Projet de Fin D'étude

PROJET DE FIN DETUDE [2014/2015]
Royaume du Maroc
Universit Ibn Tofail
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion-Kenitra
Le rle de la gestion budgtaire et des tableaux de bord

dans le pilotage et lamlioration de la performance de
lentreprise
Cas de SEWS-MFZ
projet de fin dETUDE
Projet de fin d'tude
Effectu au sein de la socit SEWS-MFZ
Du 2 Mars au 29 Mai 2015

Filire : Gestion Financire et Comptable
Prpar par : Encadr par :

ZOUITA Kods M. MOUTAHADDIB Aziz,
Professeur denseignement
suprieur
M. RIOUAA Bousselham, Manger

du contrle de gestion
Anne universitaire : 2014/ 2015

0
REMERCIEMENTS
La ralisation de ce projet de fin dtude naurait pas t possible sans lintervention,
consciente, dun grand nombre de personnes qui nont pas cess de me guider et de
moffrir leur aide tout au long du stage.
Tout dabord je tiens remercier Dieu le tout puissant et misricordieux qui ma

fourni la force et la patience pour lachvement du projet.
En second lieu, Je voudrais adresser toute ma gratitude mon encadrant

pdagogique M. MOUTAHADDIB Aziz, enseignant chercheur lENCG-K, pour sa
patience, ses judicieux conseils, ainsi que son orientation.
Je tiens remercier sincrement Mon encadrant professionnel M. RIOUAA

Bousselham, manger du contrle de gestion, pour les conseils quil ma prodigu, la
patience et la confiance quil ma tmoign, ainsi pour le temps qu'il a bien voulu me
consacrer.
Mes remerciements sadressent galement DAKCH Fatima et HMIMOU Salima,

comptables au sein du dpartement finance, pour leur disponibilit et soutien, aussi
pour la facilitation dobtention des renseignements et informations ncessaires
l'achvement de ce travail.
Egalement je tiens remercier LOUMIM Nawal et toute lquipe du contrle de
gestion pour leur aide et support.
Finalement, je remercie toutes les personnes que jai pu rencontrer au sein de la
socit SEWS-MFZ pour leurs gentillesses et leur accueil.
1
Sommaire
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................... 5
PARTIE 1 .................................................................................................................................. 8
LA GESTION BUDGETAIRE ET LES TABLEAUX DE BORD : OUTILS DE
PILOTAGE DE LA PERFORMANCE ................................................................................. 8
CHAPITRE 1 : LE CONTROLE DE GESTION ET LA PERFORMANCE
ORGANISATIONNELLE DEFINITIONS ET CONCEPTS CLES.............................. 11
SECTION 1 : EVOLUTION DU CONTROLE DE GESTION .............................................................. 11
SECTION 2 : LA PERFORMANCE DE LENTREPRISE .................................................................. 21
SECTION 3 : LE CONTROLE DE GESTION AU SERVICE DE LA PERFORMANCE ............................ 29
CHAPITRE 2 : LA GESTION BUDGETAIRE ET TABLEAU DE BORD- OUTILS
INDISPENSABLE A LA REALISATION DES OBJECTIFS DU CONTROLE DE
GESTION ................................................................................................................................ 36
SECTION 1 : LA GESTION BUDGETAIRE ................................................................................... 36
SECTION 2 : TABLEAU DE BORD ............................................................................................. 52
SECTION 3 : LIMPACT DE CES OUTILS SUR LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE ............ 57
PARTIE 2 ................................................................................................................................ 62
LE ROLE DE LA GESTION BUDGETAIRE ET LES TABLEAUX DE BORD AU
SIEN DE LA SOCIETE SEWS-MFZ .................................................................................. 62
CHAPITRE 1 : APERU SUR LA SOCIETE ET LE SERVICE DACCUEILLE ....... 64
SECTION 1 : PRESENTATION GENERALE DU GROUPE ET SA FILIALE SEI .................................. 64
SECTION 2 : SEWS-MFZ ...................................................................................................... 72
SECTION 3 : LE CONTROLE DE GESTION AU SEIN DE LA SOCIETE ............................................. 76
CHAPITRE 2 : LA GESTION BUDGETAIRE ET LE TABLEAU DE BORD
OUTILS INDISPENSABLES AU TRAVAIL DU CONTROLEUR DE GESTION DE
LA SOCIETE.......................................................................................................................... 80
SECTION 1 : LA GESTION BUDGETAIRE AU SIEN DE LA SOCIETE DACCUEILLE ....................... 80
SECTION 2 : LE TABLEAU DE BORD ET RESULTATS DE LA RECHERCHE .................................... 94
SECTION 3 : LIMPACT DE CES OUTILS SUR LA PERFORMANCE DE LA SOCIETE ........................ 98
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................... 104
2
LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Interdpendance du contrle avec les autres fonctions de la gestion
Figure 2 : Les niveaux de contrle
Figure 3 : La dmarche de contrle dans un groupe dcentralis ; autocontrle par les

managers dentit
Figure 4 : La dmarche de contrle dans un groupe dcentralis ; les diffrentes

dimensions du pilotage global
Figure 5 : Les quatre dimensions du tableau de bord prospectif
Figure 6 : Carte de l'emplacement de Sumitomo dans le monde
Figure 7 : structure organisationnelle
Figure 8 : Cyberntique du contrle de gestion
3
LISTE DES ABREVIATIONS
BPN : La budgtisation par nature ou ligne budgtaire
BPV : La budgtisation par variabilit
BPF : La budgtisation par fonction
BPC : Le budget par centre de responsabilit
BPA : Le budget par activit
BPP : La budgtisation par processus
BPO : La budgtisation par ouvrage, utilisant lapproche par projet
KPI: Key Performance Indicator
SEWS: Sumitomo Electric Wiring Systems
SEI: Sumitomo Electric Industries
DAF: Director of Accounting and finance
CDG: Contrle de gestion
WMS: Warehouse Management System
DHS: Downsized harness system
DAP: Delivered At Place
MRP: Management Ressource Planning
IT : Le budget de linformation et technologie
4
INTRODUCTION GENERALE
Dans le cadre de la mondialisation industrielle obligeant les entreprises faire face
une concurrence acharne, les dirigeants se trouvent dans lobligation de mettre en place une
gestion rigoureuse, oriente vers la performance, le suivi des activits et des processus, aussi
une meilleure valuation des rsultats. Dans ce sens le contrle de gestion des entreprises
connait des changements importants. Les professionnels parlent ainsi de plus en plus doutils
de mesure et de pilotage de la performance. La mesure de la performance tout comme la
bonne circulation de linformation, est dsormais une fonction cruciale pour lentreprise.
Alors, la gestion budgtaire et les tableaux de bord sont des partenaires incontournables.
Les donnes formalises de ces outils deviennent donc dans cet univers incertain, une
ressource significative pour les dirigeants. En effet, la gestion budgtaire et les tableaux de
bord leur permettront de localiser les problmes plus rapidement, dvaluer la progression de
la performance de lentreprise, de mesurer latteinte dobjectifs et dalerter sur les carts, pour
finalement les aider la prise de dcision rapide, efficace et efficiente tant sur le plan
oprationnel que stratgique.
Gnralement, la gestion budgtaire en tant que outil du contrle de gestion, consiste

prvoir et laborer les budgets ncessaires au fonctionnement de lactivit, donc anticiper
lavenir. Elle doit aussi assurer un suivi et une mesure rgulire des ralisations.
Cependant, la gestion budgtaire se base uniquement sur des lments financiers, donc
elle ne permet de mesurer que la performance financire de lentreprise. Do vient la
ncessit dutiliser les tableaux de bord. En effet ces derniers reprsentent un excellent outil
de suivi de lactivit, que se soit au niveau des ralisations financires au non financires.
Puisque les tableaux de bord sont des documents rcapitulatifs de lensemble des critres
retenus par lentreprise pour valuer ses performances, financires et non financires.
Dans ce contexte, SEWS-MFZ Etant une filiale de Sumitomo Electric wiring Systems
Europe Ltd (SEWS-E), un groupe international bien structur dont le sige se trouve dans le
Staffordshire au Royaume-Uni, et aussi un important fournisseur de faisceaux de cblage et
des composants automobiles l'industrie automobile europenne. elle sest vue tire vers le
haut en termes de procdures et organisation du travail, de suivi et analyse des ralisations, de
prparation des Reporting mensuels transmettre au sige et de prparation des
budgets..Ceci laisse comprendre que ds sa cration, SEWS-MFZ sest vue dote de
quelques lments de base pour la mise en place et la pratique du contrle de gestion.
5
Comme le service contrle de gestion a pour vocation de participer au pilotage de la

performance, ainsi de prparer des lments refltant la situation de la socit et qui seront
ncessaire lors de la prise de dcision. La socit mre a instaur et formalis des outils et des
mcanismes lui permettant de mesurer la performance du site dune part. Dautre part ces
outils et mcanismes doivent aussi permettre aux responsables du site de suivre et mesurer
leurs propre performances, ainsi de dtecter des pistes damlioration.
En effet, pour le cas de SEWS-MFZ, la socit mre est considre comme le client
unique, puisque SEWS-MFZ ne fait que lui assurer la sous-traitance en matire des faisceaux
lectrique. Donc, la socit mre est la source des bases du fondement de la gestion
budgtaire.
En plus, le contrle de gestion de SEWS-MFZ dispose de certains tableaux de bord

labors par la socit mre. Dune part, laide de ces tableaux de bord la socit mre se
construit une ide sur la situation du site et mesure sa performance. Dautre part, ces tableaux
de bord aide mme les responsables du site, les managers locaux, suivre leurs ralisations et
mesurer leur performance.
Dans ce cadre, nous avons choisi Le rle de la gestion budgtaire et des tableaux de bord
dans le pilotage et lamlioration de la performance de lentreprise comme projet de fin
dtude.
Problmatique et hypothses
Nous avons associ notre thme la problmatique suivante :
A quel point la gestion budgtaire et les tableaux de bord pourraient contribuer

lamlioration du pilotage de la performance de lentreprise ?
Dans un souci de clarification, il serait opportun de dcliner la problmatique en sous

questions :
Pourrions-nous utiliser ces outils pour dcliner la vision globale du groupe en objectifs
stratgiques mesurables?
A quel point lutilisation de ces outils, permet de mesurer de manire fiable la
performance de lorganisation ?
6
Mthodologie de travail
Afin de rpondre notre problmatique, nous allons scinder notre recherche en deux volets :
Premirement, nous allons mener une recherche thorique travers laquelle nous
allons essayer daccentuer notre rflexion sur chacun des deux concepts, le contrle de
gestion et la performance organisationnelle dune part et dautre part de mettre
laccent sur deux outils utiliss par le contrle de gestion savoir : la gestion
budgtaire et le tableau de bord.
Concernant le deuxime volet, nous allons mener une tude empirique travers
laquelle nous allons nous focaliser sur le rle du contrle de gestion, et
particulirement deux de ses outils, la gestion budgtaire et le tableau de bord, dans
lamlioration de la performance de la socit SEWS-MFZ. Pour ce faire, mous allons
mener des entretiens avec les managers des diffrents dpartements.
Le prsent rapport est structur en deux parties:
La premire concerne la revue de littrature et de la recherche thorique, prsente en

deux chapitres :
Le contrle de gestion et la performance organisationnelle dfinitions et concepts
cls
La gestion budgtaire et tableau de bord- outils indispensable la ralisation des
objectifs du contrle de gestion
La deuxime partie concerne le volet pratique ralis au sein de la socit SEWS-
MFZ, et concerne ltude du rle de la gestion budgtaire et les tableaux de bord :
Aperu sur la socit et le service daccueille
La gestion budgtaire et le tableau de bord outils indispensable au travail du
contrleur de gestion de la socit
7
Partie 1
La gestion budgtaire et les tableaux de bord :

outils de pilotage de la performance
8
Introduction
Depuis quelques annes, Le contrle de gestion connat des mutations importantes. Ces
volutions modifient le positionnement de cette pratique dans les entreprises.
En effet, un grand nombre dvolutions et de progrs ont permis au contrle de gestion de

senrichir et de devenir une fonction stratgique.
Le contrle de gestion est donc devenu la pierre angulaire, du fait qu'il est source de progrs
d'amlioration potentiels tous les types d'entreprises. Il a pour but de motiver les
responsables, et les inciter excuter des activits contribuant atteindre les objectifs de
l'organisation. Il est aussi une rponse un certain nombre de problmes d'entreprises pour
lesquels la recherche des solutions s'impose (l'augmentation des couts, et la dsorganisation
des services au sein de l'entreprise)
Ainsi, avec la mondialisation de l'conomie et l'ouverture des frontires, les entreprises se

livrent une concurrence trs agressive pour l'coulement de leurs produits dans un marchs,
o seules les entreprises bien organises peuvent se permettre une bonne part de march. A
l'inverse, les entreprises de faible organisation sont appeles se marginaliser, voire mme
disparatre.
La survie de telle entreprise passe ncessairement par l'amlioration de leur performance.

Donc le contrle de gestion peut tre peru comme une amlioration des performances
conomiques de l'entreprise, il constitue un outil permettant l'efficacit lorsque les objectifs
tracs sont atteints, et l'efficience lorsque les quantits obtenues sont maximises partir
d'une quantit de moyens.
Pour maitriser des situations de plus en plus complexes, le contrle de gestion dispose de ses
propre mthodes et outils tels que : la comptabilit avec deux composantes gnrale et
analytique, la gestion budgtaire, le tableau de bord...etc. ces derniers doivent tre exploits
de faon optimal afin quils permettent au contrle de gestion de mesurer et piloter la
performance de lentreprise.
Pour mieux comprendre comment le contrle de gestion peut piloter la performance en

exploitant ses diffrents outils, et particulirement la gestion budgtaire et les tableaux de
bord, il nous semble utile de mettre laccent dabord sur les deux concepts : le contrle de
gestion et la performance organisationnelle (chapitre 1). Ensuit, nous allons essayer
9
dapprhender les deux outils souvent considrs indispensables au travail du contrleur de

gestion savoir : la gestion budgtaire et le tableau de bord (chapitre 2).
10
Chapitre 1 : Le contrle de gestion et la performance

organisationnelle dfinitions et concepts cls
Dans le prsent chapitre nous allons introduire le concept de contrle de gestion (section 1), et la
performance (section2). Aprs nous allons essayer de mettre laccent sur le rle du contrle de
gestion et dmontrer comment ce dernier peut participer lamlioration de la performance de
lentreprise (section 3).
Section 1 : volution du contrle de gestion

I. Les concepts cls
1. Dfinition du contrle
Historiquement, le contrle a t pratiqu dans deux domaines : militaires et conomiques.
En effet, le contrle militaire1 correspond lensemble des structures et des processus que
les militaires ont mis en place pour assurer une meilleure excution de leur mission. Ces
structures sont composes principalement par des installations, des mthodes et du personnel.
La meilleure excution de la mission militaire est conditionne par la planification, la
direction et la coordination de ces ressources.
En revanche, le contrle conomique a pour objet de contribuer la ralisation des objectifs

conomiques et sociaux du pays notamment l'amlioration du climat des affaires et de la
comptitivit ainsi que la protection du consommateur et la prservation de son pouvoir
d'achat.
Dans ce paragraphe nous allons exposer diffrentes dfinitions du concept de contrle.
Le contrle un outil de cohsion organisationnelle2

Le contrle, cest lensemble des moyens qui permettent dassurer la cohsion
organisationnelle, en vue datteindre un niveau de performance souhaitable .
Y.F.Livian, 1998
1
La revue militaire canadienne, dition printemps 2002, page 54
2
Y.F. Livian : Les organisations : thories et pratiques , Dunod, 1998, p 170
11
En effet, lorganisation peut tre dfinie comme un arrangement social dinteractions

humaines qui implique imprativement du contrle pour sassurer que les objectifs souligns
ont t atteints.
Toute organisation implique du contrle. Cest par du contrle que lon cherchera sassurer
que les objectifs de lorganisation sont atteints. Par le contrle, lorganisation cherche
comparer un tat du systme un tat dsir afin de dclencher un ajustement : des objectifs
sont fixs, des actions sont entreprises et on mesure lcart entre ce qui est ralis et ce qui
tait attendu . (Y.F.Livian)
A ce niveau l, on distingue deux types de contrle :
Le contrle ractif : ce type de contrle est dclench aprs lapparition dun cart
qui permet de se rapprocher de la valeur souhaite de la production
Le contrle proactif : sert vrifier que les actions dfinies lavance. pour rduire
ou liminer les problmes et les risques sont bien menes.
Le contrle en tant que but de systmes

Selon Henry Mintzberg, le contrle peut tre considr comme lun des buts poursuivis par
toute organisation. De ce fait, il dfinit le contrle comme suit :
Le troisime but poursuivi par pratiquement toutes les organisations en tant que systme,
est la tentative dexercer un certain contrle sur leur environnement. Nous avons constat
que chaque organisation subit la pression dune multitude de forces externes destines
contenir et contrler ses actions. Mais par le mme moyen, lorganisation en tant que
systme essaye de contrler ces forces elle aussi, de prendre linitiative de les dompter 3
De cette dfinition, nous pouvons dire que lorganisation en tant quacteur dans son
environnement elle subit des pressions externes et qui visent principalement le contrle de ses
actions. Pour prserver sa place et matriser son environnement, mettre ces forces sous son
contrle peut tre considr comme un but ultime de lorganisation.
Le contrle en tant que but peut tre poursuivi de 2 faons :
Le contrle une contrainte
3
Henry Mintzberg : le pouvoir dans les organisations , ditions dorganisations, 2003, p 377
12
Lorganisation ne se proccupe pas par la domination des forces externes et leur contrle. Elle
vise de prime abord son autonomie
Le contrle en tant que fonction de gestion4

Le management peut tre dfini comme la combinaison de quatre fonctions : la planification, la
direction, lorganisation et le contrle. Ainsi, les francophones utilisent le terme gestion pour
dsigner le management (un terme anglo-saxon). Par consquent, nous pouvons tirer comme
dfinition de contrle cest une fonction de gestion qui veille lobtention des rsultats
souhaits travers deux outils : la mesure de rendement et la prise des mesures de redressement .
Par ailleurs, ces quatre fonctions sont interdpendantes et complmentaires pour une gestion plus
fine de lorganisme (voir figure 1)
La planification donne
lorientation gnrale
-Dtermine les rsultats
-Dcide des mesures prendre
pour raliser les buts
Lorganisation La direction
Etablit les structures suscite leffort
Le contrle veille lobtention

des rsultats souhaits
-mesure le rendement
-prendre des mesures de
redressement
Figure 1 : Interdpendance du contrle avec les autres fonctions de la gestion5
Cette interdpendance entre le contrle et les autres fonctions a t mise en vidence par
lauteur Mockler. Ce dernier dfinit le contrle comme un effort systmatique visant
tablir des normes de rendement lies aux objectifs de la planification, concevoir un
systme dinformation rtroactif, comparer les rsultats obtenus avec les normes
prtablies, reprer tout cart ventuel, en mesurer lampleur et prendre les mesures
4
Said MSSASSI : prcis du management : concepts et processus de gestion , collection management des
organisations, 2006, p 132
5
Adapt de Schermerhorn et Chappel : principes de management , ditions village mondial, 2002.
13
ncessaires pour que lon utilise toutes les ressources de lorganisation de manire la plus
judicieuse et la plus rentable en vue de raliser les objectifs gnraux 6.
En dfinitive, le contrle est le processus par lequel les gestionnaires examinent la situation et
sassurent que les rsultats obtenus sont conformes aux buts fixs. Il se droule en 4 tapes7:
Ltablissement des critres et des normes de rendement

La mesure du rendement obtenu
Lanalyse et la communication des rsultats obtenus
La prise des mesures de redressement pour rduire les carts entre la planification et
lexcution.
galement, ce processus permet aux gestionnaires dapporter au besoin, des changements et

corrections ncessaires pour rorienter lentreprise vers ses objectifs si les buts nont pas t
accomplis.
A ce niveau il convient de citer que selon R ANTHONY, les niveaux de contrle peuvent tre
dtermins en fonction du processus organisationnel qui se subdivise en 3 niveaux : le niveau
stratgique, le niveau tactique et le niveau oprationnel8.
Ainsi, chaque niveau, il faut correspondre un processus de contrle organisationnel :
6
J. Mockler Robert : the Management Control Process, Englewood, New Jersey, Prentice-hall, 1972
7
Adapt de Schermerhorn et Chappel, Op. cit.
8
R ANTHONY: planning and control systems : A frame work for analysis, Boston, Harvard university press
1965,
14
Le niveau stratgique
le contrle stratgique
Le niveau tactique le contrle de gestion
Le niveau oprationnel le contrle

oprationnel
Figure 2 : Les niveaux de contrle
Le contrle oprationnel9
Cest un processus qui garantit la mise en uvre efficace et efficiente des oprations
lmentaires en toute conformit avec les finalits confies au personnel dexcution.
Le contrle de gestion
Ds 1965, Robert N. ANTHONY10 dfinit le contrle de gestion comme le processus

destin motiver les responsables et les inciter excuter des activits contribuant
latteinte des objectifs de lorganisation (R.N. Anthony, 1965).
Le contrle de gestion permet aux managers de sassurer que les ressources sont obtenues et
utilises avec efficacit et efficience dans laccomplissement des objectifs de lorganisation.
Ainsi, Anthony tablit un lien entre contrle de gestion et stratgie dans la mesure o il
indique que le contrle de gestion est le processus par lequel les managers influencent
dautres membres de lorganisation pour appliquer les stratgies.
Le contrle stratgique
Selon Henry Bouquin le contrle stratgique est form des processus et des systmes qui
permettent la direction d'ajuster les choix des missions, mtiers, domaines d'activits et des
9
R ANTHONY, op.cit. P34
10
Hlne Lning, Vronique Malleret, Jrme Mric, Yvon Pesqueux : Contrle de gestion : des outils de
gestion aux pratiques organisationnelles , 4e dition, dition Dunod, 2013, p 2
15
facteurs cls du succs, il s'appuie sur le contrle de gestion qui peut lui fournir matires
vigilance 11.
Alors, ce niveau de contrle concerne les dirigeants et il a pour objet le jugement de la

pertinence de la stratgie et des objectifs long terme de lentreprise.
Donc avant daborder le contrle de gestion avec plus de dtails, nous allons dabord
essayer de dfinir le concept de gestion
2. Dfinition de la gestion
La gestion (ou bien le management, terme anglo-saxon) na pas cess dtre diffremment dfini et
interprt par les diffrents auteurs, retenons quelques dfinitions :
ALAZARD et SABINE dfinissent La gestion comme une science de choix et de l'action,

consiste conduire une organisation en utilisant des nombreuses techniques et dmarches
pour aider aux dcisions12
La gestion est l'ensemble des actes tendant, dans le cadre d'une politique prvisionnelle
dfinie, dclencher, suivre et contrler le fonctionnement court et moyen termes des
lments dont dispose l'entreprise pour atteindre les buts fixs13.
Ainsi selon Aktouf (2006) la gestion est : Une srie dactivit intgres et interdpendantes
destines faire en sorte quune certaine combinaison de moyens (financiers, humains,
matriels...etc.) puisse gnrer une production de biens ou de services conomiquement et
socialement utiles et si possible, pour lentreprise but lucratif, rentables .
Aussi selon Thietard 2003 : cest laction, lart et la manire de conduire une organisation, de
la diriger, de planifier son dveloppement et de la contrler. Son domaine dapplication
stend tous les domaines dactivits de lentreprise.
De faon gnrale on peut dire que grer c'est organiser un processus de prise de dcisions et
de telle faon que cette dcision soit prise en temps opportun, par les personnes les mieux places et
ayant autorit pour la prendre, en intgrant toutes les donnes et paramtres ncessaires la qualit de
cette dcision. Donc il parait opportun de rappeler la dmarche labor par Henry Fayol
11
BOUQUIN H : le contrle de gestion , P37
12
HENRI B : le contrle de gestion , presse universitaire de France, 2 d mise jour, 1991
13
MAKINDU, H. Cours de thorie gnrale de management , G2 FASE/UPC-Kinshasa, 2005-2006
16
scruter l'avenir et dresse un plan d'action

Planification
constituer le corps techniques et sociales

Organisation
unir, harmoniser les actes et faire fonctionner le

Direction personnel
contrler la conformit
Contrle
II. Le contrle de gestion

1. Dfinitions
Processus par lequel les managers obtiennent lassurance que les ressources sont
obtenues et utilises de manire efficace et efficiente pour la ralisation des objectifs de
lorganisation 14
(Anthony, 1965)
Anthony, une des rfrences de la recherche en contrle de gestion, propose. En 1988, il

propose une autre dfinition selon laquelle le contrle de gestion est : Processus par lequel
les managers influencent dautres membres de lorganisation pour mettre en oeuvre les
stratgies de lorganisation , en effet selon cette dernire le contrle de gestion peut tre
considr comme le garant de la cohrence entre les choix stratgiques et le quotidien (les
actions courantes) par une plus forte implication des dirigeants dans la dfinition et le
dploiement dun modle de performance.
14
R. N. Anthony : Planning and Control Systems,A Framework for Analysis, Division of
Research, Boston,Harvard University, 1965, p
17
Dans les deux dfinitions, le processus est sens unique : la stratgie inspire les managers qui
orientent laction pour lobtention des objectifs fixs.
Dans le mme sens, T. Jaquot et R. Milkoff dfinissent le contrle de gestion comme tant un
outil de diagnostic et de veille : il permet dtablir un plan stratgique se dclinant par un
plan oprationnel trois ans et la prvision budgtaire un an. Les tableaux de bord
permettent ensuite dexercer un contrle, notamment par la dtermination dcarts15.
Pour synthtiser, on peut dire que le contrle de gestion est un processus par lequel les
dirigeants influencent les membres de lorganisation pour mettre en uvre les stratgies de
manire efficace et efficiente. En effet, il cherche concevoir et mettre en place les
instruments dinformation destins permettre aux responsables dagir en ralisant la
cohrence conomique globale entre objectifs, moyens et ralisations.
2. Le rle du contrle de gestion
Le contrle de gestion doit assurer plusieurs tches : la prvision, le conseil, le contrle, et la

mise au point des procdures.
La prvision :
Le contrle de gestion doit laborer les objectifs, dfinir les moyens permettant de les
atteindre et surtout prparer des plans de rechange en cas d'chec des plans tablis
l'avance. De mme le contrle de gestion doit s'assurer de la compatibilit de budgets
manant des diffrents services.
Le conseil :
Le contrle de gestion doit fournir aux diffrents centres de responsabilit les
informations ncessaires la mise en uvre d'un ensemble de moyens permettant
d'amliorer leur gestion.
Le contrle : le contrle de gestion doit dterminer les responsabilits et assurer le

suivi permanent de l'activit de l'entreprise en gardant la compatibilit entre eux par le
biais de tableau de bord.
La mise au point des procdures : la mission de contrle de gestion consiste

laborer les indicateurs et les uniformiser pour que la comparaison de l'entreprise avec
son environnement soit homogne.
15
http://www.memoireonline.com/04/11/4404/m_Le-contrle-de-gestion-au-service-de-la-performance-de-
lentreprise2.html (consult le 22/04/2015)
18
En effet, le contrle de gestion a pour mission de dfinir les finalits et les objectifs gnraux
de l'entreprise long terme d'une part, et d'autre part la stratgie adopter pour orienter la
gestion vers la ralisation des objectifs fixs dans les meilleures dlais et au moindre cot et
avec une qualit maximale conformment aux prvisions. Pour y parvenir le contrle de
gestion dispose plusieurs outils. Nous allons essayer de donner un aperu sur ces principaux
outils dans ce qui suit
3. Les Outils de Contrle de Gestion

Les outils utiliss par la fonction du contrle de gestion peuvent varier dune organisation
autre. Ce pendent, on peut citer les principaux outils suivant : la comptabilit gnrale
La comptabilit gnrale
La comptabilit gnrale est base sur la technique de la partie double, elle vise
lenregistrement de faon chronologique de toutes les oprations effectues par lentreprise.
Considre comme la premire source dinformation de lentreprise, la comptabilit gnrale

permet de procder automatiser le contrle des oprations enregistres, ltat des crances,
ltat des dettes, les tats de toutes les entreprises, elle permet aussi :
De dgager les produits et les charges ainsi que le rsultat que lentreprise gnre au
cours dun exercice comptable ;
De faire un bilan sur la situation patrimoniale de lentreprise, la fin de chaque

exercice. On peut dfinir le bilan comme la description en valeur de la situation
patrimoniale d'une entreprise un moment donn, et ventuellement d'en tudier
l'valuation (tableau de financement).
En outre, la comptabilit gnrale aide les administrations de mieux contrler, planifier et

coordonner les oprations quotidiennes de lentreprise. Elle permet didentifier, pour les
dirigeants, les points faibles de leurs socits, et dtecter les causes des malaises afin mener
les mesures correctives pour rtablir la situation.
La comptabilit gnrale nest pas suffisante seule pour la connaissance du rsultat gnrale
de lentreprise, car elle ne produit pas un seul produit, pour cela il est indispensable dintgrer
dautres outils pour mieux cerner le rsultat afin de dtecter et danalyser le cot et la
contribution de chaque produit et de chaque activit, cest la fonction de la comptabilit
analytique.
19
La comptabilit analytique
La comptabilit analytique est une analyse dtaille des charges afin dvaluer les cots pour
comprendre la formation des rsultats. Elle a pour fonction de :
Dterminer le cot et la rentabilit des marques, gammes ou lignes de produits ;

Analyser les paramtres dexploitation, en les comparant notamment au budget ou au
standard ;
Distinguer les charges variables, lies lactivit, des charges de structures,
considres comme fixes.
La Comptabilit par activit
La volont de lentreprise de mieux maitriser ses couts a conduit lmergence dune

nouvelle mthode de comptabilisation de gestion base sur les activits concourant au
fonctionnement de lentreprise : la mthode ABC (activity based costing).
La mthode ABC repose sur une ide simple et sduisante : la performance rsulte de la
manire (les processus) dont sont faites les choses (les activits)16.
Cette mthode consiste analyser les cots non par produit ou fonction mais par activit car
les ressources dune entreprise ne sont pas consommes par les produits mais par les activits.
En identifiant les activits qui consomment les ressources, lABC peut fournir dimportantes
informations pour la dtermination du cot dun produit.
Pratiquement, elle consiste recenser les activits de lentreprise et appliquer cette activit
un raisonnement de comptabilit analytique.son principal intrt est de mesurer la valeur
ajoute dgage par chaque activit en responsabilisant davantage les acteurs concerns.
La gestion budgtaire
La gestion budgtaire se dfinit comme lensemble des techniques mises en uvre pour
tablir des prvisions court terme applicable la gestion dune entreprise ou dun Etat.
Cette gestion budgtaire consiste aussi contrler la ralisation des dpenses et des recettes
prvues dans le budget et de les comparer aux rsultats effectivement enregistrs.
16
Stphanie Chatelain-Ponroy : VOLUTIONS ET PERMANENCEDU CONTRLE DE GESTION
[dans] CONOMIE et MANAGEMENT, n 123, du Avril 2007
20
La gestion budgtaire est donc fonde sur des prvisions et partir de ces prvisions, les
responsables des entreprises reoivent des attributions, des programmes et des moyens
estims en quantit et en valeur. En effet la procdure en matire budgtaire s'articule autour
de trois grandes phases ou tapes suivantes :
la prvision
la budgtisation
le contrle budgtaire
Nous allons essayer daborder avec plus de dtails cet outil dans le deuxime chapitre.
Le tableau de bord
Un tableau de bord est un ensemble dindicateurs, un niveau suffisamment agrg,

destination des responsables quel que soit leur niveau hirarchique, en vue de leur permettre
de connatre ltat davancement des programmes ou des orientations dont ils doivent assurer
la mise en uvre et pour lesquels ils doivent atteindre un objectif spcifique. Cest un outil
daide la gestion, conu pour analyser la performance.
Le tableau de bord peut jouer plusieurs fonctions:

Outil de mesure de la performance : Il met en vidence les rsultats physiques ou
financiers par rapport aux objectifs prtablis.
Outil de diagnostic : Il attire lattention sur les phnomnes anormaux. Le tableau
de bord est un excellent rvlateur des points faibles.
Outil de communication et dinformation : Il sert comme outil de dialogue entre
diffrentes entits.
Outil de contrle ou auto contrle : Il sert au contrle (ou lauto contrle) des
activits.
Cet outil fera aussi lobjet du deuxime chapitre
Section 2 : la performance de lentreprise
I. Le concept de la performance: dfinition et typologie
La notion de performance a fait lobjet de plusieurs essais de dfinitions que ce soit du ct

franais ou anglais. A cet gard, nous allons prsenter les principales dfinitions du concept
performance ainsi que ses diffrents types.
21
1. Dfinition
Selon Bourguignon17, si on revient aux origines tymologiques, on remarque que le terme

franais et le terme anglais sont proches et signifient l'accomplissement pour voquer par la
suite l'exploit et le succs. En effet to perform signifie accomplir une tche avec rgularit,
mthode et application, l'excuter et la mener son accomplissement d'une manire
convenable18.
De plus, dans le sens courant, la performance signifie :

Les rsultats de l'action : la performance correspond alors un rsultat mesur par des
indicateurs et se situant par rapport un rfrant qui peut tre endogne ou exogne.
Le succs : la performance renvoie un rsultat positif, et par la mme aux
reprsentations de la russite propres chaque individu et chaque tablissement.
L'action : la performance dsigne simultanment les rsultats et les actions mises en
uvre pour les atteindre, c'est dire un processus.
La capacit : la performance renvoie alors au potentiel.
Regardons prsent les principales dfinitions de ce mot dans la littrature :
Chandler (1992) : la performance est une association entre l'efficacit fonctionnelle et

l'efficacit stratgique. L'efficacit fonctionnelle consiste amliorer les produits, les achats,
les processus de production, la fonction marketing et les relations humaines au sein de
l'entreprise. L'efficacit stratgique consiste devancer les concurrents en se positionnant sur
un march en croissance ou en se retirant d'un march en phase de dclin19.
Miles (1986) : la performance est la capacit de l'organisation raliser une
satisfaction minimale des attentes de sa clientle stratgique20.
Albanes (1978) : la performance est la raison des postes de gestion, elle implique
l'efficience et l'efficacit21.
17
A. BOURGUIGNON : Peut-on dfinir la performance ? , Revue Franaise de Comptabilit, n 269, juillet -
aot 1995, pp. 61-66.
18
A. KHEMAKHEM : la dynamique du contrle de gestion , Dunod, 1976.
19
A.D. CHANDLER : Organisation et performance des entreprises , T1, Editions de l'organisation, 1992,
p.21
20
A.Y. LEVIN et J.W. MINTON: Determinig organizationnal performance: another look, and an agenda for
research , Management Science, Vol 32, n5, 1986.
21
A. PAYETTE : Efficacit des gestionnaires et des organisations , p.157.
22
Nous remarquons que les trois auteurs associent la notion de performance deux concepts
fondamentaux, lefficacit et lefficience :
L'efficacit est le rsultat obtenu par rapport au niveau de lobjectif recherch. En effet
elle se dfinit par rapport un objectif donn, elle indique quel point lobjectif est
atteint, et elle est compltement indpendante du cot.
L'efficience est le rsultat obtenu par rapport aux moyens mis en uvre. Elle
reprsente la capacit de minimiser les moyens mis en uvre pour atteindre un
objectif. Un systme de production est efficient sil produit un nombre donn dunits,
dune qualit donne, au moindre cot. Sil produit au moindre cot, mais sans tenir
compte de la qualit, il est conomique , mais pas forcement efficient.
2. Types de performance
a. La performance conomique
Cest lquivalent de la rentabilit de lentreprise. Elle se mesure partir la variation de
l'activit et de la rentabilit des investissements et des ventes. La comprhension de la
performance conomique peut aussi provenir d'une analyse claire du compte du rsultat
(Marmuse, 1996). En effet, le bnfice net (ou la perte nette) est une mesure finale de la
rentabilit de l'entreprise qui permet aux actionnaires et aux analystes financiers d'apprcier la
performance d'une firme.
b. La performance financire
La performance financire est troitement lie la performance conomique, elle est mesure
par plusieurs ratios : rentabilit (ROE), ratio Q de Tobin, ratio de Marris, Market Value
Added (MVA) et l'Economic Value Added (EVA).
La rentabilit (ROE):
ROE = Rsultat de l'exercice / Capitaux propres
Le ratio Q, propos par Tobin22 :
Q = Valeur de march (capitaux propres + dettes financires) / Cot de
remplacement des actifs
Le ratio de Marris :
22
K.H CHUNG et S.W. PRUITT : A simple approximation of Tobin's Q , Financial Management, Vol 23,
N3, 1994, pp.71-74.
23
Le ratio de Marris = Capitalisation boursire / Valeur comptable des capitaux

propres
Market Value Added (MVA)
MVA = VM VC
VM : la valeur de march des capitaux investis
VC : la valeur comptable de ces mmes capitaux.
Economic Value Added (MVA)
EVA = NOPAT- CI. K
- Le "NOPAT" (Net Operating Profit After Tax) est le rsultat d'exploitation avant frais
financiers (voir soldes intermdiaires de gestion) - charges d'impts d'exploitation
- Le "CI" est le montant des capitaux Investis, c'est--dire la somme des capitaux propres +
les emprunts de l'entreprise.
- Le "k" est le Cot Pondr du Capital aprs IS (CMPC)
Cest la diffrence entre le rsultat conomique aprs impt et le cot des capitaux investis
par les investisseurs financiers (actionnaires et cranciers financiers)
c. La performance sociale
Elle peut tre dfinie comme le niveau de satisfaction atteint par les individus participant la
vie de lentreprise 23.
Ce type de performance peut tre valu par des indicateurs comme : le turnover,
labsentisme, le nombre de jours de grve, la participation aux manifestations et aux runions
d'entreprise, etc.
d. La performance humaine
Selon Martory et Crozet (1988), la performance humaine s'analyse travers le rsultat obtenu
par les salaris sur les postes de travail dans un groupe, un service ou une entit entire. Ce
rsultat est exprim par la richesse cre, la valeur ajoute produite, le supplment de valeur
donn l'unit et l'amlioration de l'implantation dans l'environnement24.
23
TEZENAS DU MONCEL, cit par Mohamed BAYED : Performance sociale et performance conomique
dans les PME industrielles , Annales du Management, 1992, p.381.
24
Mmoire sur lImpact de l'ERP sur la performance : cas d'IGL.
http://www.memoireonline.com/05/07/463/m_impact-erp-performance-cas-igl9.html (consult le 23/04/2015)
24
e. La performance organisationnelle
Elle se dfinit comme tant la manire dont l'entreprise est organise pour atteindre ses
objectifs et la faon dont elle parvient les atteindre 25. Marmuse (1997)
La performance organisationnelle sera dtaille dans laxe suivant.
II. La performance organisationnelle : dfinition et dterminants

Le management doit se concentrer sur les rsultats et la performance (Peter Drucker)
1. Dfinition et dimensions
a. Dfinition
Nous prenons les dfinitions avancs par deux auteurs : Bouquin et Kalika.
Pour Bouquin : La performance organisationnelle est la capacit d'une organisation

dterminer et mettre en oeuvre de bonnes stratgies dans le cadre des finalits qu'elle
poursuit (Bouquin H, 1997).
Pour Kalika, La performance organisationnelle est dfinie par comme les mesures portant
directement sur la structure organisationnelle et non pas sur ses consquences ventuelles de nature
sociale ou conomique. Ces indicateurs sont intressants dans la mesure o ils permettent de
discerner les difficults organisationnelles au travers de leurs premires manifestations, avant que les
effets induits par celles-ci ne soient ressentis d'un point de vue conomique26.
En effet, lefficacit organisationnelle est atteinte grce aux lments suivant :

Le respect de la structure formelle
Les relations entre les services qui ncessitent un effort de coordination.
La qualit de la circulation de l'information travers le dveloppement des systmes
dinformations garantissant la fiabilit, la disponibilit et lexhaustivit de
linformation.
25
Idem
26
Mmoire sur Relation entre la participation budgtaire et la performance organisationnelle
http://www.memoireonline.com/07/09/2250/m_Relation-entre-la-participation-budgetaire-et-la-performance-
organisationnelle-validation-empiriqu9.html (consult le 23/04/2015)
25
La flexibilit de la structure correspond au degr d'adaptation aux contraintes de

l'environnement, la participation aux dcisions ainsi que la rotation des employs et
les communications multilatrales.
Toutefois, pour certains auteurs il ny a pas une dfinition dfinitive de la performance

organisationnelle (Campbell27 (1977)) puisquune conception particulire ne sera utile qu
des fins particulires. Ainsi toute conception particulire rfre autant des jugements de
valeur (ce que lon devrait faire) qu des faits organisationnels (ce quon fait).
Donc nous pouvons constater que la performance organisationnelle demeure une conception
aux significations et aux critres variables. Cest pourquoi elle doit tre considre comme un
concept multidimensionnel.
b. Dimensions
Nous avons constat que le concept de performance organisationnelle possde autant de

significations quil existe de critres pour le mesurer. A cet gard, plusieurs recherches ont t
menes pour bien cerner les dimensions du concept. Nous verrons ci-aprs les quatre
dimensions de la performance organisationnelle :
Dimensions Concept central Critres

CONOMIQUE Efficience conomie des ressources
conomique Degr auquel lorganisation rduit la quantit des
ressources utilises, tout en assurant le bon
fonctionnement du systme
Productivit
Quantit ou qualit de biens et services produits par
lorganisation par rapport la quantit de ressources
utilises pour leur production durant une priode
donne.
SOCIALE Valeur des Mobilisation du personnel
ressources Degr dintrt que les employs
humaines manifestent pour leur travail et pour
27
Mmoire sur Le roulement du personnel et la performance organisationnelle
https://papyrus.bib.umontreal.ca/xmlui/bitstream/handle/1866/6168/Heppell_Nancy_2011_Memoire.pdf;jsession
id=72C413246A340CA69C527DAAB6C6D10D?sequence (consult le 23/04/2015)
26
lorganisation ainsi que leffort fourni pour atteindre

les objectifs
Moral du personnel
Degr auquel lexprience du travail est value
positivement par lemploy
Rendement du personnel
Qualit ou quantit de production par employ ou par
groupe
Dveloppement du personnel
Degr auquel les comptences saccroissent chez les
membres de lorganisation
SYSTMIQUE Prennit de Qualit du produit
lorganisation Degr auquel le produit rpond aux besoins de la
clientle
Rentabilit financire
Degr auquel certains indicateurs financiers (par
exemple la rentabilit) de lorganisation
augmentent ou diminuent par rapport aux exercices
prcdents, ou par rapport un objectif fix
Comptitivit
Degr auquel certains indicateurs
conomiques se comparent favorablement avec ceux
de lindustrie ou des concurrents
POLITIQUE Lgitim de Satisfaction des bailleurs de fonds

lorganisation Degr auquel les bailleurs estiment que leurs fonds
sont utiliss de faon optimale
Satisfaction de la clientle
Jugement que le client porte sur la faon dont
lorganisation a su rpondre ses besoins
Satisfaction des organismes rgulateurs
Degr auquel lorganisation respecte les lois et les
rglements qui rgissent ses activits
27
Satisfaction de la communaut
Apprciation que fait la communaut largie des
activits et des effets de lorganisation
Source : Morin, Savoie et Brunet, 1994; Jalette, 1997, p.4028
Tableau : les dimensions de la performance organisationnelle
Aprs avoir prsent les principales dimensions de la performance organisationnelle, il

convient den examiner les dterminants.
2. Dterminants
Aprs avoir conceptualis la performance organisationnelle, nous en examinons les

dterminants. En effet, il existe trois catgories : dterminants environnementaux,
organisationnels, et humains.
a. Les dterminants environnementaux
La dimension environnementale se subdivise en deux volets : externe et interne.
Lenvironnement externe correspond lensemble des pressions extrieures qui

influencent les dcisions et les activits de lentreprise. Ces pressions correspondent
aux facteurs suivants : le degr de complexit, stabilit, et le degr dincertitude.
Concernant lenvironnement interne, il est dfini comme le milieu social et culturel
duquel dcoulent les comportements des employs. Ce contexte interne fait rfrences
aux perceptions relatives au milieu de travail soit : la possibilit de se raliser, la
considration pour les employs, les rcompenses et punitions en vigueur et le niveau
de scurit.
b. Lenvironnement organisationnel
Les dterminants organisationnels sont des variables ayant un impact sur la performance.
Babel (1999) propose sept variables :
La structure organisationnelle.
La stratgie de l'entreprise.
La position concurrentielle de l'entreprise dans son secteur, value par sa part de march
relative.
La taille de l'entreprise.
28
idem
28
La culture de l'entreprise.
L'histoire de l'entreprise,
La structure du capital.
c. Les dterminants humains
Deux grands types de facteurs humains sont gnralement considrs par la littrature comme
influenant la performance de l'entreprise : le PDG et l'quipe de direction.
En effet, les caractristiques des employs peuvent se subdiviser en deux facteurs :

lattachement lorganisation et la performance dans le poste.
Lattachement correspond aux besoins concrets de lorganisation dattirer (attraction)

et de retenir (stabilit) et de mobiliser (engagement) la main-duvre qualifie.
La performance de lemploy, celle-ci varie en fonction de ses motivations, ses buts,
ses besoins, ses habilets ainsi que la clart et de lacceptation de son rle.
Section 3 : Le contrle de gestion au service de la performance
I. Le rle des contrleurs de gestion dans la dmarche de pilotage

de la performance
La dmarche de pilotage de la performance est loin de ne concerner que les contrleurs de

gestion. la base, il sagit dune dmarche qui relve des managers, quils soient dirigeants
de lentreprise, responsables dun business unit, en charge dun dpartement oprationnel
(usine, service commercial) ou fonctionnel (marketing, finances, ressources humaines, etc.).
Ds lors quun manager est en charge dun segment dactivit de lentreprise, quil a lautorit
dengager cette dernire travers ses dcisions oprationnelles, il est ncessaire quil nopre
pas en aveugle et quil puisse mettre en uvre une dynamique de pilotage de la performance
en accord avec ses responsabilits. Il doit ainsi clarifier les objectifs poursuivis et se projeter
dans lavenir de faon active, surveiller la convergence des rsultats obtenus et prendre les
dcisions qui simposent lorsque ceux-ci ne sont pas au rendez-vous.
En revanche, le manque de temps comme le besoin dexpertise relatifs certains outils prvus
cet effet lamnent dlguer une part de cette dmarche un tiers : le contrleur de
29
gestion. Celui-ci prend donc en charge une partie de la dmarche de pilotage. Il joue un rle
essentiel dans la conception des dispositifs et outils (plans, budgets, tableaux de bord ou
autres) et dans la mise en uvre de ceux-ci, dans les analyses conomiques qui en rsultent,
dans lanimation de la dmarche. Il assure ainsi une fonction dappui au manager.
Cependant, il est essentiel de souligner que la dmarche de contrle est mise en uvre
conjointement par les responsables oprationnels et les contrleurs de gestion, une dmarche
plus large laquelle participent de nombreux acteurs. Les rles sont profondment imbriqus
et peuvent prendre une configuration diffrente selon les entreprises. Par exemple, dans les
organisations o le contrle de gestion est peu dvelopp, comme dans les secteurs non
marchands, les contrleurs de gestion pourront avoir un rle de sensibilisation, dinformation
et de formation important auprs des responsables oprationnels, au-del de leurs
responsabilits plus techniques. Les managers de certaines entreprises sappuient trs
fortement sur leurs contrleurs de gestion pour analyser les rsultats de lactivit, quand
dautres assumeront eux-mmes cette fonction.
Ainsi, la dmarche de contrle de gestion peut sexercer au sein dentreprises de tailles trs
varies. Lide selon laquelle le contrle de gestion serait rserv aux grands groupes apparat
peu fonde : un dirigeant de petite entreprise est confront lincertitude potentielle dans son
secteur dactivit, la ncessit de se fixer un cap et dorganiser ses moyens daction de faon
cohrente avec cette ligne directrice ; il doit sassurer que ses rsultats convergents vers les
ambitions quil sest fixes. Son besoin de contrle est donc rel.
Cependant, dans les organisations de plus grande taille, marques par la multiplicit des
acteurs et la complexit parfois importante des processus dcisionnels, le contrle de gestion
doit faire face des enjeux supplmentaires que nous allons prsenter dans laxe suivant.
II. Le contrle de gestion au sein des groupes
Les groupes de grande taille exigent une structuration claire du pouvoir de dcision.
Cette structure peut suivre des schmas varis et plus ou moins complexes : structures
dcisionnelles (qui peuvent tre elles-mmes organises selon diffrents critres : zones
gographiques, marchs, produits, etc.), fonctionnelles, matricielles, structures par projets,
etc. Elle peut prvoir par ailleurs un degr de dcentralisation plus ou moins marqu de la
prise de dcision.
30
En termes de contrle de gestion, cela induit une difficult nouvelle : ds lors que le pouvoir
de dcision est rparti entre de multiples acteurs, ou plus exactement, entre plusieurs entits et
notamment entre les diffrents niveaux hirarchiques, quel niveau le processus de contrle
doit-il tre men ? Nous avons vu que les managers taient directement impliqus dans la
dmarche de contrle de gestion, mais comment les choses sorganisent elles entre les
diffrentes strates de managers ?
1. Lautocontrle par les entits
Un premier lment de rponse est induit par les raisons mmes qui justifient la dlgation du
pouvoir de dcision le long de la ligne hirarchique. Celle-ci rpond en ralit des
proccupations multiples : raccourcissement du processus de dcision, plus grande proximit
de la dcision par rapport aux contingences locales, motivation accrue des personnes qui on
confre une plus grande marge de manuvre, pour ne citer que les principales.
Pour que ces atouts de la dcentralisation soient prservs, il est important que les managers
locaux puissent mettre en uvre un processus dautocontrle leur propre niveau, et ce
pour plusieurs raisons :
si la fixation des objectifs de performance et le suivi des rsultats taient oprs
uniquement par les dirigeants du groupe, les managers locaux seraient alors dpourvus
de toute visibilit sur la marche de leur activit, ils navigueraient en aveugle. Il y
aurait donc incohrence avec la dcentralisation du pouvoir de dcision ;
par ailleurs, les dirigeants seraient surchargs dinformations de suivi dtaill des
rsultats, car les domaines dactivit dun groupe sont gnralement multiples.
la base, le pilotage de la performance des diffrentes activits de lentreprise relve donc de

la responsabilit des managers qui la gestion de ces activits a t dlgue. Les managers
locaux doivent se projeter dans lavenir et suivre leurs rsultats, sur la base dindicateurs de
performance propres leurs domaines dactivit, tout comme le feraient des dirigeants de
PME. Ce sont donc ces managers qui sont les premiers utilisateurs des diffrents outils et
dispositifs du contrle de gestion.
31
Figure 3 : La dmarche de contrle dans un groupe dcentralis ; autocontrle par les

managers dentit29
Comme nous lavons soulign, cela ne concerne pas que des managers en charge des grands
domaines dactivit (directeurs de branche, de division, de projet, etc.). La logique peut tre
tendue des niveaux de responsabilit plus fins au sein de lentreprise (directeurs dusine,
directeurs des ventes, des achats, etc.) comme des responsabilits de type fonctionnel
(managers en charge du marketing, des ressources humaines, de la recherche et
dveloppement, etc.).
2. Le pilotage global par la hirarchie
Si la dcentralisation du pouvoir de dcision induit un besoin dautocontrle par les managers

concerns, pour autant celui-ci nest pas suffisant, car un pilotage efficace de la performance
de chaque entit de lorganisation ne garantit en rien que, sur un plan plus global, celle-ci
matrise la ralisation de ses objectifs densemble.
Un premier enjeu est dassurer une bonne coordination verticale dans le pilotage de
lentreprise, tant dans le sens descendant quascendant, que nous appelons alignement
stratgique . En effet, les choix effectus au niveau global de lorganisation doivent
constituer des lignes directrices pour chaque domaine dactivit. Par exemple, si un groupe a
choisi un positionnement densemble privilgiant une offre de services en complment de la
29
Pearson Education France Les fondamentaux du contrle de gestion , 2011
32
dlivrance physique de produits, il est important que cette orientation soit relaye dans les
diffrents domaines dactivit au sein de lorganisation.
linverse, les considrations de terrain lies chaque domaine dactivit doivent

galement remonter pour tre prises en compte lors de llaboration de la stratgie
densemble, pour que celle-ci soit la fois claire et raliste.
La coordination doit galement tre assure de faon horizontale entre les diffrentes entits
de lorganisation.
Enfin, la dcentralisation du pouvoir de dcision induit un risque plus fondamental appel

risque dagence , li lacte mme de dlgation. Ce risque se dcline en deux axes :
quest-ce qui garantit que le pouvoir de dcision est orient vers les intrts de
lentreprise ? Cest un problme relatif la direction dans laquelle les dcisions
locales sont prises;
quest-ce qui garantit quil est activ de faon suffisamment intensive ? Cest un
problme li la dynamisation de laction.
Le risque dagence est trop souvent assimil des types de comportement extrme, comme le
dtournement du pouvoir de dcision des fins personnelles (problme de direction) ou la
paresse de lagent (problme de dynamisation). Cela gnre parfois une confusion quant aux
objectifs du contrle de gestion, en laissant croire que lobjet du contrle, ce sont les
individus, les agents . La dmarche aurait pour fonction de contrler que les individus ne
drapent pas, elle aurait une fonction principalement disciplinaire. Cette conception nous
apparat doublement excessive : dune part, si la matrise du risque dagence fait bien partie
des dimensions du contrle de gestion, elle nen constitue pas laxe exclusif.
Dautre part, le risque dagence ne saurait se rsumer ces comportements extrmes. Ds lors
que laction est rpartie entre plusieurs acteurs (notamment sur le plan vertical), cela cre
invitablement des points de vue varis, une logique globale et des logiques locales, donc des
risques de divergence entre ces logiques. Ainsi par exemple, lorsquune autonomie importante
est donne un manager sur une zone de responsabilit, se profile toujours en contrepoint des
bnfices de ce choix un risque dexcs dautonomie , de cloisonnement, voire de
baronnies qui peuvent savrer trs nfastes aux synergies dont lensemble de lentreprise a
besoin.
Lune des faons de grer le risque dagence est de mettre en place des dispositifs dincitation
des managers en charge des entits de lorganisation. Alors que les dispositifs de coordination
33
visent faire converger les reprsentations et les informations dont disposent les uns et les
autres, les systmes dincitation visent rapprocher les intrts des diffrents acteurs,
motiver les managers locaux la poursuite des objectifs communs.
Les dispositifs dincitation concrets peuvent tre assez formels et crer des enjeux forts,
notamment si une part de la rmunration des managers est indexe sur les rsultats obtenus,
comme le prconise le modle dominant du contrle de gestion et comme on peut lobserver
dans certaines pratiques dentreprises. Mais la motivation des individus est un processus
complexe, qui peut suggrer des systmes dincitation plus informels, mnageant une place
plus importante au dialogue de gestion entre diffrents niveaux hirarchiques, non limits
des processus dvaluation verticaux, associs des formes plus indirectes de
sanction/rcompense : approbation, blme, volution de carrire, etc.
Figure 4 : La dmarche de contrle dans un groupe dcentralis ; les diffrentes

dimensions du pilotage global
Ces trois fonctions fondamentales du pilotage global de la performance (alignement

stratgique, coordination horizontale, incitation des acteurs) peuvent tre rsumes par lide
que, dans une organisation dcentralise, le rle de la hirarchie dans la dynamique de
34
contrle de gestion est surtout un rle dorientation des comportements, de mise sous tension,
et non seulement une contribution directe au pilotage de la performance.
La mesure de la performance est le processus par lequel des dirigeants sassurent que les
ressources sont obtenues et utilises avec efficacit et efficience pour raliser les objectifs de
lorganisation. Par consquent, nous pouvons considrer le contrle de gestion comme loutil
de pilotage de cette performance, soit de faon directe ou indirecte. Et son tour, pour raliser
ses objectifs le contrle de gestion exploite diffrents outils, comme nous lavons cit dans la
premire section de ce chapitre. Dans le chapitre suivant nous allons essayer dapprhender
deux outils, souvent considrs indispensable au travail du contrleur de gestion savoir : la
gestion budgtaire et le tableau de bord.
35
Chapitre 2 : la gestion budgtaire et tableau de bord- outils

indispensable la ralisation des objectifs du contrle de gestion
La mesure de la performance constitue lobjectif principal dun systme de contrle de

gestion. Pour ce faire le contrle de gestion utilise diffrents outils. Alors, dans le prsent
chapitre, nous prsenterons deux outils souvent considrs indispensables au travail du
contrleur de gestion savoir : la gestion budgtaire (section 1) et le tableau de bord (section
2), nous finirons par la mise en lumire de la relation entre ces deux outils et la performance
(section 3).
Section 1 : la gestion budgtaire
I. Historique de la gestion budgtaire
Le terme budget vient dun vieux franais, bougette dsignant le porte-monnaie en

cuir. Dun point de vue tymologique le budget est une manire danticiper les dpenses et de
trouver les moyens pour y faire face. Mais cette dfinition assez simpliste du systme
budgtaire va se voir affin tout au long de lvolution de la dite gestion. En effet, partir du
17me sicle la formalisation de lapproche probabiliste permit une premire avance du
systme budgtaire. En 1920, le modle de Brown- Sloan qui permettait une certaine
dlgation des pouvoirs vient apporter la notion du cot standard celle budget. En 1928, le
systme budgtaire se perfectionna travers la pratique du budget flexible. La gestion
budgtaire va connatre un essor considrable au courant des annes 30. De 1960- 1970 une
approche beaucoup plus oprationnelle fut adopte travers le systme Planification- Plan-
budget. Le budget Base zro suivi le dveloppement dans les annes 70. Dans les annes 90
furent envisags les budgets bass sur les activits et sur les processus pour faire face aux
besoins dune gestion transversale, non volumique et reconnaissant la chane de cration de
valeur dans lorganisation.
Au Maroc le systme budgtaire sest manifest partir des annes 80 et cela uniquement
dans les administrations et les institutions internationales. Cest seulement la fin des annes
80 quil a commenc tre adopt dans les entreprises.
36
II. Dfinitions et objectifs
1. Dfinitions
Philippe LORINO dfinit le budget comme suit le budget constitue le plan d'action un an.
Il doit projeter et dtailler le plan oprationnel sur l'horizon proche, assurer le bouclage avec
les comptes prvisionnels et crer le cadre d'un bon retour d'exprience dans le suivi et de
l'action (rtroactions de l'exprience sur le budget, sur le plan oprationnel et sur la vision
stratgique) 30.
Le budget reprsente alors la traduction ou le chiffrage en units montaire de la mise en

uvre d'un programme. Le budget est un ensemble de documents prvisionnels .
M. GERVAIS, dans son ouvrage CONTROLE DE GESTION : Par le systme budgtaire

dfinit le budget comme un plan court terme chiffr, comportant affectation de ressource
et assignation de responsabilit 31.
Et selon N.GUEDJ Les budgets sont alors des plans d'action, des facteurs de performance
car de cohsion par rapport la stratgie 32.
On peut conclure de ces ensembles de dfinitions quun budget est la traduction en terme
montaire, des objectifs, des politiques et des moyens labors dans le cadre d'un plan,
couvrant toutes les phases d'opration et limits dans le temps.
Cependant, le systme budgtaire consiste en la mise en marche annuelle des dcisions

stratgiques, quantifis dans les plans oprationnels. Le plan concerne les dcisions long
terme. Les budgets doivent rpondre la premire anne des plans oprationnels. Certes, les
budgets ne se limitent pas des prvisions de dpenses, mais dcrivent galement les recettes
et par consquent les objectifs de l'entreprise d'o leur pertinence et cohrence.
Aussi, L'tablissement des budgets est considr comme un outil de dlgation, de

communication et de motivation.
Les concepts fondamentaux de la gestion budgtaire sont : la prvision, la budgtisation, et le

contrle budgtaire ;
30
P.LORINO : Mthodes et pratiques de la performance , 5me dition, dition dorganisation, 2003
31
M.GERVAIS : Contrle de gestion, Par le systme budgtaire , 3me dition, dition, Vuibert, 1994
32
N.GUEDJ : Le contrle de gestion, Pour amliorer la performance de l'entreprise , 3me dition, dition
dorganisation, 2000
37
La Prvision
Selon le Larousse, le terme prvoir signifie concevoir, envisager par avance. Cette dfinition
juger un peut trop simpliste et voir mme tautologique ne reflte quen partie le sens que
nous voulons attribuer ce terme. En effet le terme prvoir au sens budgtaire doit sous
entendre les questions suivantes :
Pourquoi prvoir ?
Comment prvoir ?
Qui prvoit ?
1) Pourquoi prvoir ?
On ne doit pas prvoir tout simplement pour avoir une ide sur lavenir mais on doit prvoir
en fonction dengagements ou dobjectifs pralables.
2) Comment prvoir ?
La prvision ne doit pas se base sur lexprience mais aussi et surtout sur des mthodes
scientifiques (statistiques et conomiques) pouvant inclure tous les paramtres considrer.
3) Qui prvoit ?
La prvision nest pas seulement du ressort de la direction gnrale, au contraire tous les
responsables de lentreprise doivent y apporter leur contribution.
En rsum la prvision est une attitude collective qui, sappuyant sur une ide prcise de
dpart, sur une analyse des contraintes internes et externes et utilisant des mthodes
statistiques et conomiques permet davoir un aperue du futur.
Budgtisation :
La budgtisation peut tre dfinit comme une expression en valeur des objectifs de
lentreprise ou tout simplement, le budget est un tableau qui comporte le rsultat des
prvisions. Les budgets sont tablis pour une dure infrieure lanne, la priode la plus
couramment retenue est le mois.
Il est conseill de revoir les budgets en cas de perturbation extrieur en cours de priode.
Lorsque la perturbation est relative au niveau dactivit, lutilisation du budget flexible est
recommande.
Contrle budgtaire :
38
Le contrle est une phase tellement importante que certains ont tendance confondre
contrle budgtaire et gestion budgtaire, chose quil faut bien viter.
En effet cette tape consiste en un rapprochement entre prvisions et ralisations afin de

dgager des carts. Ces carts seront analyss afin de dterminer les causes ou les
responsables et de chercher des solutions pour les corriger.
Les contraintes de la gestion budgtaire :
Les choix
stratgiques
Contraintes
Outils de
de la Le style de
gestion
gestion management
disponible
budgtaire
La structure des
centres de
responsabilit
2. Objectifs
Les budgets sont considrs comme des facteurs de cohrence et de performance par rapport
la stratgie, puisquils prsentent la base des plans daction.
L'amlioration de la performance conomique de l'entreprise est l'objectif ultime de la gestion

budgtaire et du contrle budgtaire.
En effet, le contrle budgtaire permet aux responsables dintervenir vite et mieux sur les
variables contrlables, donc le contrle budgtaire permet, lavance et par anticipation, de
grer les carts, et de comprendre comment les rsultats sont ils gnrs, il est alors considr
comme un instrument de coordination et de communication.
39
Enfin, la mise en uvre du contrle de gestion et plus particulirement le contrle budgtaire

suppose une structuration de l'organisation, une dlimitation des responsables et surtout :
De reprer et distinguer entre systme de contrle et les systmes contrls ;
De rendre le processus de contrle un outil, acceptable et comprhensible par tous.
III. La procdure budgtaire
La procdure budgtaire doit respecter chaque anne un calendrier budgtaire. L'approbation

dfinitive des budgets par la direction gnrale ne peut dpasser le dmarrage de phase
d'excution (dbut janvier au plus tard).
La procdure budgtaire est une activit cyclique qui se rpte chaque anne et comprend
plusieurs phases :
La diffusion de la note d'orientation

Un document publi par la direction gnrale tous les responsables de services et qui dfinit les
orientations gnrales conformment aux objectifs stratgiques.
L'tablissement dcentralis des lments de la premire tranche budgtaire

Chaque service est amen laborer son propre budget conformment aux orientations dfinit par la
direction gnrale.
L'harmonisation des budgets et la procdure de la navette

Il faut harmoniser, coordonner et trouver des compromis entre les budgets souvent divergents de
diffrentes fonctions.
Le budget dfinitif
Aprs plusieurs interactions des diffrents budgets entre la direction et les divers dpartements, un
budget dfinitif est labor.
Le suivi budgtaire
Lors de la mise en uvre du budget dfinitif, des carts sont dgags, procder savoir les causes des
carts et aprs mener des actions correctives, c'est ce que l'on appelle suivi budgtaire qui permet de
vrifier au cours du temps si on tend vers la ralisation des objectifs fixs. 40
Un systme budgtaire comprend dune part la dimension de planification court terme et

dautre part la dimension de contrle. Son objectif est de dgager linformation fiable, le plus
vite et avec le moindre cot, afin de comprendre les vnements important affectant
l'entreprise et permettre ainsi une action adquate :
1. Le systme budgtaire doit couvrir la totalit des activits de l'entreprise ;
2. L'identification claire des responsabilits ne doit pas nuire l'esprit d'quipe ;
3. Le systme budgtaire doit s'inscrire dans le cadre de la politique gnrale de
l'entreprise.
4. Les prvisions budgtaires doivent pouvoir tre rvises lors de lappariation de
nouvelles informations33.
1. Les diffrents types de budgets
Llaboration dun tel ou tel type de budget dpend de loptique retenue :
Selon loptique du contrle de gestion, la classification des budgets diffre en fonction du

critre de budgtisation retenu :
o Dans le cas o le critre est lanalyse fonctionnelle, les principaux budgets seront les
suivants :
Budget des ventes ;
Budget des approvisionnements ;
Budget de production ;
Budget de distribution ;
Budget dinvestissement ;
Budget de trsorerie ;
o Dans le cas dune analyse par variabilit, c'est--dire dans le cas de budget flexible,
on retiendra :
Budget dactivit ;
Budget des frais variables ;
Budget des frais fixes ;
Budget dinvestissements ;
o Dans une analyse par centre de responsabilit on aura :
33
M.GERVAIS, Contrle de gestion, Par le systme budgtaire, 3me dition, dition, Vuibert, 1994
41
Budget des centres de profits ;

Budget des centres de recettes ;
Budget des centres de cots ;
Budget des centres de dpenses ;
Budget des centres dinvestissements ;
Contrairement loptique du contrle de gestion qui labore les budgets selon les
considrations retenues, loptique comptable et financire se base sur une analyse
unique, qui est lanalyse par nature. Dans cette analyse on retiendra comme budget les
suivants :
Budget dexploitation ou de fonctionnement ;
Budget hors exploitation ;
Budget dinvestissement ;
Budget de TVA ;
Budget de trsorerie.
2. Principales mthodes de budgtisation

La prparation dun budget diffre dune organisation une autre. Pour sa mise en place il
faut prendre en considration les caractristiques suivantes :
Lobjectif du futur systme budgtaire ;
Le style de management ;
La structure de lorganisation ;
Le degr de dveloppement du systme dinformation.
Pour ce faire on pu dgager prs de neuf mthodes de budgtisation :34

La budgtisation par nature ou ligne budgtaire (BPN) ;
La budgtisation par variabilit, utilisant lapproche du budget flexible
(BPV) ;
Le budget base zro, utilisant lapproche modulaire (BBZ)
La budgtisation par fonction, utilisant lapproche fonctionnelle (BPF) ;
La budgtisation par dpartement, utilisant lapproche bureaucratique ;
La budgtisation par centre de responsabilit, utilisant lapproche
participative (BPC) ;
34
A.BENDRIOUCH : Systme budgtaire pour le contrle de gestion , ditions COGEFOS, 2005
42
La budgtisation par activit, utilisant lapproche activit oriente objet

(BPA) ;
La budgtisation par processus, utilisant lapproche input output (BPP) ;
La budgtisation par ouvrage, utilisant lapproche projet (BPO).
a. La budgtisation par nature ou ligne budgtaire (BPN)
La BPN utilise les lments de la comptabilit gnrale, tant considre comme la plus
ancienne des mthodes, elle se base sur les cots par nature de lanne prcdente pour faire
les prvisions sur lanne venir par poste budgtaire.
Cette mthode de budgtisation est encore utilise de nos jours dans les PME et dans les
grandes structures qui nont pas de contrle de gestion ni de dlgation de responsabilit.
Donc le principe de cette mthode est simple, il convient de reprendre les donnes de la
comptabilit gnrale de lanne passe ou en cours et dy affecter poste par poste un
coefficient de variation en fonction de lvolution attendue ou souhaite. Ce procd revient
donc tablir des tats de synthse prvisionnels.
Avantages de la mthode : Limites de la mthode :
- Rapidit ; - Faible intrt pour le contrle de

- Simplicit ; gestion ;
- Faible cot ; - Budgets non tabli sur des objectifs
- Possibilit de modification souhait ; atteindre mais sur la base des informations
- Possibilit de maquillage des donnes passes ;
prvisionnelles. - Impossibilit de dtection des
dysfonctionnements et des gaspillages de
ressources ;
- Manque de participation des cadres
llaboration ;
- Manque dinformation pour le calcul et
linterprtation des carts.
b. La budgtisation par variabilit (BPV)
43
Il sagit de budgets calculs en fonction de plusieurs niveaux dactivit envisags. A

lintrieur du niveau dactivit les charges fixes restent identiques.
La mthode du budget flexible implique forcment une budgtisation par produit ou par ligne
de produits quand lentreprise est multi produits.
Cette mthode consiste donc dterminer les cots variables et fixes affrent chaque
produit ou ligne de produits. La formule la plus simple qui peut tre dgage pour cette
mthode est la suivant :
Budget (BPV) = (Cot variable unitaire * niveau dactivit) + Cot fixe.
Simplicit et flexibilit dutilisation ; Apprhension de la notion de variabilit

Permet des simulations budgtaires ; car les charges peuvent tre semi
Permet une valuation pertinente de la variable ;
gestion grce au calcul des carts par Apprhension des charges fixes. Pour
rfrence lactivit relle ; cela il faut dterminer une priode de
Permet une dtermination du seuil de rfrence et dterminer comme fixes
rentabilit prvisionnel ; toutes les charges qui ne varieront pas
Enfin elle constitue un outil intressant pendant cette priode.
pour le contrleur de gestion.
c. Le budget base zro (BBZ)
Chaque responsable doit justifier son budget, la base de ce budget est dtermine en fonction
des objectifs fixs et non pas des rfrences du pass, cest le principe du BBZ
La mthode consiste en lanalyse de charges des centres dactivits, qui sont eux mme
analyss par des activits lmentaires ou modules de dcisions dirigs par un seul
responsable. Chaque responsable met pour tout module de dcisions des prvisions
budgtaires prsentant diverses alternatives ce qui pourra permettre la direction gnrale
non seulement de juger la qualit du travail des membres de lentreprise, mais aussi de voir
44
si les objectifs de chaque responsable sont atteints et juger de la pertinence de leurs

dpenses.
Une meilleure matrise des dpenses;

Lourdeur dans la mise en uvre ;
Outil damlioration de la performance
Stressante ;
et daide la dcision ;
Ncessite une dfinition stricte des
Une procdure permettant lacquisition
tches de chaque responsable en vue
dun esprit dautocritique et la remise
dune bonne imputation des charges ;
en cause permanente en vue datteindre
un haut niveau de performance ;
Favorable pour une rduction des frais
gnraux ;
Permet une gestion participative ;
Permet une bonne rpartition des
tches et ainsi une allocation
rationnelle des ressources.
d. La budgtisation par fonction (BPF)
La mthode BPF, comme son nom lindique, elle consiste en llaboration du budget par
fonctions au sein de lentreprise. Elle prend comme point de dpart le budget de vente
puisquil est considr comme la base des autres budgets
Les budgets sarticulent comme suit :
45
Ventes
Production
Investissement Approvisionnement Charges de Charges de Autres

production distribution charges
s
Recettes Dpenses
Trsorerie
Prpare les budgets selon le processus Le non implication au processus

normal de lactivit de lentreprise ; budgtaire de tout responsables.
Le budget est orient vers la ralisation (Seulement ceux implique dans le
des ventes ; circuit approvisionnement- production-
Conception rapide ; vente) ;
Permet un suivi. La synchronisation des budgets nest
pas garantie mme sils ont la mme
base ;
Les frais des services administratifs et
financiers sont considrs comme
gnraux et budgtiss sans tenir
compte des besoins des gestionnaires ;
46
e. La mthode par dpartement
Cette mthode de budgtisation est base sur une analyse des frais selon lorganigramme
gnral de lorganisation. Cette mthode est trs frquente dans les administrations,
notamment les dpartements ministriels, mais on la retrouve aussi dans certaines grandes
entreprises nayant pas de dlgation de pouvoirs.
Selon cette mthode, cest la direction gnrale qui labore les budgets et les soumet la
hirarchie, mais de nos jours la mthode a subi certaines amliorations et passe par deux
tapes :
Les budgets sont proposs par la direction pour discussion en fonction des
objectifs ;
1re tape
Une fois les avis des gestionnaires reus, la direction gnrale opre des coupes
budgtaires de faon unilatrale avec les chefs de dpartement, la direction
financire se charge la fin du processus budgtaire dans son ensemble.
2me tape
Permet une rationalisation de manire Ne tient pas compte en premier lieu du

autoritaire des dpenses ; dveloppement ou de la performance ;
Dans les cas extrmes tels que la Nencourage pas linitiative et la
remise en cause de la survie de participation des responsables ;
lentreprise, cest la seule mthode Ne rpond pas aux critres de travail
budgtaire utilisable. du contrle de gestion ;
Utilis par le contrle de gestion en Fait lobjet de vives critiques.
dernier recours en donnant
limpression que ce nest pas une
imposition.
47
f. Le budget par centre de responsabilit (BPC)
Lorganisation de lentreprise conduit souvent distinguer diffrentes divisions, dont la

performance peut tre value en fonction dobjectifs qui leur ont t assigns. On parle alors
de centre de responsabilit et cela suppose donc que les responsables de ces centres disposent
dune certaine autonomie daction pour raliser au mieux leurs objectifs. Les diffrents
centres de responsabilit quon peut distinguer sont :
Les centres de cot : qui ont pour objectif de minimiser les cots selon un niveau
de production donn.
Les centres de recette : qui ont pour objectifs la maximisation du chiffre
daffaire.
Les centres de profits : qui ont pour objectif la maximisation des marges.
Prpare le terrain une Le principe de la mthode est de ne

dcentralisation et une dlgation de juger les responsables que sur les
pouvoir, ncessaire lamlioration lments sur lesquels ils ont un
des performances de la gestion ; contrle effectif ; mais il savre quen
ralit les centres ne sont pas aussi
Mettre clairement les responsables au
autonomes que a et il arrive que la
courant de lintrt du budget afin de
performance des uns puisse tre
faciliter leur implication ;
affecte par celle des autres.
Prsente un dtail par centre des
Des primes tant octroyes aux
moyens humains, matriels et
responsables qui auront men bien
financiers ncessaires pour la
leurs objectifs, certains responsables
ralisation des objectifs de lentreprise
ont tendance gonfler leur rsultat,
et pour la mise en uvre de sa
donc mentir pour avoir des primes
stratgie.
plus importantes.
Dans le cadre dune structure
Procdure longue et coteuse.
divisionnaire cest la plus appropri,
car le budget est ici un instrument de
coordination entre les diffrents
48
centres, damlioration de la
productivit, de dcision, de
dcentralisation et aussi de contrle.
Libre la direction des proccupations

quotidiennes qui peuvent tre
dlgues aux excuteurs.
g. Le budget par activit (BPA)
Cette mthode est assez rcente, elle se base comme son nom lindique sur une analyse des
frais par activit.
La mthode est en liaison directe avec les mthodes ABC et ABM, elle constitue au mme
titre queux un outil pertinent de mesure de la performance de lactivit de lentreprise. La
mthode BPA consiste prendre comme point de dpart les activits ncessaires pour raliser
les produits afin de pouvoir faire une budgtisation des ressources qui seront consommes, et
pour cela lentreprise devra suivre ces trois tapes :
Analyser les Outputs raliser ;
Analyser les activits ncessaires la ralisation de ces outputs ;
Evaluer et budgtiser les ressources qui seront consommes par les activits
pour raliser des outputs prvus.
49
La mthode concentre ses efforts sur Thoriquement simple, mais en pratique

une amlioration de la productivit en la mthode est complexe mettre en
vue dune optimisation des ressources uvre car elle ncessite un grand
utilises par les activits au lieu de nombre dinformations trs dtailles ;
recourir une ngociation avec les
Exigeante et coteuse, car elle ncessite
responsables pour une ventuelle
une comptabilit analytique selon la
rduction des frais ;
mthode ABC alors pour les entreprises
Identification des activits destructrice qui ne matrisent pas leur processus et
de richesse ; leur structure la mise en place de ce
systme est pratiquement impossible.
Focalisation de lattention sur les
capacits utilises
La mthode tant base sur les

activits de lentreprise, constitue un
outil important pour le contrle de
gestion.
h. La budgtisation par processus (BPP)
Cette mthode est assez rcente, elle consiste en une analyse des frais par processus ou une
analyse des inputs-outputs. Le principe de base de cette analyse est que les outputs (sortie ou
production) dun processus constituent les inputs (consommation) dun autre. Donc au sein
dune organisation, tout se passe comme en physique ; rien ne se perd, rien ne se cre, tout se
transforme.
La procdure de budgtisation se droule suivant trois tapes :
La dfinition dun plan comptable budgtaire rpertoriant lensemble des

processus.
La dfinition de procdures comptables. La procdure comptable est la quantit de

ressources ncessaire par processus pour produire une unit doutput.
50
La dfinition des procdures de calculs budgtaires base sur une srie

dquations mathmatiques matricielles.
Ncessite un systme de saisie assez

Permet au contrle de gestion davoir
lourd puisque lon doit disposer de
une base thorique et objective pour la
donnes standard au niveau des facteurs
dfinition dun plan comptable
et des processus ;
susceptible denregistrer tous les
produits et toutes les charges en Peut aboutir des matrices de grandes
traduisant au mieux la structure des dimensions ;
changes dans lentreprise Ncessite un systme de production

caractris par une stabilit des
techniques de productions, une linarit
et une homognit de la fonction de
production.
i. La budgtisation par ouvrage (BPO)
Cette mthode se base sur une analyse des frais selon les ouvrages ou projets que
lorganisation envisage de raliser et dexploiter. Il est important de noter quun projet doit
avoir un dbut, une fin et aussi un cot do la ncessit de budgter. Ce genre de
budgtisation se rencontre dans les entreprises qui veulent faire un pilotage individuel de
certains projets importants en marge de lexploitation du reste de leur activit, ou tout
simplement par les entreprises qui fonctionnent par projet.
Ce type de budget tant considr comme un budget dinvestissement, il convient de

considrer chaque projet individuellement et prparer son budget global dans la perspective
dune gestion spcifique du projet.
51
Possibilit dvaluer de faon objective Difficult dtablir un budget dtaill

la rentabilit de chaque projet ; surtout pour les projets novateurs car on
Existence de nombreux progiciels ne dispose pas de rfrences pratiques ;
permettant la mise en uvre de la Difficult disoler des moyens et
budgtisation et de la gestion de ressources spciaux pour un projet
projets. surtout pour les entreprises qui ont dj
une activit rode.
Section 2 : tableau de bord

L'utilisation de tableaux de bord rgulirement mis jour est essentielle pour le suivi de
l'activit de l'entreprise. Non seulement ils dlivreront de prcieux indicateurs sur la sant de
l'entreprise mais ils permettront aussi d'anticiper et de corriger les carts.
Dans cette section nous commencerons par dcrire ce qu'est un tableau de bord, puis nous
aborderons quelques indicateurs de ce tableau permettant de mesurer la performance de
l'entreprise.
I. Historique du tableau de bord

Kaplan et Norton ont rendu clbre le tableau de bord dans un article de 1992, publi dans
le Harvard Business Review : The Balanced Scorecard : Measures That Drive Performance
. Ce texte est issu de la volont des deux chercheurs de mesurer les facteurs l'origine de la
performance d'une institution. Selon un credo partag avec Lord Kelvin, physicien
britannique de la fin du 19me sicle :If you cannot measure it, you can't improve it.
Le tableau de bord s'articule donc comme un outil de gestion regroupant un ensemble de

mesures qui offrent au gestionnaire l'information ncessaire la bonne prise de dcision dans
l'organisation. Autant pour les gestionnaires que pour les scientifiques, une prise de mesure
adquate, cible et prcise est essentielle. La publication du texte en 1992 a entrain
52
l'adoption du tableau de bord par plusieurs organisations publiques ou prives pour

l'implmentation de leur stratgie. Toutefois, le tableau de bord en tant qu'outil de gestion et
de mesure de la performance n'est pas une ide nouvelle au dbut des annes 1990, puisque
d'autres organisations avaient dj adopt un modle semblable auparavant.
Parmi les pus anciens modles de tableaux de bord, certains se trouvent en France.
l'poque, le tableau de bord tait surtout le fruit du travail d'ingnieurs, dont la volont tait
d'offrir un outil aux dirigeants et aux ingnieurs pour ne pas perdre de vue leurs organisations,
et pour leur permettre de les observer et de les analyser de la manire la plus efficace et
efficiente possible (Lebas, 1994). Cet outil est venu modliser ce qui n'tait pas visible,
permettant ainsi de reprsenter et synthtiser la ralit de l'organisation.
II. Dfinition et objectifs
1. Dfinition
Plusieurs auteurs et spcialistes en la matire ont propos de nombreuses dfinitions de

tableau de bord.
Le tableau de bord peut se dfinir comme un instrument daction et un un outil daide la

dcision et la prvision (et) un ensemble dindicateurs peu nombreux (cinq dix) conus
pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de ltat et de lvolution des
systmes quils pilotent et didentifier les tendances qui les influenceront sur un horizon
cohrent avec la nature de leurs fonctions 35 (Bouquin 1987)
Pour ALAZARD Claude et SEPARI Sabine, un tableau de bord est un ensemble

dindicateurs organis en systme suivis par la mme quipe ou le mme responsable pour
aider dcider, coordonner et contrler les actions dun service 36
Pour Michel GERVAIS le tableau de bord correspond un systme dinformation

permettant de connatre, le plus rapidement possible, les donnes indispensables pour
contrler la marche de lentreprise court terme et faciliter dans celle-ci lexercice des
responsabilits37
35
Germain, Christophe : Tableau de bord , Edition e-theque, 2003, p 7
36
ALAZARD Claude et SEPARI Sabine : Contrle de gestion DECF ,[dans] Epreuve n7 5me dition
2001 page 591
37
GERVAIS Michel : Contrle de gestion , [dans] Ed ECONOMICA 5me dition, 1994, p 595
53
De ces dfinitions, le tableau de bord peut se dfinir comme un ensemble d'indicateurs de

pilotage, construits de faon priodique, afin dorienter le responsable dans sa prise de
dcisions et le choix des actions entreprendre en vue d'atteindre les objectifs de
performance. Ainsi, on constate quil nexiste pas un modle universel de tableau de bord, il
faut le construire en fonction des missions de lutilisateur quelque soit son niveau
hirarchique.
De mme, le tableau de bord permet la mise en vidence des performances relles et

potentielles et les dysfonctionnements. Il facilite la communication entre responsables ainsi
reprsente un instrument de veille pour la dtection des opportunits et des risques.
On remarque que le concept indicateur ne cesse de se rpter chaque dfinition. De ce fait, il

serait pertinent de le dfinir :
Dans le sens large, un indicateur est une grandeur spcifique observable et mesurable qui peut
servir montrer les changements obtenus ou les progrs accomplis par un programme en vue
de la ralisation dun effet spcifique. Par ailleurs, un indicateur doit tre rapport une
valeur de rfrence, un objectif.
A ce titre, on distingue trois types dindicateurs :

Les indicateurs de performance : Il sagit dune information devant aider un acteur
conduire ses actions vers latteinte dun objectif ou devant lui permettre den valuer le
rsultat. Ainsi, au sein des entreprises, on parle beaucoup des indicateurs cls de
performance (KPI). Cest un ensemble d'informations permettant et facilitant
l'apprciation, par un dcideur, d'une situation donne en mettant laccent sur laspect
critique de la performance globale du projet.
Les indicateurs de pilotage : sont associs aux indicateurs de performance afin de
justifier et dgager les causes derrire la non atteinte de la performance vise.
Les indicateurs dclairage : ce sont des indicateurs propres chaque service. Ils sont
utiliss pour clarifier les indicateurs de performance et viter le cloisonnement entre les
services ou les dpartements de lentreprise.
2. Objectifs du tableau de bord
Le tableau de bord joue un rle essentiel en entreprise. Il constitue un instrument de contrle

et de comparaison, un outil de dialogue et de diagnostic et un outil de pilotage et de prvision.
54
a. Le tableau de bord est un instrument de contrle et de comparaison38

Le tableau de bord permet de contrler en permanence les ralisations par rapport aux
objectifs fixs. Ainsi, il peut tre considr comme un moyen de diagnostic des points faibles
qui peuvent impacter le rsultat de lentreprise.
b. Le tableau de bord est un outil de dialogue et de communication

Les tableaux de bord assurent une communication permanente entre les diffrents niveaux
hirarchiques. Dun ct, les subordonns doivent commenter et communiquer les rsultats de
leur action, les faiblesses et les points forts. De lautre ct, une coordination des actions
correctives entreprises doit tre mene par le suprieur hirarchique. Donc il joue un rle
intgrateur en donnant un niveau hirarchique donn, un langage commun.
c. Le tableau de bord est un outil d'aide la dcision et la prvision

Les tableaux de bord communiquent des informations cls sur le fonctionnement de
lorganisation. Egalement, la connaissance des points faibles doit tre obligatoirement
complte par une analyse des causes de ces phnomnes et par la mise en place des actions
correctives.
III. Dmarche
La mise en place dun tableau de bord nest pas alatoire, elle suit une dmarche logique et
bien prcise. A cet gard, il existe plusieurs dmarches pour la conception des tableaux de
bord. Nous avons retenu la dmarche suivante qui se base sur quatre tapes :
Dtermination des objectifs
Elaboration dun plan daction pour atteindre lobjectif
Recherche des indicateurs pertinents
Choix des reprsentations adapts
1. Dtermination des objectifs
Le tableau de bord se base principalement sur les objectifs qui doivent tre quantifiables,
raisonnables, ralistes et dtermins sur une priode prcise. En effet, Les acteurs des activits
et processus concerns devront dcliner les objectifs globaux en objectifs fonctionnels, puis
en objectifs individuels. Ces derniers feront l'objet d'une slection par ordre de priorit et en
fonction de leur contribution la mesure de la performance globale.
38
Claude ALAZAD et Sabine SEPARI, DCG 11 contrle de gestion dition Dunod ; page : 634
55
2. Elaboration dun plan daction pour atteindre lobjectif
Cette tape consiste dfinir les paramtres pouvant influer sur les objectifs prdtermins. A
titre dexemple39, on a fix comme objectif la rduction des frais gnraux dun certain
pourcentage en un dlai imparti, par consquent le plan daction correspond la
dtermination des lments sur lesquels il est possible dagir : il faut identifier ceux qui
concourent la croissance des dpenses comme les frais de dplacements, les frais de
communication ou encore lentretien des bureaux.
3. Recherche des indicateurs pertinents
Durant cette tape, nous devons rechercher les indicateurs assurant le suivi de laction
dtermine en slectionnant les indicateurs qui rpondent le plus aux critres suivants :
Pertinence: l'indicateur doit avoir une relation significative avec la stratgie et les
objectifs. Il doit tre dirig vers les personnes adquates au bon moment de manire
influencer leur prise de dcision.
Couverture: l'indicateur doit couvrir les processus cls des mtiers de l'entreprise.
Clart: indicateur simple, bien compris et sans ambigut.
Disponibilit: l'indicateur doit tre facilement extrait des systmes existants ou
construit cot raisonnable.
Par ailleurs, il faut identifier les facteurs cls de succs qui permettent latteinte des objectifs.
Ainsi, un facteur cl de succs peut se dfinir comme un lment susceptible damliorer la
performance.
4. Choix des reprsentations adapts

Il sagit de choisir les tableaux de bord adapts en utilisant les diffrents outils assurant une
meilleure visualisation des donnes. Ces outils peuvent prendre la forme de graphiques, ratios,
valeurs brutes et carts, etc.
Le tableau de bord comprendra d'abord une page de synthse prsentant un certain nombre
d'indicateurs, de diagrammes, de panoramas et commentaires. Il donnera ensuite la possibilit
de ventilation des indicateurs (par exemple, ventiler le niveau de satisfaction des clients par
rgions ou par catgorie de clients).
39
Claude ALAZAD et Sabine SEPARI, DCG 11 contrle de gestion dition Dunod ; page : 634
56
Section 3 : Limpact de ces outils sur la performance

organisationnelle
Depuis toujours, la recherche de la performance de lentreprise est la vocation du
management. Et comme on a pu le souligner dans la premier chapitre une entreprise est dite
performante si elle parvient atteindre ses objectifs tout en respectant deux principaux
critres savoir lefficacit et lefficience. Aussi nous avons pu dmontrer que le contrle de
gestion est considr comme un outil de pilotage de la performance. Et son tour, le contrle
de gestion exploite diffrents outils pour atteindre ses objectifs, et parmi ces outils nous
avons prsent dans les deux sections prcdentes la gestion budgtaire et le tableau de bord,
alors comment ces deux dernier participe a lamlioration de la performance ?
I. La gestion budgtaire et la performance de lentreprise

Le budget est un outil presque universellement utilis par les entreprises. Il sert, dcliner la
stratgie globale et permettre sa mise en uvre par les oprationnels. En effet, le budget est
la traduction en terme montaire, des objectifs, des politiques et des moyens labors dans le
cadre d'un plan, couvrant toutes les phases d'opration, aussi il est limit dans le temps.
En cours danne, il fournit la base sur laquelle les managers peuvent sappuyer pour sassurer
du bon droulement des oprations. Il permet de mettre en vidence des carts qui vont servir
de signaux pour identifier la source des difficults ou des bonnes performances.
Rappelant dabord les concepts fondamentaux de la gestion budgtaire savoir : la prvision,

la budgtisation et le contrle budgtaire. Donc lefficacit et lefficience dune organisation
dpend fortement de la bonne conception et du bon droulement de ces concepts.
En effet, une bonne dclinaison de la stratgie et des prvisions correctes peuvent avoir un
impact positif sur lorganisation, mais pas surement sur sa performance, puisque faire des
prvisions correctes ne signifie par forcement que les objectifs sont atteints avec efficience.
Certes, la prvision reprsente le premier pas de la gestion budgtaire, a pertinence est
importante. Mais pour amliorer la performance, elle doit tre complte par une bonne
budgtisation. Les budgets labors doivent permettre lentreprise de raliser ses objectifs et
au mme temps ils doivent tre optimums. Autrement dit, efficace et efficients.
Ainsi vient ltape du contrle. Le contrle budgtaire est aussi trs important, car elle permet
de raliser un rapprochement entre prvisions et ralisations afin de dgager des carts. Ces
57
carts seront ensuite analyss afin de dterminer les causes ou les responsables et de chercher
des solutions pour les corriger. Et mme, le contrle budgtaire pourra permettre une
anticipation des changements de lenvironnement externe.
Il ne faut pas oublier que la gestion budgtaire est aussi un moyen de communication et de
coordination entre les diffrents niveaux hirarchiques, alors a bonne conduite peut favoriser
le transfert dinformation et des comptences, ainsi crer un certain circuit dapprentissage, et
donc amlioration de la performance organisationnel.
II. Le tableau de bord- un outil de mesure de la performance
Comme nous avons pu le dmontrer, le tableau de bord est un document rcapitulatif de

lensemble des critres retenus par lentreprise pour valuer ses performances. Alors, Il
permet de juger de lefficacit et de lefficience de son management.
Alors, le tableau de bord rpond bien, aussi, la multidimensionalit de la performance. Il

permet, comme nous lavons vu, divers utilisateurs ayant leur perspective propre douvrir
les fentres appropries sur la banque dindicateurs quil contient, quil peut calculer ou
produire partir des donnes disponibles. A laide de cet instrument, le pilotage de la
performance et la matrise de risque deviennent possibles.
De nos jours, lentreprise nest plus proccupe par le seul aspect financier car prserver sa
place dans un environnement en volution permanente est conditionn par dautres aspects de
nature non financire. De ce fait l'ancienne logique dans laquelle la performance pouvait tre
estime en termes exclusivement productiviste et financier est aujourd'hui totalement
inadapte, ce qui n'empche pas de nombreuses entreprises de conserver leurs habitudes.
La nouvelle approche repose sur le principe que pour mesurer la performance dune
entreprise, les seuls critres comptables et financiers ne suffisent pas. Il faut prendre en
compte dautres lments, actifs intangibles et bien matriels de lentreprise qui contribuent
galement la performance de lentreprise. Cette approche se manifeste dans la structure du
tableau de bord prospectif (le Balanced Scorecard).
Le tableau de bord prospectif est un nouvel outil de pilotage et de suivi des performances. Il
met en vidence les facteurs cls de succs regroups au sein de quatre perspectives :
financier, client, processus internes et apprentissage organisationnel.
58
Figure 5: Les quatre dimensions du tableau de bord prospectif40
Le modle ci-dessus permet de regrouper lensemble des indicateurs de performance que

pourrait avoir une entreprise en quatre grandes classes. Ces classes constituent lessentiel des
dimensions sur lesquelles il faut travailler pour raliser une performance exceptionnelle du
point de vue des clients et des actionnaires. Les dimensions sont construites sur la base de la
vision et de la stratgie de lentreprise et ne sont pas indpendantes les unes des autres. Par
exemple, un processus permettant de rpondre aux commandes des clients rapidement
pourrait avoir des effets sur la satisfaction de ces derniers qui son tour permettra de les
fidliser. Cela devrait se traduire sur la performance financire de lentreprise. Ainsi,
construire des indicateurs de performance sur chacun des lments des dimensions
apprentissage, processus, clients et rsultats financiers, fonds sur la stratgie de lentreprise
devrait permettre celle-ci dtre guide vers latteinte de la performance souhaite.
La perspective financire :
Laxe financier rpond aux objectifs financiers de lentreprise long terme. Les indicateurs
choisis dpendent du cycle de vie du march ou des produits de lentreprise. Il reprend les
grands indicateurs financiers classiques en les rattachant la ralit client ainsi quau
processus de cration des produits et services.
La perspective du client :
40
David Autissier : Mesurer la performance du contrle de gestion , Eyrolles, 2006.
59
Laxe client comprend les indicateurs relatifs au segment de clientle vis. Des indicateurs
tels : le degr de satisfaction, le taux de rclamation, la part de march, la rentabilit du
segment de clientle constitue lensemble des mesures permettant lentreprise de suivre et
de grer sa clientle.
En effet, la satisfaction de la clientle se traduit donc, en termes de comptitivit et de

rentabilit de lentreprise. Les indicateurs de pilotage permettent de mesurer la performance
clients.
La performance des processus internes :
Les processus identifis par R. Kaplan et D.Norton sont des processus stratgiques. Ils
combinent des ressources, des capacits et des comptences afin de produire un rsultat ayant
de la valeur pour un client externe dabord, et confrent lentreprise un avantage
concurrentiel solide et durable. Deux processus internes essentiels constituent la chane de
processus : les processus dinnovation et de production. Le processus dinnovation se
caractrise par lidentification des besoins nouveaux satisfaire et la cration du produit ou
du service rpondant ces mmes besoins.
Selon la stratgie adopte, les indicateurs peuvent tre relatifs des processus tels que :
La mesure des rsultats de lactivit de recherche dveloppement,
Le dveloppement de nouveaux produits,
Les processus de production (incluant les cycles dapprovisionnements, la production,
les contrles qualit, le stockage),
Le service aprs vente.
La performance apprentissage organisationnel
Berland et De Rong (2010) considre le tableau de bord quilibr comme un outil

contribuant l'amlioration de l'apprentissage organisationnel. Ils expliquent que les acteurs
se rfrent cet outil pour ajuster leurs actions en fonction des objectifs stratgiques et ils
procdent des actions correctives en consquence. C'est donc un effet d'exprience qui se
cre et qui se dveloppe grce cet outil.
En effet, cet axe sintresse aux talents et capacits internes. Il comprend des indicateurs qui
traduisent la cration de valeur pour les clients, par linnovation, lexploitation de
comptences spcifiques, laccroissement de lapprentissage organisationnel et par toutes les
actions moyen et long terme permettant de dvelopper les actifs intangibles de lentreprise.
60
Conclusion
Comme nous avons pu le dmontrer, une entreprise est dite performante si elle parvient
atteindre ses objectifs avec efficacit et efficience.
Pour planifier, suivre, motiver et mesurer la performance de l'entreprise, le contrle de gestion

intervient par le biais des outils dont il dispose. Dans notre travail nous nous somme focalis
principalement sur la gestion budgtaire et le tableau de bord.
En effet la gestion budgtaire permet de traduire les objectifs en chiffre, et comme nous
lavons soulign, cette tape nest pas labore uniquement par le contrleur de gestion, mais
en collaboration avec les autres managers. Ensuite le contrleur doit assurer le suivi, dtecter
les carts, dterminer les responsables et chercher les justifications, afin de pouvoir mener et
guider des actions correctives.
Ainsi, le tableau de bord, document rcapitulatif de lensemble des critres retenus par
lentreprise pour valuer ses performances, doit fournir des informations ncessaires pour le
pilotage de la performance. Il joue plusieurs rles : comme un outil de contrle ; dialogue ;
communication ; aide la prise de la dcision et la prvision. Il utilise des indicateurs trs
importants pour l'valuation de la performance d'une part, et des instruments plus significatifs
d'autre part.
Pour conclure, le contrle de gestion doit veiller la bonne exploitation de ces outils. Puisque
ce sont ces outils qui vont lui permettre de dterminer la situation relle de lentreprise et de
mesurer sa performance.
Pour mieux apprhender notre thme, dans une deuxime partie, nous allons traiter le cas de
SEWS-MFZ, une multinationale japonaise, nous allons essayer de dmontrer le rle que joue
le contrle de gestion au sein de la socit, et comment ce dernier participe au pilotage de sa
performance grce a ses diffrents outils.
61
Partie 2
Le rle de la gestion budgtaire et Les tableaux

de bord au sien de la socit SEWS-MFZ
62
Introduction
La deuxime partie a comme objectif la description du volet pratique du projet de fin dtude.
En rponse la problmatique initiale, nous allons essayer de dmontrer le rle du contrle de
gestion au sien de la socit SEWS-MFZ, et comment la gestion budgtaire et les tableaux de
bord, outil reprsentant une grande importance pour le contrleur de la socit, peuvent
influencer la performance de la socit.
En effet, SEWS-MFZ est un site de production dune multinationale japonaise, spcialise

dans la fabrication de faisceaux lectriques pour lindustrie automobile. Pour garantir sa
place au sein du groupe, il doit tre source de valeur ajoute, il doit donc assurer un certain
degr de performance jug significatif par le groupe.
Pour ce faire, la socit a mis en place un service de contrle de gestion, dont la mission
principale est de piloter la performance, en utilisant un certain nombre doutils et en
respectant certaines rgles imposes par le groupe.
Comme la socit ne dispose par dune comptabilit analytique, nous avons choisi de se
focaliser sur la gestion budgtaire et le tableau de bord, principaux outils utiliss par le
contrleur de la socit. Nous allons essayer de comprendre comment ces derniers peuvent
influencer le rle du contrle de gestion, en occurrence la performance.
A cet gard, nous allons commencer par un aperu sur la socit et le service daccueille
(chapitre 1). Ensuite nous allons aborder les deux outils, la gestion budgtaire et les tableaux
de bord, et tudier leur rle au sein de la socit (chapitre 2).
63
Chapitre 1 : aperu sur la socit et le service daccueille

Dans ce chapitre, nous allons nous intresser la prsentation de lorganisme daccueille.
Dans un premier temps, nous allons donner un aperu sur le groupe SEWS et sa filiale SEI
(section1), Ensuite, nous allons prsenter SEWS-MFZ SARL, la socit daccueille (section
2). Cette vue globale nous permettra de mettre laccent sur le service contrle de gestion
(section 3).
Section 1 : prsentation gnrale du groupe et sa filiale SEI
I. SUMITOMO groupe
Lhistoire du Groupe dentreprises Sumitomo remonte plus de 400 ans. Aujourdhui, Sumitomo
compte plus de 267.000 collaborateurs travers le monde et enregistre un chiffre de ventes annuel
dpassant les 400 milliards de dollars US.
Le Groupe Sumitomo, un des groupes dentreprises les plus importants du Japon et du monde, est
prsent dans les industries les plus diversifies, notamment le fer et lacier, le gnie mcanique,
lexploitation minire, la cramique, limmobilier, la banque et le ngoce.
1. Histoire du groupe 41
L'histoire de Sumitomo remonte Masatomo Sumitomo (1585 - 1652), qui a ouvert un livre
et une boutique de la mdecine Kyoto au 17me sicle. Masatomo a laiss ses
enseignements sous forme de Prceptes Fondateurs, dans lequel il expose succinctement
les points dans la conduite des affaires. Ses prceptes servent encore de base de l'esprit
Sumitomo .
Vers la mme poque Riemon Soga frre de Masatomo (1572 - 1636), qui dirigeait une
fonderie de cuivre et d'affaires chaudronnerie Kyoto (sous le nom commercial Izumiya), a
mis au point, avec un effort considrable, une technologie d'lectrolyse de cuivre appel
"Nanban-buki (Western Refining) " pour extraire de l'argent partir de cuivre brut.
Tomomochi Sumitomo (1607 - 1662), le fils an de Riemon, qui est devenu un membre de la
famille de la Chambre de Sumitomo en pousant une fille de Masatomo, tendu de l'entreprise
Osaka, et a rvl la technologie "Nanban-buki" pour d'autres fonderies de cuivre.
41
http://www.sumitomodriveeurope.com/fr/ueberuns/ (consult le 1/05/2015)
64
Sumitomo / Izumiya s'tablit ainsi comme le chef de famille de Nanban-buki,"Osaka a

ensuite pris les devants dans l'industrie du raffinage du cuivre au Japon.
Depuis, Sumitomo est prsente depuis plus de 400ans dans lindustrie du cuivre, prcisment
dans lexploitation et le raffinage.
La famille Sumitomo fonde Osaka en 1875, ouvra le magasin central Sumitomo Honten,
dont elle dtenait toutes les actions. Dix ans plus tard, le groupe cra la banque dOsaka ainsi
quune compagnie de navigation "Osaka Shsen".
Le Marquis Saionji, lun des hommes politiques les plus importants de lre Meiji, tait le
frre du prsident du groupe Sumitomo. Sachant tirer profit de la premire guerre mondiale, le
Zaibatsu tendit ses domaines dactions aux industries lourdes et lgres, aux transports,
etc.En 1921, le groupe sorganisa en holding qui contrlait intgralement les activits des
filiales associes.
De nos jours, Sumitomo Corporation est une socit leader du commerce gnral, Offrant
150 emplacements dans 70 pays travers le monde comme le dmontre la carte suivante et il
est class parmi les 5 premiers groupes mondiaux dentreprises.
65
Figure 6 : Carte de l'emplacement de Sumitomo dans le monde
L'ensemble du groupe se compose de prs de 792 entreprises et environ 65.000 personnes. La

mission de lentreprise est de "parvenir la prosprit et raliser des rves, des parties
prenantes travers des activits commerciales saines ". La Socit continue construire et
tendre sa fondation d'entreprise travers une varit de secteurs.
2. Fiche signaltique du groupe Sumitomo

Dnomination Sumitomo Corporation group
Date de cration 17me sicle en 1651 au Japan par Masatomo
Sumitomo
Prsident et chef de la direction Susumu Kato
Statut Group international (Keitsuru
Inscriptions en Bourse Tokyo, Osaka, Nagoya et Fukuoka
Sige social Harumi le Triton Square Office Tower Y 8-
11 Harumi 1-chome, Minato-ku, Tokyo 104-
8610 Japan
Tl: +81-3-5166-5000
Fax: +81-3-5166-6203
66
URL:
http://www.sumitomocorp.co.jp/english/
Philosophie Intgrit, gestion saine et philosophie
consistant ne pas faire passer les bnfices
avant tout la reste
Filiales 300 filiales subdivises en plusieurs secteur
dactivit
3. Sumitomo companies
Chaque membre du groupe Sumitomo est une socit tablie et dveloppe l'gard des
entreprises de la famille Sumitomo, environ quatre cents ans d'histoire. l'heure actuelle, les
entreprises de dix-neuf dcrit ci-dessous constituent le noyau du groupe Sumitomo.
Raison Sociale Secteur dactivit

Sumitomo Chemical Co., Ltd Produits chimiques
Sumitomo Heavy Industries, Ltd Machines et construction navale
Sumitomo Mitsui Banking Corporation Finance
Sumitomo Metal Industries, Ltd. Acier
Sumitomo Metal Mining Co., Ltd Mtaux non ferreux
Sumitomo Corporation Socit de ngoce intgre
Sumitomo Mitsui Trust Bank, Limited Finance
Sumitomo Life Insurance Co Assurance
The Sumitomo Warehouse Co., Ltd Entreposage
Sumitomo Electric Industries, Ltd Produits lectroniques et lectriques
Mitsui Sumitomo Insurance Co., Ltd Assurance
Nippon Sheet Glass Co., Ltd Verre
NEC Corporation Produits lectroniques et lectriques
Sumitomo Realty & Development Co., Ltd Biens immobiliers
Sumitomo Osaka Cement Co., Ltd Ciment
Sumitomo Metal Industries Lumire, Ltd Les mtaux non ferreux
Sumitomo Mitsui Construction Co., Ltd Travaux
Sumitomo Bakelite Co., Ltd Produits chimiques
67
Sumitomo Forestry Co., Ltd Bois d'uvre et du logement
Bien que chacune de ces socits oprent indpendamment, chacun a hrit de lEsprit
d'Entreprise Sumitomo transmis travers les ans partir de la Maison de Sumitomo.
Il n'y a pas d'ensemble "Sumitomo" autant quentit, aucune entreprise ne contrle ou

influence une autre. (Bien que le "Sumitomo Corporation" le nom est utilis en anglais, c'est
le nom anglais de la maison de commerce Sumitomo.)
Avec seulement deux exceptions prs, les 19 entreprises mentionnes ci-dessus ont tous
Sumitomo dans leur dnomination sociale, et tous utilisent le mme symbole dentreprise.
Outre les 19 entreprises mentionnes ci-dessus, 36 autres entreprises ont des liens profonds
avec le groupe Sumitomo, comprenant la Sumitomo Group Public Affairs Comite."
Sumitomo Electric Wiring Systems (SEWS)
Sumitomo Wiring Systems a t cre en 1917, une poque o le Japon a connu une
industrialisation rapide. Lentreprise a commenc la fabrication de faisceaux de cbles
automobiles et composants automobiles aprs la fin de la Seconde Guerre mondiale, de plus
en plus avec l'industrie automobile japonaise. Lentreprise a rationalis sa production depuis
le faisceau de fils pour assurer la qualit et rduire les cots.
Aujourd'hui, elle a la deuxime part la plus leve en faisceaux de cbles au Japon avec 36%
de la part, et dans le monde entier au troisime rang avec 11% de la part mondiale.
II. Sumitomo Europe LTD
Sumitomo Electric wiring Systems Europe Ltd, filiale de Sumitomo Electric Industries,
dont le sige est dans le Staffordshire au Royaume-Uni, est un important fournisseur de
faisceaux de cblage et des composants automobiles l'industrie automobile europenne.
SEWS Europe est responsable de la conception, la fabrication et la fourniture de botes de

fusibles et de l'lectronique, les faisceaux de cblage, de connexion et la plupart des
fabricants europens de moteurs principaux.
Travaillant en troite collaboration avec les ressources du groupe au Japon, SEWS Europe Ltd
poursuit une dynamique de recherche et stratgie de dveloppement pour produire innovants
produits de haute technologie.
68
Son engagement envers la qualit des produits est ingal, un service de qualit, une valeur
imbattable et la satisfaction du client leur rend un choix naturel pour l'industrie automobile
europenne.
1. Profil de SEWS Europe LTD
Date de cration Juillet 1999
capital 46 millions (1 = 0,7)
Chiffre Daffaires 285 millions (1 = 0,7)
employs +10000
Les valeurs fondamentales du groupe se rsument comme suit :

Ddicace la grande joie et la satisfaction client, la reconnaissance de la valeur des
employs ;
La culture de respect de l'intgrit et de la fiabilit, lattente d'un haut niveau de
performance partir des employs ;
Lengagement une communication efficace et la croyance en la force d'quipe et
l'efficacit.
2. Historique de l'entreprise
2013 Construction de l'usine de fabrication des faisceaux MFZ la zone franche de

Kenitra,
2008 Construction de l'usine de fabrication des faisceaux Ain AOUDA,
2007 Construction d l'usine de fabrication des faisceaux Kenitra, Maroc,
2006 Sumitomo Electric Wiring Systems et Sumitomo annoncer l'acquisition de

Volkswagen Bordnetze, le fabricant de cblage importante harnais en Allemagne.
2005 Ouverture du nouveau centre de fabrication de cbles en Kisber, la Hongrie a ouvert
de nouveaux composants et Soutien la clientle Centre Logistics Budapest,
Hongrie.
2004 Ouverture nouvelle usine Alba Iulia, Roumanie a ouvert de nouveaux centres de
support client Barcelone et Valladolid, en Espagne. Ouvert nouveau centre de
69
distribution de composants dans Gyal, la Hongrie. Extension du support la clientle

et centre d'ingnierie en Ystradgynlais termine.
2003 - Ouverture une nouvelle usine Orastie, Roumanie,
- Ouverture du nouveau centre de support client Bruxelles, en Belgique,
-Ouverture du nouveau centre de support client Istanbul, Turquie
2002 Ouverture un nouveau centre de soutien la clientle Valence, Espagne Form
SEWS-CE / CEP / CEH pour les composants en Europe tablies SEWS-AWH pour
fabrication de cbles en Europe
2001 Ouverture bureau de soutien Valencienne, Paris, France Ouvert nouvelle usine
Deva, en Roumanie
2000 Ouverture nouvelle usine Rawicz, Pologne
1999 Sumitomo augment part 100%, en formant ainsi SEWS-E ; Ouverture dun
nouveau centre de soutien la clientle Swindon, Royaume-Uni
1998 Inauguration dune nouvelle usine Topolcany, Slovaquie
1996 Ouverture une nouvelle usine Leszno, en Pologne Ouvert centre technique
Milton Keynes, Royaume-Uni
1995 Sumitomo a accru leurs parts de 50%
1990 Cration de Lucas SEI (Lucas 70% / 30% Sumitomo)
3. Structure de SEWS-E
L'illustration suivante reprsente la structure de la filiale SEWS-E de Sumitomo:
70
Figure 7 : structure organisationnelle42
4. Les clients majeurs de SEWS :
SEWS-E travaille avec plusieurs automobilistes mondiaux dont les plus fondamentaux sont :
HONDA, TOYOTA, NISSAN, PEUGEOT-CITROEN et RENAULT.
42
http://www.sews-e.com/ (consult le 1/05/2015)
71
5. Les concurrents
La socit SEWS partage une partie du march de l'industrie automobile avec d'autres
entreprises de la place qui sont principalement: VISTEON, VALEO, SERVICE
TECHNIQUE DE MEKNES, SCHLEMMER Maroc, CFCA Maroc et enfin YAZAKI.
Mais notons que compte tenu de l'importance et de la diversification de son activit, ainsi que
de la relation qualit-prix de ses produits, nous pouvons parler de son positionnement sur le
march marocain et hors du territoire.
Section 2 : SEWS-MFZ
La socit SEWS- MAROCCO dispose de 3 sites de production savoir : le site de
KENITRA, le site dAIN OUDA et MFZ. Nous allons nous intresser particulirement
SEWS-MFZ, le site daccueille.
I. Prsentation de la socit
SEWS MFZ a t cre en Janvier 2012, elle est base la Zone Franche Atlantique, commune
de Amer Seflia, Route de Sidi Yahia.
Sumitomo Electric Wiring Systems, Morocco free zone, est une socit Responsabilit
limite (SARL), spcialise dans la fabrication de faisceaux lectriques pour lindustrie
automobile, filiale du groupe Sumitomo Wiring Systems Europe Ltd (SEWS-E) base
Staffordshire en Angleterre.
Le dmarrage effectif de SEWS MFZ tait le 01 Mars 2013 avec un effectif de 400 personnes,
aujourdhui, SEWS MFZ compte plus de 1000 personnes.
Ces principaux clients sont HONDA pour la CIVIC 5 portes, Renault Mgane 3 et la Scnic.
Fiche signaltique
Raison sociale Sumitomo Electric Wiring Systems,

Morocco free zone
Forme Juridique socit Responsabilit limite
Activit principale la production, la distribution et la
72
commercialisation de faisceaux
lectriques pour lindustrie automobile
Grant Hennessey, Kevin
Capital social: 10 000 EUR
Effectif : Plus de 1000
Adresse Atlantic Free Zone RN4, Commune
Amer Saflia, Lots 21,22 et 23. Kenitra.
Tlphone +212530774500
II. Prsentation de lusine
Lusine est construite sur une surface de 19260 m de btiments est amnag come suit :
Entrept : Il est la fois magasin de matires premires et produits finaux.

Cafeteria : Espace o les employs peuvent faire des petites pauses.
Espace de production : Espace o la matire premire est assemble pour construire
les faisceaux lectrique prt tre livre au client.
Bureaux : La partie pr-usinage. Cette partie contient plusieurs dpartements :
Ingnierie, Qualit, Production, Logistique, Maintenance, Finances, Bureau dtudes,
IT et Ressources Humaines.
73
III. Organisation interne :
Rappelant que la socit dispose de 3 sites de production, ces derniers sont organiss comme
suite :
SEWS-MOROCCO
SEWS-Maroc SARL SEWS- MFZ
KENITRA site Ain AOUDAsite
Lorganigramme simplifi de SEWS- MFZ se prsente comme suite :
74
Plant Manager
Morocco operation finance

controller SEWS-Maroc
SARL/SEWS MFZ SARL
Operating
manager
logistics management
production Engineering quality
HR manager IT manager accounts
manager manager manager manager
manager
75
Section 3 : le contrle de gestion au sein de la socit

Le contrle de gestion joue essentiellement un rle de coordination priori et dintgration des plans
daction des diffrentes entits spcialises, afin dassurer la convergence des objectifs de chaque
entit organisationnelle vers la ralisation des objectifs stratgiques de lorganisation. Un certain
nombre doutils de gestion se sont dvelopps, afin dassurer cette coordination, comme les budgets,
les systmes de reporting, les tableaux de bord et les systmes de mesure de performance. Ainsi,
dans cette section nous allons nous attarder sur la description de lorganisation du contrle de
gestion au sien de la socit, ensuite nous mettrons laccent sur ses missions.
I. Lorganisation du contrle de gestion :
Comme il est prsent dans lorganigramme de la socit, SEWS a un seul directeur financier
qui travail pour le compte des 3 sites. A son tour, ce directeur financier a des subordonns qui
oprent aussi pour le compte des 3 sites savoir : un responsable de la comptabilit, un chef
comptable, des comptables (chacun deux une responsabilit bien dterminer et prcise), et
un responsable paiement.
Par consquent, le contrle de gestion est rattach fonctionnellement la direction financire
Nous pouvons schmatiser son organisation comme suite :
Plant Manager
Morocco operation finance
controller SEWS-Maroc
SARL/SEWS MFZ SARL
rsponsable de la finance et
de la comptabilit
management
accounts chef comptable rsponsable
manager paiemenr
NB : lquipe contrle de gestion est compose du manager et deux contrleurs junior
76
II. Fonctions du Contrle de gestion
Lquipe de contrle de gestion est responsable de la mise en application de la stratgie de

lentreprise en assurant la coordination entre les diffrents dpartements de lusine, en
supervisant la bonne marche de lactivit de la socit. Elle a pour mission :
La supervision de ltablissement des budgets

Le responsable du CDG a pour rle le lancement en amant des compagnes budgets et Fonrcast
et la dfinition des orientations en concertation dune part avec le comit de direction et le
groupe et dune autre part avec les diffrents dpartements.
Le suivie des ralisations

Le suivi du chiffre daffaire et des marges par heures produites des faisceaux de
cblages par les tableaux de bord reprenant les carts par rapport aux standards et
lexplication des carts.
Lanalyse des mouvements de stocks (les corrections de stocks et les inflations).
Analyse et suivi des rsultats des inventaires annuels de lusine.
Prparation des synthses commentes de reporting des activits et performances et
leurs diffusions au comit de direction, aux tops managers et au groupe SEWS.
La clture mensuelle des comptes

La clture mensuelle des comptes en veillant la fiabilit, lintgrit et la
cohrence des donnes alimentant le systme comptable.
Lanalyse et le reporting des rsultats au groupe, comit de direction et aux tops
management.
le suivi et lvaluation des performances conomiques

Analyser les carts ventuels avec les objectifs retenus et donner des
recommandations, en liaison avec les entits concernes, sur les mesures correctives
ou actions damlioration ncessaires.
Veiller ce que lallocation intgre les impratifs de la politique de la socit et les
objectifs oprationnels des diffrentes structures de la socit.
La rponse toute demande dinformation de part du groupe ;
Le suivi et lanalyse des investissements.
Le systme dinformation
77
Dans le cadre dune dmarche de contrle de gestion, le systme dinformation doit fournir
des donnes fidles relatives :
Lactivit des services (produits, relations avec les usagers, la clientle ou les
fournisseurs) ;
Leur environnement (physique, social ou conomique) ;
Les moyens physiques et financiers engags (personnel, patrimoine, recettes,
dpenses,) ;
Leur performance (lefficience de la gestion, la qualit de ses services, limpact envers
les usagers ou envers les citoyens en gnral) ;
Les produits du systme dinformation sont des indicateurs plus ou moins labors,
qui peuvent tre des rsultats statistiques et systmatiques de la ralit des activits des
services, de leur environnement et de la performance de ces services.
SEW-MFZ sappuie sur un systme dinformation fiable compos de plusieurs outils

informatiques permettant davoir une information exacte dans un dlai court. Citant :
SAGE : pour la comptabilit
WMS (Warehouse Management System) : charg des flux concernant les produits
finis
DHS (downsized harness system) : concernant la gestion du stock matire premire
Systme de reporting
La mission du reporting est dinformer la hirarchie de la situation laquelle fait face
lentreprise et des rsultats quelle obtient.
Le reporting doit rendre compte du degr de ralisation des objectifs et dutilisation des
moyens.
Le systme de reporting de SEWS se scinde en deux grandes catgories :

Le reporting financier des rsultats du site analyss, comments et communiqus
la Division.
Le reporting oprationnel ou le reporting dactivit dont la finalit est
lamlioration de la performance et de la qualit pour la satisfaction des clients quel
que soit le lieu de production ou de livraison.
78
Ces deux types de reporting sont bass sur des tableaux de bord regroupant des indicateurs
physiques exploits galement en interne comme outils dvaluation des performances des
fonctions et dassistance des managers dans la prise de dcision.
La multinationale SEWS occupe une part de march importante, et aussi bnficie

dune bonne rputation dans march international, et ceux grce la vigilance et la
qualit du travail de ses entits.
Alors, afin que SEWS-MFZ soit source de valeur ajoute pour le groupe, elle doit
assurer un certain degr de performance. Elle doit donc optimiser son management en
utilisant diffrents moyens et techniques.
79
Chapitre 2 : la gestion budgtaire et le tableau de bord outils

indispensables au travail du contrleur de gestion de la socit
Le contrle de gestion a pour mission le pilotage de la performance de la socit, et pour ce
faire il dispose de diffrents outils quil doit exploiter de faon optimale. Dans ce chapitre,
nous allons aborder deux principaux outils considrs indispensables au travail du contrleur
de gestion : la gestion budgtaire (section 1), et le tableau de bord (section 2). Finalement
nous essayerons de dmontrer la relation entre ces outils et la performance (section 3).
Section 1 : la gestion budgtaire au sien de la socit daccueille

Comme nous avons prcis dans la premire partie de ce travail, la gestion budgtaire peut
tre dfinie comme la traduction chiffre de la stratgie de lentreprise, cette traduction doit
tre suivie dun contrle posteriori pour la mise en vidence des carts significatifs qui
doivent entrainer des actions correctives. Dans cette section, nous allons voir le processus de
llaboration du budget au sein de SEWS-MFZ, ainsi que les moyens mis en place pour le
contrler.
I. Llaboration du budget au sein de SEWS-MFZ
Le budget global de SEWS-MFZ est labor en janvier, et il est compos de sept budgets :
logistique, production, ingnierie, finance, qualit, information et technologie et ressources
humaines. Ces budgets peuvent tre regroups en deux catgories : budgets des fonctions
principales (oprationnels) et budgets des fonctions supports.
1. Les budgets des fonctions principales (oprationnels)
Dans cette catgorie de budget, on trouve les budgets lis directement au cycle de production,
savoir, les budgets : logistique, production et ingnierie.
a. Le budget logistique
Le dpartement logistique de SEWS-MFZ est compos de deux services :
Services achats/approvisionnement : charger des approvisionnements ncessaires au

bon fonctionnement de lentreprise, ainsi qua lacquisition, lors du besoin, des
machines et matriels et outillages.
80
Service ventes : a pour mission dassurer lacheminement des produits finis aux
clients. De ce fait on constate que le budget logistique se compose de deux budgets, le
budget des ventes et le budget des approvisionnements.
Les objectifs du dpartement logistique sont fixs selon la mission de lentreprise ainsi que la
volont stratgique, et en prenant en considration les facteurs humains, sociaux et les
facteurs techniques.
i. Budget des ventes :

Le budget des ventes consiste valuer les ventes futures en quantit et en valeur, sources de
recettes indispensables au fonctionnement de lentreprise. Il est le pivot de toute la gestion
budgtaire de lentreprise. Le budget des ventes est le premier budget laborer, il est
construit en se basant sur les demandes du client.
Le cas de SEWS MFZ est un peut spcifique, car il n y a pas dtude de march, la socit ne
fait quassurer la sous-traitance pour la socit mre SEWS Europe en matire des
faisceaux lectrique, qui est au mme temps son unique client. Ce budget faits apparaitre un
autre budget qui est le budget des charges de distribution, o on trouve les prvisions
concernant les frais de la livraison des produit finis, cest frais sont lis la nature de
lincoterm utilis ainsi quau moyen de transport, et lamortissement des emballages.
Lincoterm utilis par SEWS MFZ est le DAP ou Delivered At Place (Rendu au lieu de
destination convenu) Ce terme remplace les termes DAF, DES et DDU.
Le vendeur prend en charge le transport des marchandises jusqu'au point de livraison

convenu, donc il assume les cots et les risques jusqu' ce point. Les marchandises sont mises
disposition de l'acheteur destination sur le moyen de transport, sans tre dcharges.
L'acheteur organise le dchargement, effectue les formalits d'importation et acquitte les
droits et taxes dus en raison de l'importation.
ii. Budget des approvisionnements :

Le budget des approvisionnements est labor sur la base du budget de production. On fait les
prvisions de production et en fonction de ces prvisions on estime la consommation des
matires premires, les techniques de gestion de stock jouent un rle important dans
llaboration de ce budget, car ils permettent loptimisation du stock.
Ce budget est compos des cots dachat des matires premires, des cots dacquisition des
immobilisations ainsi que les amortissements des stocks. Les cots dachat des matires
premires sont dtermins par la socit mre SEWS Europe , le service achats se base sur
81
les donns fournis par le groupe pour laborer les cots prtablis qui sont la base de
llaboration du budget approvisionnement. Le dpartement logistique de SEWS-MFZ utilise
la mthode ABC pour grer son stock :
La mthode ABC :
Cette mthode est bas sur la loi de Pareto (20/80), qui consiste a class les matires
premires selon leurs valeurs, cette loi dit que 20% des matires premires reprsente 80% de
la valeur du stock et 80% des matires premires ne reprsente que 20% de la valeur du stock.
En sinspirant de cette mthode, la mthode ABC consiste classer les matires premires en
trois catgories :
Matires % Nombre darticles % Valeurs
A 10% 70%
B 20% 20%
C 70% 10%
Cette connaissance de lanalyse ABC dun stock est fondamentale. Elle va permettre au
gestionnaire de stock :
De reprer les articles les plus chers, dont il doit se proccuper car ils cotent cher
stocker ;
De reprer les articles qui ont les consommations les plus importantes, ce que les
Amricains appellent les fast-movers par opposition ceux qui sont peu consomms
(les slow-movers). Dans un magasin par exemple, on placera part les articles qui
bougent beaucoup, le plus prs possible du lieu de prparation des expditions de
faon diminuer les trajets des magasiniers lors du picking ;
b. Le budget de production :
La chaine de production est compose de la chaine CST (Coupage, Sertissage, Twistage), et la

chaine dassemblage. Les objectifs de la production sont dtermins en fonction de la
stratgie globale de lentreprise, en prenant en considration les facteurs conomiques et
techniques.
Le budget de production, est le deuxime budget laborer, il se base sur le budget des
ventes et les techniques de gestion de production, ce budget est compos de charges directes
et indirectes et il permet llaboration des cots standards. SEWS-MFZ combine deux
techniques de gestion de production : La programmation linaire dans CST et La mthode
MRP (Management Ressource Planning) dans lassemblage.
82
i. La programmation linaire
La programmation linaire est une technique qui permet de rpondre linterrogation

suivante: le programme des ventes dtermin en amont par le service vente permet-il de
saturer les contraintes productives et cela de faon optimale en termes de rsultat attendu ?
Sous cette forme, le problme a deux aspects qui seront envisags successivement :
Assurer, si possible, le plein emploi des capacits productives (cest--dire les
quipements et la majeure partie de la main-duvre) ;
Choisir une combinaison productive de produits qui maximise la rentabilit.
ii. La mthode MRP (Management Ressource Planning)
Le raisonnement initial de cette mthode consiste distinguer les besoins indpendants des
besoins dpendants. Les premiers manent des clients de lentreprise, ils sont parfois appels
besoins externes. En revanche, les besoins dpendants doivent tre calculs sur la base des
prvisions prcdentes, ils sont souvent appels besoins induits. Prcisons cependant que
certains composants peuvent aussi tre demands au titre de pices de rechange comme des
produits finis. Pour ces composants, des besoins indpendants sajoutent alors aux besoins
dpendants.
Cette mthode permet notamment de dterminer, partir des demandes des clients :
Les quantits exactes de tous les composants fabriquer afin dobtenir les produits
finis (appels ordres de fabrication, ou OF),
Les quantits exactes de tous les composants commander auprs des fournisseurs
(appels ordres dachat, ou OA),
Et les plans de charge des ateliers de fabrication.
Mais avant dtudier la faon dont on obtient ces informations, deux tapes sont
indispensables. Il sagit de la construction du plan industriel et commercial (PIC) et du plan
directeur de production (PDP ou MPS pour Master Production Schedule).
iii. Dtermination des cots prtablis
Cots prtablis des matires premires
De faon gnrale, le cot prtabli des matires, pices et composants sobtient par le produit
des quantits prtablies et du cot unitaire prtabli. Reprenons ces deux lments. Le
service des mthodes va tablir une nomenclature indiquant toutes les matires et tous les
83
composants ncessaires. Ils vont notamment tenir compte de lexistence de dchets et rebuts.
La quantit prtablie de matire par produit rsulte directement de la nomenclature et elle est
mise jour par le bureau des mthodes chaque changement technique. Les cots unitaires
prtablis -comme on a vue- sont dtermins par services approvisionnement.
Les cots prtablis de main-duvre :

Il sagit le plus souvent, comme pour les matires, de cots standards dtermins en deux
temps, quantits heures mains duvres et cots de la main duvre. Les standards dheures
main duvre sont labors par le bureau des mthodes sur la base dune analyse complte du
travail effectuer. En particulier, le calcul du temps thorique ncessaire (ou temps allou)
peut se faire par chronomtrage. Le temps standard est alors obtenu en ajoutant au temps ci-
avant un temps de mise en train et un temps de relche. Les cots de la main duvre directe
et indirecte, sont dtermins par le dpartement ressources humaines, comme on va voir par la
suite dans le budget ressources humaines.
c. Le budget de lingnierie
Le dpartement de lingnierie est indispensable pour le fonctionnement de la production. Il

est compos de deux bureaux :
Le bureau dtude : Cest ce bureau qui labore les schmas et les plans des faisceaux,
et il met en place les tableaux ncessaires pour lassemblage des faisceaux, il
dtermine aussi les charges variables (eau, lectricit, petit outillage, etc.), en plus de
ces fonction il est charg de ltude des nouveaux investissements.
Le bureau des mthodes : il est charg de la dfinition des mthodes et moyens de
travail, c'est--dire la dtermination de la faon du droulement du travail et les
moyens ncessaires pour le faire, cest ce bureau qui dfini combien de matire
premire de main duvre et de machine sont ncessaire pour la fabrication des
faisceaux et le temps ncessaire ainsi que la mthode optimale pour le faire.
Donc on peut dire que Le budget de lingnierie se compose du budget dinvestissement, qui
se compose des cots dacquisition, cots de formations et cots lis laugmentation du
BFR, est labor sur la base du budget de production, sajoute galement ce budget les
charges variables (eau, lectricit, petit outillage, etc.). On constate une augmentation
remarquable dans ce budget lors dun nouveau projet. Les objectifs du dpartement de
lingnierie sont dtermins en fonction du march et de la concurrence, en prenant en
84
considration des facteurs humains et techniques, et en laborant aussi la matrice de SWOT,

afin den tirer profil de ses forces et de trouver des remdes pour ses faiblesses.
2. Les budgets des fonctions supports
Cette catgorie de budget regroupe les budgets des dpartements qui ne sont pas directement
lis au cycle de production, mais indispensables pour le bon fonctionnement de cette dernire
savoir : le de budgets qualit, ressources humaines, IT et finance.
a. Le budget de la qualit
La fonction qualit est garante de la conformit rglementaire de lactivit de lentreprise et

de la pertinence de ses processus. Pour lentreprise, le but d'une qualit reconnue et intgre
est de garantir une image positive, et accroitre la confiance du client vis--vis du produit de
lentreprise. Au vu de la concurrence, c'est galement un vrai atout qui est mis en avant.
La qualit a galement pour but d'viter les risques potentiels de retours des produits finis.
Chaque processus aura, en effet, pour but d'liminer toute action susceptible d'tre un danger
potentiel, mme mineur. Le budget du dpartement qualit est compos principalement de
deux variables :
Le cot de non qualit externe (CNQE) : il est dgag partir des rclamations des
clients, la socit se trouve oblig de refaire la commande.
Le cot de non qualit interne (CNQI) : il sagit de la dtection dune anomalie dans
produit avant la livraison.
On peut ajouter ces cots, les cots de dtection et de prvention cest dire le cot des
machines ncessaire la dtection des anomalies. Ces cots, qui sont la base de llaboration
du budget, sont labors sur la base des exercices antrieurs, par exemple, en N-1 le cot de
non qualit reprsentait 15% chiffre daffaire et le cot de non qualit externe reprsentait
10% du chiffre daffaire, et en N on a un objectif de rduire ces cots, respectivement, de 5%
et 3%, donc le budget sera de 17% du chiffre daffaire prvisionnel.
On peut mettre en place lquation suivante :
Budget qualit = CNQE+CNQI + cots de dtection et de prvention
b. Le budget de linformation et technologie (IT)
Les besoins trs importants et de plus en plus croissants dans l'usage de l'informatique ont
conduit la cration d'un dpartement de linformation et technologie, charg de mettre
85
disposition des utilisateurs, des ressources informatiques et audiovisuelles communes. Il offre

une assistance personnalise aux usagers et garantit la scurit du systme d'information de
l'tablissement. Les missions de ce dpartement sont comme suit :
Administrer et exploiter les serveurs administratifs et de production.
Maintenir le parc informatique, planifier les interventions d'installation, de
configuration et de dpannage de matriels mis la disposition de l'administration et
de la production, et grer les priorits.
Grer le rseau informatique et faire voluer l'infrastructure matrielle.
Etablir les schmas du rseau informatique et de tlphonie.
Grer les serveurs d'annuaires et fournir des services numriques aux usagers
(messagerie lectronique, rseau sans fil, ...).
Grer le site Internet et mettre jour les informations qui s'y trouvent.
Grer les quipements audiovisuels et les systmes de visioconfrence (IP et RNIS).
Mettre en place les mcanismes concernant la scurit informatique, et assurer la
veille sur l'volution des risques.
Mettre en place une politique de sauvegarde et d'archivage des donnes.
Maintenir et faire voluer le systme d'information.
Conseiller et informer les utilisateurs dans tout ce qui touche l'informatique au sens
large.
Le budget IT est labor sur la base de lhistorique, et en prenant en considration les

nouveaux projets. Il est compos de :
Equipements : ordinateurs fixes, ordinateur portables, tlphones fixes et portables,
cbles rseaux, accessoire des ordinateurs.
Licences : des Windows, des logiciels de bureautique et de lantivirus.
Maintenance : pour tous les quipements.
Formation : du personnel du dpartement IT, lors de linstallation dun nouveau
logiciel ou lapparition dune nouvelle technologie.
Les prvisions de ces diffrentes dpenses font lobjet de llaboration du budget IT.
86
c. Budget des ressources humaines
Le dpartement ressources humaines (RH) a pour mission de recruter, intgrer, former,

accompagner et grer l'ensemble des agents permanents et non permanents tout au long de
leur carrire au sein de la socit et en conformit avec la stratgie RH de cette dernire.
Pour atteindre cet objectif, lorganisation du dpartement RH sarticule autour de deux Ples :
Ple Gestion administrative et rmunration : Les gestionnaires sont chargs de

prparer et dlaborer les actes administratifs concernant la gestion des dossiers du
personnel permanent et non-permanent ds leur recrutement au sein de la socit et
jusqu leur dpart.
Pour accomplir cette mission, le ple Administration du Personnel assure notamment les
actions suivantes :
- Grer la paie,
- Alimenter le dossier de lagent et actualiser sa position administrative (dtachement,
mise disposition, disponibilit, cong parental...),
- Assurer la reconstitution de carrire pour les agents rcemment titulariss,
- Mettre jour les coordonnes des agents (changement d'adresse, de coordonnes
bancaires, de situation familiale...),
- Notifier et grer des actes tels que la mobilit professionnelle, la promotion et
lavancement,
- Aviser les demandes d'autorisation de cumul,
- Mener bien les tches administratives courantes (titres de transport, carte
professionnelle, absences...),
Ple Ressources humaines et accompagnement professionnel : la mission de ce ple se
dcline autour de plusieurs axes :
Recrutement-Mobilit-Campagnes spcifiques et tudes RH :
- Mettre en place la gestion prvisionnelle des emplois et comptences (GPEC) afin
de mesurer lcart entre les moyens humains dont disposent la socit et les
comptences professionnelles ncessaires pour atteindre les objectifs tracs
moyen et long terme,
- Grer le recrutement des agents permanents et des non permanents
87
- Assurer le suivi personnalis de carrires afin de mettre la disposition des agents

toutes les informations ncessaires pour raliser des parcours professionnels en
adquation avec leurs aspirations,
- Etre lcoute des agents pour assurer un bon climat social propice au travail et
leur bien-tre,
- Raliser des tudes statistiques et RH afin damliorer lexistant.
Formation professionnelle :
La Formation professionnelle accompagne la rflexion stratgique des dpartements sur les
comptences qui leur sont ncessaires et sur les volutions professionnelles des agents :
- Elaborer et mettre en uvre la politique de formation,
- Apporter un soutien aux dpartements pour l'analyse des besoins en formation et
l'laboration de leur plan de formation,
- Mettre en place et valuer des actions collectives de formation,
- Participer au dveloppement et l'animation de rseaux de mtiers,
- Conseiller les agents dans leur projet individuel de formation (de dveloppement de
comptences et orientations professionnelles).
Le budget RH est par consquent compos des cots de formation, des salaires des staffs, de
lassurance de travail, des charges de lhabillement (tabliers et sabots), des charges de
transport, des charges de linfirmerie, des charges du nettoyage et des charges de la cantine,
ces charges sont labores sur la base des exercices antrieurs ainsi quau niveau de lactivit
prvu.
d. Budget de la finance
Cest le dpartement qui prend en charge llaboration du budget globale de lentreprise, il

consolide tous les budgets dans le compte de rsultat prvisionnel, aprs llaboration du
budget de caisse, ensuite il labore le bilan prvisionnel.
Le budget de ce dpartement est compos de :

- Le budget TVA, c'est--dire les prvisions des dcaissements relatives la TVA.
- Les amortissements du mobilier du bureau.
- Les charges de laudit.
88
Le compte de rsultat prvisionnel :
Ce compte de rsultat va faire lobjet du contrle budgtaire, mais aprs davoir ajouter plus
des dtails, pour mieux comprendre lorigine des carts.
Le bilan prvisionnel :
Le bilan prvisionnel seffectue laide :

Du bilan de lexercice prcdent ;
Des rsultats des budgets de trsorerie en ce qui concerne les comptes de tiers ou de
disponible;
Des budgets de production et dapprovisionnement pour les lments stocks ;
Du compte de rsultat prvisionnel pour les amortissements et le rsultat budgt.
La construction des documents de synthse budgts est fortement facilite par lexistence
dans tous les tableaux des budgets, soit dune colonne montant total de la priode budgte
pour ce qui concerne les lments du compte de rsultat, soit dune colonne montant
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figurant au bilan pour les comptes de tiers et de disponible. Le compte de rsultat

prvisionnel ne retient que des lments hors taxes, en application des rgles du plan
comptable, alors que les dettes et les crances figurent au bilan pour un montant toutes taxes
comprises. Les documents de synthse prvisionnels tablis serviront de rfrence pour
ajuster le pilotage du systme Entreprise . Rgulirement (souvent sur une priodicit
mensuelle), les ralisations seront confrontes aux chiffres budgts.
e. Budget des autres charges
Ce budget est labor sur la base de tous les budgets, c'est--dire dans chaque budget il y a
une partie des autres charges, chaque dpartement dfinis son budget des autres charges en
fonction de lexercice prcdent.
Le processus budgtaire de SEWS est un peut spcifique, car on ne peut pas classer les
budgets par ordre chronologique, certes le budget moteur est celui des ventes, il est labor en
premier lieu, mais pour les autres budgets ils sont labors au mme temps, car ils sont
dpendants. Prenant par exemple le budget de production, pour llaborer, cinq dpartements
sont impliqu et par consquent cinq budgets, savoir, le dpartement de lingnierie, qui
dtermine la quantit des matires premires et la main duvre ncessaire pour la production
ainsi que les mthodes de production (techniques de gestion de production), le dpartement
logistique qui dtermine les quantits produire et le prix des matires premires, le
dpartement des ressources humaines qui calcul les charges salariales et assure la disponibilit
de la main duvre, le dpartement information et technologie qui installe les dispositifs
ncessaire au contrle de la production et le dpartement finance qui se charge du calcul des
amortissement des machine de production. Limplication de ces dpartements influence
forcement leurs budgets. De ce fait on constate que les budgets sont en relation pour ne faire
quun seul budget globale de lentreprise. Pour clarifier cette relation on va essayer de la
schmatis.
90
91
II. Le contrle budgtaire au sein de SEWS MFZ
1. Procdure du contrle budgtaire
a. Elaboration du compte de rsultat prvisionnel
Le contrle budgtaire de SEWS MFZ est assur par le contrleur de gestion, il nest pas
diffrent de ce quon a vue dans la partie prcdente, il utilise tout les carts dj citer, la seul
exception, cest quil utilise un compte de rsultat fournis par le groupe qui synthtise tous les
budgets, pour faciliter le suivi des budgets et la dtection des carts. Ce compte de rsultat est
reprsent par un tableau Excel :
92
Ce tableau est un peut prs comme celui utilis par la socit, chaque rubrique est la somme
plusieurs rubrique figurant dans des tableaux spcifique chaque dpartement.
b. Lanalyse des carts :
Lanalyse des carts se fait sur tous les niveaux de lentreprise, elle vise trouver ce qui a
caus lcart et chercher des explications pour les viter dans lavenir. Prenant lexemple dun
cart figurant dans le budget des ressources humaines, lexemple le plus simple cest un cart
dfavorable au niveau des salaires. Nous savons que cest ce dpartement qui se charge des
paiements des salaires directes et indirecte mme si les directes ne font pas parties de son
budget, donc un cart sur les salaires peut tre analys de cette faon :
Les causes de lcart

On doit dabord spcifi la nature de lcart :
- Ecart sur main duvre directe : peut tre causer par un retard dans le planning de
la production, ce qui va pousser les responsables de la production de faire des heures
supplmentaires, ou bien un nouveau projet qui nest pas pris en considration lors de
llaboration des budgets, ce qui va pousser lentreprise faire des nouveaux
recrutements.
- Ecart sur main duvre indirecte : cet cart peut tre justifi par des heures
supplmentaires ou par des nouveaux recrutements.
Justification des carts

Aprs la dtermination de la nature de lcart, vient ltape de la justification de ce dernier. Si
cest un cart sur la main duvre directe, cest au manager de production de donner des
explications, si ce nest pas le cas, c'est--dire cart sur main duvre indirecte, cest au
manager RH de donner des explications. Aprs que chaque responsable donne des
justifications de ces carts, vient le tour du contrleur de gestion pour rdiger son rapport,
synthtiser toutes les donnes, et le transmettre au directeur gnral.
Les moyens mis en place pour faire face aux carts

Aprs la dtermination de la nature des carts et donner des arguments qui le justifie, le
contrleur de gestion doit mettre en place des moyens pour faire face ces carts. Pour le cas
de SEWS-MFZ, le dpartement responsable de lcart doit prsenter la fin de chaque mois
les prvisions des dpenses des trois mois qui suivent. Le contrleur de gestion actualise les
donnes et informe les autres dpartements. Alors, les mangers ajustent leurs objectifs et les
moyens ncessaires pour leurs ralisations.
93
2. Les intrts du contrle budgtaire pour SEWS MFZ
Les contrle budgtaire est indispensable pour SEWS MFZ, il lui permet davoir les
informations ncessaires pour assurer quelle est sur la bonne voie, et quelle progresse vers
ses objectifs et poursuive sa stratgie.
a. Un outil dapprentissage
Le contrle budgtaire permet SEWS MFZ de dtecter les erreurs et les risques quils
peuvent se produire tout au long de lexercice, et de mettre en place des moyens pour quils
ne se reproduisent plus. Par consquent, avec le temps les managers acquirent un savoir faire
qui est un outil indispensable pour latteinte de la performance.
b. Un outil de matrise des cots
Le contrle budgtaire peut tre peru comme un outil de matrise des cots, car il assure le
suivi continu des dpenses des diffrents dpartements et leurs confrontations avec les
budgets (dpenses prvus) ainsi il permet aux managers de biens grer leurs dpenses et
doptimiser la faon dont ils travaillent.
Pour synthtiser on peut dire que le contrle budgtaire est un moyen indispensable pour
latteinte de la performance de lentreprise, car il lui permet de se dvelopper et svoluer
dans le temps, et cela en dtectant les problmes au moment appropri et de faire le ncessaire
pour les corrigs, ainsi de matriser les dpenses et de biens tracer son avenir en faisant des
prvisions qui sont trs proches la ralit.
Section 2 : le tableau de bord et rsultats de la recherche
I. Vision du groupe
Le groupe SEWS sest fix comme mission de fournir au march travers le monde des
produits trs forte valeur ajoute, et ce en se focalisant sur linnovation constante, la qualit
totale, lapport de solution de cots efficientes et ce dans les domaines de :
Laide la conduite
Lefficacit de la propulsion
Lamlioration du confort
94
En effet, lhorizon 2018 SEWS a pour ambition de figurer parmi les premiers
quipementiers automobiles au monde et de fournir ses clients dans le monde entier des
solutions et services innovants forte valeur ajoute, de parfaite qualit et un prix trs
comptitifs.
Une croissance soutenue et matrise est donc vise. La stratgie SEWS est dfinie autour des
axes suivants :
Rduire les cots grce un outil de production performant et toujours plus comptitif.
Privilgier la qualit au travers de la mthode 5 Axes, pierre angulaire de la culture
d'entreprise.
Renforcer ses positions l'international afin d'tre plus prs de ses clients.
Affirmer sa position de leader technologique, avec un niveau soutenu
d'investissements en recherche dveloppement.
II. Dclinaison de la vision du groupe en orientations stratgiques

pour le site
Les objectifs stratgiques permettent de dcliner la stratgie de manire concrte et agissent,
de manire dterminante, sur lavenir de linstitution. Interprtes de la stratgie, ces objectifs
saccompagnent de mesures et de moyens en vue dobtenir les rsultats escompts.
Puisquil sagit, selon KAPLAN et NORTON43, dquilibrer les perspectives financires et

non financires, historiques et prospectives, internes et externes, il sagira partir dun
premier travail didentification des objectifs potentiels, de nen retenir que trois cinq par axe
du TBP.
Les objectifs stratgiques de SEWS-MFZ sont prsents dans le tableau suivant :
Les axes Les objectifs stratgiques

Axe Clients - Respect des exigences du client en matire de qualit ;
- Livraison temps ;
- Amliorer la satisfaction les besoins des clients.
Axe Processus - Amliorer le systme de production de SEWS-MFZ ;
internes - Atteindre le niveau de qualit escompt sur le plan du processus
43
http://www.positive-awards.be/IMG/pdf/Simon_Valery_-_Management_-_2011.pdf (consult le 5/05/2015)
95
et des produits ;
- Optimiser les frais direct de ventes.
Axe - Dvelopper les comptences des employs ;
Apprentissage - Dvelopper la capacit dinnovation ;
organisationnel - Amliorer lengagement des employs ;
- Assurer un climat favorable de travail.
Axe Finances - Atteindre lquilibre budgtaire ;
- Accrotre les revenus de SEWS-MFZ ;
- Rduction des cots dexploitation.
III. Rsultats de la recherche indicateurs retenus

Selon FERNANDEZ44, un indicateur est une information ou un regroupement
dinformations contribuant lapprciation dune situation par le dcideur. Il nest jamais
muet et entrane toujours une action ou une raction du dcideur.
Lindicateur ne se limite pas au constat, il permet une gestion dynamique en temps rel.
Les indicateurs peuvent tre classs en trois catgories :

Les indicateurs dalerte signalent un dysfonctionnement, donc un tat anormal
impliquant des actions rparatrices.
Les indicateurs dquilibration signalent lavancement par rapport aux objectifs.
Ils peuvent induire des actions correctives. A notre sens, ces indicateurs se confondent
avec les indicateurs dalerte.
Les indicateurs danticipation informent sur le systme dans son environnement et
permettent de reconsidrer la stratgie choisie .
Aussi, FERNANDEZ45 a nonc un certain nombre de rgles. Lindicateur doit :

Etre utilisable en temps rel ;
Mesurer un ou plusieurs objectifs ;
Induire laction ;
Etre constructible ;
Pouvoir tre prsent sur le poste de travail ;
44
https://halshs.archives-ouvertes.fr/pastel-00819109/document (consult le 5/05/2015)
45
idem
96
Pertinence : chaque indicateur est associ un but prcis, ce but doit se traduire
de faon concrte par une rfrence ;
Intgrit: lindicateur ne doit dsigner quune seule et mme ralit;
Fiabilit: lindicateur doit tre contrl et mis jour;
Convivialit : lindicateur doit tre facile dutilisation, attractif et prsent de
manire uniforme.
Le tableau ci-aprs prsent certains indicateurs retenus par la socit, en fonction du

dpartement et des objectifs poursuivis (annexe 3 : guide dentretien et lments de rponse):
Dpartements objectifs Indicateurs
Pourcentage de main duvre

Finance Amliorer la structure des
directe
cots
Pourcentage du matriel
Amliorer la croissance du
chiffre daffaire Pourcentage des frais gnraux
indirect
PBIT profit before interest
and tax (profit avant intrt et
taxe)
production Accrotre la productivit du Efficacit brute du SITE

personnel Efficience net du site (leed
Respect des exigences du prep, et assemblage)
client en matire de qualit, Cot main-d'uvre directe
cot et dlai Taux de rendement
Amliorer le systme de
production
Qualit Atteindre le niveau de qualit La qualit livre par site
escompt sur le plan du taux de dfauts de site
processus et des produits. Indice de rclamation du site
Atteindre 0 dfaut PPM : taux des produits non
Atteindre la satisfaction du conforme
client en fournissant des
processus de qualit
97
Ressources Assurer un climat favorable de Nombre des effectifs directs et

humaines travail indirects.
Dvelopper les comptences Taux dabsentisme.
du personnel Over time (les heurs
Assurer une gestion supplmentaires) .
performante individuelle et Turnover (Rotation du
collective du personnel par la personnel).
formation.
Dveloppement de la stratgie
de recrutement.
Logistique Minimiser le nombre de Rotation du stock.
fournisseurs afin doptimiser Performance de livraison.
ses cots Valeur de Scrapped du
dapprovisionnement. matriel.
Assurer une gestion optimale Total mensuel du frais
des stocks. dexpdition
Assurer une expdition
temps aux fournisseurs.
Optimiser les frais directs de
vente.
Assurer la ralisation de la
provision de vente mensuelle.
Optimisation du transport.
Section 3 : limpact de ces outils sur la performance de la socit

Certes, pour assurer sa place au sein du groupe, SEWS-MFZ doit maintenir une certaine
performance juge significative par la socit mre. Pour ce faire, le service contrle de
gestion a pour mission le pilotage cette performance, et ce en exploitant les diffrents outils
dont il dispose. Pour notre cas la socit mre impose au contrleur de gestion certains outils
et certaines mthodes quil doit respecter. De cette faon, la socit mre ainsi que le site
98
peuvent se construire une ide fiable et claire sur leur situation, ainsi prendre des dcisions
pertinentes.
Dans cette section nous allons essayer de dmonter le rle du contrle de gestion dans
lamlioration de la performance du site. En se focalisant sur la gestion budgtaire et les
tableaux de bord, outils considrs trs importants pour le contrleur de gestion SEWS-MFZ.
I. Le contrle de gestion : un outil de pilotage de la performance

La mesure de la performance constitue lobjectif principal dun systme de contrle de
gestion, il est un outil de pilotage pour tous les responsables quelque soit leur niveau
hirarchique.
En effet, le contrle de gestion est un ensemble de techniques qui visent sassurer que
lactivit oprationnelle ralise la stratgie moindre cot, tout en interrogeant les principaux
dcideurs sur la pertinence de la stratgie suivie et les opportunits. La dfinition du contrle
de gestion, en tant que dispositif de vrification et de matrise, le positionne comme un
instrument de rgulation cyberntique du systme de lentreprise, que lon peut rsumer par
le schma suivant :
Dfinition des attentes
Formalisation dun contrat
Mesure de laction
Etablissement des carts
Actions de correction
Figure 8 : Cyberntique du contrle de gestion

Source : AUTISSIER David, Mesurer la performance du contrle de gestion, P 46
99
Les objectifs de rsultats et de consommation de ressources correspondant sont

contractualiss puis observs dans leur ralisation. Les carts ainsi constats entre ce qui tait
prvu et ce qui a t ralis donnent lieu des actions de correction. Le contrle de gestion
joue donc le rle de thermostat entre lactivit relle et la stratgie.
Afin de bien conduire le processus prsenter dans le schma, lutilisation de la gestion

budgtaire et des tableaux de bord serait indispensable.
II. La gestion budgtaire et la performance organisationnelle

La gestion budgtaire, qui est un outil de contrle de gestion court terme, programm pour
une anne, consiste dfinir pour chaque centre danalyses un budget de fonctionnement et
un budget dinvestissement, en fonction de leur niveau dactivit demand. Dans une logique
de dclination oprationnelle de la stratgie et de prvision des recettes et des dpenses, les
budgets sont raliss selon un cycle annuel. Dans lordre sont calculs : les budgets des
ventes, les budgets de production, les budgets des fonctions transverses et le budget de
trsorerie, tout cela donnant un rsultat global. Les budgets donnent une prvision dactivit
annuelles et constituent un outil de pilotage en confrontant le prvisionnel et le ralis pour
lobtention dcarts, pouvant tre pris comme les indicateurs de la performance.
Le processus budgtaire de SEWS est un peut spcifique, car on ne peut pas classer les
budgets par ordre chronologique, certes le budget moteur est celui des ventes, il est labor en
premier lieu, mais pour les autres budgets ils sont labors au mme temps, car ils sont
dpendants. De ce fait on les budgets sont en relation afin dlaborer un seul budget globale
de lentreprise.
Ainsi la gestion budgtaire de SEWS se subdivise en deux parties, la premire cest

llaboration du compte de rsultat prvisionnel qui synthtise tous les budgets, pour faciliter
le suivi des budgets et la dtection des carts, et la deuxime consiste en lanalyse des carts,
cest--dire, trouver ce qui a caus lcart et chercher des explications par les responsables
concerns, pour les viter dans lavenir.
Par ailleurs le contrle sexerce principalement pour sassurer de la performance de

lentreprise. Quelle que soient son secteur dactivits, son statut, ou sa taille. Une entreprise a
pour but ultime de crer de la valeur montaire et/ou sociale. La valeur est le rsultat de la
diffrence entre les ressources consommes et les produits distribus. Parmi les manires qui
augmentent la valeur cest accrotre la performance de lentreprise, c'est--dire sa capacit
savoir utiliser au mieux ses ressources pour la ralisation de sa stratgie.
100
De ce fait on peut dire que la gestion budgtaire pratiqu par la socit SEWS-MFZ contribue
lamlioration de sa performance. Puisque tout dabord, elle reprsente une parfaite
traduction des objectifs de lorganisation. Aussi comme nous avons vue, lors de son
laboration tous les mangers sont mobiliss, les savoirs faires et les comptences de ces
derniers rendent donc le processus de la dite entreprise trs performant, cela est concrtis par
la ralisation des objectifs tracs en matire de production, de qualit tout en maintenant un
bon climat social, ce dernier est due la motivation du personnel, impliquer dans la prise de
dcision. De plus, lanalyse des carts permet la direction gnrale de prendre des dcisions
pertinentes et amliorer la performance.
III. Les tableaux de bord et la performance de la socit

Comme nous avons pu le dmontrer dans la premire partie de ce travail, le tableau de bord
est un document rcapitulatif de lensemble des critres retenus par lentreprise pour valuer
ses performances. Alors, Il permet de juger de lefficacit et de lefficience de son
management.
Pour le cas de SEWS-MFZ, elle est soumise a lobligation de prparer un reporting et le

remettre a la socit mre chaque fin du mois, et comme nous avons vu dans le chapitre
prcdent cest lune des missions du contrleur de gestion.
Parmi les documents figurant dans le reporting le tableau de bord gnrale (sous format
Excel). Ce dernier comporte des indicateurs concernant les diffrents dpartements,
permettant dvaluer leurs ralisations et leurs performances.
Dune part, ce tableau de bord permet la socit mre de se construire une ide sur la
situation du site et ses ralisations, aussi de vrifier leurs adquations avec la vision et la
stratgie globale de du groupe. Dautre part, il permet au manager de MFZ de faire des
rapprochements entre les ralisations et les prvisions, dtecter les carts, les analyser et les
justifier pour mener des actions correctives. Aussi dtecter des potentiels et des pistes
damlioration.
En plus du reporting mensuel, le contrleur de gestion prpare un weekly, un tableau de bord

qui consolide les ralisations de la semaine de chaque dpartement. Autrement dit, ce tableau
de bord reporte le degr de ralisation des objectifs et dutilisation des moyens.
101
En effet, le weekly permet un suivi plus rigoureux de lactivit. Il permet au contrleur de

gestion de sassurer de lefficacit et de lefficience des oprations. Et aussi danticiper les
carts et de mener des actions correctives dans les plus brefs delais.
Rappelant nous que nous avons positionn le contrle de gestion comme un instrument de
rgulation cyberntique du systme de lentreprise (Figure 8 : Cyberntique du contrle
de gestion). Alors pour synthtiser, nous pouvons dire quune fois les attentes et les objectifs
sont fixs, le contrleur de gestion et avec la participation des mangers des autres
dpartements convertit ces objectifs en chiffres, et ce grce la gestion budgtaire, cette
dernire permet aussi un suivi grce au contrle. Cependant, la gestion budgtaire ne permet
de mesurer que des aspects purement financiers, do la ncessit des tableaux de bord. Ces
derniers comportent des indicateurs financiers et non financiers permettant de mesurer les
ralisations, dtecter les carts ainsi de mener des actions correctives. Donc nous pouvons
conclure que ces deux outils, la gestion budgtaire et les tableaux de bord, sont indispensables
la mesure et au pilotage de la performance de lentreprise.
102
Conclusion
Certes, SEWS-E a choisi le Maroc pour y implanter ces trois sites afin de bnficier de ses
avantages, que se soit au niveau fiscal, au bien au niveau du march du travail (cout main
uvre faible par rapport a lEurope).
Cependant, afin que SEWS-MFZ assure sa prennit au Maroc, il faut quil soit en mesure de
rependre aux exigences du groupe. En occurrence, ses objectifs et ses ralisations doivent
corrler avec la stratgie globale du groupe, aussi la socit doit assurer une certaine valeur
ajoute et un certain degr de performance.
Pour ce faire, la socit a mis en place un service de contrle de gestion, ce dernier a pour
mission de piloter la performance ainsi que de rendre compte au groupe. Et comme nous
lavons prcis prcdemment, le service contrle de gestion de la socit se base
principalement sur la gestion budgtaire et les tableaux de bord, comme outils lui permettant
datteindre ses objectifs.
Selon le manager du contrle de gestion de la socit, la gestion budgtaire lui permet de

dcliner les objectifs en chiffres, de sassurer que les objectifs individuels de chaque manager
corrlent avec les objectifs globaux, et aussi grce au contrle budgtaire il mesure le degr
des ralisations et la performance. Cependant, la gestion budgtaire ne lui permet de mesurer
que des aspects purement financiers. Donc, pour pouvoir suivre et mesurer tout les aspects de
la gestion de lorganisation, le manager du contrle de gestion se base sur les tableaux de bord
(hebdomadaire et mensuel). En effet, il confirme que sans les tableaux de bord il lui serait
pratiquement impossible de raliser ses objectifs.
103
CONCLUSION GENERALE
Au terme de ce travail ayant pour intitul Le rle de la gestion budgtaire et des

tableaux de bord dans le pilotage et lamlioration de la performance de lentreprise, cas
de SEWS-MFZ . Dans un premier temps, nous avons essay de mettre laccent sur les deux
concepts le contrle de gestion et la performance , et de dmonter le lien entre eux.
Ensuite nous avons essay de prsenter deux outils souvent considrs indispensables au
travail du contrleur de gestion savoir : la gestion budgtaire et les tableaux de bord, et de
dmontrer la relation entre ces deux outils et la performance. Puis, dans un deuxime temps,
nous avons men une tude empirique travers laquelle nous avons essay de traiter notre
problmatique en se basant sur le cas de SEWS-MFZ. Nous avons essay dtudier et de
dmonter le rle du contrle de gestion dans lamlioration de la performance du site, en se
focalisant sur la gestion budgtaire et les tableaux de bord, deux outils considrs trs
importants pour le contrleur de gestion SEWS-MFZ.
Comme nous avons vu dans la premire partie de ce travail, le contrle de gestion peut
tre peru comme un outil de pilotage et damlioration de la performance de l'entreprise. Il
nous permet de mesurer l'efficacit, si les objectifs tracs sont atteints, et l'efficience si les
quantits obtenues sont maximises partir d'une quantit de moyens. En effet, en se basant
sur cette mesure la direction et les responsables doivent prendre des dcisions pertinentes,
ayant un impact positif sur la performance de lorganisation.
Ainsi, pour atteindre ces objectifs le contrle de gestion utilise ses propre mthodes et
outils tels que : la comptabilit avec deux composantes gnrale et analytique, la gestion
budgtaire, le tableau de bord...etc. dans notre travail nous nous somme focaliss sur la
gestion budgtaire et les tableaux de bord.
Nous avons essay dexpliquer comment la gestion budgtaire nous permet danticiper
lavenir et de contrler les ralisations. En effet, comme nous avons pu le dmonter, la gestion
budgtaire nous permet de traduire les objectifs en chiffres, sans oublier que cette tape nest
pas labore uniquement par le contrleur de gestion, mais en collaboration avec les autres
managers. Ensuite le contrleur doit assurer le suivi, dtecter les carts, dterminer les
responsables et chercher les justifications, afin de pouvoir mener et guider des actions
correctives
104
Aussi, nous avons expliqu que le tableau de bord est un document rcapitulatif de
lensemble des critres retenus par lentreprise pour valuer ses performances. Il doit fournir
les informations ncessaires pour le pilotage de la performance. Il joue donc plusieurs rles :
un outil de contrle ; dialogue ; communication ; aide la prise de la dcision et la prvision.
Pour le cas de SEWS-MFZ, une filiale dun groupe international et dont les lments
de base pour la mise en place et la pratique du contrle de gestion sont instaurs par la socit
mre, le contrle de gestion reprsente une grande importance et il joue in double rle. Dune
part, il permet la socit mre de se construire une ide sur la situation relle du site, de
vrifier si les orientations et objectifs stratgiques correspondent la vision globale du
groupe, ainsi de mesurer la performance du site. Dautre part, le contrle de gestion a un rle
important aussi en interne du site. Du fait quil permet aux responsables locaux de suivre en
permanence leurs ralisations et efficiences, ainsi dtecter les carts pour les ajuster dans les
plus brefs dlais, voir mme dtecter des pistes damlioration de performance.
Comme nous lavons prcis, SEWS-MFZ ne fait quassurer la sous-traitance a la

socit mre en matire des faisceaux lectrique. La socit mre est donc considre comme
le client unique. Et puisque la gestion budgtaire est base premirement sur les prvisions
des ventes, la socit mre est donc la source du point de dpart de la gestion budgtaire, sans
oublier que cest elle qui fixe aussi la mthode de base poursuivre lors de la gestion
budgtaire.
Nous pouvons dire que la mthode de la gestion budgtaire pratique par la socit
permet danticiper lavenir, de fixer les engagements (les budgets) de chaque dpartement, de
contrler les ralisations et de les ajuster si ncessaire, ainsi de mesurer la performance et en
rendre compte la socit mre.
Aussi, le contrle de gestion est dot de certains tableaux de bord, qui sont modlis
par la socit mre. Ces tableaux comportent des indicateurs financiers et non-financiers
mesurant la performance au niveau de chaque dpartement, et qui sont exploitables aussi bien
par des responsables locaux que par des responsable de la socit mre.
Ces tableaux de bord prsentent un outil incontournable, du faite quil permet de

raliser un suivi rigoureux de lactivit, de faire des rapprochements entre les prvisions et les
ralisations, ainsi de mesurer la performance a tous les niveaux
Pour synthtiser, le contrle de gestion a pour vocation de piloter la performance de

lorganisation. La gestion budgtaire et les tableaux de bord permettent essentiellement de
105
mesurer cette performance, et donc offre des lments daide la prise de dcision. Ces
dcisions orientent la performance future de lentreprise. Alors nous pouvons dire que
lamlioration ou pas la performance dpend essentiellement de la fiabilit des mesures
raliss et de la pertinence des dcisions prises.
Pour le cas de SEWS-MFZ, nous ne pouvons mesurer et comparer la performance que

de deux ans, puisque lactivit a dmarr en 2013. Cependant, le manager du contrle de
gestion de la socit affirme que la performance le la socit est en amlioration constante et
que la socit mre est satisfaite de la performance du site.
Malgr les limites rencontres durant le stage, dont : lindisponibilit des personnes,
et surtout la confidentialit de certaines informations, qui ont fortement entrav notre tude
empirique. Cette exprience a t dun grand apport tant au niveau professionnel quau niveau
personnel. Elle nous a permis de mettre en uvre les connaissances acquises durant nos
tudes LENCG. Nous avons pu approfondir notre savoir et savoir-faire, dvelopper notre
esprit de recherche, danalyse et de critique.
Ctait aussi, une opportunit pour dcouvrir le monde de contrle de gestion et de

sentir limportance de notre formation et les horizons quelle nous ouvre.
106
BIBLIOGRAPHIE
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- Henry Mintzberg : le pouvoir dans les organisations , ditions dorganisations,
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gestion : des outils de gestion aux pratiques organisationnelles , 4e dition, dition
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la-performance-de-lentreprise2.html (consult le 22/04/2015)
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(consult le 23/04/2015)
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budgetaire-et-la-performance-organisationnelle-validation-empiriqu9.htm (consult le
23/04/2015)
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011_Memoire.pdf;jsessionid=72C413246A340CA69C527DAAB6C6D10D?sequence
(consult le 23/04/2015)
- http://www.sumitomodriveeurope.com/fr/ueberuns/ (consult le 1/05/2015)
- http://www.sews-e.com/ (consult le 1/05/2015)
- http://www.positive-awards.be/IMG/pdf/Simon_Valery_-_Management_-_2011.pdf
(consult le 5/05/2015)
- https://halshs.archives-ouvertes.fr/pastel-00819109/document (consult le 5/05/2015)
108
LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : SEWS-M Job Description
Annexe 2 : les tableaux de bord existants au sein de lentreprise
Annexe 3: Guide dentretien et lments de rponse
109
Annexe 1 : SEWS-M Job Description
SEWS-M Job Description

JOB TITLE: Site Management Accounts Manager
JOB GRADE: Staff
LOCATION: SEWS-MFZ
REPORTING TO: PLANT MANAGER
MAIN PRUPOSE: In charge of Management Accounting and Monthly Reporting
MAIN RESPONSIBILITIES:
Stocktake overall organization
Budget preparation
Forcast
Weekly executive and requisition reports
Monthly KPIs Reporting
Transfer price
Business analysis
Scrapping follow up
ANY SPECIAL CONDITIONS:

Work long hours
KNOWLEDGE SKILLS AND EXPERIENCE REQUIRED:

Attention to details
Previous experience in multinational groups
COMPETENCIES REQUIRED FOR ROLE:
KEY COMPETENCIES
Safe and Ethical Working
Quality
110
Customer and Commercial Focus

Technical Capability
JOB RELATED COMPETENCIES
Personal organization
Teamwork
Communication
Problem solving and Decision making
Motivation
Managing Change
Leadership
Continuous improvement and innovation
Personal development and development of others
Attention to detail
Flexibility
Commercial awareness
Planning
Tenacity
111
Annexe 2 : les tableaux de bord existants au sein de lentreprise
MFZ WEEKLY EXCUTIVE REPORT
WEEK ENDING 08-mars-13
LAST P3 REBUDGET FORECAST Weekly CUM

MONTH PLAN WK09 WK10 WK11 WK12 WK13 TOTAL
WORKING DAYS
Monthly plan
SALES Weekly ( 000's EUR )
Internal
TOTAL
% Achieved
OUTPUT to warehouse ( 000's EUR )

Said
Finished Goods
TOTAL
% Achieved
GROSS STOCKS 000's EUR

Raw Materials/Bought Out
Work In Progress
Finished Goods in the Warehouse
Maintenance Abdou
TOTAL
Raw Material Stock Accuracy %
Vehicle Utilization %
Transport spend ( OUT )
Transport spend ( IN )
Shipping cost ( IN ) per std hr produced.
Shipping cost ( OUT ) per std hr produced.
Schedule Adherence %
#REF!
#REF!
#REF!
X87 Cabin
Main X87
Engien Room ROOM
H5FT
Driver Door
passenger Door
K9K 830
Rear left & right
Said
CTP
MULTIMEDIA
HATCHBACK
ROOF
BUMPER
X95
ENGINE ROOM BD
ENGINE ROOM JR
ENGINE ROOM L38
X98 - X87
K9K G5 608
K9K G5 612
H4BT
D4F
Ground
A 515
PRINCIPAL STT
HABITACLE
PLANCHE DE BORD
DRIVER DOOR
PASSENGER DOOR
REAR DOOR
VOLET
Batterie D+F
112
Employees
Direct
Indirect
Staff Total
Maternity
Army
Abdellah
Long Term Sick
TOTAL
Labour turnover %
Direct
Indirect
Staff
Ratio of directs to staff and indirects
Payroll productivity
Site gross direct clock hours (without subcontractor) Abdellah
Sub Contract Clocked Hours
Total I.H.S. hours produced (without subcontractor)
Sub Contract I.H.S Hours produced
KAMAL
Gross Site efficiency %

Gross Assembly efficiency %
Gross Lead Prep efficiency %
Net Site Efficiency %
KM hrs produced
CST
L.P.C.H.
Total Cut KAMAL
SCRAP(kg/1000'sCut)
SCRAP(Value in '000) Said
Overtime % - Directs
Overtime % - Indirect
Abdellah
Overtime % - Staff
Unauthorized Absenteeism % Directs

Unauthorized Absenteeism % Indirects
Unauthorized Absenteeism % Staff
Quality performance
Customer concerns.
Site RFT %
YOUSSEF
Site Defect ratio

Site mis location PPM
CST PPM
Sub&Splice PPM
Kaizen Improvements implemented Abdou
Borrowings / cash 000's EUR

Youness
Exchange rate Local currency / EUR
113
SEWS-M KENITRA Plant Factory space

KEY MEASURES DATA sqm.
No Measure Person Resp APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOV DEC JAN FEB
1 Total standard hours produced.
2 Working days
3 Site sales ( 000's transfer price )
4 PBIT
FINANCE
5 Material % of Sales
6 Direct Labour % of Sales
7 Indirect ( Overhead ) % of sales
8 Sales per standard hour produced. #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
9 Site directs employed

10 Site indirects employed
11 Site staff employed
12 Total site employees 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2985
RH
13 Directs to Staff and Indirects #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
14 Direct Overtime ( % )
15 Site labour turn over ( % )
16 Site absence rate ( % )
17 Delivered PPM
18 Assembly defect ratio ( % )
19 Assembly RFT ( % )
20 CST PPM QUALITY
21 Lead Prep(S&S) PPM
Claim Index
22 Miss location PPM
23 Stock Accuracy ( % )
24 Delivery Performance ( PPM )
25 Schedule Adherence ( % )
26 Monthly shipping costs. ( outbound ) Euro
27 Shipping cost, outbound, per std hour. #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
28 Monthly shipping costs. ( Inbound ) Euro
29 Shipping cost, inbound, per std hour. LOGISTICS #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
31 Total monthly shipping costs Euro 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
33 Actual value of Finished Goods KEUR
34 Actual Value of WIP KEUR
35 Actual Value of Raw Materials KEUR
36 Inventory Turns ( Times / year )
37 Value of materials scrap (Euro)
38 Site gross efficiency.

39 Site operating efficiency.
40 Average Weekly Output ( KMH ) PRODUCTION #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 47,7 39,8 41,4
42 CST LPCH
43 CST scrap kgs/1000 leads cut
44 Weekly sales per 100 sq meter #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
LOGISTICS
45 Std hrs produce per week per square meter. #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
114
Annexe 3: Guide dentretien et lments de rponse
Dpartement logistique :
Connaissez-vous la stratgie de SEWS si oui quelle est cette stratgie ?
Focaliser sur linnovation constante
Concentrer sur la qualit totale
Prsenter un prix comptitifs
Rduire les cots
Quels sont vos objectifs pour cette anne ?
Minimiser le nombre de fournisseurs afin doptimiser ses cots dapprovisionnement.
Assurer une gestion optimale des stocks.
Assurer une expdition temps aux fournisseurs.
Optimiser les frais directs de vente.
Assurer la ralisation de la provision de vente mensuelle.
Optimisation du transport.
Quels sont les indicateurs de suivi de ces objectifs ?

Rotation du stock.
Performance de livraison.
Valeur de Scrapped du matriel.
Total mensuel du frais dexpdition.
Dpartement de ressources humaines :

Lapport de solution de cots efficients.
Renforcer ses positions linternational.
Assurer un climat favorable de travail
Dvelopper les comptences du personnel
Assurer une gestion performante individuelle et collective du personnel par la
formation.
115
Dveloppement de la stratgie de recrutement.

Nombre des effectifs directs et indirects.
Taux dabsentisme.
Over time (les heurs supplmentaires) .
Turnover (Rotation du personnel).
Dpartement de qualit :
Focaliser sur la qualit totale,
Rduire les cots
Renforcer ses positions linternational.
Atteindre le niveau de qualit escompt sur le plan du processus et des produits.
Atteindre 0 dfaut
Atteindre la satisfaction du client en fournissant des processus de qualit,
Quels sont les indicateurs de suivi de ces objectifs
La qualit livre par site
taux de dfauts de site
Indice de rclamation du site
PPM : taux du produis non conforme
Dpartement finance :
Atteindre la satisfaction du client en fournissant des processus de qualit, produits et
services
Innover de manire proactive les processus, les produits et services
Renforcer ses positions lchelle internationale
Promouvoir continuellement la comptitivit des sites
Amliorer la structure des cots
Amliorer la croissance du chiffre daffaire
116

Pourcentage de main duvre directe
Pourcentage du matriel
Pourcentage des frais gnraux indirect
PBIT profit before interest and tax (profit avant intrt et taxe)
Dpartement de production :
Focaliser sur linnovation constante
Rduire les cots.
Renforcer ses positions l'international
Accrotre la productivit du personnel
Respect des exigences du client en matire de qualit, cot et dlai
Amliorer le systme de production

Efficacit brute du SITE
Efficience net du site (leed prep, et assemblage)
Cot main-d'uvre directe
Taux de rendement
117
TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS ................................................................................................................ 1
SOMMAIRE ............................................................................................................................. 2
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................. 3
LISTE DES ABREVIATIONS ................................................................................................. 4
INTRODUCTION GENERALE............................................................................................... 5
PARTIE 1 .................................................................................................................................. 8
LA GESTION BUDGETAIRE ET LES TABLEAUX DE BORD : OUTILS DE
PILOTAGE DE LA PERFORMANCE ................................................................................. 8
CHAPITRE 1 : LE CONTROLE DE GESTION ET LA PERFORMANCE
ORGANISATIONNELLE DEFINITIONS ET CONCEPTS CLES.............................. 11
SECTION 1 : EVOLUTION DU CONTROLE DE GESTION .............................................................. 11
I. LES CONCEPTS CLES ....................................................................................................... 11
1. Dfinition du contrle ................................................................................................ 11
2. Dfinition de la gestion.............................................................................................. 16
II. LE CONTROLE DE GESTION ............................................................................................. 17
1. Dfinitions ................................................................................................................. 17
2. Le rle du contrle de gestion ................................................................................... 18
3. Les Outils de Contrle de Gestion ............................................................................. 19
SECTION 2 : LA PERFORMANCE DE LENTREPRISE .................................................................. 21
I. LE CONCEPT DE LA PERFORMANCE: DEFINITION ET TYPOLOGIE ...................................... 21
1. Dfinition ................................................................................................................... 22
2. Types de performance ................................................................................................ 23
a. La performance conomique.................................................................................. 23
b. La performance financire ..................................................................................... 23
c. La performance sociale .......................................................................................... 24
d. La performance humaine ....................................................................................... 24
e. La performance organisationnelle.......................................................................... 25
II. LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE : DEFINITION ET DETERMINANTS .................... 25
1. Dfinition et dimensions ............................................................................................ 25
a. Dfinition ............................................................................................................... 25
b. Dimensions ............................................................................................................ 26
2. Dterminants ............................................................................................................. 28
a. Les dterminants environnementaux ..................................................................... 28
b. Lenvironnement organisationnel .......................................................................... 28
c. Les dterminants humains...................................................................................... 29
SECTION 3 : LE CONTROLE DE GESTION AU SERVICE DE LA PERFORMANCE ............................ 29
I. LE ROLE DES CONTROLEURS DE GESTION DANS LA DEMARCHE DE PILOTAGE DE LA
PERFORMANCE ....................................................................................................................... 29
II. LE CONTROLE DE GESTION AU SEIN DES GROUPES .......................................................... 30
118
1. Lautocontrle par les entits .................................................................................... 31

2. Le pilotage global par la hirarchie.......................................................................... 32
CHAPITRE 2 : LA GESTION BUDGETAIRE ET TABLEAU DE BORD- OUTILS
INDISPENSABLE A LA REALISATION DES OBJECTIFS DU CONTROLE DE
GESTION ................................................................................................................................ 36
SECTION 1 : LA GESTION BUDGETAIRE ................................................................................... 36
I. HISTORIQUE DE LA GESTION BUDGETAIRE ...................................................................... 36
II. DEFINITIONS ET OBJECTIFS ............................................................................................. 37
1. Dfinitions ................................................................................................................. 37
2. Objectifs ..................................................................................................................... 39
III. LA PROCEDURE BUDGETAIRE ...................................................................................... 40
1. Les diffrents types de budgets .................................................................................. 41
2. Principales mthodes de budgtisation ..................................................................... 42
a. La budgtisation par nature ou ligne budgtaire (BPN) ........................................ 43
b. La budgtisation par variabilit (BPV) .................................................................. 43
c. Le budget base zro (BBZ) ................................................................................. 44
d. La budgtisation par fonction (BPF)..................................................................... 45
e. La mthode par dpartement .................................................................................. 47
f. Le budget par centre de responsabilit (BPC) ....................................................... 48
g. Le budget par activit (BPA) ................................................................................. 49
h. La budgtisation par processus (BPP) ................................................................... 50
i. La budgtisation par ouvrage (BPO) ..................................................................... 51
SECTION 2 : TABLEAU DE BORD ............................................................................................. 52
I. HISTORIQUE DU TABLEAU DE BORD ................................................................................ 52
II. DEFINITION ET OBJECTIFS ............................................................................................... 53
1. Dfinition ................................................................................................................... 53
2. Objectifs du tableau de bord ..................................................................................... 54
a. Le tableau de bord est un instrument de contrle et de comparaison .................... 55
b. Le tableau de bord est un outil de dialogue et de communication ......................... 55
c. Le tableau de bord est un outil d'aide la dcision et la prvision ..................... 55
III. DEMARCHE ................................................................................................................. 55
1. Dtermination des objectifs ....................................................................................... 55
2. Elaboration dun plan daction pour atteindre lobjectif .......................................... 56
3. Recherche des indicateurs pertinents ........................................................................ 56
4. Choix des reprsentations adapts ............................................................................ 56
SECTION 3 : LIMPACT DE CES OUTILS SUR LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE ............ 57
I. LA GESTION BUDGETAIRE ET LA PERFORMANCE DE LENTREPRISE ............................... 57
II. LE TABLEAU DE BORD- UN OUTIL DE MESURE DE LA PERFORMANCE .............................. 58
PARTIE 2 ................................................................................................................................ 62
LE ROLE DE LA GESTION BUDGETAIRE ET LES TABLEAUX DE BORD AU
SIEN DE LA SOCIETE SEWS-MFZ .................................................................................. 62
CHAPITRE 1 : APERU SUR LA SOCIETE ET LE SERVICE DACCUEILLE ....... 64
119
SECTION 1 : PRESENTATION GENERALE DU GROUPE ET SA FILIALE SEI .................................. 64

I. SUMITOMO GROUPE .................................................................................................... 64
1. Histoire du groupe .................................................................................................... 64
2. Fiche signaltique du groupe Sumitomo ................................................................... 66
3. Sumitomo companies ................................................................................................ 67
II. SUMITOMO EUROPE LTD ............................................................................................... 68
1. Profil de SEWS Europe LTD ..................................................................................... 69
2. Historique de l'entreprise .......................................................................................... 69
3. Structure de SEWS-E ................................................................................................. 70
4. Les clients majeurs de SEWS : .................................................................................. 71
5. Les concurrents.......................................................................................................... 72
SECTION 2 : SEWS-MFZ ...................................................................................................... 72
I. PRESENTATION DE LA SOCIETE ....................................................................................... 72
II. PRESENTATION DE LUSINE ............................................................................................ 73
III. ORGANISATION INTERNE : .......................................................................................... 74
SECTION 3 : LE CONTROLE DE GESTION AU SEIN DE LA SOCIETE ............................................. 76
I. LORGANISATION DU CONTROLE DE GESTION : ............................................................... 76
II. FONCTIONS DU CONTROLE DE GESTION .......................................................................... 77
CHAPITRE 2 : LA GESTION BUDGETAIRE ET LE TABLEAU DE BORD
OUTILS INDISPENSABLES AU TRAVAIL DU CONTROLEUR DE GESTION DE
LA SOCIETE.......................................................................................................................... 80
SECTION 1 : LA GESTION BUDGETAIRE AU SIEN DE LA SOCIETE DACCUEILLE ....................... 80
I. LELABORATION DU BUDGET AU SEIN DE SEWS-MFZ ............................................. 80
1. Les budgets des fonctions principales (oprationnels).............................................. 80
a. Le budget logistique ............................................................................................... 80
i. Budget des ventes : ............................................................................................. 81
ii. Budget des approvisionnements : ....................................................................... 81
b. Le budget de production : ...................................................................................... 82
i. La programmation linaire ................................................................................. 83
ii. La mthode MRP (Management Ressource Planning) ...................................... 83
iii. Dtermination des cots prtablis .................................................................... 83
c. Le budget de lingnierie ....................................................................................... 84
2. Les budgets des fonctions supports ........................................................................... 85
a. Le budget de la qualit ........................................................................................... 85
b. Le budget de linformation et technologie (IT) ..................................................... 85
c. Budget des ressources humaines ............................................................................ 87
d. Budget de la finance............................................................................................... 88
e. Budget des autres charges ...................................................................................... 90
II. LE CONTROLE BUDGETAIRE AU SEIN DE SEWS MFZ ..................................................... 92
1. Procdure du contrle budgtaire ............................................................................. 92
a. Elaboration du compte de rsultat prvisionnel ..................................................... 92
b. Lanalyse des carts : ............................................................................................. 93
2. Les intrts du contrle budgtaire pour SEWS MFZ ............................................... 94
120
a. Un outil dapprentissage ........................................................................................ 94

b. Un outil de matrise des cots ................................................................................ 94
SECTION 2 : LE TABLEAU DE BORD ET RESULTATS DE LA RECHERCHE.................................... 94
I. VISION DU GROUPE ......................................................................................................... 94
II. DECLINAISON DE LA VISION DU GROUPE EN ORIENTATIONS STRATEGIQUES POUR LE SITE
95
III. RESULTATS DE LA RECHERCHE INDICATEURS RETENUS ....................................... 96
SECTION 3 : LIMPACT DE CES OUTILS SUR LA PERFORMANCE DE LA SOCIETE ........................ 98
I. LE CONTROLE DE GESTION : UN OUTIL DE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE .................... 99
II. LA GESTION BUDGETAIRE ET LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE ...................... 100
III. LES TABLEAUX DE BORD ET LA PERFORMANCE DE LA SOCIETE ................................. 101
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................... 104
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 107
LISTE DES ANNEXES ....................................................................................................... 109
TABLE DES MATIERES ................................................................................................... 118
121

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PROJET DE FIN DETUDE [2014/2015]

Le rle de la gestion budgtaire et des tableaux de bord

Du 2 Mars au 29 Mai 2015

Prpar par : Encadr par :

M. RIOUAA Bousselham, Manger

Anne universitaire : 2014/ 2015

Tout dabord je tiens remercier Dieu le tout puissant et misricordieux qui ma

En second lieu, Je voudrais adresser toute ma gratitude mon encadrant

Je tiens remercier sincrement Mon encadrant professionnel M. RIOUAA

Mes remerciements sadressent galement DAKCH Fatima et HMIMOU Salima,

Egalement je tiens remercier LOUMIM Nawal et toute lquipe du contrle de

gestion pour leur aide et support.

Finalement, je remercie toutes les personnes que jai pu rencontrer au sein de la

socit SEWS-MFZ pour leurs gentillesses et leur accueil.

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Interdpendance du contrle avec les autres fonctions de la gestion

Figure 2 : Les niveaux de contrle

Figure 3 : La dmarche de contrle dans un groupe dcentralis ; autocontrle par les

Figure 4 : La dmarche de contrle dans un groupe dcentralis ; les diffrentes

Figure 5 : Les quatre dimensions du tableau de bord prospectif

Figure 6 : Carte de l'emplacement de Sumitomo dans le monde

Figure 7 : structure organisationnelle

Figure 8 : Cyberntique du contrle de gestion

LISTE DES ABREVIATIONS

BPN : La budgtisation par nature ou ligne budgtaire

BPV : La budgtisation par variabilit

BPF : La budgtisation par fonction

BPC : Le budget par centre de responsabilit

BPA : Le budget par activit

BPP : La budgtisation par processus

BPO : La budgtisation par ouvrage, utilisant lapproche par projet

KPI: Key Performance Indicator

SEWS: Sumitomo Electric Wiring Systems

SEI: Sumitomo Electric Industries

DAF: Director of Accounting and finance

CDG: Contrle de gestion

WMS: Warehouse Management System

DHS: Downsized harness system

DAP: Delivered At Place

MRP: Management Ressource Planning

IT : Le budget de linformation et technologie

Gnralement, la gestion budgtaire en tant que outil du contrle de gestion, consiste

Comme le service contrle de gestion a pour vocation de participer au pilotage de la

En plus, le contrle de gestion de SEWS-MFZ dispose de certains tableaux de bord

Nous avons associ notre thme la problmatique suivante :

A quel point la gestion budgtaire et les tableaux de bord pourraient contribuer

Dans un souci de clarification, il serait opportun de dcliner la problmatique en sous

Le prsent rapport est structur en deux parties:

La premire concerne la revue de littrature et de la recherche thorique, prsente en

La gestion budgtaire et les tableaux de bord :

En effet, un grand nombre dvolutions et de progrs ont permis au contrle de gestion de

Ainsi, avec la mondialisation de l'conomie et l'ouverture des frontires, les entreprises se

La survie de telle entreprise passe ncessairement par l'amlioration de leur performance.

Pour mieux comprendre comment le contrle de gestion peut piloter la performance en

dapprhender les deux outils souvent considrs indispensables au travail du contrleur de

Chapitre 1 : Le contrle de gestion et la performance

Section 1 : volution du contrle de gestion

Historiquement, le contrle a t pratiqu dans deux domaines : militaires et conomiques.

En revanche, le contrle conomique a pour objet de contribuer la ralisation des objectifs

Dans ce paragraphe nous allons exposer diffrentes dfinitions du concept de contrle.

Le contrle un outil de cohsion organisationnelle2

En effet, lorganisation peut tre dfinie comme un arrangement social dinteractions

A ce niveau l, on distingue deux types de contrle :