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Herv MATHE - Xavier PAVIE - Marwyn OKEEFFE
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2 Val orar a las personas p ara crear val or: Un enf oq ue inno vador p ara imp ulsar la mo ti vacin en el traba jo
Valorar a las personas para crear valor:
Un enfoque innovador para impulsar la motivacin en el trabajo
Herv Mathe
Xavier Pavie
Marwyn OKeeffe
Val orar a las personas p ara crear val or: Un enf oq ue inno vador p ara imp ulsar la mo ti vacin en el traba jo 3
El Instituto Sodexo para la Calidad de Vida Diaria
El Instituto Sodexo para la Calidad de Vida Diaria es un foro de reflexin y de progreso creado
en 2009 para explorar temas, actores y procesos ligados a la Calidad de Vida Diaria. Gracias a
una red de expertos, conduce, colecta y analiza estudios realizados a nivel local o mundial y
garantiza la recopilacin de toda la informacin correspondiente a la Calidad de Vida Diaria.
El Instituto materializa la voluntad del Grupo Sodexo de aportar una contribucin permanente
a las pistas de reflexin sobre el modo de crear valores diversos, situando al individuo y su
bienestar al centro de la actividad econmica.
En este contexto, Sodexo y ESSEC crearon la Ctedra ESSEC-Sodexo en Innovacin y Calidad
de Vida Diaria. Esta Ctedra constituye un programa de investigacin y de debates cientficos
que a travs de experiencias, de trabajos de investigacin y de proyectos en empresas permite
profundizar en las problemticas relacionadas con la Calidad de Vida Diaria.
Acerca de Sodexo
Sodexo, lder mundial en Soluciones de Calidad de Vida Diaria
La Calidad de Vida juega un rol importante en el progreso de los individuos y en el desempeo
de las organizaciones. Basado en esta conviccin, Sodexo sirve como socio estratgico para las
empresas, instituciones y autoridades locales que ponen nfasis en el desempeo y el bienestar,
como se ha hecho desde que Pierre Bellon fund la compaa en 1966.
Compartiendo la misma pasin por el servicio, los 380.000 colaboradores de Sodexo, en 80
pases, disean, gestionan e implementan una gama sin igual de Soluciones de Servicio On-site
y Soluciones de Motivacin. Sodexo ha ideado una nueva forma de empresa de servicio, que
promueve la satisfaccin de nuestros colaboradores y que contribuye al desarrollo econmico,
social y medioambiental de las comunidades locales con las que opera.
Cifras Clave (al 31 de agosto de 2010):
15.3 billones de euros en ingresos consolidados
380.000 colaboradores
34.000 sitios
50 millones de consumidores servidos a diario
80 pases
21 empleador ms grande en el mundo
ESSEC Business School, fundada en 1907, es un actor ineludible alrededor del mundo, en el campo
de la educacin para la gestin. Mantiene una tradicin de excelencia acadmica y cultiva un
espritu de apertura en trminos de innovacin y de actividades sociales y econmicas.
ISIS, el Instituto para la innovacin y estrategia de servicio, es un centro de investigacin que

funciona dentro de la Escuela de negocios ESSEC. Se cre en enero de 2004, en asociacin con
empresas pertenecientes a mltiples industrias. El objetivo principal de ISIS es generar, estimular
y promover la innovacin en las economas de conocimiento y de servicios del siglo XXI, con el fin
de contribuir al crecimiento responsable y a la competitividad organizacional.
L as actividades del Instituto se basan en investigar los principios de innovacin, basndose en

las mejores prcticas de la empresa, as como asistir al cambio organizacional y gerencial, y
desarrollar instrumentos de medicin para evaluar el rendimiento y las capacidades creativas
de los equipos. ISIS lidera una red internacional de socios universitarios y econmicos con un
enfoque comn en el desarrollo de una slida base de conocimientos y de una experiencia
prctica estructurada. A travs de interacciones continuas con lderes econmicos, se crea una
comunidad basada en la reflexin, difusin e intercambio de experiencias.
La Ctedra ESSEC-Sodexo en Innovacin y Calidad de Vida Diaria se cre en 2010 bajo la

gida de ISIS. El estudio de motivacin laboral estuvo a cargo del profesor Herv Mathe y el
investigador senior Xavier Pavie, y su conduccin estuvo a cargo del asociado en investigacin
Marwyn OKeeffe. El estudio, que se llev a cabo con una perspectiva global, explora y analiza
enfoques innovadores para afianzar la motivacin laboral.
www.essec-serviceinnovation.com
Enfoque de la investigacin
Qu es exactamente la motivacin y cmo se puede desarrollar o fomentar en el lugar de
trabajo? Son preguntas que este estudio recoge y responde desde los enfoques extrados de
teoras, investigaciones, mejores prcticas y estudios de casos sobre motivacin realizados
en todo el mundo.
La primera parte del libro, Los fundamentos de la motivacin en el trabajo, examina los
impulsores de la motivacin desde una perspectiva terica: Cules son los elementos
fundamentales de la motivacin humana? Por medio de qu procesos se traducen en
acciones? Puede el entorno influir sobre la motivacin?
Aunque muchas teoras sobre motivacin no han perdido su vigencia, resultan incompletas
para los directivos actuales. Con el fin de comprender la motivacin laboral en nuestro entorno
moderno, la segunda parte del libro, Cmo fomentar la motivacin laboral en el entorno
contemporneo, concilia las lecciones tericas con las mejores prcticas recogidas en las
empresas ms exitosas del mundo. La investigacin desarrolla un espectro motivacional
innovador, que puede adaptarse e implementarse para potenciar la motivacin de los
trabajadores de una empresa. Su principal objetivo consiste en obtener lo mejor de los
profesionales, tanto en clave personal como profesional.
Cada organizacin adopta un enfoque nico y propio frente a la motivacin; sin embargo, la
importancia de reconocer el valor que aportan los empleados es comn a todas. Interesarse
por sus necesidades y aspiraciones individuales constituye un factor clave y un parmetro
fundamental para afianzar la motivacin laboral sostenible.
Este estudio sobre la motivacin en el trabajo ha sido realizado por ISIS, Institute for Service
Innovation & Strategy, como parte de la Ctedra ESSEC-Sodexo en Innovacin y Calidad de
Vida Diaria. Codirigido por el profesor Herv Mathe, director de ISIS, y el investigador senior
Xavier Pavie, director ejecutivo de ISIS, su desarrollo ha estado a cargo del investigador
asociado Marwyn OKeeffe.
ndice:
Prlogo 8
Introduccin 10
Primera parte:
Los fundamentos de la motivacin en el trabajo 12
Captulo 1.
Los elementos fundamentales de la motivacin en el trabajo 14
Captulo 2. Los procesos de la motivacin en el trabajo 34
Captulo 3. La arquitectura de la motivacin en el trabajo 52
Segunda parte:
Cmo fomentar la motivacin laboral en el entorno contemporneo 70
Captulo 1.
Impulsar la motivacin laboral en la organizacin actual 74
Captulo 2. La motivacin como clave del rendimiento 128
Conclusin 136
Prlogo
Ser ms innovadores, encontrar nuevos caminos que creen valor y tengan sentido... todas
las organizaciones de todos los sectores afrontan los mismos imperativos derivados de la
economa actual y de sus consecuencias para las personas.
Al mismo tiempo, la crisis econmica de los ltimos dos aos ha tenido al menos un efecto
positivo: recordarnos algunos valores humanos insoslayables y acelerar la tendencia al
replanteamiento de nuevos indicadores de la riqueza.
El trabajo de la Comisin Stiglitz sobre los indicadores de rendimiento econmico y progreso

social apunta en esta direccin. En la inauguracin del Instituto Sodexo para la Calidad de
Vida Diaria, en diciembre de 2009, el coordinador de la comisin, Jean-Paul Fitoussi, profesor
de Ciencias Polticas y presidente del Observatorio Econmico del Instituto, habl sobre
cmo la calidad de vida puede -y debe- convertirse en un indicador social y econmico clave.
En un mundo que se enfrenta a una crisis financiera, econmica y medioambiental, la

cuestin de la calidad de vida ha pasado a un primer plano. Sin embargo, no siempre ha
sido as durante los ms de cuarenta aos que Sodexo lleva centrado en el desarrollo de la
calidad de vida. Sodexo ha cambiado de rumbo desde que Pierre Bellon la fund en Marsella
en 1966, pero siempre ha estado comprometida con los mismos valores y espritu de servicio,
de equipo y de progreso. Nuestra misin, tal como la vivimos actualmente, tampoco ha
sufrido cambios: Mejorar la calidad de vida de las personas a las que ofrecemos nuestros
servicios y contribuir al desarrollo econmico, social y medioambiental de las comunidades
locales, regiones y pases en los que trabajamos.
Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes y de los 50 millones de consumidores a los que
atendemos cada da en todo el mundo es lo que da sentido al trabajo diario de los 380.000
empleados de Sodexo. Estamos convencidos de que la calidad de vida diaria desempea una
importante funcin en el progreso de las personas y en el rendimiento de las organizaciones.
En la actualidad, intentamos crear una nueva economa sustentada en una visin de la

persona y de las condiciones laborales donde los individuos son capaces de evolucionar y
dar lo mejor de s mismos, ya sea dentro o fuera del lugar de trabajo.
Adems, desde su fundacin, Sodexo siempre ha mantenido una tradicin de escuchar a sus
clientes con el fin de anticipar mejor sus necesidades. Necesidades que se ubican en diferentes
niveles donde, inevitablemente, el ms importante es el aspecto humano: nuestros clientes
quieren lograr ms motivacin, compromiso y lealtad de las mujeres y de los hombres de sus
organizaciones con el objetivo de obtener un mejor rendimiento. Se trata de una realidad
que se cumple en todos los casos, ya se trate de empresas, centros hospitalarios, escuelas y
universidades, plantas remotas on-shore y off-shore, o instalaciones militares, entre otros.
Tambin en Sodexo el xito est directamente relacionado con el compromiso de nuestros

empleados. Su motivacin es nuestro indicador de rendimiento ms significativo.
La conexin entre el rendimiento y la motivacin laboral es indiscutible. Sin embargo, cules
son los factores que influyen en la motivacin laboral? En esta publicacin esperamos
empezar a ofrecer algunas respuestas. Desde una visin general de las principales teoras
de motivacin laboral, este trabajo analiza los factores de motivacin que se encuentran
en la raz de la satisfaccin y del compromiso de los empleados de todo el mundo, segn
un anlisis de las mejores prcticas de las organizaciones excelentes. El enfoque innovador
del equipo de investigacin identifica prcticas novedosas que ponen de relieve los factores
de motivacin en el mbito laboral y permiten una mejor comprensin de las teoras,
presentadas de una manera que resultar ms til.
Quisiera expresar mi ms profundo agradecimiento al equipo de la Ctedra ESSEC-Sodexo en

Innovacin y Calidad de Vida Diaria, por la calidad de sus esfuerzos, y a todos los empleados
de Sodexo que han colaborado en este proyecto.
Michel Landel
Presidente del Grupo Sodexo
Introduccin
Las races de la motivacin
El trmino motivacin deriva de la palabra latina que designa el movimiento: movere. El
verbo motivar comienza a difundirse en el idioma ingls alrededor del ao 1860, definido
como estimular hacia la accin, lo que implicaba la estimulacin del movimiento. La
motivacin es el impulso que nos hace ir al trabajo todos los das. Es la energa que alimenta
nuestros resultados; explica por qu nuestro rendimiento vara de un da para otro, o por qu
pasamos de una tarea a otra. En definitiva, es lo que condiciona todas nuestras decisiones en
el trabajo y nuestro motor para el xito.
De la motivacin humana...
El estudio de la motivacin comienza en la poca de los filsofos griegos. Platn crea que la
habilidad del hombre para seleccionar objetivos resultaba determinante en los resultados
de sus acciones posteriores, segn la idea de que el comportamiento humano siempre tiene
un propsito intrnseco. El concepto de comportamiento dirigido hacia un objetivo se refleja
en la nocin griega de hedonismo, por la cual los seres humanos buscan alcanzar el placer y
evitar el dolor, un concepto que sigui influyendo en las ideas de los pensadores del siglo XX1.
A comienzos de ese siglo, Tolman desarroll su teora del conductismo intencional; muchos
de sus estudios examinaban la conducta motivada en animales, en un esfuerzo por entender
el comportamiento humano2. El descubrimiento de Tolman de que las ratas encontraban la
salida de los laberintos ms rpido cuando tenan hambre ayud a desentraar an ms el
enigma de la motivacin. Sin embargo, en ese momento an estbamos lejos de comprender
por completo la naturaleza ms compleja de la motivacin humana.
... a la motivacin laboral...

Durante el siglo pasado, se realizaron numerosas investigaciones sobre el concepto de
motivacin, que abarcaban desde la motivacin humana en un sentido universal hasta
aspectos concretos como la motivacin de las personas en el trabajo. As, a lo largo del siglo
XX muchos cientficos sociales estudiaron la motivacin de forma paralela y con enfoques
muy diferentes. Frederick Taylor present el concepto de gestin cientfica a comienzos
del siglo a un mundo vido de progreso y que se volva cada vez ms industrial. Concepto
revolucionario en esos das, visto en retrospectiva se argument que el taylorismo ignoraba
el lado humano de la motivacin. Este enfoque cientfico de la motivacin tuvo su xito y
aument significativamente la productividad. Sin embargo, termin mostrando sus lmites
en la monotona que provocaba la repeticin de tareas y en la falta de preocupacin por las
necesidades humanas.3
y a la motivacin positiva para el rendimiento de la organizacin

A modo de antdoto contra el enfoque coercitivo de la motivacin, otros muchos tericos
respondieron con una postura decididamente ms humana. En 1960, Douglas McGregor
public El lado humano de la empresa, donde abogaba por un estilo de direccin que
confiaba en la responsabilidad de los empleados y les ofreca oportunidades de progreso.
Adems, segn McGregor, la gestin coercitiva genera inevitablemente resistencia.4 Uno de
los avances ms impactante en el desarrollo de la motivacin durante el siglo pasado, fue
1
Bolles, R.C. (1967). Theory of Motivation. Harper & Row: New York
2
Tolman, E.C. (1932), Purposive behavior in animals and men, New York, Century Co.
3
Hartness, James (1912), The human factor in works management, New York and London: McGraw-Hill
el abandono de una concepcin que consideraba a los humanos como seres moldeables y
explotables, igual que engranajes de una mquina o simplemente como un elemento ms
del sistema.
Un original estudio sobre la motivacin demostr su cualidad a menudo enigmtica, a la
vez que dej una enseanza importante. Elton Mayo llev a cabo sus famosos experimentos
de Hawthorne en 1955 al estudiar el efecto que una mejor iluminacin provocaba en
la productividad de la fbrica. Mayo descubri que el rendimiento de los trabajadores
aumentaba cuando encendan las luces y an ms cuando las volvan a apagar. Lleg a la
conclusin de que el mero acto de prestar atencin a las necesidades de los empleados y
mostrar inters por ellos era algo intrnsecamente motivador.5
Sin embargo, a pesar de tener a nuestra disposicin la riqueza de las teoras de la motivacin,
estamos ms cerca de entender la motivacin en el trabajo actual? Al menos hay una cosa
clara: tratar a los trabajadores con respeto por el valor que aportan a la organizacin es una
enseanza tan vlida hoy como lo fue en 1955. En el entorno empresarial contemporneo
est claro el vnculo entre la motivacin individual y el rendimiento de la organizacin, y las
iniciativas tendentes a sostener el compromiso de los empleados junto con la motivacin
positiva se han convertido en una prctica generalizada.
Qu es la motivacin laboral?
Definiendo la motivacin...
La motivacin es una energa interna que se estimula por el impulso de lograr objetivos que
satisfarn un conjunto de necesidades y valores individuales. La motivacin da lugar a una
eleccin de comportamiento que realiza un individuo y determina su forma y direccin, la
intensidad del esfuerzo y su persistencia a travs del tiempo.
La motivacin laboral es la capacidad de la organizacin para estimular a un empleado
de modo que dirija voluntariamente su esfuerzo hacia el logro de objetivos de la empresa,
ofrecindole oportunidades para satisfacer sus necesidades individuales.
Qu ocurre con la satisfaccin, el bienestar y el compromiso? La motivacin laboral es una
nocin muy amplia que engloba realidades con diferentes matices: satisfaccin y bienestar
son componentes esenciales innegables de la motivacin de los profesionales; el compromiso
es un concepto til para designar un alto nivel de participacin e involucramiento con el
xito de la empresa, la voluntad de realizar un esfuerzo extra por la organizacin. Si se
aborda la motivacin de forma correcta, una plantilla motivada se mostrar comprometida
y satisfecha.
Las personas motivadas constituyen un factor clave para el xito de

la empresa
La motivacin es un concepto escurridizo, difcil de definir. Para comprenderla, es necesario
comprender la naturaleza humana en s misma y su relacin con diversas disciplinas; por lo
tanto, el tema de la motivacin no suele entenderse claramente y resulta ms fcil enunciarlo
que llevarlo a cabo. No obstante, en el altamente competitivo mercado actual, saber qu
impulsa la motivacin de los empleados es un factor vital en la medida en que determina
el rendimiento de la organizacin. Los profesionales que se involucran personalmente en
el rendimiento de su empresa influyen de una forma fundamental en su capacidad para
conseguir el xito en un mundo globalizado.
4
McGregor, D. (1960). The Human Side of Enterprise. McGraw-Hill, New York
5
Trahair, R. (2005). Elton Mayo: The Humanist Temper, Transaction Publishers, U.S.
Primera parte
01 Los fundamentos de la
motivacin en el trabajo
Los tres captulos de la primera parte, que hablan de los elementos
fundamentales, los procesos y la arquitectura de la motivacin laboral,
estn diseados para ofrecer una explicacin general de la motivacin
en el trabajo. Estn basados en exploraciones tericas que los cientficos
sociales han llevado a cabo durante los ltimos ciento cincuenta aos, a
lo largo de los cuales se han desarrollado diferentes tipos de teoras. Una
clasificacin histrica podra no resultar til para analizar el desarrollo
del concepto de motivacin, ya que se han formulado teoras similares
a principios y a finales del mismo siglo y resultan ms ilustrativas
cuando se estudian en conjunto. Por este motivo, decidimos clasificar
las teoras en tres categoras, a fin de comprender mejor el concepto de
motivacin y lo que significa actualmente. Algunas de las teoras son
atemporales, otras pertenecen al pasado. Hemos seleccionado aqullas
que actualmente son vlidas en gran medida y que, en conjunto, nos
ayudan a comprender la motivacin laboral.
ndice:
Los fundamentos de la motivacin en el trabajo 11
Captulo 1.
Los elementos bsicos de la motivacin en el trabajo 12
Captulo 2. Los procesos de motivacin en el trabajo 32
Captulo 3. La arquitectura de la motivacin en el trabajo 50
Los fundamentos de la motivacin
en el trabajo
Comenzaremos con un anlisis de los elementos bsicos de la motivacin en el trabajo: las
teoras que se centran en las necesidades humanas. En la raz del comportamiento humano
se encuentra un conjunto de necesidades fundamentales que actan como estmulos para
impulsar la conducta en el trabajo. Este captulo estudia las diferentes teoras relativas a
esas necesidades humanas.
Sin embargo, las necesidades por s mismas no explican por completo el proceso de la
motivacin. De hecho, los seres humanos, cognitivamente avanzados y capaces de tomar
decisiones racionales, se enfrentan cada da con la necesidad de tomar decisiones: qu
tarea realizar o cunta energa emplear en ella. Las decisiones que tomamos dependen de
otros factores, como la expectativa de si tendremos xito o no, el valor que otorgamos a una
recompensa o resultado, y las lecciones aprendidas de experiencias pasadas. Todos estos
procesos cognitivos se analizan en el captulo dos, Los procesos de motivacin en el trabajo.
Finalmente, en el captulo tres, La arquitectura de la motivacin en el trabajo, estudiamos

las estructuras generales o subyacentes que influyen en la motivacin: el marco de apoyo, la
cultura o la etapa de la vida en la que se encuentra el empleado. Estos factores nos indican
que la motivacin no es un concepto nico que sirve para todos los casos, sino que debe ser
moldeado para adaptarse a cada persona, a la organizacin y a los objetivos.
01 primera
C aptulo uno
Los elementos bsicos de
parte
la motivacin en el trabajo
Las necesidades individuales representan los elementos bsicos del
proceso completo de motivacin en el trabajo.
Las necesidades son motivos o impulsos internos que actan como
estmulos para la accin y hacen que determinados resultados se
vuelvan atractivos. Si bien en primer lugar estamos impulsados por
satisfacer las necesidades primarias, como el alimento y la seguridad,
tambin buscamos satisfacer las necesidades de un orden superior, ms
abstractas, relativas a la autoestima y a la realizacin personal. Estas
necesidades estimulan nuestra conducta laboral y constituyen los
elementos fundamentales del comportamiento motivado..
I. La motivacin por necesidades primarias

y de orden superior p.18
Una jerarqua de las necesidades p.19
Necesidades de existencia, relacin y crecimiento p.21
Dos tipos de necesidades: factores de higiene
y de motivacin p.23
II. La motivacin intrnseca por necesidades

de orden superior p.25
Autodeterminacin p.26
Enriquecimiento del trabajo p.28
Caractersticas del puesto de trabajo p.30
Resumen de los elementos bsicos de la motivacin

en el trabajo p.32
Los elementos bsicos de la
El concepto central de este captulo se basa en la idea de que en la raz del comportamiento
humano subyace un conjunto de necesidades fundamentales que actan como estmulos,
que a su vez impulsan el comportamiento. Las necesidades humanas son un impulso para
el comportamiento humano en todos los aspectos de la vida; son la razn que tienen las
personas para ir a trabajar, explican por qu algunas personas realizan las tareas ms rpido
o de forma ms eficiente que otras, y por qu motivos diferentes personas se sienten atradas
por diferentes tipos de trabajos, o aspiran a distintos objetivos.
Es necesario abordar los modelos de motivacin por necesidades y sus implicaciones de
forma colectiva. Comenzando por la jerarqua de necesidades de Maslow, cada modelo
posterior escoge un ngulo diferente o aporta elementos auxiliares para comprender la
motivacin laboral. Teniendo en cuenta que muchas teoras se han elaborado a partir de
un modelo previo o lo han modificado ampliando la perspectiva, resulta til observar el
panorama completo para comprender el concepto de forma integral.
En este captulo tambin se resalta la universalidad de los modelos motivacionales; las
necesidades humanas son comunes a los trabajadores en todas las culturas, climas laborales
y generaciones. Y, si bien cada teora tiene ciertos elementos cuya validez se ha cuestionado a
travs del tiempo, en todas ellas hay algo que aprender acerca de la motivacin en el trabajo
que nos ayudar a motivar a los profesionales en el entorno laboral contemporneo.
Introduccin a las necesidades humanas

La mayora de los modelos de motivacin se basa en el supuesto de que la conducta se dirige
hacia la satisfaccin de necesidades u objetivos.1
Estas necesidades representan motivos o impulsos internos que actan como una incitacin
a la accin. Especficamente, una necesidad se puede definir como un estado interno que
hace que ciertos resultados resulten atractivos. Una necesidad insatisfecha crea un estado
de desequilibrio dentro del individuo que estimula los impulsos.
Estos impulsos generan una conducta de bsqueda para encontrar logros particulares que,
si se alcanzan, satisfarn las necesidades y restablecern el equilibrio. Esto es precisamente
lo que impulsa los esfuerzos y las acciones de las personas en el trabajo.2
En el lugar de trabajo, las acciones de los empleados estn guiadas por esfuerzos que
tienden a satisfacer necesidades internas; estos esfuerzos deben coincidir con los objetivos
de la organizacin para que las acciones de los empleados den lugar a la productividad o al
resultado deseados por la organizacin. Por ejemplo, un empleado puede comprometerse con
el xito de un proyecto de la empresa porque l tambin se sentir reconocido y respetado.
El conocimiento de las necesidades humanas y su papel en el entorno de trabajo experiment
un gran avance gracias al modelo epnimo desarrollado por Abraham Maslow en 1943.
Este modelo sigue constituyendo una teora de referencia para entender el concepto de
motivacin laboral y representa los cimientos sobre los cuales se han desarrollado muchas
teoras contemporneas.
Glosario de definiciones clave para Los elementos bsicos de la motivacin en el
trabajo
Necesidad:
Falta de algo deseado o que se considera necesario; crea un estmulo interno o una
motivacin para la accin dirigida a satisfacer la necesidad.
Necesidades primarias:
Los impulsos fisiolgicos bsicos, como la respiracin, el hambre, la necesidad
de refugio, el amor, la seguridad, la amistad, etc., muchos de los cuales dependen
directamente de la supervivencia o del bienestar fsico de una persona.
Necesidades de orden superior:
Son ms abstractas, se trata de deseos psicolgicos de crecimiento personal,
autoestima, plenitud o autorrealizacin.
Estas necesidades se describen en los niveles ms altos de la jerarqua de necesidades
de Maslow.
Motivacin intrnseca:
La motivacin intrnseca en el entorno laboral involucra a los empleados que realizan
una actividad porque la encuentran interesante y les produce una satisfaccin
espontnea. La motivacin intrnseca proviene de las necesidades de orden superior,
como la autorrealizacin, la plenitud o la necesidad de sentirse competente.
Motivacin extrnseca:
La motivacin extrnseca en el contexto laboral implica una instrumentalidad entre
la actividad y las consecuencias que son diferentes de la tarea en s misma, como las
recompensas tangibles, verbales o contingentes.
Autodeterminacin
La autodeterminacin implica el anhelo de sentirse libre, de tomar decisiones con
libertad. As, un empleado cumple con su deseo de autodeterminacin cuando
experimenta un sentido de libre eleccin al iniciar y regular sus acciones.
Se trata de la necesidad de sentirse libre, capacitado y capaz de elegir, y de ser lo ms
responsable posible de la propia conducta.
Descripcin general del captulo

Comenzaremos por la jerarqua de necesidades y examinaremos por qu Abraham Maslow
clasifica el espectro completo de necesidades humanas en cinco categoras, colocando en la
base las necesidades prioritarias.
Luego examinamos el modelo de existencia, relacin y crecimiento (ERG, por sus siglas
en ingls), introducido unos veinte aos despus y que se asienta en tres categoras
fundamentales de necesidades. Diseado especficamente para el entorno laboral, el modelo
de Alderfer es una reinvencin de la jerarqua de Maslow que pone el nfasis en la idea de que
diferentes necesidades entran en juego al mismo tiempo y no siempre siguen la secuencia de
una jerarqua.
Posteriormente, analizamos la teora de los dos factores de Herzberg, quien introdujo la idea
de que las necesidades de higiene, como las condiciones laborales o la supervisin, producen
gran impacto sobre la insatisfaccin cuando el empleado las considera poco satisfactorias,
pero una vez satisfechas no tienen un impacto significativo sobre la motivacin. Herzberg
afirm que los motivadores eran factores psicolgicos como las recompensas, el
reconocimiento y las oportunidades de crecimiento.
Luego nos concentramos en necesidades de orden superior, que son ms abstractas y de
naturaleza psicolgica.
En primer lugar, examinamos la autodeterminacin, la idea de que las personas no
deben sentirse controladas o coaccionadas para realizar las tareas laborales. Deci y
Ryan introdujeron esta idea y se centraron en el efecto motivacional de las necesidades
psicolgicas, en correlacin con el concepto de Maslow de autorrealizacin.
Luego retornamos a Herzberg, quien profundiza en la capacidad motivacional de las
necesidades de orden superior a travs del concepto de enriquecimiento del trabajo.
Finalmente, encontramos otro concepto de motivacin a travs de las necesidades de orden
superior: la Teora de las caractersticas del trabajo, de Hackman y Oldham. Este recorrido
nos llevar hasta el final de nuestra investigacin sobre las necesidades humanas, autntico
corazn de la motivacin en el trabajo.
Descripcin general de las teoras de motivacin por necesidades
I. La motivacin por necesidades
primarias y de orden superior
Si examinamos la motivacin en su nivel ms bsico en humanos y animales, observaremos
que todos estamos motivados de forma primaria e instintiva, o impulsados a satisfacer
necesidades de supervivencia, como las de alimento, refugio y reproduccin. Una vez que
se satisfacen estas necesidades primarias, nuestras prioridades cambian y nos sentimos
motivados a satisfacer las necesidades psicolgicas, denominadas necesidades de orden
superior, como el crecimiento interior, la autoestima y la realizacin.
Las necesidades primarias son los impulsos biolgicos bsicos del ser humano, como la
respiracin, el hambre, la necesidad de refugio, el amor, la seguridad, la amistad, etc. La
supervivencia fsica de una persona depende de muchos de estos impulsos. Las necesidades
de orden superior representan los deseos psicolgicos ms abstractos de crecimiento
personal, autoestima y plenitud o autorrealizacin. Estas necesidades forman parte de los
niveles ms altos de la jerarqua de necesidades de Maslow.
Cmo se traducen las necesidades en la motivacin de las personas en una situacin de

trabajo? Fundamentalmente, un profesional se ve impulsado en primer lugar por una
necesidad de trabajar a cambio de un salario o sueldo para obtener vivienda y alimento,
entre otras cosas. Evidentemente, la provisin de un salario no es suficiente para asegurar la
motivacin del empleado; tambin intervienen las otras necesidades denominadas de orden
superior.
A medida que avanzamos de las necesidades primarias a las de orden superior, su articulacin
se hace cada vez ms abstracta y, consecuentemente, son ms difciles de satisfacer. Es
precisamente esta complejidad inherente la que vuelve a las necesidades de orden superior
motivadores ms poderosos; en cierto sentido, las necesidades de orden superior nunca se
satisfacen por completo y es el impulso de adquirir continuamente conocimiento, de crecer
y progresar, el que pone en marcha la bsqueda de satisfaccin a largo plazo por parte del
empleado y, por tanto, la motivacin laboral. Recordemos que es precisamente el impulso
por satisfacer una necesidad el que crea la motivacin, pero una vez satisfecha deja de
motivar. En otras palabras, el impulso por satisfacer necesidades de orden superior explica el
deseo del individuo de progresar dentro de la organizacin o, de ser necesario, de cambiar de
trabajo si se le presentan mejores oportunidades o un trabajo ms interesante.
En todo el mundo, la madurez y el progreso de un pas puede influir en el tipo de necesidades

de sus trabajadores; por ejemplo, en un pas en desarrollo posiblemente la necesidad de
alimento y de seguridad ejerzan ms presin que en el mundo occidental. Incluso dentro de
un pas existirn grandes variaciones en la importancia de las necesidades segn los distintos
grupos sociales. Las necesidades de alimento, de vivienda y de elementos biolgicos bsicos
no siempre representan una fuerza propulsora de la motivacin humana. Sin embargo, es
posible que los cambios de circunstancias impliquen un cambio de necesidades, por lo que
las necesidades primarias pueden entrar en juego en distintas etapas de la vida de una
persona.3
Una jerarqua de las necesidades
Desarrollada por Abraham Maslow - 1943
Descripcin general
Maslow fue quien present el concepto de que las necesidades humanas no slo abarcan
desde los impulsos biolgicos bsicos como el hambre hasta deseos ms abstractos de
autorrealizacin, sino que tambin estn organizadas en una jerarqua en la que las
necesidades primarias se deben satisfacer en un alto grado para que puedan entrar en juego
las necesidades de orden superior. 4
Abraham Maslow propuso la idea de que los seres humanos clasifican y satisfacen necesidades
por orden de importancia. As, clasific las necesidades humanas en cinco grandes grupos,
desarrollados en forma de una pirmide jerrquica, con las necesidades biolgicas en la base y
las necesidades de autorrealizacin en la parte superior. Una vez satisfechas las necesidades
biolgicas bsicas, las necesidades del siguiente nivel prevalecen y dominan la motivacin.
La naturaleza ascendente del modelo implica que nos movemos en una secuencia desde la
base de la pirmide hasta la parte superior para alcanzar nuestro potencial completo; y este
patrn de satisfaccin de necesidades es la causa de la motivacin del individuo.
Los principios fundamentales del modelo son los siguientes:
Una necesidad satisfecha ya no motiva.
Las necesidades se organizan de forma jerrquica, es decir, que una persona se ve impulsada
por una necesidad de orden superior slo cuando ha satisfecho una necesidad primaria.
La jerarqua refleja la prioridad de cada necesidad, que aumenta de importancia en los
distintos niveles.
Esta idea establece que una vez que se satisfacen las necesidades primarias, una necesidad
de orden superior se convierte en la preocupacin central de la persona y es el impulso para
satisfacer esta necesidad lo que motiva el comportamiento.
El trmino autorrealizacin se refiere a la motivacin para realizar nuestro mximo potencial;
para transformarnos en todo aquello en lo que podemos llegar a ser. La forma especfica que
toman estas necesidades vara ampliamente de una persona a otra; en algunas se puede
expresar como el deseo de ser madre, en otras puede ser el deseo de ser pintor.
En esencia, las necesidades son universales y nicas para todas las personas.5
La jerarqua de las necesidades Maslow declar que la jerarqua no
es absolutamente rgida; en general
las personas tienden a seguirla,
pero existen las excepciones. Por
ejemplo, es posible que para algunas
personas la autoestima sea ms
importante que el amor. Para otras,
las necesidades primarias pueden
no estar satisfechas, mientras las de
orden superior, como la autoestima,
s lo estn; se sera el caso de un
empleado que experimenta una
falta de seguridad econmica en
su empresa y, al mismo tiempo,
siente un aumento de su autoestima
cuando un directivo le reconoce su
buen rendimiento.6
La jerarqua de necesidades resulta til para examinar las diferencias en la motivacin
entre un pas y otro. En Grecia y Japn, por ejemplo, las necesidades de seguridad pueden
motivar a los empleados ms que las de autorrealizacin. Del mismo modo, en Suecia,
Noruega y Dinamarca, las necesidades de pertenencia resultan especialmente importantes.
Los estudios tambin encuentran diferencias en la importancia relativa de las distintas
necesidades en Mxico, la India, Per, Canad, Tailandia, Turqua y Puerto Rico. 7
Funcin en la organizacin actual

La jerarqua de necesidades de Maslow se ha convertido en un modelo de referencia en el
entorno empresarial cuando se trata de comprender las necesidades de los empleados. Resulta
til para ilustrar el hecho de que las personas estn motivadas por necesidades diferentes.
Funcin en la organizacin actual Si bien las necesidades primarias

se pueden asegurar, en gran parte,
por medio de la provisin de un
salario razonable, un lugar de
trabajo confortable y relaciones
personales positivas, las
necesidades de orden superior son
un tanto subjetivas y ms difciles
de satisfacer.8 Actualmente, las
necesidades de nivel superior de
los empleados, representadas
por los niveles de autoestima y de
autorrealizacin de la pirmide,
se ponen en prctica por medio
de estilos de direccin como el
reconocimiento, el empowerment,
las oportunidades de desarrollo, la creatividad, etc.
Aplic acin en l as org aniz aciones

Conocer y ofrecer oportunidades para la satisfaccin de les permite lograrlo al involucrarse hacindose
las necesidades primarias y de orden superior constituye responsables y dueos de sus propios puestos de
un medio importante para atraer, motivar y retener a trabajo. En Siemens se alienta a los empleados a que
los profesionales. El siguiente caso prctico destaca el tomen la iniciativa de mejorar y cambiar. Para resolver
vnculo entre la jerarqua de necesidades de Maslow y el problemas de forma regular se necesitan soluciones
enfoque sobre la motivacin de Siemens. e ideas originales, lo cual apela a las necesidades de
Siemens ofrece a los empleados la oportunidad de orden superior de los empleados.
satisfacer sus necesidades de orden superior. Sentir que Siemens ofrece tambin a los equipos de ingeniera
el trabajo que hacen marca una diferencia puede mejorar oportunidades de formacin y desarrollo para
la autoestima. El reconocimiento de los logros de un mejorar sus competencias. Esto se relaciona con
empleado por parte del empleador tambin contribuye la autorrealizacin en la medida en que ayuda a los
a satisfacer las necesidades de autoestima. Por ingenieros a mejorar sus capacidades y avanzar en sus
ejemplo, Siemens implementa programas en los que se carreras. La formacin y el desarrollo tambin ayudan
recompensan las sugerencias y los proyectos de mejoras. a las personas a satisfacer las demandas cambiantes
La autorrealizacin se concreta cuando los trabajadores de los mercados globales. 9
pueden completar su potencial. El trabajo de ingeniera
L ecciones aprendid as
La pirmide de Maslow clasifica las necesidades en protegido e incentivar las relaciones interpersonales
cinco categoras, divididas a su vez en primarias y positivas. Y, en segundo, tienen que ofrecer a sus
de orden superior. La enseanza para los directivos colaboradores oportunidades de satisfacer sus
y responsables de equipos es que, en primer necesidades de orden superior, como el crecimiento
lugar, deben ofrecer un entorno laboral seguro y personal, el progreso y la autorrealizacin.10
Necesidades de existencia, relacin y
crecimiento
Desarrollado por Clayton P. Alderfer - 1969
Descripcin general
El modelo de jerarqua de necesidades de Alderfer est compuesto por tres grupos principales
de necesidades:
de existencia, de relacin y de crecimiento. Las necesidades de existencia son las que nos
ofrecen bienestar fsico: necesidades de supervivencia, fisiolgicas y de seguridad. Las
necesidades de relacin tienen que ver con las relaciones interpersonales y sociales. Las
necesidades de crecimiento, por su parte, con un deseo intrnseco de desarrollo personal.11
El modelo de Alderfer intenta abordar las deficiencias de la jerarqua de necesidades de
Maslow. La principal diferencia consiste en la afirmacin de que pueden existir varias
necesidades simultneas. Alderfer demuestra claramente que puede haber ms de una
necesidad motivando al mismo tiempo; las necesidades primarias no se deben satisfacer
antes de que surjan necesidades de orden superior como influencia motivadora. A pesar de
su naturaleza jerrquica como el modelo de Maslow, el modelo ERG de Alderfer difiere de ste
en que sugiere que las personas se mueven por la jerarqua de necesidades. Por ejemplo, una
necesidad de crecimiento personal se puede satisfacer aun cuando la necesidad de relacin
est insatisfecha. Adems, el orden de las necesidades puede diferir entre una persona y otra.
El principio de frustracin-regresin: el modelo de Alderfer sugiere que las personas
pueden experimentar una regresin desde una necesidad de orden superior hasta una
necesidad primaria si se frustran al intentar satisfacer esa necesidad. Por ejemplo, a falta de
reconocimiento por su trabajo o a falta de oportunidades de crecimiento, una persona puede
experimentar una regresin a la necesidad de relacin, con lo que pasara ms tiempo en
socializar con compaeros en lugar de concentrarse en el trabajo.12

El mensaje para los directivos es que las polticas y prcticas deben ser concebidas para
ayudar a satisfacer estas tres necesidades fundamentales de forma concurrente, ya que el
resultado ser empleados que se sientan realizados y motivados. Por otra parte, la idea de
que la motivacin se ve impulsada por mltiples necesidades y debe estar equilibrada por la
organizacin es importante para prevenir la regresin a necesidades de niveles inferiores y a
un consecuente rendimiento inferior.
Cuadro Modelo de existencia, relacin y crecimiento
Hitachi, una empresa japonesa con sede en California, Estas asociaciones incluyen el comit de accin
implementa el modelo de existencia, relacin y comunitaria, el comit de eventos de los empleados, el
crecimiento. comit de seguridad y el comit de tica. Cada uno de
La compaa disfruta de los beneficios de retener ellos tiene como objetivo lograr que varias personas,
a los empleados por un largo perodo, asegurando que no necesariamente trabajan juntas, trabajen en
la realizacin de sus necesidades esenciales y equipo diariamente.
reconociendo que un empleado tiene mltiples Crecimiento: el programa de ayuda econmica
necesidades para satisfacer de manera simultnea. para formacin permite a los miembros de los
Existencia: Hitachi garantiza ampliamente las equipos asistir a clases fuera del lugar de trabajo
necesidades de existencia de sus empleados. Un subvencionadas por la empresa si el curso est
salario competitivo y un programa de primas permiten relacionado con sus puestos de trabajo. Asimismo, se
a los miembros gozar de un nivel de vida seguro. ofrece a los profesionales la oportunidad de crecer,
Relacin: Hitachi aborda las necesidades de relacin tanto de forma personal como profesional, a travs
con los numerosos comits que agrupan a los de seminarios, conferencias y exposiciones a las que
miembros de los equipos de diferentes departamentos. estn invitados o se les pide que asistan.13
El modelo de existencia, relacin y crecimiento de Maslow, ya que implica que la organizacin debe
Alderfer (ERG), introduce la idea de que existen tres gestionar las necesidades para asegurar que los
necesidades principales que pueden presentar una empleados tengan continuamente oportunidades
importancia simultnea para la persona. Esta teora de satisfacerlas, y as se pueda seguir estimulando
se adapta ms al entorno laboral que el modelo de la motivacin en el trabajo.
Dos clases de necesidades:
factores de higiene y de motivacin
Desarrollado por Frederick Herzberg 1959
Descripcin general
Herzberg introdujo un nuevo concepto para el estudio de la motivacin por necesidades, con
la idea de que las diferentes necesidades producen distintos impactos sobre la motivacin
de las personas en el trabajo. Distingui entre dos tipos de necesidades: factores de higiene,
que producen insatisfaccin y desmotivacin si no se cumplen, y factores motivadores, que
causan satisfaccin y tambin pueden producir un significativo impacto positivo sobre la
motivacin.
El efecto combinado de los factores de higiene con los motivadores puede ayudar a satisfacer
todas las necesidades y estimular la motivacin.
Herzberg hizo dos preguntas a una muestra compuesta por obreros:
Cundo se ha sentido satisfecho en el trabajo?
Cundo se ha sentido insatisfecho en el trabajo?
Al analizar los resultados, Herzberg descubri que los factores que contribuan a la satisfaccin
no eran, en realidad, opuestos a los que llevaban a la insatisfaccin. Descubri que el 81%
de los factores que contribuan a la satisfaccin laboral eran motivadores, y contribuan al
crecimiento y al desarrollo; y el 69% de los factores que provocaban insatisfaccin laboral
eran factores de higiene, como el salario o las relaciones interpersonales.
Los factores de higiene se refieren a factores medioambientales externos a la tarea en s,
como el salario, la seguridad, las relaciones interpersonales, las condiciones fsicas de
trabajo y el estilo de direccin. Y estos factores corresponden a las necesidades primarias de
seguridad, proteccin, relaciones interpersonales, etc., tal como se describen en los niveles
bsicos de la jerarqua de Maslow. Los factores motivadores se relacionan directamente
Dos clases de necesidades: factores de higiene y de con el trabajo y corresponden a las necesidades
motivacin de orden superior de la jerarqua de Maslow. Se
refieren a factores intrnsecos del trabajo como las
responsabilidades, las oportunidades de ascenso,
la autonoma, los desafos laborales y el inters y
la idoneidad de la tarea realizada.14
Segn Herzberg, una retribucin econmica
inadecuada puede desmotivar a los empleados,
pero el dinero es un factor de higiene y ms all
de un determinado nivel deja de motivar. En
otras palabras, no contribuye a una motivacin
sostenida. De acuerdo con la teora de los dos
factores de Herzberg, es necesario enriquecer
y ampliar el contenido del puesto, y satisfacer
al mismo tiempo los factores de higiene hasta
el nivel imprescindible, con el fin de asegurar
la motivacin constante, la satisfaccin del
empleado y el rendimiento.
Herzberg dot a los directivos de una nueva perspectiva desde donde poder entender el
enigma de la motivacin: la satisfaccin de todas las necesidades no genera el mismo tipo de
motivacin. Las personas se esforzarn por alcanzar las necesidades de higiene porque son
infelices sin ellas, pero una vez satisfechas el efecto se desvanecer pronto, la satisfaccin
que producen es temporal. Por otra parte, una persona no mostrar una actitud positiva
ni estar motivada constantemente a menos que se aborden tambin las necesidades
intrnsecas. Esto tiene que ver con la idea de que una necesidad satisfecha ya no motiva. As,
cuando se satisfacen las necesidades de higiene hasta el nivel adecuado, ya no provocan
motivacin. Sin embargo, debido a que las necesidades intrnsecas, como la autoestima o
el desarrollo profesional, nunca se terminan de satisfacer, siguen actuando como fuente de
motivacin.
Factores que llevan a la insatisfaccin Las organizaciones pueden extraer una doble
comparados con los factores que conducen a enseanza:
la satisfaccin Herzberg confirma que para lograr
la satisfaccin es necesario cuidar las
necesidades primarias de las personas,
lo que al mismo tiempo es una condicin
indispensable para la motivacin.
La organizacin debe encargarse de asegurar
que las necesidades relativas a los factores
de higiene proporcionando seguridad, un
entorno laboral estable y una remuneracin
adecuada.
Tal como ilustra el siguiente diagrama,
factores como las polticas de la empresa o
las relaciones con los compaeros producen
un significativo impacto sobre la satisfaccin.
Fuente:
Herzberg (1968) Herzberg destaca el potencial de los factores
16
intrnsecos de motivacin como el logro, el

reconocimiento, el trabajo en s mismo, la
responsabilidad y el progreso, como motores esenciales de la motivacin.15

Un informe de la Agencia Europea para la Seguridad el ao 2000 entre casi 4.000 empleados de Polaroid
y la Salud en el Trabajo lleg a la conclusin de que Corporation document una reduccin del absentismo
un entorno de trabajo saludable puede producir un mediante el uso de una buena climatizacin con aire
impacto positivo, no slo en el rendimiento de la exterior. En 2003, el Lighting Research Center realiz
seguridad y la salud, sino tambin en la productividad en el Rensselaer Polytechnic Institute and National
de la empresa. Un entorno pobre, por el contrario, Research Council de Canad una simulacin de campo
puede llevar a una situacin de desventaja competitiva que seal que existe una relacin causal entre la
y alterar la situacin de la empresa entre las partes calidad de la iluminacin y la satisfaccin y motivacin
interesadas. Por ejemplo, un estudio realizado en del trabajador.17
Las necesidades humanas en el lugar de trabajo se de crecimiento, autoestima y autorrealizacin.
pueden clasificar en dos categoras: los factores de Esta teora demuestra la funcin decisiva que
higiene, necesarios para mantener la satisfaccin desempean tanto los factores de higiene como
del empleado e indispensables para crear un la satisfaccin de necesidades psicolgicas de
entorno propicio para la motivacin, y los factores crecimiento y autorrealizacin en la motivacin de
motivadores, que se refieren a las oportunidades los trabajadores.
II. La motivacin intrnseca
por necesidades de orden superior
Las teoras de la siguiente seccin se concentran en los niveles ms altos de la jerarqua de
Maslow, los niveles de necesidades psicolgicas o de orden superior. Estas necesidades de
orden superior crean motivacin intrnseca en el trabajo.18
La motivacin intrnseca en el entorno laboral se refiere a los empleados que realizan una
actividad porque les resulta interesante ya que les produce una satisfaccin espontnea. Las
personas se sienten intrnsecamente motivadas cuando buscan el disfrute, la satisfaccin de
la curiosidad, la propia expresin o el desafo personal en el trabajo. Las recompensas, como
los sentimientos de realizacin, los sentimientos de logro y la sensacin de que utilizamos
nuestras capacidades y habilidades al mximo, median internamente con la consecuencia
de satisfacer las necesidades de orden superior como la autoestima y la autorrealizacin.19
La motivacin laboral extrnseca supone un instrumento entre la actividad y la consecuencias

de realizacin ptima en forma de recompensas tangibles, verbales o contingentes. En este
caso la satisfaccin no proviene de la actividad en s misma, sino de las consecuencias
externas a las que conduce. Las recompensas contingentes se definen como recompensas
que estn ligadas a la tarea o a un nivel de rendimiento. Los motivadores extrnsecos
abarcan todo aquello que proviene de una fuente externa que podra influir sobre el inicio
o el desempeo del trabajo: recompensa prometida, reconocimientos, comentarios crticos,
plazos de entrega, supervisin o especificaciones del propio trabajo.
Los dos tipos de motivacin suelen producirse a la vez en la vida profesional: alguien
puede estar intrnsecamente motivado por el inters de la tarea en s y, al mismo tiempo,
extrnsecamente motivado para realizarla a tiempo y as cumplir con el plazo de entrega. Los
responsables de los equipos deben innovar para proponer nuevas soluciones de motivacin
dirigidas a mejorar el inters por la actividad, as como incluir en las tareas factores de
motivacin extrnsecos.20
Las siguientes teoras exploran el concepto de motivacin intrnseca impulsada por

necesidades de orden superior.
Deci y Ryan (1985), Herzberg (1969), y Hackman y Oldman (1980) han desarrollado modelos
relacionados con este concepto. Deci y Ryan introdujeron la idea de que la motivacin
intrnseca est provocada por las necesidades innatas de sentirse competente, con
capacidad de autodeterminacin y con relaciones interpersonales satisfactorias. Herzberg
ve las motivaciones intrnsecas y extrnsecas como una combinacin necesaria para producir
motivacin a partir de las caractersticas externas e internas de la tarea. Hackman y Oldman
argumentan que existen caractersticas que un puesto de trabajo debe poseer para estimular
las necesidades de orden superior.21
Autodeterminacin
Desarrollado por Edward L. Deci y Richard M. Ryan en 1971
Descripcin general
Una persona acta con autodeterminacin cuando experimenta un sentido de libertad de
eleccin al iniciar y regular sus acciones. La autodeterminacin sugiere que los individuos
tienen una necesidad de sentirse autnomos y competentes.
El concepto tiene un significado similar a la autorrealizacin incluida en las necesidades de
orden superior de Maslow, la nocin de que la cultura de la organizacin ofrece al empleado
la oportunidad o la libertad de alcanzar su mayor potencial. 22
Segn Deci y Ryan, cada individuo desarrolla dos necesidades simultneas: la de sentirse
competente y la de autodeterminacin. La necesidad de ser competente se refiere a la
necesidad de desarrollar nuestras capacidades e interactuar de manera eficiente con el
entorno laboral. La necesidad de autodeterminacin consiste en la necesidad de sentirse
capacitado y capaz de elegir, y de ser lo ms responsable posible de la propia conducta. 23
Para Deci y Ryan, la motivacin intrnseca surge de las necesidades humanas innatas de
competencia y autodeterminacin; las relaciones interpersonales tambin desempean
una funcin importante en ella, aunque en menor medida. Las necesidades de competencia
y de autodeterminacin fortalecen los comportamientos cuyas recompensas primarias
son las experiencias de logro y de autonoma. Los impulsos de las necesidades intrnsecas
difieren de los de las necesidades primarias, ya que no tienen raz biolgica. Al igual que
los impulsos ms bsicos, las necesidades intrnsecas son innatas y funcionan como un
importante generador de comportamiento. Las necesidades intrnsecas de competencia y
autodeterminacin motivan un proceso continuo de intento de conquistar desafos.
Un desafo se puede definir como algo que requiere ampliar nuestras capacidades e intentar
algo nuevo.
Cuando las personas estn intrnsecamente motivadas, experimentan inters y disfrute, y se
sienten competentes y con poder sobre sus actos. 24
En el entorno laboral, el empleado puede interpretar la interaccin entre el jefe y el
subordinado de dos formas que influyen en la autodeterminacin: de informacin o de
control. Las recompensas, los plazos de entrega o los comentarios positivos son elementos
que contribuyen positivamente a la autodeterminacin de un empleado si los interpreta
como de carcter informativo y no de control, segn el estilo de gestin. Las amenazas de
castigo, la vigilancia y las evaluaciones se interpretan como una medida de control y afectan
negativamente el sentido de eleccin de los empleados, la autoestima, la motivacin
intrnseca y la competencia percibida. 25
El fomento de la autodeterminacin en el lugar de trabajo implica tres factores principales:
apoyo a la autonoma (permitiendo eleccin); comentarios positivos no dominantes; y
reconocimiento y aceptacin de la perspectiva del empleado.

La teora de la autodeterminacin se vuelve cada vez ms importante cuando se trata de crear
un entorno que permita un cierto nivel de autonoma y de delegacin. La autodeterminacin
se ha relacionado con el aumento de la creatividad, la autoestima, el aprendizaje conceptual
y el bienestar general, y se apoya en la participacin del empleado en la toma de decisiones,
el apoyo a las iniciativas individuales y las comunicaciones abiertas. La motivacin
intrnseca est asociada con un inters creciente en la tarea, un compromiso que siempre
va en aumento y un desempeo superior debido a la motivacin para sentirse competente.26
Una combinacin de prcticas motivacionales intrnsecas y extrnsecas puede tener un

efecto aditivo y positivo sobre la motivacin.27 Se ha descubierto que cuando la motivacin
intrnseca es alta, las recompensas tangibles extrnsecas pueden contribuir positivamente
a la motivacin general.28 Igualmente, cuando el entorno de trabajo interpersonal es de
apoyo ms que de presin, las recompensas tangibles (aun cuando dependen de un alto
rendimiento) pueden tener un efecto positivo.29 El reconocimiento impulsa la motivacin
intrnseca cuando se proporciona a las personas informacin positiva sobre su propia
competencia.

Semco, una empresa brasilea de fabricacin, Los beneficios de la organizacin se compartan con
experiment en sus ganancias un aumento de los empleados, quienes fijaban los salarios.
32 millones de dlares en 1990 a 212 millones en Detrs de esta organizacin se encontraba Ricardo
2003. Entre 1982 y 1998, la productividad de Semco Semler, el consejero delegado, que se llamaba a s
se multiplic casi por siete y los beneficios se mismo Chief Enzyme Officer (jugando con las siglas de
multiplicaron por cinco. Asimismo, Semco era una de CEO en ingls). Semler comenz con una estructura
las empresas ms deseadas para trabajar entre los organizativa funcional en Semco, pero decidi dividir
brasileos. la empresa en pequeas unidades de negocio para
La rotacin entre sus 3.000 empleados fue de alrededor eliminar jerarquas e incrementar la colaboracin y
del 1% durante el perodo comprendido entre 1994 y la autoridad de los equipos. La organizacin se uni
2004. con los tres valores fundamentales interdependientes:
Los clientes habituales representaron alrededor de un participacin de los empleados, participacin en los
80% de los ingresos anuales de Semco en 2003. beneficios y libre flujo de informacin.
Estos tres valores se derivan de la creencia de que la
La cultura en Semco fue nica en el sentido de que participacin en el diseo y la implementacin de los
no tena puestos jerrquicos o superpoderes; procesos laborales puede otorgar a los empleados el
los empleados, incluso los directivos de los niveles control sobre su propio trabajo; la participacin en los
superiores, sacaban fotocopias, enviaban faxes, beneficios podra otorgar un sentido de propiedad, y
mecanografiaban cartas y hacan llamadas telefnicas. la disponibilidad de informacin podra ayudar a los
No haba comedores para directivos y las plazas del empleados a mejorar sus prcticas laborales de forma
aparcamiento las ocupaban los primeros que llegaban. continua o cuando lo necesitaran.30
La autodeterminacin tiene lugar cuando el importante permitir a los empleados un cierto
empleado experimenta la eleccin en sus grado de autonoma para permitirles actuar con
acciones en el trabajo; no se siente excesivamente autodeterminacin y sentirse competentes, dos de
controlado por la organizacin y tiene la libertad los factores ms importantes que contribuyen a la
de realizar objetivos de forma autnoma. Es motivacin intrnseca.
Enriquecimiento del trabajo
Desarrollado por Frederick Herzberg - 1969
Descripcin general
Siguiendo con la teora de los dos factores de Herzberg, observaremos con ms detenimiento
la nocin de motivadores, desarrollada por Herzberg en el concepto de enriquecimiento
del trabajo. Los motivadores son los factores que satisfacen las necesidades de crecimiento
psicolgico del hombre (logros, reconocimiento, responsabilidad, progreso); se trata
de factores, segn Herzberg, que tienen que ver con un aumento de la satisfaccin de
necesidades de orden superior. En otras palabras, el trabajo se convierte en el vehculo
principal de su crecimiento personal.31
Enriquecimiento del trabajo La teora de Herzberg del enriquecimiento
del trabajo supone enriquecer los puestos
de trabajo de las personas, mediante la
creacin de mayores posibilidades de
realizacin personal, ms reconocimiento,
un trabajo ms desafiante y responsable,
y ms oportunidades de progreso y
crecimiento individuales; la idea es mejorar
la eficiencia de las tareas y la satisfaccin
laboral.32 Herzberg argumenta que el
enriquecimiento del trabajo, asentado en
la nocin de que el crecimiento individual
constituye un factor clave para la salud de
una organizacin, es el enfoque que, por lo
general, da como resultado empleados ms satisfechos y mayores niveles de productividad.33 En
su opinin, una de las principales causas de la insatisfaccin laboral es que muchos trabajos han
sido desprovistos de sentido en nombre de la eficiencia.34
Segn Herzberg, las grandes oportunidades de motivacin se deben encontrar en el inters y
significado del propio trabajo, en las oportunidades de progreso y en el reconocimiento por
la tarea.
Los ocho elementos que Herzberg considera fundamentales para un buen trabajo son los
siguientes:
Feedback directo: conocer los resultados de nuestra conducta es fundamental para lograr
un aprendizaje y un resultado eficientes. Al mismo tiempo, ofrece a la persona la informacin
necesaria para mejorar o supone un reconocimiento de su rendimiento.
Una relacin de cliente interno: la comunicacin con quienes se benefician de nuestro
trabajo otorga un mayor significado a las tareas; no tiene por qu tratarse de un cliente,
puede ser un compaero de trabajo u otro beneficiario de la tarea.
Aprendizaje constante: la importancia del aprendizaje intencionado para permitir el
crecimiento psicolgico.
Autoplanificacin: la oportunidad de cada trabajador de planificar su propio trabajo; la
persona que realiza una tarea es la ms indicada para estimar el tiempo que se necesita
para completarla; habilitar un margen de responsabilidad personal en la programacin de
las tareas da como resultado un mayor sentido de autonoma.
Experiencia nica: la homogeneizacin de tareas y las operaciones de las lneas de montaje
producen aburrimiento y con el tiempo disminuye la motivacin; es necesario incorporar
un elemento de singularidad en la funcin en el trabajo para dar lugar a momentos de
creatividad o permitir la realizacin de otras tareas de ms inters para esa persona.
Control sobre los recursos: una mayor autonoma en las compras conduce a una mayor
responsabilidad con respecto a los gastos.
Comunicacin directa con la direccin: la eliminacin de barreras en la comunicacin y la
posibilidad de una comunicacin vertical directa produce una mayor eficiencia y un mayor
sentido de responsabilidad.
Asuncin de responsabilidades: la proliferacin de controles divide la responsabilidad sobre
una tarea hasta que se termina perdiendo y nadie se hace responsable de ella; la rendicin
personal de cuentas hace que el individuo se sienta ms orgulloso de su trabajo y supone a
la vez un sentido de propiedad sobre los errores.
Herzberg remarca la importancia de definir las habilidades, necesidades y potencialidades
personales para determinar hasta qu punto se debe enriquecer el trabajo: los empleados no
son todos iguales cuando se trata de sus necesidades y habilidades.35

Muchos de los conceptos relacionados con el enriquecimiento del trabajo tienen relevancia
para la organizacin actual.
La fuerza de trabajo global ya no se siente satisfecha realizando tareas homogneas y
repetitivas en la cadena de montaje. Adems, la importancia de la creatividad individual
y de un pensamiento innovador se ha demostrado clave para la competitividad de una
empresa y el desarrollo de soluciones innovadoras, una prctica que slo puede florecer
en organizaciones que incentivan la libertad de pensamiento, el empowerment de los
profesionales y la variedad en las tareas.36 El enriquecimiento del trabajo subraya tambin
la importancia de ofrecer formacin a los empleados para darles la seguridad de que podrn
conservar la capacidad de hacer su trabajo correctamente, as como la importancia de un
sistema de evaluacin que refuerce el crecimiento y el rendimiento.
La introduccin de un modelo de enriquecimiento del trabajo debe ser consultada
previamente con los empleados, ya que sus puntos de vista sobre lo que es un trabajo
interesante suelen ser diferentes.37 Los comentarios y la evaluacin continua tambin son
importantes a la hora de asegurar una implementacin efectiva.38

Tradicionalmente, se ha asociado a las plantas de fbricas con el fin de mejorar la moral y la motivacin
fabricacin con una moral de los trabajadores baja, de sus empleados, adems de reducir la rotacin del
debido al carcter repetitivo de las tareas que forman personal y el absentismo.
parte del proceso de produccin. El tradicional La direccin decidi experimentar con cinco
enfoque fordista de la cadena de montaje ha estado medidas de enriquecimiento del trabajo en sus
asociado con dos problemas principales: la aparicin plantas de fabricacin: rotacin del trabajo,
de trastornos musculoesquelticos provocados por un consejos de empleados, pequeos grupos de
trabajo repetitivo con un ciclo muy corto; y, en segundo trabajo, implementacin de cambios e instalaciones
lugar, el hecho de que los bajos niveles de autonoma y destinadas a los trabajadores. Volvo consider vital
de responsabilidad de los empleados vuelven el trabajo el desarrollo de competencias de su personal para
poco atractivo y hacen que disminuya l nimo. construir automviles de calidad, as como para
Volvo introdujo en la dcada de los noventa una alcanzar los objetivos de la organizacin de mejorar la
estrategia de enriquecimiento del trabajo en sus productividad, la flexibilidad y la eficiencia.39
La teora de Herzberg sobre el enriquecimiento del funcin en el trabajo. En otras palabras, el trabajo en
trabajo es un intento por ofrecer a los empleados s mismo se convierte en el principal vehculo de todo
la posibilidad de satisfacer las necesidades de el desarrollo y la motivacin de la persona y constituye
orden superior relacionadas con el crecimiento, un mtodo importante para aumentar la motivacin
la autoestima y la autorrealizacin a travs de su intrnseca en el trabajo actual.
Caractersticas del puesto de trabajo
Desarrollado por Richard Hackman & Greg Oldham 1980
Descripcin general
El contenido de un puesto de trabajo se considera el factor determinante para que los
empleados consideren que un buen rendimiento conduce a sentimientos de realizacin,
crecimiento y autoestima, los cuales determinan si un trabajo es intrnsecamente motivador.
Hackman y Oldham afirman que los trabajos deben poseer tres caractersticas principales
para estimular las necesidades de orden superior y crear las condiciones necesarias para que
el desempeo conlleve recompensas intrnsecas. La primera es que la persona debe recibir
feedback sobre su desempeo. La segunda es que perciba que para realizar el trabajo con
efectividad ha de poner en prctica sus capacidades o habilidades; valorar las capacidades
de un empleado puede producir sentimientos de logro y de crecimiento. Finalmente, la
persona ha de sentir que tiene un alto nivel de autocontrol para establecer sus propios
objetivos y as decidir cmo alcanzarlos.40
Caractersticas del puesto de trabajo
Hackman y Oldham argumentan que la ampliacin de las responsabilidades laborales

resulta fundamental para una ptima motivacin intrnseca. Existen dos tipos principales
de ampliacin de las responsabilidades laborales: horizontal y vertical. Segn estos autores,
ambas son necesarias para una ptima motivacin intrnseca. La ampliacin horizontal
de las responsabilidades laborales se refiere a la cantidad y a la variedad de operaciones
que una persona cumple en el trabajo; por ejemplo, para un trabajador de una cadena de
montaje, un sistema laboral de rotacin puede prevenir el aburrimiento y estimular su inters
por el trabajo. La ampliacin vertical de las responsabilidades laborales se refiere al nivel en
que el empleado controla la planificacin y ejecucin del trabajo y participa en la toma de
decisiones; por ejemplo, muchas empresas han aumentado la interaccin con los empleados
para incorporar sus opiniones a la hora de tomar decisiones.41
En los entornos laborales contemporneos, el contenido del trabajo constituye una
herramienta integral para optimizar la motivacin. Las empresas que son conscientes de la
necesidad de enriquecer las tareas gozarn de los beneficios de una mayor motivacin de
sus empleados. Le Poste, el servicio postal francs, incorpora la versatilidad a sus procesos,
posibilitando que los empleados cambien de tarea cada tres horas con el fin de prevenir el
tedio y mantener la motivacin.
Se ha descubierto que los diseos organizativos que permiten una mayor participacin en la
toma de decisiones y una mayor flexibilidad en la realizacin del propio trabajo se asocian
positivamente con la satisfaccin del empleado, la calidad de vida laboral y la efectividad
de toda la organizacin.42 Muchos fabricantes de automviles, como Toyota, Ferrari y Volvo,
han implementado alguna forma de enriquecimiento del trabajo. El resultado fue una
produccin de mayor calidad, as como una menor rotacin de empleados y unas tasas de
absentismo menores. No obstante, esto puede suponer un desafo en trminos de costes de
implementacin y mantenimiento de la competitividad.43

IBM implement un proceso de enriquecimiento del para mejorar la calidad del producto. De este modo,
trabajo en los aos cuarenta. Exista una demanda se introdujeron muchas oportunidades de formacin
particular de aumento de calidad en el trabajo para los empleados y aumentaron los registros de
mecanizado y en el montaje, lo que converta al asistencia con la introduccin de la ampliacin de
enriquecimiento del trabajo en una prctica adecuada responsabilidades laborales.44
les sons aprendid as

Hackman y Oldham afirman que cuando los poner a prueba las capacidades que se valoran
puestos de trabajo se estructuran de manera que de la persona y permitir un nivel superior de
el desempeo d lugar a recompensas intrnsecas, autocontrol del empleado. Para que esto ocurra,
el trabajo en s ser un motivador muy efectivo. la responsabilidad de tareas se debe ampliar
Si el contenido del puesto y la funcin que se horizontalmente (aumento de la variedad de tareas)
cumple constituyen una fuente de motivacin, y verticalmente (aumento de la responsabilidad o
el trabajo debe ser capaz de permitir feedback, autonoma).
Resumen del captulo
Resumen de los modelos de motivacin por necesidades
Los primeros tres modelos de motivacin por necesidades tienen en cuenta toda la gama de
necesidades humanas y la forma de motivar a las personas para trabajar. stas varan desde
las necesidades humanas primarias (fisiolgicas), como la necesidad de alimento o refugio,
hasta las necesidades de orden superior (psicolgicas), como la necesidad de crecimiento,
autoestima o autodeterminacin. Cada modelo presenta un punto de vista diferente sobre
la gama de necesidades humanas que contribuyen a la motivacin en el trabajo.
Teora Resumen Funcin en la motivacin

en el trabajo
Maslow, 1943: Un modelo jerrquico de las Las necesidades de los
Jerarqua necesidades humanas: desde las empleados se encuentran en
de necesidades necesidades primarias (comida, la raz de un comportamiento
refugio, etc.) situadas en la motivado; la motivacin en
base de la pirmide, hasta las el trabajo se puede explicar
necesidades de orden superior parcialmente por el impulso
(autoestima, autorrealizacin, de satisfacer necesidades. La
etc.), recogidas en los niveles organizacin debe ofrecer los
superiores. Los seres humanos medios para satisfacer las
tratan de satisfacer sus necesidades humanas con el fin
necesidades por orden de de motivar a los empleados a
importancia. realizar sus tareas.
Alderfer, 1969: El modelo de existencia, relacin La teora ERG se adapta mejor al
Teora y crecimiento (ERG) de Alderfer, entorno laboral: implica que la
de la existencia, se basa en la jerarqua de organizacin tiene que gestionar
relacin necesidades de Maslow. Alderfer tres necesidades fundamentales
y crecimiento introdujo la idea de que existen para asegurar que los empleados
tres necesidades principales que cuenten continuamente con
pueden tener una importancia oportunidades para satisfacer
simultnea para el individuo. necesidades y, de esta manera, se
sientan motivados en el trabajo.
Herzberg 1959: Las necesidades humanas en Esta teora subraya la
Teora el lugar de trabajo se clasifican importancia de un buen
de los dos en dos categoras: factores de entorno laboral y de ofrecer
factores higiene, que son necesarios para oportunidades para la
Motivacin- prevenir la insatisfaccin de los motivacin intrnseca a travs de
Higiene empleados, y factores como las cumplir con las necesidades de
oportunidades de crecimiento, orden superior. La combinacin
autoestima y autorrealizacin, adecuada de ambos tipos de
que conducen a la motivacin factores un buen entorno
cuando se combinan con y oportunidades para la
factores de higiene adecuados. satisfaccin desde un punto de
vista psicolgico es la clave
para motivar a los empleados.
Resumen de los modelos de motivacin por necesidades de orden
superior
Las teoras de motivacin por necesidades de orden superior se centran en los niveles
superiores de la jerarqua de Maslow: los niveles de necesidades psicolgicas o de orden
superior. Estas necesidades se corresponden con las necesidades psicolgicas en los niveles
superiores de la jerarqua de Maslow. Las necesidades de orden superior son responsables de
la motivacin intrnseca en el trabajo.
Teora Resumen Funcin en la motivacin

en el trabajo
Deci and Ryan, La autodeterminacin tiene Es importante ceder a los
1971: lugar cuando el trabajador empleados un cierto grado de
Autodeterminacin experimenta la capacidad de autonoma para permitirles
eleccin sobre sus acciones; no se ejercer su libre determinacin
siente excesivamente controlado y permitir que se sientan
por la organizacin y tiene competentes, dos de los
la libertad de cumplir con los factores ms importantes
objetivos de forma autnoma. de la motivacin intrnseca.
La motivacin intrnseca
significa que el empleado
disfruta y se interesa por
la tarea a travs de la
satisfaccin de necesidades
de orden superior, como la
sensacin de competencia y la
autodeterminacin.
Herzberg, 1968: La teora del enriquecimiento El modelo del enriquecimiento
Enriquecimiento del trabajo de Herzberg se del trabajo de Herzberg
del trabajo propone ofrecer a los empleados promueve los beneficios
la posibilidad de satisfacer las de adaptar los puestos de
necesidades de orden superior trabajo para que resulten
de crecimiento, autoestima y ms interesantes y
autorrealizacin a travs de la desafiantes, as como para
funcin en el trabajo. ofrecer oportunidades de
progreso que den lugar a una
motivacin a largo plazo.
Oldham & Las necesidades humanas en Esta teora reconoce la
Hackman, 1971 el lugar de trabajo se clasifican importancia de mantener un
Modelo de las en dos categoras: factores entorno laboral apropiado
caractersticas del de higiene, necesarios para para la satisfaccin de
puesto de trabajo mantener la satisfaccin de los trabajadores; las
los empleados, y factores oportunidades de satisfacer
motivadores, que se refieren a las necesidades psicolgicas son
oportunidades de crecimiento, cruciales para su motivacin.
autoestima y autorrealizacin.
02 primera
C aptulo 2
Los procesos de
parte
Los procesos de motivacin en el trabajo se centran en los procesos
cognitivos encargados de traducir los elementos bsicos (las
necesidades) en accin. Las personas analizan situaciones, tareas y
conductas, y realizan clculos o toman decisiones para ver en qu
aspectos de su trabajo deberan esforzarse. Los procesos cognitivos
relacionados con las expectativas, el logro, el reconocimiento, el
refuerzo, la formacin y las recompensas desempean una funcin
primordial en la formacin de conductas motivadoras en el trabajo.
I. Motivacin por expectativas p.37

Motivacin por expectativas: valores y recompensas p.38
Motivacin por expectativas: logro p.41
Motivacin por expectativas: atribucin p.43
II. Motivacin por aprendizaje p.45

Aprendizaje por refuerzo y recompensas p.46
Aprendizaje social p.48
Resumen de los procesos de motivacin en el trabajo p.50
Los procesos de motivacin en el trabajo
Este captulo analiza los procesos cognitivos que convierten las necesidades en acciones.
En el primer captulo hemos visto que la conducta en el trabajo est muy relacionada con
la satisfaccin de necesidades u objetivos.45 Estas necesidades funcionan como motivos o
impulsos internos que estimulan el esfuerzo de una persona en su trabajo; son la base de
por qu trabajamos, de los esfuerzos que dedicamos a realizar una tarea y la razn por
la que tratamos de satisfacer distintas necesidades da a da o a lo largo de toda nuestra
vida laboral.46 Pero, qu procesos guan las decisiones de las personas con respecto a qu
necesidades satisfacer?
Para entender exactamente cmo estas necesidades y motivos inciden en la conducta en
el trabajo, debemos considerar los procesos de pensamiento cognitivo que hacen que las
necesidades se conviertan en determinadas acciones. Las personas analizan situaciones,
tareas y conductas, y llevan a cabo clculos o toman decisiones para ver en qu aspectos
de su trabajo tendran que esforzarse.47 En este captulo, analizamos la capacidad de un
individuo para discriminar entre diversas tareas y ejercer distintos niveles de esfuerzo, segn
la evaluacin de su capacidad para realizar una tarea, la probabilidad aparente del xito
de esta tarea y la importancia de concluirla con xito.48 En otras palabras, qu tal cree el
individuo que har la tarea y qu recompensa puede esperar si la hace bien.
Los procesos de motivacin analizan el modo en el que las expectativas de los resultados
y de las recompensas influyen en el rendimiento laboral, cmo el aprendizaje a partir de la
experiencia incide en la conducta y qu efecto tiene sobre el desempeo de una persona
la necesidad individual de xito. Las decisiones de los individuos se sustentan en sus
expectativas sobre el resultado de sus esfuerzos. Estas expectativas pueden formarse a
partir de experiencias anteriores que sirven de referencia para el resultado del esfuerzo, o a
partir de la evaluacin por parte de la persona del propio resultado. Es decir, el resultado de
una tarea funciona como objetivo o incentivo para la persona, ya sea por el logro que supone
en s o porque satisface una necesidad a travs de recompensas o reconocimiento.49

El captulo se divide en dos secciones que tratan distintos conceptos cognitivos: las
expectativas y el aprendizaje.
En primer lugar, se estudia la teora de las expectativas, que es el modelo principal a la
hora de explicar el proceso cognitivo relacionado con las recompensas y la funcin que
desempean en la motivacin de la conducta las expectativas de la persona con respecto al
resultado. Despus se analiza el proceso de expectativa relacionado con la motivacin del
logro, proceso mediante el cual la expectativa del xito lleva a los empleados ms destacados
a realizar una tarea. El tercer modelo de expectativas se centra en cmo las atribuciones
(explicaciones) del xito o del fracaso de tareas anteriores influyen en las expectativas que
la persona tiene respecto del xito de la tarea en la futura conducta y, por consiguiente, su
incidencia en la motivacin.
La segunda seccin trata el proceso de aprendizaje a travs del cual las personas aprenden
conductas en la empresa, lo que se produce por medio de dos procesos: refuerzos y
aprendizaje social. El refuerzo es el proceso de aprendizaje que se produce a partir de las
consecuencias relacionadas con conductas pasadas, con el fin de seguir ciertos modelos de
conducta. El aprendizaje social se desarrolla a travs de la observacin de otros dentro de
la empresa. Ambas teoras destacan la importancia de las consecuencias de una conducta.
. Glosario de definiciones clave para Los procesos de motivacin en el trabajo
Expectativa:
El trmino expectativa se refiere a la idea de que las personas crean expectativas
sobre los resultados de un evento y toman decisiones sobre cmo actuar para realizar
una tarea. La expectativa coincide con su capacidad aparente de realizar una tarea
con xito, que se suma a su expectativa sobre los resultados de la finalizacin de
esta tarea.
Valencia:
El trmino valencia se refiere al atractivo o al valor de un determinado objetivo o
resultado. Un objetivo o resultado que equivale a satisfacer una necesidad primaria
o de orden superior tiene un valor de incentivo para la persona.
Instrumentalidad:
Es la relacin entre el rendimiento y la recompensa, es decir, la creencia de que el
propio desempeo ser recompensado. La recompensa puede consistir en la propia
realizacin de la tarea o en algo extrnseco, como una bonificacin.
Logro:
Son los esfuerzos intensos, prolongados y repetidos por alcanzar algo difcil. Implica
trabajar con un solo objetivo para alcanzar una meta superior y lejana. El logro
requiere que la persona est dispuesta a triunfar.
Refuerzo:
Las conductas deseables se pueden alentar si se vinculan con consecuencias positivas,
mientras que las conductas no deseadas se pueden desalentar vinculndolas con
consecuencias negativas.
I. Motivacin por expectativas
La idea de la motivacin por expectativas se apoya en antiguo concepto griego de hedonismo,
cuya idea central es la bsqueda del placer y la supresin del dolor. Las personas evalan
una situacin pensando en la optimizacin del placer y en la reduccin del dolor; en otras
palabras, los esfuerzos de la persona se centran en los resultados importantes para ella.50
Las teoras cognitivas de la conducta motivada se remontan a la labor de los pioneros Tolman
y Lewin, que introdujeron la idea de que somos seres esencialmente con un propsito y
que el establecimiento de objetivos gua nuestra conducta hacia el logro de tales objetivos.
La idea de intencionalidad o de guiar la conducta hacia un valor u objetivo importante se
explica mediante la teora de las expectativas y representa un proceso central de motivacin
en el trabajo.51
Por tanto, la motivacin por expectativas implica que las personas deciden cmo comportarse
en el trabajo ante la expectativa de que su rendimiento dar lugar a ciertos resultados u
objetivos importantes. Existen dos niveles de resultados que inciden en la decisin: los
resultados de primer nivel se relacionan con el rendimiento real o con la realizacin de la
tarea, mientras que los resultados de segundo nivel hacen referencia a las recompensas
ligadas al xito de la tarea, como una bonificacin, el reconocimiento por parte el supervisor,
la sensacin de logro, etc.
Motivacin por expectativas:
valores y recompensas
Desarrollado por Victor Vroom en 1964 y Edward E. Lawler y Lyman W. Porter en 1968
Descripcin general
La teora de las expectativas indica que las personas toman decisiones racionales, piensan
en sus acciones y actan con el fin de satisfacer sus necesidades y ayudar a otros a alcanzar
sus objetivos. Esta teora considera a las personas como proactivas, orientadas hacia el
futuro y motivadas para actuar con el fin de obtener importantes recompensas.52
En situaciones laborales, las personas se sienten motivadas al pensar que si se esfuerzan
pueden obtener ciertas recompensas deseadas. El fundamento de la teora de las expectativas
sugiere que los esfuerzos humanos son una funcin del atractivo de ciertos resultados y de la
evaluacin que hace el individuo sobre la posibilidad de alcanzar estos resultados deseados.
En otras palabras, las personas tienden a preferir ciertos resultados u objetivos sobre otros.
Los trabajadores evalan racionalmente varias conductas y luego escogen las que
consideran que les permitirn obtener las recompensas relacionadas con el trabajo que ms
valoran. Los individuos actan para optimizar la valencia (o valor) esperada del resultado, lo
cual influye en su decisin entre los diferentes resultados posibles para el trabajo.53
La enseanza ms importante para las empresas es comprender exactamente qu es lo
que las personas consideran recompensas, y alinear estas recompensas con los objetivos y
los valores de los empleados y de la empresa. La teora de las expectativas se basa en tres
variables relacionadas: la expectativa, la instrumentalidad y la valencia.
Expectativa: es la relacin entre el esfuerzo y el rendimiento, es decir, la creencia de que el
esfuerzo propio producir un resultado. Se basa en la conviccin de la persona de que una
cantidad de esfuerzo dar lugar cierto nivel de rendimiento.54

L as expectativas en un entorno industrial
El empleado que maneja un equipo defectuoso puede sera poco probable que siga realizando el mismo
tener una expectativa baja de que sus esfuerzos esfuerzo cuando el rendimiento es bajo en relacin con
producirn un alto rendimiento. En estas condiciones, el esfuerzo realizado.
Instrumentalidad: es la relacin entre el desempeo y la recompensa, es decir, la creencia

de que el propio desempeo ser recompensado. En el contexto laboral, buena parte de un
trabajo eficaz consiste en asegurarse de que los esfuerzos se recompensen de alguna manera,
bien sea tangible o psicolgica. Muchas empresas han desarrollado sistemas de retribucin
que vinculan explcitamente el rendimiento deseado con las recompensas.55
Instrumentalidad en IBM
IBM decidi implementar un plan de retribuciones ms gana la empresa, ms ganan los vendedores. Para
para mejorar el rendimiento de las ventas y la asegurarse de que los empleados no promocionen
satisfaccin de los clientes. Actualmente, el salario del slo productos con alto margen de beneficios que no
empleado est vinculado a dos factores considerados son necesariamente lo que el cliente est buscando,
esenciales para el xito de la empresa: la rentabilidad el 40% restante de las comisiones se basa en la
y la satisfaccin del cliente. En lugar de recibir una satisfaccin del cliente.
comisin sobre la cifra de ventas, como ocurre en
la mayora de las empresas, el 60% de la comisin Esto vincul los objetivos de la empresa con los de los
recibida por los empleados est vinculada con la empleados y result un xito, ya que IBM logr revertir
rentabilidad de la venta para IBM. Por lo tanto, cuanto una tendencia de poca productividad.56
Valencia: es el atractivo o el valor percibido de las recompensas esperadas.57 Cuando el

empleado no valora una cierta recompensa, la motivacin para esforzarse por obtenerla es
menor. Resulta importante implementar un sistema de comunicacin recproca que permita
a los empleados expresar qu recompensas valoran y asegurarse de que conozcan el vnculo
entre esas recompensas y el rendimiento. Por razones de eficacia operativa, las recompensas
deben comunicarse claramente a los empleados y tener un valor percibido, ya que no todas
son igual de deseables para todos. Por ejemplo, para que pueda percibirse el valor, un
incentivo para un director ejecutivo multimillonario tendra que ser mucho mayor que para
un empleado con salario mnimo.

L a valencia de las recompensas
La fuerza laboral actual se caracteriza por un alto nivel planes de beneficios de tipo cafetera, en los cuales
de diversidad. Sera errneo suponer que a todos los los empleados pueden seleccionar prestaciones
empleados les interesan las mismas recompensas. complementarias a partir de un men de alternativas
Cada vez son ms las empresas que implementan disponibles.
Teora de expectativas-valor
La motivacin por expectativas, valores y recompensas ha demostrado su amplia
aplicabilidad y eficacia en cuanto a la motivacin de las personas en el trabajo. Las empresas
necesitan sistemas de recompensa que motiven y retribuyan el rendimiento, y fomenten el
desarrollo de capacidades y aptitudes individuales y corporativas.58
Un aspecto importante de la motivacin por expectativas es la nocin de percepcin o de

subjetividad: son las creencias individuales sobre expectativas, instrumentalidad y valencia
las que afectan las fuerzas de motivacin. Las expectativas sobre el vnculo entre el esfuerzo
y el resultado, as como la valoracin de la recompensa, son evaluaciones subjetivas del
empleado. Por tanto, para evitar ambigedades, resulta esencial contar con un sistema
claro de comunicacin de informacin sobre pagos y beneficios, para asegurarse de que los
sistemas utilizados influyen en el desempeo.

Estrategia de recompensas en Heinz en el R eino Unido e Irlanda
La divisin de Heinz del Reino Unido e Irlanda adopt pudieran obtener los resultados deseados de ese
una estrategia para cambiar el modo de recompensar esfuerzo, si era voluntario ya constitua un gran paso,
a sus directivos. Esta estrategia consista en alinear Nigel Perry, director de Recursos Humanos de Heinz
mejor los objetivos de la empresa con la distribucin en el Reino Unido.
de bonificaciones.
La divisin del Reino Unido e Irlanda tambin est
La empresa estableci ciertos valores, como el logro, implementando varios proyectos para aumentar el
la rendicin de cuentas, la integridad y la urgencia, poder adquisitivo de los empleados de primera lnea.
para reforzar el nuevo mecanismo de recompensa, as Reform su oferta retributiva al introducir un plan
como para incentivar conductas deseadas por parte de prestaciones voluntario a sus 3.500 empleados.
de los trabajadores. Una de las primeras cosas que Mediante este plan, el personal recibe una tarjeta de
descubrimos fue que, en Heinz, recompensbamos a descuento que puede utilizar en diversos comercios
las personas por el esfuerzo, y no recompensbamos minoristas para comprar artculos bsicos para el
ni alentbamos el enfoque en los resultados. Tratamos hogar, combustible y comida. El plan tambin otorga
de cambiar ese equilibrio para asegurarnos de a los miembros acceso a una agencia de viajes on-line
que el esfuerzo fuera siempre importante y que los con importantes descuentos en vuelos y vacaciones.59
empleados rindieran al mximo. Incluso si no se
Las personas se sienten motivadas si valoran las disfrutarn de un alto nivel de motivacin. La
recompensas esperadas, si creen que sus esfuerzos empresa debe conocer las diferencias entre lo que
conducirn a los resultados y si consideran sus empleados valoran como premios a travs de
que su rendimiento les permitir alcanzar las evaluaciones, adems de informarles sobre los
recompensas. Con la combinacin correcta entre resultados que se esperan.
expectativas, valencias y resultados, las personas
Motivacin por expectativas: Logro
Desarrollado por Henry Murray en 1938 y J.W. Atkinson en 1964
Descripcin general
La motivacin por logro se relaciona con el concepto de estar motivado para alcanzar
aquello que surge a partir de una necesidad de logro adquirida. Una persona con una gran
necesidad de logro tiene una fuerte motivacin para realizar tareas de forma eficaz (alto
nivel de xito), el deseo de llevar a cabo tareas nuevas y difciles (dominio) y el deseo de
superar el desempeo de otros (competitividad).60
Henry Murray fue el primero en utilizar el trmino logro en 1938 y lo defini de la siguiente
manera: esfuerzos intensos, prolongados y repetidos para alcanzar un objetivo difcil.
Implica trabajar con un propsito nico para alcanzar un objetivo superior y lejano. El logro
requiere que la persona est dispuesta a triunfar.61
La motivacin por logro incita a la persona a buscar el xito y a evitar el fracaso. Los
individuos son diferentes entre s dependiendo de si su motivacin para el xito es ms fuerte
que su motivacin para evitar el fracaso. Los empleados clasificados como orientados hacia
el logro o el xito (es decir, las personas de alto rendimiento) prefieren las tareas de dificultad
intermedia, ya que se desenvuelven mejor en ellas durante ms tiempo a pesar del posible
fracaso, que las personas orientadas a evitar el fracaso.62
La motivacin por logro es un proceso cognitivo que la persona analiza en funcin de la
evaluacin de las expectativas de xito de la tarea. Los individuos motivados por el logro
toman decisiones sobre el tipo y el nivel de perseverancia en una tarea, segn sus expectativas
individuales de xito y del valor percibido con respecto a ese xito.63
Tres variables: motivo, expectativas e incentivos, son los cimientos del modelo de motivacin
de logro de Atkinson, basado en el proceso cognitivo de expectativa. La expectativa se
describe como un presentimiento cognitivo de que la realizacin de un determinado acto
dar lugar a una determinada consecuencia: la expectativa de que el esfuerzo producir xito.
El incentivo representa el valor que la persona otorga al xito de la tarea. El incentivo puede
ser una recompensa o un castigo, dependiendo de si se trata de la realizacin satisfactoria
de la tarea o de los sentimientos negativos relacionados con el fracaso. La tercera variable,
el motivo, es el factor bsico para satisfacer una necesidad importante (una necesidad
para el logro). Atkinson sugera que la tendencia de una persona a abordar una tarea era
determinada por tres elementos:
El motivo para alcanzar el xito (motivo del logro) o evitar el fracaso.
La expectativa (probabilidad percibida) del xito de la tarea.
El valor incentivador del xito de la tarea.
La motivacin por logro de Atkinson sirve para comprender y motivar a las personas de alto
rendimiento dentro de la empresa. Resulta importante para entender que algunos individuos
estn ms motivados que otros por el logro y el xito.64
Existen varias enseanzas que hay que tener en cuenta al aplicar la motivacin de logro
en el entorno laboral de nuestros das. En primer lugar, una buena comunicacin resulta
esencial para que el empleado sea consciente de lo que se considera un desempeo ptimo.
En segundo lugar, las personas de alto rendimiento prefieren situaciones laborales con
responsabilidad personal, feedback y un cierto grado de riesgo. A estas personas les suele
ir bien tanto en actividades de empresa, como en dirigir su propia compaa, gestionar
unidades independientes dentro de una corporacin grande, y en puestos relacionados con
las ventas. No obstante, los empleados pueden recibir formacin para estimular su necesidad
de logro.65
La motivacin por logro resalta la funcin relacional de la empresa al facilitar que las personas
de alto rendimiento desarrollen su pleno potencial, para lo cual les ofrece oportunidades de
alcanzar objetivos desafiantes y recibir feedback sobre su desempeo.66

Se han llevado a cabo diversos estudios acerca del Podramos decir que algunos lderes, como Bill Gates,
efecto de la formacin sobre motivacin de logro para de Microsoft y Steve Jobs, de Apple, presentan una gran
directivos, especialmente en pequeas empresas. necesidad de logro motivada por un alto rendimiento y
Esta formacin se imparti con xito a empresarios y un xito constante.
directivos con el fin de incentivar el xito y se descubri
que, en la mayora de los casos, mejora el rendimiento
de la empresa.67
La motivacin por logro hace referencia al concepto el rendimiento de otros (competitividad). Feedback,
de estar motivado para lograr, caracterizado por reto y autonoma son los factores clave del
la motivacin para realizar tareas de forma eficaz crecimiento de las personas de alto rendimiento
(alto nivel de xito), el deseo de llevar a cabo dentro de la empresa.
tareas nuevas y difciles (dominio) y el de superar
Motivacin por expectativas:
atribucin
Desarrollado por Bernard Weiner en 1972
Descripcin general
La teora de la atribucin est relacionada con las razones que las personas atribuyen a sus
xitos y fracasos y, en consecuencia, con el efecto de estas atribuciones en la futura conducta.
Si bien no se trata de una teora general de motivacin en el trabajo, representa una pieza
importante del rompecabezas de la motivacin y tiene implicaciones en la conducta.68
La conducta pasada afecta a las expectativas de xito o fracaso de las tareas en la conducta
futura. El locus de causalidad, que hace referencia a la nocin de que la conducta se origina
de manera interna (por fuerzas dentro de la persona) o externa (por fuerzas en el entorno del
individuo), lleva a la persona a dar explicaciones causales (atribuciones) sobre su conducta en
el pasado. Estas conductas se clasifican en cuatro categoras causales: habilidad, esfuerzo,
dificultad de la tarea y suerte. El esfuerzo y la habilidad son explicaciones de control interno,
mientras que la dificultad de la tarea y la suerte representan explicaciones de control
externo.69
Los individuos filtran la informacin obtenida a partir de comentarios sobre rendimiento y
recompensas mediante tres dimensiones de atribucin causal:
Locus de causalidad: hace referencia a la percepcin de los resultados como internos o
externos al individuo. Por ejemplo: Soy responsable del resultado de esta tarea?.
Estabilidad de resultados: hace referencia a la contemplacin de los resultados como
perdurables en el tiempo y en las situaciones. Por ejemplo: Este resultado es permanente o
se puede cambiar?.
Sentimiento de control: hace referencia a la percepcin de autocontrol sobre los resultados.
Por ejemplo: Se me orden realizar esta tarea o tuve la libertad de llevarla a cabo como
mejor me pareciera?.
Teora de la atribucin
Se ha demostrado que el fracaso atribuido a causas inestables (esfuerzo o mala suerte)
est relacionado positivamente con mayores expectativas de rendimiento posterior. Por
el contrario, las atribuciones a causas estables (dificultad de la tarea y habilidad) tras un
fracaso estn vinculadas con expectativas ms bajas de rendimiento posterior. Por ejemplo,
es probable que una persona que atribuye el fracaso de una tarea a su habilidad tenga
expectativas bajas con respecto a la realizacin satisfactoria de tareas similares en el
futuro. Cuando se trata del xito de la tarea, las atribuciones a factores estables mejoran
las expectativas de desempeo futuro, mientras que las atribuciones a factores inestables
tienden a disminuirlas.70

La teora de la atribucin se puede utilizar para explicar las diferencias de motivacin entre
personas de alto y bajo rendimiento. Las personas motivadas por el logro suelen atribuir sus
xitos a su propio esfuerzo y sus fracasos a la falta de esfuerzo. Si fracasan, es probable que
vuelvan a intentarlo porque tienden a creer que pueden lograrlo con mayor esfuerzo. Por
lo tanto, consideran que sus niveles de habilidad son bastante altos. Cuando tienen xito
es porque se esforzaron y emplearon sus habilidades.71 Esto resulta til para controlar y
comprender la conducta ineficaz detrs de cada fracaso, y puede ayudar a la direccin a
producir un cambio positivo en la conducta.72
Los individuos con baja necesidad de logro consideran que el esfuerzo es irrelevante.
Atribuyen el fracaso a otros factores, en especial, la falta de habilidad. El xito aparece como
una consecuencia de los factores externos de tareas fciles y de la suerte. Para generar un
cambio de motivacin en el logro, primero se debe ensear que el esfuerzo individual incide
en el xito de la tarea y que la causalidad interna ocupa un lugar esencial en el nivel de
desempeo de una tarea. Cuando el gerente logra comprender las razones del fracaso de
una tarea, puede tomar medidas.73

Atribuciones del xito o del fracaso en las ventas
Un vendedor nuevo que no logra convencer al Por el contrario, en el caso de empleados de larga
cliente para que compre un producto puede percibir trayectoria que no logran concretar ventas una y
este fracaso como la consecuencia de una falta de otra vez, es ms probable que atribuyan la causa del
preparacin (por tanto, se trata de un factor interno, fracaso a una falta de habilidad (una causa interna,
inestable y controlable). En este caso, la percepcin estable e incontrolable). En este caso, es ms probable
de la causa como algo que se puede cambiar debera que el empleado prevea un fracaso reiterado en el
despertar en el vendedor expectativas de xito con futuro, con la consiguiente desesperacin y un bajo
futuros clientes. La motivacin del desempeo puede nivel de autoestima. Todos estos factores conducen a
aumentar en el prximo intento de venta.74 una motivacin menor de rendimiento futuro.
La teora de la atribucin est relacionada con de la tarea y suerte. La atribucin del xito o del
las razones que las personas atribuyen a sus fracaso a estos cuatro factores tiene diversos
xitos y fracasos y, en consecuencia, con el impactos en las expectativas de xito o fracaso en
efecto de estas atribuciones sobre la conducta la futura conducta. Al comprender las atribuciones
futura. Las explicaciones (atribuciones) causales individuales, la direccin podr generar cambios
de la conducta pasada se clasifican en cuatro positivos a travs de cambios en las actitudes de
categoras causales: habilidad, esfuerzo, dificultad los empleados.
II. Motivacin por aprendizaje
El aprendizaje tambin es importante para moldear la conducta del empleado en el trabajo.
Las personas tienden a aprender rpido qu tipos de conducta se recompensan y cules
no son deseadas. El aprendizaje produce cambios de conducta en funcin de experiencias
pasadas directas o indirectas. Por lo tanto, es esencial para mantener una actitud motivada.75
Freud tambin deca que la anticipacin del placer o del dolor determina las respuestas
futuras.
Las decisiones sobre conductas actuales o futuras dependen, en gran medida, de las
consecuencias de las recompensas relacionadas con la conducta pasada. Esto se denomina
hedonismo del pasado. Las acciones pasadas que produjeron resultados positivos tienden a
repetirse, mientras que las acciones pasadas que produjeron resultados negativos tienden a
disminuir. Las personas aprenden a partir de los resultados de la conducta pasada.
Aprendizaje y conducta
Aprendizaje por refuerzo y
recompensas
Desarrollado por B.F. Skinner en 1957
Descripcin general
La motivacin por refuerzo sugiere que la conducta voluntaria o aprendida es una funcin
de sus consecuencias. Es ms probable que se repita una conducta con consecuencias
agradables que una con resultados desagradables. La teora del refuerzo, al igual que la
de las expectativas, tambin sugiere que ante cualquier situacin las personas analizan
diversas conductas posibles y toman decisiones para emprender una accin o realizar una
tarea antes que otra, decisiones que se ven afectadas por las consecuencias de conductas
anteriores. La teora del refuerzo supone que las personas analizan distintas conductas y
eligen sistemticamente las que produciran los resultados ms deseables. Las consecuencias
de la conducta se denominan refuerzos.76
En la empresa, los responsables de los equipos pueden utilizar varios tipos de refuerzo para
guiar la conducta del empleado, clasificados en cuatro formas bsicas: refuerzo positivo,
elusin, extincin y castigo.77 Los dos tipos de refuerzo ms utilizados son el positivo
(recompensa) y el castigo.78 La recompensa motiva al empleado a mantener o aumentar la
frecuencia de esa conducta. Como ejemplos de refuerzo positivo podramos mencionar un
aumento de salario tras un perodo de alto rendimiento o un elogio del jefe por realizar una
tarea con xito. El castigo es una consecuencia desagradable o repelente de una conducta.79
Motivacin por refuerzo
Role in the Organization Today

La teora del refuerzo sugiere que las conductas deseables pueden ser alentadas si se vinculan
con consecuencias positivas, mientras que las conductas indeseables se pueden ahuyentar
relacionndolas con consecuencias negativas. En el contexto de una empresa, el refuerzo
positivo se utiliza para fomentar las conductas positivas en los empleados. Puede consistir
en un elogio, un reconocimiento, una recompensa monetaria, un aumento salarial, etc.80
Si bien el refuerzo positivo se utiliza ampliamente en la empresa, los directivos deben
asegurarse de que el uso de recompensas no se perciba como dominante. El refuerzo negativo
(castigo) se tiene que administrar con cuidado y no debe utilizarse de modo inapropiado o
con demasiada frecuencia, ya que podra afectar al estado de nimo del empleado.81

R efuerzo
Con una gestin apropiada del refuerzo, se puede influir de un gerente respecto del desempeo de una tarea
en la direccin, el nivel y la persistencia de la conducta incentivan al empleado a esforzarse para tareas
del individuo y as moldear su comportamiento en similares en el futuro; el incentivo del ascenso lleva al
el trabajo. Existen muchos ejemplos de refuerzo en ingeniero a esforzarse al mximo para lograr un buen
el trabajo: un agente de bienes races cuyo sueldo desempeo. La recompensa del progreso mediante el
est formado, en parte, por comisiones entiende que reconocimiento, los comentarios positivos o incentivos
para percibir un ingreso alto tiene que vender varias tangibles en una empresa contribuyen al refuerzo del
viviendas; el puesto de un contable en prcticas est desempeo positivo. Sin embargo, las organizaciones
sujeto a la aprobacin de una serie de evaluaciones deben procurar que el refuerzo no se perciba como
internas de la empresa; los comentarios positivos dominante.

Bajo la direccin del consejero delegado Jack Welch, el sus colaboradores sepan dnde estn situados.82
alto rendimiento en General Electric (GE), se incentiv Actualmente no se recomienda utilizar la tcnica de
por medio de una combinacin de factores, entre ellos, premio y castigo para los empleados, ya que afecta
un sistema de calificacin. Welch solicit a los directivos el compromiso a largo plazo.
que clasificaran a los profesionales de talento en tres
grupos: el 20% con el rendimiento superior, el 70% con Steve Scullen, profesor de Gestin en la Drake
un rendimiento intermedio y el 10% con el rendimiento University, descubri que la calificacin forzada,
inferior. Muchos fueron despedidos por falta de incluso el despido del 5% o 10% de profesionales con
potencial o de rendimiento. Esta posibilidad de perder un rendimiento inferior, produce un aumento de 16%
el trabajo se convirti en un refuerzo que enseaba en la productividad; sin embargo, este aumento es
a los empleados a ofrecer un rendimiento alto. No vlido slo durante los primeros aos. Despus del
obstante, esta prctica se controla atentamente en GE pico inicial de productividad, sus beneficios disminuyen
y no apunta a crear una cultura de miedo: Jack Welch del 16% de los primeros dos aos a apenas el 6% en el
considera que si una persona no presenta un buen tercer y cuarto aos, hasta llegar al dcimo, en el que
rendimiento, es porque se equivoc de trabajo y su jefe apenas se aprecia ninguna mejora. Es evidente que un
le estara haciendo un favor al ser honesto con ella. refuerzo negativo (elusin), como el que se practica
Segn Jack Welch, las evaluaciones honestas son en GE debe controlarse con cuidado para equilibrar
las ms importantes. Uno debera decir a su gente: el compromiso y el rendimiento del empleado a largo
esto es lo que me gusta de ti y esto es lo que podras plazo con los posibles aumentos de productividad.83
mejorar. Es obligacin del directivo asegurarse de que
La motivacin por refuerzo sugiere que la conducta persistencia de la conducta del individuo a travs
voluntaria o aprendida es una funcin de sus de cuatro formas de refuerzo: refuerzo positivo,
consecuencias. Es ms probable que se repita elusin (refuerzo negativo), extincin y castigo. El
la conducta con consecuencias agradables que refuerzo debe equilibrarse teniendo en cuenta las
la conducta con consecuencias desagradables. necesidades del empleado y no debe convertirse en
Mediante una gestin adecuada del refuerzo el elemento dominante.
es posible influir en la direccin, el nivel y la
Aprendizaje social
Desarrollado por Albert Bandura en 1963
Descripcin general
El aprendizaje social se produce cuando las personas observan las conductas de otros,
reconocen sus consecuencias y, como resultado, alteran su propia conducta. Este concepto
incide en la motivacin laboral de varias formas: muchas de las conductas que adoptamos
en nuestro trabajo cotidiano las aprendemos mediante pistas de otros en el entorno
laboral. En otras palabras, las personas aprenden normas de conducta aceptadas mediante
la observacin de la conducta, los resultados o las consecuencias, y las caractersticas de
otros en situaciones concretas.84
Aprendizaje social
Si el conocimiento y la habilidad se pudieran adquirir slo a travs de la experiencia

directa, el proceso de desarrollo humano sufrira un enorme retraso, adems de resultar
sumamente tedioso, costoso y peligroso. Afortunadamente, las personas pueden aumentar
sus conocimientos y destrezas a partir de la informacin recibida de las influencias
modeladoras. Albert Bandura85
El aprendizaje por observacin o proceso de modelado abarca cuatro pasos principales:
atencin (prestar atencin a la informacin principal); retencin (recordar los procesos ms
importantes); reproduccin (la experiencia prctica de la tarea aumenta el aprendizaje) y
motivacin (las personas otorgan un valor a las consecuencias, como recibir una recompensa
o evitar un castigo).86
El aprendizaje social es til para establecer normas de conducta y crear una cultura
corporativa que valore ciertas conductas ms que otras. Resulta fundamental reconocer la
importancia de la cultura corporativa a la hora de moldear la conducta de los profesionales,
ya que las normas que establecen los empleados veteranos ofrecen pistas para los que
se acaban de incorporar. Por ejemplo, un empleado nuevo aprende de sus compaeros
cuestiones como el cdigo de vestimenta, el grado de formalidad entre categoras, etc. El
aprendizaje social requiere la presencia de varias condiciones en el entorno: en primer lugar,
la conducta observada debe ser relativamente simple, puesto que no resulta fcil aprender
por observacin un procedimiento tcnico complicado. En segundo lugar, la conducta no
debe ser de naturaleza intelectual: no sirve para aprender a desarrollar software o a pensar
de forma abstracta. Por ltimo, es indispensable contar con la habilidad fsica necesaria
para llevar a cabo la tarea.87

Ciertas conductas pueden ensearse a los El reconocimiento o las recompensas a las ideas
profesionales por medio de vdeos y de normas innovadoras demuestran a los empleados el tipo de
especficas para incentivar las conductas deseadas. conducta que se valora.
El aprendizaje social se produce cuando las que adoptamos en nuestro trabajo cotidiano las
personas observan las conductas de otros en aprendemos mediante pistas que otros nos
su entorno, evalan sus consecuencias y, como ofrecen. Es importante reconocer la importancia
resultado, modifican su propia conducta. El de la cultura corporativa a la hora de moldear la
aprendizaje social incide en la motivacin laboral conducta del empleado.
de varias formas: muchas de las conductas
Resumen de los procesos de
Mientras las teoras sobre las necesidades (los elementos fundamentales) evalan las
distintas necesidades que estimulan las conductas, las teoras sobre los procesos analizan
la precisin con la que los individuos toman decisiones personales sobre qu conductas
adoptar en funcin de sus expectativas de resultados y de las respuestas aprendidas a partir
de su experiencia anterior.
Resumen de los procesos de motivacin por expectativas

La expectativa de un determinado resultado (tanto de rendimiento como de recompensa)
ocupa un lugar esencial en la eleccin de la conducta del individuo en el trabajo. Por lo tanto,
la motivacin de una persona depende de sus expectativas: resultados de rendimiento (xito
de la tarea, logro o fracaso) y resultados de recompensa (reconocimiento o recompensa
monetaria).
Concepto de Resumen Funcin en la motivacin en

motivacin por el trabajo
expectativas
Expectativas: Las personas actan con Si el directivo comprende
valores y motivacin si consideran que los distintos valores que
recompensas sus esfuerzos conducirn a tienen las recompensas
Victor Vroom, 1964 los resultados (expectativa), para cada empleado podr
Porter y Lawlor, 1968 creen que su rendimiento administrarlas con ms
ser recompensado eficacia. Los comentarios
(instrumentalidad) y si valoran siempre se deben utilizar para
el premio esperado (valencia). comunicar el rendimiento no
deseado.
Logro La motivacin por logro surge a En el trabajo, las personas
Henry Murray, 1938 partir de una necesidad de logro buscan el xito y evitan el
McClelland, 1953 adquirida (es decir, aprendida): fracaso. Las empresas pueden
John Atkinson, 1966 la motivacin para realizar ayudar a los empleados que
tareas de forma eficaz, el deseo presentan un alto rendimiento
de llevar a cabo tareas nuevas y a alcanzar su pleno potencial
difciles, y el deseo de superar el ofrecindoles oportunidades
rendimiento de otros. para conseguir objetivos
difciles y mediante un buen
feedback.
Atribucin La atribucin est relacionada Las conclusiones de un
Weiner, 1972 con las razones que las personas trabajador sobre las razones
atribuyen a sus xitos y fracasos, del xito o del fracaso anterior
as como con la influencia de en un proyecto inciden en
estas explicaciones causales las expectativas de xito o
(habilidad, esfuerzo, dificultad de fracaso de las tareas en el
de la tarea y suerte) en la futura futuro.
conducta.
Resumen de los procesos de motivacin por aprendizaje
El aprendizaje tambin es importante para moldear la conducta de una persona en el
trabajo. Los empleados tienden a aprender con rapidez qu conductas se recompensan
y cules no son deseadas. El aprendizaje produce cambios de conducta en funcin de
experiencias pasadas directas o indirectas; por lo tanto, resulta esencial para mantener una
actitud motivada.
Concepto de motivacin Resumen Funcin en la motivacin

por aprendizaje en el trabajo
Refuerzo positivo La motivacin por refuerzo Una gestin apropiada del
B.F. Skinner, 1957 sugiere que la conducta refuerzo permite influir en
voluntaria o aprendida la direccin, el nivel y la
es una funcin de sus persistencia de la conducta del
consecuencias. Es ms individuo por medio de cuatro
probable que se repita una formas de refuerzo: positivo,
conducta que haya tenido elusin (refuerzo negativo),
consecuencias agradables extincin y castigo. El refuerzo
que una con consecuencias debe equilibrarse teniendo
desagradables. en cuenta las necesidades
del empleado, y no debe ser
demasiado dominante.
Aprendizaje social El aprendizaje social El aprendizaje social incide
Albert Bandura, 1963 se produce cuando las en la motivacin laboral de
personas observan las varias formas: muchas de las
conductas de otros en conductas que adoptamos
su entorno, evalan sus en nuestro trabajo cotidiano
consecuencias y, como las aprendemos mediante
resultado, modifican su pistas que nos ofrecen otros.
propia conducta. Es importante reconocer la
importancia de la cultura
corporativa a la hora de
moldear la conducta del
empleado.
03 primera
C aptulo 3
La arquitectura de la
parte
La arquitectura de la motivacin analiza los factores perifricos
que influyen en la motivacin en el entorno laboral. Los procesos de
orientacin, como el marco de apoyo de la empresa, el establecimiento
de objetivos y el uso de procesos justos y transparentes estn
estrechamente vinculados con el compromiso y la motivacin de los
empleados. Tambin se relaciona con caractersticas individuales,
como la personalidad, la generacin y la cultura, que explican por qu
la motivacin difiere de un individuo a otro y de una cultura a otra.
I. Un marco de apoyo p.54

Estilos de direccin p.55
Establecimiento de objetivos p.57
Igualdad en el entorno laboral p.60
II. La importancia de las caractersticas individuales p.61

Etapa de la vida p.62
Cultura p.65
Personalidad p.67
Resumen de la arquitectura de la motivacin en el trabajo p.69
La arquitectura de la motivacin en el
trabajo
La motivacin laboral es un intrincado rompecabezas compuesto por los elementos bsicos
(las necesidades que actan como estmulos de las acciones), los procesos (las decisiones
cognitivas que permiten convertir las necesidades en acciones) y, por ltimo, la arquitectura.
Este captulo no se refiere a la pieza central del rompecabezas de la motivacin, sino que se
centra en los moderadores de la motivacin, como el estilo de liderazgo, la etapa de la vida
en la que se encuentran los empleados, la personalidad de cada individuo y la diversidad
de culturas. Sin duda, estos factores influyen en la motivacin y el rendimiento dentro de la
empresa.

En primer lugar, examinamos la funcin de la direccin en la motivacin de los profesionales.
Los lderes, junto con las polticas y las prcticas elaboradas por ellos mismos, estn
estrechamente vinculados con la motivacin de los miembros de la empresa.
Al analizar la relacin entre las estructuras de gestin y la motivacin, contemplamos los
estilos de direccin que afectan a las actitudes y a la conducta, estudiamos el valor del
establecimiento de objetivos y observamos la importancia de tratar a los empleados con
igualdad y procedimientos justos.
Despus, analizamos las caractersticas individuales que dan lugar a una conducta
heterognea en los diversos grupos de profesionales. La personalidad, la cultura y la
generacin crean distintos perfiles de profesionales y requieren estilos de direccin en cierta
medida adaptados y personalizados a cada empleado.
Glosario del captulo

Cultura:
Es la programacin colectiva de la mente, que distingue a los miembros de un grupo
o a distintos tipos de personas. La cultura se aprende, no se hereda. Proviene del
entorno social de una persona, no de sus genes.
Objetivos:
Son los estados finales deseados o las aspiraciones para el futuro. Los objetivos
desarrollan una funcin causal en la accin. Al fijarlos, la persona puede concentrarse
mejor en las tareas ms importantes y goza de mayor claridad para priorizar las
tareas.
Personalidad:
Son los patrones caractersticos de pensamiento, emocin y conducta de una
persona, junto con los mecanismos psicolgicos que residen detrs de ellos.
I. Un marco
de apoyo
El estilo de direccin y el marco de apoyo de la empresa pueden ejercer un efecto importante
en el estado de nimo de los profesionales y en su voluntad para alcanzar los objetivos
corporativos. Un jefe querido, respetado o temido puede tener un impacto profundo en el
compromiso o en la voluntad del empleado de trabajar para cumplir con los objetivos de la
empresa. Hoy ms que nunca en el pasado, los directivos prestan atencin a las necesidades
individuales de los empleados porque son conscientes del valor que supone cada uno de
ellos para la empresa en su conjunto. Un proceso formal de establecimiento de objetivos,
evaluacin del rendimiento y reconocimiento garantiza que los profesionales sepan qu
estn haciendo bien y qu podran mejorar. La comunicacin recproca y la implementacin
de un proceso de establecimiento de objetivos constituyen un marco importante para
la motivacin. Este marco ayuda a los empleados a desarrollarse, a adquirir aptitudes y a
sentirse satisfechos con la realizacin de sus tareas, adems de garantizar que los objetivos
individuales estn alineados con los de la empresa.
Estilos de direccin
Desarrollado por Douglas McGregor en 1960
Descripcin general
El estilo de direccin puede ejercer un efecto importante en el estado de nimo de los
trabajadores y en su voluntad para alcanzar los objetivos de la empresa.
Douglas McGregor estudi los efectos sobre la motivacin de los empleados de dos estilos de
direccin diferentes. Al desarrollar este modelo de motivacin la teora X y la teora Y, en
la dcada de los sesenta, McGregor consideraba que las empresas y los estilos de direccin
encajaban en lo que denomin modelo de direccin de la teora X. Este modelo se rige por
la suposicin de que el ser humano, por naturaleza, tiene poca ambicin, no le gusta trabajar,
procura evitar responsabilidades y debe ser supervisado de cerca para que trabaje de manera
eficaz. Esto se asemeja a la visin taylorista de la direccin que imperaba en esa poca,
caracterizada por el trabajo repetitivo motivado por incentivos graduales que aumentan la
eficacia, pero que no contemplaba las necesidades de orden superior del empleado. Si bien
este mtodo puede haber funcionado a corto plazo, finalmente ha dado lugar a situaciones
de motivacin reducida. En algunos casos, lleg a generar respuestas de rebelin entre
los trabajadores, que ocasionaron restricciones en la produccin, enfrentamientos con la
direccin, aumento del sindicalismo militante y desacuerdo con los objetivos planteados.88
Por tanto, McGregor recomend el estilo de direccin correspondiente a la teora Y, que
sugiere que todos los trabajadores tienen potencial de desarrollo, capacidad para asumir
responsabilidades y predisposicin para cumplir los objetivos de la empresa.89
McGregor argument que los entornos que permiten a los empleados satisfacer sus
necesidades de orden superior resultan motivadores para el rendimiento. Seal que hay
que escuchar a los empleados, ya que pueden aportar mucho a la empresa. Por el contrario, si
la direccin ignora a los profesionales, los trata mal y les niega oportunidades de desarrollo,
comienzan a sentir resentimiento y disminuye su motivacin.90
El enfoque de gestin de la Teora Y de McGregor sostiene lo siguiente:
Todas las personas cuentan con potencial de desarrollo y motivacin, capacidad de asumir
responsabilidades y voluntad de actuar en cumplimiento de los objetivos de la empresa. La
direccin debe permitir al personal reconocer y desarrollar estas caractersticas.
La tarea principal de la direccin consiste en organizar las condiciones, para que los
empleados puedan alcanzar sus propios objetivos cuando se esfuerzan por alcanzar los
objetivos de la empresa.
Motivacin por estilos de direccin: Teora X y Teora Y
Estilos de direccin: Andy Pearson, PepsiC o
La transformacin del estilo de direccin de Andy Cada ao, despeda al 10% o 20% menos productivo
Pearson representa el avance de una Teora X a de su plantilla.
una Teora Y. Resalta la importancia de un buen
lder al crear una cultura corporativa en la que A pesar del xito de su estilo exigente, desarroll
el profesional se siente valorado y parte de la una nueva forma de liderar basada en el
empresa. reconocimiento y el valor del empleado. Su nuevo
estilo enfatizaba la orientacin, en oposicin al
En 1980, como director ejecutivo de PepsiCo, control. El control restringe la creatividad y la
Andy Pearson fue nombrado uno de los diez jefes satisfaccin a largo plazo. Esto es lo que opinaba
ms estrictos de Estados Unidos. El viejo Andy sobre su cambio de estilo de direccin: Si pudiera
Pearson se encargaba de gestionar ingresos de multiplicar el potencial de todos los miembros de
entre 1.000 y 8.000 millones de dlares en PepsiCo, la organizacin, en lugar de hacerlo slo con el
con un estilo de direccin que se apoyaba en el de unos pocos, qu lograramos? Seramos una
temor y se describa como brutalmente abrasivo. empresa mucho mejor.91
Los estilos de direccin tienen un impacto profundo que todas las personas cuentan con potencial de
en la motivacin y en el estado de nimo del motivacin y desarrollo, capacidad de asumir
empleado, as como en el xito de la empresa. responsabilidades y voluntad de actuar en
McGregor hace hincapi en los beneficios de los cumplimiento de los objetivos de la empresa. Por
estilos de liderazgo positivo, que incentivan la el contrario, los mtodos controladores y coactivos
responsabilidad y el crecimiento con el desarrollo de la Teora X reprimen las necesidades humanas
de su Teora Y de liderazgo. La Teora Y presupone de crecimiento y autoestima.
Establecimiento de objetivos
Desarrollado por Edwin Locke y Gary Latham en 1981
Descripcin general
El establecimiento de objetivos es un proceso que busca motivar al empleado para que mejore
su rendimiento. Segn Locke, los objetivos son el factor ms poderoso en la determinacin
de la conducta y de la motivacin en el entorno laboral. Al establecer los objetivos (es decir,
los estados finales deseados o las aspiraciones para el futuro), stos desarrollan una funcin
causal en la accin. Por objetivo se entiende el objeto o la finalidad de una accin, por
ejemplo, alcanzar un determinado nivel de destreza, generalmente en un cierto plazo. Por lo
tanto, los objetivos conscientes suelen tener un efecto positivo sobre las acciones.92
La mayora de las concepciones de la motivacin se asientan en la nocin de que las personas
adoptan y mantienen conductas si consideran que les permitirn obtener los resultados o los
objetivos deseados. Tolman (1932) describi a los humanos como animales con un objetivo
definido.93 Ryan (1970) seal que el comportamiento humano est orientado, de manera
inherente, por intenciones, tareas, propsitos conscientes u objetivos.94
Cmo estimulan los objetivos la motivacin?
Locke estudi el motivo por el que algunas personas tienen ms xito que otras en el trabajo
y lleg a la conclusin de que, si bien la explicacin tiene que ver en parte con las diferencias
de capacidad, conocimiento y mtodos de cada individuo, la respuesta radica en el hecho de
que las personas tienen distintos objetivos, es decir, persiguen distintos resultados al realizar
una tarea. Las acciones relacionadas con los objetivos no tienen que ser siempre conscientes
para estar controladas: al establecer el objetivo principal, la accin se gua mediante una
serie de objetivos secundarios que conducen al objetivo general.95
Los objetivos afectan al rendimiento por medio de tres mecanismos de motivacin: decisin,
esfuerzo y persistencia. Un objetivo especfico facilita la decisin, ya que impulsa las actitudes
adecuadas para alcanzar el objetivo y desalienta las que no son importantes. En resumen, el
establecimiento de objetivos permite concentrarse mejor en las tareas ms importantes y
ofrece mayor claridad a la hora de establecer prioridades.96
Establecimiento de objetivos El objetivo funciona como motivador:

hace que la persona compare su
capacidad actual con la necesaria para
alcanzar un objetivo, lo cual estimula
o mejora el rendimiento. Si la persona
cree que le costar alcanzar un objetivo,
experimentar insatisfaccin y se
esforzar ms, pero slo si siente que es
posible. Al conseguirlo, se sentir capaz
y con xito, lo que le producir una
sensacin de logro.97
Las personas establecen objetivos
relacionados con su futura conducta.
Estos objetivos tambin afectan a sus conductas actuales. Al marcar un objetivo, la persona
desarrolla estrategias para lograrlo y, de esta forma, influye en la resolucin de los problemas
que surgen. Los objetivos afectan al rendimiento porque dirigen la atencin, controlan el
esfuerzo, favorecen la persistencia y fomentan la adopcin de estrategias de cumplimiento
de objetivos.98
Atributos de tareas-objetivos que afectan al cumplimiento de objetivos...
Segn Locke et al. (1981), tras evaluar varios estudios de campo y experimentos de laboratorio
sobre los efectos del establecimiento de objetivos al realizar una tarea, en el 90% de los
estudios, los objetivos especficos y difciles producen un rendimiento mayor que los ms
fciles de lograr, los del tipo da lo mejor de ti o la ausencia de objetivos.99

Jack Welch, ex consejero delegado de General Electric, mediante la cual asignaba a los empleados de GE un
exigi que se desarrollara el establecimiento de objetivo prcticamente inalcanzable y les permita
objetivos y objetivos ambiciosos en toda la empresa hacer todo lo necesario para cumplirlo. Incluso en el
para lograr una posicin de liderazgo de GE e impulsar caso de que los empleados no lograban el objetivo, el
el crecimiento, inspirado por sus lecturas de un proceso serva para motivar al personal y mejorar su
general prusiano del siglo xix. Welch predic una rendimiento.100
filosofa que denomin oportunismo planificado,
De acuerdo con Locke y Latham, las personas con un alto nivel de confianza en s mismas
fijan objetivos ms complejos que las personas con un nivel bajo. Asimismo, se comprometen
ms con los objetivos asignados, buscan y emplean mejores estrategias de tareas para
alcanzarlos y reaccionan mejor ante los comentarios negativos. La confianza en uno mismo
se refiere a la conviccin de que se tiene la capacidad de realizar las acciones necesarias para
alcanzar el objetivo con xito. Se relaciona con convicciones personales inherentes respecto
a la capacidad y con experiencias pasadas relacionadas con el dominio de una tarea.

En un estudio realizado en la Universidad de Cologne tenan una bola de la suerte aumentaba la confianza y
en 2008, se descubri que los jugadores de golf a los la seguridad en s mismos, es decir, su convencimiento
que se dijo que su bola era una bola de la suerte, de que meteran la bola en el hoyo. La confianza en uno
metieron la bola en el hoyo con una frecuencia un 35% mismo aumenta las probabilidades de xito.
superior a la del grupo de control. La conviccin de que
El establecimiento de objetivos es ms eficaz cuando el feedback permite hacer un

seguimiento de las tareas de un individuo. Los objetivos ofrecen al empleado un punto de
referencia para medir y evaluar sus propios esfuerzos en relacin con el rendimiento actual.
El feedback ofrece un punto de referencia para medir las percepciones individuales del
rendimiento con respecto a las del supervisor. Adems, evita que disminuya el rendimiento y
fomenta una mejora constante.101

Uno de los mtodos utilizados actualmente en las compaeros y colegas. Esta prctica ofrece una
empresas son las evaluaciones de 360 grados. Se trata perspectiva ms amplia del desempeo, activa las
de un sistema de gestin del rendimiento que ofrece relaciones interpersonales y fomenta una visin crtica
a las personas una visin de su rendimiento desde de los estilos de direccin. Asimismo, analiza los
todos los ngulos posibles: superiores, subordinados, objetivos individuales de los empleados.
La eficacia del establecimiento de objetivos como mtodo de motivacin ha sido
ampliamente demostrada. Puede utilizarse para motivar a los empleados y para asegurarse
de que el rendimiento individual concuerda con los objetivos estratgicos de la empresa.
Los empleados desempean una funcin integral en el logro de los objetivos corporativos,
pero sin objetivos claros, feedback, recompensas y reconocimiento, las personas pierden el
rumbo ante la ambigedad de la estrategia de sus lderes. El refuerzo tambin fomenta la
motivacin: un trabajador que recibe una recompensa o un reconocimiento por alcanzar
un objetivo tendr mejor predisposicin a la hora de esforzarse para alcanzar el siguiente
objetivo complejo.
El establecimiento de objetivos es una tcnica muy utilizada en las empresas actuales.

La mayora de los departamentos de ventas, por ejemplo, utilizan los objetivos en forma
de cuota de ventas como sistema de motivacin. No obstante, se presentan de distintas
maneras en cada organizacin: un presupuesto es un objetivo de carcter monetario; una
cuota es un estndar que se debe alcanzar; un plazo es un objetivo de carcter temporal.
Muchas organizaciones actuales fijan sus objetivos mediante la tcnica SMART (especfico,
cuantificable, alcanzable, orientado a obtener resultados, sujeto a lmites de tiempo).102

Kaizen
Las empresas japonesas, como Toyota, utilizan el puede implementarse con xito en entornos culturales
mtodo Kaizen para establecer objetivos. Este mtodo tan diferentes como el japons o el estadounidense.
consiste en aumentar gradualmente la dificultad de los Dada su evidente incidencia en el xito de la empresa,
objetivos y fomentar una filosofa de mejora constante. muchas compaas han tratado de emular este
Algunas empresas han demostrado que este mtodo modelo.103
G estin por objetivos

La gestin por objetivos (managing by objectives, MBO) nivel jerrquico. De esta forma, el cumplimiento de
es un sistema de motivacin e integracin de esfuerzos los objetivos de un nivel ayuda a alcanzar los del nivel
de los equipos directivos. Consiste en fijar objetivos superior y, finalmente, culmina con los objetivos
para la empresa como una unidad y en vincular estos generales de la empresa.104
objetivos de manera descendente, pasando por cada
El establecimiento de objetivos es uno de los propician la persistencia y fomentan la adopcin
mtodos ms eficaces y utilizados en la actualidad de estrategias para lograr sus metas. Funcionan
para fomentar la motivacin dentro de la empresa. como motivadores: hacen que la persona compare
Los objetivos ayudan a las personas a cumplir su capacidad actual con la necesaria para alcanzar
sus metas personales a travs de la realizacin el objetivo, lo que mejora el rendimiento y las
de tareas, adems de ofrecerles un panorama estrategias para la resolucin de problemas. En
claro de la estrategia y de la visin corporativa. otras palabras, los objetivos sirven de punto de
Los objetivos inciden en el rendimiento porque referencia para mejorar el rendimiento tanto de los
dirigen la atencin, controlan el esfuerzo, jefes como de los subordinados.
Igualdad en el entorno laboral
Desarrollado por J. S. Adams en 1967 y por Jerald Greenberg en 1987
Descripcin general
Un lugar de trabajo justo ayuda a mantener el compromiso de los profesionales, contribuye a
la satisfaccin laboral y reduce al mnimo el absentismo y la rotacin de personal.
El modo en el que las personas miden la igualdad est en el corazn de la Teora de la equidad.
Los empleados evalan su trato en trminos de entradas (qu aportan al trabajo) y salidas
(qu reciben a cambio del trabajo), y comparan esta evaluacin con su grupo de referencia.
Desde ah, los empleados crean su propio concepto de justicia (equidad) comparando su
balance de entradas (esfuerzo y habilidades aportadas) y salidas (recompensas y pagos
recibidos), con el balance de entradas y salidas de otras personas consideradas grupos
de referencia relevantes. Las percepciones de trato desigual pueden generar falta de
conformidad y de motivacin.105
Greenberg complement la Teora de la equidad creando el concepto de justicia corporativa.
Sugiri que, al evaluar la imparcialidad de las decisiones de la empresa (por ejemplo, la
asignacin de salarios y de otros recursos), los empleados no slo tienen en cuenta el tipo
de decisiones que se toman (es decir, los resultados en forma de recompensas y valoraciones
de rendimiento), sino tambin el modo en que se toman esas decisiones (por ejemplo, los
procedimientos).

Mantener un sistema equitativo y transparente es esencial para establecer la percepcin
de igualdad en la empresa, lo cual ayuda a preservar el compromiso de los profesionales y
contribuye a su satisfaccin.
En la empresa, los salarios constituyen una causa comn de percepcin de desigualdad.
Si bien no se considera beneficioso dar a conocer cunto gana cada empleado, un estudio
indica que una comunicacin clara de cmo se elaboran, evalan y asignan los planes de
remuneracin es importante para establecer un cdigo de igualdad.106

En 1982, General Motors negoci concesiones hombres y mujeres en los mismos puestos. Las
salariales con sus representantes sindicales y, ms diferencias salariales, las bonificaciones y otras
tarde, anunci que los directivos recibiran importantes recompensas representan un importante elemento de
bonificaciones. La reaccin de los trabajadores oblig a motivacin. Sin embargo, si se emplea este modelo, es
la empresa a cancelar las bonificaciones.107 imprescindible contar con un sistema de evaluacin
En otro caso, una empresa farmacutica fue del rendimiento equitativo y transparente.108
demandada por las diferencias de sueldo entre
Mantener un sistema equitativo y transparente es igualdad en la empresa, un elemento esencial para
indispensable para establecer una percepcin de la satisfaccin y motivacin del empleado.
II. La importancia
de las caractersticas individuales
La motivacin en s no puede explicar por qu algunas personas trabajan con mayor rapidez
o eficacia que otras. Las caractersticas innatas, las habilidades, la experiencia, la edad o la
cultura en la que uno crece son factores que influyen en la motivacin y el rendimiento. En
definitiva, el rendimiento de cualquier persona est limitado por sus capacidades.
Como seal William Revelle, sobre todos los elementos bsicos de la motivacin actan
los efectos de las diferencias entre las personas, como la personalidad influye sobre la
motivacin y el rendimiento.109
Una de las principales lecciones que las empresas actuales deben aprender es la necesidad
de comprender las diferencias, los valores y las necesidades individuales con el fin de adaptar
las tcnicas de motivacin a cada persona.
Etapa de la vida
Descripcin general
En Estados Unidos, el mercado laboral se enfrenta a una necesidad cada vez mayor
de mantener o atraer a los trabajadores ms antiguos, para mitigar los efectos del
envejecimiento de la poblacin y la escasez de profesionales derivada de la jubilacin de un
importante segmento de la fuerza laboral: los baby boomers (o la generacin de la posguerra).
Retener a los trabajadores ms veteranos, con su experiencia y sus valiosos conocimientos,
y atraer a generaciones ms jvenes a la empresa, implica una comprensin de las distintas
necesidades de las diferentes generaciones de trabajadores que conviven actualmente. 110
Al conocer las necesidades de las distintas generaciones, es posible desarrollar prcticas
de motivacin apropiadas y eficaces para cada una de ellas. Existe una necesidad cada
vez mayor de personalizacin masiva en trminos de autonoma, variedad y flexibilidad.
Tal como seal un experto, es cuestin de adaptarse a la etapa de la vida en que uno se
encuentra: en una determinada etapa, quiz quiera tomarse tiempo para estudiar y viajar.
Ms adelante, cuando est ms calmado, quiz ya no tenga que trabajar tantas horas. 111
La idiosincrasia de las distintas generaciones

En la actualidad, cuatro generaciones interactan en el mundo laboral: los veteranos, los
baby boomers, la generacin X y la generacin Y.112 Diversos estudios sobre las diferencias
generacionales han revelado una serie de actitudes que caracterizan a cada una de ellas, lo
cual conlleva importantes consecuencias para la relacin entre empleados y empleadores,
as como para la motivacin.113 En Estados Unidos, se estima que hay alrededor de 80
millones de baby boomers, 78 millones de personas de la generacin Y, y apenas 46 millones
de personas de la generacin X.114
Categora Porcentaje de poblacin

mundial116
Diferencias entre Antes de 1946: Veteranos 4,67%
generaciones115 1947 - 1960: Baby Boomers 18,56%
1961 - 1979: Generacin X 21,32%
1980 - 1990: Generacin Y 25,47%
1991 - 2005: Generacin Z
Veteranos
Esta generacin naci en el perodo de entreguerras y vivi la Segunda Guerra Mundial. Sus
valores y creencias son muy distintos a los de sus hijos. Para ellos el trabajo se considera una
necesidad; son muy fieles a la empresa para la que trabajan y consideran que un trabajo
es para toda la vida. Por lo tanto, ven el trabajo como una obligacin y valoran el trabajo
duro, el sacrificio, el deber por encima de la diversin. Respetan la autoridad y obedecen las
normas. Prefieren la comunicacin por escrito y dan ms importancia a la satisfaccin de un
trabajo bien hecho que a las recompensas tangibles.
Baby Boomers
La generacin de los baby boomers naci durante la guerra o justo despus. Sus miembros
vieron cmo el mundo cambiaba drsticamente por medio de una revolucin industrial, de
las mejoras en las comunicaciones y el surgimiento de las nuevas tecnologas. En el entorno
laboral, los baby boomers suelen describirse como obsesivos y cooperativos. Trabajan con
eficacia, persiguen el logro personal y tienen tendencia a cuestionar la autoridad. Prefieren
la comunicacin en persona y necesitan sentirse valorados y reconocidos.
Generacin X
Son los hijos de los baby boomers. Nacieron a fines de los sesenta y durante los setenta. Son
quienes han transformado principalmente el entorno laboral tal y como lo conocemos ahora,
as como nuestra relacin con el trabajo. Actualmente, ocupan cargos de alta direccin. Se
trata de una generacin que no siempre se siente cmoda en oficinas abiertas. Su motivacin
aumenta cuando gozan de flexibilidad para actuar y en entornos laborales que no imponen
reglas estrictas.
Generacin Y
Los trabajadores de la Generacin Y, tambin conocidos como Generacin del milenio,
generacin de Internet, iGeneration o Generacin MyPod, son los nacidos entre 1979
y 1999117. A medida que los baby boomers se jubilan, esta amplia generacin pasar a
convertirse en un sector cada vez ms importante del mercado laboral. La generacin del
milenio muestra algunas preferencias notables en lo que respecta al estilo de trabajo, a
las expectativas y a las inquietudes profesionales. Comprender estas diferencias resulta
fundamental para disear prcticas de motivacin que se adapten a sus necesidades
particulares.
Con una BlackBerry en una mano, un caf latte descafeinado en la otra y auriculares que
van desde sus odos hasta el iPod, son ambiciosos, exigentes y nacidos para mandar.
La Generacin Y no se debe considerar como un grupo homogneo, ya que incluso dentro
de l existen diferencias entre los menores de veinticinco, que ingresan actualmente en
el mercado laboral, y los mayores de esa edad. Los primeros presentan una marcada
dependencia de la tecnologa, ya que quieren trabajar desde cualquier lugar en cualquier
momento y sienten que deberan ser evaluados por sus resultados, no por cmo, cundo o
dnde llevan a cabo su trabajo.118
En un estudio internacional sobre los trabajadores de la Generacin Y, se observaron
diferencias entre Asia y el resto del mundo. La marca corporativa es ms importante para los
jvenes de Asia que para los de otras partes del mundo, lo que favorece a las organizaciones
con una imagen fuerte. La falta de apoyo y las deficiencias en la gestin son las principales
razones que llevan a los miembros asiticos de esta generacin a renunciar a un puesto,
mientras que en el resto del mundo las dos razones ms comunes son la falta de motivacin y
la bsqueda del equilibrio entre vida y trabajo. No obstante, tambin se encontraron diversos
factores importantes comunes a todos los componentes de la Generacin Y de todo el
mundo: contar con la oportunidad de aprender y de desarrollarse, poder trabajar en algo que
les resulte estimulante, desarrollar un trabajo acorde a sus capacidades, tener buenos jefes
que los comprendan y sentir que se confa en ellos. Todos estos factores resultan esenciales
para que permanezcan motivados y comprometidos.119
Funcin en el entorno laboral
Los psiclogos Ruth Kanfer y Phillip Ackerman estudiaron el efecto de los cambios
relacionados con la edad en la motivacin laboral y descubrieron que algunos trabajos
tienden ms que otros a ofrecer una va de desarrollo clara, lo cual puede ayudar a mantener
el inters de las personas en su profesin a largo plazo. Estos autores sugieren que es
probable que los profesionales con oportunidades de cambiar de puesto y de desarrollarse se
sientan altamente motivados a lo largo de toda su vida laboral. Por el contrario, en el caso de
los trabajadores del sector servicios que realiza tareas rutinarias, la falta de oportunidades
de evolucin puede generar una abrupta disminucin de la motivacin y del compromiso
durante la poca de madurez y la adultez tarda.120
Ms del 85% de los responsables de contratacin y directores de recursos humanos opina
que los miembros de la generacin del milenio tienen una idea ms slida de sus derechos
que los trabajadores de mayor edad. Una percepcin dominante entre los managers actuales
es que los jvenes tienen muchas ms expectativas que los miembros de otras generaciones.
En una encuesta se identificaron estas expectativas: un mayor salario (74%), horarios de
trabajo flexibles (61%), ascenso despus de un ao (56%) y ms das de vacaciones o tiempo
libre (50%).121
Adems de contar con unas expectativas ms altas, la retencin es un desafo mayor con los
trabajadores de la Generacin Y que con las generaciones anteriores. Los milenarios tienden
a adoptar una actitud ms consumista con respecto al trabajo y a la empresa, y deciden
rpidamente buscar una oferta mejor si se sienten insatisfechos. Los tres factores principales
para cambiar de trabajo, segn una encuesta, son el dinero, los beneficios y el crecimiento.122

Actualmente, muchas empresas adoptan enfoques David Cush, presidente y director ejecutivo de
personalizados para tratar a las diversas generaciones. Virgin American Airlines, destaca la necesidad de
Xerox utiliza el eslogan Exprsate como modo de personalizar el enfoque: Nos cuesta mucho encontrar
describir su cultura a los nuevos empleados. La idea la forma adecuada de comunicarnos con los miembros
es que el eslogan impulse a la Generacin Y para ms jvenes de la empresa de acuerdo con sus
desarrollar soluciones y cambios. Tambin Danone expectativas. Necesitamos construir una estrategia de
emplea una estrategia de reconocimiento que se comunicacin multigeneracional que nos permita unir
adapta a las distintas generaciones dentro de la a todos nuestros empleados.123
empresa.
Si se conocen las necesidades de las distintas y eficaces. Existe una necesidad cada vez mayor
generaciones de trabajadores, es posible de personalizacin masiva en trminos de
desarrollar prcticas de motivacin apropiadas autonoma, variedad y flexibilidad.
Cultura
Elaborado por Geert Hofstede hacia 1970
Descripcin general
La cultura es la programacin colectiva de la mente que distingue a los miembros de un
grupo o categora de personas entre s. La cultura no se hereda, sino que se aprende. Es decir,
es el resultado del entorno social de una persona, no de sus genes. Se trata de un fenmeno
colectivo, porque se comparte, al menos parcialmente, con personas que viven o vivieron en
el mismo entorno social.
Actualmente, todas las organizaciones deben ser conscientes del impacto de una cultura
heterognea dentro y fuera de la empresa. Un mercado globalizado y mayores niveles de
movilidad de los trabajadores implican que gestionar oficinas en todo el mundo o dirigir
una plantilla multicultural en el mercado nacional de la empresa, convierte la gestin de la
diversidad en una cuestin crucial para la direccin. La competencia cultural se refiere a la
capacidad de interactuar eficazmente con personas de distintas culturas. La competencia
cultural y una slida gestin de la diversidad ayudarn a las empresas a identificar
eficazmente el talento y el capital intelectual, as como a motivar a un espectro ms amplio
de empleados. 124
La mxima acuada por Hazel Hendersen en la dcada de los setenta Piense globalmente,
acte localmente sigue siendo vlida para todas las decisiones de la alta direccin actual.
Sin embargo, en muchas organizaciones, no se trata slo de pensar globalmente y actuar
localmente, sino tambin de equilibrar al mismo tiempo diversas necesidades culturales
dentro de la misma compaa.
El trabajo de Hofstede y sus colegas nos proporciona valiosos elementos para comprender
la cultura y las diferencias interculturales. Geert Hofstede estudi los valores relacionados
con el trabajo de ms de 116.000 empleados de IBM en aproximadamente cuarenta pases
y defini la cultura como una programacin de la mente que distingue a un grupo de
personas de otro.125 Segn su investigacin, los directivos y los empleados se diferencian en
cinco dimensiones de valor de la cultura nacional:
La distancia del poder representa el grado en que los habitantes de un pas aceptan que el
poder en las instituciones y organizaciones est distribuido de forma desigual. Asimismo,
implica que en una organizacin jerrquica, los empleados con cargos ejecutivos intentarn
mantener su poder, manteniendo una gran distancia. En culturas donde la distancia del
poder es alta, los subordinados aceptan su lugar y respetan la autoridad jerrquica formal.
En culturas donde la distancia del poder es baja, las organizaciones contarn con directivos
dispuestos a compartir la autoridad.
Algunos pases con baja distancia del poder son Estados Unidos, Australia, Gran Bretaa y
Holanda. Pases con alta distancia del poder son China, Mxico y frica Occidental.
El individualismo-colectivismo mide el grado en que las personas prefieren trabajar de
forma individual en lugar de hacerlo como miembros de un grupo. Las culturas de gran
individualismo respetan los logros personales, la autonoma y la innovacin. Por otra parte,
las culturas de gran colectivismo ponen nfasis en la armona grupal, el orden social, la lealtad
y las relaciones personales. Las contribuciones individuales no se valoran si van en contra de
los objetivos o intereses del grupo. Para mantener la armona en una cultura colectivista,
a veces es necesario ser conservador y cauto. La distancia del poder y el individualismo-
colectivismo se han convertido en los principales factores diferenciales entre culturas y han
recibido mayor atencin de los investigadores.
La masculinidad-feminidad es el grado en que los atributos considerados normalmente
masculinos (por ejemplo, seguridad personal, xito y competencia) prevalecen por sobre los
atributos considerados normalmente femeninos (por ejemplo, sensibilidad y preocupacin
por los dems). Es ms probable que las culturas de gran masculinidad sean dominadas
por hombres, especialmente en el rea de direccin; en las culturas que se definen como
femeninas, es ms probable encontrar mujeres en posiciones directivas y profesionales.
El ndice de rechazo de la incertidumbre (Uncertainty Avoidance Index) determina el nivel de
tolerancia de una sociedad frente a las nociones de incertidumbre y ambigedad; en definitiva,
tiene que ver con la bsqueda de la verdad. Indica hasta qu punto una cultura condiciona a sus
miembros a sentirse cmodos o incmodos en situaciones no estructuradas. Las culturas que
evitan la incertidumbre intentan minimizar la posibilidad de que se produzcan estas situaciones
creando leyes y reglamentaciones estrictas y rigurosas medidas de seguridad, mientras que,
desde el punto de vista filosfico y religioso, creen en una verdad absoluta. Por su parte, las
culturas que aceptan la incertidumbre son ms tolerantes con las opiniones diferentes; intentan
regirse por la menor cantidad de normas posible, y desde el punto de vista filosfico y religioso
son ms relativistas y permiten la convivencia entre distintas escuelas de pensamiento.
Orientacin a largo plazo frente una orientacin a corto plazo: esta quinta dimensin surgi
a partir de un estudio realizado con estudiantes de veintitrs pases de distintas partes del
mundo. El estudio se llev a cabo utilizando un cuestionario diseado por un especialista chino.
Los valores que se asocian a la orientacin a largo plazo son el esfuerzo y la perseverancia,
mientras que los valores que se asocian a la orientacin a corto plazo son el respeto por la
tradicin, el cumplimiento de las obligaciones sociales y la proteccin de nuestra imagen.

Sodexo
Sodexo ha recibido uno de los premios ms adopta la diversidad cultural es tener la humildad de
importantes por su diversidad. Presente en ms de decir no s; no es posible intentar ponerse en el
ochenta pases, Sodexo conoce perfectamente los lugar de otra persona sin hacer un gran esfuerzo. Por
desafos que plantean las diferencias culturales. tanto, Sodexo est intentando desarrollar esta actitud
El consejero delegado considera que una de las emptica en la organizacin al capacitar al personal
cualidades ms importantes para una empresa que para generar conciencia.126
Microsoft
En la oficina central de Microsoft en Europa, en Dubln, de sus empleados: Todos los das se pueden or
conocer las necesidades de un mercado diverso es alrededor de cinco idiomas diferentes en la cafetera.
una parte integral del xito de la empresa; por tanto, Es una sensacin estupenda estar rodeado de
su personal diverso desempea una funcin clave en tantas personas de diferentes lugares, con distintas
la estrategia comercial. En este sentido, la creacin experiencias y culturas, y que todos se muestren un
de un entorno incluyente es fundamental para dirigir gran respeto mutuo. Es una de las cosas que ms
una fuerza laboral multicultural. Como afirma uno admiro de Microsoft.127
Todas las organizaciones deben ser conscientes para la alta direccin. La competencia cultural se
del impacto de una cultura heterognea dentro refiere a la capacidad de interactuar eficazmente
y fuera de la empresa. Un mercado globalizado y con personas de distintas culturas. En esencia, la
mayores niveles de movilidad laboral significan competencia cultural y una slida gestin de la
que gestionar filiales en diferentes lugares del diversidad ayudarn a las empresas a identificar
mundo o dirigir una fuerza laboral multicultural en eficazmente el talento y el capital intelectual, as
el mercado nacional de la empresa, convierten la como a motivar a ms empleados.
competencia cultural en una cuestin importante
Personalidad
Elaborado por P. T. Costa y R.R. McCrae en 1992, por J. M. Digman en 1990; y por M. T. Russell
y D. Karol en 1994.
Descripcin general
La personalidad se ha definido como los patrones caractersticos del pensamiento, la
emocin y la conducta de una persona, junto con los mecanismos psicolgicos, ocultos o no,
que estn detrs de esos patrones.128
Las dimensiones de la personalidad, en combinacin con moderadores del contexto como el
xito, el fracaso, la presin y los incentivos, afectan a la motivacin y al origen del esfuerzo.
Operan de forma dinmica para priorizar los objetivos que guiaran la realizacin especfica
de cada tarea y conducta.
La investigacin en el campo de la psicologa ha generado un modelo con cinco dimensiones,
hoy convertido en un referente para los psiclogos de la personalidad. El modelo de los cinco
factores de la personalidad129 tambin denominado modelo de los cinco grandes130 o factores
globales de la personalidad131 fue descubierto y definido por varios equipos de investigadores
independientes que identificaron las mismas cinco dimensiones. Cada uno de estos amplios
factores presenta muchas facetas o subcomponentes especficos que se relacionan entre s.
Los cinco grandes factores y sus rasgos constitutivos pueden resumirse de la siguiente
manera:
Extraversin: representa las diferencias individuales en la tendencia a buscar estmulos en
la compaa de otros; un individuo extravertido es clido, afectivo, sociable, conversador,
firme, enrgico, busca el entusiasmo y siente emociones positivas.
Complacencia: representa las diferencias individuales en la tendencia a ser compasivo y
cooperador con los dems; una persona con esta cualidad es amigable, altruista, honrada y
confiable, bienintencionada, amable y sincera.
Conciencia: representa las diferencias individuales en la tendencia a dar una gran
importancia a la competencia y a la eficacia, a las capacidades innatas y a la adquisicin
de aptitudes; alguien con conciencia es autodisciplinado, eficiente y confiable, moralmente
recto y con principios, ambicioso y organizado.
Grado de neurosis: representa las diferencias individuales en la tendencia a experimentar
inestabilidad emocional - angustia, mal humor, irritabilidad, tristeza, ira, ansiedad o
depresin.
Apertura a las experiencias: representa las diferencias individuales en la tendencia a
imaginar y crear; alguien abierto se muestra inventivo, curioso, sensible a la esttica, audaz,
vive al mximo las emociones, la vida real y la intimidad.
El modelo de los cinco factores es puramente descriptivo, pero los psiclogos han desarrollado
una serie de teoras para dar cuenta de los cinco grandes factores. La investigacin en el rea
cognitiva se ha desarrollado sobre este tema y sugiere que los rasgos de la personalidad son
consecuencia de estrategias adaptativas que resultan de una serie de objetivos, creencias,
intenciones y recursos individuales.132 Por ejemplo, el rasgo servicial puede implicar
establecer el objetivo de ayudar a otros, es decir creer en el valor de ayudar a los dems y
evaluar si merecen ayuda, as como la tendencia a desarrollar ese tipo de conducta y los
recursos para hacerlo.133 Los recientes descubrimientos sobre la relacin entre neurociencia
y personalidad aportan pruebas de que existe una base biolgica para algunas de las
dimensiones de personalidad que recoge el modelo de los cinco factores. Esta relacin es el
tema de la mayora de las investigaciones actuales.
Los estudios sugieren que la personalidad se ve influida en gran medida por el entorno
sociocultural; por lo tanto, observar las caractersticas colectivas (como la nacionalidad o la
generacin, por ejemplo) puede contribuir a comprender los rasgos de la personalidad.

La motivacin y la personalidad van de la mano: las diferentes personas y tipos de
personalidad se ven motivadas por impulsos diferentes.
Hay dos situaciones laborales en las que resulta especialmente importante tener en cuenta
las diferencias de personalidad de los individuos: cuando se trata de buscar la tarea o funcin
ms adecuada para una persona y cuando se intenta potenciar el rendimiento individual.
El desafo que se plantea tanto a los responsables de contratar nuevo talento como a los
directivos es evaluar a la persona y las circunstancias, y establecer un marco de motivacin
en consecuencia (tipo de incentivos, expectativas y objetivos, reconocimiento y refuerzo,
etc.): cules son las preferencias y competencias del trabajador? Muestra inters por los
desafos? Que piensa de las recompensas y el reconocimiento? Confa en sus capacidades?
Cules son sus necesidades, objetivos y expectativas personales?
Se han desarrollado numerosas herramientas de evaluacin de la personalidad con el fin
de ayudar a las organizaciones a conocer y comprender las diferencias de la personalidad.
Las dimensiones de la personalidad, en Por lo tanto, las prcticas de motivacin uniformes
combinacin con moderadores del contexto como no producen un rendimiento uniforme, puesto
el xito, el fracaso, la presin y los incentivos, que los diferentes tipos de personalidades
afectan la motivacin y el origen del esfuerzo. responden de manera distinta ante las mismas
Actan de forma dinmica a la hora de priorizar los oportunidades de motivacin. Las organizaciones
objetivos que guiaran la realizacin especfica de deben comprender las diferencias, los valores y las
cada tarea y conducta. necesidades individuales, y adaptar las tcnicas de
motivacin a cada persona.
Resumen de la arquitectura
de la motivacin en el trabajo
Un marco de apoyo
Estilo de direccin El estilo de direccin tiene un impacto profundo en la
Douglas McGregor, 1960 motivacin y en el estado de nimo del empleado, as
como en el xito de la empresa. Hoy da, los directivos
deben mantener un equilibrio entre las necesidades de
la organizacin y las de los empleados si quieren generar
un crecimiento sostenible. McGregor hace hincapi
en los beneficios de los estilos de direccin positivos,
que incentivan la responsabilidad y el crecimiento, a
travs del desarrollo de su Teora Y de la direccin. La
Teora Y presupone que todas las personas cuentan con
potencial de motivacin y desarrollo, capacidad de asumir
responsabilidades y voluntad de actuar en cumplimiento
de los objetivos de la empresa.
Establecimiento de El establecimiento de objetivos es uno de los mtodos
objetivos ms eficaces y utilizados en la actualidad para enfocar la
Edwin Locke y Gary Latham, motivacin dentro de la empresa. Los objetivos influyen
1981 en el rendimiento porque dirigen la atencin, controlan el
esfuerzo, favorecen la persistencia y fomentan la adopcin
de estrategias de cumplimiento. El objetivo funciona como
motivador: hace que la persona compare su capacidad
actual con la capacidad necesaria para alcanzar el
objetivo, lo que mejora el rendimiento. En otras palabras,
los objetivos sirven de punto de referencia para la mejora
del rendimiento.
Igualdad Es importante mantener un sistema equitativo y
J. S. Adams, 1967 transparente de retribucin y recompensas para
Jerald Greenberg, 1987 establecer una percepcin de igualdad en la empresa, lo
cual es esencial para la satisfaccin de los empleados.
Aunque es normal que existan diferencias salariales
entre los distintos niveles de empleados, el sistema para
alcanzar aumentos debe ser equitativo y transparente
para resultar efectivo como elemento de motivacin.
Las caractersticas individuales
Etapa de la vida Si se conocen las necesidades de las distintas generaciones
se pueden desarrollar prcticas de motivacin apropiadas
y eficaces. Existe una necesidad cada vez mayor de
personalizacin masiva en trminos de autonoma,
variedad y flexibilidad.
Cultura Todas las organizaciones deben comprender el impacto
Geert Hofstede, 1970 de una cultura heterognea dentro y fuera de la empresa.
Un mercado globalizado y mayores niveles de movilidad
de los trabajadores implican que gestionar oficinas en
todo el mundo o dirigir una plantilla multicultural en el
mercado nacional de la empresa convierte a la gestin
de la diversidad en una cuestin crucial para la direccin.
La competencia cultural se refiere a la capacidad de
interactuar eficazmente con personas de distintas
culturas. La competencia cultural y una slida gestin
de la diversidad ayudarn a las empresas a identificar
eficazmente el talento y el capital intelectual, as como a
motivar a un espectro ms amplio de empleados.
Personalidad La personalidad se ha definido como los patrones
P. T. Costa, y R. R. McCrae, caractersticos del pensamiento, la emocin y la conducta
1992 de una persona, junto con los mecanismos psicolgicos,
J. M. Digman, 1990 ocultos o no, que estn detrs de esos patrones.134
M. T. Russell y D. Karol, 1994
As, mientras parece ser que los valores individuales
influyen en la conducta laboral de una persona, es
probable que la personalidad sea una medida ms
precisa del comportamiento. Las prcticas de motivacin
uniformes no producen un rendimiento uniforme, ya que
diferentes tipos de personalidades responden de manera
distinta ante las mismas oportunidades de motivacin.
Por lo tanto, una de las principales enseanzas para las
empresas actuales es la necesidad de comprender las
diferencias, los valores y las necesidades individuales, y de
adaptar las tcnicas de motivacin a cada persona.
02 Segunda parte
Cmo fomentar la motivacin
laboral en el entorno
contemporneo
Esta segunda parte presenta un anlisis acerca de cmo las
organizaciones actuales comprenden la motivacin y la ponen en
prctica hoy da. De acuerdo con las necesidades exclusivas de la
empresa y las necesidades particulares de los empleados, las empresas
exitosas adaptan las prcticas de motivacin con el fin de impulsar el
xito.
ndice:
Los desafos para la organizacin del siglo XXI p.72
Captulo 1. Impulsar la motivacin en la organizacin actual p.74
Captulo 2. La motivacin como clave del rendimiento p.128

Los desafos para la organizacin
del siglo XXI
En la economa actual influyen varias fuerzas determinantes: el aumento del conocimiento
aplicado en las actividades econmicas, la globalizacin de la fabricacin y los servicios,
y el predominio de los servicios como fuente de crecimiento econmico. Ir ms all de
todos estos factores es la funcin decisiva que cumplen los empleados en todas estas
actividades. En esta economa basada en las personas, los factores determinantes del xito
(innovacin, creatividad, ejecucin y servicio) dependen de la conducta de los individuos en
la organizacin.135
En esta economa dinmica en la que las empresas luchan por el mismo espacio en el
mercado, las organizaciones deben reinventarse continuamente a s mismas y a su actividad,
a pequea y gran escala. La capacidad de innovar y de adaptarse de forma creativa al
entorno competitivo slo se puede lograr por medio de las personas.136 Por tanto, la gestin
de las personas se ha convertido en un factor cada vez ms estratgico para el xito de las
organizaciones.
Con el tiempo, las empresas que han construido sus organizaciones con personas motivadas,
comprometidas y conectadas han demostrado ser las ms eficaces a la hora de reinventarse
a s mismas para lograr un rendimiento y un xito sostenibles. El conocimiento es apreciado
ahora como un recurso clave, valioso en s mismo y adems generador de valor, y que
impulsa la innovacin. Segn la OCDE, el poder de la transmisin del conocimiento en la
organizacin es un factor determinante principal de la prosperidad de una empresa.137 En
esta difusin del conocimiento resulta fundamental la colaboracin de los empleados, una
visin compartida y la capacidad de trabajar juntos para innovar.
No obstante, en el mundo laboral actual sigue habiendo vestigios evidentes de los estilos
de direccin de la era industrial, en los que los empleados eran tratados como factores de
produccin.138 La competitiva lucha por la cuota de mercado ha conducido a la mayora de
las empresas a estructuras de gestin cortoplacistas que les permiten contratar o despedir
trabajadores rpidamente. Esta gestin de estilo indiferenciado ha reducido el sentimiento
de comunidad y pertenencia, as como el compromiso. Los empleados ya no sienten lealtad
hacia la empresa porque la empresa no es leal con ellos; su sentido del valor y de la seguridad
ha disminuido.139 Adems, la percepcin de lo que son unas condiciones laborales aceptables
ha cambiado radicalmente en los ltimos treinta aos. Actualmente, la atencin se centra en
la calidad de vida de los trabajadores. Ha quedado atrs la poca en la que los empleados,
agradecidos por tener al menos un trabajo, soportaban condiciones adversas o toleraban a
un jefe irritable a cambio de un sueldo. Hoy da, las personas se preocupan fundamentalmente
por los aspectos fsicos, psicolgicos y sociales de sus vidas, en formas que abarcan tanto el
lugar de trabajo como la vida privada.140
En contraposicin al estilo de liderazgo de la era industrial, un enfoque centrado en las

personas es ms apropiado para la emergente economa del conocimiento y de los servicios.
La importancia actual de la colaboracin de las personas dentro de la organizacin ha sido
destacada por muchos estudios. Frank Mulhern, de la Northwestern University, denomina
a esto conexin del valor humano, que explica como un flujo de rendimiento: las
organizaciones alcanzan el xito porque la informacin y los actos fluyen de una persona a
otra. Tambin Henry Mintzberg ha reafirmado la necesidad de que las empresas fomenten un
sentido de cooperacin comunitaria dentro de la organizacin y se reinventen a s mismas
como lugares de participacin, donde los empleados estn comprometidos entre s y con la
organizacin. Mintzberg recomienda alejarse de la conducta individualista y promover las
prcticas que propician la confianza, el compromiso y la colaboracin espontnea con el
objetivo de lograr un xito sostenido.141
Este nfasis en la colaboracin colectiva en vez de en actitudes individuales, se est

identificando cada vez ms como un factor clave para la innovacin en las empresas. La
necesidad de innovar rpido es cada vez ms patente para las empresas, observa Robert
Whiteside, mximo responsable de Google en el Reino Unido, Irlanda y el Benelux. Un estudio
realizado en 2010 demuestra que existe un 81% de correlacin positiva entre la colaboracin
y la innovacin en todos los mercados. En el Reino Unido, los empleados que tienen la
oportunidad de trabajar de forma colaborativa tienen casi el doble de posibilidades de
aportar nuevas ideas a sus empresas. Esta conclusin seala la prioridad para la gestin
de personas en la economa del siglo XXI. Los directivos debern asegurarse de que los
empleados estn motivados para colaborar e innovar, as como de promover un sentido de
comunidad corporativa.142
Promover este sentido de cooperacin comunitaria, segn Mintzberg, significa preocuparse

por nuestro trabajo, nuestros colegas y nuestro lugar en el mundo y, al mismo tiempo, estar
inspirados por esta preocupacin. Un ejemplo ilustrativo es el de Southwest Airlines, la
compaa area que jams ha recurrido a reducciones de plantilla para solucionar a corto
plazo plazo situaciones complicadas. El resultado es un equipo de empleados que confan
en la organizacin y que estn felices de responder con un servicio apasionado y de aportar
soluciones innovadoras a fin de mantener a la empresa por delante del resto.
La colaboracin y un espritu comunitario slo pueden lograrse valorando a las personas en

la organizacin y promoviendo un sentido de confianza entre los empleados y la direccin.
El axioma de que las organizaciones son todo lo buenas o excelentes que lo sean sus
empleados resulta verdadero en las empresas que demuestran que el camino ptimo hacia
la rentabilidad es situar a las personas en un primer plano.
01 segunda
C aptulo uno
Leveraging Motivation
parte
in the Organization Today
Numerosos factores operan en conjunto para generar y mantener la
felicidad, la satisfaccin y el compromiso de una persona en el trabajo.
La motivacin no se puede incorporar simplemente adoptando una serie
de medidas de efecto inmediato. En las organizaciones lderes de hoy, la
motivacin se ha generado a partir de todo un espectro de incentivos
para crear valor tanto para la empresa como para el trabajador.
Impulsar la motivacin en la organizacin actual p.75
I. Las condiciones indispensables

para una motivacin contina p.77
Confianza: crear una relacin de reciprocidad p.78
Adaptacin: la importancia de la personalizacin p.80
II. Incentivos de la motivacin p.82

Vivir p.83
Crecer p.100
Relacionarse p.117
Impulsar la motivacin en la
organizacin actual
Sabemos que las personas no se sienten motivadas slo por un buen sueldo, por atractivos
beneficios o por tener un jefe agradable. Del mismo modo que los seres humanos son
complejos y buscan un propsito y un sentido en la vida, motivarlos para que se esfuercen al
mximo en el trabajo es igualmente complejo.
Numerosos factores operan en conjunto para generar y mantener la felicidad, la satisfaccin
y el compromiso de una persona en el trabajo. Muchos de estos factores no son fciles de
descifrar; slo a travs del dilogo y de la escucha activa pueden identificarse los deseos y
las aspiraciones de cada empleado. De la misma manera, esta comunicacin bidireccional
es indispensable para asegurar que los empleados puedan trabajar conjuntamente en pos
de los objetivos comunes y de un rendimiento exitoso de la organizacin: la raison dtre de
la empresa. Asimismo, la motivacin es un proceso inestable; los factores que la determinan
pueden cambiar y evolucionar con el tiempo. Es posible que el empleado que entra a la
empresa en su primer da de trabajo est motivado por una serie de factores distintos veinte
aos despus.
Los fundamentos tericos de la motivacin expuestos en la primera parte nos permiten
comprender a las personas: nuestras necesidades y deseos fisiolgicos y psicolgicos,
nuestras conductas y los procesos que nos llevan a trabajar de una manera determinada.
Esta segunda pretende traducir el conocimiento de las personas en hechos. Construyendo
la motivacin en el trabajo es el anlisis de lo que las organizaciones actuales comprenden
sobre la motivacin y cmo la ponen en prctica hoy da. Al analizar las mejores prcticas
de las compaas lderes en sus sectores, descubrimos que cada empresa tiene una receta
exclusiva para crear y mantener la motivacin, segn sus necesidades y limitaciones, y
para conocer las necesidades, los deseos y las aspiraciones de los empleados. No obstante,
nuestro anlisis revela una serie de semejanzas en los enfoques de estas empresas de
xito, lo que nos ha permitido sintetizar los resultados en un nuevo modelo de motivacin
laboral: el espectro de motivacin. Para comprender la lgica que subyace tras las acciones,
este modelo concilia los fundamentos tericos con estudios y ejemplos de empresas, que
muestran el efecto en la prctica de los diferentes generadores de motivacin. Todas estas
compaas enfocan la motivacin como un conjunto de factores intrnsecos y extrnsecos
al mismo tiempo, con un enfoque colectivo e individual combinado. En especial valoran y
respetan el conocimiento exclusivo, las contribuciones y el potencial de sus personas y las
tratan como un activo clave para el xito de la organizacin.
El espectro de la motivacin
La motivacin no se puede incorporar a toda prisa, simplemente adoptando una serie
de medidas a corto plazo. En las organizaciones lderes actuales, la motivacin se ha
incorporado para crear valor tanto para la empresa como para el empleado, de forma
horizontal y vertical, por medio de todo un espectro de incentivos de motivacin. El espectro
de motivacin es un conjunto de incentivos universales que pueden aprovecharse segn
las necesidades concretas de cada empresa y de sus empleados con el fin de fomentar la
motivacin en el lugar de trabajo.
I. Las condiciones indispensables
para una motivacin continua
Confianza: crear una relacin
de reciprocidad, las condiciones
indispensables para la motivacin
Transparencia, responsabilidad, igualdad.
El establecimiento de relaciones slidas entre los directivos y los empleados debera ser la
primera de las condiciones de liderazgo necesarias para crear una relacin de confianza y
valoracin mutua. Como afirmaba Peter Drucker, el reconocido gur del management, las
organizaciones ya no se construyen sobre la fuerza, sino sobre la confianza.143
Ninguna empresa, organizacin Segn Louis Barnes, la confianza crea un sentido
sin nimo de lucro o institucin de reciprocidad; las personas responden del
gubernamental puede prevenir una mismo modo en que se las trata. Sin embargo,
catstrofe grave, pero es posible construir la confianza es un valor difcil de promover
una organizacin que est lista para en el lugar de trabajo, en especial en pocas
la batalla, que tenga la moral alta, que econmicas difciles donde el miedo al despido es
sepa cmo comportarse, que confe en s una amenaza constante en la relacin empleado-
misma y en la que las personas tengan empleador.
confianza unas en otras
C on el f oco en l a confi anz a en l a org aniz acin

Louis Barnes, a Professor at Harvard Business empleados puedan ver que los lderes hacen lo que
Louis Barnes, profesor de la Harvard Business dicen y predican con el ejemplo. Sin embargo, las
School, estudi la confianza organizativa y recientes encuestas realizadas por Watson Wyatt,
descubri que estaba relacionada con la teora BlessingWhite y otras instituciones han revelado
de la reciprocidad, es decir, la idea de que las que menos de la mitad de los trabajadores confa
personas responden del mismo modo en que se en lo que le dice la direccin.144
las trata. El Great Place to Work Institute realiza una
Peter Drucker resalt que confiar significa que encuesta todos los aos entre decenas de miles
uno sabe qu esperar de las personas. La confianza de empleados a travs de su Trust Index y premia
es el entendimiento mutuo. La confiabilidad a las empresas que ofrecen los mejores entornos
implica establecer un cdigo de conducta y ser de credibilidad, respeto, igualdad, orgullo
coherente a la hora de aplicarlo, de modo que los compartido y compaerismo145
Con el desarrollo de fuertes valores de igualdad, transparencia y responsabilidad se apoya

e impulsa la capacidad de obtener lo mejor de una motivacin laboral sostenible. Las
organizaciones utilizadas como punto de referencia en el estudio han hecho de estos valores
un pilar central en su relacin con los empleados en la organizacin.
Crear una relacin de confianza propicia un mayor grado de responsabilidad por parte de
los empleados: se sienten propietarios de la empresa y saben que desempean una funcin
importante en el xito de la organizacin. En Southwest Airlines, los empleados siempre han
sido tratados como propietarios. Adems de un plan de participacin en los beneficios, se
les recuerda que slo ellos mantienen viva la llama de los valores de la empresa y que son
responsables de aquellos de sus actos que influyen en el xito. Como afirma Colleen Barrett,
presidente emrito de Southwest Airlines, como empleados, ustedes son propietarios de
esta lnea area Animamos a las personas a que se hagan responsables de sus actos, y luego
a responsabilizar a los dems, siempre que lo hagan de una manera respetuosa.
Enf oq ue terico... T eor a X y T eor a Y
D ouglas McG regor, dcada de los sesenta.
McGregor resalta los beneficios de los estilos de y son capaces de dirigirse a s mismos. Por tanto,
liderazgo positivo que incentivan la responsabilidad el desafo para la direccin consiste en disear
y el crecimiento para generar una motivacin puestos que propicien las oportunidades y permitir
sostenible en la organizacin. as que los empleados crezcan y desarrollen una
parte mayor de su potencial en beneficio de la
McGregor analiz los efectos de los estilos de empresa.
direccin en la motivacin de los empleados.
Propuso dos modelos de motivacin, denominados McGregor afirm que las suposiciones de la Teora
Teora X y Teora Y. X eran negativas y poco sostenibles. En la prctica,
este modelo ha demostrado ser contraproducente
La Teora X se basaba en la suposicin de que en la mayor parte de los casos. Por el contrario,
a los empleados no les gusta el trabajo y evitan McGregor concluy que los jefes que involucran
la responsabilidad; trabajan slo por dinero y a sus empleados en la toma de decisiones y les
seguridad. Por tanto, para alcanzar sus objetivos, plantean ms desafos promueven el rendimiento
una empresa necesitara imponer un modelo de eficaz. La Teora Y recomendaba aplicar lo que
gestin coercitivo, basado en el control y el castigo. Herzberg en 1964 denomin enriquecimiento
La Teora Y se basaba en la suposicin de que los del trabajo y Petera en 1982 y 1985 denomin
empleados son creativos, buscan responsabilidades empowerment o empoderamiento.
En HCL, por ejemplo, la responsabilidad se promueve de abajo hacia arriba. La filosofa que
se aplica en HCL, el empleado primero, despus el cliente, pone las necesidades de los
empleados por delante de las de los clientes. El objetivo es crear una organizacin excelente
para los empleados, impulsar una estructura organizativa invertida, crear transparencia y
responsabilidad dentro de la organizacin, y promover una cultura impulsada por el valor. El
consejero delegado, Ventee Nadar, lo considera fundamental para el xito de la empresa: Un
empleado no es una herramienta en manos de un consejero delegado, sino que el consejero
delegado es una herramienta en manos del empleado: si piensa as, conseguir desatar la
invencible energa de 50.000 empleados de todo el mundo!146
C on el f oco en l a ig uald ad
Prcticas de Sodexo para promover la igualdad de gnero147
Sodexo es una multinacional francesa, lder en intencin muy clara de aumentar la representacin
Soluciones de Calidad de Vida Diaria. Emplea de la mujer en los mandos intermedios y en la alta
aproximadamente a 380.000 personas de ciento direccin, dirigida por el presidente del grupo,
treinta nacionalidades, y tiene 30.600 sedes, en Michel Landel, quien afirma que la diversidad y la
ochenta pases. El gran compromiso de Sodexo inclusin resultan fundamentales para impulsar la
con la diversidad y la inclusin se centra en cuatro capacidad de una empresa de atraer y perfeccionar
prioridades: gnero, discapacitados, generaciones el mejor talento, crear una plantilla comprometida
y minoras tnicas. La prioridad principal se centra y ofrecer soluciones de calidad de vida diaria a
en la igualdad entre hombres y mujeres. Sodexo todos los clientes.
ha puesto en prctica una estrategia con una
La confianza puede ser un valor difcil de promover si no la sienten todos los miembros de
la organizacin, desde el lder hasta los empleados con puestos de menor responsabilidad.
Como afirmaba Peter Drucker, los lderes ms eficaces nunca dicen yo, y no es porque se
hayan enseado a s mismos a no hacerlo. No piensan en yo. Piensan en nosotros, piensan
en equipo.148 Los valores de confianza pueden desarrollarse en la organizacin fomentando
el dilogo bidireccional con los empleados, ocupndose de su bienestar y tratndolos con
respecto y justicia.
Adaptacin:
la importancia de la personalizacin
Las organizaciones se estn dando cuenta de la importancia del toque personal al tratar
con los empleados. El reconocimiento individualizado y la personalizacin y eleccin de
determinados incentivos, beneficios y horarios tiene ms valor que una simple estrategia que
El toque personal siempre hace que se adapte a todos los casos. Como afirma Leah Shepherd,
la recompensa parezca ms dulce. El toque personal siempre hace que la recompensa
Leah Shepherd parezca ms dulce.149
Segn la investigacin de Buckingham (2005) y los
resultados de una amplia encuesta llevada a cabo por Gallup, existe una cualidad que
distingue a los directivos realmente grandes del resto: pueden descubrir las caractersticas
que hacen nica a una persona y capitalizarlas. Los mejores jefes conocen y valoran las
capacidades nicas y la personalidad nica de sus colaboradores. Por tanto, el xito implica
identificar y tener en cuenta las diferencias entre las personas, desafiando a cada empleado
a que destaque a su manera.150
Buckingham revel tambin la importancia de adaptar la motivacin a la persona. Conocer
a la persona puede ayudar no slo a identificar sus objetivos y aspiraciones, as como lo que
la motiva, sino tambin a fomentar un buen rendimiento. El reconocimiento, por ejemplo, se
puede llevar a cabo de distintas maneras: de forma pblica, privada, a travs de un cliente,
etc. Un directivo debe ser capaz de hacerlo con el pblico que ms valora el empleado. El
pblico de un empleado pueden ser sus compaeros, por lo que la mejor manera de reconocer
su trabajo sera celebrar pblicamente sus logros ante a ellos. Otro pblico deseado podra
ser el propio jefe; el reconocimiento ms importante sera una conversacin privada en la
que le transmita por qu piensa que es tan valioso para el equipo.151
Segn Frank Mulhern, actualmente existen dos procesos fundamentales para una gestin
centrada en las personas efectiva: el conocimiento de los empleados, es decir, saber qu
es lo que les motiva y satisface, y la segmentacin de los empleados, el diseo de ofertas
personalizadas (como comunicaciones o programas de beneficios) que tengan relevancia
para diferentes tipos de personas en funcin de sus intereses personales.152
En lugar de luchar por la igualdad, las empresas deben buscar maneras de ofrecer a sus
trabajadores opciones para todo, desde el horario y la estructura de la retribucin, hasta
la posibilidad de asistir a cursos de formacin. Los empleados que sienten que su empresa
intenta ayudarlos de forma personal tendrn ms posibilidades de comprometerse con su
tarea y de hacer un mejor trabajo. Todo lo que las personas consumen actualmente, desde
muy temprana edad, est personalizado, afirma David Smith, autor de Workforce of One:
Revolutionizing Talent Management Through Customization, quien asegura tambin que por
eso cada vez ms personas desean ser capaces de delinear su vida laboral para satisfacer
sus preferencias.153 Como parte de su investigacin, Smith encuest a un grupo de empleados
para descubrir qu les haca felices. Las organizaciones en las que los trabajadores se sentan
apoyados de forma personalizada compartan cuatro caractersticas: segmentaban la fuerza
laboral de forma creativa; difundan el modelo de men a la carta aplicado a los beneficios
sanitarios para ofrecer tambin en otras reas opciones modulares; definan reglas simples
y amplias que se podan aplicar de maneras diferentes; y, en algunos casos, dejaban definir a
los empleados los parmetros de lo que necesitaban.
Cabe destacar la importancia de un proceso de comunicacin regular bidireccional,
para escuchar y comunicarse frecuentemente con los empleados, tanto a nivel individual
como colectivo, con el fin de saber qu es lo realmente importante para ellos. Conocer sus
necesidades, deseos y aspiraciones da una idea de lo que los motiva: buscan avanzar en su
carrera o un trabajo ms desafiante? Necesitan que su labor se reconozca ms? Hay algo
que les produzca insatisfaccin, como el horario, que se podra modificar para mejorar su
satisfaccin? HCL, un fabricante de ordenadores y proveedor de servicios de TI indio, ha creado
un foro en Internet llamado U&I que permite a sus profesionales interactuar directamente
con el consejero delegado. l mismo en persona invierte su tiempo respondiendo preguntas
y escuchando las inquietudes de los empleados.154
El siguiente cuadro presenta una lista de los factores ms importantes para atraer
profesionales a un trabajo segn los diferentes pases. Destacan las diferencias entre las
culturas, pero se trata de factores que pueden cambiar durante el curso de la vida laboral
de un empleado, o ante los cambios de circunstancias. Por lo tanto, la implementacin de
un dilogo abierto con los empleados es un factor clave para comprender qu les motiva y
satisface a travs del tiempo.
Economas emergentes Economas maduras

Brasil China India Germany U.K. U.S.
Ascenso en 1 1 1 Salario * 1 1
la carrera competitivo
profesional
Salario 2 * * Ubicacin 2 2 *
competitivo conveniente
del puesto
Trabajo 3 * 3 Vacaciones * 3 2
desafiante suficientes
Oportunidades * 2 2 Trabajo 1 * *
de formacin y desafiante
de desarrollo
Ventajas Horarios 3 * *
competitivas flexibles
Seguro mdico * * 3
de calidad
Fuente: Comentarios del Estudio global de la fuerza laboral 2010, Towers Perrin.
II. Los incentivos
de la motivacin
Vivir
Puedo disfrutar mi vida...
Vivir Crecer Relacionarse Puedo disfrutar mi vida...
Condiciones laborales Entorno de trabajo Equilibro entre el trabajo y la vida
Condiciones laborales
El sueldo es bueno y puedo Unas buenas condiciones laborales son un criterio importante
ir caminando al trabajo. para la satisfaccin del empleado y ayudan a crear un entorno
John F. Kennedy propicio para la motivacin en el trabajo. Al satisfacerse las
condiciones bsicas, como el salario y una situacin laboral que proporcione una vida cmoda y
segura, las personas buscan satisfacer otras necesidades y deseos que estimulen la motivacin.
Condiciones laborales, definicin:

Las condiciones laborales se refieren a la compensacin y a los beneficios otorgados
por la empresa, a la situacin laboral del empleado y la seguridad del puesto, a la
poltica de la empresa y el marco legal que protege al trabajador, y a los beneficios
sociales de la empresa.
Si las personas no son A principios del siglo XX, la Organizacin Internacional de

recompensadas adecuada Trabajo estableci un estatuto sobre condiciones laborales
y justamente, no se obtiene y justicia social. El principio de que la labor de un ser
motivacin. Slo obtendr un humano no debe ser tratada como mercanca o artculo de
mnimo esfuerzo para evitar comercio estaba en el centro de ese estatuto.155 Sin embargo,
ser despedido. Pero si se les actualmente, los parmetros para unas condiciones laborales
paga justamente, se elimina el adecuadas varan entre las distintas funciones, industrias
problema de la compensacin y y pases. Las condiciones laborales estn estrechamente
piensan en trabajar en lugar de vinculadas con el principio de igualdad. El empleado
en el dinero. puede decidir buscar otro trabajo si la compensacin o las
Daniel Pink condiciones no son consideradas justas.
Compensacin, beneficios, situacin laboral y seguridad

La seguridad en el puesto de trabajo, la compensacin total y los beneficios laborales son
factores importantes que contribuyen a la motivacin.
Compensacin
El sueldo es, inevitablemente, el aspecto principal en unas buenas condiciones laborales. En primer
lugar, es la razn fundamental por la que la mayora de las personas trabaja, y puede ser una causa
importante de desmotivacin si se considera que no es justo. Aun as, una vez que se recibe un
nivel de compensacin justo, se puede argumentar que ya no acta como el principal incentivo de
motivacin en el trabajo. En el aspecto econmico, dado que los sueldos representan una parte
importante de los costes de la mano obra y constituyen una variable esencial de la competitividad
de las empresas, stas deben manejar los niveles de remuneracin con cuidado, conciliando las
necesidades del empleado con la viabilidad financiera y el rendimiento de la inversin.
C on el f oco en... l a import anci a del s ueldo

Desde 1949, se ha llevado a cabo tres veces un por el contrario, siempre mencionaban sentirse
interesante estudio que siempre arroja los mismos apreciados y sentirse informados como los factores
resultados, que demuestran la diferencia entre lo ms importantes para la satisfaccin laboral.156
que los directivos creen que quieren los empleados y El Departamento de Estadstica Laboral de Estados
lo que stos desean. En opinin de los directivos, el Unidos tambin demuestra que la razn principal
sueldo y la seguridad laboral eran los dos aspectos por la que los empleados dejan una empresa es
que los empleados valoraban ms. Los empleados, que no se sienten apreciados.157
Un c aso de buen as pr c tic as: C lnic a Mayo

C ompensacin en la C lnica Mayo: Un sistema sin incentivos que funciona.
En la Clnica Mayo se ofrece un salario competitivo, y nos permite tomar todas las decisiones clnicas
el mejor en el mercado. No obstante, el salario sobre la base de lo que es mejor para el paciente.
mximo se alcanza a los cinco aos por medio de Angioplastia o ciruga? La pregunta no tiene nada
aumentos anuales. Por ejemplo, una endocrinloga que ver con lo que gana cada uno.159
de treinta y ocho aos en su quinto ao en la Clnica En la Clnica Mayo, las personas que realizan un
Mayo gana el mismo salario que un endocrinlogo trabajo excepcional pueden estar contentas por
de sesenta y dos aos que haya ejercido durante recibir un sueldo e incluso ms contentas por estar
treinta y dos, aunque ste ltimo tendr ms das bien remuneradas, pero no trabajan para cobrar un
de vacaciones.158 cheque. Trabajan porque aman lo que hacen.160
Segn un cirujano de la Clnica Mayo, nuestro
sistema elimina una serie de incentivos perversos
Frederick Herzberg debati con frecuencia sobre la funcin de la compensacin en la

motivacin y la recogi en su teora de los dos factores. Afirm que, en los casos en los
que el salario se identificaba como una causa de insatisfaccin, sta tena que ver con la
desigualdad del sistema de retribuciones de la empresa. Por el contrario, el salario se
mencionaba como uno de los factores causantes de la satisfaccin cuando se asociaba
con los logros de una persona. Era una forma de reconocimiento que tena un significado
mayor que el dinero: representaba la constatacin de un trabajo bien hecho y quera decir
que la persona estaba progresando en su trabajo.161 Otros autores han puesto de relieve el
limitado poder motivador del dinero: La diferencia entre unos ingresos anuales de 5.000
euros y unos de 50.000 es considerable, pero pasar de 50.000 dlares a 50 millones no afectar
drsticamente a la felicidad. Es como comer bollos: el primero es delicioso, el segundo es
bueno, el tercero no disgusta, pero con el quinto, se ha alcanzado un punto en el que un
nmero infinito ms de bollos no producir gran satisfaccin. Sin embargo, nadie deja de
ganar dinero o de luchar por obtener ms dinero despus de alcanzar los 50.000 dlares.162
Enf oq ue terico... ig uald ad y j ustici a org aniz ativ a

J ohn Stacey Adams, 1965; J erald Greenberg, 1987
Mantener un sistema de retribucin equitativo y trato injusto puede conducir al descontento y a la
transparente resulta clave para establecer una falta de motivacin.163
percepcin de igualdad en la organizacin, lo que
ayuda a mantener el compromiso y contribuye a la Greenberg complement la teora de la igualdad
satisfaccin laboral. ampliando los conceptos de la justicia organizativa.
Sugiri que a la hora de evaluar la justicia de las
Los empleados evalan su trato en trminos de decisiones de la empresa (como la asignacin del
aportaciones (lo que ellos aportan: trabajo duro, sueldo y de otros recursos), los empleados tienen en
nivel de aptitudes, tolerancia, entusiasmo, etc.) cuenta no slo el resultado de esas decisiones (es
y resultados (lo que reciben a cambio: salario, decir, el sueldo o las evaluaciones del rendimiento),
beneficios, recompensas intangibles, como el sino tambin la forma en la que se toman esas
reconocimiento, etc.) y comparan esta evaluacin decisiones (es decir, los procedimientos).
con su grupo de referencia. La percepcin de un
Beneficios
Los beneficios del empleado representan prcticamente cualquier forma de compensacin
diferente a un sueldo directo. Pueden constituir un factor importante de atraccin y, por
tanto, desempean un papel fundamental a la hora de captar talento nuevo. Son una
herramienta que se utiliza para atraer, retener y motivar a los empleados, y tambin permiten
a la empresa cumplir con sus obligaciones sociales.164
Los planes de beneficios actuales tienen su origen hacia fines del siglo XVIII. El primen plan
de participacin en beneficios fue diseado por Albert Gallatin en su fbrica de vidrio y el
primer plan de pensiones privado fue iniciado por American Express en 1875. Hoy da los
planes de beneficios desempean una funcin importante al cubrir las necesidades de los
empleados y ser compatibles con la legislacin del Gobierno. Actualmente son exigidos por
la ley el Seguro Social y la indemnizacin por desempleo, las pensiones, el seguro de vida y los
pagos por discapacidad, el pago por horas no trabajadas como en los casos de ausencia por
enfermedad o de vacaciones, y los planes de participacin en beneficios, las recompensas y
las bonificaciones. 165
Los planes de beneficios flexibles o a la carta permiten a los empleados recibir ms valor,
porque pueden personalizarse segn las necesidades de cada persona. Un plan de beneficios
flexible permite a los empleados ser ms conscientes de sus beneficios y apreciarlos ms,
lo que aumenta el nimo y la productividad. Los planes de compensacin flexible tambin
pueden ser utilizados para convertir los salarios en beneficios exentos de impuestos, lo que
produce una recompensa total de ms valor. Al mismo tiempo, una buena comunicacin del
plan de beneficios flexible es esencial para que los empleados puedan aprovecharlo bien.
Tambin es importante hablar con ellos para saber lo que les gusta y lo que no les convence
del programa, de forma que se pueda adaptar a sus necesidades para asegurarse de que lo
valoran. 166
Situacin y seguridad laboral

La seguridad laboral puede ser importante para crear una relacin de confianza entre el
empleador y el empleado. Siemens introdujo los trabajos para toda la vida para sus 128.000
empleados alemanes167, con el fin de inspirar en ellos un alto nivel de lealtad y compromiso.
C on el f oco en... l a creciente ol a de milit anci a l abor al en Asi a

L as posibilidades de que las empresas paguen salarios muy bajos son
cada vez menores.
En China, la creciente tensin entre trabajadores una fbrica de calzado de Taiwn la abandonaron
y empresas ha generado un aumento de los en abril en busca de un salario mayor.
conflictos laborales. Por ejemplo, en Guangdong En 2008, Yakarta aument el salario mnimo local
ascendieron durante el primer trimestre de un 10%, con lo cual ascendi a 100 dlares al mes,
2009 casi un 42% con respecto al mismo perodo si bien los salarios en las regiones ms remotas
en 2008. En Zhejiang, el aumento anual fue de del pas suelen corresponderse con la mitad de
aproximadamente el 160%. Los trabajadores han esta cifra. Indonesia tambin registr un aumento
sido contentados con una ley de enero de 2008 que de las huelgas en las fbricas textiles, incluso un
refuerza sus derechos contractuales. Foxconn, cese de un da en Bandung, durante el cual 40.000
el mayor fabricante mundial de productos trabajadores de varias empresas se manifestaron
electrnicos, aument los salarios un 30% tras contra el aumento de los precios de la electricidad.
una oleada de suicidios en uno de sus grandes En la India, Nokia, Bosch, Hyundai y Volvo, junto
complejos de fbricas al sur de China. con otras muchas empresas locales, tambin han
En Bangladesh, los trabajadores del sector textil afrontado un creciente descontento.
con el sueldo ms bajo del mundo, que fabrican Los salarios de los trabajadores estn en proceso
prendas de vestir para las marcas occidentales, de desarrollo en Asia. Sin embargo, como seal
se revelaron recientemente contra el nivel de los un activista de los derechos laborales: No
salarios, a pesar de haber recibido un aumento hay relaciones sindicales, la actitud general es
del 80% (de 23 dlares al mes a 43). El aumento arrogante y feudal. Los propietarios y el Gobierno
salarial se consider totalmente inapropiado, dado consideran que estn ayudando a los trabajadores.
el creciente aumento del coste de la vida. El primer A los trabajadores no se les trata como tales, sino
ministro dijo que el actual salario mnimo no slo como a mendigos.
es insuficiente, sino tambin inhumano. En el pasado, ante la abundancia de trabajadores
En Camboya, el salario mnimo aument disponibles, si un empleado se quejaba,
recientemente un 21% (de 50 dlares al mes a inmediatamente era despedido Los fabricantes
61). En Vietnam, el ao pasado se registraron 200 tambin estn entendiendo que el aumento salarial
huelgas de trabajadores afectados por la inflacin tiene otros beneficios, como la conservacin de los
del 9%. Por ejemplo, casi 10.000 trabajadores de empleados y una mayor eficacia.168
Sistemas de apoyo
Derechos humanos en la empresa
Todas las empresas tienen la responsabilidad directa de respetar los derechos humanos
en sus operaciones, y algunas tambin consideran que tienen la responsabilidad moral de
promoverlos. Las organizaciones que actan eficazmente para evitar violaciones y abusos
a los derechos humanos y que enfrentan los problemas que pueden surgir, ofrecen a los
empleados y a las partes interesadas un marco positivo y seguro de condiciones laborales.
C on el f oco en l a respons abilid ad soci al corpor ativ a

D erechos humanos en primer lugar (2006)
La Organizacin Internacional del Trabajo Esta situacin ha llevado a una creciente
ha redactado normas sobre los derechos del demanda pblica para que las empresas se hagan
trabajador durante ms de ochenta aos, responsables de un gran nmero de problemas
suponiendo que los gobiernos nacionales las relacionados con los derechos humanos y con el
implementaran. Desafortunadamente, muchos medio ambiente en los pases en los que operan.
gobiernos carecen de la capacidad y de la voluntad El principal desafo consiste en crear consciencia:
necesarias para ponerlas en prctica. mecanismos independientes, transparentes y
aplicables para asegurar que las normas de
derechos humanos protejan a todas las personas.
Sistemas de apoyo
Actualmente, muchas organizaciones ofrecen servicios que respaldan las necesidades
intangibles de los empleados. Es posible que los empleados se sientan presionados tanto en
su vida laboral como personal, y la implementacin de un sistema de apoyo puede ayudar
a proteger el bienestar de los miembros de la plantilla. El apoyo actual de los empleados
tambin puede ayudar a contrarrestar problemas de la organizacin como el absentismo y
el bajo rendimiento.
C on el f oco en l os progr amas de ayud a al e mple ado

Los programas de ayuda al empleado tienen como El programa Sodexos LifeWorks ofrece recursos
objetivo ayudar a los trabajadores a enfrentar profesionales y personalizados a los empleados
problemas personales que pudieran tener un estadounidenses y a sus familias, para garantizar
efecto negativo en su desempeo laboral, salud y un mejor estilo de vida. Los servicios estn
bienestar. disponibles las veinticuatro horas, los siete das
HCL ofrece un servicio de ayuda psicolgica, de la semana. Los psicoterapeutas pueden ayudar
llamado MITR, que ayuda a todos los empleados a las personas a analizar distintos problemas, y
de HCL y a los miembros de sus familias mediante tambin se ofrece un sitio web con recursos, chats,
asesoramiento psicolgico ante cualquier podcasts y talleres sobre un gran nmero de temas.
problema, las 24 horas, los siete das de la
semana.169
Entorno de trabajo
Nosotros moldeamos nuestros El entorno de trabajo forma parte de la creacin de condiciones
edificios y despus ellos nos propicias para generar motivacin, y ofrecer un nivel alto de servicio
moldean a nosotros. y calidad de trabajo. Un buen entorno laboral es seguro y cmodo,
Winston Churchill facilita la vida profesional al suministrar recursos y atender las
necesidades diarias de las personas, y promueve el trabajo en equipo y la socializacin. Todo
ello fomenta actitudes positivas hacia el trabajo y hacia la organizacin, y ayuda a mantener
la actitud adecuada para una conducta motivada.
Entorno de trabajo, definicin:

El entorno de trabajo hace referencia al lugar de trabajo fsico, la disponibilidad
de recursos tecnolgicos o de comunicacin, la seguridad del lugar de trabajo, la
limpieza y la ergonoma del espacio de trabajo, el nivel de ruido y la iluminacin,
la disponibilidad de servicios de comedor, la proximidad a medios de transporte
pblico, negocios y servicios, los cdigos de conducta que definen el lugar de trabajo,
y los factores que hacen que el trabajo sea fsicamente posible, seguro, agradable y
cordial.
No basta con ofrecer horas Entorno laboral fsico

flexibles, opciones tentadoras para
la compra de acciones y un cdigo Gran parte de nuestro tiempo, estamos trabajando. Las cuatro
de vestimenta excesivamente paredes en que pasamos la mayora de nuestras horas activas
amplio, si la oficina es sucia, afectan a nuestro bienestar, nuestras actitudes hacia el trabajo
inspida o concebida y nuestra percepcin de la cultura empresarial. Un entorno
para el desarrollador, en vez agradable y seguro es la primera condicin para fomentar la
de hecha para el cliente. motivacin en el trabajo, como seal Kevin Helliker, periodista
Kevin Helliker del Wall Street Journal.170
Salud y seguridad
Todas las empresas deben cerciorarse de que el lugar de trabajo, ya se trate de una fbrica,
una oficina o una tienda, cumpla con las normas mnimas de salud y de seguridad: uso seguro
de maquinaria, herramientas y equipos informticos; anlisis de riesgos, letreros prevencin
y seguridad en el lugar de trabajo; normas contra incendios y equipos de primeros auxilios.
Existen estndares bsicos de salud e higiene que deben cumplir todos los lugares de
trabajo: baos e instalaciones sanitarias limpias, espacio y ventilacin suficientes para que
las personas trabajen a gusto, temperatura del edificio, suministro de agua, etc.
Ergonoma y diseo del espacio

El trabajador tpico de oficina pasa ms horas en una silla que en su cama. El diseo y la
ergonoma del lugar de trabajo afectan inevitablemente al trabajador: el color de las paredes
y el techo de la oficina, el tipo y la calidad de muebles, la presencia o la ausencia de vista e
iluminacin externa y la posibilidad de or o ver a los compaeros. En un reciente estudio
realizado en la sede central de una importante compaa de seguros, se descubri que al
cambiar los muebles la productividad aument un 53% y el absentismo cay un 14%.171
Enf oq ue terico... T eor a de l os dos f ac t ores

F rederick Herzberg, 1959
Proporcionar un buen entorno laboral
Herzberg distingue entre dos tipos de necesidades: con el trabajo en s. Hacen referencia a factores
de higiene y de motivacin. Identific el entorno intrnsecos del trabajo, como las responsabilidades,
laboral como el factor de higiene de la motivacin. las oportunidades de ascenso, la autonoma, los
Esto quiere decir que la disconformidad del desafos laborales, la importancia de las tareas
empleado con la calidad del entorno laboral puede y el inters. Estos factores corresponden a las
provocar rpidamente una falta de satisfaccin y necesidades de orden superior en la jerarqua de
motivacin. Sin embargo, segn Herzberg, cuando Maslow.172 Es importante atender las necesidades
el empleado est conforme con el entorno laboral, tanto fsicas (de higiene) como psicolgicas
ste no tiene un impacto fuerte en la motivacin. As (motivadoras), a fin de garantizar una motivacin
es como entran en juego los motivadores. constante, la satisfaccin del empleado y el
Los factores motivadores se relacionan directamente rendimiento adecuado.
Las oficinas de diseo abierto tienen muchas ventajas, como la facilidad de comunicacin, el
contacto estrecho con los colegas y la supervisin cercana, pero tambin pueden tener algunas
desventajas relacionadas con el ruido. Por lo general, crean un entorno en el que las personas
estn sobreestimuladas en trminos de percepciones.173 Los investigadores descubrieron que el
rendimiento individual aumenta un 25% cuando los empleados trabajan en un espacio de diseo
ergonmico.174 Una encuesta de Microsoft corrobora esta perspectiva. El 90% de los encuestados
seala que el diseo de su entorno fsico de trabajo afecta directamente a su productividad.175
Organizacin del edificio

La ubicacin y la organizacin de un edificio tienden a atraer a las personas a trabajar en la empresa,
adems de incidir en la vida diaria de los empleados en el trabajo. Un edificio ubicado en el centro
de la ciudad puede resultar prctico al tener fciles y rpidos accesos; sin embargo el espacio
puede estar limitado. De modo similar, el diseo del rea de trabajo es un aspecto importante. Una
oficina de diseo abierto puede ser apropiada para los empleados del rea informtica con mucha
movilidad en sus tareas, pero quiz no sirva para otro tipo de puestos. La naturaleza del trabajo de
una persona debe imponer decisiones sobre el espacio. La forma debe seguir a la funcin. 176
Diseo del lugar de trabajo

Si bien existen normas mnimas de confort que deben respetarse para facilitar el rendimiento,
el entorno laboral tambin puede funcionar como herramienta para fomentar actitudes
positivas que faciliten las relaciones y que los empleados se sientan valorados. En la actualidad,
existen muchas pruebas que sugieren que el entorno laboral puede afectar positivamente el
estado de nimo, a la motivacin y al rendimiento de la persona. En esencia, influye en nuestro
deseo de trabajar en una determinada empresa y en cmo y cunto nos motiva el trabajo.
C on el f oco en el diseo del l ugar de tr abajo y l a prod uc tivid ad

La 2006 U.S. Workplace Survey, una encuesta Las conclusiones del Genslers 2005 U.K. Workplace
sobre la satisfaccin de los trabajadores realizada Survey sealan que el diseo del lugar de trabajo
en Estados Unidos, refleja que el entorno es es fundamental para los empleados. Casi el 60%
tambin un factor importante para los trabajadores de los trabajadores del Reino Unido afirman que
estadounidenses: nueve de cada diez sostienen que su espacio de trabajo no refleja ni respalda su
el lugar de trabajo afecta a su productividad. Los funcin o la creatividad en su puesto. Asimismo,
encuestados aseguran que si los espacios tuvieran el censo descubri la posibilidad de aumentar la
un mejor diseo, probablemente la productividad productividad un 19% a travs de espacios de mayor
aumentara un 21%, lo que representa dejar pasar la rendimiento. Este aumento porcentual representara
oportunidad de obtener 377.000 millones de dlares un incremento de los ingresos de 137.000 millones
ms de ingresos. de libras cada ao.177
Privacidad
Mientras que algunos empleados prefieren la privacidad de una oficina, otros se inclinan por
la sensacin encontrarse en un espacio abierto. No es fcil encontrar el equilibrio justo para
todos los empleados, dentro de las limitaciones financieras y de espacio. Sin embargo, tiene
sentido el hecho de que los empleados puedan elegir segn las necesidades de su funcin.
Actualmente, las empresas como Microsoft han implementado un modelo de diseo ms
adaptable: una combinacin de espacios de trabajo compartidos y oficinas de diseo abierto,
que pueden utilizarse segn los requisitos del empleado. Los empleados pueden usar una
oficina privada o un espacio abierto interactivo, segn sus necesidades y estado de nimo.178
Iluminacin
La iluminacin influye en la percepcin que tiene el individuo de las tareas relacionadas con el
trabajo, as como en su estado emocional y de motivacin. En 2003, el Centro de Investigacin
de Iluminacin del Instituto Politcnico Rensselaer y el Consejo de Investigacin Nacional
de Canad realizaron una simulacin de campo que indic la existencia de una relacin
causal entre la calidad de la iluminacin, y la satisfaccin y la motivacin del empleado. Los
sujetos estudiados demostraron una mayor satisfaccin y motivacin cuando se les ofreca
un nuevo diseo de iluminacin.179
Ruido
A medida que las oficinas adoptan diseos abiertos, el control del ruido se convierte en un
gran desafo. Segn la Sociedad Estadounidense de Diseadores de Interiores (ASID), el ruido
es la principal amenaza a la productividad laboral en entornos abiertos. El uso de altavoces,
las conversaciones a larga distancia en el lugar de trabajo o la reproduccin de msica a
volmenes altos.180 Las personas que trabajan en un lugar ruidoso pueden padecer un estado
de nimo negativo y perder concentracin. Segn Cohen (1978) y Karasek & Theorell (1990),
el ruido tambin puede afectar el rendimiento por las interrupciones que causa y porque
produce acumulacin de estrs relacionado con el trabajo. Dado que el ruido en la oficina
contribuye a la falta de satisfaccin ambiental y laboral, puede afectar al rendimiento de los
empleados a travs del estrs, la distraccin o la sobrecarga.181
Un c aso de buen as pr c tic as... Google

Un lugar para fomentar la innovacin y el bienestar
El campus parece ms un idlico complejo turstico Dew en California comprende doce edificios. Para
que un conjunto de oficinas donde todos trabajan. desplazarse de uno a otro, las personas lo hacen a
El centro de atencin del cuadrngulo principal pie o con las bicicletas que proporciona la empresa.
es una cancha de voley-playa con una actividad En todo el campus, hay ms de doce cafeteras en
incesante durante todo el da182 las que los empleados pueden reunirse o tomarse
un descanso. Los principales restaurantes cuentan
Las oficinas de Google, tanto en la sede de con bancos largos para alentar la interaccin. Hay
Mountain Dew como en el resto del mundo, estn salas asignadas exclusivamente al intercambio de
diseadas para fomentar la creatividad y apartarse ideas, con aparatos o juguetes para animar a que la
de la decoracin rigurosa e impersonal de la clsica gente juegue y explore ideas no lineales.
estructura de oficina. El campus de Mountain
Diseo del lugar de trabajo e impacto en el bienestar y el rendimiento

El diseo del lugar de trabajo influye en cmo queremos trabajar en una determinada
empresa y cunto nos motiva el trabajo. Un informe de la Agencia Europea para la Seguridad
y la Salud en el Trabajo (EU-OSHA) concluy que un entorno saludable puede tener un
impacto positivo no slo en la salud y la seguridad, sino tambin en la productividad de
la empresa, y que un mal entorno puede generar una desventaja competitiva que ira en
contra del prestigio de la empresa entre los grupos de inters.183
Un c aso de buen as pr c tic as... C lnic a Mayo

Un diseo totalmente opuesto al aspecto clnico de un hospital
La Clnica Mayo cuenta con un entorno de confort lugar de utilizar consultorios estriles de color blanco
y tradicin totalmente opuesto a la atmsfera y cromo184 , y detalles de diseo como cascadas
institucional de muchos hospitales modernos: en internas, una escultura de vidrio y una pared de
las paredes pueden verse obras de arte; los mdicos ventanas con vistas al jardn o a una cordillera.185
atienden a los pacientes en oficinas privadas (espacios There are multiple employee cafeterias offering
acogedores decorados con objetos personales), en healthy meal choices and cooking demonstrations.186
En un estudio realizado el ao 2000 entre aproximadamente 4.000 empleados de Polaroid,

se registr una reduccin del absentismo gracias al empleo de un sistema mejorado de
ventilacin con aire externo. En 2003, el Centro de Investigacin de Iluminacin del Instituto
Politcnico Rensselaer y el Consejo de Investigacin Nacional de Canad realizaron un
estudio de simulacin de campo que indic la existencia de una relacin causal entre
la calidad de la iluminacin y la satisfaccin y la motivacin del empleado.187 Tambin se
descubri que un buen entorno transmite una sensacin de bienestar.
Enf oq ue en... el bienest ar l abor al: el impac t o del ent orno

en el est ado de ni mo
Se ha descubierto que el entorno afecta al estado de desean. Un estudio de pacientes internados por
nimo. Segn Nancy Etcoff, del Centro de Esttica ciruga de vescula biliar compar a los que estaban en
y Bienestar de MGH, los entornos que combinan habitaciones con vistas a un parque con los que vean
perspectiva y refugio transmiten una sensacin de por la ventana una pared de ladrillos. Los primeros
bienestar.188 tomaban menos analgsicos, permanecan internados
Nancy Etcoff seal: La construccin de oficinas menos tiempo y llamaban menos a las enfermeras. Al
aisladas, poco naturales, sin ventanas y llenas de ignorar las necesidades bsicas, ignoramos nuestra
cubculos ignora lo que las personas realmente naturaleza bajo nuestro propio riesgo.
El entorno laboral no fsico

El entorno laboral no fsico, es decir, las reglas y reglamentaciones generales, la forma de
trabajar en la oficina, la presin administrativa, contribuye a la actitud psicolgica del
empleado hacia el trabajo. Estos cdigos de conducta pueden afectar al estado de nimo y a
la motivacin, adems de contribuir a la aparicin de estrs.
El entorno laboral con un cdigo de vestimenta informal se est convirtiendo en un factor
que influye cada vez ms en la actitud en el trabajo. Google sostiene que uno puede ser serio
sin estar vestido de traje189. Southwest Airlines introdujo el cdigo de vestimenta informal en
el ao 1992 como recompensa a los empleados por ganar el premio Triple Crown. Al volver a
ganar el Triple Crown durante tres aos consecutivos, se decidi que la vestimenta informal
se haba institucionalizado y reflejaba el tipo de actitud divertida que contribuye tanto al

xito de la empresa: Trabaja en un lugar en el que llevar pantalones es opcional.190
C on el f oco en el estrs
Hablamos de estrs cuando las demandas del descubri que el tiempo promedio que una persona
entorno desbordan los recursos disponibles o soporta trabajar con estrs es de veintin das. En
no satisfacen las necesidades y la motivacin el R eino Unido, uno de cada cinco trabajadores
del individuoEl estrs aparece cuando la carga dice sentirse muy estresado en el trabajo. El
laboral es demasiado grande para la cantidad de estrs, la depresin o la ansiedad que declara el
trabajadores y el tiempo disponibles. De modo empleado en relacin con el trabajo equivalen a
similar, una tarea aburrida o repetitiva que no exige 10,5 millones de das de trabajo perdidos cada ao
desplegar habilidades y recurrir a la experiencia en Gran Bretaa.193
generar estrs en algunos individuos.191
YSin embargo, es importante advertir que la
Se prev que el estrs se convertir en el riesgo presin, que suele confundirse con el estrs, no es
ms peligroso del mundo de los negocios a negativa a menos que sea excesiva. Hasta cierto
comienzos del siglo XXI. El estrs es el resultado punto, un aumento en la presin puede estimular
de un desequilibrio entre las habilidades y los la motivacin y mejorar el rendimiento.194
recursos internos, por un lado, y las presiones
que afrontamos y el apoyo que recibimos para Segn la consultora Healthy Companies
superarlas, por otro.192 International, casi la mitad de los 492 trabajadores
estadounidenses que encuestaron recientemente
Los censos anuales de ausencias de CIPD afirma que el nivel actual de tensin en su lugar de
demuestran que el estrs es una de las principales trabajo es perfecto. El estudio sugiere que una
causas de enfermedades derivadas del trabajo y plantilla productiva debe tener un cierto nivel de
cmo el absentismo por estrs es cada vez mayor. tensin o energa.195
En otro estudio realizado por CIPD en 2007, se
Un c aso de buen as pr c tic as... Brist ol

Bristol University creates a Positive Working Environment strategy196
La Bristol University es una de las diez principales En esencia, toda esta inversin busca crear un
universidades del Reino Unido. Busca cultivar entorno que fomente grandes investigaciones y
un ambiente acadmico que la convierte en una enseanzas inspiradoras en todas y cada una de
verdadera comunidad, as como en un lugar las disciplinas. Sin embargo, el xito no implica
ambicioso y desafiante para sus miembros. slo crear laboratorios vanguardistas o salas para
seminarios con los equipos ms modernos. Ante
El deseo de cambio se inici con la conviccin de todo, la clave est en atraer, ayudar y contratar a
que una plantilla motivada conduce al xito de las personas y a los estudiantes ms destacados,
la organizacin: la contratacin de un personal es decir, a los que buscan y pueden emplear lo que
excelente es la clave del xito a largo plazo. En el podramos denominar la libertad para volar.
perodo 2000-2003, se pregunt a los empleados
por su opinin de la universidad como empleador. Segn la lista Best Places to Work in Academia,
La plantilla se mostr molesta sobre su valoracin realizada por la revista The Scientist, la Bristol
como empleados y personas por la institucin. University es el tercer mejor instituto de
Para lograr que la vida laboral sea productiva, investigacin recomendado como lugar de trabajo
gratificante, divertida y sana para todos, la para los bilogos fuera de Estados Unidos. En 2009
universidad impuls el proyecto Positive Working recibi el Global Human Resource Development
Environment [Entorno laboral positivo]. Award de la International Federation of Training
and Development Organisations (IFTDO) y el
Las acciones relacionadas con la estrategia Positive Outstanding Human Resource Initiative Award
Working Environment se describen mediante una en los Times Higher Education Leadership and
serie de cinco compromisos con la plantilla. Management Awards 2009.
Equilibro entre el trabajo y la vida

Todo se basa en la calidad Actualmente, los directivos deben prestar ms atencin a las
de vida y el equilibrio entre el necesidades personales de los empleados. El equilibrio entre
trabajo, los amigos y la familia. el trabajo y la vida personal se alcanza cuando se acepta y se
Philip Green defiende el derecho del individuo a una vida de realizacin
dentro y fuera del trabajo, en beneficio del empleado, de la empresa y de la sociedad. Al apoyar
y comprender las necesidades de equilibrio entre el trabajo y la vida privada del empleado, los
empleadores pueden desarrollar una fuerza laboral ms comprometida y productiva.
Equilibro entre el trabajo y la vida, definicin:

Las medidas de conciliacin entre vida personal y laboral se refieren a las prcticas
laborales que ayudan a los trabajadores a alcanzar un equilibrio entre su empleo
(vida laboral, profesin, ambicin) y su vida privada (familia, ocio, placer), lo que
permite lograr una calidad de vida ptima en trminos generales. Las necesidades,
experiencias y objetivos individuales definen la importancia relativa del trabajo y la
vida personal de un individuo.
Las reas principales en las que la organizacin puede implementar medidas de conciliacin
entre la vida profesional y la personal son la gestin del tiempo y los beneficios sociales
para empleados. En primer lugar, la existencia de distintos entornos legislativos segn la
localizacin de una empresa implica que algunos pases son ms favorables que otros para
alcanzar un equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Sin embargo, muchas empresas
trascienden el requisito legal.197
C on el f oco en el i mpac t o de l a legisl acin so bre concili acin

de l a vid a person al y l abor al
La gran diversidad de acciones implementadas colectivas de la familia en el entorno de los
por las empresas se debe, en gran parte, al negocios. Por lo tanto, las empresas estn sujetas
contexto institucional, las distintas formas de a presiones muy distintas segn el pas o sector en
reglamentacin social y las representaciones el que desarrollen su actividad.198
Gestin del tiempo

En 1930, John Maynard Keynes visualiz un mundo en el que el ocio reemplazara en gran
medida el trabajo. Plante como hiptesis un turno de tres horas y una semana laboral
de quince horas para el ao 2030. Nuestra sociedad actual est muy lejos de la visin de
Keynes, si bien la importancia de una semana laboral reducida no ha dejado nunca de ser
tema de debate. Las empresas actuales deben afrontar grandes desafos para aumentar la
productividad y crecer a travs de la innovacin y de economas de escala; de lo contrario,
no sern capaces de competir en el mercado mundial. Dado que los estndares salariales
globales estn subiendo, los beneficios deben provenir necesariamente de una mayor
productividad o innovacin. Por tanto, existe cierta presin sobre los empleados para que
sean creativos y ms productivos, y para que aporten resultados. Esta presin puede afectar
al tiempo que las personas pasan en el trabajo.
C on el f oco en l a jorn ad a l abor al

Segn la Organizacin Internacional del Trabajo, En la mayora de los pases europeos, la semana
aproximadamente el 22% de los trabajadores de laboral es de treinta y cinco horas, mientras que en
todo el mundo trabajaba ms de cuarenta y ocho Canad es de cuarenta. En Corea del Sur y Japn
horas semanales a comienzos del siglo XXI.199 es un 30% ms extensa de promedio.200
A pesar de que la Unin Europea (UE) introdujo reglamentaciones sobre el horario laboral que
establecen un lmite de cuarenta y ocho horas para una semana de trabajo, es muy comn
en la sociedad actual trabajar por encima de este nivel.201 Sin embargo, muchas empresas de
todo el mundo estn implementando cronogramas de trabajo atpicos e impredecibles, dado
que la economa global est cada vez ms conectada, se muestra ms receptiva y es ms
exigente.202 Robert Taylor expresa las crecientes demandas a los empleados en The Future
of Work-Life Balance: A medida que la semana laboral de siete das y veinticuatro horas
gana prestigio, la posibilidad de alcanzar un equilibrio entre el trabajo y la vida se vuelve un
objetivo elusivo para ms y ms personas.203
C on el f oc o en ... l os t r abaj ad or es d el pij ama

Han creado la tecnologa y el trabajo a distancia un nuevo tipo de trabajador?
Para algunas personas, trabajar desde su casa es espacio no productivo y no desconectar nunca del
como un sueo hecho realidad. Dejar la carrera trabajo.204
contra el reloj para llegar al trabajo, contar con
ms tiempo libre durante el da y ms horas Sin una cultura firme de evaluacin de resultados,
para dormir, no tener que discutir con pasajeros colaboracin, confianza y responsabilidad
enojados o impacientes que hacen comenzar el personal, el trabajo a distancia no funciona.
da mal, y todos los dems placeres que implica Las personas necesitan objetivos, plazos e
trabajar desde casa. Sin embargo, esta nueva indicadores del rendimiento claros. Jack Welch,
libertad, es tan buena como parece? Algunos ex consejero delegado de GE, conocido por sus
de los peligros identificados incluyen: trabajar en opiniones radicales sobre gestin, considera que
pijama, falta de rutina y jornadas laborales sin los privilegios del equilibrio entre el trabajo y la
lmites, aumento de peso por falta de movimiento vida se adquieren al demostrar compromiso con el
y acceso constante a comida, trabajar en un trabajo: Si uno no cumple, no gana flexibilidad.
La conciliacin entre el trabajo y la vida personal no significa un equilibrio perfecto entre

el tiempo que uno pasa dentro y fuera del trabajo. Ms bien se trata de garantizar que las
personas tengan la flexibilidad o la ayuda necesaria, cuando lo necesitan, de forma que
puedan dar lo mejor de s mismos en el trabajo. Si una persona tiene dos horas de viaje hasta el
trabajo todas las maanas, quiz tendra sentido considerar la flexibilidad o el teletrabajo.205
C on el f oc o en ... est r at egias empr esar ial es par a gest ion ar el t iempo
F lexibilidad horaria: horarios flexibles, gestin por Menos tiempo de trabajo: contratos de trabajo a
resultados en lugar de presencia, planes de horas tiempo parcial, reduccin de jornada permanente o
al ao o cuentas de ahorro de tiempo. por tiempo limitado con derecho a trabajar tiempo
Acuerdos flexibles para permisos: adems de los completo, trabajo compartido; en suma, jornadas
derechos establecidos por ley (como excedencias de trabajo flexibles.
y permisos por maternidad), se incluyen permisos Ubicacin flexible: teletrabajo, equipos virtuales.
por paternidad, situaciones de emergencia,
interrupcin del empleo o profesin, aos
sabticos y permisos por examen o estudios.
Un c aso de buen as pr c tic as... tr abajo fle xible en Microsoft

L a flexibilidad como herramienta para adaptarse a nuevos negocios y a las
necesidades de los empleados
Los das en los que una persona se sentaba en el la oficina para lo que en realidad se utiliza hoy da:
mismo escritorio durante 50 aos y realizaba las principalmente reuniones.206
mismas tareas diariamente, son cosa del pasado.
C on los problemas de congestin de trfico y Una cuestin fundamental de la nueva forma de
de transporte pblico que parecen estar fuera trabajo, desde cualquier lugar y con cualquier
de control, cmo se puede esperar que los dispositivo, era el cambio de actitud necesario en
empleados se sienten en un escritorio durante la empresa. Sin embargo, este proceso fue mucho
ocho horas despus de luchar en los atascos para ms sencillo de lo que se esperaba: Los animales
llegar al trabajo? La respuesta de Microsoft es que tienen sus jaulas abiertas y pueden escaparse
simple: los empleados no se adaptan a su entorno casi nunca salen corriendo de inmediato a la
de trabajo, es el entorno el que se adapta a ellos. sabana. El control del rendimiento de una persona
Los empleados pueden decidir por s mismos no depende necesariamente de las horas que
dnde y cmo desean trabajar. pasa en la oficina. A los empleados se les ense
a trabajar de manera productiva desde lugares
Ningn empleado tiene mesa o telfono fijo y todos remotos y el cambio en Microsoft comenz a dar
utilizan ordenadores porttiles para trabajar sus frutos: los empleados estn entusiasmados,
con el horario y en el lugar que consideren la productividad va en aumento y, lgicamente,
conveniente. El objetivo era redisear el espacio de ganaron el premio Great Places to Work de nuevo
en 2009.207
El valor para el empleador

Existe un gran debate a favor y en contra de las prcticas de equilibrio laboral y personal
en la actualidad y algunos las consideran antiempresariales.208 Los trabajadores
son demasiado exigentes? La vida privada de las personas es una preocupacin de la
organizacin? Asimismo, el estrs es una preocupacin cada da mayor en nuestra sociedad
y puede tener un impacto negativo sobre el bienestar de los empleados, el absentismo y otros
factores relacionados.
Las polticas de conciliacin de vida laboral y personal que permiten a los empleados
equilibrar su trabajo con otras dimensiones de su vida tienen un impacto beneficioso tanto
en la empresa como en el bienestar personal. El beneficio para la empresa incluye una mayor
productividad, una mejor retencin, tasas de absentismo ms bajas, gastos fijos menores y
una plantilla ms motivada y satisfecha.209
C on el f oco en el v al or p ar a l os e mple adores

de l a concili acin entre vid a person al y profesion al
Al facilitar la calidad de vida diaria, las polticas ventajas indiscutibles para los empleados. Es
de conciliacin de la vida laboral y personal ms fcil atraer y retener a un gran nmero de
promueven el bienestar del empleado, ya que personas, especialmente a los profesionales
reducen el estrs y las interrupciones del trabajo cualificados. Las empresas que ofrecen polticas
en la vida privada, y viceversa. En consecuencia, de conciliacin entre la vida personal y la laboral
los empleados se involucran ms en su actividad tienen menos rotacin de personal, lo que reduce
profesional.210 los gastos de contratacin y formacin.211 Al
ofrecer mayor flexibilidad en el lugar de trabajo,
Al permitir una transicin ms suave entre el disminuyen el absentismo y los retrasos.212
trabajo y la vida personal y familiar, adems de
ofrecer un entorno laboral de calidad, se producen
Si bien las medidas de conciliacin pueden parecer un gasto costoso, ofrecen muchas ventajas
para la empresa. Prcticas como la flexibilidad son importantes para atraer a los candidatos
de gran potencial a la organizacin. Unas polticas de conciliacin buenas demuestran que
esa organizacin es un buen lugar para trabajar, que tiene un clima positivo. La encuesta
UK Graduate Careers de 2003 demostr que los licenciados valoran ms la flexibilidad que el
sueldo cuando buscan un futuro trabajo.213
C on el f oco en... l os beneficios de l a prod uc tivid ad

Una encuesta realizada a 1.008 trabajadores Otro estudio estadounidense descubri que el
estadounidenses masculinos de entre 20 y 39 aos 55% de los trabajadores a los que se les ofrece
demostr que pasar ms tiempo con sus familias un subsidio por hijo se concentraba mejor en
era ms importante que un trabajo desafiante o un el trabajo y que el 48% estaba ms dispuesto a
buen salario. El 70% afirm que estara dispuesto permanecer en la empresa. Se registr un 19%
a renunciar a una parte del salario a cambio de menos de absentismo diario y el 75% reconoci
pasar ms tiempo con su familia.214 que el subsidio haba mejorado su rendimiento en
el trabajo.216
El 77% de los trabajadores que cuentan con una
cultura flexible, de apoyo, afirman que es muy Un estudio realizado en Alemania demostr
probable que permanezcan en la empresa, frente que la implementacin de las polticas de
a un 41% que no describe su cultura como una conciliacin poda mejorar el rendimiento general
cultura de apoyo. Qu se considera como una de la empresa. La investigacin realizada por el
cultura flexible? Ms del doble de los participantes instituto de investigacin Prognos, a instancias del
con trabajos flexibles estn muy satisfechos con Ministerio de Familia, indica que la introduccin
sus empleos, al igual que ms del triple de los de medidas laborales-familiares adoptadas por
empleados que cuenta con apoyo de sus jefes.215 las empresas puede reducir en un 50% los costos
en los que se incurre por ignorar los problemas
familiares de los empleados.217
Un c aso de buen as pr c tic as... Brist ol University

C mo mejorar la satisfaccin y la motivacin del empleado mediante las prcticas
de conciliacin entre la vida personal y laboral
C mo abordar la insatisfaccin y el estrs del empleado
En la Bristol University, una encuesta revel que est tratando de abordar este tema de varias
un gran nmero de empleados no se encontraban formas diferentes: con informacin, con formacin
satisfechos con los aspectos relacionados con y con proyectos para que los procesos laborales
la conciliacin y consideraban que trabajaban sean ms eficientes.
demasiadas horas. Como resultado, la institucin
C mo hacer que la vida laboral sea productiva, gratificante, placentera y saludable

La Universidad introdujo un servicio de ayuda saludable y cmo gestionar la carga de trabajo.
psicolgica para los profesionales y un centro Han incorporado una herramienta especfica que
de conciliacin laboral-personal que ofrece crear un perfil de equilibrio entre la vida personal y
a los empleados una pequea gua sobre vida profesional para los empleados.
Estrategias
Existen varios sistemas de apoyo que incluyen por la universidad. La Bristol University intenta
horarios flexibles y ventajas fiscales para los activamente ayudar a las personas a lograr un
empleados con personas a su cargo. Esto incluye mejor equilibrio entre su vida personal y laboral
crditos para ayudas al pago de servicios de mediante las siguientes iniciativas: Gestin del
guardera y cuidados infantiles, permisos laborales estrs, Cmo vencer el cansancio, Cmo
para cuidar de un familiar, adems de esquemas de mejorar la gestin del tiempo y Cmo mejorar y
permisos por maternidad y paternidad presentados mantener su rendimiento.
Beneficios sociales para los empleados

C on el f oco en l as estr ategi as p ar a concili ar
vid a person al y profesion al en l a empres a
Beneficios en especie. Beneficios en especie. Las Beneficios financieros. Las empresas tambin
empresas pueden proporcionar a sus empleados pueden promover la conciliacin entre la vida laboral
beneficios en especie ofrecindoles desde espacios y la personal con beneficios financieros: ayudas que
para el cuidado de sus hijos hasta ayudas en el abarcan a todos los empleados (a travs de vales de
pago de la cuota, servicios de conserjera, vales de comida, vacaciones o fondos de pensiones) y ayudas
comida o comedor de empresa y cafetera, adems financieras destinadas a las familias para los costes
de asesoramiento para obtener una vivienda del cuidado de los nios, su educacin, bonificaciones
asequible, entre otros beneficios segn el pas por situaciones especiales (bodas, nacimientos,
donde se ubique la empresa. etc.), as como ayudas por maternidad o paternidad.
Est udio de c aso so bre buen as pr c tic as... C lnic a Mayo

B eneficios financieros
La Clnica Mayo ofrece a sus empleados acceso aumentar sus conocimientos en esta rea y renovar
al servicio de ordenadores en el hogar: un o reciclar los ordenadores usados, as como acceso
descuento para comprar nuevo equipo informtico, al programa de ayuda.218
B eneficios en especie
La Clnica Mayo tambin ofrece a su plantilla un nio u otras cuestiones civiles; y los Anuncios
servicios legales: ayuda relacionada con la compra Clasificados Mayo (servicio gratuito para la compra
de una vivienda, la administracin de gastos, la y venta de artculos y servicios personales).219
preparacin de un testamento, la adopcin de
Salud y bienestar
Sabemos que las personas Schwartz (2010) realiz una encuesta sobre la experiencia de las
razonablemente activas tienden personas en el lugar de trabajo. De las 1.200 personas encuestadas,
a ser ms positivas con respecto el 60% indic que se tomaba menos de veinte minutos diarios
a su vida y su trabajo que las para almorzar, el 20% admiti que empleaba menos de diez
personas inactivas, por lo que minutos y el 25% dijo que nunca abandonaba su escritorio. Esto
nuestro objetivo es incentivar a coincide con un estudio de la American Dietetic Association, que
ms empleados a aumentar su lleg a la conclusin de que el 75% de los trabajadores de oficina
actividad con mayor frecuencia, almuerzan en su escritorio al menos dos das por semana.220
sin sobreexigirles.
Gallup calcula que un empleado que sufre es decir, que
University of Bristol
presenta un grado bajo de bienestar le cuesta a su empleador
aproximadamente 28.800 dlares al ao en productividad perdida debido a las bajas por
enfermedad. Esto cuadriplica la cifra de un empleado con un bienestar promedio 6.168 dlares
y supera 34 veces la cifra de un empleado con el nivel ms alto de bienestar, que probablemente
le cueste a su empleador slo 840 dlares al ao en productividad perdida. 221
Tomarse vacaciones
Tomarse vacaciones es esencial para que los empleados recarguen sus energas y dediquen
tiempo a su vida fuera del trabajo. Los perodos que se toman los empleados para las
vacaciones varan en todo el mundo debido a las diferentes regulaciones y prcticas locales.
Asimismo, dado que muchas personas ahora tienen acceso continuo al correo electrnico
a travs del telfono y de los porttiles, cada vez es ms difcil desconectar del trabajo.222
El sitio de viajes on-line Expedia.com ha recogido datos comparativos internacionales

sobre el escndalo de la privacin de vacaciones. Los datos indican que, en 2009, el adulto
estadounidense promedio recibi aproximadamente trece das de vacaciones, mientras que
el adulto promedio britnico disfrut de veinte cmodos das. El adulto francs promedio
obtuvo treinta y ocho das. Por otro lado, ms de un tercio de estadounidenses ni siquiera
se toman todos los das que les corresponden. De acuerdo con Expedia, en 2009, los
estadounidenses dejaron de utilizar un total de 436 millones de das de vacaciones.
Presentismo
El presentismo es el costo de la productividad perdida para la organizacin cuando existen
problemas de salud fsica o mental que interfieren en la capacidad de un empleado de rendir
con su mximo potencial223, pero ste asiste al trabajo a pesar de estar enfermo. Una encuesta
de Work Foundation inform que en 2009 dos de cada cinco trabajadores encuestados
admitieron no haberse tomado un da libre por enfermedad en los ltimos doce meses. Esto
coincide con otra encuesta, realizada por el proveedor de servicios de salud SimplyHealth,
que indicaba que los miedos sobre la seguridad laboral y los despidos durante la recesin
haban conducido a un abrupto aumento del presentismo.224
Un c aso de buen as pr c tic as... Brist ol University

C mo ayudar a las personas a lograr un cambio positivo
Mircoles saludables
Los mircoles no se programan clases para la llevar los mircoles un paso ms adelante e incentivar
mayora de los estudiantes con el fin de que puedan a todos en la universidad personal y estudiantes,
concentrarse en las competiciones deportivas entre a que los mircoles sean mircoles saludables y a
universidades. La Universidad de Bristol ha decidido hacer algo positivo por su salud y bienestar.225
Desplazamiento al trabajo
Las largas distancias para llegar al trabajo aumentan cada vez ms. Una encuesta del ao
pasado indic que el 10% de los britnicos pasaba dos o ms horas al da en el trayecto.
Numerosos estudios226 han demostrado que los desplazamientos largos producen el impacto
ms negativo en la felicidad de todas las actividades diarias, adems de estar relacionados
con el estrs y el aislamiento social.
Los economistas suizos Alois Stutzer y Bruno Frey han denominado a este fenmeno
la paradoja de la persona que viaja. Por ejemplo, muchas personas subestiman los
inconvenientes de un viaje largo y sobrestiman las ventajas de la ubicacin de su hogar227.
Como indica el autor sobre neurociencia Jonah Lehrer, en parte, a que el viaje al trabajo es
una actividad impredecible, especialmente cuando el trayecto se realiza en coche, por lo que
nunca terminamos de adaptar nuestra mente a ella.228
Cmo adaptar el equilibrio entre la vida y el trabajo a las diferentes

necesidades de los empleados
Las necesidades de equilibrio entre la vida personal y el trabajo inevitablemente varan con el
tiempo, de un da a otro y a lo largo de la vida del empleado. El equilibrio correcto para una persona
al inicio de su carrera puede cambiar si forma una familia. Apoyar a los empleados y comprender
que a veces pueden necesitar flexibilidad les demostrar que la organizacin se preocupa por
ellos, lo que har que estn ms dispuestos a dar lo mejor de s mismos en su trabajo.229
Crecer
Puedo cumplir mis ambiciones
Vivir Crecer Relacionarse Puedo cumplir mis ambiciones
Diseo y desarrollo de la funcin Estmulo y reconocimiento Objetivos y feedback
Diseo y desarrollo de la funcin

El inters por el trabajo y las oportunidades de crecimiento se reconocen como dos de los
inductores de motivacin ms poderosos. Cada organizacin tiene la autoridad de suministrar
a los trabajadores oportunidades para aumentar su inters en la funcin, as como para
desarrollar sus competencias a fin de lograr una sensacin de propsito y significado en su
trabajo para poder crecer y progresar en sus funciones y dentro de la organizacin.
Diseo y desarrollo de la funcin, definicin:

El diseo y el desarrollo del puesto se relaciona con las caractersticas de la tarea y
con las oportunidades de progreso en el departamento y en la organizacin. Se puede
disear un trabajo que inspire un inters duradero y motivacin, as como para crear
variedad y una sensacin de significado de la tarea. El desarrollo de la persona en
el tiempo crea un inters a largo plazo y una inversin en la funcin al permitirle
ser duea y responsable de su propia funcin. Es esencial ofrecer formacin y apoyo
para ayudar e incentivar a las personas a mejorar sus competencias. Un entorno de
desarrollo y crecimiento ayuda a liberar el verdadero potencial de los empleados. Les
permite utilizar y desarrollar sus capacidades y los ayuda a obtener una sensacin
de logro en su trabajo.
Inters en el trabajo
Variedad de habilidades, el sentido del trabajo
No disfrutas de lo que haces si Se ha demostrado que un trabajo interesante resulta clave para lograr
slo ests sirviendo cacahuetes una mayor motivacin del empleado; de hecho, suele considerarse
y bebidas. Lo disfrutas si uno de los principales motivadores. As, el diseo del trabajo, la
puedes interactuar, si puedes organizacin de las tareas, las obligaciones, las responsabilidades, los
conversar, si las personas saben mtodos y las relaciones con los compaeros, en una unidad laboral
tu nombre. Otras aerolneas no productiva, tienen una funcin en la satisfaccin y en la motivacin
tienen la clase de conversacin del empleado, cuando cumplen las necesidades personales de los
que tenemos nosotros con los trabajadores y los objetivos de la organizacin. Los trabajadores ms
pasajeros. interesados en su trabajo demuestran un mayor compromiso, lo que
Colleen Barrett, Southwest Airlines produce una menor rotacin del personal.230
Los modelos de caractersticas del puesto identifican las principales caractersticas de diseo
de los buenos trabajos. Sentido del puesto, autonoma y oportunidades de crecimiento
se encuentran entre los componentes importantes para los empleados y que afectan a la
motivacin y el rendimiento.
Ms all de las caractersticas del trabajo, lo importante es la aptitud de la persona para
el puesto. Encontrar a la persona indicada para la funcin correcta es uno de los requisitos
previos para garantizar que el empleado estar motivado en su funcin. Segn Teresa
Amabile, uno de los mtodos ms eficaces que puede implementar un directivo para estimular
la creatividad y la motivacin intrnseca es la labor aparentemente simple de vincular a
las personas con las tareas adecuadas231. Los directivos pueden asignar a las personas los
trabajos que coinciden con su especialidad y su capacidad para el pensamiento creativo y, de
esta manera, encender la motivacin intrnseca.
Un trabajo es el ms adecuado para una persona (y viceversa) cuando sus conocimientos,

sus capacidades y sus habilidades coinciden con los requisitos del puesto y cuando la tarea
que realiza satisface sus necesidades, deseos o preferencias. Es importante contratar a las
personas adecuadas. Sin embargo, definir las caractersticas del puesto puede tener la misma
Cmo se obtiene la conviccin importancia para mejorar la motivacin y el funcionamiento
y la disciplina que se necesitan de la organizacin. Las respuestas individuales a los trabajos
para realizar tareas tediosas y varan: las personas traen una diversa gama de capacidades
nada atractivas? Cmo se hace y habilidades al lugar de trabajo, junto con diferentes
para pasar por la secundaria, experiencias, aspiraciones y expectativas. Un trabajo puede
la universidad y el primer ser motivador para una persona pero no para otra, y segn
trabajo aburrido? cmo estn diseados los puestos, puede ofrecer ms o
Mark Jaffe menos oportunidades para que el empleado satisfaga sus
necesidades laborales. 232
Variedad de habilidades
La variedad de habilidades es el grado en que el trabajo requiere de varias actividades para
su realizacin exitosa. Cuantas ms actividades estn involucradas, ms sentido tendr el
puesto. Los altos niveles de racionalizacin de tareas estn asociados con altos niveles de
aburrimiento, que a su vez se relacionan con la insatisfaccin laboral y con una conducta
contraproducente de los trabajadores (debe destacarse que estos trabajos son atractivos
para algunas personas).
La variedad de habilidades puede mejorarse de distintas formas. Es posible ampliar las
responsabilidades para aumentar la motivacin al darle al empleado ms tareas variadas,
de forma que se ampla el alcance del trabajo y se le ofrece ms tiempo para realizar
estas tareas. El enriquecimiento del trabajo permite al empleado asumir determinadas
responsabilidades que suele delegar la direccin, siempre que pueda y desee hacerlo, ya que
es importante para ellos sentir que controlan sus acciones. La rotacin asignada permite
al empleado trabajar en diferentes departamentos o puestos de una organizacin, a fin de
conocer mejor las operaciones. Esto corta la monotona de un trabajo rutinario con poco
alcance, ya que se traslada a la persona de un trabajo a otro y se le ofrece la oportunidad de
mejorar sus capacidades y de aumentar sus conocimientos.233
Varias empresas de fabricacin de automviles, como Toyota, Ferrari y Volvo, han
implementado algunas formas de enriquecimiento del trabajo. El proceso ha resultado en
una produccin de mayor calidad, menor rotacin y tasas de absentismo ms bajas. Sin
embargo, esto puede plantear un desafo en trminos de costes de implementacin y de
mantenimiento de la competitividad.234
Un c aso de buen as pr c tic as... C lnic a Mayo

R otacin asignada
Los empleados que encajan bien con la cultura experiencias y de ofrecer a los mdicos y a los
de Mayo, generalmente, son candidatos a administrativos nuevas ideas y energas.
desarrollarse en otros puestos ms prometedores
de la organizacin235. Los mdicos tienen muchas oportunidades para
prestar sus servicios en comits o en grupos de
Cada cuatro o siete semanas se hace una rotacin trabajo, especialmente en actividades a las que no
de los supervisores, con el fin de de ampliar sus estn habituados236.
El sentido del trabajo

Los empleados que experimentan una sensacin de propsito y de valor en su trabajo tienen
ms posibilidades de sentirse motivados para hacerlo bien. La identidad y el significado
de las tareas influyen de manera positiva en esta sensacin. La identificacin con la tarea
consiste en ser responsable de una unidad de trabajo desde el principio hasta el fin con un
resultado tangible, gracias a la separacin de funciones y a una descripcin detallada del
puesto. El impacto que produce un trabajo en otras personas, porque contribuye al xito de
la empresa o porque satisface a los clientes, indica el sentido del puesto. El sentido estimula
la responsabilidad y conduce al compromiso.
Wrzesniewski (2003) relaciona el bienestar del empleado con la idea del trabajo significativo.
Describe una jerarqua del significado del trabajo que abarca desde un trabajo en el extremo
inferior, a una idea de carrera en el medio y de vocacin en el nivel superior. Asimismo,
describe la relacin positiva entre el sentido de trabajo de un empleado como vocacin y
su desempeo en el trabajo. La jerarqua de trabajo-carrera-vocacin se ve claramente
en la historia del hombre que pasa caminando junto a un albail y le pregunta qu est
haciendo. El trabajador responde: Estoy poniendo ladrillos. Como no queda satisfecho con
la respuesta, el hombre se acerca a otro y le pregunta lo mismo. El albail responde que est
levantando una pared. An insatisfecho, se acerca a un tercero con la misma pregunta. El
trabajador se pone de pie, mira al hombre a los ojos y, orgulloso, dice: Estoy construyendo
una catedral237
Enf oq ue terico... T eor a de l as c ar ac terstic as del tr abajo

J . R ichard Hackman y Greg R . O ldham, 1980
C uando los trabajos se estructuran de forma que La persona debe sentir que tiene un alto nivel de
el rendimiento genera recompensas intrnsecas, autocontrol al establecer sus propios objetivos y
el trabajo en s ser un motivador muy efectivo. decidir cmo los alcanzar238.
Hackman y Oldham afirman que existen tres Para que esto ocurra, la responsabilidad ha de
caractersticas para que el contenido del trabajo ampliarse de manera horizontal y vertical:
sea una fuente de motivacin: Mayor variedad de tareas; por ejemplo, para un
La persona debe recibir feedback sobre su empleado que trabaja en una cadena de montaje,
rendimiento. un sistema de rotacin puede prevenir el
La persona debe percibir que el trabajo requiere aburrimiento y estimular el inters por el trabajo.
que ponga en prctica sus mejores capacidades Mayor responsabilidad o autonoma; por
o habilidades para poder realizarlo con eficacia; ejemplo, muchas empresas han incrementado
valorar las capacidades de un empleado puede la interaccin con los empleados para incorporar
producir sentimientos de logro y de crecimiento. sus opiniones a la hora de tomar decisiones.239
Oportunidades de formacin y de crecimiento

Logro, competencia y autonoma, oportunidades de desarrollo
Ofrecer oportunidades de desarrollo es una de las maneras ms significativas de demostrar
a una persona que la organizacin est dispuesta a invertir en ella. Esta inversin ayuda a
expresar el valor, aumentar la autoestima y, al mismo tiempo, promover la participacin y el
compromiso con los objetivos de la empresa. Si los empleados cuentan con oportunidades
de progreso, se sentirn ms leales y comprometidos y estarn motivados para mejorar sus
competencias y comportamientos. Cuando los empleados estn ms relacionados con las
decisiones laborales, responden con mayor participacin y motivacin.240
Logro
Sentir que uno ha logrado algo puede ser un factor motivador para futuras conductas.
Un estudio de Teresa Amabile sobre las
emociones y los sentimientos de las
personas hacia su trabajo demostr
que la sensacin de progreso coincida
con el 76% de los mejores das de la
persona, cuando su estado de nimo
era ms optimista, y slo con el 25%
de sus peores das. Los das en los
que los trabajadores sienten que estn
progresando en sus trabajos, o cuando
reciben ayuda para superar obstculos,
experimentan emociones ms positivas y su capacidad de xito se sita en su punto mximo.
Los das en los que sienten que hay una piedra en el camino o que encuentran obstculos
para alcanzar logros significativos, su estado de nimo y motivacin se hallan en su punto
mnimo.241
Empowerment
Se ha descubierto que los diseos organizativos que permiten una mayor participacin en la
toma de decisiones y una mayor flexibilidad se asocian positivamente con la satisfaccin del
empleado, la calidad de vida laboral y la efectividad organizacional.242
Enf oq ue terico... aut odeter min acin

Edward L . D eci y R ichard M. R yan, de 1981 a 1991
L a motivacin intrnseca se basa principalmente en a la motivacin para sentirse competente243. Se ha
las necesidades humanas innatas de autonoma y de demostrado que la motivacin extrnseca interiorizada
competencia. L a autodeterminacin tambin produce conduce a resultados positivos como bienestar, mayor
un impacto en la calidad de motivacin extrnseca. productividad y satisfaccin en las tareas.
De acuerdo con Deci y Ryan, cada individuo desarrolla dos L a autodeterminacin est respaldada por
necesidades conjuntamente: la necesidad de sentirse la participacin del empleado en la toma de
competente y la necesidad de autodeterminacin. decisiones, el apoyo a las iniciativas individuales y
Ambas son esenciales para experimentar la motivacin las comunicaciones abiertas. En el entorno laboral,
intrnseca y para reaccionar de manera positiva ante la el empleado puede interpretar la interaccin entre
motivacin extrnseca: jefe y subordinado de dos formas que afectan la
L a autodeterminacin y la sensacin de competencia autodeterminacin: de informacin o de control.
son dos de los principales factores que conducen a la Recompensas, plazos de entrega o comentarios
motivacin intrnseca y, por lo tanto, permiten que el positivos son elementos que contribuyen positivamente
empleado disfrute de la tarea y se interese por ella. a la autodeterminacin de un empleado, si es que los
La autodeterminacin tiene lugar cuando el empleado interpreta como informativos y no de control, segn
puede elegir sus acciones en el trabajo, no se siente el estilo de direccin. Las amenazas de sanciones, la
excesivamente controlado por la organizacin y vigilancia y las evaluaciones suelen considerarse un
tiene libertad para alcanzar sus objetivos de forma tipo de control, por lo que afectan negativamente el
autnoma. Se ha relacionado con la creatividad sentido de eleccin de los empleados, la autoestima, la
mejorada, la autoestima, el aprendizaje conceptual y motivacin intrnseca y la competencia percibida.
el bienestar general. La teora de la autodeterminacin es cada vez ms
La motivacin intrnseca est asociada con el importante a la hora de crear un entorno que permita
inters creciente en la tarea, el compromiso cada un determinado nivel de autonoma y de delegacin de
vez mayor con ella y un rendimiento superior debido poderes.244
Un empleado que tiene la libertad para tomar decisiones sobre cmo realizar su trabajo, y
que considera que su trabajo se est realizando de manera competente y tiene un impacto
positivo en la empresa, experimentar la sensacin de propiedad y de responsabilidad
sobre el puesto, se sentir ms orgulloso y estar ms involucrado en la organizacin.
Una investigacin emprica ha demostrado que cuntas ms responsabilidades recibe un
empleado, ms disminuye su estrs laboral245.
Un estudio revel que aquellas personas que no sentan tener el control de sus vidas laborales
contaban con muchas ms posibilidades de experimentar una sensacin de impotencia en
la organizacin, y muchas menos posibilidades de sentir lealtad o de que la organizacin
era leal con ellos. Tambin era menos probable que recomendaran la organizacin como un
buen lugar para trabajar246.
La teora de las necesidades adquiridas socialmente de McClelland sugiere que las personas
con grandes necesidades de logro se sentirn especialmente motivadas por las tareas
desafiantes con objetivos que se puedan alcanzar claramente, feedback adecuado y ms
responsabilidad para tareas innovadoras247.
Los estudios en las organizaciones han respaldado las propuestas que indican que los entornos
laborales y los mtodos de direccin que ofrecen autonoma y apoyo (en lugar de control) promueven
la satisfaccin de las necesidades bsicas, la motivacin intrnseca y la absoluta interiorizacin de
la motivacin extrnseca; tambin conduce a la persistencia, el desempeo efectivo, la satisfaccin
laboral, las actitudes laborales positivas, el compromiso con la organizacin y el bienestar
psicolgico248. Los estudios han demostrado que el apoyo a la autonoma por parte de los directivos
conduce a una mayor satisfaccin de las necesidades de competencia, de relacin y de autonoma
y, al mismo tiempo, a una mayor satisfaccin laboral, mejores evaluaciones del rendimiento, mayor
persistencia, mayor aceptacin del cambio organizacional y mejor adaptacin psicolgica.249
Un c aso de buen as pr c tic as... GS K

D esarrollo del empleado y empowerment en GS K
British GSK, la cuarta empresa farmacutica ms GSK ofrece cursos de formacin para todos los
grande del mundo (99.000 empleados en 114 empleados en diecinueve idiomas en ms de
pases), ha creado programas y estructuras para cien pases. Ms de 8.000 de estos programas se
delegar en los empleados y ofrecer oportunidades ofrecen por medio de e-learning. GSK tambin
de crecimiento y liderazgo.250 ofrece traslados a diferentes proyectos para ayudar
a los empleados a adquirir nuevas habilidades.
EmpowerMe es una iniciativa interna para que
los empleados de GSK compartan ideas, debatan Diferentes comits ofrecen oportunidades para el
problemas y celebren su capacidad de tomar dilogo y una mayor asuncin de responsabilidades.
decisiones. El objetivo de EmpowerME es dar a El Consejo Asesor de la Direccin, integrado por
los empleados las herramientas y la inspiracin empleados de la empresa, acta como una junta
necesarias para autorizar a los equipos a tomar de intercambio informal de ideas. El foro European
decisiones con confianza y responsabilidad. Employee Consultation incluye a los representantes
En el ltimo ao, se compartieron ms de 150 de empleados de veintiocho pases de la Unin
publicaciones en el sitio EmpowerMe. Europea, que reciben novedades y revisan propuestas
que afectan la estructura de la empresa. El foro UK
El Mentoring busca apoyar e inspirar a los Information and Consultation (I&C) est compuesto
empleados con un alto rendimiento. En 2009, por quince representantes de empleados elegidos
los tres niveles ms altos de la direccin de GSK por GSK y siete gerentes, y se rene tres veces al ao.
se comprometieron a asesorar al menos a un
empleado cada uno durante 2010. Asimismo, la Nuestro objetivo es que GSK sea reconocida
formacin interna y externa ayuda a acelerar el como un buen empleador por nuestra manera de
desarrollo del empleado y a mejorar las habilidades valorar y de delegar responsabilidades en nuestros
de liderazgo. empleados dentro de nuestra cultura corporativa
Desarrollo de competencias y crecimiento

Ofrecer oportunidades de desarrollo es una de las maneras ms significativas de demostrar
a una persona que la organizacin est dispuesta a invertir en ella. Esta inversin ayuda
a expresar el valor, aumentar la
autoestima y, al mismo tiempo,
promover la participacin y el
compromiso con los objetivos de la
empresa. El ascenso y la evolucin en
la organizacin son factores de largo
recorrido que motivan a las personas a
realizar mejor su labor. Constituyen el
desafo y la oportunidad de logro en el
trabajo.
Una encuesta realizada en 2004 por
Development Dimensions International entre 1.000 empleados de empresas con ms de
quinientos trabajadores descubri que muchos estaban aburridos, les faltaba compromiso
y buscaban un nuevo trabajo. El salario se encontraba en el quinto lugar entre las razones
por las que abandonaban la empresa. Las razones principales eran la falta de estmulos y de
oportunidades para avanzar (motivadores clsicos de Herzberg); un 43% se iba por mejores
posibilidades de ascenso; el 28% por un trabajo ms desafiante; un 23% por un lugar ms
emocionante para trabajar, y el 21% por un trabajo ms variado.
Un c aso de buen as pr c tic as... Sode xo

Sodexo: empowerment y ascensor social
Con 380.000 empleados y 50 millones de escala laboral. En 2009, el 30,7% de los gerentes
consumidores finales en todo el mundo, Sodexo de centro ascendieron al grado de gerentes de zona
es el segundo empleador de Francia, el sptimo y el 22,8% de los empleados ascendieron al grado
empleador europeo y el vigsimo segundo de gerentes de centro252.
empleador ms grande del mundo. Si bien Sodexo
se ha convertido en una empresa importante en Si desea que las personas contribuyan
todo el mundo, sigue siendo una empresa local independientemente de su obligacin, debe darles
en la que cada director general es un verdadero un sentido de propiedad. Esto no suceder si
empresario, se encuentra cerca de sus clientes y todas las ideas y las decisiones son suyas como
tiene autonoma en la toma de sus decisiones. empleador... Para inspirar a nuestros empleados
utilizamos varias estrategias. Estas estrategias
Sodexo se caracteriza por ser un ascensor social incluyen su participacin en el desarrollo de su
que ayuda a los empleados a progresar y a tener puesto y en la toma de decisiones, adems del
una vida mejor251. El 95% de las personas que se incentivo que les ofrecemos por gestionar y pensar
incorporan a la compaa tiene una formacin con creatividad.
bsica y, en ocasiones, ninguna. Se les ofrece
formacin para desarrollarse o a ascender en la Stephen Lockley, director general de Sodexo
Singapur. 253
Las personas pueden crecer y desarrollarse a travs de la formacin y del desarrollo, el

progreso en las tareas o los ascensos y las oportunidades para actuar de forma responsable
o para innovar. Esto conduce a la motivacin del empleado y a la satisfaccin laboral.
Asimismo, tiene un impacto directo y positivo en las organizaciones: las personas pueden
rendir con un alto nivel de excelencia, lo que hace que las organizaciones sean ms
productivas y competitivas.
Un c aso de buen as pr c tic as... Ch emtec h

Chemtech, una ambiciosa estrategia de carrera profesional y oportunidades de desarrollo
Chemtech, lder brasileo en tecnologas de la Ascenso y carreras: C arreira em Y255
informacin, contaba con 1.100 empleados en Chemtech desea ofrecer carreras y oportunidades
de crecimiento flexibles dentro de la empresa. As,
permite e incentiva la rotacin interna y considera
que cada persona tiene algo especial que ofrecer.
Career in Y permite a los empleados desarrollar
una carrera directiva o una carrera tcnica.
La eleccin depende del profesional y de una
evaluacin de su rendimiento. La idea es ofrecer
opciones de carrera, tcnica y directiva para
ingenieros, que garanticen las mismas condiciones
salariales. Romo Daniella Gallo, director de
Recursos Humanos.
2010 y ha sido nombrada reiteradamente entre F ormacin256

las mejores empresas para trabajar en Brasil y La Universidad Chemtech Corporate (UCC) se cre
Amrica Latina (2007, 2008, 2009, 2010). C hemtech con el objetivo de respaldar el desarrollo de los
estableci una ambiciosa estrategia de carreras empleados y de incentivar a los profesionales de
profesionales y oportunidades de desarrollo. Chemtech a seguir mejorando.
Estos programas se han desarrollado de manera Chemtech ofrece cursos MBA y msteres en
especfica: la empresa, junto con instituciones educativas
Mentoring - Programa de D esenvolvimiento de primer orden como la Fluminense Federal
Interno254 University (UFF) y la Universidad Federal de Ro
Este programa de desarrollo interno busca combinar de Janeiro (UFRJ). La UCC tambin ofrece varios
el conocimiento tcnico de los profesionales ms cursos internos a cargo de profesionales de
experimentados con el entusiasmo de los talentos Chemtech para compartir el conocimiento de la
profesionales recin contratados. empresa en diferentes reas de la actividad.
Las organizaciones pueden fomentar las oportunidades de responsabilidad y de liderazgo

involucrando a los empleados en mejoras de eficiencia continuas, creando un clima en el
que los innovadores tengan libertad para experimentar, fallar e intentarlo de nuevo, lo que
permite a los empleados probar nuevas funciones.
La formacin y el desarrollo del aprendizaje incluyen aspectos como habilidades y

conocimientos, actitudes y conductas, liderazgo y determinacin, y tica y moral. Existen
muchos mtodos distintos de formacin y desarrollo, como el coaching y el mentoring, entre
otros, segn las necesidades de la persona y de la empresa. La buena gestin tambin puede
ayudar a los empleados a mostrar su potencial.
Estmulo y reconocimiento
Los sistemas de estmulos (incentivos) y reconocimiento cumplen una funcin esencial a la hora
de estimular la motivacin, ya que reconocen y recompensan el rendimiento ejemplar. Asimismo,
realizan una funcin crtica dirigiendo la atencin a los valores y a las conductas deseadas en la
Las personas pueden aceptar organizacin, orientando la motivacin del empleado hacia un
un trabajo por dinero, pero buen rendimiento y promoviendo la lealtad y el compromiso.
generalmente lo abandonan en Un programa de motivacin efectivo se beneficiar del efecto
busca de ms reconocimiento. coordinado del reconocimiento y de los incentivos, siempre
Bob Nelson que se diseen, implementen y gestionen cuidadosamente.
Incentivo, definicin:
El incentivo hace referencia a la prctica de motivacin para estimular el
rendimiento deseado de un empleado mediante el uso de recompensas relacionadas
con objetivos concretos.
Reconocimiento, definicin:
El reconocimiento es una apreciacin o ratificacin a posteriori de la conducta, las
acciones o el resultado comercial de una persona que cumple con los objetivos y los
valores de la organizacin. El reconocimiento puede ser formal o informal.
El incentivo y el reconocimiento son dos factores complementarios que se pueden utilizar

para promover la motivacin a corto y a largo plazo. Se deben emplear para motivar a todos
los empleados a mejorar la calidad de su rendimiento y para recompensar a los mejores.257
Estmulo (incentivo)
El incentivo hace referencia a la prctica de motivacin para estimular el rendimiento
deseado de un empleado mediante el uso de recompensas relacionadas con objetivos
concretos. La recompensa representa un valor de incentivo para el empleado que, a su vez,
estimula la accin hacia un resultado especfico. Las recompensas no deben ser coactivas ni
manipuladoras; simplemente deben ofrecer al empleado un medio para satisfacer un deseo
y para darle un valor al resultado de su esfuerzo.
Enf oq ue terico... T eor a de l a expec t ativ a-val or

Victor Vroom, 1964; Porter y L awler, 1968
Al enfrentarse con una tarea en el trabajo, las Expectativa. Mi esfuerzo lograr la tarea
personas eligen qu parte completar y cunto esperada? Qu puedo conseguir? La percepcin
esfuerzo hacer en funcin de las expectativas y que una persona tiene de sus habilidades y de su
de la situacin. L as personas no experimentan la confianza es esencial para la motivacin.
misma motivacin con todas las tareas. Instrumentalidad. La finalizacin de la tarea
La teora de la expectativa se centra en el proceso provocar la satisfaccin de los deseos personales?
que traduce las necesidades en acciones y produce Qu obtendr de ello? El esfuerzo es un medio
un determinado resultado. Segn Vroom, cuando para obtener una recompensa relacionada con
las personas eligen qu actividad seguir en el una necesidad: necesidad de logro, de estima, de
trabajo, evalan la tarea en relacin con sus progreso.
necesidades y consideran tres factores principales Valencia. Cunto valoro el resultado esperado de
que influyen en la eleccin de la tarea y en el la tarea? Cuanto ms alto es el valor que la persona
esfuerzo a realizar. da al resultado, ms motivada se sentir.
Las organizaciones deben conocer las diferencias en los valores del empleado en cuanto
a las recompensas (tangibles o intangibles, incluida la autoestima o la apreciacin de sus
compaeros) a travs de evaluaciones.
Asimismo, deben garantizar que los objetivos profesionales puedan satisfacer al empleado:
El empleado asocia la finalizacin de tareas con resultados que valora personalmente?
Se puede aumentar su inters en la tarea agregando valor al xito? El empleado se siente
seguro de su capacidad para realizar la tarea?
Tampoco debe olvidarse la importancia de la comunicacin y de los comentarios sobre el
rendimiento deseado, as como las recompensas relacionadas con los resultados.
C on el f oco en l as condiciones en l as q ue mejor

f uncion an l os incentiv os
Incentive R esearch F oundation
Cuando el rendimiento actual no es adecuado: Cuando el objetivo es desafiante, pero se puede
para estimular mejores niveles de rendimiento. alcanzar.
Si la causa del rendimiento inadecuado est Cuando el enfoque en la promocin de una
relacionada con deficiencias en la motivacin. determinada conducta no interfiere con los
Si se pueden cuantificar el tipo y el nivel deseados objetivos diarios.
de rendimiento.
Con el tiempo, los incentivos han sido muy criticados, en especial debido a su mal uso y al abuso
de ellos. Cuando Frederick Taylor introdujo la prctica de la gestin cientfica a principios
del siglo XX, los trabajadores se vieron atrados a niveles ms altos de productividad por la
promesa de los incentivos. Cada aumento gradual en la productividad estaba relacionado
con una determinada recompensa. Hoy da, los incentivos, cuando se utilizan correctamente,
pueden representar una motivacin positiva.
C on el f oco en estr ategi as p ar a un siste ma pti mo de incentiv os

Incentive R esearch F oundation258
Para que las estrategias de motivacin sean Considere la posibilidad de ofrecer formacin para
efectivas y rentables, la organizacin debe prestar abordar dficits detectados de conocimientos o
mucha atencin al diseo, la implementacin y la de capacidades.
gestin de los programas: Comunquese con las personas para ofrecerles
feedback sobre su desempeo.
Planificacin estratgica Los premios cumplen un papel fundamental
Los programas de incentivos deben estar en la comunicacin, ya que ayudan a obtener
estructurados correctamente, con metas la atencin y a transmitir el compromiso de la
concretas y objetivos cuantificables. organizacin por alcanzar los objetivos.
Los incentivos deben favorecer una mejor calidad
del rendimiento, en lugar de favorecer slo la G estin equitativa
cantidad de esfuerzo. Para que un programa de incentivos sea efectivo,
Es muy importante seleccionar los tipos de debe implementarse de manera justa y transparente.
premios con cuidado, ya que desempean una Una investigacin realizada por Jobpartners en 2006
funcin importante en el xito del programa. descubri que el 79% de los empleados siente que el
sistema de incentivos de su organizacin no es justo
Inscripcin y comunicacin. y el 64% se considera subestimado.
Escuche y hable con las personas cuyos La medicin es esencial tanto para evaluar los
comportamientos desea que cambien. resultados en comparacin con los objetivos como
Asegrese de que las personas comprendan con para ofrecer visibilidad durante los programas. La
claridad los objetivos generales, sus objetivos tecnologa actual de los programas de incentivos
especficos y cmo sus esfuerzos contribuyen a basados en la Web permiten obtener datos sobre
la totalidad de los objetivos. el desempeo prcticamente en tiempo real, de
Asegrese de que crean que el objetivo es manera que los empleados pueden ajustar sus
razonable y desafiante. esfuerzos en funcin de estos datos.
Un c aso de buen as pr c tic as... pre mios en Google

La investigacin demuestra que los premios son T he F ounders Award: un programa de
una clave fundamental en la comunicacin, ya reconocimiento
que ayudan a dirigir la atencin y a transmitir el Otorgado a los empleados o equipos por un logro
compromiso de la organizacin por alcanzar los que ha creado valor significativo para Google.
objetivos259. En Google, los premios que se otorgan En 2005, Google otorg aproximadamente 45
al personal suelen reflejar la importancia de la millones de dlares en acciones restringidas a
innovacin y el trabajo en equipo: dos objetivos que empleados que trabajaban en once proyectos
Google considera esenciales para el xito. diferentes.260
Reconocimiento
El reconocimiento es la prctica que consiste en considerar o en dar especial atencin a las
acciones, al esfuerzo, a la conducta o al desempeo del empleado que logra los objetivos y secunda
los valores de la organizacin261. Generalmente, el reconocimiento no est relacionado con los
objetivos ni con los niveles de rendimiento predeterminados. Se utiliza para reforzar las conductas
deseadas indicando a la persona qu es lo que la organizacin valora como conducta ejemplar.
El reconocimiento se aplica a las conductas relacionadas con la cultura de la organizacin,
el rendimiento laboral y los valores corporativos. Los programas de reconocimiento buscan
aumentar la motivacin y el compromiso de los empleados para que mantengan e incrementen las
conductas relacionadas con una buena actitud en el trabajo. El reconocimiento es ms eficiente si
se emplea slo para logros extraordinarios o conductas sobresalientes. Puede perder su significado
y convertirse en un inductor negativo si se utiliza con demasiada frecuencia y para conductas
mediocres. El escritor Mark Twain destac esta grandiosa ley de la accin humana cuando
afirm que a fin de que un hombre o un nio desee algo, slo se necesita que ese algo sea difcil de
obtener. El reconocimiento tambin es ms valioso si lo otorga una persona a quien el empleado
tiene en alta estima, como un directivo, o bien, si se trata de un agradecimiento especial del director
general o consejero delegado.
Enf oq ue terico... reconoci mient o

Muchos estudiosos del management han las personas informacin positiva sobre su propia
identificado el reconocimiento como un valor de competencia, sustenta la motivacin intrnseca.
motivacin muy poderoso. La necesidad de competencia es una necesidad
Herzberg, en su teora de los dos factores, psicolgica intrnseca fundamental.
demostr que el reconocimiento era uno de los El reconocimiento contribuye a la necesidad de
factores que ms influa en la motivacin del autoestima, una de las necesidades psicolgicas
empleado, despus del logro. ms significativas de la pirmide de la jerarqua de
Deci indic que si el reconocimiento proporciona a necesidades de Maslow.
El reconocimiento se encuentra entre los mejores mtodos (y definitivamente ms rentables)

para mejorar la motivacin laboral y el compromiso del empleado262.
Las muestras de aprobacin y de aprecio son una necesidad fundamental y muy poderosa
en los seres humanos, ya que determinan si lo que hemos hecho es correcto y merece ser
reconocido. Las personas estn programadas para buscar la aprobacin desde sus primeros
das de vida y, por lo tanto, en las situaciones laborales, la necesidad psicolgica intrnseca
de la apreciacin es de gran importancia263. Los mayores logros en el rendimiento ocurren
cuando las personas se involucran emocionalmente. El reconocimiento y, en especial,
los incentivos deberan tener un impacto positivo en las emociones y en el espritu de la
organizacin. Los comentarios positivos constituyen una parte fundamental de un programa
de reconocimiento bien diseado. El reconocimiento es ms efectivo cuando se otorga

inmediatamente despus del logro o de la conducta deseada.
Asimismo, el reconocimiento es uno de los mtodos de motivacin ms utilizados. Los
directivos descubrieron que es muy efectivo en la mayora de las culturas corporativas. Sin
embargo, es importante hacer coincidir la forma de reconocimiento con la situacin o la
persona. En algunas culturas, a los equipos pueden disgustarles las ceremonias de premios o
el premio al empleado del mes.
Enf oq ue terico... T eor a del ref uerzo

B.F . Skinner, 1957
L as conductas deseables se pueden alentar Un jefe puede reforzar las conductas deseadas
vinculndolas con consecuencias positivas. mediante el reconocimiento. Por ejemplo, se puede
La teora del refuerzo, al igual que la teora de las elogiar por su conducta a un empleado que se
expectativas, tambin sugiere que ante cualquier comporta con amabilidad al ofrecer un servicio.
situacin las personas analizan diversas conductas Esto tiene un doble propsito: en primer lugar, el
posibles y toman decisiones para emprender una empleado comprende que actuar con amabilidad es
accin o realizar una tarea antes que otra. Estas una forma deseada de comportamiento y, en segundo
decisiones se ven afectadas por las consecuencias de lugar, respalda el deseo de estima del empleado.
conductas anteriores. La teora del refuerzo supone Hay que destacar que el refuerzo negativo no es
que las personas analizan distintas conductas y eligen aconsejable: con crticas reiteradas o reprimendas
las que produciran los resultados ms deseables. se podra daar la autoestima y el compromiso de
Las consecuencias de la conducta se denominan un empleado. Los comentarios sobre los lmites o los
refuerzos. errores de un empleado deben de hacerse de manera
constructiva y positiva.
C on el f oco en... un reconoci mient o efec tiv o

R econocimiento internacional a los profesionales264
El reconocimiento diario abarca una amplia gama de Las celebraciones pueden incluir pequeos regalos
muestras de reconocimiento frecuentes, continuas de bajo coste, como una manera de celebrar los
e informales. Puede incluir reconocimiento logros o la conducta positiva sobresaliente. Es
intangible, premios, celebraciones o candidaturas menos estructurado que el reconocimiento formal
para premios con el fin de reconocer las conductas y alcanza a un mayor porcentaje de empleados.
que aseguran los objetivos y los valores de la El reconocimiento formal es un programa
organizacin. Asimismo, puede abarcar notas estructurado con procesos y criterios definidos
escritas u otras formas de agradecimiento que relacionados con los valores y con los objetivos
se dan entre los empleados, incluidos los elogios de la organizacin, un proceso de nominacin y
verbales. Todos los trabajadores pueden participar seleccin, y una ceremonia de entrega de premios,
de este reconocimiento, fomentndolo de arriba en la que los empleados reciben el reconocimiento
abajo en todos los niveles de la organizacin. pblico y los premios en un entorno formal. En
El reconocimiento informal distingue a las trminos generales, es un programa anual y
personas o a los equipos por su progreso para se reconoce slo a un pequeo porcentaje de
lograr hitos, cumplir objetivos o finalizar proyectos. empleados.
Un c aso de buen as pr c tic as... So ut hwest Airlines

R econocimiento en Southwest Airlines
R econocimiento por parte de los compaeros Kick-T ail un trabajo extraordinario o ha prestado un servicio
Southwest tiene un proceso de reconocimiento por sobresaliente, y por tanto merece un elogio,
parte de los compaeros denominado Kick-Tail, que completan una tarjeta Kick-Tail y se la dan a esa
se utiliza con los 30.000 empleados de la empresa. persona, quien luego entrega la tarjeta y participa
Mediante este proceso, se pone a disposicin de en el sorteo de un premio. Southwest cuenta con
todos los empleados tarjetas especiales Kick-Tail y un presupuesto anual de un milln de dlares para
cada vez que consideran que un colega ha realizado estos premios.265
El valor de los incentivos y el reconocimiento para el empleador

La accin combinada de incentivos y reconocimiento se puede utilizar para crear un ciclo
positivo, a fin de aumentar cada vez ms el compromiso y la motivacin del empleado, con
mejoras en el rendimiento laboral, siempre que se adapten a la persona, a las circunstancias
y al objetivo. Es importante destacar que los programas de incentivos y reconocimiento
deben incluir varias formas de recompensas o de premios que se adapten a la persona y a
la situacin.
Un c aso de buen as pr c tic as... reconoci mient o en Mc D on alds

McDonalds, lder mundial en servicios El Operators Network Recognition Award reconoce
alimentarios, enfatiza el reconocimiento del la funcin activa de una persona en el liderazgo
empleado a travs de premios corporativos. femenino.
McDonalds reconoce que afronta un gran desafo
para retener a los trabajadores en una industria Ejemplos locales:
que es conocida ampliamente por su alto nivel de Estados Unidos: el Ray Kroc Award es el
rotacin de personal. McDonalds tiene el desafo reconocimiento anual basado en el rendimiento
agregado de mejorar asociaciones negativas con de los gerentes de los locales de McDonads con
el trmino McJob, adems de ofrecer un servicio mejores resultados en el pas. Est compuesto
bueno y coherente en una empresa con una gran por un premio en efectivo, un trofeo y una insignia,
cantidad de franquicias. Premiar los esfuerzos de y un viaje a Chicago para la gala de entrega de
los empleados forma una parte importante de su premios268.
enfoque para mejorar la motivacin a largo plazo. Australia: el Outstanding Restaurant Managers
A nivel global: Award es un premio para los empleados que
representan la imagen de un completo profesional,
Los premios generales son los siguientes: Programa un gerente sobresaliente que se enorgullece de su
de premios de servicio corporativo, Premios para trabajo y de McDonalds269.
equipos, Premios por ideas brillantes, Premio del
subcomit de presupuestos, Premio de relaciones Inglaterra: el Three-Legged Stool Award reconoce
gubernamentales, Premio autoMc, placas para el el liderazgo y las capacidades de trabajo en
empleado del mes266. equipo de un gerente que ha logrado que su local
establezca un punto de referencia nacional para las
El McDonalds Presidents Award, el mayor premio franquicias del Reino Unido270.
de la empresa, reconoce al 1% ms destacado de
los empleados que logran resultados considerables Canad: el Golden Maple Leaf Award premia el
en iniciativas estratgicas267. rendimiento excepcional. Los mejores empleados
en su campo reciben hasta 10.000 dlares en becas
El Circle of Excellence Award se otorga a los para estudios superiores271.
mejores equipos del mundo, como reconocimiento
de su aportacin al progreso de la visin de
McDonalds.
Objetivos y feedback
Las personas que tienen Los objetivos claros y desafiantes representan un efectivo inductor
objetivos triunfan porque para hacer que los empleados trabajen con altos estndares y
saben hacia dnde se dirigen. afronten las tareas laborales con un mayor sentido del propsito y
Es as de simple del significado. La combinacin de objetivos claros y comentarios
Earl Nightingale ayuda a los empleados a evaluar su desempeo y a aprender. Las
personas se desempean mejor y se sienten ms valiosas cuando saben qu es lo que se espera
de ellas.
Direccin clara Objetivos, definicin:

El trmino direccin clara hace referencia al proceso de establecer objetivos
especficos y de ayudar a los empleados a trabajar para alcanzarlos. La fijacin de
objetivos implica establecer objetivos especficos que sean desafiantes, pero que se
puedan alcanzar; incorporar plazos y medidas cuantificables, y ofrecer comentarios
durante la tarea y tras su finalizacin para permitir a las personas evaluar y adaptar
su comportamiento.
Establecimiento de objetivos
Los lderes eficaces saben infundir significado y propsito a sus equipos mediante la
definicin del propsito de esa tarea y su vinculacin con el resultado final deseado. La tarea
sigue siendo la misma, pero el significado de la tarea en la mente del empleado aumenta
considerablemente. Un jefe efectivo ayuda a conectar los objetivos de la persona con los
de la empresa. Esto les ayuda a sentir que su trabajo tiene un propsito y un impacto en
el xito de la compaa; asimismo, garantiza que el empleado priorice las tareas segn su
importancia para los objetivos generales de la empresa.
Enf oq ue terico... T eor a del est ableci mient o de o bjetiv os

Edwin L ocke y Gary L atham, 1980
Edwin Locke y Gary Latham han llevado a cabo efectos de la fijacin de objetivos al realizar una
diversas investigaciones durante los ltimos tarea, se concluy que, en el 90% de los estudios,
treinta y cinco aos que demuestran que los los objetivos especficos y difciles producen un
objetivos difciles y especficos conducen a un rendimiento mayor que aquellos ms fciles de
mejor rendimiento. lograr, tipo da lo mejor de ti o la ausencia de
Segn Locke et al. (1981), tras evaluar varios objetivos.272
estudios de laboratorio y de campo sobre los
Lecciones para un establecimiento de objetivos efectivo

El estudio del Consejo de Liderazgo Corporativo (2005)273 destaca la importancia del
establecimiento de objetivos efectivo mediante el enfoque en las fortalezas de la persona.
Asimismo, junto con un debate constructivo y sugerencias de mejora, as como posibilidades
de carrera a largo plazo, en lugar de enfocarse en las debilidades. Centrarse en las fortalezas
refuerza la conducta de mejora del rendimiento y promueve una identificacin ms slida
con el trabajo. Un sistema de revisin de este tipo puede tener un impacto positivo de ms
del 36% sobre el rendimiento, mientras que una evaluacin que ponga demasiado nfasis en
las debilidades puede tener un impacto negativo de hasta el 27%.
Enf oq ue terico... confi anz a en uno mis mo

Alfred Bandura, 1963
El conferenciante y filsofo Norman Vincent Peale, experiencias pasadas relacionadas con el dominio
autor de El poder del pensamiento positivo, explic de una tarea.
que cualquier hecho al que nos enfrentemos no es
tan importante como nuestra actitud ante l, ya que Las personas con un alto nivel de confianza en
sta determina nuestro xito o fracaso274. s mismas se marcan objetivos ms complejos
que las personas con un bajo nivel de confianza.
La confianza en uno mismo se refiere a la Asimismo, se comprometen ms con los objetivos
conviccin de que uno tiene la capacidad suficiente asignados, buscan y emplean mejores estrategias
para realizar las acciones necesarias para alcanzar para alcanzarlos y reaccionan de forma ms
el objetivo con xito. Se refiere a creencias positiva ante comentarios negativos.
personales inherentes respecto de la capacidad y a
Se ha demostrado mediante estudios que las personas generalmente no ofrecen su mayor esfuerzo
cuando simplemente se les pide que den lo mejor de s. Los objetivos especficos se alcanzan con
ms xito si se establecen medidas cuantitativas y se agrega un plazo para lograrlas. Esto se debe a
que los objetivos especficos definen qu constituye un nivel efectivo de rendimiento y las personas
no tienden a realizar su mayor esfuerzo si slo se les pide de una manera abstracta275.
Se ha demostrado el establecimiento de subobjetivos es efectivo, especialmente en el caso de
objetivos difciles. Los objetivos pequeos o subobjetivos constituyen marcas claras del progreso
y reducen el riesgo de desmoralizacin o prdida de motivacin durante el camino hacia el logro
del objetivo.
Los das en los que los El establecimiento de objetivos ayuda a las personas a alcanzar
trabajadores sienten que estn el objetivo, a exigirse ms y a desafiarse s mismas para realizar
progresando en sus trabajos, una tarea. Sin embargo, darle a la persona libertad sobre
o cuando reciben ayuda cmo realizar la tarea puede tener un impacto significativo
para superar obstculos, sus en la calidad del resultado. Como explica Teresa Amabile, las
emociones son ms positivas personas tienden a ser ms creativas si se les da libertad para
y su capacidad de xito se decidir cmo escalar una montaa concreta. No es necesario
encuentra en su punto mximo dejarles decidir qu montaa deben escalar. De hecho, los
Teresa Amabile
objetivos estratgicos especficos favorecen la creatividad de
las personas. Esta autonoma y libertad para realizar una tarea como uno considera conveniente
puede ayudar a crear una sensacin de propiedad de la tarea, autodeterminacin y motivacin
intrnseca276.
Tener objetivos precisos y definidos
nos ayuda a completar tareas. De
acuerdo con el psiclogo Peter
Gollwitzer, la decisin previa debera
ayudar a una persona a proteger
el cumplimiento del objetivo de
distracciones tentadoras, malos
hbitos u objetivos competitivos277.
Un objetivo estimula a la persona
a desarrollar determinadas
estrategias para alcanzarlo. En
otras palabras, las personas pueden verse motivadas a utilizar su creatividad para cumplir con
un objetivo ambicioso. Los objetivos pueden tener una funcin importante para ayudar a los
empleados a progresar diariamente y actan como un valioso indicador de mejoras y progresos. De
manera similar a la idea de las pequeas victorias, un estudio dirigido por Teresa Amabile analiz
el efecto de las emociones en la motivacin y descubri que uno de los factores que ms contribuye
a la satisfaccin del empleado es la sensacin diaria de que ha progresado en el trabajo. El estudio
demostr que esta sensacin apareca en el 76% de los mejores das de la persona, cuando su
estado de nimo era ms optimista, y slo en el 25% de sus peores das. Al ofrecer objetivos claros
y apoyar al empleado en el logro de estos objetivos mediante recursos e incentivos, los directivos
tienen una gran influencia sobre las circunstancias que facilitan el progreso.278
C on el f oco en... l as peq ue as vic t ori as

Albert Bandura llev a cabo una investigacin de subobjetivos junto con un objetivo principal
sobre los efectos del establecimiento de objetivos aumentaba la confianza de la persona. Una serie
en las personas que hacen dieta y descubri de pequeos objetivos permite a la persona lograr
que las que establecan una serie de pequeos muchas pequeas victorias279. Tiene un efecto
objetivos perdan ms peso que las que se positivo en la confianza en uno mismo y, por lo
limitaban a un objetivo a largo plazo. La fijacin tanto, facilita el logro del objetivo a largo plazo.280
Un c aso de buen as pr c tic as... Gl axo Smit hKline

Planificacin del rendimiento y desarrollo
La PRD es la base para establecer objetivos personales y Evaluaciones de 360 grados: las evaluaciones estn
su sentido en GSK. El proceso de PDD tambin abarca la estructuradas de acuerdo con los valores y los
planificacin de desarrollo y una evaluacin del progreso comportamientos establecidos en GSK, y ayudan a
durante el ao en cuanto a los objetivos, la conducta los directivos a reflexionar sobre cmo los ven los
y el progreso realizado. Asimismo, el proceso busca dems y a mejorar las relaciones interpersonales
alinear las aportaciones personales con los objetivos dentro y fuera de la empresa.281
empresariales de GSK; las evaluaciones influyen en la
recompensa y en el desarrollo futuro de la carrera.
Feedback
Un aspecto importante del establecimiento de objetivos es la conversacin, el feedback, del empleado
con su supervisor una vez realizada la tarea, lo que le permite tener un criterio para evaluar su
comportamiento. Una buena fijacin de objetivos debe estar relacionada con el reconocimiento y la
recompensa por un buen rendimiento. La combinacin de objetivos claros con una comunicacin en
las dos direcciones se debe utilizar para garantizar que las personas cuentan con los recursos y las
habilidades necesarias para alcanzar un objetivo. Los comentarios informales son uno de los motores
ms poderosos que tienen los gerentes para mejorar el desempeo de sus equipos.
Segn la investigacin de CLC, que basada en un anlisis de datos de ms de 90.000 empleados
de 135 organizaciones en todo el mundo, los comentarios justos y precisos pueden aumentar
el compromiso del empleado hasta un 40%
y una ayuda discrecional hasta un 23,3%282.
Si bien poner nfasis en las debilidades del
empleado puede conducir a una menor
participacin y satisfaccin, los empleados
respondern positivamente ante los
comentarios de su jefe si son concretos y les
ayudan a mejorar. 283
Evaluaciones del rendimiento

Las evaluaciones del rendimiento pueden representar un foro ideal para un debate positivo
sobre las posibilidades de carrera a largo plazo del empleado y una conversacin constructiva
con sugerencias para mejorar el rendimiento, o bien para indicar cules son las habilidades
y las conductas que necesitar de cara a alcanzar futuros objetivos. Un debate prctico y
especfico demostrar el compromiso del gerente con el xito del empleado, incentivar la
autoeficacia de la persona y construir ms participacin.
Relacionarse
S quin soy y adnde pertenezco
Vivir Crecer Relacionarse S quin soy y adnde pertenezco
Visin y misin Cultura y valores compartidos Relaciones interpersonales
Visin y misin
La relacin que los empleados sienten con la organizacin influye en su compromiso y en su
voluntad para esforzarse conjuntamente en el logro de los objetivos de la empresa. Existen
una visin y una misin slidas cuando las personas comprenden los objetivos de la empresa,
saben adnde se dirige y sienten que son una parte importante de ella. Cuando los empleados
tienen una sensacin de propiedad y relacin con la empresa, y cuando se preocupan por su
futuro, se involucran ms en sus funciones y en su rendimiento.
Visin y misin, definicin:

El propsito principal de una empresa consiste en que todos los empleados,
actividades y procesos contribuyan de manera conjunta al logro de los objetivos de
la organizacin. La visin se puede definir como la perspectiva a largo plazo de lo
que desea ser la organizacin. La misin de la empresa expresa la visin y marca el
camino para el futuro.
La visin refleja las creencias, experiencias, valores compartidos, futuros objetivos y

oportunidades fundamentales de la empresa284. Pratt y Ashforth (2003) indican la importancia
de establecer una visin que relacione el significado del trabajo con los empleados285.
Una visin expresada con claridad conduce al desarrollo de una misin que demuestra
compromiso y que inspira una sensacin de direccin para los miembros de la empresa.286
Direccin estratgica
Cmo inspirar y guiar a las personas; cmo relacionar los objetivos del
empleado con la visin estratgica
Ayudar a los empleados a conectar con la visin y la misin de la organizacin puede ser
difcil. Una declaracin de misin enmarcada y colgada en la pared no crear la relacin
Para conseguir el apoyo de que se necesita para que las personas sepan realmente
un equipo en la visin, los hacia dnde se dirigen, se sientan parte de la empresa y
lderes deben conocer a sus deseen contribuir; es decir, para que sientan la motivacin
integrantes, sus culturas y sus de luchar por lograr los objetivos de la organizacin. Kotter
idiomas. No se trata slo de (1995) indica que el origen principal del fracaso del liderazgo
conectar diferentes grupos es la incertidumbre en cuanto a la visin. Sin una visin clara
de personas entre s y unirlas, y slida, la estrategia de un lder puede convertirse en una
sino de conseguir que las serie de tareas confusas y conflictivas que pueden llevar
personas tengan una relacin a la organizacin en la direccin incorrecta o en ninguna
slida entre s y una visin direccin. Por lo tanto, establecer una visin slida es el
compartida. primer paso, y el ms importante, para el liderazgo en una
Frank Mulhern organizacin287.
Cuando los empleados se suman a la visin de la empresa, comprenden sus objetivos y creen
que tienen un papel a la hora de lograrlos, se involucran ms en su trabajo individual y en
el xito de la empresa. En primer lugar, es ms probable que obtengan satisfaccin de su
trabajo porque lo encuentran significativo y tiendan a abordarlo con sensacin de orgullo.
En segundo lugar, luchar por un objetivo bien definido y desafiante ayuda a crear la energa
necesaria para lograr un buen rendimiento y una alta calidad de servicio, especialmente
cuando las personas estn inspiradas por la visin de la organizacin.
Los lderes y los responsables de los equipos necesitan relacionar la visin y los valores de
la organizacin con el trabajo diario de los empleados. Deben comunicar continuamente
la visin para garantizar que no haya incertidumbres en cuanto a la direccin que toma el
equipo. Deben ayudarlos a ver cmo se relacionan las tareas que realizan a diario con el
panorama general para que puedan creer en la importancia de su trabajo.
C on el f oco en l a rel acin con l a org aniz acin

Establecer una relacin con la identidad de la ser un vicepresidente senior en Wal-Mart o un
organizacin debido a su imagen, fama o propsito vicepresidente en Nordstrom? El resto de su vida
puede ser un factor motivador para muchas quedara igual288.
personas. Preferira trabajar en Google o en Yahoo?
Sentirse vinculado y con sensacin de orgullo
En Motivacin: lo que nos mantiene en movimiento, por una empresa puede estar relacionado con la
adems del caf, Mark Jaffe se pregunta Qu actitud de una persona hacia la organizacin y con
nivel de prestigio, reputacin y reconocimiento su voluntad para lograr un mejor rendimiento y el
pblico tiene su empresa? Por ejemplo, preferira xito de la empresa.
Visin y compromiso del empleado

Tener una slida relacin con la organizacin es un factor determinante e importante del
compromiso. Gibbons ofrece la siguiente definicin de compromiso: Relacin emocional
superior que un empleado siente por su organizacin, que influye a la hora de ejercer segn
su voluntad un mayor esfuerzo en su trabajo289. Asimismo, se puede describir como el
movimiento conjunto hacia los objetivos individuales y de la empresa, lo que implica una
sensacin de cohesin entre el empleado y los objetivos de la organizacin. Sin una buena
relacin con la visin de la empresa, la visin del empleado podra dirigirse en una direccin
diferente. Del mismo modo, una organizacin que no incorpora el bienestar del empleado
tendr dificultades para desarrollar una visin que inspire a los empleados290. Esto queda
demostrado con empresas como Southwest Airlines: nuestra preocupacin como empresa
debe estar en nuestros empleados, porque si ellos no estn contentos, nuestros clientes no
recibirn un servicio adecuado.291
Liderazgo
Los lderes desarrollan y comparten una visin. Tambin desempean una funcin esencial
al trasladar los valores a la realidad y sostenerlos en una cultura slida. La funcin del
liderazgo consiste en unir a las personas de la organizacin en una comunidad con la que
los empleados se sientan identificados y de la que se sientan orgullosos292.
Los buenos lderes ofrecen una visin clara, coherente y creble que se mantiene viva gracias a
un conjunto de valores que inspira a las personas a seguirla. Por este motivo, la personalidad
de los fundadores suele tener un gran impacto en las organizaciones, y los valores y las
caractersticas de un fundador suelen calar en la cultura.
En un comunicado de prensa de 2010, John Larrere, director general de desarrollo de

liderazgo y talento en la India de Hay Group y codirector del estudio Best Companies for
Leadership realizado por Bloomberg BusinessWeek.com y Hay Group, afirm: Para que las
organizaciones triunfen, debern comprender qu elementos del liderazgo son primordiales
para guiar a las empresas hacia el crecimiento. No slo deben lograr que los empleados
obtengan los resultados indicados, se trata de hacer que se apasionen por su trabajo y de
prepararlos para enfrentar los desafos que se presentarn. Las mejores empresas para el
liderazgo ya han comprendido esto293.
Enf oq ue terico... co munic acin y enriq ueci mient o del tr abajo

F rederick Herzberg, 1969
C mo relacionarse con los lderes
La teora de enriquecimiento del trabajo de un empleado poda dar a su puesto. Cuando se
Herzberg refuerza la idea de que establecer una crean barreras que obstruyen los canales de
va de comunicacin directa entre los escalones comunicacin en la organizacin, el empleado
superiores de la organizacin y los niveles puede sentirse desconectado de la visin y de la
ms bajos era un factor importante para el estrategia de la organizacin.
enriquecimiento del trabajo y para el valor que
Un c aso de buen as pr c tic as... HCL

HCL : los empleados como parte proactiva de la visin de la empresa294
HCL es una empresa fabricante de ordenadores y la satisfaccin de los empleados se refleja en la
personales y proveedora de servicios de TI de alegra y la satisfaccin de los clientes. El objetivo
la India, que ha alcanzado el xito gracias a una es crear una gestin de los recursos humanos
innovadora cultura centrada en los empleados. ejemplar, impulsar una estructura organizativa
invertida, crear transparencia, fomentar el
En 2005, cuando Vineet Nayar asumi la seguimiento de las tareas dentro de la organizacin
presidencia, HCL adopt un enfoque radical para y promover una cultura impulsada por los valores.
la transformacin de las personas, opuesto a las
organizaciones jerrquicas de mando y control. Los resultados de la estrategia EFCS demuestran
En ese momento, tenan una tasa de rotacin del lo siguiente: mayor compromiso de los empleados,
17% (mucho ms alta que la de la competencia), mejor experiencia para los clientes, mejora en el
y su plantilla estaba desmoralizada. Cinco rendimiento econmico, mejor resultado, menor
aos despus, HCL se ha convertido en el mayor rotacin de los empleados, clima laboral positivo,
fabricante de ordenadores de la India; es una de las imagen positiva de la empresa, mayor productividad
empresas de servicios de TI con mayor crecimiento y rendimiento.
en su pas y sus ingresos se han triplicado.
Se trata de crear un nuevo tipo de empresa, de
Su estrategia de recursos humanos, Primero, el entregar poderes a las personas extraordinarias.295
empleado; luego, el cliente (EFCS, por sus siglas
en ingls), se basa en la filosofa de que la alegra
Cultura y valores compartidos

La cultura de una organizacin es lo primero que se percibe al cruzar la puerta; es una filosofa
interna o conjunto de valores compartidos que influye en la manera en que se relacionan los
empleados dentro de la organizacin y en la manera de tratar a los clientes. Las personas
desean trabajar con otras que compartan los mismos valores y la misma interpretacin de lo que
significa la empresa. Se sienten valoradas cuando forman parte de algo que refleja sus valores.
De esta forma, una cultura positiva infunde un sentido de objetivos comunes y colaborativos.
Cultura, definicin:
La cultura se puede definir como el patrn general de pensamientos, creencias
y valores que comparten los miembros de la organizacin. El rendimiento de los
empleados refleja a diario los valores compartidos de una organizacin. Estos
valores compartidos funcionan como elemento de unin para la organizacin, y la
cultura motiva a los empleados y fomenta el crecimiento constante.
La cultura es un cdigo de conducta nico de la empresa que indica la forma en que sus
miembros piensan, sienten y actan dentro del marco de la organizacin. Asimismo,
Una empresa sin una cultura segn Edgar Schein, del MIT, un destacado estudioso de la cultura
inspiradora es como una organizacional, la esencia de la cultura reside en que es producto de
persona sin personalidad: de experiencias comunes a la hora de enfrentar los problemas internos
carne y hueso, pero sin energa y externos. Las experiencias comunes compartidas por un grupo
vital, sin alma. determinado que trabaja en conjunto para superar los desafos
Henry Mintzberg conducen a la formacin de un conjunto de supuestos bsicos que
determinarn e influirn en la forma en que este grupo resuelve los
problemas, trabaja en equipo y crea una visin del mundo. Schein afirma que la cultura slo se
encuentra cuando existe un grupo definido que comparte una historia de unin significativa.
Las culturas corporativas influyen en la motivacin y en el rendimiento de las empresas296.
Por lo tanto, pueden ser una fuerza motivadora para la efectividad de la organizacin.
Identidad y cohesin
La cultura corporativa refleja la organizacin: debemos enfatizar que la cultura no es parte
de una empresa, sino su totalidad297. Por lo tanto, una cultura efectiva se construye en parte
sobre otros motivadores clave, y los refuerza. Por ejemplo, las organizaciones suelen tener
una cultura corporativa que valora los logros, la delegacin y el reconocimiento, lo que las
lleva a una misin compartida. La cultura ofrece tambin medios adecuados para comunicar
los valores compartidos de la organizacin.
Muchos autores destacan la importancia que tiene actualmente la cohesin entre los
empleados de una organizacin. Frank Mulhern, de la Northwestern University, lo denomina
valor de la conexin entre las personas (human value connection). Esto representa lo que
Mulhern llama un flujo de rendimiento: las organizaciones tienen xito debido al flujo
de informacin y de acciones entre varios empleados. Henry Mintzberg remarca que una
empresa sin una cultura inspiradora es como una persona sin personalidad: de carne y
hueso, pero sin energa vital, sin alma298. Mintzberg plantea tambin la necesidad de que las
empresas promuevan un sentido de cooperacin comunitaria dentro de la organizacin,

para que se puedan reinventar a s mismas como lugares de compromiso, con el objeto de
que los empleados se comprometan entre s y con su organizacin299.
Promover este sentido de cooperacin comunitaria, segn Mintzberg, significa preocuparse
por nuestro trabajo, nuestros compaeros y nuestro lugar en el mundo y, al mismo tiempo,
estar inspirado por esta preocupacin. Southwest Airlines es un ejemplo de una empresa que
ha fomentado valores consolidados en la organizacin y que ha construido su cultura en
funcin de estos valores.
Un c aso de buen as pr c tic as... So ut hwest Airlines 300
Una cultura sin igual: N o trates a los dems como Este valor refuerza la moral de la organizacin y
no quisieras que te traten a ti motiva a la plantilla a atender a los clientes con
dedicacin y a prestar un servicio excelente. Colleen
N uestra cultura es la suma de nuestras personas, Barrett opina que permanecer en la organizacin
y cada uno de nosotros debe representarla. constituye una motivacin importante para el
En Southwest se palpa una cultura fuerte del personal: Ellos [los empleados] permanecen en la
cuidado de las personas; los empleados comparten empresa porque marcan una diferencia todos los
como valor comn tratar a los dems como les das y estn satisfechos con su trabajo. Nuestras
gustara ser tratados. Este valor se ha perpetuado vidas giran en torno a Southwest y a su cultura, y
dentro de la empresa y tambin determina la eso es lo que nos motiva.
manera en que los empleados atienden al cliente. Segn Southwest, la cultura consiste en utilizar
Colleen Barrett, presidente emrito de la empresa, la hora del almuerzo para ayudar a organizar la
destaca su importancia: Confiamos en que la fiesta de Navidad; organizar una burger party con
bondad de nuestras personas se ver ampliamente el fin de recaudar fondos para un empleado que
recompensada: para cada empleado, para los los necesita; o cocinar en Ronald McDonald House
clientes, y, en ltima instancia, para nuestros (una organizacin de caridad) despus de haber
accionistas. trabajado ocho horas, etc..
Ciudadana corporativa
Muchos empleados desean relacionarse con algo ms grande y ms significativo que la
organizacin y la vida de trabajo diaria. Una encuesta revel que el 77% del personal seala
que el compromiso de la empresa con causas sociales haba influido en su decisin para
trabajar all301. Tambin se descubri que las empresas con responsabilidad social tienen un
10% ms de crecimiento en las ventas, un aumento de los beneficios y un mayor rendimiento
del capital que las que no estaban en la lista. Las empresas del Fortune 500 con buena
reputacin son ms rentables y los precios de las acciones de 216 empresas conocidas por
ser socialmente responsables son ms altos en trminos relativos.302
Un c aso de buen as pr c tic as oport unid ades p ar a l a ci ud ad an a

En GS K 303 D as de reserva para voluntariado: la universidad
El da naranja consiste en que los empleados se otorga, adems del permiso ordinario, cinco das
tomen un da al ao, pagado, para realizar trabajo para los empleados que hayan sido convocados a
voluntario en un proyecto comunitario con el que asistir a cursos de formacin, campamentos de
deseen colaborar. En este caso no slo se beneficia verano, etc.
el empleado con la experiencia del trabajo en Asimismo, se incentivan otras actividades
equipo, sino que tambin la organizacin recibe voluntarias, como colaborar en la lectura en
ayuda con los proyectos, sin ningn coste. escuelas o desempear la funcin de gestor en un
Durante un perodo de tres a seis meses, un grupo de la comunidad local.
voluntario PULSE trabajar a tiempo completo En Sodexo305
con una de las ONG asociadas a GSK para actuar
en comunidades empobrecidas de distintas partes Sodexo ha establecido como una prioridad entre
del mundo. Durante este trabajo, los empleados sus servicios a la comunidad la lucha contra el
continan cobrando el salario de GSK. En 2009, 58 hambre. A travs de las iniciativas STOP Hunger se
voluntarios PULSE desempearon tareas con 25 motiva a la plantilla a participar en las siguientes
ONG en 18 pases, lo que constituye una donacin actividades: entrega de alimentos y donaciones
en especie de 428.000 libras. para ayudar a bancos de alimentos; programas de
formacin laboral destinados a dotar de nuevas
El programa Dona segn lo que ganas (GAYE, competencias a adultos en peligro de exclusin
por su siglas en ingls) consiste en un modelo laboral, y ayudarlos a ganar empleabilidad;
de donaciones segn el salario, por el que un programas de vivienda, que ofrece viviendas
empleado o pensionista puede realizar donaciones asequibles a familias de bajos recursos para
a cualquier organizacin de caridad del Reino que no tengan que elegir entre pagar la renta
Unido, a travs de un descuento directo de su o comprar alimentos; investigacin y polticas
nmina. pblicas para colaborar con personas marginadas
a travs de investigaciones independientes sobre
En la Bristol University304 cuestiones relativas a la alimentacin; alimentando
Actividades voluntarias: la universidad acord que nuestro futuro, que patrocina almuerzos de verano
todo su personal pueda tomar un da adicional al para nios en situacin de exclusin social;
ao de vacaciones pagadas para poder participar Sodexo Servathon, donde los empleados unen
en actividades voluntarias. sus esfuerzos para recaudar fondos, recolectar y
donar alimentos, y servir comida a aqullos que lo
O bligaciones pblicas: la universidad reconoce
necesitan, etc.
que es una responsabilidad civil permitir que el
personal asuma obligaciones pblicas.
Adaptacin de la cultura
La idea de adaptacin de la cultura es fundamental para relacionar la cultura con
la motivacin y el rendimiento: la evidencia emprica demuestra que las culturas
organizacionales consolidadas contribuyen al rendimiento, siempre que sean adecuadas
desde el punto de vista estratgico, o se adapte a las necesidades de la organizacin y del
mercado306. Cuanto mejor se adapte la cultura, mejor rendimiento mostrar la organizacin.
La nocin de adaptacin de la cultura resalta la idea de que no existe una mejor cultura.
Las organizaciones tienen personalidad y poseen un carcter nico que las distingue de
las dems; se trata de su capacidad de adaptarse especficamente a las necesidades del
personal y del mercado, junto con su capacidad para adaptar su comportamiento, sus
estructuras y sistemas a esas cambiantes necesidades que contribuyen al xito. Google ha
creado una cultura nica y divertida que valora el enfoque no convencional; esto se refleja
en la importancia de su capacidad de innovacin del modelo de negocio.
Relaciones interpersonales
Soy humano y necesito Un ambiente en el que los empleados viven el compaerismo, en
pertenecer, como todo el que se promueven las relaciones productivas y de colaboracin,
el mundo. y en el que las personas cuentan con un sentido de pertenencia,
Henry Mintzberg puede tener un efecto positivo sobre la satisfaccin individual y
el rendimiento de la organizacin. La relacin con los compaeros, con los clientes y con los
directivos de la organizacin conforma la base de estos vnculos.
Relaciones interpersonales, definicin:

Se trata de la relacin que las personas desarrollan con quienes trabajan, ya sean
clientes, compaeros o jefes.
Relacin con el jefe directo

Un estudio de Gallup revela que el factor ms importante para que los empleados elijan
permanecer o no en un trabajo es la calidad de su relacin con sus superiores directos307.
Otros estudios han determinado tambin que un factor principal en la satisfaccin y la
Bosses who ignore and fidelidad de los empleados con respecto al empleador es la
stomp on their subordinates relacin de los empleados con su jefe inmediato308.
humanity sometimes generate Otro estudio de Gallup seala que dos millones de empleados
quick gains. But in the long pertenecientes a setecientas empresas valoran ms tener
run, such shortsightedness un jefe considerado que ganar ms dinero o contar con
undermines creativity, beneficios adicionales. Este estudio confirma las conclusiones
efficiency, and commitment de otro de Lou Harris Assoc.-Spherion llevado a cabo en 1999,
McKinsey
que descubri que el 40% de los empleados que otorgaron
una pobre calificacin a sus superiores eran ms propensos
a dejar la empresa, en comparacin con el 11% que les otorg una calificacin excelente309.
Muchas investigaciones muestran que, para ms del 75% de los empleados, tratar con su jefe
inmediato es la parte ms estresante de su trabajo. Un estudio sueco presentado en 2009
realiz el seguimiento de 3.122 hombres durante diez aos y descubri que los que tenan
jefes desconsiderados sufran entre un 20% y un 40% ms de ataques cardacos que los que
tenan jefes ms humanos310.
C on el f oco en... el impac t o del jefe direc t o

As como los estudios mencionados destacan la de la A a la F, en rasgos tales como la honestidad
importante funcin del jefe a la hora de mantener y la confiabilidad. En eBossWatch.com se listan
la satisfaccin de los empleados, otros estudios los mejores y peores jefes de Estados Unidos, y se
tambin subrayan la funcin clave que puede pueden buscar y clasificar. El sitio permite que las
desempear al influir en el rendimiento. personas califiquen de forma annima a sus jefes
actuales o antiguos por medio de un formulario
Actualmente, Internet es un foro que se utiliza de evaluacin, de manera que las personas que
con frecuencia para hacer pblico el descontento buscan empleo puedan evaluar a los posibles
con los jefes desconsiderados. BossRater.com empleadores.311
permite a los usuarios calificar a sus supervisores,
Relacin con los

compaeros
El compaerismo (llevarse bien y tener
relaciones positivas con los compaeros)
constituye un factor importante para la
satisfaccin de la mayora de las personas.
Actualmente, pasamos mucho tiempo en
el trabajo y las relaciones que forjamos
con quienes trabajamos tienen un gran
valor humano. Por naturaleza, los seres humanos buscan establecer vnculos con personas
cercanas. Kent Bailey, profesor emrito de Psicologa de la Virginia Commonwealth University,
describe esto como una caracterstica de las comunidades tribales de nuestros ancestros.
Actualmente, por una cuestin de necesidad, ms personas establecen lazos profundos con
personas que no son parientes. Hoy se pasa ms tiempo en el trabajo y se encuentra esa
familiaridad psicolgica en el lugar de trabajo.312
C on el f oco en... l a import anci a de l a amist ad en el l ugar de tr abajo

Aunque la amistad no aparece en los balances, se las trece opciones que los empleados sealaban
ve reflejada en la investigacin de los fundamentos como ms probables para lograr un entorno de
de la productividad. En veintiocho estudios con trabajo de alto rendimiento, al mismo nivel que
un total de ms de 105.000 empleados, Gallup saber qu es lo que se espera de m y contar con
descubri que tener un buen amigo era una de los materiales y el equipamiento necesarios.313

Promover un sentimiento de compaerismo y ahora, las paredes estn adornadas con fotografas
pertenencia en el trabajo y los empleados expresan su orgullo por los valores
forjados. Un objetivo importante de las fotografas
Southwest Airlines comenz con una tradicin, era la idea de celebrar el xito y de promover un
defendida por Colleen Barrett, destinada a espritu de intercambio y camaradera entre los
incentivar a los empleados a desplegar su compaeros.
verdadero yo en el lugar de trabajo. Queremos
ver su verdadero yo Queremos que las personas Indudablemente, las fotografas de las paredes
recuerdan los buenos momentos que pasaron
juntos. Asimismo, los estudios tambin han
demostrado el efecto que viajar a travs de la
memoria produce en el bienestar psicolgico.
Los recuerdos valiosos tambin pueden prevenir
el futuro mal humor. Muchas investigaciones
sostienen la idea de que recordar buenos
momentos hace que las personas confen ms en
el apoyo de sus amigos y familiares. En 2006, un
equipo de investigadores condujo un experimento
sobre cmo la nostalgia afectaba psicolgicamente
al bienestar, y se descubri que produca estados de
nimo ms felices y que estimulaba sentimientos
positivos de integracin social y pertenencia. Se
desplieguen su verdadera identidad en el lugar descubri que produca un efecto de aglutinante
de trabajo, afirma Colleen Barrett. Se incentiv a social. Deleitarse con los recuerdos levanta el
los empleados a ser ellos mismos y a compartir nimo, incrementa la autoestima y fortalece las
sus vidas fuera del trabajo a travs de fotografas; relaciones.314
C on el f oco en... el i mpac t o de l as redes soci ales

en l as rel aciones de l os tr abaj adores
Las redes sociales se han vuelto omnipresentes Un informe de Nielsen descubri que los usuarios
tanto en el hogar como en el trabajo. Los usuarios dedicaban alrededor de cinco horas y media
de Twitter escriben cincuenta millones de tweets por semana a los sitios de redes sociales, como
al da y Facebook cuenta con ms de cuatrocientos Facebook y Twitter, en diciembre de 2009, un 82%
millones de usuarios en todo el mundo. Con el ms que el ao anterior315.
aumento en la cantidad de usuarios, los expertos
en recursos humanos afirman que un empleado Brian Uzzi, profesor de Liderazgo en la Kellogg
que saca los trapos sucios del trabajo en Internet School of Management de la Northwestern
puede afectar negativamente a las relaciones University, remarca que la direccin tiene el
laborales. deber de asegurar que los comentarios que los
empleados publican en los medios sociales no
ofendan a otros compaeros.316
Equipos
El tamao y estructura de una organizacin afectan necesariamente a las relaciones y
prcticas motivacionales dentro de la empresa. Muchas pequeas empresas pueden estar
limitadas en cuanto a los beneficios y a las compensaciones que pueden ofrecer a sus
empleados y, en muchos casos, la direccin puede mostrarse exigente sin prestar la misma
atencin a todos los empleados; sin embargo, una organizacin que valora a los empleados
a pesar de las limitaciones gozar de los beneficios de un nivel sostenido de compromiso y
motivacin.
Una pequea empresa nueva o dirigida por una familia, que crea una cultura definida en la
que los empleados se sienten valorados y se comprometen, se enfrentan a un reto a la hora
de mantener esa cultura a medida que aumenta el tamao de la empresa. Las economas
de escala y los intentos por incrementar la eficiencia conducen a menudo a una estructura
ms mecanicista y a una distancia mayor en las relaciones entre la plantilla y la direccin317.
Frederick Herzberg identific la distancia en las relaciones dentro de la organizacin como
un factor influyente en la motivacin; argument que la cercana en las relaciones, que
permite a los empleados estar en contacto directo con el destinatario del trabajo, constituye
un mtodo efectivo para fomentar la motivacin y el compromiso con la tarea318. Walmart se
hizo conocido por su cultura de unin y por el alto nivel de compromiso entre los empleados,
a pesar de los sueldos relativamente bajos. Sin embargo, tras el crecimiento exponencial de
la empresa, se produjo un considerable aumento de la insatisfaccin de los trabajadores.
En las organizaciones el trabajo se estructura cada vez ms a travs de equipos319. Existen
estudios que han demostrado que la cohesin de los buenos equipos mejora la satisfaccin
de sus miembros, reduce el absentismo y disminuye el desgaste del grupo.320
Zoo m T eam Efficienc y at Canon

Canon mejor su proceso de produccin acuerdo con sus estimaciones, lo que conduce al
convirtiendo todas sus lneas de montaje en incremento de la capacidad de cada uno. Gracias
cincuenta y cuatro plantas de veintitrs pases a un mayor compaerismo se ha mejorado la
en clulas de fabricacin en las que diferentes satisfaccin de los trabajadores y la sensacin de
equipos llevan a cabo diversas tareas para elaborar logro que stos asocian con el xito y la finalizacin
un producto final. Este proceso confa a los equipos de un producto.321
la responsabilidad de ajustar la produccin de
Relacin con los clientes

Las relaciones que los empleados mantienen diariamente con los clientes pueden provocar
un fuerte impacto en la felicidad de la plantilla, en particular en el sector servicios. Las
relaciones, la interaccin y los comentarios de los clientes tambin pueden ser una fuente de
reconocimiento y pueden contribuir al bienestar.

R elacin con los clientes
Colleen Barrett, presidente emrito de Southwest la tarde. El lunes por la maana invita a desayuno
Airlines, cont la historia de un cliente que viaj continental a todo el personal de la terminal y a la
con Southwest durante aos. Gracias a nuestro tripulacin del vuelo. El viernes invita a cerveza a
servicio de alta frecuencia, hay personas que todo el avin. Segn Collen, las relaciones que
utilizan nuestros servicios para viajar por trabajo y se establecen con los empleados son sumamente
llegan a establecer relacin con la tripulacin. Hay gratificantes, tanto para ellos como para los
un cliente que todos los lunes por la maana viaja clientes.322
al trabajo y regresa en el servicio del viernes por
02 segunda
C aptulo dos
La motivacin como clave
parte
del rendimiento
El xito de toda organizacin depende del rendimiento de sus
miembros, lo que a su vez depende de distintos factores. Ms que una
simple compensacin, las personas esperan del trabajo propsito,
sentido y crecimiento. Y esta motivacin para vivir, crecer y conectarse
resulta adecuada tanto para el desarrollo de la organizacin como
para el del empleado. Los deben ir de la mano. Para las organizaciones
que compiten en un mercado complejo no basta con aumentar la
productividad; necesitan innovar en todos los aspectos para poder
seguir siendo competitivas. Liberar la creatividad y el ingenio de los
empleados resulta decisivo para estimular la innovacin y mejorar el
rendimiento de la empresa.
La motivacin como clave del rendimiento p.129
I. Comprender la relacin entre la motivacin

y el rendimiento p.130
II. Cmo influye la motivacin en el rendimiento p.132
III. La motivacin laboral es una relacin

de mutuo beneficio p.135
La motivacin como clave
del rendimiento
Las organizaciones se pueden describir como una coordinacin de las interacciones
humanas323. De este modo, la relacin entre el rendimiento de la empresa y la motivacin
individual parece evidente: si las personas estn muy motivadas, trabajarn mejor.
Tanto los estudios como las pruebas empricas han demostrado el vnculo entre la motivacin
y el rendimiento de la organizacin. Sin embargo, existe cierta dificultad a la hora de medir
la relacin directa entre los dos conceptos: el problema radica en que muchos otros factores
contribuyen al rendimiento. A pesar de no contar con una herramienta
La fuerza del equipo radica
de medicin precisa, las organizaciones habitualmente afirman que
en cada miembro de forma
un enfoque positivo para motivar a los empleados conduce a un mejor
individual; la fuerza de cada
rendimiento y a un incremento de los beneficios.
miembro es el equipo.
Coach Phil Jackson, La ausencia de motivacin en los sistemas de control rgido, como
Los Angeles Lakers
la gestin cientfica de Taylor, demuestra la incompatibilidad de estos
enfoques negativos con la naturaleza humana. Por lo general, las personas necesitan mucho
ms que una simple compensacin para sentirse satisfechas, estar motivadas y permanecer
en la organizacin. En la poca del taylorismo, maximizar la productividad y las economas
de escala eran factores clave que contribuan a configurar la ventaja competitiva de una
empresa. Desde entonces, la tecnologa y los avances en la maquinaria han cambiado los
parmetros de la ventaja competitiva y en las economas occidentales ha sido necesario
impulsar a los trabajadores a mejorar la productividad de forma continua.
Las organizaciones actuales se enfrentan a desafos mucho mayores que incrementar la
productividad nicamente. Necesitan innovar. Hacen negocio tanto con productos tangibles
como con activos intangibles (por ejemplo, servicios) y se espera de ellas que se comporten
de un modo comprensivo y responsable con todos los grupos de inters. Como seala
Michael Porter, los Gobiernos, los activistas y los medios estn haciendo que las empresas
se responsabilicen de las consecuencias sociales de sus actividades324. Las organizaciones
necesitan la flexibilidad interna que proporciona una plantilla gil y capaz de actuar
con rapidez para anticipar y adaptarse a unas necesidades en constante evolucin, as
como a los nuevos valores que rigen mercados e, incluso, la sociedad. El potencial con que
cuentan los empleados para influir en el posicionamiento competitivo de la organizacin
es ms poderoso que nunca, ya que en la economa de las personas es el factor humano
el que puede marcar la diferencia. Tal como afirma Herb Kelleher, cofundador de Southwest
Airlines, lo ms difcil para un competidor es copiar nuestro personal... Lo intangible es ms
importante que lo tangible. De hecho, es evidente el potencial de una plantilla motivada en
el desempeo de una funcin estratgica para el xito de la organizacin.
I. Comprender la relacin entre la
motivacin y el rendimiento
El xito de toda organizacin depende del trabajo de sus empleados, lo cual depende de
diferentes factores. El rea de recursos humanos desempea una funcin decisiva en el
diseo de los puestos de trabajo, seleccionando a los candidatos correctos y ofreciendo
formacin para asegurar la adaptacin de las personas al puesto. Los directivos deben
apreciar las diferencias individuales y asegurarse de que los empleados se mantengan
motivados para trabajar. Un entorno laboral positivo y una cultura corporativa saludable
resultan ms propicios para garantizar que se cuenta con una plantilla altamente motivada
que conduzca al xito de la organizacin.
El rendimiento depende de una serie de factores que contribuyen

a la motivacin
La motivacin (el deseo de realizar el trabajo), la aptitud (la capacidad para hacerlo) y los
recursos (las herramientas, materiales e informacin necesarios para completarlo) actan de
forma conjunta sobre el rendimiento; pero para alcanzar el mximo rendimiento estos tres
factores deben sobresalir y estn inextricablemente mezclados: la motivacin tiende a ser
mayor cuando la persona siente que sus aptitudes se utilizan en su mximo potencial y las
acciones necesarias para mejorar la aptitud requieren motivacin por parte del empleado de
cara a conseguir un resultado exitoso.
C on el f oco en... el rendi mient o

R endimiento = f (aptitud x motivacin) Melvin Blumberg y Charles Pringle, por ejemplo,
Vroom (1964) tom conceptos de Maier (1955) y propusieron un modelo interactivo de tres
de otros autores para sugerir que el rendimiento dimensiones en el que la capacidad (aptitud, edad,
puede ser una funcin que multiplica la salud, conocimiento, habilidades, etc.), la buena
motivacin por la aptitud: [rendimiento = f (aptitud disposicin (motivacin, satisfaccin laboral,
x motivacin)]. Esta frmula se ha adoptado ansiedad, imagen de uno mismo, personalidad,
ampliamente en las empresas. etc.) y la oportunidad (herramientas, equipos,
suministros, condiciones laborales, polticas
Para tener ms en cuenta los recursos, se han organizativas, tiempo, etc.) cuentan para lograr un
sugerido diversas variantes de esta frmula. buen rendimiento.
Los esfuerzos ms exitosos para lograr un buen rendimiento combinan estrategias de mejora
para cada uno de estos factores (motivacin, aptitud y recursos) y se apoyan en un entorno
laboral en el que se emplean regularmente tcnicas de motivacin efectivas. El diagnstico de
los problemas de rendimiento ser lo primero a tener cuenta a la hora de identificar la raz de las
dificultades y el punto de partida para la mejora. Luego, el jefe y el empleado pueden debatir y
acordar un plan de accin para mejorar y realizar un seguimiento de los progresos. Este proceso
puede constituir un efectivo primer paso para abordar el rendimiento si se crea un ambiente
positivo en el que las personas se sienten respaldadas para desarrollar su mximo potencial.
Los problemas de rendimiento proceden de la falta de aptitud o de la escasa motivacin? En
primer lugar, es importante asegurarse de que la persona est a la altura de su puesto, ya que
si el problema real es la aptitud, las prcticas de motivacin no sern eficientes: tienen los
empleados los recursos necesarios para desempear correctamente su labor y cumplir con las
expectativas? Necesitan formacin adicional? Deben redisearse o reasignarse los puestos? La
aptitud individual para desempear una tarea se puede gestionar por medio de un proceso de
seleccin, ofreciendo la formacin adecuada y asegurndose de que la aptitud para realizar una
tarea y las caractersticas del puesto coinciden.
Incluso asumiendo que la organizacin cuida de esta dimensin, no est asegurado que las
personas hagan sus mejores esfuerzos continuamente en el cargo. La motivacin es un aspecto
clave a la hora de calibrar el esfuerzo necesario para realizar un trabajo, lo que explica los
diferentes comportamientos laborales de personas igualmente calificadas. Un responsable de
equipo debe averiguar qu es lo que motiva a sus colaboradores observando su comportamiento
y compartiendo impresiones con ellos. La receta final de de estrategias de motivacin variar
segn las distintas situaciones y depender de la poltica corporativa de la organizacin.
La motivacin de las personas se ha de tratar con mucho cuidado. Unos profesionales motivados
mostrarn un buen rendimiento, ya que emplearn su energa en aspectos del trabajo que
benefician a la empresa. Tambin se debe prestar especial atencin a la presin laboral; la
motivacin se ha de equilibrar para impedir un exceso de estrs, que puede resultar nocivo tanto
a corto como a largo plazo.
La satisfaccin tambin desempea una funcin importante en

la motivacin sostenida
Los empleados que se sienten motivados luchan por los objetivos de la organizacin y se
esfuerzan voluntariamente; son los que estn dispuestos a ir ms all de lo que se espera de
ellos, a llegar a la meta. El trabajo de Herzberg identifica la importancia tanto de la satisfaccin
como de la motivacin. Destaca que un empleado satisfecho con sus condiciones salariales
y con el entorno laboral es posible que no quiera abandonar la organizacin, pero tambin
entra en lo probable que no se sienta motivado para colaborar ms all de los lmites de su
funcin. La situacin ptima es aqulla en la que un empleado se encuentra feliz con las
condiciones y con el entorno de trabajo, a la vez que motivado a largo plazo. Un empleado
que experimenta una alta motivacin junto a una alta satisfaccin resulta ms valioso para
la empresa y ayudar a lograr el xito de la organizacin.
Alta motivacin Alta motivacin

Baja satisfaccin Alta satisfaccin
Con los empleados Los empleados se esfuerzan
motivados por voluntariamente por lograr ptimo para la
lograr objetivos a No sostenible los objetivos de la empresa motivacin
corto plazo, pero y estn comprometidos sostenible
insatisfechos con las con el xito personal y
condiciones laborales organizativo.
existe un alto riesgo de Bajo riesgo de rotacin.
rotacin.
Baja motivacin Baja motivacin
Baja satisfaccin Alta satisfaccin
No se prev que estos Los empleados estn Sostenible,
empleados luchen por conformes con las pero con bajo
lograr los objetivos Situacin condiciones y se nivel
de la organizacin, ni menos sienten cmodos en la de
que hablen bien de la deseable organizacin, pero no sin esfuerzo
empresa. nimo de luchar por el xito voluntario
Alto riesgo de rotacin. personal ni de la empresa.
Bajo riesgo de rotacin.
II. Cmo influye la motivacin
en el rendimiento
Una plantilla motivada y contenta logra un rendimiento mayor y de mejor calidad, lo que se
traduce en una mayor rentabilidad, niveles ms altos de productividad sostenible y menores
tasas de rotacin y absentismo. Una plantilla motivada es ms gil en sus reacciones, capaz
de innovar y de responder a las necesidades de la organizacin o del mercado.
Productividad: feliz de cumplir

La productividad de los empleados depende de la cantidad de tiempo que una persona est
presente fsicamente en un trabajo y tambin del grado en que se encuentra mentalmente
presente o trabajando con eficiencia325. Una encuesta de Towers Perrin, llevada a cabo en 2007
entre casi 90.000 empleados de todo el mundo, descubri que las empresas cuyos empleados
tenan menores niveles de compromiso sufrieron una disminucin del 33% anual en los ingresos y
una cada del 11% anual en el aumento de los beneficios. Por otra parte, las que tenan empleados
con mayor nivel de compromiso presentaban un aumento del 19% en los ingresos y del 28% en la
cotizacin de sus acciones326.
En Southwest Airlines, la alta productividad de los empleados constituye uno de los determinantes
del xito de su modelo empresarial de bajo coste. Segn Colleen Barrett, aunque nuestros
salarios concuerdan con los del resto del sector, notamos que nuestros trabajadores hacen un
esfuerzo mucho mayor. El ratio de pasajeros por empleados de Southwest (2,1 a 1) es casi dos
veces el promedio de su competidor ms cercano. Esto significa un total de noventa y un personas
para atender en cada avin, una cifra muy alejada de la de otras compaas areas que tambin
destacan por su productividad. Sin embargo, en Southwest, el servicio de atencin al cliente no se
ve afectado, sino todo lo contrario: Las cartas de los clientes elogian nuestro servicio y a menudo
distinguen a nuestros empleados por su buen humor, creatividad y sus encantadoras maneras de
ser serviciales. En nuestro caso, efectivamente, se comprueba que menos es ms.
Calidad del servicio: feliz de ayudar

Un estudio realizado por el Forum for People Performance Management de la Northwestern
University confirma que los empleados felices (incluso los que no tienen contacto con los clientes)
influyen en la satisfaccin del cliente, y la satisfaccin del cliente, a su vez, tiene una gran incidencia
sobre los resultados econmicos: Cuando los empleados se sienten comprometidos, satisfechos
y dispuestos a afrontar desafos, los clientes experimentan un mayor nivel de satisfaccin y
son ms leales y comprometidos. Mulhern cree que la mayor parte de las empresas no hace lo
suficiente para motivar ms all de su fuerza de ventas. El equipo comercial tiende a acaparar
ms atencin por ser el ms visible, pero detrs de todo vendedor hay un personal que lo apoya,
y detrs de esas personas hay un departamento de recursos humanos, otro de marketing, y
as sucesivamente. Todos los empleados deben ser conscientes de los objetivos corporativos y
comprometerse para mantener la promesa de la marca ante los clientes.
En Southwest Airlines, el compromiso con la satisfaccin del empleado se reconoce como un
factor vital de la calidad del esfuerzo que se realiza por la plantilla. La empresa ha llevado a
cabo un seguimiento de las quejas y de los elogios de los servicios en cada emplazamiento a lo
largo del tiempo, y ha identificado una correlacin entre la satisfaccin de los empleados y la
calidad del servicio al cliente. Una terminal, El Paso, tena un pequeo equipo de personas, que
siempre ha estado entre los tres ms elogiados por los clientes. La oficina central percibi una
cada de los elogios de los clientes y un rpido aumento de las quejas, y realiz una llamada para
analizar el problema. El problema se identific rpidamente: el reciente nombramiento de un
nuevo responsable, demasiado exigente y arrogante, que estaba haciendo la vida imposible a los
ms de treinta empleados. Aparentemente, el cargo se le subi a la cabeza y quiere demostrar
quin es el jefe, inform uno de los trabajadores. La cuestin se resolvi, pero las lecciones no se
olvidaron: el jefe ejerce una fuerte influencia en el nimo del equipo. De la misma manera, el
nimo del equipo produce un impacto directo en la calidad del servicio al cliente.327
C on el f oco en...
l os est udios q ue rel acion an l a satisf accin del e mple ado
con l a prod uc tivid ad, el rendi mient o y l a satisf accin del cliente
En 1997, Development Dimensions International niveles de las siguientes caractersticas:
(DDI) llev a cabo diversos estudios mediante focus Lealtad del cliente (56%)
groups, entrevistas a clientes, recopilacin de Productividad (50%)
documentacin y encuestas, para tratar de identificar Retencin de los empleados (50%)
las claves de un entorno de servicio efectivo. DDI Registros de seguridad (50%)
encontr pruebas de una relacin circular entre la Rentabilidad (33%)
satisfaccin de los empleados y la retencin, as como Un estudio de Watson Wyatt Worldwide descubri
entre la satisfaccin y lealtad de los empleados y el que un clima de trabajo con buena relacin entre
aumento de la rentabilidad de la empresa. Adems, compaeros y flexibilidad sera el segundo factor de
la satisfaccin estaba fuertemente relacionada con el creacin de valor para los accionistas (un 9%), lo que
compromiso y la lealtad de los empleados, y ambos sugiere que la satisfaccin de los empleados guarda
parmetros han demostrado tener relacin con la estrecha relacin con los resultados econmicos330.
retencin y la productividad328.
Segn Fortune, ms del 40% de las empresas
En The Service Profit Chain (1997), los autores mencionadas entre las cien mejores empresas de
proponen un modelo en el que la capacidad, la Estados Unidos para trabajar tambin aparecen en el
satisfaccin y la lealtad de los empleados provocan Fortune 500. Aunque probablemente los empleados
una percepcin de valor por parte de los clientes. La disfruten de su trabajo en estas organizaciones
percepcin de valor produce a su vez la satisfaccin exitosas, un estudio del Human Capital Index de
y la lealtad del cliente, lo que revierte sobre las Watson Wyatt Worldwide sugiere que normalmente
ganancias y el crecimiento. El estudio descubri que las son las buenas prcticas de recursos humanos las
percepciones de los empleados sobre sus capacidades, que conducen a resultados econmicos positivos,
satisfaccin y tiempo de trabajo, guardaban correlacin y no los resultados econmicos positivos los que
con la satisfaccin del cliente329. producen buenas prcticas de gestin de personas.331
Gallup informa que los grupos de empleados
altamente satisfechos a menudo muestran altos
Innovacin: feliz de crear

Animar a la plantilla a que innove activamente para transformar la empresa puede ser un poderoso
determinante del xito. La Future Foundation, en nombre de Google, realiz un estudio entre 3.500
La necesidad de innovar rpidamente empleados, cien directores de recursos humanos y cien directores de TI en el
se vuelve cada vez ms importante Reino Unido, Francia, Alemania, Estados Unidos y Japn. El estudio descubri
para las empresas. que existe un 81% de correlacin positiva entre la colaboracin de los
Robert Whiteside empleados y la innovacin en todos esos mercados.
En el Reino Unido, los empleados con oportunidades de colaboracin en el trabajo, tienen casi
el doble de posibilidades de aportar nuevas ideas a sus empresas. Los responsables de recursos
humanos necesitarn asegurarse de que los empleados estn motivados para la colaboracin y la
innovacin. De hecho, el estudio revel que el 34% del personal de recursos humanos est de acuerdo
en que tenan que incorporar nuevas competencias para fomentar un espritu de comunidad
corporativa, y un tercio de los directores de TI cree que en el futuro asumir ms responsabilidades
relacionadas con la innovacin. Esto es importante para la cultura de la empresa, para la forma
de incentivar y de premiar las ideas y la innovacin, para determinar dnde y cmo se realizar
el trabajo, y para analizar las polticas y las prcticas en torno a las redes sociales. La necesidad
de innovar rpido se est volviendo cada vez ms importante para los negocios, observa Robert
Whiteside, responsable de Google en el Reino Unido, Irlanda y los pases de Benelux. En Google,
los empleados contribuyen activamente a la innovacin en la organizacin y se les anima y
recompensa por sus ideas y comportamiento innovador.
Lealtad: feliz de permanecer
Una de las ventajas de promover un buen nivel de motivacin entre los empleados, es el impacto
que produce en la retencin: las personas motivadas y felices presentan menos probabilidades
de abandonar la organizacin que quienes carecen de oportunidades y de motivacin.
Una encuesta encargada por Investors
in People descubri que el 43% de las
personas estaban considerando la
posibilidad de dejar su trabajo en los
siguientes doce meses, en gran medida
como resultado de su desmotivacin
en su puesto actual. Cerca de la mitad
de encuestados (el 44%) afirma que su
empleador no le ha proporcionado las
condiciones para continuar desarrollando
su carrera ms all de su perodo de adaptacin inicial, mientras que tres de cada diez afirman
que sienten que no tienen apoyo de sus jefes.
Un sondeo de opinin llevado a cabo por la Society for Human Resources Management mostr
que tres de cada cuatro trabajadores estadounidenses buscan activamente un nuevo empleo.
Salary.com encuest a 14.000 trabajadores y revel cifras similares, descubriendo que el 65%
est realizando algn tipo de bsqueda de empleo332.
Las listas de organizaciones que encabezan los mejores lugares para trabajar a menudo
presentan niveles notablemente ms bajo de rotacin en sus plantillas. En el caso de Google era
extraordinariamente bajo: el 4%. El promedio en Estados Unidos fue del 29,3% en 2005 para
las empresas del sector333. No se trata slo de crear un entorno laboral entretenido y creativo,
sino que adems los empleados de Google tienen oportunidades de crecer y de relacionarse
con los dems, y de alienarse con los objetivos y estrategias de la organizacin. Los empleados
contribuyen en forma directa al xito de la empresa. Las personas aspiran a trabajar en
Google. Su nmero de solicitudes trabajo es extremadamente alto (aproximadamente 1.300
currculums al da)334.
La Clnica Mayo, tambin, tiene un
nivel extraordinariamente bajo de
rotacin frente a otros hospitales
de Estados Unidos. Mayo ocupa
el puesto nmero 55 del ranking
anual 100 Mejores empresas para
trabajar en 2010. As mientras que
la rotacin del hospital nacional
de enfermera rondaba el 20%, la
rotacin voluntaria en el hospital
de enfermera Mayo en Rochester
fue de alrededor del 3% en 2003 y del 7% en Scottsdale (un mercado de contratacin ms
competitivo). A destacar, que en 2003 las tasas de rotacin voluntaria de los mdicos fueron
inferiores al 4% en ambas localizaciones335.
Segn el doctor John H. Noseworthy, presidente y director ejecutivo: A menudo me preguntan
qu es lo que distingue a la Clnica Mayo. La respuesta es compleja, involucra nuestra historia,
nuestro equipo de trabajo y nuestro compromiso sostenido con la excelencia. Pero, en pocas
palabras, sentimos que nuestro personal y su visin del cuidado del paciente, es lo que distingue
a la Clnica Mayo.336
III. La motivacin laboral es una
relacin de mutuo beneficio
Un intercambio de valor de tipo win-win
Hay una gran diferencia entre un empleado con un enfoque transaccional del trabajo,
que hace el mnimo esfuerzo posible para cobrar la suma de dinero acordada, y otro que
se siente motivado e inspirado para colaborar con el crecimiento
A menos que ambas partes
de la organizacin, pensar creativamente, relacionarse con otros
resulten ganadoras,
compaeros y dar lo mejor de s mismo. Entre empleador y empleado
ningn acuerdo puede ser
se produce un intercambio de valor fundamental, compuesto por
permanente.
Jimmy Carter
factores tangibles e intangibles, que trasciende la retribucin y el
intercambio de esfuerzo. Un empleado puede trabajar a cambio
del salario pactado, pero todos los otros factores, como las oportunidades de crecimiento
y desarrollo, el inters y el desafo que implica su puesto, el sentido de pertenencia con la
organizacin y con los compaeros y la calidad del entorno laboral, contribuirn al sentido
de valor que para la persona tiene su puesto de trabajo. Un empleado capaz de ver que
estos factores contribuyen al cumplimiento de sus objetivos personales y le aportan una
sensacin de logro, de realizacin o de competencia, se sentir motivado para responder con
un esfuerzo que refleje ese valor.
Un viejo refrn dice que uno
El contrato psicolgico es la relacin entre un empleador y sus
puede llevar un caballo al
empleados, y afecta especficamente a las expectativas mutuas de
agua, pero no obligarlo a beber;
inversin y resultados. Argyris introdujo este concepto en 1960. En ese
beber slo si tiene sed. Lo
momento se le prest poca atencin, hasta que en la dcada de 1990
mismo ocurre con las personas,
la crisis econmica llev a una reestructuracin que implic reduccin
harn lo que quieran hacer
de personal, fusiones y adquisiciones en muchas organizaciones.
o bien aquello para lo que se
Tales circunstancias evolucionaron con cambios en la actitud y los
sienten motivadas.
V.H. Vroom
sentimientos de los empleados frente a sus empleadores337.
Los contratos psicolgicos se pueden definir como las creencias de las personas sobre los
trminos y condiciones del acuerdo de intercambio entre ellas y sus organizaciones338. Tienen
en cuenta las ideas y el sentir de los empleados sobre lo que esperan de su empleador y sobre
lo que sienten que le deben a la organizacin. Se trata de un aspecto cada vez ms relevante
de las relaciones laborales y resulta muy til a la hora de hacer coincidir las necesidades del
personal con las de la organizacin.
La motivacin en el trabajo es una combinacin ganadora para el rendimiento: las

organizaciones se comprometen con la satisfaccin y el compromiso de los empleados, y se
espera que ofrezcan recursos y oportunidades para lograrlo. Los empleados, por su parte,
se comprometen a ofrecer un alto rendimiento para alcanzar el xito de la organizacin,
cumpliendo con sus tareas y colaborando en la vida cotidiana de la empresa. La motivacin
laboral tiene que ver con crear un lugar de trabajo donde los empleados quieren estar,
crecer y contribuir con su experiencia y formacin a crear una relacin de beneficio
mutuo. Finalmente, la motivacin y el rendimiento pueden reforzarse mutuamente: una
alta motivacin conduce a un rendimiento mayor y de mejor calidad, y, a su vez, un mejor
rendimiento produce una mayor sensacin de logro, lo que da como resultado una mayor
motivacin.
Conclusin:
Valorar a las personas para crear valor
Una idea universalmente aceptada hoy en las empresas es que las personas desempean
una funcin integral en el xito de la organizacin. Sin embargo, el desafo radica en el hecho
de que la motivacin, por su propia naturaleza, es una condicin inestable. En esencia, la
motivacin es una energa que acompaa a los comportamientos humanos y como tal est
sujeta a transiciones y variaciones, a la vez que a disminuir o a desarrollarse a travs del
tiempo, segn los objetivos de la persona y el deseo de alcanzarlos. Inspirar y mantener
la motivacin de las personas en el trabajo tiene una gran influencia en el rendimiento
de la empresa. No obstante, la motivacin en el trabajo exige un parmetro clave: el
comportamiento individual ha de dirigirse hacia el logro de los objetivos de la organizacin,
de lo contrario, tiene de poco valor para la organizacin.
As, no basta con tener slo en cuenta los objetivos de la organizacin para que la
motivacin individual sea constante y sostenible. El punto dbil del taylorismo o gestin
cientfica reside precisamente en el hecho de que la motivacin destinada a aumentar
la productividad se concibi sin tener en cuenta todas las necesidades individuales.
Las personas no se contentaban con ser tratadas como engranajes de una mquina. En
consecuencia, muchas de las teora del siglo pasado son una especie de antdoto contra el
enfoque coercitivo del taylorismo339. Todos los estudiosos, de alguna manera, han avalado
la consideracin de la perspectiva humana cuando se trata de inspirar la motivacin en el
trabajo. Maslow desarroll una jerarqua de necesidades que se encuentran en la raz del
comportamiento humano y constituyen el motor de la motivacin. Vroom propuso la idea
de que el valor individual que una persona asocia con el resultado de una tarea en el trabajo
resulta instrumental en su eleccin de volver a realizar dicha tarea. Herzberg afirm que
quienes realizan un trabajo con sentido que les permite hacer realidad sus aspiraciones
personales, se involucran con ms intensidad en sus tareas: un parmetro fundamental para
la motivacin sostenible. Por lo tanto, de los fundamentos tericos se puede concluir que
comprender lo que la persona valora en el trabajo y hacer coincidir esos objetivos con los
de la organizacin resulta esencial para lograr un comportamiento motivado en el entorno
laboral, que proporcione un beneficio tanto para la organizacin como para el empleado.
La motivacin laboral cumple una funcin clave en el xito de la

organizacin...
Nunca antes el mundo de las organizaciones se haba encontrado con los grandes
desafos que tiene que afrontar actualmente: crear economas de escala, incrementar la
productividad, innovar dentro del entorno competitivo del mercado globalizado, etc. A los
empleados se les pide que hagan ms con menos y que sean creativos e innovadores en
sus tareas. As las cosas, la motivacin inteligente y bien orientada resulta crucial para el
xito de la empresa. De hecho, muchas de las organizaciones ms brillantes de hoy centran
su mirada en las personas. En la dinmica economa contempornea, donde las empresas
combaten por un mismo espacio en el mercado, las organizaciones tienen que reinventar
continuamente quines son y qu hacen, a pequea y gran escala. La capacidad de innovar
y de adaptarse de forma creativa al entorno competitivo slo puede ser desarrollada por
las personas de la organizacin340. Como afirmaba Peter Drucker, Ninguna empresa, entidad
sin fines de lucro o institucin pblica puede prevenir una catstrofe grave, pero se puede
construir una organizacin que est lista para la batalla, que tenga la moral alta, que sepa
cmo comportarse, que confe en s misma y donde las personas confen unas en otras341. Por
consiguiente, gestionar la motivacin positiva de las personas se ha convertido en un factor
estratgico cada vez ms importante para alcanzar el xito empresarial.
Del mismo modo, los efectos colaterales de los vertiginosos cambios en los entornos laborales
pueden disminuir el bienestar. A menos que las organizaciones tomen precauciones para
evitar los sntomas, sufrirn las consecuencias del agotamiento, el estrs o el malestar
individual. Los estilos de direccin arraigados en la amenaza o en el castigo pueden crear
obstculos para la creatividad y la motivacin de las personas. Andy Pearson fue elegido
como el jefe ms exigente de Amrica y lo consideraron brutalmente rudo como lder.
Pero se dio cuenta de que la motivacin inducida por el miedo limitaba el potencial de sus
empleados: Si pudiera liberar el poder de todos los miembros de la organizacin, en lugar
del de unos pocos, imaginen lo que podramos lograr: seramos una empresa mucho mejor.
Esta toma de conciencia estimul un cambio en su estilo de direccin y pas a convertirse en
un lder que haca hincapi en la orientacin positiva en lugar de ejercer un control rgido342.
Un enfoque centrado en las personas es ms apropiado para la economa del conocimiento
y de los servicios343.
Las organizaciones con ms xito velan por el bienestar de sus empleados dndoles voz,
escuchando sus necesidades individuales, respetando y retribuyendo el valor que otorgan a
la organizacin y liberando todo su potencial. Este enfoque positivo se alinea con el xito de
la organizacin, tal como afirma el doctor John Noseworthy, presidente y consejero delegado
de la Clnica Mayo, A menudo me preguntan qu es lo que distingue a la Clnica Mayo. La
respuesta es compleja, tiene que ver con nuestra historia, nuestro equipo de trabajo y nuestro
compromiso sostenido con la excelencia. Pero, en pocas palabras, sentimos que nuestras
personas y su visin del cuidado del paciente es lo que distingue a la Clnica Mayo.344
Reducir la distancia entre la motivacin individual y el rendimiento

de la organizacin...
Existen tres factores clave sobre los cuales las empresas que hemos investigado han
desarrollado la motivacin en la organizacin. Hemos clasificado estos tres factores como
vivir, crecer y relacionarse. Los fundamentos de estos tres factores constituyen los valores
centrales de la confianza y la adaptacin. Henry Mintzberg subray la importancia de
desarrollar la confianza en la organizacin, una cultura en la que se cultivan los valores
de preocuparse por nuestro trabajo, nuestros colegas y nuestro lugar en el mundo. Por
naturaleza, la motivacin es nica y funciona de manera heterognea entre una persona y
otra. Por lo tanto, la importancia de adaptar los incentivos a las necesidades individuales de
los empleados es central para el espectro de la motivacin.
Vivir implica la idea de que el trabajo es, ante todo, un medio para permitir que las personas
puedan satisfacer, directa o indirectamente, sus necesidades biolgicas y psicolgicas
fundamentales (vivienda, seguridad, etc.), y que puedan ir ms all en lo que respecta a su
satisfaccin y bienestar. Garantizar unas condiciones laborales seguras y justas, crear un
entorno laboral de calidad y ayudar a las personas a equilibrar las prioridades personales
y profesionales son elementos que contribuyen a crear una base firme para la satisfaccin
y la motivacin del empleado. Las personas deben trabajar en un lugar al que puedan ir
contentos, con instalaciones adecuadas para realizar su tarea y en un entorno seguro y
amigable. El diseo del entorno de trabajo y un clima laboral agradable pueden funcionar
como vehculo para promover actitudes positivas e inspirar la creatividad. Este factor se
caracteriza como la oportunidad que las personas tienen de vivir, de disfrutar de una
buena calidad de vida.
Crecer reconoce la necesidad humana de sentirse competente, de progresar y de obtener

logros, adems de encontrar nuestro trabajo interesante y significativo. Las organizaciones
que promueven una adaptacin entre la persona y su puesto, que ofrecen oportunidades
de progreso y desafos, responsabilidad, empowerment, en suma, que apuestan por el
crecimiento profesional y personal, tienen empleados ms comprometidos y motivados.
El establecimiento de objetivos y el feedback son otros de los componentes esenciales de
la motivacin, y pueden dirigir los comportamientos de las personas hacia el logro de los
objetivos de la organizacin. Los incentivos y el reconocimiento tambin desempean una
funcin importante en lo que respecta a orientar, promover y sostener la motivacin laboral.
En Southwest Airlines, el nivel de productividad es mucho mayor que en otras aerolneas,
de manera que est claro que los empleados se esfuerzan. Sin embargo, a pesar del nivel de
esfuerzo requerido, parecen disfrutar realmente de su trabajo. Por qu? Colleen Barrett lo
describe as: No disfrutas de lo que haces si slo ests sirviendo cacahuetes y bebidas. Lo
disfrutas si puedes interactuar, si puedes conversar, si las personas saben tu nombre. Otras
aerolneas no tienen la clase de conversacin que tenemos nosotros con los pasajeros. Este
factor se caracteriza por la oportunidad que las personas tienen de crecer, para poder
satisfacer sus ambiciones.
Relacionarse tiene que ver con el hecho de que la mayora de las personas busca vnculos
en el trabajo, ya sea con sus compaeros, sus jefes, los clientes o la organizacin misma. Las
personas necesitan encontrarle un sentido y un propsito a su trabajo. Un entorno cohesivo,
colaborativo, en el que las personas compartan valores comunes y se sienten inspiradas por
la visin general a la que contribuyen, las ayuda a sentirse como en casa en el trabajo y a
invertir su energa en la consecucin de los objetivos de la organizacin. Relacionarse es una
necesidad humana fundamental y desempea una importante funcin en la satisfaccin del
empleado; tambin es un motor para el xito de la organizacin. Este factor se caracteriza
por la oportunidad que las personas tienen de relacionarse, conocer a otras personas y
trabajar en un lugar que sienta como propio.
Hay una gran diferencia entre una persona que decide hacer un esfuerzo puramente
transaccional en el trabajo, que hace lo mnimo necesario para cobrar el salario pactado, y otra
que est motivada e inspirada para colaborar con el crecimiento de la organizacin, pensar
creativamente, relacionarse con otros compaeros y dar lo mejor de s misma. Actualmente,
una organizacin puede (a travs de los factores de vivir, crecer y relacionarse) centrar
su atencin en la calidad de vida de los empleados, comprometerse con el futuro e invertir
en su bienestar. El resultado es una fuerza laboral gil, inspirada y comprometida, que
desempea una funcin significativa en la creacin de valor para la organizacin.
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y a la motivacin positiva para el rendimiento de la organizacin

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I. La motivacin por necesidades primarias

II. La motivacin intrnseca por necesidades

Resumen de los elementos bsicos de la motivacin

Introduccin a las necesidades humanas

Descripcin general del captulo

Descripcin general de las teoras de motivacin por necesidades

Cmo se traducen las necesidades en la motivacin de las personas en una situacin de

En todo el mundo, la madurez y el progreso de un pas puede influir en el tipo de necesidades

Funcin en la organizacin actual

Funcin en la organizacin actual Si bien las necesidades primarias

Aplic acin en l as org aniz aciones

Funcin en la organizacin actual

Cuadro Modelo de existencia, relacin y crecimiento

intrnsecos de motivacin como el logro, el

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La motivacin laboral extrnseca supone un instrumento entre la actividad y la consecuencias

Las siguientes teoras exploran el concepto de motivacin intrnseca impulsada por

Funcin en la organizacin actual

Una combinacin de prcticas motivacionales intrnsecas y extrnsecas puede tener un

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Funcin en la organizacin actual

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Caractersticas del puesto de trabajo

Hackman y Oldham argumentan que la ampliacin de las responsabilidades laborales

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les sons aprendid as

Teora Resumen Funcin en la motivacin

Teora Resumen Funcin en la motivacin

I. Motivacin por expectativas p.37

II. Motivacin por aprendizaje p.45

Resumen de los procesos de motivacin en el trabajo p.50

Descripcin general del captulo

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Instrumentalidad: es la relacin entre el desempeo y la recompensa, es decir, la creencia

Valencia: es el atractivo o el valor percibido de las recompensas esperadas.57 Cuando el

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Un aspecto importante de la motivacin por expectativas es la nocin de percepcin o de

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Funcin en la organizacin actual

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Motivacin por refuerzo

Role in the Organization Today

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Si el conocimiento y la habilidad se pudieran adquirir slo a travs de la experiencia

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Resumen de los procesos de motivacin por expectativas

Concepto de Resumen Funcin en la motivacin en

Concepto de motivacin Resumen Funcin en la motivacin

L as actividades del Instituto se basan en investigar los principios de innovacin, basndose en