Les 5 Clés Pour Parler Finance

Les 5 cls
pour parler
finance
Dunod, Paris, 2013
ISBN 978-2-10-059468-9
Avant-propos
C
ash flow, BITDA, ROC, SIG... Ces termes financiers sont pour vous
du chinois? Ils rveillent en vous une allergie? Dommage, car ils
vous sont sans doute indispensables!
Si vous ne comprenez rien au rapport financier de votre entreprise ou

ce que votre contrleur de gestion vous raconte, ce livre est fait pour
vous!
Que vous soyez cadre, agent de matrise ou chef de projet, vos fonctions
transversales vous amnent forcment parler finance. Vous ntes pas
Dunod - Toute reproduction non autorise est un dlit.
financier de formation mais on attend de vous la capacit demployer

sans confusion un vocabulaire financier prcis.
Ce livre vous donne les cls pour parler finance. Simple, facile daccs, il
est un vrai gage de monte en comptences. En un temps minimum,
vous allez acqurir les rflexes financiers indispensables. En refermant
Les 5 cls pour parler finance, vous saurez parler une nouvelle langue:
finies les confusions grossires entre indicateurs financiers essentiels...
Avant-propos // 3
vous la lecture facilite des documents financiers et la comprhension
des dcisions de votre direction. La finance est votre porte!
Les 5 cls pour parler finance propose:

un quiz pour vous mettre en apptit;
lessentiel des connaissances matriser;
des notions clairement et simplement expliques;
des exemples prcis; Pour aller plus loin, rendez-
des exercices pour passer laction; vous sur le site du livre
un lexique franais/anglais.
www.csp.fr/livrePF
4
Sommaire
6 Quiz
9 Cl 1 Connatre lesbases dela finance
29 Cl 2 Acqurir levocabulaire
47 Cl 3 Distinguer rsultat etcash
63 Cl 4 Savoir interprter un rapport financier
77 Cl 5 Agir en fonction des dcisions de la direction
94 Lexique franais/anglais
Sommaire // 5
Quiz
Une ou plusieurs rponses sont possibles.
1. Le BFR a. un problme de marge.

estdirectement b. un problme de trsorerie.
c. un problme dimpay.
2. Le cash flow a. se trouve au bilan.

b. est la capacit dgager du cash sur une anne.
c. se calcule partir du rsultat.
3. LEBITDA ou EBE a. est une notion de rsultat dgag.

b. comprend limpact des investissements.
c. comprend limpact de lendettement.
4. Le CA comprend a. les ventes.

b. les produits financiers.
c. les ventes dimmeubles.
5. Lamortissement a. linaire.
peut tre b. dgressif.
c. progressif.
6. Le rsultat net a. inclut la participation de lanne.

b. peut tre distribu en totalit aux actionnaires.
c. doit servir forcment aux investissements futurs.
6
7. Une provision est a. une somme mise de ct sur un compte en
banque.
b. une charge estime future.
c. l' estimation la plus probable.
8. Le bilan a. mesure lactivit.

b. montre la productivit.
c. est une vue du patrimoine.
9. La rentabilit, cest a. gagner de largent.

b. un ROI.
c. comparer une mise de fonds avec un rsultat.
10. Jamliore mon a. jaugmente mes marges.

cash flow si b. je diminue mon FR.
c. jamliore mon BFR.
11. Jamliore mon a. jaccentue les acomptes clients.

BFR si b. je passe par laffacturage.
c. je ngocie les taux de dcouvert.
12. Jamliore mon a. je vends une machine et je la loue.

FR si b. je ne distribue pas de dividende.
c. jemprunte long terme.
a et b; 12 a, b et c.
1 b; 2 b et c; 3 a; 4 a; 5 a et b; 6 a et b; 7 b et c; 8 c; 9 b et c; 10 a et c; 11
Rponses:
Quiz
/ // // 7 // 7
Connatre
Cl 1
lesbases
dela finance
1 Le compte
de rsultat
2 Le bilan
3 Le tableau
ducash flow
TRI, VAN,
5 pay back, ROC,
endettement 4 Le FR et le BFR
Si la base est solide, la maison est solide.

Extrait du Yi-King
1. Le compte de rsultat

En bref
Le compte de rsultat mesure le gain ou la perte dgage par lactivit
delentreprise sur douze mois. Il peut videmment stablir tous les mois
pour un suivi rgulier des rsultats.
En anglais, on le nomme P & L (Profit & Loss).
Comment a marche?
Le compte de rsultat augmente chaque produit, cest--dire chaque
facture client mise ou mettre: toute livraison de bien ou excution
de prestation de services gnre un produit. Notez que ce produit enre-
gistr par un comptable est distinguer de lencaissement de la facture.
Le compte de rsultat diminue chaque charge, cest--dire chaque
facture fournisseur reue ou recevoir: toute livraison de bien ou excu-
tion de prestation de servicesdclenche une charge. Cette charge enre-
gistre par un comptable est distinguer du dcaissement de la facture.
N.B.: Un produit est enregistr ds la rception par le client des biens ou

services. Si cet enregistrement prcde lmission de la facture client,
le produit est comptabilis sous forme de provision pour facture
mettre. Symtriquement, une charge est comptabilise ds que la
prestation est due et ce, mme en cas dabsence de facture fournisseur.
Dans ce cas, elle est comptabilise sous forme de provision pour fac-
ture recevoir.
10
Achats + salaires +
+
investissements (dotation) +
CA + plus-values +
moins-values + charges financires
produits financiers
= RSULTAT
Gain ou perte ralise en 12 mois
Le compte de rsultat compare les produits et les charges hors taxes

(HT) de lentreprise. Il permet de dterminer le dividende distribuable
lactionnaire.
Comment lire le compte de rsultat?

Le compte de rsultat est tabli sous forme de tableau listant les pro-
duits et les charges de lanne. On compare gnralement deux exercices
(N1 et N) pour juger de lvolution des rsultats sur un an. Les chiffres
entres parenthses correspondent des montants ngatifs. droite des
deux exercices, on peut trouver la variation (en%).
Une bonne lecture dun compte de rsultat se fait en stratifiant par ligne
danalyse. Cela permet de juger de limpact de chaque type de charge sur
le rsultat.
Les chiffres de chaque ligne sont donns en valeur absolue et, pour cer-
tains, en% du chiffre daffaires.
Cl 1 / Connatre lesbases dela finance // 11

Compte de rsultat (en K)
N1 N Variation
1 CA 5850 6502 +11,15%
Cots des achats 1948 1784
2 Marge brute 3902 4718
% du CA 66,70% 72,56%
Autres achats (loyer, pub, tl...) 941 1320 +40,28%
3 VA 2961 3398
% du CA 50,62% 52,26%
Taxe apprentissage, contribution 22 33
foncire...
Salaires 1754 2100 +19,73%
Charges 647 882 +36,32%
4 EBE/EBITDA 538 383
% du CA 9,20% 5,89%
5 Rsultat exploitation/EBIT 431 223
% du CA 7,37% 3,43%
6 Rsultat financier (32) (42)
7 Rsultat net 340 181
% du CA 5,81% 2,78%
Le chiffre daffaires (CA) 1 est constitu des produits et services

vendus. Idalement, il marque une croissance dune anne sur lautre.
Aprs dduction de diffrentes charges, on obtient:
La marge brute 2
Marge brute =CA cots des achats
12
Le rsultat dpend non seulement du volume mais aussi de la gestion
des achats et de leur cot.
Si le taux de la marge brute (en% du CA) augmente, cest une bonne nouvelle!
La valeur ajoute (VA) 3
VA =marge brute autres achats
Les autres achats sont le loyer, les dpenses de publicit, les honoraires...
L encore, si le taux de la valeur ajoute (en% du CA) augmente, cest une
bonne nouvelle!
Lexcdent brut dexploitation (EBE) ou EBITDA (earning before inte-
rest taxes depreciation) 4
EBE =EBITDA =valeur ajoute (salaires et charges de personnel)
Le poids des achats et des salaires est donc prendre en compte
pour analyser lvolution de ce taux. Idalement, ce taux augmente.
LEBE moyen est trs diffrent dun secteur dactivit lautre: grande
distribution (5%), industrie (10 15%), nergie (25%), tlcoms (35%).
Le rsultat dexploitation ou EBIT 5
EBIT =EBE (dotations aux amortissements et provisions)
Ce rsultat est impact par les provisions ou investissements raliss.

Le rsultat financier 6
Rsultat financier =produits financiers charges financires
Lvolution du rsultat financier est rapprocher du niveau de la dette,
decelui des disponibilits et de lvolution des taux dintrts.
Le rsultat net 7
Rsultat net =EBITDA (dotations aux amortissements et provisions
+rsultat financier +impts socit)
Dans lidal, il augmente!

Rcapitulons
Le compte de rsultat:
montre la cration de richesse de lentreprise au cours de lanne;
permet de dterminer la base de distribution de dividende lactionnaire;
monte chaque excution de prestation de services vendue ou
chaque livraison de bien vendu;
descend chaque excution de prestation de services achete,
chaque livraison de bien achet, chaque bulletin de paie mis;
ne correspond pas de rels encaissements et dcaissements;
se lit grce une pertinente stratification financire.
2. Le bilan

En bref
Le bilan est indissociable du compte de rsultat dont il est la photogra-
phie la date de clture ou dinventaire (souvent le 31 dcembre).
Il prsente ltat du patrimoine de lentreprise un instant T.
Comment a marche?
Le bilan classe en deux colonnes le passif et lactif de lentreprise.
Le passif du bilan reprsente les sources de financement (capital,
bnfice, emprunt, crdit fournisseur...) qui sont dues lactionnaire,
aubanquier ou au fournisseur.
Lactif du bilan reprsente lutilisation qui est faite de ces ressources.
14
Comment lire le bilan?
Observez le tableau et portez votre attention sur les dix points:
Bilan
ACTIF PASSIF
Ce que possde lentreprise Comment sest finance lentreprise
Actif immobilis
1 (biens durables non destins Capitaux propres
tre vendus)
Immobilisations 500 Capital (argent apport 1000 5
incorporelles par les actionnaires)
Immobilisations corporelles 1500 Rserves (bnfice non distri- 1000
bu aux actionnaires et laiss 6
la socit)
Immobilisations financires 800 Rsultat (produits charges 600 7
de lanne)
Actif circulant Dettes
2 Stocks (fabriqus non 500 Emprunts (auprs de banques, 2000 8
vendus) de ltat ou de la socit mre...)
3 Crances clients (factures 2000 Dettes fournisseurs 1000 9
au client et non payes)

4 Valeurs mobilires 100
de placement
4 Disponibilit (trsorerie, 200
solde du compte en banque
10 Total 5600 Total 5600 10
1 Immobilisations (voir cl 2): sont-elles consquentes? Y a-t-il une

volution par rapport N1? (Il faut prendre le bilan de lanne prc-
dente pour le savoir.)

2 Stocks: les montants des stocks permettent de calculer les dlais de
rotation des stocks qu'il y a tout intrt rduire (voir cl 5).
Pourquoi parle-t-on de comptes 3 Crances clients: le montant des
sociaux et de comptes consolids?
crances permet de mesurer le dlai
moyen de paiement par les clients qu'il y
Les comptes sociaux sont les a tout intrt rduire (voir cl 5).
bilans et comptes de rsultats
4 Trsorerie: les montants sont-ils en
de chaque socit.
volution par rapport N1?
Dans un groupe avec des
filiales, la maison mre 5 Capital: largent apport par les
additionne ses comptes et ceux actionnaires est-il consquent?
de ses filiales. Elle obtient ainsi 6 Rserves: a-t-on privilgi la mise en
des comptes consolids. rserve plutt que la distribution de divi-
dendes?
7 Rsultat: quel est le rsultat de lanne? Est-il en progression par rap-
port N1?
8 Emprunts: doit-on encore des sommes importantes aux banques?
9 Dettes fournisseurs: le montant de la dette permet de mesurer le
dlai moyen de paiement des fournisseurs (voir cl 5).
10 Puisquon ne peut utiliser plus dargent que lon en possde, il y a
ncessairement quilibre du bilan: total actif =total passif.

Rcapitulons
Le bilan:
est une photographie du patrimoine un instant T;
se lit de droite gauche;
permet de voir comment sest finance lentreprise (ressources =
passif), puis ce quelle a fait de largent (emploi = actif);
est forcment quilibr.
16
3. Le tableau du cash flow

En bref
Le tableau du cash flow ou tableau des flux de trsorerie (TFT) restitue les
dcaissements et encaissements de lanne. Il permet de voir lvolution
de la trsorerie dune anne sur lautre.
Il justifie laugmentation ou la diminution du compte en banque de la
socit.
Il indique et justifie le flux rel de liquidit dgag par lentreprise, cest-
-dire le cash flow: si la trsorerie tait de 100 au dpart et quelle est de
150 la fin, le cash flow (soit la capacit dgager de la monnaie son-
nante et trbuchante) est de 50.
Comment a marche?
Le tableau ci-dessous montre que le TFT justifie la variation de trsorerie
entre le dbut et la fin de lanne, en sparant trois sources dentre ou
de sortie de cash:
Le cash, le nerf de la guerre!

Entres ou sorties de cash gnres par les
Augmenter le cash:
activits oprationnelles.
>>rassure les actionnaires;
>>offre des capacits de
activits dinvestissement.
financement et de croissance;
>>limite lendettement;
activits de financement.
>>et surtout, assure lavenir de
lentreprise.

Comment lire le TFT?
Laissez-vous guider dans la lecture du tableau ci-dessous en suivant
l'ordre des puces numrotes.
Tableau des flux de trsorerie (en K)
Exercice clos le 31dcembre
N1 N
ACTIVIT OPRATIONNELLE
5 Rsultat net part du Groupe 1220,0 1230,0
Ajustements
Dotations aux amortissements 992,8 1020,0
6 Variation des impts diffrs 3,8 69,2
Variation des provisions (36,6) 25,0
7 Variation du besoin en fonds de roulement 112,9 107,60
2 Flux net de trsorerie li aux activits oprationnelles 2292,9 2451,8
ACTIVITS DINVESTISSEMENT
8 Acquisitions dimmobilisations corporelles et incorporelles (1908,3) (1411,0)
9 Acquisitions dimmobilisations financires (242,3) (109,2)
Produits de cessions dimmobilisations corporelles et
incorporelles 50,5 78,5
Produits de cessions dimmobilisations financires 7,5 1,9
3 Flux net de trsorerie li aux oprations dinvestissement (2092,6) (1439,8)
ACTIVITS DE FINANCEMENT
Distribution
Majoritaire (550,8) (601,9)
Minoritaires (39,0) (28,8)
Augmentation de capital en numraire 44,5 175,1
Achats dactions propres (168,2) (1,1)
Variation des dettes financires 1042,0 (416,6)
4 Flux net de trsorerie li aux oprations de financement 328,5 (873,3)
TRSORERIE NETTE DOUVERTURE 653,9 1141,5
1
TRSORERIE NETTE DE CLTURE 1182,70 1280,20
18
Lisez d'abord la dernire ligne qui donne une vue globale avec lvolu-
tion de la trsorerie 1 : les montants permettent dapprcier la variation
entre N1 et N.
Regardez ensuite le cash flow dgag ou diminu sur chaque catgorie:
le cash flow strictement oprationnel 2 ;
le cash flow li aux oprations dinvestissement 3 ;
le cash flow li au financement 4 .
Concentrez-vous enfin sur les sommes importantes:
le rsultat net du Groupe 5 : le point de dpart est le rsultat de
lanne, pas ncessairement encaiss ou dcaiss;
les ajustements 6 : on limine les oprations ne donnant pas lieu
une entre ou sortie de cash;
la variation du besoin en fonds de roulement 7 : il sagit des dca-
lages de paiements clients et fournisseurs. En effet, dans le compte
de rsultat, le CA augmente ds la vente effectue et diminue ds les
charges passes, indpendamment des encaissements et dcaisse-
ments rels. Dans ce tableau, on ne prend en compte strictement que les
encaissements clients et les dcaissements fournisseurs;
les investissements pays dans lanne 8 ;
les investissements de croissance externe (achats de filiales pays

dans l'anne 9 ).

Rcapitulons
Le TFT:
explique la variation de la trsorerie;
est diffrent du rsultat, qui sappuie sur dautres rgles que les rels
encaissements et dcaissements;

montre si du cash flow est dgag;
souligne les sources dencaissement ou de dcaissement;
illustre la stratgie cash de lentreprise;
montre le cash dgag par loprationnel et consacr soit aux investis-
sements, soit lactionnaire, soit au financement.
Le TFT prend tout son intrt sil est tabli de manire prvisionnelle pour
les trois annes suivantes.
4. Le FR et le BFR

En bref
Le fonds de roulement (FR) est la somme des capitaux propres de lentre-
prise et de ses emprunts plus dun an, dduite de ses investissements.
+ Capitaux propres (capital + bnfice

non distribu + rsultat de lanne)
Emprunts plus dun an
Investissements
= Fonds de roulement (FR)
Le besoin en fonds de roulement (BFR) est un problme de cash

(etnon de rsultat) un instant T. Le BFR augmente quand lentreprise
est oblige de payer ses fournisseurs et/ou ses salaris avant davoir t
20
elle-mme paye par ses clients ou lorsque lcoulement des stocks est
trop lent.
BFR = (stocks non vendus + factures mises non payes + factures
mettre) (factures reues non payes + factures recevoir)
La rgle dor de la trsorerie quilibre

La trsorerie est la diffrence entre le fonds de roulement de lentreprise
(FR) et son besoin en fonds de roulement (BFR).
Trsorerie =FR BFR
Si le FR est stable et que le BFR augmente, la trsorerie se dtriore.

Si le FR baisse et que le BFR est stable, la trsorerie se dtriore aussi.
Pour quilibrer la trsorerie, il faut activer des leviers damlioration du
FR et du BFR.
Augmenter le FR
Une entreprise a intrt disposer dun FR maximum en activant des

leviers structurels comme:
augmentation du capital;
distribution minimale de dividende;
maximisation du rsultat;
emprunt de bonnes conditions;
investissements judicieux et rentables.

Minimiser le BFR
Lentreprise doit limiter le BFR et son poids dans lactivit en mesurant
ceBFR en% de son CA.
Prenons un exemple: si une entreprise a un CA de 100 K et un BFR
de15K, ce BFR reprsente 15% de son CA.
15% dune anne reprsente 1,8 mois. Arrondissons 2 mois: avec un tel
BFR, lentreprise a donc 2 mois de problme de trsorerie.
Trois leviers permettent de minimiser le BFR:
amliorer la gestion des stocks;
fluidifier davantage le processus client;
agir sur le processus fournisseur.
Nous dtaillerons ces actions dans la cl 5.

Rcapitulons
Lquilibre de la trsorerie dpend directement du FR et du BFR.
Lentreprise a intrt avoir le maximum de FRen faisant des choix qui
favorisent le cash.
Elle doit galement miser sur le plus petit BFR possible: attention aux
processus oprationnelset rendez-vous la cl 5!
22
5. TRI, VAN, pay back, ROC,
endettement

En bref
Le ROC (ou OIR) et le niveau dendettement informent sur la performance de
lentreprise et sur limpact de la dette. Des indicateurs comme la VAN, le TRI
et le pay back sont des outils daide la dcision dinvestir dans un projet.
Le ROC (rsultat oprationnel courant)

ouOIR (operating incom recurring)
Le ROC est le rsultat mtier le plus probant: il limine les charges et pro-
duits considrs comme non oprationnels ou non courants, par exemple
un encaissement de loyer hors activit propre de lentreprise ou une ces-
sion dactif. Le ROC ne prend donc en compte ni le cot de lendettement
ni la cession dactif ni limpt sur la socit.
ROC=CA (achats +salaires +dotations aux amortissements

+provisions) sauf charges et produits considrs comme non
oprationnels ou non courants
Le ROC, qui se calcule en pourcentage du CA, est une notion plus prcise
que le rsultat dexploitation ou EBIT (earning before interest taxes). Ce
dernier peut en effet intgrer des charges ou produits dexploitation non
oprationnels.

Le niveau dendettement
La notion est trs la mode! Il sagit de trouver une mesure qui permette
de matriser le niveau dendettement. Deux ratios sont prconiss:
Le ratio emprunts/capitaux propres, soit le prt des actionnaires.
Idalement, le ratio est de 1.
Le ratio emprunts/cash flow: il mesure en combien de temps lentre-
prise est capable de rembourser ses emprunts. Par exemple, avec un
cash flow de 200 et un emprunt de 1000, le ratio est de 5: lemprunt est
remboursable en 5 ans.
VAN, pay back et TRI

La VAN, le pay back et le TRI sont des indicateurs de rentabilit dun
projet. Prenons un exemple: une entreprise investit 200 K dans lachat
de matriel informatique. Elle regarde ce projet 5 ans (dure prvue
damortissement de linvestissement initial). Le tableau du financement
du projet permet de comprendre le calcul de la rentabilit de cet inves-
tissement. Il est reproduit ci-dessous. L'anne N correspond l'anne de
l'investissement.
Le tableau indique le CA prvisionnel 1 et les charges prvisionnelles 2
pour les cinq annes.
Les dotations 3 sont ventiles sur les cinq annes, dure prvue de leur
amortissement.
24
Tableau de financement du projet (en K)
N N+1 N+2 N+3 N+4 N+5

1 CA prvisionnel 170 194 228 267 316
2 Charges
prvisionnelles (120) (130) (150) (175) (210)
3 Dotations (40) (40) (40) (40) (40)
Rsultat avant IS 10 24 38 52 66
4 IS (33,33 %) 3,33 8 12,67 17,33 22
5 Rsultat aprs IS 6,67 16 25,33 34,67 44
6 Dotations 40 40 40 40 40
7 Cash flows dgags (200) 46,67 56 65,33 74,67 84
Cash flows dgags
8
actualiss (200) 44,44 50,79 56,44 61,43 65,82
9 Pay back (200) (155,56) (104,77) (48,33) 13,10 78,92
10 VAN ou NPV 78,92
11 TRI ou IRR 16,95%
Regardez les lignes sous le rsultat aprs lIS (impt sur les socits 4 ):
ces lignes concernent le cash de lentreprise.
Le rsultat aprs IS 5 est une notion purement comptable.
Les dotations 6 sont rajoutes car elles ne sont pas rellement
dcaisses.
Le cash flow rellement dcaiss 7 initialement est de 200K. Do
un cash flow dgag de 200 K en anne 0. Les annes suivantes, les
cash flows dgags sont prvisionnels.

Les cash flows dgags sont actualiss 8 lanne de linvestis-
sement: on leur applique un taux dactualisation dprciateur selon le
principe que 1 encaiss demain a moins de valeur que le mme 1
encaiss aujourdhui. En effet, largent encaiss aujourdhui peut tre plac
et fructifier.
On estime, par exemple, que 46,67K encaisss en N+1 valent 44,44K
encaisss en anneN (anne de linvestissement).
Le pay back 9 mesure, pour chaque anne, la diffrence entre le cash
flow dgag actualis et linvestissement initial. Son passage en positif
indique le moment partir duquel le projet commence faire gagner de
largent lentreprise. Ici: 4 ans
Pay back =cash flow actualis investissement initial
La VAN (valeur actualise nette) 10 ou NPV (net present value) est lar-
gent rellement dgag par le projet, soit la diffrence entre la somme
des cash flow dgags actualiss et largent investi au dpart. Si la VAN
est ngative, le projet perd de largent.
VAN =somme des cash flow actualiss investissement initial
Dans notre exemple, VAN =(44,44 +50,79 +56,44 +61,43 +65,82)
200 =78,92 K
La VAN est positive. Le projet gagne de largent.
Le TRI (taux de rentabilit interne) 11 ou IRR (internal rate return) com-
pare linvestissement initial un placement et mesure le taux de renta-
bilit de cet investissement. Le TRI est une formule complexe quon ne
peut pas calculer immdiatement. Ce TRI est comparer avec les taux
bancaires en cours. Cest un outil de dcision linvestissement.
26
Dans notre exemple, le TRI est de 16,95% chaque anne pendant 5 ans.
Investir dans ce projet reviendrait placer largent 16,95% pendant
5ans et ce, chaque anne.

Rcapitulons
Le ROC est le rsultat le plus oprationnel de lentreprise. Sil est satis-
faisant, la socit a t oprationnellement performante sur les critres
significatifs de lactivit (CA, achats, salaires et investissements).
Avoir un niveau dendettement satisfaisant vite de grever le ROC par
des frais financiers excessifs.
La rentabilit dun investissement se juge sur trois critres:
>> la VAN, indiquant le montant rapport au final par linvestissement;
>> le pay back, mesurant le temps ncessaire pour commencer gagner
de largent ou regagner sa mise de fonds initiale;
>> le TRI, synonyme de taux de placement de largent.
Et vous?
1. Quelles diffrences faites-vous entre bilan, compte de rsultat et

tat des flux de trsorerie?
2. Pouvez-vous citer des actions mener au quotidien sur votre lieu
de travail pour amliorer le cash?
3. Sauriez-vous expliquer les sigles et termes suivants: TRI VAN
pay back ROC?
4. Quels sont, selon vous, les niveaux dendettement ne pas
dpasser?

Cl 2
Acqurir
levocabulaire
1 OPEX,
CAPEX
2 Rentabilit
8 Capitaux
propres
3
Free
cash flow
7 Marge
oprationnelle 4 Immobilisation
5 Provision
6 EBITDA
Il ne suffit pas de parler, il faut parler juste.

William Shakespeare
1. OPEX, CAPEX

En bref
OPEX est labrviation de lexpression anglaise operational expenditure.
Les OPEX sont les dpenses oprationnelles de lentreprise.
CAPEX est labrviation de lexpression anglaise capital expenditure.
LesCAPEX sont les dpenses dinvestissement de lentreprise.
Une distinction lgale

OPEX
Les OPEX sont les frais gnraux et de fonctionnement en lien direct avec
lactivit. Par exemple, les achats de consommables, les salaires, les
dpenses de sous-traitance et de maintenance (entretien, rparation).
Quel que soit leur montant, les OPEX passent immdiatement en charges
dans le compte de rsultat. Il y a simultanit entre la comptabilisation
de ces dpenses et leur dduction du rsultat: dpenses aussitt comp-
tabilises et aussitt dduites!
CAPEX
Les CAPEX sont des dpenses dinvestissement. Par exemple, des achats
de machines, de btiments, de vhicules. Toute dpense qui augmente la
valeur de la socit se classe dans les CAPEX.
Voici comment un groupe industriel expose dans son rapport de gestion
ses dcisions dinvestissement CAPEX:
30
Les dcisions dinvestissements CAPEX sont au cur de la mise en
uvre de la stratgie de croissance du Groupe et recouvrent:
le dveloppement des activits par croissance interne et externe;
la progression de lefficacit et de la fiabilit;
lamlioration de la scurit industrielle.
Les dcisions dinvestissement sont soumises une discipline stricte,
car elles engagent le Groupe sur le long terme. Un processus ddi,
impliquant la direction gnrale, est en place pour garantir que les pro-
jets slectionns respectent les rgles dor du Groupe et soutiendront
la croissance long terme avec un retour minimal attendu sur capitaux
employs.
Ces dpenses CAPEX passent progressivement en ngatif dans le compte
de rsultat travers les dotations aux amortissements: le rsultat se
voit dduit dune quote-part annuelle de la dpense, calcule partir de
la dure de vie du bien. Par exemple, si une entreprise achte 200 K une
machine dont la dure de vie est estime dix ans, elle dduit linaire-
ment 20 K du rsultat, chaque anne pendant dix ans.
Contrairement aux OPEX, il ny a pas de simultanit entre lenregistre-
ment des CAPEX et leur dduction du rsultat: dpenses immdiatement

faites mais dduction tale sur la dure damortissement value.
Le compte de rsultat qui suit permet de reprer:
que les OPEX ont un impact immdiat sur lEBE (EBITDA) 1 ;
que les CAPEX napparaissent pas directement. Ces dpenses font
partie des dotations aux amortissements dduites de lEBE (EBITDA)
pour obtenir le rsultat dexploitation (EBIT) 2 ;
quune mauvaise imputation entre charges et immobilisations aurait
un impact sur le rsultat lgal de lentreprise.
Cl 2 / Acqurir levocabulaire // 31
Compte de rsultat (en Ke)
N1 N Variation
CA 5850 6502 +11,15%
OPEX Cots des achats 1948 1784
Marge brute 3902 4718
% du CA 66,70% 72,56%
OPEX Autres achats (loyer, pub, tl...) 941 1320 +40,28%
VA 2961 3398
% du CA 50,62% 52,26%
Taxe apprentissage, contribution fon-
cire... 22 33
OPEX Salaires 1754 2100 +19,73%
OPEX Charges 647 882 +36,32%
1 EBE/EBITDA
IMPACT DES (hors dotations aux amortissements) 538 383
CAPEX sous
forme % du CA 9,20% 5,89%
de dotations
2 Rsultat Exploitation/EBIT
(avec dotations aux amortissements) 431 223
% du CA 7,37% 3,43%
Rsultat financier -32 -42
Rsultat Net 340 181
% du CA 5,81% 2,78%
32
Une frontire parfois subtile
Question de montant
Certaines dpenses qui, par leur nature, devraient tre des CAPEX sont
considrer dans le compte de rsultat comme des OPEX en raison de leur
faible montant.
Ainsi, les CAPEX infrieurs unitairement 500 HT peuvent tre passs
en charges immdiatement. Par exemple, lachat dune imprimante est
normalement un CAPEX. Dans les faits, si limprimante est achete
499HT, lachat peut tre considr comme OPEX et passe immdia-
tement en charge. 510 HT, il doit tre class en CAPEX et amorti sur
plusieurs annes.
Question de destination de la dpense

Certaines dpenses sont la frontire OPEX/CAPEX. Par exemple, les
dpenses dentretien courantes ou les frais de dveloppement dun
projet.
Comment discerner? Sil sagit dune simple dpense dentretien, la
dpense est classer dans les OPEX: maintenance de groupes lectro-
gnes, dmontage de pylnes, peinture, ravalement de faade et tous

travaux sans impact sur la structure d'un btiment.
partir du moment o une dpense dentretien augmente la dure de vie
du bien, la dpense est classer dans les CAPEX. Tel est le cas des tra-
vaux touchant la structure dun btiment.
Dans le cas dun dveloppement de projet, on classe dans les CAPEX
toute dpense visant un avantage conomique futur, comme les frais de
dveloppement dun prototype destin la commercialisation.

Rcapitulons
Les OPEX sont:
des frais gnraux;
des dpenses dexploitation, en rapport direct avec lactivit;
immdiatement passs en charge dans le compte de rsultat.
Les CAPEX sont:
des dpenses dinvestissement;
des immobilisations;
tals linairement par dotation aux amortissements dans les comptes
de rsultat.
2. Rentabilit

En bref
Le retour sur investissement dun projet est gal au quotient du rsultat
par la somme initialement investie.
Retour sur investissement = Rsultat

Somme des fonds investis
On exprime ce taux de rentabilit en pourcentage.
34
Un taux intressant
La notion de rentabilit des capitaux engags est fondamentale: elle
permet de valider que chaque investissement est bien rentabilis et res-
pecte lobjectif de lactionnaire.
Imaginons un investissement initial de 60 K dans un projet prvu sur
cinq ans. Au bout de cinq ans, le rsultat slve 120 K. Le retour sur
investissement est de 50%.
Il ne suffit pas de gagner de largent pour tre rentable. Un projet est ren-
table sil rapporte suffisamment par rapport aux sommes engages.
Avoir un taux de rentabilit de 10% reviendrait avoir plac, ce mme
taux et sur la dure du projet, la somme investie au dpart.

Rcapitulons
Le taux de rentabilit:
traduit en pourcentage le retour sur investissement;
valide la rentabilit dun investissement;
intresse directement lactionnaire.
3. Free cash flow

En bref
Le cash flow est le flux rel de liquidit dgag physiquement dans lanne.
Le free cash flow correspond au flux rel de liquidit dgag dans lanne,
dduction faite des investissements pays dans la mme anne. On lap-
pelle aussi le flux libre dinvestissement.
Free cash flow =cash flow investissements pays dans lanne
Si une entreprise dgage dans lanne un cash flow de 300 K et dcaisse
rellement 200 K en investissements, le montant de son free cash flow
slve 100 K.
Un indicateur cash de la performance

Le free cash flow est un indicateur cash de la performance de lentreprise.
En effet, si le free cash flow est positif, la socit montre sa performance:
elle a dgag dans lanne un flux de liquidit suffisant pour autofinancer
ses investissements. Avec ce free cash flow, lentreprise peut distribuer
du dividende et/ou se dsendetter.
Si le free cash flow est ngatif, lentreprise doit sendetter davantage pour
se financer.

Rcapitulons
Le free cash flow est le cash flow diminu des investissements pays
dans lanne.
36
Positif, il marque la capacit de lentreprise autofinancer ses CAPEX.
Ngatif, il contraint augmenter lendettement.
4. Immobilisation

En bref
Les immobilisations sont des biens durables non destins la vente:
immeubles, usines, actions dans dautres socits.
Des investissements amortir

Les immobilisations correspondent au montant HT des investissements
taler (amortir) en charges (dotations) dans le compte de rsultat.
Comme nous lavons vu dans le paragraphe sur les CAPEX, toute immobili-
sation infrieure 500 HT peut tre passe en charge immdiatement,
bien que correspondant la dfinition dune immobilisation.
La dure de lamortissement est prconise par le fisc ou estime par la

socit partir de la dure de vie estime du bien.
On distingue:
les immobilisations incorporelles: fonds de commerce, brevets,
logiciels...
les immobilisations corporelles: vhicules, immeubles, micro-ordina-
teurs, mobilier...
les immobilisations financires: actions dans dautres socits...
Des dpenses dinvestissement visibles
aubilan
Les immobilisations se voient dans le bilan: cest lactif immobilis.
Les immobilisations dans le bilan
ACTIF PASSIF
Actif immobilis
Capitaux propres
(biens durables non destins tre vendus)
Capital (argent amen par les
Immobilisations incorporelles 500 actionnaires) 1000
Rserves (bnfice non distri-
bu aux actionnaires et laiss
Immobilisations corporelles 1500 la socit) 1000
Rsultat (produits charges de
Immobilisations financires 800 lanne) 600
Emprunts (auprs de banques,
Stocks (fabriqus non vendus) 500 de ltat ou de la socit mre...) 2000
Crances clients (facturs au
client et non pays) 2000 Dettes fournisseurs 1000
Valeurs mobilires de placement 100
Disponibilit (trsorerie, solde
du compte en banque 200
Total 5600 Total 5600
38

Rcapitulons
Les immobilisations sont:
des biens durables non destins la vente;
des montants amortir sur une dure tablie;
directement visibles au bilan.
5. Provision

En bref
Une provision est une charge future estime. Quand une perte probable
est identifie, elle doit imprativement tre prise en compte dans le
rsultat oprationnel de lentreprise comme charge potentielle.
En revanche, il ny a pas de rel mouvement de cash: la provision nest
pas une somme mise de ct.
En prvision dun risque

Les provisions permettent de donner le vrai rsultat de lentreprise

compte tenu des risques identifis. On peut avoir, par exemple:
une provision pour stock difficile vendre ou endommag: provision
passer quand le prix de vente probable devient infrieur la valeur
dachat initial;
une provision pour client douteux: provision passer sil y a risque de
non-paiement par le client;
une provision pour risques: provision passer pour un risque
futurcomme un litige avec procs, des frais de restructuration future, un
dsamiantage obligatoire.
Un faible montant de provisions est signe dune entreprise en bonne
sant avec des clients fiables, des stocks bien grs.
Avec un impact sur le rsultat

oprationnel
Impact des provisions sur le rsultat oprationnel (en Ke)
N1 N Variation
CA 5629 6370 + 13,16%
Achats 2182 2659
Marge brute 3447 3711
% du CA 61,24% 58,26%
Charges de personnel 1 009 1 072 + 6,24%
Autres 1 118 1 205 + 7,78%
EBITDA ou EBE 1 320 1 434
% du CA 23,45% 22,51%
Dotation aux amortissements / aux provisions 463 484 + 4,54%
ROC 857 950
% CA Marge oprationnelle 15,22% 14,91%
Rsultat Net 556 601 + 8,09%
% du CA 9,88% 9,43%
40
Nous avons vu dans la cl 1 le rsultat oprationnel courant ou ROC.
ROC =CA (achats + salaires + dotations aux amortissements + provi-
sions) sauf charges et produits considrs comme non oprationnels
ou non courants.
Le montant total des provisions impacte directement le ROC, comme le
fait apparatre lexemple ci-dessus.

Rcapitulons
Les provisions sont:
des charges futures prvues et intgres demble dans le rsultat
oprationnel;
des anticipations financires sur des risques;
des montants qui ne donnent pas lieu des mouvements de cash.
6. EBITDA

En bref
EBITDA est le sigle de lexpression anglaise earning before interest taxes
depreciation amortization.
En franais lEBITDA est lEBE, lexcdent brut dexploitation. Nous avons
vu son calcul dans le compte de rsultat (cl 1).
EBITDA ou EBE =valeur ajoute (salaires + charges patronales)
On l'appelle aussi la marge oprationnelle productive (MOP).
Un rsultat oprationnel
LEBITDA ne tient pas compte de linvestissement (des amortissements)
ni du cot de lendettement (des intrts). LEBITDA ou EBE est le rsultat
le plus conomique, celui sur lequel on considre que vous avez un impact
oprationnel direct car vous vendez, vous achetez, vous embauchez.
Distinguer l'EBITDA permet de montrer la performance conomique relle
de lentreprise: sa capacit matriser son niveau de CA, ses achats et ses
salaires.
Lexemple ci-dessous montre une dgradation de l'EBITDA en N1 et N2.

Cette dgradation peut tre lie laugmentation du cot salarial (en
lien, par exemple, avec lanciennet) ou du cot des achats (comme une
hausse du prix de lnergie) non rpercute sur les prix de vente.
En N, lentreprise retrouve un EBITDA satisfaisant. Elle se fixe pour lanne
suivante un objectif d'EBITDA 10% du CA quelle atteindra soit en augmen-
tant ses prix de vente, soit en matrisant mieux ses achats et ses salaires.
EBITDA et performance de lentreprise (en ke)
N N1 N2 N3
CA 32645 30466 24882 25188
EBITDA 3020 2163 1688 2591
% du CA 9,25% 7,10% 6,78% 10,29%
ROC 1255 531 145 980
% du CA 3,84% 1,74% 0,58% 3,89%
Rsultat net 125 697 -980 575
% du CA 0,38% 2,29% -3,94% 2,28%
42

Rcapitulons
EBITDA =excdent brut dexploitation (EBE) =marge oprationnelle

productive (MOP)
7. Marge oprationnelle

En bref
La marge oprationnelle (MO) est le ratio du rsultat oprationnel cou-
rant (ROC) sur le chiffre daffaires. Ce ratio est exprim en pourcentage.
MO =ROC
CA
Si une socit a un CA de 16000 K et un ROC de 2500 K, sa marge
oprationnelle est denviron 16%.
Un indicateur de la performance conomique

La marge oprationnelle correspond un taux de performance conomique.
Une marge oprationnelle ngative est signe de mauvaise sant de len-
treprise: son CA ne suffit pas couvrir ses dpenses oprationnelles.
Plus la marge oprationnelle positive est importante, plus lentreprise
est en bonne sant et matrise ses cots. Do lintrt de limiter laug-
mentation, voire de matriser les achats, les charges, les dotations aux
amortissements et les provisions, et de vendre au bon prix!

Rcapitulons
La marge oprationnelle est:
le ratio ROC/CA;
un pourcentage;
un taux de performance conomique;
directement lie la matrise des cotset au niveau dactivit.
8. Capitaux propres

En bref
Les capitaux propres sont largent prt par lactionnaire. Il sagit de la
somme:
du capital: argent prt la cration de lentreprise ou aprs;
des rserves: bnfice gagn et gard par la socit, sans redistribu-
tion de dividende lactionnaire;
du rsultat de lanne.
Lendettement interne
Les capitaux propres correspondent lendettement interne de la socit.
Ils apparaissent donc dans le passif du bilan.
44
Les capitaux propres dans le bilan
ACTIF PASSIF
Actif immobilis
Capitaux propres
(biens durables non destins tre vendus)
Capital (argent amen par les
Immobilisations incorporelles 500 actionnaires) 1000
Rserves (bnfice non distri-
bu aux actionnaires et laiss
Immobilisations corporelles 1500 la socit) 1000
Rsultat (produits charges de
Immobilisations financires 800 lanne) 600
Emprunts (auprs de banques,
Stocks (fabriqus non vendus) 500 de ltat ou de la socit mre...) 2000
Crances clients (facturs au
client et non pays) 2000 Dettes fournisseurs 1000
Valeurs mobilires de placement 100
Disponibilit (trsorerie, solde

du compte en banque) 200
Total 5600 Total 5600
Il est toujours intressant de comparer lendettement interne lendet-

tement externe (les emprunts). Un bon ratio capitaux propres/emprunts
est suprieur 1: il signifie que la socit sest plus endette en interne
qu'en externe.

Rcapitulons
Les capitaux propressont:
la somme du capital, des rserves et du rsultat de lanne;
au passif du bilan;
comparer lendettement externe.
Et vous?
1. Sauriez-vous classer les lments suivants en OPEX ou CAPEX?

Salaires logiciels machines frais de dveloppement frais de
montage vhicules sous-traitance.
2. Pouvez-vous citer un indicateur de rentabilit?
3. Sauriez-vous expliquer la diffrence entre cash flow et free cash
flow? entre amortissement et provision?
4. Pouvez-vous dire lintrt de lEBITDA? de la marge oprationnelle?
5. votre avis, pourquoi les capitaux propres sont-ils une donne
importante du bilan?
46
Cl 3
Distinguer
rsultat etcash
Le rsultat
nest pas
lecash
1 rellement
dgag
2 tude de cas
Une socit meurt avant tout pour un

problme de cash et non de rsultat.
(Auteur inconnu)
1. Le rsultat nest pas
lecash rellement dgag

En bref
Rsultat et cash sont deux notions distinctes.
Une entreprise peut avoir un rsultat positif et un cash flow ngatif ou,
inversement, un rsultat ngatif et un cash flow positif.
Un calcul diffrent
Le rsultat de lactivit apparat en bas du compte de rsultat et obit
des rgles comptables.
Comme nous lavons vu dans la cl 1, le compte de rsultat augmente
chaque produit: chaque facture client tablie pour la livraison dun bien
ou lexcution dune prestation de services gnre un produit enregistr
dans le compte de rsultat.
Le compte de rsultat diminue aussi chaque charge enregistre: facture
fournisseur reue, bulletin de paie mis, dotation damortissement, etc.
Enregistrer un produit ou une charge dans le compte de rsultat ne
signifie pas encaisser ou dcaisser des liquidits. Quil y ait ou non
encaissement ou dcaissement de liquidit, le compte de rsultat bouge
ds quil y a activit.
Le cash flow est le flux rel de liquidits dgag par lentreprise. Il est
donc directement li laugmentation ou la diminution de la trsorerie:
le cash flow diminue chaque flux de liquidit sortant et augmente
chaque flux de liquidit entrant.
48
On comprend ds lors quil puisse y avoir un rsultat et un cash flow dif-
frents.
Ainsi, pour 2012, une entreprise de transport logistique a annonc un
rsultat net positif de +697 M et un cash flow ngatif de 162 M.
Inversement, un constructeur automobile a annonc un rsultat net
ngatif de 1161 M et un cash flow positif de +809 M.
Nous dveloppons ci-dessous les quatre principales causes dcart entre
le rsultat et le cash.
Les impacts des ventes et achats

Impact sur le compte de rsultat: il est immdiat. Le rsultat final
monte ou baisse ds la facturation (entrante ou sortante), indpendam-
ment du paiement effectif.
Impact sur le cash: il a lieu au moment du paiement effectif. Le cash
monte lencaissement dune facture mise et baisse au paiement dune
facture fournisseur.
Les impacts dun investissement

Impact sur le compte de rsultat: le comptable tale toujours la charge

de linvestissement sur la dure de son amortissement. Il cre une dota-
tion aux amortissements qui impacte chaque anne le rsultat final.
La dotation aux amortissements est ncessairement infrieure linves-
tissement.
Par exemple, si l'entreprise ABC investit 300 K dans un local immobilier
et lamortit sur 10 ans, elle ampute annuellement le compte de rsultat
de 30K apparaissant en dotation aux amortissements.
Impact sur le cash: le flux de liquidit sortant correspond au paiement
effectif de linvestissement.
Cl 3 / Distinguer rsultat et cash // 49

Dans notre exemple, le cash de lanne baisse immdiatement de 300K.
Pour l'entreprise ABC, linvestissement cre un cart de 270 K entre
lersultat et le cash.
Les impacts dun emprunt

Un emprunt gnre une dette, compose dun capital rembourser et
dintrts payer. La dette est rembourse sur plusieurs annes.
Impact sur le compte de rsultat: le comptable passe en charge uni-
quement le paiement des intrts de lemprunt, qui correspondent au
cot rel de lendettement.
Si ABC emprunte 1 M 5% sur 5 ans, elle doit rembourser la banque
1M de capital et payer 50 K dintrts. La premire anne, elle paie
la banque 250 K correspondant 200 K de remboursement de capital
et 50 K dintrts. Le rsultat diminue seulement de 50K, soit uni-
quement du cot des intrts.
Impact sur le cash: le cash baisse du montant global rembours
labanque (capital et intrt).
Dans notre exemple, la premire anne, ABC rembourse rellement
labanque 250 K et le cash diminue donc de ces 250 K.
Pour ABC, le remboursement de la dette cre un cart de 200 K entre
lersultat et le cash.
Les impacts dune cession dactifs

Une cession dactifs est, par exemple, la vente dun immeuble.
Impact sur le compte de rsultat: le comptable enregistre uniquement
la plus-value ou la moins-value lie la vente. Autrement dit, le rsultat aug-
mente du montant du gain ralis ou baisse du montant de la perte subie.
50
Si ABC revend 1,3 M un terrain quelle avait acquis pour 1 M, elle
effectue un gain de 300 K. Le rsultat augmente de 300 K. Si elle
revend le terrain pour 900 K, elle subit une perte de 100 K. Le rsultat
baisse alors de 100 K.
Impact sur le cash: le cash monte du montant du prix de vente.
Dans l'exemple prcdent, le cash monte soit de 1,3 M soit de 900 K.
La cession du terrain cre un cart de 1 M entre le rsultat et le cash:
en cas de vente 1,3 M, le cash est bien de +1,3 M mais le compte
de rsultat monte seulement de +300 K. En cas de vente 900 K, le
cash slve effectivement +900 K alors que le compte de rsultat
enregistre une baisse de 100 K.

Rcapitulons
Le rsultat annuel de lentreprise est gal ses produits moins ses
charges.
Rsultat =produits HT charges HT
Le cash flow correspond au flux de liquidits rellement dgag dans
lanne, soit la diffrence entre les encaissements et les dcaissements.

Cash flow =encaissements dcaissements
Rsultat et cash sont distincts car les oprations ralises par lentre-
prise les impactent de faon diffrente. Le tableau qui suit met en regard
ces impacts.

Impact des oprations sur le rsultat et sur le cash flow
Impact
Opration
Impact sur le rsultat Impact sur le cash
Montant des encaissements

Achat/vente Montant factur et dcaissements
Montant de la dotation aux
Investissement
amortissements
Montant total de la transaction
Montant total rembours la
Dette Montant des intrts banque (capital +intrts)
Montant de la plus-value ou
Cession dactif
de la moins-value ralise
Montant total de la vente
2. tude de cas

En bref
Voici une tude de cas qui illustre la diffrence entre le rsultat et le cash. Ana-
lysons comment un projet peut tre positif ct rsultat et ngatif ct cash.
Le cas de Motorstock et du projet ZFO

Georges est le patron de Motorstock, entreprise de sous-traitance de
pices dtaches pour tracteurs et camions. Son affaire tourne bien, sa
clientle est fidle et il sait compter sur ses douze employs.
Courant 2012, un important constructeur de camions (ZFO) lui propose
une opportunit nouvelle: prendre en charge la fabrication et la rpara-
tion des pices dtaches des moteurs de ses camions. Georges jubile:
52
la proposition semble une aubaine pour augmenter le CA de plus de 25%
ds 2013.
Pour honorer ce contrat, Georges sait quil doit concevoir, raliser et

mettre au point de nouveaux outillages, investir dans du matriel,
embaucher un ou deux oprateurs et agrandir le magasin. Finalement, en
y rflchissant, il se demande si cette opration augmentera rellement
son rsultat ou son cash flow, voire les deux...
tudions le cas.
Donnes financires de Motorstock

Bilan douverture de Motorstock au 1erjanvier 2013 avant le projet ZFO
ACTIF PASSIF
Brut Amort. Net
Btiments 1000000 300000 700000 Capital 1000000
Machines 500000 200000 300000 Rserves 50000
Fourgon 20000 20000 0 Rsultat

Stocks 220000 220000 Emprunt 200000
Clients 230000 230000 Fournisseurs 115000
Trsorerie Dcouvert 85000
TOTAL 1970000 520000 1450000 TOTAL 1450000
Nous commenterons ci-dessous les lments de ce bilan. En effet, ils

servent de base aux valuations de rsultat et de cash flow auxquelles
se livre Georges.

Impact du projet ZFO sur le compte dersultat
Dbut 2013, Georges tablit un rsultat dexploitation prvisionnel de
son activit 2013 sans intgration du projet ZFO et avec intgration du
projet ZFO.
Rsultat prvisionnel 2013 de Motorstock sans et avec le projet ZFO (en e)
Sans ZFO Avec ZFO Variation

1 CA 1417500 1863000 + 445500
2 Achats 695250 997650 + 302400
3 Salaires 342000 367000 + 25000
4 Charges sociales 153900 165150 + 11250
5 Autres charges 10000 12500 + 2500
6 Impts et taxes 45000 54000 + 9000
EBITDA 171350 266700 + 95350
7 Amortissements 100000 125000 + 25000
8 Rsultat exploitation 71350 141700 + 70350
% du CA 5,03 % 7,61% + 2,58%
9 Intrts demprunt 10000 17500 + 7500
10 IS 33% 20246 40986 + 20740
11 Rsultat net 41104 83214 + 42110
1 Le CA
Sans le projet ZFO, le montant du CA correspond la vente de 1350
produits 1050 l'unit.
54
CA =1350 1050 =1417500
Avec le projet ZFO, Georges vendra ZFO 270 produits supplmen-
taires 1650 l'unit.
Le CA augmentera de 270 1650 =+445500.
2 Les achats
Sans le projet ZFO, les achats reprsentent 1350 pices semi-usines
515 l'unit.
1350 515= 695250 .
Pour fournir ZFO, Georges achtera 270 pices semi-usines suppl-
mentaires 1120 l'unit.
Le montant des achats augmentera de 270 1120 =+302400.
3 Les frais de personnel
Ils correspondent aux salaires bruts des 12employs, dont le dtail
est le suivant:
Frais de personnel de Motorstock (en e)
Effectif Fonction Salaire brut annuel par personne

1 Chef entreprise 50000

1 Secrtaire comptable 22000
1 Chef atelier 40000
1 Contrleur 30000
3 Ajusteurs 25000
5 Oprateurs 25000
Salaires bruts totaux 342000

Pour le projet ZFO, il faudra embaucher un oprateur supplmentaire,
soit un cot salarial brut supplmentaire de +25000.
4 Les charges sociales patronales sont calcules sur les salaires bruts
avec un taux de 45%.
Sans le projet ZFO, le montant slve donc (45%) 342000 =
153900
En embauchant un oprateur supplmentaire pour ZFO, les charges
salariales et patronales augmenteront de (45%) 25000 =+11250
5 Les autres charges
Georges fait travailler un expert-comptable. La charge annuelle est de
10000.
Avec le projet ZFO, il prvoit une augmentation des frais de comptabi-
lit de +2500.
6 Les impts et taxes comprennent entre autres la taxe foncire.
Aveclactivit ZFO, ils augmenteront de +9000.
7 Les amortissements
Sans ZFO, ils se dcomposent ainsi:
>> 1 btiment dune valeur de 1M, amorti en linaire sur 20 ans, soit une
dotation annuelle de 50K;
>> 5 machines dune valeur unitaire de 100K, amorties sur 10 ans,
soitune dotation annuelle de 50K.
La dotation globale annuelle aux amortissements slve donc
50K+50K =100K.
Le projet ZFO ncessitera de nouveaux investissements:
>> lagrandissement du btiment pour 100K amortis en linaire sur
20ans, soit une dotation annuelle supplmentaire de 5 K;
>> des amnagements pour 100K amortis en linaire sur 10 ans, soit
une dotation annuelle supplmentaire de 10K;
56
>> 1 nouvelle machine-outil dune valeur de 100K amortis en linaire
sur 10 ans, soit une dotation annuelle supplmentaire de 10K.
Avec le projet ZFO, les amortissements supplmentaires slveront donc
+25K.
8 Le rsultat dexploitation
Sans le projet ZFO, il slve 71350, soit 5,03% du CA.
Avec le projet ZFO, il slvera 141700 soit 7,61% du CA. Il monte,
ce qui est encourageant.
9 Les intrts demprunt: ils augmentent en proportion du montant
emprunt.
10 Limpt sur les socits (IS) conserve son taux de 33% mais augmente
en proportion du CA.
11 Le rsultat net correspond au rsultat dexploitation, dduction faite
des intrts demprunt et de lIS.
Accepter le projet ZFO aurait un impact trs positif sur le rsultat net qui
doublerait ds la premire anne. Ces prvisions de rsultat pourraient
dcider Georges...
Impact du projet ZFO sur le cash flow

Quen sera-t-il du cash flow ou flux rel de liquidits gnr par le projet
ZFO? Georges se livre pour lanne 2013 aux mmes prvisions que pour
son rsultat.

Tableau du cash flow prvisionnel 2013 de Motorstock
sans et avec le projet ZFO (en e)
Sans ZFO Avec ZFO

1 Rsultat net 41104 83214
2 Dotations aux amortissements 100000 125000
3 Variation stock 0 0
4 Variation clients (6250) (80500)
5 Variation fournisseurs 2542 (4150)
6 Cash flow oprationnel 137396 123564
7 Investissements pays 0 (300000)
8 Emprunt rembours (40000) (40000)
9 Nouvel emprunt 150000
10 volution de la trsorerie 97396 (66436)
11 Trsorerie au 1erjanvier 2013 (85000) (85000)
12 Trsorerie prvisionnelle au 31/12/2013 + 12397 (151436)
1 Le rsultat net est bas sur le rsultat comptable dgag.

2 Les dotations aux amortissements sont des charges non dcaisses.
Elles baissent le rsultat mais ne correspondent pas une relle sortie
dargent. Pour calculer le cash flow oprationnel, elles sont donc rajou-
tes au rsultat, ce qui efface leur impact. Les dotations augmentent le
cash flow.
3 Les niveaux de stock nont pas volu dune anne sur lautre, ce qui
est visible dans le bilan douverture.
58
4 La variation clients est la variation du montant des crances clients
entre le dbut et la fin de lexercice.
Au 1erjanvier 2013, Georges a 230K de crances clients.
Sans le projet ZFO, il prvoit davoir 236250 de crances au
31dcembre2013, soit une diffrence de 6250 qui correspond une
somme non encaisse et donc dduite du cash flow prvisionnel.
Avec le projet ZFO, il prvoit davoir 310500 de crances clients au
31dcembre2013. En effet, ce client paye moins vite. Georges a valoris
les crances clients 60 jours de CA. Il obtient le rsultat:
Crances clients =(1863000 60) =310500
360
Il y aura donc une variation gale (230000 310500) = 80500, mon-
tant qui vient impacter en ngatif le cash flow oprationnel prvisionnel.
5 La variation fournisseurs est la variation du montant de la dette
envers les fournisseurs entre le dbut et la fin de lexercice.
Au 1erjanvier 2013, Georges a 115000 de dette fournisseurs.
Sans le projet ZFO, il prvoit que cette dette slve 117542 au
31 dcembre 2013, soit une diffrence de 2542 qui correspond une
somme non dcaisse.
Avec le projet ZFO, il prvoit que cette dette diminue 110850 au

31 dcembre 2013. En effet, les achats des produits semi-industrialiss
destins ZFO doivent tre rgls plus rapidement. Georges a valoris la
dette fournisseurs 40 jours dachats. Il obtient le rsultat:
Dette fournisseurs =(997650 40 ) =110850
360
Il y aura donc une variation gale (115000 110850) =4150, mon-
tant qui vient impacter en ngatif le cash flow prvisionnel: Georges dimi-
nuera sa dette parce quil dcaissera davantage de liquidits.

6 Le cash flow oprationnel correspond la somme des lignes 1 5 .
Le projet ZFO viendrait impacter de 18832 ce cash flow oprationnel.
7 Avec le projet ZFO, Georges dcaisse 300K qui correspondent ses
investissements (agrandissement, rnovation, nouvelle machine).
8 En 2013, Georges rembourse son emprunt hauteur de 40000 (capital).
9 Pour honorer le contrat ZFO, Georges investit (agrandissement, rno-
vation, machine). Sur les 300 K ncessaires, la banque accepte de
financer les btiments (100K) et la moiti de la machine-outil (50K).
Le nouvel emprunt contract est donc de 150K qui viennent aug-
menter le cash flow prvisionnel. Les 150K supplmentaires seront
financs sur les fonds propres de la socit.
10 Lvolution de la trsorerie correspond au cash flow oprationnel
auquel on soustrait les lignes 7 9 .
11 Le montant de la trsorerie douverture correspond la trsorerie
donne dans le bilan au 1erjanvier 2013.
12 La trsorerie prvisionnelle est la somme de 10 et 11 .
Sans projet ZFO, le solde de la trsorerie prvisionnelle au 31 dcembre
2013 slve +12396. Alors quil tait ngatif en dbut dexercice, il
redevient positif. Cest une bonne perspective!
Avec le projet ZFO, le solde de la trsorerie prvisionnelle au
31dcembre 2013 descendra 151436 . Le projet dgraderait
encore la trsorerie de lentreprise.
Deux raisons cette dgradation du solde de trsorerie:
le cash flow oprationnel baisse: le rsultat monte mais il y a plus de
crances clients non payes et les fournisseurs sont pays plus vite.
Automatiquement, le BFR (et donc le cash flow) se dgrade.
La socit fournit un effort important sur fonds propres, la banque ne
finanant que 50% de linvestissement global.
60
Conclusion de Georges
Ct rsultat, le projet ZFO aurait un impact trs positif puisquil permet-
trait de doubler le rsultat de Motorstock ds la premire anne dexer-
cice. De fait, la socit a besoin davoir un bon rsultat. En cas de doute,
revoyez la cl 1.
Ct cash, le projet ZFO aurait un impact trs ngatif puisquil multiplie-
rait par plus de 1,7 le solde de trsorerie dj ngatif de la socit. Or, la
socit a besoin de ce cash qui est le nerf de la guerre! En cas de doute,
revoyez la cl 1.
Pour rendre ce projet viable, Georges doit absolument rsoudre le pro-
blme du cash. Il a deux solutionsnon exclusives lune de lautre:
rengocier la participation de la banque;
rengocier les conditions clients et fournisseurs.

Rcapitulons
Un projet peut se montrer positif pour le rsultat mais ngatif pour le
cash. En effet, lanalyse des impacts financiers dun projet doit passer
par un calcul de cash flow, soit de trsorerie prvisionnelle, incluant les

lments suivants:
les dotations aux amortissements;
la variation des crances clients;
la variation des dettes fournisseurs;
les investissements dcaisss;
les remboursements demprunts.

Et vous?
1. Pouvez-vous citer les diffrences entre le rsultat et le cash flow?
2. Classez tous les termes ci-dessous dans le bon ensemble:
impactent-ils le rsultat, le cash ou les deux?
Dividendes verss vente comptant factures clients dotations
aux amortissements augmentation des emprunts achat de
marchandise comptant reprise de provisions acquisitions
dlments dactifs variation de stocks factures fournisseurs
cession dactif immobilis salaires pays
Rsultat Cash
3. Vrifiez la solution! Les impacts positifs sont signals par (+), les
impacts ngatifs sont signals par (-). En cas derreur, relisez la cl 3.
Factures clients (+) Dividendes

verss ()
Dotations aux
Vente comptant (+)
amortissements () Augmentation
Reprise des emprunts (+)
Achats
de provisions (+) de marchandises Acquisition dl-
comptant () ments dactifs ()
Variation de
stocks (+) Salaires pays () Cessions dactifs
Factures immobiliss (+)
fournisseurs ()
Rsultat Cash
62
Savoir
Cl 4
interprter un
rapport financier
Traduire
1 mots
et chiffres
2 Interprter
Il faut agir en homme de pense et penser

en homme daction.
Henri Bergson
1. Traduire mots etchiffres

En bref
La matrise du langage financier est indispensable pour interprter une
communication financire. Les mots sont aussi importants que les chiffres.
Comprendre une communication financire

Lisez ci-dessous les extraits de la communication financire adresse
aux actionnaires de l'entreprise:
La situation du bilan montre un ratio dendettement Gearing satis
faisant.
Bilan
ACTIF PASSIF
Brut Amort Net
Btiments 1500000 700000 800000 Capital 150000
Machines 500000 450000 50000 Rserves 10000
Fourgon 20000 20000 0 Rsultat 556000
Stocks 420000 420000 Emprunt 700000
Clients 330000 330000 Fournisseurs 100000
Trsorerie Dcouvert 84000
TOTAL 2770000 1170000 1600000 TOTAL 1600000
64
Les CAPEX (immobilisations) restant nanmoins lgrement obsoltes,
un plan dinvestissement soutenu est prvu pour 2013.
La plus-value latente sur lactif immobilier slve plus de 1million [...]
Le dcouvert est d au montant important du BFR, toutefois toujours
seulement 10% de lactivit.
Au niveau P & L, voici nos rsultats 2012:
P & L (en K)
2011 2012 Variation

1 CA 5629 6370 + 13,16 %
2 Achats 2182 2659
3 Marge brute 3447 3711
% du CA 61,24 % 58,26 %
4 Charges de personnel 1009 1072 + 6,24 %
Autres 1118 1205 + 7,78 %
5 EBITDA ou EBE 1320 1434
% du CA 23,45 % 22,51 %
6 Dotation aux armotissements 463 484 + 4,54 %

7 ROC 857 950
8 % du CA (Marge oprationnelle) 15,22 % 14,91 %
9 Rsultat net 556 601 + 8,09 %
10 % du CA 9,88 % 9,43 %
Le point mort semble toujours se situer entre 4500 et 5000 [...].
Cl 4 / Savoir interprter un rapport financier // 65

Dans la ligne dotation, une provision pour risque a t passe hauteur
de 200K.
En revanche, nous ne pouvons donner des chiffres de rentabilit pour
linstant [...].
Nos budgets 2013 sont prts; nous prvoyons un 3+9 et un 9+3 clas-
sique, comme en 2012.
Merci de votre confiance, chers actionnaires, nous promettons de tout
mettre en uvre pour arriver vos objectifs [...].La direction
Comment traduire les gros mots

financiers?
Avez-vous compris le texte qui accompagne les tableaux? Sans doute
pas compltement! Reprenons phrase par phrase les gros mots
employs dans cette communication financire.
La situation du bilan [...]
Traduction: le bilan est ltat des actifs et des passifs la date de clture
de lexercice.
[...] montre un ratio dendettement Gearing satisfaisant.
Tableau du ratio Gearing (e)
Capital 150000
Rserves 10000
Rsultat 556000
1 Capitaux propres 716000
2 Emprunts 700000
3 Capitaux propres/emprunts (Ratio gearing) 1,02
66
Traduction: regardez le tableau ci-dessous. Le ratio Gearing 3 est le
rapport entre les capitaux propres 1 et les emprunts 2 . Si le ratio est
proche de 1, il montre un endettement raisonnable. Cest le cas ici.
Les CAPE X [capital expenditure] (immobilisations) restant nan-

moins lgrement obsoltes, un plan dinvestissement soutenu est prvu
pour 2013.
Traduction: les valeurs nettes des immobilisations dans le bilan sont peu
leves. Ce faible montant signifie un fort amortissement, surtout sur le
poste machine (soit loutil industriel). Lentreprise compte investir pour
renouveler son outil industriel.
Toutefois, la plus-value latente sur lactif immobilier slve plus de

1million.
Traduction: les btiments se vendraient aujourdhui au moins 1 M de
plus que leur valeur nette de 800 K soit plus de 1,8 M.
Le dcouvert est d au montant important du BFR, toutefois toujours

seulement 10% de lactivit.

Traduction: il y a un problme de cash li au besoin en fonds de roule-
ment (BFR).
Le tableau qui suit en donne lexplication: la somme 4 des stocks non
vendus 1 , des factures clients non encaisses 2 et des factures fournis-
seurs non dcaisses 3 reprsente 10% du montant du CA 5 .

Tableau du calcul du BFR (e)
1 Stocks 420000
2 Clients 330000
3 Fournisseurs (100000)
4 BFR fin danne 650000
CA de lanne 6370000
5 BFR/CA en% 10,20%
Au niveau P & L, voici nos rsultats 2012 en K.

Traduction: le P & L (profit and loss) est le nom anglais du compte de
rsultat. Si besoin, revoyez la cl 1.
Tous les commentaires suivre renvoient au tableau du P & L (p. 65).

Les chiffres sont donns en K.
Le point mort semble toujours se situer entre4500 et5000 K.

Traduction: tant que le CA 1 natteint pas ces montants, la socit ne
dgage pas un bnfice.
Dans la ligne dotation, une provision pour risque a t passe hau-

teur de 200 K.
Traduction: un risque valu 200 K a t identifi. Le rsultat a t
baiss de 200 K, sur la ligne des dotations aux amortissements et pro-
visions 6 . Mais attention, le cash na pas t diminu de ce montant!
68
En revanche, nous ne pouvons donner de chiffres de rentabilit pour
linstant.
Traduction: la rentabilit (le gain financier) dpend la fois du gain et
de linvestissement initial. Or, cette communication donne le calcul des
rsultats et de la marge mais ne compare pas avec la mise de fonds. Il ny
a donc effectivement pas de chiffre de rentabilit.
Nos budgets 2013 sont prts; nous prvoyons un 3+9 et 9+3 clas-
sique comme en 2012.
Traduction: le budget est tabli. Il est prvu de ractualiser ce budget
fin mars (ractualisation au 3e mois pour les 9 mois suivants) et fin
septembre2013 (ractualisation au 9e mois pour les 3 mois suivants)
comme en 2012.
Comment traduire les chiffres?

Aprs la lecture de la cl 1, vous avez acquis quelques rflexes de traduc-
tion en mots des chiffres du compte de rsultat.
Exercez-vous sur le compte de rsultat insr dans lexemple prcdent.
Ensuite seulement, comparez vos rponses avec ces quelques lments

essentiels:
Noubliez pas que le compte de rsultat se lit pour lanne N (2012) en
comparant avec lanne N1 (2011).
Le CA 1 crot de +13%: J
La marge brute 3 monte en valeur mais baisse en% du CA (3%): L
Les cots des achats industriels 2 ont augment de 3%, sans doute
en lien avec une hausse du cot des matires premires.

LEBITDA ou EBE 5 semble rgresser en% du CA: J
Lcart perdu en marge est en partie rattrap par une hausse modre
des salaires 4 .
Le rsultat dexploitation ou ROC 7 augmente: J les investissements
ont peu dimpact. Les dotations 6 naugmentent que de +4,54% alors
que le CA 1 augmente de 13%.
Le% de ROC 2012 8 est donc quasiment celui de 2011.
Le rsultat net 9 augmente en volume de 45 K: J cette augmentation
satisfaisante donne un% du CA 10 assez proche de celui de lanne prc-
dente.

Rcapitulons
Une communication financire commente toujours des chiffres.
Pour linterprter, commencez par traduire les gros mots financiers:
chaque terme renvoie une ralit bien prcise.
Prenez aussi le rflexe de vous rfrer aux tableaux transmis. Notam-
ment, vrifiez ladquation entre les commentaires et les donnes
(compte de rsultat, bilan, tableau de trsorerie, annexes).
70
2. Interprter

En bref
Un rapport financier circonstanci est un objet de communication de
lentreprise et engage sa responsabilit. Prcision, crdibilit et honn-
tet sont de rigueur, do les dizaines de pages que peuvent reprsenter
certaines communications.
En sappuyant sur des indicateurs prcis, cette information a pour
objectif de donner une meilleure visibilit de la socit et de ses projets.
Comment interprter les messages envoys par les apprciations que
lentreprise fait de ses propres rsultats?
Lire entre les lignes

Voici des extraits du communiqu de presse publi en fvrier2012 par un
groupe industriel. Le communiqu compte plusieurs dizaines de pages
car il entre dans un niveau de dtail trs prcis. Nous reproduisons les
paragraphes essentiels, avant den donner la traduction.
Paris, le 22fvrier 2012

2011: objectifs financiers et commerciaux tenus, cash flow oprationnel
suprieur aux attentes
2012: priorit lefficacit oprationnelle, la solidit financire et lin-
novation marketing et technologique.

Les indicateurs financiers (en Me)
2011 2010 Variation

1 Chiffres daffaires 45 277 46 020 (1,61%)
2 EBITDA retrait 15 083 15 846 (4,82%)
En % du CA 33,31% 34,43%
3 Rsultat dexploitation 7 948 7 562 + 5,10%
En % du CA 17,55% 16,43%
4 Rsultat net par du groupe 3 895 4 880
En % du CA 8,60% 10,60%
5 CAPEX 5 770 5 584
En % du CA 12,74% 12,13%
6 Cash flow oprationnel 9 313 10 261
7 Endettement financier net 32 331 30 890
Ratio dette nette/EBITDA 2,14 1,95
Traduction: les objectifs de rsultat 2011 semblent tenus. La trso-

rerie dgage par lactivit (hors dpenses investissement et finance-
ment) est mme suprieure aux prvisions. Le cash est arriv plus vite
que prvu. Le tableau donne les indicateurs-cls que le communiqu de
presse commente pas pas.
Le chiffre daffaires consolid slve 45,277milliards deuros et

ressort, en ligne avec les dernires anticipations du Groupe, stable par
rapport 2010 base comparable et hors mesures de rgulation.
72
Traduction: le montant du CA 1 apprci est celui du CA consolid cest-
-dire comprenant le CA de la maison mre et le CA des filiales intgres
dans la consolidation. Ce CA est apprci base comparable: pri-
mtre constant (avec les mmes socits consolides que lanne pr-
cdente) et/ou hors variation du change.
LBITDA retrait slve 15,083milliards deuros. La marge dBITDA

retrait (33,3%) enregistre une rosion limite 1,1 point, en ligne avec
lanticipation du Groupe.
Traduction: LEBITDA 2 est dit retrait, soit calcul sans impacts dl-
ments exceptionnels. Le taux dEBITDA est fort 33% mais normal dans
le secteur dactivit du Groupe. La baisse de 1,1 point de ce taux avait t
prvue par le Groupe.
Dans un paragraphe suivant (non reproduit ici), le Groupe dtaille les
raisons de la baisse du taux de lEBITDA: une forte augmentation des
charges commerciales et marketing et une rduction de la marge.
Les investissements (5,770milliards deuros) progressent de 3,3%

par rapport 2010, base comparable, soit un taux dinvestissement de

12,7% du chiffre daffaires, conforme la trajectoire 2011-2013.
Traduction: les investissements reprsentent 12,7% du CA. Ce ratio
Investissements/CA est important car il montre un certain renouvelle-
ment du matriel par rapport lactivit. 12,7%, ce ratio semble bon.
Le cash flow oprationnel (BITDA CAPX) retrait slve

9,313milliards deuros, dpassant ainsi lobjectif donn dun cash flow
oprationnel lgrement suprieur 9milliards deuros en 2011.

Traduction: Le cash flow oprationnel 6 correspond au calcul (EBITDA
CAPEX) ou encore au calcul (CA Achats Salaires Investissements
dcaisss dans lanne).
Comme il sagit de largent dgag par lactivit, le cash flow oprationnel
est un levier de communication important. Ici, le montant du cash flow
oprationnel montre que lEBITDA de lanne finance linvestissement
pay durant cette mme anne.
La dette nette stablit 32,331milliards deuros au 31dcembre

2011. Le ratio retrait dette nette/BITDA stablit 2,09.
Traduction: La dette nette ou endettement financier net 7 est un point
sensible de la communication. La dette nette correspond au calcul
emprunts dus cash possd, soit lendettement rel.
Le ratio dette nette/EBITDA, cest--dire dette relle/argent gagn indique
le temps ncessaire pour rembourser la dette. Il sagit de limiter lendette-
ment en fonction de largent dgag par lactivit, de la mme faon quun
particulier emprunte au niveau que lui permet son salaire.
Ici, le ratio dette nette/EBITDA est de 2,09. On peut donc dire quen deux
annes dEBITDA, le Groupe rembourse sa dette. En revanche, en cas de
baisse de lEBITDA (due une baisse de CA ou une hausse des cots
dachats ou salariaux), le ratio se dgraderait. Pour rtablir le ratio, le
Groupe aurait besoin de baisser le numrateur du ratio et se retrouverait
donc dans lobligation de se dsendetter.
Le Groupe confirme le versement dun dividende de 1,40 au titre

de lexercice 2011, dont le solde (0,80 euro par action) sera pay en
numraire le 13juin 2012.
74
Traduction: le Groupe va distribuer un dividende son actionnaire.
Lactionnaire a dj reu un acompte sur dividende et recevra le solde le
13juin 2012. Lindication du dividende unitaire permet aux actionnaires
de comparer le montant avec les annes antrieures.
Le Groupe anticipe un cash flow oprationnel proche de 8milliards

deuros en 2012 et confirme ainsi sa vision stratgique horizon 2015.
Compte tenu du contexte macro-conomique et concurrentiel incertain,
le Groupe dcide dadapter sa politique de rmunration des actionnaires
en lalignant sur sa gnration de cash flow oprationnel. Le montant total
allou au dividende au titre des exercices 2012 et 2013 devrait tre compris
dans une fourchette de 40% 45% du cash flow oprationnel de lexercice
afin de prserver, en toutes circonstances, la solidit financire du Groupe
et maintenir un ratio dette nette/BITDA autour de 2 moyen terme.
Traduction: le Groupe prvoit en 2012 un cash flow dgag par lactivit
proche de 8milliards deuros. Le chiffre est infrieur aux 9,313milliards
deuros de 2011.
Le Groupe dcide donc que laugmentation des dividendes dpendra du

cash dgag par lactivit. La dcision semble logique et saine: il sagit
de verser aux actionnaires une proportion du cash flow oprationnel
(40% 45%) qui permette de garder du cash pour le remboursement des
emprunts.
Le Groupe confirme sa volont de conserver un ratio dette nette/EBITDA 7
gal 2 et prouve ainsi son actionnaire sa matrise de lendettement.

Rcapitulons
Le plus souvent, un groupe communique sur sept points stratgiques:
Le montant en volume du CA: pour montrer le dveloppement commer-
cial ou la taille critique du groupe.
LEBITDA: pour souligner la performance conomique.
Le ratio investissements/CA: pour mettre en valeur les investisse-
ments rcents et le renouvellement du matriel.
Le cash flow oprationnel, rsultat du calcul cash flow dgag par
lactivit investissements pays dans lanne: pour rassurer sur les
sommes disponibles pour le dividende et/ou le dsendettement.
Lendettement: pour montrer sa matrise de lendettement, il com-
mente le ratio (dette nette/EBITDA).
La distribution du dividende: pour souligner sa volont de rmunrer
lactionnaire.
Le futur: pour confirmer lactionnaire sa volont de le rmunrer tout
en ne dgradant ni lendettement ni linvestissement.
Et vous?
1. Quels sont, vos yeux, les objectifs prioritaires dune socit en

communicant ses rsultats?
2. Si vous aviez communiquer sur des rsultats, dans quel ordre
dimportance choisiriez-vous les critres dapprciation ci-dessous?
CA EBITDA ratio CAPEX/CA CAPEX cash flow oprationnel
rsultat dexploitation rsultat net ratio dette nette/EBITDA
dividende distribu
3. Quels tableaux dindicateurs-cls joindriez-vous cette
communication? Pourquoi?
76
Agir en fonction
Cl 5
des dcisions
de la direction
Les Comment
1 performances
financires 2 amliorer
l'EBE?
3 Comment agir
sur le BFR?
La conscience davoir bien agi

est une rcompense en soi.
Snque
1. Les performances financires

En bref
Les performances financires des oprationnels sont juges selon deux
critres:
la capacit dgager de la marge;
la capacit dgager du cash.
Dgager de la marge
La direction de lentreprise attend dun oprationnel que son service, son
dpartement ou son produit dgage une marge suffisante. Cette perfor-
mance conomique dpend de trois facteurs:
la maximisation du CA;
une gestion rigoureuse des achats;
une masse salariale adquate.
Lindicateur de mesure et levier daction de cette performance financire
est lexcdent brut dexploitation (EBE). Si besoin, revoyez sa dfinition
dans la cl 1.
Dgager du cash
La direction attend aussi de loprationnel que son service, son dpar-
tement ou son produit dgage un rel flux de trsorerie: du cash relle-
ment entr sur le compte en banque de lentreprise et mesur pendant
une priode donne.
Lindicateur de mesure et levier daction de cette performance financire
est le besoin en fonds de roulement (BFR) et donc le cash. Si ncessaire,
revoyez la dfinition du BFR dans la cl 1.
78
Distinguer les impacts sur lEBE etsurlecash
Les vnements et les dcisions peuvent avoir un impact positif ou
ngatif soit sur lEBE, soit sur le cash, soit sur les deux.
Testez-vous: pour chaque vnement dcrit, notez (0), (+) ou () dans
la colonne EBE et/ou dans la colonne cash selon limpact nul, positif ou
ngatif que vous attribuez cette situation sur lEBE et/ou sur le cash.
Impacts sur lEBE et/ou le cash

Impact sur
vnements EBE Cash
a. Je passe une commande dachat auprs dun fournisseur.
b. Lattach commercial livre et facture ses machines.
c. Je reois la facture dune machine-outil qui ne sera mise en
service que dans 6 mois.
d. Le trsorier met le virement de cotisations sociales.
e. Le sous-traitant paye un stock vendu prix cotant.
f. Je verse un acompte sur lachat dune machine-outil.
g. Un client paie une facture.

h. Lentreprise paie un acompte de 25% la commande.
i. Lentreprise paie des dividendes aux actionnaires.
j. Une provision pour litige est constitue.
Solutions: a: EBE (0), Cash (0)/ b: EBE (+), Cash (0)/ c: EBE (0), Cash (0)/
d: EBE (0), Cash ()/ e: EBE (0), Cash (+) / f: EBE (0), Cash ()/ g: EBE (0),
Cash (+) / h: EBE (0), Cash ()/ i: EBE (0), Cash ()/ j: EBE (), Cash (0)
Cl 5 / Agir en fonction des dcisions de la direction // 79

Rcapitulons
Les oprationnels ont pour double objectif de gnrer de la marge et du
cash. Ils participent ainsi la performance financire de lentreprise,
indispensable pour:
investir;
tre attractif sur son march;
se dvelopper et faire face la concurrence.
LEBE et le BFR sont les deux leviers activer pour augmenter la marge
et le cash.
Discerner si les dcisions impactent lEBE et/ou le cash permet dlaborer
des plans dactions adquats.
2. Comment amliorer l'EBE?

En bref
Lexcdent brut dexploitation (EBE) samliore en augmentant les
marges. Il faut donc augmenter le CA et baisser les cots.
Les actions amliorant lEBE

Pour augmenter le CA, lentreprise peut, par exemple:
limiter les remises;
pousser les vendeurs vendre cher;
vendre au juste prix;
pratiquer un intressement sur un prix de vente moyen;
chercher des marchs plus lucratifs.
80
Pour diminuer les cots, lentreprise peut, par exemple:
recourir lexternalisation;
ngocier auprs des fournisseurs;
rationaliser les achats;
rduire les cots de production (en recourant la sous-traitance,
lintrim...);
rduire les cots salariaux en amliorant la productivit.
Les indicateurs de performance

Avoir un bon EBE suppose de recourir des indicateurs mesurant le
niveau de performance atteint par lEBE. La mthode consiste :
laborer les plans dactions mettre en uvre pour atteindre la perfor-
mance voulue en EBE;
recenser de rels indicateurs de pilotagemesurant ltat davance-
ment du plan daction;
suivre sur graphiques ces indicateurs de pilotage.
Il doit y avoir une corrlation permanente entre performance et pilo-
tage. En effet, le systme de contrle porte sur le suivi des rsultats

attendus mais galement sur le suivi des plans dactions permettant de
les atteindre.
Seul le suivi des plans dactions montrera pourquoi les objectifs ne sont
pas atteints et dans quelles directions orienter les nouvelles actions.
Prenons un exemple rsum dans le tableau ci-dessous. Une entreprise
qui cherche amliorer son EBE surveille cet indicateur de performance.
Elle a list un certain nombre dactions mettre en uvre, ainsi que lindi-
cateur de pilotage suivre sur graphique pour chaque action.

Exemple dun plan dactions et des indicateurs de pilotage de la performance EBE
Indicateur de pilotage
Action Objectif
suivre sur graphique
Rendre visite aux clients Dvelopper le CA Nombre de visites rendues
Crer de nouveaux produits Dvelopper le CA Nombre de produits nouveaux
Faire des promotions Dvelopper le CA Nombre de promotions
Slectionner strictement Diminuer le cot des Nombre de fournisseurs
les fournisseurs achats slectionns
Former les salaris Amliorer la productivit Nombre de formations dis-
penses

Rcapitulons
On amliore lEBE en agissant sur:
le CA;
les cots des achats;
les cots salariaux.
Piloter la performance de lEBE suppose:
dtablir un plan dactions;
dinstaurer des indicateurs de pilotage prcis et suivis sur des gra-
phiques;
dorienter les nouvelles actions selon les rsultats obtenus.
82
3. Comment agir sur le BFR?

En bref
Pour agir sur le BFR, il faut dabord sensibiliser les oprationnels aux pro-
blmes de cash. Tous pourront ensuite chercher amliorer le cash en
agissant sur les stocks, sur le processus client et sur le processus four-
nisseur.
Impliquer tous les oprationnels

Tous les oprationnels sont concerns par des actions cash.
Quelques pistes concrtes qui permettent dimpliquer chacun:
Sensibilisation la distinction entre EBE et cash.
Sensibilisation aux enjeux cash: savent-ils, par exemple, quel cash
gnre un jour de dlai client gagn?
Mesure rgulire du cash: par usine, par produit, par dpartement...
Cration dun intressement sur lamlioration du cash.
Surveillance du ratio temps pass/dpense: le temps pass sur les
petites demandes dachatest-il efficient?

Validation financire systmatique des dpenses dinvestissement
avec un tableau de financement mettant en vidence sur la dure du
projet: le CA prvisionnel et ses charges; les dotations ventiles; le
rsultat avant et aprs l'IS; le cash flow dgag et son actualisation; le
pay back; la VAN; le TRI. Si ncessaire, revoyez ces notions dans la cl 1.
Prvision par anticipation du financement du cash: plus les demandes
de financement sont anticipes, mieux leurs conditions peuvent tre
ngocies.

Agir sur les stocks
Les stocks immobilisent du cash. Il faut donc surveiller les ratios de rota-
tion des stocks (de matires premires, de marchandises, de produits
finis et en-cours) et chercher limiter les dlais entre lentre et la sortie
des stocks:
entre la livraison fournisseur de matire premire et la mise en produc-
tion de cette matire premire;
entre la livraison de lachat ngoce et la vente ngoce au client;
ou encore entre la production du produit fini et la livraison chez le client.
Les ratios se calculent ainsi:

Dlai de rotation des matires premires (MP) = ( Stock MP ) 365 jours
Achats MP
Dlai de rotation des marchandises = ( Stock marchandises ) 365 jours

Achats marchandises
Dlai de rotation des produits finis (PF) et en-cours =

(Stock en-cours et PF ) 365 jours
CA
Agir sur le processus client

Fluidifier le processus client relve de dcisions oprationnelles quoti-
diennes et simples. Quelques pistes trs concrtes:
Surveillance de la base clients: fiabilit de la base, rapidit douverture
dun nouveau compte client...
84
Amlioration de la relation client: comprhension affine du besoin,
amlioration des PV de rception, baisse du taux de litiges, mesure de la
satisfaction, suivi du respect des dlais de paiement clients ngocis...
Augmentation des acomptes clients: ngociation des acomptes
clients, demande dacomptes plus levs aux clients, accord de remises
en change dacomptes clients...
Comptabilit jour et contrle.
Fluidification de la facturation: acclration du dlai moyen de factu-
ration, dmatrialisation des factures, systmatisation des virements,
lettrage rgulier (rapprochement entre factures clients et paiements),
rduction du dlai moyen de paiement (DMP) ou DSO (days sales outstan-
ding) par les clients, recouvrement efficace...
Scurisation financire: fixation den-cours, anticipation des besoins
de trsorerie.
Avant de faire affaire avec un nouveau client, vous avez galement intrt
mener une tude avec votre direction financire. Vous scuriserez ainsi
le processus et les paiements futurs. Voici la notation financire de la
socit de services Mistafa.

Notation financire de Mistafa
1 Notation
Coeff
Max.
Pts
4 points 3 points 2 points 1 point 0 point
Critres
Fiche signaletique
2 Forme juridique SA / SAS SARL > 20 ke Aff. Perso. SARL < 20 ke Autres
Note client 4 2 8 8
3 Capital social > 250 ke 250 50 ke 50 20 ke 20 10 ke < 10 ke

Note client 4 2 8 8
4 Anne de cration > 20 ans 10 20 ans 5 10 ans 2 5 ans < 2 ans

Note client 3 3 9 12
Informations internes
5 Mode de paiement LCR / C.Bail TRA CHQ VRT ESP

Note client 3 2 6 8
6 Profil payeur A B NC / C D E
7 Informations externes
Note Coface 8 7 et 6 5 4 et 3 2
Note client 2 2 4 8
Couverture Coface 100% 75% 50% 25% 0
Note client 2 2 4 8
8 Informations financires
Frais Fi / EBE < 15 % 15 35 % 35 55 % 55 75 % > 75 % ou < 0
volution CA 5 15 % 05% 15 30 % 0 -5 % > 30 % ou < -5 %
9 Nombre de points 67/96

10 Score client /20 13
86
Le principe est dattribuer au client des points 1 de confiance de 0 4 en
fonction de critres objectifs que nous dtaillons ci-aprs.
2 La forme juridiquede lentreprise:
4 points si le client est en SA ou SAS;
3 points si le client est en SARL avec un capital suprieur 20 K;
2 points si lentreprise est une affaire personnelle;
1 point si le client est en SARL avec un capital infrieur 20 K;
0 point pour toute autre forme juridique.
3 Son capital social: plus la socit a de capital, plus elle est considre
comme solide.
4 Son anne de cration: plus la socit a danciennet, plus elle est
considre comme solide.
5 Son mode de paiementhabituel:
4 points si le client paie en lettre de change relev (LCR) ou en crdit-
bail (C. bail);
3 points si le client paie en traite (TRA);
2 points si le client paie en chque (CHQ);
1 point si le client paie par virement (VRT);
0 point pour paiement en espces (ESP).

6 Son profil payeurtabli au vu de son historique (retards, demandes
deprorogation, impays...):
A: excellent payeur;
B: bon payeur;
C: payeur avec quelques retards;
D: mauvais payeur;
E: trs mauvais payeur.
NC: non connu (par exemple: nouveau client sans historique) donc
valu comme un C, payeur moyen.

7 Des informations externes comme ici sa note et sa couverture Coface:
Coface est un organisme extrieur qui note les clients et leur accorde une
couverture plus ou moins importante en cas de non-paiement.
8 Des informations financires comme le ratio frais FI/EBE montrant le
poids de ses frais financiers dans la performance conomique et lvolu-
tion du CA: une volution modre du CA est prfre une volution top
forte qui peut tre considre comme dangeureuse.
Lensemble de ces points 9 auxquels a t affect un coefficient donne
une note finale sur 20 10 qui permet didentifier le clientcomme:
trs bon client: de 20 15points;
bon client: de 14 10points;
client moyen/mdiocre: de 9 5points;
trs mauvais client: de 4 0 point.
Dans ce tableau, le client est identifi comme SA ou SAS avec un capital
social suprieur 250 K et une anciennet de dix vingt ans. Cest un
nouveau client pressenti comme payeur moyen C. Sa note et sa couver-
ture Coface sont moyennes. Le ratio frais FI/EBE est acceptable et lvo-
lution de son CA est un lment de confiance. Ce nouveau client obtient
une note finale de 13/20. Cest un bon client potentiel. Vous pouvez faire
affaire avec lui sans grande inquitude!
Une telle analyse en amont permet d'viter les mauvaises surprises. Cer-
taines informations changeant annuellement, une remise jour (appele
souvent revue score client) simpose galement.
88
Agir sur le processus fournisseur
Agir sur le processus fournisseur est aussi possibleen activant des
leviers comme:
priorit donne aux accords-cadres;
limitation des risques: identification des fournisseurs risque, ngo-
ciation et limitation des acomptes;
report maximal des achats;
vrification systmatique: prcision des demandes dachats et com-
mandes, application des remises de fournisseurs;
surveillance du dlai de transfor-
mation entre demande dachat et Matrisez votre DPO!
commande; DPO = dettes fournisseurs HT 365 j
rclamation dventuelles pna- achats
lits aux fournisseurs; On obtient le dlai moyen de paiement
Rgulation de la facturation : des fournisseurs.
rapprochement entre commandes
Matriser le DPO, cest garder ce dlai
et factures, limitation des factures raisonnable.
sans rception, identification des
factures fournisseurs reues trop tt, mesure du dlai de paiement des

fournisseurs ou DPO (days purchase outstanding).
Mesurer le cash
Surveiller rgulirement le cash permet de reprer les leviers actionner
pour amliorer la performance du cash.

Trois ratios sont surveiller:
le dlai de rotation des stocks;
le dlai moyen de paiement des clientsou DSO (days sales outsanding)

DSO =(crances clients HT/CA) 365 jours
Le dlai moyen de paiement des fournisseursou DPO (days purchase
outsanding)
DPO =(dettes fournisseurs HT/achats) 365 jours
Le tableau ci-contre montre le suivi annuel du BFR et donc des impacts
sur le cash de la socit Sibiter.
Pour Sibiter, le ratio de stocks 1 sest maintenu entre les annes N1 et
N. Dun point de vue cash, il aurait fallu que ce ratio samliore pour faire
levier sur le BFR. Le maintien du ratio de stocks ne permet pas de mini-
miser (ni daugmenter!) le BFR.
Le DSO 2 , lui, a augment entre N1 et N: les clients ont pay moins vite,
ce qui augmente le BFR et impacte ngativement le cash.
Pour couronner lensemble, le DPO 3 a diminu entre N1 et N: les four-
nisseurs ont t pays plus vite, ce qui contribue aussi augmenter le
BFR et dgrader le cash.
Ce tableau annuel de surveillance du BFR peut se faire tous les mois et
tre prsent par un graphique.
90
Suivi annuel du BFR de Sibiter (en e)
N N1
Ratio stock produits finis
Montant des stocks 757000 687000
CA 6500000 5850000
1 Dlai de rotation de stock Pas dvolution,
42 jours 43 jours
produits finis mme rotation
Ratio crdit client (DSO)
Crances clients dues TTC 821000 621000 L
Crances clients dues HT 686455 519231
CA 6500000 5850000
2 Comment expliquer
DSO (dlai paiement client) 39 Jours 32 Jours
les7jours ?
Ratio crdit fournisseur (DPO)
Dettes fournisseurs TTC 542000 581000 L
Dettes fournisseurs HT 453177 485786
Achats matires 1185100 1367500

Achats marchandises 521000 479000
Achats divers 1320000 941000
3 DPO (dlai rglement Les fournisseurs sont
55 Jours 64 Jours
fournisseur) pays plus rapidement !

Rcapitulons
Agir sur son BFR signifie amliorer son cash.
Des oprationnels sensibiliss aux enjeux du cash agissent:
sur les stocks;
sur le processus client;
sur le processus fournisseur.
On surveille le cash par trois indicateurs de performance:
les ratios stocks;
le ratio crdit client;
le ratio crdit fournisseur.
Quil sagisse de lEBE ou du cash, ltablissement d'indicateurs de pilo-
tage prouve la direction de lentreprise:
votre analyse des actions amenant la performance;
votre volont dagir;
votre action effective.
Et vous?
1. Pouvez-vous citer quatre actions (donc quatre indicateurs de

pilotage) ayant rellement un impact favorable sur votreEBE?
2. Pouvez-vous citer quatre actions (donc quatre indicateurs de
pilotage) ayant rellement un impact favorable sur votrecash?
3. Dans le tableau, pouvez-vous attribuer une note votre entreprise
sur son processus cash?
92
AUTODIAGNOSTIC : le combat du BFR (cash) dans votre entreprise!
3 points 2 points 1 point 0 point

OUI, tout fait OUI, plutt NON NON, pas du tout
Nous facturons vite aprs notre prestation ou notre livraison.
Nos factures clients gnrent peu de litiges.
Les acomptes clients sont au maximum.
Le BFR est mesur mensuellement par un reponsable
oprationnel.
Chaque client fait lobjet dune tude en amont.
Il existe un intressement sur lamlioration du BFR.
Les demandes dinvestissements font lobjet de calculs
de rentabilit chaque fois.
Outre le rsultat, le cash flow est mesur rgulirement
et montr aux oprationnels.
Chaque acteur oprationnel sait faire la diffrence entre
EBE et cash.
Les comptes clients sont rgulirement lettrs.
Le financement du BFR est prvu par anticipation.
Les dlais de paiement clients ngocis sont respects.
Le recouvrement est efficace.
La cration dun nouveau compte client est simple.
La base client est fiable.

Les demandes dachat sont bien renseignes.
Le dlai de transformation entre demande dachat
et commande est satisfaisant.
Il y a uniformisation des processus de rception.
Nos stocks font lobjet de commandes au plus tard
en flux tendus.
Nous ne souffrons jamais de rupture de stock.
TOTAL
Votre note Combat BFR cash sur 60

Lexique
franais/anglais
Amortissement /Amortization BFR =stocks (non vendus) +clients
talement du cot dun (factures mises non payes)
investissement par dotations dans fournisseurs (factures reues non
le compte de rsultat. Montant payes).
HT des investissements tals Bilan / Balance sheet tat du
(amortis) en charges (dotations) patrimoine de la socit la date de
dans le compte de rsultat. La clture de lexercice.
dure de lamortissement est Prsente un passif (capital,
prconise par le fisc ou estime bnfice, emprunt, crdit
par la socit sur la dure de vie du fournisseur) et un actif (emploi
bien. de largent) ncessairement
BFR (besoin en fonds de quilibrs.
roulement)/ Working capital CAPEX /Capital expenditure
requirement Montant du cash Dpenses dinvestissement de
ncessaire pour assumer les cots lentreprise. Passent en ngatif
(achats et salaires) avant paiement dans le compte de rsultat par
par les clients. dotations aux amortissements.
94
Capitaux propres / Equity EBE (excdent brut
Endettement interne de la socit dexploitation)/ Ebitda
par lactionnaire. (earning before interest taxes
Capitaux propres =capital depreciation) Rsultat le plus
+rserves +rsultat de lanne. conomique de lentreprise,
Cash flow Rel flux de liquidit ne contenant ni limpact de
dgag physiquement dans linvestissement ni le cot de
lanne. lendettement.
EBE =CA (achats et salaires)
Cash flow oprationnel Flux
net de trsorerie gnr par les Free cash flow Rel flux de
activits oprationnelles, hors liquidit dgag en tenant compte
flux net de trsorerie li aux des investissements pays
oprations dinvestissement et de dans lanne ou encore flux libre
financement. dinvestissement.
Free cash flow =(cash flow
Compte de rsultat / Profit & loss investissements pays dans
(P & L) Mesure du gain ou de la lanne)
perte ralise par lentreprise sur
Gearing Comparaison de
12 mois.
lendettement interne
Rsultat =(produits HT charges
lendettement externe (les
HT sur une anne)
emprunts).
DPO/ Days purchase outstanding Correspond au ratio capitaux

Dlai moyen de paiement des propres/emprunts.
fournisseurs. Idalement suprieur 1, signifiant
DPO =dettes fournisseurs HT 365 jours un endettement en interne
achats
suprieur aux emprunts externes.
DSO/ Days sales outstanding Dlai
Marge oprationnelle /Operating
moyen de paiement par le client.
margin La marge oprationnelle
DSO = crances clients HT 365 jours
(MO) est un ratio exprim en% du
CA
CA.
ROC
MO =
CA
Lexique franais /anglais // 95

OPEX /Operational expenditure ROC =CA (achats +salaires
Dpenses oprationnelles: frais +dotations aux amortissements
gnraux et de fonctionnement en +provisions).
lien direct avec lactivit (achats, Toutes les charges et les produits
salaires, charges financires...). considrs non oprationnels ou
Passent directement en charges non courants sont limins du
ngatives dans le rsultat. calcul du ROC.
Provision / Depreciation Charge TRI (taux de rentabilit
future estime prise en compte interne)/IRR (internal rate
dans le rsultat oprationnel de return) Comparaison entre
lentreprise. linvestissement initial et un
Il ny a pas de rel mouvement de placement. Mesure le taux de
cash. rentabilit de cet investissement,
Rentabilit / ROI (return on comparer aux taux bancaires
investment) Taux donn en% en cours. Le TRI est une formule
et calcul par le ratio complexe que vous ne pouvez pas
rsultat . calculer immdiatement.
somme de fonds investie VAN (valeur actualise nette)/
Rserves Bnfice gagn et gard NPV (net present value) Argent
par la socit, sans redistribution rellement dgag par un projet,
de dividende lactionnaire. soit la diffrence entre la somme
des cash flow dgags actualiss
ROC (rsultat oprationnel
et largent investi au dpart. Si la
courant)/OIC (operating income
VAN est ngative, le projet perd de
recurring) Rsultat mtier le plus
largent. Si la VAN est positive, le
probant donn en% du CA.
projet gagne de l'argent.
96

Les 5 Clés Pour Parler Finance

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Les 5 cls

Si vous ne comprenez rien au rapport financier de votre entreprise ou

financier de formation mais on attend de vous la capacit demployer

Les 5 cls pour parler finance propose:

1. Le BFR a. un problme de marge.

2. Le cash flow a. se trouve au bilan.

3. LEBITDA ou EBE a. est une notion de rsultat dgag.

4. Le CA comprend a. les ventes.

6. Le rsultat net a. inclut la participation de lanne.

8. Le bilan a. mesure lactivit.

9. La rentabilit, cest a. gagner de largent.

10. Jamliore mon a. jaugmente mes marges.

11. Jamliore mon a. jaccentue les acomptes clients.

12. Jamliore mon a. je vends une machine et je la loue.

Si la base est solide, la maison est solide.

N.B.: Un produit est enregistr ds la rception par le client des biens ou

Le compte de rsultat compare les produits et les charges hors taxes

Comment lire le compte de rsultat?

deux exercices, on peut trouver la variation (en%).

Cl 1 / Connatre lesbases dela finance // 11

Le chiffre daffaires (CA) 1 est constitu des produits et services

Ce rsultat est impact par les provisions ou investissements raliss.

Cl 1 / Connatre lesbases dela finance // 13

au client et non payes)

1 Immobilisations (voir cl 2): sont-elles consquentes? Y a-t-il une

Cl 1 / Connatre lesbases dela finance // 15

Le cash, le nerf de la guerre!

Cl 1 / Connatre lesbases dela finance // 17

les investissements de croissance externe (achats de filiales pays

Cl 1 / Connatre lesbases dela finance // 19

+ Capitaux propres (capital + bnfice

= Fonds de roulement (FR)

Le besoin en fonds de roulement (BFR) est un problme de cash

La rgle dor de la trsorerie quilibre

Si le FR est stable et que le BFR augmente, la trsorerie se dtriore.

Une entreprise a intrt disposer dun FR maximum en activant des

Cl 1 / Connatre lesbases dela finance // 21

Nous dtaillerons ces actions dans la cl 5.

Le ROC (rsultat oprationnel courant)

ROC=CA (achats +salaires +dotations aux amortissements

Cl 1 / Connatre lesbases dela finance // 23

VAN, pay back et TRI

N N+1 N+2 N+3 N+4 N+5

Cl 1 / Connatre lesbases dela finance // 25

1. Quelles diffrences faites-vous entre bilan, compte de rsultat et

Cl 1 / Connatre lesbases dela finance // 27

Il ne suffit pas de parler, il faut parler juste.

Une distinction lgale

ment des CAPEX et leur dduction du rsultat: dpenses immdiatement

Question de destination de la dpense

gnes, dmontage de pylnes, peinture, ravalement de faade et tous

Retour sur investissement = Rsultat

On exprime ce taux de rentabilit en pourcentage.

Un indicateur cash de la performance

Des investissements amortir

La dure de lamortissement est prconise par le fisc ou estime par la

Les immobilisations dans le bilan

En prvision dun risque

Les provisions permettent de donner le vrai rsultat de lentreprise

Avec un impact sur le rsultat

Lexemple ci-dessous montre une dgradation de l'EBITDA en N1 et N2.

EBITDA et performance de lentreprise (en ke)

EBITDA =excdent brut dexploitation (EBE) =marge oprationnelle

Un indicateur de la performance conomique