Psicologia Do Trabalho

Psicologia do Trabalho
Marta Cristina Wachowicz
PARAN
Curitiba-PR
2012
Presidncia da Repblica Federativa do Brasil
Ministrio da Educao
Secretaria de Educao a Distncia
INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA - PARAN -

EDUCAO A DISTNCIA
Este Caderno foi elaborado pelo Instituto Federal do Paran para o Sistema Escola
Tcnica Aberta do Brasil - e-Tec Brasil.
Prof. Irineu Mario Colombo Prof. Cristina Maria Ayroza
Reitor Assessora de Ensino, Pesquisa e Extenso
DEPE/EaD
Prof. Mara Christina Vilas Boas
Chefe de Gabinete Prof. Mrcia Denise Gomes Machado Carlini
Coordenadora de Ensino Mdio e Tcnico do
Prof. Ezequiel Westphal Cmpus EaD
Pr-Reitoria de Ensino - PROENS
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Estudantis - PROGEPE Assistncia Pedaggica
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Diretor Geral do Cmpus EaD
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Diretor de Planejamento e Administrao do
Cmpus EaD e-Tec/MEC
Projeto Grfico
Prof. Mrcia Freire Rocha Cordeiro Machado
Diretora de Ensino, Pesquisa e Extenso
DEPE/EaD
Catalogao na fonte pela Biblioteca do Instituto Federal de Educao,

Cincia e Tecnologia - Paran
Apresentao e-Tec Brasil
Prezado estudante,
Bem-vindo ao e-Tec Brasil!
Voc faz parte de uma rede nacional pblica de ensino, a Escola Tcnica
Aberta do Brasil, instituda pelo Decreto n 6.301, de 12 de dezembro 2007,
com o objetivo de democratizar o acesso ao ensino tcnico pblico, na mo-
dalidade a distncia. O programa resultado de uma parceria entre o Minis-
trio da Educao, por meio das Secretarias de Educao a Distncia (SEED)
e de Educao Profissional e Tecnolgica (SETEC), as universidades e escolas
tcnicas estaduais e federais.
A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande

diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao
garantir acesso educao de qualidade, e promover o fortalecimento da
formao de jovens moradores de regies distantes, geograficamente ou
economicamente, dos grandes centros.
O e-Tec Brasil leva os cursos tcnicos a locais distantes das instituies de en-
sino e para a periferia das grandes cidades, incentivando os jovens a concluir
o ensino mdio. Os cursos so ofertados pelas instituies pblicas de ensino
e o atendimento ao estudante realizado em escolas-polo integrantes das
redes pblicas municipais e estaduais.
O Ministrio da Educao, as instituies pblicas de ensino tcnico, seus

servidores tcnicos e professores acreditam que uma educao profissional
qualificada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz de
promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com auto-
nomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social, familiar,
esportiva, poltica e tica.
Ns acreditamos em voc!
Desejamos sucesso na sua formao profissional!
Ministrio da Educao
Janeiro de 2010
Nosso contato
etecbrasil@mec.gov.br
3 e-Tec Brasil
Indicao de cones
Os cones so elementos grficos utilizados para ampliar as formas de

linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual.
Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.
Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o

assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao
tema estudado.
Glossrio: indica a definio de um termo, palavra ou expresso

utilizada no texto.
Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes

desenvolvam atividades empregando diferentes mdias: vdeos,
filmes, jornais, ambiente AVEA e outras.
Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em

diferentes nveis de aprendizagem para que o estudante possa
realiz-las e conferir o seu domnio do tema estudado.
5 e-Tec Brasil
Sumrio
Palavra da professora-autora 11
Aula 1 - Histrico e conceito de psicologia 13
1.1 Breve histrico da psicologia 13
Aula 2 - Psicologia do trabalho 19

2.1 Psicologia no contexto organizacional 19
Aula 3 - Diversidade e diferenas individuais 29

3.1 Caractersticas de identificao dos indivduos - Personalidade 29
Aula 4 - Fatores que influenciam o comportamento e o

processo perceptivo 33
4.1 Teorias psicolgicas 33
4.2 Teoria Comportamentalista ou Behaviorista 34
4.3 Aprendizagem organizacional 36
4.4 Teoria Gestltica 36
4.5 Aprender e ensinar no ambiente corporativo 38
Aula 5 - Formao de grupos e equipes nos ambientes

organizacionais 41
5.1 Estrutura organizacional 41
5.2 Sociometria e Sociograma 44
Aula 6 - Cultura organizacional 47

6.1 Pessoas e divergncias 47
6.2 Cultura organizacional 47
Aula 7 - Aprendizagem organizacional 53

7.1 Definio de aprendizagem 53
7.2 Empresa aprendiz 54
Aula 8 - Competncias organizacionais e individuais 59

8.1 Competncias organizacionais 59
Aula 9 - Liderana 67
9.1 Liderana empresarial 67
9.2 Poder e liderana 68
Aula 10 - tica 71
10.1 Definindo tica 71
10.2 tica no universo corporativo 73
7 e-Tec Brasil
Aula 11 - Mediao de conflitos I 75
11.1 Gerenciar conflitos 75
11.2 Sinergia nos grupos de trabalho 76
Aula 12 - Mediao de Conflitos II 79

12.1 Gesto e empatia 79
12.2 Emoes e local de trabalho 80
Aula 13 - Negociao I 83
13.1 Definies 83
13.2 Comunicao 83
Aula 14 - Negociao II 89
14.1 Definies 89
14.2 Etapas de negociao 90
Aula 15 - Motivao I 93
15.1 Fatores motivacionais 93
15.2 Gesto participativa 95
Aula 16 - Motivao II 97
16.1 Crticas no mbito organizacional 97
Aula 17 - Inteligncia emocional 101

17.1 Definio de perfil emocional 101
Aula 18 - Emoes no contexto organizacional 107

18.1 Gerncia das emoes 107
18.2 Papel das emoes 108
Aula 19 - Comunicao organizacional I 113

19.1 Canais de comunicao 113
19.2 Rudos na comunicao 115
19.3 Direes de comunicao 115
Aula 20 - Comunicao organizacional II 117

20.1 Formas de comunicao 117
20.2 Ouvir: elemento importante na comunicao 119
20.3 Escuta ativa 120
Aula 21 - Recrutamento 123

21.1 Perfil do candidato 123
21.2 Modalidades de recrutamento 125
Aula 22 - Seleo 131

22.1 Escolha do candidato 131
22.2 Ranking de competncias 135
e-Tec Brasil 8 Farmacologia Aplicada Dependncia

Aula 23 - Treinamento 137
23.1 Definies 137
23.2 Etapas de um treinamento 138
Aula 24 - Desenvolvimento de pessoas 143

24.1 Definies 143
24.2 Processo de mudana organizacional 144
24.3 Desenvolvimento das carreiras 146
Aula 25 - Psicossomtica 149

25.1 Definies 149
25.2 Quem o trabalhador? 150
25.3 Doenas psicossomticas 151
Aula 26 - Doenas ocupacionais 153

26.1 Definies 153
26.2 Sistematizao da patologia do trabalho 155
Aula 27 - Segurana do trabalho I 159

27.1 Definies 159
Aula 28 - Segurana do trabalho II 165

28.1 Consequncias da falta de segurana no trabalho 165
28.2 Acidentes e incidentes 168
Aula 29 - Qualidade de vida no trabalho I 171

29.1 Definies 171
29.2 Teoria X e Teoria Y 172
Aula 30 - Qualidade de vida no trabalho II 177

30.1 Programas de qualidade de vida 177
30.2 Como implementar um programa de QVT 178
Referncias 181
Atividades autoinstrutivas 189
Currculo da professora-autora 209
9 e-Tec Brasil
Palavra da professora-autora
Seja muito bem-vindo disciplina de Psicologia do Trabalho!
Vamos conhecer o universo que envolve o mundo corporativo. Porm, voc pode estar se
perguntando: estudar psicologia em um curso de segurana do trabalho? Claro que sim!
Onde h pessoas, deve-se ter um olhar mais focado no indivduo. Como saber da diversi-
dade humana? Por que alguns seguem os procedimentos e normas de segurana, e outros
no? Muitas vezes, esta resposta dada como sendo da caracterstica da personalidade.
Ou seja, relacionamos tal comportamento com a personalidade de cada pessoa, sendo
assim, se o comportamento est relacionado com a personalidade, torna-se fundamental
conhecermos essa relao e para isso estudaremos a disciplina de Psicologia do Trabalho.
Lidar com processos e tecnologias muito mais simples do que lidar com as pessoas por-
que estas so, por natureza, sincrticas, ou seja, complexas e confusas. Vamos estudar os
comportamentos, as emoes, os fatores que motivam as pessoas, os conflitos decorren-
tes da dificuldade de relacionamento interpessoal, as diferenas de lideranas e as formas
de aplicar o poder nos setores... Tudo isso envolve a psicologia!
A ideia da disciplina no tornar ningum um psiclogo, mas apresentar as formas pelas

quais se pode conhecer um pouco mais das pessoas com quem iremos trabalhar, e tam-
bm analisarmos a ns mesmos. Alm do seu esforo pessoal, teremos os encontros nas
teleaulas, os exerccios, os textos e todo um aparato metodolgico para complementar
sua aprendizagem.
Em alguns captulos deste livro, voc ir encontrar trechos transcritos da obra da prpria
autora das publicaes: Seminrios avanados em administrao de conflitos e Segu-
rana, sade e ergonomia, ambos da Editora IBPEX.
Para voc, bom estudo! Tenho certeza que iremos estabelecer mtuas interaes de ideias
e sugestes que iro torn-lo um profissional mais competente.
11 e-Tec Brasil
Aula 1 - Histrico e conceito
de psicologia
Nesta aula, voc estudar sobre as origens da psicologia antes e depois de

se tornar uma cincia. Conheceremos as ideias dos antigos filsofos, suas
teorias sobre o estudo do homem, da personalidade e dos comportamentos.
Ao longo desta aula, mostraremos como, gradativamente, a psicologia
se desassociou do conceito de alma e passou a ter caractersticas mais
especficas e cientficas. Bom estudo para voc!
1.1 Breve histrico da psicologia

Cada cincia e rea profissional tm o seu objeto de estudo. A Biologia estu-
da os seres vivos, animais e vegetais; a Administrao, as organizaes; a En-
genharia Civil, as construes de casas, prdios, estradas e pontes; a Antro-
pologia estuda a cultura humana. J a psicologia tem por finalidade estudar
a subjetividade humana. E o que subjetividade? So as formas de pensar,
sentir, agir, comportar-se e sonhar de cada indivduo. E ser que essas formas
so sempre as mesmas para todos em qualquer lugar ou poca? No, elas so
histricas e culturais, e nesse contexto as pessoas so por elas determinadas,
e ao mesmo tempo so determinantes. O psiclogo ir, ento, observar os
comportamentos, investigar as caractersticas de personalidade, ou seja, ele
analisar as reaes das pessoas frente s diferentes situaes.
Mas o significado da palavra psicologia sofreu mudanas ao longo dos

tempos. Se imaginarmos a pr-histria: ser que existia psicologia naquela
poca? Como os seres humanos se relacionavam entre si?
Se estivssemos falando de antropologia, geologia ou mesmo paleontolo-

gia, poderamos descrever com preciso o perodo civilizatrio do homem.
Para saber a idade de um fssil basta utilizar C14 (carbono catorze) que se
pode determinar com exatido o tempo em que aquele fssil viveu.
A antropologia estuda os caracteres fsicos dos grupos humanos que existi-

ram desde aquela poca.
Mas como vamos saber se o homem tinha emoes na pr-histria?

Ele sentia medo, inveja, raiva, amor? Quais eram seus sentimentos,
angstias, desejos?
13 e-Tec Brasil
Para estas perguntas no h respostas, pois precisaramos de algum vivo
para contar ou de algum relato por escrito. O que se encontra nas caver-
Para saber mais sobre os
desenhos rupestres acessando:
nas so os desenhos rupestres que retratam o cotidiano do homem pr-
http://www.portalsaofrancisco. -histrico: rituais fnebres, atividades de pesca e caa, e algumas cerimnias
com.br/alfa/arte-na-antiguidade/
pintura-rupestre-1.php comemorativas. E no se pode, atravs da anlise dos desenhos, adivinhar
o que nossos ancestrais sentiam.
A sociologia, com certeza, vai informar que o homem sempre conviveu em

bandos ou grupos como forma de sobrevivncia. A reunio de pessoas possi-
bilitava que tarefas fossem elencadas: enquanto uns caavam ou pescavam,
outros cuidavam dos menores ou velhos. O grupo garante que a defesa seja
maior, e assim todos ficam mais seguros.
Para este perodo da histria humana, podemos apenas fazer suposies;

provavelmente, o homem pr-histrico possusse afetos, tivesse emoes,
pois somos, hoje, o resultado de muitos processos evolutivos (fisiolgico,
anatmico, etc.), ento, se temos emoes, elas j deveriam estar presentes
no comportamento humano desde aquela poca.
Se dermos um salto na histria humana, vamos descobrir que na Antiguida-

de a palavra psicologia passa a se denominar o estudo da alma. Claro que
no estamos nos referindo alma no sentido de cu ou inferno. Falamos
do perodo de Scrates, Plato, Aristteles, Epicuro e Demcrito. Muitos s-
culos antes do nascimento de Cristo, quando o homem ainda era politesta.
Politesta:
crena em vrios deuses, como
tambm o seu culto. A crena em A Antiguidade Clssica o bero de todas as cincias contemporneas. Os
um nico Deus chamada de
monotesmo. Na Antiguidade, as filsofos buscavam conhecer a realidade atravs de um princpio holstico:
pessoas aprenderam a temer as conceber os fatos e as pessoas como um todo; ver o geral, o global, a totali-
foras da natureza. Encaravam
o Sol, a Lua, as tempestades, as dade dos eventos. Havia a preocupao com o culto ao fsico, as Olimpadas
estaes e outras foras como seres
personalizados. Mais tarde, o povo tm seu incio nesta poca. Os homens competiam nus entre si como de-
comeou a cultuar as foras da monstrao de beleza fsica, preparo tcnico, fora e destreza.
natureza como espritos ou deuses.
E como ficava a mente? Os pensamentos? Scrates (469 - 399 a.C.)

o autor da clebre frase: Homem, conhece-te a ti mesmo.Mas
o que ele quis dizer com isso?
Que a investigao para o conhecimento humano precisa abordar as ques-

tes da mente e no somente as do corpo.
e-Tec Brasil 14 Psicologia do Trabalho

Conhecer a si mesmo o que chamaramos, hoje, de autoan-
lise: diante um perigo qual seria sua reao: Choraria? Gritaria?
Correria? Teria medo? Seria corajoso e enfrentaria o problema?
Sozinho? Seria tico?
Percebam quantos questionamentos podemos fazer! Os filsofos, naquela

poca, buscavam descobrir estes porqus humanos, sendo assim, a psicolo-
gia, neste perodo, busca estudar a alma humana na busca do conhecimento
do Eu Interior ou psych.
A personalidade humana expressa, para os Antigos, atravs deste sopro

Figura 1.1: Eu interior
divino psych o princpio ativo da vida e, na medida em que o homem Fonte: http://d-bedotti.blogspot.com/
cresce e se relaciona com outros da sua espcie, ele se constitui como ho-
mem. Forma seu carter, temperamento, tica, valores, cultura, preconcei-
tos, ambies, etc. Esta uma viso psicossocial sobre a formao do ser
humano, onde de vital importncia que o semelhante adulto auxilie nos Para saber mais sobre viso
psicossocial acesse: http://psicopsi.
processos de aprendizagem emocional e racional, e assim construa sua per- com/pt/visao-psicossocial/
sonalidade e inteligncia.
Sabe-se, depois de Mendel (1822 1884), Pai da Gentica, que o ser hu-
mano essencialmente uma formao biopsicossocial, ou seja, apresenta
caractersticas genticas (bio), de personalidade (psico) e precisa do contexto
social para se estruturar como espcie humana.
No somos mais uma Tbula rasa, uma folha de papel em branco, como
Tbula rasa: O termo significa folha
os Antigos filsofos pensavam. Ao nascer, a pessoa tem guardada a carga de papel em branco, ou seja, ao
hereditria (cor dos olhos, tipo de cabelo, altura, peso...), tudo est previa- nascer, a pessoa est desprovida de
qualquer julgamento, ideia, conceito.
mente marcado atravs dos genes dos ancestrais, entretanto, a forma de se medida que crescemos vamos
comportar ou sentir no determinada pelos genes. convivendo com outros e escrevemos
a nossa histria de vida nesta folha
que originalmente estava em branco.
Na Idade Mdia (sculo V a XVI d.C.), perodo civilizatrio, posterior An-
tiguidade, as ideias ligadas psicologia apresentam uma mudana bem ra-
dical. Ela deixa de ser o estudo da alma na busca do autoconhecimento e
passa a ser o estudo da alma na busca da f ou da religiosidade. Este o
perodo do obscurantismo, onde a Igreja Catlica junto com a nobreza de-
terminam os padres sociais vigentes.
Alguns filsofos, como Santo
Agostinho e So Thomas de Aquino,
defendiam a ideia de que para se
conhecer preciso, antes de tudo,
ter f. Para saber mais acesse: http://
Figura 1.2: Linha do tempo www.mundodosfilosofos.com.br/
Fonte: http://pedagogiacatolica.blogspot.com/ agostinho.htm
Aula 1 - Histrico e conceito de psicologia 15 e-Tec Brasil

Aps quase 15 sculos, a Idade Mdia d espao ao Renascimento (sculos
XV a XVI d. C.), perodo exatamente oposto. O mercantilismo, a Reforma
Para saber mais sobre as
ideias de Nicolau Coprnico
Protestante de Martin Lutero (1483 1546), as ideias de Nicolau Coprnico
e o Heliocentrismo acesse: (1473 1543) sobre o Heliocentrismo, entre outras invenes e inovaes
http://www.infoescola.com/
astronomia/heliocentrismo/ sociais trazem ao contexto a valorizao do homem nas artes, na msica, no
comportamento, etc. O conhecimento precisa ter cientificidade e no mais
ser justificado mediante determinao da Igreja.
Na Modernidade (sculos XVII a XVIII d. C.), as cincias se desvinculam to-

talmente da religio e os cientistas podem, agora, buscar a origem das cau-
sas e dentro deste princpio surgem dois filsofos muito expressivos para a
psicologia: o francs Ren Descartes (1596 1650) e o ingls Francis Bacon
(1561 1626). Ambos buscam uma forma de padronizar ou de estabelecer
um mtodo cientfico de investigao do conhecimento. O francs prescre-
ve o Racionalismo, a Dvida Metdica, onde necessrio duvidar, dividir o
conhecimento, induzir e revisar para se ter certeza da verdade. O ingls de-
fende o Empirismo, onde o conhecimento obtido atravs das percepes.
A compreenso da realidade ou verdade passa pelo crivo dos cinco sentidos
Empirismo:
a escola do pensamento filosfico do ser humano.
relacionada teoria do conhecimento,
que pensa estar na experincia a
origem de todas as ideias. O nome A livre expresso deste perodo tem seu pice com a Revoluo Francesa
empirismo vem do latim: empiria (1789 1799), onde um conjunto de acontecimentos polticos, econmicos
(experincia) e ismo (sufixo que
determina, entre outras coisas, uma e sociais altera radicalmente a viso de mundo atravs dos conceitos de liber-
corrente filosfica). Temos assim, a
corrente filosfica do conhecimento. dade, igualdade e fraternidade. Inicia-se a Idade Contempornea. Cada uma
Fonte: http://www.mundoeducacao. das cincias encontra seu objeto de estudo. O que estava, antes, agrupado
com.br/filosofia/empirismo.htm
ou sistmico passa a ter uma especificidade ou particularidade.
Na Idade Contempornea, ou seja, na atualidade, a psicologia estuda os

comportamentos do homem e os seus processos mentais (memria, aten-
Existe uma tcnica para a prova
do Carbono 14, para conhecer a o, linguagem, raciocnios), e o estudo sobre Deus ou sobre religiosidade
idade dos restos encontrados por passa a ser objeto de estudo da Teologia. A psicologia cientfica tem sua
arquelogos.
Para saber mais acesse: base na filosofia, sociologia e biologia. Estas trs reas do conhecimento do
http://www.brasilescola.com/quimica/
carbono-14.htm suporte aos preceitos cientficos psicolgicos.
Resumo
Nesta aula, definimos o conceito de psicologia e suas variadas abordagens
nos diferentes perodos civilizatrios. Caracterizamos a concepo dessa ci-
ncia na atualidade e o reflexo de seus estudos nas diferentes reas de atu-
ao humana. Evidenciamos a importncia da formao psicossocial como
caracterstica de personalidade dos indivduos.

Atividades de aprendizagem
Construa um quadro com as principais caractersticas da psicologia nas po-
cas trabalhadas no texto.
Assista ao filme: A Guerra do

fogo de Jean-Jacques Annaud
de 1981. Filme franco-canadense
que retrata com maestria o perodo
pr-histrico. Procure observar
os comportamentos dos homens
primitivos e liste os sentimentos ou
emoes que analisou no filme.
Leia o livro O que psicologia

de Maria Luiza S. Teles. Trata-se de
uma coleo introdutria sobre os
mais diversos assuntos da era de
psicologia. O livro em questo traz
o ABC da psicologia e sua leitura
fcil, pois a autora muito didtica
e objetiva nos conceitos. Boa leitura
para voc!
Pesquise no livro: Psicologias -

Uma introduo ao estudo
de psicologia, BOCK, FURTADO,
TEIXEIRA. So Paulo: Saraiva, 1999.
Este livro muito interessante para
fazer pesquisa, pois contempla 23
captulos, cada um enfocando um
tema sobre a psicologia e suas
reas de atuao: desenvolvimento,
psicanlise, social, sexualidade,
adolescncia entre outros temas.
Aula 1 - Histrico e conceito de psicologia 17 e-Tec Brasil

Aula 2 - Psicologia do trabalho
Nesta aula, mostraremos a aplicao da psicologia no contexto

organizacional. Voc vai perceber que no princpio, no perodo da
Revoluo Industrial, o foco estava voltado mais para a produtividade
do que para o fator humano, ou seja, o trabalhador. Voc ver que estas
fases so denominadas por Escolas da Administrao.
Boa leitura!
2.1 Psicologia no contexto organizacional

A psicologia do trabalho uma das ramificaes da cincia da psicologia. Um
psiclogo pode atuar em: clnicas teraputicas; hospitais; escolas, no auxlio a
alunos, professores ou mesmo aos pais; empresas, etc. Junto s organizaes,
a psicologia, em parceria com outras reas, como a administrao, economia,
sociologia, cria um espao de atuao denominado de Gesto de Pessoas.
Mas, aqui, voc pode se perguntar: qual a funo psicolgica do trabalho?
Clot (2006, p. 55) afirma que o ramo da psicologia do trabalho visa analisar
e modificar os comportamentos e as situaes do Homem no trabalho, no
que diz respeito s condies de trabalho exteriores a esse indivduo e por
meio dessas mesmas condies, ou seja, deve-se buscar promover, nos es-
paos organizacionais, ambientes de trabalho onde as pessoas se sintam bem
ou motivadas. Ao trabalhar com satisfao, o indivduo preenche seu lado
profissional e tambm o pessoal, e, assim, esta pessoa muito mais produti-
va, pois encontra razes para executar suas tarefas.
As pessoas passam boa parte do tempo em escritrios, lojas, salas de aula,

hospitais, fbricas, etc. O local de trabalho deve gerar uma identificao com
quem est executando determinada funo. As pessoas que trabalham em
empresas devem ser vistas como parceiras, como parte integrante da empre-
sa, ento o respeito, as oportunidades de crescimento ou os novos desafios
devem ser situaes desencadeadas pelo setor de Gesto de Pessoas.
Gerenciamento de pessoas compe a atividade de todos os cargos, mesmo

dos que no ocupam alguma atribuio de comando propriamente dito,
como de gerente, coordenador, supervisor ou algo parecido. Imagine que
19 e-Tec Brasil
ocorra um impasse sobre um determinado assunto ou situao na empresa,
com certeza haver a necessidade de gerenciar pessoas e resolver o problema.
Para Gil (2006, p. 17), gesto de pessoas a funo que visa cooperao
das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos tanto
organizacionais quanto individuais. Esta sinergia entre pessoas, funcionrios
e empresa o que a gesto de pessoas busca incorporar na cultura organiza-
cional. Claro que no se trata de uma tarefa muito fcil, pois as pessoas tm
suas resistncias, suas individualidades e nem sempre possvel mudar de
forma a contento, e acompanhar todas as solicitaes organizacionais. Mas
Figura 2.1: Gerenciamento de
pessoas
tambm, a incompatibilidade no pode ser tamanha a ponto de impossibili-
Fonte: http://www.microcamponline.com.br/ tar o cumprimento das solicitaes da empresa. preciso ter transparncia,
flexibilidade e simplicidade, buscar critrios que permaneam ao longo do
tempo, e que, tambm, possibilitem renovao e ajustes com a realidade
scio-poltico-econmica.
A moderna Gesto de Pessoas tem algumas atribuies que, segundo Chia-

venato (1999), sugerem alguns processos como: agregar, aplicar, recompen-
sar, desenvolver, manter e monitorar pessoas.
Agregar significa chamar ou convidar pessoas para trabalhar na empresa;

rea especfica do recrutamento e da seleo de pessoal.
Aplicar envolve aes voltadas para o desenho de cargos e avaliao de

desempenho, o que exige uma srie de ferramentas que no tenham
carter tendencioso para se avaliar o trabalho real e de forma imparcial.
Recompensar pessoas visa criar um parmetro de equidade para oferecer

recompensas, remunerao compatvel com o cargo e responsabilidades,
e benefcios, preferencialmente, extensivos aos familiares.
Desenvolver pessoas transcende ao treinamento, pois se quer gerar pro-

gramas de mudanas pessoais e organizacionais para que no se caia no
marasmo, ou se preferir dizer, zona de conforto ou acomodao.
Manter a motivao, interesse e satisfao das pessoas de competncia

de todos, ou seja, de cada indivduo, e, tambm, da empresa, cada uma
das partes buscando agregar valor ao que est sendo realizado.

Monitorar no significa controlar, mas sim saber o que as pessoas esto
fazendo, estabelecer um banco de dados ou um sistema de informao
gerencial que permita uma relao dialtica entre os setores e as pessoas.
Nem sempre, as empresas se comportaram assim como nos dias de hoje.

Muito antes da Revoluo Industrial, no sculo XVIII, o trabalho apresentava
outras caractersticas dentro das empresas. A produo era muito simples.
No havia diviso do trabalho, todas as etapas da produo eram realizadas
por uma pessoa, o arteso, ou no mximo, com o auxlio de sua famlia, ca-
racterizando uma indstria familiar. Se uma pessoa solicitasse ao marceneiro
uma mesa com bancos, este marceneiro teria de ir mata cortar uma boa
rvore, transform-la em tbuas, lixar, pregar, pintar at concluir a produo
do que lhe foi encomendado. O marceneiro teria auxlio de seus aprendizes,
e todo este trabalho seria realizado em oficinas, geralmente estabelecidas
na prpria casa do mestre. A preocupao maior neste processo todo era
com a aprendizagem, ou seja, o mestre fazia e, ao mesmo tempo, ensinava
aos seus filhos e aprendizes como fazer. No eram estabelecidas relaes de
poder, horrio, metas ou algo mais formalizado. A esta forma de realizao
do trabalho se d o nome de gesto ou produo artesanal.
A indstria que nasce com a Revoluo Industrial possui caractersticas bem

evidentes de uma organizao mecanicista ou burocrtica. Segundo Morgan
(1996), h a priorizao da mquina (tcnico) em detrimento do homem (so-
cial). A caracterstica desta linha de produo est em enfatizar a preciso,
a rapidez, a regularidade, a eficincia atravs da mecanizao das aes e
Figura 2.2: Confeco de calados
alienao do pensamento humano. antes da Revoluo Industrial
Fonte: http://filosofandoehistoriando.blogspot.
com/
Surge, ento, a necessidade de padronizar a sequncia do trabalho atravs
da especializao das funes e modernizao dos equipamentos a serem
utilizados, como tambm, de treinamentos sistemticos para adequar o in-
divduo mquina, intensificando a disciplina e garantindo a racionalizao
do trabalho.
Sendo a produo sistematizada, faz-se necessria ainda a criao de uma

linguagem, de uma voz de comando para assegurar a eficincia da produ-
o. Compete, agora, aos supervisores, aos chefes de sesso, aos encarre-
gados fiscalizar as formas mecnicas de rotinas de trabalho. A hierarquiza-
o do comando correlata ao poder, cabendo s chefias planejar, treinar,
pensar, comandar, e aos funcionrios cumprir as ordens, normas e regras de
forma fiel e eficiente.
Aula 2 - Psicologia do trabalho 21 e-Tec Brasil

Como representantes tpicos do modelo de gesto mecanicista, taylorista
ou burocrtico, pode-se apresentar o engenheiro estadunidense Frederick
Winslow Taylor (1856 - 1915), o engenheiro francs Jules Henri Fayol (1841-
1925) e o empreendedor americano Henry Ford (1863-1947), fundador da
Ford Motor Company, companhia existente at os dias de hoje. H outros
nomes que poderiam ser citados, mas a caracterstica comum entre estes
representantes est em seus princpios administrativos, onde a mquina se
sobrepe ao homem/trabalhador.
Frederick Winslow Taylor tido, dentro da rea de administrao, como sen-

do o Pai da Administrao Cientfica. Seu objeto de estudo est no con-
trole de tempos e movimentos. A ideia base de Taylor a racionalizao do
trabalho na busca da simplificao dos movimentos durante a realizao das
tarefas. O autor foi importante, porque antes dele a forma de execuo e
produo eram morosas, sem padronizao, portanto sujeitas a erros, per-
das e retrabalhos.
Para Gil (2006, p. 18):
O taylorismo pretendeu ser algo a mais. Ele envolvia uma verdadeira

revoluo mental por parte dos empregados e empregadores, que de-
veriam abandonar a luta pela repartio do produto do trabalho em
favor da coordenao de esforos para aumentar esse lucro.
Todo este pioneirismo, ocorrido nas primeiras dcadas do sculo XX, contri-
buiu para que a forma de executar as tarefas apresente, agora, caracters-
ticas muito especficas: ritmo, rapidez, qualidade, jornada de trabalho defi-
nida, carto ponto, chefia para organizar e controlar as tarefas e mquinas
como ferramentas imprescindveis na produo do produto.
Um dos reflexos do sistema Taylor para a execuo da atividade laborativa

est no adoecimento do trabalhador, ondas de greves, insatisfaes ou aci-
dentes. A exigncia do ritmo e da forma de executar as tarefas no compa-
tvel com os aspectos fisiolgicos do organismo do trabalhador. As polticas
e prticas vigentes no focam o lado humano, s o lucro e a maximizao
da produtividade. A gesto taylorista estabelece uma diviso muito significa-
tiva do trabalho: h as pessoas que pensam sobre como os processos sero
executados e esto representadas pelo comando, ou seja, cargos de chefia,
encarregado ou supervisor;e h as pessoas que executam, preferencialmente
de forma mecanizada ou robotizada, pois formam a base da pirmide hierr-
quica, o chamado operacional, os auxiliares ou trabalhadores braais.

Analisando esse perodo, Chiavenato (1999) apresenta a concepo de que
as pessoas podem ser vistas como recursos ou como pessoas. Como recursos
elas so apenas uma extenso da mquina e, devem estar prontas e dis-
postas a acompanhar as necessidades de produo, encaixando-se no ritmo
imposto pelo aspecto mecnico da produo. J na concepo como pesso-
as, requerem um olhar mais humano, considerando que o trabalhador tem
desejos, ambies, necessidades pessoalizadas, interesses diversos, ritmos di-
ferenciados e que no possvel padronizar todo um processo de produo
fundamentado em mdias estatsticas, pois as pessoas so diferentes entre si.
Sendo assim, preciso valorizar as relaes humanas dentro dos ambientes

de trabalho. Em meados de 1927, o psiclogo americano Elton Mayo (1890-
1949) desenvolve um estudo sobre o aspecto da iluminao na produtivi-
dade, associando o ndice de acidentes de trabalho e a fadiga com a baixa
luminncia nos postos. Este simples estudo uma clara preocupao com
o bem-estar, conforto, segurana, ou seja, uma ateno para com a pessoa
que est a executar o trabalho. H a valorizao dos aspectos psicolgicos
e sociais nos processos de produo. Gil (2006, p. 19) ressalta que como
consequncia, passou-se a valorizar as relaes humanas no trabalho. As-
sim, temas como comunicao, motivao, liderana e tipos de superviso
passam a ser tambm considerados na Administrao de Pessoa.O autor
ainda afirma que a descoberta da relevncia do fator humano na empresa
veio proporcionar o refinamento da ideologia da harmonizao entre capital
e trabalho definida pelos tericos da Administrao Cientifica.
Kwasnicka (1995, p. 34) afirma que as concluses mais significativas do ex-

perimento de Mayo foram:
determinao do nvel de produo por normas sociais e

integrao do indivduo ao grupo;
os indivduos no agem isoladamente, mas seguem o
grupo;
as recompensas e sanes impostas pelo grupo determi-
nam o comportamento da pessoa;
o reconhecimento da existncia de grupos informais bem
estruturados;
as relaes humanas constituem as interaes entre pes-
soas e grupos;
a importncia do contedo do cargo no moral do indi-
vduo.

Fica claro que o fator humano nos ambientes de trabalho tem uma grande
importncia. preciso buscar o consenso entre as necessidades do emprega-
dor que visa ao lucro com as necessidades e satisfaes sociais, emocionais
e psicolgicas do empregado. A escola da administrao que tem este enfo-
que denominada de Escola das Relaes Humanas.
A Escola subsequente a das Relaes Industriais que se inicia no ps Segun-

da Guerra Mundial (1939-1945) at o final de 1950. Por causa da destruio
em massa na Europa e da morte de milhes de civis, a nfase nos aspectos
humanos estava vigente e as empresas buscavam ampliar as melhorias das
condies de trabalho. Como resultado das greves e da organizao dos
sindicatos, as indstrias do setor secundrio passavam a oferecer benefcios
aos funcionrios, e a cumprir os direitos dos trabalhadores garantidos por
leis recm-criadas a partir da presso dos trabalhadores. No Brasil, as lutas
sindicais se iniciam em 1945 com a criao do MUT Movimento Unifica-
dor dos Trabalhadores. A necessidade da consolidao dos benefcios e a
unio dos trabalhadores na busca de novas concesses no trabalho, fez com
que os sindicatos se tornassem fortes e ativos. um perodo de negociaes
trabalhistas, ou seja, no havia mais imposies to expressivas por parte do
empregador e chefias para com seus funcionrios. Era preciso estabelecer
acordos, travar dilogos para que estes acordos ocorressem e com isso, as
relaes interpessoais se incrementassem.
Por volta de 1960, a expresso Administrao de Recursos Humanos ARH -

comeou a substituir a Escola das Relaes Industriais. O Recursos Humanos
ou RH passou a ser um departamento dentro da empresa com atribuies
bem delineadas como:
recrutamento e seleo RS;

treinamento e desenvolvimento de pessoas T & D;
avaliao de desempenho AD;
remunerao ou cargos e salrios CS;
higiene e segurana do trabalho HST;
departamento de pessoal DP;
relaes trabalhistas e sindicais RTS;
servios gerais SG;
qualidade de vida no trabalho QVT.

Marras (2003, p. 26) traz uma sucinta descrio sobre a evoluo do perfil
profissional de RH e suas respectivas pocas: Fase Contbil (antes de 1930),
Fase Legal (1930 a 1950), Fase Tecnicista (1950 a 1965), Fase Administrativa
ou Sindicalista (1965 a 1985) e Fase Estratgica (1985 at os dias atuais).
Fase Contbil (antes de 1930): pioneira da gesto de pessoas, tam-

bm chamada de pr-histrica porque se caracterizava pela preocu-
pao com os custos da organizao. Os trabalhadores eram vistos
exclusivamente sob o enfoque contbil: comprava-se a mo-de-obra,
as entradas e sadas provenientes dessa conta deveriam ser registradas
contabilmente.
Fase Legal (1930 a 1950): aparecimento da funo de chefe de pesso-

al. Profissional cuja preocupao estava centrada no acompanhamento
e na manuteno das recm-criadas leis trabalhistas da era getulista. O
chefe de pessoal passa a ter o poder ou domnio sobre as regras e nor-
mas jurdicas impostas pela Consolidao das Leis do Trabalho (CLT).
Fase Tecnicista (1950 a 1965): implementa no Brasil o modelo ameri-

cano de gesto de pessoal e alavancou a funo de RH a status orgni-
co de gerncia. O RH passa a operacionalizar os servios de treinamen-
to, recrutamento e seleo, cargos e salrios, higiene e segurana no
trabalho, benefcios e outros.
Fase Administrativa (ou Sindicalista) (1965 a 1985): criou um mar-

co histrico nas relaes entre capital e trabalho. O gerente de rela-
es industriais passa a se chamar de gerente de recursos humanos.
Pretendia-se com essa mudana transferir a nfase em procedimentos
burocrticos e puramente operacionais para as responsabilidades de
ordem mais humansticas, voltadas para os indivduos e suas relaes.
Fase Estratgica (1985 atual): introduo dos primeiros programas

de planejamento estratgico atrelados ao planejamento estratgico
das organizaes. Iniciou-se uma nova alavancagem organizacional do
cargo de GRH, que, de posio gerencial, de terceiro escalo, em nvel
ainda ttico, passou a ser reconhecido como diretoria, em nvel estra-
tgico nas organizaes.
O setor de Recursos Humanos pode ser considerado ecltico, pois diferentes

reas de formao profissional podem atuar nele: administradores, psiclo-
Ecltico: Adj. pertencente, relativo
gos, nutricionistas, filsofos, pedagogos, socilogos, assistentes sociais, en- ao ecletismo.
S.m. O que segue a filosofia ou
genheiros, entre outros. Quanto maior a diversidade de profissionais, maior mtodo ecltico.
ser sua atuao e competncia porque cada rea de formao ir trazer a O que escolhe o que parece melhor
em todas as manifestaes do
sua especificidade e contribuir para a melhoria do clima organizacional, dos pensamento.
sistemas de produo, dos padres de higiene e segurana.

essencial ento que o RH tome e mantenha uma postura sistmica para
compreender e integrar todos os subsistemas que ele mesmo compe.
Para saber mais sobre a
Administrao de recursos humanos preciso planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar no somente
leia o livro: Administrao de
Recursos Humanos Fundamentos
processos, finanas, recursos materiais, mas manter em consonncia estes
Bsicos, de Idalberto Chiavenato, 7 aspectos com o fator humano na empresa que so as pessoas. Os subsiste-
edio 2008. Editora Manole
mas so situacionais: variam conforme a organizao e dependem de fatores
ambientais, organizacionais, humanos, tecnolgicos, etc.
A partir do ano de 1980, o setor de Recursos Humanos vem sofrendo uma

srie de crticas em relao a sua atuao nos espaos organizacionais. O RH
est sempre descompassado com as reais necessidades dos setores ou sua
atuao muito pontual e especfica, o que acaba limitando e estrangulan-
do aes mais expressivas. Qual o papel dos indivduos na organizao?
Como o RH deve agir para desenvolver a empresa, os processos, as pessoas e
os recursos? Diante dos entraves da ao do setor, da globalizao da polti-
ca e da economia, do foco na preservao do meio ambiente, da tecnologia
cada vez mais complexa e competitiva, da rapidez da comunicao interna
e externa empresarial surgem novos desafios a serem vencidos e o setor de
RH precisa passar por uma alterao de concepo ou de paradigma. O fa-
tor humano est cada vez mais proeminente e outros aspectos surgem em
decorrncia das necessidades da empresa e das pessoas, como a gesto de
talentos, do capital intelectual e do conhecimento, ento a expresso RH
amplia sua atuao e viso organizacional e passa agora a ser denominada
de Gesto de Pessoas - GP.
Dutra (2002) apresenta algumas premissas para a Gesto de Pessoas e en-

fatiza que esta deve estar integrada ao conjunto de prticas e polticas, ob-
jetivando os interesses e expectativas da empresa, mas sempre sustentando
uma relao produtiva; deve ter uma ao voltada para a aprendizagem
organizacional nos diversos nveis hierrquicos; e o desenvolvimento deve
estar centrado nas pessoas respeitando a individualidade.
A ao da Gesto de Pessoas deve ser uma via de duas mos: a empresa

auxilia e muda processos buscando a melhoria da qualidade de vida para
seus funcionrios, e estes, por sua vez, buscam atender s necessidades da
empresa, mas dentro das suas reais habilidades e potencialidades. A empre-
sa, os setores, os postos de trabalho tomam uma configurao de espaos
para a aprendizagem e crescimento mtuo: empresa e indivduo. No deve
haver um posicionamento de explorao ou rivalidade entre empregador e
empregados, mas de prticas de transparncia e conciliao.

A Gesto de Pessoas deve direcionar suas aes para a aprendizagem, diver-
sidade de tarefas, postos, cargos e atribuies com as diferenas individuais.
Assista aos filmes:
Observar que a competncia no deve ser apenas cobrada do trabalhador, Tempos Modernos. Filme do cineasta
britnico Charles Chaplin, lanado em
mas estimulada e alicerada pela empresa. 1936 onde seu famoso personagem
O Vagabundo (The Tramp) tenta
sobreviver em meio ao mundo moderno
O importante ter claro que gerenciar pessoas no exclusividade de alguns e industrializado. Chaplin satiriza o ritmo
que atuem neste setor, mas que uma ao cotidiana de todas as pessoas acelerado e as relaes de trabalho
voltadas apenas para a produtividade
que trabalham na empresa. A Gesto de Pessoas busca motivar, desenvolver sem considerar o lado humano da
produo.
pessoas, mediar conflitos e negociar interesses. No h mais como retroce-
der, pois o trabalho e o trabalhador contemporneo so muito diferentes Eles no usam Black-tie.Filme
brasileiro de 1981, de Gianfrancesco
da poca da Revoluo Industrial. Hoje, temos um profissional mais crtico, Guarnieri. Um operrio engravida
com mais interesses e aspiraes, buscando se desenvolver juntamente com a namorada e resolve se casar.
Paralelamente, inicia-se um movimento
a empresa, e as organizaes no podem estar defasadas, acreditando que grevista na empresa onde trabalha
liderado por seu prprio pai. O
pessoas so apenas nmeros, robs ou mquinas. personagem resolve furar a greve para
garantir o emprego, mas sua deciso
Resumo provoca enorme conflito com seu pai.
Nessa aula, estabelecemos um panorama histrico da Administrao, eviden-

ciando as correntes de pensamentos iniciadas com a Revoluo Industrial at
os dias de hoje, e a viso contempornea de Gesto de Pessoas dentro das
organizaes. Diferenciamos, tambm, o conceito e as aes do setor de Re-
cursos Humanos RH - para o de Gesto de Pessoa (GP) evidenciando a va-
lorizao das pessoas no processo produtivo e o processo contnuo de desen-
volvimento de competncias, caractersticas desse novo enfoque, o de Gesto.
Aps ter assistido aos filmes indicados em Mdias Integradas: Tempos mo-
dernos e Eles no usam Black-tie - procure fazer uma anlise crtica sobre os
modelos de gesto apresentados. Pondere os seguintes aspectos:
Leia o artigo de Denlson Nogueira:
A histria da administrao.
1. O enfoque da produo est nas pessoas ou nos processos? Disponvel em: http://tinyurl.
com/7t5w77n
Compare o artigo com o texto desta
aula. Analise os dados apresentados
por Nogueira. Procure complementar
as informaes para ampliar sua
aprendizagem.
Outro texto interessante sobre o tema
da psicologia do trabalho um artigo
2. O trabalho apresenta caractersticas de penosidade ou de realizao pessoal? de vrios autores sobre A gesto das
organizaes com viso de futuro. O
presente artigo trata das perspectivas
da administrao, ou seja, de possveis
prospeces de gerenciamento
de organizaes que primam pelo
desenvolvimento compatvel com as
necessidades evolutivas do sculo.
Disponvel em: http://tinyurl.com/7cjz9b2

Aula 3 - Diversidade e diferenas
individuais
Nesta aula, voc vai conhecer o conceito de personalidade e quais os fatores

que compe as caractersticas que identificam os indivduos. As diferenas
individuais so apresentadas pelos dados demogrficos, personalidade,
etc. Procure tambm observar ao longo da leitura, como a subjetividade
humana, ou seja, como a individualidade est presente no cotidiano das
pessoas. Bom estudo!
3.1 Caractersticas de identificao dos

indivduos - Personalidade
O ser humano ao mesmo tempo um ser genrico, pois trs as caractersticas
da espcie humana bipedia (anda sobre dois apoios), polegar e indicador com
Genrico: Adj. Que pertence ao
movimento de pina, linguagem, pensamento, criatividade - e guarda aspec- gnero: caracterstica genrica.
tos singulares, prprios de cada pessoa. Neste segundo ponto que se pode
afirmar que a caracterstica mais marcante do indivduo a sua personalidade.
Este termo pode ser definido como a individualidade ou aspectos que ca-
racterizam uma pessoa em especfico, como carter, moral, ndole, tempe-
ramento, cultura, grau de instruo, preconceitos, habilidades, aptides...
A palavra identidade acaba sendo utilizada no senso comum como sinnimo

de personalidade. A carteira de identidade trs dados especficos do cida-
do: nome completo, filiao, data de nascimento, naturalidade, nacionali-
dade, sexo, nmero de registro geral (RG), assinatura e a digital do polegar
direito. Estes dados so considerados como demogrficos, pois apre-
sentam caractersticas bsicas que ajudam a reconhecer a formao
ou origem de uma pessoa.
Schermenhorn (1999) ainda inclui a estes dados demogrficos, fatores como:

etnia, profisso, estado civil e capacitao fsica e mental.
Simples perguntas como: Qual o seu nome? casado? O que voc faz?
Onde estuda? Onde mora? Quantos anos voc tem? Levam identificao
e reconhecimento, quem a pessoa e o que ela faz.
29 e-Tec Brasil
Os estudos em psicologia afirmam que a personalidade formada, na sua
essncia, nos sete primeiros anos de vida. medida que o individuo cresce,
torna-se um adolescente, adulto e posteriormente idoso, aspectos perifri-
cos ou superficiais da personalidade vo sofrendo mudanas.
Algumas crises de identidade, questionamentos, redefinies, dificuldades

alteram a forma de ver e de se auto-conceber. No possvel imaginar que
ao longo de toda uma vida as ideias que compe a mente e comporta-
mentos de um menino de dez anos permaneam, perdurem exatamente as
mesmas at quando ele estiver com quarenta anos ou mesmo mais tarde,
aos setenta anos.
As pessoas com quem o indivduo convive, atuam de forma muito incisiva

nas caractersticas emocionais e afetivas. Outro fator so os genes herdados
dos pais e avs que caracterizam o fentipo, ou seja, o tipo fsico que a
pessoa apresenta: alto ou baixo, gordo ou magro, cabelos crespos ou lisos,
olhos claros ou escuros.
No h como caracterizar a personalidade das pessoas em boas ou

ruins, fortes ou fracas.
O que existe a personalidade em si, a subjetividade do indivduo. O julga-

mento de valor sobre a personalidade alheia prprio de cada um e comu-
mente est carregado de estigmas ou favoritismos.
comum ouvir o seguinte comentrio: ela uma boa pessoa, pois sempre
faz o que solicito. Esta colocao no pode ser considerada como verdadei-
ra, pois h poucos valores analisados para afirmar se a pessoa em questo
boa, ou seja, tem bom carter - gentil e honesta somente porque atende
aos meus pedidos?
O psiclogo analtico Carl Gustav Jung (1875 1961), alm das inmeras
pesquisas sobre arqutipos, sonhos e smbolos, desenvolveu estudos na
Arqutipos:
s.m. Modelo pelo qual se faz uma busca da explorao do inconsciente humano e determinou os tipos psi-
obra material ou intelectual. / colgicos, isto , caractersticas em termos gerais, mas que traduzem uma
Filosofia. Modelo ideal, inteligvel,
do qual se copiou toda coisa. diferenciao entre os comportamentos e forma de pensar das pessoas.
H dois grandes grupos: os extrovertidos, formado por pessoas que apre-

sentam confiana e partem ao encontro ou busca de seus ideais e da resolu-
o de problemas; e os introvertidos, pessoas que hesitam, adiam ou mes-
mo recuam, pois no se sentem confiantes para partir ao embate sozinhas.

No h aqui julgamento de valor ou uma personalidade melhor que outra.
H apenas duas formas distintas de enfrentamento interpessoal.
Leia o texto: A teoria dos tipos
psicolgicos de Elvina Lessa,
Jung ainda estabelece subgrupos presentes tanto para as caractersticas in- disponvel no site:
http://tinyurl.com/7g7c5yu
trovertidas quanto para as extrovertidas: O texto traz de forma
complementar as caractersticas
de cada um dos tipos psicolgicos
sensao: adaptao da pessoa realidade objetiva; prescritos por Jung. Boa leitura!
pensamento: aspecto mais racional que busca esclarecer o significado
dos objetos e fatos;
sentimento: as emoes sempre antecedem as decises;
Assista aos filmes:
intuio: percepo do ambiente externo por intermdio do inconsciente. Jornada da Alma. O filme retrata
a histria de Sabina, uma jovem russa
de 19 anos, que, em 1905, sofre de
Sua teoria finaliza com o cruzamento ou combinaes dos dois grandes gru- histeria e recebe tratamento em um
hospital psiquitrico de Zurique, na
pos com os subgrupos resultando em oito tipos psicolgicos. Sua. Seu mdico, o jovem Carl Gustav
Jung (Iain Glen), aproveita o caso para
aplicar pela primeira vez as teorias do
Desta forma, fica mais fcil compreender porque as relaes interpessoais mestre Sigmund Freud.
para alguns algo extremamente complexo e tenebroso, motivo de sudorese
Crash No limite (2004)
excessiva, calafrios e vertigens, se for necessrio iniciar um bate-papo, ou fa- O filme mostra o encontro de vrios
personagens totalmente diferentes nas
zer uma apresentao na frente dos colegas de classe ou na sala de reunies ruas de Los Angeles. interessante
da chefia. Isto, provavelmente advenha das caractersticas presentes em indi- analisar a diversidade de caractersticas
dos personagens e como o preconceito
vduos do tipo - pensamento introvertido. Para outros, algo muito tranqui est presente em muitas situaes do
lo, pois comunicao e extroverso no trazem maiores desconfortos. cotidiano das pessoas.
Babel. (2006) Um nibus repleto

Resumo de turistas atravessa uma regio
montanhosa do Marrocos. Entre os
Nessa aula, aprendemos o conceito de personalidade e a classificao dos viajantes esto Richard (Brad Pitt) e
Susan (Cate Blanchett), um casal de
tipos psicolgicos segundo a teoria Junguiana. Apresentamos as diferentes americanos. Ali perto, os meninos
formas dos indivduos expressarem a personalidade nas relaes com outras Ahmed (Said Tarchani) e Youssef
(Boubker At El Caid) manejam um rifle
pessoas e analisamos alguns estigmas referentes ao conceito de personalida- que seu pai lhes deu para proteger a
pequena criao de cabras da famlia.
de, tais como: categorizaes ou juzos de valor que no procedem. Defini- Um tiro atinge o nibus, ferindo Susan.
mos, portanto, que personalidade um conceito genrico que se relaciona A partir da o filme mostra como este
fato afeta a vida de pessoas em vrios
diretamente com a subjetividade da pessoa. pontos diferentes do mundo.
Acesse o site do Instituto Junguiano

do Rio de Janeiro e descubra uma srie
de eventos, livros e outros artigos para
complementar a sua pesquisa.
http://www.jung-rj.com.br/
Aula 3 - Diversidade e diferenas individuais 31 e-Tec Brasil

Aula 4 - Fatores que influenciam
o comportamento e o
processo perceptivo
Nesta aula, o foco est no comportamento das pessoas e como estes acabam
por caracterizar a personalidade. Sero analisadas a teoria Behaviorista e a
Gestalt, ambas se dispem a estudar o comportamento humano. O foco da
primeira est voltado para a aprendizagem mediante o condicionamento
por estmulos, reforos positivos e a repetitividade das aes. A segunda a
Gestalt, se fundamenta na teoria de que os comportamentos passam por
um crivo da percepo, e estes so subjetivos, prprios de cada indivduo.
4.1 Teorias psicolgicas

A maneira como uma pessoa se porta est diretamente relacionada com as
suas caractersticas de personalidade. No h como desassociar a forma de
ver o mundo, de fazer o juzo de valor sobre outras pessoas e situaes do
cotidiano, sem vincular com aspectos mais intrnsecos do indivduo.
O comportamento uma ao que, apesar de parecer instintiva ou pontual,

est muito mais voltada para a aprendizagem. S podemos fazer o que de fato
aprendemos em algum momento de nossa vida: infncia, adolescncia ou ma-
turidade. A todo instante, estamos fazendo aprendizagens que vo desde a vida
acadmica at o senso comum, isto , o que aprendemos com outras pessoas
sem ler um livro ou ter um professor, como por exemplo, andar de bicicleta.
Aprender deixou de ser uma ao relacionada somente s instituies de

ensino. No incio do sculo XXI, importante garantirmos o direito de todos
- jovens ou idosos - de conhecer a realidade para entenderem as necessida-
des polticas, econmicas e sociais que a globalizao impe, inclusive para
transform-la localmente. Nesse contexto, o conhecimento uma forma de
capital intelectual muito valorizada.
Para Fonseca (1998, p. 8), a aprendizagem pode ser entendida como uma
mudana de comportamento pela experincia de outro ser humano e no
meramente pela experincia prpria e prtica de si, ou pela repetio ou
associao automtica de estmulos e respostas. Isso acontece porque pre-
cisamos de outros seres humanos para aprender.
33 e-Tec Brasil
Quando o interesse est em aprender, pode-se dizer que h um movimento em
prol de se tomar posse de algum fato, evento, estudo, experincia. Para enten-
dermos como esse processo de aprendizagem ocorre nos indivduos, podemos
analisar aspectos referentes relao biopsicossocial de cada um ou, at mes-
mo, de grupos sociais. Ao transpormos esta ideia para o contexto empresarial,
iremos tambm associar que a forma pela qual os trabalhadores desempenham
suas funes, ou mesmo os setores, est diretamente relacionada s aprendiza-
gens pertinentes ao desempenho e ao alcance dos objetivos. Cada funo soli-
cita das pessoas, que ali trabalham, uma forma muito especfica para alcanar
as metas. Na rea de Recursos Humanos chamamos de perfil do cargo.
Ao selecionar um profissional com um determinado perfil, avalia-se se ele de-

tm conhecimento sobre o que se pretende executar na empresa, se o recm-
-contratado tem qualificaes tcnicas, tecnolgicas, culturais, afetivas e ps-
quicas para ocupar o cargo e o que no ser necessrio ensinar-lhe como se
deve fazer, pois j apresenta essa aprendizagem, capacitao ou know-how.
Know-how:
um termo em ingls que significa
saber como, tambm chamado Para Abbad e Borges-Andrade (2004, p. 237):
de conhecimento processual ou o
conhecimento de como executar
alguma tarefa. O know-how A aprendizagem um processo psicolgico essencial para a sobrevi-
diferente de outros tipos de
conhecimento, pois no algo que vncia dos seres humanos no decorrer de todo o seu desenvolvimento.
possa ser diretamente aplicado a
uma tarefa. O know-how utilizado Sem ele, de nada valeria o investimento em educao feito pela socie-
para designar uma tcnica, um dade, ou o esforo feito pelas organizaes para treinar seus membros,
conhecimento ou uma capacidade
desenvolvida por uma organizao ou o desses membros para progredirem no trabalho.
ou por uma pessoa.
Sempre que houver um gestor ou modelo de administrao voltado para a repe-

titividade, monotonia, script rgido, no haver como ocorrer a aprendizagem.
Muitas teorias j foram desenvolvidas sobre aprendizagem nas reas de admi-

nistrao, psicologia, pedagogia, antropologia, biologia, entre outras. Para ns,
isso ser de muita importncia na contextualizao da aprendizagem como um
processo a ser aplicado nos ambientes da empresa em prol da produtividade.
Mas claro que a aprendizagem no um produto acabado ou uma soluo,
como uma receita de bolo, para os diversos problemas que ocorrem durante
a produo ou prestao de servios.
4.2 Teoria Comportamentalista ou

Behaviorista
A teoria comportamentalista ou behaviorista parte do princpio de que a
aprendizagem requer um estmulo constante, a presena de reforo positivo
e a repetitividade. Os estudiosos dessa rea so Watson, Pavlov, Skinner, entre

outros, que ao longo do sculo XX buscaram entender o comportamento dos
indivduos e como eles aprendem.
Para esses estudiosos, a nfase est no estudo das interaes entre o indivduo
e o ambiente, e tambm entre as aes desses indivduos (suas respostas ou
seus comportamentos) e o ambiente (as estimulaes). O behaviorismo tem
como base a relao S R (estmulo resposta), onde todo estmulo elicia
uma nica resposta, ou seja, diante de um evento externo, todos os indivduos
Eliciar:
apresentam um nico comportamento em resposta ao meio ambiente. provocar uma resposta automtica
de algum ou algo, ou seja, dado
um estmulo, tem-se a resposta.
Para os behavioristas, o reforo o fator desencadeante das respostas ou com-
portamentos. Para Bock et al (1999, p. 52) denomina-se:
[...]reforo a toda consequncia que, seguindo uma resposta, altera a

probabilidade futura de ocorrncia dessa resposta. Pode ser dividido
em reforo positivo (todo evento que aumenta a probabilidade fu-
tura da resposta que o produz) e reforo negativo (todo evento que
diminui a probabilidade futura da resposta que remove ou atenua) [...]
Ou seja, h elementos do meio que atuam para que o indivduo repita muitas
vezes o mesmo comportamento, assim, ele ir faz-lo sempre que observar
o mesmo estmulo. Exemplos dessa relao: um beijo, um abrao, palavras
gentis, um presente, um telefonema de agradecimento ou algo similar.
Nos ambientes de trabalho, pode-se considerar que reforos positivos sejam

a to desejada promoo, mudana de turno ou horrio de trabalho, folga
em um feriado, aumento salarial etc. J a ao do reforo negativo atua
exatamente ao contrrio.
Sempre que o indivduo apresentar um comportamento ou realizar uma

ao, ele receber um reforo negativo que ir impedir que volte a executar
esse mesmo comportamento ou ao. Exemplos dessa relao podem ser:
uma surra, um castigo, uma proibio ou uma punio, de tal forma que o
indivduo se sinta penalizado.
Na organizao, as penalizaes so demonstradas atravs de demisses,

mudana de posto de trabalho para algo desqualificado, frias em data no
desejada, reduo salarial etc.
Os autores behavioristas enfatizam que o reforo positivo deve oferecer al-

gum atrativo para o indivduo e, o reforo negativo, a retirada de algo im-
portante para ele.
Aula 4 - Fatores que influenciam o comportamento e o processo perceptivo 35 e-Tec Brasil

O foco comportamentalista est em condicionar as pessoas para executarem
tarefas sem se dar conta disso. O comportamento condicionado ocorre quando
o estmulo permanece constante, seguido de inmeras aes ou comportamen-
tos repetidos (repetitividade), e o reforo positivo no se faz mais necessrio,
ou seja, o indivduo vai executar a tarefa independentemente de reforamento.
4.3 Aprendizagem organizacional

Para Fleury e Oliveira Junior (2001), a aprendizagem pode ser entendida como
um processo de mudana provocado por estmulos e mediado por emoes
que podem no produzir mudanas no comportamento da pessoa. Para esses
autores, a aprendizagem decorre de dois modelos: o behaviorista (comporta-
mento mensurado e observado) e o cognitivo (aspectos objetivos e subjetivos
da apreenso da realidade).
Cabe aqui uma pergunta: a quem compete oferecer esses estmulos e reforos
positivos aos trabalhadores?
Compete empresa como um todo, ou seja, cultura organizacional em con-

junto com os gestores, os quais buscam conceber os indivduos como pessoas
e no como recursos (CHIAVENATO, 1999).
A aprendizagem organizacional deve ocorrer em trs nveis dentro das empresas:
a) individual: processo intrapessoal;
b) grupal ou departamental: processo interpessoal;
c) organizacional: processo institucional expresso pela cultura organizacional.
Independentemente do nvel em que a aprendizagem transcorra, justamente

ela quem garante que a empresa permanea aberta e competitiva no mercado
diante das mudanas polticas, econmicas e sociais deste e da sociedade.
4.4 Teoria Gestltica

Outra teoria sobre a aprendizagem a ser mencionada a gestltica. A Gestalt
uma escola da psicologia do incio do sculo XX, e esse termo alemo significa
forma ou configurao. Surge da necessidade de explicar a relao - S
R - atravs das percepes e sensaes que o indivduo tem para com o meio
em que est inserido.
O foco da aprendizagem, nesta teoria, est em conceber o comportamento

nos seus aspectos mais globais, ou seja, um estmulo pode eliciar infinitas res-

postas, pois os indivduos tm percepes de forma pessoalizada, onde cada
um v, sente, ouve e fala da forma como percebe o meio e no atravs de um
reforo positivo que condiciona ou padroniza aes ou comportamentos.
Aqui est a maior diferena entre os gestaltistas e os behavioristas: no pos-

svel que um nico estmulo desencadeie uma nica resposta (Behaviorismo),
mas, sim, muitas respostas, pois as pessoas interpretam os estmulos de acordo
com sua cultura e personalidade (Gestalt).
Para Bock et al (1999), a Gestalt enfatiza a boa forma atravs da maneira

como o indivduo percebe um determinado estmulo. A forma pela qual o indi-
vduo interpreta o meio determinante para a ao ou comportamento a ser
executado. A relao no se fundamenta mais na repetitividade ou reforos, e
sim, atravs da relao figura-fundo-insight.
Denomina-se figura todo fato, evento ou aspecto que nos chama a ateno de
imediato. Ao conhecer uma pessoa o que mais te chama a ateno? Olhos?
Cabelos? Expresso facial ou corporal? Alguma outra parte do corpo? Sim-
patia? Extroverso? A figura tem por funo criar uma imagem, conceito ou
padro que o indivduo considere como o melhor ou ideal.
O fundo um componente que participa da figura, no maior ou melhor,

to pouco menor, pior ou menos significativo do que a figura. Simplesmente,
o fundo guarda uma relao de cara ou coroa com a figura. Uma estrutura
complementa a outra. Figura e fundo se somam e formam um nico aspecto,
em que o indivduo observa inicialmente a figura ou observa inicialmente o
fundo, nohavendo juzo de valor, ou seja, no est certo ou errado analisar
primeiro a figura ou o fundo, significa apenas uma maneira diferente de anali-
sar um mesmo elemento, evento, aspecto, setor ou tarefa.
O insight uma palavra em ingls que, na teoria gestltica, significa compreen-

der algo que antes no se compreendia ou o entendimento interno. Algumas
pessoas relacionam o insight a um click, ou seja, passar a compreender as-
pectos que antes eram despercebidos. Transferindo esse conceito para o con-
texto empresarial, equivale dizer que cada indivduo ir realizar suas tarefas da
forma como as compreendeu no treinamento, capacitao, reunio.
O gestor apresenta uma forma de executar o processo produtivo ou os procedi-

mentos especficos para atender ao cliente. O trabalhador interpreta esse estmulo
conforme a sua percepo figura-fundo e realiza os insights de acordo com a sua
subjetividade e no, necessariamente, como lhe foi transmitido ou padronizado.

4.5 Aprender e ensinar no ambiente
corporativo
A realidade apresenta muitas vises, pois cada pessoa interpreta seu contex-
to pessoal e profissional conforme suas percepes do que certo, adequa-
do, cabvel, ou no. O que para o trabalhador A vivel de ser executado,
para o trabalhador B parece mais difcil, ou quase impossvel de realizar.
Cabe ao gestor ter a habilidade de orientar ambos, sem associar que o tra-
balhador B apresente maiores dificuldades de aprendizagem, mas, sim, que
este revela uma forma diferente de conceber a tarefa.
O processo de ensinar requer do mestre ou gestor a flexibilidade para aceitar

os indivduos como eles so, e no como gostaria que fossem. Tudo seria
muito mais fcil e gil se as pessoas compreendessem de imediato o que
se quer que entendam. Ensinar e aprender so processos concomitantes e
indissociveis, pois ao executar um, est se realizando o outro. O mestre ,
ao mesmo tempo, transmissor de conhecimentos e aprendiz, pois todos tm
algo para agregar atravs de conhecimento terico, conceitual ou know-
-why (o saber como fazer, a experincia), e tambm, atravs do conhecimen-
to prtico, operacional ou know-how e das habilidades fsicas necessrias
para executar a tarefa.
Dentro dos ambientes organizacionais, muitas vezes o ensinar e o aprender

ficam estabelecidos pela hierarquia, na qual o comando, representado pelos
gerentes, coordenadores ou chefias em geral, tem a funo de comandar e
repassar o conhecimento (ensinagem). J os subalternos, funcionrios e co-
mandados, em geral, devem executar tarefas j estabelecidas pelas pessoas
que pensaram como fazer da melhor maneira, e aos executantes compete
apenas fazer. Esse um triste legado da gesto taylorista, mecanicista, for-
dista, burocrtica da Revoluo Industrial, em que na empresa deve haver
pessoas que pensam e pessoas que executam, e no uma fuso entre essas
formas de aprendizagem organizacional.
O importante considerar as diferenas e a diversidade de cada um, pois a

forma de executar uma tarefa est relacionada s suas caractersticas pes-
soais. Ter um comportamento mais produtivo ou seguro um indicativo de
que a percepo desta pessoa est voltada para estas questes: bem-estar,
Acesse a revista especializada
na rea HSM Management, segurana, conforto, sade, etc. Quando o indivduo no tem esta percep-
disponvel no link: www. o, no adequado for-lo a ter um comportamento que ele mesmo
hsm.com.br. Pesquise sobre
aprendizagem organizacional. no conhece ou no acredita ser importante. preciso fazer um trabalho
Voc ir encontrar assuntos afins de conscientizao, de educao para as percepes mudarem e se volta-
e ampliar seus conhecimentos
sobre nosso tema da aula. rem ao foco da segurana do trabalho. Fica aqui o desafio dos gestores

de pessoas,buscar a mudana comportamental pela internalizao de novos
valores. Mudar as percepes , basicamente, mudar parte da sua perso-
nalidade, introjetar novas aprendizagens e valores na busca do bem-estar Leia tambm o artigo:
Construindo o conceito de
individual e coletivo. competncias de Maria Tereza
Leme Fleury e Afonso Fleury,
disponvel no site:
Resumo http://www.scielo.br/pdf/rac/
v5nspe/v5nspea10.pdf.
Aprendemos, nessa aula, a importncia do estudo do comportamento para
entender as relaes estabelecidas pelos sujeitos. Apresentamos, tambm,
as principais correntes de pensamento acerca do comportamento, as escolas
Behaviorista e Gestalt e suas caractersticas. Evidenciamos a importncia das
organizaes em se tornarem um espao de aprendizagem, promovendo o
desenvolvimento nos sujeitos, habilidades necessrias para executar a tarefa, o
que definimos como know-how.
Leia o artigo: O futuro da aprendizagem organizacional: possibilida-
des e desafios de Cludia Cristina Bitencourt e Dbora Azevedo, dispon-
vel no link: http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S0034-
75902006000000010.pdf. Aps a leitura procure conversar com os colegas e
analisar os seguintes pontos:
1. Por que a aprendizagem organizacional vem despertando o interesse dos

pesquisadores e das empresas?
2. Como os modelos de gesto interferem nesse processo de implementa-

o da aprendizagem organizacional?
3. Como os nveis de aprendizagem se diferenciam entre si?
4. Quais as vantagens das empresas que buscam desenvolver a habilidade

de aprender nas organizaes?

Aula 5 - Formao de grupos e
equipes nos ambientes
organizacionais
Nesta aula, o tema est voltado para equipes de trabalho, suas

caractersticas e o diferencial competitivo que elas podem oferecer
organizao. Os termos equipes e grupos no apresentam o mesmo
significado e, na prtica, sua ao ainda muito mais diferenciada. O
grande desafio nos ambientes de trabalho estruturar uma equipe de
trabalho propriamente dita, ou seja, integrada e harmoniosa. Vamos
aprender como as equipes trabalham? Boa leitura!
5.1 Estrutura organizacional

No mais possvel, no sculo XXI, algum profissional afirmar que pode atu-
ar sozinho, sem depender de outros para executar suas funes. A base da
estrutura organizacional est contextualizada em:
a) micro-organizacional: pessoas ou indivduos;
b) meso-organizacional: setores, departamentos ou grupos;
c) macro-organizacional: a organizao como um todo.
Apesar dos autores abordarem os termos grupos e equipes como sendo si-
nnimos, em boa parte das referncias, h uma distino de sentido muito
ntida e sria entre estas palavras. Para Spector (2010, p. 310),um grupo
de trabalho a unio de duas ou mais pessoas que interagem umas com as
outras e dividem algumas tarefas, visando objetivos inter-relacionados.
Equipes, para Wagner III e Hollenbeck (2003, p.171), um tipo especial de

grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se elevada interdependncia
na execuo das atividades. Aqui os autores deixam claro que os termos se
distinguem pela forma que as tarefas so realizadas: grupos atuam de manei-
ra individualizada ou mais pessoal; equipes atuam integradas e estabelecem
uma viso compartilhada do que ser feito, conseguem estabelecer um vn-
culo de sinergia. Assim, pode-se concluir que todas as equipes so grupos,
mas nem todo o grupo pode ser uma equipe.
41 e-Tec Brasil
Spector (2010) trs alguns conceitos importantes sobre grupos:
Para saber mais sobre a unio das

pessoas nas equipes de trabalho Papis: nem todas as pessoas em um grupo/equipe tm a mesma fun-
leia o livro: Fundamentos
do Comportamento
o ou propsito. Os encargos e responsabilidades so diferentes. H
Organizacional de Stephen papis formais, especificados pela empresa que compe a descrio de
Robbins 7 edio.
cargos, a formalizao das tarefas a serem desempenhadas; e os papis
informais, que surgem das interaes que o grupo/equipe operacionaliza
e no seguem regras.
Normas: so as regras de comportamento estabelecidas e aceitas pelos

membros do grupo/equipe. Muitas vezes, so especificadas a forma de
falar, de vestir e o ritmo do trabalho. As normas so teis, pois estabele-
cem padres que normatizam a produtividade.
Coeso do Grupo/Equipe: a soma das foras que atrai os membros

do grupo e o mantm unido; gera motivao e integrao, fazendo com
que os integrantes permaneam altamente coesos.
Perda no Processo: sugere o tempo e esforo gastos em aes que no

se relacionam diretamente com a produo ou o alcance dos objetivos.
Os motivos pelos quais as pessoas se renem e compe um grupo ou equipe

so os mais diversificados.
Pode ser em funo de status (buscar a promoo de forma mais interes-

seira), segurana (sentirem-se mais fortes em um contexto mais acolhedor),
buscar autoestima (pessoas que criam ou reforam sentimentos crescentes
de valor prprio), compartilhar o poder (ficar prximo de pessoas influentes e
receber algum favoritismo), realizao de metas (estar com pessoas similares
que queiram agregar foras em uma mesma direo), amizade (estar junto
com outras pessoas pelo simples fato de gostar delas), etc.
Aqui entra a subjetividade humana, ou seja, os interesses so prprios de

cada um e os recursos utilizados, para alcanar as metas, partem do princpio
de que os fins justificam os meios. Claro que o indivduo no tem como per-
tencer a um nico grupo ou equipe.
H sempre uma interao destas relaes.
Pode-se compartilhar de um grupo de trabalho, um time de esporte, um

coral, residir em um condomnio, e em todas estas situaes, a pessoa est l

porque entende que h algum benefcio para si ou que ela mesma contribui
para interesses de outros.
Quando as pessoas se conhecem e buscam formar um grupo ou equipe de

trabalho ou de lazer, elas tendem a seguir umcerto padro para a formao
deste conjunto. A etapa inicial pode ser chamada de formao, exatamente
porque as pessoas buscam se conhecer, saber do que gostam, expressar suas
limitaes e deixar bem claro o objetivo maior de estarem nesta composio.
medida que convivem, as diferenas vo aparecendo e assim se estabelece

uma nova etapa, a da tempestade. Quando est para chover,o cu escure-
ce, o vento sopra mais forte, surgem os raios e troves, comparao similar
aos relacionamentos humanos. Se o grupo ou equipe conseguir vencer esta
etapa de conflitos e no se desfizer, as pessoas buscam estabelecer normas e
padres aceitveis e compartilhados.
Determinam-se as tarefas, o ritmo do trabalho, as prioridades na execuo, o

tamanho da equipe, ou seja, o grupo ou equipe se solidifica como conjunto.
Depois das normas estabelecidas h a cobrana do desempenho de cada
membro. Quem cumpre as determinaes tende a permanecer, se assim o de-
sejar tambm. Para quem est fora dos padres, h um movimento de suspen-
so ou retirada, pois a pessoa no compactua do perfil do grupo ou equipe.
Sempre que houver a entrada de novos participantes no grupo ou equipe, este

processo descrito retorna ao incio e precisa ser novamente experienciado, pois
os novos membros possuem caractersticas distintas, e se faz necessrio conhe-
cer, estabelecer metas compatveis com as novas pessoas e seus reais potenciais.
Quando um grupo ou equipe apresenta maturidade, significa que, naquele

momento, ele est funcionando de forma eficaz e interativa, mas esta coeso
no necessariamente contnua.
Os membros devem estar preparados para enfrentar problemas ou adversi-

dades, permanecer dispostos ou abertos para mudanas, no se deixar levar
pela apatia, desmotivao, estresse, etc.
Conviver em comunidade, grupos, equipes, famlia, times, etc., requer

das pessoas participantes uma grande habilidade para enfrentar a frus-
trao, o medo, a superao de conflitos; ter como objetivo maior a
busca contnua pela melhoria e sinergia nas relaes interpessoais: de-
senvolver e estabelecer a arte da boa convivncia.
Aula 5 - Formao de grupos e equipes nos ambientes organizacionais 43 e-Tec Brasil

5.2 Sociometria e Sociograma
Robbins (2002, p. 215) avalia a interao grupal utilizando-se de uma ferra-
menta analtica denominada de sociometria ou mapeamento da rede social
ou, ainda, anlise da rede organizacional. A sociometria busca descobrir
de quem as pessoas gostam ou no, e com quem elas gostariam ou no de
trabalhar. Como fazer esta investigao?
O autor sugere o uso de questionrios ou mesmo entrevistas com os partici-

pantes. Cria-se, ento, um sociograma ou diagrama que mapeia grafica-
mente as interaes preferidas, obtidas atravs das entrevistas e questionrios.
Algumas perguntas implicam em respostas sempre interessantes de investi-

gao, como por exemplo: qual a pessoa com quem voc melhor trabalha
no setor?
O inverso tambm: qual a pessoa com quem voc se relaciona mal no

trabalho? Indique algum para ser demitido ou transferido da equipe e
justifique. Indique algum que voc considera que jamais deveria sair do
grupo/equipe e justifique.
Atravs da coleta destas informaes possvel mapear, traar um ranking

das relaes sociais ou profissionais e visualizar quem compe aspanelas,
as pessoas isoladas, as coalizes, os agrupamentos prescritos e emergentes,
entre outras situaes de relacionamento.
Mas o que se pode fazer com estas informaes coletadas no socio-

grama?
O gestor poder prever padres de comunicao, identificar focos de poss-

veis conflitos e as minorias existentes no setor; e prever a rotatividade em de-
corrncia dos agrupamentos formados, o corporativismo estabelecido entre
as pessoas.O sociograma atua como um termmetro das relaes existentes
nos ambientes de trabalho. Estabelecer a sinergia necessria para um clima
organizacional produtivo e eficaz uma tarefa rdua e constante, pois exige
esforos coordenados de vrios setores e pessoas, para que a meta, a misso
e viso da empresa perpassem as dificuldades pessoais e a viso de conjunto,
o comprometimento, a aceitao, a empatia sejam aspectos de maior valor.
Moscovici (1999) relata que possvel transformar grupos em equipes desde

que o gestor em conjunto com seus colaboradores busquem a mudana,

usando de tticas que privilegiem o dilogo, o apaziguamento, a negociao
para a confrontao e resoluo dos problemas que se apresentam no setor.
Acesse o site: http://tinyurl.
com/7b5w2c9. Leia o pequeno
texto que h sobre equipes de
A autora reitera que para que isso acontea fundamental desenvolver den- trabalho. O site da revista HSM
tro do contexto empresarial um programa educacional, denominado por ela Management, especializada
na rea de administrao e
de Desenvolvimento de Equipe (DE). consultoria.
O objetivo deste programa institucionalizar um processo constante de au-

toexame e avaliao das condies que dificultam o funcionamento afetivo,
Assista ao filme: 16 Quadras
alm de desenvolver habilidades para lidar eficazmente com esses proble- com Bruce Willis. A trama da
mas (MOSCOVICI, 1999, p. 15). histria envolve um policial que
deve escoltar um prisioneiro a um
tribunal e neste desenrolar, h o
As mudanas comportamentais so o indicativo de que o desenvolvi- conflito entre policiais corruptos e
um policial que pretende fazer os
mento de equipe est sendo eficaz. Sentimentos, atitudes, posturas, procedimentos corretos. Analise
o filme sob a tica das etapas de
valores, motivao so alguns elementos tangveis e intangveis des- formao de equipes, conflitos e
ta melhoria nas relaes interpessoais. corporativismo.
Resumo
Aprendemos, nessa aula, que a estrutura organizacional est contextualizada
em comportamentos micro, meso e macro. Aprendemos, atravs dos con-
ceitos, quais as diferenas de grupos e equipes de trabalho, bem como seus
estgios de desenvolvimento e seus principais elementos. Aprendemos o con-
ceito e sobre a aplicao de um sociograma, e a importncia da sociometria
para evidenciar os aspectos positivos e as possveis dificuldades dos grupos e
das equipes de trabalho.
Aula 5 - Formao de grupos e equipes nos ambientes organizacionais 45 e-Tec Brasil

Aula 6 - Cultura organizacional
Nesta aula, vamos analisar o conceito de cultura dentro das organizaes, a

cultura a forma pela qual a empresa se orienta, ou seja, valores, crenas,
procedimentos e processos por ela implementados. Claro que a cultura
organizacional acaba por interferir nos comportamentos das pessoas, pois
no h como ficar parte das normas e regras estabelecidas. Tambm,
sero apresentados modelos de culturas organizacionais e suas principais
caractersticas. Durante a sua leitura procure observar que as organizaes,
muitas vezes, mesclam estes modelos entre os diversos setores que as
compem. Boa leitura!
6.1 Pessoas e divergncias

Onde h pessoas h divergncias.
Integrao de forma harmoniosa e espontnea no uma tarefa fcil ou si-

tuao comum. muito fcil encontrar conflitos e desavenas por pequenas
particularidades nos ambientes de trabalho.
Boa parte dos comportamentos que as pessoas tm dentro dos setores,

determinada pela cultura organizacional. Claro que cada indivduo tem suas
caractersticas pessoais, e nem sempre tudo que se deseja se podefazer ou
dizer para colegas e chefias.
Dentro desta concepo, pode-se afirmar que os relacionamentos interpes-

soais so expressos conforme a cultura organizacional. Em uma cultura mais
informal as pessoas tendem a ser mais autnticas e interagem com maior
sinergia. O oposto tambm vlido.
Mas o que vem a ser este termo: cultura organizacional?
6.2 Cultura organizacional

Os autores, na rea de administrao, apresentam este termo para a re-
lao entre pessoas, tecnologia e a ideologia da empresa. De forma mais
simplificada, pode-se dizer que cultura organizacional o jeito da empresa,
expresso atravs das regras, normas, modelo de gesto, misso e viso or-
ganizacional.
47 e-Tec Brasil
A palavra cultura tem vrias definies. No dicionrio Aurlio apresentada
como um termo originrio do latim - colere o cultivo das plantas, o cuidado
com os animais e tambm com a terra (agricultura). Cuidado com as crianas e
sua educao; cuidado com os deuses (culto); com os ancestrais e monumentos
(memria). O sentido mais comum que o termo possui na sociedade refere-se
inteligncia, s artes e ao conhecimento presente nos livros.
Para o filsofo francs, Voltaire (1694-1778), cultura e civilizao represen-

tam, ambas, o processo de aperfeioamento moral e racional da sociedade,
sendo a cultura a forma de avaliar o estgio de progresso e desenvolvimento
de uma civilizao.
Figura 6.1: Voltaire
Fonte: http://plusdemiscellaneous.
blogspot.com.br/ Cultura pode ser definida, portanto, como o conjunto organizado
de vrios modos de vida de uma determinada sociedade: trabalho,
religio, cincias, artes, poltica...
A aquisio e a perpetuao da cultura so processos sociais, no

biolgicos,resultantes da aprendizagem. Cada sociedade transmite s novas
geraes o patrimnio cultural que recebe de seus antepassados.
Cultura, tambm pode ser chamada de Herana Social, ou seja, o que os

antepassados nos deixam de conhecimento de senso comum ou cientfico,
para a melhoria e desenvolvimento poltico, econmico e social.
Voltando ao sentido empresarial, representa as normas informais e no es-

critas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao
no dia a dia e que direcionam suas aes para a realizao dos objetivos
organizacionais.
Tambm pode ser apresentada como o conjunto de hbitos e crenas esta-

belecidos por meio de normas, valores, atitudes e expectativas compartilha-
dos por todos os membros da organizao.
A cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organizao. No

algo que se possa tocar. Ela no percebida ou observada em si mesma,
mas por meio dos seus efeitos e conseqncias.
Para Robbins (2002), a cultura organizacional pode apresentar aspectos for-

mais e abertos, ou seja, componentes tangveis, visveis e publicamente ob-
servveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas do cotidiano:

a) estrutura organizacional;
b) ttulos e descries de cargos;
c) objetivos organizacionais e estratgias;
d) tecnologia e prticas organizacionais;
e) polticas e diretrizes de pessoal;
f) mtodos e procedimentos de trabalho;
g) medidas de produtividade e financeiras.
O autor ainda apresenta aspectos informais ou ocultos, isto ,componentes

intangveis, invisveis, afetivos e emocionais, orientados para aspectos sociais
e psicolgicos:
a) padres de influncia e de poder;

b) percepes e atitudes das pessoas;
c) sentimentos e normas grupais;
d) valores e expectativas;
e) padres de interaes formais;
f) relaes afetivas.
Pode-se dizer ento, que cultura organizacional uma interao de elemen-

tos, tangveis e intangveis que acabam por influenciar as pessoas, o ritmo de
produo, o modelo de gesto e os interesses da empresa.
Sendo assim, os valores culturais estabelecidos se constituem em elementos

construtores da integridade e responsabilidade que iro definir o que as pes-
soas e a empresa devero ser e fazer. Se estes valores no estiverem claros
para as pessoas, podem ocorrer contradies e rudos operacionais, gerando
conflitos e comprometendo a sinergia organizacional.
Morgan (1996) apresenta metforas para auxiliar a compreenso das diver-

sas formas de expresso da cultura organizacional. O autor faz comparaes
com imagens que permitem ao leitor maior e melhor interpretao desta
complexa relao das pessoas com a empresa onde trabalham. Para ele as
organizaes podem ser vistas como:
Mquinas: organizadas de forma mecanicista/burocrtica, impelindo

suas qualidades humanas para um papel secundrio.
Organismos: organizaes nascem, crescem, desenvolvem-se, declinam

e morrem, alm de se adaptarem a ambientes em mutao. Cria uma
imagem relacionada ecologia inter-organizacional.
Aula 6 - Cultura organizacional 49 e-Tec Brasil

Crebros: enfatiza o processamento de informaes, aprendizagem e
inteligncia. Pode ser vista como um computador ou um holograma res-
saltando a flexibilidade e a inovao.
Culturas: lugar onde residem ideias, valores, normas, rituais e crenas

que sustentam as organizaes como realidades socialmente construdas.
Sistemas Polticos: delineia a poltica da vida organizacional: poder, co-

mando, liderana, interesses, conflitos, tenses.
Prises Psquicas: as formas de relacionamentos pessoais e os aspectos

principais da organizao e os aspectos ideolgicos da organizao. As
pessoas tornam-se confinadas ou prisioneiras de imagens, ideias, pensa-
mentos e aes pelo sucesso ou pela acomodao, de forma consciente
ou inconsciente. Ali vivenciam suas ansiedades, represses, depresses,
desejos, apegos (bonecas, ursinhos de pelcia), insatisfaes...
Fluxo e Transformao: reside a compreenso das mudanas como for-

ma vida social (egocentrismo X sabedoria sistmica).
Instrumento de Dominao: focaliza o processo de dominao que

a empresa exerce sobre seus empregados, a comunidade e o mundo
econmico para atingir os seus fins e como a essncia da organizao
repousa sobre o processo de dominao em que certas pessoas impem
os seus interesses custa de outras (grupos explorados). Alguns fatores
decorrentes desta dominao podem ser o assdio moral, o estresse, do-
enas ocupacionais, manias e acidentes de trabalho.
A socializao organizacional vai ser estabelecida medida que as pessoas

vo se ajustando ao modelo de cultura vigente na empresa. muito possvel
que ocorra perda da individualidade como forma de aceitao na empresa
e no setor, pois ser necessrio apreender novos valores e normas, e as-
sim estabelecer um comportamento compatvel com a cultura da empresa.
Quando este processo ocorre de forma harmoniosa pode-se dizer que o
clima organizacional, ou seja, o ambiente de trabalho e como as pessoas se
relacionam com os outros e com as tarefas, tambm ser harmonioso e sau-
dvel. O contrrio extremamente prejudicial para a produtividade e lucro,
como tambm, para a sade e integridade das pessoas.
Ao procurar estabelecer uma cultura organizacional voltada para as ques-

tes de segurana sempre bom ter em mente que isto um processo,

ou seja, exige tempo, persistncia e diplomacia para sensibilizar as pessoas
sobre importncia de uma cultura para a segurana. O representante da rea
seja cipeiro, profissional do SESMT - Servio Especializado em Engenharia de Leia o texto de Carmen D. B.
Monteiro, Elvira C. Ventura e
Segurana e em Medicina do Trabalho ou do setor de Gesto de Pessoas de- Patrcia N. da Cruz sobre cultura
vem buscar uma metodologia emptica para compreender a percepo do organizacional e mudana
- Cultura e mudana
indivduo e buscar que este mude o comportamento para parmetros mais organizacional: em busca
pontuais de segurana. Assim, uma nova cultura vai sendo internalizada de da compreenso sobre o
dilema das organizaes.
forma gradativa, mediante a constncia de aes voltadas para a segurana, As autoras usam de metforas
para explicar a complexa relao
bem-estar, conforto, higiene... O mais importante comear a divulgar esta entre pessoas e culturas vigentes
concepo de cultura voltada para a segurana para que as pessoas passem nas empresas, e ainda, abordam a
concepo de Morgan descrita na
a aceitar de forma natural algumas regras e valores que promovam o bem- aula. Acesse o site:
-estar coletivo. http://www.portal-rp.
com.br/bibliotecavirtual/
culturaorganizacional/0113.htm
Resumo Leia o texto sobre: O poder da
Nessa aula, evidenciamos o conceito de cultura organizacional e sua influ- cultura organizacional, de
Irineu Drio Staub e Elis Regina
ncia no comportamento das pessoas e nos processos dentro da empresa. de Paula. Trata-se de depoimentos
Apresentamos os diferentes tipos de culturas organizacionais que vo desde de funcionrios que comprovam
que o embate cultural influenciou
os mais rgidos, como a cultura mecanicista, at os mais flexveis, como orga- profundamente a integrao de
duas siderrgicas, uma mineira e
nismos e fluxo, e transformao. Evidenciamos, tambm, a diferena entre outra paulista, aps a aquisio
os aspectos tangveis e intangveis da cultura organizacional. da segunda pela primeira. Seu
impacto claro tanto na percepo,
como na competio por espaos
Anotaes organizacionais e no formato de
organizao resultante. Acesse
o site: http://www.hsm.com.
br/artigos/o-poder-da-cultura-
organizacional
Assista ao filme: Sociedade dos

poetas mortos.
Um carismtico professor de
literatura chega a um conservador
colgio, onde revoluciona os
mtodos de ensino ao propor que
seus alunos aprendam a pensar por
si mesmos. Observe a dificuldade
do professor em buscar mudanas
em um colgio de cultura
tradicional.
Aula 6 - Cultura organizacional 51 e-Tec Brasil

Aula 7 - Aprendizagem organizacional
Nesta aula, o tema se volta para a aprendizagem que foge do contexto

educativo ou escolar e analisa como ela pode ser incentivada e implementada
nas organizaes. A competitividade de mercado, que existente atualmente,
faz com que as empresas tenham que inovar muito mais rapidamente para
manter o mercado e atrair o consumidor de forma diferenciada. Fique atento
ao termo aprender a aprender e o seu significado. Observe que apesar
do tema ser instigante sua prtica muito mais complexa, pois no meio do
caminho existem pessoas providas de individualidade com maior ou menor
resistncia para as inovaes. Vamos conhecer? Boa leitura!
7.1 Definio de aprendizagem

A aprendizagem comea antes do parto. Os cientistas contemporneos afir-
mam que o nico sentido que o beb no desenvolve no ventre materno
a viso, visto que o tero muito pequeno e escuro para que ela ocorra. Os
demais sentidos: audio, tato, gustao e olfato so plenamente aprendidos
pela criana atravs dos estmulos enviados pela me.
Figura 7.1: Feto
Fonte: http://blogmail.com.br/
O pesquisador suo Jean Piaget (1896-1980) estudou por mais de 50 anos o
mapa da rede mental da criana. O objetivo dos estudos desse cientista est
focado no desenvolvimento do pensamento dirigido, ou seja, na manipulao
dos objetos, que passam a construir, em conjunto com a maturao biolgica e Conhea a Teoria Psicogentica
neurolgica, os fatores essenciais na estruturao do pensamento. de Piaget acessando: http://
www.aticaeducacional.com.br/
htdocs/pcn/pcns.aspx?cod=55
Fazendo uma analogia com o processo do aprender a aprender, podemos
seguir as ideias de Piaget. Essa expresso, aprender a aprender, significa que
o indivduo precisa, para se desenvolver com plenitude, de um comporta-
mento que objetive a adaptao s mudanas. Significa que preciso apren-
der a fazer as coisas de forma diferente, buscando novas formas de conceber
um mesmo elemento, processo, evento ou tarefa. Equivale a dizer, confor-
me Fonseca (1998, p. 9) que qualquer ser humano, independentemente da
sua experincia ou idade, da etiologia do funcionamento do seu potencial e
do seu contexto cultural, est aberto modificabilidade cognitiva, capaz
de se adaptar, independentemente do seu percurso educacional ou social
desfavorecido. necessrio ter assimilado e acomodado um conhecimento
para poder criar algo novo com essa base estruturada.
53 e-Tec Brasil
A mediao, nesse processo, a chave para a modificabilidade
cognitiva. Peter Senge (2006) reitera esta ideia atravs do termo
metanoia, que significa mudana de mentalidade.
Nas ltimas dcadas, as empresas passaram por mudanas de tecnologia e

equipamentos, a chamada reengenharia. Dessa forma, foi necessrio investir
de forma macia na formao de novos procedimentos, logstica, marketing
etc., capacitando e desenvolvendo as pessoas para um novo paradigma dos
processos produtivos e da prestao de servios.
Para Senge (2006, p. 47), entender o sentido da metanoia entender o

significado mais profundo de aprendizagem, pois esta tambm envolve uma
alterao fundamental ou movimento da mente. As organizaes, para
criarem uma vantagem competitiva no mercado, precisam investir na quali-
ficao do saber (domnio da linguagem tcnica), do saber-fazer (domnio
dos instrumentos, ferramentas, maquinrio), do saber-estar (agir, intera-
gir e comunicar), do saber-aprender (buscar a atualizao constante) e do
fazer-saber (criar e transformar), para, desse modo, recriar uma nova con-
cepo de cultura organizacional voltada para a empresa aprendiz.
7.2 Empresa aprendiz

A empresa aprendiz caracterizada por ser uma organizao na qual as
pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que
realmente desejam; onde se estimulam padres de pensamento novos e
abrangentes; a aspirao coletiva ganha liberdade e as pessoas aprendem
continuamente a aprender juntas (SENGE, 2006, p. 53).
Organizaes que aprendem so organizaes capazes de criar,

adquirir e transferir conhecimentos e modificar seus comporta-
mentos para refletir esses novos conhecimentos e insights (GAR-
VIN, 1993).
Essa concepo de empresa aprendiz recente. O termo ganhou notorie-

dade em 1990, com a publicao de Senge da obra A Quinta Disciplina:
Arte e Prtica da Organizao que Aprende, at hoje um best-seller.
Porm, os estudos sobre aprendizagem organizacional j eram realizados
nas gestes administrativas desde a dcada de 1970, quando autores como
Chris Argyris, Donald Schn, Ikujiro Nonaka, Thomas H. Davenport, Hirotaka
Takeuschi desenvolveram pressupostos que buscavam orientar ou condu-
zir o comportamento dos trabalhadores e dos departamentos (grupos) nas
empresas atravs da mudana baseada nos conceitos de aprendizagem or-

ganizacional. Esses autores afirmam que a empresa deve investir na melho-
ria atravs da participao e envolvimento de seus colaboradores; que deve
haver a troca de experincias, positivas ou negativas, o aperfeioamento
destas e a incorporao dessas alteraes aos procedimentos organizacio-
nais, criandouma nova perspectiva de realizao das tarefas e produtividade
sinergtica, ou seja, um conjunto de foras agindo simultaneamente para
um propsito.
Uma gesto voltada para o conhecimento no muito fcil de ser imple-

mentada. Carvalho (1999) questiona por que as mudanas so to difceis
de ocorrer nas organizaes. Ele afirma que elas so resistentes s mudanas
que possam mexer ou interferir com os sentimentos de segurana, estabi-
lidade ou permanncia, ou seja, alterar de alguma forma o equilbrio ou
estabilidade j alcanados. Assim sendo, o autor aponta alguns fatores pelos
quais se manifestam as forma de resistncia s mudanas:
as organizaes so sobre determinadas, isso significa

que h mltiplos mecanismos para assegurar a estabili-
dade como os processos de recrutamento, seleo, trei-
namento e remunerao que buscam adequar o perfil do
recm-contratado aos padres organizacionais;
as organizaes cometem o erro de presumir um de-
terminismo localizado, ou de acreditar que a mudana
em um nico ponto no causar impactos na ampli-
tude da empresa. Algumas lideranas acreditam que
mudanas operacionais locais podem anular a empre-
sa como um todo;
existe a inrcia individual e grupal, ou seja, a fora do
hbito difcil de ser superada;
mudanas organizacionais podem ameaar grupos
ocupacionais dentro das organizaes;
a mudana organizacional pode ameaar o sistema de
poder estabelecido, deslocando o status para outras
reas da empresa;
a mudana organizacional pode ameaar aqueles que
se beneficiam da alocao anual de recompensas e
recursos, isso pode ocorrer tanto de forma horizontal
quanto de forma vertical. (CARVALHO,1999, p. 50-51)
Aula 7 - Aprendizagem organizacional 55 e-Tec Brasil

Apesar desse quadro de temor e incertezas organizacionais para mudanas,
mudar inerente ao ser humano. Desde os tempos das cavernas, o homem
busca alternativas que lhe tragam melhorias fsicas, ambientais, sociais, eco-
nmicas, polticas, culturais e geogrficas. Se no fosse assim, o homem
estaria restrito a sua caverna, com seu tacape nas mos, almejando sua caa
para a sobrevivncia.
Aprender faz parte da natureza humana.
O aprendizado mais eficaz advm da experincia direta do indivduo interagindo

com o meio externo e observando suas reaes, habilidades e aptides, e se
estas esto adequadas, ou no,para alcanar os objetivos propostos.
Compete s organizaes cultivar nos indivduos o comprometimento e ins-

tigar neles a capacidade de aprender em todos os nveis da organizao,
quebrando o paradigma mecanicista que prescreve nveis hierrquicos fun-
damentados na competncia do saber e outros na competncia do fazer de
forma bem segmentada ou dividida.
Figura 7.2: Mecanicismo
Fonte: http://www.sistemanervoso.com/
O mais importante, para que uma empresa se torne aprendiz, buscar o
comprometimento e a capacidade de inovao dos seus colaboradores; ter
uma viso social, ou seja, estar no somente voltada s mquinas, mas tam-
bm para os indivduos, buscando atingir suas aspiraes; criar uma cultura
de sinergia com as diversas hierarquias existentes; tornar mais horizontal a
comunicao interna, buscando minimizar os rudos; estabelecer nas lide-
ranas um perfil de administrao mediadora; ter um setor de gesto de pes-
soas voltado para descobrir talentos, criar oportunidades para o indivduo
expressar suas habilidades e aptides, como tambm desenvolv-las atravs
de aes oferecidas e integradas empresa.
Uma vez que a aprendizagem ocorre, nos trs nveis, envolvendo o indivduo,
os grupos e a organizao como um todo, ato ou processo de mudanas
deve estar associado e comprometido com todos esses nveis. Senge (2006)
sinaliza que o processo deve ocorrer de forma descendente, ou seja, as mu-
danas devem surgir e ser estimuladas por parte da cpula organizacional, a
fim de que os funcionrios possam visualizar e sentir que as alteraes iro
de fato ocorrer. atravs da aprendizagem que se recriam antigos padres,
capazes de superar a ns mesmos e de fazer algo indito, percebemos que
o meio est alterado e que nossos comportamentos precisam acompanhar
essas alteraes e, principalmente, ampliar nossa capacidade de criar e rea-
lizar o aprender a aprender.

Resumo
Nessa aula, apresentamos o conceito de aprendizagem e a importncia des-
sa prtica nos espaos empresariais. Evidenciamos a expresso aprender a
aprender como algo complexo e de difcil aplicao em culturas organiza-
cionais mais resistentes. Demonstramos os benefcios da transformao da
cultura organizacional pautada em uma viso de empresa aprendiz, o que
acarreta um crescimento dessa instituio.
Anotaes
Aula 7 - Aprendizagem organizacional 57 e-Tec Brasil

Aula 8 - Competncias organizacionais
e individuais
Nesta aula, vamos fazer uma correlao de alguns temas j estudados

como personalidade, equipes de trabalho, aprendizagem, cultura e clima
organizacional. O termo competncia est associado qualificao do
profissional ou da empresa, pois agrega a ideia de conhecimento sobre
um assunto, habilidade tcnica de execuo de tarefas e maquinrio, entre
outras qualificaes. O importante associar que a competncia ou o
sucesso da empresa esto diretamente relacionados com o conhecimento
e habilidades das pessoas que ali trabalham, e vice versa. O conjunto ou
soma destes elementos, empresa e pessoas, faz o diferencial competitivo no
mercado. Boa leitura!
8.1 Competncias organizacionais
Quem no tem competncia no se estabelece.
Eis a um velho, mas verdadeiro ditado. O universo corporativo implacvel

com os que se arrojam a adentrar e permanecer nele. Mas, pare para refletir:
quais so as competncias necessrias para um profissional da rea de segu-
rana do trabalho? O que seria primordial para que este profissional consiga
sucesso em sua carreira profissional?
Para comearmos este assunto temos que deixar claro que as competncias
precisam ser analisadas do ponto de vista organizacional, individual e de
forma mais aprofundada em termos gerenciais.
Para Marras (2003, p. 54), a competncia organizacional est fundamentada

em um conjunto de competncias individuais, que constituem competn-
cias organizacionais estveis, as quais no podem ser facilmente copiadas
pelos concorrentes. Para Fiorelli (2004, p. 169), basicamente a integra-
o de recursos tangveis e intangveis e trabalho em equipe. Recursos tan-
gveis so aqueles que podem ser mensurados ou quantificados, como o
lucro, descontos, prazos, localizao, patrimnio fsico da empresa, etc. O
contrrio so os intangveis, considerados mais abstratos ou subjetivos, pois
envolvem a tica, moral, valores, capital intelectual, etc. A empresa como
um todo deve ser preparada para que seus setores, postos, filiais, clulas,
59 e-Tec Brasil
todos em conjunto, possam somar percentuais positivos que fundamentem
ou justifiquem a competncia organizacional. Os processos, as rotinas de
trabalho, os programas para os clientes, todos, combinados entre si compe
uma estratgia de recursos e habilidades que garantem para a empresa uma
vantagem competitiva sustentvel.
A competncia organizacional induz a que se estabelea uma

cultura organizacional diferente, onde a gesto de pessoas crie
equipes multifuncionais integradas, flexveis, treinamentos e ca-
pacitaes que promovam o desenvolvimento de habilidades in-
dividuais; cultura democrtica e participativa, que busque a exce-
lncia no atendimento ao cliente e compromissos com as metas.
Hanashiro (2008, p. 219) faz uma sntese muito interessante, pois afirma que
as competncias organizacionais no ocorrem de forma aleatria, nem so
intermitentes. Adquirem perfil sistemtico e comportamento consistente ao
longo do tempo, por serem incorporadas aos processos e rotinas organiza-
cionais. Em decorrncia, caracterizam-se pela durabilidade e perfil de longo
prazo. preciso que a empresa estabelea sua misso e sua viso compro-
metida com as pessoas, com o crescimento destas no mbito empresarial.
Lembrando Senge (2006), as organizaes podem desenvolver suas com-

petncias se o fruto deste esforo estiver calcado na modificabilidade, na
mudana de mentalidade ou metanoia, buscando desenvolver pessoas, pro-
cessos, procedimentos, ferramentas. A ideia que a empresa seja vista por
todos como uma aprendiz, que tenha uma cultura organizacional de ensino-
-aprendizagem.
Ainda, segundo o mesmo autor, fundamental que as competncias orga-

nizacionais tornem possvel o princpio da coletividade ou da viso comparti-
lhada. E o que seria isso? Nada mais do que buscar implantar como cultura
na empresa o senso de comunidade, de identidade, de como as diferenas
pessoais podem colaborar para se criar a relao de coletividade. O autor cita
esse princpio como sendo uma fora no corao das pessoas, de impressio-
nante poder, que as estimula a se sentirem conectadas a algum ou a algo.
Oliveira (1997) enfatiza que o trabalho deve ser executado em equipes inter-
disciplinares, e a competitividade deve ser substituda pela cooperao dos
setores, filiais, clulas e departamentos. A vantagem competitiva organiza-
cional compartilhar o conhecimento gerado entre todos. Este o grande
desafio para os gestores de pessoas.

Senge (2006, p. 237) muito enftico ao afirmar que:
[...] no existe organizao que aprende sem uma viso compartilhada.

Sem um impulso em direo a uma meta que as pessoas realmente
desejam realizar. A viso estabelece uma meta abrangente. A superiori-
dade da meta estimula novas formas de pensar e agir. Uma viso com-
partilhada tambm prov um leme para manter o processo de apren-
dizagem em curso quando o estresse se desenvolve. A aprendizagem
pode ser difcil, at dolorosa. Com uma viso compartilhada, estamos
mais propensos a expor nossas ideias, desistir de posies extrema-
mente arraigadas e reconhecer dificuldades pessoais e organizacionais.
Portanto, buscar um novo jeito de resolver problemas e sair dos padres

ogrande diferencial das empresas que buscam aplicar a viso compartilhada
em sua cultura organizacional. Para isso, necessria a troca de informa-
es, de dados, de experincias para gerar uma nova concepo, aquela
criada atravs da participao coletiva. Assim, todos estariam comprometi-
dos, pois h sinergia desde o estgio de concepo at o desenvolvimento
dos processos. Essa uma viso de longo prazo e exige dos participantes um
planejamento estratgico.
Esta proposta de Senge (2006) no muito fcil, pois exige que as pessoas
queiram desenvolver suas capacidades para a cooperao contnua geran-
do a satisfao de todos os membros e o alcance das metas por meios em
comum, atravs de uma interao constante, fazendo com que todos os
componentes criem um padro para a aprendizagem holstica da empresa.
Holstica:
significa totalidade. Considerar
Para Senge (2006, p. 263), a aprendizagem em equipe: o todo levando em considerao
as partes e suas inter-relaes.
[...] o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade da

equipe de criar os resultados que seus membros realmente desejam.
Ela baseia-se na disciplina do desenvolvimento da viso compartilhada.
Ela baseia-se tambm no domnio pessoal, pois equipes talentosas so
compostas de indivduos talentosos.
A competncia organizacional est diretamente relacionada com as competn-

cias individuais dos que atuam na corporao. fundamental ter uma viso sis-
tmica que busca a interconexo de toda a empresa. No h setor, departamen-
to, clula, gerente ou funcionrio melhor do que outro, pois a equidade est
presente nesse pensamento. Fazer com que uma organizao cresa, ao mesmo
tempo, por inteiro muito mais complexo do que crescer departamentalmente.
Aula 8 - Competncias organizacionais e individuais 61 e-Tec Brasil

A globalizao pode ser um bom comparativo. Os problemas polticos, so-
ciais, econmicos, o aquecimento global, a fome, a violncia esto presentes
em muitos pases. A origem desses fatores diversificada, mas a resultante
deles no. A fome dos africanos muito similar da Amrica Latina. A vio-
lncia urbana das grandes cidades mundiais expressa pela injustia social,
pela desigualdade de renda e de oportunidades, pela falta de segurana,
pelos preconceitos em geral de raa, religio, de classe social, que se mani-
festam de forma muito similar. As alteraes climticas, em decorrncia do
aquecimento global, como a elevao dos nveis das guas, o aumento de
pragas na lavoura, o surgimento de micro-organismos prejudiciais aos seres
humanos e, por conseqncia, o surgimento de novas doenas, ainda sem
resposta da medicina j se fazem presentes em muitos pases.
A competncia organizacional no deve fazer distino entre os que

pensam e os que executam. O sucesso ou fracasso empresarial depende
de todos os que esto na empresa. Nos ambientes de trabalho, a cola-
borao mtua transforma-se em motivao coletiva, e, assim, a pro-
dutividade faz-se dentro de um clima organizacional mais harmonioso.
As competncias individuais, para Chiavenato (2009),so fruto do conheci-

mento, habilidade, julgamento e atitude que formam uma base para cons-
truir a aprendizagem, objetivando as metas pessoais e organizacionais.
Para Fleury e Oliveira Junior (2001, p. 21), a competncia um saber res-

ponsvel e reconhecido que implicamobilizar, integrar, transferir conheci-
mentos, recursos, habilidades que agreguem valor econmico organizao
e valor social ao indivduo.
Os autores associam competncia individual com performance no trabalho

ou know-how. Portanto, podemos associar a competncia individual com
o desenvolvimento de domnios pessoais. Senge (2006) afirma que domnio
pessoal significa que a pessoa tem a posse de um conhecimento ou habilida-
de, por exemplo, saber tocar um instrumento musical, jogar capoeira, recitar
poesias ou contar piadas, cozinhar, falar outros idiomas, etc.
O domnio pessoal implica em o indivduo saber fazer, conhecer os proce-

dimentos, ter competncias que viabilizem as tarefas a serem executadas,
sendo capaz de atingir as metas. Mas o indivduo se predispe a aprender e
desenvolver domnios pessoais pelos quais ele se interessa, que lhe agradem
ou que tenham alguma importncia na sua vida pessoal ou profissional.

A maneira como cada um pensa sobre as mais diversas situaes que inter-
ferem no contexto social, poltico, econmico, religioso do indivduo, Senge
(2006) denomina de modelos mentais.
Para Sartor (2005, p. 95), modelos mentais so imagens, pressupostos e

histrias que trazemos em nossas mentes acerca de ns mesmos, de outras
pessoas, das instituies e de diversos outros aspectos do mundo e da vida.
O autor ainda conceitua que os modelos mentais de cada indivduo so nu-
tridos por crenas e valores que operam desde o nascimento e se estendem
ao longo da histria de cada um.
Senge (2006, p. 42) afirma que modelos mentais so pressupostos pro-

fundamente arraigados, generalizaes ou mesmo imagens que influenciam
nossa forma de ver o mundo e de agir. Esse autor enfatiza que os modelos
mentais moldam as percepes das pessoas e do mundo dos negcios e
relata num exemplo que uma empresa automobilstica americana, duran-
te dcadas, vendeu seus carros acreditando que os consumidores estariam
mais interessados no modelo dos carros do que na qualidade ou na confia-
bilidade. Mas, medida que outras marcas, como as alems e as japonesas,
ingressaram no mercado, o consumidor americano passou a considerar ou-
tros aspectos como qualidade, conforto, segurana, quilometragem por litro
e preo. Ou seja, o modelo mental dos consumidores mudou em relao a
que consideram, de fato, importante em um automvel. Assim, a indstria
americana tambm mudou em funo das novas exigncias do seu consu-
midor interno.
A organizao mais tradicional, ou que ainda pratica uma gesto autoritria

ou mecanicista, enfatiza sua gesto no controle, na organizao, na sistema-
tizao de processos e tarefas. Na organizao que aprende, o novo dogma
ser viso, valores e modelos mentais. As empresas saudveis sero as que
conseguirem sistematizar formas de reunir as pessoas para desenvolver os
melhores modelos mentais possveis para enfrentar qualquer situao que se
apresente (SENGE, 2006, p. 208).
Arthur Eddington, astrofsico ingls do incio do sculo XX, afirmou que a

matria-prima do universo a da mente. Muitas teorias da matemtica e da
fsica, consideradas como cincias exatas ou de raciocnio lgico, no po-
dem ser totalmente comprovadas, pois no h subsdios tecnolgicos para
tal, mas tambm no so refutadas, pois a linha mental, em que se funda-
mentam tais teorias, segue um padro lgico, coerente, ou seja, segue um
modelo mental, uma forma prpria de pensar.

Senge deixa claro que o desenvolvimento da capacidade de uma organizao
para trabalhar com modelos mentais envolve tanto a aprendizagem de novas
habilidades quanto a implementao de inovaes institucionais que ajudam
a colocar essas habilidades em prtica regular (SENGE, 2006, p. 213). Com
isso o autor busca elucidar que preciso haver uma mudana significativa na
forma de operacionalizar os modelos de gesto dentro da empresa mudar
a cultura organizacional, que no deixa de ser um modelo mental da prpria
organizao, sua forma de pensar, suas crenas, valores e princpios ticos.
A orientao do autor a de que essa mudana deve comear pelos escales

mais altos da empresa: os gerentes, diretores e coordenadores. A mudana
comportamental e de modelos mentais deve comear pelos que planejam
os processos, a fim de que a aprendizagem seja inserida nos ambientes de
trabalho para que o crescimento no se volte apenas para a compra de fer-
ramental ou maquinrio de ltima gerao, mas tambm para a capacitao
do operariado que ir manusear essa nova tecnologia. Em outras palavras, o
autor quer enfatizar que no possvel, somente com um maquinriomais
moderno, tornar as pessoas mais eficazes, mas a organizao do trabalho
deve ser incrementada, criticada, inovada e repensada.
As pessoas que ocupam cargos de comando precisam rever e mudar seus

modelos mentais nos aspectos de comunicao, relacionamento interpes-
soal, forma de exercer a liderana, flexibilidade e tolerncia para com as
diferenas individuais. possvel existir, simultaneamente, vrios modelos
mentais. A dialtica compe a base para a mudana de modelo mental or-
ganizacional, grupal e individual. tarefa de todos ns estabelecer ambien-
tes de trabalho onde a crtica e a sugesto sejam parte de um aprendizado
coletivo, transformando o processo de aprendizagem e de ensino em formas
produtivas de integrao. A divergncia no deve indicar que os conflitos
sejam maiores do que o direcionamento para alcanar as metas.
Senge classifica a disciplina de modelos mentais como dimenso pessoal de

mudana, porque fundamental que o indivduo queira mudar, permita-se
inovar, flexibilize seus conceitos e consiga aceitar que h compatibilidade
com outras crenas e valores. Indagar e argumentar deveriam ser aes co-
muns nas organizaes, mas acabam por no s-lo, muito em decorrncia
do medo de crticas, ameaa de retaliaes ou perseguies. A indagao
deveria ser recproca, mas para tal preciso se estabelecer canais de comu-
nicao diretos e uma cultura mais integrativa entre empregador e emprega-
dos. Quanto mais arraigados so os modelos mentais vigentes nos ambien-
tes de trabalho, mais difcil ocorrerem as mudanas necessrias.

O clima organizacional sempre um bom espelho a ser mirado, pois, segun-
do Senge (2006, p. 230), Se no houver uma filosofia e uma compreenso
de modelos mentais estabelecidas na organizao, as pessoas percebero
equivocadamente o propsito do pensamento sistmico, como traar dia-
gramas para desenvolver modelos elaborados do mundo, e no de aperfei-
oar os nossos modelos mentais. A concepo do pensamento sistmico
na frase significa que se deve dar ateno especial para que as mudanas
dos modelos mentais tenham equidade para todos os nveis hierrquicos,
para que no dite o provrbio: faa o que eu digo, mas faa o que eu fao.
Voltando ao questionamento inicial do captulo:quais so as competncias ne- Leia o artigo: As organizaes

que aprendem segundo
cessrias para um profissional da rea de segurana do trabalho? Voc conse- Peter Senge: A quinta
gue visualizar quais so seus modelos mentais? Quais so os melhores dom- disciplina, de Georges Ayoub Riche
e Ricardo Monte Alto, disponvel
nios pessoais? H algum que voc ainda no tenha e que considera importante no site: http://www.mettodo.com.
br/pdf/Organizacoes%20de%20
desenvolver? Voc consegue trabalhar em equipe? Ou mais retrado e prefere Aprendizagem.pdf .
trabalhar isolado? Percebe as questes de segurana de forma sistmica? Ou
Sugesto para pesquisa e leitura: A
acredita que as partes isoladas podem superar o todo? No preciso responder quinta disciplina, de Peter Senge,
a todos estes questionamentos de uma s vez, mas importante refletir sobre da Editora Best Seller.
Este livro aborda uma nova concepo
eles, pois saber no que somos menos capazes ou competentes um excelente de organizao, aquela que aprende e
busca as transformaes necessrias
incio para estabelecer uma meta de aprendizagem para desenvolver compe- para a competncia e competitividade
tncias que levem ao bom desempenho profissional e pessoal. sustentvel.
Resumo
Nesta aula, voc aprendeu o conceito de competncia organizacional e sua
relao direta com a cultura e com os modelos de gesto.
Aprendemos tambm, a forma de desenvolvimento de equipes de trabalho

para que essas se tornem mais flexveis e integradas. Evidenciamos o con-
ceito de know-how e a relao direta existente entre o indivduo (micro), as
equipes (meso) e a cultura organizacional (macro) para o pleno desenvolvi-
mento das competncias organizacionais e individuais.

Aula 9 - Liderana
Nesta aula, comeamos a analisar o conceito de liderana e poder e como

eles esto relacionados. Ser que sempre haver algum para comandar
outros, ou h como no existir a figura ou cargo de chefia? Qual o perfil
deste cargo? Estar relacionado com caractersticas de personalidade do
indivduo que o exerce? Ou ainda, poderia sofrer interferncia da cultura
organizacional? Vamos descobrir que sim e que o papel de lder implica em
relaes interpessoais harmoniosas na busca da integrao das diversidades
individuais. Boa leitura!
9.1 Liderana empresarial

Provavelmente, voc conhece algum que afirmou que seu maior de-
sejo se tornar chefe para poder fazer tudo ao seu modo. Mas por
que chefias e funcionrios sempre apresentam ideias diferentes sobre
os mesmos assuntos?
Schermenhorn (1999), Robbins (2002), Wagner III (2003) apresentam defini-

es muito similares para a palavra poder. Os autores imprimem a ideia de que o
poder uma capacidade ou a habilidade de uma pessoa influenciar o compor-
tamento de outra, de modo que a pessoa influenciada no sinta esta ao de
forma direta. O poder exercido por algum que possua um cargo de comando
hierrquico: coordenadores, supervisores, diretores ou outra denominao.
H chefias que tm o poder porque foram contratadas (trabalho prescrito),

mas, s vezes, no cotidiano da empresa a pessoa no tem perfil para tal e
acaba se eximindo de suas tarefas (trabalho real). A cena conhecida: ele(a)
chefe, mas no sabe mandar! No tem a participao da equipe em suas so-
licitaes e o setor acaba por ter srios problemas em decorrncia deste fato.
Robbins (2002) questiona quais seriam as bases do poder que o trabalhador

precisa apresentar para influenciar os demais. O autor apresenta algumas
bases como respostas:
coero: o poder exercido sob o julgo do medo, intimidao, usando a for-

a e agresso para controlar as pessoas. O uso de sanes fsicas gera frus-
trao, desmotivao e, muitas vezes, leva ao adoecimento ocupacional.
67 e-Tec Brasil
recompensa: a submisso dos funcionrios conquistada atravs de
premiaes que o recompensado valorize e se interesse em almejar. Esta
premiao ou recompensa pode ser um elogio, privilgios, promoo,
alguma situao onde se estabelea um carter diferencial em relao
aos demais do setor.
legitimidade: o reconhecimento de que algum recebe em decorrn-

cia de sua posio hierrquica formal na empresa.
talento: a pessoa que est no comando (poder) apresenta aptides e

habilidades especficas para a execuo das tarefas ou cargo.
referncia: a pessoa apresenta recursos, perfil ou traos desejveis para

aquele setor, em consequncia produz nos outros certa admirao, res-
peito e considerao pelo que faz.
As razes porque as pessoas so indicadas para exercer cargos de

poder e o modo como os utilizam nos ambientes organizacionais
esto relacionados a muitos aspectos: preparo tcnico ou tecno-
lgico, conhecimento, interesses pessoais, formao acadmica...
Os trabalhadores podem estar ou no em conformidade com o modelo de

gesto de poder e, segundo Wagner III (2003), reagem de trs formas bem
distintas: obedincia, identificao e internalizao. Funcionrios que rea-
gem por obedincia se conformam, se adaptam s diretrizes para evitar puni-
es ou algum outro desconforto/contratempo no trabalho.
Os trabalhadores que se identificam com a gesto de poder o fazem porque

aceitam, concordam com as metas e padres estabelecidos para atingir as me-
tas. Quanto internalizao, essa ocorre quando as pessoas adotam com-
portamentos e atitudes de outros para satisfazer suas necessidades pessoais
ou porque aquilo que est sendo exposto compatvel com seus valores. O
que acontece, muitas vezes, nas empresas so as coalizes, ou seja, acordos
que as pessoas ou os setores fazem entre si para tirarem alguma vantagem.
9.2 Poder e liderana

A ao de comandar pessoas ou equipes de trabalho delega poder ao chefe.
Mas, este chefe lder? H diferena entre estes termos tcnicos?
Sim, e a diferena grande. Poder comando hierrquico, a chefia pode

contratar ou demitir conforme seu critrio de competncia. Liderana no

impe estes quesitos. Por exemplo: um colega de trabalho, com o mesmo
posto hierrquico, pode ser lder sem ser chefe.
Liderana a capacidade que algumas pessoas tm de influenciar o grupo

onde trabalham e juntos buscar alcanar os objetivos do setor, da equipe,
grupo ou time.
O lder a pessoa que apresenta caractersticas pessoais, profissionais, tcnicas,

culturais em consonncia com a equipe e com a empresa. Podem-se apontar
habilidades como empatia, saber ouvir, flexibilidade, pacincia, persuaso, etc.
Lder a pessoa em que os demais confiam e se sentem bem com suas

palavras e aes.
Martinelli e Almeida (1998) apontam que existem alguns problemas no co-

tidiano de um lder: maior responsabilidade em funo dele delegar aes e
estabelecer objetivos, controle e interveno de conflitos.
Liderana no est relacionada somente ao cargo, mas est muito mais

vinculada cooperao das outras pessoas do setor.
O ideal seria que a chefia apresentasse, tambm, caractersticas de liderana,

pois haveria a unio do conhecimento terico e tcnico do chefe com a viso
mais humanizada e ponderada do lder. Cada lder ir atuar conforme seu
padro de personalidade.
Spector (2010, p. 336) define que o estilo de liderana um conjunto de

comportamentos que representam um enfoque na forma de lidar com os su-
bordinados, e sendo assim, pode-se encontrar trs estilos bem diferenciados
de liderana:
a) o lder autocrtico ou mando, centralizador e controlador dos pro-

cessos, da execuo, das pessoas... Dificilmente consegue delegar ou di-
vidir o que acaba sobrecarregando-o de tarefas e responsabilidades;
b) o lder democrtico ou participativo que faz o perfil mais mediador,
conciliador. Aquele que busca dialogar com os outros e decidir em con-
junto para que todos assumam tarefas e responsabilidades de forma mais
igualitria;
Aula 9 - Liderana 69 e-Tec Brasil

c) o lder laissez-faire expresso de origem francesa que significa deixar
fazer, deixar passar ou ir. Aqui, o lder praticamente no decide, delega
aos outros esta funo ou simplesmente deixa os procedimentos soltos,
e os demais acabam por ficar perdidos, pois no h coordenadas nem
parmetros estabelecidos de ao.
H um perfil ideal, ou melhor, de liderana?

No. O lder eficaz aquele que sabe mesclar os perfis reconhecendo qual o
momento em que ele deve ser autocrtico, democrtico ou deixar as pessoas
Assista ao filme: Um estranho no
ninho, com direo de Nilos Forman mais soltas.
(1975). Um condenado passa por louco
para conseguir a transferncia para um
manicmio. L, ele faz amizade com os Autocrtico demais prejudica o clima organizacional, pois torna o ambiente
internos e os incentiva a agir de forma
independente, ganhando tambm a de trabalho estressante; o democrtico pode ser mal interpretado, caso a
inimizade da enfermeira-chefe. competitividade dos funcionrios vise conquistar o seu cargo; o laissez-faire
Assista ao filme: Onze homens e no direciona, e as pessoas esperam um parecer do lder para estruturar uma
um segredo (2001). O diretor Steven
Soderbergh leva s telas a histria de
ao conjunta. O momento exato, para o lder se valer de um perfil e no de
Danny Ocean, que juntamente com outro, exige inteligncia emocional.
sua quadrilha de 11 pessoas planeja
roubar 3 cassinos de Las Vegas ao
mesmo tempo. Este divertido filme
demonstra como a ao em equipe
Resumo
eficaz mesmo que seja para executar Nessa aula, voc aprendeu os conceitos de liderana e poder, evidenciando
um roubo.
a diferena entre eles. Aprendeu, tambm, as bases que constituem o poder
dentro das organizaes. Elencamos e diferenciamos os perfis ou estilos de
liderana, suas principais caractersticas e suas formas de atuao. Desenvol-
vemos a ideia da influncia do perfil do lder no desenvolvimento e produtivi-
dade das equipes de trabalho.
Leia: Cad os lderes? de Lee

Iacocca, da Editora Campus. O livro
traz como tema as questes da
importncia da liderana no contexto
empresarial.
Leia: Paixo por vencer de Jack

Welch, da Editora Elsevier. Este livro
tambm traz como tema as questes
da importncia da liderana no
contexto empresarial.

Aula 10 - tica
Nesta aula, o tema a tica nas organizaes. Diante de um mercado

to competitivo possvel ainda ser tico? Esta caracterstica compe
a personalidade das pessoas e tambm pode estar inserida na cultura
organizacional? As discusses sobre tica tm sido mais constantes. As pessoas
refletem sobre seus comportamentos e modelos mentais e buscam encontrar
uma consonncia com os valores da empresa para que a tica, de fato, possa
sair da teoria, para ser aplicada no ambiente de trabalho. Boa leitura!
10.1 Definindo tica

As questes sobre tica esto muito presentes no cotidiano. Ao assistir um
jornal na televiso, ao analisar os comportamentos de amigos, vizinhos ou pa-
rentes, etc, sempre acabamos formulando um juzo de valor em relao ao
acontecido ou s pessoas: certo agir assim? Esta ao imparcial ou privilegia
algum em detrimento de outro?
O que seria um comportamento tico?
Um comportamento tico aquele que segue os costumes vigentes. Quer dizer

que cada sociedade segue uma determinada tica?
Sim, pois cada uma tem costumes, crenas e normas diferentes das demais. O
que tico no Brasil, pode no ser no Afeganisto.
Toda ao discrepante que acabe por divergir do que aceitvel e considerado

normal ou adequado pelo grupo social em que se est inserido, considerado
antitico. Mas ento, a tica segue um princpio gestltico! Cada indivduo
tem seu padro, crena e cultura vigente e pode considerar que a discrepncia
ou diferena alheia seja pouco tica! O que tico hoje pode no ser daqui a
algum tempo, pois os valores e a sociedade como um todo mudam, so siste-
mas abertos que alteram padres, ideais e comportamentos.
Algumas questes suscitam uma reflexo tica: incesto, aborto, suborno, men-
tira, falsidade, intrigas, explorao do trabalho alheio, enfim, prejudicar outros
de alguma forma. Isso tudo tico? Posso fazer? O que as outras pessoas iro
dizer sobre as minhas aes?
71 e-Tec Brasil
No existe uma tica absoluta ou que seja vlida acima das fronteiras
de tempo e de espao. (VALLS, 2008, p. 15)
Desde a Antiguidade, o ser humano se questiona sobre a tica, sobre o que

aceitvel e permitido e o que no . O filsofo grego Scrates (470-399 a.C.),
atravs do seu mtodo de questionamento, a Maiutica Socrtica, buscava
descobrir a verdade por meio do confronto de ideias. Ao gerar um questiona-
mento as pessoas expem suas crenas, valores e moral e ficam merc de cr-
ticas ou aprovaes por parte dos demais. Scrates considerado o fundador
da moral por seus princpios e valores muito corretos e imparciais.
No dicionrio Aurlio Buarque de Holanda Ferreira, a palavra tica apresenta

a seguinte denominao: estudo dos juzos de apreciao que se referem
conduta humana suscetvel de qualificao do ponto de vista do bem e do
mal, seja relativamente a determinada sociedade, seja de modo absoluto.
O mesmo dicionrio se refere palavra moral como: conjunto de regras de
conduta consideradas como vlidas, quer de modo absoluto para qualquer
tempo ou lugar, quer para o grupo ou pessoa determinada.
tica e moral so palavras complementares, mas no apresentam exa-

tamente o mesmo significado.
Plato (427-347 a.C), discpulo de Scrates, foi quem deixou muitos escri-
tos sobre as doutrinas gregas envolvendo preocupaes ticas: sabedoria,
virtude, imortalidade, felicidade, etc. As pesquisas realizadas por Plato pri-
vilegiam algumas virtudes como justia, prudncia, sabedoria, temperana,
sempre na busca da ordem e da harmonia universal. Os gregos concebiam
que o ideal tico estar vivendo de acordo com a natureza, em harmonia
com o cosmos. Ser que em pleno sculo XXI podemos seguir esta prescri-
o? O ser humano tico quando se trata de aspectos fsicos ambientais do
planeta Terra? E, no mundo corporativo, por onde anda a tica?
Talvez, os principais motivos, pelos quais as pessoas no sejam consideradas

ticas, esto na busca do poder, da vantagem, do ganho secundrio, da pro-
moo, dos privilgios, etc. Esta postura tpica de uma relao ganha-perde
acaba por no priorizar as virtudes e os valores comuns, e, sendo assim,
altamente questionvel o comportamento tico das pessoas em relao aos
seus semelhantes. Mas, Martinelli e Almeida (1998, p. 34) fazem uma an-
lise sobre a origem das questes ticas na gesto das empresas e apontam
alguns aspectos que justificam o seu surgimento:

maiores exigncias de responsabilidade social e econ-
mica em relao aos empresrios e gerentes das orga-
nizaes;
grande desconhecimento, por parte do quadro geren-
cial nas organizaes, sobre as caractersticas bsicas
dos seres humanos;
maior conscincia de que os aumentos de produtivi-
dade esto condicionados elevao da qualidade de
vida organizacional;
a questo tica torna-se rentvel medida que coloca
as preocupaes vitais na cultura organizacional;
Leia o livro: VALLS, A. L. M.
o desenvolvimento de vantagens competitivas se rela- O que tica? So Paulo:
Brasiliense, 2008. O autor
ciona com o desenvolvimento de habilidades internas consegue traduzir para o leitor
nas organizaes; de forma muito agradvel os
conceitos de tica e ao final do
livro voc encontra indicaes
- incoerncia entre valores do ambiente e aqueles que de outras leituras para
so comunicados pela cultura organizacional. complementar seus estudos.
http://dc178.4shared.com/doc/
cQDW5Nv4/preview.html
10.2 tica no universo corporativo
Diante destes aspectos, pode-se afirmar que os gestores apresentam difi-
culdades ou dilemas ao lidar com a tica no universo corporativo. Uma vez
que ela apresenta caractersticas de subjetividade, como ter certeza de que
a deciso tomada tica? imparcial? Visa o coletivo? Ou as aes tm um
objetivo mais individualista? Blefe, fraude, adulterao justificam o lucro?
Sob o ponto de vista da gesto da segurana fundamental discutir com a

equipe de trabalho estes aspectos que envolvem a tica. importante saber
quais parmetros ticos a cultura organizacional prioriza ou no prioriza, e
verificar se o confronto da sua tica com a tica aplicada na empresa com-
patvel. Caso sim, no h maiores transtornos. O problema se d, se ocorrer
alguma divergncia, o profissional de segurana deva priorizar alguns aspec- Voc vai encontrar vrios textos
sobre a Introduo ao pensamento
tos da organizao e desconsiderar o trabalhador, ou fazer vista grossa filosfico do curso de filosofia da
para situaes de risco porque a empresa no pretende investir em segu- UFRS Universidade Federal do Rio
Grande do Sul. Acesse o site: http://
rana, e ao fazer isso, este profissional estar garantindo seu emprego, mas pensamentofilosofico.blogspot.
expondo a risco a vida de terceiros. Aes ticas devem estar na pauta das com/2007/11/links-para-textos-sobre-
tica-online.html. Escolha um ou mais
conversas, das reunies e, principalmente, nas aes prticas organizacionais. deles e boa leitura!
Aula 10 - tica 73 e-Tec Brasil

Resumo
Nessa aula, definimos o conceito de tica, sua origem e seus principais pen-
sadores. Definimos, tambm, a importncia de aes ticas dentro das or-
ganizaes. Aprendemos que cada indivduo tem sua forma de concepo
dos valores ticos, assim, definimos tica como algo subjetivo. Aprendemos,
tambm, a diferena entre tica e moral e sua interdependncia.
Procure abordar este tema com seus colegas de trabalho e analise as dife-
rentes percepes das pessoas. Tente focar em: quais os aspectos ticos da
segurana do trabalho so mais importantes? Fique atento s respostas e
depois compare com seus padres ticos.
Anotaes

Aula 11 - Mediao de conflitos I
Nesta aula, o tema mediao de conflitos, onde vamos conhecer os tipos

de conflitos que podem ocorrer nas empresas. Eles podem ser decorrentes
de dificuldades entre as pessoas, os setores, ou mesmo, ocorrer no contexto
maior, na empresa como um todo: entre setores, entre matriz e filiais, com
fornecedores e clientes. No h como evitar totalmente o conflito, pois onde
h subjetividade humana e diversidade de interesses, o conflito quase
inevitvel. O importante aqui aprender como gerenci-los. Boa Leitura!
11.1 Gerenciar conflitos

Os ambientes organizacionais mudaram muito desde a Revoluo Industrial.
As exigncias pelas metas, as formas de operacionalizar as tarefas, as formas
de comando, a capacidade crtica dos trabalhadores, o mercado em si e os
consumidores tambm esto mais exigentes e solicitam inovao e diferen-
ciao do servio prestado ou do bem de consumo produzido.
Talvez, a tarefa mais complexa para um gestor seja gerenciar as pessoas. Mui-
to mais do que cuidar dos processos, da matria-prima, do aspecto financei-
ro, da logstica ou qualquer outro setor, esto os desafios para gerenciar os
indivduos e como estes esto produzindo.
A biologia sinergia se refere reao de duas ou mais substncias, que resul-

ta em um efeito diferente da soma das substncias individuais.
Na rea da administrao este termo significa trabalhar de forma

coesa e participativa.
Sinergia, neste contexto, seria: os departamentos existentes na empresa atu-

ando de forma cooperativa para minimizar rudos, tempo e custos, maxi-
mizando a comunicao, ou seja, o todo muito maior do que a soma das
partes.
Quando a chefia solicita que o funcionrio vista a camisa da empresa, quer

dizer que necessrio que ele compartilhe dos valores organizacionais, tenha
clareza sobre a misso e o cdigo de tica, esteja disponvel para hora-extra,
desenvolvimento de novos projetos ou algo assim.
75 e-Tec Brasil
Para que o funcionrio compactue com as necessidades da organizao
preciso que a sinergia seja autntica. Que se estabelea uma relao de cum-
plicidade entre indivduo-departamento-empresa, sem ocorrer algum ressen-
timento, mgoa ou explorao por nenhuma das partes.
11.2 Sinergia nos grupos de trabalho

A pergunta maior : a quem compete criar a sinergia nos grupos de
trabalho? Aos gestores, aos funcionrios ou ambos?
A resposta correta : a ambos. necessrio que a interao com as pessoas no

se estabelea de forma obrigatria, somente profissional ou que gere conflitos.
Cada pessoa pode contribuir para melhorar as relaes pessoais no trabalho me-
diante aes de gentileza, flexibilidade, empatia, interesse pelo outro. No ao
exclusiva das chefias ter que manter as afinidades de relacionamento no setor.
No haveria como os gestores, somente por eles, desencadearem este processo.
Faz-se necessrio que cada funcionrio busque, atravs de suas aes,

estabelecer a sinergia para que o setor interaja de forma pacfica, harmoniosa
e criativa.
Sempre que nos referimos s relaes interpessoais, pode-se afirmar que ha-
ver alguma forma de conflito: de interesses, de status, financeiro, de poder,
etc. A falta de identidade com o grupo, a sobrecarga das tarefas, a incompa-
Para saber mais sobre os conflitos,
segundo o autor Schermerhorn tibilidade com colegas e gerncias, a dificuldade de se comunicar, os interes-
leia o livro: Fundamentos
de Comportamento ses pessoais se sobrepondo aos profissionais, sempre, h uma situao que
Organizacional, 2 edio. desencadeia desconforto no clima organizacional.
As relaes pessoais nas empresas podem desencadear alguma situao de

desavena. Quando isto ocorre entre diferentes nveis hierrquicos denomi-
nado, conflito vertical. Pode ser do funcionrio com seu chefe ou vice-versa.
Alguns aspectos como: a forma de comando; a diferena de faixa etria, nor-

malmente chefias mais jovens do que os subordinados, o tempo de servio
ou conhecimento sobre as tarefas a serem realizadas so alguns fatores que
podem desencadear ou agravar os conflitos. H, tambm, o conflito hori-
zontal que ocorre entre pessoas ou grupos do mesmo nvel hierrquico. Che-
fias que apresentam competitividade muito acirrada, escassez de recursos,
incompatibilidade com as metas ou privilgios no justificveis so aspectos
que potencializam os conflitos.

Os conflitos descritos causam, nos ambientes organizacionais, situaes de
estresse que, ao longo do tempo, podem repercutir na imagem, na lucrativi-
dade e no clima organizacional de forma desfavorvel.
Nesta situao, o conflito descrito como negativo.
Um gestor atento importncia das relaes interpessoais e re-

percusso das aes individuais no desempenho profissional busca
estratgias que quebrem ou reduzam as divergncias.
Moscovici (1999) apresenta quatro formas de lidar com o conflito, so elas:
a) Evitar o conflito: quando utilizada de maneira pontual eficaz, pois im-

pede que o mesmo cresa no setor, mas se a ao de evitar for utilizada
de forma prolongada pode encobrir situaes de desconforto relacional
e quebrar a sinergia da equipe.
b) Reprimir o conflito: fazer de conta que as situaes negativas no

existem pode desencadear, em longo prazo, situaes de discordncia e
divergncias maiores ainda. A sinergia da equipe tambm fica compro-
metida.
c) Aguar as divergncias: esta abordagem interessante quando se

quer examinar as posies dos integrantes. Porm, requer muita ateno
por parte das pessoas, pois a perda do controle pode levar a incrementar
diferenas e danificar a sinergia.
d) Transformar as diferenas em resoluo de problemas: a forma

mais adequada e construtiva de gerenciar situaes de conflito. Exige das
pessoas uma grande habilidade no trato pessoal para canalizar energias,
sentimentos e aes de tal forma que situaes negativas possam ser
discutidas e resolvidas reafirmando a sinergia existente na equipe.
Este ltimo tpico, a transformao das diferenas individuais em soluo de

problemas, uma forma eficaz de gerenciamento de problemas: conflito
construtivo ou positivo.
Quando o grupo estabelece um grau de comunicao e empatia de envolvi-

mento e identificao, as divergncias tendem a serem resolvidas de forma
mais harmoniosa e rpida. As desavenas no conseguem desestruturar a
sinergia existente, ento, as relaes interpessoais estabelecem dilogos e
vnculos mais autnticos.
Aula 11 - Mediao de conflitos I 77 e-Tec Brasil

Uma grande diferena competitiva no mercado globalizado criar e desen-
volver nas organizaes situaes de crescimento pessoal e profissional.
A competitividade muito importante, mas nunca deve estar aci-

ma do respeito e considerao pelo colega de trabalho, base da
sinergia nos ambientes organizacionais.
Voc sabia?
Sinergia deriva do grego synerga, cooperao sn, juntamente com r-

gon, trabalho. definida como o efeito ativo e retroativo do trabalho
ou esforo coordenado de vrios subsistemas na realizao de uma tare-
fa complexa ou funo. Quando se tem a associao concomitante de
vrios dispositivos executores de determinadas funes que contribuem
para uma ao coordenada, ou seja, a somatria de esforos em prol do
mesmo fim, tem-se sinergia. O efeito resultante da ao de vrios agentes
que atuam de forma coordenada para um objetivo comum pode ter um
valor superior ao valor do conjunto desses agentes, se atuassem individu-
almente sem esse objetivo comum previamente estabelecido. O mesmo
que dizer que o todo supera a soma das partes.
Assista ao filme: O diabo veste
Prada, com Merryl Streep.
Analise as relaes estabelecidas pela
chefia em relao s relaes pessoais,
Em sociedades humanas e em ecologia h uma gama de definies visan-
ritmo de trabalho, senso de coletividade do qualificar a ao coletiva: cooperao, capital social e at mutualismo.
e os conflitos gerados em funo do
modelo de gesto da executiva
http://cinemacomrapadura.com.br/ Em fisiologia define-se como o ato simultneo de diversos rgos ou
filmes/1949/diabo-veste-prada-o-2006/
msculos para o mesmo fim.
Leia o livro: As 17 leis do trabalho
em equipe, de John C. Maxwell, da
Editora Thomas Nelson Brasil. Em teoria de sistemas pode-se definir como a convergncia das partes
As leis citadas neste novo livro tm
como objetivo aumentar a capacidade de um todo que concorrem para um mesmo resultado.
do trabalho em equipe e potencializ-lo
ao mximo, atravs da utilizao de (http://www.dicionarioinformal.com.br/definicao.php?palavra=sinergia&id=1570)
regras que tornaro equipes ainda mais
eficientes e verdadeiras referncias na
sua atividade.
http://liliancomunica.com.br/site/index. Resumo
php/tag/maxwell/
Nessa aula, aprendemos a importncia de mediar conflitos nos ambientes de
trabalho, descobrindo suas origens e causas e avaliando as consequncias
dos mesmos. Definimos o significado e a aplicabilidade do conceito de si-
nergia na mediao de conflitos. Definimos os tipos e nveis de conflitos que
podem ocorrer, como tambm, as formas de trabalhar com eles para que
se tornem construtivos, no os mascarando, mas buscando alternativas de
resoluo dos mesmos.

Aula 12 - Mediao de Conflitos II
Continuamos nesta aula a conversar sobre a mediao de conflitos, mas

agora sob o enfoque de aes empticas como ferramenta ou estratgia
para minimizar os conflitos. O conceito de empatia est relacionado com
caractersticas de personalidade, pois uma ao prpria de cada indivduo,
mas tambm que se pode associar aos termos modelo mental, tica e teoria
da Gestalt. Aqui, encontramos novamente um termo que, teoricamente,
nos parece simples, empatia, mas sua aplicao prtica requer a aceitao
da diversidade do outro. Boa leitura!
12.1 Gesto e empatia

A gesto das relaes humanas depende muito da competncia indivi-
dual em termos de empatia.
Albrecht (1995, p. 43) afirma que a empatia existe no contexto de qualquer

forma de interao entre seres humanos, empatia o sentimento de afinidade,
a inclinao para ir com a outra pessoa, e em direo a ela. O oposto da empa-
tia a antipatia, que constitui uma sensao de alienao em relao outra
pessoa e uma inclinao no sentido de opor-se e afastar-se dela. Mas como
difcil se colocar no lugar do outro! Ver a dificuldade pelo prisma alheioe no
simplesmente, julgar o outro pelo critrio pessoal.
A empatia uma das habilidades a ser desenvolvida para se ter maior com-
petncia emocional. Goleman (1995, p. 56) afirma que a empatia a capa-
cidade de reconhecer emoes nos outros... desenvolve na autoconscincia
emocional, a aptido pessoal fundamental... A empatia alimenta-se da auto-
conscincia; quanto mais abertos estamos para nossas emoes, mais hbeis
seremos na leitura de sentimentos.
Encontramos pessoas mais empticas do que outras. Sua origem est associada
infncia do indivduo, onde o contexto social (pais, avs, escola, etc.) se pre-
ocupou em passar uma relao de compartilhamento, de diviso de tarefas, de
que o espao individual termina onde comea o coletivo.
Entrar no sentimento do outro. Sentir o estado subjetivo do outro. Res-

peitar a emoo alheia. Espelhar-se no outro, ser mais altrusta!
79 e-Tec Brasil
Comportamentos que, inicialmente, nos parecem muito fceis de serem concreti-
zados. Porm, o que se v, muitas vezes, nos ambientes familiares e profissionais
uma grande dificuldade, este outro sempre diferente, mais complexo, no enten-
de o que queremos dizer, faz coisas que no concordamos e nos irritamos com isso.
Emoes so sentimentos intensos, bons ou ruins, direcionados para

algum.
12.2 Emoes e local de trabalho

Temos as emoes sentidas e as demonstradas. As sentidas so as emoes
verdadeiras que no escondemos de ns mesmos. Conhecemos a origem, o
fato ou a pessoa que nos desagradou ou mesmo nos magoou, por exemplo.
As emoes demonstradas so as que consideramos apropriadas para uma de-

terminada situao. Pode-sedisfarar, esconder, dissimular, intensificar, usar uma
mscara para no revelar o sentimento verdadeiro sobre a situao ou pessoa.
Nos locais de trabalho, considera-se inadequado chorar, gritar, ofender, desde-
nhar a competncia de outro... Ento, as pessoas vestem a mscara e demons-
tram apenas o que acham conveniente ou aceitvel, a emoo que no trar
complicaes ou desentendimentos no setor, com os colegas ou com a chefia.
Oliveira (1997, p. 35) aborda as reaes humanas no contexto organizacional

e coloca o bicho-homem como portador de emoes bsicas como o medo, a
raiva, a alegria, a tristeza, afirma que:
onde houver vida, haver uma forma de vivncia energtica que de-
nominamos emoo. Nos animais no existe reteno de emoes,
pois elas sempre so vividas espontaneamente. A energia flui livremen-
te. Apenas animais em cativeiro apresentam disfunes emocionais
que poderamos caracterizar como inadequadas para a espcie.
Para o autor, no h como desvincular o local de trabalho das emoes. No

h afeto sem emoo, portanto devemos estudar formas de integrar os com-
portamentos emocionais aos sistemas produtivos visando aumentar a produti-
vidade e a qualidade de vida no trabalho. (OLIVEIRA, 1997, p. 116).
Quando o espao de trabalho propicia que as pessoas possam ser mais autn-
ticas, que expressem suas emoes com franqueza sem serem agressivas, pejo-
rativas ou preconceituosas, o clima organizacional tende a gerar mais sinergia.
Os conflitos que possam surgir em decorrncia da dissonncia cognitiva podem
ser amenizados com a empatia.

As emoes so contagiosas, ou seja, so transmitidas e captadas pelos
outros a todo o momento. Mau-humor, alegria, satisfao, nervosismo,
antipatia, cooperao so expressos nos comportamentos e acabam por
interferir e influenciar as emoes e comportamentos dos outros.
As empresas competitivas j se conscientizaram de que no possvel negar as

emoes nos ambientes de trabalho. A gesto de conflitos busca descobrir a
origem e as conseqncias dos desentendimentos e o quanto isso compromete
a motivao, a produtividade e o crescimento pessoal e profissional.
O uso da empatia no uma tcnica fcil, requer das pessoas, chefia ou fun-
cionrios, a busca da melhoria nos relacionamentos atravs do respeito mtuo,
expresso na considerao pela forma de ser e pensar dos demais. Avaliaes de
desempenho 360 (onde todos avaliam todos, pontos fortes e fracos), criao
e manuteno de um espao onde o dilogo franco se sobreponha s adversi-
dades so ferramentas para criar o clima organizacional desejado.
A empatia uma habilidade a ser considerada como elemento de enri-

quecimento dentro das relaes interpessoais.
Voc sabia?
A empatia , segundo Hoffman (1981), a resposta afetiva vicria a outras

pessoas, ou seja, uma resposta afetiva apropriada situao de outra pessoa,
e no prpria situao.
O termo foi usado pela primeira vez no incio do sculo XX, pelo filsofo
alemo Theodor Lipps (1851-1914), para indicar a relao entre o artista e
o espectador que projeta a si mesmo na obra de arte.
Na psicologia e nas neurocincias contemporneas a empatia uma espcie

de inteligncia emocional e pode ser dividida em dois tipos: a cognitiva
- relacionada capacidade de compreender a perspectiva psicolgica das
outras pessoas; e a afetiva - relacionada habilidade de experimentar
reaes emocionais por meio da observao da experincia alheia.
Acesse o site: http://www.scielo.
br/pdf/epsic/v2n2/a13v02n2.pdf
Pesquisas indicam que a empatia tem uma resposta humana universal, Leia o texto de Carlos Tomaz
comprovada fisiologicamente. Dessa forma a empatia pode ser tomada e Llian G. Giugliano sobre
a razo das emoes: Um
como causa do comportamento altrusta, uma vez que predispe o indivduo ensaio sobre o erro de
a tomar atitudes altrustas. Descartes. Os autores falam
sobre as emoes, o controle
do comportamento, o dualismo
entre o crebro e o corao.
(http://www.dicionarioinformal.com.br/definicao.php?palavra=empatia&id=945)
Aula 12 - Mediao de Conflitos II 81 e-Tec Brasil

Resumo
Aprendemos, nessa aula, que as emoes so contagiosas e podem contribuir
para minimizar ou aumentar os conflitos entre as pessoas nos ambientes de
trabalho. Definimos que o gerenciamento maior e melhor dos conflitos est di-
retamente relacionado com a competncia individual do lder e a fundamental
importncia da empatia enquanto ao nesse processo.
Anotaes

Aula 13 - Negociao I
Nesta aula, vamos conhecer as variveis bsicas da negociao e a

importncia da dialtica como elemento fundamental no processo. No h
uma receita pronta para realizar negociaes eficazes, mas se pode atribuir
boa parte do sucesso habilidade da pessoa em saber se comunicar, de
ser emptica e de apresentar modelos mentais mais flexveis para facilitar a
receptividade das diversidades humanas. Saber negociar imprescindvel no
universo corporativo da atualidade, e quem ainda no sabe, pode comear
a aprender atravs da leitura deste nosso captulo. Boa aprendizagem!
13.1 Definies
Imagine que um funcionrio seu o procura para lhe pedir frias, aumento sala-
rial, um novo equipamento de proteo, uma troca de horrio ou de turno. O
que voc faria se no pudesse atender solicitao dele? Provavelmente, vocs
teriam que negociar.
Chegar a um consenso ou a um fator que seja interessante para ambos.
Para Gil (2006, p. 246) negociao a procura comum da regulao das

divergncias. Sempre, no contexto corporativo h necessidade de negociar
em decorrncia de mudanas sociais, polticas, econmicas, culturais ou de
mercado. No h como no negociar, sempre haver divergncias e prefern-
cias. Quando se quer fazer mudanas nos padres de segurana da empresa,
por exemplo, precisamos negociar preos, o tempo de viabilidade do projeto,
devemos optar entre uma diversidade de situaes e interesses, pois se h mais
de uma pessoa envolvida, devem chegar a um denominador comum para a
escolha dos termos da negociao.
Negociar envolve comunicao, pois requer das pessoas a busca de

uma deciso comum.
13.2 Comunicao
O acordo decorrente da negociao pressupe a existncia de afinidades, a
existncia de uma base comum de interesses que aproxima e leva as pessoas
a conversarem. O dilogo pode ser considerado como o elemento que gera e
produz como produto final a prpria negociao.
83 e-Tec Brasil
O processo da negociao gera movimento, onde os negociadores (parte e
contraparte) se mobilizam das posies iniciais, que geralmente so opostas,
encaminhando-se para um acordo. Mas para se chegar a este acordo inevi-
tvel que ocorram situaes de barganha, coero e desentendimentos, at
finalizar num compromisso.
Desde que nascemos estamos a negociar. O beb ao chorar est negociando

com seus pais. Ele est dizendo que precisa de ateno, est tentando se comu-
nicar para informar suas necessidades fsicas e emocionais. Depois de crescido
o ser humano passa a negociar outros interesses: dinheiro, status, privilgios,
promoes, partilha de bens, etc.
O que ocorre ao longo do processo de negociao a ao direta da dialtica

de interesses.
A dialtica tem significado de dilogo. Basicamente a juno de ideias e

no a sobreposio de interesses de uma pessoa ou ideia sobre a da outra.
a soma de interesses, ou seja, deve-se conversar at se ter claro que da parte

podem ser compatveis com a da contraparte. So poucas pessoas que aplicam
no seu cotidiano a prtica de buscar o consenso, a procura de novos parme-
tros com base nas ideias em comum ou na soma de interesses.
E quem no tem prtica em negociao pode se tornar um bom negociador?

Claro que sim! O importante praticar, a pessoa vai aprendendo de forma emp-
rica e assertiva. Mas, o que poderia suscitar uma negociao no mbito organiza-
cional? Ela pode ser decorrente de definies de funes, objetivos, responsabili-
dades, resultados, mudanas, conflitos, etc. Tudo pode suscitar negociaes. As
pessoas so flexveis? Esto procura de um consenso? Sabem aplicar a dialtica
nas situaes rotineiras? Ou se busca apenas a imposio de valores?
Para Lewicki et al (2002, p. 19) algumas caractersticas comuns a todas as situ-

aes de negociao podem ser apresentadas:
existem duas ou mais partes isto , dois ou mais indivduos, grupos ou

organizaes.
h sempre um conflito de interesses entre duas ou mais partes isto , o
que um quer no necessariamente o que o outro quer.

as partes negociam porque imaginam que podem fazer uso de algum
tipo de influncia para, deste modo, mais do que simplesmente se con-
tentarem com o que o outro lado lhes dar voluntariamente ou permitir
que seja seu.
as partes, pelo menos momentaneamente, preferem tentar chegar a um
acordo a estabelecer a luta aberta, permitir a desistncia de um dos la-
dos, o permanente rompimento de relaes, ou levar sua disputa para
uma autoridade superior decidi-la.
quando negociamos, esperamos dar e receber. Esperamos que ambos os
lados modifiquem ou cedam de algum modo seus objetivos iniciais, seus
pedidos ou demandas.
Estas caractersticas so bem pontuadas pelo autor e uma delas ou uma so-
matria delas vai ocorrer durante o processo. A negociao sempre vai abran-
ger fatores tangveis e intangveis. Fatores tangveis so mais fceis de serem
observados e negociados. H, fundamentalmente, caractersticas mensurveis,
quantificveis, palpveis, como por exemplo: negociar preos, prazos, condi-
es de entrega, rentabilidade, termos de acordo... Fica muito claro para parte
e contraparte o que est em jogo, as necessidades ou interesses. O contrrio
ocorre na negociao que envolve fatores intangveis, ou seja, o que no pode
ser visualizado ou quantificvel: afetos, valores, crenas, confiana, credibilida-
de, honestidade... Os envolvidos na negociao devem acreditar que os fatores
intangveis iro vigorar ao longo de todo o processo.
Martinelli e Almeida (1998, p. 24) apontam a existncia de trs variveis bsicas

no transcorrer de uma negociao. Os autores afirmam que qualquer que seja
o objetivo da negociao estas variveis podem ocorrer de forma interligada,
mas as trs sempre esto relacionadas entre si. Ainda segundo os autores:
Essas variveis surgem do contato com as pessoas, do aprendizado

de situaes vivenciadas, do aproveitamento de oportunidades, enfim,
surgem no dia a dia de qualquer indivduo, cabendo a este detectar tais
variveis, explorando-as devidamente.
As trs variveis bsicas que condicionam este processo so o poder, o

tempo e a informao.
A primeira varivel o poder. Palavra que transmite ideia de superioridade,

controle, fora, autoridade, ou seja, direito sobre outros. A parte que apresen-
Aula 13 - Negociao I 85 e-Tec Brasil

tar mais poder no processo de negociao sempre levar vantagens tangveis
ou intangveis ao longo do processo. Se uma das partes hierarquicamente
superior a outra, ela poder negociar termos mais prximos do seu interesse
e desconsiderar a contraparte. Quem apresenta maior poder, barganha mais,
impe regras, busca captar melhores situaes para seus negcios.
O tempo deve ser bem analisado, pois ele pode ser ponto de apoio e projetar
o negcio de forma favorvel gerando satisfao dos envolvidos, mas tambm,
se perdemos o controle do tempo o negcio pode encruar e no avanar a con-
tento. O tempo definido por quem negocia. Ele gera tenso para um prazo-li-
mite e pode cair no processo dialtico, isto , a pressa de um, necessariamente,
no implica na pressa do outro e se faz necessrio estabelecer um critrio de
acordo que satisfaa a todos os participantes da negociao. Os prazos fixados
na negociao buscam evitar tumultos, conflitos e concesses desnecessrias.
A credibilidade do negcio implica em manter o prazo-limite.
A informao o conhecimento do contexto da negociao. Ter posse de

detalhes ou particularidades que a contraparte quer esconder ou deixar fora da
negociao pode fazer toda a diferena no processo em si. Esta varivel est
muito relacionada com o saber ouvir, ter a habilidade de perceber as pala-
vras no contexto no verbal, as insatisfaes expressas no olhar, na postura, na
esquiva dos gestos. Um bom negociador aquele que l todas as formas de
expresso que os envolvidos tm quando querem informar algo.
No h como definir quais variveis sero utilizadas nas negociaes, mas

importante que os negociadores se preparem para saber qual o momento mais
adequado para utiliz-las.
Negociar uma arte!
Alguns autores buscam caracterizar um perfil de negociador. Acredito que

importante o negociador ter algumas caractersticas, mas um perfil especfico
muito incerto definir, pois no h receita, cada negociao tem suas particulari-
dades. Mas se podemos apresentar um perfil no se pode deixar de caracterizar
o negociador como a pessoa que flexvel, paciente, responsvel, emptico,
Leia o texto: Negociao de
Armando Vernaglia Jr. imparcial, comunicativo, experiente, confivel, honesto, autoconfiante... As-
Disponvel no site: http://blog.
armando.fot.br/2007/11/15/ pectos, todos, muito positivos e ticos. Claro que a forma que as partes usaro
negociacao/ para a resoluo da negociao est diretamente relacionada com o as carac-
O texto pequeno, mas trata sobre
as etapas de uma negociao e o tersticas dos negociadores. No h como algum autor prescrever uma receita
autor enfatiza a importncia do ideal ou de sucesso, criar um manual de coisas corretas e coisas que no se
preparo destas etapas para que a
negociao possa ser promissora. deve fazer durante as negociaes. O bom senso, a fora da situao, os ga-

nhos de longo prazo, o interesse em se manter o relacionamento comercial,
etc., isto sim, vai determinar as caractersticas mais presentes e/ou definitivas
no processo das negociaes.
Resumo
Nessa aula, aprendemos o significado terico e prtico do conceito de negocia-
o nos ambientes de trabalho. Correlacionamos trs variveis bsicas e suas
interferncias no processo de negociao. Aprendemos, tambm, a relao
direta que a negociao tem com a habilidade de comunicao das pessoas e
com os princpios da dialtica. Evidenciamos as caractersticas comuns a todas
as situaes de negociao.
Anotaes
Assista ao filme: O plano

perfeito. (2006) Direo de
Spike Lee.Todo o filme versa sobre
uma negociao onde quatro
pessoas vestidas com uniformes
de pintor entram no movimentado
banco Manhattan Trust. Em
poucos minutos elas controlam
o local, para a realizao de um
assalto planejado em detalhes.
http://produto.mercadolivre.com.
br/MLB-228736702-dvd-filme-o-
plano-perfeito-_JM
Leia o livro: O que

dialtica? De Leandro Konder.
O livro faz parte da Coleo
Primeiros Passos da Editora
Brasiliense.
Esta coleo tem uma forte
caracterstica: o texto muito
didtico e o tema abordado
de forma introdutria, ou seja,
o autor apresenta os principais
tpicos sobre a origem e
importncia da dialtica.
http://produto.mercadolivre.com.
br/MLB-230418056-o-que-e-
dialetica-leandro-konder-_JM
Aula 13 - Negociao I 87 e-Tec Brasil

Aula 14 - Negociao II
Nesta aula, continuamos a apresentar o tema negociao. Vamos conhecer

as interdependncias que se estabelecem durante o processo e por que elas
ocorrem. Tambm, sero analisados alguns perfis de negociadores, pois cada
autor traz uma nomenclatura o que torna a caracterizao bem variada. O
importante saber que estes perfis se mesclam e para cada negociao h
a necessidade de planejar estratgias de acordo com as reais necessidades
de cada parte. Boa leitura!
14.1 Definies
Voltando ao tema da aula anterior, vamos trazer mais algumas definies do
conceito negociao. Para Cohen e Fink (2003, p. 13) negociao o uso
da informao e do poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro
de uma rede de tenso. Robbins (2002, p. 277) apresenta o conceito como
um processo de comunicao bilateral, com o objetivo de se chegar a uma
deciso conjunta. Negociao importa em acordo e, assim, pressupe a
existncia de afinidades, uma base comum de interesses que aproxime e leve
as pessoas a conversarem. (MELLO, 2003, p. 38).
Nierenberg apud Martinelli e Almeida(1998, p. 19) afirma que a negocia-

o depende da informao, visto que ela ocorre entre indivduos que agem
Institutos britnicos elegem as
tanto por si mesmo quanto como representantes de grupos organizados. E caractersticas e atitudes que o
negociador pode aprender. Leia
neste sentido o autor quer correlacionar os processos de negociao como a reportagem: negociar no
um elemento do comportamento humano. uma arte, disponvel em: http://
epocanegocios.globo.com/revista/
common/0,,emi125314-16366,00-
Se buscarmos mais alguns conceitos do termo negociao iremos verificar que negociar+nao+e+uma+arte.html
algumas palavras sempre esto presentes, como por exemplo,comunicao,

relacionamento humano, interao, afinidades, interesses, comportamento,
propsito, resoluo de conflitos, etc. Analisando estes termos pertinentes ao
conceito, fica claro que os autores procuram apresentar a palavra negociao
como uma ao inerente ao ser humano. Se o indivduo j apresenta esta-
competncia, qualquer outro fator pode facilitar e torn-lo um empreende-
dor de sucesso. Caso isso no ocorra, a pessoa ter que desenvolver algumas
habilidades que capacitem o profissional a melhorar seu desempenho.
89 e-Tec Brasil
Depois de ler e escrever, negociar a habilidade mais importante para se tor-
nar bem-sucedido pessoalmente, financeiramente e nos negcios. (POLLAN;
LEVINE apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1998, p. 20)
A nfase dos autores muito expressiva, pois como se poderia sobreviver

na sociedade e crescer profissionalmente se no se fizer uso da negociao?
Clientes negociam preo, prazo, data de entrega; colaboradores negociam
frias, aumento salarial, folga em recessos; alunos negociam faltas, notas; fi-
lhos negociam horrio de deitar, sadas com o automvel dos pais, tempo de
Segundo Albrecht o processo de permanncia no computador, etc. H muitas situaes do cotidiano onde se
negociao no similar a todas as
pessoas. no houver negociao, no h relao de troca. O ser humano se constitui
Para saber mais leia o livro:
Agregando valor negociao, na relao com o outro e, sendo assim, no h como no negociar algo com
editora Makrom books, 1995. algum em algum momento.
As caractersticas das partes durante o processo de negociao tende a cair

na subjetividade das pessoas, ou seja, cada qual ir negociar conforme suas
habilidades, e o fracasso ou ineficcia ser o resultado das inabilidades, dificul-
dades ou divergncias estabelecidas e encontradas ao longo da negociao.
14.2 Etapas de negociao

Para uma negociao ter mais chances de gerar um acordo, preciso se-
guir algumas etapas. Gil (2006) apresenta alguns mecanismos que auxiliam
neste processo. O primeiro deles o Planejamento, nunca se deve ir ao
encontro da contraparte sem ter claro:
qual o objetivo do negcio?
quais margens de negociao podem ser oferecidas, ou seja, haver con-

cesso ou barganha? O quanto pretendo ceder neste processo?
quais os interesses, expectativas ou necessidades da contraparte?
Hipteses devem ser formuladas acerca do comportamento da contraparte.
importante preparar o ambiente fsico para o encontro: sala, materiais, caf,

gua... Esses so alguns quesitos que tornam o encontro mais amigvel favo-
recendo a viabilidade do negcio. uma forma de quebrar o gelo, de deixar
a contraparte mais a vontade e reduzir as tenses e possveis conflitos.
Aps o Planejamento, segue-se o mecanismo do Confronto. justamente a

etapa crucial da negociao. As propostas so apresentadas e exigem rapidez

de raciocnio, pensamento lgico, criatividade e aes que no suscitem dvidas
sobre o que foi planejado para a negociao. Uma boa oratria, flexibilidade,
ateno para os comportamentos no verbais so pontos a serem analisados
no discurso da negociao. Provavelmente, haja a necessidade de se fazer con-
trapropostas, barganhar, ou at coagir a contraparte em termos das variveis
bsicas como tempo, poder e informao. O transcorrer do confronto vai definir
se a negociao vai ocorrer ou no.
Uma vez realizada a negociao preciso se fazer a Avaliao do processo,

ou seja, fazer um balano entre o previsto e o realizado. O que foi planejado
efetivamente ocorreu na totalidade? Ou houve alteraes de pontos? Algum
aspecto do ambiente prejudicou a negociao? Qual a interdependncia es-
tabelecida? Todos ganharam ou apenas uma das partes saiu com vantagens?
A pergunta final da negociao pode ser definida como: valeu a pena fazer
o negcio?
Para todos estes questionamentos Mello (2003), Lewicki (2002), Martinelli e

Almeida (1998) entre outros autores, afirmam que ao final do processo da
negociao se estabelecem duas formas de interdependncia: a ganha-
-ganha e a ganha-perde. A primeira deixa claro que a negociao somente
pode ser concluda quando todos os participantes do processo levam algu-
ma forma de vantagem: ganho real em dinheiro, status, ganhos secund-
rios, destaque na mdia, credibilidade, etc. A vantagem definida pelos
negociadores,se o interesse visa somente o lucro em si, ou se pode ter outros
objetivos mais intangveis. Para Albrecht (1995), as negociaes sempre de-
veriam, todas sem exceo, buscar a interdependncia ganha-ganha ou no
deveriam ser realizadas. Para este autor, onde no h um ganho coletivo das
partes no h como se estabelecer uma partilha, harmonia ou mesmo se criar
uma relao recproca de interesses. O ideal seria desenvolver padres de
credibilidade e confiana somente atravs do respeito, flexibilidade, empatia,
assertividade para ambos os lados ou para todos os participantes.
No mundo dos negcios muito comum ocorrer a interdependncia ganha-

-perde, ou seja, algum sai levando vantagem sobre outro. Nesse modelo
de interdependncia, no se deve ter sentimentos ticos de considerao Os autores Das e Martnez
ao menor poder da contraparte, e ambas podem jogar com as informaes caracterizam os negociadores
como auditivos e visuais, para
paralelas e estabelecer alguma forma de estar acima do outro, ter maiores saber mais sobre o assunto leia o
ganhos, custe o que custar, doa a quem doer. O objetivo maior est em esta- livro: Tcnicas de Negociacion:
um mtodo practico. Esic:
belecer alguma relevncia no relacionamento com a contraparte. Madrid, 2001.
Aula 14 - Negociao II 91 e-Tec Brasil

A negociao envolve muitos aspectos que tangem as caractersticas das pes-
soas que esto negociando: fatores externos do ambiente, uso direto ou in-
Leia o livro Negociao e soluo direto das variveis de tempo, poder e informao, habilidades pessoais, etc.
de conflitos do autor Martinelli, D.
P., 1998: do impasse ao ganha-ganha O que todos os autores deixam claro que no h como no enfrentar, em
atravs do melhor estilo. Os autores algum momento da carreira profissional, uma negociao. Ter em mente que
abordam o tema de negociao e
conflitos com muita propriedade. H este processo uma questo de prtica, de que no se pode fugir ou adiar
muitos exemplos de que voc pode se
valer para uma palestra ou discusso na por muito tempo uma deciso fundamental para a melhoria das relaes
sua equipe de trabalho. interpessoais nos ambientes de trabalho. Na hora que estiver negociando,
http://www.editoraatlas.com.br/Atlas/
webapp/detalhes_produto.aspx?prd_ lembre-se: qual seu objetivo primordial nesta relao; qual interdependncia
des_ean13=9788522419579 voc est buscando e, fatalmente, voc mesmo j vai determinar o seu estilo
Assista ao filme: A Negociao de de negociador.
1998.
Em Chicago, Danny Roman (Samuel
L. Jackson) um policial especialista Resumo
em lidar com sequestradores, quando
os refns tm risco eminente de vida. Nessa aula, aprendemos a correlao dos processos de negociao como o
Mas a situao se inverte quando seu relacionamento humano, interao, afinidades, interesses, comportamento,
parceiro assassinado e ele se torna o
principal suspeito. propsito e a resoluo de conflitos. Definimos os perfis ou tipos de nego-
ciadores e suas caractersticas mais marcantes, e a necessidade de mesclar os
perfis dos negociadores em decorrncia de aspectos como as caractersticas
da contraparte, o momento vivido e o tempo disponibilizado para o processo
em si. Portanto, aprendemos o significado e a aplicabilidade das variveis
bsicas da negociao, e as interdependncias das etapas estabelecidas ao
longo do processo.
Acesse o site:
http://www.artigonal.com/article-
tags/negocia%C3%A7%C3%A3o
L voc encontra uma srie de
outros links com diversos textos sobre
negociao. Escolha o texto que mais
te interessa e boa leitura!

Aula 15 - Motivao I
Nesta aula, vamos estudar a motivao e as teorias que estudam este tema.
Claro que a motivao subjetiva, ou seja, o que motiva um indivduo,
necessariamente no motiva outro, mas para os ambientes de trabalho
os autores buscam estabelecer alguns parmetros que estabelecem nveis
motivacionais, e como estes nveis podem ser potencializados. Sabemos que
quando h motivao para o que est sendo executado, a produtividade
muito maior. Procure observar, ao longo deste captulo, como a cultura
organizacional pode atuar como um forte agente na promoo da
motivao. Bom estudo!
15.1 Fatores motivacionais

Sempre que o tema versar sobre pessoas, o fator motivacional estar em pau-
ta, pois programas motivacionais compem o cotidiano do setor de gesto de
pessoas.
A questo maior sempre fica: o que motiva uma pessoa? Posso usar di-
ferentes elementos ou aes e com isso conseguirei motivar a todos?
H muitas dcadas, os autores das reas da sociologia, psicologia, administrao

pesquisam muito o tema sem obter uma resposta precisa. J descobriram as-
pectos motivacionais extrnsecos e intrnsecos dos indivduos, mas no h como
tabelar e generalizar, pois o que motiva uma pessoa,no necessariamente, ir
motivar a outra, mesmo que trabalhe no mesmo setor com as mesmas funes.
Outra grande questo : quem deve motivar as pessoas? O gestor? A em-

presa? O prprio funcionrio deve buscar elementosque o automotivem?
Parece que quanto mais nos perguntamos mais dvidas aparecem e as respos-
tas se perdem ou se confundem.
Para Spector (2010, p. 198), a motivao descrita como um estado interior

que induz uma pessoa a assumir determinados tipos de comportamento. Ela
tem a ver com direo, intensidade e persistncia de um comportamento ao
longo do tempo.
93 e-Tec Brasil
O autor delimita que a direo a escolha do comportamento que motiva o
indivduo; a intensidade se refere ao esforo e empenho na realizao do ob-
jetivo; e a persistncia o engajamento constante, no deixando que o tempo
ou outros fatores externos desviem da meta.
H muitas teorias motivacionais no trabalho. Podemos comentar sobre:
1. Teoria das Necessidades de Maslow: a satisfao das necessidades

humanas segue uma hierarquia comeando pelos aspectos fisiolgicos
(fome, sede, sono, sexo), passa para a segurana (abrigo, estabilidade),
avana para a associao (pertencer a um grupo, filiao), a autoestima
(sentir-se bem pessoal e profissionalmente, identificar-se com o que faz),
e finalmente, a autorrealizao (consolidao das metas almejadas). O
elemento motivador segue estas etapas, e ao final o indivduo cria novas
necessidades motivacionais, e o processo se reinicia.
2. Teoria ERC ou de Alderfer: teoria que busca suprir algumas deficincias

na hierarquia de Maslow. Aqui h somente trs nveis de necessidades:
existncia (objetos materiais), relacionamento (relaes interpessoais) e
crescimento (criatividade e produtividade interna ou no ambiente).
3. Teoria dos dois fatores ou de Herzberg:a motivao resultado do

trabalho em si e no de recompensas externas ou das condies de tra-
balho. H duas categorias. A primeira so os fatores higinicos (salrio,
relacionamento no trabalho, polticas internas, chefia), e a segunda ca-
tegoria se refere aos fatores de motivao (realizao, reconhecimento,
responsabilidade e a natureza do trabalho em si).
4. Teoria do reforo: viso comportamentalista onde a motivao se asso-

cia com recompensas ou reforos dados ao indivduo aps a realizao
de uma tarefa. A recompensa pode ser tangvel (dinheiro, promoo,
viagem, prmios) ou intangvel (reconhecimento, elogio).
5. Teoria da expectativa: explica que as recompensas levam a determina-

dos comportamentos, focando os processos cognitivos interiores que le-
vam motivao do indivduo. A expectativa a probabilidade subjetiva
que uma pessoa tem sobre sua capacidade de adotar um tipo de com-
portamento. Se o resultado almejado importante a pessoa se empenha
para alcan-lo.

6. Teoria da autoeficcia: afirma que a motivao est relacionada com
a crena sobre o quanto o indivduo pode ser eficiente. a autoimagem
sobre a prpria competncia.
7. Teoria da equidade de Adams: as pessoas so motivadas a alcanar

uma condio de igualdade ou justia nas suas relaes com outras pes-
soas e com as organizaes. Quando h injustias desencadeado um
processo inverso, de desmotivao.
8. Teoria da fixao de metas: o comportamento motivado pelas inten-

es e objetivos das pessoas, que podem estar diretamente relacionados
a comportamentos especficos. A meta o desejo e para t-lo no se
medem esforos.
9. Teoria da ao: a motivao para o trabalho se concentra no comporta-

mento orientado para os objetivos chamados de aes. O foco est nas
aes em si e nos processos que levam a essas aes a atingirem a meta
do indivduo ou do setor.
Pode-se observar que o que no falta so teorias administrativas ou da rea da

psicologia que busquem explicar a motivao.
15.2 Gesto participativa
Mas como o gestor ir envolver os funcionrios? Se cada pessoa tem a sua

auto-motivao, como motivar a todos com tanta diversidade de desejos? H
como controlar com preciso os fatores externos que motivam as pessoas?
E como defini-los?
Robbins (2002) prope a Gesto Participativa onde a ideia motivadora central

visa convidar as pessoas a participarem do processo decisrio mediante grupos
de representantes. As decises e metas no seriam impostas, e sim dialogadas
buscando agregar interesses da empresa, do setor e dos funcionrios.
As empresas esto atentas necessidade de manter a motivao dos funcio-

nrios, para que a produtividade tambm permanea alta. H, tambm os
funcionrios terceirizados, temporrios, executivos, auxiliares, os que execu-
tam tarefas repetitivas, todos buscam desenvolver sua atividade laborativa e
com qualidade, e no devem ser esquecidos.
Aula 15 - Motivao I 95 e-Tec Brasil

Manter o respeito, reconhecer as diferenas individuais, oferecer feedback, ter
uma gesto com maior equidade acrescida dos planos de recompensas, pode
Abraham Maslow foi um
psiclogo americano, conhecido ser uma estratgia eficaz para a motivao ser inerente ao clima organizacional.
pela proposta hierarquia de
necessidades de Maslow.
Para saber mais acesse: No existe uma receita pronta, mas todas as pessoas podem auxiliar neste
http://www.infopedia.
pt/$abraham-maslow processo: gestores e funcionrios. A motivao compete a todos que buscam
bem-estar e realizao nos ambientes de trabalho.
Resumo
Nessa aula, aprendemos o conceito de motivao e sua importncia nos
ambientes de trabalho e as diversas teorias motivacionais e seus principais
enfoques. Definimos a concepo da gesto participativa como diferencial
competitivo da empresa.
1. Leia o pequeno texto de Armando Correa de Siqueira Neto sobre: Uma
anlise da motivao no trabalho. Disponvel em: http://www.educa-
caopublica.rj.gov.br/biblioteca/comportamento/0049.html
http://www.youtube.com/
watch?v=l3aLGXOg9Gg Faa uma reflexo sobre quais elementos motivam as pessoas nos ambien-
Assista ao filme: Os melhores do tes de trabalho. Depois discuta com os colegas e verifique se as impresses
mundo, a histria de Joseph
Climber. Existem pessoas que no so as mesmas. Apontem tpicos similares e verifiquem as diferenas de
se abatem por nada, at mesmo opinies sobre o texto sugerido.
os mais terrveis obstculos, so
encarados como novos e maravilhosos
desafios. A apresentao, alm de ser
extremamente engraada, pode ser
indicada como uma forma de vdeo
motivacional. Joseph Climber retrata
bem aquela pessoa que todos ns
desejaramos ser e por mais que os
problemas apaream, ele sempre d
um jeitinho para continuar tocando a
sua vida para frente.

Aula 16 - Motivao II
Nesta aula, continuamos a conversar sobre aspectos motivacionais nas

organizaes. Vamos abordar a crtica como elemento motivacional. Mas
como ser feito isso? Deve envolver situaes de aprendizagem onde a
pessoa perceba suas falhas, mas tambm possa ter parmetros do que deve
ser melhorado e aprimorado. Caso contrrio, a crtica perde bastante do seu
objetivo e torna-se apenas uma ao desmotivacional. Boa leitura!
16.1 Crticas no mbito organizacional

Ningum gosta de receber uma crtica. Quem criticou usou de argumentos
que observaram a tcnica ou aspectos pessoais?
O dicionrio especifica crtica como arte ou faculdade de julgar, apreciao

minuciosa, critrio, censura, condenao, apreciao desfavorvel. Adjetivos
todos que se voltam mais para um aspecto negativo, como algo ruim que
algum determina de outro.
A todo o momento h pessoas criticando outras: a roupa, o cabelo, o modo

de falar, de executar uma tarefa, se de reportar chefia ou aos colegas, o
atraso, a distrao, etc. Raro mesmo encontrar a crtica construtiva, algum
dizer o que est errado, e aps esta explanao sobre a discordncia, tecer um
comentrio de ajuda, de estmulo, mostrar qual o caminho correto a seguir.
Estabelecer no mbito organizacional a concepo de que a crtica tem valor

positivo para a melhoria das tarefas e dos relacionamentos requer tempo
Staff:
e prtica. O staff da empresa pode ser o exemplo: chefias orientadas para Termo em ingls que significa:
oferecer o feedback, ou seja, o retorno do que foiexecutado, de maneira a quadro dos dirigentes de uma
empresa, de um organismo. Grupo
nstigar o funcionrio a se questionar do por que de seu erro ou inabilidade. de pessoas que assessora um
Apenas dizer que est errado, no apontando os locais do erro a crtica dirigente, um poltico etc. Grupo
de pessoas que trabalham em
pela crtica e tende a ter caractersticas pouco construtivas. conjunto; pessoal: staff mdico
Ensinar a forma correta de fazer ou de refazer a tarefa, assinalando os pon-

tos fracos e as reais melhorias o processo da crtica construtiva. Para tal
necessrio o que j se comentou: flexibilidade de modelos mentais, viso
compartilhada do conhecimento, e um incansvel comportamento de ensi-
nagem. Pode-se definir ensinagem como a ao do querer ensinar, de estar
disposto a repassar ao outro o que se sabe.
97 e-Tec Brasil
Na atual administrao o exemplo do gestor mediador, das relaes sinergti-
cas nos ambientes de trabalho, na ao de cooperao ou emptica.
Goleman (1995) reitera a importncia da ensinagem atravs do que ele chama

de crtica habilidosa e descreve-a como o enfoque no que a pessoa fez e pode
fazer, em vez de ser um comentrio voltado apenas para o trabalho malfeito.
O uso do elogio nos ambientes de trabalho a ao motivacional

mais eficaz.
E se este elogio for seguido de uma descrio pontual ou especfica do que est
bom, a pessoa ter maior clareza e confiana de seus comportamentos.
O comentrio crtico, geralmente, est impregnado de estigmas e preconcei-

tos. Inabilidades pessoais no trato com o outro ou a dificuldade que algumas
Estigmas:
Marca. Sinal. O conceito pessoas tm de aceitar ou lidar com o diferente, acabam, muitas vezes, de for-
atual mais amplo; ma inconsciente, sendo expressas de maneira maldosa, pejorativa, sarcstica,
considera-se estigmatizante
qualquercaracterstica, no agregando sempre um valor negativo.
necessariamente fsica ou visvel,
que no se harmoniza com o
quadro de expectativas sociais Se este padro for vigente e prolongado a tendncia que os conflitos se
acerca de determinado indivduo.
acirrem no setor. A indisposio, a indiferena e a individualidade tendem a se
sobressair, pois h pouca empatia no local.
Goleman (1995) sugere algumas aes que concentram atitudes mais concilia-
Para saber mais sobre estigmas
acesse: http://www.infopedia. doras como oferecer uma soluo indicando a maneira de resoluo, incluindo
pt/$estigma-(sociologia) sugestes e cuidados a serem tomados; acrescentar o elogio como forma de
retorno s solicitaes; ser mais sensvel, usar mais da empatia, reduzindo o
ressentimento, defensividade e distanciamento; oportunizar as situaes pro-
blemas como meio de enriquecimento das relaes interpessoais.
A diversidade est presente em todas as situaes, pois cada pessoa

guarda a sua histria nica.
Generalizar ou desconsiderar este fator no corrobora com a melhoria das re-

laes. preciso investir no respeito, confiana mtua, reconhecimento, apro-
http://www.periodicos.ufsc.br/index.
php/interthesis/article/viewFile/889/711 ximao, eliminao das emoes negativas e valorizao das positivas, este
Leia o texto de Selvino J.Assmann e Nei o grande desafio para os profissionais deste novo sculo.
Antonio Nunes: Michael Foucault e a
Genealogia como crtica do presente.
O artigo procura analisar a crtica As relaes trabalhistas no podem mais estar calcadas apenas na produtivida-
modernidade expressa na genealogia
foucaultiana. de, assiduidade, pontualidade, conhecimento tcnico ou tecnolgico.

A competncia interpessoal uma ao valiosa parao crescimento
pessoal e profissional.
Acesse o site: http://www.unb.br/fe/
tef/filoesco/foucault/critique.html
Saber utilizar a crtica como ferramenta positiva no exige muito das pessoas, Leia a Conferncia proferida em 27
de maio de 1978. um bate-papo
basta voltar os modelos mentais para a busca da humanizao das estruturas entre Henri Gouhier e Michael
organizacionais. Foucault. Trata-se da anlise do
filsofo francs sobre a crtica.
Resumo
Nessa aula, aprendemos o uso benfico do elogio e da crtica como elementos
que contribuem para o aumento da motivao nos ambientes de trabalho.
Aprendemos a dificuldade de exercer a crtica como ferramenta motivacional e
de aprendizagem. Evidenciamos a importncia do feedback como diferencial
integrador na devolutiva do que foi executado, de maneira a instigar o questio-
namento e melhorar habilidades.
Anotaes
Aula 16 - Motivao II 99 e-Tec Brasil

Aula 17 - Inteligncia emocional
Nesta aula, avanamos para a abordagem da inteligncia emocional. Esta

habilidade tem sido muito requisitada nos ambientes de trabalho, pois exige
da pessoa alguns parmetros que envolvem controle, motivao, pacincia,
empatia, sinergia entre outros aspectos. Pode-se afirmar que todos tm em
diferentes nveis algum grau de inteligncia emocional, mas isso no exime
uma pessoa de cometer um ato agressivo ou de descontrole no trabalho.
Sabe-se hoje que a inteligncia emocional to importante quanto o grau de
conhecimento tcnico, tecnolgico ou de fluncia em idiomas. Vamos ento
conhecer melhor o que a inteligncia emocional? Boa aprendizagem!
17.1 Definio de perfil emocional

Se voc j participou de um processo seletivo para a iniciativa privada ou para
um concurso pblico j deve ter pensado sobre os critrios estabelecidos que
so ponderados para selecionar pessoas.
H sempre as provas de conhecimento geral (matemtica, portugus, lgi-

ca), as avaliaes especficas (idiomas, informtica ou alguma determinada
habilidade para a funo), e as to temidas avaliaes projetivas ou mesmo
as dinmicas de grupo. Estas duas ltimas buscam investigar se o candidato
apresenta perfil emocional para o cargo.
Mas o que vem a ser: perfil emocional para um cargo? No basta apresentar
habilidades cognitivas e tcnicas que demonstrem a eficcia do candidato
para o cargo?
A resposta no. Hoje os profissionais de Gesto de Pessoas compreendem

que s possvel estabelecer um clima organizacional harmonioso mediante
a capacidade de interao das pessoas. Esta capacidade denominada de
Inteligncia Emocional (IE) ou Quociente Emocional.
O psiclogo americano Daniel Goleman (1995) descreve em seu livro algu-

mas formas das pessoas se tornarem mais inteligentes emocionalmente.
No se trata de nenhuma receita de medidas corretas para voc se tornar um
expert emocionalmente.
101 e-Tec Brasil

Inteligncia emocional muito mais do que isso: estabelecer a arte da boa
convivncia com o outro.
Temos, ento, uma situao complexa: como aceitar as diferenas do outro?

Opinies, comportamentos, gostos musicais, entre tantas outras trocas que
fazemos ao conviver com outras pessoas?
Qual o impacto que as emoes representam nos ambientes de trabalho?
possvel separar o racional do emocional sem perder a sinergia?
Oliveira (1997) acredita que as organizaes no podem estar parte do univer-

so emocional. A frase da chefia: deixe seus problemas em casa, no os traga
para o trabalho, ou no misture sua vida particular com a profissional. Estas
so consideraes feitas por gestores que pouco entendem do aspecto huma-
no, e de como este aspecto interfere negativamente quando no considerado.
Para o autor (1997, p. 36), preciso lembrar que o aparecimento do fe-

nmeno humano se deu por uma transformao nas relaes emocionais.
No h como proibir por muito tempo que as emoes sejam expressas nos
diferentes ambientes.
Moscovici (1999, p. 13) lamenta que o objetivo final da empresa ainda no

a felicidade do homem, mas o seu lucro maior, com isso a autora quer dizer
que, os aspectos tcnicos e tecnolgicos so considerados antes das pessoas
e que muitos gestores no conseguem ponderar as emoes nos ambientes
de trabalho por diversos motivos. Talvez, em decorrncia deles mesmos no
saberem lidar com este contexto, ou no h espao na cultura organizacio-
nal, ou h dificuldades em aceitar mudanas.
Goleman (1995) afirma que a inteligncia emocional uma capacidade adqui-

rida, calcada nas emoes, e que resulta num desempenho eficaz no mercado,
podendo tambm ser expresso como Competncia Emocional, e para tal, su-
gere a necessidade de desenvolver algumas habilidades prticas fundamentais:
a) Auto-percepo ou auto-conscincia: instinto, intuio, reflexo.
b) Autorregulao ou gerenciamento de emoes: auto-controle dos

impulsos destrutivos; focona realidade. Aprender a dizer no e ser cons-
ciencioso.

c) Motivao: vontade de melhorar, de crescer, de evoluir ou de realizar
algo.
d) Empatia: capacidade de sentir e perceber como as pessoas se sentem,

colocar-se no lugar do outro, saber ouvir mais do que falar.
e) Habilidade social: aptido natural para os relacionamentos, capacidade

de resolver conflitos, habilidades de comunicao e persuaso, noo de
equidade.
No h como prescrever um roteiro ou padro que ao ser seguido ir tornar

o indivduo mais equilibrado e, portanto, mais inteligente emocionalmente. O
que o autor especifica que as pessoas possuem duas mentes: uma que sen-
te, e outra que pensa. A mente racional no decide que emoes devemos
ter, o que ela pode fazer controlar o curso dessas reaes. (GOLEMAN,
1995, p. 105). De primeira instncia o indivduo sente a emoo atravs dos
impulsos nervosos que levam os estmulos do meio externo ao crebro. Ao
processar a informao, o crebro processa tambm as emoes.
Ns temos memria emocional e no apenas cognitiva!
Quando a pessoa lembra fatos da infncia, de alguns momentos bons que

conviveu ao lodo de outro, possvel voltar ao passado de forma figura-
tiva e relembrar as emoes sentidas: medo, tristeza, raiva, cimes, alegria.
Como muitas vezes as emoes so atemporais, o crebro pode reviver uma
emoo mesmo depois de muito tempo, e ento possvel reagir no presente
como se fosse passado.
J comentamos sobre a importncia do aspecto afetivo no desenvolvimento

humano. Ento, preciso reafirmar que o quociente intelectual (QI) to
importante quanto o emocional (IE).
Um no deve ser superior ao outro, mas estar em

equilbrio:mente e corpo.
O ser humano no pode ser dividido, como queria o filsofo e matemtico

francs Ren Descartes (1596 1650), em ser pensante (mente) e ser ex-
tensa (corpo), deve contemplar a afetividade, sentimentos e emoes, pois
muito das relaes interpessoais so ponderadas por este vis emocional. As
duas mentes devem operar em estreita harmonia na maior parte do tempo,
entrelaando conhecimento e emoo, afeto e razo, indivduo e coletivo.
Aula 17 - Inteligncia emocional 103 e-Tec Brasil

As pessoas que apresentam dificuldades para estabelecer equilbrio em
sua vida emocional acabam apresentando dificuldades na capacidade de
concentrao e ateno no trabalho. H reduo do raciocnio lgico, da
percepo do todo, dificuldade de comunicao clara e objetiva porque o
foco est direcionado para o emocional.
Gardner (1994) outro pesquisador americano dos processos cognitivos es-

pecifica que todos os indivduos apresentam inteligncias mltiplas, ou seja,
cada um tem um potencial mais aprimorado do que outro. O autor (1994, p.
46) descreve a inteligncia como competncia intelectual humana que apre-
senta um conjunto de habilidades de resoluo de problemas capacitando
o indivduo a resolver problemas ou dificuldades genunos que ele encontra
e, quando adequado, a criar um produto eficaz e deve tambm apresentar
o potencial para encontrar ou criar problemas.
As inteligncias descritas por Gardner (1994) so: lingustica, musical, lgica,

matemtica, espacial, corporal-cinestsica e pessoal.
Leia o artigo sobre o que Inteligncia Visual

e espacial
cartesianismo de Robson Stigar, Inteligncia
disponvel no site: http://www. Inteligncia linguistica
Intrapessoal
artigonal.com/ciencia-artigos/o-
que-e-cartesianismo-705720.html o
texto explica a origem do termo e a
influncia que Ren Descartes teve Inteligncia
para as cincias. Inteligncia A teoria das mltiplas musical
Interpessoal
inteligncias de Gardner
Inteligncia
lgica e
Inteligncia musical
Naturalista
Inteligncia
Cinestsica
Leia o livro de Daniel Goleman,
Inteligncia emocional, da Editora
Objetiva. O livro extenso, mas rico Figura 17.1: Teoria de Gardner
em exemplos e comentrios voltados Fonte: http://www.pedagogiaaopedaletra.com/
para o contexto pessoal e profissional.
http://www.sebodomessias.com.br/
loja/(S(xo2cnj55j0tzxu553b5k2n3m))/ Todas as pessoas apresentam todas elas, porm, conforme a necessidade ou
detalheproduto.aspx?idItem=6932
dificuldade desenvolvem ou exploram algumas mais do que outras.
As teorias destes dois autores, Gardner e Goleman, se complementam, pois a

inteligncia emocional, tambm compe as inteligncias mltiplas. Intelecto
e emoes podem ser compartilhados e assim fazer o diferencial competitivo
no mercado de trabalho.

A gesto das relaes humanas solicita dos profissionais que esto no mer-
cado de trabalho maior habilidade e conhecimento em como lidar com as
Leia o texto disponvel no site:
emoes nos ambientes organizacionais. Isto no diz respeito somente aos http://www.homemdemello.com.br/
gestores, mas a todos os cargos. Nas relaes horizontais, ou seja, de mesmo psicologia/intelmult.html
O tema do texto : A Teoria das
grau hierrquico, a inteligncia pode ser estabelecida por meio do respeito inteligncias mltiplas e suas
implicaes para a educao de
mtuo, comunicao no agressiva e empatia. Maria Clara S. Salgado Gama. Como
os espaos empresariais tambm so
apropriados para o desenvolvimento
No h pessoas melhores ou piores profissionalmente. H, somente, profissional, analisar as inteligncias
diferenas individuais que acabam, muitas vezes, atrapalhando o bom mltiplas sobre o prisma da educao
um vis instigante. Procure associar
andamento no ambiente de trabalho. o contedo apresentado situaes
vivenciadas em sua empresa.
Acesse o site da Associao Brasileira

de Estudos das Inteligncias
Resumo Mltiplas e Emocional - ABRAE:
Nessa aula, aprendemos o conceito terico da inteligncia emocional e sua http://www.abrae.com.br/acervo/index4.
htm
aplicabilidade. Evidenciamos as habilidades necessrias a serem desenvolvi- Voc vai encontrar uma srie de
pequenos textos que abordam temas
das para ampliar o potencial da inteligncia emocional e a relao direta dos muito interessantes como: sono,
fatores cognitivos, emocionais e fsicos que os indivduos apresentam. Defini- depresso, Alzheimer, terceira idade...
Veja qual deles mais lhe interessa e
mos o conceito das diferentes inteligncias mltiplas, seus principais aspectos discuta com seus colegas os principais
e a correlao que guardam entre si, bem como a necessidade de desenvolver tpicos.
H, tambm, entrevistas com
as diferentes inteligncias (mltiplas e emocional) nos ambientes de trabalho Piaget, Goleman, Gardner, Freud e
outros pesquisadores na rea do
para gerar crescimento pessoal e profissional. desenvolvimento das inteligncias.
Anotaes
Aula 17 - Inteligncia emocional 105 e-Tec Brasil

Aula 18 - Emoes no contexto
organizacional
Nesta aula, continuamos a analisar as emoes e sua importncia dentro das

empresas. Vamos apresentar o conceito de emoes e descobrir por que elas
so to difceis de ser gerenciadas. Como j estudado em captulo anterior, a
empresa sim local para realizar a aprendizagem da melhoria do conhecimento
tcnico do profissional, mas tambm podemos ampliar esta viso e afirmar
que a empresa pode favorecer a expresso das emoes, criando formas de
relacionamento e de integrao entre as pessoas.Boa leitura!
18.1 Gerncia das emoes

O contexto empresarial tende a priorizar os elementos mais voltados para
a razo: a memria, a linguagem, o raciocnio lgico, indutivo, dedutivo,
abstrato, espacial. Os conhecimentos que no se pode apalpar ou medir, ou
seja, intangveis, so considerados capital intelectual.
Para Chiavenato (2009, p. 134):
O conhecimento ficou na dianteira de todos os demais recursos orga-

nizacionais, pois todos eles passaram a depender do conhecimento.
Conhecimento informao estruturada e com significado e que tem
valor ou que agrega valor para a organizao. Conduz a novas formas
de trabalho e de comunicao, a novas estruturas e tecnologias e as
novas formas de interao humana.
Uma empresa bem-sucedida busca selecionar candidatos que apresentem

know-how, isto , pessoas que tenham conhecimentos e habilidades fsicas
para produzir aes que viabilizem as metas, que otimizem os recursos e o
tempo disponibilizado para a produo do bem ou da prestao do servio.
Fleury e Oliveira Jr. (2002) comentam sobre a necessidade das empresas cap-
tarem pessoas que tambm saibam articular conhecimentos conceituais so-
bre uma experincia, isto , que apresentem know-why.
importante saber executar, como tambm ter uma viso de planejamento, de

longo prazo, de busca das solues e no somente de espera da resoluo por
uma terceira pessoa.
107 e-Tec Brasil

Investimentos na rea operacional, em tecnologia de ponta, em treinamen-
tos tcnicos, capacitao para operar novos softwares so muito valorizados
por grande parte dos executivos.
Pondere, agora, sobre exatamente o oposto: investimentos em programas

que visem sensibilizao das pessoas para aspectos ticos, emocionais,
afetivos, melhoria nas relaes pessoais ou de integrao de culturas, nem
sempre so fatores considerados de relevncia e que valham recursos finan-
ceiros e investimentos constantes.
Frana e Rodrigues (1999) apresentam a subjetividade humana formada pela

inter-relao de trs dimenses: biolgica, psicolgica e social. Esta trade
constitui a histria do indivduo.
O ser humano a soma de muitas partes: cabea, tronco, membros,

razo, emoo, intuio.
Exatamente por isso que a falta de homeostase, isto , de equilbrio entre

estas partes, acaba por desencadear ou agravar processos de somatizao
levando ao adoecimento corporal e mental.
Hipcrates (460 377 a.C.),
Pai da Medicina, aprimorou
os estudos sobre a concepo
de sade atravs dos quatro
18.2 Papel das emoes
elementos afetados pela fora
vital e que se transfundem
em humores ou fluidos vitais Mas qual o papel das emoes na vida das pessoas?
depois de assimilados e
absorvidos pelo corpo. Estes
fluidos seriam: sangue, fleuma, Para Goleman (1995), o significado da palavra emoo mover-se, so im-
bile negra e bile amarela. pulsos que levam a pessoa ao. Mas as emoes tambm atuam como
Para saber mais sobre
Hipcrates acesse: http://www. base do desenvolvimento motor e cognitivo.
infoescola.com/biografias/
hipocrates/
Quando algum est passando por alguma dificuldade emocional/ afetiva
h uma reduo na capacidade de ateno, memria, motivao,e por
consequncia de produtividade.
As emoes alteram a fisiologia do organismo. O que se quer dizer com isso

que a respirao, o sono, o processo digestivo, a circulao do sangue alterando
os batimentos cardacos, o sistema imunolgico, o crescimento de ossos, unhas
e cabelos, o funcionamento da tireoide, a produo e excreo de enzimas,
glicose e outros tantos nutrientes necessrios para manter a sade do indivduo,
Figura 18.1: Hipcrates
Fonte: http://irapuanbarbariz.vilabol.
podem sofrer problemas em decorrncia dos aspectos emocionais.
uol.com.br/

Reyner (2005, p. 53) acrescenta que o Ar absorvido pelos pulmes se trans-
forma em sangue; a gua, em fleuma; a Terra (contida nos alimentos), em
bile negra; e o Calor ou Fogo, em bile amarela.
A sade, portanto, depende do equilbrio entre estes uidos vitais, e o seu

oposto, a doena, acontece em decorrncia de qualquer desequilbrio
desta relao.
O Sistema Nervoso Autnomo (SNA) nos seres humanos apresenta duas por-
es denominadas de Sistema Nervoso Simptico (SNS) e Sistema Nervoso
Parassimptico (SNP) cujas funes so antagnicas.
Figura 18.2: Sistema nervoso autnomo

Fonte: http://www.afh.bio.br/
O primeiro objetiva estimular reaes que mobilizem energia que permita

que o organismo responda s situaes de perigo ou estresse. Este sistema
acelera o corao e a tenso arterial, dilata os brnquios e retarda as contra-
es do trato digestivo.
O segundo considerado como involuntrio, seu funcionamento indepen-

dente da vontade do indivduo, e tem por funo estimular atividades rela-
xantes: reduz os batimentos cardacos e a presso arterial.
Os estudos na rea da psicossomtica buscam analisar a relao entre a

mente e sua interferncia em quadros clnicos corporais, como tambm o
contrrio, as reaes que o corpo produz na psique do indivduo.
Aula 18 - Emoes no contexto organizacional 109 e-Tec Brasil

A Medicina Corpo-Mente ou Psiconeuroimunologia (PNI) investiga estas
mesmas relaes: por que e como os processos mentais afetam as funes
neurolgicas, hormonais e imunolgicas.
A anatomia, a fisiologia e a bioqumica so trs importantes reas da

medicina que contribuem na busca destas investigaes.
Para Goleman (1995, p. 181) o sistema imunolgico o crebro do corpo,

como diz o cientista Francisco Varela, da cole Polytechinique de Paris, defi-
nindo como o corpo se sente a si mesmo, o que faz parte dele e o que no.
As clulas imunolgicas viajam na corrente sangunea por todo o corpo,
entrando em contato praticamente com todas as outras clulas. As que elas
reconhecem, deixam em paz; as que no reconhecem atacam.
Assim o autor especifica que as emoes tm carter txico, ou seja, elas

podem atuar de forma a contaminar, prejudicar ou interferir no lado racional
(cognitivo) do indivduo, gerando pnico, ansiedade, temores sem justificati-
va, depresso, TOC (Transtorno Obsessivo Compulsivo), e consequentemen-
te alterar todo o quadro clnico, fsico ou corporal, anteriormente descrito.
Ser inteligente emocionalmente nada mais do que saber equacionar as

emoes, isto , nem guard-las ou reprimi-las a ponto de prejudicar a parte
somtica (corporal) do organismo, to pouco, no poder controlar a raiva, o
cime, o medo, o amor.
Todas as emoes so importantes, no h como diferenciar emoes

boas de emoes ruins.
O medo, por exemplo, vlido na medida em que garante a sobrevivncia,

no expondo a pessoa a perigos fortuitos, o mesmo se aplica para o amor,
tido como sentimento bom, mas quando em excesso desencadeia inveja ou
cimes tornando-se prejudicial sade fsica e mental da pessoa.
Acesse o site: http://pt.wikipedia.org/
wiki/Sistema_nervoso_central
Leia o texto explicativo sobre o No h como deixar de lado as emoes nos ambientes de trabalho. As pes-
sistema nervoso central: sua fisiologia, soas trazem consigo seus desejos, paixes, angstias e inseguranas, senti-
anatomia e importncia para o
desenvolvimento da espcie humana. mentos que podem atuar de forma negativa no setor.

Um profissional competente e sensvel justamente aquele que no abafa,
esconde ou expe as emoes de forma aleatria ironizando as emoes alheias.
Ele busca usar da empatia, da habilidade de saber ouvir as palavras e expresses
corporais, isto , valoriza as relaes humanas nos ambientes de trabalho.
Resumo
Nessa aula, aprendemos a importncia da livre expresso das emoes nos
ambientes de trabalho. Evidenciamos o diferencial competitivo individual e
da equipe, na medida em que se estabelece um equilbrio emocional pessoal
e coletivo. Evidenciamos, tambm, as dificuldades existentes no gerencia-
mento das emoes dentro das corporaes.
Entreviste um colega de trabalho e pergunte sobre algumas reaes dele
referentes a problemas do cotidiano no setor. Faa as anotaes. Observe
quando ocorrer a situao, se o referido colega ir ter as mesmas reaes
por ele descritas. Avalie se o que foi dito em um momento de tranquilidade,
similar no momento em que os problemas ocorrem. Analise as reaes
fisiolgicas de alterao da voz, rubor, sudorese, expresses tpicas das rea-
es psicossomticas.
Voc, tambm, pode fazer esta mesma atividade em sua casa, avaliando
suas reaes, de seus familiares.
Anotaes
Aula 18 - Emoes no contexto organizacional 111 e-Tec Brasil

Aula 19 - Comunicao organizacional I
Nesta aula, a comunicao o tema principal. No h como imaginar

uma organizao sem ter diferentes canais que possam garantir a sua
eficcia. Claro que onde h seres humanos h rudos de comunicao,
mas o importante buscar minimiz-los. Em termos de segurana, erros de
comunicao podem levar a acidentes graves, ento se faz necessrio criar
formasde se repassar a mensagem da maneira mais fiel possvel. Boa leitura!
19.1 Canais de comunicao

A comunicao um grande foco de ateno por parte das empresas, tanto
de forma interna quanto da externa. Ela pode agilizar os processos e aproxi-
No dicionrio Aurlio Buarque de Hol-
mar as pessoas, como tambm o contrrio pode acontecer. anda Ferreira, comunicao fazer
saber, tornar comum, participar.
Dentro de uma sociedade globalizada no mais possvel desconsiderar a
relevncia dos canais de comunicao, e buscar aperfeio-los para estar mais
bem preparado necessidade.
Para Robbins (2002, p. 276), a comunicao tem quatro funes bsicas

dentro de um grupo ou de uma organizao: controle, motivao, expresso
emocional e informao.
Controle, pois h hierarquias e estas passam orientaes formais que de-

vem ser acatadas pelas pessoas.
Motivao porque esclarece s pessoas o que dever ser feito, avalia a qua-
lidade do que foi realizado e orienta para os pontos a serem melhorados.
Expressar as emoes, pois onde h pessoas h sentimentos envolvidos,

e por ltimo, gerar informaes, auxilia nos boletins, avisos nos murais,
intranet, jornalzinho, etc.
No h como no se comunicar, inerente aos seres humanos o falar, podemos

lembrar a mxima do Chacrinha: Quem no se comunica se trumbica!
Figura 19.1: Chacrinha
http://www.spinforma.com.br/
Dentro do processo de comunicao organizacional preciso existir alguns ele-
mentos bsicos. Robbins (2002, p. 275) descreve-os:
113 e-Tec Brasil

a) Emissor: sujeito ou fonte da mensagem.
b) Receptor: objeto a quem a mensagem dirigida.
c) Canal: meio pelo qual a mensagem enviada.
d) Mensagem: unidade bsica da comunicao o produto real da codifi-
cao da fonte (emissor).
e) Informao: contedo da mensagem. A informao difere do conceito
e est organizada de forma que o seu processamento pelo receptor seja
imediatamente consumvel.
f) Cdigo: padro comum da comunicao convertido em um conjunto de
signos onde emissor e receptor compreendam.
g) Sinal: signo antecipadamente convencionado ou inteligvel que transmi-
te informao.
h) Feedback: retorno ou devoluo do receptor mensagem enviada pelo
emissor.
i) Rudo: distoro na transmisso da mensagem.
j) Sistema: conjunto complexo organizado por partes interativas.
Estes elementos bsicos garantem que a comunicao possa ser efetivada. Nada
adiantaria, por exemplo, convidar um palestrante internacional que faria seu
discurso em alemo, caso a plateia local no compreenda o idioma.
A mensagem a ser repassada aos receptores no guardaria um cdigo comum,

no nosso caso, o portugus. Seria preciso que o palestrante falasse em portu-
gus para que todos compreendessem sua mensagem e a comunicao fosse
realizada na sua totalidade.
Boa parte do sucesso nas comunicaes deve-se ao feedback. Ele faz a verifica-
o da compreenso da mensagem enviada ao receptor. Emissor e receptores
podem solicit-lo.
Quando uma gerncia questiona se todos compreenderam a pauta da reunio,

ela nada mais faz do que solicitar um retorno do que foi dito, quer saber se
todos esto conscientes do que foi conversado. Ao mesmo tempo, um funcio-
nrio, desta mesma reunio, pode questionar a gerncia e pedir que tire alguma
dvida ou esclarea algum ponto da fala que no ficou claro.
Este funcionrio est solicitando um feedback. Boa parte dos rudos na co-
municao podem ser evitados ou minimizados atravs do uso constante do
feedback:repetir a mensagem de forma mais clara, objetiva e sem floreios, para
maior eficcia da comunicao organizacional.

Schermerhorn (1999, p. 241) afirma que a comunicao eficaz quando o signi-
ficado pretendido da fonte e o significado percebido pelo receptor so virtualmente
o mesmo... e quando h um custo mnimo em termos de recursos despendidos.
19.2 Rudos na comunicao
Ao longo da literatura sobre comunicao, os autores so unnimes em

afirmar no existe uma comunicao cem por cento eficaz.
Sempre haver os rudos que acabam por deturpar a mensagem enviada e sen-
do assim, fugir do propsito inicial. Schermerhorn (1999, p. 244) apresenta
algumas fontes de rudo que comprometem a comunicao. So elas:
a) distraes fsicas: poluio sonora ou visual, muitas pessoas falando ao

mesmo tempo, ao executar mais de duas tarefas concomitantes no h
concentrao para fixar a mensagem enviada pelo emissor.
b) problemas de semntica: m escolha ou uso incorreto das palavras
deixando assim a mensagem confusa ou de duplo sentido.
c) diferenas culturais: as diversas culturas no Brasil expressam em pala-
vras diferentes o mesmo significado. Por exemplo, a palavra macaxeira,
pode ser tambm mandioca ou aipim, conforme a regio do pas.
d) ausncia de feedback: a falta de retorno na comunicao gera mensa-
gens dbias comprometendo a veracidade da informao emitida.
e) efeito status: subordinados podem filtrar as informaes para torn-las
mais positivas, ou decidir contar ao superior o que achar mais convenien-
te. Para evitar receber informaes tendenciosas ou filtradas, as pessoas
em cargos de status mais alto precisam criar confiana nas relaes de
trabalho com os membros de hierarquia inferior.
Para cada item apresentado como barreira ou rudo na comunicao pode ocor-
rer a filtragem, ou seja, a manipulao da informao pelo emissor para que as-
sim a mensagem seja vista de forma mais favorvel ou agradvel pelo receptor.
19.3 Direes de comunicao

A comunicao pode tambm
A clareza, a objetividade, a fidedignidade no envio da mensagem so apresentar direes: ascendente,
descendente e horizontal. Para
aspectos muito relevantes, pois estes quesitos esto inseridos na tica que saber mais sobre o assunto leia
o livro: Comportamento
envolve a lisura das informaes. organizacional de ROBBINS,
S. 2002, Prentice Hall, So Paulo.
Aula 19 - Comunicao organizacional I 115 e-Tec Brasil

Mediante o uso de terminais de informtica com a grande quantidade de sof-
twares existentes, muito comum a sobrecarga de informaes nos ambientes
Acesse o site:
http://www.comunicacaoempresarial. de trabalho, administrativo e de produo.
com.br/comunicacaoempresarial/
artigos/comunicacao_corporativa/
artigo13.php Processar todos os cones, selecionar as informaes principais, organizar os da-
Voc vai encontrar uma srie de
cones com textos e artigos dos dos e projetar toda esta gama de mensagens torna o trabalho mais fadigante
mais variados temas: cultura, tica, em termos mentais. Nem sempre possvel assimilar a mensagem, sem que esta
marketing, economia, publicidade,
terceiro setor, etc. guarde algum erro ou rudo. Exige das pessoas ateno e concentrao no envio
e recepo na comunicao.
Oliveira (1997, p. 66) deixa claro que a comunicao humana sem dificuldades
absolutamente impossvel, pois transmitimos mensagens de acordo com a
Assista ao filme: Nunca te vi, nossa maneira de ser e de ver o nosso mundo. Os outros captam a partir de suas
sempre te amei, de David
Hugh Jones (1986). maneiras de ser e interpretam os mesmos fatos sob ticas diferentes. Acredi-
O filme releva o envolvimento que tar que a comunicao somente a transmisso de informaes uma maneira
as pessoas estabelecem atravs da
comunicao oral escrita. muito simples de ver este processo.
O ato de falar, de se expressar atravs de gestos, mmica ou libras uma

habilidade humana na busca de encontrar e estabeleceruma relao com o
semelhante.
Resumo
Nessa aula, definimos o conceito de comunicao empresarial e sua impor-
tncia para dinamizar os processos organizacionais. Trabalhamos com a an-
lise dos rudos no processo de comunicao, suas caractersticas e os male-
fcios que causam. Caracterizamos os elementos que compem o processo
de comunicao e a correlao que guardam entre si. Finalizamos, desmisti-
ficando a comunicao como sendo apenas um processo de transmisso de
mensagens, mas sim quando bem gerenciada e executada, uma ferramenta
integradora dentro das organizaes.
1. Acesse o site: http://www.comunicacaoempresarial.com.br/comuni-
cacaoempresarial/artigos/comunicacao_corporativa/artigo13.php
Leia o texto de Wilson da Costa Bueno sobre comunicao corporativa/em-

presarial: Poltica de comunicao - s poucas organizaes podem ter.
Aps a leitura, faa um levantamento de situaes empresariais que auxiliam

(prs) e que comprometem (contras) a comunicao nas empresas.

Aula 20 - Comunicao organizacional II
Nesta aula, continuamos a estudar a comunicao dentro do contexto

organizacional, sero apresentados os tipos de comunicao e o modo
como eles podem ser postos em prtica para a melhor integrao das
pessoas e processos. Vamos estudar o significado da escuta ativa e
do princpio de reciprocidade como: formas, ferramentas ou mesmo
estratgias que minimizam os rudos que, naturalmente, ocorrem ao longo
do processo em si. Boa leitura!
20.1 Formas de comunicao

Vimos a importncia da comunicao. Ela integra as pessoas, agiliza processos,
a forma de interagir com clientes, fornecedores, consumidores e funcionrios.
Nos dias de hoje, no h como no se comunicar com algum de forma direta

ou indireta. As tecnologias j invadiram os espaos corporativos e as pessoas
j incorporaram ao cotidiano. Ao chegar ao escritrio a pessoa abre o e-mail,
verifica as mensagens na caixa postal ou no fax, mais tarde h uma teleconfe-
rncia com os diretores...
Todos estes recursos agilizam o acesso s informaes, permitindo um contato

imediato e amplo, incentivando o compartilhamento e uso de dados e infor-
maes. O lado ruim pode ser considerado a impessoalidade nas relaes. Boa
parte dos contatos interpessoais so realizados virtualmente, telefone, e-mail,
fax, skype, MSN, Facebook, Twitter,Orkut, etc. O contato face a face nem sem-
pre possvel por questes de tempo e custos. A rede de comunicao eletr-
nica e/ou virtual chegou para ficar e a tendncia ampliar os recursos medida
que a tecnologia se aprimora.
As formas de comunicao apresentadas por Robbins (2002) abordam as ver-

ses verbal, no verbal e .
A comunicao verbal inclui as formas oral e escrita. Ter uma boa oratria e
expressar-se com as palavras adequadas, no ter vcios de linguagem, manter
a clareza e a objetividade do raciocnio para algumas pessoas muito difcil. O
mesmo vale para o momento de escrever. A comunicao verbal escrita exige
do redator do texto a adaptao ao leitor, ou seja, redigir de forma tcnica
117 e-Tec Brasil

e mais elaborada para o pblico direcionado, ou usar a linguagem coloquial
quando o pblico sugere esta indicao. Algumas vezes gestores se valem de
uma linguagem muito tcnica para um grupo de funcionrios que no est
qualificado para compreender, ou seja, a mensagem no mantm um cdigo
comum para emissor e receptor.
A comunicao no verbal expressa atravs de gestos, mmicas, trejeitos

corporais, onde no se faz necessrio compreender a mensagem com o uso de
palavras: caretas, sinais, estralos de dedos... Rodolfo Valentino, Charles Chaplin
e Stan Laurel e Oliver Hardy (O Gordo e o Magro), com seus memorveis per-
sonagens, se consagraram no cinema mudo, que marcou uma poca, onde as
emoes dispensavam palavras.
Nos ambientes empresariais, a comunicao no verbal se vale de sinais ou

cdigos padro muito utilizados: cdigo morse, braile, libras e sinais conven-
cionados pela necessidade do local de trabalho. Imagine uma mina onde o
trabalho subterrneo. As pessoas padronizam expresses com o rosto, mos,
braos, etc, para que no se precise falar.
A comunicao pode ser traduzida como desenho ou disposio das pessoas

e objetos no local de trabalho. Layout pode ser utilizado como sinnimo. Esta
disposio pode aproximar as pessoas quando se deixam as mesas de trabalho
uma de frente para a outra, dispem-se os funcionrios com melhor relaciona-
mento interpessoal todos no terceiro andar do prdio, enquanto os que tm
algum conflito, disponibiliza-se, alguns, no terceiro e, outros, no quinto.
Visualize um supermercado. A disposio das mercadorias no feita de maneira

aleatria, e sim observando os movimentos dos clientes: guloseimas mais abaixo
para as crianas terem acesso.Padaria, aougue e frios ficam ao fundo para que
o cliente passe pelo mercado todo e compre os complementos: bolachas, bolos,
caf, acar... O lugar dos objetos nunca uma configurao ao acaso.
Em termos gerais, o layout busca um arranjo produtivo que permita fabricar

um produto ou oferecer um servio, a um custo baixo o suficiente para ven-
d-lo ou negoci-lo com lucro em um mercado competitivo. Onde alocar a
matria-prima e o produto acabado requer uma logstica. No deve haver
gargalos ou situaes de perigo. Onde deixar a recepo para que o cliente ao
entrar logo possa fazer contato com a recepcionista. Estas questes envolvem
a mensagem .

H muitas formas de aplicar as tcnicas de comunicao no contexto corpora-
tivo: mural, jornal interno, SAC Servio de Atendimento ao Consumidor ou
Cliente, boletins, intranet, memorandos, cartas, etc. O importante manter as
pessoas a par do que ocorre. Estar bem informado dos procedimentos, inova-
es e mudanas faz com que se estabelea um clima de confiana entre as
pessoas e suas tarefas. Mensagens ambguas e/ou incompletas tendem a gerar
ansiedade, contradio, fofocas, reaes confusas ou algo similar.
fundamental estar atento quilo que de fato as pessoas compreende-

ram da mensagem.
Mesclar as tcnicas uma forma de assegurar que o rudo causado por uma
pode ser sanado quando utilizada outra. Como por exemplo:a chefia, aps uma
reunio com sua equipe, pode repassar os principais pontos definidos, via e-mail,
para seus subordinados,para reforar os aspectos significativos da reunio.
Robbins (2002, p. 297) trs uma objetiva concluso sobre o assunto quando
se refere s implicaes da comunicao nos ambientes corporativos. O autor
enfatiza que quanto menor a distoro na comunicao, mais prximas da
maneira esperada sero recebidas as metas, o feedback e outras mensagens
dos dirigentes aos funcionrios. Isso por sua vez, vai reduzir a ambiguidade
e deixar mais clara as tarefas dos grupos. O uso extensivo de canais verticais,
horizontais e informais aumenta o fluxo de comunicao, reduz as incertezas e
melhora o desempenho e a satisfao do grupo. Em contrapartida, podemos
esperar que as inconsistncias entre a comunicao verbal e no verbal aumen-
tem as incertezas e reduzam a satisfao.
A comunicao um diferencial competitivo das empresas, conseguir

uma forma de execut-la, prximo de um padro de excelncia, um
grande desafio para gestores e funcionrios.
Somos bons ouvintes?O que ser um bom ouvinte?Ter apenas pacin-

cia para ouvir o outro?
20.2 Ouvir: elemento importante na

comunicao
O empresrio americano Lee Iacocca (nascido em 1924), muito conhecido por
inovar a rea de liderana e relaes interpessoais no setor automobilstico, dis-
se a sua autobiografia: S queria poder encontrar um instituto que ensinasse
as pessoas a ouvir. Afinal, um bom gerente precisa ouvir tanto quanto precisa
falar... a verdadeira comunicao funciona nos dois sentidos.
Aula 20 - Comunicao organizacional II 119 e-Tec Brasil

Para Senge (2006, p. 245):
Ouvir freqentemente mais difcil do que falar, especialmente para ge-

rentes de personalidade forte com ideias definidas sobre as necessidades
da empresa. preciso uma abertura extraordinria e a disposio de com-
binar uma diversidade de ideias. Isso no implica a obrigao de sacrificar
nossa viso em prol de uma causa maior. Ao contrrio, preciso permitir
a coexistncia de mltiplas vises, prestando ateno ao curso da ao
correta que transcende e unifica todas as vises individuais.
Dentro da concepo do autor, preciso compartilhar vises para aprender a

ouvir. O individualismo no auxilia neste processo, pois se a pessoa ficar com
seu modelo mental e no buscar atravs da empatia ver sob o prisma do outro,
no ter muitas condies de ouvir.
A palavra dilogo vem do grego DIALOGOS, onde DIA significa

atravs e LOGOS expressa palavra, forma mais abrangente ou
significado. Dialogar exige duas aes: falar e ouvir.
Senge (2006, p. 268) sugere que o propsito do dilogo revelar as incoern-

cias do nosso pensamento. Existem trs tipos de incoerncias. O pensamento
nega que ele participativo. O pensamento para de acompanhar a realidade e
simplesmente segue em frente, como um programa. E o pensamento estabe-
lece seu prprio padro de referncia para resolver problemas, problemas esses
que, em primeira instncia, contribuiu para criar.
Ento, podemos dizer que no processo de comunicao o ato de ouvir sugere

que o indivduo pode: ouvir parcialmente, selecionar o que interessa e evitar o
que considera constrangedor ou inadequado; pressupor, fazer intervenes na
mensagem do outro e deduzir o que lhe for mais conveniente. Assim, fica claro
o que os autores querem dizer: no h comunicao cem por cento eficaz,
porque os rudos esto sempre presentes e acabam por interferir na essncia
da mensagem.
20.3 Escuta ativa

Cohen e Fink (2003, p. 231) trazem algumas orientaes que podem contribuir
para a escuta ativa, ou seja, para que os outros entendam claramente a ideia
da mensagem e possam tomar uma providncia ou ao. A escuta ativa no
simplesmente ouvir e no ter a iniciativa de resolver o problema exige partici-
pao. So elas:

demonstrar compreenso e apreo pelo significado e
sentimentos que esto por trs das declaraes dos
outros;
no fazer julgamentos sobre o relato do outro. Usar da
empatia e verificar a gravidade do assunto com sensi-
bilidade;
criar um clima favorvel demonstrando aceitao e en-
tendimento verbal e no verbal;
escutar os sentimentos e no apenas as palavras. Ob-
servar os gestos, tom da voz, postura corporal, movi-
mento dos olhos, respirao...;
fazer perguntas abertas, exploratrias sem estigmati-
zar a pessoa ou o contexto da conversa.
Se a tarefa complexa, a relao exige que a comunicao seja mais aberta,

desprovida de julgamentos. O receptor deve estar mais atento para assegurar
a compreenso e exatido da mensagem. Se houver tenso ou conflitos pr-
-estabelecidos na relao, estes parmetros devem ser mais ponderados. Talvez
a chave para uma escuta ativa esteja na disposio de querer ouvir, buscar
responder de forma mais adequada, respeitando os sentimentos manifestados,
como tambm, o contedo da mensagem.
O princpio da reciprocidade incrementa a conexo interpessoal no referente

a afeto, discrio, tica, eqidade, valores pessoais em geral. Para executar este
princpio necessrio praticar, esperar que o receptor termine sua explanao
para que, ai sim, o emissor fazer seu comentrio.
A competncia interpessoal na escuta ativa busca quebrar a hierarquia

nos espaos empresariais e estabelecer canais mais diretos de contato
com os superiores e chefias.
Talvez no seja to necessrio agendar horrio, estabelecer um recinto espec-

fico para a conversa, quanto otimizar os encontros casuais, convidar para um
caf ou almoo. O importante que haja confiana entre as partes e que o uso
do feedback faa parte da cultura vigente.
Caso ocorram muitas divergncias na comunicao, possvel criar a figura de

um mediador, ou seja, uma pessoa que atue de forma imparcial e que possa
direcionar as conversas em tom amigvel.
Aula 20 - Comunicao organizacional II 121 e-Tec Brasil

Este mediador pode ser algum da empresa ou um consultor externo, o im-
portante que algumas caractersticas estejam presentes no perfil desta pes-
soa. Ele deve ser paciente, observador, ter flexibilidade, maturidade, intuio,
autoconfiana. Ser respeitoso e ponderado. Saber usar de forma adequada as
palavras e o momento de coloc-las, isto , deixar que as pessoas expressem
suas mgoas, ideias, conflitos e pontu-los de tal forma que no soe como
crtica, desdenho ou algo pior.
Leia o livro da Coleo Primeiros
Passos: BORDENAVE, Juan E. D.
O que comunicao? So Saber ouvir uma habilidade que pode ser desenvolvida desde que as
Paulo: Brasiliense, 2005. A leitura
muito didtica e o livro aborda o pessoas se disponham para tal.
ambiente social de comunicao, o
ato de se comunicar e o poder que a
comunicao exerce sobre as pessoas. Pode ocorrer atravs da mudana de modelos mentais, do uso da empatia, do
Assista ao filme: Boa noite, Boa respeito dissonncia cognitiva do outro, do enriquecimento da inteligncia
sorte (2005) emocional, do aprimoramento das tcnicas de comunicao...
Um ncora de televiso entra em
confronto com o senador Joseph
McCarthy ao expor as tticas e O importante est em estabelecer uma forma de comunicao que gera
mentiras por ele usadas em sua caa
aos supostos comunistas. integrao e sinergia para as pessoas, onde elas trabalham.
Resumo
Nessa aula, aprendemos as formas de comunicao, suas principais caractersti-
cas, e a aplicabilidade de cada uma delas. Definimos o conceito de escuta ativa
e sua importncia para a melhoria das relaes interpessoais e na reduo dos
rudos de comunicao. Evidenciamos a relao existente entre competncia
interpessoal e o ouvinte ativo na quebra da hierarquia, na busca de gestes
mais mediadoras, estabelecendo canais mais diretos de integrao. Definimos
o conceito de reciprocidade e sua aplicabilidade, oportunizando aes mais
ticas, justas e afetivas entre as pessoas.
1. Acesse o site: http://criatividadeaplicada.com/2008/07/20/criativi-
dade-e-comunicacao-a-importancia-de-saber-ouvir/
Voc vai encontrar links de texto sobre criatividade, comunicao, ferramentas

sobre comunicao, exerccios, tcnicas. Escolha o que mais lhe interessar e
pesquise. Depois comente com colegas de classe suas consideraes sobre a
pesquisa realizada.

Aula 21 - Recrutamento
Nesta aula, vamos estudar como se pode fazer um processo de recrutamento.

Inicialmente parece ser algo muito complexo, mas com a prtica percebe-
se que o primeiro passo para uma boa contratao um recrutamento
focado no perfil do candidato, utilizando o canal de maior probabilidade de
atrair o candidato com o perfil desejado. Vamos aprender como fazer um
recrutamento? Boa leitura!
21.1 Perfil do candidato

Ao comprar um jornal na banca para ler um anncio de emprego, nem sempre
as pessoas imaginam quanto trabalho do Recursos Humanos est envolvido
ali. Os profissionais da rea precisam fazer um levantamento ou diagnstico
para no contratar de forma aleatria. Apesar do recrutamento e da seleo
parecer ser um processo muito simples, captar pessoas do mercado de trabalho
compatveis com o perfil organizacional requer um planejamento estratgico.
O economista e filsofo austraco Peter Ferdinand Drucker (1909 2005),

considerado o pai da gesto administrativa moderna, afirma que as pessoas
so o grande diferencial competitivo que as empresas possuem e ao se
contratar algum para trabalhar no se est requerendo apenas um brao,
mas uma pessoa inteira vem junto com ele.
Justamente o contrrio do que Ford idealizava, pois no incio da industrializao,

ele afirmava que seus funcionrios poderiam ter apenas braos para realizar as
tarefas, que no seria necessrio pensar ou criticar o que executado. Muitas
empresas, em pleno sculo XXI, ainda idealizam seus funcionrios desta maneira
mecanicista, considerando o trabalhador apenas como mo-de-obra e no como
um trabalhador intelectual que pode intervir nos processos de forma criativa.
A qualificao dos profissionais, que realizam o recrutamento e a seleo, de

fundamental importncia. preciso conhecer uma diversidade de tcnicas e
ferramentas para que o processo contemple uma srie de anlises e avaliaes
que consubstanciem o perfil do candidato. Algumas habilidades pessoais au-
xiliam na eficcia do processo: flexibilidade, empatia, excelente capacidade de
observao, memria auditiva e visual, rapidez de raciocnio, criatividade, boa
123 e-Tec Brasil

fluncia verbal, iniciativa e gostar muito de estar com pessoas. Claro que no
se est isentando o conhecimento tcnico e terico para a elaborao de um
bom processo seletivo. Os profissionais que atuam nesta rea precisam estar
conscientes da importncia do seu papel.
Administradores, psiclogos do trabalho e estagirios destas reas so facilmente

solicitados para a realizao de seleo de pessoal. Mas nada impede que outras
reas de formao possam contribuir. Uma equipe multiprofissional com assis-
tentes sociais, pedagogos, socilogos e filsofos trazem uma qualificao muito
maior para o processo. Falhas, nesta etapa, acionam o efeito domin, ou seja,
repercutem ao longo de outras aes de gesto na empresa: conflitos com clien-
tes e fornecedores, relaes interpessoais difceis, baixa motivao e consequente
baixa produtividade, incompatibilidade com a funo, turnover alto (rotatividade
de pessoal), etc. Alm de uma srie de custos envolvidos que vo desde o ann-
cio no jornal, o toner, o papel de cadastro do candidato at o lanche oferecido.
Alguns critrios organizacionais devem ser observados antes de iniciar o proces-

so de recrutamento: as polticas internas da empresa, a cultura organizacional,
os recursos financeiros disponveis e a descrio de cargo da vaga oferecida.
O manual de descrio de cargos uma compilao descritiva de todos

os cargos da empresa, divididos por reas ou setores. Ali esto descritas as
atribuies peridicas e ocasionais, responsabilidades, conhecimentos exigidos
e experincias necessrias para a execuo do cargo. Quem desenvolve este
manual so as pessoas que trabalham no RH em parceria com as chefias ou
gerncias dos setores. preciso dialogar, questionando os encarregados sobre
quais so as reais necessidades do cargo:
perfil pessoal: faixa etria, etnia, estado civil, sexo, grau de instruo,
religio...
perfil profissional: formao acadmica, experincias anteriores, flun-

cia em outros idiomas, conhecimento de quais tecnologias...
perfil projetivo ou emocional: paciencioso, flexvel, comunicativo,

criativo...
Se houver dvidas ou informaes mal compreendidas, a solicitao da vaga fei-

ta pela chefia encarregada do setor, no estar em consonncia com o recruta-
mento e a posterior seleo, ou seja, o futuro contratado no ter o perfil solici-
tado para as tarefas. Se assim acontecer, o RH no ter cumprido seu objetivo, e
possivelmente o novo funcionrio tenha problemas no setor ou com as tarefas.

Alguns conceitos do processo de recrutamento:
O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai

candidatos no mercado de trabalho para abastecer seu processo seleti-
vo. Na verdade, o recrutamento funciona como um processo de comu-
nicao: a organizao divulga e oferece oportunidades de trabalho ao
mercado. (CHIAVENATO, 1999, p. 91).
Com base na descrio da funo, o selecionador define o perfil do

indivduo adequado para preench-la. A partir da, cabe-lhe determinar
onde podero ser encontrados os candidatos mais adequados. Passa-
-se, ento, ao recrutamento, que consiste nem processo que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos
dentro da organizao. (GIL, 2006, p. 93).
Fica claro que o recrutamento a forma de divulgao ou chamamento dos

profissionais em disponibilidade no mercado de trabalho para a necessidade
de contratao por parte da empresa. O canal de comunicao utilizado para
veicular a vaga, pode ser um fator que tanto auxilie como dificulte o processo.
Se a empresa pretende contratar um profissional de staff, ou seja, um executivo
de alto escalo hierrquico, provavelmente, no utilizar agncias de emprego,
jornais de pouca repercusso na sociedade, anncios em terminais rodovirios
ou rdios AM. Ir pedir auxlio a consultorias ou veicular anncio destacado em
um jornal local de credibilidade ou via internet no site da empresa.
21.2 Modalidades de recrutamento

O recrutamento pode ocorrer em duas modalidades: interno e externo. O
recrutamento interno se reporta ao candidato/funcionrio uma vez que
ele j est na empresa. Tem caractersticas de promoo, adequao funcio-
nal, transferncia ou novas oportunidades oferecidas pela empresa. Uma das
principais vantagens desta modalidade que o candidato conhecido pelo
RH, pelas chefias e colegas, j est adaptado cultura organizacional e suas
avaliaes de desempenho podem ser analisadas. Outros aspectos positivos
so a valorizao do potencial humano; ao motivacional nos diversos se-
tores da empresa suscitando no funcionrio maior interesse em permanecer;
baixa probabilidade de erros; e custos financeiros muito reduzidos, pois no
h a necessidade de divulgao externa. Mas, tambm existem aspectos
negativos caso a empresa se valha de forma frequente desta modalidade:
bloqueio de pessoas novas, restrio ao nmero de pessoas que participam,
manuteno inalterada do capital intelectual, conflito de interesses entre
setores ou chefias, na preferncia de um e em detrimento de outro funcio-
Aula 21 - Recrutamento 125 e-Tec Brasil

nrio, engessamento da cultura organizacional e favorecimento das rotinas.
A segunda modalidade, o recrutamento externo, tem por maior objetivo

apresentar a disponibilidade da vaga para o mercado de trabalho. Sua for-
ma de execuo distinta da primeira modalidade. No h como prever o
volume de candidatos e eles ainda so desconhecidos pela empresa. Faz-se
necessrio utilizar as diversas tcnicas e ferramentas para traar o perfil. As
vantagens esto no ingresso de pessoas diferentes na empresa, trazendo
novas habilidades e conhecimentos, renovando a cultura organizacional e
ampliando o capital intelectual. Porm, como no recrutamento interno, se
a empresa se valer somente desta modalidade externa acaba gerando uma
onda negativa no moral e na motivao dos funcionrios. Os custos, neste
processo, so muito maiores, pois exige o uso de veiculao na mdia, ma-
terial de papelaria, sala apropriada para recepcionar os candidatos, entre
outros aspectos.
As tcnicas utilizadas para o recrutamento interno so muito simples, basta

o pessoal do RH fazer uma divulgao interna no jornal ou rdio da empresa,
chamadas na intranet, pequenos cartazes em murais ou locais de maior cir-
culao de funcionrios, como por exemplo, no refeitrio, cozinha, espaos
de uso coletivo.
As tcnicas utilizadas para o recrutamento externo exigem uma elaborao

maior. fundamental verificar se o canal ou local de divulgao, de fato, ir
atrair os candidatos, caso no, a empresa estar perdendo tempo, dinheiro
e gerando gargalos na convocao da vaga. Ento, sempre prudente, para
vagas que solicitem mais candidatos, valer-se de canais de maior divulgao,
e para as que exigem maior qualificao, buscar fontes mais seguras.
O passo inicial est em comunicar a vaga ao mercado de trabalho. Para tal,

o RH pode se valer de:
Anncios: mdia local de grande circulao como rdio AM e FM, jornais,

terminais de coletivos urbanos, universidades, etc.
O anncio que divulga o nome da empresa que est ofertando vagas

para contratao o anncio aberto, ou seja, a empresa especifica seu
nome,por exemplo: Grupo Beta contrata Professores. Ento, o candidato
pode buscar referncias da empresa ou mesmo ter algum conhecido que
j trabalhe nela.

O anncio fechado no esclarece quem est contratando, apenas avisa
que existe a vaga, por exemplo: Grupo Educacional de Ensino Superior
contrata Professores. O candidato no tem como identificar a empre-
sa ou buscar informaes, apenas segue as indicaes especificadas no
anncio, como, entregar o currculo no balco do jornal, ou envi-lo por
e-mail, ou por correio ou caixa postal.
O anncio deve conter a descrio do cargo especificado no manual.

muito importante dar ateno a esta ferramenta, pois se no constar
detalhadamente quem se pretende contratar para a vaga, o RH poder
recrutar pessoas que no estaro qualificadas para o cargo. Deixar claro
o perfil outro quesito importante: sexo, faixa etria, estado civil, esco-
laridade, preferncia por experincias j executadas, disponibilidade para
viagens ou hora-extra, residncia prxima da empresa, conduo prpria:
carro ou moto. Mesmo assim, sempre, h candidatos que encaminham
currculos, ou vo at a empresa na esperana de que as exigncias do
perfil no sejam to prementes e o recrutador possa abrir uma exceo.
O currculo que o candidato entrega empresa considerado o carto

de vista. Ele deve ser claro e objetivo. Conter as informaes bsicas
necessrias ou solicitadas, mas sempre despertar um aspecto instigante,
criativo e jamais conter erros de portugus.
Observe que o perfil do anncio da vaga deve ser adaptado a cada tipo
de mdia escolhida para divulgao. Em mdias impressas, mais curtos
e objetivos; no rdio, mais texto e locuo agradvel; panfletagem ou
cartazes, em locais de grande circulao e para cargos mais operacionais.
Agncias: atuam como boas parceiras, pois minimizam tempo, custos e

evitam o contato direto do candidato com a empresa, mesmo quando o
anncio aberto. A prpria agncia j executa uma primeira peneira-
da, ou seja, verifica se os candidatos que atenderam ao chamado apre-
sentam as qualificaes necessrias para o cargo. Assim, o RH ter con-
tato s com candidatos previamente selecionados, pois, todo o processo
de recrutamento tambm , em grande parte, um processo de seleo.
Consultorias e Headhunterts ou Caa-Talentos: tambm podem se

tornar excelentes parceiras pelos mesmos motivos expostos em relao
s agncias. A diferena est no pblico a quem se destina. Aqui os car-
gos a serem recrutados so: executivos, diretores e gerentes.

Recomendaes ou Indicaes: se a cultura organizacional permitir a
indicao de candidatos por funcionrios da empresa, isto trs grande
comprometimento e responsabilidade por parte de quem faz a indicao,
pois o funcionrio atesta a competncia do seu indicado.
Escolas, Universidades, Agremiaes: prprias para recrutar estagirios

ou profissionais recm formados. O RH pode solicitar que a instituio de
ensino convide seus melhores alunos a participar do recrutamento, e nes-
te caso tambm, h uma peneirada prvia. alta a probabilidade dos
candidatos apresentarem as qualificaes solicitadas, pois ir procurar a
empresa, quem, de fato, estiver interessado. Assim, o grau de motivao
do futuro funcionrio j comea elevado.
Banco de Dados: todos os currculos encaminhados devem ser guar-

dados. Os que no so adequados para a vaga disponibilizada podem
mais tarde cumprir esta funo e evitar que se repita todo o processo de
divulgao. O recrutador precisa verificar se os principais dados foram
preenchidos na proposta de emprego: endereo, telefone ou pessoa de
Leia o artigo de Stella Ribeiro sobre contato, e manter sempre atualizados. uma das formas mais econmi-
recrutamento e seleo: Uma barreira cas de fechar uma vaga, pois o currculo j est ao alcance do RH. No
para candidato ou para o Rh?
Disponvel no site: h como especificar qual a tcnica de recrutamento a mais eficaz, o
http://www.rh.com.br/Portal/
Recrutamento_Selecao/Artigo/4984/ recrutamento interno muito mais gil do que o externo, mas o RH pode
recrutamento-e-selecao-uma-barreira- valer-se de uma composio de tcnicas. O importante fechar a vaga
para-candidato-ou-para-o-rh.html
Trata-se de uma reflexo sobre no menor tempo possvel e com custos reduzidos. Chiavenato (1999, p.
a atuao da gesto de pessoas. 99) aponta como o desafio principal do recrutamento agregar valor
Procure visualizar algumas aes do
profissional de segurana. organizao e s pessoas.
O recrutador pode considerar o processo de recrutamento concludo, quando

aps a divulgao da vaga atravs da tcnica escolhida, o processo resultar
num nmero de candidatos potencialmente qualificados. O recrutamento
bem planejado torna a etapa seguinte, a seleo, mais fcil e d a certeza de
que os candidatos recrutados podem ser os futuros profissionais da empresa.
Resumo
Nessa aula, definimos o conceito de seleo, sua aplicabilidade e a importn-
Leia os livros de Drucker sobre a
concepo das empresas voltadas cia de realizar este processo de forma eficaz e tica. Definimos a diferena
para as pessoas: entre as modalidades de recrutamento, os devidos canais de veiculao da
A essncia de Peter Drucker: Uma
viso de futuro da Editora Campus. vaga disponibilizada e anlise de seus pontos positivos e negativos. Eviden-
Administrando em tempos de ciamos a diferena entre anncio aberto e fechado e quando se deve aplicar
grandes mudanas da Editora
Thomson Pioneira. cada uma destas prticas.

Atividadesde aprendizagem
1. Pesquise em um jornal de classificados anncios de vagas.
Procure distinguir os anncios abertos dos fechados e analise o perfil do

cargo que o mesmo requisita.
Depois desta sua anlise, faa voc um anncio para recrutar tcnicos de
segurana. Reflita sobre: quais habilidades no poderiam deixar de constar
no anncio para atrair o candidato certo?
Anotaes

Aula 22 - Seleo
Nesta aula, abordaremos a continuidade do processo de recrutamentoe a

seleo. O maior objetivo est em escolher o candidato melhor qualificado
para contratao pela empresa. As formas que cada RH vai usar para
esta classificao de candidatos difere de empresa para empresa, mas o
importante mesclar as ferramentas para se ter o perfil mais fiel possvel.
Boa leitura!
22.1 Escolha do candidato

A Seleo de pessoal a escolha do(s) candidato(s) conforme o nmero de
vagas existentes. No h reprovao, a seleo um processo fundamental-
mente classificatrio onde os primeiros so contratados e os demais aguardam
a oportunidade. O selecionador deve se ater s exigncias do cargo e compa-
rar com a qualificao e caractersticas apresentadas pelo candidato. Ao cruzar
estas informaes, pode-se estabelecer o ranking de classificao de compe-
tncias. preciso escolher quem so os candidatos que iro preencher a vaga.
Marras (2003, p. 79) conceitua seleo de pessoal como uma atividade de

responsabilidade do sistema de Recursos Humanos que tem por finalidade es-
colher, sob metodologia especfica, candidatos a emprego, recebidos pelo setor
de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa.
22.2 Critrios de seleo

Spector (2010) chama a ateno para alguns elementos que considera de
fundamental importncia no processo seletivo: a escolha do bom funcion-
rio e como se avalia este adjetivo bom. Parece ser fcil escolher dentre os
candidatos o melhor ou alguns melhores, mas no to simples. Quais os
critrios previstos pelo RH que determinam a classificao? Quais prioridades
sero mais significativas: a qualidade ou a rapidez na execuo das tarefas?
A formao acadmica ou a experincia j adquirida? Um candidato mais jo-
vem e ambicioso ou outro mais maduro e cauteloso? Deve ser um homem,
uma mulher ou indiferente?
Somente conhecer o candidato no basta. preciso conhec-lo bem. Eis ai

uma das tarefas mais difceis, pois no h candidato que no dissimule, pouco
ou muito, suas qualificaes e competncias na busca da conquista da vaga.
131 e-Tec Brasil

Processos seletivos j foram realizados de forma bem simples. Bastava o pre-
enchimento de um cadastro pessoal, uma entrevista, a verificao dos an-
tecedentes e experincias anteriores que, praticamente, o candidato estaria
contratado. A viso empresarial mudou muito neste aspecto. Atualmente,
empresas mais srias buscam valorizar esta etapa de ingresso do novo fun-
cionrio. Algumas selees levam alguns dias ou at ultrapassam uma se-
mana. Um funcionrio contratado sem ter o perfil, um funcionrio que ir
trazer problemas no contexto organizacional.
Dentro do RH costuma-se dividir o processo seletivo em:

a) entrada: onde se faz o recrutamento dos candidatos;
b) processamento: aplicao de ferramentas e estratgias que viabilizem
analisar o perfil dos candidatos;
c) sada: encaminhamento do candidato para entrevista com a chefia res-
ponsvel pela contratao;
d) avaliao mdica admissional: realizao de exames mdicos para ve-
rificar as reais condies de sade do futuro funcionrio.
A entrada o exato momento em que o candidato encaminha seu currculo

para o RH da empresa, o processo seletivo se inicia. Logo no contato telef-
nico da empresa com o candidato, ocorre a anlise do primeiro critrio: a voz
ao telefone, a disponibilidade em atender ao chamado, o interesse em ques-
tionar alguma orientao. Quando do comparecimento do candidato em-
presa, h uma anlise mais refinada: a pontualidade, modo de falar, andar,
vestir, tiques e trejeitos, tatuagens, etc. Tudo observado pelo selecionador.
As tcnicas usadas para a anlise dos candidatos so diversificadas. O sele-

cionador deve se valer de uma composio delas para no utilizar apenas
um nico parmetro de avaliao. Quando se observa uma pessoa por dife-
rentes prismas, pode-se ter uma noo maior e melhor do que ela . Mesmo
assim, processos seletivos somente conseguem traar perfis, ou seja, estru-
turar uma ideia sobre o candidato. Para conhec-lo de verdade preciso
mais tempo, ento, os noventas dias de perodo de experincia.
Uma das ferramentas mais utilizadas na seleo a entrevista. Marras (2003, p.

81) afirma que a entrevista de seleo objetiva detectar dados e informaes
dos candidatos a emprego subsidiando a avaliao do processo seletivo. A
riqueza de dados coletados muito mais importante que qualquer informao
coletada por outra ferramenta. A habilidade do selecionador em entrevistar

conta muito, pois a perda de detalhes pode interferir no final da seleo.
H muitas formas de realizar a entrevista:

a) individual: o dilogo se faz com um candidato por vez, conforme o agen-
damento. a forma mais apropriada para selecionadores com pouca ex-
perincia em processos seletivos, pois neste momento ele deve confirmar
todos os dados apresentados pelo candidato e ficar muito atento s res-
postas. prudente fazer anotaes no verso do currculo do candidato
caso, mais tarde, precise de informaes que no constam no mesmo.
b) coletiva: todos os candidatos so reunidos em um mesmo momento para
a entrevista e todos conversam entre si. O selecionador comanda o dilo-
go, mas pode ocorrer a interferncia dos candidatos. A pergunta feita para
um vale para todos, e caso algum candidato/concorrente tenha alguma
curiosidade maior pode solicitar mais especificidades. Somente um selecio-
nador hbil deve utilizar esta modalidade de entrevista, pois se no tiver
capacidade e segurana para captar todas as informaes apresentadas
pelos candidatos, seu processo ser falho ou deficitrio. No se pode con-
fundir ou inverter candidatos, ou ainda pior, atribuir dados que no foram
especificados. Caso isso ocorra, pode-se selecionar a pessoa errada. Uma
grande vantagem est na reduo do tempo para esta etapa do processo,
se houver muitos candidatos.
c) estruturada: uma forma padronizada e sistemtica da coleta dos dados
do candidato. Na sequncia da apresentao do currculo ou da ficha ca-
dastro, pode-se aplicar um questionrio a parte com perguntas especficas
de interesse do RH ou da chefia do setor.
d) no estruturada: no segue um padro, nem planejamento prvio para
o registro das informaes fornecidas pelo candidato. A grande vantagem
observar quais temas ou assuntos so de maior interesse do candidato.
A entrevista um instrumento muito eficaz de coleta de dados. Um selecio-

nador experiente consegue perceber falhas do candidato, como ansie-
dade, indiferena, introspeco, vcios de linguagem, tiques nervosos, etc.
Estes aspectos j caracterizam a personalidade do futuro funcionrio.
Alguns tpicos no devem ser esquecidos durante a entrevista. preciso

analisar o candidato de forma global, ento um jeito simptico de faz-lo
comear questionando sobre aspectos pessoais. Investigar sua vida profissio-
nal: cargos ocupados, projetos realizados, estabilidade, formao acadmi-
ca, idiomas, projetos culturais realizados, entre outros. E quando a conversa
Aula 22 - Seleo 133 e-Tec Brasil

j estiver bem mais informal investigar hobbies, prticas esportivas, partici-
pao em projetos sociais, lazer, relacionamento com a famlia, etc.
Aps as entrevistas, o selecionador passa para a etapa de processamento,

ou seja, a realizao de provas de conhecimento geral e especfico, confor-
me a rea do candidato. Verificar o nvel cultural e de conhecimento teri-
co e tcnico do candidato muito importante: portugus, outros idiomas,
matemtica, raciocnio lgico, saber se ele acompanha o que se passa no
contexto poltico, econmico e social brasileiro e mundial. Verificar o nvel de
interesse pelo contexto externo ao seu universo uma forma de supor se, no
ambiente de trabalho, o candidato ter um comportamento emptico, isto
, ir se preocupar com outras pessoas alm de si mesmo.
Muitas empresas tm adotado uma anlise projetiva do candidato, em outras

palavras, significa investigar as caractersticas de personalidade da pessoa.
Para esta avaliao obrigatria a presena de um psiclogo, pois o profis-
sional qualificado para sua realizao. Ao investigar a personalidade no h
parmetros de certo ou errado, o candidato ir demonstrar o que ele reali-
zando desenhos a lpis ou redigindo um pequeno texto, tambm para anli-
sede sua caligrafia. H diversos inventrios, tcnicas grficas, mas o objetivo,
sempre, expor um panorama do comportamento do candidato. possvel
investigar a forma como a pessoa reage frente a situaes de dificuldades,
se criativa ou mais prtica, introvertida ou extrovertida, sensvel ou mais
racional. Toda esta anlise sempre auxilia na seleo, e pode ser comparada
com a desenvoltura do candidato em outras provas e dinmicas de grupos.
Os testes psicomtricos tambm avaliam caractersticas da personalidade do

candidato, mas sob outro enfoque, mais voltado para a cognio. Se o posto
de trabalho exige ateno, concentrao, memria auditiva, memria visual,
fluncia verbal, raciocnios em geral (lgico, abstrato, espacial, dedutivo, in-
dutivo), todos estes fatores podem ser avaliados mediante aplicao destes
testes. interessante aplic-los, pois auxiliam a traar um perfil, fundamen-
tado em parmetros cientficos e no em achismo do selecionador.
A dinmica de grupo atua como balizador entre o primeiro contato na en-

trevista e a avaliao mais individualizada nas provas e testagens. O objetivo
da aplicao da dinmica submeter os candidatos a provas situacionais,
isto , expor as pessoas a fatos e eventos muito prximos do que elas iro
encontrar no ambiente de trabalho. Observar as reaes de cada candidato
e comparar se o comportamento demonstrado compatvel com a cultura
organizacional ou do posto de trabalho a ser preenchido.

Qual a melhor dinmica a ser realizada? Vai depender do perfil do cargo,
do nmero de participantes/candidatos, do custo financeiro disponvel, do
tempo, e,novamente, da competncia do selecionador em termos de ob-
servao, anlise, criatividade e despojamento para trabalhar com pessoas.
Uma vez esgotadas as tcnicas de seleo, hora de analisar todas as ferra-

mentas utilizadas, estabelecer escores, anlises projetivas e psicomtricas e
as diversas pontuaes. O selecionador ao integrar todas estas informaes,
capaz de redigir um laudo ou parecer sintetizando todo o processo seletivo.
22.3 Ranking de competncias

Agora o momento de estabelecer o ranking de competncias e elencar os
melhores candidatos para a entrevista na rea com a futura chefia. Esta fase
de concluso do processo seletivo denominada de sada. Esta ltima etapa
no coordenada pelo RH, a menos que algum gestor solicite ou tenha al-
guma dvida ou insegurana. A presena do futuro chefe essencial, pois
ele quem d o ok final de aprovao do processo seletivo. Chefia e o futuro
funcionrio precisam estabelecer uma relao de sinergia.
Alguns gestores tm inovado nesta fase final. Ao invs de realizar uma con-
versa isolada chefia e candidato - a chefia convida o candidato a participar
de uma reunio com a equipe j estabelecida no setor. Neste espao, todos
os futuros colegas de trabalho podem questionar o candidato, mesmo que
se repitam algumas perguntas j feitas no incio do processo. Aps a retirada
do candidato, o setor de forma democrtica, emite seu parecer. Chefia e
funcionrios discutem suas percepes sobre pontos fracos e fortes do can-
didato e definem juntos, se ser escolhido e, portanto, contratado.
A etapa final e eliminatria avaliao mdica admissional. O candidato

aps passar pelo processo seletivo, agora tem o seu ltimo desafio: ter uma
boa sade fsica. Os exames a serem realizados ficam a critrio do SESMT Ser-
vios Especializados em Engenharia de Segurana e em Medicina do Trabalho
ou da empresa terceirizada em sade ocupacional. O ideal seria o candidato
fazer uma bateria completa de exames clnicos: corao, pulmo, aparelho
digestivo, circulatrio e anlise sangnea (colesterol, anemia, glicose).
Quando a empresa no se preocupa em fazer o admissional bem abrangen-

te, ficando apenas em uma verificao da presso arterial, peso e estatura,
corre o risco de contratar algum que j apresente algum comprometimento
no mbito fsico ou fisiolgico. Caso esta pessoa, pouco saudvel, seja con-
tratada, aps os noventa dias de experincia, a empresa responsvel por
Aula 22 - Seleo 135 e-Tec Brasil

qualquer tratamento, cirurgia, medicao, fisioterapia ou outras teraputi-
cas, pois a sade do funcionrio agora de responsabilidade da organizao.
Leia o artigo de Eduardo
Caruso Martins sobre a funo
recrutamento e seleo no O artigo procura evidenciar a atuao da funo Recrutamento e Seleo
enfoque estratgico: O caso da
indstria farmacutica. (R&S) no mbito da estrutura de RH; sua interface com as demais reas da
Disponvel no site: organizao e seu escopo estratgico; o recrutamento interno, verificando
http://www.ead.fea.usp.br/
semead/9semead/resultado_semead/ a valorizao do potencial dos colaboradores; e o recrutamento externo e
trabalhosPDF/467.pdf
o relacionamento com o mercado de trabalho, a fim de proporcionar or-
ganizao uma imagem fortalecida no mercado, facilitando os esforos de
captao de profissionais. Para isso, pesquisou-se referencial terico sobre a
gesto estratgica de RH e a funo R&S, e a aderncia desta teoria anali-
sando o caso de uma organizao do setor farmacutico. Os resultados mos-
tram que, apesar do intento estratgico da gesto de pessoas, e a utilizao
Leia os livros de Drucker sobre a
concepo das empresas voltadas para do conceito de competncias para fundamentar as movimentaes nas tra-
as pessoas: jetrias organizacionais, as limitaes impostas pela matriz gesto local,
- A Essncia de Peter Drucker: Uma
Viso de Futuro da Editora Campus. bem como as demandas essencialmente operacionais, diminuem a atuao
- Administrando em Tempos de
Grandes Mudanas da Editora
estratgica desta rea na organizao. Este impacto influencia, consequen-
Thompson Pioneira temente, a funo R&S, restringindo uma atuao de longo prazo.
Resumo
Nessa aula, definimos o conceito de seleo e a correlao direta existente
com o processo de recrutamento. Evidenciamos as etapas que compem o
processo seletivo e a caracterizao de cada uma delas. Apontamos a dife-
rena entre as formas de realizar as entrevistas seletivas e as dificuldades que
acarretam. Conclumos com a verificao da importncia de um processo
seletivo diversificado que utilize vrias tcnicas (entrevista, dinmicas, testa-
gens), para seobter o perfil mais prximo do real.
Estruture um programa de seleo de pessoal:
1. Crie um anncio;
2. Idealize um cargo para ser selecionado;
3. Planeje a entrevista (estruture um questionrio);
4. Monte as testagens a serem realizadas pelo candidato: provas de conhe-

cimento geral, idiomas...
5. Estruture duas dinmicas de grupo a serem aplicadas.

Aula 23 - Treinamento
Nesta aula, continuamos a sequncia que iniciou com o recrutamento, passou

pela seleo e contratao de novos funcionrios que, agora, precisam ter
melhor qualificao para executar com eficcia suas tarefas. O treinamento
tido como um processo ou momento de aprendizagem organizacional. Claro
que a qualificao do trabalhador envolve planejamento de tempo, recursos
humanos e financeiros, mas capacitao de pessoal uma forma de diferencial
competitivo no mercado. Boa leitura!
23.1 Definies
Treinamento uma etapa realizada tanto por funcionrios recm- contrata-
dos quanto pelos que j esto na empresa. Quando uma pessoa ingressa na
empresa, por mais experincia e conhecimento que tenha para desempenhar
as atribuies do cargo, importante que passe por um treinamento para que
conhea os processos especficos das suas atribuies. Para os antigos, o
treinamento atua como uma reciclagem ou atualizao dos procedimentos que
a empresa executa. Em ambas situaes, o objetivo est em gerar ou ampliar o
conhecimento do corpo funcional da organizao.
Chiavenato (1999, p. 294) conceitua treinamento como um:
Meio de desenvolver competncias nas pessoas para que elas se tor-

nem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor
para os objetivos organizacionais, e cada vez mais valiosas... o treina-
mento uma maneira eficaz de agregar valor s pessoas, organiza-
o e aos clientes.
Hanashiro et al (2008, p. 262) afirma que treinamento :
O aprimoramento do desempenho do funcionrio para que possa au-

mentar a produtividade dos recursos fsicos, financeiros, informaes,
sistemas etc. colocados disposio dele para realizar o seu trabalho.
a preparao para levar a pessoa a ser capaz de fazer algo que nunca
fez antes, mas sem a assistncia de quem a ensinou.
137 e-Tec Brasil

Portanto, treinamento um processo educacional sistemtico de curto
prazo que objetiva a capacitao ou aperfeioamento de habilidades. As
empresas buscam com isso, ampliar a noo de educao, aprendizagem e
assim, o conhecimento.
Hinrichs (apud CHIAVENATO, 2009) especifica classes de habilidades que

devem ser treinadas nas organizaes. Estas classes englobam habilidades
motoras para operar mquinas e equipamentos; habilidades cognitivas que
visam incrementar padres e ampliar conhecimentos especficos de uma
rea ou posto de trabalho; e, talvez, a mais difcil de ser posta em prtica,
das habilidades interpessoais para a melhoria dos relacionamentos sociais e
interaes pessoais e setoriais.
O importante ter claro que treinar por treinar no uma ao vivel. Todo
treinamento envolve custos que nem sempre so mdicos e, refletem no pla-
nejamento financeiro organizacional. importante ter um objetivo definido
para que se possa averiguar os resultados. O treinando precisa sentir a dife-
rena na sua competncia profissional diante do treinamento. A capacitao
laborativa vai refletir em aspectos motivacionais e de produtividade.
23.2 Etapas de um treinamento

Os profissionais da rea juntamente com a bibliografia apresentam etapas
ou procedimentos para desenvolver um programa de treinamento na empre-
sa. De forma geral estas etapas compreendem:
a) diagnstico ou levantamento das necessidades;

b) desenho, projeto ou planejamento;
c) aplicao, execuo ou implementao;
d) avaliao dos resultados.
A etapa de diagnstico define as necessidades, ou seja, a especificao da

deficincia, falha ou carncia que ocorrem em relao s pessoas, s tarefas
ou empresa em situaes pontuais e atuais e tambm futuras. O plane-
jamento estratgico organizacional a vertente condutora que determina
este diagnstico: estamos aptos hoje, para a execuo das tarefas? Somos
eficazes? At quando? Ser possvel manter o padro de qualidade e a com-
petitividade daqui a cinco anos?
As mudanas do mercado e do comportamento do consumidor, o avano

tecnolgico e as constantes transformaes dos processos organizacionais
exigem que se aplique constantemente os treinamentos. Sendo assim, o trei-

namento deve seguir um fluxo, onde a aprendizagem considere o tempo de
assimilao e acomodao do conhecimento, no deixando espaos muito
longos para que no se perca ou disperse os avanos conseguidos.
O levantamento das necessidades pode ser feito pelo prprio Recursos Hu-
manos, estruturando um questionrio para verificao das necessidades dos
setores e das pessoas e assim observar o contexto organizacional maior. Mui-
tas vezes, a solicitao do treinamento parte do prprio encarregado do
setor que percebe as dificuldades ou gargalos e busca a soluo atravs da
capacitao das pessoas. Mesmo que a solicitao parta dos setores, compe-
te ao Recursos Humanos planejar o treinamento.
Mas, quando se deve realizar um treinamento? Alguns indicadores organiza-

cionais podem dar esta definio. Situaes tpicas de uma viso em longo
prazo ou a priori incluem as mudanas nos processos ou procedimentos de
trabalho: substituies, reduo do quadro funcional, licenas mdicas, f-
rias, modernizao ou implementao de novas tecnologias ou softwares.
Mas, h tambm situaes pontuais que podem ocorrer e que implicam na
necessidade de oferecer o treinamento: excesso de erros e acidentes, baixa
produtividade, quebras frequentes de equipamentos, retrabalho, mau atendi-
mento aos clientes, queixas internas de comunicao ou de relacionamento.
Uma vez feito o diagnstico preciso planejar o treinamento. Para Gil (2006,
p. 129), o planejamento um processo desenvolvido com base na realidade
fornecida pelo diagnstico que visa proporcionar com a mxima eficcia poss-
vel o desencadeamento das aes necessrias para o alcance dos objetivos pre-
tendidos. Planejar um treinamento muito importante para que ele no fuja
do foco. O projeto deve contemplar todas as especificidades de dados: identi-
ficao ou ttulo do treinamento, seus objetivos, a justificativa, populao-alvo,
contedo, carga horria, perodo de realizao, local, nmero de participantes
e de turmas, instrutores, materiais e equipamentos necessrios, estimativa do
custo com as despesas, entre outros aspectos necessrios ou importantes.
Ento, planejar um treinamento estabelecer estratgias que viabilizem a

aprendizagem para se ter o mnimo de confiabilidade quanto a implementa-
o do treinamento. Algum furo no planejamento desencadeia alta possi-
bilidade de ocorrerem mais furos na sequncia. A aplicao do programa de
treinamento exige um empenho muito grande dos profissionais de recursos
humanos, pois est em jogo o investimento financeiro da empresa e as ex-
pectativas de crescimento ou melhoria profissional dos funcionrios. A em-
presa pode oferecer palestras, cursos, oficinas, laboratrios de aprendizagem
Aula 23 - Treinamento 139 e-Tec Brasil

ou outras situaes, mas a nfase sempre se reporta aprendizagem para
ampliar o capital intelectual da empresa e sua competitividade.
O treinamento pode ser avaliado por uma prova, onde o instrutor verifica
em quais quesitos o aprendiz no pode apresentar falhas ou erros, ou pelo
menos no deveria. Esta avaliao pode ser atravs de perguntas objetivas
ou provas prticas operacionais. O RH pode aguardar um perodo (30, 60, 90
dias) a critrio da empresa ou setor para fazer a avaliao de desempenho.
Leia o artigo cientfico de Este perodo serve para que o aprendiz possa se adaptar aos novos padres
SERVIDONI et all (2006):
Tcnicas para o
determinados pela empresa e coloc-los em prtica com segurana e eficcia.
treinamento de pessoas
utilizadas pelas empresas.
Disponvel no site: Para Chiavenato (2009, p. 107), a avaliao dos resultados do treinamento
http://tinyurl.com/6pbbf9y deve abranger trs nveis:
Procure comparar as orientaes
dadas pelos autores do artigo
com o texto da aula e faa uma
Organizao: deve aumentar a eficcia organizacional e proporcionar
resenha, depois uma anlise crtica
sobre o texto. resultados na melhoria da imagem organizacional e no clima; no au-
Leia o artigo de Dahis e Sllos mento da eficincia, facilidade nas mudanas e nas inovaes, melho-
(2007), A gerncia do rar o relacionamento entre empresa e funcionrio.
pensamento: imaginao
to importante quanto o
conhecimento.
Recursos Humanos: reduzir o tunover e o absentesmo, aumentar a
Disponvel no site:
http://www.sbneurociencia.com. eficincia individual e as habilidades pessoais, mudanas nas atitudes e
br/abraaodahis/artigo1.pdf
Reflita sobre os temas abordados nos comportamentos dos aprendizes.
no artigo como flexibilidade,
persistncia, criatividade...,
e observe se no seu local de Tarefas e Operaes: aumento de produtividade, melhoria da quali-
trabalho isso ocorre. Procure
dade dos produtos e servios, reduo no tempo de treinamento, do
estabelecer os pontos positivos e
os pontos negativos e suas causas. ndice de acidentes e de manuteno de mquinas e equipamentos.
Algumas empresas demonstram receio de investir de forma macia em treina-

mentos focados nas pessoas, pois temem que o funcionrio mais tarde possa
atuar na concorrncia. Assim, o treinamento ainda visto como um processo
de despesas e de pouco lucro.
Na verdade investir em treinamento apostar no futuro da empresa,

capacitando funcionrios para obteno do retorno no prazo progra-
mado pelo Planejamento Financeiro e pelos Recursos Humanos.
Leia o livro: CHIAVENATO,

I. Treinamento e muito comum, os treinamentos estarem mais voltados para equipamentos,
Desenvolvimento de
Recursos Humanos. 7. ed.
softwares ou outras atribuies mais objetivas e funcionais. Investir em pesso-
Barueri, SP: Manole, 2009. as tem um retorno mais demorado, custoso e nem sempre definido.

A eficcia do treinamento observada no retorno positivo das novas apren-
dizagens e habilidades dos funcionrios, na satisfao de desenvolver novas
aes, e claro, o impacto nos resultados dos negcios programados e viabili-
zados pela maior competncia profissional.
Resumo
Nessa aula, definimos o conceito de treinamento e sua importncia para o
desenvolvimento do conhecimento tcnico e tecnolgico da empresa. Enu-
meramos as etapas que compreendem um treinamento, suas caractersticas
e a correlao entre elas. Evidenciamos a importncia da avaliao do treina-
mento realizado como forma de estabelecer parmetros de melhoria contnua
e a relao entre treinamento e processos de aprendizagem organizacional.
Anotaes
Aula 23 - Treinamento 141 e-Tec Brasil

Aula 24 - Desenvolvimento de pessoas
Nesta aula, vamos continuar com a anlise das atribuies do setor de

Recursos Humanos, vamos aprofundar o estudo das aes do RH para o
setor de Gesto de Pessoas. Esta nova denominao busca complementar
e ampliar as aes de RH para aes voltadas para o desenvolvimento
das pessoas que trabalham na empresa. Desenvolver pessoas buscar
novos domnios pessoais para um indivduo dentro e alm das atribuies
que este executa. uma ao inovadora e muito mais competitiva da
empresa, tambm se volta para o aspecto mais humano, uma vez que
o foco so as pessoas integradas nos processos para a melhor e maior
produtividade. Vamos conhecer esta nova ao do Recursos Humanos?
Boa aprendizagem!
24.1 Definies
O treinamento um processo que envolve aes muito pontuais,mas nem
sempre voltadas para as pessoas e sim para a tecnologia e os processos. Desen-
volver pessoas busca uma capacitao muito maior e diferenciada. Hanashiro
(2008, p. 262) entende que desenvolver pessoas capacitar o empregado
para alcanar novas posies ou a gerncia de negcios que envolvam a ob-
teno de resultados cada vez mais abrangentes. Isso pressupe a existncia de
uma carreira com a explicitao das demandas dos cargos futuros.
Desenvolver pessoas projetar no futuro, acreditar que o maior investimento

est nas pessoas, e no apenas em inovaes tecnolgicas que devem ser
preferencialmente de ltima gerao, ou na busca de novos padres de
matrias-primas que minimizem custos e facilitem os processos.
Chiavenato (2009, p. 19) afirma que desenvolva as pessoas e elas desenvol-

vero a organizao. Uma frase simples, mas de grande impacto na cultura
organizacional. O crescimento individual expresso nas clulas ou posto de
trabalho atravs da melhoria do clima organizacional.
A empresa pode buscar desenvolver um setor ou funcionrio em especfico

para que aps certo tempo, ele possa assumir um posto de maior respon-
sabilidade, e claro, de maior complexidade na execuo das tarefas. Hoje, o
143 e-Tec Brasil

mercado de trabalho solicita profissionais e equipes multifuncionais, flexveis,
auto-gerenciados, criativos entre outras habilidades e qualificaes. O mercado
muda, as polticas governamentais mudam, as empresas devem acompanhar
estas mudanas, bem como seu quadro funcional. No h mais como ficar
engessado em paradigmas obsoletos. H reengenharia, terceirizaes, fuses,
downsizing entre tantas alternativas que os gestores buscam para manter as
Downsizing em portugus
significa achatamento. O termo pessoas, suas equipes e as empresas competitivas e atualizadas.
nomina uma das tcnicas da
administrao contempornea,
onde o maior objetivo est em As organizaes mecanicistas com seus processos burocrticos e repetitivos trazem
eliminar a burocracia corporativa
desnecessria ou suprflua, muitas limitaes: mtodos e procedimentos mais rgidos dificultando as mudanas
para aperfeioar processos, e inovaes necessrias para acompanhar o novo padro do mercado globalizado.
reduzir hierarquias e melhorar a
comunicao na organizao.
Desenvolver pessoas incentivar as mudanas e as inovaes atravs
de aes mais criativas das pessoas e das equipes.
Os gestores precisam flexibilizar os processos e quebrar algumas barreiras de co-

municao e poder, incentivando a autonomia nas decises de seus funcionrios.
Descentralizar o comando talvez seja uma das tarefas mais difceis neste processo
de desenvolver pessoas. Criar novos produtos, servios, processos, mtodos de
trabalho, postos de servio, sem dvida um emprenho coletivo de gestores,
funcionrios e empresa, todos na busca de uma ao sistmica de transformao.
preciso que a cultura organizacional aceite as mudanas, tolere alguns erros,

permita que as pessoas interajam mais, para trocar ideias e discutir novos padres
de relacionamento interpessoal e no apenas processual. O sistema de produo
da Toyota levou trinta anos para sair de uma cultura mecanicista e mudar para uma
cultura scio-tcnica. Mudanas demandam tempo, investimentos e comprometi-
mento. Quando feitas de forma muito rpida ou intempestiva tendem a apresentar
muitas falhas, pois no houve um planejamento adequado, onde as alteraes
pudessem ser assimiladas e acomodadas dentro da estrutura da empresa e princi-
palmente pelas pessoas. As pessoas no devem ser o gargalo neste processo.
24.2 Processo de mudana organizacional

Na prtica, como se pode iniciar um processo de mudana organizacional? O
Recursos Humanos ou mesmo o gestor da clula ou equipe pode propor algu-
mas aes como:
a) rotao de cargos ou de pessoas movimentao por reas, posies,

postos e atribuies, onde as pessoas possam vivenciar novas situaes
de trabalho. Experienciar o novo, o que outros fazem e nem sempre pde
se ater pela sobrecarga de trabalho.

b) treinamento disseminar as novas habilidades e competncias neces-
srias para novos processos. Uma viso mais especfica das mudanas.
c) assessoria acompanhar o trabalho de outro colega de forma mais

prxima.
d) estudos de caso discutir uma situao problema real ou fictcia, para

se avaliar as aes necessrias de resoluo.
H muitas formas de promover as mudanas. Muitas vezes, as empresas

buscam o coach que, para Gil (2006, p. 283), define este profissional como:
Coach no um amigo, um conselheiro, um professor, um chefe, um

terapeuta, nem colega de profisso, embora num ou outro momento
possa ser um pouco de cada uma dessas coisas. algum que instrui
particularmente, visando preparar uma pessoa para um trabalho es-
pecfico ou importante... um profissional que no se compromete
apenas com os resultados, mas com o prprio desenvolvimento e re-
alizao da pessoa designada como seu cliente. Sua funo dar-lhe
poder para que ela produza, para que suas intenes se transformem
em aes que, por sua vez, se traduzam em resultados.
Ento, quando o prprio gestor ou encarregado, ou o Recursos Humanos

no puderem, por questes de tempo ou competncia, desenvolver as pes-
soas, possvel a empresa contratar um profissional externo ou consultor,
aqui denominado - coach. Ele um profissional experiente na rea a ser
desenvolvida, ou tem muito conhecimento e habilidades para auxiliar o de-
senvolvimento do funcionrio em especfico.
O processo de desenvolvimento ou capacitao denominado - coaching- e

busca fundamentalmente descobrir potenciais latentes, oferecer suporte tc-
nico e emocional para que a pessoa tenha subsdios para superar dificuldades,
perceber deficincias, definir objetivos e viabiliz-los. Gil (2006, p. 283) ainda
ressalta que o coach por excelncia o profissional do empowerment, pois
o que lhe compete dar poder para que a pessoa efetive as mudanas neces-
Empowerment significa em
srias em seu ambiente de trabalho ou em sua conduta. portugus dar autonomia, poder
ou delegar para um funcionrio
a deciso de participar de assun-
fundamental estabelecer uma relao de confiana entre o aprendiz e o tos administrativos da empresa.
coach. Caso, ela no exista, o foco do trabalho est comprometido, pois as
reais habilidades a serem potencializadas, podem ficar camufladas, e se per-
der tempo e objetividade. No desenvolver pessoas ou equipes preciso
Aula 24 - Desenvolvimento de pessoas 145 e-Tec Brasil

identificar as competncias a serem trabalhadas, analisar discrepncias entre
o que se est fazendo e o que se espera ser feito, estabelecer metas e resul-
tados, bem como, prazos a serem alcanados. Fazer o acompanhamento do
funcionrio ao longo do desenvolvimento pessoal e profissional, dever do
coach. Mas, quando a chefia imediata atua como coach tudo mais fcil,
pois a cultura e o clima organizacional j esto incorporados e pontos fracos
ou gargalos podem ser melhor visualizados, discutidos e melhorados.
24.3 Desenvolvimento das carreiras

Desenvolver pessoas desenvolver carreiras. Chiavenato (1999, p. 326) con-
ceitua carreira como uma sucesso ou seqncia de cargos ocupados por
uma pessoa ao longo de sua vida profissional. A carreira pressupe desen-
volvimento profissional gradativo e cargos crescentemente mais elevados e
complexos. A empresa otimiza situaes que viabilizam o crescimento pro-
fissional. Um profissional contratado para uma funo de auxiliar pode, ao
longo de um plano de carreira, chegar a atuar com gerente. de interesse
de ambos, empresa e funcionrio, que este plano de carreira seja srio e que,
de fato, promova as pessoas mais capacitadas e no somente as indicadas.
O funcionrio pode buscar melhoria de capacitao atravs da realizao de

cursos, viagens, leituras... Ampliar o capital intelectual faz diferena no mer-
cado de trabalho: qualifica e gera melhores condies de trabalho e retorno
financeiro. A empresa tem mais recursos, e cabe a ela ter a iniciativa de pro-
porcionar estratgias que motivem ou incentivem o desenvolvimento de seus
funcionrios. Ela pode se valer de testes tcnicos, tecnolgicos, projetivos,
psicotcnicos, de conhecimento geral ou especfico; aplicar uma avaliao
de desempenho que busque abranger aspectos tangveis (produtividade, as-
siduidade, pontualidade) e tambm intangveis (colaborao, sinergia, comu-
nicao, empatia); desenvolver e aplicar um programa de cargos e salrios;
promover cursos, palestras, workshops que criem um espao de dilogo e
criatividade para o desenvolvimento das potencialidades pessoais e grupais.
Assim como no treinamento, o desenvolvimento de pessoas precisa de um

diagnstico para estabelecer metas e prazos de implementao, e critrios
e ferramentas de execuo. muito aconselhvel buscar a informao de
quais devem ser as mudanas e inovaes junto com as pessoas, ou seja,
fazer um questionrio, entrevista ou grupo de discusso onde todos pos-
sam expressar seu interesse e dificuldades a serem melhorados. Os objeti-
vos pessoais devem ser compatveis com os do setor e com os da empresa.
Manter uma viso sistmica do processo fundamental para que no se
deixe de lado ou para trs pessoas, processos, etapas... A empresa como

um todo deve caminhar junto com pessoas e setores, defrontando-se com
as situaes-problema, gerenciando conflitos e buscando a resoluo dos
problemas. Ao tornar o cargo mais significativo e interessante, d-se opor-
tunidade pessoa para crescimento, reconhecimento, desafio e realizao
pessoal (CHIAVENATO, 2009, p. 173).
O autor quer dizer que enriquecer um cargo muito diferente de alargar um Acesse o site: http://www.rtd.com.br/
Este o site da Revista T&D
cargo. O segundo oferecer tarefas ou atribuies muito similares onde o Desenvolvendo Pessoas.
Este peridico vendido apenas por
profissional no v muita diferena entre o que fazia para o que est fazen- assinatura e traz uma diversidade de
do. No h um reconhecimento ou valorizao das habilidades e potenciais assuntos sobre desenvolvimento de
pessoas. Escolha um artigo que te
no gerando motivao ou maior empenho pessoal. O enriquecimento de interessa mais e boa leitura!
cargo exige planejamento, execuo e avaliao integrados, isto , o que
Leia o livro Gesto de pessoas
fao hoje onde ser aplicado num futuro prximo. H uma sequncia de enfoque nos papis profissionais
de GIL, A, C. O Captulo 13 aborda,
aes, de conhecimentos agregados que potencializam o capital intelectual. especificamente, o tema sobre
coaching. O autor traz definies,
diferenas entre profissionais,
O desenvolvimento de pessoas objetiva, portanto, valorizar o lado humano, habilidades que um coaching deve
estimulando novas habilidades, adicionando conhecimento para que este se ter para ser um profissional que
auxilie no desenvolvimento de
reverta em maior produtividade, para a empresa, e motivao pessoal e grupal. outras pessoas.
Resumo
Nessa aula, aprendemos a diferena entre o conceito de treinamento e desen-
volvimento de pessoas. Definimos o significado terico e a aplicabilidade dos
termos downsizing e empowerment. Caracterizamos a ao do coaching como
elemento catalisador para o desenvolvimento de pessoas e as estratgias que
motivam ou incentivam este desenvolvimento mediante promoo de cursos,
palestras, workshops entre outras.
Monte um programa de Desenvolvimento de Pessoas para algum cargo vincu-
lado segurana do trabalho. Imagine que voc vai contratar uma pessoa para
uma funo bem simples e que pretende tornar este profissional um gestor da
rea de segurana. No se esquea de programar: prazos, contedos e ferra-
mentas que viabilizem esta ao do setor de Gesto de Pessoas.
Aula 24 - Desenvolvimento de pessoas 147 e-Tec Brasil

Aula 25 - Psicossomtica
Nesta aula, deixamos de lado as reas de atuao do Recursos Humanos e

de Gesto de Pessoas e passamos a analisar os efeitos do trabalho na sade
fsica e mental do trabalhador. Vamos estudar a relao entre o corpo e a
mente no processo de produo das doenas ocupacionais, e como estes
dois mecanismos interagem de forma integrada, a ponto de um auxiliar ou
prejudicar o outro dependendo apenas da compreenso dos processos do
adoecer no trabalho. Boa leitura!
25.1 Definies
Segundo Rodrigues e Gasparini (apud MELLO FILHO, 1992), o termo psicosso-
mtica foi introduzido na medicina em 1818, por Helmholtz. Naquela ocasio,
o sentido era designar as doenas somticas que surgiam tendo como fator
etiolgico os aspectos mentais. Hoje em dia, este termo contempla um sistema
nico que envolve os aspectos do corpo (somtico), da mente (psico) e do social.
O filsofo francs, Ren Descartes, na modernidade elaborou a teoria carte-

siana que prescrevia a diviso entre a cabea (res pensante) e o corpo (res ex-
tensa), ou seja, a cabea teria uma forma de pensar independente do corpo,
como duas estruturas distintas do ser humano. Claro que isso no acontece.
Cabea e corpo se relacionam de forma integrada, holstica, e, portanto, no
se pode considerar o indivduo como sendo formado por partes isoladas ou
diferenciadas que atuam por conta prpria. Ainda para Rodrigues e Gasparini
(apud MELLO FILHO, 1992, p. 76):
A emoo um fenmeno que ocorre simultaneamente no nvel do sub-

sistema do corpo e no nvel do subsistema dos processos mentais. Aquilo
que no nvel dos sentimentos medo, raiva, tristeza, alegria, fome no cor-
po, concomitantemente, se expressa atravs de modificaes no somti-
co, atravs de modificaes das funes motora, secretoras, respiratria
e de irrigao sangnea.
Frana e Rodrigues (1999, p. 16-17) deixam bem claro esta relao, quando
afirmam que o ser humano caracterizado pela inter-relao de trs dimenses:
149 e-Tec Brasil

1. Biolgica: formada pelas caractersticas fsicas her-
dadas e congnitas, incluindo os diferentes rgos e
sistemas que promovem o funcionamento do corpo
humano, como o sistema glandular, cardiovascular,
gastrintestinal, pulmonar, entre outros, inclusive a re-
sistncia e a vulnerabilidade do corpo.
2. Psicolgica: corresponde aos processos afetivos,

emocionais e intelectuais, conscientes ou inconscien-
tes, caracterizando a personalidade, a vida mental, o
afeto e o jeito de se relacionar com as pessoas e com o
mundo que as rodeia.
3. Social: relativa incorporao e influncias dos va-

lores, das crenas e expectativas das pessoas com as
quais se convive, dos grupos sociais e das diferentes
comunidades com as quais entramos em contato du-
rante a vida, desde o nascimento. Inclui tambm a in-
fluncia do ambiente fsico e as caractersticas ergon-
micas dos objetos que utilizamos.
Para a compreenso dos processos do adoecer fundamental conceber o tra-

balhador como um todo, de forma holstica buscando manter a homeostase
dos fatores biopsicossociais. Sempre que ocorrer uma separao destas trs di-
menses ocorre exposio do indivduo a riscos de toda a ordem: acidentes,
traumas, sentimento de incapacidade tanto fsica quanto emocional.
Rodrigues (2001) afirma que a gesto do administrador define bem o clima or-
ganizacional e, por conseqncia, a qualidade de vida existente nos ambientes
de trabalho. O autor enfatiza a necessidade de uma ao diplomtica ou me-
diadora por parte dos gestores para estabelecer um ambiente de trabalho mais
sinergtico e harmonioso.
25.2 Quem o trabalhador?

A forma de realizar isto na prtica , para Chiavenato (1999), mudar a tica do
trabalhador de simples recurso ou mo-de-obra barata, como era na Revoluo
Industrial, para uma viso mais otimista e participativa: ter o trabalhador como
pessoa, respeitando seu potencial, otimizando suas habilidades, proporcionan-
do um crescimento pessoal e profissional.

As questes da promoo da sade no decorrem somente de fatores indivi-
duais, mas tambm do coletivo, isto , a forma de execuo das tarefas de-
terminadas pelas chefias, a carga horria de trabalho, os turnos, a freqncia
das pausas, etc. Para a OMS Organizao Mundial de Sade, sade o mais
completo bem-estar fsico, mental e social e no, simplesmente, a ausncia de
enfermidade.
A ao da segurana do trabalho busca medidas preventivas, ou seja, o foco

est em no expor e no deixar o trabalhador adoecer, buscar alternativas que
minimizem, ou quando possvel, eliminem o desconforto, o risco, as posturas
inadequadas, a sobrecarga e a subcarga de trabalho fsico e mental...
Mas voc pode se perguntar: Porque algumas pessoas adoecem e outras no?
25.3 Doenas psicossomticas

A psicossomtica lhe d como resposta que os indivduos tm suas caracters-
ticas bio-psico-sociais, ou seja, fatores hereditrios que potencializam o desen-
volvimento ou agravamento das doenas; as caractersticas de personalidade,
pessoas mais otimistas, bem humoradas adoecem menos; e, claro, as condies
fsicas ambientais como alimentao, sono, condies de higiene e de moradia e
frequncia a mdicos e dentistas, etc. No se pode nunca generalizar afirmando
que se projetado um posto de trabalho em perfeitas condies ergonmicas,
ea empresa oferecer planos de sade e odontolgicos, ento o funcionrio no
venha a adoecer. As pessoas tm suas diferenas e diversidades individuais.
Para Mello Filho (1992, p. 54):
Sabemos que as estruturas objetivamente alienantes, como as condi-

es e o modo de organizao do trabalho alienado, que se caracteri-
zam por trabalho coercitivo, sem criatividade, em que o indivduo que
o executa no tem controle sobre o processo de trabalho, sendo a tare-
fa aborrecida de intensidade e durao arbitrariamente decididas, com
relaes de trabalho fragmentadas e competitivas, tem a possibilidade
de produzir sentimentos que se denominam experincia subjetiva da
alienao, que se caracteriza pela falta de poder, insatisfao e frus-
trao. Esta experincia subjetiva da alienao tem sido correlacionada
com os fatores de risco das doenas coronrias.
A forma pela qual as pessoas reagem s adversidades laborativas um forte in-

dicativo de adoecimento ou no. Pense agora: se voc tem um funcionrio que
proativo, alegre, otimista; ele poderia de fato adoecer menos ou at mesmo
Aula 25 - Psicossomtica 151 e-Tec Brasil

nem adoecer? A resposta sim. A mente humana (a psique) pode controlar de
forma inconsciente todo o sistema imunolgico do corpo e assim, acionar dis-
positivos que dificultem o adoecimento.
Pesquise o site: http://www.

psicossomatica.org.br/ Com isso se quer afirmar que adoecer ou estar saudvel uma opo, uma es-
Este site da Associao Brasileira colha da pessoa, pois estas duas situaes so produtos do que a pessoa idealiza
de Medicina Psicossomtica. H uma
srie de informaes, desde cursos na para ela. Aspectos mais motivacionais, tarefas que busquem a realizao, aes
rea at artigos para leitura.
mais voltadas para o coletivo, auxiliam a reforar a vitalidade e a sade.
Pesquise o site: http://www.
psicossomatica-sp.org.br/artigos.html
Este o site da Associao Brasileira Resumo
de Psicossomtica Regional de So Nessa aula, definimos o conceito de psicossomtica e a relao direta que o indi-
Paulo. Ao lado esquerdo do site
h uma srie de links, busque o de vduo faz entre seus pensamentos e sentimentos com o seu corpo. Descrevemos
artigos. Esto disponibilizados ali
22 textos sobre qualidade de vida, os motivos que levam ao adoecimento fsico e mental, e porque esta situao
estresse, emoes e sade, tenso guarda um aspecto subjetivo, ou seja, a compreenso do processo do adoecer.
crnica, entre outros. Veja o que mais
lhe interessa e aps a leitura discuta Definimos as dimenses que caracterizam o processo de somatizao dos indi-
com seus colegas de classe sua viso vduos e a forma como as adversidades dos locais de trabalho contribuem para
sobre as aes psicossomticas no
processo de adoecimento da pessoa. o adoecimento.
Anotaes

Aula 26 - Doenas ocupacionais
Nesta aula, vamos continuar com o estudo do adoecimento do trabalhador.

As doenas ocupacionais refletem a somatizao dos problemas enfrentados
no cotidiano da atividade laborativa. Vamos conhecer o CID 10 e o DSM IV,
onde voc poder pesquisar uma srie de grupos e enfermidades fsicas
e mentais. importante lembrar que a gesto de segurana do trabalho,
quando atuante pode minimizar os efeitos prejudiciais e proporcionar sade
para todas as pessoas. Bom estudo!
26.1 Definies
Se voc for procurar, no dicionrio Aurlio, o significado da palavra doena
ir encontrar descrito: falta ou perturbao da sade, molstia, mal, enfer-
midade e, no sentido figurativo, tarefa difcil, laboriosa. A maior parte do
tempo o indivduo permanece em seu local de trabalho, produzindo de forma
braal ou intelectual. Para o empregador o fruto desta atividade laborativa
expresso atravs do lucro que ele tem. Para o empregado esta mesma ativi-
dade laborativa pode se tornar uma fonte de realizao pessoal e profissional,
ou ao contrrio, um fator para desencadear ou agravar enfermidades.
A OMS Organizao Mundial da Sade, em conjunto com a OIT Or-

ganizao Internacional do Trabalho, afirmam que a funo das reas
competentes nas empresas (SESMT, CIPA, RH) a de promover, manter, pre-
venir, proteger, adaptar os postos de trabalho ao mais alto grau de bem-estar
fsico, mental e social dos trabalhadores de todas as ocupaes. Claro que
h atividades laborativas, que por si s, no contemplam esta prescrio: os
trabalhos confinados ou subterrneos, os que envolvem alta tenso, osque
expe o trabalhador temperaturas extremas de muito calor ou muito frio,
ou os que envolvem o atendimento ao pblico de forma direta ou indireta.
Sendo assim, voc pode se perguntar: porque algumas pessoas adoecem e
outras no? Essas atividades acarretam maior responsabilidade para o empre-
gador? Ou compete ao empregado usar os EPIs e participar de treinamentos?
Este questionamento muito complexo e uma resposta conclusiva temerosa.
Para Frana e Rodrigues (1999), o adoecimento apresenta teorias multicau-

sais que englobam desde a desnutrio, pobreza, ms condies de higiene
e habitao decorrentes das desigualdades socioeconmicas, at a exposio
153 e-Tec Brasil

a agentes fsicos, qumicos ou biolgicos advindos da insalubridade, pericu-
losidade e penosidade.
No se tem registro de aes preventivas durante o perodo da Revoluo

Industrial, sculo XVIII. Sabe-se que, nesta poca, o trabalho era rduo em
funo da sobrecarga da jornada de trabalho (12, 14, 16 horas/dia), maqui-
nrio pesado e ruidoso, subalimentao, esgotamento fsico pela falta de
pausas, despreparo tcnico e cognitivo para a atividade laborativa, etc. Atu-
almente, as empresas buscam medidas que supram estes fatores e muitas j
vm implementado a ginstica laboral ou academia de ginstica, refeies
balanceadas, sede recreativa, exames peridicos mais rigorosos...
Dejours (1992), em seus estudos sobre a psicopatologia do trabalho, aponta

as condies de trabalho (aspectos ergonmicos ambientais) e a organizao
do trabalho como elementos de anulao ou alienao do trabalhador e,
sendo assim, agentes do adoecimento. O mesmo autor (1992, p. 47), ainda
afirma que para penetrar no campo da relao trabalho-sade ser necess-
rio considerar, antes de tudo, dentro do trabalho, aquilo que especifica como
relao social e a tentar articular um modelo de funcionamento psquico,
que arranje um lugar terico especfico para a interface singular-coletivo.
As relaes interpessoais, a comunicao, a forma de exercer o poder,

a autonomia e criatividade, a cultura e clima organizacionais atuam
como agentes diretos no bem-estar do trabalhador.
O distanciamento ou diviso hierrquica entre os que pensam e os que

fazem dentro das empresas acaba por minar a sade de forma coletiva ou
generalizada nas empresas.
Bernardino Ramazzini considerado o Pai da Medicina do Trabalho, pois

em 1700 escreve o livro As Doenas dos Trabalhadores. O livro mui-
to simples, mas sua importncia est nas sugestes de prescries mdicas
preventivas ou curativas para mais de 50 categorias profissionais (mineiros,
qumicos, pintores, tipgrafos, saboeiros, cloaqueiros, atletas, militares, etc.).
At ento, ningum havia se preocupado em investigar as origens, ou nexo
causal das enfermidades com a atividade exercida pelo trabalhador. O autor
to enftico em correlacionar o trabalho com o processo do adoecer que, em
seu livro, pontua a necessidade de se perguntar, quando se estiver diante do
trabalhador enfermo, onde o mesmo trabalha para saber, se na fonte de seu
sustento no se encontra a causa da sua enfermidade.

26.2 Sistematizao da patologia do trabalho
Da classificao emprica construda por Ramazzini h quase 300 anos, pos-
svel pinar, segundo Mendes (1999, p. 37), os critrios para uma primeira
sistematizao da Patologia do Trabalho:
a) As doenas diretamente causadas pela nocividade da matria manipula-

da que do origem s doenas profissionais (tecnopatias).
b) As doenas produzidas pelas condies de trabalho: posies foradas,

inadequadas, em p, sentado, inclinado, encurvado (mesopatias).
Ren Mendes brasileiro e mdico do trabalho. Seu renome internacional,

e suas pesquisas concluem que as mudanas que ocorreram nos ltimos 20
anos, nos processos produtivos, tornaram a sade do trabalhador muito mais
vulnervel ao adoecimento em decorrncia das novas tecnologias: da repe-
tio dos movimentos para executar as tarefas e do excesso de informaes
imposto pela informatizao das tarefas. O autor sugere algumas aes bsi-
cas para a melhoria do quadro descrito (MENDES, 1999, p. 25):
busca da compreenso das relaes (do nexo) entre o

trabalho e a sade-doena dos trabalhadores que se re-
fletem sobre a ateno sade prestada.
a possibilidade/necessidade de mudanas dos processos
de trabalho das condies e dos ambientes em dire-
o humanizao do trabalho.
o exerccio de uma abordagem multidisciplinar e interse-
torial das aes na perspectiva da totalidade, buscando
a superao da compreenso e intervenes estanques
e fragmentadas sobre a questo.
a participao dos trabalhadores, enquanto sujeitos de
sua vida e sua sade, capazes de contribuir com seu co-
nhecimento para o avano da compreenso do impacto
do trabalho sobre o processo sade-doena e de intervir
politicamente para transformar esta realidade.
Codo (2004) aborda o tema como binmio sade-doena e questiona se o

trabalho pode enlouquecer as pessoas, corroborando assim com os demais
autores sobre a necessidade da melhoria das condies de trabalho para a
promoo da sade ocupacional e QVT.
Aula 26 - Doenas ocupacionais 155 e-Tec Brasil

Segundo o autor, a primeira lista de doenas profissionais foi definida em
1925, onde constavam somente 3 doenas (saturnismo, hidrargirismo e car-
bnculo). A seguinte, em 1934, foi ampliada para 10; em 1964, 15 doenas
estavam cadastradas e, em 1980, esta mesma lista se expandiu para 22 gru-
pos de doenas profissionais. No Brasil, o rgo responsvel por este assunto
o Ministrio do Trabalho que, desde a sua fundao em 1930, no governo
do presidente Juscelino Kubitschek, tem buscado implementar leis para nor-
matizar e fiscalizar aes em prol da sade do trabalhador e assim proporcio-
nar qualidade de vida. (CODO, 2004, p. 28).
26.2.1 Classificao internacional das doenas

O Ministrio da Sade apresenta uma Lista de Doenas Relacionadas ao Tra-
balho, instituda pela Portaria n. 1.339/GM, de 18 de novembro de 1999.
Sua elaborao atende determinao contida na Lei n. 8.080/90 e acata
a recomendao da Conveno n. 121, da OIT (BRASIL, 2005). Nesta lista,
encontra-se o chamado CID 10 ou Classificao Internacional das Do-
enas, que nada mais do que uma relao de agentes ou fatores de risco de
natureza ocupacional com as respectivas doenas que podem estar com eles
relacionadas. Constam no CID 10 os seguintes grupos de doenas:
Quadro 26.1: CID 10

Grupo I A00-B99 Infecciosas e Parasitrias
Grupo II C00-D48 Neoplasias
Grupo III D50-D89 Sangue e rgos hematopoiticos
Grupo IV E00-E90 Endcrinas, Nutricionais e Metablicas
Grupo V F00-F99 Transtornos mentais e comportamento
Grupo VI G00-G99 Sistema nervoso
Grupo VII H00-H59 Olho
Grupo VIII H60-H95 Ouvido
Grupo IX I00-I99 Sistema Circulatrio
Grupo X J00-J99 Sistema Respiratrio
Grupo XI K00-K93 Sistema Digestivo
Grupo XII L00-L99 Pele e Tecido Subcutneo
Grupo XIII M00-M99 Sistema Osteomuscular e Tecido Conjuntivo
Grupo XIV N00-N99 Sistema Geniturinrio
Grupo XV O00-O99 Gravidez, parto e puerprio
Grupo XVI Q00-Q99 Malformaes congnitas, deformidades e anomalias cromossmicas
Sintomas, sinais e achados anormais de exames clnicos e de laboratrio,

Grupo XVIII R00-R99
no classificados em outra parte
Grupo XIX S00-T98 Leses, envenenamentos e outras conseqncias de causas externas
Grupo XX V01-Y98 Causas externas de morbidade e de mortalidade
Fatores que influenciam o estado de sade e o contato com os servios

Grupo XXI Z00-Z99
de sade
Grupo XXII U00-U99 Cdigos para propsitos especiais
Fonte: Ministrio da sade, 1999.

Diante do CID 10 possvel investigar as doenas fsicas decorrentes da
atividade ocupacional do trabalhador. Claro que o trabalho, tambm, pode
gerar transtornos psquicos ou emocionais. O Grupo V contempla as demn-
cias decorrentes da exposio ao mangans e sulfeto de carbono; transtornos
de personalidade em funo do contato com solventes orgnicos (brometo
de metila e mercrio); transtornos mentais e comportamentais devido ao uso
do lcool; episdios depressivos pelo tolueno, entre outros.
26.2.2 Manual diagnstico e estatstico de

doenas mentais
Mas, h outra lista especfica para os transtornos mentais o DSM IV (Diag-
nostic and Statistical Manual of Mental Disorders - Fourth Edition), ou em
portugus Manual Diagnstico e Estatstico de Doenas Mentais, quar-
ta edio, publicado pela Associao Psiquitrica Americana (APA) em Wa-
shington, em 1994, que corresponde quarta verso do DSM e a principal
referncia de diagnstico para os profissionais de sade mental dos Estados
Unidos da Amrica e de Portugal na prtica clnica.
O DSM-IV organiza cada condio psiquitrica em cinco nveis (eixos), relacio-

nados com os diferentes aspectos da doena:
Eixo I: desordens clnicas, incluindo as principais doenas mentais, como

tambm desordens de desenvolvimento ou aprendizado.
Eixo II: condies invasivas e transtornos de personalidade, como tam-

bm retardo mental.
Eixo III: doenas mentais agudas e doenas fsicas.
Eixo IV: fatores ambientais e psicossociais contribuintes com a doena.
Eixo V: avaliao global de funcionamento, ou (no caso dos menores de

idade) avaliao global de funcionamento de crianas.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/DSM_IV
Na relao do DSM IV, constam 201 doenas psquicas, muito possivelmente

decorrentes da separao do trabalho braal do mental, levando a robotiza-
o fsica e psquica do trabalhador. A partir deste instante, o indivduo est
exposto aos agentes agressores como ritmo de trabalho no compatvel com
os aspectos psicofisiolgicos do trabalhador, contato com elementos txicos,
baixa autonomia na execuo das tarefas, desmotivao pela competitivida-
de desenfreada. Esta alienao segundo Guimares e Grubits (2000, p. 63):
Aula 26 - Doenas ocupacionais 157 e-Tec Brasil

Deformam o trabalhador monstruosamente, pois a inteligncia humana
formada inteiramente a partir de suas ocupaes cotidianas, e que ao
se submeter um homem, ao longo de sua vida, ao cumprimento de um
nmero mnimo de operaes simples, este homem no ter como desen-
volver-se, tornando-se numa criatura pobre sob todos os aspectos.
O trabalho sadio e realizador aquele que exige do indivduo uma diversi-

dade de aes, juntamente com a alternncia de posies, durante a sua
execuo. Proporcionar qualidade de vida no trabalho buscar respeitar as
necessidades fsicas, emocionais, psquicas, sociais, culturais do indivduo. Su-
bestimar a capacidade de agir e, principalmente, de pensar do trabalhador
exp-lo, gradativamente, desmotivao, at chegar ao adoecimento tanto
fsico quanto mental.
Resumo
Nessa aula, aprendemos a classificao das doenas ocupacionais segundo
a OMS e a OIT. Caracterizamos as patologias do trabalho e suas divises
entre os grupos de doenas fsicas determinadas pelo CID 10 e os grupos
pertencentes ao DSM IV (doenas mentais). Definimos a relao entre o bin-
mio sade-doena, em funo do adoecimento fsico e mental e suas causas
ocupacionais decorrentes de diversos fatores que vo desde as condies de
trabalho (aspectos ergonmicos ambientais), a organizao do trabalho, at
a anulao ou alienao do trabalhador.
1. Acesse o site: http://virtualpsy.locaweb.com.br/dsm.php
a) Faa uma pesquisa virtual no CID 10 e no DSM IV;
b) Dentre as doenas relacionadas leia, no mnimo, 05 doenas mentais e

05 fsicas;
c) No deixe de pesquisar doenas como: LER/DORT, depresso, bipolari-

dade, dependncia qumica, tabagismo e as diversas contaminaes por
mercrio, amianto, slica;
d) Faa uma sntese da doena e busque verificar a relao da origem da

doena com posto de trabalho.

Aula 27 - Segurana do trabalho I
Nesta aula, sero apresentados alguns temas centrais da segurana do

trabalho. Como este curso j versa sobre segurana, aqui esto focados os
aspectos holsticos que envolvem a segurana e o bem-estar do trabalhador, ou
seja, a composio do conjunto de fatores que contribuem para a promoo
da segurana nos ambientes de trabalho. Bom estudo!
27.1 Definies
Segurana do Trabalho pode ser compreendida como um conjunto de me-
didas adotadas objetivando minimizar os acidentes de trabalho, as doenas
ocupacionais, protegendo a integridade fsica e psquica do trabalhador, como
tambm, sua capacidade de trabalho (SILVA, 2006).
Para Cardella (1999), segurana um estado de baixa probabilidade de ocor-

rncia de eventos que provocam danos e perdas s pessoas (funcionrios,
clientes, terceirizados, fornecedores, etc.); ao patrimnio (estrutura fsica, equi-
pamentos, ferramentas, etc.) e ao meio ambiente (ar atmosfrico, solo, meio
hdrico, rios, mares, lagos, lenis subterrneos, flora, fauna, etc.).
Segundo Zocchio (2002),atuar com segurana aplicar medidas e aes de

carter tcnico, educacional, mdico, psicolgico e motivacional. Alm de ser
uma obrigao legal para a empresa, tambm, uma atividade de valor tcni-
co, administrativo e econmico-organizacional, de inestimvel benefcio para
os funcionrios, seus familiares e para a sociedade.
O quadro de Segurana do Trabalho de uma empresa deveria ser composto

de uma equipe multidisciplinar formada por tcnicos, engenheiros, mdicos,
enfermeiros, tecnlogos, psiclogos, designers, arquitetos, fisioterapeutas, en-
tre outros profissionais que atuam na rea de segurana. Parte destes profis-
sionais forma o SESMT - Servios Especializados em Engenharia de Segurana
e em Medicina do Trabalho (ZOCCHIO, 2002). A equipe multidisciplinar mais
os funcionrios em geral da empresa, podem compor a CIPA - Comisso Inter-
na de Preveno de Acidentes, que tem por objetivo a preveno de acidentes
e doenas decorrentes do trabalho, de modo a tornar compatvel permanente-
mente o trabalho com a preservao da vida e a promoo da sade do traba-
lhador. (BARBOSA FILHO, 2008, p. 9)
159 e-Tec Brasil

A segurana do trabalho definida por normas e leis, sendo que, no Brasil, a
Legislao de Segurana do Trabalho compe-se de Normas Regulamentado-
ras (NR), Normas Regulamentadoras Rurais (NRR) e outras leis complementares,
como portarias, decretos, e tambm as convenes internacionais da Organiza-
o Internacional do Trabalho (OIT).
Saliba (2005), associa a Segurana do Trabalho com fatores da higiene ocupa-

cional, e define o higienista ocupacional como o profissional com formao
universitria nas reas de engenharia, fsica, qumica, biologia e outras afins,
que visa identificar, avaliar e controlar riscos provenientes do ambiente de tra-
balho que possam causar prejuzo sade e desconforto significativo aos tra-
balhadores ou habitantes das comunidades vizinhas empresa. Assim, falar em
segurana implica em abordar aspectos da higiene e da sade do trabalhador,
envolvendo medicina, meio ambiente, aspectos jurdicos e ergonomia, ou seja,
a segurana requer uma ao holstica.
Quanto maior a segurana, menor a probabilidade de ocorrncia de danos,

acidentes, leses, mutilaes ou mesmo bitos.
Como o trabalhador pode contribuir neste sentido? A ideia de Cardella (1999)

de que as pessoas podem atuar como catalisadores para gerar resultados no
campo da segurana.
Catalisador, no corpo terico da qumica uma palavra utilizada para

denominar o elemento que quando inserido em um composto, tem por
funo aumentar a velocidade das reaes entre substncias.
Ento, ao atuarem como catalisadores, as pessoas buscam quebrar barreiras de

comunicao e/ou de hierarquia, com o objetivo de solucionar problemas e, assim,
encontrar condies de pensar globalmente sobre segurana. Na prtica, certa-
mente surgem algumas dvidas: por onde comear? Qual o caminho a percorrer?
As dificuldades podem ser sanadas adotando-se o mtodo de abordagem ho-

lstica descrito por Cardella (1999), que traz os seguintes conceitos:
Acidente um fenmeno de natureza multifacetada, resultante de inte-

graes complexas entre fatores fsicos, biolgicos, psicolgicos, sociais
e culturais.

Funo Segurana um conjunto de aes que tm por finalidade re-
duzir a freqncia e a intensidade da manifestao dos perigos.
Risco Bruto o risco associado s atividades da organizao na ausncia

da Funo Segurana.
Do balano de foras entre Funo Segurana e Risco Bruto resulta o Risco

Lquido que produz danos e perdas ao longo do tempo.
O risco jamais eliminado completamente, h sempre um risco lquido

residual!
Quanto menor o risco residual almejado, maior o custo para atingi-lo. Por isso,
a organizao deve estabelecer o risco tolerado para definir aes multidiscipli-
nares de controle.
Numa organizao e nas relaes que ela mantm com o meio ocorrem fen-
menos, e para Cardella (1999) so eles:
Fsicos movimento de mquina, passagem de corrente eltrica, trans-

ferncia de calor, emisso de luz e rudo, choque mecnico.
Biolgicos movimento de pessoas, respirao, suor, digesto, bati-

mento cardaco, enfermidade, sangramento, hematoma, morte.
Psicolgicos desconfiana, agresso, medo, alegria, raiva.
Culturais saudao, vestimenta, canto, ritual, linguagem, valores.
Sociais greve, ausncia em feriado, eleio, mudanas econmicas.
Pelo princpio da abordagem holstica, todos estes fenmenos so inter-relaciona-

dos e interdependentes.
No h uma causa nica dos acidentes!
Acrescenta-se que essas relaes podem ser determinsticas (a curto prazo), proba-
bilsticas (a longo prazo) e de correlao (causas duplas).
O mecanismo da produo de danos resulta, portanto, de dois conjuntos de foras

opostas. No primeiro esto as que atuam no sentido de produzir o dano: os
Fatores de Risco. No segundo, as que atuam para evit-lo: a Funo Segurana.
Aula 27 - Segurana do trabalho I 161 e-Tec Brasil

A Funo Segurana constituda por aes de controle. Contudo, os con-
troles podem falhar. preciso conhecer a Teoria das Falhas, quando o com-
ponente de um sistema executa inadequadamente uma funo ou deixa de
execut-la. O componente pode ser um homem ou um equipamento. Ambos
so elementos ativos dos sistemas. As falhas so fatores de risco e na quase
totalidade dos casos, os acidentes ocorrem devido a algum tipo de falha.
Para Cardella (1999),as falhas podem ocorrer por omisso, misso, ato es-
tranho, seqencial ou temporal, decorrentes de uma falha humana, de equi-
pamento ou por outros agentes promotores destas falhas. Cada uma destas
apresenta caractersticas especficas e muitas vezes o acidente ocorre por uma
juno delas, ou seja, soma de duas ou trs ou mais falhas desencadeando-o.
Partindo-se dessa concepo sistmica, deve-se ressaltar que antes das falhas
ocorrerem, preciso atuar de modo preventivo por meio da execuo de duas
etapas simples, mas eficazes. O primeiro passo traar um Diagnstico de
Segurana, que nada mais , do que conhecer, fazer um levantamento do
estado de segurana da organizao. O resultado avaliado ento compa-
rado com um padro, e considera-se o desvio, insumo para elaborao do
plano de ao para interveno. O diagnstico deve abranger a organizao,
o meio-ambiente, homens, equipamentos, instalaes, processos e produtos,
buscando identificar os agentes agressivos (mecnicos gravitacionais, elsticos
e cinticos, eltricos, trmicos, biolgicos, ergonmicos, sonoros/rudos e ra-
diantes), classificando-os segundo o nvel de periculosidade.
Fatores relacionados cultura organizacional e, em decorrncia do clima or-

ganizacional (modelo de gesto, tipos de lideranas, formas de comunicao
e de integrao das pessoas no setor ou na empresa, maior ou menor auto-
nomia na realizao das tarefas, rigidez na sua execuo) podem atuar como
agentes desfavorveis ao desempenho da Funo Segurana. Assim, a cren-
a por parte dos empregados, da chefia ou da empresa em geral de que os
acidentes fazem parte do trabalho, altamente nociva.
fundamental identificar valores, prioridades, exemplos e direcionamentos

da liderana, observando-se a linguagem verbal e, principalmente, a no-
-verbal (gestos, expresses faciais e corporais) para serem analisados os pos-
sveis indcios de como a segurana est sendo vistano plano secundrio ou
de forma comprometida, com envolvimento da empresa e das pessoas que
nela trabalham.
O segundo passo elaborar e aplicar um Plano de Ao com caractersticas

holsticas. A situao avaliada comparada com a desejada, e o desvio
utilizado como insumo para o controlador estabelecer as aes do plano de
interveno. Quando o desvio s pode ser corrigido em longo prazo, e as
aes no podem ser todas estabelecidas antecipadamente, criam-se pro-
gramas de longo prazo, que nada mais so, do que planos de ao perma-
nentes e mais flexveis que os de curto prazo. Devem ser criados programas
para focalizar empresas contratadas, atividades fora da organizao, ativi-
dades da organizao, emergncias, trnsito, sinalizao, ordem, limpeza
e desenvolvimento cultural. Alm destes programas, o plano maior inclui a
implantao de instrumentos permanentes de controle de risco, tais como,
Anlise de Riscos para todo o ciclo de vida das instalaes e dos produtos,
Gesto de Riscos nas Intervenes e Monitoramento de Segurana.
Pode-se, tambm, criar Comits Funcionais e Interfuncionais para tra-

tar de temas de segurana envolvendo diferentes programas, profissionais e
aes locais para promover a preveno para com a segurana, estabelecer
uma nova cultura organizacional que busque acima de tudo a preservao
do seu patrimnio fsico e pessoal da empresa.
Assim, uma organizao que promove sade aquela que se preocupa com
segurana, higiene, conforto e bem-estar dos seus funcionrios. Mas para
que isto no fique apenas merc da boa-vontade das pessoas, preciso
definir responsabilidades mediante uma Poltica de Segurana no trabalho
Acesse o site:
ou de diretrizes bsicas que objetivem responsabilidades e atribuies indivi- http://www.revispsi.uerj.br/v6n1/
artigos/PDF/v6n1a02.pdf
duais e institucionais no cumprimento das normas. Leia o texto: A contribuio
da abordagem clnica, de
Louis Le Guillant e Para
Zocchio (2002) prope cinco procedimentos para a implementao e ad- o desenvolvimento da
ministrao de um Programa de Poltica Interna de Segurana do Trabalho: psicologia do trabalho, de
Paulo Csar Zambroni de Souza e
Milton Athayde.
Est curioso para saber quem Louis
a) responsabilidades e atribuies do SESMT, gerncias, CIPA; Le Guillant, ento pesquise o site:
b) comunicao, registro e investigao de acidentes; http://www.revistasusp.sibi.usp.br/
pdf/cpst/v9n2/v9n2a09.pdf
c) controle de riscos e perigos;
d) instrues e treinamento; Leia o texto: O resgate de
uma dvida: resenha do
e) promoes e divulgao. livro - Escritos de Louis
LeGuillant e da Ergoterapia
Psicopatologia do trabalho,
No dia a dia da organizao, a preveno s acontece com a contribuio de Maria Elizabeth Antunes Lima.
Veja que interessante a obra deste
das pessoas. Independentemente da funo, cargo, posto de trabalho, tem- pesquisador francs e a importncia
po de servio, o comprometimento deve ser de todos: responsabilidades de seus estudos para a psiquiatria
social em termos de sade mental e
institucionais e funcionais. trabalho.
Aula 27 - Segurana do trabalho I 163 e-Tec Brasil

Com o no cumprimento das obrigaes institucionais, a empresa estar ex-
pondo a sade, a integridade fsica, a produtividade e sua prpria imagem.
Sendo assim, o trabalhador pode ficar exposto a uma maior incidncia de

acidentes de trabalho que dependendo da gravidade, podem gerar compro-
metimentos temporrios ou permanentes na sade.
Resumo
Nessa aula, definimos a importncia das aes de segurana do trabalho
como medidas preventivas e de melhorias das condies de trabalho para as
pessoas. Evidenciamos a relao entre as polticas de segurana e as contri-
buies do SESMT, CIPA, RH e dos funcionrios em geral.
Diferenciamos os termos acidente e incidentes, e como a ao catalisadora

das pessoas age como agentes na preveno. Por fim, caracterizamos as
aes da segurana do trabalho nos aspectos fsicos, biolgicos, psicolgi-
cos, culturais e sociais.
Anotaes

Aula 28 - Segurana do trabalho II
Nesta aula, continuamos com o tema segurana do trabalho, mas o foco,

agora, est no estudo dos conceitos sobre acidente, incidente, comportamento
seguro e condio insegura. Sero apresentados ndices estatsticos da
previdncia social sobre acidentes de trabalho e o registro das regies mais
acometidas do organismo do trabalhador. Acidentes sempre so prejudiciais
para todos. O trabalhador, a empresa e a sociedade como um todo arcam com
os custos de indenizaes, afastamentos, tratamentos, entre outras aes.
Vale, ento, resgatar a ideia de que o importante a segurana, trabalhar
com preveno, objetivando eliminar ou minimizar tais eventos. Boa leitura!
28.1 Consequncias da falta de segurana

no trabalho
Onde falta segurana, as consequncias mais nefasta so os acidentes que
comprometem o trabalhador, o meio ambiente e o patrimnio da empresa. A
maior das perdas est no trabalhador que tem sua vida comprometida, pois se
a leso for permanente, nem sempre possvel o retorno atividade laborativa.
O acidente de trabalho, para Zocchio (2002), se deve principalmente a dois

fatores:
Ato Inseguro praticado pelo indivduo, em geral consciente (o indivduo

sabe que est se expondo ao perigo), inconsciente (desconhece o perigo
a que se est expondo) ou circunstancial (algo mais forte leva a pessoa a
praticar uma ao insegura). Algumas situaes que caracterizam os atos
inseguros: ficar junto ou sob cargas suspensas; colocar parte do corpo em
lugar perigoso; usar mquinas sem habilitao; lubrificar, ajustar e limpar
mquinas em movimento; tentativa de ganhar tempo; brincadeiras e exi-
bicionismo; uso de roupas inadequadas ou acessrios desnecessrios; no
usar proteo individual, ou mesmo, excesso de confiana.
Condio Insegura o ambiente fsico de trabalho que expe a pe-

rigo ou a risco a integridade fsica do trabalhador e a prpria segurana
das instalaes e equipamentos. Algumas situaes que caracterizam as
condies inseguras: falta de ordem e de limpeza; ventilao e/ou ilumi-
nao inadequadas; escassez de espao; passagens perigosas; falta de
165 e-Tec Brasil

proteo em mquinas e equipamentos; defeitos nas edificaes; desvios
ou improvisao nos processos ou falta ou falha de manuteno.
O objetivo da segurana do trabalho est em eliminar, ou pelo menos, mini-

mizar, as condies e os atos inseguros, promovendo sade e bem-estar aos
trabalhadores. Aqui esto inseridos os aspectos psicolgicos da segurana
do trabalho, isto , elementos que tranqilizam o trabalhador e ao mesmo
tempo geram confiana para executar suas tarefas, fazendo com que o com-
portamento inseguro no esteja presente nos postos de trabalho.
Os ltimos dados fornecidos pelo Ministrio da Previdncia Social - MPS, atra-

vs do Anurio Estatstico da Previdncia Social, datam de 2004. Neste ano:
Ocorreram cerca de 459 mil acidentes de trabalho registrados, perfa-

zendo um aumento de 15% em relao ao ano anterior. Os aciden-
tes tpicos representaram 80,9% do total de acidentes, os de trajeto
13,1% e as doenas do trabalho 6%. A participao das pessoas do
sexo masculino foi de 77,5% e do sexo feminino de 22,5%. A faixa
etria decenal com maior incidncia de acidentes a constituda por
pessoas de 20 a 29 anos, com 38,2% do total, sendo que mais do que
2/3 dos acidentes ocorreram com pessoas entre 20 e 39 anos de idade.
(Anurio Estatstico da Previdncia Social, 2004).
Neste mesmo ano, conforme dados do MPS,
O setor agrcola participou com 8,2% do total de acidentes registra-

dos, o setor indstria com 46,9%, o setor servios com 44,9%. Nos
acidentes tpicos, os sub-setores com maior participao nos acidentes
foram a agricultura, produtos alimentares e bebidas, com 9,5% cada.
Nos acidentes de trajeto, os sub-setores com maior participao foram
os servios prestados principalmente a empresas e comercio varejis-
ta, com 12,6% e 11,7%, respectivamente. Nas doenas de trabalho,
o destaque ficou com os sub-setores intermedirios financeiros, com
10,6% e comrcio varejista, com 8,0%. (Anurio Estatstico da Previ-
dncia Social, 2004).
No Cdigo de Classificao Internacional de Doenas CID 10, os aci-

dentes em 2004 foram:
Ferimento do punho e da mo (S61), fratura ao nvel do punho ou da

mo (S62) e traumatismo superficial do punho e da mo (S60) com,

respectivamente 14,0%, 7,0% e 5,2% do total. Nos acidentes tpicos,
as partes do corpo com maior incidncia de acidentes foram o dedo,
mo (exceto punho ou dedos) e p (exceto artelhos) com, respectiva-
mente, 28,7%, 10,0% e 7,5% do total de acidentes.
Em 2004, as principais conseqncias dos acidentes de trabalho liqui-

dados foram incapacidades temporrias com menos de 15 dias e mais
de 15 dias, com participao de 49,3% e 33,4% respectivamente. De
2003 para 2004, os acidentes de trabalho liquidados aumentaram
14,4%, sendo que ocorreu uma reduo de 6,4% nos acidentes de-
correntes da incapacidade permanente, enquanto os acidentes decor-
rentes de incapacidade temporria de menos de 15 dias aumentaram
24,1%, no perodo. A relao entre o nmero de bitos sobre o total
de acidentes passou de 0,62% para 0,57% no perodo. (Anurio Esta-
tstico da Previdncia Social, 2004).
A ausncia de segurana nos ambientes de trabalho demonstra que os aci-

dentes ocorrem dentro da prpria empresa, no desenvolvimento rotineiro
da atividade laborativa. Tal fato indica a necessidade de polticas orientadas
fundamentalmente para o ambiente.
O Brasil permanece entre os pases com maiores ndices de mortes por

acidentes do trabalho no mundo, ficando atrs da ndia, Coreia do Sul
e El Salvador. No mundo, cerca de 2 milhes de trabalhadores mor-
rem anualmente em decorrncia de acidentes de trabalho e doenas
relacionadas ao trabalho; os acidentes respondem por cerca de 360
mil mortes. Bilhes de reais so gastos com benefcios acidentrios,
aposentadorias especiais e reabilitao profissional. Ainda h despesas
referentes assistncia sade do acidentado, indenizaes, retreina-
mento, reinsero no mercado de trabalho e horas de trabalho perdi-
das. Parte deste custo segurana no trabalho afeta negativamente a
competitividade das empresas, pois aumenta o preo da mo-de-obra,
o que se reflete no preo dos produtos. Por outro lado, ocorre o incre-
mento das despesas pblicas com previdncia, reabilitao profissional
e sade reduzindo a disponibilidade de recursos oramentrios para
outras reas ou induzindo o aumento da carga tributria sobre a socie-
dade. (www.cecac.org.br).
O nmero de dias de trabalho perdidos em razo dos acidentes au-

menta o custo da mo-de-obra, encarecendo a produo e reduzindo
a competitividade do pas no mercado externo. Estima-se que o tempo
Aula 28 - Segurana do trabalho II 167 e-Tec Brasil

de trabalho perdido anualmente devido aos acidentes de trabalho seja
de 106 milhes de dias, apenas no mercado formal, considerando-se
os perodos de afastamento de cada trabalhador.
(www.mte.gov.br/Empregador/segsau/Conteudo/7307 , 2006).
Na Tabela 28.1, observam-se os principais tipos de acidentes de trabalho

registrados no CID 10 Cdigo Internacional de Doenas.
Tabela 28.1: Principais tipos de acidentes de trabalho registrados segundo o CID-10.

Tipos de acidentes de trabalho Quantidade % sobre o total
Ferimento do punho e da mo 36.309 10,6
Fratura ao nvel do punho e da mo 23.188 6,7
Sinovite e Tenossinovite 10.941 3,2
Traumatismo superficial do punho e da mo 10.471 3,0
Fratura do antebrao 7.614 2,2
Amputao traumtica ao nvel do punho e da mo 7.198 2,1
Luxao, entorse e distenso das articulaes e dos ligamentos
5.802 1,7
ao nvel do pinho e da mo
Ferimento de antebrao 3.102 0,9
Leso por esmagamento do punho e da mo 1.904 0,6
Queimadura e corroso do punho e da mo 1.699 0,5
Outros traumatismos e os no especificados do punho e da mo 1.691 0,5
Traumatismos de msculo e tendo ao nvel do punho e da mo 1.688 0.5
Subtotal 111.587 32,4
Outros 232.409 67,6
Total 343.996 100,0
Fonte: Anurio Estatstico da Previdncia Social, 2000. Elaborao: SPS/MPAS
O ideal seria tratar as questes de segurana e sade de forma prevencio-

nista. Assim idealiza Zocchio (2002, p. 43), que admite a presena de riscos
ocupacionais e define o acidente de trabalho como sendo uma ocorrncia
no programada, inesperada ou no, que interrompe ou interfere no proces-
so normal de uma atividade ocasionando perda de tempo til ou leses nos
trabalhadores ou danos materiais.
28.2 Acidentes e incidentes

importante esclarecer a diferena entre acidentes e incidentes. Os aciden-
tes j foram comentados anteriormente, mas incidentes ou quaseacidentes
so ocorrncias que apresentam caractersticas e potencial para causar al-
gum dano, mas que no chegam a faz-lo, de forma tal que no deixam
marcas como os acidentes. Assim sendo, se uma mquina de corte cortar
a mo ou dedos de um trabalhador est caracterizado um acidente. Mas,

se o funcionrio retirar a mo antes do corte, ser considerado como um
incidente.
Assim, a preveno dos acidentes do trabalho pode ser realizada mediante a

ao da higiene e da segurana do trabalho.
A higiene do trabalho se prope a combater, do ponto de vista no

mdico, as doenas profissionais, identificando os fatores que podem
afetar o ambiente do trabalho e o trabalhador, visando eliminar ou
reduzir os riscos profissionais (condies inseguras de trabalho que po-
dem afetar a sade, segurana e bem-estar do trabalhador).
A segurana do trabalhoquetambm combate, do ponto de vista no

mdico, os acidentes de trabalho, s que busca eliminar as condies
inseguras do ambiente, mediante a educao dos trabalhadores para
a utilizao de medidas preventivas. (BARBOSA FILHO, 2008, p. 35).
No somente o meio ambiente fsico de trabalho pode se constituir como

causa direta de acidentes e de doenas profissionais, mediante exposio
dos funcionrios a riscos profissionais graves, mas tambm, a insatisfao
dos trabalhadores face s condies de trabalho que no estejam em har-
monia com seu nvel social e cultural do momento, e como consequncia
se encontra a baixa quantidade e qualidade produtiva, rotao excessiva do
pessoal e um elevado ndice de absentesmo.
Ento, pode-se dizer que as doenas profissionais so resultantes de condi-

es inseguras de trabalho; so causadas por determinados riscos associados
atividade profissional desempenhada; e, atuam de forma lenta e repetida,
provocando leses que se tornam visveis algum tempo depois (BARBOSA
FILHO, 2008, p. 37). Via de regra, difcil precisar com exatido, a data da
origem de uma doena ocupacional. Ela pode ser decorrente da somatizao
de fatores fisiolgicos, emocionais, sociais e econmicos.
Assim, possvel afirmar, que tanto os acidentes de trabalho quanto as do-

enas ocupacionais resultam de uma combinao de fatores tcnicos, fisiol-
gicos e psicolgicos e podem estar relacionados simultaneamente com a m-
quina, com o posto de trabalho, com o meio-ambiente (iluminao, rudo,
vibraes, produtos volteis), e com a posio do trabalhador frente fadiga
e desmotivao devido ao trabalho realizado. As causas de um acidente
podem igualmente estar ligadas s circunstncias em como o empregado
efetua o deslocamento at a empresa, s atividades fora da empresa, ao
Aula 28 - Segurana do trabalho II 169 e-Tec Brasil

mau humor ou ao sentimento de frustrao, s doenas profissionais, ou a
qualquer outro estado fsico, mental e/ou emocional em particular.
Atualmente, crescente a preocupao com os riscos de acidentes inerentes

ao comportamento humano, dentro da empresa ou em outros locais. As
empresas tm investido de forma mais constante em programas de QVT,
programas de combate ao estresse, voltados reduo do tabagismo e do
alcoolismo e contra o uso de outras drogas, bem como em melhoria das
condies fsicas ambientais dos postos de trabalho.
Porm, a forma mais eficaz de combate aos acidentes de trabalho, consiste

Acesse o site: http://www.scielo.br/pdf/
csp/v17n3/4643.pdf em suprimir as causas potenciais, tcnicas ou humanas, adotando uma ao
Leia o texto: Sade mental e preventiva de abrangncia holstica, considerando o respeito aos regulamen-
trabalho: uma reflexo sobre o nexo
com o trabalho e o diagnstico, com tos e normas tcnicas; a vigilncia e conservao cuidadosas; a formao
base na prtica, das autoras: Dbora de todos os trabalhadores em segurana; e, ao estabelecimento de boas
Glina, Lys Esther Rocha, Maria Lcia
Batista e Maria Goretti Mendona. relaes profissionais.
Resumo
Nessa aula, analisamos os acidentes de trabalho mediante avaliao de atos e
condies inseguras, com base no estudo dos dados fornecidos pelo Ministrio
da Previdncia Social mediante estatstica dos acidentes atravs da descrio
dos principais acidentes de trabalho ocorridos. Por fim, analisamos as aes
preventivas que buscam minimizar a incidncia de acidentes de trabalho.
Anotaes

Aula 29 - Qualidade de vida no trabalho I
Nesta aula, abordaremos a qualidade de vida como uma ao, inicialmente,

institucional para a preveno de acidentes e doenas ocupacionais. O tema
Qualidade de Vida no Trabalho QVT - tem sido muito discutido em revistas
e congressos, pois sabe-se atualmente, que onde h melhores condies
de trabalho que contemplem a qualidade de vida, h menores ndices de
acidentes e adoecimentos. Claro que investir em QVT demanda certo tempo e
conscientizao do trabalhador, para seguir as novas medidas implementadas
para esta promoo. Sendo assim, QVT passa a ser um desafio para todos.
Vamos descobrir, ento, como se pode fazer isto? Boa aprendizagem!
29.1 Definies
A modernizao das empresas por meio da informatizao, da reengenharia,
das clulas de produo, da logstica, da participao nos resultados, das estru-
turas matriciais e do gerenciamento de projetos levou ao estabelecimento de
parmetros de aceitao, liderana e inovao, associando a misso e a viso
organizacional na busca da excelncia dos produtos e dos servios.
Vive-se, ento, a era da qualidade, do cliente em primeiro lugar, do

marketing agressivo diante dos consumidores, muito mais exigentes. A es-
trutura organizacional valoriza a competncia voltada para resultados e,
no interior desse desafio, a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) desponta
como um fator motivacional do desempenho humano no trabalho.
Para Chaves (2001), a tecnologia de QVT compreende a reestruturao do de-

senho dos cargos, das novas formas de organizar o trabalho, da formao de
equipes de trabalho semi-autnomas ou auto-gerenciadas e das melhorias do
ambiente organizacional. O autor ainda define QVT como uma maneira de
pensar a respeito das pessoas, do trabalho e da organizao, tendo em vista o
impacto do trabalho sobre os indivduos e a eficcia organizacional, bem como,
a perspectiva de algum grau de participao na resoluo de problemas.
Rodrigues (2001) analisa as teorias administrativas desenvolvidas por estu-

diosos do comportamento para determinar uma espcie de origem da
QVT. O autor inicia com as pesquisas de George Elton Mayo (1880-1949),
psiclogo americano conhecido com um dos fundadores da escola de rela-
171 e-Tec Brasil

es humanas da filosofia da administrao, por desenvolver uma experin-
cia pioneira, em 1927, sobre as influncias da iluminao na produtividade,
nos ndices de acidentes, na fadiga e na monotonia, tentando assim, de-
monstrar como aspectos psicolgicos e sociais contribuem para a qualidade
de vida do trabalhador.
29.2 Teoria X e Teoria Y

Na sequncia, Rodrigues (2001) associa a hierarquia de satisfao das neces-
sidades de Maslow classificadas em fisiolgicas, de segurana, sociais, de
estima e de auto-realizao com as premissas da Teoria X e da Teoria Y
de Douglas McGregor (1906 -1964).
A base desta abordagem da administrao cientfica est em descrever a

natureza do comportamento humano a partir de duas premissas. A primeira,
a Teoria X, remete existncia de pessoas que apresentam uma averso
inerente ao trabalho e o evitam a todo o custo, ou seja, so as pessoas que
detestam trabalhar, evitam responsabilidades, possuem relativamente pouca
ambio, sobretudo, querem somente segurana (estabilidade) profissional.
A Teoria Y postula o contrrio, concebendo os indivduos como entusiasma-
dos pelo trabalho, dedicados aos objetivos organizacionais, automotivados,
responsveis e criativos, ou seja, so trabalhadores que fazem uso de todas
as suas qualidades para a resoluo dos problemas da empresa e vem o
trabalho como fonte de satisfao.
Outro autor citado por Rodrigues (2001) nessa cronologia da QVT o psi-
clogo Frederick Herzberg, que oferece uma importante contribuio sobre
os Fatores Higinicos e Motivadores dentro das empresas, indicando a
existncia de elementos que produzem satisfao no trabalho, distintos de
outros responsveis pela insatisfao.
Os fatores higinicos esto relacionados aos salrios e aos benefcios (plano

de sade, prmios, carro da empresa); s condies de trabalho (instalaes,
equipamentos, horas de trabalho); poltica da empresa (regras formais/pres-
critas e informais); ao status (natureza e prestgio do cargo na hierarquia);
segurana no trabalho (condies fsicas de segurana, estabilidade) e super-
viso (grau de controle que o empregado tem sobre o trabalho que executa).
Quanto aos fatores motivadores, associam-se responsabilidade, ao reco-

nhecimento da capacidade de trabalho (desempenho), aos desafios, reali-
zao e ao crescimento profissional. Os estudos de Herzberg mostram que o
enriquecimento do cargo proporciona oportunidades para o desenvolvimento

psicolgico do trabalhador, ao passo que a ampliao do cargo, ou o alarga-
mento das tarefas, simplesmente oferece um cargo estruturalmente maior.
Rodrigues (2001) ainda apresenta um excelente e descomplicado resumo sobre

as definies evolutivas da QVT, que se pode analisar no Quadro 28.1, a seguir:
Quadro 29.1: Definies evolutivas da QVT

Perodo Foco Definio
A QVT foi tratada como reao individual ao trabalho ou s consequncias
1959/1972 Varivel
pessoais de experincia do trabalho.
A QVT dava nfase aos indivduos antes de dar nfase aos resultados da
1969/1975 Abordagem empresa, mas ao mesmo tempo era vista como um elo dos projetos coope-
rativos do trabalho gerencial.
A QVT foi o meio para o engrandecimento do ambiente de trabalho e a
1972/1975 Mtodo
execuo de maior produtividade e satisfao.
A QVT visa utilizao dos termos gerenciamento participativoe demo-
1975/1980 Movimento
carcia industrialcomo ideias do movimento.
A QVT vista como conceito global e como uma forma de enfrentar os
1979/1983 Tudo
problemas de qualidade e produtividade.
A globalizao da definio ter como conseqncia inevitvel a descrena
Previso futura Nada
de alguns setores sobre o termo QVT. E, para estes, QVT nada representar.
Fonte: NADLER & LAWLER, 1983
Trata-se de uma base conceitual para servir de suporte s novas vises ou teorias
sobre o comportamento do indivduo em relao a seu desempenho face aos
efeitos da promoo da QVT.
Qualidade de vida no trabalho uma compreenso abrangente e com-

prometida das condies de vida no trabalho, que inclui aspectos do
bem-estar, garantia de sade e segurana fsica, mental e social, e ca-
pacitao para realizar tarefas com segurana e bom uso da energia
pessoal. (FRANA; RODRIGUES, 1999, p. 118).
A origem do conceito segundo Frana e Rodrigues (1999), est ligada s

condies humanas e ticas do trabalho, que compreendem desde a expo-
sio a riscos ocupacionais observveis no ambiente fsico, os padres de
relao entre o trabalho contratado e a retribuio a esse esforo, com suas
implicaes ticas e ideolgicas, at a dinmica do uso do poder formal e
informal, ou seja, o significado do trabalho.
Para Walton (1973, p.11), a expresso Qualidade de Vida tem sido usada
com crescente freqncia para descrever certos valores ambientais e huma-
nos, negligenciados pelas sociedades industriais em favor do avano tecno-
lgico, da produtividade e do crescimento econmico.
Aula 29 - Qualidade de vida no trabalho I 173 e-Tec Brasil

Moscovici (1999) aborda a sndrome da labormania, ou workaholics. O surgi-
mento do termo est vinculado ao nvel de responsabilidade, presso e exign-
cia da funo que o trabalhador ou o executivo exercem. A autora afirma que a
pessoa louca por trabalho sofre de uma espcie de intoxicao pela atividade
laborativa, o que acaba por afetar a sua sade fsica, mental e emocional de
modo semelhante ao que acontece no caso do uso de drogas. Essa sndrome
foi identificada e estudada inicialmente nos Estados Unidos, vindo,depois, a ser
verificada em outros pases industrializados e desenvolvidos.
Estudos realizados com executivos brasileiros corroboram a ideia de Mos-

covici. A pesquisa de Couto (1996), realizada com mais de seis mil execu-
tivos e gerentes de diferentes empresas e em diversos estados brasileiros,
demonstra que 45% desses profissionais apresentam alto nvel de estresse,
27% tm baixo nvel de estresse e somente 28% possuem estresse leve e
moderado. Quando surge o estresse e suas consequncias (dores na coluna,
cabea, braos e/ou aumento da presso arterial, da concentrao de acar
no sangue e da irritabilidade), elas no so unicamente expresses de doen-
as, como aparentemente se acredita, mas sinalizam presses externas que
precisam ser compreendidas e gerenciadas para se atingir o bem-estar e o
desempenho adequado do trabalho.
Os sintomas psicossomticos podem significar, para Frana e Rodrigues

(1999), aspectos organizacionais e pessoais importantes, como, por exem-
plo, falta de disposio para o trabalho, demonstrao de sofrimento e de-
presso, relacionamento interpessoal comprometido, falta ou excesso de
sono e fome. Qualidade de vida antes de tudo, uma nova atitude diante
da necessidade de trabalhar competitivamente com bem-estar, atrelando-
-se programas de qualidade com compromissos de inovao, resgate de ta-
lentos, limites das capacidades humanas, desenvolvimento de habilidades,
preservao do meio ambiente e otimizao da comunicao e dos desafios
pessoais e profissionais.
A falta de QVT abre um imenso precedente para o adoecimento fsico, men-

tal e emocional dos trabalhadores. Guimares e Grubits (1999) ressaltam a
necessidade de se introduzir polticas que visem QVT, sensibilizando os em-
pregadores e as instituies para o impacto econmico dos problemas decor-
rentes da falta ou de pouca valorizao, expressos na performance reduzida,
nos altos ndices de absentesmo, na rotatividade no trabalho (turnover), nos
acidentes e, em um contexto geral, no adoecimento do trabalhador.

As doenas ocupacionais podem ser decorrentes da sobrecarga e da subcar-
ga de trabalho, tanto qualitativa quanto quantitativa, das presses advindas
das responsabilidades pela tarefa a ser desenvolvida, dos relacionamentos
com colegas e chefias, da segurana profissional, das perspectivas de reco-
nhecimento de ascenso, da baixa autonomia, da imposio de normas e
horrios, das restries de comportamentos etc.
Glina e Rocha (2000) afirmam que a situao saudvel de trabalho seria a que
permitisse o desenvolvimento do indivduo, alternando exigncias e perodos
de repouso, numa interao dinmica entre homem, trabalho e ambiente.
As caractersticas de personalidade fazem a mediao entre os fatores es-
tressantes do ambiente e os sintomas. Estresse no uma doena, mas sim,
uma tentativa de adaptao ao meio ambiente, aos fatores da organizao
do trabalho, porm, se no for amenizado, poder desencadear e/ou agravar
as doenas ocupacionais.
A QVT para que possa ser contemplada junto s organizaes depende muito Leia o artigo: Qualidade de vida:
origens, evoluo e perspectivas,
mais da composio de diversos aspectos, aqui mencionados, procurando de Anselmo Ferreira Vasconcelos.
Disponvel no site: http://www.ead.
sempre uma ao preventiva junto sade do trabalhador, seja ele da base fea.usp.br/cad-pesq/arquivos/v08-
ou do pice da pirmide hierrquica. 1art03.pdf
Compare os aspectos da origem,
evoluo e das perspectivas
Ao longo do texto abordamos diferentes aspectos que envolvem de forma apresentados no artigo com os
apresentados na teleaula.
direta ou indireta a QVT: relaes interpessoais, modalidades de comando e
Leia o artigo: 5S Artigo prtico
como os gestores expressam suas lideranas, rudos na comunicao, aspec- sobre o significado das palavras que
tos da cultura organizacional que acabem interferindo no clima e gerando compem este programa. Disponvel
no site:
focos de adoecimento. http://www.anvisa.gov.br/reblas/
procedimentos/metodo_5S.pdf
A sade e a segurana uma ateno que deve ser de todos: gestores, RH, Leia o artigo: A Qualidade total e
a administrao tradicional: seu
SESMT, Cipeiros, funcionrios... Cabe aqui ressaltar que muitos programas impacto nos custos, de Manuel
de QVT no envolvem quantias astronmicas em dinheiro, mas sim, aes Folledo (Prof. Dr. da UNICAMP).
O texto no aborda diretamente
simples de efeitos muito mais duradouros. A QVT est diretamente relacio- o Programa 5S, mas oferece um
nada com a criatividade, iniciativa e aes educativas por parte de todos os parmetro comparativo.
Disponvel no site:
interessados que so as pessoas que trabalham na empresa. http://tinyurl.com/c6mxtsd
Resumo
Nessa aula, aprendemos a importncia da aplicao de fatores que promovam a
Qualidade de Vida do Trabalho - QVT. Percebemos a relao direta das aes e
investimentos feitos em QVT para gerar segurana, bem-estar, conforto e sade
nos ambientes de trabalho. Finalizando, analisamos o histrico da QVT e as trans-
formaes percorridas para as melhorias e aes preventivas do trabalho.
Aula 29 - Qualidade de vida no trabalho I 175 e-Tec Brasil

Pesquise no site da Associao Brasileira de Qualidade de Vida (ABQV):
http://www.abqv.org.br/serv_artigos.php
Observe a diversidade de temas apresentados no cone ARTIGOS. Veja como

este tema QVT est permeado pelos mais diferentes aspectos: meditao,
obesidade, tica, estresse, resilincia, tabagismo, sade corporativa, etc.
1. Escolha pelo menos um dos artigos para sua leitura.
2. Faa uma resenha do artigo lido. (resenha = resumo com seus coment-
rios pessoais).
3. Compare com a resenha de outro artigo lido por um colega seu.
4. Discuta os pontos em comum que os artigos apresentem sobre QVT.

Aula 30 - Qualidade de vida no
trabalho II
Nesta aula, vamos abordar programas que possam ser implantados na

empresa e que venham a promover a QVT nos ambientes de trabalho. Claro
que se trata de um processo, pois no h como mudar culturas, padres,
sistemas e, principalmente a conscientizao das pessoas em curto espao
de tempo. preciso uma ao catalisadora de todos: RH, SESMT, CIPA,
chefias e funcionrios. A QVT se faz em conjunto e para o bem-estar de
todos! Vamos aprender? Boa aprendizagem!
30.1 Programas de qualidade de vida

Na continuidade do tema Qualidade de Vida no Trabalho vamos apresentar
alguns programas que buscam oferecer s pessoas que trabalham nas empre-
sas melhorias na forma de executar suas tarefas:
Ginstica Laboral
Plano Mdico e Odontolgico extensivo aos familiares
Diagnstico Ergonmico dos postos de trabalho
Pausas no determinada, mas sim realizadas sob o critrio e necessidade
do trabalhador
Autonomia e criatividade no processo de execuo das tarefas
Alimentao balanceada
Quantidade de horas de sono compatvel com a carga mental e fsica de
trabalho
Plano de Carreira desenvolvimento de pessoas
Implementao de uma Poltica de Segurana eficaz
Treinamentos e criao de um espao de discusso para problemas rela-
cionados com o trabalho
Exames peridicos completos: sangue, raio X do pulmo, ecografia ab-
dominal e cardiolgico.
Tarefas compatveis com o perfil do funcionrio
Salrios compatveis e pontuais
CIPA atuante
SESMT inter e transdisciplinar
Elaborao anual do PPRA Programa de Controle de Riscos Ambientais
177 e-Tec Brasil

Utilizao de EPI - Equipamento de Proteo Individual durante a execu-
o de tarefas que ofeream riscos
Cumprimento das Normas Regulamentadoras conforme o perfil da em-
presa e dos riscos que incidem nos trabalhadores
Enriquecimento de tarefas
Clima organizacional flexvel e sinergtico
Chefias mediadoras
Poderamos citar outros tantos fatores que corroboram para criar e estabele-
cer um padro de qualidade de vida.
30.2 Como implementar um

programa de QVT
Mas como podemos comear a implementar um programa de QVT?
O profissional da rea de segurana do trabalho nunca deve fazer dedues

ou tomar aes fundamentadas no seu achismo, ele deve ser na essncia
um investigador. muito importante fazer uma enquete ou levantamento
das necessidades do que est a incomodar o trabalhador, pois, quem atua
no posto de trabalho, literalmente, quem est com a mo na massa e sabe
muito bem onde o calo aperta. O que se quer dizer com isso? Pontuar que o
executante da tarefa sabe melhor do que ningum dos aspectos positivos e
das dificuldades na realizao da mesma.
Para que este levantamento tenha um carter cientfico, e, posteriormente,

no suscite dvidas das aes tomadas pelo profissional de segurana, ele
pode se valer de questionrios, entrevistas, discusses em grupos, filmagens,
fotos para comparar o antes e o depois das modificaes.
Os pontos investigados devem guardar uma viso ou abrangncia holstica,

ou seja, no se ater somente ao mobilirio ou iluminao, mas conceber a
anlise como um todo: homem, posto, tarefa, meio ambiente, patrimnio...
Guardar uma relao de aes imediatas, outras que podem ser executadas
a mdio prazo e algumas que podem esperar por questes de custos, tempo,
praticidade e, portanto, sero realizadas a longo prazo.
Se o setor de segurana do trabalho conseguir aplicar boa parte do que est

contido ao longo de todos os captulos que foram abordados nesta disciplina,
pode-se afirmar que ele far um diferencial de competncia atravs de aes
preventivas e outras pontuais.

O importante oferecer condies, as mais prximas da plena, para que o
trabalhador no venha a se acidentar ou adoecer durante a execuo da sua
atividade laborativa. O mdico brasileiro, Ren Mendes (1999 p. 54) tem uma
frase muito adequada para esta situao, pois ele afirma que:
A OMS Organizao Mundial da Sade em junto com a OIT Organizao

Internacional do Trabalho, desde 1950 definem as atribuies da Medicina
do Trabalho, so elas:
Promover e Manter o mais alto grau de bem-estar fsico, mental e social

dos trabalhadores de todas as ocupaes.
Prevenir, entre os trabalhadores os desvios de sade causados pelas con-

dies de trabalho.
Proteger os trabalhadores em seus empregos contra os riscos resultantes

de fatores ou agentes prejudiciais a sua sade.
Colocar e Manter o trabalhador em um trabalho adequado as suas apti-

des fisiolgicas e psicolgicas.
Adaptar o trabalho ao homem e cada homem a sua atividade.
Todas as atribuies indicadas tm sua importncia, mas ao analisar somente

a ltima, pode-se afirmar que se o trabalho estiver adaptado ao trabalha-
dor, dificilmente ele ir adoecer ou acidentar-se. No se deve contratar altos
porque a linha passa acima da cabea do funcionrio, mas sim, ajustar esta
mesma linha para que altos e baixos possam executar as tarefas ali sem des-
conforto algum.
Eis ai o desafio para todos os que pretendem atuar com gesto da segurana:
buscar parmetros que se ajustem ou se adaptem ao indivduo, capacit-lo
mediante treinamentos, oferecer equipamentos de proteo adequados e em
bom estado de uso e implementar a ideia de que:
Segurana uma ao coletiva! Todos somos responsveis, de forma direta

ou indireta, para o bem-estar das pessoas, do meio ambiente e do patrimnio
da empresa!
Aula 30 - Qualidade de vida no trabalho II 179 e-Tec Brasil

Resumo
Nessa aula, apresentamos alguns programas que buscam oferecer QVT s
pessoas em seus postos de trabalho. Evidenciamos a necessidade de manter
um carter cientfico em diagnsticos, pareceres ou para qualquer outra ao
para que assim a segurana possa ter credibilidade e no caia em achis-
mos. Trabalhamos, tambm, com a anlise de medidas de segurana sob
o enfoque coletivo e no mediante aes individuais e restritas para alguns
setores da empresa.
Elabore um Programa de Qualidade de Vida no Trabalho. Se quiser e puder
fazer um levantamento real das necessidades, aplique um questionrio de
necessidades e interesses. Busque contemplar os diversos aspectos que com-
pe a QVT tornando holstica sua ferramenta de pesquisa. No se esquea ao
final de estabelecer um ranking de prioridades, isto , aes que devem ser
executadas de imediato e outras de mdio e longo prazo.
Espero que ao final desta nossa caminhada sobre os aspectos que envol-
vem a psicologia e suas contribuies para a segurana do trabalho, voc
tenha ampliado seus conhecimentos para que possa aplic-los nas opor-
tunidades que surgirem, e assim, tornar-se um profissional diferenciado
no mercado.
A rea de segurana do trabalho muito ampla e h necessidade que

Pesquise o site da OIT: http://www. as pessoas que se dispem a trabalhar nela, busquem sempre uma viso
oitbrasil.org.br/
Veja quantas informaes voc pode mais humana dos processos, bem como aes integradas e preventivas.
ter sobre o trabalho. H a possibilidade
de fazer downloads gratuitos de
artigos e outros materiais que esto ali Espero que a segurana do trabalho junto com o conhecimento da psi-
disponibilizados.
cologia lhe proporcione sucesso pessoal e profissional! Um forte abrao e
Pesquise o site da OMS: http://www. at outra oportunidade de aprendizagem conjunta!
who.int/countries/bra/es/
Neste site tambm possvel fazer uma
diversidade de pesquisas na rea da Prof. Marta Cristina Wachowicz
sade ocupacional. Acesse algum link e
boa leitura!

Referncias
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Eles no usam Black-Tie: http://www.cineclick.com.br/filmes/ficha/nomefilme/eles-

-nao-usam-black-tie/id/943
Jornada da alma: http://ghaiaconsultoria.wordpress.com/2011/05/12/filme-jorna-

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Crash, no limite: http://www.americanas.com.br/produto/396203/dvd-crash-no-limite
Babel: http://www.americanas.com.br/produto/371862/dvd-babel
Aula 5 Capa de livro:

Comportamento organizacional: http://www.submarino.com.br/produ-
to/1/216303/fundamentos+do+comportamento+organizacional
Figura do filme:
16 Quadras: http://www.submarino.com.br/produto/6/1807649/dvd+16+quadras
Figura 6.1: Voltaire

Fonte: http://plusdemiscellaneous.blogspot.com.br/2011/09/oh-yeah-voltaire.html
Figura do filme:
185 e-Tec Brasil

Sociedade dos poetas mortos: http://www.submarino.com.br/produ-
to/6/21399990/dvd+sociedade+dos+poetas+mortos
Figura 7.1: Feto

Fonte: http://blogmail.com.br/fotos-do-desenvolvimento-do-bebe-na-barriga-da-mae/
Figura 7.2: Mecanicismo

Fonte: http://www.sistemanervoso.com/pagina.php?secao=1&materia_
id=303&materiaver=1
Aula 9 Figura dos filmes:

Um estranho no ninho: http://www.submarino.com.br/produto/6/89087/
dvd+um+estranho+no+ninho
Onze homens e um segredo: http://www.querosershark.com/2011/11/dica-de-

-filme-onze-homens-e-um-segredo.html
Capa de livro:
Cad os lderes: http://www.eletroshopping.com.br/Produto/Livros/Administracao-

-e-Negocios/Lideranca-e-Gestao-de-Equipe/Campus-Elsevier/Livro-Lee-Iacocca-
-Cade-Os-Lideres/1851-1855-1887-68573
Paixo por vencer: http://www.eletroshopping.com.br/Produto/Livros/Admi-

nistracao-e-Negocios/Vendas-e-Varejo/Campus-Elsevier/Livro-Paixao-por-Ven-
cer/1851-1855-1895-68585
O que tica: http://baixarbonslivros.blogspot.com.br/2010/07/o-que-e-etica-

-alvaro-l-m-valls.html
Aula 11 Figura do filme:

O diabo veste Prada: http://www.submarino.com.br/produto/6/21431219/blu-
-ray+o+diabo+veste+prada
Capa do livro:
As 17 leis do trabalho em equipe: http://www.tnblog.com.br/?paged=2
Aula 13 figura do filme:

O plano perfeito: http://www.litoralfilmes.com.br/2012/05/baixar-filme-o-plano-
-perfeito-dublado.html
e-Tec Brasil 186

A negociao: http://www.filmes-ineditos.com/2012/03/negociacao-justica-qual-
quer-preco-dual.html
Capa do livro:
O que dialtica: http://www.submarino.com.br/produto/1/54644/

o+que+e+dialetica
Negociao e soluo de conflitos: http://www.submarino.com.br/produ-

to/1/46015/negociacao+e+solucao+de+conflito
Figura 17.1: Teoria de Gardner

Fonte: Adaptada de: http://www.pedagogiaaopedaletra.com/posts/montessori-e-
-gardner-pontos-de-contato-2/
Capa do livro:
Inteligncia emocional: http://www.sebodomessias.com.br/loja/

(S(ek3cplia1tffe355jk2qul45))/detalheproduto.aspx?idItem=6932
Figura 18.1: Hipcrates

Fonte: http://irapuanbarbariz.vilabol.uol.com.br/os_notaveis/hipocrates.htm
Figura 18.2: Sistema nervoso autnomo

http://www.afh.bio.br/nervoso/nervoso4.asp
187 e-Tec Brasil

Atividades autoinstrutivas
1. O objeto de estudo da psicologia, hoje, o comportamento humano,

suas emoes, os fatores motivacionais, os conflitos, o relacionamen-
to interpessoal, entre outros. Quanto a psicologia, marque (V) se a
proposio for verdadeira e (F) se for falsa.
( ) Na Antiguidade, a palavra psicologia passa a se denominar o estudo
da alma.
( ) O significado da palavra psicologia sofreu mudanas ao longo dos tempos.
( ) A psicologia, atualmente, estuda os comportamentos do homem e os
seus processos mentais.
( ) possvel afirmar que na pr-histria existia o estudo da psicologia.
Assinale a alternativa que contempla a sequncia correta.
a) V, V, F, F
b) F, F, V, V
c) F, F, F, V
d) V, F, V, V
e) V, V, V, F
2. Atualmente, com o desenvolvimento da Psicologia, podemos afirmar

que o ser __________ essencialmente uma formao __________, ou seja,
apresenta caractersticas __________ (bio), de __________ (psico) e precisa
do contexto __________ para se estruturar como espcie humana.
Marque a alternativa que preenche corretamente as lacunas.
a) biopsicossocial, genticas, social, humano, personalidade.
b) humano, biopsicossocial, genticas, personalidade, social.
c) genticas, personalidade, social, biopsicossocial, humano.
d) humano, genticas, personalidade, biopsicossocial, social.
e) social, genticas, humano, biopsicossocial, personalidade.
189 e-Tec Brasil

3. A histria da Psicologia mostra-nos como esta cincia, gradativamen-
te, se desassociou do conceito de alma e passou a ter caractersticas
mais especficas e cientficas. Relacione as colunas de acordo com as
caractersticas de cada perodo histrico.
( ) As cincias se desvinculam totalmente da religio, e os cientistas podem

1 Idade Antiga agora buscar a origem das causas, e dentro deste princpio surgem dois filsofos
muito significativos para a psicologia.
( ) A psicologia estuda os comportamentos do homem e os seus processos men-
2 Idade Mdia tais (memria, ateno, linguagem, raciocnios), e o estudo sobre Deus ou sobre
religiosidade passa a ser objeto de estudo da Teologia.
( ) Perodo em que comea ocorrer a valorizao do homem nas artes, na
3 - Renascimento msica, no comportamento, etc. O conhecimento precisa ter cientificidade e no
mais ser justificado mediante determinao da Igreja.
( ) Perodo civilizatrio posterior Antiguidade, as ideias ligadas psicologia

apresentam uma mudana bem radical. Ela deixa de ser o estudo da alma na
4 - Modernidade
busca do autoconhecimento e passa a ser o estudo da alma na busca da f ou da
religiosidade.
( ) Os filsofos buscavam conhecer a realidade atravs de um princpio holstico:

5 - Idade Contempornea conceber os fatos e as pessoas como um todo, ver o geral, o global, a totalidade dos
eventos.
Marque a alternativa que contempla a sequncia correta.

a) 3,2,1,5,4
b) 5,4,3,2,1
c) 4,5,3,2,1
d) 2,3,4,5,1
e) 1,5,2,4,3
4. Os estudos em psicologia afirmam que a personalidade formada

na sua essncia nos sete primeiros anos de vida. Mas, afinal, o que
personalidade?
a) Aspectos que caracterizam uma pessoa em especfico, como a cor do cabe-
lo, a cor da pele, altura, etc.
b) A carteira de identidade que trs dados especficos do cidado: nome com-
pleto, filiao, data de nascimento e naturalidade.
c) Uma anlise muito complexa que demanda muitas pesquisas para se afirmar
algum conceito.
d) A individualidade ou aspectos que caracterizam uma pessoa em especfico
como carter, moral, ndole, temperamento, entre outros.
e) Um termo genrico, e por isso perde credibilidade, sendo possvel padroniz-lo
para diferentes pessoas.
e-Tec Brasil 190

5. Vimos que na Idade Contempornea cada uma das cincias encontra
seu objeto de estudo. No caso da Psicologia, correto afirmar que
I. o objeto de estudo desta cincia o comportamento do homem e os seus
processos mentais (memria, ateno, linguagem, raciocnios).
II. tem sua base em trs reas do conhecimento: filosofia, sociologia e biologia.
III. o que estava antes agrupado ou sistmico passa a ter uma especificidade
ou particularidade.
IV. o significado da palavra psicologia permaneceu o mesmo ao longo dos
tempos.
V. a cincia que procura estabelecer perfis de comportamentos.
Marque a alternativa correta.
a) I, II, II
b) I, III e IV
c) II, III e IV
d) I, II, III e V
e) III, IV e V
6. A psicologia do trabalho uma das ramificaes da cincia da psico-

logia e, ao longo da sua histria, contou com algumas escolas admi-
nistrativas para auxiliar no seu desenvolvimento. Sobre estas escolas
correto afirmar que
a) a primeira delas a Escola das Relaes Humanas que propiciou a base da
psicologia do trabalho.
b) todas so importantes, mas a que se destaca a das Relaes Industriais por
ter seu pioneiro, Taylor.
c) a Escola Mecanicista pode tambm ser chamada de burocrtica.
d) a Administrao de Recursos Humanos antecede a Escola das Relaes In-
dustriais.
e) a Gesto de Pessoas a base de todas elas, pois a presena do trabalhador
sempre existiu.
7. No mais possvel, no sculo XXI, algum profissional afirmar que

pode atuar sozinho, sem depender de outros para executar suas fun-
es. A base da estrutura organizacional est contextualizada em
______________, _______________ e ____________________.
a) Negociao, comunicao e relaes interpessoais.
b) Papel, normas e coeso.
c) Recrutamento, seleo e treinamento.
d) Micro-organizacional, meso-organizacional e macro-organizacional.
e) Funcionrios, legislao e financeiro.
191 e-Tec Brasil

8. Frederick Winslow Taylor tido, dentro da rea de administrao,
como sendo o Pai da Administrao Cientfica. Seu objeto de es-
tudo est no controle de tempos e movimentos. Sobre o modelo de
gesto Taylorista, correto afirmar que
I. A ideia base de Taylor a racionalizao do trabalho na busca da simplifi-
cao dos movimentos durante a realizao das tarefas.
II. A execuo das tarefas, neste modelo, apresenta caractersticas muito es-
pecficas como: ritmo, rapidez, qualidade, entre outros.
III. Um dos reflexos do sistema Taylor, para a execuo da atividade laborati-
va, est no adoecimento do trabalhador, ondas de greves, insatisfaes ou
acidentes.
IV. A gesto taylorista estabelece uma diviso muito significativa do trabalho:
h as pessoas que pensam sobre como os processos sero executados e es-
to representadas pelo comando, ou seja, cargos de chefia, encarregado ou
supervisor.
V. As pessoas que pensam sobre processos, como o chefes, encarregados e
supervisores, so as mesmas pessoas que executam, preferencialmente de
forma mecanizada ou robotizada.
a) I, II, e III
b) II, III e IV
c) I, II, e V
d) I, II, III e IV
e) III, IV e V
9. A Escola Administrativa, que se inicia no ps Segunda Guerra Mun-

dial (1939-1945) at o final de 1950, a escola das relaes
a) humanas.
b) industriais.
c) mecanicistas.
d) tecnicistas.
e) exteriores.
10. Leia a definio.

A aprendizagem pode ser entendida como uma mudana de comporta-
mento pela experincia de outro ser humano e no meramente pela expe-
rincia prpria e prtica de si, ou pela repetio ou associao automtica
de estmulos e respostas. Fonseca (1998)
e-Tec Brasil 192

Em relao definio apresentada, marque (V) se a alternativa for verda-
deira e (F) se for falsa.
( ) O behaviorismo foi a primeira escola na psicologia a estudar a relao
entre estes dois temas.
( ) Na Escola Behaviorista, a nfase est no estudo das interaes entre o
indivduo e o ambiente e, tambm, entre as aes desses indivduos.
( ) O estudo desta relao muito recente, e a psicologia acredita que a
base est na personalidade da pessoa.
( ) A Escola Gestalt considera que a repetitividade a base da aprendizagem.
Assinale a alternativa correta.
a) V, V, V, F
b) V, V, F, V
c) F, F, V, V
d) V, F, F, V
e) V, V, F, F
11. A Gestalt uma escola da psicologia do incio do sculo XX, e esse

termo alemo significa forma ou configurao. Marque (V) se a
proposio sobre esta teoria for verdadeira e (F) se for falsa.
( ) O foco da aprendizagem, nesta teoria, est em conceber o comporta-
mento nos seus aspectos mais globais, ou seja, um estmulo pode estimular
infinitas respostas.
( ) Os indivduos tm suas percepes de forma coletiva, onde todos
percebem da mesma maneira o meio e no atravs de um reforo positivo,
que condiciona ou padroniza aes ou comportamentos.
( ) Enfatiza a boa forma atravs da maneira como o indivduo perce-
be um determinado estmulo. A forma, pela qual o indivduo interpreta o
meio, determinante para a ao ou comportamento a ser executado.
( ) O insight uma palavra em ingls que, na teoria gestltica, significa com-
preender algo que antes no se compreendia ou o entendimento interno.
( ) Transferindo o conceito insight para o contexto empresarial, equivale
dizer que cada indivduo ir realizar suas tarefas da forma como as compre-
endeu no treinamento, capacitao, reunio.
Marque a alternativa que contempla a sequncia correta.
a) F, V, V, V, V
b) V, F, V, V, F
c) V, V, F, F, F
d) F, V, V, V, V
e) V, F, V, V, V
193 e-Tec Brasil

12. Para Fleury e Oliveira Junior (2001), a competncia um saber res-
ponsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir co-
nhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econmico
organizao e valor social ao indivduo. Marque (V) se a proposio
for verdadeira e (F) se for falsa.
( ) ter conhecimento e habilidades para realizar uma determinada tarefa
em um posto de trabalho.
( ) priorizar a execuo tcnica das tarefas solicitadas no menor tempo
possvel.
( ) Trabalho e competncia so sinnimos.
( ) Ser competente saber como fazer as tarefas, e, mediante isso, ter o
reconhecimento da chefia e dos colegas.
a) V, V, V, V.
a) V, V, F, V.
b) V, F, F, V.
c) V, F, V, V.
d) V, F, V, F.
13. Segundo Senge (2006), a empresa aprendiz caracterizada por ser

uma organizao na qual as pessoas expandem continuamente sua
capacidade de criar resultados; onde se estimulam padres de pensa-
mento novos e abrangentes e aprendem continuamente a aprender
juntas. Sobre esta concepo de aprendizagem correto afirmar que
I. apresentam pressupostos que buscam orientar ou conduzir o comporta-
mento dos trabalhadores.
II. aprendizagem organizacional objetiva desenvolver a capacidade de criar,
adquirir e transferir conhecimentos.
III. esta concepo surgiu em 1990, com a publicao da obra A Quinta Dis-
ciplina: Arte e Prtica da Organizao que Aprende, de Senge.
IV. o mais importante buscar o comprometimento e a capacidade de ino-
vao dos seus colaboradores e ter uma viso social.
V. as mudanas devem surgir e ser estimuladas por parte da cpula organi-
zacional, a fim de que os funcionrios percebam as alteraes.
a) I, II e III
b) II, III e IV.
c) III, IV e V.
d) I, III e V.
e) Todas esto corretas.
e-Tec Brasil 194

14. Dentro das organizaes, a _________ a forma pela qual a empresa
se ________, ou seja, os _________, crenas, _________ e processos por
ela implementados.
a) cultura, orienta, valores, procedimentos
b) orienta, calores, procedimentos, cultura
c) procedimentos, cultura, orienta, valores
d) valores, procedimentos, cultura, orienta
e) cultura, valores, procedimentos, orienta
15. As questes sobre tica e moral esto muito presentes no cotidiano.

Diferencie estes conceitos relacionando as colunas.
Marque a alternativa com a sequncia correta.
( ) Conjunto de regras de conduta consideradas como vlidas, quer de modo ab-

1 tica
soluto para qualquer tempo ou lugar, quer para o grupo ou pessoa determinada.
( ) Estudo dos juzos de apreciao que se referem conduta humana suscetvel
de qualificao do ponto de vista do bem e do mal.
2 - Moral
( ) Concebida pelos gregos como um ideal de vida, ou seja, viver de acordo com
a natureza, em harmonia com o cosmos.
a) 1,2,1
b) 1,1,2
c) 1,2,2
d) 2,1,1
e) 2,2,1
16. tica e moral so palavras complementares, mas no apresentam

exatamente o mesmo significado. Algumas questes sobre tica e
moral suscitam uma reflexo. Marque (V) se a proposio for verda-
( ) A noo de moral requer a concepo do homem em convivncia com
seus semelhantes, e a necessidade de regras mnimas para a preservao
desse convvio.
( ) A tica diz respeito conduta humana e consiste em um ramo da filo-
sofia. A tica se refere s intenes que orientam as aes.
( ) Os princpios ticos envolvem honestidade, respeito e fidelidade.
( ) Os princpios morais so questionveis, pois mudam em funo das
culturas, das regies ou dos pases que servem de referncia.
195 e-Tec Brasil

a) V, V, F, F
b) V, V, V, V
c) F, F, V, V
d) F, V, F, F
e) V, F, V, F
17. A comunicao um grande foco de ateno por parte das empresas,

tanto da forma interna quanto da externa. No contexto organizacio-
nal, quais as formas de comunicao existentes?
a) Corporal, digital e verbal.
b) Escrita, visual e verbal.
c) No verbal, procmica e oral.
d) Oral, escrita e digital.
e) Verbal, no verbal e virtual.
18. A inteligncia emocional uma capacidade adquirida, calcada nas

emoes, e que resulta num desempenho eficaz no mercado, poden-
do, tambm, ser expresso como Competncia Emocional. Marque (V)
se a proposio for verdadeira e (F) se for falsa.
( ) inteligente emocionalmente quem consegue estabelecer a arte da
boa convivncia com o outro.
( ) Todas as pessoas so naturalmente inteligentes emocionalmente.
( ) Empatia a principal habilidade da inteligncia emocional.
( ) A persuaso est associada com a habilidade de autocontrole.
Assinale a alternativa com a sequncia correta.
a) V, F, V, F
b) V, F, V, V
c) V, V, F, F
d) V, V, F, F
e) V, V, V. F
19. As inteligncias mltiplas, descritas por Gardner (1994), so: lingus-

tica, musical, lgica, matemtica, espacial, corporal-cinestsica e pes-
soal. Marque (V) se a proposio for verdadeira e (F) se for falsa.
e-Tec Brasil 196

( ) As emoes so to importantes quanto a razo nos ambientes de
trabalho.
( ) A inteligncia emocional tambm pode compor as inteligncias mltiplas.
( ) As transformaes pessoais refletem nas emocionais e vice-versa.
( ) Conforme a necessidade ou dificuldade, uma das inteligncias mlti-
plas pode se desenvolver mais do que outra.
a) V, V, V, V
b) V, F, F, F
c) V, F, V, F
d) F, V, F, V
e) F, F, V, V
20. A seleo um processo fundamentalmente classificatrio, onde os

primeiros so contratados, e os demais aguardam a oportunidade.
Sobre as tcnicas de seleo, marque (V) se a proposio for verda-
( ) As tcnicas so aplicadas conforme as indicaes do futuro gestor do
candidato e a avaliao tcnica do Recursos Humanos.
( ) Os testes psicomtricos devem ser aplicados para se ter um perfil psico-
lgico do candidato.
( ) O objetivo da realizao de uma dinmica de grupo est em observar o
comportamento do candidato.
( ) A escolha do candidato determinada pelo Recursos Humanos.
a) V, V, V, F
b) V, F, V, F
c) F, F, V, V
d) F, V, V, F
e) V, V, F, F
21. O recrutamento pode ocorrer em duas modalidades: interno e exter-

no. Na seleo, as tcnicas usadas para a anlise dos candidatos so
diversificadas. Sobre a relao destes dois processos, marque (V) se a
( ) Processos distintos e executados por mais de uma pessoa.
( ) So sequenciais e podem ser executados por uma nica pessoa.
( ) Concomitantes e devem ser realizados por uma pessoa.
( ) A seleo feita antes do recrutamento.
197 e-Tec Brasil

a) F, V, F, F
b) F, V, V, V
c) V, F, V, V
d) F, V, F, F
e) V, V, F, F
22. Organizaes que aprendem so organizaes capazes de criar, ad-

quirir e transferir conhecimentos e promover mudanas no compor-
tamento e nas organizaes. Marque (V) se a proposio for verda-
( ) O conhecimento tende a ser o diferencial competitivo das empresas e
as pessoas precisam absorver e acompanhar as mudanas.
( ) As empresas aprendizes j podem ser consideradas uma realidade.
( ) O investimento para tornar uma empresa aprendiz muito elevado e
nem sempre possvel de ser feito.
( ) Os fatores externos organizao so principais determinantes das
mudanas a serem realizadas.
a) V, V, F, F
b) V, V, V, V
c) V, F, F, F
d) V, F, V, V
e) V, V, F, V
23. Para Goleman (1995), a empatia a capacidade de reconhecer emo-

es nos outros e uma das habilidades a ser desenvolvida para se ter
maior competncia __________.
Assinale a alternativa que preenche corretamente a lacuna.
a) tica.
b) moral.
c) emocional.
d) profissional.
e) educacional
24. Treinamento uma etapa a ser realizada tanto por funcionrios re-
cm- contratados, quanto para os que j esto na empresa. Marque
(V) se a proposio for verdadeira e (F) se for falsa.
e-Tec Brasil 198

( ) Para os antigos na empresa, o treinamento atua como uma recicla-
gem ou atualizao dos procedimentos que a empresa executa.
( ) Para o iniciante na empresa, mesmo com experincia e conhecimento
que ele j tenha, o treinamento serve para mostrar os processos das suas
atribuies.
( ) O treinamento pode somente ser realizado pelo setor de Recursos
Humanos.
( ) Envolve investimentos porque h uma projeo de desenvolvimento de
carreiras.
a) V, V, F, V
b) F, F, F, F
c) F, V, F, V
d) V, V, V, V
e) V, F, V, V
25. Saber ouvir uma habilidade que pode ser desenvolvida desde que
as pessoas se disponham para tal. Tal habilidade exige
a) ao em funo do que foi solicitado.
b) investimentos financeiros para execut-la.
c) o uso da antipatia, do desrespeito dissonncia cognitiva do outro.
d) pacincia para ouvir o outro.
e) que a comunicao seja mais fechada e carregada de julgamentos.
26. A palavra dilogo vem do grego dilogos, onde dia significa atravs
e logos expressa palavra (forma mais abrangente ou significado).
Qual o significado de DILOGO no contexto empresarial?
a) Ter um emissor e um receptor.
b) So necessrias mais de duas pessoas para se estabelecer.
c) Duas aes: falar e ouvir.
d) A ao do ouvir mais importante do que a do falar.
e) um padro estabelecido pela empresa.
27. Para Goleman (1995), o significado da palavra emoo mover-se,

so impulsos que levam a pessoa a tomar uma ao. Neste sentido,
qual o efeito das emoes no organismo humano?
a) Afetar a sade fsica das pessoas.
b) Atuar como base do desenvolvimento motor e cognitivo.
c) Compensar alguma dificuldade de aprendizagem do indivduo.
d) Evidenciar que algumas emoes so melhores do que outras.
e) Manter a mesma fisiologia do organismo.
199 e-Tec Brasil

28. Assinale a alternativa que melhor representa o conceito de SINERGIA.
a) Comunicao e emoo.
b) Energia e simpatia.
c) Hierarquia e auxlio.
d) Responsabilidade e produtividade.
e) Unio e integrao.
29. Uma das tarefas mais complexas para um gestor gerenciar as pessoas,
isto inclui a mediao de conflitos. Sobre o conflito, marque (V) se a al-
ternativa for verdadeira e (F) se for falsa.
( ) Depende do nmero de pessoas que compe a equipe de trabalho,
quanto menos pessoas mais fcil para o gestor.
( ) O conflito intrapessoal se refere s situaes especficas de cada pes-
soa, independentemente do grau hierrquico.
( ) Sempre ir existir nas empresas, pois as pessoas sempre geram conflitos
e compete a todos buscar reduzi-los.
( ) A mediao de conflitos compete aos gestores porque precisam ter
comando sobre sua equipe de trabalho.
a) F, V, V, F
b) V, V, F, V
c) V, V, F, F
d) F, F, V, V
e) F, V, F, V
30. Existem dois tipos de conflitos dentro das organizaes: o vertical e

o horizontal. Relacione as colunas de acordo com as caractersticas de
cada um.
1 Vertical ( ) Ocorre entre pessoas ou grupos do mesmo nvel hierrquico.

( ) Pode ser do funcionrio com seu chefe ou vice-versa.
2 - Horizontal
( ) Acontece entre diferentes nveis hierrquicos.
a) 1, 1, 2
b) 1, 2, 1
c) 1, 2, 2
d) 2, 1, 1
e) 2, 1, 2
e-Tec Brasil 200

31. O termo competncia est associado qualificao do profissional ou
mesmo da empresa, pois agrega a ideia de conhecimento sobre um as-
sunto, habilidade tcnica, entre outras qualificaes. Marque (V) se a
( ) A competncia organizacional significa que a empresa deve ter meca-
nismos relacionais, onde a mudana componha o cotidiano das pessoas e
no seja algo complicado ou distante.
( ) Est fundamentada em um conjunto de competncias individuais, que
constituem competncias organizacionais estveis, as quais no podem ser
facilmente copiadas pelos concorrentes.
( ) As organizaes podem desenvolver suas competncias se o fruto
deste esforo estiver calcado na modificabilidade, buscando desenvolver
pessoas, processos, procedimentos, ferramentas.
( ) Est diretamente relacionada com as competncias individuais dos que
atuam na corporao. fundamental ter uma viso sistmica que busca a
interconexo de toda a empresa.
a) F, F, F, F
b) V, V, F, V
c) F, F, F, V
d) F, F, V, V
e) V, V, V, V
32. Marque a alternativa CORRETA sobre a gesto empresarial e as mudan-

as organizacionais.
a) As empresas sempre esto abertas para as mudanas.
b) Mudanas na cultura organizacional levam tempo, pois preciso mudar os
modelos mentais das pessoas, dos setores e da prpria empresa.
c) A hierarquia empresarial estabelece as mudanas que sero feitas.
d) No h como fazer mudanas sem uma ao autocrtica.
e) Devido ao grande investimento financeiro, que as mudanas exigem, as em-
presas as adiam pelo maior tempo possvel.
33. Liderana a capacidade que algumas pessoas tm de influenciar o gru-

po onde trabalham, e juntos buscar alcanar os objetivos do setor, da
equipe, grupo ou time. Relacione as colunas de acordo com cada estilo-
de liderana.
201 e-Tec Brasil

( ) Busca dialogar com os outros e decidir em conjunto para que todos
1 - Autocrtico
assumam tarefas e responsabilidades de forma mais igualitria.
( ) Deixa os procedimentos soltos e os demais acabam por ficar perdidos,
2 Democrtico ou Participativo
pois no h coordenadas nem parmetros estabelecidos de ao.
3 Laissez-faire ( ) Centralizador e controlador dos processos, da execuo e das pessoas.
Marque a alternativa com a sequncia correta.

a) 1,2,3
b) 1,3,2
c) 2,3,1
d) 3,2,1
e) 3,1,2
34. Sabemos que existem muitas teorias motivacionais no contexto organi-

zacional. Sobre estas teorias, correto afirmar que
I. Maslow defende que a satisfao das necessidades humanas segue uma
hierarquia comeando pelos aspectos fisiolgicos, a segurana, a associao,
a autoestima e a autorrealizao.
II. Alderfer afirma que h somente trs nveis de necessidades: existncia,
relacionamento e crescimento.
III. para Herzberg, a motivao resultado do trabalho em si e no de recom-
pensas externas ou das condies de trabalho.
IV. Adams enfatiza que as pessoas so motivadas a alcanar uma condio
de igualdade ou justia nas suas relaes com outras pessoas e com as orga-
nizaes.
V. na teoria da ao, a motivao para o trabalho se concentra no comporta-
mento dos trabalhadores em funo dos benefcios que eles obtero ao final
do processo.
a) I, II, III e IV
b) I, III IV e V
c) I, II, III e IV
d) II, III, IV e V
e) Todas esto corretas
35. Criticar a arte ou faculdade de julgar, apreciar, censurar, condenar ou

ainda, fazer uma apreciao desfavorvel. Julgue as proposies como
(V) verdadeiras ou (F) falsas.
e-Tec Brasil 202

( ) A concepo de que a crtica tem valor positivo para a melhoria das
tarefas e dos relacionamentos implica no empenho de todos para que isso
ocorra.
( ) A crtica nunca bem vinda, pois as pessoas tm muita dificuldade em
aceit-la.
( ) A crtica construtiva mais difcil de ocorrer porque exige competncia
na forma de fazer o feedback.
( ) A crtica em ltima anlise espelha o modelo mental do indivduo.
Agora, assinale a alternativa correta.
a) V, F, V, V.
b) F, V, V, F.
c) F, V, F, V.
d) V, V, F, V.
e) V, F, V, V.
36. O termo psicossomtica foi introduzido na medicina em 1818, por Hel-

mholtz, no sentido de designar as doenas somticas que surgiam, ten-
do como fator etiolgico os aspectos mentais. Hoje em dia, este termo
a) decorre das ms condies fsicas ambientais do trabalho.
b) inicia-se em funo da carncia de nutrientes no organismo.
c) refere-se aos aspectos tanto emocionais quanto fsicos.
d) relaciona-se com fatores muito mais emocionais do que fsicos.
e) significa que ocorre pela dificuldade de relacionamento interpessoal.
37. Sabemos que muitas empresas possuem, no cotidiano do setor de ges-

to de pessoas, alguns programas motivacionais. Sobre motivao, mar-
que (V) se a proposio for verdadeira e (F) se for falsa.
( ) um estado interior que induz uma pessoa a assumir determinados
tipos de comportamento.
( ) Envolve aspectos extrnsecos e intrnsecos dos indivduos.
( ) O que motiva uma pessoa, necessariamente no ir motivar a outra.
( ) Est relacionada ao nvel hierrquico da empresa.
a) V, V, V, V
b) F, F, F, F
c) V, V, F, F
d) V, V, V, F
e) F, V, V, V
203 e-Tec Brasil

38. Dentro do processo de comunicao organizacional existem 10 elementos
bsicos. Encontre no caa-palavras abaixo, apenas 5 destes elementos:
R X E M I S S O R E X X X L M
D I J W N C O R E A T X T E
F K M X F D O A C F I I X T Y
G D F E O R A M E N S A G E M
H J U C R A O A P E T O F G E
E F L L M R A N T X O N S I T
T U O A A N O A O T R E S C N
J N L N A E S R I R O E R U
A E X T A N T A S O S U S F I
R U I D O O K A T O E I H T N
Agora, assinale a alternativa que contempla corretamente estes elementos.

a) mensagem, emissor, volume, sinal, rudo
b) rudo, mensagem, e-mail, receptor, emissor
c) emissor, receptor, informao, mensagem, rudo
d) informao, receptor, catalisador, mensagem, rudo
e) receptor, transmissor, informao, rudo, mensagem
39. Negociar envolve comunicao, pois requer que as pessoas busquem uma
deciso comum. Sobre a negociao no contexto empresarial, marque (V)
se a proposio for verdadeira e (F) se for falsa.
( ) Envolve, basicamente, o princpio da dialtica porque sem ele a interde-
pendncia pode se tornar um ganha-perde.
( ) As variveis bsicas deste processo atuam de forma distinta, sendo
muito difcil integr-las.
( ) Todos somos bons negociadores, e quem no , basta treinar.
( ) Se no h conflitos, no se faz necessrio negociar.
Assinale a alternativa com a sequncia correta.
a) F, V, F, V
b) V, V, V, F
c) F, F, V, F
d) V, V, F, F
e) V, F, V, V
e-Tec Brasil 204

40. Para Martinelli e Almeida (1998), existem trs variveis bsicas do transcor-
rer de uma negociao. Quais so elas?
a) Autonomia, informao e persuaso
b) tica, motivao e poder.
c) Mediao, conhecimento e sinergia
d) Poder e informao.
e) Tempo, poder e tica.
41. Segurana do Trabalho um conjunto de medidas adotadas para minimi-

zar os acidentes de trabalho e as doenas ocupacionais. Marque (V) se a
( ) um estado de baixa probabilidade de ocorrncia de eventos que pro-
vocam danos e perdas s pessoas.
( ) A funo segurana evita todos os tipos de acidentes.
( ) um conjunto de medidas que procura avaliar as condies das pesso-
as, do meio ambiente e do patrimnio da empresa.
( ) Atuar com segurana aplicar medidas e aes de carter tcnico,
educacional, mdico, psicolgico e motivacional.
Assinale a alternativa que contempla a sequncia correta.
a) F, F, F, V
b) F, V, V, F
c) V, F, V, V
d) V, F, V, V
e) V, V, F, F
42. O quadro de Segurana do Trabalho de uma __________ deveria ser com-

posto de uma equipe __________ formada por tcnicos, engenheiros, m-
dicos, enfermeiros, tecnlogos, psiclogos, designers, arquitetos, fisiotera-
peutas, entre outros __________ que atuam na rea de __________.
Agora, assinale a alternativa que preenche corretamente as lacunas.
a) segurana, empresa, multidisciplinar, profissionais
b) profissionais, segurana, empresa, multidisciplinar
c) profissionais, empresa, multidisciplinar, segurana
d) multidisciplinar, profissionais, segurana, empresa
e) empresa, multidisciplinar, profissionais, segurana
205 e-Tec Brasil

43. Sabemos que quanto maior a segurana, menor a probabilidade de ocor-
rncia de danos, acidentes, leses, etc. Para isto, necessrio que se faa
um plano de ao capaz de
a) fazer investimentos de longo prazo, para que a segurana ocorra nos postos
de trabalho.
b) estabelecer aes que Cipeiros e SESMT desenvolvem dentro dos setores da
empresa.
c) atuar de forma a gerar menor probabilidade de ocorrncia de danos ao ho-
mem, ao meio-ambiente e ao patrimnio.
d) envolver, basicamente, a anlise de acidentes e incidentes no contexto or-
ganizacional.
e) gerenciar os programas a serem desenvolvidos pelo setor de Recursos hu-
manos.
44. Os programas de qualidade de vida buscam oferecer s pessoas, que traba-

lham nas empresas, melhorias na forma de executar suas tarefas. Entre os
seus objetivos pode-se destacar que busca
a) qualificar e valorizar o trabalho mediante programas de treinamento.
b) desenvolver um ambiente organizacional mais voltado para o trabalho inte-
lectual do que para o braal.
c) minimizar o impacto do trabalho sobre as pessoas, reestruturando postos,
cargos e equipes.
d) melhores salrios para os trabalhadores.
e) proporcionar o conforto das pessoas.
45. Onde h melhores condies de trabalho que contemplem a qualidade de

vida, h menores ndices de acidentes e adoecimentos. Quanto relao da
qualidade de vida no trabalho e ao adoecimento do trabalhador, marque
(V) se a proposio for verdadeira e (F) se for falsa.
( ) O desencadeamento ou o agravamento de doenas est associado aos
aspectos ambientais, organizacionais, polticos e financeiros das empresas.
( ) As doenas ocupacionais podem ocorrer independentemente da em-
presa oferecer aos funcionrios programas de qualidade de vida.
( ) Problemas de sade incidem mais nos funcionrios da base da pirmi-
de organizacional porque a direo investe mais nos executivos.
( ) A origem do conceito QVT est associada exposio dos trabalhado-
res a riscos ocupacionais, aos padres de trabalho e ao prprio significado
do trabalho.
e-Tec Brasil 206

Agora, assinale a alternativa correta.
a) V, V, F, V
b) V, V, V, V
c) V, F, F, V
d) F, F, F, V
e) F, F, V, F
46. Rodrigues (2001) analisa as teorias administrativas desenvolvidas por estu-

diosos do comportamento para determinar o inicio da preocupao com a
qualidade de vida no trabalho. Ele constatou que isto aconteceu no incio
do sculo
a) XVI
b) XVII
c) XVIII
d) XIX
e) XX
47. A falta de segurana no trabalho pode ocasionar acidentes que compro-

metem o trabalhador, o meio ambiente e o patrimnio da empresa. Estes
acidentes acontecem, principalmente, por dois fatores. Relacione as colunas
de acordo com cada um deles.
( ) Refere-se ao ambiente fsico de trabalho que expe perigo ou risco a integridade

1 - Ato inseguro
fsica do trabalhador e a prpria segurana das instalaes e equipamentos.
( ) Falta de ordem e de limpeza; ventilao e/ou iluminao inadequadas; escassez

de espao; passagens perigosas; falta de proteo em mquinas e equipamentos.
2 - Condio insegura
( ) Praticado pelo indivduo, em geral consciente ou inconsciente circunstancial-
mente.
Agora, marque a alternativa que contempla a sequncia correta.

a) 1,2,2
b) 1,2,1
c) 1,1,2
d) 2,1,1
e) 2,2,1
207 e-Tec Brasil

48. O Ministrio da Sade apresenta uma Lista de Doenas Relacionadas ao
Trabalho, instituda pela Portaria n. 1.339/GM, onde encontramos o cha-
mado CID 10 e outra lista especfica para os transtornos mentais - DSM IV.
Julgue as proposies como (V) verdadeiras ou (F) falsas.
( ) Esto regulamentados pelo Ministrio do Trabalho e pela Previdncia
Social.
( ) Descreve algumas poucas doenas, pois ainda no foi possvel estabe-
lecer os agentes etiolgicos de todas as enfermidades.
( ) Doenas infecciosas e parasitrias, neoplasias, endcrinas e nutricionais
so exemplos de grupos contemplados no CID10.
( ) O DSM-IV organiza cada condio psiquitrica em cinco nveis (eixos),
relacionados com os diferentes aspectos da doena.
a) F, F, F, F
b) V, V, F, F
c) V, F, V, V
d) V, V, V, V
e) F, V, V, V
49. No contexto corporativo existe a necessidade de negociar em decorrncia

de mudanas sociais, polticas, econmicas e culturais de mercado. No h
como no negociar, pois sempre haver divergncias e preferncias.
Como podemos denominar estas divergncias?
a) Conflito.
b) Comunicao.
c) Comportamento.
d) Desempenho.
e) Informao.
50. Desenvolver pessoas projetar no futuro no apenas inovaes tecnolgicas

que devem ser preferencialmente de ltima gerao, ou buscar novos padres
de matrias-primas que minimizem custos e facilitem os processos, mas
a) acreditar que o maior investimento est nas pessoas.
b) capacitar os novos trabalhadores em detrimento dos antigos.
c) treinar pessoas para operar equipamentos cada vez mais sofisticados.
d) desenvolver tecnologias capazes de substituir as pessoas na produo.
e) aperfeioar a mo-de-obra dos trabalhadores, visando aumentar o lucro.
e-Tec Brasil 208

Currculo da professora-autora
bacharel em Psicologia (1987) pela Universidade Tuiuti do Paran (UTP).Cursou

Cincias Biolgicas (1986)na Universidade Federal do Paran (UFPR). ps-
-graduada em Metodologia do Ensino Superior (1997) pelo Instituto Brasileiro
de Ps-Graduao e Extenso (IBPEX) e em Psicologia do Trabalho (1999) pela
UFPR. ainda especialista em Aprendizagem Organizacional e Desenvolvimen-
to Gerencial (1998) dentro do Programa de Enriquecimento Instrumental (PEI)
eMestre em Engenharia de Produo e Ergonomia (2004) pela UFRGS.
avaliadora do Instituto de Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais

Ansio Teixeira (INEP), ergonomista certificada pela Associao Brasileira de
Ergonomia (ABERGO) e perita em Avaliao Funcional da Prefeitura Munici-
pal de Curitiba.
Na docncia professora de cursos nas modalidades presencial e no EaD

para diversos cursos de bacharelado, tcnico e tecnlogo: Administrao,
Marketing, Pedagogia, Turismo, Secretariado Executivo, Segurana do
Trabalho e Gesto Pblica da FATEC, Faculdade Internacional de Curitiba
(FACINTER),Escola Superior de Gesto Comercial e Marketing(ESIC), Institu-
to Federal do Paran (IFPR). Em ps-graduao, ministra aulas na Pontifcia
Universidade Catlica do Paran (PUCPR), UFPR, Grupo Educacional CBES
(CBESade), Grupo Educacional OPET, PM21/Bosch, ESIC, IBPEX e Escola do
Governo de Mato Grosso/Cuiab. Foi coordenadora do curso de Recursos
Humanos da FACINTER (EaD)e do curso Tecnolgico de Segurana do Traba-
lho da FATEC Internacional (presencial).
Tem publicado dois livros: Higiene e Segurana do Trabalho e Seguran-

a (2004) e Segurana, Sade & Ergonomia (2007), ambos pela Edito-
ra IBPEX. Produziu outras publicaes de material didtico para o Instituto
Federal do Paran (IFPR) para os cursos tcnico e tecnolgico nas reas de
Secretariado Executivo, Gesto Pblica e Segurana do Trabalho.
Como consultora atua nas reas de Recursos Humanos e Sade Ocupacional

desenvolvendoprogramas nas reas de ergonomia, higiene e segurana do
trabalho, qualidade de vida,recrutamento, seleo, treinamento, diagnstico
organizacional em empresas como Equitel, Carrefour, Brahma, CIEE, Petro-
bras, BrasilTelecom, Plaspint/Petrobras, FGVTN entre outras.
209 e-Tec Brasil

Anotaes
e-Tec Brasil 210

Anotaes
211 e-Tec Brasil

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Marta Cristina Wachowicz

Secretaria de Educao a Distncia

INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA - PARAN -

Bruno Pereira Faraco Prof. Ester dos Santos Oliveira

Catalogao na fonte pela Biblioteca do Instituto Federal de Educao,

Bem-vindo ao e-Tec Brasil!

A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande

O Ministrio da Educao, as instituies pblicas de ensino tcnico, seus

Os cones so elementos grficos utilizados para ampliar as formas de

Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.

Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o

Glossrio: indica a definio de um termo, palavra ou expresso

Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes

Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em

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Aula 20 - Comunicao organizacional II 117

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Aula 22 - Seleo 131

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