros.
Dependendo do tipo de grupo (formal, informal, profissional, social,
treinamento, etc.) e da fase em que se encontra, haver certas funes a
serem executadas por seus componentes.
Algumas funes soam mais genricas que outras, existindo em todos
os grupos, e so desempenhadas pelos membros, para que o grupo possa
mover-se ou progredir em direo s suas metas.
O complexo processo de interao humana exige de cada participante
um determinado desempenho, o qual variar em funo da dinmica de sua
personalidade e da dinmica grupal na situao, momento ou contexto.
Em todos os grupos em funcionamento, seus membros podem desem-
penhar, eventualmente, alguns papis nao-construtivos, dificultando a
tarefa do grupo, criando obstculos e canalizando energias para atividades
e comportamentos no condizentes com os objetivos comuns do grupo.
Estes papis correspondem s necessidades individuais, s motivaes de
cunho pessoal , a problemas de personalidade, ou, muitas vezes, decorrem
de falhas de estruturao ou da dinmica do prprio grupo.
6. Responsabilidades de um bom participante
Podem ser diversas as razes que motivam a nossa participao numa
dinmica de grupo, ou qualquer tipo de grupo, mas devemos estar abertos
e atentos para os seguintes pontos bsicos:
ajudar a estabelecer um clima positivo no grupo, tentando,
quando possvel, auxiliar os outros, sendo cooperativo;
participar e contribuir para as discusses;
ter conscincia das suas necessidades;
visar principalmente as necessidades grupais;
perceber como as interaes individuais afetam o grupo;
auxiliar os participantes quando estes tiverem dificuldade em
comunicar-se;
respeitar os membros do grupo como seres humanos;
manter o dilogo e no o monlogo;
discutir as dificuldades que voc tem em relao ao grupo;
controlar as reaes agressivas;
expor com clareza as sugestes e pontos de vista;
no permitir que voc ou outros membros assumam papis de
ajudante;
comunicar-se clara e objetivamente;
ouvir e atender o outro participante;
integrar-se totalmente vida do grupo, sem perder a sua prpria
individalidade e originalidade.
7 - Papel do coordenador na Dinmica de Grupo
O coordenador da Dinmica de Grupo deve ser acima de tudo um edu-
cador. Sua tarefa prioritria criar condies tais, que os treinandos pos-
sam aprender e crescer como pessoas, confiando em si e nos outros, como
recursos valiosos para a aprendizagem.
Isto possvel quando o coordenador expressa expectativas positivas
e incentiva a participao de cada treinando; quando capaz de aprender
com os outros membros a fornecer e receber informaes; quando respeita
e aceita todos os membros do grupo.
Deve ouvir atentamente todas as pessoas do mesmo modo, mesmo
que tenha ideias preconcebidas sobre este ou aquele participante.
A vida do grupo ser mais fecunda se cada membro do grupo e coor-
denador fornecer a sua contribuio, colocando a servio de todos a com-
petncia e as qualidades que possui.
Conhecimentos Especficos
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
A integrao no se realizar no interior de um grupo e, em conse-
quncia, sua criatividade no poder ser duradoura, se as relaes inter-
pessoais entre todos os membros do grupo no estiverem baseadas em
comunicaes abertas, confiantes e adequadas.
Trabalho em equipe
Trabalho em equipe ou trabalho de equipe quando um grupo ou
uma sociedade resolve criar um esforo coletivo para resolver um
problema.
O trabalho em equipe pode tambm ser descrito como um conjunto ou
grupo de pessoas que dedicam-se a realizar uma tarefa ou determinado
trabalho.
O trabalho em equipe possibilita a troca de conhecimento e agilidade
no cumprimento de metas e objetivos compartilhados.
Exemplo de uma atuao de um trabalho em equipe so os esportes
ou atividades, em que times ou selees jogam umas contras as outras.
Dez timas dicas para o trabalho em equipe
Cada vez mais o trabalho em equipe valorizado. Porque ativa a cria-
tividade e quase sempre produz melhores resultados do que o trabalho
individual, j que "1+1= 3". Por tudo isto aqui ficam dez dicas para trabalhar
bem em equipe.
1. Seja paciente
Nem sempre fcil conciliar opinies diversas, afinal "cada cabea
uma sentena". Por isso importante que seja paciente. Procure expor os
seus pontos de vista com moderao e procure ouvir o que os outros tm a
dizer. Respeite sempre os outros, mesmo que no esteja de acordo com as
suas opinies.
2. Aceite as ideis dos outros
As vezes difcil aceitar ideias novas ou admitir que no temos razo;
mas importante saber reconhecer que a ideia de um colega pode ser
melhor do que a nossa. Afinal de contas, mais importante do que o nosso
orgulho, o objetivo comum que o grupo pretende alcanar.
3. No critique os colegas
As vezes podem surgir conflitos entre os colegas de grupo; muito im-
portante no deixar que isso interfira no trabalho em equipe. Avalie as
ideias do colega, independentemente daquilo que achar dele. Critique as
ideias, nunca a pessoa.
4. Saiba dividir
Ao trabalhar em equipe, importante dividir tarefas. No parta do
princpio que o nico que pode e sabe realizar uma determinada tarefa.
Compartilhar responsabilidades e informao fundamental.
5. Trabalhe
No por trabalhar em equipe que deve esquecer suas obrigaes.
Dividir tarefas uma coisa, deixar de trabalhar outra completamente
diferente.
6. Seja participativo e solidrio
Procure dar o seu melhor e procure ajudar os seus colegas, sempre
que seja necessrio. Da mesma forma, no dever sentir-se constrangido
quando necessitar pedir ajuda.
7. Dialogue
Ao sentir-se desconfortvel com alguma situao ou funo que lhe te-
nha sido atribuda, importante que explique o problema, para que seja
possvel alcanar uma soluo de compromisso, que agrade a todos.
8. Planeje
Quando vrias pessoas trabalham em conjunto, natural que surja
uma tendncia para se dispersarem; o planejamento e a organizao so
ferramentas importantes para que o trabalho em equipe seja eficiente e
eficaz. importante fazer o balano entre as metas a que o grupo se
props e o que conseguiu alcanar no tempo previsto.
9. Evite cair no "pensamento de grupo"
Quando todas as barreiras j foram ultrapassadas, e um grupo muito
coeso e homogneo, existe a possibilidade de se tornar resistente a mu-
danas e a opinies discordantes. importante que o grupo oua opinies
externas e que aceite a ideia de que pode errar.
10. Aproveite o trabalho em equipe
Afinal o trabalho de equipe, acaba por ser uma oportunidade de con-
viver mais perto de seus colegas, e tambm de aprender com eles.
60 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
14 TCNICAS DE ARQUIVAMENTO:
CLASSIFICAO, ORGANIZAO, ARQUIVOS
CORRENTES E PROTOCOLO.
ARQUIVOLOGIA
Considerada disciplina, tcnica e arte, a arquivologia uma cincia au-
xiliar da histria. Fonte de consulta para todos os fins, um arquivo organiza-
do constitui valioso patrimnio e pode documentar o passado de uma
nao.
Arquivologia o conjunto de conhecimentos sobre a organizao de
arquivos, tanto no que se refere ao recolhimento e conservao de docu-
mentos, ttulos e textos de valor permanente e elaborao dos respectivos
instrumentos de pesquisa, como no que toca eliminao de peas de
valor transitrio e controle dos arquivos em formao. Inclui tambm as
tarefas dos arquivistas. O termo arquivstica pode, de modo geral, ser
empregado como sinnimo de arquivologia.
Os arquivos de determinada origem constituem um todo orgnico de-
nominado fundo, grupo, ncleo ou corpo de arquivos, no qual se incluem
documentos escritos e iconogrficos, como os audiovisuais, discos, fitas
magnticas e filmes. Comeam tambm a ser objeto da arquivologia os
arquivos eletrnicos. Os arquivos econmicos, de empresas comerciais,
bancrias, industriais, desde que se revistam de importncia histrica,
como ocorre, em alguns casos, com papis de famlias e pessoas ilustres,
interessam arquivstica.
A preocupao dos governos e autoridades em conservar determina-
dos documentos em lugares seguros por motivos de ordem administrativa,
jurdica ou militar, remonta antiguidade, sobretudo no que diz respeito a
ttulos de propriedade. Os eruditos do Renascimento foram os primeiros a
ocupar-se dos arquivos como fonte da histria, dando incio aos estudos de
diplomtica, que levariam moderna crtica histrica. A partir da revoluo
francesa, os arquivos tornaram-se bem pblico, proclamando-se o direito do
povo de acesso aos documentos, cuja preservao foi oficialmente reco-
nhecida como de responsabilidade do Estado.
Uma arquivstica essencialmente voltada para os diplomas medievais
surgiu no sculo XIX, principalmente aps a criao da cole des Chartes
(Escola das Cartas), que passaria a formar arquivistas palegrafos altamen-
te qualificados. Em meados do mesmo sculo lanaram-se as bases da
arquivstica moderna, com os princpios do respect des fonds (todos os
documentos originais de uma autoridade administrativa, corporao ou
famlia devem ser mantidos em grupos, separados segundo a natureza das
instituies que os criaram); da provenincia (os documentos pblicos
devem ser agrupados de acordo com as unidades administrativas que os
originaram); do respeito ordem original (o arranjo dado aos documentos
pelos rgos criadores deve ser mantido nos arquivos gerais ou de custdia
permanente); e da centralizao (unidade e indivisibilidade dos arquivos
pblicos nacionais).
Uma srie de fatos novos, diretamente relacionados com os progressos
da civilizao, marcam a arquivologia na segunda metade do sculo XX.
So eles, entre outros: adoo de arquitetura moderna e funcional nos
prdios de arquivos; uso de microfilmagem de substituio; programas de
histria oral; restaurao de documentos pelo emprego de mquinas e
material sinttico; interveno dos arquivistas na gesto de papis adminis-
trativos e nos arquivos econmicos, pessoais e familiares; aparecimento de
depsitos intermedirios de arquivos ou centros de pr-arquivamento;
tentativas de aplicar as conquistas da eletrnica ao trabalho arquivstico.
O grande problema da arquivologia contempornea o volume de pa-
pis criados e acumulados pelas administraes e a necessria eliminao
de documentos depois de avaliados. O arquivista desenvolve padres de
avaliao, elabora planos de descarte, prepara tabelas e listas de material
repetitivo de descarte automtico. As listas e tabelas de descarte especifi-
cam o perodo de reteno de documentos comuns maioria dos servios
existentes, e tabelas especiais cogitam de cada administrao em particu-
lar. O arquivista pode recorrer a especialistas para decidir quanto destina-
o dos documentos.
Conhecimentos Especficos
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
O primeiro tratado moderno de arquivstica, de autoria dos holandeses
Samuel Muller, Johan Adriaan Feith e Robert Fruin, data de 1898 e intitula-
se, em edio brasileira, Manual de arranjo e descrio de arquivos (1960).
Encyclopaedia Britannica do Brasil Publicaes Ltda.
DOCUMENTAO
O imenso volume de informaes gerado a partir do sculo XIX e am-
pliado extraordinariamente no sculo XX seria de pouca utilidade se no
pudesse ser localizado para consulta por meio das tcnicas da documenta-
o.
Conjunto de tcnicas que tm por objetivo a elaborao, produo, sis-
tematizao, coleo, classificao, distribuio e utilizao de documentos
de qualquer natureza, a documentao permite que se organize o conheci-
mento ao longo do tempo e o pe disposio dos consulentes de forma
conveniente e prtica. O campo da documentao se amplia ou restringe
de acordo com o conceito de documento. Para o belga Paul Otlet, autor do
primeiro tratado de documentao, documento o manuscrito, livro, revista,
jornal, estampa, partitura musical, selo, medalha, moeda, filme, disco,
objeto histrico ou artstico (quando devidamente tombado) e as espcies
animais e vegetais classificadas e catalogadas em parques zoobotnicos.
Com tal amplitude para o conceito de documento, a documentao se-
ria um conhecimento de carter puramente especulativo, uma vez que
impossvel, na prtica, organizar domnio to vasto. Assim, uma teoria geral
da documentao se confundiria com a teoria geral da cultura.
O crescente volume da produo escrita, que se compe de muitos mi-
lhes de obras impressas desde a inveno da imprensa de caracteres
mveis, obrigou ao estabelecimento de tcnicas especiais para organizao
e obteno de informaes e dados necessrios a estudos, trabalhos de
mltiplas ordens e pesquisas. Nas bibliotecas, museus, arquivos e centros
de pesquisas e informaes bibliogrficas, foram institudos processos e
normas especiais para registro da documentao existente, controle e
manuseio da produo bibliogrfica e dos conhecimentos em geral.
Os setores de atividades tecnolgicas e de cincias exatas, as grandes
empresas industriais e as entidades de pesquisa cientfica foram os primei-
ros a manifestar a necessidade de estabelecer servios especializados,
com o objetivo de facilitar aos especialistas a obteno de informaes e
dados mais atualizados referentes aos trabalhos e pesquisas em andamen-
to. Desde meados do sculo XIX, os servios de referncia bibliogrfica das
bibliotecas especializadas, sobretudo as americanas, j haviam compreen-
dido a necessidade de um trabalho especfico para facilitar a localizao de
livros, artigos e documentos e tambm para prestar auxlio direto busca
de dados e informaes especficas de seus consulentes.
Histria. A organizao racional da informao e da documentao le-
vou Paul Otlet, em colaborao com Henri La Fontaine, a fundar, em Bruxe-
las, em 1895, o Instituto Internacional de Bibliografia. Como primeira tarefa,
a instituio organizou um catlogo em fichas da produo bibliogrfica
mundial. Na ordenao temtica das fichas, adotou-se o sistema de classi-
ficao decimal que, devidamente atualizado e aperfeioado, se transfor-
mou no sistema de classificao decimal universal (CDU). Em 1931 o
instituto passou a denominar-se Instituto Internacional de Documentao e,
em 1937, Federao Internacional de Documentao (FID). O primeiro
projeto de trabalho, de organizao sistemtica da bibliografia mundial, foi
abandonado, mas a federao ampliou-se e passou a congregar grande
nmero de entidades de diferentes pases, num programa que tem por
finalidade facilitar a comunicao dos conhecimentos e a consulta de todos
os dados e informaes disponveis. Em Varsvia, em 1959, foi aprovado
pelos membros da FID, reunidos em sua 25 conferncia geral, um plano
de longo prazo que previa a criao, em todo o mundo, de uma rede de
informaes tcnicas e cientficas a servio de estudiosos e pesquisadores
de todos os pases. Os trabalhos desenvolvidos pela Organizao das
Naes Unidas para Educao, Cincia e Cultura (UNESCO) tm os mes-
mos objetivos da FID e so realizados em cooperao mtua com entida-
des internacionais de biblioteconomia e bibliografia.
Em grande nmero de pases foram organizados centros ou servios
de documentao e realizados congressos para discusso e estudo de
problemas referentes aos trabalhos de documentao, inclusive as relaes
61 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
entre documentao e bibliografia, biblioteconomia, museologia e arquivo-
logia. A documentao passou a ter assim um sentido mais amplo e a
incluir todas as tcnicas de anlise da produo bibliogrfica, produo e
controle de tradues, tcnicas de controle da informao, mecanizao de
informaes e reproduo fotogrfica de documentos, trabalhos de refern-
cia em suas mais diversas formas e publicao e divulgao de informa-
es. Estabeleceu-se assim uma ntima relao entre essas reas e acen-
tuou-se a tendncia da documentao para englobar atividades que antes
eram da competncia de bibliotecas e bibliotecrios.
Paralelamente, e por fora das iniciativas citadas, criou-se em diferen-
tes pases a profisso de documentarista (tambm denominada documenta-
lista), que se ocupa de reunir, classificar, catalogar, informar, editar e divul-
gar informaes que, de certa maneira, complementam o trabalho dos
bibliotecrios, arquivistas, muselogos e restauradores. Como em diversos
pontos a biblioteconomia e a documentao se confundem, h polmica
entre as duas categorias profissionais, mas a diferena fundamental entre
elas est no grau em que uma ou outra se debrua sobre os documentos
em busca de informaes e no interesse que demonstram na disseminao
dessas informaes.
Enquanto no Reino Unido os documentaristas so chamados de tcni-
cos de informao (information officers), nos Estados Unidos os bibliotec-
rios resistem idia da criao de uma profisso e de organismos que
chamem a si a execuo de tarefas que julgam caber-lhes de direito e de
fato, como parte fundamental das atribuies das bibliotecas, mormente
das especializadas. Durante algum tempo, os especialistas americanos
tentaram adotar a palavra comunicao (communication) em lugar de
documentao, mas a criao de vrios institutos de documentao e a
circulao da palavra pelo mundo contriburam para que fosse finalmente
aceita em seu significado mais moderno.
O Brasil pode ser considerado pioneiro nesse setor, fato comprovado
pela data de criao de seus organismos de documentao e do reconhe-
cimento profissional do documentarista, termo preferido na lei que classifica
as carreiras e cargos do servio pblico brasileiro. Manuel Ccero Peregrino
da Silva, que dirigiu a Biblioteca Nacional do Rio de Janeiro entre 1900 e
1924, ao planejar a reforma do regulamento da instituio, em 1902, procu-
rou habilit-la a promover a organizao da produo bibliogrfica brasileira
e para isso sugeriu a criao de um rgo a ela subordinado, para desen-
volver o servio de bibliografia e documentao. Tais medidas constam nos
regulamentos aprovados pelos decretos de n 8.835 de 11 de julho de 1911
e n 15.670, de 6 de setembro de 1922. A esse servio de bibliografia e
documentao competiam funes comparveis s que so desempenha-
das pelos modernos centros de documentao.
Em 1954, por proposta conjunta da Fundao Getlio Vargas e do
Conselho Nacional de Pesquisas, o governo brasileiro criou, com assistn-
cia tcnica da UNESCO, o Instituto Brasileiro de Bibliografia e Documenta-
o (IBBD), subordinado ao Conselho Nacional de Pesquisas e membro da
FID, destinado a coordenar e desenvolver a informao cientfica e tcnica
no Brasil. O IBBD organizou o guia Bibliotecas especializadas brasileiras, o
Repertrio dos cientistas brasileiros, o guia das Pesquisas em processo no
Brasil, o Catlogo coletivo de publicaes peridicas de cincia e tecnologia
e o guia dos Peridicos brasileiros de cultura, alm de bibliografias peridi-
cas, com a indexao de artigos de autores brasileiros e estrangeiros
publicados no Brasil nos campos das cincias puras e aplicadas, da tecno-
logia e das cincias sociais.
Sistemtica da documentao. Os principais instrumentos da documen-
tao so a classificao e a normalizao. Com a classificao, procura-se
organizar a informao em ordem temtica e no apenas alfabtica ou
alfanumrica. A normalizao racionaliza os processos de produo, orga-
nizao e difuso da informao contida nos documentos. Essa fase
ainda mais importante que a classificao, uma vez que esta tambm deve
ser normalizada.
Os processos de normalizao tiveram origem na indstria e consistiam
em fixar condies para execuo de clculos, projetos, obras, servios ou
instalaes, bem como a elaborao das prprias normas e regulamentos.
A uniformidade dos processos proporcionou economia na utilizao inter-
nacional dos produtos industriais. O sucesso da normalizao no campo da
Conhecimentos Especficos
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indstria fez com que a documentao a adotasse, com o objetivo de tornar
internacionalmente acessveis os resultados do trabalho intelectual de cada
autor, uma vez que para obter a mxima disseminao da informao
cientfica o pesquisador deve apresentar os dados de forma que a interpre-
tao deles se faa sem dificuldade. Para que a informao se torne imedi-
atamente acessvel, a documentao estabelece normas para organizao
e difuso dos documentos. Todos os documentos devem ser normalizados,
isto , produzidos e divulgados de acordo com as normas internacionalmen-
te aceitas. O progresso da cincia exige o mais amplo intercmbio de
informaes e a normalizao internacional tem o objetivo de facilitar esse
intercmbio.
Se a documentao pouco ajudou biblioteconomia, arquivologia e
museologia na organizao de documentos em bibliotecas, arquivos e
museus, muito contribuiu no campo da produo de documentos e na
difuso das informaes neles contidas. A bibliografia tradicional limita-se a
referenciar livros, que por seu atraso em relao a documentos de outra
natureza no so considerados pela documentao. Tampouco satisfazem
os documentalistas descries puramente externas dos documentos.
documentao interessa, principalmente, a difuso das informaes conti-
das em artigos de publicaes peridicas, em comunicaes a congressos,
em relatrios de pesquisas -- concludas ou em andamento -- teses univer-
sitrias, registros de patentes etc.
Na conceituao moderna, portanto, documentao , em sentido am-
plo, a produo, organizao e difuso de documentos de qualquer nature-
za. Em sentido estrito, a difuso das informaes neles contidas. A orga-
nizao de documentos cabe, conforme a natureza dos mesmos, s biblio-
tecas, arquivos, museus etc. A difuso de documentos o objetivo espec-
fico dos servios ou centro de documentao.
Documentao, portanto, no se confunde com biblioteconomia, arqui-
vologia ou museologia, nem centro de documentao com biblioteca,
arquivo ou museu. Como os documentos bibliogrficos esto nas bibliote-
cas, alguns dos maiores servios de documentao do mundo funcionam
dentro da estrutura de algumas dessas instituies. Outros, porm, so
independentes.
Mecanizao e automao. Livros, artigos, relatrios e comunicados,
por exemplo, so chamados documentos primrios. Documentos secund-
rios so aqueles que se produzem para difuso da informao contida nos
primeiros: bibliografias comentadas ou crticas, resumos, tradues, repro-
dues etc. Os estudos recapitulativos so os documentos tercirios.
Com o advento do processamento eletrnico de dados, aps a segun-
da guerra mundial, mtodos mais eficientes comearam a ser experimenta-
dos pelos centros e servios de documentao. Distinguem-se trs tipos de
sistemas que, embora tenham atingido diferentes graus de aperfeioamen-
to, possuem caractersticas comuns: (1) fichas perfuradas e selecionadas
por processos eletrnicos ou eletromecnicos; (2) sistemas baseados em
mtodos fotogrficos (geralmente microcpias), com seleo fotoeltrica
por meio de cdigo; (3) sistemas baseados no registro magntico (em fios,
tambores ou ncleos). Com o avano das tcnicas de informtica, foram
criados programas mais sofisticados para armazenamento e recuperao
de informaes, que podem ser especficas para cada assunto, principal-
mente no tocante s informaes tcnicas. A informtica tornou ilimitado o
campo da documentao. Encyclopaedia Britannica do Brasil Publicaes
Ltda.
ARQUIVOS, GESTO DE DOCUMENTOS E INFORMAO
RESUMO
A gesto de documentos arquivsticos um procedimento fundamental
na vida de uma empresa pblica ou privada. Para tomar decises, recupe-
rar a informao e preservar a memria institucional preciso estabelecer
um conjunto de prticas que garanta a organizao e preservao dos
arquivos. Este artigo aborda os principais aspectos, tericos e prticos, que
devem ser levados em considerao na implantao da gesto de docu-
mentos e os desafios que as instituies brasileiras, pblicas ou privadas,
ainda precisam enfrentar para gerenciar e preservar seus acervos docu-
mentais.
1 INTRODUO
Informao e documento so termos polissmicos to amplamente
usados pelos mais diferentes segmentos sociais e profissionais que se
62 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
torna quase uma obrigao indicar em que sentido esses termos esto
sendo empregados, ainda que parea bvio o seu uso na rea de ar-
quivos. Informao um termo de difcil definio porque permeia toda
a estrutura social. tudo o que vemos, fazemos, inventamos, constru-
mos, vestimos, falamos, escrevemos, desenhamos informao. Usa-
remos aqui, portanto, uma definio abrangente, porm menos ampla
quanto dizermos que informao tudo, ou seja, segundo Porat citado
por Castells, informao so todos os dados que so organizados e
comunicados.
Documento um termo tambm polissmico, posto que se pode consi-
derar documento qualquer suporte que registre informaes. So documen-
tos as camadas da terra escavadas pelos gelogos, os vestgios materiais
de civilizaes desaparecidas investigados pelos arquelogos, os registros
orais de grupos humanos estudados pelos antroplogos e socilogos ou a
correspondncia, mapas, contratos privados ou pblicos que so pesquisa-
das pelos historiadores. Tudo histria anunciariam provocativamente os
historiadores franceses da Novelle Histoire do sculo 20, em contraposio
histria tradicional, factual e poltica, baseada nos grandes feitos de
grandes homens, para a qual os nicos registros vlidos eram os documen-
tos oficiais. Mas, a partir do momento em que se fortalece a idia de que
tudo histria, todos os registros, vestgios, marcas deixadas pela humani-
dade servem para orientar, provar, comprovar, informar, refletir sobre
determinada coisa ou fato.
Tal abrangncia de caractersticas fsicas e simblicas dos documen-
tos, alguns mantidos no seu prprio local de produo (como as monta-
nhas, solos e edificaes), outros reunidos em ambientes diversos do lugar
onde foram produzidos como os museus, bibliotecas e arquivos, levou
construo de referenciais tericos e prticos de organizao e preserva-
o.
Os documentos considerados documentos de arquivo, embora possam
variar na forma como se apresentam, ou tecnicamente falando, no suporte
em que a informao est registrada, apresentam algumas caractersticas
que os diferem de outros documentos que podem conter informaes de
valor cientfico, histrico e cultural.
Em primeiro lugar so documentos produzidos e/ ou acumulados orga-
nicamente no decorrer das atividades de uma pessoa, famlia, instituio
pblica ou privada. Ou seja, os documentos so criados uns aps os ou-
tros, em decorrncia das necessidades sociais e legais da sociedade e do
prprio desenvolvimento da vida pessoal ou institucional. No caso da do-
cumentao privada, um cidado no ter uma carteira de identidade sem
antes ter obtido uma certido de nascimento ou, no caso de uma empresa
privada, realizar um contrato de prestao de servios sem antes ter regis-
trado sua firma num cartrio.
importante ressaltar a questo da organicidade dos documentos de
arquivos porque isto significa que um documento no tem importncia em si
mesmo (embora possa conter informaes valiosas), mas no conjunto de
documentos do qual faz parte e que ajuda a explicar, demonstrar, compro-
var, enfim, dar a conhecer a realidade que se busca compreender seja ela a
vida de uma pessoa, as atividades de uma empresa pblica ou privada.
Em segundo lugar, os documentos de arquivo so produzidos com fina-
lidades especficas para atender vrias demandas de informaes. Embora
alguns documentos possam, no seu momento de criao, j ter um valor
histrico como, por exemplo, a carta deixada pelo presidente Getlio Var-
gas em meados do sculo 20, no momento do seu suicdio ou um tratado
celebrado pelo Brasil, Argentina e Uruguai para formar uma aliana contra o
Paraguai no sculo 19, a produo da maioria dos documentos atende
primeiramente as necessidades burocrticas, administrativas ou legais.
ORGANIZAO DE ARQUIVOS
A no intencionalidade e as contingncias na produo dos documen-
tos, a ampla burocratizao e o uso massivo de tecnologias de reproduo,
assim como o crescente interesse na preservao da memria, levaram a
uma definio arquivstica dos ciclos de vida dos documentos e dos valores
que lhe so relacionados em cada ciclo. Esquematicamente se apresentam
trs fases da vida do documento: o primeiro ciclo, denominado corrente,
corresponde ao valor administrativo; o segundo ciclo, denominado interme-
Conhecimentos Especficos
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dirio, corresponde ao valor probatrio e/ou legal do documento e o ltimo
ciclo, denominado permanente, quando o valor histrico e cientfico se
sobrepe ao demais valores. Caso no se reconhea esse valor permanen-
te, o conjunto documental ser eliminado.
A funo de um arquivo guardar a documentao e principalmente
fornecer aos interessados as informaes contidas em seu acervo de
maneira rpida e segura. Neste sentido, a classificao dos documentos de
arquivos deve ser feita a partir de um mtodo de arquivamento a ser defini-
do, levando em considerao a estrutura da empresa, suas funes e a
natureza de seus documentos. No h um nico mtodo vlido para arqui-
var documentos. Na prtica, inclusive, faz-se uso da combinao de um ou
mais mtodos. Os mtodos mais comuns so os que classificam os docu-
mentos por assunto, seguidos de uma classificao secundria por ordem
alfabtica, cronolgica ou geogrfica. O agrupamento dos documentos por
assunto, entretanto, deve atender s necessidades da empresa, suas
caractersticas e prioridades.2
O mtodo de arquivamento adotado pela empresa pblica ou privada,
assim como os cuidados de conservao e os procedimentos de elimina-
o, transferncia e recolhimento, quando for o caso, devem ser repassa-
dos para todas as unidades administrativas, para que estas fiquem cientes,
possam se adequar ao mtodo e efetivamente implant-lo pois a organiza-
o dos arquivos, como foi exposto aqui, inicia-se com a produo dos
documentos, assim como a responsabilidade pela organizao das infor-
maes, em diferentes graus, diz respeito a todos os funcionrios.
Cabe ainda salientar que o mtodo de classificao de documentos
adotado, ou a combinao de um ou mais mtodos, deve ser registrado
detalhadamente pelo arquivista ou responsvel pela gesto de documentos
para que no caso de mudanas no quadro de pessoal, por exemplo, possa
se dar continuidade ao trabalho ou, se for o caso de transformaes institu-
cionais, possa se fazer as alteraes necessrias.
Essas definies e conceitos construdos pela Arquivologia aparente-
mente so simples e claros e nos ajudam a definir o que documento de
arquivo, como avaliar o seu valor e, portanto, sua temporalidade. Mas na
prtica surgem questes como: por qu to difcil, principalmente nos
arquivos das empresas pblicas, encontrar as informaes que se necessi-
ta a qualquer tempo e rapidamente? O qu fazer com o grande volume de
massa documental que tende a se acumular de forma desorganizada
dificultando o acesso s informaes ali existentes?
3 PERFIL DOS PROFISSIONAIS
A definio dos recursos humanos a serem empregados nos arquivos
de empresas pblicas ou privadas est relacionada complexidade da
atividade da empresa, ao volume do acervo e ao nmero de consultas s
informaes constantes nos documentos arquivados. Considerando as
atividades especficas do arquivo receber, organizar, preservar e dispo-
nibilizar os documentos da instituio a qual vincula-se recomendvel
um quadro de profissionais com formao diversificada como arquivistas,
conservadores, programadores de informtica, historiadores e bibliotec-
rios.
O perfil dos profissionais apresentados aqui, no entanto, no corres-
ponde realidade da maioria das instituies pblicas e privadas brasilei-
ras. Em geral, as empresas no investem ou investem pouco em pessoal
especializado e voltado para a atuao nos arquivos. H uma escassez
generalizada de pessoal com formao tcnica e viso estratgica das
funes de um arquivo. Conseqentemente, no lugar de arquivos encontra-
se, amide, depsitos de papel nos quais no se consegue diferenciar o
que lixo do que documento. Esse processo de transformao dos
arquivos em depsitos, ao longo do sculo 20, ocorreu paralelamente ao
processo de enxugamento, quantitativo e qualitativo, dos recursos huma-
nos.
O papel do arquivista nas empresas, no entanto, fundamental. Cabe
a este profissional planejar a organizao do arquivo, considerando as
qualidades inerentes aos documentos de arquivo, a importncia da organi-
cidade e do ciclo vital dos documentos. Ele deve distinguir tais documentos
de outros conjuntos documentais acumulados por interesses particulares
como, por exemplo, os jornais colecionados por um dirigente da empresa.
63 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
Conseqentemente a primeira tarefa na organizao dos documentos
arquivsticos a identificao das atividades desenvolvidas pela empresa.
Em seguida, deve-se distinguir as atividades de apoio (materiais, recursos
humanos, financeiros etc.), conhecidas como atividades-meio, das ativida-
des-fim, que so aquelas que justificam a prpria existncia da empresa e a
razo pela qual ela foi criada. Finalmente, um passo importante na organi-
zao de arquivos, identificar no desenvolvimento de cada atividade
institucional a srie de documentos que se constitui, natural e inevitavel-
mente. Manter a ordem original dos documentos ou restabelec-la quando
for perdida outra tarefa do arquivista.
4 GESTO DE DOCUMENTOS ARQUIVSTICOS
Administrar ou gerenciar documentos arquivsticos, a partir da aplica-
o de conceitos e teorias difundidas pela Arquivologia, garante s empre-
sas pblicas ou privadas obter maior controle sobre as informaes que
produzem e/ou recebem, racionalizar os espaos de guarda de documen-
tos, desenvolver com mais eficincia e rapidez suas atividades, atender
adequadamente clientes e cidados. Conforme a Lei Federal n8.159, que
se refere aos arquivos pblicos, mas tambm aos arquivos privados consti-
tudos por pessoas fsicas ou jurdicas, gesto de documentos o conjunto
de procedimentos e operaes tcnicas referentes sua produo, tramita-
o, uso, avaliao e arquivamento em fase corrente e intermediria,
visando a sua eliminao ou recolhimento para guarda permanente.
Tanto esta Lei quanto a NBR ISO 9001/2000, indicam a necessidade
de alguns requisitos para o gerenciamento de documentos nos arquivos
pblicos e privados. A gesto de documentos aplicada nas empresas uma
atividade estratgica na constituio do acervo arquivstico, pois define o
ciclo vital dos documentos, estabelecendo aqueles que aps o uso adminis-
trativo pelos setores das empresas podem ser eliminados, os que sero
transferidos ao arquivo, a temporalidade de guarda e sua destinao final:
eliminao ou guarda permanente.
Contudo, a operacionalizao da gesto de documentos, isto , a or-
ganizao interna do trabalho, conta muito nos resultados obtidos. Por trs
das metodologias escolhidas e das normas implantadas deve existir um
conjunto de pessoas com competncias e habilidades variadas, pensando e
atuando juntas para que o fluxo e a tramitao dos documentos, os assun-
tos selecionados, os prazos definidos, os cuidados de conservao estabe-
lecidos e o arquivamento final espelhem a realidade institucional ou contri-
buam para a sua interpretao.
4.1 Equipe de trabalho
A gesto de documentos deve ser realizada no apenas por um grupo
de trabalho, mas por uma equipe integrada nos seus objetivos com cada
componente compreendendo claramente o seu papel e a contribuio
profissional que os outros esperam dele. Ou seja, uma equipe em que o
todo maior que a soma das partes. Se no partirmos deste pressuposto
qualquer resultado em gesto de documentos estar, com certeza, aqum
do desejvel.
importante observar que embora em cada momento prevaleam as-
pectos tcnicos relativos a uma ou outra rea do conhecimento, todos os
profissionais envolvidos devem participar das discusses e definies para
todas as fases de vida do documento. Por exemplo, quando se trata da
produo, tramitao e uso corrente dos documentos, podemos supor que
maior a influncia do administrador, que identifica competncias, subordi-
naes e os fluxos de trabalho; e do tcnico de informtica, que prope
alternativas eletrnicas para a produo de formulrios e fluxogramas.
Mas, neste momento, importante tambm a presena do documenta-
lista, o qual detendo noes de diplomtica pode sugerir a forma e a estru-
tura dos documentos. Um advogado oferece significativa contribuio para
que as normativas legais e processuais sejam atendidas. O historiador, que
tambm integra a equipe de gesto de documentos, participa destas defini-
es, pois orienta quanto ao valor histrico das informaes registradas,
valor este nem sempre considerado na anlise de profissionais de outras
reas.
O conservador, cuja formao est voltada para a preservao fsica cional.
dos suportes da informao, prope os cuidados necessrios desde o
momento da produo do documento, tendo em vista a necessidade da sua
preservao ao longo do tempo. E o arquivista j pode elaborar mtodos de
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arquivamento que facilitem a recuperao das informaes contidas nos
documentos sobre as quais se define a produo, o trmite e o uso.
A avaliao constitui uma etapa essencial da gesto de documentos.
a fase em que se define a eliminao ou a guarda, temporria ou perma-
nente, de um documento. o momento em que tambm, mais do que em
qualquer outro, deve ser levada em conta a formao multidisciplinar da
equipe. Toda e qualquer observao de um componente da equipe merece
respeito e ateno dos demais. Uma avaliao documental inadequada, por
menor que seja, pode causar prejuzos administrativos, financeiros e hist-
rico-culturais e, sob determinadas circunstncias, irreparveis. Desta forma,
a equipe de gesto de documentos pode e deve contar, na fase da avalia-
o documental, com outros profissionais especializados nos assuntos
pertinentes.
Outro aspecto fundamental para o adequado desenvolvimento da ges-
to de documentos a noo, por parte de todos os profissionais envolvi-
dos na gesto, do ciclo vital dos documentos, ainda que cada um deles
atue somente numa fase do ciclo vital.
O arquivo intermedirio da empresa, que guarda os documentos que j
no so de uso corrente nos setores, mas que por motivos de ordem legal
ou administrativa ainda so preservados, recebe a documentao conforme
as normas estabelecidas pela gesto, dentro dos prazos previstos na tabela
de temporalidade de documentos e de acordo com os procedimentos de
transferncia: cronograma, acondicionamento, descrio e relao dos
documentos a serem transferidos. Este conjunto de orientaes s pode ser
definido por uma consonncia entre os setores produtores/acumuladores e
a administrao do arquivo intermedirio. A construo deste elo, na verda-
de um feixe de relaes que primordialmente devem ser institucionais e
administrativas, mas que no perdem a sua dimenso humana e pessoal,
se faz por meio da equipe de gesto.
O acervo de valor histrico, a ser guardado no arquivo permanente,
tambm fruto das elaboraes tcnicas da gesto de documentos. Como
vimos acima, o historiador deve fazer parte de uma equipe de gesto,
sobretudo nas instituies pblicas. Sua funo garantir que documentos
de valor histrico, alguns imbudos deste valor j na sua produo, outros
que o adquirem ao longo de sua existncia, aps cumprirem os prazos de
guarda no arquivo corrente e/ou intermedirio, sejam recolhidos ao arquivo
permanente, permitindo ao arquivo o cumprimento de sua funo de pre-
servao da memria documental da instituio qual pertence. Nesta
tarefa o relacionamento com o responsvel pelo arquivo permanente que,
no Brasil, em geral um historiador deve ser constante, pois este suposta-
mente tem a experincia das demandas atuais no campo da pesquisa
histrico-social e, especificamente, dos documentos ou assuntos pesquisa-
dos no acervo sob seus cuidados. Faz-se necessrio tambm uma constan-
te atualizao destes profissionais para que o avano dos mtodos e o
surgimento de novos objetos do conhecimento histrico sejam incorporados
nos pressupostos de seu trabalho.
A gesto de documentos ainda se relaciona internamente com a rea
de conservao, pois muitas das definies da gesto so o ponto de
partida para o desenvolvimento do trabalho de conservao, que ir hierar-
quizar suas prioridades de acordo com o suporte da informao, o seu
volume fsico e o tempo de guarda dos documentos. Portanto, as estrat-
gias da conservao se do a partir e em conjunto com o trabalho da
gesto.
Alm das unidades internas ao arquivo com as quais se relaciona, uma
equipe de gesto de documentos interage constantemente com os diversos
setores produtores/acumuladores de documentos. A qualidade desta rela-
o com a estrutura da empresa essencial para o bom desempenho da
gesto. Ela inicia-se com a sensibilizao dos dirigentes para os benefcios
da gesto agilidade na recuperao das informaes, racionalizao da
massa documental, economia de espaos fsicos destinados guarda de
documentos e reduo dos custos operacionais , demonstrando os
ganhos financeiros, funcionais, ambientais e na melhoria da imagem institu-
Uma vez implementada a gesto de documentos, a estratgia a ser
seguida a disseminao dos seus objetivos para os diferentes nveis
64 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
hierrquicos e das vantagens para todos da aplicao dos princpios arqui-
vsticos no trato das informaes registradas.
A maior dificuldade no decorrer do processo de implantao da gesto
de documentos se encontra na resistncia s mudanas, nos hbitos
arraigados, cuja justificativa se perdeu no tempo. Considere-se ainda que,
no campo especfico da gesto, freqentemente o domnio fsico de um
conjunto de documentos ou o domnio de informaes que permitam a sua
localizao no caos dos arquivos, geram ou so usados nas disputas de
poder interno na empresa. Neste momento, outras qualidades, alm da
formao tcnica dos profissionais da equipe de gesto, devem se fazer
presente: a pacincia e a percepo das relaes interpessoais e da assi-
milao ou no das polticas administrativas pelo conjunto dos funcionrios.
5 ASPECTOS DA PRESERVAO DOCUMENTAL
A aplicao dos princpios de preservao deve, a princpio, ocorrer
desde a fase da produo dos documentos como forma de garantir, em
qualquer etapa do tempo de vida dos documentos, o acesso com qualidade
s informaes buscadas. Atualmente j esto disponveis em um bom
nmero de publicaes com orientaes tcnicas especficas para a pre-
servao dos diferentes suportes e acervos documentais. O crescente uso
da Internet possibilita que muitas instituies disponibilizem em seus sites
textos integrais sobre o assunto ou links para outras instituies que atuam
na rea de preservao e conservao de acervos.
O termo preservao, assim como informao e documento, poliss-
mico e hoje em dia tende a ser associado com a rea de meio ambiente.
Mas cabe aqui esclarecer o entendimento de preservao na rea de
acervos, incluindo a conservao, que freqentemente se confunde ou s
vezes utilizada como sinnimo de preservao. Escolheu-se, dentre
tantas outras vlidas, a definio que consta no documento Memria del
Mundo directrices para la salvaguardia del patrimnio documental, no
qual consta que a preservao a soma das medidas necessrias para
garantir a acessibilidade permanente - para sempre - do patrimnio docu-
mental. Estabelece ainda que a preservao inclui a conservao, que o
conjunto de medidas especficas que visam evitar uma deteriorao poste-
rior do documento original e que requerem uma interveno tcnica mni-
ma.
Neste documento da UNESCO aparece ainda outra questo importan-
te: a vinculao entre preservao e organizao, pois considera-se que a
organizao adequada dos acervos uma condio prvia indispensvel
para a sua preservao. Ou seja, no possvel dissociar a aplicao dos
procedimentos de preservao dos princpios de organizao e de acesso.
No faz absolutamente nenhum sentido adotar medidas extremas de pre-
servao que resultem no total isolamento de um documento. E tampouco
pode-se disponibilizar um documento de tal forma que resulte na sua rpida
destruio.
Ainda visando esclarecer qual a natureza da preservao, segundo
Dan Hazen a preservao pode ser entendida como o agrupamento de trs
tipos principais de atividades. O primeiro tipo concentra-se nos ambientes
da instituio e nas maneiras de torn-los mais apropriados a seus conte-
dos. O segundo incorpora esforos para estender a vida fsica de documen-
tos como, por exemplo, no caso de acervos com suporte em papel, o que
implica na aplicao de mtodos como a desacidificao, a restaurao e
encadernao. O terceiro tipo envolve a transferncia de contedo intelec-
tual ou informativo de um formato ou matriz para outro.
A aplicao desses trs tipos de aes exige conhecimentos tcnicos
especficos. Mesmo sabendo-se que existe uma grande distncia entre a
situao ideal e a encontrada nas instituies brasileiras, no se pode
deixar de enfatizar que essas atividades devem ser desenvolvidas por uma
equipe de profissionais bem preparados e treinados. Tal preocupao
maior em relao queles procedimentos adotados que interferem direta-
mente nos documentos. Um procedimento inadequado pode trazer danos
irreversveis aos documentos e a conseqente perda da informao.
necessrio considerar ainda as especificidades e as exigncias dos
diferentes suportes da informao. Um disquete, uma fita de vdeo, um
documento em papel , um microfilme cada um deles apresenta diferentes
processos de deteriorao e necessitam distintos procedimentos de trata-
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mento. A preservao deve considerar as tcnicas corretas e especficas
para os diferentes suportes, tendo sempre em vista prolongar o mximo
possvel o seu tempo de vida.
O que torna-se essencial para alcanar um programa de preservao
bem sucedido a identificao clara dos riscos, tanto reais como potenci-
ais. Deve-se realizar um diagnstico para identificar e incluir nele desde as
caractersticas estruturais do prdio at as questes de segurana, os
problemas de acondicionamento, as rotinas de manuseio e consulta. So-
mente a partir deste ponto central possvel estabelecer as prioridades de
ao.
No processo de implantao de um programa de preservao prov-
vel encontrar resistncia s mudanas, especialmente quando preciso
alterar rotinas e hbitos h muito estabelecidos. A implantao de novos
procedimentos que inicialmente parecem simples como, por exemplo, a
proibio do consumo de alimentos ou do tradicional cafezinho nas reas
de trabalho e de guarda dos documentos, na prtica pode se constituir em
grandes desafios para a equipe de preservao.
Atualmente, considerando-se a realidade das instituies que muitas
vezes trabalham com poucos e precrios recursos humanos e financeiros,
recomenda-se seguir uma proposta onde mais vale prevenir do que curar.
Os procedimentos e aes voltados para a estabilizao ou reduo dos
processos de deteriorao normalmente so mais eficientes e baratos que
os procedimentos de recuperao de documentos que j se encontram em
um processo avanado de degradao.
Neste sentido recomendvel investir prioritariamente, independente
da etapa de vida do ciclo em que o documento se encontra, em segurana
(reduo de riscos de acidentes como, por exemplo, incndio e alagamen-
to, preveno contra vandalismo ou roubos) e em melhorias das condies
ambientais dos locais de guarda (reduo dos ndices de temperatura e de
umidade, da incidncia da luz natural ou artificial, da presena de poluen-
tes, e ainda, realizar o controle de infestao de pragas tais como insetos,
fungos e roedores).
Investimentos na qualidade do mobilirio e do acondicionamento (cai-
xas, folders e pastas com materiais de qualidade arquivstica) tambm
devem ser uma das metas principais porque um acondicionamento ade-
quado protege os documentos e reduz os fatores de deteriorao ocasio-
nados pelos altos ndices de temperatura, umidade e presena de poluen-
tes.
Enfim, trata-se sobretudo de saber estabelecer prioridades, direcionan-
do os recursos e esforos no sentido de salvaguardar o acervo como um
todo. recomendvel ter sempre em mente que se as condies ideais so
difceis de serem alcanadas, deve-se, com os meios disponveis, fazer o
possvel para melhorar a situao existente e reduzir os fatores de risco.
Consertar ou realizar a manuteno de um telhado, que coloca um risco
iminente de inundao, mais importante que, por exemplo, o investimento
em mobilirio. A compra de estantes pode ser programada para um segun-
do momento, aps terem sido resolvidos os problemas que implicam em
maiores riscos para o acervo.
A questo do acesso, como foi dito anteriormente, funo bsica das
instituies que trabalham com documentos e informao, mas se no for
pensada adequadamente pode resultar em uma srie de danos aos docu-
mentos. O manuseio configura-se como um dos principais fatores de dete-
riorao dos documentos. Os documentos de arquivo, caracterizados como
nicos, normalmente no saem da instituio, ou seja, no existe uma
situao de emprstimo externo de documentos. Mas dentro da instituio
os documentos so freqentemente manuseados e consultados, seja por
funcionrios e empregados da instituio ou, no caso de um arquivo per-
manente, por pesquisadores.
Esses no so os nicos riscos, entretanto, pois muitos danos aconte-
cem freqentemente no caminho percorrido pelo documento entre os
setores produtores/acumuladores e as estantes do arquivo. A escolha do
mobilirio e do tipo de acondicionamento fundamental. Uma estante de
m qualidade, por exemplo, pode ter cantos cortantes que ocasionam
rasgos nas capas dos encadernados. A acidez de uma caixa de papelo de
65 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
m qualidade migra para o documento, acelerando os processos de deteri-
orao qumica do papel. Uma determinada posio da caixa-arquivo na
estante pode obrigar a pessoa a consult-la com segurana sobre uma
mesa ou, por outro lado, facilitar um manuseio inadequado no qual o docu-
mento retirado ou recolocado na caixa de forma descuidada. Os docu-
mentos podem ser transportados com segurana em carrinhos, planejados
para circular entre as estantes ou atravessar com folga as portas. Situao
totalmente diferente de pilhas de documentos ou caixas transitando nos
braos de algum com risco de desabarem no cho a qualquer momento.
Esses so apenas alguns exemplos de como importante estar atento s
rotinas de manuseio.
As orientaes para a preservao de acervos no se esgotam aqui.
Buscou-se apenas apontar algumas questes gerais necessrias para a
implantao de qualquer proposta de preservao. Mas essa uma rea
do conhecimento que exige um forte investimento na formao e atualiza-
o profissional, sem contar em uma busca contnua de solues e alterna-
tivas viveis para a realidade e especificidade de cada acervo e instituio
com as quais se est trabalhando.
6 CONSIDERAES FINAIS
Em todas as pocas a informao apresentou-se como um instrumento
importante para a sociedade, seja para a sua organizao e funcionamento,
para o aperfeioamento das suas instituies, para o exerccio do poder,
para a conquista e ampliao de direitos. Na atualidade, diante das trans-
formaes econmicas, polticas e tecnolgicas que experimentamos, a
informao tornou-se uma ferramenta ainda mais poderosa e essencial.
Manter os arquivos organizados corretamente significa, em ltima anlise,
manter a informao organizada e disposio para os fins que se fizerem
importantes e necessrios para as empresas, sejam elas pblicas ou priva-
das, e para a sociedade em geral.
A gesto de documentos depende de inmeros fatores, alguns aqui
destacados por serem os mais determinantes, ao nosso ver, para garantir a
recuperao da informao e a preservao da memria institucional. No
entanto, a apreenso dos conceitos que norteiam a produo, organizao
e preservao dos documentos, o entendimento do que seja a documenta-
o arquivstica, os prazos legais de guarda que devem ser respeitados, a
importncia de escolher profissionais capacitados so apenas uma faceta
da realidade. Para que todos esses aspectos sejam assimilados e incorpo-
rados pelas empresas, torna-se fundamental a sensibilidade e a deciso de
quem responde pela instituio, seja este presidente/diretor de uma empre-
sa privada ou dirigente de um rgo pblico.
Para fazer bom uso da informao preciso ter informao. Reconhe-
cer as vantagens, os direitos e deveres envolvidos na organizao e pre-
servao dos documentos. Reconhecer, enfim, que os conjuntos documen-
tais produzidos e/ou acumulados so, em ltima instncia, patrimnio da
instituio. (artigo extrado da internet).
ARQUIVO PBLICO - conjunto de documentos acumulados em decor-
rncia das funes executivas, legislativas e judicirias do poder pblico no
mbito federal, estadual e municipal, bem como o conjunto de documentos
de entidades de direito privado encarregadas de servios pblicos.
ARQUIVOS CORRENTES E INTERMEDIRIOS
- ARQUIVO - conjunto de documentos que, independentemente da
natureza ou do suporte, so reunidos por acumulao ao longo das
atividades de pessoas fsicas ou jurdicas, pblicas ou privadas.
- ARQUIVO CORRENTE - conjunto de documentos estreitamente
vinculados aos objetivos imediatos para os quais foram produzidos
ou recebidos no cumprimento de atividades-meio e atividades-fim e
que se conservam junto aos rgos produtores em razo de sua
vigncia e da freqncia com que so por eles consultados.
- ARQUIVO CENTRAL - unidade responsvel pelo controle dos do-
cumentos acumulados pelos diversos setores e servios de uma
administrao e pelos procedimentos tcnicos a que devem ser
submetidos, independentemente da centralizao do armazena-
mento.
- ARQUIVO INTERMEDIRIO - conjunto de documentos originrios
de arquivos correntes, com uso pouco freqente, que aguardam,
em depsito de armazenamento temporrio, sua destinao final.
Conhecimentos Especficos
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
- ARQUIVO PERMANENTE - conjunto de documentos custodiados
em carter definitivo, em funo de seu valor.
- ARQUIVO PBLICO - conjunto de documentos acumulados em
decorrncia das funes executivas, legislativas e judicirias do
poder pblico no mbito federal, estadual e municipal, bem como o
conjunto de documentos de entidades de direito privado encarre-
gadas de servios pblicos.
- ARQUIVO SETORIAL - unidade responsvel pelo arquivamento
de documentos acumulados por entidade subordinada que, no sis-
tema de arquivos adotado pela administrao a que pertence, de-
pende tecnicamente do arquivo central.
- ATIVIDADES-FIM - conjunto de operaes que uma instituio le-
va a efeito para o desempenho de suas atribuies especficas e
que resulta na acumulao de documentos de carter substantivo
para o seu funcionamento.
- ATIVIDADES-MEIO - conjunto de operaes que uma instituio
leva a efeito para auxiliar e viabilizar o desempenho de suas atribu-
ies especficas e que resulta na acumulao de documentos de
carter instrumental e acessrio.
PROCEDIMENTOS DE PROTOCOLO
o registro das deliberaes ou das atas de um congresso ou confe-
rncia diplomtica. Por protocolo tambm se entende o livro em que os
escrives do juzo registram o que se passa na audincia e que no fim
desta assinado pelo juiz.
De modo geral, significa o livro onde se registram, em ordem, os docu-
mentos apresentados numa repartio ou, ento, os fatos e as decises
ocorridos numa assemblia ou audincia. A principal funo do protocolo
autenticar a entrega de um documento, ou evidenciar a deciso ou o fato
que deve ser registrado. Em linguagem diplomtica, significa a prpria
deliberao ou resoluo que foi registrada na ata da reunio respectiva e
que acarretou uma espcie de conveno entre os participantes da assem-
blia ou congresso.
Em Direito Pblico, significa o formulrio em que se determinam frmu-
las e modelos para os atos pblicos. Denomina-se protocolo de registro o
livro obrigatrio nos cartrios de registro; e protocolo dos corretores o livro
obrigatrio dos corretores, onde se anotam todas as operaes em que
tenham participado.
Aqui, no entanto, ser considerado qualquer registro dos atos pblicos,
registro das audincias nos tribunais; conveno internacional. Protocolo,
conveno, tratado ou pacto, tudo ajuste afirma Odacir Beltro.
O NOVO MUNDO DOS ARQUIVOS AUTOMAO
James M. Turner U. de Montreal
Introduo
Para bem se entender a problemtica atual dos arquivos, preciso
compreender o sculo XX sob o ponto de vista da extraordinria rapidez da
evoluo tecnolgica. suficiente lembrar que diversos atores, cada um
tendo uma influncia profunda sobre a sociedade humana, se instalaram no
cenrio tecnolgico durante esse perodo: por exemplo, a eletricidade, o
rdio, o telefone, o automvel, o cinema, a mquina de escrever, para
nomear somente alguns. A partir da Segunda Guerra Mundial, assiste-se
chegada da fotocopiadora, a eletrnica, a televiso, os satlites, e sobretu-
do os computadores. A partir da dcada de 1970, a telemtica, ou seja, o
computador conectado a outros computadores via linhas telefnicas, mudou
profundamente as possibilidades de comunicao de documentos. Desde
1990, a Internet e a World Wide Web no cessam de nos espantar por
causa do desenvolvimento quase cotidiano de novas possibilidades de
interao no mundo da informao.
Depois de muitos anos, a disciplina de arquivstica conheceu desenvol-
vimentos importantes no estabelecimento da teoria, nas tcnicas de organi-
zao e nos mtodos de trabalho. Constata-se, entretanto, que apesar de
nossa disciplina ainda no estar estabilizada definitivamente, desde j
preciso rever seus fundamentos tericos e estabelecer um novo paradigma
para a disciplina em funo das novas tecnologias da informao.
til observar nesse contexto que no h nada de novo. Pode-se
constatar que so sempre as mudanas tecnolgicas que determinam a
66 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
maneira de se realizar nosso trabalho de organizao da informao. O
surgimento de novas e importantes tecnologias no campo da informao,
como nos casos do papel e da prensa de Gutenberg, causaram tambm
mudanas fundamentais nos mtodos de trabalho das pessoas que gera-
vam a informao no momento desses desenvolvimentos e pelos sculos
seguintes. Essas tecnologias tambm mudaram profundamente a socieda-
de em seu conjunto. Ns que vivemos sobre a terra nesse momento somos
testemunhas de desenvolvimentos que se desenrolam a uma velocidade
impressionante.
Histrico recente
Durante os anos de 1960 assiste-se implantao de computadores
nos governos e corporaes mais importantes. Muito caros, esses apare-
lhos so sensveis temperatura e precisam ser instalados nos locais
talhados sob medida e com acesso controlado. Os computadores no so
muito inteligentes, mas o que interessa que podem calcular com muita
rapidez. Somente hoje os computadores comeam a ser capazes de tratar
de atividades mais inteligentes.
Ao mesmo tempo, as organizaes de menor tamanho buscam a m-
quina de escrever eltrica, que se espalha durante os anos de 1960 e 1970.
Por volta do fim dos anos de 1970 assiste-se chegada de aparelhos
dedicados ao tratamento de textos. Ainda uma vez, os preos so to
elevados que somente as organizaes bastante importantes tm condi-
es de usar essas mquinas. Ao mesmo tempo, as mquinas de escrever
eletrnicas chegam ao mercado, mas sua utilizao no se torna muito
difundida em razo da chegada quase simultnea dos microcomputadores.
O aparecimento dos microcomputadores em 1980 muda radicalmente o
quadro tecnolgico. O computador pessoal custa menos que um automvel.
Hoje um computador custa muito menos que um carro e capaz de execu-
tar as importantes operaes que os grandes computadores do tipo main-
frame no realizavam nos anos de 1960 e 1970. O novo ambiente, que se
instala rapidamente, cria um problema de escala para os aparelhos admi-
nistrativos, que se vem impossibilitados de seguir tantos desenvolvimen-
tos.
Por exemplo, a poltica do NARA ( National Archives and Records Ad-
ministration, nos Estados Unidos) sobre os arquivos ordinolingues est to
mal estabelecida (aproximadamente 25 anos aps o comeo da informati-
zao), que a chegada da microinformtica nos obriga a interrogar sobre a
pertinncia dessa poltica (Bergeron 1992,54).
Alis, os exemplos de perdas de arquivos eletrnicos importantes se
multiplicam: os dados do recenseamento americano de 1960, a primeira
mensagem de correio eletrnico em 1964, os dados sobre as florestas do
Brasil capturadas por satlite nos anos de 1970, os dados da NASA, e
assim por diante. Os exemplos americanos so caractersticos da situao
por toda parte do mundo.
A situao hoje
Atualmente a capacidade dos computadores muda de modo radical e
muito velozmente, abalando assim os fundamentos tericos do arquivismo.
Ns transferimos para o ambiente informatizado as polticas desenvolvidas
para os documentos sobre papel, mas a complexificao das tecnologias e
a influncia dessas ltimas sobre nossos mtodos de trabalho foram de tal
ordem que essas polticas no so mais suficientes. O documento eletrni-
co tornou-se um conjunto de relaes ou de trechos de informao, poden-
do residir em diferentes arquivos (Bergeron 1992, 53). Por exemplo, o
relatrio anual de uma companhia pode consistir em arquivos de texto,
cada um redigido por uma pessoa diferente, empregando um processador
textual diferente num ambiente informtico diverso. Pode-se encontrar na
relao das fotos e outros grficos criados com outros sistemas operacio-
nais, assim como os quadros estatsticos criados com diferentes sistemas
operacionais, e ainda grficos gerados por outros sistemas, tudo reunido
em um documento eletrnico colocado em pgina para a impresso sobre
papel ainda por outro sistema operacional, e ainda com uma verso diversa
para ser instalada no Web. O leitor recebe um simples documento em
papel, mas o arquivista responsvel pelo documento eletrnico deve pensar
a organizao para a armazenagem, a marcao e a preservao de todos
esses arquivos, bem como a relao entre eles.
Conhecimentos Especficos
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Outro problema de capacidade: no se pode mais conservar a informa-
o apenas em formato linear. O hipertexto e as ligaes hipertextuais e
hipermiditicas, assim como as estruturas relacionais das bases de dados,
acrescentam uma outra dimenso e complexificam mais o problema. Por
outro lado, a chegada dos arquivos multimdia torna mais complexos do que
nunca os arquivos eletrnicos (Bergeron 1992,53).
Outros fatores importantes que contribuem para as mudanas funda-
mentais nas teorias e nas prticas, quando se trabalha com os documentos
eletrnicos, so a dependncia diante da mdia e dos aparelhos, a impossi-
bilidade de entrevistar os aparelhos, a volatilidade da informao, sua
segurana e sua integridade, e a proliferao de formatos proprietrios, de
sistemas de explorao, de sistemas operacionais, de verses desses
sistemas operacionais, bem como o preo do desenvolvimento de tudo
isso.
Breve, no espao de trinta anos, a natureza da matria de que tratam
os arquivistas ter mudado radicalmente. Deve-se j distinguir o conceito
de suporte daquele de informao. Antes, como a informao estava sem-
pre integrada ao suporte, tratavam-se os dois ao mesmo tempo e pensa-
vam-se nos dois como sendo uma coisa s: um documento. Para adaptar a
expresso de Negroponte (1995), antes tratavam-se dos tomos, hoje
tratam-se dos bits.
Questes atuais
Para os fins de nossa apresentao hoje, dividimos as questes em
cinco categorias: os documentos e seus suportes, a interconectividade, a
normalizao, a converso e a preservao. Os documentos e seus supor-
tes: A tendncia para a numerizao faz com que quase a totalidade dos
arquivos seja j criado em formato informtico. claro, pode-se encontrar
excees; entretanto, essa tendncia clara. Ora, o antigo papel pode
durar milhares de anos, mesmo em ms condies. Pode-se maltrat-lo e
mesmo assim ler facilmente o texto que est relatado sobre o papel. Ao
contrrio, os suportes eletrnicos so muito instveis, mesmo nas melhores
condies. A durao dos suportes eletrnicos suficiente para muitas
situaes, claro, mas pouca para a conservao a longo prazo dos arqui-
vos. O problema tributrio do fato de que nossa tendncia adotar, para
fins de gesto da informao, as tecnologias criadas para outros fins.
Para conjugar-se ao problema da longevidade dos suportes, tem-se re-
corrido ao repiquage. Periodicamente, copia-se o sinal eletrnico sobre um
suporte novo a fim de assegurar sua sobrevida. Todavia, hoje, os desenvol-
vimentos tecnolgicos esto de tal forma rpidos, que esta prtica no
mais suficiente. Agora a mudana que precisa ser vista a "migrao", ou
seja, a prtica no somente de copiar um documento eletrnico antigo
sobre um suporte novo, mas tambm de o converter a uma verso mais
recente do sistema operacional empregado para o conceber, ou ainda em
um outro sistema operacional mais normalizado e capaz de o ler, a fim de
assegurar sua consultabilidade a longo prazo.
A interconectividade, representada atualmente pela Internet e pelo
Word Wibe Web, acrescenta uma dimenso nova problemtica. No
somente pode-se conectar dois computadores via rede telefnica, mas v-
se hoje redes inteiras de computadores interligadas em uma vasta super-
rede em escala mundial. V-se nesse contexto do desenvolvimento da
Infovia, numerosas vantagens para os depsitos dos arquivos: por exemplo,
a visibilidade, a difuso ampla das fontes, a facilidade de consulta pelos
usurios, a possibilidade do teletrabalho para os arquivistas. Mas at onde
deveria ir esta presena? Dever-se-ia contentar com informaes gerais
num resumo das fontes, ou seria melhor colocar em linha os instrumentos
de pesquisa, os planos de classificao, os calendrios de conservao, e
eventualmente o texto inteiro de documentos manuscritos? Dever-se-ia
fornecer o acesso via as redes s nossas bases de dados, aos documentos
eletrnicos, s imagens de documentos manuscritos?
Por outro lado, esse novo mundo nos apresenta um problema filosfi-
co: sobre a Infovia, h uma verdadeira distino entre arquivos numricos e
bibliotecas numricas ( arquivos digitais e bibliotecas digitais)? Se todos
os textos so conservados em formato eletrnico, em que a cpia original
estocada num computador para consulta atravs das redes, ou seja, se um
documento de arquivo torna-se um fichrio informtico e se um livro torna-
se tambm um fichrio informtico, podemos ainda distinguir as bibliotecas
dos arquivos (Preserving digital information 1996, 7)? Esse problema de-
monstra a que ponto as mudanas tecnolgicas so profundas.
67 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
Nesse complexo contexto , os metadados, essas camadas de dados
adicionais que utilizamos para descrever e organizar os dados contidos nos
documentos eletrnicos, ganham muita importncia. H mltiplos tipos de
metadados: para a apresentao do documento (por exemplo, os sinais de
estilos, de caracteres itlicos), para exprimir suas relaes com outros
documentos (por exemplo, de linhas, de pontos), para exprimir a cataloga-
o, a classificao, a indexao ( os pontos de acesso para o tema), para
gerir o fichrio informtico (por exemplo, as informaes tcnicas concer-
nentes ao formato do fichrio), etc.. Porm, sobretudo a normalizao dos
metadados que de uma importncia capital nesse contexto. Se se deseja
permitir o acesso a muita informao via redes, tem-se todo o interesse em
normalizar prticas de descrio e de organizao, seno o usurio ser que oferece uma colocao em pgina que exige muita memria informti-
obrigado a aprender a linguagem de cada novo sistema com o qual deseja
trabalhar.
Muitas iniciativas nesse sentido foram empreendidas, por exemplo, as
Regras para a Descrio dos Documentos de Arquivos (RDDA, no Cana-
d), a Encoded Archival Description (EAD, nos Estados Unidos), a Standart
Generalized Markup Language (SGML, norma ISO 8879), e a Duplin Core,
a Wrawick Framework e seus sucessores (15 elementos de base para a
comunicao de documentos em rede). Resta ainda muito trabalho a fazer,
especialmente o aperfeioamento das normas e sua implantao universal
de forma independente dos sistemas operacionais e do material informti-
co. O que nos permite ser otimistas que, a longo prazo, seremos os
conservadores de documentos altamente estruturados e onde as informa-
es concernentes estrutura e organizao desses documentos "via-
jem" atravs das redes com os documentos como parte integrante de tudo
isso, no importando onde esto os diversos destinatrios eletrnicos pelo
mundo afora. Com a sistematizao das prticas, passa-se de um mundo
tecnolgico catico a um mundo ordenado.
Para chegar a um mundo no qual toda a informao est em formato
eletrnico e acessvel a quem possua um computador e uma ligao com
as redes, precisaria considerar a converso macia dos fichrios j existen-
tes, seno no se poderia consultar as informaes mais recentes. Como
assinalava Clifford Lynch, este importante observador das atividades das
grandes redes, se se confia nas informaes disponveis em linha, teremos
a impresso de que a histria da raa humana sobre a terra comeou em
1970. Que fazer ento com as informaes acumuladas em nossos depsi-
tos depois de sculos?
preciso demonstrar se a converso dos fichrios existentes desej-
vel, se ela necessria, se ela possvel. No momento, entretanto, h
obstculos importantes, especialmente as infra-estruturas atuais, o estado
das tecnologias e os custos necessrios. Tomemos por exemplo o estado
dos numriseurs e os sistemas operacionais de reconhecimento tico de
caracteres (ROC). O alvo desses ltimos permitir a converso de docu-
mentos impressos sobre papel e fichrios tratveis por computador e isso a
custo abordvel. Mas os melhores sistemas operacionais atuais no fazem
prova de uma taxa de resultados alm de 97% ou 98% (Linke 1997, 70).
Em princpio, isso pode parecer muito elevado, mas quando se considera
que aquilo se traduz por cerca de trinta erros por folha A4 datilografada em
espao duplo, compreende-se facilmente que a interveno humana
necessria para efetuar a correo de cada pgina antes que a possamos
considerar como consultvel.
Por outro lado, seria necessrio prever muitas vezes no apenas a
converso de textos em octetos, mas tambm uma restruturao dos
dados. Por exemplo, um fichrio de informao estocado sobre fichas de
carto tomar sem dvida a forma de uma base de dados. preciso no
somente prever os campos evidentes nas estruturas, mas tambm de
outros para acomodar a informao analgica e aquela que pode ser a-
crescentada mo sobre as fichas, seno h perda de informaes.
Consideremos igualmente o caso da dimenso dos fichrios de ima-
gens de pginas, fichrios onde o texto no tratvel por computadores,
mas que se pode ler sobre uma tela. A uma resoluo de 400 pontos por
polegada (ppp), se conta em torno de 85Ko/pgina. Porm, quando melho-
ra-se a resoluo para 600 ppp, ele nos custa em espao de estocagem
cerca de 500 Ko/pgina. Para atender a resoluo do microfilme, precisaria
escanear a 1000 ppp. A ttulo de exemplo desse problema escala de um
arquivo, nota-se que para contar o estado civil dos habitantes de Qubec,
Conhecimentos Especficos
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
em torno de 18 milhes de certides, ele custar 650 Go de espao de
estocagem para registar somente as imagens desses dados, que no
estaro ainda em formato de fichrios manipulveis para uso, sem falar nos
trinta meses de trabalho para efetuar essa pesquisa (Lubkov 1997, 42).
Para disfarar os problemas desses fichrios de imagens que permitem
ao usurio ver a colocao de um texto na pgina, mas que no o permite
manipular os dados, desenvolve-se atualmente linguagens de descrio de
pginas. Isto acrescentou uma camada de metadados, permitindo afixar o
texto com a sua colocao na pgina exigida, e substituiro, pode-se espe-
rar, esses sistemas operacionais intermitentes tal como o Acrobat dAdobe,
ca, mas que est sempre em forma de ficha no manipulvel, como uma
telecpia.
Os problemas associados imagem fixa e em movimento so ainda
mais importantes. A questo mais notvel associada a esse gnero de
documentos a dimenso dos fichrios quando esses documentos so
informatizados. Para a imagem fixa, no h mais problema com as simples
imagens em preto e branco, mas cada pixel que compe a imagem tem
necessidade de muito mais profundidade para exprimir as cores, e assim
mais memria informtica. Para uma imagem em torno de 20 cm por 25 cm,
preciso mais ou menos 1Mo de memria. Para a imagem em movimento,
sem compresso, necessita-se 40 Mo/imagens. A taxa de affichage do filme
de 24 imagens/segundo, e do vdeo, 30 imagens/segundo. O custo em
memria para estocar um filme de 90 minutos ento de 960 Mo por
segundo de filme, e ento de 59,6 Go por minuto e de 3,5 To/hora, ou seja,
aproximadamente 5 To por 90 minutos de filme.
A ttulo de exemplo do que estes algarismos representam em um caso
concreto, pode-se notar que o sistema Cineon de Kodak, um dos poucos
sistemas disponveis para a numerao da imagem em movimento, neces-
sitaria de 33 grossos cassetes para estocar este filme, ao custo de 13.000 $
US pela fita magntica somente! Alm disto, o sistema necessitaria de 110
horas para converter a imagem em movimento do formato analgico ao
formato numrico. Isto se traduz por mais de uma hora de tratamento por
minuto de filme. No falamos ainda de custos de tratamento. E com tudo
isso, seria necessrio transplantar cassetes em dez ou vinte anos para
evitar a perda de todo esse trabalho!
Como os suportes numricos no so confiveis para a conservao a
longo prazo, enaltece-se s vezes a impresso sobre papis do cdigo
informtico codificado em algarismos 1 e 0, em razo das propriedades de
conservao a longo praz do papel. Mais tarde um sistema operacional de
reconhecimento tico de caracteres ler o cdigo para reconstituir o fichrio
informtico. Para a imagem em movimento, esta prtica no ser nada
prtica, pois um clculo rpido nos d os algarismos seguintes, baseados
sobre um sistema que permite a resoluo comandada de 320 milhes de
pixels por imagem: a 24 imagens/segundo, sero necessrios aproximada-
mente 8 bilhes de pixels/segundo de filme 35mm. No ritmo de 6000
bits/pgina (quando se datilografa com entrelinha simples, calcula-se 3000),
contaremos 5600 pginas (uma pilha de aproximadamente 5m) por cada
segundo de filme, e portanto 180 m3 por minuto de filme, vale dizer, 16 km
de espao para estocar nosso filme de 90 minutos! Decididamente, no se
poder considerar a numerao das colees de imagem em movimento
antes de encontrar maneiras mais econmicas de estocar os fichrios
assim criados.
Considerando a preservao e a conservao dos arquivos eletrnicos,
podemos nos voltar um pouco para as concluses do grupo de trabalho
sobre a preservao dos arquivos numricos (Preserving digital information
1996, 37). Este grupo de trabalho conclui que a responsabilidade primeira
para a informao numrica permanece com os criadores, os fornecedores
e, eventualmente, os proprietrios. Alm disso, o grupo enaltece a criao
de uma infra-estrutura muito profunda (deep infrastructure) capaz de supor-
tar um sistema distribudo de dados. Na disposio de uma tal estrutura,
criar-se- um processo de certificao de organizaes capazes de estocar,
de migrar e abastecer o acesso s colees numricas. Estas organizaes
certificadas teriam o direito legal de intervir pela salvaguarda de documen-
tos depositados alhures, em caso de perigo de destruio, seja por uma
ameaa fsica integridade dos documentos, seja por uma mudana de
polticas de conservao em outro lugar, devido privatizao de um
arquivo, por exemplo.
68 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
Obstculos automao
Nesta parte, resume-se brevemente alguns obstculos atuais auto-
mao dos arquivos. Em nvel das infra-estruturas, a banda freqentada
ter necessidade de ser acrescida consideravelmente antes que se possa
responder convenientemente s necessidades dos usurios cujo nmero
no cessa de crescer. Devemos prever eventualmente o acesso universal
Internet e seus sucessores, como o caso do correio escala internacio-
nal, ou ainda do telefone. Lembremos que no momento somente uma
nfima parte da populao global est em linha, e que mesmo nos pases
industrializados falamos apenas de dez ou quinze por cento da populao.
A questo da priso ASCIL, expresso de Mitchell Kapor para desig-
nar o problema das lnguas no inglesas que lutam para ostentar suas
marcas diacrticas no meio informtico, extremamente importante no
contexto das redes. A consortium Unicode trabalha h vrios anos para
desenvolver um cdigo informtico que d conta de todas as lnguas escri-
tas, mas esse cdigo toma 16 bits de memria para cada caracter compa-
rado a 7 ou 8 para os dados codificados em ASCIL, e os produtores de
sistemas operacionais no os adotam muito rapidamente. Todavia, com o
desenvolvimento das solues a baixo custo dos problemas de estocagem
e de tratamento, este problema importante vai, sem dvida, ser solucionado
num futuro no muito distante. Um passo importante: a World Wide Web
Consortium vem de anunciar (julho 1997) a publicao da primeira verso
de trabalho da HTML 4, a qual adota como jogo de caracteres a Unicode.
Ao nvel dos suportes fsicos, o obstculo principal sua instabilidade.
necessrio encontrar solues neste nvel para evitar que estejamos
eternamente condenados a substituir a intervalos relativamente curtos a
totalidade de arquivos que possumos. No momento, no h nada alm de
tecnologias experimentais, mas preciso crer que o problema ser resolvi-
do eventualmente. Passa-se sob silncio os problemas de deteriorao
qumica e biolgica.
Ao nvel do endocage, assinalemos os problemas de integridade e au-
tenticidade dos dados. Os arquivistas precisam ter confiana de que os
documentos informticos dos quais eles tm a guarda no podem ser
alterados, e que o documento que eles oferecem aos usurios por consulta
o mesmo que eles receberam por arquivo.
Ao nvel dos sistemas operacionais, tem-se a necessidade de desen-
volver os sistemas melhor integrados s necessidades dos arquivistas e
dos usurios, tanto ao nvel das linhas diretas entre os sistemas de gesto
e documentos quanto ao nvel da interao pessoa-mquina. Visto desta
ltima perspectiva, os sistemas operacionais disponveis atualmente so
bastante penosos, no recorrem seno de maneira muito primitiva aos
aparelhos cognitivos dos usurios.
Como vimos, a converso dos fichrios permanece um problema im-
portante por vrias razes. Podemos assinalar particularmente as dificulda-
des de converso de fichrios de ordem tcnica e aqueles de ordem eco-
nmica. Alm disso, teramos vantagem em considerar como inaceitvel a
prtica atual de versar os dados nos sistemas de informao sem controle
de qualidade, ao dizer que se far correes mais tarde. Muito freqente-
mente vimos que as condies econmicas no permitem essas correes.
As pessoas que administram os oramentos tm a impresso de que os
trabalhos esto completos, e so os usurios que sofrem a utilizao des-
ses dados no verificados e no corrigidos. Como o caso em qualquer
ouro lugar, o controle de qualidade importante no arquivamento de dados
eletrnicos.
Terminando, analisaremos o problema considervel da pilha de fich-
rios necessria para a estocagem de imagens em movimento quando estas
ltimas so numerosas, os problemas arquivsticos associados compre-
enso de imagens para melhor estoc-las, o trabalho considervel requeri-
do para efetuar os trabalhos de converso, os custos implicados nesse
processo, e o problema ao nvel da infra-estrutura incapaz de tratar conve-
nientemente esses enormes fichrios.
Solues a longo prazo Apesar dos numerosos e importantes proble-
mas associados atualmente aos arquivos automatizados, podemos ainda
assim esperar ver melhoras considerveis a curto, mdio e longo prazo. A
importncia dos trabalhos em curso nos deixa crer que se ver o controle
dos dados desde sua criao at sua disposio eventual, seja por elimina-
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o, seja por sua instituio como arquivos permanentes. Nossos mtodos,
nossos processos, nossas prticas, nossas normas sero estabilzadas
eventualmente. O turbilho tecnolgico no qual nos encontramos atualmen-
te dar lugar aos mtodos normalizados, sobre os quais trabalhamos
atualmente.
No que concerne aos computadores, esses instrumentos de trabalho
to importantes nossa vida, veremos bem eventualmente a chegada de
computadores melhor educados para responder a nossas necessidades.
Eles sero capazes de detectar um problema de funcionamento que expe-
rimentamos, por exemplo, e intervir de maneira interativa para nos apontar
as solues possveis. Veremos disponveis em linha de demonstraes
vdeo para nos mostrar como executar tal funo, como executar tal tarefa,
efetuar tal manobra informtica. Alm disso, o desenvolvimento de tipos de
memria viva e morta que no se apagam automaticamente ou que no se
corrompem em funo de uma falha de eletricidade nos permite assuager
nossos temores psicolgicos face a nossas relaes com esses instrumen-
tos que tm uma importncia to grande em nossas vidas. Veremos even-
tualmente a automatizao de procedimentos de salvaguarda, de formao
de usurios, de migrao de dados e de outras funes arquivistas. Final-
mente, com o tempo assistiremos sem dvida ao desenvolvimento de
suportes informticos to inabalveis quanto o velho papel.
Terminando, ser bom lembrar que ns nos encontramos atualmente
no meio desse turbilho tecnolgico, que o papel que representamos neste
momento de uma grande importncia histrica, pois a presente gerao
de arquivistas que assegura a transio entre dois mundos tecnolgicos
fundamentalmente diferentes um do outro. na gesto dessa transio que
ns podemos tirar vantagem de nossas atividades para os prximos anos.
* Traduo de Andra Arajo do Vale, Carla da Silva Miguelote e Reja-
ne Moreira.
PROCEDIMENTOS ADMINISTRATIVOS
Procedimento administrativo
ALVARO LAZZARINI
1. Introduo
recomendvel a instaurao de procedimento administrativo adequa-
do, como mais adiante se ver, toda vez que seja verificada a ocorrncia,
mesmo em tese, de uma falta disciplinar.
A providncia documenta que o rgo superior no est inerte, que no
coonesta eventual quebra de deveres funcionais de seus subordinados;
documenta, enfim, que o rgo superior busca a moralidade administrativa.
Essa providncia demonstra que a Administrao Pblica est vigilante
sobre as atividades dos seus rgos inferiores, exercendo uma fiscalizao
constante, ou seja, a fiscalizao ordinria, como fator fundamental de
harmonia no funcionamento da Administrao.
Enfim, faz retomar a confiana que o administrado deve ter da Adminis-
trao Pblica, como fator de inequvoco equilbrio social. H, como sabido,
descontentamento popular, quando no mais acreditam, no confiam nas
autoridades pblicas que, com paternalismo ou no, procuram acobertar
seus servidores que se envolvem em atos menos dignos, com evidente
quebra de deveres funcionais.
No podemos esquecer que o cumprimento normal e corrente dos de-
veres corresponde rotina funcional desenvolvida pelos servidores pblicos
em geral. H, porm, aqueles que se mostram exemplares no cumprimento
de seus deveres funcionais. Destacam-se, positivamente, porque desem-
penham ditos deveres com conscincia e boa-vontade, procurando melho-
rar os mtodos de trabalho, para melhor alcanar os objetivos comuns da
sua repartio. Quem assim se houver digno de recompensas, como
louvores, elogios, medalhas, prmios pecunirios, promoo por mereci-
mento, etc.
Ao contrrio, h os que se destacam negativamente, isto , aqueles
que se tem com quebra no cumprimento dos seus deveres funcionais,
fazendo surgir, ento, a infrao disciplinar, a transgresso disciplinar, a
falta disciplinar, o ilcito disciplinar, como quer que se denomine tal quebra
do dever, a ser reprimida pelo detentor do Poder Disciplinar, mediante
sanes, ou seja, penas ou punies, a serem impostas, em regra, por
meio de regular procedimento administrativo disciplinar.
69 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
Mas, cumpre ressaltar, mormente para os espritos mais desavisados,
que a disciplina no se mantm, to-s, com a aplicao de sanes disci- como gnero e processo como espcie, da colaborao dos interessados, e
plinares. O exemplo do chefe que d tudo de si para o exato desempenho
da repartio fator importante para ter subordinados coesos e eficientes
em suas atividades funcionais. Em outras palavras, sero funcionrios
dedicados ao servio pblico, como tal disciplinados.
De outra parte, no pode ser esquecida a lio de administrativistas i-
lustres e que tem paralelo nos ensinamentos da psicologia , segundo a
qual recompensas e sanes disciplinares so os meios clssicos para
manter a disciplina em qualquer instituio.
Mas, de qualquer modo, deve ser lembrado nesta oportunidade que,
enquanto recompensas ficam discrio do administrador, ou seja, do seu
poder discricionrio, a aplicao de sano disciplinar, no significa, em
absoluto, a possibilidade de deixar de punir o faltoso, o transgressor dos
deveres funcionais. Ao faltoso, como tal considerado o servidor que prati-
cou o ilcito administrativo disciplinar, a imposio de pena obrigatria,
pois delito, definido como de condescendncia criminosa (artigo 320 do
Cdigo Penal e artigo 322 do Cdigo Penal Militar), deixar o funcionrio, no
caso o superior hierrquico competente, por indulgncia, de responsabilizar
subordinado que cometeu infrao no exerccio do cargo ou, quando lhe
faltar competncia, no levar o fato ao conhecimento da autoridade compe-
tente.
Da a importncia de que se conhea o devido processo legal, no mbi-
to do Direito Administrativo, para que se possa usar convenientemente o
poder disciplinar, como instrumento adequado para o aperfeioamento
progressivo do servio pblico.
2. Processo administrativo ou procedimento administrativo
Surge, agora, velha disputa em saber-se qual a locuo correta, ou se-
ja, se h um verdadeiro processo administrativo ou um procedimento admi-
nistrativo.
Hely Lopes Meirelles, cuidando da questo, atesta ter sido Aldo M.
Sandulli, no seu Il Procedimento Amministrativo, o sistematizador da teoria
do procedimento administrativo, lembrando tambm que os autores de
lngua castelhana ora empregam a palavra procedimento no sentido de
processo administrativo, ora no de procedimento administrativo propriamen-
te dito, o que exige do leitor a devida ateno para fazer a distino neces-
sria, uma vez que para ns processo e procedimento tm significado
jurdico diverso.
Por sua vez, Jos Cretella Jnior salienta que processo designa enti-
dade que, em natureza, ontologicamente, nada difere da que for procedi-
mento, podendo-se, quando muito, quantitativamente, empregar aquele
para mostrar o conjunto de todos os atos, e este para designar cada um
desses atos: processo o todo, procedimento as diferentes operaes que
integram esse todo.
Bem por isso, Edmir Netto Arajo afirma que Jos Cretella Jnior no
atribui maior importncia distino entre processo e procedimento, e, processo administrativo, mais difundido est o uso do termo procedimen-
aps examinar o tema, deu a sua posio no sentido de que, no campo
especfico do ilcito administrativo e seu processo, e em sentido estrito,
preferimos denominar processo aquele procedimento que prev, em sua
estrutura, o dilogo manifestado pelo contraditrio, que a bilateralidade de
audincia, ou a cincia bilateral dos atos do processo e a possibilidade de
impugn-los. Por sua vez, seriam procedimentos as formalizaes de
passos escalados em seqncia lgica, em direo ao objetivo formal
(produto formal, provimento formal) visado, sem a previso do contradit-
rio na respectiva estrutura. Como se v concluiu Edmir Netto de Arajo ,
esse sentido estrito de processo administrativo enquadra quase que so-
mente o processo administrativo disciplinar (ou funcional), pelo qual so
apresentados os ilcitos administrativos de maior gravidade, constituindo
simples procedimentos os demais meios de verificao.
Sistematizando, no Brasil, a temtica em exame, ou seja, a controvr-
sia terminolgica e substancial do processo ou procedimento administrati-
vo, Odete Medauar, em monografia especfica sobre A Processualidade
no Direito Administrativo6, aps estudar os critrios da amplitude, da
complexidade, do interesse, do concreto e do abstrato, da lide, da contro-
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vrsia, do teleolgico e do formal, do ato e da funo, do procedimento
do contraditrio, com isso, demonstra que O rol dos critrios comumente
invocados para distinguir procedimento e processo revela no s o empe-
nho cientfico de administrativistas e processualistas na caracterizao de
cada uma das figuras, mas tambm a prpria evoluo da matria, no rumo
da valorizao procedimental, da mais precisa noo de processo e da
idia da existncia de processualidade no exerccio de todos os poderes
estatais. Essa evoluo culmina, principalmente, na concepo do proce-
dimento-gnero, como representao da passagem do poder em ato.
Nesse enfoque, o procedimento consiste na sucesso necessria de
atos encadeados entre si, que antecede e prepara um ato final. O procedi-
mento se expressa tambm na cooperao de sujeitos, sob prisma contra-
ditrio. (...) A despeito do difundido uso do termo procedimento no mbito
da atividade administrativa continua Odete Medauar , mais adequada se
mostra a expresso processo administrativo.
A resistncia ao uso do vocbulo processo no campo da Administra-
o Pblica, explicada pelo receio de confuso com o processo jurisdicio-
nal, deixa de ter consistncia no momento em que se acolhe a processuali-
dade ampla, isto , a processualidade associada ao exerccio de qualquer
poder estatal. Em decorrncia, h processo jurisdicional,processo legislati-
vo, processo administrativo; ou seja, o processo recebe a adjetivao
provinda do poder ou funo de que instrumento. A adjetivao, dessa
forma, permite especificar a que mbito de atividade se refere determinado
processo. (...) No ordenamento ptrio finaliza Odete Medauar a Consti-
tuio Federal de 1988 adotou a expresso processo administrativo ou
utilizou o termo processo, o que significa no s escolha terminolgica,
mas sobretudo reconhecimento do processo nas atividades da Administra-
o Pblica, como demonstram, de forma clara, quatro dispositivos, princi-
palmente o inc. LV do art. 5: Aos litigantes, em processo judicial ou admi-
nistrativo, e aos acusados, em geral, so assegurados o contraditrio e a
ampla defesa, com os meios e recursos a ela inerentes; o inc. LXXII do art.
5: conceder-se- habeas data... b) para retificao de dados quando no
se prefira faz-lo por processo sigiloso judicial ou administrativo; o inc. XXI
do art. 37: ressalvados os casos especificados na legislao, as obras,
servios, compras e alienaes sero contratados mediante processo de
licitao pblica..., o 1 do art. 41: O servidor pblico estvel s perder
o cargo em virtude de sentena judicial transitada em julgado ou mediante
processo administrativo em que lhe seja assegurada ampla defesa.
Sem embargo dessa escolha pelo constituinte federal de 1988, o cons-
tituinte paulista de 1989, por sua vez, optou pelo termo procedimento,
embora utilize tambm processo, quando, no seu artigo 4, disps que
Nos procedimentos administrativos, qualquer que seja o objeto, observar-
se-o, entre outros requisitos de validade, a igualdade entre os administra-
dos e o devido processo legal, especialmente quanto exigncia da publi-
cidade, do contraditrio, da ampla defesa e do despacho ou deciso moti-
vados.
Como se verifica, conquanto no haja bice cientfico ao uso do termo
to administrativo, como gnero do qual, em matria disciplinar, h espcies
como o processo administrativo para apurao das faltas disciplinares
mais graves no regime jurdico dos militares, tem o nome de Conselho de
Justificao (para oficiais) e Conselho de Disciplina (para praas) e
Inquritos Administrativos, Sindicncias, Averiguaes, etc., para as faltas
disciplinares menos graves.
Da por que, sem maior preocupao de tecnicismo processual, usare-
mos os vocbulos procedimento administrativo, procedimento administra-
tivo disciplinar ou, simplesmente, procedimento disciplinar, lembrando,
finalmente, que a Escola Paulista da Magistratura, rgo do Poder Judici-
rio do Estado de So Paulo, optou por procedimento administrativo no
curso de iniciao funcional dos novos juzes substitutos aprovados no 167
Concurso de Ingresso Magistratura do Estado de So Paulo.
Mas, de qualquer modo, necessrio, novamente, invocar Odete Me-
dauar ao concluir sobre A Processualidade no Direito Administrativo que
O processo administrativo representa garantia de direitos ou direito instru-
mental quanto ao indivduo (...). Alm do mais, associa-se concepo de
70 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
Estado democrtico de direito e aos princpios constitucionais da Adminis-
trao, como corolrio e veculo de sua expresso, como tambm Edmir sano disciplinar, como, por exemplo, quando houvesse preterio do
Netto de Arajo, por sua vez, lembra que O ordenamento coloca disposi-
o da Administrao meios mais formais e menos formais para a apura- Poder Disciplinar, de estar vedado a aplicao de sano disciplinar pela
o do ilcito administrativo, cuja utilizao se relaciona diretamente com a
gravidade da falta e da correspondente penalidade. Esses meios devem ser
utilizados, garantindo-se a ampla defesa ao indiciado, pois ningum pode
ser condenado sem ser ouvido, sem que lhe seja proporcionada oportuni-
dade de defesa.
2.1. Estrutura
Quanto sua estrutura, e no dizer autorizado de Odete Medauar, todo
processo administrativo, dentre outras que no interessam ao presente
exame, tem uma fase introdutria ou inicial, integrada por atos que desen-
cadeiam o procedimento; o processo administrativo pode iniciar-se de ofcio
ou por iniciativa de interessados (particulares, individualmente ou em grupo,
e servidores para pleitear direitos, por exemplo), mesmo porque o proce-
dimento administrativo est jurisdicionalizado. Vale dizer que o procedi-
mento administrativo disciplinar, atualmente, est jurisdicionalizado, isto ,
o poder disciplinar deve exercer-se dentro de determinadas formalidades,
como sejam, o contraditrio, o direito de defesa, a motivao da pena, a
competncia do julgador, a proibio de castigar-se tendo por base docu-
mentos secretos, enfim tudo que possa ferir a garantia constitucional, no
que toca apenao de qualquer indivduo.
A aplicao da pena disciplinar, j se disse anteriormente, sujeita-se a
um procedimento administrativo, qualificado de disciplinar, porque deve
haver um encadeamento de operaes ordenadas que objetivam a regular
apurao da conduta do faltoso, como tambm, em sendo o caso, a sua
apenao disciplinar.
2.2. Jurisdicionalizao
Tal procedimento disciplinar envolve uma verdadeira jurisdicionaliza-
o, ou seja, deve ser exercido dentro de determinadas formalidades,
como, por exemplo, a observncia do direito de defesa, com vistas ao
contraditrio, a motivao de pena disciplinar, como anteriormente focaliza-
da, a proibio de castigar-se tendo por base documentos secretos, enfim,
todas aquelas formalidades que possam fazer prevalecer as garantias
constitucionais referentes apenao de qualquer indivduo.
Essa jurisdicionalizao deve estar presente em qualquer das modali-
dades de procedimentos disciplinares, solenes ou sumrios.
So solenes o processo administrativo (tambm, conhecido por inquri-
to administrativo), a que se sujeita o funcionrio civil toda vez que a pena
demissria seja a prevista para a sua falta, e o denominado conselho de
disciplina, previsto para as praas das corporaes militares para apurar se
o acusado, por seu comportamento, est ou no moralmente incapacitado
para continuar a servir em suas fileiras. Essa modalidade no admite a
preterio de formalidades previstas na lei ou regulamento que estabelea
o regime jurdico disciplinar, sob pena de levar irremedivel nulidade do
ato sancionador final, salvo se no houver infludo na apurao da verdade
substancial ou, diretamente, na deciso do procedimento, o que ser sem-
pre uma incgnita a ser decidida, em ltima instncia, pelo Poder Judicirio.
So sumrios aqueles procedimentos disciplinares que independem de
maior solenidade na apurao da conduta faltosa, como sejam as sindicn-
cias ou a aplicao da penalidade pela denominada verdade sabida. A
apurao sumria no tem forma nem figura de juzo, embora tudo reco-
mende a observncia, ainda que mitigada, do iter legal previsto para o outro
procedimento, com o qu garantida estar a sua jurisdicionalizao para o
exato exerccio do Poder Disciplinar, tudo sem se esquecer da natureza
sumria da apurao da conduta faltosa.
2.2.1. VERDADE SABIDA
Merece maior apreciao a aplicao de sua disciplinar pelo que se
convencionou dizer de verdade sabida. Na realidade, tratava-se de um
procedimento mais que sumrio, sumarssimo, pois a legislao autorizava
que o faltoso fosse punido disciplinarmente, desde que a autoridade com-
petente tivesse conhecimento pessoal e direto da falta de que dever
decorrer a pena disciplinar, como, em outras palavras, define o artigo 271,
pargrafo nico, do Estatuto dos Funcionrios Pblicos Civis do Estado de
So Paulo. Porm, mesmo assim, no podiam ser esquecidos os princpios
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da jurisdicionalizao, sob pena de, eventualmente, vir a ser anulada a
direito de defesa. Predomina hoje o entendimento, entre os estudiosos do
verdade sabida, diante da norma constitucional do artigo 5, inciso LV, da
Constituio da Repblica, que assegura e exige que, nos processos
administrativos, ao acusado em geral sejam deferidos o contraditrio e a
ampla defesa, com os meios e recursos a ela inerentes, com o que se
desnaturou, por completo, a verdade sabida.
3. Do direito ampla defesa no procedimento administrativo
Como se verifica, o artigo 5, inciso LV, da Constituio da Repblica,
pondo fim antiga discusso que existia ao tempo do artigo 153, 15, da
revogada Constituio da Repblica (1969), previu, expressamente, o
direito de defesa nos processos administrativos em geral.
Dessa forma, podemos dizer que esse direito de defesa o fulcro, o
cerne de todo procedimento disciplinar.
a faculdade do acusado ter vista, ter conhecimento da acusao, po-
dendo rebat-la, produzindo prova pertinente. Realmente, tem o servidor
tido por faltoso, o direito pblico subjetivo de, diante de uma acusao,
apresentar, em querendo, defesa ampla, na qual poder valer-se dos meios
de prova pertinentes, isto , que sejam aptas a demonstrar aquilo que
venha a alegar em prol dos seus direitos e interesses.
Como pondera Hely Lopes Meirelles, no basta o acusado ser ouvido
em simples declarao para dizer-se observado o direito de defesa.
Essa declarao, via de regra, reduzida a termo, quase sempre inibe
psicologicamente o acusado, que se v frente a frente com superiores
hierrquicos, dentro de salas onde reina austeridade amedrontante, onde
nem sempre aquilo que foi declarado fica registrado corretamente no termo
que esteja sendo lavrado. H o temor reverencial em grande parte das
situaes. O acusado declara o que no devia declarar, confunde-se em
respostas onde no devia confundir-se; enfim, pode ser levado a responder,
pode ser conduzido, induzido a declarar ou a seu favor ou, ento, a seu
desfavor. Da por que mister se torna dar ao acusado a oportunidade e
liberdade de produzir defesa escrita, com prazo razovel para arquitet-la
como entenda de seu interesse e direito. S ento poder ser dito que ao
acusado foi dada a possibilidade de ampla defesa. E note-se que, nem por
isso, estar o detentor do Poder Disciplinar inibido de apurar a verdade
real. O superior hierrquico, com efeito, tem todos os meios ao seu alcance
muito mais do que o acusado, bastando quer-lo para bem apurar a
conduta faltosa. Basta pr em funcionamento o instrumental administrativo
que tem em mos, e certamente apurar a verdade real, aceitando ou no
a verso do acusado. Basta, portanto, que no se contente com a verdade
formal, aprofundando-se, pois, na pesquisa do ocorrido.
3.1. Portaria inicial no procedimento administrativo e a ampla defesa
A portaria inicial essencial ao regular exerccio do Poder Disciplinar.
Na sua falta, viciado fica o procedimento administrativo disciplinar, hoje
jurisdicionalizado a teor do artigo 5, inciso LV, da Constituio da Repbli-
ca. Sob pena de nulidade da sano administrativa, exige-se uma formal
portaria de iniciao do procedimento administrativo disciplinar. Isso evi-
dencia, em sede de procedimento administrativo, o mesmo que ocorre com
a petio inicial do processo civil e com a denncia do processo criminal, ou
seja, a pea vestibular h de existir formalmente, sob pena de no-
atendimento da prerrogativa de toda e qualquer pessoa em saber do que,
oficialmente, est sendo acusada para defender-se e promover o contradi-
trio, como previsto no art. 5, inciso LV, da vigente Constituio de 1988 e
art. 4 da vigente Constituio Estadual de So Paulo de 1989. Tanto isso
verdade que a Escola Paulista da Magistratura editou a obra Procedimento
Administrativo Disciplinar no Poder Judicirio Teoria e Prtica, de autoria
do experiente jurista e magistrado Rui Stoco e na qual enfatizado ficou, por
mais de uma vez, que Exige-se que se instaure o procedimento principal
atravs de portaria, como ocorre na esfera criminal, podendo-se fazer
correlao, de modo que o inqurito est para a sindicncia assim como o
processo administrativo est para a ao penal.
Rui Stoco, em outra passagem da sua citada obra, na p. 27 advertiu
que
A portaria est para o processo administrativo como a denncia est
para o processo criminal. Deve conter todos os dados de qualificao do
71 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
agente infrator, os fatos e suas circunstncias e o fundamento legal. Arrola-
r as testemunhas de acusao e, se houver, o nome de quem denunciou o
servidor, para que, tambm este, seja ouvido em audincia.
O Egrgio rgo Especial do Tribunal de Justia de So Paulo, em 9
de outubro de 1991, sendo relator o eminente Desembargador Ney Almada,
em julgamento de Mandado de Segurana n 13.213-0/2, de So Paulo,
decidiu que A sindicncia ou o processo disciplinar para a apurao de
falta cometida pelo servidor pblico deve iniciar-se atravs de portaria de
autoridade administrativa, pois trata-se de formalidade obrigatria cuja
omisso importa nulidade dos atos praticados por afronta aos princpios do
contraditrio e da ampla defesa (Revista dos Tribunais, So Paulo, v. 674,
p. 97-101).
O venerando acrdo tem a sua ementa transcrita por Rui Stoco,
quando cuida da Portaria Formalidade obrigatria para incio do procedi-
mento (op. cit., p. 159).
Dele consta, tambm, voto vencedor do eminente Desembargador Al-
ves Braga que, em excelente e fundamentado estudo envolvendo servidor
cartorrio extrajudicial o mandado de segurana foi impetrado contra ato
do Corregedor Geral da Justia , afirmou que A sindicncia, ou o proces-
so disciplinar, deve se iniciar com a portaria da autoridade administrativa,
no suprindo sua falta a meno a representao escrita do terceiro que
pede providncias e menos ainda o termo de declaraes por ela presta-
das. A ausncia dessa pea inicial, que d existncia legal sindicncia ou tucional de 1988, conforme orientao jurisprudencial do Tribunal de Justia
processo disciplinar, no mera irregularidade. Afronta o princpio do
devido processo legal e, conseqentemente, implica em nulidade dos atos
praticados. O princpio se insere nas garantias constitucionais. Vale aqui a
advertncia deste E. Plenrio continuou o eminente Desembargador
Alves Braga naquele seu voto vencedor no MS 213.314, relatado pelo
Des. Accio Rebouas. Transcrevo as palavras de S. Ex.: Deviam os
juzes ter excepcional cuidado quando se aventuram pelo Direito Adminis-
trativo, porque facilmente se convertem em contestador das garantias
constitucionais e, se no for criticado e escandido, logo por por terra todas
as garantias democrticas.
Quando as garantias constitucionais entram em jogo so discutidas e
minimizadas entre sorrisos cticos e novidades doutrinrias, deviam os
juzes advertirem-se do perigo que representa o administrativista improvi-
sado e sua ardorosa preocupao de dar sempre cobertura jurdica a todos
os atos da Administrao.
O moderno Direito Administrativo, com efeito, no mais se preocupa
em dar sempre cobertura jurdica a todos os atos da Administrao, salvo
se o for por administrativista improvisado. Na sua excelente obra, O direito
administrativo em evoluo, Odete Medauar conclui que o Momento revela
mudanas que vm se realizando no Direito Administrativo no sentido de
sua atualizao e revitalizao, para que entre em sintonia com o cenrio
atual da sociedade e do Estado.
Algumas tendncias podem ser extradas:
a) desvencilhamento de resqucios absolutistas, sobretudo no aspec-
to da vontade da autoridade impondo-se imponente;
b) absoro de valores e princpios do ordenamento consagrados na
Constituio;
c) assimilao da nova realidade do relacionamento Estado-
sociedade;
d) abertura para o cenrio scio-poltico-econmico em que se situa;
e) abertura para conexes cientficas inter-disciplinares;
f) disposio de acrescentar novos itens temtica clssica. rio do rgo, propondo, de modo no vinculativo, a aplicao ou no da
No basta, portanto, como exemplo, uma representao em si. Diante
dela, a autoridade competente, com atribuio do que se denomina de ao
disciplinar, para a apurao, deve expedir a regular portaria, dando incio
averiguao dos fatos, em regular procedimento administrativo disciplinar.
Lembremos, agora no plano da Lei de Abuso de Autoridade (Lei n
4.898, de 9 de dezembro de 1965), que regula o Direito de Representao
e o Processo de Responsabilidade Administrativa, Civil e Penal, que o seu
art. 7 deixa bem certo que Recebida a representao em que for solicitada
a aplicao de sano administrativa, a autoridade civil ou militar competen-
te determinar a instaurao de inqurito para apurar o fato.
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Gilberto Passos de Freitas e Vladimir Passos de Freitas, no clssico
comentrio a essa lei, lembram que O inqurito administrativo ser iniciado
por Portaria.
No seria, assim, um mero despacho de expediente: Solicitem-se in-
formaes ao acusado, como j se viu diante da representao. Necess-
rio era que ato formal determinasse a instaurao do devido procedimento
administrativo disciplinar, ou seja, do devido processo administrativo legal,
em face da representao.
Oferecidas as informaes do acusado, cumpria autoridade compe-
tente decidir se instaurava ou no o devido e legal procedimento adminis-
trativo disciplinar, delimitando em regular e formal portaria a acusao,
como ocorre, insisto, em qualquer procedimento disciplinar envolvendo
servidores pblicos civis.
Alis, e a ttulo de argumentao, quanto aos servidores pblicos mili-
tares estaduais, aps inmeras anulaes de sanes disciplinares por
parte do Egrgio Tribunal de Justia, a Administrao Policial Militar de So
Paulo orientou-se no sentido de que, quando a conduta faltosa no seja
apontada em regular comunicao de superior hierrquico militar, h ne-
cessidade de ato formal para a instaurao do devido procedimento admi-
nistrativo disciplinar e isto aps as informaes escritas dos acusados, tudo
para compatibilizar os seus regulamentos disciplinares h o dos policiais
militares e o das policiais femininas ao novo ordenamento jurdico consti-
de So Paulo, do Superior Tribunal de Justia e do Supremo Tribunal
Federal.
Os procedimentos, alis, esto disciplinados nas Instrues do Proces-
so Administrativo da Polcia Militar, ou seja, no I-16-PM da Corporao,
aprovado por ato de 2 de dezembro de 1993 do Comandante-Geral, consi-
derando-se pblica a instaurao de sindicncia s aps publicao da
portaria em boletim ou afixao, por trs dias consecutivos, no quadro
principal de avisos da OPM (Organizao Policial Militar), nos termos do
seu art. 68, pargrafo 2.Quanto ao processo disciplinar sumrio, igualmen-
te, exige-se portaria (art. 139, pargrafos 1 e 2), sendo que esse ato
administrativo para os Conselhos de Disciplina, destinado s praas, por
fora de norma legal, tem o nome de Ofcio de Convocao, enquanto que
nos Conselhos de Justificao, destinado aos oficiais, a acusao do
Comandante Geral e deve ser formalizada em representao contra o
oficial (art. 211, pargrafo 1).
3.2. Da competncia no procedimento administrativo e a ampla defesa
A competncia para a prtica do ato punitivo deve resultar da lei, sendo
por ela delimitada. J se disse que competente para a prtica de um ato
administrativo quem a lei assim o indique e no aquele que se julgue
competente. Lembre-se que competncia, como requisito de validade do
ato administrativo, o somatrio de poderes atribudos ao agente pblico
para o regular desempenho de suas funes especficas. Em matria
disciplinar, ser sempre do rgo, singular ou coletivo, previsto em lei ou
regulamento disciplinar.
O rgo poder ter mera ao disciplinar, como, por exemplo, as co-
misses sindicantes ou processantes, os conselhos de disciplina, etc.
Poder, ainda, ter o verdadeiro poder sancionador, isto , o poder-dever de
aplicar a sano disciplinar.
A ao disciplinar faculdade de promover a averiguao dos fatos,
para eventual represso disciplinar. Quase sempre se exaure com o relat-
sano disciplinar.
O rgo que tenha o poder sancionador, isto , a competncia para a-
plicar as sanes, que tem a atribuio de decidir a respeito. Alis, essa
competncia poder pertencer a outro superior de maior grau hierrquico.
O Excelso Pretrio, no Recurso Extraordinrio n 70.566, de So Paulo,
relatado pelo saudoso Ministro Aliomar Baleeiro, examinando excluso
disciplinar de aluno do Centro de Preparao de Oficiais da Reserva de
So Paulo CPOR/SP, por ato do Comandante da Segunda Regio Militar,
afirmou a tese de que a autoridade militar superior pode impor pena disci-
72 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
plinar, ainda que o regulamento mencione, para esse fim, a inferior (Revista
Trimestral de Jurisprudncia, v. 71, p. 721).
Porm, o inverso no foi tido por legal, isto , o Tribunal de Justia de
So Paulo, na Apelao Cvel n 204.678, de So Paulo, de que foi relator
o Desembargador Souza Lima, concluiu pela nulidade da excluso de
policial militar a bem da disciplina, pois o ato fora praticado pelo chefe do
Estado-Maior da Corporao, autoridade incompetente, em nada importan-
do que esse ato punitivo tenha sido de orientao do Comandante-Geral da
Polcia Militar, autoridade essa que, ao depois, teria ratificado o mesmo ato
no Boletim Geral, rgo que publica os atos oficiais da aludida Corporao.
Em matria de competncia, atualmente h o tema da vitaliciedade das
Polcias Militares e dos Corpos de Bombeiros Militares, prevista no artigo
125, 4, da Constituio da Repblica e sobre a qual vitaliciedade, na
esteira da jurisprudncia firme do Supremo Tribunal Federal, discorremos
longamente em diversa dissertao sobre o tema. TACITO, Caio. O abuso
ao poder administrativo no Brasil : conceito e remdios. Rio de Janeiro :
Departamento Administrativo do Servio Pblico : Instituto Brasileiro de
Cincias Administrativas, 1959. p. 27.
3.2.1. INDELEGABILIDADE DA COMPETNCIA
Com certeza, no se delega competncia punitiva, isto , poder san-
cionador, por simples ato administrativo, salvo, lgico, quando tal delega-
o esteja expressa na lei disciplinar. Mesmo assim, essa exceo, que
venha expressamente prevista, haver de ser interpretada restritivamente,
sem ampliaes. O faltoso tem direito subjetivo pblico de ser apenado s
por aquela autoridade que a lei, expressamente, designe. A delegao s
ser vivel se a lei o prever ou, ento, para o exerccio da ao disciplinar,
na apurao dos fatos. E isso valido para os servidores civis e militares.
3.2.2. DESLOCAMENTO DE COMPETNCIA
Ainda no que toca competncia, surge a questo do deslocamento
seu. Em outras palavras, e exemplificando, o servidor pratica falta discipli-
nar na repartio X. Antes de ela ser descoberta, ele movimentado para
a repartio Y, de linha hierrquica diversa, de modo que, vindo luz a
sua conduta anterior, resta saber qual autoridade tem competncia discipli-
nar, isto , a da repartio X ou a da Y. A questo polmica, com nistrao Pblica e da prpria coletividade administrada. defendida, entre
argumentos bons de ambos os lados. No entanto, como afirma Marcelo
Caetano, quer terica, quer praticamente, a soluo aconselhada nestes
casos ser a da repartio de servio, da qual saiu o funcionrio, remeter a
documentao pertinente ao ocorrido repartio a que passou o faltoso a
ter exerccio, a fim de que o seu novo superior hierrquico possa decidir
como oportuno, conveniente e justo. Enfim, esse novo superior que
passou a deter todo o Poder Disciplinar; o anterior, desde o desligamento
do faltoso de sua repartio, no mais o detm.
3.3. Suspeio no Procedimento administrativo e ampla defesa
de indagar-se a respeito do direito de defesa quando a autoridade
administrativa competente incorrer em hiptese de suspeio no prevista
na lei disciplinar de regncia, embora prevista no ordenamento processual
civil ou penal.
Pode, em outras palavras, o detentor do Poder Disciplinar ser argido
de suspeito? Pode ele jurar suspeio? Controvertidos so os entendimen-
tos. Contudo, no demais lembrar que, juridicamente, suspeio importa
na imputao de certa qualidade, de que geram desconfianas ou suposi-
es capazes de autorizarem justas prevenes contra o suspeito, que, no
caso, seria o superior detentor do Poder Disciplinar. De outro lado, no se
pode desconhecer que o superior est amarrado ao princpio da legalidade,
que bsico para a Administrao Pblica, vale dizer, que ele nada poder
fazer ou deixar de fazer que no esteja, expressa ou implicitamente, previs-
to em lei. Ao certo, no se de presumir que o superior ir prevaricar. Da
por que s se torna possvel dizer de suspeio em matria disciplinar
quando houver norma legal expressa. Alis, julgado do Tribunal de Justia
de So Paulo proclamou, com acerto, ser impossvel transpor a exceo de
suspeio prevista para o campo limitado da jurisdio civil, para a esfera
do processo administrativo, que de tal remdio no cogita (Revista dos
Tribunais, v. 389, p. 217).
3.4. Afastamento preventivo no procedimento administrativo e ampla
defesa
Outro ponto que, no estudo do procedimento disciplinar, merece desta-
que o relativo ao afastamento preventivo do funcionrio acusado de
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transgresso disciplinar. Essa medida cautelar possvel e, via de regra,
est expressa na legislao disciplinar, em vrias linguagens. O entendi-
mento, mesmo quando exista uma linguagem imperativa determinando o
afastamento do acusado, o de que no h essa imperatividade, isto , o
afastamento preventivo dar-se-, se assim o entender oportuno e conveni-
ente o detentor do Poder Disciplinar, para resguardar os interesses na
apurao dos fatos, sem que isso implique em cerceamento de defesa para
o acusado. Mas, decretado o afastamento preventivo, seja por suspeio
ou priso disciplinar, mister se torna, desde logo, a sua limitao no tempo,
evitando-se, destarte, afastamentos demorados e, assim, arbitrrios, que
mais se confundem com uma pena demissria do faltoso. Como medida
cautelar que , pode o afastamento preventivo ser revogado a qualquer
tempo. Como visto, o seu objetivo o de possibilitar uma melhor investiga-
o da conduta faltosa, impossibilitando que este possa influir, por meios
escusos, na apurao da verdade.
Assim, colhidas as provas necessrias, se o entender possvel, oportu-
no e conveniente, nada impede que se permita o retorno do funcionrio,
que esteja afastado preventivamente, do servio. E, de qualquer modo, o
tempo em que ele esteve afastado dever ser computado, quando da
eventual sano final, como ocorre com a priso preventiva, no mbito do
direito criminal.
3.5. Da prescrio no procedimento administrativo e a ampla defesa
No aceitar prescrio da falta disciplinar prevista na lei disciplinar a-
tenta contra o direito de defesa, que assim fica inevitavelmente cerceado.
Nesse tema, duas so as correntes que disputam a questo principal
de saber a partir de quando passa a fluir o prazo prescricional.
Uma estabelece que tal prazo comea a partir da conduta faltosa, a
exemplo da prescrio em matria criminal, na qual se leva em conta a data
do ilcito penal. Outra, a partir do conhecimento, pela Administrao Pbli-
ca, da falta disciplinar.
Esta ltima a que melhor atende aos superiores interesses da Admi-
outros, por Caio Tcito, em parecer inserto na Revista de Direito Adminis-
trativo (v. 45, p. 48). Est no sentido de que a prescrio da falta disciplinar
comea correr a partir de sua cincia pela Administrao.
A prescrio, como sabido, depende de um prazo, previsto em lei, co-
mo da inrcia do titular do direito nesse prazo. Porm, desde que, pelas
circunstncias, a violao do dever funcional se acoberte no sigilo, subtra-
indo-se ao conhecimento normal da Administrao, no se configura a
noo de inrcia no uso do Poder Disciplinar, que caracteriza a prescrio.
Alis, no Estado de So Paulo, a Lei Complementar n 61, de 21 de
agosto de 1972, adotou esse entendimento, ao alterar o artigo 261 e seu
pargrafo nico, da Lei n 10.261, de 28 de outubro de 1968, ou seja, do
Estatuto dos Funcionrios Pblicos Civis do Estado de So Paulo.
Regis Fernandes de Oliveira que, em sua obra Infraes e Sanes
Administrativas, sustenta, ainda no plano da jurisdicionalizao do procedi-
mento administrativo, que A Administrao Pblica perde o poder de
sancionar pela prescrio e pela decadncia.
Mas, como o adverte Edmir Netto de Arajo e vimos ocorrer, O pro-
blema mais relevante relativo prescrio interna, na esfera administrati-
va, o da fixao do dies a quo, ou seja, do prazo em que comea a fluir o
lapso prescricional. Quando a falta tambm crime, prescreve juntamente
com este, mas quando se trata de ilcito administrativo, as leis administrati-
vas estabelecem o incio do prazo a contar da cincia do fato pela autorida-
de administrativa, com a abertura do processo administrativo ou mesmo do
inqurito policial, interrompendo a prescrio, ao contrrio da esfera penal,
quando o lapso prescricional se inicia na data do fato, no se interrompen-
do com o procedimento administrativo ou com a instaurao do inqurito
policial. Alm de injusto conclui o ilustre administrativista , isto constitui
aberrao no nosso sistema jurdico, conduzindo, na prtica, imprescritibi-
lidade de penas disciplinares.
3.6. Dos recursos inerentes ampla defesa no procedimento adminis-
73 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
trativo
Apenado, o servidor tem direito de pedir ao rgo superior o reexame
do ato punitivo, praticado pelo inferior, em tudo observado o estabelecido
na lei disciplinar (artigo 5, inciso LV, da Constituio da Repblica).
3.6.1. RECURSO E RECONSIDERAO. DIFERENA
Note-se que a regra no se confundirem recurso e pedido de recon-
siderao. Aquele pedido de reexame dirigido ao rgo superior ao que
praticou o ato punitivo; este dirigido ao mesmo rgo que o praticou, com
pretenso de reexame do ato. Pedido de reconsiderao no suspende
nem interrompe o prazo para a manifestao de regular recurso, ao rgo
superior competente.
3.6.2. EFEITOS DO RECURSO E DA RECONSIDERAO
A regra no terem os recursos e os pedidos de reconsiderao efeito
suspensivo. Vale dizer, o efeito ser meramente devolutivo, no alterando,
portanto, a plena eficcia, a plena execuo do ato punitivo. Em outras
palavras, o recurso ou o pedido de reconsiderao no suspendem a
execuo do ato punitivo, salvo se, ao contrrio, dispuser a lei disciplinar.
Porm, providos que sejam, daro, ento, lugar s retificaes necessrias,
retroagindo os seus efeitos data do ato impugnado, desde que outra
providncia no determine a autoridade quanto aos efeitos relativos ao
passado, tomadas luz da legislao pertinente.
3.6.3. REFORMATIO IN PEJUS IMPOSSIBILIDADE
Indagao que merece ser examinada a da possibilidade da reforma-
tio in pejus. Muitos, inclusive doutrinadores de renome, admitem-na. Toda-
via, com a devida vnia, deve ser combatida essa tendncia, pois fere o
senso de justia. Com efeito, se o apenado recorreu ou pediu reconsidera-
o de ato, na verdade, porque, pelo menos, quer ver abrandado o ato
punitivo, mitigada a sua situao disciplinar.
Em absoluto, no mostra o seu inconformismo para ver agravada a sua
pena disciplinar. No a agravao da penalidade disciplinar que o legisla-
dor, inclusive o constituinte, h de ter querido quando previu a existncia de
recursos inerentes ampla defesa.
3.6.4. REVISO
Enquanto recurso e pedido de reconsiderao sejam modalidades de
demonstrar inconformismo contra ato punitivo no transitado em julgado,
ocorrendo este, isto , o trnsito em julgado administrativo, surge a reviso
da pena disciplinar.
A reviso, em matria disciplinar, conhecida na doutrina e contem-
plada, como regra, na generalidade das leis disciplinares. O Estatuto dos
Funcionrios Pblicos Civis do Estado de So Paulo a prev nos artigos
312 e seguintes.
A reviso poder verificar-se em qualquer tempo e no autoriza a agra-
vao da pena, isto , a condenada reformatio in pejus. Cabe reviso s
dos processos findos, ou seja, com deciso administrativa transitada em
julgado. Mas, mesmo assim, deve ser evidenciado que tal deciso tenha
sido contrria ao texto expresso em lei ou evidncia dos autos, quando
ela se fundar em depoimento, exame ou documento, comprovadamente
falsos ou errados e que, aps a sua prolao, descobrirem-se novas provas
da inocncia do punido ou de circunstncias que autorizem pena mais
branda.
Pedido de reviso que no se enquadre em qualquer uma dessas hip-
teses incabvel e autoriza o seu liminar indeferimento.
No mbito do Regime Jurdico nico dos Servidores Pblicos Civis da
Unio (Lei n 8.112, de 11 de dezembro de 1990), o pedido revisional tem
tratamento especfico nos artigos 174 a 182, prevendo-se que o processo
disciplinar poder ser revisto, a qualquer tempo, a pedido ou de ofcio,
quando aduzirem fatos novos ou circunstncias suscetveis de justificar a
inocncia do punido ou a inadequao da penalidade aplicada; certo que,
em caso de falecimento, ausncia ou desaparecimento do servidor, qual-
quer pessoa da famlia poder requerer a reviso do processo e, no caso
de incapacidade mental do servidor, a reviso ser requerida pelo respecti-
vo curador (artigo 174).
Em qualquer das hipteses, ser do requerente o nus da prova (artigo
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175).
O pedido de reviso ser, no mbito federal, dirigido ao Ministro de Es-
tado ou autoridade equivalente, que, se autorizar a reviso, encaminha-lo-
ao dirigente do rgo ou entidade onde se organizou o processo disciplinar
para, deferida a petio, providenciar a constituio de comisso, como
prevista na mesma lei (artigos 177 e 149).
Ultimados os trabalhos da Comisso, o julgamento caber autoridade
que aplicou a penalidade (artigo 184) e, julgada procedente a reviso, ser
declarada sem efeito a penalidade aplicada, restabelecendo-se todos os
direitos do servidor, exceto em relao destituio de cargo em comisso,
que ser convertida em exonerao, certo que, da reviso do processo, no
poder resultar agravamento de penalidade (artigo 182).
Enfim, como se verifica, embora a Constituio da Repblica, no artigo
5, inciso LV, refira-se a recursos inerentes ampla defesa, no podemos
descartar, tambm, as hipteses de reexame conhecidas por pedido de
reconsiderao e pedido de reviso em matria disciplinar.
4. Concluso
Podemos assim concluir este estudo, afirmando que:
4.1. No h possibilidade de aplicao de sano disciplinar sem o
devido processo legal administrativo.
4.2. Deve o acusado em geral ter oportunidade ampla defesa, que
como cerne de todo procedimento administrativo, de natureza
disciplinar, encerra o inafastvel direito de defesa de o acusado
ter vista, ter conhecimento da acusao, para poder rebat-la,
produzindo prova pertinente, no contraditrio instaurado.
4.3. Por recurso inerente ampla defesa, devemos entender no s
o recurso propriamente dito, como pedido de reexame dirigido
autoridade superior que praticou o ato punitivo, como tambm
as figuras do pedido de reconsiderao e do pedido de revi-
so, aquele como pedido de reexame dirigido prpria autori-
dade administrativa que apenou o acusado, e este s admissvel
aps o trnsito em julgado da deciso administrativa punitiva pa-
ra o reexame, a qualquer tempo, do processo disciplinar nas hi-
pteses em lei previstas.
15 NOES DE CIDADANIA.
Cidadania
Foi de um discurso do dramaturgo Pierre-Augustin Caron de Beaumar-
chais, em outubro de 1774, que surgiu o sentido moderno da palavra cida-
do -- que ganharia maior ressonncia nos primeiros meses da revoluo
francesa, com a Declarao dos Direitos do Homem e do Cidado.
Em sentido etimolgico, cidadania refere-se condio dos que resi-
dem na cidade. Ao mesmo tempo, diz da condio de um indivduo como
membro de um estado, como portador de direitos e obrigaes. A associa-
o entre os dois significados deve-se a uma transformao fundamental
no mundo moderno: a formao dos estados centralizados, impondo juris-
dio uniforme sobre um territrio no limitado aos burgos medievais.
Na Europa, at o incio dos tempos modernos, o reconhecimento de di-
reitos civis e sua consagrao em documentos escritos (constituies) eram
limitados aos burgos ou cidades. A individualizao desses direitos a rigor
no existe at o surgimento da teoria dos direitos naturais do indivduo e do
contrato social, bases filosficas do antigo liberalismo. Nesse sentido, os
privilgios e imunidades dos burgos medievais no diferem, quanto forma,
dos direitos e obrigaes das corporaes e outros agrupamentos, decor-
rentes de sua posio ou funo na hierarquia social e na diviso social do
trabalho. So direitos atribudos a uma entidade coletiva, e ao indivduo
apenas em decorrncia de sua participao em um desses "corpos" sociais.
O termo cidado tornou-se sinnimo de homem livre, portador de direi-
tos e obrigaes a ttulo individual, assegurados em lei. na cidade que se
formam as foras sociais mais diretamente interessadas na individualizao
e na codificao desses direitos: a burguesia e a moderna economia capita-
lista.
Ao ultrapassar os estreitos limites do mundo medieval -- pela interliga-
74 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
o de feiras e comunas, pelo estabelecimento de rotas regulares de co-
mrcio, entre regies da Europa e entre os continentes --, a dinmica da
economia capitalista favorece a imposio de uma jurisdio uniforme em
determinados territrios, cuja extenso e perfil derivam tanto da interdepen-
dncia interna enquanto "mercado", como dos fatores culturais, lingsticos,
polticos e militares que favorecem a unificao.
Em seus primrdios, a constituio do estado moderno e da economia
comercial capitalista uma grande fora libertria. Em primeiro lugar, pela
dilatao de horizontes, pela emancipao dos indivduos ante o localismo,
ante as convenes medievais que impediam ou dificultavam a escolha de
uma ocupao diferente da transmitida como herana familiar; libertria,
tambm, ante as tradies e crenas que se diluam com a maior mobilida-
de geogrfica e social; mas libertria, sobretudo, pela imposio de uma
jurisdio uniforme, que superava o arbtrio dos senhores feudais e reco-
nhecia a todos os mesmos direitos e obrigaes, independentemente de
seu trabalho ou condio socioeconmica.
Alm do sentido sociolgico, a cidadania tem um sentido poltico, que
expressa a igualdade perante a lei, conquistada pelas grandes revolues
(inglesa, francesa e americana), e posteriormente reconhecida no mundo
inteiro.
Nessa perspectiva, a passagem do mbito limitado - dos burgos - ao
significado amplo da cidadania nacional a prpria histria da formao e
unificao dos estados modernos, capazes de exercer efetivo controle
sobre seus respectivos territrios e de garantir os mesmos direitos a todos
os seus habitantes. fundamentalmente uma garantia negativa: contra as
limitaes convencionais ao comportamento individual e contra o poder
arbitrrio, pblico ou privado.
Rumo universalizao. A cidadania originalmente um direito bur-
gus. Contudo, quando reivindicada como soma de direitos fundamentais
do indivduo, estes se tornam neutros quanto a seus beneficirios presentes
e potenciais.
Vista como processo histrico gradual, a extenso da cidadania (1) a
transformao da estrutura social pr-moderna no quadro da economia
capitalista e do estado nacional moderno e (2) o reconhecimento e a uni-
versalizao de toda uma srie de novos direitos que, em parte, so indis-
pensveis ao funcionamento da economia capitalista moderna e, em parte,
so resultado concreto do conflito poltico dentro de cada pas. Portanto,
trata-se de um conceito ao mesmo tempo jurdico, sociolgico e poltico:
descreve a consagrao formal de certos direitos, o processo poltico de
sua obteno e a criao das condies socioeconmicas que lhe do obrigatria quando for uma conveno firmada por todos os pases mem-
efetividade.
Cidadania e democracia. A cidadania tem dois aspectos: (1) o institu-
cional, porque envolve o reconhecimento explcito e a garantia de certos
direitos fundamentais, embora sua institucionalizao nunca seja constante
e irredutvel; (2) e o processual, porque as garantias civis e polticas, bem
como o contedo substantivo, social e econmico, no podem ser vistos
como entidades fixas e definitivas, mas apenas como um processo em
constante reafirmao, com limiares abaixo dos quais no h democracia.
Democrtico, no sentido liberal, o pas que, alm das garantias jurdicas e
polticas fundamentais, institucionaliza amplamente a participao poltica.
Direitos e garantias individuais. A necessidade de certas prerrogativas
que limitem o poder poltico em suas relaes com a pessoa humana so,
muito provavelmente, criao do cristianismo, que definiu o primeiro terreno
interditado ao estado: o espiritual.
No campo do direito positivo, foi a revoluo francesa que incorporou o
sistema dos direitos humanos ao direito constitucional moderno. A teoria do
direito constitucional dividiu, de incio, os direitos humanos em naturais e
civis, considerando que a liberdade natural, mais ampla, evolui para o
conceito de liberdade civil, mais limitada, visto que seus limites coincidem
com os da liberdade dos outros homens.
A primeira concretizao da teoria jurdica dos direitos humanos foi o
Bill of Rights, de 1689 -- a declarao de direitos inglesa. S depois da
independncia dos Estados Unidos, porm, as declaraes de direitos,
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inseridas nas constituies escritas, adquirem o perfil de relao de direitos
oponveis ao estado, e dos quais os indivduos so titulares diretos. Dada
sua importncia, o direito constitucional clssico dividia as leis fundamen-
tais em duas partes: uma estabelecia os poderes e seu funcionamento;
outra, os direitos e garantias individuais.
No Brasil, clssica a definio dada por Rui Barbosa s garantias,
desdobramento dos direitos individuais: "Os direitos so aspectos, manifes-
taes da personalidade humana em sua existncia subjetiva, ou nas suas
situaes de relaes com a sociedade, ou os indivduos que a compem.
As garantias constitucionais stricto sensu so as solenidades tutelares de
que a lei circunda alguns desses direitos contra os abusos do poder." o
caso do direito liberdade pessoal, cuja garantia o recurso do habeas
corpus.
Direitos sociais. Na antiguidade, considerava-se que o trabalho manual
no era compatvel com a inteligncia crtica e especulativa, ideal do esta-
do. Da o reconhecimento da escravido, que restringia consideravelmente
os ideais tericos da democracia direta. A revoluo social do cristianismo
baseou-se principalmente na dignificao do trabalho manual. Por conse-
guinte, durante a Idade Mdia, o trabalho era considerado um dever social
e mesmo religioso do indivduo.
Com o declnio das corporaes de ofcio, que controlavam o trabalho
medieval, e o surgimento das oficinas de trabalho, de caractersticas dife-
rentes, entre as quais a relao salarial entre operrio e patro, esto
dadas as condies propcias ao capitalismo mercantilista da poca do
Renascimento e da Reforma.
Mais tarde, a burguesia, que dominara a revoluo francesa, viu-se di-
ante dos problemas sociais decorrentes da revoluo industrial. Assim,
tornou-se indispensvel a interveno do estado entre as partes desiguais
em confronto no campo do trabalho, para regular o mercado livre em que o
trabalhador era cruelmente explorado.
Atualmente no se pode conceber a proteo jurdica dos direitos indi-
viduais sem o reconhecimento e a proteo dos direitos sociais do homem,
que so oponveis no ao estado, mas ao capital, e tm na ao do estado
sua garantia.
Hoje existe um grande movimento pelo reconhecimento, definio e ga-
rantia internacionais dos direitos humanos. Em 10 de dezembro de 1948, a
assemblia geral da Organizao das Naes Unidas (ONU) adotou em
Paris a Declarao Universal dos Direitos Humanos, que s ter fora
bros da ONU.
Os regimes de governo so justos na medida em que as liberdades so
defendidas, mesmo em pocas de crise. Os princpios gerais de direito so
sempre os mesmos: processo legal, ausncia de crueldade, respeito
dignidade humana. As formas de execuo desses princpios tambm no
variam. Resumem-se em leis anteriores, em garantias eficazes de defesa e,
como sempre, acima de tudo, em justia independente e imparcial.
Suspenso das garantias constitucionais. No Brasil, a instabilidade do
poder poltico e as lutas oligrquicas durante a primeira repblica fizeram
do estado de stio e da interveno federal os centros de convergncia dos
debates jurdicos e das aes polticas. Tambm o Supremo Tribunal
Federal defrontou-se freqentemente com o problema. No entanto os fatos
mais de uma vez atropelaram o direito ao longo da histria do Brasil.
Encyclopaedia Britannica do Brasil Publicaes Ltda.
Direitos humanos
No final do sculo XX, a expresso "direitos humanos" assumiu o signi-
ficado exato de direitos do homem, de acordo com a formulao, nas
ltimas dcadas do sculo XVIII, das revolues francesa e americana.
Direitos humanos a designao genrica dos direitos que dizem res-
peito diretamente ao indivduo, em decorrncia de sua condio humana e
em consonncia com a lei natural. No mbito dos direitos humanos, distin-
guem-se duas reas: a dos direitos civis e a das liberdades civis.
O gozo da liberdade tem tambm seus limites e condies. Uma pes-
75 A Opo Certa Para a Sua Realizao
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soa pode ser legalmente livre para expressar suas opinies, mas isso no
lhe assegura o direito de obrigar nenhum veculo a public-las. E mesmo
que o faa mediante pagamento, estar obrigada a responder por suas
opinies, atos ou palavras diante de seus concidados. A conquista das
liberdades, que decorrem de um ideal genrico e comum a todos os ho-
mens, s se concretiza quando a elas corresponde uma norma jurdica que
assegura sua existncia e respeito. Nesse sentido, os movimentos pelos
direitos civis podem ser vistos como tentativas de concretizar a igualdade
de todos perante a lei.
Histrico. A concepo de direitos humanos sofreu grande evoluo no
curso da histria. J no quinto sculo a.C., na tragdia Antgona, de Sfo- fundamentais do homem, na dignidade e valor da pessoa humana, na
cles, a personagem assim se dirige ao rei Creonte, que quer impedi-la de
sepultar o cadver do irmo: "Mas toda a tua fora fraqueza, diante das
tcitas e imortais leis de Deus." Essa frase invoca uma lei mais alta, a lei
natural -- os direitos naturais inatos condio humana. Embora tais direi-
tos possam no constar de um cdigo, esto inscritos na conscincia
coletiva da humanidade, e por isso tm sido invocados em toda a histria,
todas as vezes em que foram desrespeitados.
Ao longo dos sculos, sempre houve uma ntima correlao entre a i-
dia de lei natural e a concepo dos direitos naturais do homem. Essa
correlao pode ser vista nos textos dos esticos gregos e romanos, nas
mensagens do cristianismo primitivo, na filosofia de santo Toms de Aqui-
no, nos tratadistas medievais ingleses, nos telogos espanhis dos sculos
XVI e XVII e na obra de Hugo Grotius, fundador do moderno direito interna-
cional.
Durante o Renascimento, por obra dos pensadores racionalistas, como
Descartes e Spinoza, comeou a tomar vulto essa idia de um direito
natural garantidor dos direitos essenciais do homem. A intolerncia decor-
rente das guerras religiosas e o absolutismo dificultaram a efetivao de
tais ideais. A paz de Augsburg, celebrada em 1555 na Alemanha para
assegurar a igualdade de direitos de catlicos e luteranos, estabeleceu
entretanto a frmula cuius regio, eius religio, que obrigava os sditos de um
estado a professar a mesma religio do prncipe em cujo territrio habitas-
sem.
Somente na Inglaterra, em fins do sculo XVII, graas a inmeros fil-
sofos, entre eles John Locke, autor de Epistola de tolerantia (1689; Carta
sobre a tolerncia), que se passou a reconhecer a existncia de direitos
humanos. No sculo XVIII, filsofos e juristas do Iluminismo, com base nas
teorias do direito natural e do racionalismo, defenderam a idia de que todo
homem possui direitos naturais, anteriores e superiores ao prprio estado,
que tem a obrigao de garanti-los. A Declarao de Independncia dos
Estados Unidos, de 4 de julho de 1776, reconheceu isso.
Tambm a Declarao dos Direitos do Homem e do Cidado, promul-
gada pela Assemblia Nacional Francesa, em 26 de agosto de 1789, pro-
clamava em seus 17 artigos que todos os homens so iguais perante a lei,
com direitos naturais de liberdade de pensamento, de expresso, de reuni-
o e associao, de proteo contra a priso arbitrria e de rebelar-se
contra o arbtrio e a opresso.
A essa primeira admisso de direitos polticos e civis somou-se, no s-
culo XIX, uma segunda, referente aos direitos econmicos, sociais e cultu-
rais, influenciada pelo pensamento socialista e impulsionada pelos movi-
mentos revolucionrios. Depois da segunda guerra mundial, novos movi-
mentos desfraldaram a bandeira dos direitos sade e a um meio ambiente
saudvel, sem poluio.
No sculo XX, verifica-se no mundo civilizado a plena aceitao dos di-
reitos humanos, no plano nacional e internacional, embora sem uma com-
preenso homognea de sua natureza doutrinria, ou mesmo de sua forma
de aplicao. Com relao a alguns princpios, porm, pode-se falar de um
consenso: os direitos humanos representam demandas individuais de
participao nas decises do governo e na riqueza nacional, sob a forma de
acesso educao bsica livre e gratuita, sade e moradia condigna, e zao e forma especialistas na rea, resguardando a responsabilidade do
da prerrogativa de representar contra quaisquer pessoas ou instituies que
limitem o exerccio desses direitos; os direitos humanos fazem parte da
ordem legal e moral; os direitos humanos so universais e conferidos a
qualquer homem pela simples razo de sua condio humana; os direitos
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humanos de qualquer pessoa ou grupo tm validade at o ponto em que
no agridam ou impeam os direitos de outras pessoas e grupos. No
existe, entretanto, unanimidade de opinies quanto aos chamados direitos
prima facie ou fundamentais: se para alguns eles se limitam ao direito
vida e liberdade, para outros englobam o direito propriedade.
A aceitao dos direitos humanos encontrou sua expresso mais clara
na Carta das Naes Unidas, de 1945, e sobretudo na Declarao Univer-
sal dos Direitos Humanos, aprovada em 10 de dezembro de 1948, em que
se consubstanciam todos os direitos polticos e civis tradicionalmente
enfeixados nas constituies democrticas e se reafirma a f nos direitos
igualdade de direitos entre homens e mulheres e entre as grandes e pe-
quenas naes. Reconhece a proteo aos homens contra a priso arbitr-
ria, a liberdade de pensamento, conscincia e opinio e enumera os direitos
econmicos e os direitos do trabalhador, admite o direito a salrio igual
para a execuo de trabalhos iguais, o direito a formar e integrar sindicatos,
o direito ao descanso, o direito a um adequado nvel de vida e o direito
educao.
Em 1966, aps 19 anos de esforos e discusses, a assemblia geral
da ONU aprovou por unanimidade dois acordos relativos a direitos huma-
nos, civis e polticos. Esses acordos foram ratificados em 1976, em forma
de duas convenes: uma econmica e social e outra poltica e civil. Apesar
da delonga e da natural dificuldade de fiscalizao de sua aplicao, ambos
os diplomas constituram um passo importante no reconhecimento interna-
cional dos direitos humanos e incorporaram os dispositivos da Declarao
Universal. Encyclopaedia Britannica do Brasil Publicaes Ltda.
17 COMPRAS NA ADMINISTRAO PBLICA.
17.1 LICITAES E CONTRATOS.
17.2 PRINCPIOS BSICOS DA LICITAO.
17.3 LEGISLAO PERTINENTE.
GESTO DE CONTRATOS NA ADMINISTRAO PBLICA
GESTO DE CONTRATOS
A Lei de Licitaes e Contratos, Lei n 8666/93, prev, nas entrelinhas
de seus artigos, que o Administrador Pblico deve organizar e implantar em
rgos pblicos um sistema de gesto de contratos, compreendendo o
gerenciamento, o acompanhamento e a fiscalizao da execuo at o
recebimento do objeto.
A gesto de contratos compreende:
O gerenciamento dos contratos;
A fiscalizao da execuo dos contratos;
O recebimento dos objetos contratados.
Nota: Os artigos citados neste trabalho se referem todos Lei n
8666/93, conhecida como Lei de Licitaes e Contratos.
GERENCIAMENTO DE CONTRATOS
O gerenciamento de contratos um servio administrativo que com-
preende a gesto geral dos contratos e que poder ser exercido por um
setor ou por um funcionrio e que trata das questes gerais relativas aos
contratos, tais como: o controle dos prazos de vencimento ou de renovao
dos contratos, questes ligadas ao reequilbrio econmico-financeiro,
documentao, aos pagamentos e outras de amplitude geral.
O Administrador Pblico, com o objetivo de se resguardar de respon-
sabilidades, no que diz respeito aos contratos, dever adotar algumas
providncias:
Criar comisso permanente de licitaes, propiciando a especializao,
ou comisses especiais de licitao para casos que requeiram conhecimen-
tos especficos;
Implantar um servio de gesto de contratos. A implantao de um ser-
vio especfico de gesto de contratos, com estrutura fsica definida e de
um sistema de controle, que pode ser informatizado, permite a profissionali-
administrador;
Designar um fiscal para cada contrato. O fiscal dever ser um funcion-
rio da Administrao, preferencialmente ocupante de cargo efetivo, desig-
nado pelo Ordenador de Despesa atravs de portaria ou termo prprio, com
76 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
conhecimento do contratado ou ainda previsto no prprio contrato;
Nomear um funcionrio ou comisso para receber o objeto da cada
contrato, com o objetivo de se assegurar que o objeto que est sendo
recebido corresponda exatamente aquilo que foi contratado;
Designar comisso permanente de sindicncia e de processo discipli-
nar, com o objetivo de apurar fatos e responsabilidades de forma segura. A
sindicncia instrumento para investigar irregularidades sejam elas prati-
cadas por servidores ou por funcionrios de empresas contratadas. No
caso de sindicncia envolvendo procedimentos de contratados, o objetivo
reunir provas de responsabilidade da contratada, para lastrear providncias
tais como resciso contratual ou reparao de danos. O processo discipli-
nar visa punir servidor ou empregado pblico;
Providenciar no sentido de que os servidores responsveis pela fiscali-
zao de contratos ou pelo recebimento dos objetos contratados sejam
treinados para o exerccio das atividades pertinentes;
Providenciar junto rea de recursos humanos em treinamento para pre-
parar os empregados da contratada para trabalhar dentro da repartio
pblica e dar-lhes conhecimento dos hbitos e posturas nos recintos oficiais;
Orientar os servidores e empregados pblicos sobre como devero se
relacionar com as empresas contratadas que exercem servios terceiriza-
dos. No lhes compete dar ordens, instrues ou repreend-los. No po-
dem a eles atribuir tarefas particulares porque eles no so seus emprega-
dos. Eventuais observaes ou queixas devem ser levadas ao fiscal do
contrato ao qual cabe adotar as providncias que forem necessrias.
ACOMPANHAMENTO E FISCALIZAO DA EXECUO DE CON-
TRATOS
Requisitado o objeto, efetuada licitao e celebrado o contrato, segue-
se a fase de execuo.
A Lei de Licitaes e contratos dispe em seu art. 67: A execuo do
contrato dever ser acompanhada e fiscalizada por um representante da
Administrao especialmente designado, permitida a contratao de tercei-
ros para assisti-lo e subsidi-lo de informaes pertinentes a essa atribui-
o.
A designao de um representante da Administrao obrigatria, eis
que a lei dispe que: dever ser....
O acompanhamento e a fiscalizao da execuo do contrato so obri-
gatrios para todos os contratos que no se esgotem em um nico ato tal
qual a compra de um bem j fabricado, como por exemplo, a aquisio de
um eletrodomstico.
Acompanhar significa estar presente ou manter um sistema de acom-
panhamento da execuo do contrato.
Fiscalizar significa verificar se o contrato est sendo executado de a-
cordo o que foi pactuado, atravs de observaes e aes junto ao prepos-
to do contratado, tudo devidamente registrado e comunicado ao gestor do
contrato nos casos de descumprimento do disposto no contrato.
A fiscalizao dever ser efetuada por um representante da Adminis-
trao e para ser tal representante, ele dever ter vnculo com rgo pbli-
co, isto , ser servidor estvel, comissionado ou empregado pblico.
O representante da Administrao ser especialmente designado, isto
significa que para cada contrato deve ser designado um fiscal, mesmo que
designado para fiscal vrios contratos, mas, para cada um, receber uma
designao especfica.
A designao do fiscal de contrato, efetuada pelo ordenador de despe-
sa, dever constar do prprio instrumento de contrato ou formalizada em
termo prprio, sendo ainda aconselhvel a designao de um suplente para
atuar nos impedimentos do titular designado.
A lei ainda permite a contratao de terceiros para assistir e subsidiar o
fiscal do contrato referente suas atribuies.
A Lei de Licitaes e Contratos inclui como motivo para a resciso con-
tratual: o desatendimento das determinaes regulares da autoridade
designada para acompanhar e fiscalizar a sua execuo, assim como a de
suas superiores. (Art. 78, VII).
- FISCAL DE CONTRATO E PREPOSTO DO CONTRATADO
A Lei de Licitaes impe a obrigao de as duas partes, con-
tratante e contratado, terem um representante. O contratado desig-
na um preposto, que dever ser a pessoa de contato, a quem a
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administrao ir se reportar sempre que necessrio. A Administra-
o designar um fiscal que ser a referncia nos contatos do con-
tratado e ser o responsvel pela verificao da regularidade na
fase de execuo.
O ordenador de despesa deve resguardar-se com respeito in-
dicao do fiscal que precisa ter um perfil adequado ao ofcio. O
fiscal do contrato precisa estar preparado para a tarefa porque
envolve um nvel de responsabilidade especfica. necessrio que
o fiscal, ao ser nomeado, tenha conhecimento de suas responsabili-
dades e de como deve, efetivamente, desempenhar a misso.
A contratada deve nomear um preposto que ser aceito ou no
pela Administrao. Ele ser e elo de contato do fiscal com a em-
presa contratada.
3.2 ATRIBUIES DO FISCAL DE CONTRATO
Nomeado o fiscal e instrudo sobre seus deveres e responsabilidades,
a ele compete:
Obter cpia do contrato, do edital e da proposta da empresa vencedora
da licitao, para anlise e arquivo;
O fiscal precisa conhecer detalhadamente o contrato e as clusulas ne-
le estabelecidas e buscar os necessrios esclarecimentos junto a assesso-
rias, consultorias ou ao gestor de contratos.
O fiscal deve estar ciente e atento para a forma com que so executa-
dos os servios, os prazos, horrios, o material empregado, enfim com tudo
o que se relaciona atividade sob fiscalizao;
A partir da anlise do contrato e dos demais documentos, verificar da
necessidade ou no de requisitar apoio especializado de terceiros para
assisti-lo e subsidi-lo com informaes tcnicas; (art. 67, caput);
O fiscal do contrato anotar em registro prprio todas as ocorrncias
relacionadas com a execuo do contrato, determinando o que for necess-
rio regularizao das faltas ou defeitos observados; (art. 67, 1).
Conforme dispe a Lei de Licitaes e Contratos (art. 78 e inciso VIII),
facultado Administrao, em processo prprio, rescindir o contrato pela
ocorrncia reiterada de faltas, desde que essas faltas estejam anotadas
pelo fiscal no registro prprio. O fiscal omisso ocorre em infrao disci-
plinar.
O registro poder ser feito em livro prprio, fichas ou em arquivos ele-
trnicos e dele devero constar anotaes relativas ao desenvolvimento
dos trabalhos, incidentes, visitas, encaminhamento de providncias e
resultados.
recomendvel que o fiscal transfira a guarda dos documentos origi-
nais, ao encerrar sua tarefa, mediante recibo e mantenha preventivamente
em seu poder cpia desses documentos;
Quando ultrapassarem a competncia do fiscal, as decises e provi-
dncias a ser tomadas devero ser solicitadas aos superiores hierrquicos
para adoo das medidas convenientes; (art.67, 2);
H contratos que exigem acompanhamento e fiscalizao diria, tais
como os de servios de limpeza e higiene e de segurana ou vigilncia,
recepo e portaria. O fiscal dever fazer um acompanhamento rotineiro,
recolhendo as queixas dos funcionrios do rgo, anotando-as e levando-
as para soluo junto ao preposto da contratada. A mesma atitude dever
ser tomada quanto s queixas dos empregados da contratada;
O fiscal deve ainda, atestar a execuo total ou parcial do servio con-
tratado.
RECEBIMENTO DO OBJETO CONTRATADO
4.1 - A Lei de Licitaes e Contratos determina que, executado o con-
trato, o seu objeto ser recebido provisoriamente pelo fiscal do contrato
da seguinte forma:
Em se tratando de obras e servios: mediante termo circunstanciado,
assinado pelas partes em at 15 (quinze) dias da comunicao escrita do
contratado. Isto significa que o contratado dever comunicar por escrito
Administrao a concluso da obra ou a prestao do servio, para que, no
prazo citado seja lavrado e assinado o termo circunstanciado de recebimen-
to provisrio. Pela Administrao assina o fiscal do contrato e, pela contra-
tada, poder ser o preposto. (Art. 73, I, a);
Em se tratando de compras ou de locao de equipamentos: para fins
77 A Opo Certa Para a Sua Realizao
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de verificao da conformidade do material com a especificao. Nos casos
de aquisio de equipamentos de grande vulto, o recebimento far-se-
mediante termo circunstanciado e, nos demais, mediante recibo. (Art. 73, II
a e 1);
Poder ser dispensado o recebimento provisrio e efetuado recebimen-
to definitivo, mediante recibo, nos casos de:
Gneros perecveis e alimentao preparada;
Servios profissionais;
Obras e servios de valor at o previsto no art. 23, inc. II, alnea
a da Lei 8666/93, desde que no se componham de aparelhos, equipa-
mentos e instalaes sujeitos verificao de funcionamento e produtivida-
de.
4.2 - A Lei de Licitaes e Contratos determina que a Administrao
designe um servidor ou uma comisso para o recebimento definitivo do
objeto do contrato, da seguinte forma:
a) Em se tratando de obras e servios: Mediante termo circunstanciado
assinado pelas partes, aps o decurso do prazo de observao, ou vis-
toria que comprove a adequao do objeto aos termos contratuais,
sendo que tal prazo no poder ser superior a 90 (noventa) dias, salvo
em casos excepcionais, devidamente justificados e previstos no edital,
observando-se que o contratado obrigado a reparar, corrigir, remover,
reconstruir ou substituir, s suas expensas, no total ou em parte, o ob-
jeto do contrato em que se verificarem vcios, defeitos ou incorrees
resultantes da execuo ou de materiais empregados. (Art. 73, I b,
1 e 3 e art. 69).
b) Em se tratando de compras ou locao de equipamentos: aps a
verificao da qualidade e quantidade do material e consequente acei-
tao, sendo que, nos casos de aquisio de equipamentos de grande
vulto, o recebimento far-se- mediante termo circunstanciado e, nos
demais casos, mediante recibo.(Art. 73, II, b e 1);
c) Nos casos em que o termo circunstanciado ou a verificao citada no
serem, respectivamente, lavrado ou procedida dentro dos prazos fixa-
dos, reputar-se-o como realizados, desde que comunicados Admi-
nistrao nos 15 (quinze) dias anteriores exausto dos mesmos. (Art.
73, 4).
d) A Administrao rejeitar, no todo ou em parte, obra, servio ou forne-
cimento executado em desacordo com o contrato. (Art. 76).
DA ATIVIDADE DE RECEBIMENTO DEFINITIVO DO OBJETO
A Lei de Licitaes criou a obrigao de nomear-se um servidor, repre-
sentante da Administrao, especialmente designado para acompanhar e
fiscalizar a execuo do contrato. o fiscal do contrato. (art. 67).
A Lei tambm determinou que, executado o contrato, o seu objeto ser
recebido definitivamente por servidor ou comisso designada pela auto-
ridade. (art. 73).
Enquanto o fiscal age durante o perodo de execuo do contrato, o re-
cebimento do objeto se d depois da execuo: a Lei diz: executado o
contrato.... O Fiscal fiscaliza a execuo, enquanto que o responsvel pelo
recebimento do objeto verifica se o resultado do contrato corresponde ao
estabelecido no contrato. Indiretamente ele fiscaliza o fiscal do contrato.
O sentido da lei o de assegurar que aquilo que foi contratado exa-
tamente aquilo que est sendo recebido pelo contratante. O Administrador
ao indicar quem ir receber o objeto do contrato dever atentar para que a
pessoa indicada tenha perfil adequado, responsabilidade e conhecimento
necessrio para o desempenho da tarefa. Em resumo, dever estar prepa-
rado, treinado.
O primeiro ponto de cautela indicar quem ir receber o objeto.
Mas isso no esgota a obrigao do gestor. Ele no pode indi-
car qualquer pessoa ou comisso, devendo indicar quem atenda
o perfil para a tarefa e a este proporcionar o conhecimento dos
critrios e das responsabilidades.
Esta tarefa deve ser entregue a quem:
Tenha recebido treinamento para tal fim;
Tenha familiaridade com o objeto;
Seja detalhista;
Seja organizado;
Esteja ciente de suas responsabilidades.
Conhecimentos Especficos
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Quem receber a tarefa deve, efetivamente, estar preparado. A ele
devem ser fornecidos recursos materiais e tcnicos necessrios
ao desempenho do ofcio. Quem d a tarefa tem que oferecer
os meios para realiz-las.
H, portanto, que ter cautela porque o recebimento do objeto uma
linha de risco, tanto para o gestor que no nomeia quem vai re-
ceber, ou escolhe mal, tanto para quem incumbido da tarefa e
no a executa com segurana.
CONSIDERAES SOBRE CONTRATOS ADMINISTRATIVOS
6.1 FORMALIZAO, ARQUIVO E PUBLICAO
Para a Administrao Pblica, considera-se contrato: todo e qualquer
ajuste entre rgos ou entidades da Administrao Pblica e particulares,
em que haja um acordo de vontade para a formao de vnculo e a estipu-
lao de obrigaes recprocas, seja qual for a denominao utilizada. (Art.
2, Pargrafo [nico).
Os contratos e seus aditamentos sero lavrados nas reparties inte-
ressadas, salvo os relativos a direitos reais sobre imveis, que se formali-
zam por instrumento lavrado em cartrio de notas e reconhecimento de
firma (Art. 60).
As reparties mantero arquivo cronolgico de seus autgrafos e re-
gistro sistemtico do seu extrato (Art. 60).
obrigatria a publicao resumida do instrumento de contrato ou de
seus aditamentos na imprensa oficial, como condio indispensvel para
sua eficcia. (Art. 61, Pargrafo nico).
O gerente de contratos deve manter em arquivo cpia dos contratos,
de seus aditamentos e da publicao dos respectivos extratos ou smulas,
disposio dos rgos de fiscalizao interna e externa.
nulo e sem nenhum efeito o contrato verbal com a Administrao,
exceto o de pequenas despesas de pronto pagamento feitas em regime de
adiantamento (Art. 60, Pargrafo nico).
O instrumento de contrato obrigatrio nas contrataes fundamenta-
das em:
Concorrncias;
Tomadas de preos;
Dispensas ou inexigibilidades de licitao cujos valores estejam
compreendidos nos limites das modalidades de concorrncia ou
tomada de preos;
Compres de qualquer valor de que resultem obrigaes futuras.
O instrumento de contrato facultativo nas contrataes fundamenta-
das em:
Convites;
Compras para entrega imediata e integral de que no resultem
obrigaes futuras, independentemente de valor;
Nos demais casos em que a Administrao puder substitu-los por ou-
tros instrumentos hbeis, tais como carta-contrato, nota de empenho de
despesa, autorizao de compra ou ordem de execuo de servio. (Art.
62).
A contratao somente ser efetuada quando existirem disposio os
correspondentes recursos oramentrios.
As minutas dos contratos, acordos, convnios ou ajustes e de editais
de licitao devem ser previamente examinados e aprovados por assesso-
ria jurdica da Administrao (Art. 38, Pargrafo nico).
6.2 PRAZOS DE VIGNCIA DOS CONTRATOS
vedado o contrato com prazo de vigncia indeterminado, se regido
pela Lei de Licitaes e Contratos (Art. 57, 3).
Regra geral:
A durao dos contratos administrativos, regidos pela Lei de Licitaes
e Contratos, ficar adstrita vigncia dos respectivos crditos orament-
rios. (Art. 57, caput).
Projetos cujos produtos estejam contemplados nas metas estabeleci-
das no Plano Plurianual:
Podero ser prorrogados se houver interesse da Administrao e des-
78 A Opo Certa Para a Sua Realizao
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de que isto tenha sido previsto no ato convocatrio. (Art. 57, I).
Prestao de servios a serem executados de forma contnua:
Podero ter sua durao prorrogada por iguais e sucessivos perodos
com vistas obteno de preos e condies mais vantajosas para a
Administrao, limitada a 60 (sessenta) meses, ou seja, 5 (cinco) anos,
podendo ainda ser prorrogados em at 12 (doze) meses, em carter excep-
cional, devidamente justificado e mediante autorizao da autoridade
superior. (Art. 57, II e 4 com as alteraes da Lei 9.648/98).
Aluguel de equipamentos e utilizao de programas de informtica:
Pode a durao estender-se pelo prazo de at 48 (quarenta e oito) me-
ses aps o incio da vigncia do contrato. (Art. 57, IV).
Casos especiais, no sujeitos aos prazos estabelecidos no art. 57 da
Lei de Licitaes e Contratos:
Contratos de seguro, financiamento, locao em que o Poder P-
blico seja locatrio. (Art. 62, 3, I);
Contratos em que a Administrao faz parte como usuria de ser-
vio pblico. (Art. 62, 3, II);
Demais contratos cujo contedo seja regido predominantemente
por norma de direito privado. (Art. 62, 3, I).
Disciplinando sobre estes contratos, enumerados no item 5, o 3 de
art. 62 da Lei de Licitaes e Contratos manda aplicar to somente o dis-
posto no art. 55 e nos arts. 58 a 61, no fazendo nenhuma referncia e,
portanto, excluindo exatamente o art. 57, que estabelece limites de prazo e
veda o contrato com prazo indeterminado.
Assim que esses contratos so se subordinam aos prazos de dura-
o fixados no art. 57, incisos II e IV, nem vedao do 3 do mesmo
artigo, que probe a contratao por prazo indeterminado. Podem, portanto,
ter prazos superiores a cinco anos ou, at mesmo, ser assinados por prazo
indeterminado.
O 3 de art. 62, que exclui a incidncia do art. 57, manda que sejam
aplicadas as demais normas gerais, no que couber, pelo que, mesmo em
se tratando de servios pblicos, de locao ou de concesso de uso, no
est a Administrao desobrigada do processo de licitao, de dispensa ou
inexigibilidade, bem como das publicaes previstas em lei.
6.3 PRORROGAES DOS PRAZOS DE DURAO DOS CON-
TRATOS.
A regra geral a de que a durao dos contratos administrativos deve-
r observar a vigncia dos respectivos crditos oramentrios.
Existem, porm, servios de natureza contnua destinados a atender
necessidades pblicas permanentes. De outra parte, presume-se a disponi-
bilidade de recursos oramentrios, pois os oramentos certamente con-
templaro verbas para despesas com servios contnuos.
De um modo geral, os contratos so firmados com prazo de um ano,
com previso de prorrogao por iguais perodos at o limite de sessenta
meses, no caso de servios contnuos, e de quarenta e oito meses, em se
tratando de aluguel de equipamentos ou utilizao de programas de infor-
mtica.
No h prorrogao tcita. A prorrogao deve ser motivada, previa-
mente autorizada pela autoridade competente e formalizada por um
Termo Aditivo analisado e aprovado pelo servio jurdico do rgo.
Uma vez aditado, o resumo dever ser publicado na imprensa oficial
para que alcance a eficcia e seja de conhecimento dos interessados e dos
rgos de controle.
A nica disposio que a prorrogao dever conter o novo prazo,
nada mais podendo ser incorporado.
6.4 CONTRATOS DE LOCAO DE IMVEIS
Quanto a tais contratos, cabe observar:
dispensvel a licitao para a locao de imvel destinado ao aten-
dimento das finalidades precpuas da Administrao, cujas necessidades
de instalao e localizao condicionem a sua escolha, desde que o preo
seja compatvel com o valor de mercado, segundo avaliao prvia. (Art.
24, X);
Tais contratos no esto adstritos aos prazos estabelecidos no art. 57,
de vez que o seu contedo regido predominantemente por norma de
direito privado, Lei 8.245/91, mas devem, da mesma forma ser aplicadas as
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normas gerais, estando pois a contratao sujeita ao processo de dispensa
e s demais formalidades previstas na legislao;
Merecem controle especial os contratos de locao, pois a Lei n
8245/91, estabelece em seu artigo 56, Pargrafo nico, que, findo o prazo
estipulado, se o locatrio permanecer no imvel por mais de trinta dias sem
oposio do locador. Presumir-se- prorrogada a locao, nas condies
ajustadas, mas sem prazo determinado. Neste caso, o contrato de locao
por prazo indeterminado poder ser denunciado por escrito pelo locador,
concedendo ao locatrio trinta dias para a desocupao. Um falta de con-
trole, nesta hiptese, poder deixar a Administrao em situao de ter que
desocupar o imvel no prazo de trinta dias;
Quando a locao do imvel for destinada ao comrcio, como o caso
dos bancos oficiais ou de outras empresas pblicas ou sociedades de
economia mista, tem direito renovao do contrato, por igual prazo, desde
que cumulativamente o contrato a renovar tenha sido celebrado por escrito
e com prazo determinado e que o prazo mnimo do contrato a renovar ou a
soma dos prazos ininterruptos dos contratos escritos seja de cinco anos, e
o locatrio esteja no mesmo ramo, pelo prazo mnimo e ininterrupto de trs
anos;
Nesses casos, deve a Administrao procurar assinar esses contratos
pelo prazo de cinco anos, prazo sempre determinado, e, em tempo oportu-
no, antes do seu vencimento, intentar negociaes com vistas sua reno-
vao, se interessar, a qual, no logrando xito, poder propor a competen-
te ao renovatria, assegurada pela Lei n 8.245/91;
Nas concesses de uso, chamadas de comodato, tambm no cabem
a limitao de prazo, devendo, no entanto, caso assinado por prazo deter-
minado, formalizar-se, no tempo prprio, as prorrogaes ou, proceder
nova licitao.
6.3 PRERROGATIVAS DA ADMINISTRAO EM RELAO AOS
CONTRATOS ADMINISTRATIVOS
Em relao aos contratos, a Administrao tem a prerrogativa de:
Modific-los, unilateralmente, para melhor adequao s finalidades
de interesse pblico, respeitados os direitos do contratado. (Art. 58, I).
A Administrao no tem a faculdade de alterar o contrato administrati-
vo quando e como bem entender. A Administrao tem o dever de intervir
no contrato e introduzir as modificaes necessrias e adequadas satis-
fao do interesse pblico.
Nos contratos administrativos existem clusulas que dizem respeito ao
desempenho das atividades, denominadas clusulas regulamentares, e
clusulas que dizem respeito remunerao do contratado, denominadas
clusulas econmicas.
As clusulas regulamentares, verificados os pressupostos normativos,
podem ser unilateralmente alteradas pela Administrao Pblica.
As clusulas econmicas no podem ser alteradas unilateralmente pela
Administrao Pblica: As clusulas econmico-financeiras e monetrias
dos contratos administrativos no podero ser alteradas sem prvia con-
cordncia do contratado. (Art. 58, 1).
A alterao unilateral do contrato somente poder ser efetuada pela
ocorrncia de eventos ocorridos ou somente conhecidos aps a contrata-
o, eis que realizado o certame licitatrio. Isto significa que a faculdade
que a Administrao detm de modificar o contrato est condicionada a
ocorrncias posteriores data da contratao. Ocorrncias que modifiquem
as circunstncias de fato ou de direito e que motivam e embasam a neces-
sidade ou convenincia de alterar o contrato.
A alterao do contrato dever ser:
Motivada, justificada, sem o que, ser invlida a alterao unilateral do
contrato administrativo.
No basta simplesmente invocar a necessidade ou o interesse pblico.
necessrio explicitar o motivo real e concreto que embasa a modificao.
A Administrao dever demonstrar que no existia na data da contra-
tao o motivo da modificao, isto , de que o evento que motivou a
alterao ocorreu aps aquela data ou comprovar que somente se tornou
conhecido aps a data da assinatura do contrato.
A modificao introduzida no contrato dever ser proporcional ocor-
rncia que a motivou.
A modificao do contrato ser nula quando:
Desmotivada;
Fundamentada em motivo existente e conhecido em data anterior
79 A Opo Certa Para a Sua Realizao
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contratao;
Fundamentada em motivo inexistente;
Desproporcional motivao.
No tpico a seguir, sobre as alteraes nos contratos, sero abordados
os limites faculdade de a Administrao modificar unilateralmente os
contratos administrativos.
Rescind-los, unilateralmente, nos casos especificados no inciso I do
art. 79 desta Lei. (Art. 58, II).
Este tpico ser tratado adiante quando for abordado o assunto: resci-
so de contratos.
Fiscalizar-lhes a execuo.
Este assunto foi abordado em pginas anteriores.
Aplicar sanes motivadas pela inexecuo total ou parcial do ajuste.
(Art. 58, IV).
O tpico ser tratado adiante quedo for abordado o assunto: resciso
de contratos.
O disposto no inciso V do art. 58 no tem mais aplicao no campo
dos contratos administrativos, com a edio da Lei n 8.987 , lei especfica
que disciplina as concesses e permisses de servio pblico.
6.6 ALTERAO DE CONTRATOS ADMINISTRATIVOS
A Lei de Licitaes e Contratos dispe, em seu art. 65, que os contra-
tos administrativos podero ser alterados, com as devidas justificativas, nos
seguintes casos:
I Unilateralmente pela Administrao:
quando houver modificao do projeto ou das especificaes, para me-
lhor adequao tcnica aos seus objetivos;
quando necessria a modificao do valor contratual em decorrncia
de acrscimo ou diminuio quantitativa de seu objeto, nos limites permiti-
dos por esta Lei;
II por acordo das partes:
quando conveniente a substituio da garantia da execuo;
quando necessria a modificao do regime de execuo da o-
bra ou servio, bem como do modo de fornecimento, em face de verificao
tcnica da inaplicabilidade dos termos contratuais originrios;
quando necessria a modificao da forma de pagamento, por
imposio de circunstncias supervenientes, mantido o valor inicial atuali-
zado, vedada a antecipao do pagamento, com relao ao cronograma
financeiro fixado, sem a correspondente contraprestao de fornecimento
de bens ou execuo de obra ou servio:
- para restabelecer a relao que as partes pactuaram inicialmen-
te entre os encargos do contratado e a retribuio da Administrao para a
justa remunerao da obra, servio ou fornecimento, objetivando a manu-
teno do equilbrio econmico-financeiro inicial do contrato, na hiptese de
sobrevirem fatos imprevisveis, ou previsveis porm de consequncias
incalculveis, retardadores ou impeditivos da execuo do ajustado, ou
ainda. Em caso de fora maior, caso fortuito ou fato do prncipe, configu-
rando lea econmica extraordinria e extracontratual.
1 O contratado fica obrigado a aceitar, nas mesmas condies con-
tratuais, os acrscimos ou supresses que se fizerem nas obras, servios
ou compras, at 25% (vinte e cinco por cento) do valor inicial atualizado do
contrato, e, no caso particular de reforma de edifcio ou de equipamento,
at o limite de 50% (cinquenta por cento) para os seus acrscimos.
2 Nenhum acrscimo ou supresso poder exceder os limites esta-
belecidos no pargrafo anterior, salvo:
I (VETADO);
II as supresses resultantes de acordo celebrado entre os contratan-
tes;
3 Se no contrato no houverem sido contemplados preos unitrios
para obras ou servios, esses sero fixados mediante acordo entre as
partes, respeitados os limites estabelecidos no 1 deste artigo.
4 No caso de supresso de obras, bens ou servios, se o contratado
j houver adquirido os materiais e posto no local dos trabalhos, estes
devero ser pagos pela Administrao pelos custos de aquisio regular-
mente comprovados e monetariamente corrigidos, podendo caber indeniza-
o por outros danos eventualmente decorrentes da supresso, desde que
regularmente comprovados;
5 Quaisquer tributos ou encargos legais criados, alterados ou extin-
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tos, bem como a supervenincia de disposies legais, quando ocorridas
aps a data da apresentao da proposta, de comprovada repercusso nos
preos contratados, implicaro a reviso destes para mais ou para menos,
conforme o caso;
6 Em havendo alterao unilateral do contrato que aumente os en-
cargos do contratado, a Administrao dever restabelecer, por aditamento,
o equilbrio econmico-financeiro inicial;
7 - (VETADO);
8 A variao do valor contratual para fazer face ao reajustamento de
preos previsto no prprio contrato, as atualizaes, compensaes ou
penalizaes financeiras decorrentes das condies de pagamento nele
previstas, bem como o empenho de dotaes oramentrias suplementares
at o limite do seu valor corrigido, no caracterizam alterao do mesmo,
dispensando a celebrao de aditamento.
6.7 ANULAO E RESCISO DE CONTRATOS ADMINISTRATI-
VOS
De um modo geral um contrato se extingue pela concluso do seu ob-
jeto ou pelo trmino do prazo.
Existem, porm, situaes anormais em que um contrato se extingue
pela anulao ou pela resciso.
6.7.1 ANULAO DE CONTRATO
Anular um contrato significa desconstituir o contrato suprimindo seus
efeitos. A nulidade se d quando o contrato ofende norma que tutela o
interesse pblico, pressupe um quadro anormal de direito.
A Lei de Licitaes e Contratos assim dispe sobre a anulao de con-
tratos administrativos: A declarao de nulidade do contrato administrativo
opera retroativamente impedindo os efeitos jurdicos que ele, ordinariamen-
te, deveria produzir, alm de desconstituir os j produzidos. (Art. 59).
Pargrafo nico. A nulidade no exonera a Administrao do dever de
indenizar o contratado pelo que este houver executado at a data em que
ela for declarada e por outros prejuzos regularmente comprovados, contan-
to que no lhe seja imputvel, promovendo-se a responsabilidade de quem
lhe deu causa.
Declarada a nulidade a Administrao tem o dever de indenizar o con-
tratado, por perdas e danos, no que couber. Vedado o enriquecimento sem
causa, a Administrao no poder declarar nulidade de contrato como
instrumento de enriquecimento.
A deciso sobre a anulao do contrato e a indenizao do contratado
dever se antecedida do devido processo legal, com garantia do contradit-
rio e de ampla defesa do contratado, tanto no que se refere anulao do
contrato quanto ao montante da indenizao.
6.7.2 RESCISO DE CONTRATO
A Lei de Licitaes e Contratos assim dispe: a inexecuo total ou
parcial do contrato enseja a sua resciso, com as consequncias contratu-
ais e as previstas em lei ou regulamento. (Art.77).
A resciso do contrato poder ser provocada pela Administrao ou,
pelo prprio contratado no caso de descumprimento por parte do Poder
Pblico.
A inexecuo poder ser total ou parcial, conforme afete o todo ou a-
penas parcialmente o contrato, por ao ou omisso, com ou sem culpa.
Haver culpa quando ocorrer negligncia, imprudncia, imprevidncia
ou impercia no atendimento das disposies contidas nas clusulas contra-
tuais.
RESCISO PELA INEXECUO COM CULPA
A inexecuo com culpa enseja a aplicao de sanes legais ou con-
tratuais proporcionais gravidade da falta, garantido o contraditrio e ampla
defesa por parte do contratado. As sanes podero ocorrer pela aplicao
de multas at a resciso do contrato, com a cobrana de perdas e danos e,
at, com a suspenso provisria e a declarao de inidoneidade pra contra-
tar com a administrao. Tais sanes encontram-se explicitadas nos
artigos 87 e 88 da Lei de Licitaes e Contratos.
Alm das sanes administrativas, a Lei de Licitaes e Contratos tam-
bm dispem em seus artigos 89 a 99, sobre os crimes e as penas com
relao a licitaes e contratos.
RESCISO PELA INEXECUO SEM CULPA
A inexecuo sem culpa ocorre em decorrncia de atos ou fatos estra-
nhos conduta dos contratantes, ocorridos posteriormente assinatura do
contrato e que impediram ou dificultaram o cumprimento das obrigaes
80 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
assumidas, caso em que a parte fica isenta de responsabilidades.
De acordo com a Teoria da Impreviso, existem trs hipteses que ex-
cluem a culpa pela inexecuo de contrato: o fato do prncipe, o caso
fortuito e a fora maior.
A base da Teoria da Impreviso a de que o contrato deve ser cumpri-
do em conformidade com as mesmas condies existentes quando da
assinatura. Ocorrendo instabilidade econmica ou social, no previstas e
sem interveno dos contratantes, que alterem as condies do contrato,
no se poder atribuir culpa ao contratante inadimplente.
Fato do Prncipe:
Trata-se de medidas tomadas pela Administrao Pblica contratante e
que venham a comprometer o equilbrio econmico-financeiro do contrato.
H situaes em que, pelo aumento do encargo, o contratado ter di-
reito reviso do preo para restabelecimento do equilbrio econmico-
financeiro. Podem ocorrer tambm situaes em que a alterao unilateral
ocasionada pela Administrao inviabilize o contratado de cumprir com o
contrato, fazendo ento jus indenizao.
Caso fortuito e fora maior:
Caso fortuito decorrente de evento da natureza, imprevisto e inevit-
vel, que torne impossvel a execuo do contrato, tal como vendaval, inun-
dao, terremoto ou outro evento natural anormal.
Fora maior decorrente de evento humano inevitvel que impossibilite
ou impea o cumprimento do contrato, tal como uma greve prolongada no
sistema de transportes que impossibilite o cumprimento do contrato, graves
perturbaes ordem pblica que inviabilizem a execuo do que foi
contratado.
Hipteses de resciso contratual
A Lei de Licitaes e Contratos enumera no artigo 78, dezessete casos
para resciso de contrato administrativo, que devero ser formalmente
motivados nos autos do respectivo processo, assegurando-se o contradit-
rio e a ampla defesa:
I o no cumprimento de clusulas contratuais, especificaes, proje-
tos e prazos;
II o cumprimento irregular de clusulas contratuais, especificaes,
projetos e prazos;
III a lentido do seu cumprimento, levando a Administrao a com-
provar a impossibilidade da concluso da obra, do servio ou do forneci-
mento, nos prazos estipulados;
IV o atraso injustificado no incio da obra, servio ou fornecimento;
V a paralisao da obra, do servio ou do fornecimento, sem justa
causa e prvia comunicao Administrao;
VI a subcontratao parcial ou total do seu objeto, a associao do
contrato com outrem, a cesso ou transferncia, total ou parcial, bem como
a fuso, ciso ou incorporao, no admitidas no edital e no contrato;
VII o desatendimento das determinaes regulares da autoridade de-
signada para acompanhar e fiscalizar a sua execuo, assim como as de
seus superiores;
VIII o cometimento reiterado de faltas na sua execuo, anotadas na
forma do 1 de art.67 desta Lei;
IX a decretao de falncia ou a instaurao de insolvncia civil;
X a dissoluo da sociedade ou o falecimento do contratado;
XI a alterao social ou a modificao da finalidade ou da estrutura
da empresa, que prejudique a execuo co contrato;
XII razes de interesse pblico, de alta relevncia e amplo conheci-
mento, justificadas e determinadas pela mxima autoridade da esfera
administrativa a que est subordinado o contratante e exaradas no proces-
so administrativo a que se refere o contrato;
XIII a supresso, por parte da Administrao, de obras, servios ou
compras, acarretando modificao do valor inicial do contrato alm do limite
permitido no 1 do art. 65 desta Lei:
XIV a suspenso de sua execuo, por ordem escrita da Administra-
o, por prazo superior a 120 (cento e vinte) dias, salvo em caso de cala-
midade pblica, grave perturbao da ordem interna ou guerra, ou ainda
por repetidas suspenses que totalizem o mesmo prazo, independentemen-
te do pagamento obrigatrio de indenizaes pelas sucessivas e contratu-
almente imprevistas desmobilizaes e mobilizaes e outras previstas,
assegurado ao contratado, nesses casos, o direito de optar pela suspenso
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do cumprimento das obrigaes assumidas at que seja normalizada a
situao;
XV o atraso superior a 90 (noventa) dias dos pagamentos devidos
pela Administrao decorrente de obras, servios, ou fornecimento, ou
parcelas destes, j recebidos ou executados, salvo em caso de calamidade
pblica, grave perturbao da ordem interna ou guerra, assegurado ao
contratado o direito de optar pela suspenso do cumprimento de suas
obrigaes at que seja normalizada a situao;
XVI a no liberao, por parte da Administrao, de rea, local ou ob-
jeto para execuo de obra, servio ou fornecimento, nos prazos contratu-
ais, bem como das fontes de materiais naturais especificados no projeto;
XVII a ocorrncia de caso fortuito ou de fora maior, regularmente
comprovada, impeditiva da execuo do contrato.
6.8 CLUSULAS CONTRATUAIS
Os contratos administrativos regulam-se pelas suas clusulas e pelos
preceitos do direito pblico, aplicando-se-lhes, supletivamente, os princpios
da teoria geral dos contratos e as disposies do direito privado. (Art. 54).
As clusulas contratuais devero estar conforme com os termos do edi-
tal da licitao e da proposta a que se vinculam. As clusulas contratuais
decorrentes de dispensa ou de inexigibilidade de licitao devem atender
aos termos do ato que os autorizou e da respectiva proposta.
A Lei de Licitaes e Contratos dispem, em seu artigo 55, como
necessrias e, portanto, obrigatrias, clusulas contratuais que
estabeleam:
I o objeto e seus elementos caractersticos;
II o regime de execuo ou a forma de fornecimento;
III o preo e as condies de pagamento, os critrios, data-base e
periodicidade do reajustamento de preos, os critrios de atualizao
monetria entre a data do adimplemento das obrigaes e a do efetivo
pagamento;
IV os prazos de incio de etapas de execuo, de concluso, de
entrega, de observao e de recebimento definitivo, conforme o caso;
V o crdito pelo qual correr a despesa, com a indicao da
classificao funcional programtica e da categoria econmica;
VI as garantias oferecidas para assegurar sua plena execuo,
quando exigidas;
VII os direitos e as responsabilidades das partes, as penalidades
cabveis e os valores das multas;
VIII os casos de resciso;
IX o reconhecimento dos direitos da Administrao, em caso de
resciso administrativa prevista no art. 77 desta Lei;
X as condies de importao, a data e a taxa de cmbio para
converso, quando for o caso;
XI a vinculao ao edital de licitao ou ao termo que a dispensou ou
a inexigiu, ao convite e proposta do licitante vencedor;
XII a legislao aplicvel execuo do contrato e especialmente
aos casos omissos;
XIII a obrigao do contratado de manter, durante toda a execuo
do contrato, em compatibilidade com as obrigaes por ele assumidas,
todas as condies de habilitao e qualificao exigidas na licitao.
6.9 GARANTIAS CONTRATUAIS
Ao critrio da Administrao e prevista no instrumento convocatrio,
poder ser exigida garantia nas contrataes de obras, servios e compras.
(Art.56).
No caso de prestao de garantias, caber ao contratado optar por
uma das seguintes modalidades (Art. 56, 1):
I cauo em dinheiro ou ttulo da dvida pblica;
II seguro-garantia;
III fiana bancria.
A Lei dispe, nos incisos do artigo 56, que:
A garantia no exceder a cinco por cento do valor do contrato, e ter o
seu valor atualizado nas mesmas condies do contrato, exceto para obras,
servios e fornecimentos de grande vulto, alta complexidade tcnica e
considerveis riscos financeiros, quando sob condies de demonstrao
tcnica e aprovao pela autoridade, o limite da garantia poder ser eleva-
do at dez por cento do valor do contrato;
81 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
Aps a execuo do contrato a garantia ser liberada ou restituda, e,
quando em dinheiro, atualizada monetariamente;
Nos casos em que os contratos importem em na entrega de bens pela
Administrao, dos quais o contratado ficar depositrio, ao valor da garan-
tia dever ser acrescido o valor desses bens.
RAIMUNDI & RAMON ADVOGADOS ASSOCIADOS
http://www.sindaf.com.br
SINDAF SINDICATO DOS AUDITORES DE FINANAS PBLICAS
DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL
Lei 8.666/1993
Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituio Federal, institui
normas para licitaes e contratos da Administrao Pblica e d outras
providncias.
Captulo I
DAS DISPOSIES GERAIS
Seo I
Dos Princpios
Art. 1o Esta Lei estabelece normas gerais sobre licitaes e contratos
administrativos pertinentes a obras, servios, inclusive de publicidade,
compras, alienaes e locaes no mbito dos Poderes da Unio, dos
Estados, do Distrito Federal e dos Municpios.
Pargrafo nico. Subordinam-se ao regime desta Lei, alm dos rgos
da administrao direta, os fundos especiais, as autarquias, as fundaes
pblicas, as empresas pblicas, as sociedades de economia mista e de-
mais entidades controladas direta ou indiretamente pela Unio, Estados,
Distrito Federal e Municpios.
Art. 2o As obras, servios, inclusive de publicidade, compras, aliena-
es, concesses, permisses e locaes da Administrao Pblica, quan- (Includo pela Lei n 12.349, de 2010)
do contratadas com terceiros, sero necessariamente precedidas de licita-
o, ressalvadas as hipteses previstas nesta Lei.
Pargrafo nico. Para os fins desta Lei, considera-se contrato todo e
qualquer ajuste entre rgos ou entidades da Administrao Pblica e
particulares, em que haja um acordo de vontades para a formao de
vnculo e a estipulao de obrigaes recprocas, seja qual for a denomina-
o utilizada.
o
Art. 3 A licitao destina-se a garantir a observncia do princpio
constitucional da isonomia, a seleo da proposta mais vantajosa para a
administrao e a promoo do desenvolvimento nacional sustentvel e
ser processada e julgada em estrita conformidade com os princpios
bsicos da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da igualdade, da
publicidade, da probidade administrativa, da vinculao ao instrumento
convocatrio, do julgamento objetivo e dos que lhes so correlatos. (Reda-
o dada pela Lei n 12.349, de 2010)
1o vedado aos agentes pblicos:
I - admitir, prever, incluir ou tolerar, nos atos de convocao, clusulas
ou condies que comprometam, restrinjam ou frustrem o seu carter
competitivo, inclusive nos casos de sociedades cooperativas, e estabele-
am preferncias ou distines em razo da naturalidade, da sede ou
domiclio dos licitantes ou de qualquer outra circunstncia impertinente ou
irrelevante para o especfico objeto do contrato, ressalvado o disposto nos
o o o isonmico, medidas de compensao comercial, industrial, tecnolgica ou
5 a 12 deste artigo e no art. 3 da Lei n 8.248, de 23 de outubro de
1991; (Redao dada pela Lei n 12.349, de 2010)
II - estabelecer tratamento diferenciado de natureza comercial, legal,
trabalhista, previdenciria ou qualquer outra, entre empresas brasileiras e
estrangeiras, inclusive no que se refere a moeda, modalidade e local de
pagamentos, mesmo quando envolvidos financiamentos de agncias inter-
o considerados estratgicos em ato do Poder Executivo federal, a licitao
nacionais, ressalvado o disposto no pargrafo seguinte e no art. 3 da Lei
o e produzidos de acordo com o processo produtivo bsico de que trata a Lei
n 8.248, de 23 de outubro de 1991.
2o Em igualdade de condies, como critrio de desempate, ser as-
segurada preferncia, sucessivamente, aos bens e servios:
I - (Revogado pela Lei n 12.349, de 2010)
II - produzidos no Pas;
III - produzidos ou prestados por empresas brasileiras.
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IV - produzidos ou prestados por empresas que invistam em pesquisa
e no desenvolvimento de tecnologia no Pas. (Includo pela Lei n 11.196,
de 2005)
3o A licitao no ser sigilosa, sendo pblicos e acessveis ao p-
blico os atos de seu procedimento, salvo quanto ao contedo das propos-
tas, at a respectiva abertura.
4 (Vetado). (Includo pela Lei n 8.883, de 1994)
5o Nos processos de licitao previstos no caput, poder ser estabe-
lecido margem de preferncia para produtos manufaturados e para servios
nacionais que atendam a normas tcnicas brasileiras. (Includo pela Lei n
12.349, de 2010)
o
6o A margem de preferncia de que trata o 5 ser estabelecida
com base em estudos revistos periodicamente, em prazo no superior a 5
(cinco) anos, que levem em considerao: (Includo pela Lei n 12.349, de
2010)
I - gerao de emprego e renda; (Includo pela Lei n 12.349, de 2010)
II - efeito na arrecadao de tributos federais, estaduais e municipais;
(Includo pela Lei n 12.349, de 2010)
III - desenvolvimento e inovao tecnolgica realizados no Pas; (Inclu-
do pela Lei n 12.349, de 2010)
IV - custo adicional dos produtos e servios; e (Includo pela Lei n
12.349, de 2010)
V - em suas revises, anlise retrospectiva de resultados. (Includo pe-
la Lei n 12.349, de 2010)
7o Para os produtos manufaturados e servios nacionais resultantes
de desenvolvimento e inovao tecnolgica realizados no Pas, poder ser
o
estabelecido margem de preferncia adicional quela prevista no 5 .
8o As margens de preferncia por produto, servio, grupo de produ-
o o
tos ou grupo de servios, a que se referem os 5 e 7 , sero definidas
pelo Poder Executivo federal, no podendo a soma delas ultrapassar o
montante de 25% (vinte e cinco por cento) sobre o preo dos produtos
manufaturados e servios estrangeiros. (Includo pela Lei n 12.349, de
2010)
o o
9o As disposies contidas nos 5 e 7 deste artigo no se apli-
cam aos bens e aos servios cuja capacidade de produo ou prestao no
Pas seja inferior: (Includo pela Lei n 12.349, de 2010)
I - quantidade a ser adquirida ou contratada; ou (Includo pela Lei n
12.349, de 2010)
II - ao quantitativo fixado com fundamento no 7o do art. 23 desta Lei,
quando for o caso. (Includo pela Lei n 12.349, de 2010)
10. A margem de preferncia a que se refere o 5o poder ser es-
tendida, total ou parcialmente, aos bens e servios originrios dos Estados
Partes do Mercado Comum do Sul - Mercosul. (Includo pela Lei n 12.349,
de 2010)
11. Os editais de licitao para a contratao de bens, servios e o-
bras podero, mediante prvia justificativa da autoridade competente, exigir
que o contratado promova, em favor de rgo ou entidade integrante da
administrao pblica ou daqueles por ela indicados a partir de processo
acesso a condies vantajosas de financiamento, cumulativamente ou no,
na forma estabelecida pelo Poder Executivo federal. (Includo pela Lei n
12.349, de 2010)
12. Nas contrataes destinadas implantao, manuteno e ao
aperfeioamento dos sistemas de tecnologia de informao e comunicao,
poder ser restrita a bens e servios com tecnologia desenvolvida no Pas
no 10.176, de 11 de janeiro de 2001. (Includo pela Lei n 12.349, de 2010)
13. Ser divulgada na internet, a cada exerccio financeiro, a relao
o
de empresas favorecidas em decorrncia do disposto nos 5o, 7 , 10, 11
e 12 deste artigo, com indicao do volume de recursos destinados a cada
uma delas. (Includo pela Lei n 12.349, de 2010)
82 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
Art. 4o Todos quantos participem de licitao promovida pelos rgos
ou entidades a que se refere o art. 1 tm direito pblico subjetivo fiel
observncia do pertinente procedimento estabelecido nesta lei, podendo
qualquer cidado acompanhar o seu desenvolvimento, desde que no
interfira de modo a perturbar ou impedir a realizao dos trabalhos.
Pargrafo nico. O procedimento licitatrio previsto nesta lei caracteri-
za ato administrativo formal, seja ele praticado em qualquer esfera da
Administrao Pblica.
Art. 5o Todos os valores, preos e custos utilizados nas licitaes tero
como expresso monetria a moeda corrente nacional, ressalvado o dis-
posto no art. 42 desta Lei, devendo cada unidade da Administrao, no
pagamento das obrigaes relativas ao fornecimento de bens, locaes,
realizao de obras e prestao de servios, obedecer, para cada fonte
diferenciada de recursos, a estrita ordem cronolgica das datas de suas
exigibilidades, salvo quando presentes relevantes razes de interesse
pblico e mediante prvia justificativa da autoridade competente, devida-
mente publicada.
1o Os crditos a que se refere este artigo tero seus valores corrigi-
dos por critrios previstos no ato convocatrio e que lhes preservem o
valor.
o I - concorrncia;
2 A correo de que trata o pargrafo anterior cujo pagamento ser
feito junto com o principal, correr conta das mesmas dotaes oramen-
trias que atenderam aos crditos a que se referem. (Redao dada pela
Lei n 8.883, de 1994)
3o Observados o disposto no caput, os pagamentos decorrentes de
despesas cujos valores no ultrapassem o limite de que trata o inciso II do
art. 24, sem prejuzo do que dispe seu pargrafo nico, devero ser efetu-
ados no prazo de at 5 (cinco) dias teis, contados da apresentao da
fatura. (Includo pela Lei n 9.648, de 1998)
...
Das Modalidades, Limites e Dispensa
Art. 20. As licitaes sero efetuadas no local onde se situar a reparti-
o interessada, salvo por motivo de interesse pblico, devidamente justifi-
cado.
Pargrafo nico. O disposto neste artigo no impedir a habilitao de
interessados residentes ou sediados em outros locais.
Art. 21. Os avisos contendo os resumos dos editais das concorrncias,
das tomadas de preos, dos concursos e dos leiles, embora realizados no
local da repartio interessada, devero ser publicados com antecedncia,
no mnimo, por uma vez: (Redao dada pela Lei n 8.883, de 1994)
I - no Dirio Oficial da Unio, quando se tratar de licitao feita por r-
go ou entidade da Administrao Pblica Federal e, ainda, quando se
tratar de obras financiadas parcial ou totalmente com recursos federais ou
garantidas por instituies federais; (Redao dada pela Lei n 8.883, de
1994)
II - no Dirio Oficial do Estado, ou do Distrito Federal quando se tratar,
respectivamente, de licitao feita por rgo ou entidade da Administrao
Pblica Estadual ou Municipal, ou do Distrito Federal; (Redao dada pela
Lei n 8.883, de 1994)
III - em jornal dirio de grande circulao no Estado e tambm, se hou-
ver, em jornal de circulao no Municpio ou na regio onde ser realizada
a obra, prestado o servio, fornecido, alienado ou alugado o bem, podendo
ainda a Administrao, conforme o vulto da licitao, utilizar-se de outros
meios de divulgao para ampliar a rea de competio. (Redao dada
pela Lei n 8.883, de 1994)
1o O aviso publicado conter a indicao do local em que os interes-
sados podero ler e obter o texto integral do edital e todas as informaes
sobre a licitao.
2o O prazo mnimo at o recebimento das propostas ou da realizao
do evento ser:
I - quarenta e cinco dias para: (Redao dada pela Lei n 8.883, de
1994)
a) concurso; (Includa pela Lei n 8.883, de 1994)
b) concorrncia, quando o contrato a ser celebrado contemplar o regi-
me de empreitada integral ou quando a licitao for do tipo "melhor tcnica"
ou "tcnica e preo"; (Includa pela Lei n 8.883, de 1994)
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II - trinta dias para: (Redao dada pela Lei n 8.883, de 1994)
a) concorrncia, nos casos no especificados na alnea "b" do inciso
anterior; (Includa pela Lei n 8.883, de 1994)
b) tomada de preos, quando a licitao for do tipo "melhor tcnica" ou
"tcnica e preo"; (Includa pela Lei n 8.883, de 1994)
III - quinze dias para a tomada de preos, nos casos no especificados
na alnea "b" do inciso anterior, ou leilo; (Redao dada pela Lei n 8.883,
de 1994)
IV - cinco dias teis para convite. (Redao dada pela Lei n 8.883, de
1994)
3o Os prazos estabelecidos no pargrafo anterior sero contados a
partir da ltima publicao do edital resumido ou da expedio do convite,
ou ainda da efetiva disponibilidade do edital ou do convite e respectivos
anexos, prevalecendo a data que ocorrer mais tarde. (Redao dada pela
Lei n 8.883, de 1994)
4o Qualquer modificao no edital exige divulgao pela mesma for-
ma que se deu o texto original, reabrindo-se o prazo inicialmente estabele-
cido, exceto quando, inquestionavelmente, a alterao no afetar a formu-
lao das propostas.
Art. 22. So modalidades de licitao:
II - tomada de preos;
III - convite;
IV - concurso;
V - leilo.
1o Concorrncia a modalidade de licitao entre quaisquer interes-
sados que, na fase inicial de habilitao preliminar, comprovem possuir os
requisitos mnimos de qualificao exigidos no edital para execuo de seu
objeto.
2o Tomada de preos a modalidade de licitao entre interessados
devidamente cadastrados ou que atenderem a todas as condies exigidas
para cadastramento at o terceiro dia anterior data do recebimento das
propostas, observada a necessria qualificao.
3o Convite a modalidade de licitao entre interessados do ramo
pertinente ao seu objeto, cadastrados ou no, escolhidos e convidados em
nmero mnimo de 3 (trs) pela unidade administrativa, a qual afixar, em
local apropriado, cpia do instrumento convocatrio e o estender aos
demais cadastrados na correspondente especialidade que manifestarem
seu interesse com antecedncia de at 24 (vinte e quatro) horas da apre-
sentao das propostas.
4o Concurso a modalidade de licitao entre quaisquer interessa-
dos para escolha de trabalho tcnico, cientfico ou artstico, mediante a
instituio de prmios ou remunerao aos vencedores, conforme critrios
constantes de edital publicado na imprensa oficial com antecedncia mni-
ma de 45 (quarenta e cinco) dias.
o
5 Leilo a modalidade de licitao entre quaisquer interessados
para a venda de bens mveis inservveis para a administrao ou de produ-
tos legalmente apreendidos ou penhorados, ou para a alienao de bens
imveis prevista no art. 19, a quem oferecer o maior lance, igual ou superi-
or ao valor da avaliao. (Redao dada pela Lei n 8.883, de 1994)
o
6o Na hiptese do 3 deste artigo, existindo na praa mais de 3
(trs) possveis interessados, a cada novo convite, realizado para objeto
idntico ou assemelhado, obrigatrio o convite a, no mnimo, mais um
interessado, enquanto existirem cadastrados no convidados nas ltimas
licitaes. (Redao dada pela Lei n 8.883, de 1994)
7o Quando, por limitaes do mercado ou manifesto desinteresse
dos convidados, for impossvel a obteno do nmero mnimo de licitantes
exigidos no 3o deste artigo, essas circunstncias devero ser devidamen-
te justificadas no processo, sob pena de repetio do convite.
8o vedada a criao de outras modalidades de licitao ou a com-
binao das referidas neste artigo.
o o
9 Na hiptese do pargrafo 2 deste artigo, a administrao somen-
te poder exigir do licitante no cadastrado os documentos previstos nos
83 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
arts. 27 a 31, que comprovem habilitao compatvel com o objeto da
licitao, nos termos do edital. (Includo pela Lei n 8.883, de 1994)
Art. 23. As modalidades de licitao a que se referem os incisos I a III
do artigo anterior sero determinadas em funo dos seguintes limites,
tendo em vista o valor estimado da contratao:
I - para obras e servios de engenharia: (Redao dada pela Lei n
9.648, de 1998)
a) convite - at R$ 150.000,00 (cento e cinquenta mil reais); (Redao
dada pela Lei n 9.648, de 1998)
b) tomada de preos - at R$ 1.500.000,00 (um milho e quinhentos
mil reais); (Redao dada pela Lei n 9.648, de 1998)
c) concorrncia: acima de R$ 1.500.000,00 (um milho e quinhentos
mil reais); (Redao dada pela Lei n 9.648, de 1998)
II - para compras e servios no referidos no inciso anterior:(Redao
dada pela Lei n 9.648, de 1998)
a) convite - at R$ 80.000,00 (oitenta mil reais); (Redao dada pela
Lei n 9.648, de 1998)
b) tomada de preos - at R$ 650.000,00 (seiscentos e cinquenta mil
reais); (Redao dada pela Lei n 9.648, de 1998)
c) concorrncia - acima de R$ 650.000,00 (seiscentos e cinquenta mil
reais). (Redao dada pela Lei n 9.648, de 1998)
1o As obras, servios e compras efetuadas pela Administrao sero
divididas em tantas parcelas quantas se comprovarem tcnica e economi-
camente viveis, procedendo-se licitao com vistas ao melhor aprovei-
tamento dos recursos disponveis no mercado e ampliao da competiti-
vidade sem perda da economia de escala. (Redao dada pela Lei n
8.883, de 1994)
2o Na execuo de obras e servios e nas compras de bens, parce-
ladas nos termos do pargrafo anterior, a cada etapa ou conjunto de etapas
da obra, servio ou compra, h de corresponder licitao distinta, preserva-
da a modalidade pertinente para a execuo do objeto em licitao. (Reda-
o dada pela Lei n 8.883, de 1994)
3o A concorrncia a modalidade de licitao cabvel, qualquer que
seja o valor de seu objeto, tanto na compra ou alienao de bens imveis,
ressalvado o disposto no art. 19, como nas concesses de direito real de
uso e nas licitaes internacionais, admitindo-se neste ltimo caso, obser-
vados os limites deste artigo, a tomada de preos, quando o rgo ou
entidade dispuser de cadastro internacional de fornecedores ou o convite,
quando no houver fornecedor do bem ou servio no Pas. (Redao dada
pela Lei n 8.883, de 1994)
4o Nos casos em que couber convite, a Administrao poder utilizar
a tomada de preos e, em qualquer caso, a concorrncia.
o localizao condicionem a sua escolha, desde que o preo seja compatvel
5 vedada a utilizao da modalidade "convite" ou "tomada de pre-
os", conforme o caso, para parcelas de uma mesma obra ou servio, ou
ainda para obras e servios da mesma natureza e no mesmo local que
possam ser realizadas conjunta e concomitantemente, sempre que o soma-
trio de seus valores caracterizar o caso de "tomada de preos" ou "concor-
rncia", respectivamente, nos termos deste artigo, exceto para as parcelas
de natureza especfica que possam ser executadas por pessoas ou empre-
sas de especialidade diversa daquela do executor da obra ou servio.
(Redao dada pela Lei n 8.883, de 1994)
6o As organizaes industriais da Administrao Federal direta, em
face de suas peculiaridades, obedecero aos limites estabelecidos no
inciso I deste artigo tambm para suas compras e servios em geral, desde
que para a aquisio de materiais aplicados exclusivamente na manuten-
o, reparo ou fabricao de meios operacionais blicos pertencentes
Unio. (Includo pela Lei n 8.883, de 1994)
7o Na compra de bens de natureza divisvel e desde que no haja
prejuzo para o conjunto ou complexo, permitida a cotao de quantidade
inferior demandada na licitao, com vistas a ampliao da competitivi-
dade, podendo o edital fixar quantitativo mnimo para preservar a economia
de escala. (Includo pela Lei n 9.648, de 1998)
8o No caso de consrcios pblicos, aplicar-se- o dobro dos valores
mencionados no caput deste artigo quando formado por at 3 (trs) entes
da Federao, e o triplo, quando formado por maior nmero. (Includo pela
Lei n 11.107, de 2005)
Conhecimentos Especficos
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Art. 24. dispensvel a licitao:
I - para obras e servios de engenharia de valor at 10% (dez por cen-
to) do limite previsto na alnea "a", do inciso I do artigo anterior, desde que
no se refiram a parcelas de uma mesma obra ou servio ou ainda para
obras e servios da mesma natureza e no mesmo local que possam ser
realizadas conjunta e concomitantemente; (Redao dada pela Lei n
9.648, de 1998)
II - para outros servios e compras de valor at 10% (dez por cento) do
limite previsto na alnea "a", do inciso II do artigo anterior e para alienaes,
nos casos previstos nesta Lei, desde que no se refiram a parcelas de um
mesmo servio, compra ou alienao de maior vulto que possa ser realiza-
da de uma s vez; (Redao dada pela Lei n 9.648, de 1998)
III - nos casos de guerra ou grave perturbao da ordem;
IV - nos casos de emergncia ou de calamidade pblica, quando carac-
terizada urgncia de atendimento de situao que possa ocasionar prejuzo
ou comprometer a segurana de pessoas, obras, servios, equipamentos e
outros bens, pblicos ou particulares, e somente para os bens necessrios
ao atendimento da situao emergencial ou calamitosa e para as parcelas
de obras e servios que possam ser concludas no prazo mximo de 180
(cento e oitenta) dias consecutivos e ininterruptos, contados da ocorrncia
da emergncia ou calamidade, vedada a prorrogao dos respectivos
contratos;
V - quando no acudirem interessados licitao anterior e esta, justi-
ficadamente, no puder ser repetida sem prejuzo para a Administrao,
mantidas, neste caso, todas as condies preestabelecidas;
VI - quando a Unio tiver que intervir no domnio econmico para regu-
lar preos ou normalizar o abastecimento;
VII - quando as propostas apresentadas consignarem preos manifes-
tamente superiores aos praticados no mercado nacional, ou forem incom-
patveis com os fixados pelos rgos oficiais competentes, casos em que,
observado o pargrafo nico do art. 48 desta Lei e, persistindo a situao,
ser admitida a adjudicao direta dos bens ou servios, por valor no
superior ao constante do registro de preos, ou dos servios;
VIII - para a aquisio, por pessoa jurdica de direito pblico interno, de
bens produzidos ou servios prestados por rgo ou entidade que integre a
Administrao Pblica e que tenha sido criado para esse fim especfico em
data anterior vigncia desta Lei, desde que o preo contratado seja
compatvel com o praticado no mercado; (Redao dada pela Lei n 8.883,
de 1994)
IX - quando houver possibilidade de comprometimento da segurana
nacional, nos casos estabelecidos em decreto do Presidente da Repblica,
ouvido o Conselho de Defesa Nacional; (Regulamento)
X - para a compra ou locao de imvel destinado ao atendimento das
finalidades precpuas da administrao, cujas necessidades de instalao e
com o valor de mercado, segundo avaliao prvia;(Redao dada pela Lei
n 8.883, de 1994)
XI - na contratao de remanescente de obra, servio ou fornecimento,
em consequncia de resciso contratual, desde que atendida a ordem de
classificao da licitao anterior e aceitas as mesmas condies ofereci-
das pelo licitante vencedor, inclusive quanto ao preo, devidamente corrigi-
do;
XII - nas compras de hortifrutigranjeiros, po e outros gneros perec-
veis, no tempo necessrio para a realizao dos processos licitatrios
correspondentes, realizadas diretamente com base no preo do dia; (Reda-
o dada pela Lei n 8.883, de 1994)
XIII - na contratao de instituio brasileira incumbida regimental ou
estatutariamente da pesquisa, do ensino ou do desenvolvimento institucio-
nal, ou de instituio dedicada recuperao social do preso, desde que a
contratada detenha inquestionvel reputao tico-profissional e no tenha
fins lucrativos;(Redao dada pela Lei n 8.883, de 1994)
XIV - para a aquisio de bens ou servios nos termos de acordo inter-
nacional especfico aprovado pelo Congresso Nacional, quando as condi-
es ofertadas forem manifestamente vantajosas para o Poder Pblico;
(Redao dada pela Lei n 8.883, de 1994)
XV - para a aquisio ou restaurao de obras de arte e objetos hist-
ricos, de autenticidade certificada, desde que compatveis ou inerentes s
finalidades do rgo ou entidade.
84 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
XVI - para a impresso dos dirios oficiais, de formulrios padroniza-
dos de uso da administrao, e de edies tcnicas oficiais, bem como
para prestao de servios de informtica a pessoa jurdica de direito
pblico interno, por rgos ou entidades que integrem a Administrao
Pblica, criados para esse fim especfico;(Includo pela Lei n 8.883, de
1994)
XVII - para a aquisio de componentes ou peas de origem nacional
ou estrangeira, necessrios manuteno de equipamentos durante o
perodo de garantia tcnica, junto ao fornecedor original desses equipa-
mentos, quando tal condio de exclusividade for indispensvel para a
vigncia da garantia; (Includo pela Lei n 8.883, de 1994)
XVIII - nas compras ou contrataes de servios para o abastecimento
de navios, embarcaes, unidades areas ou tropas e seus meios de
deslocamento quando em estada eventual de curta durao em portos,
aeroportos ou localidades diferentes de suas sedes, por motivo de movi-
mentao operacional ou de adestramento, quando a exiguidade dos
prazos legais puder comprometer a normalidade e os propsitos das ope-
raes e desde que seu valor no exceda ao limite previsto na alnea "a" do
incico II do art. 23 desta Lei: (Includo pela Lei n 8.883, de 1994)
XIX - para as compras de material de uso pelas Foras Armadas, com
exceo de materiais de uso pessoal e administrativo, quando houver
necessidade de manter a padronizao requerida pela estrutura de apoio
logstico dos meios navais, areos e terrestres, mediante parecer de co-
misso instituda por decreto; (Includo pela Lei n 8.883, de 1994)
XX - na contratao de associao de portadores de deficincia fsica,
sem fins lucrativos e de comprovada idoneidade, por rgos ou entidades
da Admininistrao Pblica, para a prestao de servios ou fornecimento
de mo-de-obra, desde que o preo contratado seja compatvel com o
praticado no mercado. (Includo pela Lei n 8.883, de 1994)
XXI - para a aquisio de bens e insumos destinados exclusivamente
pesquisa cientfica e tecnolgica com recursos concedidos pela Capes,
pela Finep, pelo CNPq ou por outras instituies de fomento a pesquisa
credenciadas pelo CNPq para esse fim especfico; (Redao dada pela Lei
n 12.349, de 2010)
XXII - na contratao de fornecimento ou suprimento de energia eltri-
ca e gs natural com concessionrio, permissionrio ou autorizado, segun-
do as normas da legislao especfica; (Includo pela Lei n 9.648, de 1998)
XXIII - na contratao realizada por empresa pblica ou sociedade de
economia mista com suas subsidirias e controladas, para a aquisio ou
alienao de bens, prestao ou obteno de servios, desde que o preo
contratado seja compatvel com o praticado no mercado. (Includo pela Lei
n 9.648, de 1998)
XXIV - para a celebrao de contratos de prestao de servios com
as organizaes sociais, qualificadas no mbito das respectivas esferas de
governo, para atividades contempladas no contrato de gesto. (Includo
pela Lei n 9.648, de 1998)
XXV - na contratao realizada por Instituio Cientfica e Tecnolgica
- ICT ou por agncia de fomento para a transferncia de tecnologia e para
o licenciamento de direito de uso ou de explorao de criao protegida.
(Includo pela Lei n 10.973, de 2004)
XXVI na celebrao de contrato de programa com ente da Federao
ou com entidade de sua administrao indireta, para a prestao de servi-
os pblicos de forma associada nos termos do autorizado em contrato de
consrcio pblico ou em convnio de cooperao. (Includo pela Lei n
11.107, de 2005)
XXVII - na contratao da coleta, processamento e comercializao de
resduos slidos urbanos reciclveis ou reutilizveis, em reas com sistema
de coleta seletiva de lixo, efetuados por associaes ou cooperativas
formadas exclusivamente por pessoas fsicas de baixa renda reconhecidas
pelo poder pblico como catadores de materiais reciclveis, com o uso de
equipamentos compatveis com as normas tcnicas, ambientais e de sade
pblica. (Redao dada pela Lei n 11.445, de 2007).
XXVIII para o fornecimento de bens e servios, produzidos ou pres-
tados no Pas, que envolvam, cumulativamente, alta complexidade tecnol-
gica e defesa nacional, mediante parecer de comisso especialmente
designada pela autoridade mxima do rgo. (Includo pela Lei n 11.484,
de 2007).
XXIX na aquisio de bens e contratao de servios para atender
aos contingentes militares das Foras Singulares brasileiras empregadas
em operaes de paz no exterior, necessariamente justificadas quanto ao
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preo e escolha do fornecedor ou executante e ratificadas pelo Coman-
dante da Fora. (Includo pela Lei n 11.783, de 2008).
XXX - na contratao de instituio ou organizao, pblica ou privada,
com ou sem fins lucrativos, para a prestao de servios de assistncia
tcnica e extenso rural no mbito do Programa Nacional de Assistncia
Tcnica e Extenso Rural na Agricultura Familiar e na Reforma Agrria,
institudo por lei federal. (Includo pela Lei n 12.188, de 2.010) Vigncia
XXXI - nas contrataes visando ao cumprimento do disposto nos arts.
o o o o
3 , 4 , 5 e 20 da Lei n 10.973, de 2 de dezembro de 2004, observados
os princpios gerais de contratao dela constantes. (Includo pela Lei n
12.349, de 2010)
Pargrafo nico. Os percentuais referidos nos incisos I e II do caput
deste artigo sero 20% (vinte por cento) para compras, obras e servios
contratados por consrcios pblicos, sociedade de economia mista, empre-
sa pblica e por autarquia ou fundao qualificadas, na forma da lei, como
Agncias Executivas. (Redao dada pela Lei n 11.107, de 2005)
Art. 25. inexigvel a licitao quando houver inviabilidade de competi-
o, em especial:
I - para aquisio de materiais, equipamentos, ou gneros que s pos-
sam ser fornecidos por produtor, empresa ou representante comercial
exclusivo, vedada a preferncia de marca, devendo a comprovao de
exclusividade ser feita atravs de atestado fornecido pelo rgo de registro
do comrcio do local em que se realizaria a licitao ou a obra ou o servio,
pelo Sindicato, Federao ou Confederao Patronal, ou, ainda, pelas
entidades equivalentes;
II - para a contratao de servios tcnicos enumerados no art. 13 des-
ta Lei, de natureza singular, com profissionais ou empresas de notria
especializao, vedada a inexigibilidade para servios de publicidade e
divulgao;
III - para contratao de profissional de qualquer setor artstico, direta-
mente ou atravs de empresrio exclusivo, desde que consagrado pela
crtica especializada ou pela opinio pblica.
1o Considera-se de notria especializao o profissional ou empresa
cujo conceito no campo de sua especialidade, decorrente de desempenho
anterior, estudos, experincias, publicaes, organizao, aparelhamento,
equipe tcnica, ou de outros requisitos relacionados com suas atividades,
permita inferir que o seu trabalho essencial e indiscutivelmente o mais
adequado plena satisfao do objeto do contrato.
2o Na hiptese deste artigo e em qualquer dos casos de dispensa,
se comprovado superfaturamento, respondem solidariamente pelo dano
causado Fazenda Pblica o fornecedor ou o prestador de servios e o
agente pblico responsvel, sem prejuzo de outras sanes legais cab-
veis.
o o
Art. 26. As dispensas previstas nos 2 e 4 do art. 17 e no inciso III
e seguintes do art. 24, as situaes de inexigibilidade referidas no art. 25,
necessariamente justificadas, e o retardamento previsto no final do par-
o
grafo nico do art. 8 desta Lei devero ser comunicados, dentro de 3
(trs) dias, autoridade superior, para ratificao e publicao na imprensa
oficial, no prazo de 5 (cinco) dias, como condio para a eficcia dos atos.
(Redao dada pela Lei n 11.107, de 2005)
Pargrafo nico. O processo de dispensa, de inexigibilidade ou de re-
tardamento, previsto neste artigo, ser instrudo, no que couber, com os
seguintes elementos:
I - caracterizao da situao emergencial ou calamitosa que justifique
a dispensa, quando for o caso;
II - razo da escolha do fornecedor ou executante;
III - justificativa do preo.
IV - documento de aprovao dos projetos de pesquisa aos quais os
bens sero alocados. (Includo pela Lei n 9.648, de 1998)
...
DOS CONTRATOS
Seo I
Disposies Preliminares
Art. 54. Os contratos administrativos de que trata esta Lei regulam-se
pelas suas clusulas e pelos preceitos de direito pblico, aplicando-se-lhes,
85 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
supletivamente, os princpios da teoria geral dos contratos e as disposies
de direito privado.
1o Os contratos devem estabelecer com clareza e preciso as condi-
es para sua execuo, expressas em clusulas que definam os direitos,
obrigaes e responsabilidades das partes, em conformidade com os
termos da licitao e da proposta a que se vinculam.
2o Os contratos decorrentes de dispensa ou de inexigibilidade de lici-
tao devem atender aos termos do ato que os autorizou e da respectiva
proposta.
Art. 55. So clusulas necessrias em todo contrato as que estabele-
am:
I - o objeto e seus elementos caractersticos;
II - o regime de execuo ou a forma de fornecimento;
III - o preo e as condies de pagamento, os critrios, data-base e pe-
riodicidade do reajustamento de preos, os critrios de atualizao monet-
ria entre a data do adimplemento das obrigaes e a do efetivo pagamento;
IV - os prazos de incio de etapas de execuo, de concluso, de en-
trega, de observao e de recebimento definitivo, conforme o caso;
V - o crdito pelo qual correr a despesa, com a indicao da classifi-
cao funcional programtica e da categoria econmica;
VI - as garantias oferecidas para assegurar sua plena execuo, quan-
do exigidas;
VII - os direitos e as responsabilidades das partes, as penalidades ca-
bveis e os valores das multas;
VIII - os casos de resciso;
IX - o reconhecimento dos direitos da Administrao, em caso de resci-
so administrativa prevista no art. 77 desta Lei;
X - as condies de importao, a data e a taxa de cmbio para con-
verso, quando for o caso;
XI - a vinculao ao edital de licitao ou ao termo que a dispensou ou
a inexigiu, ao convite e proposta do licitante vencedor;
XII - a legislao aplicvel execuo do contrato e especialmente aos
casos omissos;
XIII - a obrigao do contratado de manter, durante toda a execuo do
contrato, em compatibilidade com as obrigaes por ele assumidas, todas
as condies de habilitao e qualificao exigidas na licitao.
1 (Vetado). (Redao dada pela Lei n 8.883, de 1994)
2o Nos contratos celebrados pela Administrao Pblica com pesso-
as fsicas ou jurdicas, inclusive aquelas domiciliadas no estrangeiro, deve-
r constar necessariamente clusula que declare competente o foro da
sede da Administrao para dirimir qualquer questo contratual, salvo o
disposto no 6o do art. 32 desta Lei.
o limites permitidos por esta Lei;
3 No ato da liquidao da despesa, os servios de contabilidade
comunicaro, aos rgos incumbidos da arrecadao e fiscalizao de
tributos da Unio, Estado ou Municpio, as caractersticas e os valores
o
pagos, segundo o disposto no art. 63 da Lei n 4.320, de 17 de maro de
1964.
Art. 56. A critrio da autoridade competente, em cada caso, e desde
que prevista no instrumento convocatrio, poder ser exigida prestao de
garantia nas contrataes de obras, servios e compras.
o viamente autorizada pela autoridade competente para celebrar o contrato.
1 Caber ao contratado optar por uma das seguintes modalidades
de garantia: (Redao dada pela Lei n 8.883, de 1994)
I - cauo em dinheiro ou em ttulos da dvida pblica, devendo estes
ter sido emitidos sob a forma escritural, mediante registro em sistema
centralizado de liquidao e de custdia autorizado pelo Banco Central do
Brasil e avaliados pelos seus valores econmicos, conforme definido pelo
Ministrio da Fazenda; (Redao dada pela Lei n 11.079, de 2004)
II - seguro-garantia; (Redao dada pela Lei n 8.883, de 1994)
III - fiana bancria. (Redao dada pela Lei n 8.883, de 8.6.94)
2o A garantia a que se refere o caput deste artigo no exceder a
cinco por cento do valor do contrato e ter seu valor atualizado nas mes-
o
mas condies daquele, ressalvado o previsto no pargrafo 3 deste artigo.
(Redao dada pela Lei n 8.883, de 1994)
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3o Para obras, servios e fornecimentos de grande vulto envolvendo
alta complexidade tcnica e riscos financeiros considerveis, demonstrados
atravs de parecer tecnicamente aprovado pela autoridade competente, o
limite de garantia previsto no pargrafo anterior poder ser elevado para
at dez por cento do valor do contrato. (Redao dada pela Lei n 8.883, de
1994)
4o A garantia prestada pelo contratado ser liberada ou restituda
aps a execuo do contrato e, quando em dinheiro, atualizada monetari-
amente.
5o Nos casos de contratos que importem na entrega de bens pela
Administrao, dos quais o contratado ficar depositrio, ao valor da garan-
tia dever ser acrescido o valor desses bens.
Art. 57. A durao dos contratos regidos por esta Lei ficar adstrita
vigncia dos respectivos crditos oramentrios, exceto quanto aos relati-
vos:
I - aos projetos cujos produtos estejam contemplados nas metas esta-
belecidas no Plano Plurianual, os quais podero ser prorrogados se houver
interesse da Administrao e desde que isso tenha sido previsto no ato
convocatrio;
II - prestao de servios a serem executados de forma contnua,
que podero ter a sua durao prorrogada por iguais e sucessivos perodos
com vistas obteno de preos e condies mais vantajosas para a
administrao, limitada a sessenta meses; (Redao dada pela Lei n
9.648, de 1998)
III - (Vetado). (Redao dada pela Lei n 8.883, de 1994)
IV - ao aluguel de equipamentos e utilizao de programas de infor-
mtica, podendo a durao estender-se pelo prazo de at 48 (quarenta e
oito) meses aps o incio da vigncia do contrato.
V - s hipteses previstas nos incisos IX, XIX, XXVIII e XXXI do art. 24,
cujos contratos podero ter vigncia por at 120 (cento e vinte) meses,
caso haja interesse da administrao. (Includo pela Lei n 12.349, de 2010)
1o Os prazos de incio de etapas de execuo, de concluso e de
entrega admitem prorrogao, mantidas as demais clusulas do contrato e
assegurada a manuteno de seu equilbrio econmico-financeiro, desde
que ocorra algum dos seguintes motivos, devidamente autuados em pro-
cesso:
I - alterao do projeto ou especificaes, pela Administrao;
II - supervenincia de fato excepcional ou imprevisvel, estranho von-
tade das partes, que altere fundamentalmente as condies de execuo
do contrato;
III - interrupo da execuo do contrato ou diminuio do ritmo de tra-
balho por ordem e no interesse da Administrao;
IV - aumento das quantidades inicialmente previstas no contrato, nos
V - impedimento de execuo do contrato por fato ou ato de terceiro
reconhecido pela Administrao em documento contemporneo sua
ocorrncia;
VI - omisso ou atraso de providncias a cargo da Administrao, in-
clusive quanto aos pagamentos previstos de que resulte, diretamente,
impedimento ou retardamento na execuo do contrato, sem prejuzo das
sanes legais aplicveis aos responsveis.
2o Toda prorrogao de prazo dever ser justificada por escrito e pre-
3o vedado o contrato com prazo de vigncia indeterminado.
o
4 Em carter excepcional, devidamente justificado e mediante auto-
rizao da autoridade superior, o prazo de que trata o inciso II do caput
deste artigo poder ser prorrogado por at doze meses. (Includo pela Lei
n 9.648, de 1998)
Art. 58. O regime jurdico dos contratos administrativos institudo por
esta Lei confere Administrao, em relao a eles, a prerrogativa de:
I - modific-los, unilateralmente, para melhor adequao s finalidades
de interesse pblico, respeitados os direitos do contratado;
II - rescindi-los, unilateralmente, nos casos especificados no inciso I do
art. 79 desta Lei;
III - fiscalizar-lhes a execuo;
86 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
IV - aplicar sanes motivadas pela inexecuo total ou parcial do ajus-
te;
V - nos casos de servios essenciais, ocupar provisoriamente bens
mveis, imveis, pessoal e servios vinculados ao objeto do contrato, na
hiptese da necessidade de acautelar apurao administrativa de faltas
contratuais pelo contratado, bem como na hiptese de resciso do contrato
administrativo.
1o As clusulas econmico-financeiras e monetrias dos contratos
administrativos no podero ser alteradas sem prvia concordncia do
contratado.
2o Na hiptese do inciso I deste artigo, as clusulas econmico-
financeiras do contrato devero ser revistas para que se mantenha o equi-
lbrio contratual.
Art. 59. A declarao de nulidade do contrato administrativo opera re-
troativamente impedindo os efeitos jurdicos que ele, ordinariamente, deve-
ria produzir, alm de desconstituir os j produzidos.
Pargrafo nico. A nulidade no exonera a Administrao do dever de
indenizar o contratado pelo que este houver executado at a data em que
ela for declarada e por outros prejuzos regularmente comprovados, con-
tanto que no lhe seja imputvel, promovendo-se a responsabilidade de
quem lhe deu causa.
Seo II
Da Formalizao dos Contratos
Art. 60. Os contratos e seus aditamentos sero lavrados nas reparti-
es interessadas, as quais mantero arquivo cronolgico dos seus aut-
grafos e registro sistemtico do seu extrato, salvo os relativos a direitos
reais sobre imveis, que se formalizam por instrumento lavrado em cartrio
de notas, de tudo juntando-se cpia no processo que lhe deu origem.
Pargrafo nico. nulo e de nenhum efeito o contrato verbal com a
Administrao, salvo o de pequenas compras de pronto pagamento, assim
entendidas aquelas de valor no superior a 5% (cinco por cento) do limite
estabelecido no art. 23, inciso II, alnea "a" desta Lei, feitas em regime de
adiantamento.
Art. 61. Todo contrato deve mencionar os nomes das partes e os de
seus representantes, a finalidade, o ato que autorizou a sua lavratura, o
nmero do processo da licitao, da dispensa ou da inexigibilidade, a
sujeio dos contratantes s normas desta Lei e s clusulas contratuais.
Pargrafo nico. A publicao resumida do instrumento de contrato ou
de seus aditamentos na imprensa oficial, que condio indispensvel
para sua eficcia, ser providenciada pela Administrao at o quinto dia
til do ms seguinte ao de sua assinatura, para ocorrer no prazo de vinte
dias daquela data, qualquer que seja o seu valor, ainda que sem nus,
ressalvado o disposto no art. 26 desta Lei. (Redao dada pela Lei n
8.883, de 1994)
Art. 62. O instrumento de contrato obrigatrio nos casos de concor-
rncia e de tomada de preos, bem como nas dispensas e inexigibilidades
cujos preos estejam compreendidos nos limites destas duas modalidades
de licitao, e facultativo nos demais em que a Administrao puder substi-
tu-lo por outros instrumentos hbeis, tais como carta-contrato, nota de
empenho de despesa, autorizao de compra ou ordem de execuo de
servio.
1o A minuta do futuro contrato integrar sempre o edital ou ato con-
vocatrio da licitao.
o rando lea econmica extraordinria e extracontratual. (Redao dada pela
2 Em "carta contrato", "nota de empenho de despesa", "autorizao
de compra", "ordem de execuo de servio" ou outros instrumentos hbeis
aplica-se, no que couber, o disposto no art. 55 desta Lei. (Redao dada
pela Lei n 8.883, de 1994)
3o Aplica-se o disposto nos arts. 55 e 58 a 61 desta Lei e demais
normas gerais, no que couber:
I - aos contratos de seguro, de financiamento, de locao em que o
Poder Pblico seja locatrio, e aos demais cujo contedo seja regido,
predominantemente, por norma de direito privado;
II - aos contratos em que a Administrao for parte como usuria de
servio pblico.
4o dispensvel o "termo de contrato" e facultada a substituio
prevista neste artigo, a critrio da Administrao e independentemente de
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seu valor, nos casos de compra com entrega imediata e integral dos bens
adquiridos, dos quais no resultem obrigaes futuras, inclusive assistncia
tcnica.
Art. 63. permitido a qualquer licitante o conhecimento dos termos do
contrato e do respectivo processo licitatrio e, a qualquer interessado, a
obteno de cpia autenticada, mediante o pagamento dos emolumentos
devidos.
Art. 64. A Administrao convocar regularmente o interessado para
assinar o termo de contrato, aceitar ou retirar o instrumento equivalente,
dentro do prazo e condies estabelecidos, sob pena de decair o direito
contratao, sem prejuzo das sanes previstas no art. 81 desta Lei.
1o O prazo de convocao poder ser prorrogado uma vez, por igual
perodo, quando solicitado pela parte durante o seu transcurso e desde que
ocorra motivo justificado aceito pela Administrao.
2o facultado Administrao, quando o convocado no assinar o
termo de contrato ou no aceitar ou retirar o instrumento equivalente no
prazo e condies estabelecidos, convocar os licitantes remanescentes, na
ordem de classificao, para faz-lo em igual prazo e nas mesmas condi-
es propostas pelo primeiro classificado, inclusive quanto aos preos
atualizados de conformidade com o ato convocatrio, ou revogar a licitao
independentemente da cominao prevista no art. 81 desta Lei.
3o Decorridos 60 (sessenta) dias da data da entrega das propostas,
sem convocao para a contratao, ficam os licitantes liberados dos
compromissos assumidos.
Seo III
Da Alterao dos Contratos
Art. 65. Os contratos regidos por esta Lei podero ser alterados, com
as devidas justificativas, nos seguintes casos:
I - unilateralmente pela Administrao:
a) quando houver modificao do projeto ou das especificaes, para
melhor adequao tcnica aos seus objetivos;
b) quando necessria a modificao do valor contratual em decorrncia
de acrscimo ou diminuio quantitativa de seu objeto, nos limites permiti-
dos por esta Lei;
II - por acordo das partes:
a) quando conveniente a substituio da garantia de execuo;
b) quando necessria a modificao do regime de execuo da obra
ou servio, bem como do modo de fornecimento, em face de verificao
tcnica da inaplicabilidade dos termos contratuais originrios;
c) quando necessria a modificao da forma de pagamento, por im-
posio de circunstncias supervenientes, mantido o valor inicial atualiza-
do, vedada a antecipao do pagamento, com relao ao cronograma
financeiro fixado, sem a correspondente contraprestao de fornecimento
de bens ou execuo de obra ou servio;
d) para restabelecer a relao que as partes pactuaram inicialmente
entre os encargos do contratado e a retribuio da administrao para a
justa remunerao da obra, servio ou fornecimento, objetivando a manu-
teno do equilbrio econmico-financeiro inicial do contrato, na hiptese de
sobrevirem fatos imprevisveis, ou previsveis porm de consequncias
incalculveis, retardadores ou impeditivos da execuo do ajustado, ou,
ainda, em caso de fora maior, caso fortuito ou fato do prncipe, configu-
Lei n 8.883, de 1994)
1o O contratado fica obrigado a aceitar, nas mesmas condies con-
tratuais, os acrscimos ou supresses que se fizerem nas obras, servios
ou compras, at 25% (vinte e cinco por cento) do valor inicial atualizado do
contrato, e, no caso particular de reforma de edifcio ou de equipamento,
at o limite de 50% (cinquenta por cento) para os seus acrscimos.
o
2 Nenhum acrscimo ou supresso poder exceder os limites esta-
belecidos no pargrafo anterior, salvo: (Redao dada pela Lei n 9.648, de
1998)
I - (VETADO) (Includo pela Lei n 9.648, de 1998)
II - as supresses resultantes de acordo celebrado entre os contratan-
tes. (Includo pela Lei n 9.648, de 1998)
87 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
3o Se no contrato no houverem sido contemplados preos unitrios
para obras ou servios, esses sero fixados mediante acordo entre as
partes, respeitados os limites estabelecidos no 1o deste artigo.
4o No caso de supresso de obras, bens ou servios, se o contrata-
do j houver adquirido os materiais e posto no local dos trabalhos, estes
devero ser pagos pela Administrao pelos custos de aquisio regular-
mente comprovados e monetariamente corrigidos, podendo caber indeni-
zao por outros danos eventualmente decorrentes da supresso, desde
que regularmente comprovados.
5o Quaisquer tributos ou encargos legais criados, alterados ou extin-
tos, bem como a supervenincia de disposies legais, quando ocorridas
aps a data da apresentao da proposta, de comprovada repercusso nos
preos contratados, implicaro a reviso destes para mais ou para menos,
conforme o caso.
6o Em havendo alterao unilateral do contrato que aumente os en-
cargos do contratado, a Administrao dever restabelecer, por aditamen-
to, o equilbrio econmico-financeiro inicial.
o
7 (VETADO)
8o A variao do valor contratual para fazer face ao reajuste de pre-
os previsto no prprio contrato, as atualizaes, compensaes ou penali-
zaes financeiras decorrentes das condies de pagamento nele previs-
tas, bem como o empenho de dotaes oramentrias suplementares at o
limite do seu valor corrigido, no caracterizam alterao do mesmo, poden-
do ser registrados por simples apostila, dispensando a celebrao de
aditamento.
Seo IV
Da Execuo dos Contratos
Art. 66. O contrato dever ser executado fielmente pelas partes, de a-
cordo com as clusulas avenadas e as normas desta Lei, respondendo
cada uma pelas consequncias de sua inexecuo total ou parcial.
Art. 67. A execuo do contrato dever ser acompanhada e fiscalizada
por um representante da Administrao especialmente designado, permiti-
da a contratao de terceiros para assisti-lo e subsidi-lo de informaes
pertinentes a essa atribuio.
1o O representante da Administrao anotar em registro prprio to-
das as ocorrncias relacionadas com a execuo do contrato, determinan-
do o que for necessrio regularizao das faltas ou defeitos observados.
2o As decises e providncias que ultrapassarem a competncia do
representante devero ser solicitadas a seus superiores em tempo hbil
para a adoo das medidas convenientes.
Art. 68. O contratado dever manter preposto, aceito pela Administra-
o, no local da obra ou servio, para represent-lo na execuo do contra-
to.
Art. 69. O contratado obrigado a reparar, corrigir, remover, reconstruir
ou substituir, s suas expensas, no total ou em parte, o objeto do contrato
em que se verificarem vcios, defeitos ou incorrees resultantes da execu-
o ou de materiais empregados.
Art. 70. O contratado responsvel pelos danos causados diretamente
Administrao ou a terceiros, decorrentes de sua culpa ou dolo na execu-
o do contrato, no excluindo ou reduzindo essa responsabilidade a
fiscalizao ou o acompanhamento pelo rgo interessado.
Art. 71. O contratado responsvel pelos encargos trabalhistas, previ-
dencirios, fiscais e comerciais resultantes da execuo do contrato.
o
1 A inadimplncia do contratado, com referncia aos encargos tra-
balhistas, fiscais e comerciais no transfere Administrao Pblica a
responsabilidade por seu pagamento, nem poder onerar o objeto do
contrato ou restringir a regularizao e o uso das obras e edificaes,
inclusive perante o Registro de Imveis. (Redao dada pela Lei n 9.032,
de 1995)
2o A Administrao Pblica responde solidariamente com o contrata-
do pelos encargos previdencirios resultantes da execuo do contrato,
nos termos do art. 31 da Lei n 8.212, de 24 de julho de 1991. (Redao
dada pela Lei n 9.032, de 1995)
3 (Vetado). (Includo pela Lei n 8.883, de 1994)
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Art. 72. O contratado, na execuo do contrato, sem prejuzo das res-
ponsabilidades contratuais e legais, poder subcontratar partes da obra,
servio ou fornecimento, at o limite admitido, em cada caso, pela Adminis-
trao.
Art. 73. Executado o contrato, o seu objeto ser recebido:
I - em se tratando de obras e servios:
a) provisoriamente, pelo responsvel por seu acompanhamento e fisca-
lizao, mediante termo circunstanciado, assinado pelas partes em at 15
(quinze) dias da comunicao escrita do contratado;
b) definitivamente, por servidor ou comisso designada pela autoridade
competente, mediante termo circunstanciado, assinado pelas partes, aps
o decurso do prazo de observao, ou vistoria que comprove a adequao
do objeto aos termos contratuais, observado o disposto no art. 69 desta Lei;
II - em se tratando de compras ou de locao de equipamentos:
a) provisoriamente, para efeito de posterior verificao da conformida-
de do material com a especificao;
b) definitivamente, aps a verificao da qualidade e quantidade do
material e consequente aceitao.
1o Nos casos de aquisio de equipamentos de grande vulto, o re-
cebimento far-se- mediante termo circunstanciado e, nos demais, median-
te recibo.
2o O recebimento provisrio ou definitivo no exclui a responsabili-
dade civil pela solidez e segurana da obra ou do servio, nem tico-
profissional pela perfeita execuo do contrato, dentro dos limites estabele-
cidos pela lei ou pelo contrato.
3o O prazo a que se refere a alnea "b" do inciso I deste artigo no
poder ser superior a 90 (noventa) dias, salvo em casos excepcionais,
devidamente justificados e previstos no edital.
4o Na hiptese de o termo circunstanciado ou a verificao a que se
refere este artigo no serem, respectivamente, lavrado ou procedida dentro
dos prazos fixados, reputar-se-o como realizados, desde que comunica-
dos Administrao nos 15 (quinze) dias anteriores exausto dos mes-
mos.
Art. 74. Poder ser dispensado o recebimento provisrio nos seguintes
casos:
I - gneros perecveis e alimentao preparada;
II - servios profissionais;
III - obras e servios de valor at o previsto no art. 23, inciso II, alnea
"a", desta Lei, desde que no se componham de aparelhos, equipamentos
e instalaes sujeitos verificao de funcionamento e produtividade.
Pargrafo nico. Nos casos deste artigo, o recebimento ser feito me-
diante recibo.
Art. 75. Salvo disposies em contrrio constantes do edital, do convite
ou de ato normativo, os ensaios, testes e demais provas exigidos por
normas tcnicas oficiais para a boa execuo do objeto do contrato correm
por conta do contratado.
Art. 76. A Administrao rejeitar, no todo ou em parte, obra, servio
ou fornecimento executado em desacordo com o contrato.
Seo V
Da Inexecuo e da Resciso dos Contratos
Art. 77. A inexecuo total ou parcial do contrato enseja a sua resci-
so, com as consequncias contratuais e as previstas em lei ou regulamen-
to.
Art. 78. Constituem motivo para resciso do contrato:
I - o no cumprimento de clusulas contratuais, especificaes, proje-
tos ou prazos;
II - o cumprimento irregular de clusulas contratuais, especificaes,
projetos e prazos;
III - a lentido do seu cumprimento, levando a Administrao a com-
provar a impossibilidade da concluso da obra, do servio ou do forneci-
mento, nos prazos estipulados;
IV - o atraso injustificado no incio da obra, servio ou fornecimento;
V - a paralisao da obra, do servio ou do fornecimento, sem justa
causa e prvia comunicao Administrao;
88 A Opo Certa Para a Sua Realizao
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VI - a subcontratao total ou parcial do seu objeto, a associao do
contratado com outrem, a cesso ou transferncia, total ou parcial, bem
como a fuso, ciso ou incorporao, no admitidas no edital e no contrato;
VII - o desatendimento das determinaes regulares da autoridade de-
signada para acompanhar e fiscalizar a sua execuo, assim como as de
seus superiores;
VIII - o cometimento reiterado de faltas na sua execuo, anotadas na
forma do 1o do art. 67 desta Lei;
IX - a decretao de falncia ou a instaurao de insolvncia civil;
X - a dissoluo da sociedade ou o falecimento do contratado;
XI - a alterao social ou a modificao da finalidade ou da estrutura
da empresa, que prejudique a execuo do contrato;
XII - razes de interesse pblico, de alta relevncia e amplo conheci-
mento, justificadas e determinadas pela mxima autoridade da esfera
administrativa a que est subordinado o contratante e exaradas no proces-
so administrativo a que se refere o contrato;
XIII - a supresso, por parte da Administrao, de obras, servios ou
compras, acarretando modificao do valor inicial do contrato alm do limite
permitido no 1o do art. 65 desta Lei;
XIV - a suspenso de sua execuo, por ordem escrita da Administra-
o, por prazo superior a 120 (cento e vinte) dias, salvo em caso de cala-
midade pblica, grave perturbao da ordem interna ou guerra, ou ainda
por repetidas suspenses que totalizem o mesmo prazo, independente-
mente do pagamento obrigatrio de indenizaes pelas sucessivas e con-
tratualmente imprevistas desmobilizaes e mobilizaes e outras previs-
tas, assegurado ao contratado, nesses casos, o direito de optar pela sus-
penso do cumprimento das obrigaes assumidas at que seja normali-
zada a situao;
XV - o atraso superior a 90 (noventa) dias dos pagamentos devidos pe-
la Administrao decorrentes de obras, servios ou fornecimento, ou parce-
las destes, j recebidos ou executados, salvo em caso de calamidade
pblica, grave perturbao da ordem interna ou guerra, assegurado ao
contratado o direito de optar pela suspenso do cumprimento de suas
obrigaes at que seja normalizada a situao;
XVI - a no liberao, por parte da Administrao, de rea, local ou ob-
jeto para execuo de obra, servio ou fornecimento, nos prazos contratu-
ais, bem como das fontes de materiais naturais especificadas no projeto;
XVII - a ocorrncia de caso fortuito ou de fora maior, regularmente
comprovada, impeditiva da execuo do contrato.
Pargrafo nico. Os casos de resciso contratual sero formalmente
motivados nos autos do processo, assegurado o contraditrio e a ampla
defesa.
XVIII descumprimento do disposto no inciso V do art. 27, sem preju-
zo das sanes penais cabveis. (Includo pela Lei n 9.854, de 1999)
Art. 79. A resciso do contrato poder ser:
I - determinada por ato unilateral e escrito da Administrao, nos casos
enumerados nos incisos I a XII e XVII do artigo anterior;
II - amigvel, por acordo entre as partes, reduzida a termo no processo
da licitao, desde que haja convenincia para a Administrao;
III - judicial, nos termos da legislao;
IV - (Vetado). (Redao dada pela Lei n 8.883, de 1994)
1o A resciso administrativa ou amigvel dever ser precedida de au-
torizao escrita e fundamentada da autoridade competente.
2o Quando a resciso ocorrer com base nos incisos XII a XVII do ar-
tigo anterior, sem que haja culpa do contratado, ser este ressarcido dos
prejuzos regularmente comprovados que houver sofrido, tendo ainda
direito a:
I - devoluo de garantia;
II - pagamentos devidos pela execuo do contrato at a data da resciso;
III - pagamento do custo da desmobilizao.
3 (Vetado).(Redao dada pela Lei n 8.883, de 1994)
4 (Vetado).(Redao dada pela Lei n 8.883, de 1994)
5o Ocorrendo impedimento, paralisao ou sustao do contrato, o
cronograma de execuo ser prorrogado automaticamente por igual
tempo.
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Art. 80. A resciso de que trata o inciso I do artigo anterior acarreta as
seguintes consequncias, sem prejuzo das sanes previstas nesta Lei:
I - assuno imediata do objeto do contrato, no estado e local em que
se encontrar, por ato prprio da Administrao;
II - ocupao e utilizao do local, instalaes, equipamentos, material
e pessoal empregados na execuo do contrato, necessrios sua conti-
nuidade, na forma do inciso V do art. 58 desta Lei;
III - execuo da garantia contratual, para ressarcimento da Adminis-
trao, e dos valores das multas e indenizaes a ela devidos;
IV - reteno dos crditos decorrentes do contrato at o limite dos pre-
juzos causados Administrao.
1o A aplicao das medidas previstas nos incisos I e II deste artigo
fica a critrio da Administrao, que poder dar continuidade obra ou ao
servio por execuo direta ou indireta.
2o permitido Administrao, no caso de concordata do contrata-
do, manter o contrato, podendo assumir o controle de determinadas ativi-
dades de servios essenciais.
3o Na hiptese do inciso II deste artigo, o ato dever ser precedido
de autorizao expressa do Ministro de Estado competente, ou Secretrio
Estadual ou Municipal, conforme o caso.
4o A resciso de que trata o inciso IV do artigo anterior permite
Administrao, a seu critrio, aplicar a medida prevista no inciso I deste
artigo.
Captulo IV
DAS SANES ADMINISTRATIVAS E DA TUTELA JUDICIAL
Seo I
Disposies Gerais
Art. 81. A recusa injustificada do adjudicatrio em assinar o contrato,
aceitar ou retirar o instrumento equivalente, dentro do prazo estabelecido
pela Administrao, caracteriza o descumprimento total da obrigao
assumida, sujeitando-o s penalidades legalmente estabelecidas.
Pargrafo nico. O disposto neste artigo no se aplica aos licitantes
convocados nos termos do art. 64, 2o desta Lei, que no aceitarem a
contratao, nas mesmas condies propostas pelo primeiro adjudicatrio,
inclusive quanto ao prazo e preo.
Art. 82. Os agentes administrativos que praticarem atos em desacordo
com os preceitos desta Lei ou visando a frustrar os objetivos da licitao
sujeitam-se s sanes previstas nesta Lei e nos regulamentos prprios,
sem prejuzo das responsabilidades civil e criminal que seu ato ensejar.
Art. 83. Os crimes definidos nesta Lei, ainda que simplesmente tenta-
dos, sujeitam os seus autores, quando servidores pblicos, alm das san-
es penais, perda do cargo, emprego, funo ou mandato eletivo.
Art. 84. Considera-se servidor pblico, para os fins desta Lei, aquele
que exerce, mesmo que transitoriamente ou sem remunerao, cargo,
funo ou emprego pblico.
1o Equipara-se a servidor pblico, para os fins desta Lei, quem exer-
ce cargo, emprego ou funo em entidade paraestatal, assim consideradas,
alm das fundaes, empresas pblicas e sociedades de economia mista,
as demais entidades sob controle, direto ou indireto, do Poder Pblico.
2o A pena imposta ser acrescida da tera parte, quando os autores
dos crimes previstos nesta Lei forem ocupantes de cargo em comisso ou
de funo de confiana em rgo da Administrao direta, autarquia, em-
presa pblica, sociedade de economia mista, fundao pblica, ou outra
entidade controlada direta ou indiretamente pelo Poder Pblico.
Art. 85. As infraes penais previstas nesta Lei pertinem s licitaes e
aos contratos celebrados pela Unio, Estados, Distrito Federal, Municpios,
e respectivas autarquias, empresas pblicas, sociedades de economia
mista, fundaes pblicas, e quaisquer outras entidades sob seu controle
direto ou indireto.
Seo II
Das Sanes Administrativas
Art. 86. O atraso injustificado na execuo do contrato sujeitar o con-
tratado multa de mora, na forma prevista no instrumento convocatrio ou
no contrato.
89 A Opo Certa Para a Sua Realizao
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1o A multa a que alude este artigo no impede que a Administrao
rescinda unilateralmente o contrato e aplique as outras sanes previstas
nesta Lei.
2o A multa, aplicada aps regular processo administrativo, ser des-
contada da garantia do respectivo contratado.
3o Se a multa for de valor superior ao valor da garantia prestada, a-
lm da perda desta, responder o contratado pela sua diferena, a qual
ser descontada dos pagamentos eventualmente devidos pela Administra-
o ou ainda, quando for o caso, cobrada judicialmente.
Art. 87. Pela inexecuo total ou parcial do contrato a Administrao
poder, garantida a prvia defesa, aplicar ao contratado as seguintes
sanes:
I - advertncia;
II - multa, na forma prevista no instrumento convocatrio ou no contra-
to;
III - suspenso temporria de participao em licitao e impedimento
de contratar com a Administrao, por prazo no superior a 2 (dois) anos;
IV - declarao de inidoneidade para licitar ou contratar com a Adminis-
trao Pblica enquanto perdurarem os motivos determinantes da punio
ou at que seja promovida a reabilitao perante a prpria autoridade que
aplicou a penalidade, que ser concedida sempre que o contratado ressar-
cir a Administrao pelos prejuzos resultantes e aps decorrido o prazo da
sano aplicada com base no inciso anterior.
1o Se a multa aplicada for superior ao valor da garantia prestada, a-
lm da perda desta, responder o contratado pela sua diferena, que ser
descontada dos pagamentos eventualmente devidos pela Administrao ou
cobrada judicialmente.
2o As sanes previstas nos incisos I, III e IV deste artigo podero
ser aplicadas juntamente com a do inciso II, facultada a defesa prvia do
interessado, no respectivo processo, no prazo de 5 (cinco) dias teis.
o necida;
3 A sano estabelecida no inciso IV deste artigo de competncia
exclusiva do Ministro de Estado, do Secretrio Estadual ou Municipal,
conforme o caso, facultada a defesa do interessado no respectivo proces-
so, no prazo de 10 (dez) dias da abertura de vista, podendo a reabilitao
ser requerida aps 2 (dois) anos de sua aplicao.
Art. 88. As sanes previstas nos incisos III e IV do artigo anterior po-
dero tambm ser aplicadas s empresas ou aos profissionais que, em
razo dos contratos regidos por esta Lei:
I - tenham sofrido condenao definitiva por praticarem, por meios do-
losos, fraude fiscal no recolhimento de quaisquer tributos;
II - tenham praticado atos ilcitos visando a frustrar os objetivos da lici-
tao;
III - demonstrem no possuir idoneidade para contratar com a Adminis-
trao em virtude de atos ilcitos praticados.
Seo III
Dos Crimes e das Penas
Art. 89. Dispensar ou inexigir licitao fora das hipteses previstas em
lei, ou deixar de observar as formalidades pertinentes dispensa ou
inexigibilidade:
Pena - deteno, de 3 (trs) a 5 (cinco) anos, e multa.
Pargrafo nico. Na mesma pena incorre aquele que, tendo comprova-
damente concorrido para a consumao da ilegalidade, beneficiou-se da
dispensa ou inexigibilidade ilegal, para celebrar contrato com o Poder
Pblico.
Art. 90. Frustrar ou fraudar, mediante ajuste, combinao ou qualquer
outro expediente, o carter competitivo do procedimento licitatrio, com o
intuito de obter, para si ou para outrem, vantagem decorrente da adjudica-
o do objeto da licitao:
Pena - deteno, de 2 (dois) a 4 (quatro) anos, e multa.
Art. 91. Patrocinar, direta ou indiretamente, interesse privado perante a
Administrao, dando causa instaurao de licitao ou celebrao de
contrato, cuja invalidao vier a ser decretada pelo Poder Judicirio:
Pena - deteno, de 6 (seis) meses a 2 (dois) anos, e multa.
Art. 92. Admitir, possibilitar ou dar causa a qualquer modificao ou
vantagem, inclusive prorrogao contratual, em favor do adjudicatrio,
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durante a execuo dos contratos celebrados com o Poder Pblico, sem
autorizao em lei, no ato convocatrio da licitao ou nos respectivos
instrumentos contratuais, ou, ainda, pagar fatura com preterio da ordem
cronolgica de sua exigibilidade, observado o disposto no art. 121 desta
Lei: (Redao dada pela Lei n 8.883, de 1994)
Pena - deteno, de dois a quatro anos, e multa. (Redao dada pela
Lei n 8.883, de 1994)
Pargrafo nico. Incide na mesma pena o contratado que, tendo com-
provadamente concorrido para a consumao da ilegalidade, obtm vanta-
gem indevida ou se beneficia, injustamente, das modificaes ou prorroga-
es contratuais.
Art. 93. Impedir, perturbar ou fraudar a realizao de qualquer ato de
procedimento licitatrio:
Pena - deteno, de 6 (seis) meses a 2 (dois) anos, e multa.
Art. 94. Devassar o sigilo de proposta apresentada em procedimento li-
citatrio, ou proporcionar a terceiro o ensejo de devass-lo:
Pena - deteno, de 2 (dois) a 3 (trs) anos, e multa.
Art. 95. Afastar ou procura afastar licitante, por meio de violncia, grave
ameaa, fraude ou oferecimento de vantagem de qualquer tipo:
Pena - deteno, de 2 (dois) a 4 (quatro) anos, e multa, alm da pena
correspondente violncia.
Pargrafo nico. Incorre na mesma pena quem se abstm ou desiste
de licitar, em razo da vantagem oferecida.
Art. 96. Fraudar, em prejuzo da Fazenda Pblica, licitao instaurada
para aquisio ou venda de bens ou mercadorias, ou contrato dela decor-
rente:
I - elevando arbitrariamente os preos;
II - vendendo, como verdadeira ou perfeita, mercadoria falsificada ou
deteriorada;
III - entregando uma mercadoria por outra;
IV - alterando substncia, qualidade ou quantidade da mercadoria for-
V - tornando, por qualquer modo, injustamente, mais onerosa a propos-
ta ou a execuo do contrato:
Pena - deteno, de 3 (trs) a 6 (seis) anos, e multa.
Art. 97. Admitir licitao ou celebrar contrato com empresa ou profis-
sional declarado inidneo:
Pena - deteno, de 6 (seis) meses a 2 (dois) anos, e multa.
Pargrafo nico. Incide na mesma pena aquele que, declarado inid-
neo, venha a licitar ou a contratar com a Administrao.
Art. 98. Obstar, impedir ou dificultar, injustamente, a inscrio de qual-
quer interessado nos registros cadastrais ou promover indevidamente a
alterao, suspenso ou cancelamento de registro do inscrito:
Pena - deteno, de 6 (seis) meses a 2 (dois) anos, e multa.
Art. 99. A pena de multa cominada nos arts. 89 a 98 desta Lei consiste
no pagamento de quantia fixada na sentena e calculada em ndices per-
centuais, cuja base corresponder ao valor da vantagem efetivamente
obtida ou potencialmente aufervel pelo agente.
1o Os ndices a que se refere este artigo no podero ser inferiores a
2% (dois por cento), nem superiores a 5% (cinco por cento) do valor do
contrato licitado ou celebrado com dispensa ou inexigibilidade de licitao.
2o O produto da arrecadao da multa reverter, conforme o caso,
Fazenda Federal, Distrital, Estadual ou Municipal.
Seo IV
Do Processo e do Procedimento Judicial
Art. 100. Os crimes definidos nesta Lei so de ao penal pblica in-
condicionada, cabendo ao Ministrio Pblico promov-la.
Art. 101. Qualquer pessoa poder provocar, para os efeitos desta Lei,
a iniciativa do Ministrio Pblico, fornecendo-lhe, por escrito, informaes
sobre o fato e sua autoria, bem como as circunstncias em que se deu a
ocorrncia.
Pargrafo nico. Quando a comunicao for verbal, mandar a autori-
dade reduzi-la a termo, assinado pelo apresentante e por duas testemu-
nhas.
Art. 102. Quando em autos ou documentos de que conhecerem, os
magistrados, os membros dos Tribunais ou Conselhos de Contas ou os
90 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
titulares dos rgos integrantes do sistema de controle interno de qualquer
dos Poderes verificarem a existncia dos crimes definidos nesta Lei, reme-
tero ao Ministrio Pblico as cpias e os documentos necessrios ao
oferecimento da denncia.
Art. 103. Ser admitida ao penal privada subsidiria da pblica, se
esta no for ajuizada no prazo legal, aplicando-se, no que couber, o dispos-
to nos arts. 29 e 30 do Cdigo de Processo Penal.
Art. 104. Recebida a denncia e citado o ru, ter este o prazo de 10
(dez) dias para apresentao de defesa escrita, contado da data do seu
interrogatrio, podendo juntar documentos, arrolar as testemunhas que
tiver, em nmero no superior a 5 (cinco), e indicar as demais provas que
pretenda produzir.
Art. 105. Ouvidas as testemunhas da acusao e da defesa e pratica-
das as diligncias instrutrias deferidas ou ordenadas pelo juiz, abrir-se-,
sucessivamente, o prazo de 5 (cinco) dias a cada parte para alegaes
finais.
Art. 106. Decorrido esse prazo, e conclusos os autos dentro de 24 (vin-
te e quatro) horas, ter o juiz 10 (dez) dias para proferir a sentena.
Art. 107. Da sentena cabe apelao, interponvel no prazo de 5 (cin-
co) dias.
Art. 108. No processamento e julgamento das infraes penais defini-
das nesta Lei, assim como nos recursos e nas execues que lhes digam
respeito, aplicar-se-o, subsidiariamente, o Cdigo de Processo Penal e a
Lei de Execuo Penal.
18 CONDUTA TICA DOS PROFISSIONAIS DA -
REA DE SADE.
"Para que haja conduta tica preciso que exista o agente consci-
ente, isto , aquele que conhece a diferena entre bem e mal, certo e
errado, permitido e proibido, virtude e vcio. A conscincia moral no s
conhece tais diferenas, mas tambm reconhece-se como capaz de julgar
o valor dos atos e das condutas e de agir em conformidade com os valores
morais, sendo por isso responsvel por suas aes e seus sentimentos
pelas conseqncias do que faz e sente. Conscincia e responsabilidade
so condies indispensveis da vida tica. A conscincia moral manifesta-
se, antes de tudo, na capacidade para deliberar diante de alternativas
possveis, decidindo e escolhendo uma delas antes de lanar-se na ao.
Tem a capacidade para avaliar e pesar as motivaes pessoais, as exign-
cias feitas pela situao, as conseqncias para si e para os outros, a
conformidade entre meios e fins (empregar meios imorais para alcanar
fins morais impossvel), a obrigao de respeitar o estabelecido ou de
transgredi-lo (se o estabelecido for moral ou injusto). A vontade esse
poder deliberativo e decisrio do agente moral. Para que se exera tal
poder sobre o sujeito moral, a vontade deve ser livre, isto , no pode estar
submetida vontade de um outro nem pode estar submetida aos instintos e
s paixes, mas, ao contrrio, deve ter poder sobre eles e elas. O campo
tico , assim, constitudo pelos valores e pelas obrigaes que formam o
contedo das condutas morais, isto , as virtudes. Estas so realizadas
pelo sujeito moral, principal constituinte da existncia tica." (SPOB - Dr.
Heitor A. da Silva e Dra. Ivone Boechat).
Para que no haja problemas, as condutas de interveno e diagns-
tico profissional deve ser sempre realizada por um profissional legalmente
habilitado para tal prtica.
A tica atravs da prtica baseada em evidncias
Praticar Medicina Baseada em Evidncias significa integrar a experi-
ncia clnica com as melhores evidncias disponveis derivadas de pesqui-
sas sistemticas. Uma forma nova de ensino e prtica da medicina que
atribui um papel menos destacado para o raciocnio fisiopatolgico para a
intuio e para a experincia clnica no sistematizada. Enfatiza o exame
das evidncias de pesquisas clnicas como instrumento adequado para a
prtica de uma medicina mais eficiente. Requer que o mdico tenha novas
habilidades tais como capacidade para elaborar questes clnicas correta-
mente, para realizar busca de respostas a estas questes, criticar a infor-
mao obtida atravs da aplicao de regras de evidncia, capacidade de
deciso com base nestas informaes, mais que na opinio de autoridades
ou em experincias no sistemticas.
Conhecimentos Especficos
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
Em todas as outras profisses das Cincias da Sade tem-se buscado
a fundamentaco das tcnicas de tratamento, condutas de manejo e inter-
veno, atravs da pesquisa. Atravs das pesquisas foi possvel compre-
ender melhor o funcionamento das estruturas biolgicas em geral e portan-
to comprovar atravs de parmetros , delineamentos metodolgicos e
anlise de dados o efeito de diversas intervenes teraputicas. O conhe-
cimento dos mecanismos orgnicos possibilita atravs do raciocnio lgico
de causa e efeito determinar os riscos, benefcios e efeitos colaterais de
intervenes teraputicas. Assim sendo a pesquisa contribui em muito para
determinar a eficcia dos mtodos teraputicos a serem empregados.
Condutas ticas com o paciente:
Muitos profissionais em vrias especialidades das cincias da sade,
tem condutas inapropriadas quanto a tica e mesmo a moral. Casos, como
o do pediatra e psicanalista carioca, j a algum tempo em custdia, que
enquanto medicava crianas com dormonid (um sedativo conhecido),
abusava sexualmente destes pacientes, sempre do sexo masculino, docu-
mentando tais atos atravs de vdeo; ou do cirurgio plstico de Porto
Alegre que abusava de suas pacientes sedadas. Na realidade nem sempre
uma conduta antitica pode necessariamente acompanhar tal nvel de
gravidade. Alguns profissionais, muito frequentemente mentem sobre os
efeitos fisiolgicos e benefcios teraputicos, conduzindo os pacientes que
so leigos, a realizarem tratamentos ou pacotes teraputicos, desnecess-
rios, indevidos ou mesmo iatrognicos.
Premissas ticas importates na relao com o paciente:
a)Respeitar o libido do paciente, conquistando gradualmente a confi-
ana tcnica , tica e moral do paciente. Desta forma todo procedimento
realizado deve ser explanado, fazendo com que o mesmo se mantenha
sempre seguro.
b) Manter registros, relatrios e evolues clnicas do paciente sempre
atualizadas.
c) No divulgar, em particular ou em pblico, quaisquer informes que
tenham origem nas palavras dos pacientes, mesmo que estes tenham dito
que os mesmos no eram segredveis. Da mesma forma deve se manter
em sigilo as informaes clnicas ou de estudo clnico compartilhadas entre
a equipe multidisciplinar , as quais forem obtidas em discusses clnicas,
pronturios e relatos para atuao multi, inter ou transdisciplinar.
d) tica profissional: Regulamento tomado como consenso para se se-
guir de acordo com os conceitos morais intrnsecos especficos de cada
profisso. Vide: Cdigo de tica Profissional
f) Na massoterapia muitos profissionais de ambos os sexos tem repor-
tado sobre ataques de assdio proveniente de pacientes ipsi ou contra-
lateralmente de ambos os sexos. Quando tal fato ocorrer o profissional
deve estar preparado para explicar os limites dos procedimentos exercidos
de forma que no haja constrangimento ou que o constrangimento seja
eufemisado pelo profissional, que em primeira instncia deve ser claro
quanto as intenes e dar a volta na situao. Caso haja re-incidncia,
condutas mais duras devem ser tomadas, no intuito de preservar a integri-
dade fsica e moral do profissional.
g) Ter cuidado ao gerar aproximaes emocionais com um paciente.
Deve haver uma separao formal do profissional e do amigo, do profissio-
nal e do esposo. Deve-se utilizar de um ritual formal a ser incorporado para
que haja uma sinalizao da distino destas partes do todo. Instrumentos
como o tratamento pela titulao profissional, uso do jaleco ou uniforme,
auxiliam neste ritual, mas o comportamento tambm deve modificar. Muitas
condutas ou intervenes teraputicas no so executadas por profissio-
nais com membros de sua prpria famlia para evitar a influncia emocional
ou mesmo a banalizao da interveno.
h) dever de cada profissional estadiar e admitir os limites de interven-
o tcnica e tica de sua profisso, encaminhando o paciente a um espe-
cialista de acoordo com as necessidades clinicas especficas de cada
situao, sempre explicando claramente ao paciente..
i)Nunca desacreditar ou menosprezar ao mdico ou qualquer outro
profissional de sade, valorizando sempre o seu trabalho e quando houve-
rem diagnsticos equivocados, os mesmos devem ser primariamente
debatidos e discutidos com o profissional antes de trazer algum dolo moral
do aludido profissional perante o paciente
j)Ter cautela ao comentar casos de pacientes com outros pacientes
mesmo com a inteno de encoraj-los, pois isto tanto foge da tcnica
quanto amedronta o paciente.
Condutas ticas na equipe multidiciplinar
91 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
O conhecimento na rea da sade tem crescido de forma avassaladora
nas ltimas dcadas, levando a um incremento considervel dos conte-
dos, artigos e relatos clnicos ou cientficos sobre as mais diversas especia-
lidades e disciplinas em sade. Desta forma cada vez mais um nico pro-
blema de sade em um dado paciente, tem merecido a assistncia conjun-
ta de vrios profissionais. A atuao em mtua colaborao de vrios
profissionais em prol da recuperao de um paciente torna necessrio o
estabelecimento de polticas ticas para o relacionamento entre estes
profissionais, diminuindo assim possveis atritos que possam interromper
um sincronismo e uma harmonia que possam ser vitais para a sade e a
qualidade de vida dos pacientes.
O paciente no tem dono: Todo profissional deve realizar e desejar o
melhor para seu paciente, enquanto a interveno, diagnstico e mesmo
encaminhamento a outros profissionais, mesmo que a sua interveno
tenha que ser suspensa, de forma temporria ou permanente. .
So premissas importantes
a) Manter um bom relacionamento com os demais membros da equipe
multidisciplinar em sade.
b) Nunca diminuir o respeito e a considerao tcnica do paciente a um
outro profissional.
c) Nunca cercear o exerccio profissional de outrem.
d) Respeitar as normas internas, titulaes, condutas ticas especficas
e legislaes, estabelecidas pela ordem, associao ou conselho profissio-
nal das demais profisses.
f) Seguir as normas legais de sua prpria profisso.
g) Manter a humildade como uma ferramenta de dilogo entre a equipe
de sade, facilitando assim a troca de informaes entre especialidades e
disciplinas de sade.
... Se fossemos apenas viventes biolgicos, subordinados s leis do
funcionamento dos sistemas vivos, no nos colocaramos questes ticas,
mas como existncias conscientes e livres, tomamos sempre novas deci-
ses e orientaes: somos a nica natureza que controla seu devir.
Fonte: http://www.sogab.com.br/apeticaemsaude.htm
19 PRINCPIOS GERAIS DE SEGURANA NO TRA-
BALHO. 19.1 PREVENO E CAUSAS DOS ACI-
DENTES DO TRABALHO. 19.2 PRINCPIOS DE ER-
GONOMIA NO TRABALHO. 19.3 CDIGOS E SM-
BOLOS ESPECFICOS DE SADE E SEGURANA
NO TRABALHO.
Preveno de acidentes.
A segurana no trabalho sempre foi essencial para garantir a sade e
evitar acidentes nos locais de trabalho. Atualmente, tornou-se um item
obrigatrio em todos os tipos de trabalho.
Milhares ou milhes?
Infelizmente, as estatsticas oficiais ainda no quantificam, adequada-
mente, a ocorrncia anual de acidentes do trabalho no Brasil. Segundo as
ltimas estatsticas da Previdncia Social, os acidentes com leso foram da
ordem de 400 mil no perodo de um ano, sendo que aproximadamente 400
desses acidentes resultaram na morte do trabalhador.
Desde aqueles que ocorrem sem leso ou danos visveis at os fatais,
os acidentes no trabalho so objeto de estudo de um setor que, entre
outras denominaes, intitula-se de Segurana e Sade no Trabalho (SST).
O acidente , por definio, um evento negativo e indesejado do qual
resulta uma leso pessoal ou dano material.
Essa leso pode ser imediata (leso traumtica) ou mediata (doena
profissional).
Assim, caracteriza-se a leso quando a integridade fsica ou a sade
so atingidas. O acidente, entretanto, caracteriza-se pela existncia do
risco.
A Associao Brasileira de Normas Tcnicas-ABNT apresenta a se-
guinte definio para o acidente do trabalho:
"ACIDENTE DO TRABALHO (ou, simplesmente, ACIDENTE ) a ocor-
rncia imprevista e indesejvel, instantnea ou no, relacionada com o
exerccio do trabalho, que provoca leso pessoal ou de que decorre risco
Conhecimentos Especficos
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
prximo ou remoto dessa leso" (NBR 14280/99, Cadastro de Acidentes do
Trabalho - Procedimento e Classificao.)
Muitas vezes o acidente parece ocorrer sem ocasionar leso ou danos,
o que, a princpio poderia contradizer a definio acima apresentada.
Alguns autores chamam esses acidentes de incidentes ou de "quase-
acidentes". Outros autores, preservando a definio, os chamam de "aci-
dentes sem leso ou danos visveis". Nesse caso o prejuzo (dano) material
pode ser at mesmo a perda de tempo associada ao acidente.
Exemplificamos aqui dois acidentes com leso:
1) acidente: exposio do trabalhador a rudo excessivo
causa: ausncia de isolamento acstico e/ou no utilizao de protetor
auricular conseqncia: perda auditiva (doena profissional).
2) acidente: queda do trabalhador de um andaime
causa: ausncia da proteo lateral do andaime e/ou no utilizao de cinto
de segurana conseqncia: fraturas diversas (leses traumticas) e/ou
morte.
Existe uma ampla legislao sobre esse assunto, especialmente na -
rea trabalhista e previdenciria.
O gerenciamento dos riscos associados ao trabalho fundamental pa-
ra a preveno de acidentes. Isso requer pesquisas, mtodos e tcnicas
especficas, monitoramento e controle.
Os conceitos bsicos de segurana e sade devem estar incorporados
em todas as etapas do processo produtivo, do projeto operao. Essa
concepo ir garantir inclusive a continuidade e segurana dos processos,
uma vez que os acidentes geram horas e dias perdidos.
Instituies pblicas e privadas, no Brasil e no exterior dedicam-se a
esse assunto em suas mais variadas vertentes, envolvendo uma grande
diversidade de profissionais, devido ao seu carter multidisciplinar.
Acima de tudo, entretanto, a busca de condies seguras e saudveis
no ambiente de trabalho significa proteger e preservar a vida e, principal-
mente, mais uma forma de se construir qualidade de vida.
O trabalho realizado seriamente de forma competente e assdua,
uma das maiores virtudes do ser humano. Ele valoriza, revitaliza e honra
quem o realiza para o bem estar prprio e ao dos seus semelhantes.
Os frutos colhidos do trabalho desenvolvido com segurana geram pra-
zer e satisfao. Os traumas fsicos e psicolgicos provocados por aciden-
tes durante o mesmo, geram a angstia, a infelicidade e, conseqentemen-
te, o desestmulo.
O trabalhador e a unidade onde ele desenvolve suas atividades tm
obrigao de conhecer os respectivos direitos e deveres que regem o
trabalho feito com harmonia, satisfao e, sobretudo, segurana.
O contorno s situaes insalubres, o uso de equipamentos de segu-
rana individual e/ou coletiva e a superviso constante de uma Comisso
Interna de Preveno de Acidentes (CIPA), so objetivos que no podemos
deixar de priorizar.
A CLT (Consolidao das Leis Trabalhistas) define que as Unidades
mantenham Servios Especializados em Segurana e Medicina do Traba-
lho, de acordo com o grau de risco da atividade especfica e com o nmero
de servidores.
A legislao prev, por exemplo, que o custeio de exames mdicos o-
cupacionais dos servidores seja de responsabilidade do empregador.
Existem tambm Normas Regulamentadoras da CLT, que estabelecem
direitos e deveres da Unidade e dos servidores, relativos Segurana e
Medicina do Trabalho. Como o caso da Portaria n 3214, de 08.06.78.
Assim, de fundamental importncia que no s o empregador cumpra
sua parte, mas principalmente os servidores conheam as normas e instru-
es existentes em sua rea de trabalho e as atitudes corretas que devem
ser tomadas no dia a dia.
Diante de situaes novas ou de emergncias, use o bom senso, veri-
fique as precaues a serem tomadas, em consonncia com as recomen-
daes da Unidade. Em caso de dvida, busque orientao da chefia
imediata, a quem devem ser dadas tambm sugestes prticas de como
executar um trabalho em condies seguras.
SEGURANA
Alguns conceitos norteiam as aes de segurana no ambiente de tra-
balho:
Segurana do Trabalho:
Conjunto de recursos utilizados para manter sistemas de controle de
riscos e preveno de acidente.
92 A Opo Certa Para a Sua Realizao
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Risco: Frio Gases Parasitas Imposio de Eletricidade
Conjunto de variveis que favorecem a interrupo de um processo e a ritmos excessi-
ocorrncia de um acidente. vos
Calor Vapores Bacilos Trabalho em Probabilidade de
Preveno: turno e noturno incndio ou explo-
Conjunto de mtodos ou processos cuja finalidade evitar ou controlar so
os riscos. Presses Substncias, Jornada de Armazena-mento
anormais compostos trabalho inadequado
ou produtos prolongada
Controle:
qumicos em
Concretizao dos mtodos e processos de preveno. geral
Umidade Monotonia e Animais peonhen-
Controle de Risco: repetitividade tos
Para preservar a integridade dos servidores, a CIPA deve desenvolver Outras situa- Outras situaes
um trabalho de levantamento das condies de trabalho e dos riscos que es causado- de risco que
podem causar desconforto, leso ou agravo sade. ras de stress podero contribuir
fsico e/ou para a ocorrncia
Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA): psquico de acidentes
um grupo de servidores constitudo por representantes da Unidade SIMBOLOGIA UTILIZADA
(indicados pelo Diretor), para contribuir na preveno de doenas e aciden- Crculos com dimetros diferentes
tes do trabalho. No entanto, TODOS devem se sentir integrantes da CIPA. A simbologia representada pelo tamanho dos crculos acompanha o ti-
Entre as suas vrias atividades, est a Semana Interna de Preveno de po de gravidade de risco.
Acidentes - SIPAT, durante a qual se desenvolvem eventos para despertar O tipo de risco varia com a cor. Veja:
em cada um o interesse prevencionista. SUA participao de grande
importncia.
RISCOS AMBIENTAIS
Acidente de trabalho: Agentes Fsicos Verde
Incidentes que acontecem, apesar dos programas de controle de riscos Agentes Qumicos Vermelho
desenvolvidos periodicamente. O conceito legal de acidente de trabalho Agentes Biolgicos Marrom
o que ocorre pelo exerccio do trabalho a servio da Unidade, provocando Agentes Ergonmicos Amarelo
leso corporal ou perturbao funcional, que causa a morte ou a perda ou Agentes de Acidentes Azul
reduo, permanente ou temporria, da capacidade para o trabalho.
RECOMENDAES
Acidente de trajeto:
Para sua prpria segurana, procure estar sempre informado sobre
aquele ocorrido fora do local de trabalho, no trajeto do trabalho para normas e instrues existentes em sua rea de trabalho. Diante de novas
a residncia ou da residncia para o trabalho e no deslocamento do traba- situaes no dia a dia, use o bom senso. Verifique as precaues a serem
lho para atender necessidades fisiolgicas - refeies, lanches e outros - e tomadas, observando sempre as recomendaes da Unidade. Em caso de
para descanso programado. dvidas, consulte seu Chefe Imediato. Faa sugestes sobre como execu-
Da a importncia de manter sempre atualizado o endereo de sua re- tar o trabalho em condies mais seguras.
sidncia junto a Sesso de Pessoal e Chefe imediato. IMPORTANTE CONHECER OS REPRESENTANTES DA CIPA DE
SUA UNIDADE
Doenas profissionais:
OS CINCO SENSOS
So equiparadas aos acidentes de trabalho.
O Programa dos Cinco Sensos, que vamos chamar de 5S, consolidou-
na Unidade ou fora da Unidade, no horrio de trabalho -
se no Japo a partir da dcada de 50. Seu nome provm das palavras que,
procurar atendimento mdico e comunicar o fato chefia
em japons, comeam com a letra S.
imediata.
Antes de adotar estes princpios de segurana, torna-se necessrio
fora da Unidade e do horrio de trabalho ou no trajeto - pro-
uma explicao detalhada de cada um para o entendimento da verdadeira
curar atendimento mdico e comunicar ao Chefe imediato, profundidade do programa.
no incio do prximo expediente
1 S (SEIRI) - Senso de Utilizao
CLASSIFICAO DOS PRINCIPAIS RISCOS 2 S (SEITON) - Senso de Ordenao
OCUPACIONAIS EM GRUPOS, DE ACORDO COM A SUA NATUREZA E 3 S (SEISOU) - Senso de Limpeza
A PADRONIZAO DAS CORES CORRESPONDENTES 4 S (SEIKETSU) - Senso de Sade
5 S (SHITSUKE) - Senso de Autodisciplina
Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 Grupo 5
Verde Vermelho Marrom Amarelo Azul As etapas mencionadas fazem parte do Programa 5S. Em cada uma
Riscos Riscos Riscos Biolgi- Riscos Ergo- Riscos de Aciden- delas, sua participao muito importante. S voc pode melhorar o seu
Fsicos Qumicos cos nmicos tes ambiente de trabalho.
Rudos Poeiras Vrus Esforo fsico Arranjo fsico
intenso inadequado SENSO DE UTILIZAO
Vibraes Fumos Bactrias Levantamento Mquinas e equi-
O que ?
e transporte pamentos sem Manter no local de trabalho apenas o que voc realmente precisa e usa, e
manual de proteo na quantidade certa.
peso Para que serve ?
Radiaes Nvoas Protozorios Exigncia de Ferramentas Eliminar materiais desnecessrios;
ionizantes postura inade- inadequadas ou
quada defeituosas
Poupar energia das pessoas;
Radiaes Neblinas Fungos Controle rgido Iluminao inade-
Reduzir acidentes;
no ionizan- de produtivida- quada Reaproveitar recursos;
tes de Elevar a produtividade;

Conhecimentos Especficos 93 A Opo Certa Para a Sua Realizao

APOSTILAS OPO
Diminuir custos;
Liberar espaos;
Combater a burocracia.
Vamos nos livrar do intil !
O que no serve para nada s atrapalha. Vai ser muito bom poder livrar-se
do que intil em sua volta e em todos os outros locais da Unidade. Faa a
sua parte. O primeiro passo separar o que necessrio do que intil em
seu local de trabalho.
Como praticar o Senso de Utilizao ?
Analise criteriosamente os recursos disponveis, de acordo com
a necessidade e a utilizao diria;
Retire o intil, deslocando-o para a rea determinada de descar-
te;
Busque as causas e evite novos acmulos;
Aplique o princpio um que o melhor. Ex.: uma ferramenta,
uma cpia, um dia definido para as providncias, uma hora de
reunio, etc.;
Confraternize e compartilhe, no aceitando argumentos que no
justifiquem ter mais do que um objeto a ser guardado e/ou utili-
zado em um determinado ambiente.
SENSO DE ORDENAO
O que ?
Determinar um local nico e exclusivo para cada coisa, para voc achar
facilmente quando precisar.
Para que serve ?
Economizar tempo e material;
Trabalhar melhor, com mais conforto;
Facilitar a comunicao (todos sabem onde esto os objetos);
Elevar a produtividade;
Reduzir acidentes;
Poupar energia das pessoas.
Cada coisa em seu lugar !
Em um ambiente organizado, vive-se e trabalha-se melhor. No perdemos
tempo e evitamos erros.
A dica para organizar o seu local de trabalho : materiais e objetos limpos,
conservados, organizados e com a identificao necessria.
Como praticar o Senso de Ordenao ?
Defina o melhor arranjo fsico de sua rea de trabalho;
Padronize nomes;
Guarde objetos semelhantes no mesmo lugar;
Use rtulos e cores vivas para identificar os materiais;
Busque o comprometimento de todos na manuteno da ordem.
SENSO DE LIMPEZA
O que ?
Retirar sujeiras do ambiente de trabalho e conservar as ferramentas, m-
quinas e instrumentos na melhor condio de uso possvel.
Para que serve ?
Eliminar todo e qualquer trao de sujeira;
Maior satisfao das pessoas por se sentirem mais valorizadas e
por trabalharem em ambiente mais agradvel;
Maior controle sobre o estado de conservao das ferramentas,
mquinas e instrumentos;
Eliminar tudo aquilo que incomoda (desrespeito, fofoca, futri-
cas...).
Ns fazemos o ambiente
Trabalhar num ambiente limpo outra coisa. Alis, deve ser um direito de
todos, mas tambm uma obrigao. No sujar to importante quanto
limpar. Por isso, todos so responsveis pela limpeza.
Sujou, limpou. Esta a regra !
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
A limpeza protege nossa sade, torna o ambiente mais agradvel, sinal
de respeito aos clientes e a todos ns.
Como praticar o Senso de Limpeza ?
Eduque para no sujar;
Antes de guardar, limpe as ferramentas e os utenslios imedia-
tamente aps o uso;
Conserve sempre limpas as mesas, gavetas, armrios, equipa-
mentos e mveis em geral;
Inspecione enquanto limpa;
Descubra e elimine as fontes de sujeira;
Recolha o lixo de forma seletiva.
SENSO DE SADE
O que ?
Manter condies favorveis para a sade (fsica e mental). Engloba,
portanto, no apenas o que a Unidade pode oferecer destas condies em
termos de asseio e bem-estar no trabalho, mas tambm cuidados com a
sade, segurana e apresentao pessoal dos servidores.
Para que serve?
Maior motivao e satisfao das pessoas
Tornar o ambiente de trabalho extremamente limpo, seguro, a-
gradvel e arrumado
Evitar qualquer tipo de poluio do ar, da gua, sonora ou visual
Melhorar o convvio social
Melhorar a imagem da Unidade perante os seus membros e a
comunidade
Viva com mais qualidade!
Com a nossa sade, todo cuidado pouco. Da mesma forma, preciso
zelar pela nossa segurana no local de trabalho.
A higiene deve ser observada por todos na Unidade, mas exige, igualmen-
te, cuidados pessoais indispensveis. Outra coisa importante manter um
ambiente de trabalho alegre e cordial entre os colegas: isso faz parte de
nossa higiene mental.
Como praticar o Senso de Sade ?
Pense e aja positivamente, isso faz parte da higiene mental;
Mantenha hbitos que melhorem a higiene pessoal;
Mantenha sempre limpos e higienizados os banheiros, lavat-
rios, restaurantes, etc.;
Conserve o ambiente de trabalho com aspecto agradvel e sau-
dvel;
Evite qualquer tipo de poluio;
Crie mecanismo de avaliao e melhoria das condies de tra-
balho.
SENSO DE AUTODISCIPLINA
O que ?
o cumprimento rigoroso daquilo que for estabelecido entre as pessoas,
bem como das normas vigentes. uma atitude de respeito ao prximo.
Na prtica, significa pacincia e persistncia na forma correta de fazer as
coisas. Completa todos os sensos anteriores, permitindo manter o que foi
conseguido anteriormente. A evoluo da disciplina a autodisciplina e o
autocontrole.
Para que serve?
Eliminar a necessidade de controles e presses;
Facilitar a execuo das tarefas de acordo com o estabelecido;
Elevar a previsibilidade do resultado;
Aumentar o autodesenvolvimento;
Melhorar o clima organizacional;
Aumentar a produtividade atravs da criatividade;
Dar manuteno nos padres de qualidade.

Conhecimentos Especficos 94 A Opo Certa Para a Sua Realizao

APOSTILAS OPO
O comprometimento de cada um em benefcio de todos !
O respeito aos outros fundamental para o sucesso do trabalho em equipe
e da melhoria da eficincia dos processos.
Como praticar o Senso de Autodisciplina ?
Compartilhe viso e valores;
Eduque para a criatividade;
Tenha padres simples;
Melhore a comunicao em geral;
Treine com pacincia e persistncia.
Pratique os 5S sem parar !
Lembre-se de que os cinco sensos esto interligados compondo um
sistema.
A preveno de acidentes deve obedecer a um processo dinmico e
constante que se caracterize por aes efetivamente prevencionistas que
devem ser tomadas no sentido de evitar, eliminar, controlar ou impedir a
evoluo e consolidao dos riscos no ambiente de trabalho.
Assim, a ao prevencionista correta e ideal aquela que procura eli-
minar ou minimizar as causas dos acidentes antes que os mesmos aconte-
am, proporcionando aos trabalhadores condies eficazes de sobrevivn-
cia no exerccio do trabalho. No entanto, mesmo dentro deste sistema, os
acidentes podero ocorrer e caber CIPA (Comisso Interna de Preven-
o de acidentes) estudar suas causas, circunstncias e conseqncias.
Identificao das causas
Basicamente, existem duas causas de acidentes difundidas pelos es-
pecialistas e cipeiros, que so:
Ato inseguro
todo o ato do trabalhador que contraria normas e procedimentos que
visam a preveno de acidentes e doenas ocupacionais. A Portaria 3214
NR 1, item 1.7 subitem I, define a responsabilidade com relao ao ato
inseguro; Cabe ao empregador prevenir atos inseguros no desempenho do
trabalho. Deve ficar claro que o importante no eliminar a ao ou ato e
sim modificar a atitude.
Atitude deciso mental de fazer ou no algo.
Condio insegura
outro termo tcnico usado na preveno de acidentes que tem como
definio as circunstncias externas de que dependem os trabalhadores
para executarem usas atividades e que sejam contrrias s normas e
procedimentos de segurana. Deve ser lembrado que essas condies
esto presentes no ambiente de trabalho pelo simples fato que foram
instaladas por deciso, acompanhamento inadequado e/ou mau comporta-
mento das pessoas que observam ou no o desenvolvimento das situaes
de risco daqueles que esto exercendo ou vo exercer atividades. Portanto,
as condies inseguras so, freqentemente, geradas pelo comportamento
do homem.
Deve-se evitar o uso dos termos condio insegura e/ou ato inseguro
em uma investigao e anlise de acidentes. O objetivo identificar as
falhas no processo que levaram ao ato e/ou condio insegura.
Coletadas as informaes, incluindo fatores que precederam e sucede-
ram o acidente, poderemos comparar os depoimentos, apurar as causas
reais e propor esforos para eliminao das mesmas. Em resumo, as
investigaes de acidente visam apurar:
o que aconteceu;
como aconteceu;
por que aconteceu;
o que deve ser feito ou providenciado para evitar casos semelhantes.
Desse ltimo item deve resultar recomendao das medidas que deve-
ro ser tomadas para prevenir novas ocorrncias semelhantes.
A anatomia dos acidentes nem sempre fcil de ser estudada, pois
no se resume nos fatos aparentes ou visveis, exigindo o levantamento de
todos os fatores que o procederam, at o ltimo que resultou no acidente.
A situao muitas vezes complexa, envolve diversos itens ligados s
instalaes, maquinarias, ferramentas, horrio de trabalho, etc., ligados s
aes negligentes dos trabalhadores ou a problemas pessoais de ordem
Conhecimentos Especficos
A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
emocional, de sade ou econmica. H necessidade de tentar revelar todas
essas causas, suas relaes e interdependncias.
A anlise do acidente
A cuidadosa investigao de um acidente oferece elementos valiosos
para a anlise que deve ser feita, concluindo-se sobre suas causas e suas
conseqncias.
Tal trabalho provoca a adoo de uma srie de medidas ou providn-
cias administrativas, tcnicas, psicolgicas ou educativas dentro da empre-
sa.
A CIPA deve participar dos vrios aspectos relacionados com o estudo
dos acidentes, preocupando-se em analis-lo e elaborando relatrios,
registros, comunicaes e sugestes entre outras providncias.
O estudo dos acidentes no deve limitar-se queles considerados gra-
ves. Pequenos acidentes podem revelar riscos grandes; acidentes sem
leso podem transformar-se em ocorrncias com vtimas. A CIPA deve
investir na identificao de perigos que parecem sem gravidade, mas que
podero tornar-se fontes de acidentes graves.
A anlise dos acidentes fornece dados que se acumulam e possibilitam
uma viso mais correta sobre as condies de trabalho da empresa, com
indicaes sobre os tipos de acidentes mais comuns, sobre as causas mais
atuantes, medindo a gravidade das conseqncias e revelando os setores
que necessitam de maior ateno da CIPA e do SESMT.
Considerando-se dimenso das conseqncias do acidentes (fsicas,
econmicas, psicolgicas, sociais, etc.) para o trabalhador e analisando de
forma real os benefcios devidos, os efetivados pela legislao, e a real
perspectiva de reabilitao profissional, reintegrao social e familiar,
revela-se a necessidade de realizar com seriedade e competncia a inves-
tigao e anlise dos acidentes, como trabalho prevencionista.
Passos a serem seguidos
Levantar os fatos:
fazer pesquisa no local de trabalho;
fazer entrevistas com pessoas envolvidas com o objetivo de levantar
os fatos reais e no fazer prejulgamentos ou interpretaes pessoais.
Ordenar os fatos:
identificar o ltimo fato, ou seja, o acidente;
identificar as causas, perguntando:
- O que causou este fato?
- Esse causador foi necessrio?
- Esse mesmo causador foi suficiente para que o acidente ocor-
resse, ou h outras causas?
Procurar medidas preventivas que:
Estejam de conformidade com a lei;
Apresentem relao custo/benefcio positiva;
Providenciem a eliminao do risco.
Priorizar e acompanhar a implantao das medidas.
Ter sempre como requisito bsico rigor, lgica, objetividade e efic-
cia.
5. Preservao do meio ambiente.
Todos tm direito ao meio ambiente ecologicamente equilibrado. O
meio ambiente bem da natureza, de uso comum do povo e essencial
sadia qualidade de vida. O Poder Pblico e a coletividade tm o dever de
defender e preservar o meio ambiente para as presentes e futuras gera-
es. o que expressamente consta no art. 225 da Constituio Federal.
Como assegurar esses direitos?
A Constituio Federal elencou medidas e providncias cabveis tanto
Unio como aos Estados e Municpios e que se destinam a assegurar a
efetividade do direito ao meio ambiente equilibrado, entre as quais:
preservar e restaurar os processos ecolgicos essenciais e prover o
manejo ecolgico das espcies e ecossistemas;
preservar a diversidade e a integridade do patrimnio gentico do Pa-
s e fiscalizar as entidades dedicadas pesquisa e manipulao de material
gentico;
95 A Opo Certa Para a Sua Realizao
APOSTILAS OPO
exigir, na forma da lei, relatrio de impacto ambiental e de vizinhana
para a instalao de obra ou atividade potencialmente causadora de signifi-
cativa degradao do meio ambiente;
controlar a produo, a comercializao e o emprego de tcnicas, m-
todos e substncias que comportem risco para a vida e sua qualidade;
proteger a fauna e a flora, sendo vedadas as prticas que coloquem
em risco sua funo ecolgica.
Quais so os principais crimes ambientais?
A Lei n 9.605/98 dispe sobre as sanes penais e administrativas de-
rivadas de condutas e atividades lesivas ao meio ambiente. Assim, por esta
lei so crimes as seguintes condutas:
matar, perseguir, caar, apanhar, utilizar espcie da fauna silvestre ou
nativa;
vender, exportar, guardar espcies da fauna silvestre sem a devida
permisso;
cortar rvores sem permisso da autoridade competente;
fabricar, vender, transportar bales que possam provocar incndios;
causar poluio de qualquer natureza em nveis que possam resultar
danos sade humana ou mortalidade de animais ou a destruio significa-
tiva da flora;
alterar a edificao que esteja protegida por lei em razo de seu valor
paisagstico, ecolgico, turstico, religioso;
pichar, grafitar ou por outro meio conspurcar edificao ou
monumento urbano.
H tambm muitas outras espcies de crime. As penas para a pessoa
ou empresa que cometeu uma dessas prticas delituosas so muito pesa-
das. Envolvem penas administrativas como de priso e multas, esta poden-
do ser diria.
No crime ambiental, por ser de ao pblica, a competncia para in-
gressar com a ao do Ministrio Pblico. Assim, a polcia investiga e o
Ministrio Pblico ingressa com a ao penal. Na maioria dos casos, tam-
bm cabe indenizao por danos causados s vtimas.
Questes
1. A qualidade do atendimento ao pblico fundamenta-se na prestao da
informao correta, na cortesia do atendimento, na brevidade da resposta e
na adequao do ambiente para a realizao do atendimento.
2. A avaliao de satisfao do usurio deriva da mesma premissa que
orienta o estabelecimento de padres de qualidade pelas organizaes
pblicas, ou seja, da necessidade de envolver a tica do cidado sobre as
demandas de atendimento.
3. Para planejar um programa de atendimento ao pblico por um rgo
pblico, necessrio investigar as experincias bem-sucedidas em organi-
zaes privadas e tentar reaplica-las na realidade da administrao pblica.
4. O trabalho desenvolvido pelo funcionrio que exera a funo de atendi-
mento ao pblico deve ser considerado mera reproduo de procedimentos
padronizados.
5. O atendente, ao desempenhar seu trabalho, cria uma possibilidade de
relao interpessoal que possibilita a aproximao entre a satisfao do
cliente/cidado e os objetivos da organizao.
Respostas
1. C
2. C
3. E
4. E
5. C
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A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos
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