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6 Sigma en Caterpillar
Qu es Sigma?
Que es 6 Sigma?
Estadstica centrada Estadstica 6 Sigma
Centered Normal Distribution +/-6 Sigma Limits Effects of 1.5 Standard Deviation Shift
LSL Normal Distribution Centered USL LSL Normal Distribution Centered USL
-6 -3 -2 -1 x +1 +2 +3 +6 -6 -3 -2 -1 x +1 +2 +3 +6
Spec Limit Percent Defect. PPM Spec Limit Percent Defect. PPM
+/-1 sigma 68.27 317,300 +/-1 sigma 30.23 697,700
+/-2 sigma 95.45 45,500 +/-2 sigma 69.13 308,700
+/-3 sigma 99.73 2,700 +/-3 sigma 93.32 66,810
+/-4 sigma 99.9937 63 +/-4 sigma 99.3790 6,210
+/-5 sigma 99.999943 0.57 +/-5 sigma 99.97670 233
+/-6 sigma 99.9999998 0.002 +/-6 sigma 99.9996600 3.4
6
Introduccin
6 Sigma se concentra en la Reducir la
variacin
Defectos
Variacin Defectos:
Servicio
inaceptable al
cliente
Desplazamiento de la media
Media Media
Requisito determinante del cliente
Defectos:
Servicio
inaceptable al
cliente
Modelo de Gestin
Satisfaccin
Clientes(VOC)
Procesos / Resultados
Proyectos
6 sigma
Decisiones
Integracin
basadas en
Estratgica
Hechos y datos
Black Belts
& Team
11
Introduccin
6 Sigma Organization
Owns vision, directs
integration, results
Leads change
Executives /
Deployment Champion BU Leadership Validate financial
is Full-Time Financial Rep. impact of projects
Sets direction Deployment/
Creates business Division
deployment plan Champion Extended Team Provide project
Understand vision specific support.
Project owner Members
Implements Project
solutions Sponsors All Employees Yellow Belts
Contributors
Black Belt Part time on
manager projects
Apply concepts to
Process Owner their job and work
area Green Belts Participate on Black
Supports Black Belts
Belt project teams
and Project Sponsors
Master Part time on projects
Can be the Project Sponsor Black Belts
Sustains and leverages gains Black Belts
Full-time Full-time
Trains and coaches Facilitates problem
Black Belts and 6 Sigma solving
Green Belts Trains and coaches
Project Teams
12
Introduccin
DMAIC: Proceso de mejora
La metodologa
Se concentra en problemas
reales relacionados
directamente con el resultado
final
Definir oportunidades Produce resultados en 4-6
meses
Medir el rendimiento Utiliza herramientas y tcnicas
mltiples incluidos mtodos
Analizar la oportunidad estadsticos rigurosos cuando
sea necesario
Mejorar el rendimiento Mantiene mejoras a largo
plazo
Controlar el rendimiento Disemina las mejoras en toda
la organizacin
Acta como un agente de
cambio
________ Objetivo Actividad principal Potenciales Herramientas y Tecnicas Key Deliverables
Project Charter Voz del Cliente VOC 13
1.0 Validar/Identificar Oportunidad Comercial Business Case Opportunity Statement 1 Estatuto de Proyecto
Definir Identificar y/o validar la oportunidad de Validar/Desarrollar Cuadro de Proyecto 2 Plan de Accin
Identificar y Mapear Procesos AS IS Goal Statement Plan de Accin Mapa d Desarrollo 3 Mapas de Proceso
___________ mejora, desarrollar el proceso del
Project Scope
Funcional
EXECUTE
Qtr 4, 1999 Qtr 1, 2000 Qtr 2, 2000 Qtr 3, 2000
Plan de Comunicacin
Team Members 4 Oportunidad Quick Win
del cliente y prepararse para ser un Transladar Voz del Cliente (VOC) en 4
5
6
7
Review
Develop Concepts
High-Level Design
Capability
Stakeholder
Communication Desired
Objective Response
What Do
They Already
Current
Attitudes
Communications
Channel
Timing Who Prepares
and Delivers
P rocess O utput Indicators Include
C C R s and C T P s
5 VOC y CCR
efectivo Equipo del Proyecto. Requerimiento Critico de Cliente (CCRs) 8
9
10
11
Design Review
Develop Details
Simulation
Cost Analysis
Know?
O u tp u t
In d ica to rs
C CR s
C us tom er
Issu es
VOC
6 Plan Comunicacin
Desarrollar Team Guidelines & Ground
_ ____ ___ _ ___ ____ __ ____ __
12
13
14
Design Review
Procurement
Implementation
CC Rs
___ ___ __
___ ___ __
_ ____ ___
_ ____ ___
___ ____ __
_ ___ ____
_ ___ ____
___ ____ __
__ ____ __
__ ____ __
_ ___ ____ _
7 Preparacin de Team
Rules VOB
__ ____ __
__ ____ __
B us in ess
Is ___
__ sues___
__ ___ ___
CB Rs
___ ____ _
___ ____ _
C TP s
___ ___ __
___ ___ __
8 Anlisis de Riesgo
2.0 Identificar mediciones criticas que son Identificar indicadores de Entrada/Salida de Coleccin Datos
SIPOC 9 Indicadores
necesarios para evaluar el exito de los Proceso. Input, Process, and Output Indicators Entrada/Salida de Proceso.
Medir requerimientos criticos del cliente e
___________
Desarrollar Definicin Operacional & Plan de Identify
Measures
Output
10 Definicin Operacional
iniciar el desarrollo de una Medicin Medicin de Lnea Base
Input
Indicators
Process
Indicators
Performance
11 Formatos y Plan de
Indicators
Step 1
Sample Mean
del proceso. Entender los elementos Determinar el Nivel Sigma Actual.
5 9 9 .5
Step 2
Develop measurement plan M e a n = 5 9 9 .5
Performance
Measure
Operational
Definition
Data Source
and Location
Sample
Size
Who Will
Collect the
Data
When Will
Data be
Collected
How Will
Data be
Collected
Other Data
that should
be Collected
12 LineaBase.(Nivel
6Sigma & financiero)
L C L = 5 9 8 .8
at the same
S ub g ro u p 0
Step 3
Collect data
10 20
Time to Fax date, Loan 289 Tim Smith During the Randomly
time
Type of loan
Sample Range
rendimiento. 2
R = 1 .3 6
loan
application Decision fax Representati
the month,
10/1/99 to
from
September
loan
Dealer
Team esta analizando. date, time ve fax center 10/7/99 99 Time of day
14 Anlisis de Riesgo
1
Step 4
Display and Evaluate data Day of week
0 L C L=0
Older System
Internal Mail
System
Cost - Reduction Program
___________ especifico y definir un facil Desarrollo de Declaracin de Problema. 400 Analisis Data 100
Descriptive Statistics Access Limitations
Excess
Demand
Excess
Demand
Downtime
New
Maintenance
Contractor
Manual
Sort
Process
Workspace
One Pick
Equipment
-Up Daily
Lost/Misplaced Mail
16 Mapas del Proceso
entendiminento del problema
Turnover
Low Priority
Percent
Access Limitations
Count
Manual Crowded
DOE
Maximize Cash Authorization Files Space
Low Priority
Increased Workload
Branch Offices
Forward Payments Weekly
Reorganization
of Purchase Org.
Resigned
No Limit Manager
Missing Documentation
18 Enunciado de problema
Causas Raices que asegura la Mean 599.548 Overtime Missing
Reduced
100 StDev 0.619 Purchase Orders
Raiz. 20 Variance
Skewness
Kurtosis
0.383531
-8.3E-02
0.745102
Staff
Finance
Policy
Documentation
y causa raiz.
eliminacin de las Reales causas Validar Causas Raices.
0 598.0 598.6 599.2 599.8
0 600.4 601.0
N
Minimum 597.800
100
FMEA
raices que el Team ha enfocado en el
Defect
New
Ap
p
Paym
en ts Inf
o
Ot he
rs 1st Quartile
Median
3rd Quartile
599.200
599.600
600.000
19 Anlisis de Riesgo
proyecto.
Realzar Creatividad del Equipo & Prevenir Count
Percent
Cum %
213
52.7
52.7
117
29.0
81.7
34
8.4
90.1
599.4
95%30Confidence Interval for Mu
7.4
97.5
599.5 599.6 599.7
Maximum
599.425
601.200
95% Confidence Interval for Mu
599.671
95% Confidence Interval for Sigma
4.0 Identificar, evaluar y seleccionar las Generar solucin de ideas Solution Generation Tools Solution Evaluation 20 Soluciones, generacin,
seleccin.
Mejorar correctas soluciones de mejora. Determinar impacto de soluciones: 21 Mapas de
___________ Desarrollar el cambio de enfoque Beneficios Proceso/Documentacin
gerencial para asisitir a la Evaluar y seleccionar soluciones Goal
Goal Random Word
22 Hitos de
EXECUTE
Brainstorming
Brainstorming
organizacin en adaptarse a los Desarrollar Mapas de Proceso & Planes de 6 Thinking Hats
Implementacin
cambios introducidos a traves de la Nivel Superior. Affinity
AffinityDiagrams
Diagrams
23 Impacto de Mejoras &
implementacin de soluciones. Desarrollar y Presentar Storyboard Process
Process Map
Map
1 Ite m Number
To Be Process Map Beneficios
Comunicar Soluciones a todos los
Ca rd Ra ting Va lue 6
Ide a Score s
24 Cuadros Storyboard
Ide a 1 Tota ls
8, 8,6,7,8,2 6/ 39
Idea
Idea Generation
Generation Nominal
Nominal Group
Group Black
and
and Technique
Technique
1 2 3 4 5 6 7
Involucrados a todo Nivel. Assessment
Assessment Paperwork Label Body
Insert Spirol
Pin
Assemble
Pistons
Assemble
Cover
Test Stores
25 Mapas proceso To Be
Desarrollar&Implementar Plan Piloto de 26 Sistema Control Proceso
5.0 Entender la importancia del Solucin Stakeholder
Plan de Comunicacion
Communication Desired
Objective Response
What Do
They Already
Current
Attitudes
Communications Timing
Channel
Who Prepares
and Delivers
Plan Implementacin
27 Estandar & Procedimientos
Qtr 4, 1999 Qtr 1, 2000 Qtr 2, 2000 Qtr 3, 2000
ID Task Name Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep
33 Replicacion Oportunidad
estandarizacin / replicacin, Estandarizar y Replicar. 34 Standarizar Oportunidad
procesos y planes de desarrollo Integrar Lecciones aprendidas. 35 Beneficios Planeados
relacionados. Identificar Siguientes pasos y planes para otras 36 Entrega a Dueo Proyecto
oportunidades.
DMAIC Project
14
Introduccin
Actividades
Objetivo Herramientas y tcnicas potenciales Entregas clave
principales
Validar/Identificar la Trabajo de equipo
Identificar y validar la oportunidad comercial Plan de accin
oportunidad de mejora, Validar/Desarrollar el Mapas del proceso
desarrollar los estatuto del equipo Oportunidades de
procesos comerciales, Identificar y representar ganancias rpidas
definir los requisitos procesos Requisitos
determinantes del Identificar ganancias determinantes del
rpidas y refinar el
cliente y prepararse proceso cliente
para constituir un Traducir la voz del cliente Equipo preparado
equipo de proyecto (VOC) en requisitos
eficaz. determinantes del cliente
(CCR)
Desarrollar guas para el
equipo y reglas bsicas
15
Introduccin
Objetivo Actividades
Herramientas y tcnicas potenciales Entregas clave
principales
Identificar las
mediciones esenciales
Indicadores de
Identificar indicadores de entrada, proceso y
para evaluar el xito entrada, proceso y salida salida
en el cumplimiento de Desarrollar la definicin
los requisitos del
Definiciones
operativa y plan de medicin operativas
cliente y comenzar a Representar y analizar datos
desarrollar una Determinar si existe una
Formatos y planes
causa especial de recopilacin de
metodologa para
Determinar el rendimiento datos
recopilar de modo
efectivo informacin sigma Rendimiento de
Recopilar otros datos de referencia
que mida el
rendimiento de los rendimiento de referencia Ambiente de
equipo productivo
procesos. Comprender
los elementos de los
clculos de 6 sigma y
establecer la lnea de
base de 6 sigma para
los procesos que est
analizando el equipo.
16
Introduccin
1.0
Definir las 2.0
3.0 4.0 5.0
oportunidades Medir el rendimiento Analizar la Mejorar Controlar el
rendimiento rendimiento
oportunidad
Actividades
Objetivo Herramientas y tcnicas potenciales Entregas clave
principales
Estratificar y analizar la
Anlisis de datos
oportunidad para Estratificar el proceso Mapas del proceso
identificar un problema
Estratificar datos e identificar Causas primordiales
un problema especfico validadas
especfico y definir un Desarrollar el enunciado del
enunciado de problema problema Enunciado del problema
que se entienda Identificar causas principales
fcilmente. Identificar y Disear el anlisis de
validar las causas verificacin de las causas
principales que aseguren principales
la eliminacin de las Validar las causas principales
Mejorar la capacidad de
causas principales creacin del equipo e impedir Pruebas de Modelos de
reales y de esta forma el pensamiento de grupo hiptesis
ANOVA
regresin
el problema en que se
concentra el equipo.
Grfico de variables mltiples de Shainin
65
Promedio de pedidos por da
55
45
35
Cliente Fabricante
Tipo de cliente
Tipo de producto
1
2
3
17
Introduccin
1.0
Definir las
2.0
3.0
Analizar
4.0 5.0
Controlar el
oportunidades
Medir el rendimiento Oportunidad Mejorar rendimiento
rendimiento
Actividades
Objetivo Herramientas y tcnicas potenciales Entregas clave
principales
Identificar, evaluar y
seleccionar las
soluciones
soluciones de mejora
Generar ideas de Documentacin y
soluciones mapas de procesos
adecuadas. Determinar los impactos
Desarrollar un mtodo
Hitos de
de la solucin: Ventajas implementacin
de administracin de Evaluar y seleccionar
cambios para asistir a soluciones
Impactos y
Desarrollar mapas de beneficios de
la organizacin en la
procesos y plan de alto mejora
adaptacin a los
cambios introducidos nivel Representacin
Desarrollar y presentar la grfica
mediante la puesta en
prctica de representacin grfica Cambiar mapas
soluciones. Comunicar soluciones a
todos los implicados Superficie de respuesta
Anlisis / Seleccin
Diseo del
experimento
18
Introduccin
1.0
Definir las
2.0
3.0
Analizar
4.0
Mejorar
5.0
oportunidades
Medir el rendimiento
Oportunidad rendimiento Controlar el
rendimiento
Definir
Plataforma en llamas
Criterios SMART
El mtodo de E S pecfico
Resuelve un problema comercial real?
evaluacin se
denomina SMART. Mensurable
Se puede medir el problema, establecer
una referencia y fijar objetivos de mejora?
02 Plan de Accin
Phase DEFINE MEASURE ANALYZE IMPROVE CONTROL
PROJECT PLAN 3500 Engine Shipping Velocity Status Bar
Target Actual Target Actual May June July August September October
Activities
Start Start Finish Finish 21 28 4 11 18 25 2 9 16 23 30 6 13 20 27 3 10 17 24 1 8 15 22 29
DEFINE OPPORTUNITIES 05/28/01 05/28/01 06/15/01 06/15/01
Validate Project Charter 05/28/01 05/28/01 06/15/01 06/15/01
Set-up On-Going Action Plan 05/28/01 05/28/01 05/31/01 05/31/01
Establish Team Roles and Ground Rules 05/31/01 05/31/01 05/31/01 05/31/01
Develop Process Maps 06/04/01 06/04/01 06/14/01 06/11/01
Identify Quick Win Opportunities 06/04/01 06/04/01 06/15/01 06/06/01
Identify Critical Customer Requirements 06/06/01 06/06/01 06/15/01 06/15/01
Business Risk Management Checkpoint 06/15/01 06/15/01 06/15/01 06/15/01
Definir
Cul es mi Proceso?
29
Definir
Procesos principales y habilitadores
Procesos principales
Los procesos principales se definen como una serie de actividades
que cruzan lmites funcionales y crean el producto o servicio final que
se entrega a nuestros clientes externos
Procesos principales comunes a la mayora
de los negocios
Comercializar y vender
Recibir pedidos
Fabricar productos
Mantener clientes
30
Definir
Procesos habilitadores
Los procesos habilitadores son una serie de tareas y actividades
internas de nuestro negocio que contribuyen al rendimiento de
los procesos principales. Por lo tanto, los clientes de los
procesos habilitadores son los procesos comerciales.
Procesos habilitadores comunes a numerosos negocios
s
do
lo
ol
ea
rr
pl
n
sa
n
em
i
a
de
ci
ic
ac
tra
de
l
t
ga
y
er
rm
is
n
un
Le
n
in
fo
ci
m
ci
m
In
ta
Re
ta
Ad
ci
tra
pa
n
Ca
Co
31
Definir
Estructura SIPOC
Supplier Input Process Output Customer
Lmite inicial ____________ Lmite final ____________
Proceso
32
Definir
Procesos Responsable
principales Dependiente Supervisor Materiales Programador
Pasos Administracin
Registrar pedido
Dar prioridad al
pedido
N
Definir procesos Analizar las
especificaciones
secundarios S
(ms detallado que el Explosin de
materiales
diagrama vertical)
Programar la
fabricacin N
Inspeccin S
Distribucin
35
Definir
Departamento de pedidos
Crdito/Recaudacin
Controlde invent.
Departamento
Facturacin
Env./Rec.
Compras
Trfico
Procesos secundarios
Pedido de entrada
A1
Aprobar crdito
A4 A3 A2
Compras
A5 A6 A7 A8
Fabricacin
A11 A10 A9 D1
Solicitud
A12
D2
Itinerario
A14 A15 A16 A17 A18
A13
Envo
A19 A20 A21 A22
D3
Facturacin
37
Definir
Criterios de mejora del proceso
Los pasos siguientes tras una amplia diagramacin del proceso consisten en
identificar mejoras de ste o volver a disearlo. Estos esfuerzos requieren que
los procesos asignados sean evaluados en comparacin con los criterios
considerados importantes para el cliente y el negocio.
Criterios comunes utilizados para identificar oportunidades de mejora
Tiempo
Costo
El costo y el tiempo del
Se puede conseguir una
ciclo del proceso estn
reduccin significativa del costo
estrechamente
mediante la deteccin y
relacionados. Considere
eliminacin de puntos ineficaces
los efectos evitables de
del proceso.
inspeccin,
cuellos de botella,
modificacin, colas y
aprobaciones.
Valor aadido
Seleccione los procesos
Diferencia de con actividades sin valor
expectativas aadido. Los pasos que crean
Comprenda las desechos y modificaciones,
necesidades del cliente y aaden trabajo, no valor,
centre los esfuerzos de
mejora en las diferencias
ms significativas entre el
rendimiento del proceso
actual y las expectativas del
cliente.
38
Definir
La imagen completa
Diagrama del
Matriz de causas y
proceso Est bien asentado el
pasador?
Funciona bien el sello anular?
efectos
Orientacin Posicin sello anular
Boleto de Ras con Sello anular Est bien alineada la tapa?
Pegado de Orientacin tapa
itinerario etiqueta superficie engrasada Anillo de presin insertado
Ja. posicin tornillo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Diagrama del proceso
Low Capacity
Poor Reactor
3
Performance
1 funcional
Corrosion of
2 4 5 6
SALIDAS
Montaje
Moisture in
Equipment
Heavies in
ENTRA
Excessive
Downtime
From Unit
Acidity in
Lights in
7
Material
Product
Product
Product
Product
Insertar el
Losses
Papeleo Etiquetar Montar los Montar los Probar
funcional
DAS
pasador pistones la tapa
Process Step Process Inputs Total
cuerpo
espiral 139 Day Tanks Analysis 10 10 9 9 335
Modificacin 9
7
Reactor
Reactor
Cat./HF Ratio
Rxr Temperature
5
6 5
8
4
7
7
157
149
S Limpieza X Fuerza de prensa S Tcnica de montaje 73 Lights Removal Condenser Leak 4 8 2 4 1 148
S Procedimientos de ISO S Tcnica de montaje X Capacidad de prueba 74 Lights Removal Reboiler Leak 4 8 2 4 1 148
131 Purification Low Stages 8 8 144
C Cantidad de grasa N Pos. de ajuste S Calibracin 144 Final Storage Containers 3 2 6 6 140
100 Neutralization pH Value 6 6 3 138
C Material C Material C Material C Anillo de presin 16 Catalyst Stripper Pluggage 3 6 5 3 137
S Listas de materiales
C Insercin
111
39
Drying
Drier
Decomposition
Water Carryover
Modificacin
2 6
4
3
6
2 2
5 1
134
132
34 Drier Molecular Sieve 3 3 2 7 2 125
C Material
Componente sujeto y
Componente en la
protegido en vehculo Componente reparado
mina (*)
de transporte (*) /completado
P1 P2 D1 P4 Rep/Sist
P3
P7 P8 P9
Descarga y D4
almacena Realizar
Monitoreo
componente en Operacin Mina Mantenim iento Fallas?
Peridico
MINA Preventivo
Definir
Costo Precios al consumidor (inicial ms ciclo de vida), costos de reparacin, precio de compra,
condiciones de financiacin, depreciacin, valor residual
Responsabilidad
corporativa Conducta comercial tica, impacto ambiental, cumplimiento de reglamentos y leyes
42
Definir
Analice lo averiguado, defina los requisitos
determinantes del cliente (CCR)
Requisitos determinantes del
Voz del cliente Asunto clave del cliente
cliente
Afirmaciones y comentarios Las preocupaciones, valores o La expectativa especfica,
reales del cliente que reflejan expectativas reales del cliente precisa y mensurable que
su percepcin sobre lo referentes a un producto o tiene un cliente con respecto a
siguiente: servicio. Desprovista de un producto o servicio.
Un atributo de un producto emociones y de ideas El cortacspedes arranca con dos
preconcebidas, la declaracin tirones de la cuerda
o servicio
debe describir el problema El cortacspedes arranca con un
Una experiencia con un tirn sin esfuerzo de una cuerda
producto o servicio o con principal que un cliente puede que no mida ms de 24 pulgadas
su entrega tener con respecto a un de largo
producto o servicio. Describe
Una experiencia con un Aade ms artculos de men al
la experiencia relacionada con sistema de voz (mal)
proceso o representante
los atributos del producto o El cliente llega por primera vez a
del negocio la persona correcta en 30
servicio esperado o deseado por
Es muy difcil poner en marcha este segundos (bien)
cortacspedes el cliente.
Quiere que el cortacspedes se ponga Todas las caractersticas de
en marcha rpidamente y sin diseo necesarias estn incluidas
Siempre me dejan en espera o en el paquete
termino hablando con la persona que esfuerzo
Quiere hablar rpidamente con la El software es plenamente
no corresponde operativo con el sistema que
persona adecuada
Este paquete no hace lo que tena ya el cliente
debiera
El software hace lo que proveedor
dijo que hara
43
Definir
Medir
Decisiones importantes
basadas en vincular las
expectativas del cliente
con el rendimiento del Valor del cliente
proceso
46
Medir
Relaciones entre los elementos y los
indicadores del proceso
Lmite de comienzo ___________________ Lmite de terminacin ____________
Proceso
Asuntos CTP
VOB comerciales
CBR ________
________ ________ ________
________
________ ________ ________
Medir
Administrar la medicin
Definiciones Operacionales y Plan de
Medicin
52
Medir
Recopilacin de datos
Identificar
medidas
Paso 3
Reunir datos
Paso 4
Mostrar y evaluar los datos
53
Medir
Paso 1: Desarrollar definiciones de
operacin
La recopilacin de datos es un equilibro entre tiempo, dinero y precisin (obtener los datos
necesarios).
57
Medir
Medir
Estabilizar el Proceso
Grficos de control
59
Medir
Variacin
Variacin significa que un proceso no produce exactamente el mismo
resultado todas las veces que se suministra el producto o servicio.
Todos los procesos tienen variacin.
Medir y comprender la variacin en nuestros procesos comerciales es til
para identificar especficamente cul es el nivel de rendimiento actual y lo
que debe cambiarse para reducir la variabilidad y, con ella, los defectos
entregados a los clientes.
Variacin de datos
60
Medir
Qu causa la variacin?
Requisitos
Proveedores Entradas del proceso Proceso comercial Resultados del proceso
determinantes
del cliente
Defectos
El anlisis de las
causas principales
de la variacin
permite reducir los La variacin en el
defectos de forma resultado de los
permanente procesos causa
defectos
63
Medir
Representacin de la variacin -
Grficos de control
Tiempo de desplazamiento (minutos)
26
25 UCL
24
23
22
21
20 CL
19
18
17
16
15
LCL
14
M T W Th F M T W Th F M T W Th F M T W Th F M
Das
64
Medir
Grficos de control - Conceptos
bsicos
Grficos de control
Normal
Reacciona
ante los datos
Conteo
Conteo oo clasificacin
clasificacin Medicin
Medicin
(Datos
(Datos de
de atributos)
atributos) (Datos
(Datos variables)
variables)
Conteo
Conteo Clasificacin
Clasificacin
Defectos
Defectos Unidades
Unidades defectuosas
defectuosas
Oportunidad
Oportunidad Oportunidad
Oportunidad Oportunidad
Oportunidad Oportunidad
Oportunidad Tamao
Tamao del del Tamao
Tamao del
del Tamao
Tamao del
del
fija
fija variable
variable fija
fija variable
variable subgrupo
subgrupo subgrupo
subgrupo <
< subgrupo
subgrupo >
>
igual
igual aa 11 8-10
8-10 8-10
8-10
Grfico C
Grfico C Grfico U
Grfico U Grfico NP
Grfico NP Grfico PP
Grfico I-MR
I-MR Xbarra
Xbarra yy R
R Xbarra
Xbarra yy SS
Distribucin de Poisson Distribucin Binomial Distribucin normal/Teorema del lmite
central
69
Medir
22
21
20 CL 4 CL
19
18 3
17 3
16
15 1
LCL
LCL
14 2
M T W Th F M T W Th F M T W Th F M T W Th F M
Das Tiempo
70
Medir
Asuntos sobre los grficos de control
Medir
n
Proceso deben tra
de
Millones de dlares de
mantener las bi
o
m
mejoras Ca
Mejora importante
impuestos
Mejora incremental
Mejora marginal
1 2 3 4 - 18 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
DMAIC/DMEDI ? 12 Perido mensual de Control Financiero
Ciclo de
realizacin
de Beneficio
Medir
Verificar
Verificar la
la Asistir
Asistir en
en
conformidad
conformidad del del Cmo puede afectar la
actividades
actividades dede
producto
producto oo el
el medicin a esas decisiones? mejora
mejora nono
proceso
proceso con
con las
las continuas
continuas
especificaciones
especificaciones
Y si desconocemos
Medicin
Medicin la cantidad de variacin
de la medicin?
del proceso
del proceso
?
La variacin en la medicin puede hacer que la capacidad de nuestro proceso
parezca peor de lo que es.
81
Medir
Fuentes de variacin
Variabilidad de
la medicin
Variabilidad total
(variabilidad observada)
Los
Los criterios
criterios reconocidos
reconocidos generalmente
generalmente
El
El estudio
estudio R&R
R&R eses elel porcentaje
porcentaje de
de variacin
variacin del
del para
para aceptabilidad
aceptabilidad dede medidores
medidores se
se dan
dan
proceso
proceso relacionado con el sistema de medicin en
relacionado con el sistema de medicin en cuando
cuando la variabilidad del estudio R& R
la variabilidad del estudio R& R
lo
lo que
que se
se refiere
refiere aa repetibilidad
repetibilidad yy reproducibilidad
reproducibilidad produce:
produce:
Menos
Menos del
del 10%:
10%: Medidor
Medidor aceptable
aceptable
Del
Del 10%
10% al
al 30%:
30%: Puede
Puede ser
ser aceptable
aceptable
Ms
Ms del
del 30%:
30%: El
El medidor
medidor es
es inaceptable
inaceptable
Medida Observada yy debe corregirse o reemplazarse
debe corregirse o reemplazarse
Repetibilidad Reproducibilidad
83
Medir
Repetibilidad (precisin)
Objetivo ideal
del proceso
84
Medir
Reproducibilidad
Inspector A
Inspector A
Inspector B
Inspector B Inspector C
Inspector C
85
Medir
Como est mi proceso vs las
especificaciones de mi cliente ? ..cul es mi
% de defectos , mi nivel Sigma ,??
Capacidad del proceso
86
Medir
Capacidad del proceso - En qu
consiste?
Comparacin cuantificable de la voz del cliente
(lmites de especificaciones) con la voz del proceso
(lmites de control)
La mayora de las mediciones tienen un valor objetivo y unos
lmites aceptables de variacin con respecto a dicho valor.
La medida en que los valores esperados se encuentran dentro
de esos lmites define la capacidad del proceso para cumplir
con los requisitos.
Considere las medidas clave del rendimiento de un proceso en:
Capacidad de respuesta del departamento de asistencia
Planeidad de un laminado
Caudal de una bomba
87
Medir
-3 +3
Ancho
Ancho del
del proceso
proceso
LSL
LSL T
T USL
USL
89
Medir
ndice de capacidad del proceso -
Cpk
Este ndice refleja el desplazamiento dinmico de la
media en el proceso - cunto se desplaza el proceso
de su objetivo.
USL x x LSL
Cpk = Min or
3
3
90
Medir
ptimo
Sigma
92
Medir
Rendimiento acumulado en funcin del
Rendimiento de la primera tanda
Rendimiento
Rendimiento Calidad del cliente
Inspec-
Inspec- BIEN
Entradas
Entradas Operacin
Operacin de
de la
la primera
primera
cin
cin tanda
tanda
del 90%
Modificacin MALO (Rendimiento
Fbrica
Fbrica oculta
oculta despus de la
Chatarra inspeccin o comprobacin)
81 % 73 % 66 %
El
El uso
uso del
del "Rendimiento
"Rendimiento dede la
la primera
primera tanda"
tanda" dede la
la prueba
prueba final
final no
no tiene
tiene en
en
cuenta
cuenta la fbrica oculta. El rendimiento de la prueba final es una funcin de la
la fbrica oculta. El rendimiento de la prueba final es una funcin de la
inspeccin/prueba o prevencin.
inspeccin/prueba o prevencin.
93
Medir
Ejemplo de rendimiento acumulado
Enunciado
Airtronics dispone de un proceso de siete pasos para convertir
una solicitud de compra en una orden de compra.
Los siete pasos tienen los siguientes ndices de rendimiento de
primera tanda:
Paso 1: 0,981
Paso 2: 0,972
Paso 3: 0,943
Paso 4: 0,892
Paso 5: 0,943
Paso 6: 0,904
Paso 7: 0,963
Cul es el rendimiento acumulado en este proceso de 7
pasos?
94
Medir
Ejemplo de rendimiento acumulado -
Solucin
El rendimiento acumulado para el proceso de siete
pasos es:
Paso 1 x Paso 2 x Paso 3 x Paso 4 x Paso 5 x Paso
6 x Paso 7 = Rendimiento acumulado
0,981 x 0,972 x 0,943 x 0,892 x 0,943 x 0,904 x
0,963 = 0,658
Conclusin: El 66 por ciento de las solicitudes de
compra cumplen con el proceso sin errores la
primera vez
95
Medir
06 Plan de Comunicacin
Project communication Plan Project Name: P001 Reclamos Clientes
Gerencia General ,
Sponsors , Dueos de Presentacion Power
Update del Proyecto Estamos avanzando Proceso ,BB Mensual Point D CH
Avance y
Update del Proyecto necesidades Champion y BBs Mensual 1 hour Meeting D CH
Working Session Project Develop Green Belts diaria 1.5 Hour Meeting BB
Analizar
Introduccin a Analizar
102
Analisis
15 Anlisis de Data
EMBALAJE CONTAMINACION PROCEDIMIENTO
Verificacion de
alojamiento de pista Verificacion de
100 Ajuste inadecuado
perno, ring gear , hub
(medicin) diferentes arreglos
Solucionado (cambio
20 FALLA
2
procedimiento)
DIFERENCIAL
MONTAJE DE
1 RETAINER INADECUADO
PIN DE
FALLA MANDO RODAMIENTO
1
2
80 FINAL
Precarga Mal
procedimiento
15
Eventos de Falla
60
Percent
ya no se
realiza Rugosidad de rampa
Torque Procedimiento mal seguido
10
Procedimiento de Procedimiento de
Solucionad inadecuado PERONOS MONTAJE reconstruccion ALOJAMIENTO DEL
o por CAT
BRAKE
1 (Metalizado)
inspecion (Patron)
PISTON
1
40 TORNILLO DE HUB BRAKE
Mejora CAT
1 Torque inadecuado 2 DUO-CONE
mal procediemiento
poco espesor THRUST WASHER de reconstruccion
Falta procedimiento
Deformacion del carrier
medicion de ID Rampa
por excesiva presion Verificacion de Torque
ESPESOR DEL Rugosidad de
Roscas Internas inadecuado Fatiga por horas Angulo de
5 WRAPER BAND
EXCESIVO AJUSTE RODAMIENTO No existe
Limite aun no rampa rampa
20
establecido Patron no
1 CONICO
procedimiento
RING Instrumento confiable
PERNO DE RETENCION,
2 3 GEAR
PLATE
3
El procedimiento CAT no permite HUB Y RING GEAR criterios no DUO-CONE
detectar un error en armado claros Inspeccion
Placa de retencion en no se aplica Manipuleo inadecuada
Endiduras en
mal estado thread lock Rebaba en rampa
los dientes
0 0 MAL PROCEDIMIENTO
Causa de Fallas Reusabilidad PAjuste Contaminacion C PArmado Other MATERIAL
DE AJUSTE
REUSABILIDAD
Count 9 5 4 2 1
Percent 42.9 23.8 19.0 9.5 4.8
Cum % 42.9 66.7 85.7 95.2 100.0 Gage name: Medicion de Pin de Biela
Date of study: 09 Junio 2003
Gage R&R (ANOVA) for Medida Reported by: Hector Yoza
Tolerance: 0.0005
Misc:
Percent
Problem statements after root cause analysis : 50
0
2.7542
2.7541
2.7540
R Chart by Mecanico
Reprod Part-to-Part Pin 1 2 3 4 5
By Mecanico
6 7 8 9 10
Sample Range
UCL=2.32E-04 2.7543
0.0001
2.7542
R=0.00009
2.7540
0 Mecanico Mec1 Mec2 Mec3
UCL=2.754 Mec2
2.7542 2.7542
Average
Mec3
campo es causada por deficiencias en la ejecucin 2.7541
Mean=2.754
2.7541
Mean 5.24498
StDev 1.58894
Variance 2.52472
Skewness -4.7E-01
Kurtosis -3.4E-01
N 1000
0.4 2.0 3.6 5.2 6.8 8.4
Minimum -0.06192
1st Quartile 4.11195
Median 5.53072
3rd Quartile 6.40346
95% Confidence Interval for Mu Maximum 9.69831
95% Confidence Interval for Mu
5.14638 5.34358
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 95% Confidence Interval for Sigma
1.52222 1.66181
95% Confidence Interval for Median
95% Confidence Interval for Median
5.38712 5.62557
104
Analisis
Dos centros de llamadas:
Grfico de Pareto
Pareto Chart for Account Type
A
700 100
600
80
500
Percent
60
Count
400
300 40
200
20
100
0 0
Defect Re
s
om
m
R es mm rs
as - s -C ec- - Co he
El
c Ot
G Ga Ele
Instrucciones
Desarrolle un enunciado de un problema de su anlisis de
Pareto
Pase el enunciado del problema a otro equipo, el cual lo
evaluar y mejorar para cumplir con los criterios
Dselo al equipo original
Revise el enunciado del problema con el grupo
Presente el enunciado finalizado del problema del equipo
107
Analisis
Notas de precaucin
Analizar
Fuentes de variacin
Determinar la causa primordial del problema
El objetivo de la mejora del proceso de sigma es eliminar permanentemente
la causa primordial de los defectos, que son la fuente de insatisfaccin del
cliente y de los malos resultados de la empresa
Y = f (X) = X1 + X2 + X3 . . .
Proveedores Entradas del proceso Procesos comerciales Salidas del proceso CCR
Defectos
La variacin en la
Y
salida de los procesos
Las X
causa defectos
son actividades o factores
dentro del proceso que no
son la causa primordial de
variacin en Y
110
Analisis
Diagrama de Ishikawa
Diagrama de Ishikawa
El diagrama de causas y efectos identifica las causas
primordiales potenciales del problema de modo que
pueden tomarse las medidas colectivas para evitar
que se vuelvan a producir.
El diagrama de causas y efectos ayuda a alcanzar un
entendimiento comn del problema y expone los
impulsores potenciales del problema.
Proceso de recibo
Vendedores apresurados
Terminacin horaria
necesaria Los anlisis no
pudieron verificar el
Apresurado 40% de los recibos de
enero
Demasiadas ventas
Vendedores
112
50
30
20
10 20 30
Parecen estar relacionados? Experience (X)
115
Analisis
Efecto y
Causa x Causa x Puede haber presente una correlacin negativa
Correlacin positiva Correlacin negativa
Puede haber presente una correlacin positiva Sin correlacin No hay una correlacin lineal
117
Analisis
Anlisis de correlacin
Analizar
Ejemplos de aplicacin
Matriz de C y E
Generacin
Generacin
de
de ideas
ideas
Herra-
Herra- Matrices
Matrices de
de C
C
Diagrama
Diagrama yy E
E FMEA
FMEA
mientas:
mientas:
del
del proceso
proceso
121
Analisis
Matriz de C y E
Qu
Una matriz de causas y efectos es una matriz simplificada
de QFD (despliegue de la funcin de calidad) que se
concentra en las entradas que con ms probabilidad
afectarn el resultado del proceso
Relaciona las entradas clave con las salidas clave
(requisitos del cliente) usando el diagrama del proceso como
fuente principal
1 2 3 4 5 6 7 8
122
Analisis
Matriz de C y E
Por qu
Para determinar qu variables de entrada clave
del proceso deben ser la fuente de concentracin
para la mejora del rendimiento a fin de cumplir
mejor con los requisitos de las variables de salida
clave del proceso
Para identificar qu variables de entrada clave del
proceso (causas) influyen ms en la variable de
salida clave del proceso (efecto)
123
Analisis
Formulario de matriz de C y E
<<<<Salidas del proces
<<<<<<<<Importancia
Paso del proceso Entrada del proceso --------- Correlacin de entrada a salida --------- Total
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
124
Analisis
Enlace de la matriz de C y E con
otras herramientas de 6 Sigma
C&E Matrix
R a tin g o f
Im p o rta n c e to
C u s to m e r
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
P ro ce ss S te p P ro ce ss In p u ts T o ta l
1 0
2 0
3 0
4 0
5 0
T e m p e ra tu re P ro c e s s S O D R D IC Y L o a d D IC Y D I C Y E n v ir .
S o lid s F a c to r s
S te p /P a r t E C E P
Num ber P o t e n t ia l F a i lu r e M o d e P o te n tia l F a ilu re E ffe c ts V P o te n tia l C a u s e s C C u rr e n t C o n tro ls T N D IC Y L o a d D IC Y D IC Y L o a d
S p in D r a w F ib e r B r e a k o u t s U n d e r s i z e d p a c k a g e , H ig h S D D ir ty S p in n e r e t V i s u a l D e t e c t io n o f W r a p s a n d A c c u ra c y
P ro c e s s p a n e l- h o u r s l o s t 2 8 b r o k e n F i la m e n t s 9 144 D IC Y R a w
D IC Y L o a d D IC Y
M a t e r ia ls
F il a m e n t m o t i o n V is u a l S ig h t- g la s s
5 2 8 80 D IC Y L o a d D IC Y D I C Y M ix e r
S peecd
D IC Y T u rn S te a m o n P r e h e a t in g
D IC Y T K
0
FMEA
Fa ilu re Sp e cific C a u se Effe ct o f Fa ilu re Like lin e ss De te cta b ility Se ve rity o f Risk
Mo d e o f Fa ilu re o f Fa ilu re Fa ilu re Prio rity
G a s will no t Spring bro ke Explo sio n re sulting in 3 5 10 150
shut o ff pre ve nting va lve pro pe rty da m a ge
fro m clo sing a nd/ o r se rio us injury
Qu
El anlisis de modalidades y efectos de fallas es una
metodologa para evaluar las modalidades de fallas y sus
efectos en los diseos y procesos en orden de RIESGO
127
Analisis
El formulario de FMEA
Analizar
Modelos estadsticos
129
Analisis
Parmetros de la poblacin en funcin de
estadsticos de la muestra
random samples of
size, n= 4
population
x1 , s1
x2 , s2
x3 , s3
, x4 , s4
Population parameters; mean and Sample statistics; mean and
standard deviation standard deviation
130
Analisis
Modelos estadsticos
Variable dependiente
Continuos Categricos
Variable independiente
Categricos Continuos
Mejor Malo
Evite,
si es
Bueno posible
131
Analisis
Modelos estadsticos
Variable dependiente
Continuos Categricos
Variable independiente
Categricos Continuos
Regresin
Regresin
Logstica
Chi-
Anova Cuadrado
132
Analisis
15 Analisis de Data
n=30 r=0.9 Regresin logstica binaria
1.0
Probabilidad de
Efecto y
0.6
0.4
0.2
0.0
Causa x 20 40 60 80 100
Correlacin positiva Temperatura
1200
Cintur
n de
510 412.368 412878
production
seguri-
dad
1100
plan
C
D
A
E
133
1.0
Definir las
2.0
Medir el
3.0
Analizar
4.0 5.0
Controlar el
oportunidades rendimiento la oportunidad Incrementar rendimiento
el rendimiento
Actividades
Objetivo Herramientas y tcnicas potenciales Entregas clave
principales
Identificar, evaluar y Generar ideas de Soluciones
seleccionar las soluciones
soluciones de mejora Determinar los
Documentacin y
diagramas de
adecuadas. impactos de la
procesos
Desarrollar un mtodo solucin: Ventajas
de administracin de Evaluar y seleccionar
Hitos de
implementacin
cambios para asistir a soluciones
la organizacin en la Desarrollar diagramas
Impactos y
beneficios de
adaptacin a los de procesos y plan de
mejora
cambios introducidos alto nivel
mediante la Desarrollar y presentar
Historieta
implementacin de la historieta
Cambiar diagramas
soluciones. Comunicar soluciones
a todos los interesados Superficie de respuesta
Diseo del
experimento
135
Fuentes de soluciones
Mejores prcticas
Ideas de
Causas primordiales
otros proyectos
ideas
Tcnica de los seis
sombreros pensantes de mejora Diagrama de ideas
"Descubrimientos" Objetivos
durante el anlisis de rendimiento
Ideas de
referencia
136
Diagrama de afinidades
Los diagramas de afinidad estimulan la facultad de creacin de todos
los miembros del equipo al romper barreras de comunicacin antiguas
Los equipos usan este tipo de diagrama para superar la parlisis del
equipo ocasionada por una configuracin abrumadora de opciones
y falta de consenso
Mejorar
Matriz de evaluacin
Clasificacin de importancia
Matriz de evaluacin Conceptos
Criterios
0)
1)
3)
2)
R
E
F
E
R
Suma de positivos
Suma de negativos
Suma de iguales
Suma ponderada de positivos
Suma ponderada de negativos
141
Mejorar
20 Soluciones
Clasificacin de importancia
3) Homer Simpson
1) The Shangri-la
2) Los Jetson
Criterios
Facilidad para que el husped encuentre el registro (fcilmente
Visible desde ambas entradas) 5 D + + +
Confusin limitada en la fila de espera 5 A + I I
Minimiza los tiempos de espera para asuntos que no estn
Relacionados con el registro 5 T + + -
Facilidad para guiar a los huspedes a los elevadores 5 U + + +
Momento de recibir la llave 5 M + + I
Miminiza los errores de asignacin de habitaciones 5 + + I Leyenda de la
Permite asignacin eficiente (variable) del personal del vestbulo
(tiempo de VA) para minimizar tiempo de espera de los huspedes 4 + I I seleccin de
Minimiza el tiempo hasta completar construccin final 4 + + - conceptos
Minimiza el costo de construccin 4 + + - Mejor +
Costo de las operaciones 4 - - -
Disposicin / Aspecto despejado 3 I I I Igual I
El husped ve otros servicios - facilidad para obtener
informacin
Peor -
3 I I I
Suma de positivos 0 9 7 2
Suma de negativos 0 1 1 4
Suma de iguales 12 2 4 6
Suma ponderada de positivos 0 42 33 10
Suma ponderada de negativos 0 4 4 17
142
Mejorar
Serie de tiempo
143
Mejorar
Generalidades de mtodos de series
de tiempo
Promedio mvil
Anlisis
de tendencias
Alisado
exponencial
sencillo
Descomposicin
Alisado
exponencial
doble
144
Mejorar
Por qu hacer un anlisis de series
de tiempo?
Una de las mejores formas de pronosticar el
comportamiento futuro de una variable es un
comportamiento pasado
En un anlisis de serie de tiempo, no se pronostica
una serie de tiempo mediante otra serie, como en
una regresin. En vez de eso, usamos valores
pasados de una serie de tiempo para pronosticar los
futuros valores de la misma serie.
No hay necesidad de reunir muchos conjuntos
diferentes de datos
145
Mejorar
Implementar cambios
146
Mejorar
Doce factores principales para que el
cambio tenga xito
Responsabilidad: identificar funciones, objetivos y medidas de
rendimiento especficos para el cambio
Adaptabilidad: aprender de las acciones de cambio emprendidas,
hayan tenido xito o no, y realizar acciones basadas en ellas
Comunicacin: influir sobre los que promovern, apoyarn, aplicarn
o se vern afectados por el cambio, incluida la posible determinacin
de un plan de cambio de situacin
Enfoque, objetivo y visin: definir descripciones articuladas de la
visin y la necesidad apremiante, tcnica y organizativa, del cambio
Participacin: garantizar que aqullos que se vern afectados por el
cambio participen plenamente en la toma de decisiones y en la
implementacin
Liderazgo: emprender acciones de liderazgo mediante una
infraestructura diseada para promover y permitir el cambio
147
Mejorar
Doce factores principales para que el
cambio tenga xito
Medicin y resultados - Determinacin de las mejoras mensurables
que deben lograrse mediante el cambio, e identificar los datos que
deben usarse para seguir esas mejoras
Momento - Respuesta a los cambios en el ritmo de la implementacin
de las medidas y aceptacin del cambio
Disponibilidad - Alineamiento del cambio con la cultura y clima laboral
existentes basados en la evaluacin de la disponibilidad para cambiar
de esos individuos, o grupos de individuos, que probablemente se
vean afectados por el cambio
Reconocimiento - Refuerzo de los individuos y grupos que logren
resultados coherentes con el cambio, y determinar sanciones para los
que no lo consigan
Desarrollo de habilidades - Entrenar para preparar y activar la
participacin efectiva durante y despus del cambio a todos los niveles
Orientacin del equipo - Uso de equipos en toda la organizacin para
administrar, implementar y hacerse cargo del cambio
148
Controlar
Introduccin a Controlar
Como mantengo las mejoras en el tiempo??
La Administracin de Procesos
149
Controlar
1.0
Definir las
2.0
Medir el
3.0
Analizar
4.0
Incrementar
5.0
oportunidades rendimiento la oportunidad el rendimiento Controlar el
rendimiento
)
uin
Cdigos
o (Q
or
E = Encargado
irect
ividu
R = Responsable
o
I = Informado
i t d
nd
lerm
ara
ipo/I
a
Brb
Juan
Com
Sam
Elen
Guil
Mar
Tarea/Decisin/Objetivo (Qu)
Equ
1 Desarrollar un borrador de documentos de diseo E
2 Solicitar comentarios de documentos de diseo E
Incorporar comentarios en los documentos de
3
diseo
E R
Hacer un borrador de hojas de trabajo de
4
actividades detalladas
E E R
5 Desarrollar la gua del director E E
6 Desarrollar la gua del gerente E E R I E
7 Reproducir material E R
152
Controlar
Poniendo la Estrategia en Accin
6 Sigma entregara
Valor Significativo
al
i o
ac
orm
f
= Soporte de Ganancias a ns
Tr
o
bi
am
C
Maximizar Mejoras
Incremento de Mejora
Mejora Marginal
PO Identified
Nivel de Esfuerzo
Project Turnover-closeout
Gerencial
Proceso
Process Owner
completar proceso
todos los tipos de prstamos
y salida ventas de sucursal Call customer
complete end
P2
Solicitud
de trabajo clave P2: No. de n = nmero de All loans on validate
completa solicitudes defectos All loans receipt Representante de incompletas
Completar
informacin de prstamos record on ventas de sucursal items 4,5,6,8 &
perdida
Refleja un proceso, trabajo o grupos de tareas
incompletas travel log 9
Call branch
Procesamiento
razn del
rechazo de
la solicitud
Revisar
la
solvencia
P4
O1
O2
Fondos de desembolso
159
Controlar
Sistema de control de procesos
Descripcin del proceso: Procesamiento del prstamosFinalidad
comercialdel proceso: Aprobar prstamos Requisitos determinantes del cliente: Nivel de rendimiento de sigma Indicador de salida
y distribuir fondos dentro de los requisitos (a) tiempo de respuesta de 24 horas (L-S) en la aprobacin de prstamos
actual: O1 = entrega del prstamo para notificar
Cliente del proceso: Sucursal & Solicitantes de del cliente y el negocio (b) fondos distribuidos en un plazo de medio da
laborable desde la notificacin de la aprobacin O2 = notificacin de desembolso
prstamos comerciales del distrito para prstamos >
$1.000.000
Diagrama de flujo del proceso de prstamo Comprobac.
Jefe de Jefe del servicio Lmites de control Comprobac. Comprobac. Responsabilidad Varios
Red de Ventas Procesamiento sucursal sucursal indicadores y/o especificacionesPartida Medidas Informacin
Frecuencia
Solicitar un prstamo impulsadas por el cliente)
P1: duracin de la actividad, All loans on
de solicitud &
completar proceso
todos los tipos de prstamo
y salida representative Call customer
medir como conjunto de especificaciones complete end
P2 P2: n de n = nmero de All loans on validate
Aplicacin
completar las solicitudes defectos All loans receipt Branch sales incompletas
Completar
informacin de prstamos record on representative items 4,5,6,8 &
perdida Debe poderse medir (debe poderse
incompletas travel log 9
Call branch
Procesamiento
razn de
solicitud
rechazo
Revisin de
crdito
credibilidad
P4
O1
O2
Fondos de desembolso
160
Controlar
Sistema de control de procesos
Descripcin del proceso: Procesamiento de prstamosFinalidad del proceso: Aprobar prstamos
comerciales Requisitos determinantes del cliente: Nivel de rendimiento actual de Indicador de salida
y distribuir fondos dentro de los requisitos (a) tiempo de respuesta de 24 horas (L-S) en la aprobacin
sigma:de prstamos
O1 = entrega del prstamo para notificar
Cliente del proceso: Sucursal & Solicitantes de del cliente y el negocio (b) fondos resueltos en medio da comercial desde la
notificacin de la aprobacin O2 = notificacin de desembolso
prstamos comerciales del distrito para prstamos >
$1.000.000
Diagrama de flujo del proceso de prstamo Comprobac.
Jefe de Jefe del servicio Lmites de control Comprobac. Comprobac. Responsabilidad Varios
Ventas del cliente Procesamiento sucursal sucursal indicadores y/o especificacionesPartida Medidas Informacin
Frecuencia
Solicitar un prstamo
requisitos/procesos del cliente P1: duracin de la actividad, All loans on
de solicitud &
completar proceso
todos los tipos de prstamo
y salida representative Call customer
complete end
P2
Aplicacin
completar las
la finalidad de los P2: n de
solicitudes
n = nmero de
defectos All loans
All loans on
receipt Branch sales
validate
incompletas
Completar
informacin de prstamos record on representative items 4,5,6,8 &
perdida
Mide lo bien que se ha satisfecho incompletas travel log 9
Call branch
Procesamiento
razn de
Aplicacin
la solicitud
Revisin de
crdito
credibilidad
P4
O1
O2
Fondos de desembolso
161
Controlar
Sistema de control de procesos
Descripcin del proceso: Procesamiento de prstamosFinalidad del proceso: Aprobar prstamos
comerciales Requisitos determinantes del cliente: Nivel de rendimiento actual de Indicador del resultado
y distribuir fondos dentro de los requisitos (a) tiempo de respuesta de 24 horas (L-S) en la aprobacin
sigma:de prstamos
O1 = entrega del prstamo para notificar
Cliente del proceso: Sucursal & Solicitantes de del cliente y el negocio (b) fondos resueltos en medio da comercial desde la
notificacin de la aprobacin O2 = notificacin de desembolso
prstamos comerciales del distrito > $1.000.000
Jefe de Jefe del servicio Lmites de control Comprobac. Comprobac. Responsabilidad Varios
Red de Ventas Procesamiento sucursal sucursal indicadores y/o especificacionesPartida Medidas Informacin
Frecuencia
Solicitar un prstamo
P1: duracin de la actividad, All loans on
de solicitud &
completar proceso
todos los tipos de prstamo
y salida representative Call customer
complete end
P2 P2: n de n = nmero de All loans on validate
Solicitud
completa solicitudes defectos All loans receipt Branch sales incompletas
Completar
informacin de prstamos record on representative items 4,5,6,8 &
perdida
incompletas travel log 9
individual como interfuncional Call branch
Procesamiento
horas
Muestra la responsabilidad tanto
prstamos
P3: duracin de la actividad, >
< 20 minutos
Sello tiempo de entrada
and out on log
0.8
Encargado del procesamiento See branch
policy
Razones fijas Razones bien?
para prstamos variations on
$100k
requisito/proceso del cliente
Establecer No de prstamo
Informacin P4: tipo y
Revisin de crdito
razn de
Aplicacin
que se cumpla la finalidad del
la solicitud
Revisin de
crdito
credibilidad
P4 completarse para asegurarse de
Crdito fijo Crdito OK? secuencia y en paralelo que deben
O1 - presentacin Reason code All loans Jefe de sucursal
de solicitud para sheet and log record on log
notificar
El conjunto de actividades en
Revisin
O1
O2
Fondos de desembolso
162
Controlar
Sistema de control de procesos
Process Description: Commercial Loan Processing Finalidad del proceso: Aprobar prstamos Requisitos determinantes del cliente: Current Sigma Performance Level: Outcome Indicator
y distribuir fondos dentro de los requisitos (a) tiempo de respuesta de 24 horas (L-S) en la aprobacin de prstamos
O1 = entrega del prstamo para notificar
Cliente del proceso: Sucursal & Solicitantes de del cliente y el negocio (b) fondos distribuidos en un plazo de medio da
laborable desde la notificacin de la aprobacin O2 = notificacin de desembolso
prstamos comerciales del distrito para prstamos >
$1.000.000
Diagrama de flujo del proceso de prstamo Comprobac.
Jefe de Jefe del servicioindicadores Lmites de control Comprobac. Comprobac. Responsabilidad Varios
Red de Ventas Procesamiento sucursal sucursal y/o especificacionesPartida Medidas Informacin
Frecuencia
Solicitar un prstamo
P1: duracin de la actividad, All loans on
de solicitud &
completar proceso
todos los tipos de prstamo
y salida
resultado del proceso representative Call customer
complete end
P2 P2: n de n = nmero de All loans on validate
Aplicacin
completar las solicitudes defectos All loans
indicacin antes de la calidad del receipt Branch sales incompletas
Completar
informacin de prstamos record on representative items 4,5,6,8 &
perdida
incompletas travel log 9
Debe proporcionar una Call branch
Procesamiento
Revisin
Aplicacin
desarrollar el proceso que mide el
> 5 minutos para Sello tiempo de entrada Only loans >
Jefe del servicio
de prestamos District center
prstamos de $500k and out on log $500k loan service
identificado despus de manager only
Notificar ventas & Aprobar? reviews loans
Cliente
> $500k
O2
notificacin
Conjunto de indicadores
Reason code Branch sales
Desembolsar
O1
O2
Fondos de desembolso
163
Controlar
Sistema de control de procesos
Process Description: Commercial Loan Processing Process Purpose: Approve loans and Critical Customer Requirements: Current Sigma Performance Level: Outcome Indicator
disperse funds within customer and (a) tiempo de respuesta de 24 horas (L-S) en la aprobacin de prstamos
O1 = entrega del prstamo para notificar
Process Customer: Branch & District Commercial business requirements (b) fondos resueltos en medio da comercial desde la
notificacin de la aprobacin O2 = notificacin de desembolso
Loan Applicants for loans > $1,000,000
Jefe de Jefe del servicioindicadores Lmites de control Comprobac. Comprobac. Responsabilidad Varios
Red de Ventas Procesamiento sucursal sucursal o especificaciones Partida Medidas Informacin
Frecuencia
Solicitar un prstamo
P1: duracin de la actividad, All loans on
calidad y proceso
de solicitud &
completar proceso
todos los tipos de prstamo
y salida representative Call customer
complete end
P2 P2: n de n = nmero de para los indicadores de
All loans on validate
Aplicacin
completar las solicitudes defectos All loans receipt Branch sales incompletas
Completar
informacin de prstamos record on representative items 4,5,6,8 &
perdida
incompletas travel log rendimiento de calidad 9
Call branch
Procesamiento
Establecer No de prstamo
$100k que definen los niveles
Informacin P4: tipo y
Revisin de crdito
O1
O2
Fondos de desembolso
164
Controlar
Sistema de control de procesos
Process Description: Commercial Loan Processing Process Purpose: Approve loans and Critical Customer Requirements: Current Sigma Performance Level: Outcome Indicator
disperse funds within customer and (a) tiempo de respuesta de 24 horas (L-S) en la aprobacin de prstamos
O1 = entrega del prstamo para notificar
Process Customer: Branch & District Commercial business requirements (b) fondos resueltos en medio da comercial desde la
notificacin de la aprobacin O2 = notificacin de desembolso
Loan Applicants for loans > $1,000,000
Jefe de Jefe del servicioindicadores Lmites de control Comprobac. Comprobac. Responsabilidad Varios
Red de Ventas Procesamiento sucursal sucursal y/o especificacionesPartida Medidas Informacin
Frecuencia
Solicitar un prstamo
P1: duracin de la actividad, All loans on
de solicitud &
completar proceso
todos los tipos de prstamo
y salida representative Call customer
P2
comprobacin complete end
P2: n de n = nmero de All loans on validate
Aplicacin
completar las solicitudes defectos All loans receipt Branch sales incompletas
Completar
informacin
perdida
responsable de la de prstamos record on representative items 4,5,6,8 &
incompletas travel log 9
Call branch
Procesamiento
Define al individuo
Revisin de
crdito a deuda P3
sales rep for all
relaciones
> 5 minutos para ratios above
prstamos
P3: duracin de la actividad, > Sello tiempo de entrada 0.8
Encargado del procesamiento See branch
Ratios fijos
que se deben comprobar
Ratios OK?
horas < 20 minutos and out on log policy
para prstamos variations on
$100k
Define la frecuencia con la
Establecer No de prstamo
Informacin P4: tipo y
Revisin de crdito
razn de
comprobarse Aplicacin
la solicitud
Revisin de
especficos que deben crdito
credibilidad
P4
Crdito fijo
Define los artculos Crdito OK?
O1
O2
Fondos de desembolso
165
Controlar
Sistema de control de procesos
Process Description: Commercial Loan Processing Process Purpose: Approve loans and Critical Customer Requirements: Current Sigma Performance Level: Outcome Indicator
disperse funds within customer and (a) tiempo de respuesta de 24 horas (L-S) en la aprobacin de prstamos
O1 = entrega del prstamo para notificar
Process Customer: Branch & District Commercial business requirements (b) fondos resueltos en medio da comercial desde la
notificacin de la aprobacin O2 = notificacin de desembolso
Loan Applicants for loans > $1,000,000
Jefe de Jefe del servicioindicadores Lmites de control Comprobac. Comprobac. Responsabilidad Varios
Red de Ventas Procesamiento sucursal sucursal y/o especificacionesPartida Medidas Informacin
Frecuencia
Solicitar un prstamo
P1: duracin de la actividad, All loans on
de solicitud &
completar proceso
todos los tipos de prstamo
y salida representative Call customer
complete end
P2 P2: n de n = nmero de All loans on validate
Aplicacin
completar las solicitudes defectos All loans receipt Branch sales incompletas
Completar
informacin de prstamos record on representative items 4,5,6,8 &
perdida
incompletas travel log 9
Call branch
Procesamiento
razn de
Aplicacin
contingencia que deben
la solicitud
Revisin de
crdito
credibilidad
P4
Define las medidas de
Crdito fijo Crdito OK?
Medidas
O1 - presentacin Reason code All loans Jefe de sucursal
de solicitud para sheet and log record on log
notificar
Revisin
O1
O2
Fondos de desembolso
166
Controlar
Sistema de control de procesos
Process Description: Commercial Loan Processing Process Purpose: Approve loans and Critical Customer Requirements: Current Sigma Performance Level: Outcome Indicator
disperse funds within customer and (a) tiempo de respuesta de 24 horas (L-S) en la aprobacin de prstamos
O1 = entrega del prstamo para notificar
Process Customer: Branch & District Commercial business requirements (b) fondos resueltos en medio da comercial desde la
notificacin de la aprobacin O2 = notificacin de desembolso
Loan Applicants for loans > $1,000,000
completar proceso
todos los tipos de prstamo
y salida representative Call customer
complete end
P2 la forma y formato normalizados P2: n de n = nmero de All loans on validate
Aplicacin
completar las solicitudes defectos All loans receipt Branch sales incompletas
Completar
informacin de prstamos record on representative items 4,5,6,8 &
perdida
Las normas y procedimientos deben conformarse a incompletas travel log 9
Call branch
Procesamiento
razn de
Aplicacin
Normas y procedimientos la solicitud
Revisin de
crdito
credibilidad
P4
el diagrama del proceso
Crdito fijo requeridos para realizar las actividades especificadas en Crdito OK?
O1
O2
Fondos de desembolso
167
Controlar
33 Oportunidades de Replicacin
Mayor rendimiento de
sigma como
consecuencia de un
buen piloto
Mayor rendimiento de
sigma como
consecuencia de la
reproduccin del lugar
Reproduccin - la expansin
de una buena solucin por un
mayor nmero de lugares
geogrficos con procesos
idnticos o muy similares
171
Gracias
Y ahora a trabajar en su
proyecto !!!!!!!