Sie sind auf Seite 1von 46

Betriebstechnik I

Betriebstechnik Unternehmensorganisation

Lehrplan

Prof. Dipl.-Ing. Armin Sptauf SY/2013 0


Betriebstechnik I

Betriebstechnik I

1. Definitionen
Definition der Betriebstechnik

Die Betriebstechnik beschftigt sich mit den Mitteln und Verfahren zur
Lsung der wirtschaftlichen Probleme in einem Betrieb.

Ziel des Gegenstands Betriebstechnik an der HTL ist es, den Schlern/Studierenden die
wesentlichen wirtschaftlichen Zusammenhnge innerhalb eines technisch orientierten
Unternehmens sowie zwischen Unternehmen und Unternehmensumfeld kennen und verstehen
zu lernen. Betriebswirtschaftliches Grundwissen stellt fr Techniker eine wichtige Qualifikation
dar, die aufgrund des immer grer werdenden globalen Wettbewerbs in Zukunft weiter an
Bedeutung gewinnen wird.
Die Methoden der wirtschaftlichen Betriebsfhrung werden auch als Industrial Engineering
bezeichnet:
Industrial engineering is a branch of engineering that concerns the development, improvement,
implementation and evaluation of integrated systems of people, money, knowledge,
information, equipment, energy, material and process. In lean manufacturing systems, Industrial
engineers work to eliminate wastes of time, money, materials, energy and other resources.

Ttigkeitsfelder des Wirtschaftsingenieurs:

Betriebsorganisation, Betriebsfhrung, Controlling und Management


Planung, Entwicklung, Konstruktion, Herstellung und Erprobung von
Produkionssystemen, inkl. Vorrichtungen, Werkzeugmaschinen, Fertigungs- u.
Montagesysteme, Frdertechnik- und Lagersysteme usw.,
Planung, Entwicklung und Erprobung von neuen Fertigungstechnologien,
Arbeitsvorbereitung und -gestaltung,
Produkt- sowie Prozessplanung und -optimierung,
Produktionsplanung und -steuerung
Betreuung von rechnergesttzten PPS- und Ressourcen-Managementsystemen
(Enterprise Ressource Planning; ERP),
Planung und Management der innerbetrieblichen Logistik
Fabrikplanung und -einrichtung einschlielich Projektabwicklung,
Instandhaltungsmanagement ,
Qualittsmanagement

Ein russischer Oligarch Teriwaska aus der Metallindustrie ruft uns an und mchte gerne
ein Autowerk in Russland fr ein SUV bauen und bittet Euch um Untersttzung und
Beratung!

Worum handelt es sich dabei, einen Betrieb, ein Unternehmen oder eine Firma?

Prof. Dipl.-Ing. Armin Sptauf SY/2013 1


Betriebstechnik I

Definition von Betrieb, Unternehmung, Firma, etc.

Der Begriff das Wirtschaftens

Jeder Mensch ist auf vielfltige Weise mit dem Phnomen Wirtschaft verbunden. Ob
als Unternehmer, Arbeitnehmer, Hausfrau, Student oder Rentner, ob als Produzent,
Konsument oder Sparer.

Der Mensch mit seinen (unerfllten) Wnschen (Bedrfnissen) ist der Motor der
Wirtschaft. Den unbegrenzten Wnschen stehen aber nur begrenzte Ressourcen
gegenber. Es ist also der Tatbestand der Gterknappheit, der den Kern des
Wirtschaften ausmacht. Dabei bestimmen meist Angebot und Nachfrage den Preis der
Gter. Da die Gter nicht unbegrenzt zur Verfgung stehen wird der Mensch dazu
gezwungen mit ihnen hauszuhalten. Daraus folgt:

wirtschaften bedeutet somit das Disponieren ber knappe Gter


(Schlierenbeck)

Unternehmensformen

Im tglichen Leben begegnen wir immer wieder den Begriffen Betrieb, Unternehmen,
Unternehmung, Firma, etc. Diese Begriffe sind sehr hnlich und werden in der Praxis oft
verwechselt. Allgemein verbindet man mit diesen Begriffen eine technische,
wirtschaftliche, finanzielle und organisierte Einheit zur Schaffung von Gewinn.

1. Der Betrieb

Der Prozess der Leistungserstellung und der Leistungsverwertung erfolgt in


organisierten Wirtschaftseinheiten, die man als Betriebe bezeichnet:

Ein Betrieb ist eine planvoll organisierte Wirtschafteinheit, die mit Hilfe von
Produktionsfaktoren (Arbeitskrfte, Betriebsmittel, Werkstoffe oder Mensch,
Maschine, Material) das Ziel verfolgt, Schachgter zu produzieren oder
Dienstleistungen bereitzustellen. (Whe)

Dabei kann der Mensch im Betrieb dispositiv (leitend, planend, organisierend) oder
ausfhrend ttig sein. Weitere Produktionsfaktoren sind das Kapital und das Wissen
(know how) der Mitarbeiter.

Der Betrieb bezeichnet also die zur Produktion notwendigen Einrichtungen wie Grund,
Gebude, Einrichtungen, Maschinen, usw. sowie die dahinter stehende Organisation.

Prof. Dipl.-Ing. Armin Sptauf SY/2013 2


Betriebstechnik I

Jedoch dient nicht jede organisierte Wirtschaftseinheit der Produktion und Absatz von
Gtern und Dienstleistungen. Deshalb unterscheidet man zwischen
Produktionswirtschaften (Betriebe) und Konsumwirtschaften (ffentlicher und privater
Haushalt). Letztere sind Gegenstand der Finanzwirtschaft und Volkswirtschaftslehre.

Nach der Art der Leistungserstellung unterscheidet man:

Schachleistungsbetriebe Rohstoffgewinnungsbetriebe
Produktionsmittelbetriebe
Verbrauchsgterbetriebe
Produktionswirtschaften
(Betriebe)

Dienstleistungsbetriebe Handelsbetriebe
Bankbetriebe
Verkehrsbetriebe
Versicherungsbetriebe
sonstige Dienstleistungsbetriebe

Nach dem Wirtschaftszweig unterscheidet man:

Industriebetriebe
Handelsbetriebe
Bankbetriebe
Transportbetriebe
Handwerksbetriebe
Fremdenverkehrsbetriebe usw.

Nach dem vorherrschenden Produktionsfaktor unterscheidet man:

Arbeitsintensive Betriebe (hoher Lohnkostenanteil an Anteil der Produktionskosten)


Anlagenintensive Betriebe (groer Bestand an Betriebsmitteln > Hauptkostenfaktor sind
Abschreibungen und Zinsen)
Materialintensive Betriebe (hohen Anteil an Materialkosten)

Nach Art der Gre unterscheidet man lt. EU-Kommission:

Prof. Dipl.-Ing. Armin Sptauf SY/2013 3


Betriebstechnik I

Der Begriff KMU

KMU`s sind Kleine und mittlere Unternehmungen bzw. Small and Medium-sized Businesses
(SMB), auch Small and Medium-sized Enterprises (SME)

2. Die Unternehmung
Darunter versteht man den rechtlich-finanziellen Rahmen, in den ein oder mehrere Betriebe
eingebettet sind. Man spricht auch von Unternehmung, wenn ein Betrieb nach aussen in
Erscheinung tritt. Nur eine Unternehmung kann Rechtsgeschfte abschlieen (z.B. Kredit
aufnehmen, Vertrge abschlieen usw.)

Nach Gutenberg ist eine Unternehmung ein Betrieb der folgende Merkmale aufweist:

Mglichkeit der Selbstbestimmung des Wirtschaftsplans


Streben nach mglichst hohem Gewinn, um auf Dauer bestehen zu knnen (finanzielles
Gleichgewicht)
Prinzip des Privateigentums (Anspruch auf Alleinbestimmung)

Das quivalent zur Unternehmung ist der planwirtschaftlich orientierte Betrieb.

3. Das Unternehmen
Dieser Begriff wird am hufigsten als Synonym zur Unternehmung verwendet vor allem in
Deutschland. Jedoch versteht man, wenn man es genau nimmt, unter Unternehmen ein
Handeln im Sinne von etwas unternehmen. So ist zum Beispiel der Bau eines Staudammes oder
die Besteigung des Mount Everest ein Unternehmen, an dem mglicher Weise Unternehmungen
beteiligt sein knnen.

4. Die Firma
Die Firma ist ein juristischer Begriff und bezeichnet den Namen, unter dem ein Kaufmann seine
Geschfte betreibt (z.B. Andritz AG, Anton-Paar-GmbH usw.).

5. Der Konzern
Ein Konzern ist eine Mehrfirmenunternehmung. Ein Konzern liegt vor wenn eine herrschende
und abhngige Unternehmungen unter der einheitlichen Leitung der herrschenden
Unternehmung stehen, ohne ihre rechtliche Selbststndigkeit zu verlieren.

6. Die Holding
Eine besondere Form der Beherrschung der Konzernmitglieder stellt die Holding Gesellschaft dar.

Prof. Dipl.-Ing. Armin Sptauf SY/2013 4


Betriebstechnik I

Es handelt sich dabei um eine Dachgesellschaft (AG), die lediglich die angeschlossenen Betriebe
verwaltet und keine Produktions- und Handelsaufgaben bernimmt. Die zur Holding gehrenden
Konzernbetriebe bleiben rechtlich selbststndig.
Aufgabenstellung: Formulieren Sie eine Auftragsbesttigung an Herrn Teriwaska, in der sie
Unternehmen, Unternehmung, Betrieb, Konzern in der richtigen Verwendung in den Text einbauen.

Sehr geehrter Herr Teriwaska

Mit freundlichen Gren

Ihre Schler der BULME Graz-Gsting

Sehr geehrte Schler der Bulme

Die Freude der Zusammenarbeit liegt ganz auf unserer Seite. Welche Unternehmensform
wrden Sie vorschlagen?

Mit freundlichen Gren

O. Teriwaska

1.3 Rechtsformen von Unternehmungen

Im Allgemeinen ist die Wahl der Rechtsform den Grndern oder Eigentmern berlassen. Da die
Rechtsform des Betriebes nicht nur eine juristische Frage darstellt, sondern sehr starke
unternehmungspolitische Auswirkungen hat, ist sie unbedingt in die Betriebswirtschaft mit
einzubeziehen. Ab 1.1.2007 hat das UGB (Unternehmergesetzbuch) das HGB
(Handelsgesetzbuch) abgelst. Die Bestimmungen gelten fr alle Unternehmer. Jeder kann sich
im Firmenbuch eintragen lassen. Der Kaufmann wurde durch den Unternehmer ersetzt.

Man unterscheidet folgende Rechtsformen:

Unternehmen
Unternehmungen

Einzelunternehmen
Einzelunternehmung Personengesellschaft Kapitalgesellschaft

OHG KG GesbR
Ges. b. R GmbH AG Genossen-
OG
OEG KG
KEG Stille Ges.
schaft

Prof. Dipl.-Ing. Armin Sptauf SY/2013 5


Betriebstechnik I

Durch die Rechtsform werden Unternehmungen hinsichtlich folgender Kriterien mageblich


beeinflusst:

Haftung (Risiko, Gewinnverteilung)


Leitungsbefugnis
Finanzierungs- und Kreditmglichkeiten
Aufwendungen der Rechtsform (Steuer, Publizierung)

Bezeichnung: Firma (Name) + Rechtsform z.B. OMV AG, Lustig OG

1.3.1 Einzelunternehmung

Bsp.: Mller e.U. (eingetragener Unternehmer)

Sie ist die ursprnglichste Form der Unternehmung und stellt den berwiegenden Teil der
Gesamtheit aller Unternehmungen dar.

Der Einzelunternehmer haftet persnlich und unbeschrnkt fr seine Geschftsschulden. Aus


dem Blickwinkel der Haftung gibt es demnach keinen Unterschied zwischen Betriebs- und
Privatvermgen.

1.3.2 Personengesellschaften

Die einzelnen Gesellschafter stehen als Personen im Mittelpunkt und haben intensive
Rechtsbeziehungen untereinander.

1.3.2.1 Gesellschaften nach brgerlichem Recht

Die Gesellschaften brgerlichen Rechts sind Vereinigungen zweier oder mehrerer Personen zur
Verfolgung eines Erwerbszwecks. Sie hat keine Rechtspersnlichkeit der Gesellschafter haftet
fr deren Verbindlichkeiten.

Beispiele:

Konsortien (Kreditvergabe, Emissionen)


Interessengemeinschaften
Zusammenschlsse freier Berufe (z.B. rzte)
Arbeitsgemeinschaften (ARGE)

1.3.2.2 Offene Handelsgesellschaft (OG)

Unternehmungsgegenstand kann nur der Betrieb eines Handelsgewerbes sein. Die Grndung
erfolgt durch die Anmeldung und Eintragung ins Firmenbuch (z.B. Mller OG, Huber & Co). Alle
Gesellschafter haften persnliche als Gesamtschuldner. Im Innenverhltnis kann die Haftung
beschrnkt oder ausgeschlossen werden.

1.3.2.3 Kommanditgesellschaft (KG)

Prof. Dipl.-Ing. Armin Sptauf SY/2013 6


Betriebstechnik I

Unternehmungsgegenstand ist der Betrieb eines Handelsgewerbes. Die Grndung erfolgt durch
einen Gesellschaftsvertrag und Anmeldung, sowie Eintragung ins Firmenbuch. Es bedarf
mindestens eines unbeschrnkt persnlich haftenden Gesellschafters (Komplementrs) und
mind. eines nur mit seiner Einlage haftenden Gesellschafters (Kommanditisten=Kapitalgeber).
Die Gesellschafter knnen physische oder juristische Personen sein.

1.3.2.4 Erwerbsgesellschaften (EEG, OEG, KEG)

Gibt es ab 2007 nicht mehr, sind in OG, KG umgewandelt worden.

EEGEingetragene Erwerbsgesellschaft
OEGOffene Erwerbsgesellschaft
KEGKommandit-Erwerbsgesellschaft

1.3.2.5 Stille Gesellschaft (stGes)

Die stille Gesellschaft entsteht durch die Beteilung eines stillen Gesellschafters am
Handelsgewerbe eines anderen mit einer Vermgenseinlage. Der stille Gesellschafter haftet nur
mit seiner Einlage. Sie ist eine Innengesellschaft und scheint im Firmenbuch nicht auf, sonder
wird vertraglich geregelt.

1.3.3 Kapitalgesellschaften

Grund form der Kapitalgesellschaft ist der Eintrag als juristische Person. Der wesentliche
Unterschied zwischen Personen- und Kapitalgesellschaften besteht darin, dass sich die
Personengesellschaften auf Rechtskonstruktionen das ABGB zurckfhren lassen, in deren
Mittelpunkt die Gesellschafter als natrliche Personen stehen, whrend die Kapitalgesellschaften
als juristische Personen eigenstndige Rechtspersnlichkeiten sind, die durch Organe
(Geschftsfhrer, Vorstand, Gesellschaftsversammlung, etc.) handeln.

Weiters gibt es fr Kapitalgesellschaften fr die Bilanzierung konkrete Bewertungsvorschriften


(z.B. fr Rcklagen).

1.3.3.1 Die Aktiengesellschaft (AG)

Die Aktiengesellschaft ist eine Kapitalgesellschaft und zugleich juristische Person, deren
Gesellschafter (Aktionre) mit Einlagen auf das in Aktien zerlegte Grundkapital beteiligt sind. Die
Gesellschafter haften nicht persnlich fr die Verbindlichkeiten der Gesellschaft.

Die juristische Person ist im Gegensatz zur natrlichen Person eine rechtlich geregelte
Organisation, die als Einheit rechtsfhig ist.

Die juristische Person

Ist Trger von Rechten und Pflichten


Kann erben
Kann im eigenen Namen klagen und geklagt werden

Prof. Dipl.-Ing. Armin Sptauf SY/2013 7


Betriebstechnik I

Ist nicht deliktfhig, kann also nicht strafrechtlich verfolgt werden


Das Grundkapital in sterreich betrgt 70.000 , welches auf Aktien aufgeteilt wird. Die
Grndung ist relativ zeit- und kostenintensiv.

Die Organe der AG sind die Hauptversammlung der Aktionre, Aufsichtsrat und Vorstand.

Die jhrliche Hauptversammlung der Aktiengesellschaft besteht aus allen Aktionren. Die
Eigentmerversammlung beschliet unter anderem ber Kapitalvernderungen, Umwandlung
und Auflsung der Aktiengesellschaft, immer jedoch ber die Feststellung des Jahresabschlusses
(und damit ber eine allfllige Dividendenausschttung) und die Entlastung des Vorstands und
des Aufsichtsrats. Darber hinaus steht der Hauptversammlung auch das Recht zu, die Mitglieder
des Aufsichtsrats zu whlen. Entscheidungen werden mit einfacher Mehrheit oder mit
qualifizierter Mehrheit (3/4-Mehrheit) getroffen, so die Satzung der Aktiengesellschaft nichts
anderes vorschreibt.

Der Vorstand fhrt die Geschftsfhrung der Aktiengesellschaft und vertritt die Gesellschaft, dies
vollkommen weisungsfrei. Auerdem muss er dem Aufsichtsrat stndig Bericht erstatten.
Weiters stellt der Vorstand den Jahresabschluss und den Geschftsbericht auf und beruft die
Hauptversammlung ein. Vorstandsmitglieder drfen keine Mitglieder des Aufsichtsrates sein.

Der Aufsichtsrat wird von der Hauptversammlung auf hchstens 4 Jahre gewhlt. Dem
Aufsichtsrat kommt grundstzlich keinerlei Geschftsfhrungsbefugnis zu. Allerdings ist die
Zustimmung des Aufsichtsrats in bestimmten, vom Gesetz zwingend vorgeschriebenen Fllen
seitens des Vorstands einzuholen. Der Aufsichtsrat bestellt den Vorstand und ist berechtigt,
diesen bei Vorliegen wichtiger Grnde (Pflichtverletzung, offensichtliche Unfhigkeit) vorzeitig
wieder abzuberufen.
Vorteile: Breite Finanzierungsbasis, gute Kontrollmglichkeiten durch die Organe, grtmgliche
Trennung von Leitung und Eigenkapital, Brsennotierung mglich, Kapitalerhhung durch
Aktienausgabe.

Nachteile: Nur fr groe Unternehmungen geeignet, Kosten fr Publikationspflicht.

1.3.3.2 Die Gesellschaft mit beschrnkter Haftung (Ges.m.b.H.)

Die Ges.m.b.H. ist eine Vereinigung zweier oder mehrerer natrlicher oder juristischer Personen,
deren Gesellschafter mit Einlagen auf das Stammkapital beteiligt sind. Die Gesellschaft ist
juristische Person und haftet mit ihrem gesamten Vermgen, whrend die Kapitalgeber keine
weitere Haftung bernehmen. Die Grndung erfolgt ber einen Gesellschaftsvertrag. Die
Mindesthhe des Stammkapitals betrgt in sterreich 35.000 .

Organe der Gesellschaft: Geschftsfhrer, Gesellschaftsversammlung, Aufsichtsrat

Grundstzlich ist ein Aufsichtsrat nicht zwingend vorgeschrieben!

Die Geschftsfhrer (ein oder mehrere) werden auf Beschluss der Gesellschafter befristet oder
unbefristet bestellt und werden im Firmenbuch eingetragen. Sie knnen auch zugleich
Gesellschafter sein. Ihnen obliegt die Leitung der Gesellschaft.

Die Generalversammlung der Gesellschafter ist das oberste Organ der Gesellschaft. Sie hat
folgende Aufgaben:

Prof. Dipl.-Ing. Armin Sptauf SY/2013 8


Betriebstechnik I

Prfung und Genehmigung des Rechnungsabschlusses


Verteilung des Gewinnes
Bestellung, Abberufung sowie Entlastung der Geschftfhrer
Beschlsse ber eventuelle nderungen des Gesellschaftsvertrages

Vorteile: Einfache Grndung, Rechtsform der Kapitalgesellschaft, Haftungsbegrenzung auf


Gesellschaftsvermgen

Nachteile: Kreditvergabe, Doppelbesteuerung durch Krperschaftssteuer und


Einkommenssteuer

1.3.4 Mischformen

1.3.4.1 Die Ges.m.b.H. und Co.KG

Es handelt sich dabei um eine Personengesellschaft (KG), bei der der Komplementr eine
Ges.m.b.H. ist. Meist sind die Kommanditisten zugleich Gesellschafter der Ges.m.b.H..

Vorteile: Haftungsbeschrnkung, da Ges.m.b.H. nur mit ihrem Vermgen haftet. Eine Ges.m.b.H.
darf sich einen Auenstehenden als gewerblichen Geschftsfhrers bedienen, daher ist ein
Befhigungsnachweis der Gesellschafter nicht zu erbringen, keine Doppelbesteuerung der
Personenbesteuerung.
Nachteile: Vergabe von Krediten

1.3.4.2 Die Genossenschaft

Genossenschaften sind Vereine von nicht geschlossener Mitgliederzahl, die im Wesentlichen der
Frderung des Erwerbes oder der Wirtschaft ihrer Mitglieder dienen. Man unterscheidet: Kredit-,
Einkaufs-, Verkaufs-, Konsum-, Verwertung-, Bau-, Wohnungs- und Siedlungsgenossenschaften.
Die Genossenschafter haften je nach Errichtung der Genossenschaft solidarisch mit seinem
Vermgen oder bis zu einem bestimmten Betrag.

1.3.4.3 Joint Venture

Als Joint Venture (Gemeinschaftsunternehmung, Partnerschaftsunternehmung) bezeichnet man


eine auf Kapitalbeteiligung beruhende wirtschaftliche Kooperation, die zwischen zwei oder mehr
Parteien geschlossen wird, um eine Unternehmung unter Teilung von Geschftsfhrung und
Risiko zu fhren.
Joint Venture ist somit lediglich eine Bezeichnung fr eine Unternehmung, zu dem sich in und
auslndische Kapital-, Know-how- und Dienstleistungsanbieter zusammengeschlossen haben. Die
Partner eines Joint Ventures mssen sich vertraglich aufeinander abstimmen, da sie nicht unter
der vollstndigen Beherrschung einer Partei stehen.

Sie werde meist in der Rechtsform einer Kapitalgesellschaft je nach Rechtsvorschriften des
Anlagelandes errichtet, allerdings wre auch eine Personengesellschaft mglich.
Sie ist ein wichtiges Instrument fr die grenzberschreitende privatwirtschaftliche Kooperation.

Prof. Dipl.-Ing. Armin Sptauf SY/2013 9


Betriebstechnik I

1.3.4.4 Franchising

Franchising ist eine Form der Kooperation zwischen Grohandel, Hersteller und Einzelhandel.
Ein Kontraktgeber (Franchisor) rumt aufgrund einer vertraglichen Bindung Kontraktnehmern
(Franchisees) gegen Entgelt das Recht ein, bestimmte Waren, Dienstleistungen unter
Verwendung von Namen, Warenzeichen, Ausstattung oder sonstigen Schutzrechten anzubieten.
Die Kontraktnehmer bleiben dabei rechtlich selbststndig.

bersicht der Gesellschaftsformen:

Frage: Welche Unternehmensform sollten wir Herrn Teriwaska vorschlagen?


Sehr geehrter Herr Teriwaska

Prof. Dipl.-Ing. Armin Sptauf SY/2013 10


Betriebstechnik I

Sehr geehrte Schler der Bulme

Welche Organisationsform schlagen Sie die Projektabwicklung vor?

Mit freundlichen Gren

2. Organisationsformen
Warum mssen Organisationen organisiert werden?

Can the strength of a hundred people be greater than that of one thousand people?
It can and is, when the one hundred are organized.
LENIN

Organisation (von griech. organon = Werkzeug) lsst sich am treffendsten mit


"Bewerkstelligung" bersetzen und bedeutet: Planung und Durchfhrung eines
Vorhabens.

Die Betriebswirtschaftslehre sieht Organisationen als zielgerichtete Handlungssysteme


mit interpersonaler Arbeitsteilung. Es werden drei Organisationsbegriffe unterschieden:

1. Organisation als Institution


2. als Funktion und
3. als Instrument

Institutionelle Sicht: Unternehmen sind soziale Systeme, die dauerhaft ein Ziel verfolgen
und eine formale Struktur aufweisen, um das Verhalten der Organisationsmitglieder auf
die Unternehmensziele auszurichten (Ein Unternehmen ist eine Organisation).

Funktionale Sicht: Organisation ist eine Managementfunktion, die auf die Gestaltung und
Vernderung von Strukturen ausgelegt ist ("Organisation im Sinne von Organisieren).

Instrumentelle Sicht: Organisation als Struktur, bestehend aus der Aufbau- und
Ablauforganisation (Ein Unternehmen hat eine Organisationsstruktur).

Die Aufbauorganisation, visualisiert durch ein Organigramm, ergibt sich aus der
Aufgabenanalyse und -synthese und beschreibt die horizontale und vertikale
Kommunikation durch Stellen- und Abteilungsbildung (WAS sind die Aufgaben des
Unternehmens?).

Die Ablauforganisation (Prozessorganisation) resultiert aus der Arbeitsanalyse und -


synthese und hat die Optimierung von Ablufen (Prozessen) zum Inhalt (WIE sollen die
Aufgaben zeitlich, personal und lokal organisiert werden?). Die Unterscheidung von

Prof. Dipl.-Ing. Armin Sptauf SY/2013 11


Betriebstechnik I

Aufbau- und Ablauforganisation geht auf Kosiol zurck und wird daher auch Kosiolsches
Analyse-Synthese-Konzept genannt.

Das Organigramm:

Es zeigt die grobe Struktur des Unternehmens und gibt Auskunft ber

 Die hierarchische Ordnung im Unternehmen


 Art und Umfang der Arbeitsteilung
 Art der Koordination bzw. Kommunikation

Organigramm
2004/05

UL Instanz = Stelle mit


Ebene 1
Weisungsbefugnis

A B C D
Gliederung nach:
Ebene 2 Funktionen, Produkten......

Ebene 3 1 2 3 4 5 6

Ebene 4 Leitungsspanne von D = 6

Tiefe

Zielsysteme der Organisation:

Organisationen, deren Ziel darin besteht, Leistungen zu erbringen und/oder Produkte


zu fertigen (Produktionsbetriebe und Dienstleistungsunternehmen) oder bestimmte
Auenwirkungen zu erzielen (z. B. Verwaltungsbehrden, Polizei, Parteien,
Interessenverbnde, Gewerkschaften, usw.).

Organisationen, deren Zielerreichung auf die Vernderung von Personen gerichtet ist
(z. B. Schulen, Universitten, Krankenhuser, Beratungsstellen, Gefngnisse usw.).
Dieser Zieltyp wird meist Non-Profit-Organisation genannt.

Warum organisieren?

Vergleich mit dem menschlichen Krper:

Prof. Dipl.-Ing. Armin Sptauf SY/2013 12


Betriebstechnik I

Unter Organisation versteht man die Verwirklichung einer planmigen Ordnung, wie sie
sich uns z. B. im Aufbau unseres Krpers mit seinen zusammenwirkenden Organen
darstellt. So wie jedes Krperorgan fr sich bestimmte Funktionen ausbt, ohne
selbstndig existieren zu knnen, besteht auch die Organisation eines Betriebes aus
vielen einzelnen Teilen, die fr sich nur Stckwerk bleiben, in ihrer Gesamtheit jedoch das
Funktionieren des Betriebs gewhrleisten. Besonderer Wert ist bei der Gestaltung der
Organisation darauf zu legen, dass jeder Teil funktionsfhig bleiben muss, auch wenn an
einzelnen Stellen des Betriebs Strungen eintreten.

In der Unternehmung:

Sptestens wenn ein Unternehmer seinen ersten Mitarbeiter einstellt wird er zu einer
Aufgabenteilung und damit zur Einfhrung einer betrieblichen Organisation gezwungen.
Mit zunehmender Betriebsgre steigt die Bedeutung der Organisation im
Zusammenhang mit der Erreichung der Unternehmensziele. Eine unzureichende
Organisation bewirkt Verzgerungen, Fehler, Doppelarbeit und Demotivation der
Mitarbeiter.

Warum Organisation?

 zwingt zum berdenken der Aufgaben

 schafft Klarheit hinsichtlich der Zustndigkeiten und


Verantwortlichkeiten.

 ermglicht die effiziente Abwicklung von Geschftsfllen, da gleichartige


oder hnliche Flle vorgedacht und geregelt werden knnen

 zwingt dazu, sich Gedanken ber die Art der Koordination(gegenseitige


Abstimmung) von Aufgaben und Ttigkeiten zu machen, die von
verschiedenen Aufgabentrgern erledigt werden

Organisatorische Regelungen bringen Stabilitt!

Stabilitt eines Systems ist die Eigenschaft, auf gleichartige oder hnliche Flle
standardisiert, d.h. schnell und effizient, zu reagieren.

Negative Extremform der Stabilitt:

Die brokratische Erstarrung, die dazu fhrt, dass sich Unternehmungen mehr mit ihrer
Organisation als mit ihren eigentlichen Aufgaben beschftigen (Kostenstellendenken).

Organisation organisiertes Verhalten Stabilitt

Prof. Dipl.-Ing. Armin Sptauf SY/2013 13


Betriebstechnik I

Flexibilitt:

Flexibilitt ist die Eigenschaft eines Systems, auf unterschiedliche Impulse auch
differenziert zu reagieren.

Flexibilitt kann wie folgt erreicht werden:

Nur jene Sachverhalte organisieren, die es wert sind, organisiert zu werden


(Ermessensfrage)

Organisatorische Regelungen nicht bis zum Exzess betreiben

Schaffung von Entscheidungsspielrumen fr die Mitarbeiter auf allen Ebenen


(frdert Mitdenken und Motivation)

Fhigkeit zur Improvisation schaffen.

Improvisation ist ein Gegenpol zur Organisation. Improvisieren heit, vorlufige


Regelungen zu treffen! Vorlufige Regelungen sind einmalig oder fr eine begrenzte
Anzahl von Fllen gltig.

Achtung: ein Hchstma an Flexibilitt bestnde, wenn jeder Mitarbeiter jeden Vorgang
individuell nach Gutdnken behandeln knnte und wrde. Dies widerspricht aber dem
Prinzip der Effizienz und Wirtschaftlichkeit.

Organisiertes / nicht organisiertes Verhalten:

Anzustreben ist ein ausgewogenes Verhltnis von Stabilitt und Flexibilitt.


Die Ablufe und Verhaltensweisen innerhalb einer Unternehmung mssen und drfen
also nicht im gleichen Detaillierungsgrad organisiert sein!

Um die Einflsse einer dynamischen Umwelt (neue Technologien, neue Bedrfnisse,


Chancen, Gefahren) bewltigen zu knnen, wird Flexibilitt bentigt!

Improvisation nicht organisiertes Verhalten Flexibilitt

Aufgabe: Erstellen eines Organigramm fr ___________________


inkl. Ttigkeitsbeschreibung der einzelnen Abteilungen

Prof. Dipl.-Ing. Armin Sptauf SY/2013 14


Betriebstechnik I

2.1 Projektorganisationsformen
Viele Unternehmungen "leben" von der Projektabwicklung. Die Projektabwicklung
hat direkten Einfluss auf die Unternehmensorganisation.

2.2.1 Was ist ein Projekt

a) Projektablauf
DE
EN Nachbesprechung

Controlling
Leistung
Realisierung

Planung, Organisationsaufbau
T
TAR Angebot, Bestellung
S

Anfrage, Bedarf

b) Projektefinition

Ein Projekt grenzt sich gegenber Routinearbeiten durch folgende Kriterien ab:

Definiertes Ziel
(KTL (Kosten Termin Leistung), priorisieren)

Begrenzte Ressourcen
(Material, Geld, Meschen, know how, Zeit, Arbeitsraum)

Interdisziplinre Bearbeitung (Team)


(Q, IT, Fertigung, Logistik, Lack, Montage, Kommunikation, Dokumentation, Eink., etc.)

Festgelegte Ergebnisverantwortung
(Lenkungsausschuss (Eskalation), Projektmanager (Team), Teilprojektleiter)

Komplexes Vorhaben
(Verschiedenartigkeit der Ressourcen und Arbeitspakete)

Neuartiges Vorhaben
(Abgrenzung zu Routineaufgaben, Serienfertigung)

Definierten Anfang und Abschluss


(Terminplan inkl. Milestoneplan)

Prof. Dipl.-Ing. Armin Sptauf SY/2013 15


Betriebstechnik I

c) Projektarten

Man unterscheidet grundstzlich 3 Projektarten:

Investitionsprojekte
Organisationsprojekte
Entwicklungsprojekte

2.2.2 Die Projektorganisationsformen

2.2.2.1 Unterscheidung fachlicher und disziplinrer Vorgesetzter

a) Disziplinrer Vorgesetzter

Der disziplinre Vorgesetzte ist der unmittelbare Vorgesetzte und hat folgende
Aufgaben:

Fhrungsverantwortung
Mitarbeitergesprche
Lohnverantwortung
Verantwortung zur Qualifizierung
Konfliktverantwortung
(Projekt) Zuteilungsverantwortung
Schutzverantwortung
Eskalationsverantwortung
Stellenbeschreibungsinhalt
Karriereplanungsverantwortung

b) fachliche Vorgesetzte

Aufgabenverantwortung
Leistungskontrolle und Untersttzung
Ressourcenverantwortung zur Leistungserstellung
Managen (Fhren und Leiten)
Projekteskalationen
BANF Freigabe (Bestellanforderung)
Budgetfreigabe
Methodenverantwortung, Fachliche Ansprechperson
Projektprmien
Projektentscheidungsverantwortung

Prof. Dipl.-Ing. Armin Sptauf SY/2013 16


Betriebstechnik I

2.2.2.2 Die Einfluss-Projektorganisation

Meist fr kleinere und interne Projekte. Fr die Abwicklung von Kundenprojekten als
Hauptzweck der Unternehmung ist diese Organisationsform ungeeignet.

Ein Projektleiter, der als Stabstelle in der Organisation verankert ist, steuert ein Projekt
mit Mitarbeitern aus den Linien. Das groe Problem ist die Ausstattung des
Projektkoordinators mit Befugnissen.

Vorteile

Wenig organisatorischer Aufwand


Wenig Einfluss auf die Linie, deshalb wenig Widerstand

Nachteile

Informelle Einflussmglichkeiten ber das persnliche Gesprch


Keine Entscheidungsbefugnis (obliegt der Linie)
Keine schnelle Reaktion bei Projektstrungen
Isolation vom Projektgeschehen des Projektkoordinators
Wenig Einfluss auf die Erfolgsfaktoren (K, T, L)
Hohe fachliche und persnliche Qualifikation fr Akzeptanz notwendig
Interessenskonflikt zwischen Linie und Projekt kann entstehen

Beispiele fr die Einfluss-Projektorganisation:

Projekte der oberen Fhrungsebene (z.B. Verlagerungen), Kleinbeschaffungsprojekte,


interne Optimierungsprojekte, interne Organisationsprojekte, Vergleichsprojekte

Prof. Dipl.-Ing. Armin Sptauf SY/2013 17


Betriebstechnik I

2.2.2.3 Die reine Projektorganisation

Fr groe und lang andauernde Projekte wird praktisch eine eigenstndige


Firmenstruktur aufgebaut.

Fr das Projekt wird eine eigenstndige Projektorganisation aufgebaut, mit eigenen


Ressourcen und Befugnissen. Dabei sind die Vorgesetzten sowohl fachlich als auch
disziplinr verantwortlich. Der Projektleiter steht an der Spitze der Organisation. Die
Organisation ist vllig auf das Projekt ausgerichtet.
In der Praxis werden oft die Projekthauptbereiche als Projektorganisation aufgestellt und
gewisse Dienstleistungen, die nicht vollzeitliche ausgefllt werden knnen aus der
restlichen Firma zur Verfgung gestellt (z.B. Werksplanung, bersetzer,
Qualittsbereiche, Messraum, Personalplanung, Buchhaltung, etc.)

Vorteile

Projektstruktur auf das Projekt speziell abgestimmt


Kaum Konflikte zwischen den Projektabteilungen
Rasche Reaktion auf Projektstrungen
Volle Konzentration auf das Projekt aller Ressourcen
Projektorientierte Ausbildungen
Meist schnellste und kompetente Projektabwicklung
Genaue Leistungsbeurteilung

Nachteile

Workload im Projekt ist meist nicht konstant, dadurch drohen Zeiten von
berlastung und weniger Auslastung (Anfang, Ende)
Nach Projektabschluss ist die Integration in die Linien oft mhsam
Unsicherheit ber die Zeit nach Projektabschluss kann zu Demotivation und
Minderleistung fhren (Projekt verzgern)
Umstellungskosten zu Projektende
Gefahr zur Beschaffung redundanter Betriebsmittel

Prof. Dipl.-Ing. Armin Sptauf SY/2013 18


Betriebstechnik I

Nur fr grere Projekte geeignet

Beispiele fr Projektorganisationen:

Fabriksbau, Rstungsprojekte, Groprojekte, Investitionsgroprojekte, grere Projekte


im Produktionsmittelbau (chemische Industrie, Fahrzeugbau), Flugzeugbau, Staudmme,
Schiffsbau, etc.

2.2.2.4 Die Projekt-Matrixorganisation

Fr eine Unternehmung die viele mittlere bis kleinere Projekte abwickelt.

Bei der Projektmatrixorganisation werden aus den Fachbereichen Personen fr die


Projekte abgestellt. Meist gibt es Fachbereiche fr Projektmanagement,
Entwicklungsbereiche, Logistik, Qualitt, Einkauf, Kundendienst, Werksplanung,
Fertigungsbereiche, Versand, Personalplanung, Controlling, IT, etc. aus denen die
Mitarbeiter die Projekte betreuen.

Meist wird die Projektmatrix bei Multiprojektlandschaften eingesetzt, wobei die


Mitarbeiter oft mehrere Projekte betreuen.

Das Kernteam sollte immer aus Projektleiter und Mitarbeiter aus Logistik, Qualitt,
Controlling, Entwicklung und Produktion bestehen. Im erweiterten Kernteam befinden
sich dann die weiteren bentigten Mitarbeiter.

Bei der Projektmatrix sind der fachliche und disziplinre Vorgesetzte aufgeteilt, wo bei
der Linienvorgesetzte der disziplinre und der fachliche der Projektvorgesetzte ist.

Der Linienvorgesetzte bestimmt das Wie und Wer, der Projektvorgesetzte das Was und
Wann.

Prof. Dipl.-Ing. Armin Sptauf SY/2013 19


Betriebstechnik I

Vorteile
Wenig organisatorischer Aufwand, da Mitarbeiter in der Linie verbleiben
Bessere Auslastung der Mitarbeiter aufgrund Multiprojektlandschaft
Leichtere Reaktion auf Kapazittsanforderungen

Nachteile

berschneidungen von Befugnissen fhrt oft zu Konflikten, kann auch gewollt


sein
Interessen der Linien knnen die Projekte torpedieren (oft Politik im Spiel)
Der Mitarbeiter steht der Linie immer nher als dem Projekt
Linienentscheidungen gehen am Projektleiter vorbei und knnen K, T, L des
Projektes entscheidend beeinflussen
Ausstattung der Projektleiter mit Befugnissen ist schwieriger, die Befugnisse sind
aber entscheidend fr den Projekterfolg
Priorisierung der Projekte oft schwierig
Erheblicher Kommunikationsaufwand
Eskalationen oft unklar
Leichtes Ausspielen der Projektvorgesetzten mit den Linienvorgesetzten
Dienstreisen fr Projekte sind strend fr andere Projekte
Leistungszuteilung und Abrechnung oft willkrlich (Stundenschreiben)
Die besten Mitarbeiter werden oft nicht fr einzelne Projekte abgestellt
Projektleiter ist zwar leistungsverantwortlich, jedoch abhngig von der Leistung,
dem Personal und der Motivation (Fhrung) der Linie
Oft hohe Projektfluktuation

Beispiele fr Matrixorganisationen

Entwicklungsfirmen (z.B. AVL), Firmen mit mittleren Einzelauftrgen in der Produktions-


mittelfertigung (z.B. Andritz AG) oder projektbezogener Fertigung (Fahrwerksbau), etc.
Sehr geehrter Herr Teriwaska

Ihre Schler der Bulme

Sehr geehrte Schler der Bulme

Ich bin ganz Ihrer Meinung und bitte um ein detailliertes Organigramm.

Mit freundlichen Gren

Oleg Teriwaska

Prof. Dipl.-Ing. Armin Sptauf SY/2013 20


Betriebstechnik I

2.3 Betriebsorganisationsformen
Vergleich Aufbau- mit Ablauforganisation im Organigramm:

Ablauforganisation
2004/05

Unternehmensleitung

Qualitts-
Beschaffung Konstruktion Produktion Vertrieb Controllingl
sicherung

Arbeits-
Einkauf Serienmaschinen Verkauf-Inland Buchhaltung
vorbereitung

Materiallager Sondermaschinen Drehen Export Lohnverrechnung

Investitionen Frsen Versand Kostenrechnung

Stahlbau Finanzrechnung

Montage

Ablauforganisation
Beispiel fr eine Auftragsabwicklung

2.3.1 Aufbauorganisationsformen

Ablauf bei der Gestaltung der Aufbauorganisation


Die Gestaltung der Aufbauorganisation erfolgt schrittweise durch
- Aufgabenanalyse: systematisches Zerlegen der Gesamtaufgabe eines
Unternehmens in einzelne Teilaufgaben.
- Aufgabensynthese: Zusammenfassen dieser Teilaufgaben zu zweckdienlichen
Einheiten, welche als Stellen bezeichnet werden. Diese Stellen werden zu
Abteilungen zusammengefasst woraus sich die Unternehmenshierarchie ergibt.

Prof. Dipl.-Ing. Armin Sptauf SY/2013 21


Betriebstechnik I

Aufgabenanalyse Aufgabensynthese

Stelle

Abteilung

Gesamt- Stelle
aufgabe

Stelle
Abteilung

Stelle

Unternehmensspezifische Gestaltung der Aufbauorganisation


Die Gestaltung der Aufbauorganisation kann bei verschiedenen Unternehmen der
gleichen Branche sehr unterschiedlich sein. Sogar die Bezeichnungen fr Stellen mit
gleichen Aufgaben weichen oft voneinander ab.
Diese Unterschiede haben ihre Ursachen meist in der Entwicklung des Unternehmens in
der Vergangenheit sowie in unterschiedlichen Meinungen ber die optimale Gestaltung
der Aufbauorganisation.

Arten von Stellen


Den Vorgang der Bndelung von Teilaufgaben zu einer Stelle bezeichnet man als
Stellenbildung. Je nach Aufgabenstellung und Leitungsbefugnis unterscheidet man drei
Arten von Stellen:

- Ausfhrungsstellen: Diese fhren Teilaufgaben durch, haben jedoch keine


Leitungsfunktionen. Dazu gehren z. B. Produktionsmitarbeiter, Sekretrinnen, Verkufer,
Sachbearbeiter usw.
- Leitungsstellen (Instanz): Diese haben Anweisungs-, Entscheidungs- und
Kontrollbefugnisse gegenber ihnen untergeordneten Stellen z.B. Vorarbeiter, Meister,
Gruppenleiter, Abteilungsleiter usw.
- Stabsstellen: sie untersttzen die Leitungsstellen, denen sie zugeordnet sind. Sie bereiten
die Entscheidungen der leitenden Stelle vor, sammeln Informationen, erarbeiten Berichte
usw. Manchmal fhren Sie auch Kontrollaufgaben im Namen der Leitungsstelle aus. Die
Entscheidungen trifft jedoch der Inhaber der leitenden Stelle selbst. Typisches Beispiel
einer Stabsstelle ist der Assistent der Geschftsleitung.

Prof. Dipl.-Ing. Armin Sptauf SY/2013 22


Betriebstechnik I

2.3.1.1 Stellenbeschreibung

Um die Aufgaben, Kompetenzen und Zustndigkeiten der einzelnen Stellen im Unternehmen


eindeutig festzulegen und voneinander abzugrenzen werden hufig schriftlich formulierte
Stellenbeschreibungen erstellt.
Sie sind eine wichtige Unterlage fr die Personalabteilung, weil sie daraus bei einer
Neubesetzung der Stelle die erforderliche Qualifikation ersehen kann. Aber auch ein neuer
Mitarbeiter kann aus der Stellenbeschreibung ersehen, was in dieser Position von ihm erwartet
wird.

Die Beschreibung einer Stelle wird von der Personalabteilung in Abstimmung mit der
Fachabteilung durchgefhrt. Sie sollte folgende Angaben/Informationen enthalten:

- Stellenbezeichnung
- Rang / Position (Gruppen-, Abteilungsleiter usw.)
- Vorgesetzter
- Stellvertreter
- Untergeordnete Stellen
- Ziele der Stelle
- Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Kompetenzen
- Anforderungen an den Stelleninhaber
- Tarifliche Einordnung (Entlohnung, Gehaltsstufe)

Stellenbeschreibungen werden personen-unabhngig abgefasst.

2.3.2 Funktionale Gliederung

Orientiert sich die Abteilungsbildung an Funktionen (z.B. Verkauf, Einkauf, Produktion,


Rechnungswesen usw.) so spricht man von funktionaler Gliederung. Die
Gliederungstiefe ist dabei abhngig von der Betriebsgre und dem Grad der
Arbeitsteilung.

Ein-Mann Klein- Mittel Gro


Betrieb betrieb betrieb betrieb

Konstruktion
Produktion AV
Verkauf
Einkauf
Verkauf Personal .
Buchhaltung
Controlling
Verwaltung Fertigung
Montage

Prof. Dipl.-Ing. Armin Sptauf SY/2013 23


Betriebstechnik I

Aufgabenabgrenzung - Gliederungskriterien
2004/05

Nach Funktionen Nach Produkten

UL UL

F&E Produktion Verkauf Pils Bockbier Weissbier

Nach Regionen Nach Kundensegmenten

UL UL

sterreich EU USA Industrie Handel Behrden

2.3.2.1 Funktionale Gliederungen

Strken der funktionalen Gliederung

 Bestmgliche Nutzung der fachlichen Fhigkeiten durch hohe Spezialisierung


 Einschrnkung der erforderlichen Qualifikationen von Mitarbeitern (kann zur
Senkung der Personalkosten auf der operativen Ebene fhren)
 Potentiell hohe Effizienz der Aufgabenerfllung durch Arbeitsteilung
 Teile und herrsche: die einzelnen Funktionsbereiche sind auf die
Unternehmensleitung angewiesen

Schwchen bzw. Gefahren funktionaler Gliederung

 Die Kommunikation zwischen den Funktionsbereichen findet regelmig ber die


Unternehmensleitung statt. Dies kann zu einer hohen Belastung der
Leitungsebene fhren
 Abteilungsblindheit: durch die Vertiefung in bestimmte Funktionsbereiche kann
das Verstndnis fr die Schwierigkeiten anderer Bereiche beeintrchtigt werden

Prof. Dipl.-Ing. Armin Sptauf SY/2013 24


Betriebstechnik I

 Die Kette (des Produktionsprozesses) ist nur so stark wie ihr schwchstes Glied!:
Probleme in einem Bereich wirken sich auf alle anderen Bereiche direkt aus
 Mangelnde Flexibilitt der Gesamtorganisation. Auf Nachfrageverschiebungen
oder andere Umweltvernderungen kann nur schwerfllig reagiert werden.
 Hoher Kommunikationsaufwand

2.3.2.2 Produktorientierte Gliederung (Spartenorganisation)

In der Spartenorganisation werden in der zweiten Hierarchieebene Sparten(auch


Divisionen genannt) angesiedelt, die objektorientiert gegliedert sind (z.B. Produkte,
Kundengruppe, Regionen usw.).
Jeder dieser Sparten werden eigene funktionale Abteilungen (z.B. Entwicklung, Verkauf,
Fertigung usw.) bertragen. Bestimmte funktionale Abteilungen knnen in zentralen
Einheiten gemeinsam von allen Sparten genutzt werden.

Unternehmensleitung

Sparte Sparte Sparte Buchhaltung Einkauf


Produkt A Produkt B Produkt C

Konstruktion Konstruktion Konstruktion

Fertigung Fertigung Fertigung

Verkauf Verkauf Verkauf

Die Spartenorganisation ist berwiegend bei international ttigen Grounternehmen


anzufinden.

Vorteile Nachteile
- Verantwortung zwischen den - mehrere funktional gleiche
einzelnen Sparten ist klar abgrenzbar Abteilungen in einem Unternehmen
- Konzentration auf (z.B. Verkauf, Konstruktion)
produktspezifische Produktions- und
Marktverhltnisse
- Gut definierbare Kosten- und
Gewinnverantwortung!

Prof. Dipl.-Ing. Armin Sptauf SY/2013 25


Betriebstechnik I

2.3.3 Marktorientierte Gliederung (kundenorientierte Gliederung)

Die Einteilung erfolgt nach dem Absatzmarkt. Fr die Kundenorientierung gilt analoges.

Mgliche Gliederungen:

 Nach Marktregionen, z.B. Inlandsmarkt, Exportmarkt


 Nach Marktsegmenten mit verschiedenen Kundenbedrfnissen, z.B. Industrie,
Handel, Private, ffentlich Hand
Nach Vertriebswegen, z.B. Direktvertrieb, Vertrieb ber Hndler

Marktorientierte Gliederung
2004/05

Unternehmensleitung

Zentralbereich Zentralbereich
Controlling Personal

sterreich EU USA

Beschaffung Beschaffung Logistik Vertrieb Beschaffung

Logistik Logistik
Lager

Vertrieb Vertrieb
Verpackung

Versand

2.3.2.4 Formen der ber- und Unterordnung

In Theorie und Praxis haben sich verschiedene Mglichkeiten herausgebildet, wie die
Aufbauorganisation gestaltet werden kann.

Prof. Dipl.-Ing. Armin Sptauf SY/2013 26


Betriebstechnik I

Man unterscheidet:

 Einfachunterstellung
 Mehrfachunterstellung
 Stab Linien System

a) Einliniensystem mit eindeutiger Zuordnung der Stellen (heutiges System)

Unternehmensleitung

Verwaltung Konstruktion Produktion Verkauf

b) Mehrliniensystem mit mehrfacher Zuordnung der Stellen (Taylor 1911)

c) Stabliniensystem

Stab
Unternehmensleitung
stelle

Stab
Verwaltung Konstruktion Produktion Verkauf
stelle

Das Einliniensystem tritt in der Praxis oft in Form eines Stabliniensystems auf. Hierbei
bernehmen spezialisierte Stabstellen die Aufgabe, die Leitungsstellen durch
Informationssammlung und -auswertung bei der Entscheidungsfindung beratend zu
untersttzen.

Prof. Dipl.-Ing. Armin Sptauf SY/2013 27


Betriebstechnik I

Zusammenfassung:

Organisationsformen
2004/05

Aufgabenabgrenzung

Funktionale Objektorientierte (divisionale)


Gliederung Gliederung

Spartenbildung nach
Abteilungsbildung nach der
Einlinien -Produktgruppen
Art der Ttigkeit
Systeme -Marktregionen
Verrichtungsprinzip
-Kundengruppen

Funktionsmeistersystem
ber- und Unterordnung

Mehrlinien
Systeme
Matrixorganisation:
Kombination von Verrichtungs- und Objektprinzip

Stab-Linien Stbe als beratende, Linie als entscheidende Einheiten


Systeme (in allen Strukturformen mglich(

Sehr geehrter Herr Teriwaska

Anbei das Organigramm zur Fabriksplanung.

Ihre Schler der Bulme

Prof. Dipl.-Ing. Armin Sptauf SY/2013 28


Betriebstechnik I

ACHTUNG:

Bei der Erstellung von Organigrammen wird in der Praxis hufig der Fehler begangen
die Information nur top down zu betrachten, ob sie auch an der richtigen Stelle
ankommt und die richtige Abteilung die Weisungen gibt. Bei einer funktionierenden
Organisation muss aber auch auf den umgekehrten Weg geachtet werden, ob die
Eskalationen an der richtigen Stelle gelst werden, bevor sie ins Top-Management
gelangen!
Bsp.: kaufmnnischer Vorstand bernimmt den Bereich der Fabrikplanung vom
technischen Abteilungsleiter (Eskalationen schlieen sich erst auf Managementebene)
oder Analyse und Prozesstechnik zur Lsung von Problemen mit Rohbau, Lack,
Montage, etc. ist der Montage angeschlossen  Interessenskonflikt.

Sehr geehrte Schler der Bulme

Danke fr die hervorragenden Organigramme. Fr die Ablauforganisation bentigen wir


noch den Hauptprozess "Einkauf".

Mit freundlichen Gren

Oleg Teriwaska

2.4 Grundlagen der Prozesserstellung


Nach DIN EN ISO 8402, 1995-08 , Ziffer 1.2 ist unter einem Prozess ein Satz von in
Wechselbeziehungen stehenden Mitteln und Ttigkeiten zu verstehen, die Eingaben in
Ergebnisse umgestalten.

Gesamtheit von in Wechselbeziehungen stehenden Ablufen, Vorgngen und


Ttigkeiten, durch welche Werkstoffe, Energien oder Informationen transportiert oder
umgeformt werden. (DGQ 11-04, S. 14, Nr. 1.1.1)

Diese Definitionen sind recht abstrakt. Allgemein wird unter Prozessen alles verstanden,
was als Ablauf bzw. Hilfsmittel zur Erstellung eines Produktes (materiell bzw.
Dienstleistung) erforderlich ist. Neu wurden in der DIN EN ISO 8402 die Finanzmittel
eingefgt, die DGQ-Definition fgt den Umweltaspekt Energie und den
organisatorischen Aspekt Informationen hinzu. Alle diese Ergnzungen sind natrlich
in dem allgemeinen Begriff Mittel der DIN EN ISO 8402 enthalten.
Prozesse regeln somit wie Menschen, Daten oder Produktionsbereiche miteinander
tun sollten.

Warum einen Prozess erstellen?

Ein Prozess ist ein Mittel Ordnung und Stabilitt in die Ablufe zu bringen.

Prof. Dipl.-Ing. Armin Sptauf SY/2013 29


Betriebstechnik I

Vorteile von Prozessen:

Klare Regelungen von Ablufen und Informationen in einer Unternehmung


Bei der Prozesserstellung werden Ablufe analysiert und meist verbessert
Prozesse sind eine gute Basis zur Schulung junger Mitarbeiter
Prozesse verhindern Arbeiten nach Zuruf und rger in der Organisation, da jeder
wei was er zu tun haben sollte.
Prozesse verhindern Leerlufe und Unproduktivitt
Prozesse sind die Basis fr Verbesserungen und Kundenzufriedenheit
Prozesse die am Papier stehen sind leichter zu verbessern als Prozesse die nur in
den Kpfen der Mitarbeiter stattfinden
Rechte und Pflichten von Rollen werden klar geregelt
Bittstellertum nach Information oder ausspielen von Information als Macht
werden reduziert, da im Prozess genau definiert ist, wer Recht auf Information
hat und wer welche Infos und Dokumente an wen liefern muss

Nachteile von Prozessen

Prozesserstellung bedarf einiger Erfahrung und Zeit


Wenn Prozesse nicht gelebt oder fehlerhaft sind, werden von den Mitarbeitern
Ersatzprozesse generiert
Eine Prozesslandschaft bentigt Verantwortliche, Pflege und vor allem dass nach
der Prozesslandschaft gelebt und diese stndig verbessert wird

Haupt- und Teilprozesse (Arbeitsanweisungen):

In groen Unternehmungen werden generelle oder ber Gewerke, Sparten oder


Abteilungen bergreifende Prozesse (z.B. Einkaufs-, Qualitts-, Instandhaltungs-,
Entsorgungs-, Fertigungs-, Entwicklungsprozesse, etc.) in sog. Hauptprozessen
dargestellt. Die einzelnen Aufgaben der jeweiligen Sparten oder Abteilungen werden in
Teilprozessen oder Arbeitsanweisungen dargestellt. Diese Teilprozesse flieen in den
Hauptprozess ein bzw. der Hauptprozess stellt den bergeordneten Prozess dar. Dabei
kann auf die unterschiedlichen Bedrfnisse der jeweiligen Sparten Rcksicht genommen
werden. So kann ein Qualittsprozess in unterschiedlichen Sparten auf die Bedrfnisse
des Kunden abgestimmt werden.

Quelle: Produktions-
Organisation,
Europaverlag

Prof. Dipl.-Ing. Armin Sptauf SY/2013 30


Betriebstechnik I

Die Methode der Prozesserstellung und Symbolik ist bei Haupt- und Teilprozessen
analog.

Die Vorgangsweise zur Prozesserstellung findet in 4 Schritten statt:

1. Prozess definieren (was will man regeln? (Zieldefinition)


2. Prozess analysieren (wie passiert der Prozess derzeit?)
3. Prozess optimieren (was will man ndern?)
4. Prozess festigen (mit welchen Werkzeugen/Kennzahlen will man den Prozess
monitoren und steuern/bewerten?)

Schema der Prozesserstellung:

Start

Ttigkeit

NEIN
Abfrag

Anderer
Prozess

Ende

Prof. Dipl.-Ing. Armin Sptauf SY/2013 31


Betriebstechnik I

Verantwortlichkeitsmatrix:

Das DEMI-Prinzip ist auch unter dem englischen Begriff RASI bekannt:

Definition der Verantwortlichkeiten DEMI bzw. RASI:

DDurchfhrungsverantwortung (R) RESPONSIBILITY (Durchfhrungspflicht)

Dieser Fachbereich, vertreten durch den Projektbeauftragten (PB), ist fr die


ordnungsgeme Durchfhrung der Aktivitt verantwortlich. Der PB ist bei
Projektreviews der erste Ansprechpartner fr den Projektleiter.

EEntscheidungsplicht (A) APPROVAL (Freigabeverantwortung)

Wird fr die Projektaktivitt kein A definiert, so hat R die Letztverantwortung.


Normalerweise entscheidet R auch, jedoch kann es notwendig sein, dass R
Entscheidungen vorbereitet (z.B. Projektleitung) und eine andere Stelle entscheidet.

MMitarbeitsverantwortung (S) SUPPORT (Mitwirkungspflicht)

Dieser Fachbereich, vertreten durch seinen PB, muss den


durchfhrungsverantwortlichen Fachbereich (R) aktiv an der Abarbeitung der Aktivitt
untersttzen.

IInformationsanspruch (I) INFORMATION (Informationsanspruch)

Dieser Fachbereich hat Informationsanspruch von R

INPUT im Prozess

Inputs sind in der Regel andere Prozesse (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP,


nderungsprozesse, Optimierungen, Automatisierungen bzw. Produktion von Vorserien-
oder Prototypteilen, Qualittserfordernisse)

OUTPUT im Prozess

Outputs sind in der Regel Dokumente und Anweisungen, Plne, Daten, Ergebnisse, etc.

Abfragen/Entscheidungen

Abfragen beinhalten eine einfach ja/nein Entscheidung. Es ist blich, dass negative
Entscheidungen (z.B. Qualittsprfung n.i.O.) in andere Prozesse mndet z.B.
Nacharbeitsprozess.
(i.O.in Ordnung, n.i.Onicht in Ordnung)

Prof. Dipl.-Ing. Armin Sptauf SY/2013 32


Betriebstechnik I

Sehr geehrte Schler der Bulme

Fr einen in unserem Unternehmen angeschlossenen Maschinenbaubetrieb, bentigen wir


einen Arbeitsprozess der Arbeitsvorbereitung.

Mit freundlichen Gren


Oleg Teriwaska

3. Abteilungen und Aufgaben in greren Unternehmungen

3.1 Die Arbeitsvorbereitung

3.1.1 Organisationstypen der Fertigung

blicher Weise werden Fertigungen folgender Maen organisiert:

Quelle: Reichwald, Ralf; Dietel Bernhard: Produktionswirtschaft, in: Heinen, E. (HRSG): Industriebetriebslehre: Entscheidungen im
Industriebetrieb, 9. Aufllage, Wiesbaden: Gabler, 1991, S. 437

3.1.2 Produktionstypen der entsprechenden Organisationsformen

Prof. Dipl.-Ing. Armin Sptauf SY/2013 33


Betriebstechnik I

Dabei kann die Massen-/Serienfertigung getaktet oder ungetaktet sein:

Quelle: Reichwald, Ralf; Dietel


getaktet Bernhard: Produktionswirtschaft, in:
Bsp.: Rohbau in der Automobilindustrie Heinen, E. (HRSG):
Industriebetriebslehre: Entscheidungen
ungetaktet im Industriebetrieb, 9. Aufllage,
Bsp.: Montage in der Automobilindustrie Wiesbaden: Gabler, 1991, S. 442

3.1.2.1 Vor- und Nachteile Insel- (Gruppenfertigung) vs. Werkstattfertigung

Bitte erarbeiten Sie in 4-er Gruppen die Vor- und Nachteile einer Fertigungsinsel

Abb.: Materialfluss in einer Inselfertigung / Werkstattfertigung

Vorteile der Inselfertigung Nachteile der Inselfertigung

Prof. Dipl.-Ing. Armin Sptauf SY/2013 34


Betriebstechnik I

3.1.2.2 Virtuelle Fertigungsinseln

In der Praxis tritt vermehrt eine weitere Organisationsform auf, die virtuelle
Fertigungsinsel. Dabei wird die Inselfertigung nicht physisch aufgebaut, sondern die die
Betriebsmittel verbleiben wie in einer Werkstattfertigung. Die Insel wird vielmehr
organisatorisch aufgebaut, quasi als sprechendes Produkt wird gewerke- und
abteilungsbergreifend der gesamte PEP (Produktentstehungsprozess) betreut. Als PEP
versteht man die gesamte Wertschpfungskette von der Anlieferung der Einzel-/Rohteile
bis zum feed back des Kunden. Der Inselmanager ist dabei als Einflussprojektleiter zu
sehen und ist Sprachrohr in den Entscheidungsgremien.

Bsp.: Automobilindustrie

Da die Finishlinie im Rohbau die Voreinstellungen fr die Montage treffen muss und die
Rohbaulinie von der Vorkomplettierung der Tren im Zulieferwerk abhngig ist, betreut
der Inselmanager fr die Tren die Trenfertigung, Treneinstellungen im Rohbau und
Fertigstellung und Einbau in der Montagelinie. Dadurch betreut ein Manager 3 Gewerke
und kann hier entsprechende Kompetenz aufbauen um die Qualitt zu sichern.

Bsp.: Kleinserie

Ein Produktmanager betreut die Kleinserie eines Fest/Flssigseparators. Dabei kmmert


er sich um die Zulieferer der A-Teile genau so wie um die Qualittssicherung im Werk und
die Inbetriebnahme vor Ort. Die Herstellung der Teile und Montage wird durch die
Matrixorganisation der Firma planmig durchgefhrt.
Bsp.: Zwei Produkte werden
planmig ber die Matrix
abgearbeitet, jedoch von
Produktmanagern ber den
PEP betreut.

Blau: Produktgruppe A
Grn: Produktgruppe B

Definition Virtuelle Fertigungsinsel:

ber eine Matrixorganisation wird die Produktgruppe als virtuelle Insel definiert.

Aufgabe:
 Produktentstehungsprozess (PEP) betreuen
 Insel ist Sprachrohr in den Steuerungsebenen
 Aufbau von Kompetenz, Erfahrung, Kundenbeziehungen

Ziel: hheres Produktverstndnis, hhere Qualitt, Planungssicherheit

Prof. Dipl.-Ing. Armin Sptauf SY/2013 35


Betriebstechnik I

Bitte erarbeiten Sie als Zusammenfassung die generellen Vor- und Nachteile der
einzelnen Organisationsformen. Dazu sind Informationen aus dem Skript, dem Buch, den
Handouts zu analysieren und zusammenfassen:

Werkstattfertigung
Skizze und Beschreibung:

Vorteile Nachteile

Prof. Dipl.-Ing. Armin Sptauf SY/2013 36


Betriebstechnik I

Gruppenfertigung (Fertigungsinsel)
Skizze und Beschreibung

Vorteile Nachteile

Prof. Dipl.-Ing. Armin Sptauf SY/2013 37


Betriebstechnik I

Fliefertigung
Skizze und Beschreibung

Vorteile Nachteile

Prof. Dipl.-Ing. Armin Sptauf SY/2013 38


Betriebstechnik I

Reihenfertigung
Skizze und Beschreibung

Vorteile Nachteile

Prof. Dipl.-Ing. Armin Sptauf SY/2013 39


Betriebstechnik I

3.1.3 Einordnung der Arbeitsvorbereitung im Betrieblichen Umfeld

Quelle: Dr. Franz Braun / Unternehmensfhrung fr Ingenieure SS2003 -wb

Die Arbeitsvorbereitung ist die zentrale Steuereinheit eines Produktionsbetriebes. Nach


der Information ber einen Kundenauftrag ber den Vertrieb oder planmig
angeordnete Fertigungsauftrge (z.B. Massenfertigung fr den freien Markt) hat die AV
zwei grundstzliche Aufgaben zu erfllen, die Arbeitsplanung und Arbeitssteuerung.

Die Aufgabenstellung der Arbeitsplanung besteht darin alle notwendigen Betriebsmittel


und Ressourcen bereit zu stellen, damit das Produkt zum gegeben Termin hergestellt
werden kann.

Die Aufgabenstellung der Arbeitssteuerung beschftigt sich mit der Herstellung der
Produkte mit den in der Arbeitsplanung zur Verfgung gestellten Ressourcen und
Betriebsmittel.

In der Massen- und Serienfertigung erfolgt hufig eine zeitliche und organisatorische
Unterteilung, so bernimmt die Arbeitsplanung meist das Projekt z.B. Presswerks-
Karosserie-, Lack-, Montageplanung in einem Fahrzeugprojekt. Der Grund liegt in der
langen Projektdauer von 24-28 Monate fr ein komplettes Fahrzeugprojekt.
Die Arbeitssteuerung bernimmt dann die Serienmannschaft (Meister, Serienplanung,
Fahrzeugsteuerung, Einsatzsteuerung) nach Projektende bzw. Projektbergabe.

Prof. Dipl.-Ing. Armin Sptauf SY/2013 40


Betriebstechnik I

3.1.4 Aufgaben der AV

Quelle: Dr. Franz Braun / Unternehmensfhrung fr Ingenieure SS2003 -wb

Dabei lsst sich die Fragestellung der Arbeitsplanung- und Steuerung wie folgt
definieren:

Technik

Menschen, Maschinen und Material zum richtigen


Zeitpunkt, am richtigen Ort, in ausreichender
Menge und in geeigneter Qualitt bereitzustellen!
Sollten sich dabei Probleme ergeben sind diese
Prozess
rechtzeitig zu eskalieren!

Prof. Dipl.-Ing. Armin Sptauf SY/2013 41


Betriebstechnik I

3.1.5 Definition der Arbeitsvorbereitung

Arbeitsvorbereitung Definition:

Unter Arbeitsvorbereitung versteht man alle Manahmen der Fertigungsplanung und


Fertigungssteuerung mit dem Ziel, eine reibungslose und termingerechte
Produktionsdurchfhrung bei einem Minimum an Aufwand sicherzustellen.
Allgemein versteht man unter Arbeitsvorbereitung den Bereich der Planung und
Steuerung der Arbeit. Die Arbeitsvorbereitung beginnt beim Organigramm
(Organisationsschaubild), umfasst die Informationsstruktur und endet bei konkreten
Arbeitsanweisungen fr die Mitarbeiter.

Jede Arbeit muss vorbereitet werden, auch


die Durchfhrung der Manahmen der
Arbeitsvorbereitung
Michael Russow: 1988, Gut geplant, besser verdient; Rudolf Mller Verlag

Folgen schlechter AV Zeit und Geldverluste durch:

zu lange Fertigungs- oder Bauzeiten (Verteilzeiten steigen)


keine Objektkontinuitt (Finanzierungskosten, Liquidittsprobleme,
Redundanzen, kalkulatorisches Risiko)
kein optimaler Kapazittseinsatz (Chaos in der Fertigung, redundante
Betriebsmittel)
Qualittsprobleme (schwankende Qualitt, hherer Ausschuss, Nacharbeit)
sinkende Motivation der Mitarbeiter (geringere Arbeitsleistung, Cliquenbildung,
Fluktuation, Krankenstnde)
Imageverlust und verschlechterte Wettbewerbschancen (sinkender Umsatz und
Gewinn)
Produktion auf Zuruf, Beziehungen, Improvisation und berstunden
(Wer am lautesten schreit wird bedient oder die besseren persnlichen
Beziehungen hat)
Produktion von Stress! (Kunde, Planung, Fertigung)

Prof. Dipl.-Ing. Armin Sptauf SY/2013 42


Betriebstechnik I

3.1.6 Arbeitsplanung und steuerung nach REFA

REFA frher: Reichsausschuss fr Arbeitsstudien


REFA heute: Verband fr Arbeitsstudien

Vorteile guter Arbeitsvorbereitung

rechtzeitiges Nachfordern von Unterlagen und Plnen (interne und externe)


vertragliche Vereinbarung der Lieferungen (Termin, Qualitt, Quantitt)
abschliebar und einhaltbar
Einflussnahme auf fertigungsgerechte Konstruktion (Erfahrungsaustausch)
kurzfristige nderungen (Termin, Kosten) knnen plausibilisiert werden
rechtzeitiges Abfordern von Vorleistungen und Kontrolle von Lieferterminen
(Milestones)
rechtzeitiges, eindeutiges und aktives Gestalten der Beziehung zu Lieferanten
und Kunden
rechtzeitiges Erkennen und Beseitigen von Planungsfehlern und
Terminberschreitungen
optimaler Einsatz von Kapazitten (Fertigungszeit, Invest, Flche, Betriebsmittel)
Entwicklung von Nacharbeits-, Ersatzteil- und Backup-Strategien
Plausible Daten fr die Kalkulation u. Angebotslegung
Steigerung der Motivation der Mitarbeiter
Initialisierung eines Produktionssystems mglich (KVP, 5S, 7-Stepp,
Weiterbildung, Red. v. Verschwendung, TPM, standardisierte Arbeit, Analysen,
Monitoring, etc.)
Gesicherte Einhaltung von Standards, Prozessvorschriften, Controlplnen, etc.

Prof. Dipl.-Ing. Armin Sptauf SY/2013 43


Betriebstechnik I

3.1.7 Erstellung des Arbeitsplanes

Der Arbeitsplan ist das zentrale Dokument fr Fertigungsbetriebe:

Vorgangsweise zur Erstellung eines Arbeitsplanes

Ermittlung des Materialbedarfs fr einzelne Auftrge


Weitergabe der Bedarfsmengen an die Materialdisposition
Arbeitsplanung (Betriebsmittel, Betriebsmittelfolge, Rsten, Verbrauchsmittel,
etc.)
Zeitkalkulation (Vorgabezeit)
Erstellung der Fertigungsunterlagen (Arbeitsplan).

Der Materialbedarf wird anhand der Stckliste ermittelt, die meist vom Konstrukteur
erstellt wird. Moderne Arbeitsplansysteme haben eine integrierte Material- und
Arbeitsgangstruktur, um eine synchronisierte Planung von Fertigung und
Materialbereitstellung zu ermglichen.

Die Arbeitsplanung erfolgt entweder nach Erfahrung oder mittels eines Vorgngers, der
auf dem gleichen Wege entstanden ist. Hier wird deutlich, dass neue Verfahren nur
erschwert in die Fertigung eingehen, wenn nicht eine agile Arbeitsvorbereitung die
nderungen schnell nachvollzieht.

Zur Zeitkalkulation fr die einzelnen Arbeitsgnge werden mittels kennzeichnender


Dimensionen oder hnlichen Kriterien aus Tabellen die Zeiten abgelesen, und dann in den
Arbeitsplan eingetragen. Wenn es keine Tabellen gibt, wird geschtzt. Das gilt besonders
fr die Einzelfertigung.

Prof. Dipl.-Ing. Armin Sptauf SY/2013 44


Betriebstechnik I

Die Arbeitsergebnisse der Arbeitsvorbereitung dienen aber nicht nur der Fertigung,
sondern ebenso:

der Vorkalkulation, die den erforderlichen Aufwand an Material und Arbeit aus
den Unterlagen entnehmen kann,
der Lohnabrechnung, die anhand der Rckmeldungen den vorgegebenen
Zeitaufwand ermitteln kann und zur Ermittlung des erarbeiteten Zeitgrades mit
den Ist-Werten vergleichen kann.
Der Qualittssicherung, die nachvollziehen kann, mit welchen Verfahren ein
Produkt erstellt wird.
Quelle: Prof. Schuh: Fabriksplanung; WZL RWTH Aachen

Erstellung:
Inhalt:
Verwendetes Material Prfen der Unterlagen
Arbeitsplatz Bestimmung des
Betriebsmittel Materials
Vorgabezeit Ermittlung der
Arbeitsfolge etc. Arbeitsfolge
Zuordnung der
Fertigungsmittel
Ermittlung der
Vorgabezeiten
FRAGE: "Welche Kosten knnen aus dem Arbeitsplan abgeleitet werden?

1.
2.
3.
Erstellen Sie einen Arbeitsprozess fr die AV...

Prof. Dipl.-Ing. Armin Sptauf SY/2013 45