El ciclo de Deming o crculo PDCA

Es una herramienta bsica y esencial para la correcta ejecucin de la mejora

continua en la empresa. Desde su creacin por Edward Deming se ha utilizado en
multitud de empresas y se ha convertido en un smbolo de la mejora continua
convirtindose en el padre de la Calidad total.

En 1950, a la edad de 49 aos, se traslad a Japn donde sus estudios fueron

muy bien recibidos y ense a los administradores, ingenieros y cientficos
japoneses cmo producir productos y servicios de calidad. Tambin en este ao, el
JUSE, unin de cientficos e ingenieros japoneses, le hacen una invitacin para
dictar una serie de charlas, conferencias y seminarios en Japn acerca de sus
experiencias y conocimientos con el Control de Calidad. Es en este momento
cuando el Ciclo de Deming o crculo PDCA llega a alcanzar su importancia.

Deming se convirti, an despus de su muerte, en el padre de la Calidad Total y

el pionero y profeta de la Calidad Total, TQM (Total Quality Management).
Dedicara muchos aos a revolucionar el mundo industrial japons, revirtiendo las
consecuencias de la Segunda Guerra Mundial y convirtindolo en una potencia
mundial.

Mucho tiempo despus, las grandes empresas americanas se dieron cuenta de las
grandes ventajas que aportaba el Ciclo de Deming o Crculo PDCA en la mejora
de la produccin y empezaron a utilizar las enseanzas de Deming en sus
organizaciones.

Aportaciones del Circulo PDCA

Las 7 enfermedades de las organizaciones:

1. Falta de compromiso con la calidad y el mejoramiento continuo.

2. nfasis en las utilidades de corto plazo.
3. Estimular el desempeo del personal mediante su evaluacin.
4. Inestabilidad de rotacin de la alta Administracin.
5. Administrar el negocio slo con base en indicadores visibles.
6. Incremento en los costos de seguridad social y ausentismo.
7. Costos por reclamaciones de Garanta.
Los catorce puntos de Deming

Deming propuso 14 principios fundamentales para la gestin y transformacin de

la eficacia empresarial y los comparti con algunas de las corporaciones ms
grandes de los Estados Unidos y Canad. Sus estndares o normas de calidad se
convirtieron en sitios comunes en los libros de administracin, mientras que el
premio Deming, otorgado por primera vez en Japn, pero ahora reconocido
internacionalmente, es anhelado por algunas de las corporaciones ms grandes
del mundo.

1. Crear constancia en el mejoramiento de productos y servicios, con el objetivo

de ser competitivo y mantenerse en el negocio, adems de proporcionar
puestos de trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician; y
ponerla en prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En
lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el
comienzo.
4. Poner fin a la prctica de comprar a los ms bajos precios. En lugar de esto,
minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para
cada tem, basndose en una relacin de largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio y
planeamiento de cualquier actividad. Esto mejorar la calidad y la
productividad, tendiendo a disminuir los costos de manera constante.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo mediante la oferta de cursos de
capacitacin.
7. Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y
aspiraciones. El objetivo de la supervisin se localiza en ayudar al personal, y
atender el funcionamiento sin fallas de mquinas y dispositivos destinados al
trabajo.
8. Eliminar el miedo y construir confianza. De esta manera todos podrn trabajar
ms eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competencia y construir
un sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio que abarque toda la
organizacin.
10. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos
niveles de productividad. Estas exhortaciones slo crean relaciones de
rivalidad, la principal causa de la baja calidad. Por su parte, la baja
productividad reside en el sistema y ste va ms all del poder de la fuerza de
trabajo.
11. Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a
la gente de la alegra en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones
anuales o el sistema de mritos que da rangos a la gente y crean competencia
y conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora.
14. Involucrar a todo el personal de la compaa en la labor cotidiana, para llevar a
cabo la transformacin. La transformacin es trabajo de todos.

Las fases del Ciclo de Deming o Crculo PDCA

La teora se representa de forma habitual por un crculo que representa la

evolucin continua del ciclo de Deming. El crculo o la rueda siempre debe estar
en movimiento y cada uno de los pasos alimenta el siguiente, de forma que cada
vez sea ms sencillo avanzar y ms natural.

Las fases o acciones son las siguientes:

Planificar (Plan): en esta etapa se planifica los cambios y lo que se

pretende alcanzar. Es el momento de establecer una estrategia en el papel,
de valorar los pasos a seguir y de planificar lo que se debe utilizar para
conseguir los fines que se estipulan en este punto.
Hacer (Do): aqu se lleva a cabo lo planeado. Siguiendo lo estipulado en el
punto anterior, se procede a seguir los pasos indicados en el mismo orden y
proporcin en el que se encuentran indicados en la fase de planificacin.
Verificar (Check): en este paso se debe verificar que se ha actuado de
acuerdo a lo planeado, as como que los efectos del plan son los correctos
y se corresponden a lo que inicialmente se dise.
Actuar (Act): a partir de los resultados conseguidos en la fase anterior se
procede a recopilar lo aprendido y a ponerlo en marcha. Tambin suelen
 aparecer recomendaciones y observaciones que suelen servir para volver al
paso inicial de Planificar y as el crculo nunca dejar de fluir.

De esta teora se desprende que de nada sirve que se hagan cambios o mejoras
puntuales sin que sean controladas, medidas, verificadas y estudiadas con
detenimiento.

Ejemplo de aplicacin de esta metodologa:

un chef profesional decide realizar una nueva innovacin en la cocina y procede a

mezclar distintos ingredientes que sabe que pueden funcionar. Al terminar de
realizar la receta, descubre que ha salido un autntico xito y que el sabor, la
consistencia, la presentacin y la textura del plato es inigualable. Pero a la hora de
reproducirlo se encuentra con un problema: al no anotar y planificar los pasos que
ha ido siguiendo no puede saber exactamente qu pasos a seguido y que medidas
exactas a utilizado para conseguir ese sublime resultado.

Este ejemplo, sirve para que comprender de forma visual como una mejora sin
planificar se convierte en una mejora completamente discontinua y poco
significativa. Por lo que, si se quiere que la mejora sea continua y efectiva seguir el
ciclo Deming o Crculo PDCA es la mejor solucin para conseguir rentabilizar todo
el potencial de su empresa y transformar las ideas en acciones.

El Mejoramiento Continuo

Es una decisin de la direccin de la empresa, que la convierte en una forma de

administrar y predica con el ejemplo permanentemente.

La estrategia que plantea el Ciclo PDCA implica que toda empresa necesita
un cambio que la haga apta para sobrevivir, cuestionndose la forma de hacer las
cosas, sus procesos, sus productos, su forma de gestionar, las competencias de
su personal, la forma de evaluar y premiar el desempeo, etc.

A travs de la secuencia Plan-Do-Check-Act la organizacin se descubre a s

misma, reconoce qu debe cambiar y lleva adelante el cambio que busca.

En todo proceso de cambio aparecen obstculos, siendo la resistencia a

cambiar uno de los ms importantes. En este sentido es habitual encontrar
personas que, por diversas circunstancias, tienden a demorar el cambio, lo que es
percibido como cierta forma de resistencia. Para estas personas, PDCA no
significa Plan-Do-Check-Act, sino ms bien Please Dont Change Anything, ya
que son partidarios de que no cambie nada.

La direccin de la empresa debe considerar este aspecto, tomando acciones que

tiendan a disminuir el efecto de la resistencia al cambio, ya que en muchos casos
constituye la causa ms determinante para el xito o el fracaso del proyecto.
http://www.cerjusc.org.pe/adjuntos/notas/prensa20120403181430.pdf

http://www.sbqconsultores.es/el-ciclo-de-deming-o-circulo-pdca/