Estrategia Financiera n 347, marzo 2017 , N 347 , 01 marzo 2017 , Editorial Wolters Kluwer

Espaa

Finanzas Operativas

Dcits Operativos
Estructurales: la gestin del
fondo de maniobra
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l Estrategia Financiera N 347 Marzo 2017

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Un desequilibrio es la falta de sincrona entre los activos o inversiones empresariales y la

estabilidad de la nanciacin de las mismas. Los desequilibrios aparecen normalmente en
las nanzas operativas y los dcits pueden pasar de coyunturales a estructurales, tanto por
la falta de planicacin nanciera como por la divergencia entre los planes de nanciacin
trazados inicialmente a la hora de establecer los procesos de inversin y nanciacin a
largo plazo y la situacin real de la empresa derivados normalmente, bien de desequilibrios
en el corto plazo o, sobre todo, por la disminucin del Ebitda real sobre el estimado que
va mermando la generacin de reservas. La planicacin de las necesidades operativas de
fondos y la reestructuracin de la deuda nanciera sern las acciones a emprender para
evitar la aparicin de estos desequilibrios

Gonzalo J. Boronat Ombuena

Economista. Director General GB Consultores Financieros, Legales y Tributarios

E
n las empresas aparecen distintos des-
equilibrios financieros que impiden el de-
sarrollo normal de su actividad.
DEEqO FEO nanciacion por ese mismo tiempo en el pasivo. To-
En muchos casos se trata de lgicos desequili-
brios coyunturales motivados por la temporalidad,
problemas puntuales derivados de desajustes en los
ujos de cobros y pagos que en denitiva no son
ms que desviaciones sobre los planes de tesore-
ra previamente trazados. Sus efectos no deben ser
importantes -en principio- dado que nos habremos
preparado para esas situaciones mediante las gu-
ras nancieras adecuadas que permitan rpidamen-
te un ajuste nanciero hasta que los ujos vuelvan
a situarse en los niveles previsionales.
Este proceso no entraa mayor problema -que
no es poco- que un incremento en los costes nan-
cieros pero que -en principio y, en funcin de su
volumen, duracin y profundidad- no deben dete-
riorar el equilibrio nanciero de la empresa y, por
consiguiente, de su viabilidad nanciera.
Pero, existen otro tipo de desequilibrios que si
pueden daar su viabilidad y poner en una situa-
cin de riesgo -a veces permanente- las nanzas
empresariales. Una empresa no cierra por una mala
cuenta de resultados a menos que esta se produzca
de una forma reiterada en diversos ejercicios conse-
cutivos, pero s por un balance de situacin con una
posicin de desequilibrio permanente.
Un desequilibrio es la falta de sincrona entre
los activos o inversiones empresariales y la estabili-
dad de la nanciacin de las mismas. Efectivamen-
te, las reglas del equilibrio nanciero nos llevaran a
una posicin en la que las inversiones a largo plazo
estaran nanciadas con recursos estables, es decir,
bien fondos propios y/o nanciacion a largo plazo,
guardando una proporcin estratgica en funcin
de la aversin al riesgo de los socios de la empre-
sa; manteniendo un equilibrio de que aquello que
permanezca un tiempo en el activo, que tenga -
do ello analizado desde el prisma de las nanzas
corporativas, en el sentido de que estos niveles de
decisiones se tomen de un modo corporativo en
el que intervengan las reas tcnicas y los distintos
rganos de administracion y responsabilidad de la
empresa. Estas decisiones requieren un nivel ana-
ltico especial dado que las tasas de retorno de las
inversiones son a ms largo plazo lo que exige un
estudio a largo plazo de su viabilidad econmica y
nanciera.
En ese sentido es habitual que, en el momento
de poner en marcha estos activos, el equilibrio se
produzca y no plantee problemas si el anlisis y la
nanciacion guardan la correcta coherencia nan-
ciera. Los binomios maquinaria-vehculos/renting o
leasing; edicios y construcciones/prstamos a lar-
go plazo, son la prueba de una correcta nanciacin
inicial.
Dnde surgen entonces los desequilibrios?
Normalmente en las nanzas operativas, en el corto
plazo, donde intervienen muchas reas y personas y
donde pueden existir acciones contrarias entre s, no
desde el punto de vista econmico dado que nor-
malmente todas las decisiones pretenden maximizar
el benecio, sino desde el punto de vista nanciero
debido a la falta de anlisis conjunto -econmico y
nanciero- de las decisiones. Comprar al contado pa-
ra obtener mejor precio puede tensionar en exceso la
corriente de liquidez. Efectuar una compra superior
a las necesidades del proceso productivo puede su-
poner a medio plazo un dcit de liquidez. Una ven-
ta con un cobro a un plazo superior al habitual con
el n de conseguir la entrada en un nuevo cliente

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Finanzas Operativas
Dcits Operativos Estructurales:
la gestin del fondo de maniobra
Los desequilibrios surgen en las
nanzas operativas, en el corto
plazo, donde intervienen muchas
reas y personas y pueden existir
acciones contrarias entre s
puede romper el equilibrio necesario entre cobros y
pagos.
Esto puede solucionarse con una adecuada con-
juncin de decisiones mediante la implicacin de
las reas de compras y ventas en sus decisiones no
solo en la parte econmica sino, sobre todo, en la
nanciera. Un anlisis de la gestin del corto plazo
mediante el uso habitual de, por ejemplo, el estado
de origen y aplicacin de fondos, puede conseguir los
efectos deseados.
Bajo nuestro punto de vista, los dcits pueden
pasar de coyunturales a estructurales por dos gran-
des motivos:
1. En primer lugar, por la falta de planicacin -
nanciera. Efectivamente, en las empresas de-
tectamos un importante grado de planicacin
econmica mediante el desarrollo de la cuenta de
resultados, pero, en la mayora de las empresas,
falta la proyeccin del balance de situacin, la
elaboracin del plan nanciero y el clculo de las
necesidades operativas de fondos. Esto tiene una
fcil solucin que desarrollaremos ms adelante
y es el anlisis de las NOFs (empresa previsio-
nal) y la comparacin con el fondo de maniobra
(empresa real). El ajuste entre ambas cantidades
nos proporciona el equilibrio nanciero previsio-
Figura 1. Fondo de maniobra
MODELO DE GESTIN FINANCIERA
PASIVO
ACTIVO CORRIENTE
CORRIENTE
FONDO
DE
ACTIVO NO PASIVO NO MANIOBRA
CORRIENTE CORRIENTE
INVERSIN FINANCIACIN
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l Estrategia Financiera
nal y, mediante el cumplimiento de las normas
de mantenimiento del equilibrio nanciero ope-
rativo, el equilibrio permanente de las nanzas
empresariales.
2. El segundo de los problemas descansa en la di-
vergencia entre los planes de nanciacion traza-
dos inicialmente a la hora de establecer los pro-
cesos de inversion y nanciacin a largo plazo y
la situacin real de la empresa derivados normal-
mente bien de desequilibrios en el corto plazo o,
sobre todo, por la disminucin del Ebitda real so-
bre el estimado que va mermando la generacin
de reservas -va consolidacin de benecios- y
por ello modicando el equilibrio nanciero pre-
visional. En efecto, pensbamos que el cash ow
que la empresa iba a producir sera el suciente
para atender el servicio de la deuda comprome-
tido, pero, nalmente, no se han alcanzado los
objetivos econmicos previsionales y, como con-
secuencia, los nancieros, lo que ira mermando
el fondo de maniobra real que tendr importan-
tes desajustes con las necesidades operativas de
fondos previstas. Son lo que podramos llamar
desequilibrios nancieros esperados.
Es el momento de efectuar una reestructuracin
de la deuda nanciera adecundola a esta nueva rea-
lidad que de coyuntural se ha convertido en estruc-
tural. Necesitamos reestablecer este equilibrio si no
queremos que exista una empresa virtual derivada
del presupuesto econmico y las polticas de gestin
del circulante, con un importante gap sobre la em-
presa real derivada de la diferencia entre recursos
permanentes y activos jos. Efectuar este proceso
en cuanto aparezcan los primeros problemas evitar
un sobre coste nanciero adicional superior al que
puede derivarse de hacerse desde una negociacin
tranquila y permitir un mejor posicionamiento de
cara a esta negociacin bancaria.
E FODO DE MO
El fondo de maniobra, tambin denominado
working capital, fondo de rotacin o capital circu-
lante, es la proporcin de capital inmersa en el ciclo
de explotacin, es decir, la nanciacin o el origen
de los medios que contablemente constituyen los
recursos y que exige que el fondo de rotacin o ma-
niobra venga nanciado por recursos nancieros a
largo plazo.
La concepcin terica del fondo de maniobra
parte no del balance, sino del concepto del fondo de
rotacin como resultante del estudio del valor ideal
o presupuestario de los elementos del activo circu-
lante, inmersos en la explotacin, es decir, sujetos a
la actividad dinero-mercaderas-dinero y que cuan-
titativamente deber ser igual a la inmovilizacin -
nanciera que la empresa tiene que efectuar durante
el tiempo de duracin de dicho ciclo, tambin deno-
minado perodo medio o de maduracin.
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Dcits Operativos Estructurales:
la gestin del fondo de maniobra

Cuando se utiliza el trmino en su sentido es-

ttico, se entiende que el fondo de maniobra, es el Figura 2. iclo explotacin empresas productivas
resultado de una situacin derivada del balance en
un momento determinado. Existen en este caso dos
Materias
mtodos para calcular el fondo de maniobra a la luz Compra Fabricacin
Primas
del balance.
Fondo de Maniobra =
Activo corriente - Pasivo corriente Productos
Dinero
Fondo de Maniobra = Terminados
RR.PP. + Recursos ajenos a l/p- Inmovilizaciones

La importancia que cabe atribuir a este indica- Cobro

Derechos Venta
dor, est en funcin del grado de realizacin de los de Cobro
diversos componentes del activo corriente y del gra-
do de exigibilidad del pasivo corriente. La diferencia
Ac-Pc no establece ningn criterio respecto al au-
tntico sentido econmico del trmino en cuanto
que no delimita el contenido de los elementos del
activo corriente que integran el denominado fondo Figura 3. iclo explotacin empresas comerciales
de maniobra, cuyo autntico valor solo puede ser
obtenido por un estudio previsional de la actividad
de la empresa (ver gura 2). Puede darse un caso de Dinero
fondo de maniobra negativo, lo que representara
que parte de los crditos a corto plazo estn utili-
zndose para la nanciacin del inmovilizado, pero
tambin es una lgica consecuencia por aquellas Cobro Venta
empresas que venden al contado y tienen aplaza-
miento de pagos por parte de sus proveedores (ca- Derechos
Mercaderas
denas de distribucin). Lo que interesa conocer es de Cobro
el importe de la inversin necesaria para llevar a
cabo el ciclo de explotacin, es decir, el ciclo para
empresas productivas (ver gura 2).
O bien para empresas comerciales (ver gura 3). El perodo medio o de maduracin constituye
El ciclo vendr integrado por el volumen de in- exclusivamente un perodo temporal que nos
versin necesario para cubrir el perodo medio de reeja el tiempo que la empresa necesita para
maduracin de la empresa o tiempo que transcurre completar su ciclo productivo y que es indepen-
desde que se invierte una unidad monetaria en la ad- diente de cualquier otra consideracin, como por
quisicin de materias primas, devengo de mano de ejemplo de nanciacin.
obra y de gastos generales necesarios para el ciclo
de explotacin (compras, fabricacin, ventas y cobro) El problema que nos planteamos es el de conocer,
hasta que se recupera por la venta y posterior cobro en primer lugar, la magnitud de dicho capital cir-
del producto terminado o servicio prestado (ver - culante normal que la empresa ha de mantener
gura 4): para, dentro de la dimensin que tiene, sostener

Figura 4. Financiacin de ciclo

Duracin del
Duracin de Duracin de crdito
Duracin de produccin
materias fabricacin concedido
primas en almacn a clientes

Salida
Adquisicin Terminacin Venta de
Pagos a materias Cobro a
materias ciclo productos
proveedores primas a clientes
primas produccin terminados
fbrica

FINANCIACIN DEL CICLO

Con crdito Con capital circulante

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Dcits Operativos Estructurales:
la gestin del fondo de maniobra
su nivel de actividad, habida cuenta, como he-
mos dicho, de la duracin de su perodo medio
de maduracin y, en segunda lugar, que parte del
mismo ha de ser nanciado por el propio capital
de la empresa.
EEDDE OE DE FODO proveedores, la nanciacin del sector pblico (en
(OF)
El trabajo consiste en el clculo de las Necesida-
des Operativas de Fondos (NOF)(1), es decir, de una
parte averiguar el activo corriente normal previsional
y, de otra, los pasivos que lo nancien.
No obstante y antes de proceder a ese clculo,
necesitamos efectuar una importante, divisin, el
pasivo a corto de la empresa lo podemos dividir en
dos partes bsicas: el pasivo corriente normal, enten-
dido como el necesario para el nanciar los activos
corrientes normales (activos corrientes medios) y el
pasivo corriente transitorio, es decir, aquel necesa-
rio para nanciar los activos corrientes transitorios
como por ejemplo lmites de campaa, nanciacio-
nes temporales derivadas de pedidos especiales o de
clientes con un perodo de cobro ms largo del habi-
tual (medio) (ver gura 5).
(1) Tambin llamado Fondo de Maniobra Terico, Fondo de
Maniobra Necesario o Necesidades de Fondo de Maniobra. En
nuestro caso utilizaremos la expresin Necesidades Operativas
de Fondos (NOF).
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l Estrategia Financiera
A su vez, el pasivo corriente normal lo dividi-
remos en pasivo corriente espontneo y en pasivo
corriente negociado. Entendemos que el pasivo co-
rriente espontneo de una empresa es el que nos
viene dado de un modo automtico o espontneo
por parte de los distintos agentes nancieros. Aqu
nos encontraramos con la nanciacin habitual de
sus plazos de pago establecidos), remuneraciones
pendientes de pago y otros gastos (derivados de la
diferencia entre la fecha de devengo y la de pago)
y la nanciacin bancaria espontnea (por ejemplo,
la derivada de la solvencia de los librados como se
da en el caso de pagars o anticipos de facturas de
empresas de primer nivel).
Como complemento nos encontraremos con
la nanciacin negociada que puede ser con los
mismos agentes, pero en la que tenemos que ne-
gociar o bien los importes, o bien los plazos como
por ejemplo plazos especiales con los proveedores,
aplazamientos negociados con el sector pblico o -
nanciacin bancaria negociada.
Es muy importante esta separacin dado que la
nanciacin espontnea de la empresa no tiene por
qu necesitar de garantas especiales para su conce-
sin, es decir, no consume garantas. Por el contrario,
la nanciacin negociada s precisa de garantas para
su concesin y que entraran en la base de la negocia-
cin. De ah que la empresa debe controlar de forma
permanente el porcentaje y volumen de la nancia-
cin espontnea y de la nanciacin negociada con
el n de tener un control sobre la capacidad de ne-
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gociacin que tenemos y nos queda con los distintos
agentes nancieros.
Tanto la nanciacin espontnea como la nego-
ciada puede ser ja o rotativa, es decir, la que ob-
tenemos por una operacin concreta que nalizara
a su vencimiento y en la que establecemos lmites
de riesgo o de crdito como, por ejemplo, los lmites
de riesgo de proveedores o los lmites de crdito por
parte de las entidades nancieras en operaciones de
descuento, anticipo, factoring, conrming o lneas de
crdito.
Hecha esta importante distincin, procederemos
como indicbamos al clculo del activo corriente
normal (medio) previsional para nuestro prximo
ejercicio (mes, trimestre, semestre) en el que ten-
dremos que presupuestar la inversin media que
nuestra empresa va a mantener en las tres partidas
bsicas: tesorera, clientes y almacenes. En el caso
de la tesorera calcularemos la que la empresa ha de
mantener de forma mnima necesaria para atender
compromisos derivados de necesidades puntuales de
efectivo y con carcter de prudencia ante posibles
eventualidades (pequeos pagos por caja, posibles
cargos no previstos, devoluciones impagadas no
previstas...) dado que la tesorera necesaria para la
corriente de pagos derivadas de nuestro presupuesto
de tesorera se cubrir con la nanciacin habitual y
su equilibrio (que es el que estamos planicando) se
plasma de un modo estructural en el ajuste de acti-
vos y pasivos.
Resulta evidente que, para el clculo de la inver-
sin media en almacenes y clientes, necesitaremos
contar previamente con el desarrollo pormenorizado
del presupuesto econmico en lnea con lo comen-
tado con anterioridad, de modo que nos permita
averiguar dichos importes. Recordemos que el pre-
supuesto econmico nos indica lo que haremos en
el prximo ejercicio (volmenes de ventas, compras
y gastos), con el que realizaremos nuestro plan -
Figura 6. Escalera de coste
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Finanzas Operativas
Dcits Operativos Estructurales:
la gestin del fondo de maniobra
Figura 5. asivo corriente de la empresa
Normal
Espontneo
Rotativo
Negociado
Transitorio
nanciero que nos dir cmo lo haremos (volme-
nes de inversin derivadas de las polticas de gestin
del circulante).
El clculo de mayor inters y complejidad se
deriva del volumen de inversin en los distintos
almacenes: materias primas, produccin en curso,
productos semiterminados y productos terminados.
En cada uno de estos casos analizaremos el volumen
de compra y produccin en trminos de coste por
el que deberemos de tener muy claros los costes de
cada una de las fases al objeto de que cada uno de
los almacenes tenga imputados las compras y sus
gastos que deben ser pagados y/o nanciaciones al
objeto de que el balance previsional recoja las ne-
cesidades nancieras que se derivan. A ttulo orien-
tativo mostramos la escalera del coste en cada uno
de sus escalones al objeto de dibujar la generacin
del mismo y el volumen a aplicar en cada uno de los
casos (ver gura 6).
Posteriormente procederemos al clculo del vo-
lumen de inversin que de forma media tendremos
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Dcits Operativos Estructurales:
la gestin del fondo de maniobra
Un desequilibrio es la falta de
sincrona entre los activos o
inversiones empresariales y la
estabilidad de la nanciacin de
las mismas
que afrontar por el plazo de pago de las ventas a
nuestros clientes. El clculo ser sencillo dado que
si conocemos el volumen de ventas previsional, as
como la poltica de gestin de cobro asociada, ob-
tendremos dicho importe. Por ejemplo, supongamos
que si una empresa tiene una previsin de ventas
de 10 MM de euros a un plazo medio de cobro de
90 das: (360 ao /90 das de plazo = 4 rotaciones);
(10.000.000 de venta / 4 rotaciones) = 250.000 euros
de volumen de inversin en clientes.
Una vez obtenidos los saldos medios previsiona-
les de tesorera, clientes y almacenes, ya contamos
con el volumen de inversin que la empresa man-
tendr en su activo corriente previsional, as como el
perodo medio de maduracin de su activo en das,
dato muy importante dado que podemos decir que se
trata del perodo crtico en el que deberemos espe-
rar hasta ver los resultados de un cambio de gestin.
Una empresa con un perodo medido de maduracin
del activo de 150 das (duracin del ciclo compra-
produccin-venta-cobro) que inicie una serie de
cambios en dicho proceso, por ejemplo el 1 de enero,
no ver los resultados de dichas modicaciones has-
ta el 30 de mayo. Este perodo medio de madura-
cin es muy utilizado como elemento de justicacin
para los perodos de carencia en las operaciones de
crdito (operaciones de reestructuracin nanciera)
derivadas de reestructuraciones operativas.
Es correcto concluir que, cuanto menor sea el
perodo de maduracin menor ser el volumen de
inversin en activo corriente y, por ello, menores las
necesidades de nanciacin, de ah que el objetivo de
Figura 7. lculo fondo maniobra real
CAPITAL
Menos
DISPONIBLE
ACTIVO
ESTIMADO
FINANCIACIN
Menos
ESPOTNEA
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l Estrategia Financiera
todas las empresas est en la reduccin de los tiem-
pos de ejecucin de cada uno de los procesos.
Una vez denido el activo corriente habr que
analizar su nanciacin mediante el clculo del pa-
sivo corriente espontneo de cualquier tipo. En ese
sentido calcularemos la nanciacin espontnea de
los proveedores a travs del volumen de proveedores
y de su plazo medio de pago; la de los acreedores,
mediante el anlisis del volumen de gasto y de su
plazo medio de pago; la del sector pblico, y la nan-
ciacin bancaria espontnea. La suma ser la nan-
ciacin que la empresa puede obtener (sin necesidad
de negociacin) para nanciar el activo corriente
previsional. La diferencia sern las necesidades ope-
rativas de fondos.
Necesidades Operativas de Fondos =
Activo corriente - Pasivo Espontneo u Operativo
Una vez realizado este trabajo, tendremos que
calcular cual es el fondo de maniobra real de la em-
presa, lo que obtendremos calculando la diferencia
entre el activo corriente y el pasivo corriente con el
n de efectuar una comparacin entre las NOF cal-
culadas y el FM real de modo que:
Si las NOF son mayores que el FM real, tendremos
que comenzar la bsqueda de los recursos ne-
cesarios para conseguir ese equilibrio de partida,
bien sea disminuyendo la inversin previsional
en activos corrientes o a travs de pasivos co-
rrientes o a largo plazo negociados.
Si las NOF son inferiores al FM real, nos encon-
tramos con un exceso de fondos a largo plazo
destinados a nanciar las operaciones corrientes,
lo que implicar un excedente de tesorera que
tendremos que ajustar con el n de conseguir
la mxima rentabilidad de los activos. Evidente-
mente, si hay una coincidencia entre NOF y FM
(cosa poco habitual) tenemos la deseada situa-
cin de equilibrio.
Llegado a este punto podemos denir las reglas
y el proceso para conseguir el equilibrio nanciero
estable:
= DEMANDA
FINANCIERA
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Finanzas Operativas
Dcits Operativos Estructurales:
la gestin del fondo de maniobra

1. Calcular las necesidades de fondo de maniobra(2).

Cuanto menor sea el perodo
2. Analizar si disponemos del fondo de maniobra
necesario: de maduracin, menor ser el
a. Caso contrario ajustar el real al necesario.
volumen de inversin en activo
b. O bien, el necesario al real.
corriente y, por ello, menores las
3. En la gestin diaria del fondo de maniobra, solo
permitiremos desviaciones del real sobre el nece- necesidades de nanciacin
sario si este es inferior con el de minimizar dichas
necesidades.

A estas reglas, solo cabra aadirles dos puntos
adicionales:
En primer lugar, que ante la aparicin de un ac-
tivo corriente transitorio, es decir, deudores o
almacenes superiores a los habituales o a los me-
dios calculados (por ejemplo, los derivados de la
estacionalidad de las ventas), los nanciaremos
mediante pasivos corrientes transitorios por el
mismo importe y por el mismo plazo. Con esto
conseguiremos que la nanciacin coyuntural
que se precise no se convierta en estructural y
permanente.
disminucin del Ebitda real sobre el estimado que va
mermando la generacin de reservas.
En el primer caso sern la planicacin de las
necesidades operativas de fondos mediante la nan-
ciacion negociada que acompae a la espontnea de
la empresa. En el segundo deberemos proceder a una
reestructuracin de la deuda nanciera adecundola
a esta nueva realidad que de coyuntural se ha con-
vertido en estructural.

Por ltimo, resulta necesario efectuar una vi-

gilancia permanente sobre los volmenes de
pasivo corrientes espontneos, transitorios y
rotativos con el n de tener un control sobre la
capacidad de negociacin posible de la empresa
frente a terceros.

O
En las empresas aparecen distintos desequilibrios
nancieros que impiden el desarrollo normal de su
actividad y que pueden daar su viabilidad y poner
en una situacin de riesgo las nanzas empresariales.
Un desequilibrio es la falta de sincrona entre los ac-
tivos o inversiones empresariales y la estabilidad de
la nanciacin de las mismas.
Los desequilibrios aparecen normalmente en las
nanzas operativas. Los dcits pueden pasar de co-
yunturales a estructurales por dos grandes motivos:
por la falta de planicacin nanciera y por la di-
vergencia entre los planes de nanciacion trazados
inicialmente a la hora de establecer los procesos de
inversion y nanciacin a largo plazo y la situacin
real de la empresa derivados normalmente bien de
desequilibrios en el corto plazo o, sobre todo, por la
Accedaa:
http://estrategia-

Internacionalizacin y Necesidades Opera-

nanciera.wke.es

(2) Existen mtodos alternativos para el clculo de las NOF que

tivas de Fondos
quizs ajusten con mayor rigor las necesidades de nanciacin Homogeneizacin de plazos de cobro y
SLOEN

entre los que se encuentra la homogeneizacin de los perodos pago

de maduracin. Vase: Gonzalo J. Boronat, Homogeneizacin de Sistemas de control de riesgo: un modelo
para pymes
plazos de cobro y pago. Estrategia Financiera n 219.

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Justo a tiempo, la
produccin ms eciente
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