Apostila - Gestão Da Inovação e Tecnologia PDF

Professor Esp.
Danillo Xavier Saes
GESTO DA INOVAO E
TECNOLOGIA
GRADUAO
ADMINISTRAO
MARING-PR
2012
Reitor: Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor: Wilson de Matos Silva Filho
Pr-Reitor de Administrao: Wilson de Matos Silva Filho
Presidente da Mantenedora: Cludio Ferdinandi
NEAD - Ncleo de Educao a Distncia
Diretoria do NEAD: Willian Victor Kendrick de Matos Silva

Coordenao Pedaggica: Gislene Miotto Catolino Raymundo
Coordenao de Polos: Diego Figueiredo Dias
Coordenao Comercial: Helder Machado
Coordenao de Tecnologia: Fabrcio Ricardo Lazilha
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Supervisora do Ncleo de Produo de Materiais: Nalva Aparecida da Rosa Moura
Capa e Editorao: Daniel Fuverki Hey, Fernando Henrique Mendes, Luiz Fernando Rokubuiti e Renata Sguissardi
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Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Central - CESUMAR

CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING. Ncleo de Educao
a distncia:
C397 Gesto da inovao e tecnologia/ Danillo Xavier Saes. Marin
g - PR, 2012.
220 p.
Curso Graduao em Administrao - EaD.

.

1. Gesto. 2. Inovao. 3. Ambiente empresarial. 4.EaD. I.
Ttulo.
CDD - 22 ed. 658.314

CIP - NBR 12899 - AACR/2

As imagens utilizadas neste livro foram obtidas a partir dos sites PHOTOS.COM e SHUTTERSTOCK.COM.
GESTO DA INOVAO E
TECNOLOGIA
Professor Esp. Danillo Xavier Saes
APRESENTAO
Viver e trabalhar em uma sociedade global um grande desafio para todos
os cidados. A busca por tecnologia, informao, conhecimento de
qualidade, novas habilidades para liderana e soluo de problemas com
eficincia tornou-se uma questo de sobrevivncia no mundo do trabalho.
Cada um de ns tem uma grande responsabilidade: as escolhas que

fizermos por ns e pelos nossos far grande diferena no futuro.
Com essa viso, o Cesumar Centro Universitrio de Maring assume o compromisso

de democratizar o conhecimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos
brasileiros.
No cumprimento de sua misso promover a educao de qualidade nas diferentes reas

do conhecimento, formando profissionais cidados que contribuam para o desenvolvimento
de uma sociedade justa e solidria , o Cesumar busca a integrao do ensino-pesquisa-ex-
tenso com as demandas institucionais e sociais; a realizao de uma prtica acadmica que
contribua para o desenvolvimento da conscincia social e poltica e, por fim, a democratizao
do conhecimento acadmico com a articulao e a integrao com a sociedade.
Diante disso, o Cesumar almeja ser reconhecido como uma instituio universitria de refern-
cia regional e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisio de compe-
tncias institucionais para o desenvolvimento de linhas de pesquisa; consolidao da extenso
universitria; qualidade da oferta dos ensinos presencial e a distncia; bem-estar e satisfao
da comunidade interna; qualidade da gesto acadmica e administrativa; compromisso social
de incluso; processos de cooperao e parceria com o mundo do trabalho, como tambm
pelo compromisso e relacionamento permanente com os egressos, incentivando a educao
continuada.
Professor Wilson de Matos Silva

Reitor
GESTO DA INOVAO E TECNOLOGIA | Educao a Distncia 5

Caro aluno, ensinar no transferir conhecimento, mas criar as possibilidades para a sua
produo ou a sua construo (FREIRE, 1996, p. 25). Tenho a certeza de que no Ncleo de
Educao a Distncia do Cesumar, voc ter sua disposio todas as condies para se
fazer um competente profissional e, assim, colaborar efetivamente para o desenvolvimento da
realidade social em que est inserido.
Todas as atividades de estudo presentes neste material foram desenvolvidas para atender o
seu processo de formao e contemplam as diretrizes curriculares dos cursos de graduao,
determinadas pelo Ministrio da Educao (MEC). Desta forma, buscando atender essas
necessidades, dispomos de uma equipe de profissionais multidisciplinares para que,
independente da distncia geogrfica que voc esteja, possamos interagir e, assim, fazer-se
presentes no seu processo de ensino-aprendizagem-conhecimento.
Neste sentido, por meio de um modelo pedaggico interativo, possibilitamos que, efetivamente,
voc construa e amplie a sua rede de conhecimentos. Essa interatividade ser vivenciada
especialmente no ambiente virtual de aprendizagem AVA no qual disponibilizamos, alm do
material produzido em linguagem dialgica, aulas sobre os contedos abordados, atividades de
estudo, enfim, um mundo de linguagens diferenciadas e ricas de possibilidades efetivas para
a sua aprendizagem. Assim sendo, todas as atividades de ensino, disponibilizadas para o seu
processo de formao, tm por intuito possibilitar o desenvolvimento de novas competncias
necessrias para que voc se aproprie do conhecimento de forma colaborativa.
Portanto, recomendo que durante a realizao de seu curso, voc procure interagir com os
textos, fazer anotaes, responder s atividades de autoestudo, participar ativamente dos
fruns, ver as indicaes de leitura e realizar novas pesquisas sobre os assuntos tratados,
pois tais atividades lhe possibilitaro organizar o seu processo educativo e, assim, superar os
desafios na construo de conhecimentos. Para finalizar essa mensagem de boas-vindas, lhe
estendo o convite para que caminhe conosco na Comunidade do Conhecimento e vivencie
a oportunidade de constituir-se sujeito do seu processo de aprendizagem e membro de uma
comunidade mais universal e igualitria.
Um grande abrao e timos momentos de construo de aprendizagem!
Professora Gislene Miotto Catolino Raymundo
Coordenadora Pedaggica do NEAD- CESUMAR

APRESENTAO
Livro: GESTO DA INOVAO E TECNOLOGIA
Ol, querido aluno! Este o material de Gesto da Inovao e Tecnologia, o qual foi
elaborado especialmente para auxiliar o seu estudo e levar informaes que possam colaborar,
no apenas no decorrer da sua graduao, mas tambm para sua vida profissional. Eu sou o
Professor Danillo, autor deste material. Seja muito bem-vindo!
Na realidade atual em que vivemos se fala constantemente sobre Inovao e sobre Tecnologia.
No possvel se manter em um mercado cada vez mais competitivo sem renovar a forma de
agir e de se colocar diante deste mercado.
O acesso fcil e rpido a informaes, novas tecnologias, modernizao dos consumidores

e outros fatores, esto ligados diretamente a essa necessidade cada vez mais intensa de
renovar a forma de se portar e de trabalhar. Eis, ento, a necessidade de Inovao!
So assuntos que abrangem esta realidade e contexto, que iremos abordar no decorrer do
nosso material. Quero salientar a importncia de voc observar as sugestes de leituras
complementares, bem como cases, vdeos e links que podero enfatizar ainda mais os
assuntos trabalhados e colaborar para o enriquecimento dos seus estudos.
Quando falamos em tecnologia preciso tomar alguns cuidados. Investir em tecnologia

importante? Com certeza! Porm, necessrio sempre avaliar a real necessidade e
possibilidade da empresa em realizar tal investimento. Uma microempresa no tem o mesmo
poder de fogo de uma multinacional. Suas realidades e necessidades so completamente
distintas e precisam ser avaliadas, para depois tomar uma deciso coerente. Contudo, a
empresa estar aberta a novas tecnologias e inovaes que possam facilitar o seu dia a dia de
trabalho pode trazer uma consequncia positiva: agregar valor ao seu negcio!
Carreteiro (2009) afirma que todos os estudantes da rea de negcios e empresas brasileiras
independentemente do porte precisam de conhecimentos bsicos sobre introduzir a
inovao e o uso de tecnologias em seu ambiente de trabalho. uma necessidade real para
todas as reas de conhecimento e setores de atuao no mercado.
importante sempre pensar nos investimentos em inovao e tecnologia, mesmo para micro
e pequenas empresas. Segundo dados do Sebrae, e conforme voc pode verificar no grfico
a seguir, a maioria esmagadora de empresas no Brasil esto na categoria de Microempresas.
Fonte: <www.sebraerj.com.br> Dados de 2009
Existe um relacionamento direto entre o aumento de receitas e o investimento em inovao.

Para micro e pequenas empresas, este cenrio bastante favorvel devido a sua flexibilidade
de trabalho e regras menos rgidas como em grandes corporaes, podendo desenvolver um
processo de mudana com mais tranquilidade e eficcia.
Hoje se fala muito em Informao. A valorizao do ser humano pelo que ele pode agregar de
valor ao negcio no qual ele est inserido tem sido uma constante para diversas empresas da
atualidade. Vivemos em um perodo da histria da humanidade onde esse bem cada vez
mais valorizado.
Se voc digitar Informao no Google, ter como resposta milhes de links que se remetem
ao termo. Nesse ponto eu te pergunto: o que fazer com tanta informao disponvel? aqui
que entra a nossa capacidade de Inovar, ou seja, utilizar uma informao comum a todos de
uma forma que traga vantagem competitiva para o meu negcio ou para minha carreira.
Mais uma vez volto a frisar: uma empresa ou profissional deve avaliar a sua possibilidade
e necessidade de inovar ou investir. Com a informao a mesma coisa. Talvez uma seja
pertinente para voc, mas pode no ser til para mim, e vice-versa.
Ter um diferencial, ganhar vantagem competitiva, se transformar em uma empresa de
8 GESTO DA INOVAO E TECNOLOGIA | Educao a Distncia

sucesso sustentvel so termos muito utilizados pelas organizaes da atualidade. Para que
as expresses acima se concretizem, necessrio se renovar constantemente e procurar
acompanhar as exigncias do mercado para cada ramo de atividade. Carreteiro (2009, p. 1)
faz uma afirmao interessante sobre Inovao:
Inovao um desafio de alta complexidade que as empresas esto sendo foradas

a enfrentar, com o objetivo de obter diferenciais competitivos e atender exigncias dos
consumidores, visando sobrevivncia sustentada do empreendimento.
Nosso objetivo neste material abordar, de maneira didtica, assuntos inerentes Gesto,
Inovao e Tecnologia, de forma a linkar tais temas com leituras complementares, cases e
outros assuntos que sejam pertinentes para o seu estudo.
Na Unidade I, ser possvel voc identificar conceitos referentes aos termos que sero
utilizados no decorrer deste material. Procurei colocar de uma forma didtica, principalmente
a fundamentao referente Gesto, Inovao e Tecnologia.
Gerir uma empresa hoje exige que seu administrador tenha viso de futuro, e consiga enxergar
o futuro da organizao por meio de informaes e conceitos estratgicos que o permite ver
a companhia desta forma. muito importante que o gestor acompanhe os movimentos do
mercado para no ficar atrasado em relao aos concorrentes. Sobre esse assunto, voc ter
disponvel, tambm na Unidade I, uma leitura complementar chamada Gesto Empresarial
Uma viso. Vale a pena voc conferir!
Abordaremos tambm nessa unidade sobre a questo do aprendizado, que est relacionado
criao de novidades e, hoje em dia, precisa ser uma constante para o profissional moderno,
afinal, um produto, servio ou processo se torna obsoleto com muita rapidez, fazendo com
que a necessidade de desaprender algo antigo e aprender algo novo, faa parte da rotina
empresarial do mundo de hoje.
A inovao est ligada diretamente ao capital intelectual que a empresa possui. Ter uma ideia,
no basta. preciso incentivar os integrantes da equipe a transformar essa ideia em algo
palpvel e que possa trazer algum tipo de retorno para a empresa, seja reduo de custo,
otimizao do processo ou o aumento da receita.
Um case interessante que est disponvel nessa unidade e que faz parte deste contexto o da

Palmilha Inteligente. Uma ideia que surgiu e que no ficou apenas no papel, mas foi colocada
em prtica por seus idealizadores.
Ainda conceituando, teremos no decorrer da Unidade I, contedos relacionados a Tecnologia.

Hoje em dia a inovao e a tecnologia caminham juntas. Uma complementando a outra para
proporcionar benefcios para os seus futuros usurios. Tanto que o sentido e origem da palavra
tecnologia se relaciona a produzir alguma coisa.
Caminhando para a Unidade II, abordaremos, de maneira mais enftica, sobre a Gesto
da Inovao inserida no contexto empresarial. Vamos ver, de forma mais objetiva, sobre a
Cincia e Tecnologia (C&T) caminhando em paralelo e tambm as reas da tecnologia e suas
particularidades. Selecionei um case bem interessante sobre C&T e o Brasil do sculo XXI,
que mostra um pouco deste conceito no cenrio do nosso pas.
No ambiente organizacional, voc poder observar que inovar nem sempre criar alguma
coisa nova, indita. Pode ser tambm moldar algo existente de forma que se torne melhor,
mais prtico e tambm mais barato. Essa necessidade de estar antenado inovao vem
ecoando no decorrer dos anos. Pontuei um pequeno comparativo entre dois autores, um do
ano de 1993 e outro do ano de 2008, para exemplificar que essa discusso j vem sendo
abordada com o passar dos anos da histria empresarial.
importante ressaltarmos que existem empresas de porte e ramos de atividade distintas umas
das outras, sendo muito importante tal avaliao para a tomada de deciso em investir, ou no,
em inovaes tecnolgicas. Cada realidade possui suas vantagens e desvantagens e voc
ver isso nas linhas dessa unidade.
Um ponto que foi colocado tambm foram as influncias que a empresa recebe para a inovao.
Na Unidade I, como comentamos, voc ver alguns pontos sobre o Capital Humano, que
uma influncia direta para o processo inovador. Na Unidade, II, pontuamos sobre as influncias
externas como clientes, fornecedores, concorrentes, que sobrevoam os cus das empresas.
Selecionei algumas afirmaes de Steve Jobs, ex-presidente da Apple, que serviro como
confirmao desse assunto.
Entrando na Unidade III, voc encontrar assuntos pontuais sobre a perspectiva da inovao
tecnolgica como, por exemplo, aspectos que so necessrios serem considerados em uma
empresa, que auxiliam no equilbrio de sua estrutura organizacional.

A viso, liderana e vontade de inovar, por exemplo, mostra que a inovao no acontece da
noite para o dia. A empresa que deseja conquistar uma fatia de mercado mediante a criao
de um novo produto, ou tambm do aprimoramento de outro j existente, precisa ter o desejo
por isso e colocar tal anseio como objetivo a ser alcanado.
Essa cultura empresarial pela inovao, deve se relacionar tambm com os tipos de inovao,
sendo que tal atitude no se realiza apenas em lanar novos produtos ou servios, mas
tambm em melhorar procedimentos, otimizar etc.
No decorrer dessa unidade, selecionei algumas leituras complementares interessantes, que

vale a pena dedicar sua ateno. Uma delas aborda sobre a apropriao dos benefcios da
inovao, onde fala sobre a proteo por patentes e o controle da propriedade intelectual.
Um outro texto complementar tambm mostra o modelo sociolgico da inovao, mostrando

os elementos bsicos: mercado, domnio e indivduo, sendo que a inovao bem-sucedida
reflete nos trs pontos.
No decorrer dos itens muitos assuntos sero abordados, e um sempre ir complementar o

outro para fortalecer ainda mais o seu conhecimento. Chegando na Unidade IV, faremos
uma abordagem sobre um ponto que muito comentado nos estudos relacionados Gesto.
Vamos falar sobre Estratgia.
Voc ver que a utilizao da inovao como uma forma de estratgia de negcio e de
posicionamento de mercado, pode ser uma alavanca para a empresa conquistar seus clientes,
novos nichos e tambm melhorar suas oportunidades e formas de gerar lucro.
A estratgia se liga informao, afinal, necessrio ter informaes concisas para a

formulao de um plano estratgico e, posteriormente, coloc-lo em prtica. Esse planejamento
pode auxiliar positivamente a empresa na criao do seu novo produto, servio ou processo
de trabalho.
Selecionei um case da empresa Cinesystem Maring, que desenvolveu uma ao de

fidelizao de clientes como uma estratgia inovadora para manter o relacionamento com
seus consumidores. Tal ao obteve resultados positivos para a empresa.
O desenvolvimento de algo inovador, seja um produto, um servio ou um processo, pode

ser encarado como uma vantagem competitiva para os negcios empresariais. Sobre a
competitividade estaremos pontuando algumas questes no decorrer desta unidade. Voc
encontrar neste item alguns fatores importantes para uma empresa ser considerada
competitiva neste cenrio globalizado que o mercado vivencia atualmente.
Um ponto importante para o desenvolvimento de uma ao estratgica conhecer o seu

pblico para satisfazer suas necessidades e anseios. Pontuamos um case sobre o lanamento
do Novo Uno, da montadora Fiat, que investiram na busca de informaes e opinies dos
consumidores como ferramenta fundamental para o projeto do novo carro. Vale a pena voc
conferir este case!
Uma empresa moderna sempre quer estar bem posicionada no mercado para continuar
mantendo, ou at melhorando, o seu espao. Para isso, se faz necessrio a organizao ter
em sua cultura uma ateno voltada para a qualidade, pensando sempre em inovar. Por isso,
eficincia e eficcia so caractersticas que fazem a diferena no contexto empresarial. Ainda
no decorrer na Unidade IV voc encontrar algumas pontuaes sobre este assunto.
Pois bem! Chegamos finalmente na Unidade V, a ltima unidade do nosso material. Separei para
esta unidade assuntos que se relacionam ao processo de mudana organizacional. Sempre
que falamos em mudana muitas pessoas sentem um sinal de desconforto, de incmodo.
Essa questo da resistncia algo que permeia as culturas das pessoas tanto no mbito
profissional como na vida pessoal. O medo do desconhecido, da novidade, um ponto
que pode frear o desenvolvimento de processos inovadores como fator de mudana para o
crescimento. Hoje em dia, necessrio termos capacidade de adaptao, pois a evoluo
rpida e acontece verdadeiramente, diante dos nossos olhos. Devemos estar atentos aos
sinais do mercado e nos alicerar em informaes que serviro de base para formularmos um
argumento fundamentado e tomarmos decises sbias, sempre pensando no bem-estar da
empresa como um todo.
A estagnao uma caracterstica que no pode existir no profissional moderno. preciso ter
a capacidade de entender o ambiente e decidir evoluir com ele, afinal, o processo evolutivo do
ser humano e das organizaes no para de acontecer.
Este material tem por objetivo principal expor assuntos pontuais que se relacionam com o
processo de inovao e tecnologia, principalmente inseridas no contexto empresarial. Espero
que sua leitura seja agradvel e, de alguma maneira, os tpicos abordados no decorrer deste

estudo, possam colaborar em sua vida pessoal e profissional.
Grave e reflita a frase de Sir. Hob, quando afirma que:
O medo de errar o principal obstculo para a inovao que queremos.
Tenha uma boa e agradvel leitura!
Prof. Danillo

SUMRIO
UNIDADE I
CONCEITUANDO GESTO, INOVAO E TECNOLOGIA
GESTO...................................................................................................................................21
INOVAO...............................................................................................................................27
TECNOLOGIA..........................................................................................................................48
UNIDADE II
GESTO DA INOVAO TECNOLGICA
CINCIA E TECNOLOGIA (C&T..............................................................................................61
INOVAO NO CONTEXTO EMPRESARIAL.........................................................................64
GESTO DA INOVAO TECNOLGICA..............................................................................79
UNIDADE III
PERSPECTIVAS DA INOVAO TECNOLGICA
DIMENSES DA INOVAO................................................................................................104
INOVAO BEM-SUCEDIDA................................................................................................120
DIFUSO DA TECNOLOGIA E DA INOVAO....................................................................126
UNIDADE IV
INOVAO TECNOLGICA COMO ESTRATGIA DE NEGCIO
CONCEITO DE ESTRATGIA............................................................................................... 141
INOVAO COMO ESTRATGIA COMPETITIVA................................................................152

ESTRATGIA TECNOLGICA..............................................................................................164
CASOS BRASILEIROS DE SUCESSO.................................................................................173
UNIDADE V
O PROCESSO DE MUDANA NO AMBIENTE EMPRESARIAL
O AMBIENTE DE MUDANAS..............................................................................................189
TRANSFORMAO ORGANIZACIONAL: UMA NECESSIDADE........................................202
DESAFIOS DA MUDANA EMPRESARIAL..........................................................................203
A CRIATIVIDADE COMO AGENTE DE MUDANA..............................................................209
CONCLUSO.........................................................................................................................216
REFERNCIAS......................................................................................................................219
UNIDADE I
CONCEITUANDO GESTO, INOVAO E

TECNOLOGIA
Objetivos de Aprendizagem
Expor os conceitos fundamentais relacionados Gesto, Inovao e Tecnologia.
Mostrar os tipos de inovaes.
Mostrar o relacionamento da inovao com o processo de aprendizagem.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:
Conceitos relacionados ao tema de Gesto da Inovao Tecnolgica
Abordar assuntos relacionados a Inovao e o Capital Humano
Mostrar exemplos de vantagens estratgicas com o uso da inovao

INTRODUO
Para que possamos ter uma compreenso mais expressiva sobre os assuntos que sero
abordados neste material, necessrio, em um primeiro momento, expor os conceitos bsicos
relacionados ao nosso estudo, para que, dentro de um contexto, as expresses possam se
fundamentar de maneira mais slida e auxiliar nas interpretaes.
Tomaremos como base os termos principais da disciplina em questo que so Gesto,

Inovao e Tecnologia, procurando colocar de uma forma simples e didtica para facilidade do
estudo e, posteriormente, fazendo ligaes entre eles, principalmente no que diz respeito ao
contexto empresarial.
GESTO
Fonte: PHOTOS.COM
Se voc est com dor de dente, procura um dentista. Caso seu cachorro se contaminar com
alguma doena, o veterinrio ir resolver o problema. Voc sofreu uma humilhao pblica e
quer se defender judicialmente, com certeza ir procurar um advogado.

Assim tambm funciona com as organizaes. As empresas precisam de pessoas que possa
zelar por ela e isso envolve uma gama de responsabilidades, recursos e competncias muito
grande.
Mas, qual o papel de um administrador em uma empresa? Bernardes e Marcondes (2003, p.

19) respondem este questionamento da seguinte forma: os administradores sempre existiram,
porm com caractersticas diferentes ao longo da histria, mudando proporo que as
organizaes se alteravam at chegar ao profissional dos dias atuais.
Quando se fala em administrar um negcio, preciso pensar sempre com uma viso mais ampla
e abrangente. A existncia de uma entidade que precisa ser administrada envolve pessoas e
recursos que possuem um relacionamento em um determinado meio que os envolve, sendo
orientados por objetivos comuns a serem atingidos.
Administrar ou gerir uma empresa uma arte que se desenvolve por um processo de dirigir
aes que utilizam recursos para se atingir um determinado objetivo proposto. Sendo assim,
o gestor de uma empresa assume o papel de uma ponte entre os recursos (meios) e os fins
(objetivos).
Fonte: PHOTOS.COM

O fato de se administrar uma empresa na realidade moderna em que vivemos, proporciona
exigncias, cada vez maiores, por parte dos seus protagonistas. A evoluo do mundo,
principalmente quando se fala em tecnologia, faz com que mudanas significativas afetem o
ambiente empresarial. Nesse ponto, entra em cena a flexibilidade e disponibilidade do gestor
em acompanhar tais transformaes, muitas vezes impostas pelo mercado.
No possvel gerir uma organizao hoje em dia, nos mesmos moldes que se administrava no
passado. O mercado est cada vez mais exigente, os clientes mais bem informados e sempre
procurando novidades. As pessoas envolvidas no contexto da empresa no so apenas uma
mo de obra. Hoje se valoriza com maior nfase a capacidade que tais personagens possuem
de se adaptar, aprender e melhorar dentro da organizao, com o objetivo de agregar mais
valor ao negcio.
Vdeo
<http://www.youtube.com/watch?v=VsSMW_H-_40>.
De maneira didtica, este vdeo exemplifica a realidade de trabalho de uma empresa. Vale a pena
conferir!
Bernardes e Marcondes (2003) pontuam que a organizao uma coletividade formada por
pessoas que:
1. Tem a funo de produzir bens e prestar servios sociedade, bem como atender s
necessidades de seus participantes.
2. Possui uma estrutura formada por indivduos que se relacionam, colaborando e dividindo
o trabalho para transformar insumos em bens e servios.

Mais adiante, ainda nesta unidade, abordaremos um pouco mais sobre as pessoas no contexto
organizacional, como pea importante para o desenvolvimento de uma cultura de inovao.
Refletindo no que disse os autores, os gestores, hoje em dia, precisam conhecer diversas reas
do conhecimento, desde a parte operacional at o relacionamento interpessoal. A estrutura
fsica e intelectual de uma empresa precisa ser gerenciada de maneira plena e inteligente, para
que a mesma possa se manter no mercado e obter sucesso.
Quando falamos em Gesto, relacionamos o termo a um conjunto de normas e funes cujo

objetivo principal ordenar e organizar a estrutura e o funcionamento de uma empresa. Seja
uma multinacional ou uma microempresa, as duas realidades precisam administrar seus
recursos fsicos, financeiros e intelectuais.
Relacionando o termo com a inovao, que o tema central dos nossos estudos, a empresa
ter a capacidade de fazer diferente, saber administrar e utilizar essa diferena em benefcio
prprio seguindo as polticas internas do seu negcio.
A forma de administrar um negcio tem evoludo constantemente. Cada vez mais se fala na
valorizao do capital intangvel que faz parte do contexto empresarial, ou seja, as pessoas.
E somos ns, homo sapiens, que temos um crebro altamente desenvolvido e inmeras
capacidades, que fazemos parte deste cenrio como protagonistas.
So as pessoas que evoluem e podem inovar, colocando em prtica o conhecimento que

possuem para que a empresa cresa, ganhe espao no mercado, se sustente e obtenha
sucesso.
A dinmica da gesto empresarial faz com que os envolvidos busquem novidades e

aprimorem seus conhecimentos, caso no queiram perder seus espao e deixar de crescer.
Muitas vezes tal busca por necessidade e no por vontade. Porm, seja de uma forma ou
de outra, a realidade esta. A maneira de gerir uma organizao muda a cada dia. Assim,
ns, profissionais do sculo XXI, precisamos acompanhar estas mudanas se quisermos

conquistar mais espao neste mercado.
Gesto Empresarial Uma viso

Por Ivan Postigo
Todas as tarefas em uma empresa podem ser delegadas, menos a viso de futuro. Esta uma tarefa
exclusiva de seus criadores e dirigentes que deve ser mostrada aos colaboradores e constantemente
reforada. Quando isto feito, instila-se uma atitude de proprietrio nos colaboradores que certamen-
te se comprometero com o futuro da empresa.
Estabelecido este ponto, seus dirigentes podero delegar mais, dedicando-se a cuidar do futuro da
companhia, pois tero pessoas administrando o lado operacional do empreendimento.
Acompanhar os movimentos do mercado e dos concorrentes tarefa fundamental para todos os diri-
gentes. A batalha pelo futuro no comea como uma batalha pela participao de mercado, mas como
uma batalha pela liderana intelectual.
Existem empresas que so inovadoras e so seguidas pelas demais e outras que seguem o merca-
do. Muitas empresas, embora no inovadoras, acabam tendo mais sucesso que as inovadoras, pois
embora copiem os produtos, os oferece com maior competncia e criam na mente do prospect* a
percepo de empresa de vanguarda.
H uma frase em marketing que pode ser questionada, mas que carrega consigo muita verdade: O
que impulsiona o sucesso no so fbricas, instalaes, produtos e pessoas, o que impulsiona
o sucesso ocupar um lugar na mente do prospect.
Quem tem enormes verbas para propaganda pode seguir esta frase ao p-da-letra, quem no dispe,
e a maioria das empresas no dispe, ter que estar ao lado do cliente para torn-la verdadeira, mo-
mento em que as pessoas exercem tarefa fundamental.

Acompanhando o mercado e os movimentos dos concorrentes poderemos sempre descobrir o que
fazer para encant-lo. Muitas empresas sabem o que fazer, porm os resultados no aparecem. Por
que isto acontece?
Administrao tem a ver com como. Muitas empresas esto obcecadas pelo o que e esquecem
o como fazer. Quando as pessoas no sabem como fazer, no conseguem produzir o que.
muito comum ouvirmos de dirigentes frases como: Sabamos o que fazer e ainda assim falhamos.
importante considerar aqui dois pontos fundamentais:
1) As pessoas sabiam o que fazer, porm no sabiam como fazer.

2) As pessoas no falharam, desistiram de tentar.
Quando encontrar uma empresa de sucesso, saiba que um dia algum tomou uma deciso corajosa,
como diz Peter Drucker.
Um dos pontos fundamentais para o sucesso de qualquer empreendimento foco.

Quando se encontra o foco, fica mais fcil decidir o que fazer e como fazer e a melhor maneira de
encontrar o foco encontrando o inimigo. Uma vez isolado o inimigo o problema identificado, com
isso pode-se no s efetuar as correes necessrias como separar as oportunidades dos problemas,
pois as empresas eficientes enfocam as oportunidades e no os problemas.
Para que uma empresa encontre o caminho do sucesso seus dirigentes precisam observar trs pontos
bsicos:
1) Ver o que est funcionando.

2) Focar.
3) Colocar a empresa nesse objetivo.
comum dirigentes irem ao mercado sempre em busca de mais idias, implementando-as muitas
vezes sem retorno. Muitas empresas no precisam de mais idias e sim de bom senso. Boas idias
esto por toda parte, bom senso sim mercadoria escassa.

Com o envolvimento das pessoas na viso de futuro da empresa alm do comprometimento com os
resultados, evitamos que estas alcancem regularmente o ttulo de heris em tempo de crise. Os
colaboradores estaro sempre dispostos a fazer grandes sacrifcios para atingir grandes metas, mas
eles tm que saber quais so essas metas. No basta for-los a se empenhar mais.
A gerncia participativa no pode ser implementada de forma participativa, algum tem que assumir a
responsabilidade e isto s pode ser conseguido quando h comprometimento com o futuro.
*Cliente que pode estar interessado em comprar da sua empresa.

Disponvel em: <http://www.artigonal.com/gestao-artigos/gestao-empresarial-uma-visao-1259475.
html>. Acesso em: 14 nov. 2011.
INOVAO
Fonte: PHOTOS.COM
De maneira bem simplista Inovao significa fazer algo novo. A palavra tem origem do latim
innovatio que se refere ideia ou algo que criado de forma diferente de padres anteriores.
voc mudar a forma de pensar, agir, trabalhar, percebendo e identificando possveis
oportunidades de negcio ou de melhoria para algo que j esteja em andamento.

A inovao envolve processos de atividades, criao, desenvolvimento e gerenciamento
relacionados a novos, ou aperfeioados, produtos ou servios. Est relacionada tambm a
ganhos de eficincia e produtividade, onde pode proporcionar impactos diretos na empresa ou
seus procedimentos.
Com o passar dos anos, o impetuoso avano da tecnologia forou as pessoas, empresas e
at os governos a mudar alguns padres de comportamentos. Tais mudanas ocorrem devido
a criao (e modificao) de ferramentas, culturas, postos de trabalhos, dentre outros fatores,
que causam impacto direto na sociedade onde estamos inseridos.
Na realidade empresarial ouve-se, de maneira enftica, a necessidade de fazer diferente para

se manter e at crescer no mercado. Otimizar um processo, por exemplo, voc encontrar
uma soluo para um determinado problema que possa ser aplicada de maneira mais eficiente
e com um melhor desempenho. Isso inovar.
Nas ideias de Maas (1993) a necessidade, diante dos concorrentes, de manter-se vivo, ser
competitivo e manter-se frente a noo fundamental da frequente procura da inovao.
Observe o ano em que este autor fez esta afirmao. Muitos anos se passaram, mas a sua
profundidade imensa e continua fazendo parte do contexto atual em que estamos inseridos.
Temos que ser competitivos, pois o mercado exige isso. Se quisermos estar frente dos
concorrentes, precisamos ento inovar.
Temos que lembrar que muitas dificuldades podem surgir diante de uma situao de mudana,
principalmente no que diz respeito resistncia das pessoas a este processo. Porm, para que
a inovao acontea e seja colocada em prtica proporcionando benefcios para a empresa ou
para o profissional, necessrio persistir e no desistir.
Muitas vezes quem busca a inovao pode causar um certo temor para as pessoas que o
rodeiam ou para empresas que fazem parte do seu ecossistema. Esse tipo de impacto pode
ser causado, por exemplo, pela insero de uma nova tecnologia no contexto de trabalho. Mas,

sobre o assunto tecnologia, estaremos conversando mais adiante.
Sempre que falo em inovao me recordo de Thomas Edison, inventor da lmpada eltrica,
dentre outras invenes e dispositivos que perduram at hoje. Dizem que, certa vez, ele foi
questionado sobre as milhares de tentativas fracassadas no decorrer desta inveno e ele
respondeu com sabedoria que havia descoberto milhares de forma de no inventar a lmpada
eltrica.
Inovar romper paradigmas, quebrar barreiras e resistncias. A pessoa que quer agir dessa
forma um verdadeiro questionador que ir empreender possibilidade de melhorias para o seu
contexto profissional e tambm pessoal. Se Thomas Edison no tivesse sido um questionador,
o nome dele, provavelmente, no entraria para a histria. O esprito empreendedor e
questionador que ele teve comprova que quando decidimos inovar com certeza encontraremos
barreiras, mas, a persistncia sadia e inteligente proporcionam uma garantia maior de sucesso
para o objetivo proposto.
Thomas Alva Edison inventor e empresrio dos Estados Unidos que desenvolveu muitos dispositivos
importantes de grande interesse industrial.
<http://pt.wikipedia.org/wiki/Thomas_Edison>.
Para Carreteiro (2009), inovao se resume na capacidade de transformar uma determinada

ideia em um produto ou servio. Fazer algo diferente, inovador, est relacionado s estratgias
das empresas, sempre pensando em agregar valor ao negcio, reduzir custos, aumentar a
produtividade e atender as expectativas dos seus clientes, que esto cada vez mais exigentes
e bem informados.

A inovao movida pela habilidade de estabelecer relaes, detectar oportunidades e tirar proveito
das mesmas.
TIDD et al. (2008)
Case
Quando a ponte Tasman ruiu em Hobart, na Tasmnia, em 1975, Robert Clifford dirigia uma pequena
empresa de transporte martimo e vislumbrou a oportunidade de aumentar sua receita com o aumento
da demanda por balsas alm de diferenciar seu negcio vendendo bebidas para passageiros se-
dentos.
Mais tarde, o mesmo mpeto empreendedor o ajudou a montar uma empresa a Incat que foi pio-
neira na construo de embarcaes quebra-onda, o que permitiu que dominasse metade do mercado
mundial de balsas velozes de travessia do tipo catamar, ou balsa de quilha dupla.
Investimento contnuo em inovao permitiu que essa empresa, partindo de uma posio relativamen-
te isolada, construsse um nicho-chave em mercados internacionais militares e privados altamente
competitivos.
Fonte: Retirado do livro: GESTO DA INOVAO. TIDD, Joe et al. (2008), p. 23.

O relato acima mostra uma realidade vivenciada por muitas pessoas. Acredito que voc, caro
aluno, deva conhecer algum que aproveitou uma oportunidade e inovou em sua forma de
trabalhar, ou at mesmo inventou algo novo e obteve sucesso.
O desenvolvimento de um novo produto, a criao de uma nova forma de desenvolver um

servio, reduzir o custo operacional que reflete no preo final do produto ou servio, so
atitudes que permitem que o empresrio conquiste novas fatias de mercado, aumentando,
como consequncia, sua lucratividade.
Tidd et al. (2008) afirmam que uma vantagem significativa se relaciona a ser capaz de fazer algo
que ningum mais pode, ou fazer melhor que os demais. Hoje, as empresas lutam cada vez
mais por vantagens no mercado. A concorrncia, cada vez mais acirrada, uma preocupao
constante dentro desta realidade. muito importante conhecer o concorrente, mas, mais
importante ainda, tentar sair na frente dele, inovando e conquistando seu espao no mercado.
O quadro a seguir exemplifica algumas formas das empresas obterem vantagens estratgicas
com a inovao:
Mecanismo Vantagem Estratgica Exemplos
Introduzir o(a) primeiro(a)... Walk-

man, caneta esferogrfica, cme-
Novidade na oferta de Oferecer algo que ningum mais ra, lavadora de pratos, atendimen-
produto ou servio consegue. to bancrio por telefone, sistema
de vendas online, etc. no mercado
mundial.
Oferecer algo de uma forma que

os outros no conseguem imitar O servio bancrio pela Internet.
Novidade no processo
mais rpido, mais barato, mas A venda de livros online.
personalizado, etc.

Vantagem de ser o primeiro a en-
Amazon.com, Yahoo outros po-
trar ser o primeiro pode valer a
Tempo / Oportunidade dem surgir, mas a vantagem per-
fatia de mercado para produtos
manece com os primeiros a entrar.
novos.
Vantagem de seguidor rpido Palm Pilot e outros fabricantes

algumas vezes, ser o primeiro de computadores de mo (PDAs)
significa encontrar muitas difi- que detm uma significativa fatia
culdades iniciais inesperadas, o de mercado. Na realidade, seu
Tempo / Oportunidade que torna mais sensata a pos- conceito e design j haviam sido
tura de observar algum que articulados pela Apple cerca de
comete erros iniciais e se mover cinco anos antes, mas problemas
rapidamente para um produto com o reconhecimento da escrita
mais avanado. levaram ao fracasso.
Oferecer algo que represente um

conceito de processo ou produto Mquinas de escrever versus pro-
absolutamente novo uma for- cessadores de texto para compu-
Reescritura de regras
ma diferente de fazer as coisas tador; lampies versus lmpadas
e que torna as antigas formas eltricas.
redundantes.
Fonte: Adaptado de: GESTO DA INOVAO. TIDD, Joe et al. (2008, pp. 28 e 29)
Quando observamos a vantagem estratgica Oferecer algo que ningum mais consegue
podemos dizer que a est um desafio gigante. Tenho certeza que voc j se deparou com
uma situao mais ou menos assim:
Voc, andando pela rua, bem tranquilo, sem pensar em nada. De repente, v algo que te
chama ateno, como um lanamento de um produto, por exemplo. Ento, voc pensa: Como

eu no pensei nisso antes? Eu poderia ter ficado rico com a ideia desse produto!
Fonte: <http://www.disneypedia.com.br/personagens/prof-pardal/>
Pois ! Fique tranquilo que esse pensamento ocorre com muita gente. Infelizmente no so
todas as pessoas que tm essas ideias brilhantes. Mas, ainda bem que existem aquelas que,
alm de ter esses insights1, colocam em prtica para fazer com que a inovao acontea de
verdade!
1
Wikipdia: ter uma grande ideia, uma verdadeira viso de futuro. Enxergar intuitivamente.

Hoje, as empresas precisam oferecer diferenciais para seus clientes. Ou, melhor ainda,
as empresas precisam criar necessidades para seus futuros consumidores! Esse o X da
Inovao!
Fonte: PHOTOS.COM
Se pegarmos, alguns anos atrs, um notebook era uma real necessidade? Esse equipamento,
na verdade, era um desejo de consumo dos admiradores de tecnologia, mas com a sua
popularizao, as pessoas transformam o desejo em necessidade real. Um exemplo para
este contexto a vida de um professor. Hoje, o notebook ferramenta de trabalho. Se o meu
queimar hoje, amanh eu j tenho que providenciar outro, pois eu preciso dele para exercer
meus ofcios.

O desenvolvimento de novos produtos cria uma necessidade at ento no percebida pelos
consumidores. Essa percepo faz parte do esprito inventivo do seu criador. Certa vez ouvi
um aluno adolescente que fazia um curso profissionalizante em minha escola dizer para um
colega: Voc viu aquele celular novo que tem naquela loja! Se eu tiver um daquele minha
vida vai mudar!. Vejam o impacto que a inovao causa no comportamento do consumidor.
algo incrvel e, ao mesmo tempo, preocupante para algumas reas de estudo, que no vm
ao caso agora.
Uma empresa revolucionria que tem se destacado em desenvolvimento de novos produtos

e tem obtido muito sucesso a Apple e o protagonista dessa histria foi o seu ex-presidente,
Steve Jobs. Leander Kahney, autor do livro: A Cabea de Steve Jobs, diz que Jobs parece
ter um talento inato para a inovao.
Este personagem revolucionou a informtica nos anos de 1970 e 1980 com os modelos de
computador Apple II e Mac. Na dcada de 1990 causou um impacto enorme no cinema de
animao (Pixar), nos ltimos anos estremeceu e utilizao da msica digital (iPod2 e iTunes3)
e, mais recentemente, o lanamento do iPad, que mudou a forma de interao do usurio com
um computador.
2
Tocador de udio da Apple.
3
Reprodutor de udio e vdeo da Apple. iTunes Store a loja virtual de msica digital.

Sugesto de Filme:
Ttulo original: Pirates of Silicon Valley

Origem/ lanamento: Estados Unidos/ 1999
Direo: Martyn Burke
Gnero: Biografia/Drama
Piratas do Vale do Silcio Verso dramatizada do nascimento da era da informtica domstica, desde
o primeiro PC. Mostra a rivalidade histrica entre a Apple e a Microsoft.
Kahney (2008, p. 171) relata que existem sim os famosos lampejos para colocar em prtica
uma nova ideia, mas os produtos desenvolvidos por Jobs so oriundos de fontes como estudos
de mercado, observao de novas tecnologias e como poderiam ser usadas. Ele narra uma
frase de Jobs que compara essa questo: o sistema que no h sistema. Isso no significa

que ns no temos um processo. A Apple uma empresa muito disciplinada, e temos timos
processos. Mas no esta a questo. Processos fazem com que voc seja mais eficiente.
Para inovar, a Apple foca seus esforos nos seguintes pontos:
1. Estratgia corporativa.
2. Estar por dentro e ser receptivo a novos desenvolvimentos tecnolgicos e novas ideias,
principalmente fora da empresa.
3. Criatividade e aprendizado constante.
4. Flexibilidade e disposio de abandonar noes que se tem h muito tempo.
5. Estar centrado no Consumidor, ou seja, moldar a tecnologia segundo suas necessidades

e no o contrrio.
Palmilha inteligente regula temperatura do p
Uma "palmilha inteligente" capaz de regular a temperatura dos ps j est em fase de concluso na
Escola Politcnica (Poli) da USP.

"Em apenas um ms podemos construir um prottipo de laboratrio", garante o professor Francisco
Javier Ramirez Fernandez.
Ramirez-Fernandez e seu colega Joo Francisco Justo Filho so os idealizadores do Sistema de

Conforto Trmico Plantar. Segundo eles, a patente j foi depositada na Agncia USP de Inovao e o
prximo passo ser o desenvolvimento do prottipo de laboratrio.
Clulas de Peltier
O Sistema de Conforto Trmico Plantar funciona por intermdio de pequenos dispositivos eletrnicos,
conhecidos como clulas Peltier, instalados na palmilha. As clulas Peltier usadas no invento so
pequenas placas quadradas, menores do que uma caixa de fsforos. Elas so feitas de um material
termoeltrico, gerando uma diferena de temperatura por meio da aplicao de uma tenso eltrica.
Cerca de trs dessas placas so suficientes para compor a palmilha inteligente. "Equipada com os
dispositivos, a palmilha no ter mais do que 5 milmetros (mm) de espessura", garante o pesquisador.
Alm disso, ele ressalta que a palmilha poder ser construda de material impermevel. Isso permitiria
que ela fosse molhada, o que no alteraria seu funcionamento.
Funcionamento da palmilha inteligente
A partir do contato do calado com o solo, o sistema mede a temperatura exterior e controla automati-
camente o fluxo de calor do p para fora, ou vice-versa. O sistema que controla o funcionamento das
clulas tem a capacidade de inverter a direo do fluxo de calor, por meio da mudana do sentido do
fluxo da corrente de ativao das clulas Peltier.
"Se a temperatura do solo estiver fria, a inverso proporcionar a sensao de calor na regio da plan-
ta do p. E se a temperatura estiver quente no solo, ocorrer o contrrio", explica Ramirez-Fernandez.
Os pesquisadores j trabalham no projeto h cerca de um ano e o objetivo do sistema regular de

forma automtica a temperatura de uma superfcie em contato com o p, proporcionando conforto tr-
mico tanto em dias frios como quentes. A palmilha ser apropriada para climas extremos, como calor
ou frio excessivo, podendo ser utilizada em qualquer sapato do tipo mdio.

"Imaginemos algum que tenha de sair de um ambiente interno aquecido e posteriormente caminhar
na neve, por exemplo. Em vez de usar uma bota pesada, basta introduzir o sistema num sapato co-
mum e caminhar. A 'palmilha inteligente' regular a temperatura de forma a permitir no s a caminha-
da, como tambm evitar leses provocadas pelo eventual esfriamento que acabam ocorrendo neste
tipo de situao extrema", descreve.
Idosos e bebs
Apesar de ser voltada mais diretamente para situaes mais extremas de clima, h possibilidade de
outros usos. "Mesmo aqui no Brasil, pessoas mais idosas sofrem muito com o nosso inverno, que nem
chega a ser to rigoroso como em pases do hemisfrio Norte", avalia o pesquisador. "Acreditamos
que a inovao ser importante para estas pessoas, afinal, a expectativa de vida do brasileiro est
ficando cada vez maior."
O pesquisador lembra que bebs tambm esto mais sujeitos a sofrer com temperaturas extremas
nos ps. Segundo ele, perfeitamente possvel que a tecnologia seja adaptada para os pequenos.
Ramirez-Fernandez informa que o projeto aguarda agora por indstrias que se interessem pela tecno-
logia e pela comercializao do produto. A partir da, ele estima que em menos de um ano uma empre-
sa poderia ter esse produto final pronto para ser utilizado. Nos laboratrios da Poli, o professor acre-
dita que o prottipo dever custar a partir de R$ 100,00 para ser elaborado na verso mais simples.
Fonte: <http://www.inovacaotecnologica.com.br/noticias/noticia.php?artigo=palmilha-inteligente-tem-
peratura-pe&id=010160101129>. Acesso em: 11 nov. 2011.

A Inovao e o Capital Humano
O que mais assusta assistir s transformaes incrveis que o mundo atravessa e estar cercado
por pessoas, dentro das organizaes, que de maneira impassvel olham, incredulamente se postam
acomodadas no participando de nada, sem nenhum manifesto sequer.
Antonio Vico Maas (1993).
Inovar uma atitude. Sendo assim, precisa ser realizada por pessoas. A inovao se relaciona
de maneira direta com a disposio, ou no, dos indivduos em realizar uma ao. Pensar em
um novo produto, servio ou processo de trabalho por si s, no basta. preciso empreender
esse pensamento e transform-lo em uma inovao.
Uma empresa existe porque pessoas fazem parte deste ecossistema e, com suas atitudes
proporcionam resultados, positivos ou negativos. Caso um colaborador no decida colocar
em prtica uma sugesto de melhoria, se evapora a possibilidade de realizar uma inovao.
A cultura organizacional, principalmente no quesito Capital Humano, deve proporcionar um

ambiente e situaes que concorram para que o indivduo sinta-se motivado a colocar em
prtica uma ideia. Porm, caso ele decida por no acatar, corre-se o risco da estagnao.
As ideias de Tidd et al. (2008) so interessantes sobre atitudes deste contexto. Ele fala da
importncia de se ter um indivduo-chave, que seria como um facilitador presente para que
as coisas aconteam, dizendo que a incerteza e a complexidade envolvidas na inovao sig-
nificam que muitas invenes promissoras morrem antes mesmo de ficarem disponveis ao
pblico. Sendo que uma maneira de contornar esse problema a existncia de um indivduo-

-chave ou de um grupo de pessoas que estejam preparados para defender a causa e oferecer
alguma energia e entusiasmo, de maneira a propagar a inovao no sistema organizacional.
O comprometimento com a empresa e com a causa que a pessoa se prope, um fator

fundamental para o sucesso de uma prtica inovadora. Caso este esprito de compromisso
no faa parte do comportamento do indivduo, as chances de algo novo sair do papel, ou at
mesmo do pensamento, so muito pequenas.
A participao comprometida das pessoas no processo de criao de algo novo essencial.

Com base em suas experincias, estudos e informaes obtidas, que decises podero ser
tomadas para o nascimento de um novo projeto, que pode se transformar em um prottipo e,
por fim, em um produto final que seja competitivo no mercado e conquiste seu espao.
O senso de trabalho em equipe uma cultura que precisa estar impregnada no contexto que
envolve os indivduos da organizao para que esses possam saber ouvir a opinio dos seus
companheiros e, consequentemente, unir ideias e sugestes que possam se complementar
para que algo verdadeiramente inovador acontea.
Fonte: SHUTTERSTOCK.COM

Essa cultura permite que as pessoas envolvidas colaborem para o crescimento da equipe e
da empresa. Produtos ou processos inovadores podem surgir de membros da equipe que,
muitas vezes, no so valorizados ou ouvidos pelos colegas de trabalho. Pequenas sugestes
somadas permitem que a grande ideia acontea.
O envolvimento das pessoas, mesmo de hierarquias diferentes, permite a realizao de

feitos que podem colaborar para o surgimento de novas formas de trabalho, novos produtos
e servios, agregando valor ao negcio. Cohan (1998, p. 44) menciona o seguinte sobre a
liderana na rea da inovao tecnolgica:
Os lderes so pessoas que conseguem realizar as coisas de modo correto. Em
empresas de tecnologia de ponta, os lderes possuem uma profunda compreenso da
tecnologia, mas os melhores lderes tambm possuem uma viso de negcios para
prever como a tecnologia poder criar valor para os clientes e retorno para os acionistas.
Este mesmo autor afirma que empresas de alta tecnologia so diferentes de empresas de
baixa tecnologia na maneira como abordam o aspecto da liderana. Ele pontua que existem
alguns princpios que diferenciam esses tipos de empresas.
1. Vises voltadas para as valorizaes As empresas de alta tecnologia que atingem

o sucesso criam vises que penetram profundamente nos valores coletivos dos seus fun-
cionrios. Tais valores so relacionados a benefcios sociais que a empresa empenha-se
em criar, um contraste significativo com os empenhos mais comuns relacionados maxi-
mizao do valor da empresa. Essas vises que so voltadas para a valorizao atingem
os sentimentos dos funcionrios, deixando-os motivados a se empenhar mais no trabalho
para atingir os objetivos colocados pela empresa.
2. Ao e discurso voltados s pessoas As empresas de alta tecnologia bem-suce-

didas moldam seu discurso e ao com o objetivo de criar um ambiente atrativo e que
mantenha as pessoas que se julguem os melhores funcionrios. Tal princpio importante
porque os aspirantes a lderes em tecnologia competem agressivamente pelos escassos
e altamente capacitados jovens engenheiros e pesquisadores que querem trabalhar com
produtos que se sobressairo no mercado.
3. Organizaes abertas As empresas de alta tecnologia de maior sucesso, so abertas

e flexveis. Pelo fato das mudanas aceleradas relacionadas aos seus mercados, essa

realidade exige respostas rpidas. Os lderes desse tipo de empresa precisam agir com
humildade, buscando se aproximar dos consumidores, utilizando equipes que dessa ma-
neira informam, falam e tambm escutam.
4. Busca de resultados Os setores de alta tecnologia so altamente competitivos. Para

vencer, as lderes em tecnologia necessitam ampliar o respeito pelos indivduos, com o
propsito de derrotar um concorrente especfico. Esses lderes, constantemente estimu-
lam uma competio interna voltada para a criao dos melhores produtos para seus
clientes.
5. Incentivos empresariais As empresas bem-sucedidas em alta tecnologia reconhe-

cem que os bons funcionrios so competitivos e medem suas conquistas pelo dinheiro
que ganham, oferecendo aes como opo de bnus ligado ao desempenho. Tais lde-
res concedem a esses funcionrios oportunidades de compartilhar o sucesso que ajuda-
ram a criar.
Princpios de Liderana de Bill Gates
Bill Gates foi co-fundador da Microsoft em 1975 e por volta de 1996 aumentou sua capitalizao de
mercado a um ponto em que seus 23 por cento de aes da empresa valiam mais de 20 bilhes de
dlares, fazendo dele o homem mais rico do mundo. Como demonstrado em Microsoft secrets (Os
segredos da Microsoft Cousumano e Selby, 1995), muito do desempenho da empresa provm da
perspiccia tcnica e comercial de Gates e tambm de sua liderana e capacidade administrativa.
Seus talentos so refletidos tanto na sua capacidade para compreender o software e computadores
quanto para criar e manter um negcio altamente rentvel.
Os funcionrios da Microsoft e observadores externos descrevem imagens semelhantes de Gates.

Descrevem Gates como um visionrio com uma propenso manaca para o sucesso, para o acmulo
de poder e enriquecimento graas a seu conhecimento tcnico e compreenso da dinmica industrial.
De acordo com Jim Conner, gerente de programao da unidade de produtos para escritrio, Gates

nico, pois mescla um intelecto excepcionalmente brilhante centrado na gerao de riquezas (Cusu-
mando e Selby, 1995).
De acordo com Dave Maritz, antigo gerente de restes do Windows e Ms-Dos, Gates um manaco. Ele
sabe muito mais a respeito do produto do que qualquer um dos funcionrios. Os funcionrios da Mi-
crosoft deixam as reunies suando porque se houver qualquer falha Gates a descobre imediatamente
e a critica com severidade (Cusumando e Selby, 1995).
De acordo com um artigo da revista New Yorker, escrito por John Seabrook (1994), a IBM subestimou
demais Gates. A empresa o considerou um garoto tecnicamente competente, mas ingnuo. Quando a
IBM terminou as negociaes com Gates, contudo, percebeu que ele a havia dizimado com sua sede
de poder e lucros e seu conhecimento nato da linguagem contratual.
Fonte: Extrado do livro: Liderana Tecnolgica: Como as empresas de alta tecnologia inovam para
obter sucesso Peter S. Cohan (1998, pp. 46 e 47).
Case
Sacos de ideias O caso de James Dyson
Extrado do livro: Gesto da Inovao - Tidd et al. (2008, pp. 499 e 500).
Em outubro de 2000, soavam no Tribunal 58, do Tribunal de Justia Real de Londres, temos como
coletor de p sem saco, tecnologia de ciclone, vrtice triplo e duplo ciclone, quando uma das
mais amargas batalhas de patente dos ltimos anos chegou ao fim. De um lado, estava a Hoover, uma
empresa multinacional, com o varredor de suco a vcuo no corao de um imprio de eletrodoms-
ticos. De outro, um solitrio inventor James Dyson que desbravou uma nova sistemtica para a
modesta tarefa de limpeza da casa e ento viu seus esforos ameaados por uma aparente imitao
da Hoover. Ao final, o tribunal decidiu em favor de Dyson.

Isso representou o pice de uma jornada longa e difcil, em que Dyson trabalhou arduamente para
trazer suas ideias a um mercado cauteloso. Tudo comeou em 1979, quando Dyson estava usando,
ironicamente, um aspirador de p Hoover, modelo Junior. Dyson, para aspirar o p da casa. Ele foi
paralisado pela ineficincia de um sistema que quanto mais era usado, mais reduzia sua capacidade
de aspirar de uma nova forma ao problema dos aspiradores domsticos.
Dyson j era um inventor com alguns registros, e um dos seus produtos era um carrinho de mo que
utilizava uma cola em vez de uma roda frontal. A fim de espalhar a tinta em p preta em uma planta de
pintura em p, foi instalado um ciclone uma soluo de engenharia bem tradicional para o problema
da extrao de p. Essencialmente, um minitornado criado dentro de uma cmara, e o ar no vrtice
move-se to rpido que as partculas de p so empurradas para a borda onde podem ser coletadas,
enquanto o ar limpo move-se para o centro. Dyson comeou a perguntar-se por que o princpio no
poderia ser aplicado a aspiradores de p e logo descobriu a razo. Seus primeiros experimentos
com o Hoover no obtiveram sucesso total, mas por fim ele solicitou uma patente em 1980 para a
aplicao, em aspiradores de p, da tecnologia ciclone.
Quatro anos e 5.127 prottipos depois, e ele ainda no pode patentear a aplicao de um nico
ciclone, uma vez que sua ideia representa somente uma melhoria de uma tecnologia existente e com-
provada. Dyson teve de desenvolver um sistema de ciclone duplo, utilizando o primeiro para separar
itens volumosos de lixo domstico pontas de cigarro, plos, cereais, etc. e o segundo para recolher
partculas de p mais finas. Mas, tendo comprovado a tecnologia, foi tratado com indiferena por parte
da indstria de aspiradores de p existente, representada por empresas como Hoover, Philips e Elec-
trolux. Com exemplos tpicos do efeito no foi inventado aqui, permaneciam comprometidos com a
ideia de aspiradores de p utilizando sacos, e estavam insatisfeitos com uma tecnologia que no fazia
uso de saco. (Isso no uma surpresa total, uma vez que fornecedores tais como a Electrolux tinham
um significativa receita na venda de sacos de reposio para aspiradores de p).
Finalmente, Dyson iniciou a rdua tarefa de levantar fundos para iniciar seu prprio negcio e valeu
a pena. Lanado em 1993 14 anos depois da ideia inicial Dyson agora dirige um negcio voltado
para design que vale aproximadamente 530 milhes de libras e possui uma srie de variantes de
produto dentro da gama de aspiradores de p; outros produtos em desenvolvimento objetivam ree-
xaminar aparelhos domsticos, como mquinas de lavar roupa e de lavar loua, para tentar trazer
tona novas ideias semelhantes. O aspirador de ciclone duplo bsico foi identificado pelo Conselho de
Design do Reuni Unido como um dos produtos do milnio.

Talvez a maior honra, entretanto, seja o fato de os gigantes dos limpadores vcuo, como a Hoover,
finalmente considerarem o potencial e comearam a desenvoler suas prprias verses. Apesar de a
Hoover ter perdido a causa, ela planeja apelar, argumentando que a sua verso utilizou uma tecno-
logia diferente desenvolvida para a indstria de petrleo e gs pela consultoria de pesquisa britnica
BHR. Quem quer que vena, Dyson mostrou uma vez mais o papel do indivduo campeo de inovao
e que o sucesso depende mais do que de uma boa ideia. O famoso comentrio de Edson, de que
1% inspirao e 99%, transpirao, parece adequado aqui.
Processo de Aprendizagem
Tentar e falhar , pelo menos, aprender.

Geraldo Eustquio

A inovao est relacionada diretamente aprendizagem. O velho modo da tentativa, erro e
acerto, faz com que as pessoas aprendam o que d, e o que no d certo para uma determinada
experincia, como exemplificamos no caso de Thomas Edison.
Muoz-Seca e Riverola (2004) dizem que conhecimento a capacidade que temos de

resolver um determinado conjunto de problemas. Tal capacidade adquirimos no processo
de aprendizagem. Os mesmos autores conceituam Aprendizagem como o processo onde
descobrimos um problema, elaboramos uma soluo para ele, aplicamos a soluo e fazemos
a avaliao do resultado, o que ir conduzir ao descobrimento de novos problemas.
Esta a dinmica do processo de aprendizagem. Constantemente problemas so encontrados

e, posteriormente, solucionados, e este ciclo continua. Olhando para uma realidade como esta,
podemos dizer que a Inovao e a Aprendizagem caminham em paralelo.
Mesmo que voc passe por experincias negativas, erros e fracassos, tais realidades permitem
que haja um amadurecimento de ideias, onde, posteriormente, podero ser celebradas como
conquistas, como inovaes.
O fato de nos desafiarmos a realizar coisas novas, desbravar novos horizontes, superar barreiras
e limites, permite que nossa mente se abra a novidades possibilitando o desenvolvimento
de novos (ou a reformulao) produtos, servios, processos etc., que, at ento, estavam
adormecidos.
Albert Einstein tem uma frase fabulosa que merece sua reflexo. Ele diz que A mente que se
abre a uma nova ideia, jamais volta ao seu tamanho original.
Fantstico isso, no mesmo? A possibilidade que nosso crebro tem de criar, desenvolver,
formular e encontrar solues para determinados problemas, imensa. Basta sabermos
utilizar esta capacidade de forma coerente e, principalmente, com inteligncia.
O aprendizado gera conhecimento e o conhecimento proporciona a capacidade de inovar.

Hoje, no mercado em que vivemos, as organizaes e os profissionais precisam estar abertos
s novidades, mudanas e buscar, incansavelmente, conhecimento sobre sua rea de atuao.
Fleury (1997, p. 20) diz que:

As organizaes [...] desenvolvem rotinas, ou seja, procedimentos relativamente
padronizados, para lidar com problemas internos e externos. Estas rotinas vo sendo
incorporadas, de forma explcita, ou inconsciente, na memria organizacional. Segundo
ainda alguns pesquisadores, a mudana comportamental no constitui o nico indicador
de que a aprendizagem aconteceu, mas a possibilidade de este conhecimento poder
ser recuperado pelos membros da organizao.
TECNOLOGIA
O termo tecnologia tem origem grega, onde tchn quer dizer arte, no sentido de produzir algo,
e logos, que significa estudo, pensamento.

Com o passar dos anos a tecnologia est cada vez mais inserida em nosso meio, seja em casa,
na empresa ou nos momentos de lazer. Com a popularizao de instrumentos de tecnologia,
as pessoas comearam a sentir a necessidade de produtos e servios que, sem este avano,
no existiriam.
Quem imaginaria, h 30 ou 40 anos, que seria possvel cada pessoa possuir seu prprio
telefone? Sendo que, naquela poca, essa tecnologia era limitada a poucos abastados que,
em alguns casos, compravam linhas telefnicas como investimento para alug-las a outros
que no tinha condies de adquirir sua prpria linha. Ser que hoje voc tem interesse de
alugar o meu chip de celular? Tenho certeza que no!
Um rob de alta preciso, por meio de recursos avanados, como a realidade virtual, auxilia
um mdico a realizar uma cirurgia. Comprar produtos e servios atravs da internet sem sair
de casa. Fazer um vdeo com um aparelho pequeno, que cabe na palma da mo. Jogar vdeo
game utilizando o prprio corpo, sem precisar de um controle nas mos. Afirmaes como
essas mostram que a tecnologia tem avanado cada vez mais com o passar do tempo e as
empresas da atualidade precisam se adequar a elas para no ficarem para trs.
Com o passar do tempo, os computadores esto substituindo de maneira mais enftica

os trabalhos operacionais. Algumas tarefas que so executadas por um computador, se
comparadas com a poca em que eram feitas de forma manual, so muito mais eficientes e
geis. Hoje possvel um computador processar um volume de dados muito grande e com
grande velocidade, com o intuito de gerar informaes que podem auxiliar o gestor em sua
tomada de deciso.
Com a presena da tecnologia as pessoas passam a exercer funes mais estratgicas

dentro das organizaes, de maneira que a valorizao do capital intelectual, ou seja, do que
as pessoas podem agregar de valor na empresa, seja uma realidade constante dentro do
ambiente empresarial, como comentamos anteriormente.

O futuro chega com tal rapidez, que comeo a desconfiar que o agora est atrs de mim.
Milr Fernandes, humorista.
Carreteiro (2009, p. 41) afirma que:

A tecnologia um conjunto de conhecimentos prticos, aplicveis e tericos, de
mtodos, procedimentos, diretrizes, experincias, dispositivos e equipamentos,
relacionados a um dado produto ou servio, que definem as possibilidades de produo
de bens e servios para o atendimento de necessidades da sociedade.
O fato de se inserir e utilizar novas tecnologias em um ambiente empresarial resume-se no

atendimento das necessidades impostas pelo ambiente em questo. Tais inovaes tecnolgi-
cas, muitas vezes, at o momento de serem criadas e lanadas, no eram necessrias. Mas,
com o passar do tempo, tal necessidade percebida por seu possvel consumidor, que passa,
posteriormente, a ficar condicionado a ela e, mais adiante, buscar uma nova tecnologia que a
supere. a dinmica da modernidade.
Carreteiro (2009, p.41) define Mudana Tecnolgica como a capacidade da organizao em

diferenciar o nvel de inovao em relao ao que havia anteriormente. Ele pontua que essas
mudanas so categorizadas em funo dos impactos causados na gesto e no mercado,
como segue:
1. Inovaes incrementais o nvel mais simples, que abrange alteraes em design, no

layout, nos arranjos logsticos e novos procedimentos, e ocorrem de maneira continuada
em qualquer negcio.
2. Inovaes radicais a mudana tecnolgica que rompe as atividades em curso, em

funo das oportunidades.

3. Inovaes sistmicas so mudanas que ocorrem em um grupo de setores da indstria,
e que tm repercusses nas atividades organizacionais.
4. Inovaes tcnicas e organizacionais so as mudanas que alteram processos e

produtos, criando nova indstria e, portanto, interage com o socioeconmico.
Este mesmo autor coloca que existem duas foras indutoras para ocorrerem as mudanas
tecnolgicas:
1. Necessidade dos consumidores e usurios.
2. Avanos da cincia e tecnologia.
As rpidas mudanas ocorridas, principalmente relacionadas a tecnologia, causam impactos

na sociedade e se resumem nestes dois tpicos anteriores. Como vimos no tpico onde
conceituamos Inovao, um dos focos dos esforos da Apple em suas estratgias para
desenvolvimento e criao de seus produtos estar centrado no Consumidor, ou seja, moldar
a tecnologia segundo suas necessidades.
Assim, a moldagem dessa tecnologia s possvel por conta de novas descobertas e dos
avanos que acontecem, o que proporciona maiores possibilidades para o incremento
de produtos j existentes e criao de outros, que, posteriormente, passaro a ser uma
necessidade de consumo.
CONSIDERAES FINAIS
No decorrer desta primeira unidade, foi possvel navegar pelos conceitos relacionados ao tema
proposto para nosso estudo. Tais conceitos serviro de base para a sequncia da nossa leitura
e auxiliaro no entendimento dentro de um contexto mais abrangente.
Foi possvel entender sobre a importncia de administrar uma organizao acompanhando a

evoluo do mercado, sendo que no presente, existem mais exigncias e fatores que envolvem
o ambiente quando comparamos a realidade empresarial de anos atrs. Independente do
porte, uma empresa precisa ser gerida com profissionalismo.
No case Gesto Empresarial Uma viso, apresentado nesta unidade, o autor pontua sobre
o papel do gestor como fator estratgico para o sucesso da empresa, ressaltando sobre a

importncia de se fazer um acompanhamento do mercado e dos concorrentes, de forma que
os dirigentes da empresa tenham conhecimento da realidade para suas tomadas de deciso.
A inovao tem feito parte, cada vez com mais intensidade, do cotidiano organizacional,
principalmente por conta do avano tecnolgico que temos vivenciado em nossos tempos.
Muitas vezes, inovar uma necessidade imposta empresa para que a mesma se mantenha
viva e atuante no mercado.
Sempre se encontraro resistncias a mudanas e a realizaes inovadoras. Vale ressaltar

neste ponto, o entendimento e maturidade do gestor para que haja persistncia diante de
situaes como esta, e que a cultura da realizao da inovao seja difundida dentro do
ambiente empresarial.
As pessoas esto ligadas diretamente ao processo de inovao. So elas que tm a capacidade

de fazer as coisas de maneira diferente, melhor. a criatividade humana que permite a
insero de novos processos, novas formas de negcios e at mesmo o desenvolvimento de
novos produtos e servios.
O Capital Humano tem sido um bem muito valorizado dentro das organizaes modernas
devido ao potencial sem limites que uma pessoa possui. a capacidade de inovar e agregar
valor ao trabalho, ao produto ou ao negcio como um todo, que poder proporcionar a criao
de vantagens competitivas estratgicas diante da concorrncia existente no mercado.
Se embasando nos conceitos expostos nesta unidade, ser possvel compreender de maneira
enftica a importncia da inovao dentro do contexto de uma empresa, bem como algumas
particularidades no processo de gesto da inovao e da tecnologia, que sero expostos na
prxima unidade.

ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
1. Na realidade empresarial de hoje em dia fazer diferente pode ser uma forma de obter
vantagem competitiva em relao a concorrncia intensa do ramo de atividade em que se
atua. Com base nos significados expostos sobre Inovao, discorra sobre a sua importn-
cia para as empresas da atualidade.
2. Quando falamos em Gesto, possvel observarmos uma mudana constante na forma

em que o termo encarado na prtica das empresas. Na sua opinio, qual a importncia
do gestor se adaptar s realidades de negcios impostas pelo mercado?
3. Ainda em relao gesto de uma empresa, discorra sobre a importncia/necessidade da

insero de tecnologia no contexto da empresa.
As mquinas podem aprender?

Carlos Vincius Maluly
Muitas empresas ainda tm dificuldade de inovar e, por isso, esto sempre interessadas em descobrir
como superar novos desafios para resolver velhos problemas. Hoje aceitamos a definio de que
uma das principais aplicaes da Inteligncia Artificial est na construo de Sistemas Especialistas,
programas que simulam aspectos especficos da inteligncia humana. Como no existe conhecimen-
to estvel num mundo instvel, no h nada mais importante do que romper os paradigmas, acredi-
tando que possvel ampliar ou realizar novos negcios inovando a forma de faz-los. Em um mundo
globalizado sua empresa precisa estar estruturada para reagir rapidamente s mudanas, visualizar
as aes dos concorrentes e aproximar-se cada vez mais do seu cliente.
Para entendermos como a viso pode ser definida do ponto de vista empresarial, devemos aceitar
que do sonho nasce a realidade. As caractersticas de um enunciado de viso vlido a til pode ser
definido como tendo que ser claro, ter noo de propsito e uma chance plausvel de sucesso, afirma
Karl Albrencht, autor de Programando o Futuro: O trem da linha norte. A viso deve ser de fcil enten-
dimento, compatvel com os valores da companhia, positiva, inspiradora, desafiadora, e estar ligada
s necessidades dos clientes. Eu s vezes tento entender as declaraes de misso das empresas.
Acabei percebendo que possvel aprender muito sobre elas.

Segundo funcionrios do Greenpeace, a viso de futuro da organizao : deixar de existir. A orga-
nizao teria cumprido o seu papel quando pudesse deixar de existir, ou seja, quando j tivesse com-
pletado o seu trabalho de conscientizao e, portanto, no fosse mais necessria para a comunidade.
Na era do comrcio eletrnico, muitos so os caminhos, mas qual ser a melhor soluo? Estamos
vivendo profundas mudanas e o grande desafio das corporaes desenvolver talentos. A ideia
disseminar o conhecimento e propiciar um ambiente de aprendizagem constante, entendendo as pes-
soas como diferencial fundamental para gerao de negcios e aumento da competitividade.
No caso da empresa XXX, que atravs de seu know-how, tem concretizado o que para muitas empre-
sas era inatingvel, permitir que elas se desenvolvam, ampliem sua participao no mercado e criem
seu diferencial competitivo, a sua misso desenvolver a capacidade competitiva de nossos clientes
atravs de tecnologia da informao. Assim, a XXX consolida sua posio no mercado internacional
orientando-se ao conceito de e-solutions Enterprise Application, destacando-se entre as maiores em-
presas de solues colaborativas para Gesto Web Empresarial, nos conceitos mais inovadores de
negcios.
Inove sua empresa!
Fonte: Adaptado do livro: Gesto da Tecnologia e Inovao: Uma abordagem prtica Mattos
(2005).

UNIDADE II

Pontuar sobre a inovao tecnolgica no contexto da gesto empresarial.
Expor as reas da tecnologia.
Plano de Estudo
Cincia e Tecnologia
reas da tecnologia
Inovao no contexto empresarial
Gesto da Inovao Tecnolgica

INTRODUO
A informtica e a tecnologia esto cada vez mais inseridas no mundo dos negcios. O
gerenciamento de informaes, hoje em dia, se d por meio de sistemas informatizados que
tm por objetivo armazenar, organizar, filtrar, mensurar e disseminar informaes para que
uma deciso seja tomada pela pessoa responsvel.
O sculo XX, principalmente a segunda metade, est carregado de acontecimentos cientficos
e conquistas tecnolgicas que, com o passar do tempo, foram sendo modificados, melhorados
e reestruturados, sempre com o intuito de atender s necessidades impostas pelo mercado.
A criao do computador pessoal, o homem ultrapassando barreiras da atmosfera terrestre e

conquistando o espao, os meios de comunicao se modificando a cada dia, a integrao
de pessoas de continentes diferentes por meio das telecomunicaes. Todas as realidades e

ferramentas que utilizamos em nosso dia a dia, ou apenas ouvimos falar, um dia no existiram.
Cada vez mais, todos os setores esto sendo bombardeados com opes e novidades
tecnolgicas que podem causar impactos em seus moldes passados. Seja na agricultura, na
indstria, no cinema ou na medicina, a realidade da automao, da informatizao e dos chips
de computadores vem se intensificando constantemente.
Com a chegada do sculo XXI, a tecnologia foi ganhando fora e espao. Mas, atrelado a
ela, comeou-se uma valorizao macia por um ativo intangvel dentro das empresas: o
Conhecimento. claro que para a tecnologia ser criada no passado foi preciso que algum
colocasse em prtica o seu conhecimento. Mas, na atualidade, tem se valorizado com nfase
o conhecimento. Vivemos em uma era em que no basta a pessoa exercer sua funo dentro
da empresa. preciso que ela tenha conhecimento para, alm de exercer sua atividade, possa
colaborar de alguma forma para agregar valor ao seu trabalho, gerando mais resultado para
empresa.
Observe as ideias de Mattos (2005, p. 3) em relao valorizao do conhecimento nos dias

atuais:
Durante muitos anos, a mo-de-obra e o capital foram considerados os nicos fatores
diretamente ligados ao crescimento econmico. O conhecimento, a educao e o capital
intelectual eram considerados fatores externos, de incidncia relativa na economia.
Esse conceito mudou de forma drstica nas economias modernas. O crescimento
econmico e a produtividade dos pases desenvolvidos se baseiam cada vez mais no
conhecimento e na informao.
O que devemos refletir que com intensidade cada vez maior, a valorizao do conhecimento
humano em conjunto com a utilizao das novas tecnologias do mercado, esto fazendo parte
do meio empresarial moderno. Isso um fato que precisa de ateno.
Trs reas da tecnologia
De acordo com Mattos (2005, p.15) as tecnologias se refletem naquilo em que pessoas esto

trabalhando e no que elas esto usando para fazer esse trabalho. O autor destaca que existem
trs reas primrias da tecnologia.
A mais evidente delas a tecnologia de produto, onde os grupos de Pesquisa & Desenvolvimento
(P&D) da empresa se empenham na criao de novos produtos e servios. A segunda
a tecnologia de processos, ponto que se relaciona a execuo de atividades. E, por fim, a
terceira rea, o autor chama de tecnologia de informao e comunicao. Esta ltima possui
uma importncia crescente e onde os funcionrios da empresa utilizam para adquirir, tratar,
processar e comunicar a informao.
Temos que observar que o modelo onde uma tecnologia ser associada a uma determinada
rea ir depender de sua aplicao. Imagine a tecnologia de produto de uma empresa (um
computador), pode estar na categoria de tecnologia de processo de outra, sendo utilizada
como mquinas de comando numrico, e ainda pode estar categorizado como tecnologia da
informao de uma terceira empresa, que seria o banco de dados em rede.
Cada uma delas importante e a gesto empresarial se associa s trs reas. Vejamos agora
o que Mattos (2005) aborda a respeito dessas 3 reas da tecnologia.

Tecnologia de Informao e
Tecnologia de Produto Tecnologia de Processos
Comunicao
Desenvolvida dentro da Mtodos pelos quais uma Utilizao de recursos

empresa; empresa realiza suas ati- da informtica para con-
vidades; seguir dados internos e
Transforma ideias em no- externos;
vos produtos e servios; Em algumas empresas
essa tecnologia utiliza- Os dados so utilizados
Desenvolvida principal- da de forma especfica a na produo de informa-
mente por engenheiros e sua rea de atuao; es e gerao de co-
pesquisadores; nhecimentos;
Em outras empresas
Capacidade original do essa tecnologia pode ser Apoio a tomada de deci-
conhecimento traduzida de uso universal. so;
em novos produtos e ser-
vios com caractersticas Dados, informaes e
especficas que agregam conhecimentos devem
valor ao cliente; ser transmitidos para as
pessoas;
Relacionamento com o
marketing: auxiliar a des- Permeia todas as reas
cobrir o que o mercado funcionais da empresa.
precisa;
Relacionamento com a
produo: determinar
como esse produto sero
criados e como podem
ser produzidos efetiva-
mente.

A tecnologia pode apresentar-se de duas formas (MATTOS, 2005):
Tecnologia Explcita:
a que existe como conhecimentos ou habilidades de pessoas ou que se expressa

como informaes contidas em documentos como relatrios, patentes, desenhos
etc.
Tecnologia Implcita:
Tecnologia que se encontra incorporada em bens e servios.
Armazenada no crebro das pessoas.
CINCIA & TECNOLOGIA (C&T)
Apenas a ttulo explicativo e para que possa complementar seus estudos sobre Gesto da
Inovao Tecnolgica, mostraremos aqui, de maneira bastante pontual, sobre Cincia &
Tecnologia. Essa explanao se baseia nos estudos de Mattos (2005).
Cincia Tecnologia
Conjunto de conhecimentos relacionados ao Conjunto ordenado de conhecimentos cientfi-
universo, de forma a abranger fenmenos natu- cos, tcnicos empricos* e intuitivos.
rais, ambientais e comportamentais.
Conhecimentos cientficos so considerados Conhecimentos tecnolgicos tm valor comer-

Patrimnio da Humanidade. cial e podem ser empregados no desenvolvi-
mento, na produo, na comercializao e na
utilizao de bens e servios.
O motivo de um trabalho cientfico ampliar o A tecnologia uma mercadoria:

conhecimento da natureza - Produzida intencionalmente (maior parte das
vezes);
- Tem proprietrio (atravs de privilgios ou pa-
tente);
- vendida, trocada ou cedida;
- Pode ser copiada, falsificada, roubada ou con-
trabandeada.
*Baseado na experincia. Derivado de experimento ou observao da realidade.

Informaes sobre Cincia, Tecnologia e Inovao no Brasil
<http://www.mct.gov.br>.
C&T e o Brasil do sculo XXI
Nas ltimas trs dcadas, a quarta vez que a economia brasileira convive com drsticas redues
em seus principais indicadores econmicos. A estagnao, que afetava um grande segmento da so-
ciedade brasileira, ameaa agora seu setor mais moderno. As trs crises anteriores foram momentos
de aprendizagem dolorosa, que induziram busca de novos caminhos para o setor empresarial e para
o governo. Delas surgiram as primeiras iniciativas de busca de novos mercados, de modernizao tec-
nolgica e de rigor na qualidade de produtos. Formaram-se competncias, forjadas no calor das turbu-
lncias. Estas transformaram o perfil empresarial, na busca de novas trajetrias para o crescimento.
No contexto mundial, a constituio dos novos plos de co-prosperidade, o neoprotecionismo emer-

gente e a globalizao dos mercados exigem respostas concertadas, resultantes de uma postura es-
tratgica. Agora, cabe identificar as competncias que esto sendo forjadas. Quais alianas se firmam
para enfrentar a incerteza? Quais as estratgias setoriais propostas?
O impasse na espera da retomada do crescimento econmico, os crescentes subsdios agricultura

dos pases desenvolvidos e as barreiras para o acesso a tecnologias e mercados obrigam as em-
presas a buscarem novas solues. Recursos humanos qualificados tornam-se imprescindveis na
busca de um modelo de desenvolvimento sustentvel, na intercionalizao de empresas brasileiras,

na induo da inovao tecnolgica e na adoo de polticas setoriais. So os elementos para a busca
de um novo paradigma para a retomada do crescimento brasileiro.
Em economias marcadas pela desigualdade, como a brasileira, cujo setor moderno e dinmico convi-
ve intimamente com outro ainda atrasado e esttico, o desenvolvimento ocorre em ciclos sucessivos
de rpido crescimento e de recesso. A maioria das empresas, dentro de uma racionalidade de curto
prazo, tende a acompanhar esses ciclos investindo e expandindo sua produo no momento de cres-
cimento e hibernando no perodo de recesso. Na recesso, a empresa mantm a eficincia de seu
processo produtivo, protege os mercados j conquistados e reduz drasticamente os investimentos,
sufocando suas atividades de inovao.
A postura do empresrio empreendedor antecipar os ciclos econmicos, em vez de acompanh-

-los. Ele promove a inovao antecipando as oportunidades e necessidades do mercado. A evoluo
recente do agronegcio brasileiro na produo de comodities nos d um exemplo inquestionvel das
dimenses do retorno que a implementao continuada de uma estratgica tecnolgica consistente
e coerente pode dar, superando as instabilidades conjunturais dos ciclos econmicos. Nesse caso,
torna-se ainda necessrio agregar ainda mais valor por meio de diversas tecnologias na transforma-
o e pela implantao de um eficiente sistema de garantia de qualidade. Frana, Itlia, Dinamarca e
Holanda so grandes exemplos de sucesso nessa estratgia. Um agronegcio complementado para
alm das comodities, associado a uma eficaz e eficiente abordagem comercial e logstica do mercado
asitico, pode vir a se constituir em um grande eixo de expanso de exportaes e motor do desen-
volvimento nacional.
O significativo e diversificado sistema de C&T j existente no Brasil permite internalizar tecnologias

estratgicas. preciso, no entanto, mais envolvimento das empresas no acompanhamento das tec-
nolgicas emergentes. Essas so ricas fontes de oportunidades, mas tambm ameaas fatais para
o empresrio reativo. Basta lembrar o que ocorreu com as indstrias de vlvulas com a chegada do
transistor, com a lmina de barbear com a adoo do barbeador eltrico e com as canetas-tinteiro ao
surgir a esferogrfica.
As novas tecnologias informtica, automao, bioengenharia gentica e novos materiais impem

uma estratgia tecnolgica explcita. Uma estratgia inserida no planejamento de longo prazo de
empresas. Uma estratgia personificada nos dirigentes da empresa e revelada nas decises de in-
vestimentos. Uma postura estratgica que supera as turbulncias econmico-financeiras que marcam
uma economia em transio, como a brasileira.

Postura estratgica, inovao tecnolgica e transnacionalizao das empresas so como catalisado-
res que podem contribuir para transformar o cenrio socioeconmico brasileiro. Uma forma de recupe-
rar, pelo menos em parte, as nefastas conseqncias das dcadas de 1980 e 1990, que aumentaram
a lacuna tecnolgica entre os pases desenvolvidos, o Brasil e a Amrica Latina, tentar escapar do
aprofundamento da atual assimetria da diviso internacional do trabalho.
Fonte: Retirado do Livro: Gesto da Tecnologia e Inovao: uma abordagem prtica Mattos (2005),
p. xiv a x0076i.
INOVAO NO CONTEXTO EMPRESARIAL
Fonte: PHOTOS.COM
O mundo empresarial v a inovao como a chave para lucros e fatias de mercado crescentes.
Mattos (2005).

Como j comentamos em alguns pontos, na atualidade em que vivemos, muito se discute
sobre inovao no contexto organizacional como uma maneira de se diferenciar dentro do
mercado moderno onde a empresa est inserida.
O dinamismo vivenciado pelo mercado moderno gira em uma rotao cada vez mais frentica.
A introduo de novas tecnologias, processos de trabalho e modelos de gesto diferenciados
podem ser contemplados como vantagens competitivas para o crescimento e sobrevivncia
das empresas diante dessas realidades.
Independente do porte da empresa importante que sua cultura esteja voltada para o
desenvolvimento de inovaes e possveis investimentos em tecnologia. importante frisar
que a organizao precisa conhecer suas reais necessidades e possibilidades para realizar
tais aplicaes, para que o resultado a ser obtido diante da mudana proposta seja positivo e
proporcione retorno financeiro.
Segundo dados do Sebrae e Dieese, como voc pode observar na figura a seguir, as
microempresas esto em maior nmero no Brasil, uma comprovao de que o cenrio da
cultura empreendedora no pas est mudando. Tais dados enfatizam a necessidade real deste
porte empresarial estar aberto a inovaes que podem ser transformadas em produtos ou
servios a serem comercializados e, consequentemente, gerar mais receita para a empresa.

Fonte: MTE. Rais
Elaborao: DIEESE
Nmero de estabelecimentos por porte
Se estas categorias de empresas (micro e pequenas) so uma fatia de mercado que se encontra
em crescimento e faz parte da esmagadora maioria das empresas, precisam estar atentas em
ler e entender as necessidades do mercado, para que suas transformaes ocorram de forma
inteligente e com o objetivo de se manter na competio dos tempos atuais.
Para todas as empresas, seja micro, pequena ou grande, e de todo ramo de atividade, o desafio
de se manter atualizado diante da competio do mercado sempre veemente. As mudanas
acontecem de forma rpida, fazendo com que o seu investimento de hoje fique obsoleto e
ultrapassado em pouco tempo. Mas, esse desafio precisa ser enfrentado com seriedade pelos
microempreendedores que movimentam a economia do pas.

De acordo com as ideias de Drucker (1985 apud CARRETEIRO, 2009, p. 11), Inovao o
ato de atribuir novas capacidades aos recursos j existentes na empresa, para gerar riqueza.
Sendo assim, inovar no significa apenas criar algo novo, mas tambm remodelar aquilo que
j existe para que seja realizado de uma maneira mais prtica, mais eficiente e tambm mais
econmica. O fato de o empresrio reestruturar sua equipe de vendas com implantao de
novos mtodos de trabalho, por exemplo, considerado um processo inovador, pois este ato
vem carregado de objetivos que podem trazer benefcios para a organizao como o aumento
da receita e tambm a reduo de custos.
possvel identificar que a abordagem do tema Inovao tem se repercutido ao longo da

histria da administrao, sendo evidenciada com o passar dos anos por diversos autores
como uma necessidade empresarial. Observe as ideias de dois autores, sendo um de 1993 e
outro do ano de 2008: A necessidade de ser competitivo, de manter-se vivo ou de atirar-se e
manter-se frente dos concorrentes a noo fundamental da freqente procura da inovao
(MAAS,1993, p. 37).
Enquanto a vantagem competitiva pode advir de tamanho ou patrimnio, entre outros
fatores, o cenrio est gradativamente mudando em favor daquelas organizaes que
conseguem mobilizar conhecimento e avanos tecnolgicos e conceber a criao de
novidades em suas ofertas (produtos/servios) e nas formas como criam e lanam
essas ofertas (TIDD et al., 2008, p. 25).
Historicamente, possvel observar que atualizar as formas de trabalho por meio de algum
diferencial, essencial para que as empresas se mantenham e cresam diante do cenrio de
mercado. A necessidade de modificar, de inovar, fica evidenciada de forma clara dentro deste
contexto.
Descontinuar algo fato que acontece no decorrer da histria organizacional, como a

modificao de uma estrutura de trabalho rural e braal, onde em uma mesma propriedade
diversas famlias conviviam e desenvolviam suas atividades, para a oferta de postos de
trabalhos em fbricas. Outro exemplo para esta realidade a fase da criao de uma linha de

produo em srie para atender um pblico maior e popularizar um produto.
Uma nova dimenso na inovao empresarial
A inovao acelerou drasticamente com a revoluo industrial, h mais de duzentos anos. Todas as
empresas foram criadas como resultado de uma grande inovao: aproveitar uma oportunidade de
negcio, materializando todas as estruturas humanas e tecnolgicas necessrias para a sua
explorao. Muitas tiveram tambm momentos de autntica recriao. A inovao , portanto, algo
que existe e sempre existiu nas empresas.
O que h, ento, de diferente hoje em dia? Por que que se comea a falar tanto em inovao como
se tratasse de um novo objetivo para as empresas? O que novo no a inovao, mas sim:
o motivo por que ela feita;

os objetivos que tem;
a intensidade que requer;
a forma como gerida e
o modo como envolve todos os nveis da empresa.
Por qu? No modelo clssico da inovao, algum inventa algo que permite obter um novo produto, e
que pode mesmo revolucionar hbitos de vida (por exemplo, o avio). Embora esta realidade continue
sempre a ser possvel, no com ela que quero me preocupar, mas com a inovao movida pelo
mercado.

Inovao movida pela tecnologia e movida pelo mercado.

Esta nova perspectiva resulta de mutaes significativas no modo de vida e atitude dos consumidores
e na abertura dos mercados e aumento da concorrncia.
comum falar-se na abertura dos mercados mundiais, e tambm comum falar da sofisticao dos
mercados e da importncia da qualidade nos mercados mais desenvolvidos.
Os dois fenmenos esto, de fato, interligados. Sem o factor qualidade, a capacidade competitiva dos
produtos assentaria s no preo. A, as economias designadas ocidentais deixariam de ter qualquer
capacidade de competir com as asiticas (e outras), em que os custos de mo-de-obra e as polticas
sociais (ou sua ausncia) permitem reduzir os custos de produo a nveis impossveis na Europa /
Estados Unidos / Japo, apesar do aumento da sofisticao tecnolgica.
Assim, a produo em massa, generalizada e sem diferenciao, desloca-se progressivamente para

as economias ditas emergentes, deixando a Europa e os Estados Unidos de ser grandes produtores
dos bens genricos/correntes.
A globalizao da economia pressupe, portanto, que a capacidade produtiva dos pases ditos mais
industrializados se desloca progressivamente para produtos de maior valor agregado. A qualidade,
num sentido abrangente do termo, o fator-chave para criar uma diferenciao que permite competir
com um preo mais elevado.
Fonte: Adaptado de: <http://www.spi.pt/documents/books/inovint/gi/experimentar.manual/1.1/cap_

apresentacao.htm>. Acesso em: 14 nov. 2011.

Necessidades diferentes para empresas distintas
Fonte: PHOTOS.COM
Fonte: PHOTOS.COM
Empresas de portes diferentes possuem suas particularidades, necessidades e realidades.
Uma empresa que oferta milhares de empregos diretos, cujo faturamento anual se enquadra
na casa dos milhes, possui uma realidade totalmente diferente de uma microempresa com
dois colaboradores e receitas com dgitos menores.
As duas vertentes, porm, precisam se preocupar com as possveis transformaes que

acontecem no mundo dos negcios, muitas vezes foradas para seu crescimento. Acompanhar
a evoluo proporcionada pelo mercado e transformar a empresa, produtos, servios e
processos, um fator que deve desprender a ateno dos empresrios, mas preciso cuidar
para que as possveis leses que a organizao pode sofrer, no resultem em impactos
negativos para a mesma.
sempre interessante e importante observar com cautela o que a empresa pode ou no fazer
para inovar e obter melhorias significativas com as mudanas propostas. Tidd et al. (2008,
p.91) pontuam que as empresas menores normalmente possuem vantagens como agilidade
e rapidez na tomada de deciso mas algumas limitaes, como escassez de recursos. Tal
afirmao mostra a importncia em se alinhar os investimentos em inovao com realidade
vivenciada pela empresa.

Maas (1993, p. 20) afirma que:
Como acompanhar a evoluo? Como estabelecer a transformao sem causar traumas
entre o tradicional e o moderno que venham interferir na possibilidade de mudana?
[...] Estas questes conseguem ser possveis criando-se um ritmo de mudana com
dinmica prpria capaz de provocar com sucesso as relaes entre segurana e perigo
e confiana e risco.
A implantao de novos mtodos ou tecnologias em um contexto empresarial, precisa atender

as necessidades reais do ambiente em questo. Tal ambiente envolve a realidade interna e
externa da empresa, que interferem diretamente no momento de decidir por inovar.
Uma companhia feita por pessoas inseridas em seus postos de trabalho desempenhando
uma funo pr-determinada. Neste ponto, possvel identificarmos uma relao direta entre
tais partes envolvidas empresa e pessoas sendo que uma move a outra.
Existe um conceito interessante e tambm cheio de fora afirmativa que o autor Maas (1993,
p.21) coloca sobre uma empresa. Ele afirma que a empresa um organismo vivo. Vivo porque
composto por pessoas e, sobretudo, por serem elas que utilizam outros recursos para atingir
objetivos pr-determinados.
Uma organizao desenvolve um determinado trabalho objetivando o lucro. Este objetivo

est ligado diretamente com a possibilidade de a empresa crescer. Quando se percebe esta
relao entre Empresa e Crescimento, as pessoas comeam, muitas vezes por necessidade,
a desenvolver habilidades para a inovao, para o novo. O importante que este tipo de
atitude esteja sendo desenvolvida por meio de um ritmo prprio, que se alinhe s polticas
empresariais e tambm a sua condio financeira.
Parece at estranho, mas existe uma contradio para este encadeamento de ideias. O fato
da velocidade das transformaes serem elevadas pode acabar determinando se a empresa
precisar acelerar ou frear em relao a seus investimentos em inovao. Observe a afirmao
de Tidd et al. (2008, p. 26) e reflita um pouco:

importante ressaltarmos que as vantagens geradas por essas medidas inovadoras
perdem seu poder competitivo medida que outros as imitam. A menos que a
organizao seja capaz de progredir para uma inovao ainda maior, arrisca-se a ficar
para trs, j que os demais tomam a liderana ao mudarem suas ofertas, processos
operacionais ou modelos que orientam seus negcios.
Neste ponto, entra mais uma vez, a anlise da necessidade e poder de fogo que a empresa
possui para bancar o desenvolvimento de um produto ou servio inovador. Entra tambm
a questo do pioneirismo da empresa ou da marca em lanar um item novo. De qualquer
maneira, criando uma novidade ou se forando a imitar o concorrente para jogar, competir
com ele, a inovao acontece e os consumidores agradecem!
Influncias externas para a inovao
Fonte: PHOTOS.COM
Vimos, anteriormente, sobre o relacionamento que existe entre a Inovao e o Capital Humano,
ou seja, as pessoas. O desenvolvimento de algo inovador, seja um produto, um servio ou um
processo, influenciado diretamente pelas pessoas, pois so elas que podem colocar as
ideias em prtica, transformando-as em inovao.

De outro lado, podem existir alguns fatores externos que podem influenciar a inovao. Muitas
empresas enfrentam presses oriundas de diversas fontes que podem forar uma necessidade
de procurar novas formas de gerenciamento ou oportunidades de novos negcios. Fontes
essas como clientes, fornecedores, parceiros e concorrentes, que permeiam o ambiente
organizacional, refletem impactos diretos na empresa e no momento de se tomar uma deciso.
De acordo com Tidd et al. (2008, p. 110), existe a Fase da Procura, onde a empresa ir detectar
sinais do ambiente que podem alertar sobre possveis e potenciais mudanas. Os autores
afirmam que:
A maioria das inovaes resultado da interao de vrias foras, algumas devido
necessidade de mudana imposta pela prpria inovao pelo apelo que surge com
novas oportunidades. Devido ao grande nmero de sinais, importante, para a gesto
eficaz da inovao, que haja mecanismos bem desenvolvidos para identificao,
processamento e seleo de informao oriunda desse meio ambiente turbulento.
O aspecto inovador de uma empresa sofre influncias internas e externas para a futura deciso
a ser tomada, como a mudana do perfil do cliente, por exemplo. As circunstncias para se
inovar so diretamente influenciadas pelo perfil inovador de seus fornecedores e clientes. A
eficcia para lidar com tal situao a proximidade geogrfica com os fornecedores e os
contatos pessoais com os clientes, fazendo com que a poltica destes relacionamentos tragam
benefcios para a organizao (TIDD et al., 2008).
A inovao, quando est impregnada na cultura empresarial, proporciona um ambiente no qual

as pessoas envolvidas no processo, desde a alta administrao at os setores operacionais,
podem contribuir com mudanas que iro proporcionar benefcios no contexto empresarial.
Alm disso, a equipe de trabalho precisa se atentar s necessidades do mercado para que
seus investimentos em inovao possam suprir estes anseios e, como consequncia obter
crescimento significativo. Em um estudo sobre o comportamento e estilo de liderana do ex-
-presidente da empresa Apple, Steve Jobs, o autor Kahney (2008) ressalta sobre a fonte de
tanta inovao. J pontuamos sobre esse exemplo na Unidade I, mas, a seguir, voc pode ver
na ntegra o trecho retirado do livro A Cabea de Steve Jobs:

Jobs parece ter um talento inato para a inovao. como se as ideias lhe ocorressem em um lampe-
jo, como um raio cado do cu. A luz acende e, de repente, h mais um produto da Apple.
No bem assim. No quer dizer que no haja lampejos de inspirao, mas muitos dos produtos de
Jobs vm das fontes costumeiras: estudos de mercado e da indstria, observao de novas tecnolo-
gias que vm surgindo e como poderiam ser usadas. O sistema que no h sistema, disse Jobs
Business Week em 2004. Isso no significa que ns no temos um processo. A Apple uma empresa
muito disciplinada, e temos timos processos. Mas no esta a questo. Processos fazem com que
voc seja mais eficiente.
Continuou: A inovao vem das pessoas encontrando-se nos corredores ou telefonando umas para
as outras s 22:30h com uma nova ideia, ou porque perceberam algo que evidencia as falhas em
nossa forma de pensar um problema. Vem de reunies improvisadas convocadas por algum que
descobriu algo novo e sensacional e quer saber o que os outros acham da sua ideia.
Parte do processo a estratgia corporativa geral da Apple: que mercados so seus alvos e como
pode atingi-los? Parte desse processo manter-se a par dos novos desenvolvimentos tecnolgicos e
ser receptivo a novas ideias, especialmente fora da empresa. Parte ser criativo e aprender sempre.
Parte ser flexvel e estar disposto a abandonar noes que se tem h muito tempo. E grande parte
dele estar centrado no consumidor. Grande parte da inovao na Apple diz respeito a moldar a
tecnologia de acordo com as necessidades do consumidor, sem tentar forar o usurio a adaptar-se
tecnologia.
Um fator-chave que causa impacto na necessidade de mudana a exigncia cada vez

maior dos usurios de seus produtos e servios. Conhecer as necessidades e atender os
anseios dos atuais e potenciais clientes permite que a empresa se antecipe em relao aos
seus concorrentes e conquiste a fidelidade para a utilizao de seu produto. Um dos temas
constantes da literatura sobre sucesso e fracasso da inovao est ligado necessidade de

compreender o que o usurio precisa. Conhecer as exigncias do cliente fundamental para
lidar com o mercado externo e tambm um princpio cuja disseminao dentro da organizao
pode ser til (TIDD et al., 2008).
Alm das influncias externas, existem as internas, como o envolvimento das pessoas no
processo do desenvolvimento de algo inovador, como j vimos anteriormente. Na figura a
seguir, possvel visualizar de maneira resumida os fatores que impulsionam o surgimento de
inovaes.
Fatores que impulsionam o surgimento de inovaes
Fonte: Mattos (2005)

Inovao
Uma maneira de descrever a inovao explicar o que ela no . O marido e a mulher que abrem
uma lanchonete na frente de um novo edifcio de escritrio podem estar jogando com a poupana de
suas vidas, mas no esto inovando. A empresa japonesa de eletrnica que lana uma cmera de
vdeo mais atraente est simplesmente forando sua linha de distribuio numa tentativa de tirar os
produtos da concorrncia das prateleiras. A empresa farmacutica que fabrica uma verso genrica
de uma plula campe de vendas contra lcera est simplesmente se aproveitando da expirao das
patentes de um rival. Todos esses exemplos so simplesmente empreendimentos comerciais, no so
inovaes. As inovaes no apenas quebram a forma, elas tambm rendem retornos bem melhores
do que os empreendimentos comerciais comuns.
Para apreciar a diferena entre abrir mais uma loja de hambrgueres e realmente promover a ino-
vao, consideremos o que fez o McDonalds. Ele padronizou o produto, concebeu procedimentos
culinrios inteiramente novos e treinou meticulosamente seus funcionrios, dando, assim, aos clientes
algo que nunca tinha tido: um hambrguer de alta qualidade, servio com extrema rapidez, em um
ambiente higinico e a um preo muito baixo. O Mcdonalds no apenas criou um novo produto, mas
toda uma nova categoria de mercado. Isso foi inovao de primeirssima ordem.
O gravador de videocassete um caso nico. Nos anos 1980, esse nico item representou a metade
das vendas anuais de 30 bilhes de dlares da indstria japonesa de produtos eletrnicos para o
consumidor e trs quartos de seus lucros combinados. Como todas as melhores invenes, o aparelho
de videocassete no substituiu o produto existente, canibalizando, assim, suas vendas. Era um tipo
totalmente novo de produto, que surgiu do nada e aambarcou* uma demanda sensacional.
Por razes diferentes do McDonalds, tambm foi inovao de primeirssima ordem o gravador de
videocassete Betamax, que a Sony exibiu pela primeira vez em fins de 1974, e de maneira mais
significativa o primeiro gravador de VHS que a JVC revelou em 1976. Nenhuma das duas empresas
*Monopolizar

japonesas realmente inventou a gravao em vdeo isso j havia sido feito por uma empresa norte-
-americana chamada Ampex, em 1954. No entanto, os gravadores de vdeo da Ampex, com suas
fitas de duas polegadas de largura de rolo a rolo, eram do tamanho de um fogo. Eles eram usados
por redes de televiso, de modo que estaes na costa oeste dos Estados Unidos pudessem gravar
programas de televiso transmitidos ao vivo da costa leste e retransmiti-los localmente em um horrio
mais conveniente.
Os inovadores japoneses deram-se conta de que o grande mercado para o gravador de vdeo era as
residncias, no o estdio. No entanto, transformar o gravador industrial da Ampex em um produto
para o consumidor significava encolher tudo, no apenas o tamanho, mas tambm o preo. A sada
surgiu utilizando-se a fita de trs quartos de polegada em um cassete enrolado ao redor de cabeotes
de gravao, montado em um tambor giratrio que era inclinado em um ngulo de direo da fita.
Assim, em vez de gravar o sinal de vdeo como uma sequncia de bandas verticais de impulsos mag-
nticos em toda a largura da fita medida que ela se movia passando pelos cabeotes de gravao,
o sinal de vdeo era lanado sob a forma de faixas diagonais em toda a fita. Mexendo-se na inclinao
do tambor giratrio, o comprimento da faixa diagonal em uma fita de trs quartos de polegada podia
ser tornado to longo quanto o da vertical em uma fita de duas polegadas. O gravador podia, assim,
gravar a mesma quantidade de informao e oferecer uma imagem to precisa quanto o sistema
anterior. No entanto, como a fita era muito mais estreita, os projetistas japoneses puderam acumular
o equivalente a vrios grandes rolos de fita de gravao em um pequeno cassete jeitoso do tamanho
de um livro.
Fonte: Retirado do livro: Gesto da Tecnologia e Inovao: Uma abordagem Prtica (Mattos, 2005,
p. 7).

Fonte: PHOTOS.COM
A inovao tornou-se a religio industrial do final do sculo XX.
Mattos (2005).
Dentro do conceito de Mattos (2005), por se tratar de um campo relativamente novo de

estudo, o conceito de Gesto da Tecnologia, ou tambm chamado de Gesto da Inovao
Tecnolgica, est sujeito a possveis mudanas. Para o autor, a gesto da tecnologia cobre
os aspectos de planejamento, organizao, execuo e controle das atividades empresariais.
Tais atividades so desenvolvidas em ambientes intensivos em tecnologia.
A Gesto da tecnologia complementa outras reas tcnicas de administrao, onde focado

todo o corpo de conhecimento relacionado criao e comercializao de novas tecnologias.

Novas tecnologias so desenvolvidas com o objetivo de sanar uma necessidade. Em
consequncia disso, essa tecnologia nova substituir uma mais antiga, pois se tornar
obsoleta. Esse ciclo constante, pois a dinmica do novo substituir o antecessor sempre
acontecer nesta realidade.
Transformar ou criar algo que seja til para o mercado tem sido uma preocupao constante
das organizaes modernas com o objetivo de se tornar mais competitiva e gerar mais lucro
com tais criaes ou transformaes.
O fato de colocar em prtica a inovao se divide em duas etapas bsicas, sendo a primeira
a fase da gerao de uma ideia (inveno) e a segunda, o momento de converter essa ideia
em um negcio ou em algo que possa ser comercializado no mercado. Mattos (2005) enfatiza
essas fases, de maneira resumida, como:
INOVAO = INVENO + COMERCIALIZAO
No existe uma diviso muito clara entre a inveno e a comercializao, a gerao de uma
ideia ou inveno se relaciona diretamente ao processo de P&D. De outro lado, a fase da
comercializao se volta principalmente ao marketing de novos produtos ou processos.
Dentro do contexto organizacional, a gesto da tecnologia e da inovao inserida em uma

empresa possui cinco papis bsicos a desempenhar, segundo Mattos (2005). So eles:
1. Identificar as demandas tecnolgicas internas e externas (Mercado e Organizao).
2. Identificar as ofertas tecnolgicas internas e externas.
3. Fazer com que as ofertas existentes satisfaam s demandas identificadas.
4. Fomentar interna e/ou externamente o desenvolvimento de ofertas para as demandas no

atendidas.

5. Fomentar interna e/ou externamente demandas para ofertas que ainda no encontraram
aplicaes, mas que tm potencial de difuso.
Assim, esse mesmo autor enfatiza que, dependendo do lado em que se posicione a gesto
da tecnologia (Demanda: Produo de Bens e servios ou Oferta: Centros de P&D e
Universidades) a organizao pode assumir diferentes enfoques. Observe:
Na empresa produtora de bens e servios ser a gerncia sistemtica e proativa integral

dos fatores e funes geradoras de novos conhecimentos, desde o momento inicial da
formulao de um plano de desenvolvimento at a otimizao da participao da empresa
no mercado.
Nos centros de P&D e universidades ser o desenvolvimento de uma capacidade de

comercializao nos conhecimentos gerados e sua adequada gerncia.
Cada realidade acima citada possui um posicionamento distinto. Porm, importante que em
qualquer posio que se encontre o gestor da tecnologia e inovao, ele dever constantemente
proporcionar que a oferta e a demanda se encontrem de maneira adequada e eficiente.
Estudo de Caso
Novas tecnologias transformam Boeing 787 em avio dos sonhos
Principal inovao foi o uso de materiais compostos, o que permitiu a fabricao de uma aeronave
mais leve, mais resistente e mais econmica

So Paulo - O Boeing 787, que chegou ao mercado oficialmente nesta segunda-feira, o tipo de
lanamento que s se v a cada 50 anos. A aeronave representa a primeira mudana drstica desde
o Boeing 747, lanado na dcada de 1960. mais leve, polui menos, mais econmico, consegue
voar mais longe e faz menos barulho. Nada modesta, a empresa decidiu batiz-lo de Dreamliner, ou
avio dos sonhos, um trocadilho com a palavra airliner (termo em ingls para avies comerciais).
A nova aeronave da Boeing consegue avanar em vrias reas graas ao material utilizado na cons-
truo, aos motores de ltima gerao e a uma srie de novos recursos eletrnicos. De acordo com
Fernando Catalano, chefe do departamento de Engenharia Aeronutica da Universidade de So Paulo
(USP), a utilizao de materiais compostos, como a fibra de carbono, para a construo da fuselagem
do avio, causou um efeito em cascata.
Como o avio 20% mais leve e to resistente quanto os da gerao anterior, construdos basica-
mente com alumnio, ele consegue carregar mais peso e economizar combustvel, alm de permitir
mudanas na aerodinmica, explica em entrevista ao site de VEJA. Por causa dos materiais com-
postos, os engenheiros conseguiram fazer com que a ponta da asa do 787 fosse curvada para cima.
Em velocidade de cruzeiro, esse formato deixa a nave mais rpida e economiza combustvel, afirma
Catalano.
Outra inovao que aumenta a economia da aeronave a quantidade de novos componentes eletr-
nicos. Eles permitem que sejam usados menos sistemas hidrulicos e pneumticos e faz com que o
prprio avio possa produzir energia durante o voo, explica o engenheiro. Alm disso, os circuitos

eletrnicos ajudam a reduzir a emisso de poluentes.
A Boeing tambm apresentou motores mais silenciosos e mais econmicos no 787. Catalano explica
que as turbinas do novo avio so dotadas de algo chamado caixa de reduo, um dispositivo que
reduz a velocidade das hlices. Como elas so muito grandes, as lminas da turbina podem superar
a velocidade do som, disse o professor. As caixas de reduo ajudam a diminuir essa velocidade,
reduzindo o consumo de combustvel e o barulho da turbina.
Fonte: <http://exame.abril.com.br/tecnologia/noticias/novas-tecnologias-transformam-boeing-787-em-
-aviao-dos-sonhos>. Acesso em: 14 nov. 2011.
Perfil do Gestor Tecnolgico
Fonte: PHOTOS.COM
Todo ambiente empresarial composto de pessoas. Cada qual inserida em uma determinada
funo e exercendo um papel dentro da organizao. Para cada situao, importante
identificar quais necessidades existem para que o Capital Humano possua um perfil condizente
com as responsabilidades que sero desempenhadas.
De acordo com Mattos (2005), um gestor tecnolgico tem a necessidade de algumas

caractersticas, como segue:

Orientao profissional que enfatize a contribuio da tecnologia ao objetivo da empresa.
Capacidade e experincia tcnica afins com o setor correspondente.
Capacitao em gesto tecnolgica e domnio de conceitos e metodologias.
Capacidade de organizar e manejar informaes tecnoeconmica.
Conhecimento sobre processamento de dados e informao por via eletrnica.
Capacidade para desenvolver misses e objetivos.
Competncia interpessoal.
Capacidade de motivar e liderar outras pessoas.
Facilidade para iniciar e manter novas relaes humanas.
Desejo de aprender e explorar de uma maneira contnua.
Poder de iniciativa.
Capacidade de negociao para lidar com conflitos.
Traos caractersticos de um empreendedor.
Conhecimento sobre inovao tecnolgica.
Fluncia em outras lnguas, pelo menos a inglesa.
O Processo da Inovao Tecnolgica
O processo de Inovao Tecnolgica se d pela soma de foras (Inveno, Inovao e

Criatividade, que sero pontuadas com mais detalhes na Unidade V), que tero como resultado
a Utilizao do novo produto, servio ou processo criado.
O ponto de partida a Inveno, pois se inicia por meio de um conceito ou concepo de

um modelo ou esboo de um novo processo, produto ou servio, ou at mesmo, pode partir

do melhoramento de algo j existente. A gerao dessa ideia a ser criada est relacionada ao
processo criativo existente no ser humano.
Quando passamos do ponto de partida, j estamos em uma fase onde a inveno est sendo
inserida no mercado e na economia, passando por processos de desenvolvimento e fazendo
o uso de tecnologias que j existem. A ideia inicial se transforma ento no novo processo,
produto ou servio sendo colocado disposio do mercado para, assim, se tornar objeto de
consumo. Essa a fase da Inovao.
Por fim, depois que a criatividade foi colocada em prtica transformando uma ideia em inveno
e esta em inovao, partimos para a fase da Utilizao desta novidade. Este novo produto
ou servio colocado disposio do mercado para ser consumido e utilizado, at que outro
venha substitu-lo.
Este ciclo, com o passar do tempo, tende a se repetir, pelo fato do surgimento de novas
tecnologias que podero ser utilizadas para criao e desenvolvimento de novos produtos,
servios ou processos. Essa dinmica, no contexto de mercado atual em que vivemos,
constante e cada vez mais frentica.
Programa de ideias: Mais quantidade ou mais qualidade?

Por Paulo Floriano
Quando falamos em indicadores do sucesso de um Programa de Ideias, uma das primeiras medidas
que nos vm cabea a quantidade de ideias. No entanto, se pensarmos com mais calma, vere-
mos que esse indicador no serve para medir de maneira consistente o resultado de uma iniciativa
como essa para uma organizao. O volume de ideias em um programa pode depender de inmeros
fatores, como rea de atuao, estrutura, cultura, perfil dos colaboradores e objetivos. Geralmente,
empresas industriais possuem maior volume de ideias do que empresas de servios ou institutos de

pesquisa, por exemplo. Nas manufaturas haver gerao de mais ideias, porm grande parte delas
so mais simples, relacionadas a pequenas melhorias. J em empresas intensivas em conhecimento,
como institutos de pesquisa, o volume de ideias tente a ser bem maior, entretanto, vincula-se a proje-
tos de maior complexidade e impacto.
Programas que possuem foco na quantidade de ideias, em geral, esto na fase inicial, em que mais
importante do que gerar resultados criar uma cultura favorvel melhoria contnua e inovao.
Nessa fase, ideias de grande impacto nos negcios certamente aparecem, mas sem excees. O
grande volume destas gerado pelos nveis tcnicos e operacionais da organizao, os quais se con-
centram mais em questes como ergonomia, segurana, layout e pequenas melhorias de processo.
Contudo, mesmo essas ideias mais triviais so amplamente reconhecidas e divulgadas, como forma
de incentivar os colaboradores a participarem do programa e gerarem o maior volume de contribuies
possvel. Alm disso, o Programa de Ideias se transforma em um canal de comunicao efetivo entre
colaboradores e empresa, tornando o processo de inovao muito mais participativo e democrtico.
Nesse contexto, alm dos benefcios motivacionais garantidos que geralmente so impressionantes
o Programa de Ideias passa a integrar-se estratgia da empresa e a fazer parte de todos os seus
processos, tornando-se uma pea central na garantia de suas vantagens competitivas.
preciso escolher entre quantidade e qualidade? Em muitas empresas, quando o Programa muda
da primeira para a segunda fase, o volume de ideias produzidas comea a diminuir. Colaboradores
dos nveis mais baixos tendem a sentir que suas contribuies deixaram de possuir tanto valor para
a organizao, pois ideias de alto impacto so muito mais valorizadas. natural que isso ocorra; no
entanto, a empresa no precisa definir que seu Programa foque quantidade ou qualidade.
Assim, algumas estratgias podem ser adotadas por empresas que querem recuperar ou manter o
volume de ideias em seu programa. Uma delas promover eventos com tempo predeterminado para
a gerao de ideias. Por meio da induo de temas ou problemas especficos, a empresa consegue
obter um nmero relevante de ideias em um espao de tempo bastante curto. Outra estratgia a
utilizao de tcnicas como brainstorming, por exemplo. Ferramentas assim, se mostram bastante
eficientes, principalmente na resoluo de problemas especficos ou na gerao de ideias em temas
de interesse da organizao.
Apesar de no parecer, pelo menos primeira vista, no existe dicotomia entre quantidade e qualida-

de de ideias. Esses so conceitos que devem caminhar juntos para que um Programa de Ideias seja
bem-sucedido. A existncia de uma cultura propcia gerao de ideias e inovaes condio sine
qua non* para o surgimento de qualidade e impacto na estratgia da empresa. Da mesma maneira,
um programa com foco excessivamente motivacional perde a ligao com o processo de inovao da
empresa, deixando de aproveitar uma srie de benefcios que poderia proporcionar. A estratgia deve,
portanto, contemplar esses dois aspectos e prever sua existncia na dimenso temporal, de acordo
com cada fase transcorrida.
*Sem o qual no pode ser

Fonte: Adaptado do Livro: Inovao: Quebrando paradigmas para vencer. - Jos Cludio Cyrineu
Terra Saraiva, 2007 pp. 155 e 156.
Fases da Inovao Tecnolgica
Criar novas tecnologias faz parte de um contnuo processo existente na atualidade em que
vivemos. importante compreendermos o processo da inovao para clarear nossos estudos.
Voc pode observar na figura a seguir uma viso geral do processo de desenvolvimento
de uma inovao, que tem por objetivo a criao e utilizao da tecnologia como forma de
melhorar os produtos e servios oferecidos por uma determinada empresa (MATTOS, 2005).
Fases de pesquisa e desenvolvimento
Fonte: Mattos (2005)
O autor explica que enquanto cincia e tecnologia so conhecimentos classificados em reas

determinadas, pesquisa e desenvolvimento e engenharia so processos com o objetivo
principal de obter e utilizar esses conhecimentos.
Quando mencionamos anteriormente sobre a empresa Apple, foi possvel constatar a

importncia da pesquisa para o lanamento de um novo produto no mercado, mesmo
que os lampejos e as ideias ocorram quando menos se espera. Buscar informaes para
posteriormente desenvolver um novo produto ou servio um fator importante no mundo
globalizado em que vivemos.
Um exemplo interessante sobre um produto inovador e que envolveu pesquisa para o seu
lanamento o Post-it, da empresa 3M, como voc pode acompanhar a seguir.
Case
Histria do Post-it
A histria do Post-it comea em 1968, quando o Dr. Spencer Silver desenvolveu um adesivo de
caracterstica singular, que aderia suavemente s superfcies e podia ser facilmente removido e re-
colocado. Em 1977, Art Fry, colega de Silver na 3M norte-americana, encontrou uma utilidade para o
invento: ele cantava no coral de sua igreja e toda vez que abria o livro ou mudava de pgina, os seus
marcadores caam. Fry resolveu aplicar o adesivo desenvolvido por Spencer Silver em tiras de papel
para resolver o seu problema e criou um novo produto.
Encantada com a inveno, a 3M realizou pesquisas com os consumidores no mesmo ano, mas no
encontrou utilizao para o papel-adesivo. Em 1978, na cidade de Boise, no estado de Idaho (EUA),
foi realizado o que mais tarde foi chamado de Boise Blitz, com amostras de Post-it. O pequeno
pedao de papel amarelo fez sucesso, com mais de 90% dos usurios afirmando que comprariam o
produto.
Em 1980, o Post-it foi oficialmente lanado nos Estados Unidos. Foi batizado inicialmente com a
marca Scotch, e recebeu o nome de Press and Peel Notes. O produto obteve sucesso imediato,
tanto que a 3M recebeu mensagens de elogio dos principais CEOs listados no ranking da Fortune 500.

Desde ento, a marca Post-it cresceu e virou uma famlia de novos produtos. Hoje, inclui blocos
e suportes pop-ups, marcadores de pginas, canetas e muitas outras solues. Com o advento da
tecnologia, surgiu, em 1996, o Post-it Software Notes. Em 2003, a 3M reinventou o produto com a
aplicao de um adesivo mais aderente, que levou o Post-it, na verso super stick, para as diversas
superfcies e posies.
Atualmente, existem mais de mil produtos com a marca Post-it, em diversos formatos, tamanhos e
cores, vendidos em mais de 100 pases.
Fonte: <http://solutions.3m.com.br/wps/portal/3M/pt_BR/about-3M/information/more-info/press-room/
?PC_7_RJH9U5230ONQ6027DTROJH2482_assetId=1258566898627>. Acesso em: 14 nov. 2011.
Ainda dentro do contexto exposto na figura anterior, Mattos (2005) pontua algumas fases para
a inovao da tecnologia. So elas:
1. Pesquisa:
Busca sistematizada de conhecimentos cientficos ou tecnolgicos.
Dividida em duas realidades: Bsica e Aplicada.
2. Pesquisa bsica:
Geralmente, uma pesquisa no dirigida e no focada em um produto ou proces-

so em particular.
Frequentemente de natureza cientfica, como as de tecnologias de computao

e as de biotecnologia, mas existem excees.
O sucesso pode vir de uma mente inventiva ou do insight de gnio.
uma busca propositada e sistemtica que usa equipamentos em escala experi-

mental.

executada em laboratrios e centros de pesquisas pblicos, mantidos por rgos
governamentais ou empresas de grande porte.
Ex.: pesquisas nas reas de Telecomunicao e informtica so mantidas por uni-

versidades.
3. Pesquisa aplicada:
o trabalho executado para resolver problemas prticos.
executado principalmente por empresas de grande porte.
mais dirigido (focado) do que a pesquisa bsica.
Os resultados possuem maior probabilidade de conduzir a novos e melhores pro-

dutos, processos e servios.
Ex.: grupo de cientistas e engenheiros formado para construir e testar uma planta
piloto de pequena escala para refinar as ideias provenientes de esforos de pes-
quisa bsica.
4. Desenvolvimento:
Tambm chamado de Desenvolvimento Tecnolgico ou Desenvolvimento Experi-

mental.
o uso sistemtico de conhecimentos cientficos ou tecnolgicos, geralmente

alcanados por meio de pesquisas, com a finalidade de obter novos produtos ou
processos, ou seja, bens e servios, ou tambm alcanar melhorias significativas
naqueles j existentes.
Transforma um conjunto especfico de tecnologias em projetos detalhados.
Tais projetos so desenvolvidos considerando-se tanto as condies de insero

no mercado quanto a fora produtiva dos novos produtos e processos.
Esta etapa tem por objetivo a viabilizao de uma ideia ou concepo e sua ma-
terializao por meio de prottipos, modelos de laboratrio, instalaes piloto e
todos os experimentos que possibilitam passar-se a engenharia.

No de domnio exclusivo de grandes empresas, como ocorre na fase da pes-
quisa.
5. Engenharia:
Dividida em 4 fases:
a) Projeto de Concepo:
Desenvolvida a ideia do produto.
Ex.: para concepo de um computador necessrio decidir se a

CPU (Unidade central de processamento) e o monitor podem ser
combinados ou devem ser separados.
b) Projeto Bsico:
So conduzidos experimentos para determinar se o conceito funcio-

nar na prtica.
Realizados testes das opes alternativas, gerando muito esforo

dos envolvidos.
Ex.: testes podem mostrar perda de funcionalidade colocar a CPU e

o monitor no mesmo gabinete e concluir que devem ser separados.
c) Projeto Detalhado:
Podem ser criados prottipos do projeto, onde as caractersticas po-

dem ser testadas e analisadas.
Vai alm da engenharia. Envolve setores de produo e marketing,

para avaliar a fora produtiva e aceitao do projeto pelo mercado.
Ex.: decidir sobre o tamanho e a forma do gabinete da CPU.
d) Desenvolvimento de Processos de Produo:
Tomada de decises definitivas com relao a insumos e seus forne-

cedores, operaes, fluxos de trabalho e mtodos que sero usados
para a produo.
Instalaes pilotos ou de grande escala so construdas ou mesmo

as existentes so modificadas para refinar o processo de produo.
6. Fuso de Tecnologias:
Processo de combinar vrias tecnologias e disciplinas cientficas existentes para

criar uma tecnologia hbrida aplicada.
Somente uma pequena parcela de todas as invenes de produtos e processos

decorre de um nico novo conhecimento. A maioria decorre de aplicaes criativas
de tecnologias que j esto disponveis.
Exemplos:
a) O casamento da eletrnica com a tica criou sistemas de comunicao por

fibras ticas.
b) A fuso da eletrnica com a mecnica revolucionou a indstria com as m-

quinas-ferramentas de comando numrico.
CONSIDERAES FINAIS
Chegamos ao fim da Unidade II. Notamos, de acordo com o contedo abordado, que a
inovao faz parte da realidade das empresas modernas. Porm, ter uma grande ideia no
basta, pois essa fica apenas no papel, ou, muitas vezes, no pensamento. preciso que tal
ideia seja transformada em uma inovao, em algo que realmente possa gerar valor para o
negcio em questo.
A fora que a tecnologia tem ganhado e o espao que ela tem ocupado no mundo corporativo
cada vez maior. Hoje, em conjunto com a tecnologia, est a capacidade humana das
empresas, o ativo mais valorizado na modernidade organizacional: o Conhecimento!
Como vimos na citao de Mattos (2005): O crescimento econmico e a produtividade dos

pases desenvolvidos se baseiam cada vez mais no conhecimento e na Informao.
Identificamos tambm as 3 reas da tecnologia: Produto, Processo e Informao/Comunicao.

Cada qual com suas pontualidades, mas que fazem parte do ambiente de trabalho de hoje.
No Brasil de hoje, a maioria das empresas se enquadram na categoria de micro e pequenas,
no que diz respeito ao seu porte. Cada vez mais essas empresas precisam se profissionalizar
e melhorar seus processos de trabalho e tambm seus produtos e servios ofertados.
Uma empresa como essas, deve estar atenta ao mercado se quiser se manter no mesmo e
tambm crescer. Sempre avaliando a sua necessidade e capacidade para tal acompanhamento.
Foi possvel verificar em nosso estudo que a descontinuidade algo que faz parte da realidade
empresarial. As modificaes acontecem, seja por necessidade ou por opo. Cada realidade
de empresa possuir suas vantagens e suas desvantagens em relao, decidir ou no pela
inovao.
Os negcios so influenciados de todos os lados para tomar essas decises. Fatores internos
(pessoal) e externos (clientes, fornecedores, concorrentes) desenvolvem um tipo de presso
nas decises tomadas pelos gestores. importante que a empresa observe essas influncias
com profissionalismo e maturidade.
Como vimos, uma preocupao constante das empresas hoje em dia, transformar ou criar
algo que seja til para o mercado. Por isso, estar de olho nos fatores internos e externos,
proporciona fora competitiva nessa luta por espao e fatia de mercado.
O que devemos lembrar que uma empresa tem por finalidade principal a obteno de lucro.
Assim, para que esse lucro aumente, o que desejo de todo empresrio, necessrio atender
s necessidades dos seus consumidores ou ser audacioso e inovador para criar novas
necessidades para o pblico. O exemplo que foi exposto sobre a histria da 3M enaltece
essa questo.
As coisas mudam e evoluem muito rapidamente, fazendo com que o termo obsoleto cada
vez mais faa parte do nosso vocabulrio. Na Unidade seguinte veremos alguns pontos
relacionados a perspectivas da inovao tecnolgica, bem como tipos de inovao existentes,
suas dimenses e tambm assuntos que se relacionam ao ambiente inovador.
1. Inovao, no contexto da Administrao moderna, pode proporcionar que uma empresa

cresa no mercado ou at mesmo apenas se mantenha, afinal, competitividade, hoje em
dia, faz parte da realidade organizacional. Inovar, nem sempre criar alguma coisa nova
e diferente. Comente a respeito.
2. Existem algumas caractersticas que marcam o perfil de um Gestor de Tecnologia. Uma

delas a Facilidade para iniciar novas relaes humanas. Analise a sua postura pro-
fissional e pontue o que voc tem de bom e o que pode melhorar em relao a essa
caracterstica.
3. Cada organizao possui uma realidade diferente da outra, tanto financeira como estru-
tural. Sendo assim, as possibilidades de investimentos e desenvolvimento de inovaes,
em cada empresa, so diferentes. Pontue algumas diferenas que podem ser identifica-
das em relao ao desenvolvimento da inovao, entre uma indstria com 200 funcion-
rios e uma pequena loja de presentes que trabalham apenas o proprietrio, sua esposa e
um funcionrio.
Inovao Tecnolgica: Base da Competitividade no Mundo Globalizado
Inovao pode ser definida como um processo formado por um conjunto de atividades inscritas em
um determinado perodo de tempo que levam a introduzir, com xito no mercado, pela primeira vez,
uma idia em forma de produtos novos ou melhorados, de processos, servios ou tcnicas de gesto
e organizao. Em funo dessa definio se identificam cinco tipos de inovao:
A introduo de um novo produto ou de uma nova caracterstica em um produto com o qual os

consumidores ainda no esto familiarizados (inovao de produto);
A introduo de um novo modelo de produo (inovao de processo);
A abertura de um novo mercado;
O emprego de uma nova fonte de matrias primas, de fatores de produo e de produtos semi-
-industrializados;
O desenvolvimento de um novo tipo de organizao.
Denomina-se inovao tecnolgica a converso de conhecimentos tecnolgicos em novos produtos e

processos, para o seu lanamento no mercado, e portanto nela interferem todos os tipos de atividades
cientficos, tecnolgicos, de organizao, financeira e comercial.

A influncia do fator inovao tecnolgica para o desenvolvimento e a competitividade empresarial
hoje, unanimemente reconhecida. A anlise econmica tem demonstrado que a transferncia de tec-
nologia a principal fora motriz do crescimento econmico nos pases industrializados e ao mesmo
tempo um importante fator de contribuio para sua evoluo social e cultural.
Durante a maior parte do ps-guerra, a poltica cientfica e tecnolgica na Europa estava baseada no
chamado modelo linear de inovao. De acordo com esse modelo, a troca tecnolgica era contem-
plada como uma seqncia de etapas onde o novo conhecimento, geralmente baseado na pesquisa
cientfica, conduzia a processos de inveno seguidos de desenvolvimento de processos de engenha-
ria que resultam, finalmente na inovao ou na introduo comercial de novos produtos e processos.
Nesse contexto, a inovao era considerada diretamente dependente do volume de pesquisa e como
conseqncia, a ausncia de financiamento de pesquisa e desenvolvimento (P&D), era um obstculo
fundamental para a inovao em empresas e outras instituies sociais. De acordo com essa filosofia,
a poltica cientfica e tecnolgica se instrumentava em mediadas de apoio P&D tais como linhas de
pesquisa, benefcios fiscais, apoio infra-estrutura de pesquisa, etc .
Superada a viso linear da inovao, as teorias de inovao desenvolvidas durante a dcada de 80,
conceituavam a inovao como um conjunto de atividades relacionadas umas com as outras e cujos
resultados so freqentemente incertos, envolvidas por um certo grau de risco.
Nesse contexto se observa que as empresas no so agentes isolados no processo de inovao, uma
vez que outros atores influem na inovao empresarial: outras empresas, tais como clientes e prove-
dores, instituies educacionais e de pesquisa, que facilitam a mo de obra qualificada e ao mesmo
tempo em que so uma fonte de conhecimento cientfico e tecnolgico, as administraes pblicas
que desenvolvem polticas de apoio pesquisa, ao desenvolvimento tecnolgico e inovao, alm
das instituies financeiras e dos provedores de servios de apoio s empresas.
Esta complexa rede de instituies compe o que se denomina um sistema de inovao que tm
determinadas fronteiras polticas e geogrficas. Quando a fronteira geogrfica considerada a regio,
o sistema recebe o nome de Sistema Regional de Inovao. Assim, a poltica tecnolgica tem por
objetivo desenvolver um contexto que permita s empresas explorarem as vantagens de estarem
situadas em um determinado local e para isso deve se apoiar em instrumentos que sejam adequados
s caractersticas do sistema regional de inovao e que vo mais alm do que o simples fomento de
recursos de P&D.
Fonte: Mattos (2005) Material Complementar.

UNIDADE III
PERSPECTIVAS DA INOVAO TECNOLGICA

Expor assuntos relacionados inovao tecnolgica.
Mostrar a diferena entre inovao Incremental e inovao Radical.
Estudar assuntos relacionados ao ambiente inovador, como clima, estrutura e tra-

balho em equipe.
Pontuar sobre o sucesso da inovao.
Plano de Estudo
Tipos de inovao
Dimenses da inovao
Proporcionando um ambiente inovador
Inovao bem-sucedida
INTRODUO
Fonte: PHOTOS.COM
Assuntos relacionados evoluo da inovao e da tecnologia tm sido alvo de diversos
estudos acadmicos e tambm de profissionais do mundo corporativo. As mudanas que
ocorrem no ambiente empresarial, especialmente as relacionadas s tecnologias, pode
representar o fim de empresas que no conseguem acompanhar tal evoluo, mas, por outro
lado, pode ser o fator impulsionador para outras empresas ganharem espao no mercado e se
tornarem mais competitivas.
Dentro de uma empresa, muitos equipamentos e procedimentos podem chegar ao ponto da

descontinuidade, ou seja, algo que se torna ultrapassado e no ter mais serventia, pode ser
substitudo por outro (equipamento ou procedimento) ou ento descartado.
Imagine que o celular que voc utiliza hoje comece a apresentar alguns problemas como
bateria viciada, teclas com mau contato e, muito comum, problemas com a aparncia por
conta dos vrios tombos que esses aparelhos levam. Chega um ponto que, por conta da oferta
existente no mercado, voc acaba descartando esse modelo de aparelho e adquire um mais

moderno, com recursos melhores, atualizados, mais rpidos, mais eficientes, mais isso, mais
aquilo.
Essa dinmica tem se tornado cada vez mais frequente. At aquele momento sua necessidade
era satisfeita pelo modelo X, que voc possua. Como a facilidade de compra e diversidade
de opes grande, voc acaba decidindo por adquirir um novo telefone, que vem recheado
de funcionalidades, at ento desnecessrias. Mas, quando se comea a utilizar a nova
tecnologia, ela passa a se tornar necessria a voc. O velho de hoje substitudo por um
novo, que, depois de um tempo, se torna velho e precisa ser trocado por outro mais novo e
isso vai se repetindo continuamente.
A inovao tecnolgica na perspectiva empresarial segue uma dinmica similar a essa. O

exemplo acima se encaixa nessa realidade tambm. Ou ento, podemos pensar na rapidez
com que surgem novos computadores, mais rpidos, de maior qualidade, mais eficientes para
o resultado do trabalho e mais baratos.
Imagine agora um escritrio de engenharia. O profissional dessa rea, que est em alta cons-
tante no mercado atual, precisa se qualificar a acompanhar as mudanas tecnolgicas cons-
tantemente. A utilizao do software AutoCad, por exemplo, permite ao responsvel pelo pro-
jeto um ganho enorme de tempo, que significa dinheiro. Tal mudana deve ser acompanhada
por eles, para que possam atender s exigncias dos seus clientes. A verso mais nova do
programa est disponvel, esse profissional precisar, mais cedo ou mais tarde, saber utiliz-
-la, pois, normalmente, as atualizaes vm acompanhadas de melhorias que refletem em
economia de tempo e aumento na qualidade do trabalho desenvolvido. Isso tambm um tipo
de inovao que precisa ser acompanhada.
Esses so apenas dois exemplos. Existem vrios que poderiam ser enumerados. Mattos (2005)
coloca que toda tecnologia surge para competir e substituir uma outra, porm, ela passa por
um perodo de evoluo e perde ao trmino de sua vida til. Voc mesmo, tenho certeza, que
conhece alguma realidade similar a essas. Acredito at que j deva ter passado por alguma

situao assim. Tais mudanas acontecem e isso um fato. Na perspectiva organizacional,
acompanh-las, ou no, uma deciso que cada empresa deve tomar.
Tipos de inovao
Para Tidd et al. (2008, p.30), existem quatro categorias de inovao, as quais ele chama de os
4 Ps da inovao:
1. Inovao de produto mudanas nas coisas (produtos/servios) que uma empresa ofe-
rece.
Ex.: novo modelo de carro; novo sistema de entretenimento domstico.
2. Inovao de processo mudanas na forma em que os produtos/servios so criados e

entregues.
Ex.: mudana nos mtodos de fabricao do carro ou do sistema de entretenimento do-

mstico.
3. Inovao de posio mudana no contexto em que produto/servios so introduzidos.
Ex.: bebida originalmente lanada como medicamento e, posteriormente, aps esquecidas

as associaes com doenas, relanada como energtico.
4. Inovao de paradigma mudanas nos modelos mentais subjacentes que orientam o

que a empresa faz.
Ex.: introduo de linhas areas de baixo custo; oferta de seguro e outros servios finan-
ceiros pela internet.

claro que devemos nos atentar que em alguns casos os tipos de inovao podem se mesclar,
como aconteceu com Henry Ford. Ele mudou drasticamente o conceito de transporte, no por
haver inventado o motor a combusto ou por haver desenvolvido o processo de montagem do
mesmo. Sua contribuio se deu em mudar o modelo de um padro que oferecia um produto
artesanal feito sob encomenda para outro que disponibilizava o automvel para qualquer
pessoa, e a um preo que ele podia pagar. Essa mudana foi uma revoluo na maneira como
os carros eram fabricados e comercializados. Essa nova abordagem precisou de inovao no
produto e no processo.
Case
Inovao em produtos versus inovao em negcios: a Apple faz as duas coisas
At a bem pouco tempo, Jobs no tinha a fama de dar continuidade a projetos j concludos. Durante
a maior parte de sua histria, a Apple foi vista como criativa, mas empresas como a Microsoft e a Dell
era as que executavam. Os especialistas faziam a distino entre empresas como a Apple, boas em
inovao de produtos, e empresas como a Dell, que praticam a inovao em negcios. Na histria

dos negcios, as companhias mais bem-sucedidas no so as inovadoras de produtos, sim as que
desenvolvem modelos de negcios inovadores.
Os inovadores em negcios pegam as invenes dos outros e as aprimoram, descobrindo novas

maneiras de fabric-las, distribu-las ou comercializ-las. Henry Ford no inventou o automvel, mas
aperfeioou a produo em massa. A Dell no desenvolveu novos tipos de computadores, mas criou
um eficiente sistema de distribuio direta ao consumidor.
Porm, a reputao de Jobs como gnio dos produtos sem a capacidade de executar injusta. Desde
que voltou Apple, ele tem provado ser um mestre de execuo. A Apple tem se distinguido por uma
soberba execuo e orquestrao em todas as frentes: produtos, vendas, marketing e suporte.
Por exemplo, quando Jobs assumiu, em 1997, a Apple possua um estoque de produtos equivalente a
setenta dias empilhado nos depsitos. Em novembro de 1997, Jobs lanou uma loja online operando
com uma forma de fabricao sob demanda semelhante da Dell. Com nossos novos produtos,
nossa nova loja e nosso novo sistema de produo sob demanda, estamos chegando, cara, avisou
Jobs a Michael Dell.
Em um ano, o estoque da Apple foi reduzido de setenta dias a um ms. Ele recrutou Tim Cook, da
Compaq, para ser o novo diretor de operaes da Apple e o encarregou de simplificar a complexa linha
de montagem da companhia. Naquela poca, a Apple comprava peas de mais de cem fornecedores
diferente. Cook terceirizou a maior parte do processo de fabricao da Apple para empresas estran-
geiras na Irlanda, em Cingapura e na China. A maioria dos produtos portteis da Appel os MacBooks,
o iPod e o iPhone hoje montada por empresas terceirizadas baseadas na China continental.
Cook reduziu radicalmente o nmero de fornecedores de componentes bsicos para cerca de 24

empresas. Tambm persuadiu os fornecedores de componentes a criarem fbricas e depsitos perto
das linhas de montagem da Apple, possibilitando uma operao de fabricao just-in-time extrema-
mente eficiente. Em dois anos, Cook reduziu o estoque a seis ou sete dias, ponto em que at hoje
permanece.
Fonte: Retirado do livro: A Cabea de Steve Jobs, Kahney (2008, pp. 168 e 169).

DIMENSES DA INOVAO
Um ponto que preciso ser considerado em relao mudana ou criao de algo inovador
o grau de novidade existente nesse algo novo. Criar um novo modelo de mquina fotogrfica
(analgica) que imprima no negativo da foto a data em que a mesma foi tirada, que tenha um
flash melhor e seja mais anatmica para o seu manuseio, possui um impacto diferente da
criao de uma cmera digital, que vem inserida de nova tecnologia.
Outro exemplo para essa realidade que citado por Tidd et al. (2008), compara o aumento de
velocidade e preciso de um torno eltrico e a sua substituio por um processo de fabricao
a laser controlado por computador.
As duas pontuaes anteriores tm a inovao inseridas em ambas realidades exemplificadas,

porm, cada uma com o seu impacto diante da empresa, dos consumidores e at do mundo.
Fonte: Tidd et al. (2008, p. 32)

A essa diferena de nvel de impacto, chamamos a inovao de Incremental ou de Radical,
como voc pde observar na figura anterior. Para Tidd et al. (2008, p. 32):
Algumas vezes, essas mudanas so comuns em alguns setores ou atividades, mas
s vezes so to radicais e vo to alm que mudam a prpria base da sociedade,
como foi o caso do papel da energia a vapor na Revoluo Industrial ou das presentes
mudanas resultantes das tecnologias de comunicao e informtica.
Esses mesmos autores fazem uma relao entre os 4Ps da inovao, expostos anteriormente,
com essa questo do grau de intensidade da mesma, explicando que isso ir ocorrer ao longo
de um eixo, desde a mudana incremental at a mudana radical.
Observe que a rea representada pelo crculo, na figura a seguir, seria o espao potencial para
a inovao, onde cada empresa pode operar. Se a organizao utiliza e explora tal espao, ela
est utilizando a inovao como estratgia para o seu possvel crescimento.
Fonte: Tidd et al. (2008, p. 3).

preciso nos atentar sobre a percepo da mudana, que diferente para cada olhar e
perspectiva. Cada empresa pode enxergar a novidade de uma forma diferente e ser causado
um impacto distinto.
Imagine uma instituio de ensino, como o Cesumar, por exemplo. A utilizao de computadores
nos mais variados departamentos, o uso de redes, a substituio de equipamentos de informtica
por outros mais modernos e sofisticados algo que faz parte da rotina dessa empresa, sendo
uma mudana incremental. Agora, em um pequeno negcio, onde o proprietrio tem apenas
um computador com uma planilha no Excel para controlar tudo da empresa. O olhar desse
microempresrio, em uma possibilidade de substituir seu computador, pode ser recebida com
um olhar de novidade radical. Tidd et al. (2008) dizem que a novidade est no olho de quem
a v.
Case
Kodak desenvolve competncias digitais por meio de alianas e aquisies
Ao deparar-se com os desenvolvimentos da tecnologia de imagem digital, a Kodak redefiniu seus

negcios como fotografia, no tecnologia, enfatizando que as competncias de mercado ainda eram
importantes para os mercados de fotografias digitais, mas lhe faltavam as competncias tecnolgicas
apropriadas.
A diretoria contratou George Fisher, da Motorola, para ser o novo CEO*. Fisher adotou uma estratgia
de duas camadas para o desenvolvimento do novo negcio. Para o negcio de imagens mdicas, a
Kodak recorreu a algumas empresas especializadas em tecnologia digital, como a Imation Corpo-
ration, que havia desenvolvido uma tecnologia hbrida de imagem seca a laser. A Kodak combinou
essas novas competncias com seu conhecimento de mercado, pois respondia, naquela poca, por
aproximadamente 30% do mercado global de imagens mdicas.
*Chief Executive Officer Mais alto cargo de uma organizao. Diretor Geral.

Para o mercado de imagem para o consumidor, a Kodak estabeleceu uma nova diviso de Imagem
Digital e Aplicada, mas essa foi prejudicada pela rotina organizacional da empresa-me, que tinha
evoludo para monitorar mercados de massa relativamente estveis e tecnologias de lento desenvol-
vimento e no era, portanto, apropriada para as imagens digitais daquela poca. Em consequncia de
problemas organizacionais, a diviso tornou-se independente em 1997, e, em 1998, formou uma joint
venture**, com a Inte para desenvolver o projeto CD de Fotografia (Picture CD). Do mesmo modo, as
primeiras tentativas de desenvolver cmeras digitais na existente diviso de Imagem do Consumidor
resultaram em cmeras que no atenderam s exigncias tecnolgicas e de mercado.
Mais tarde, esses desenvolvimentos tambm foram transferidos para a nova diviso de Imagem Digital
e Aplicada, que tinha prticas mais apropriadas s necessidades das tecnologias e mercados emer-
gentes. Seguiu-se uma srie de produtos que fizeram sucesso, e, em 2004, a Kodak tinha 20% de
participao no mercado global de cmeras digitais.
**Associao de empresas para explorar determinados negcios sem que se percam suas persona-
lidades jurdicas.

Proporcionado um ambiente inovador
Fonte: PHOTOS.COM
J pontuamos anteriormente, de maneira objetiva, o relacionamento existente entre a inovao
e as pessoas envolvidas neste processo. Um dos pilares de uma empresa so os recursos
humanos disponveis dentro dela e isso tem sido cada vez mais valorizado.
Quando falamos em pessoas, nos remetemos s capacidades existentes em cada uma para
solucionar problemas, com base em suas informaes, conhecimentos, formao, histrico
de vida, know-how etc. O contexto organizacional formado por pessoas, elas so os
personagens principais para criao de um ambiente propcio inovao.
interessante a viso de Mattos (2005, p. 27):

Uma estrutura muito hierarquizada e rgida desencorajar as pessoas a assumir
riscos e apresentar novas ideias. Uma estrutura muito liberal resulta em P&D sem
foco e sem nenhuma aplicao comercial ou leva tanto tempo para ser desenvolvida
que as oportunidades de mercado so perdidas. Esse equilbrio entre hierarquia e
independncia, rigidez e liberdade um dos temas principais da teoria organizacional
em ambientes inovadores.

Esse mesmo autor pontua alguns aspectos que precisam ser considerados pela gesto para
alcanar esse equilbrio. So eles:
1. Viso, liderana e vontade de inovar.
2. Estrutura apropriada.
3. Papis fundamentais.
4. Trabalho em equipe.
5. Clima inovador.
6. A organizao que aprende.
7. Foco no cliente.
Agora, de maneira objetiva, vamos abordar cada um desses aspectos, referenciando-se a

Mattos (2005).
1. Viso, liderana e vontade de inovar
O resultado de um projeto inovador no acontece da noite para o dia. Ser pioneiro ou ento
conquistar uma fatia de mercado diante da concorrncia por meio da criao e lanamento de
um produto inovador um desafio que requer investimento financeiro e pacincia.
Pode acontecer, por exemplo, de uma empresa fazer um investimento forte em um novo produto
para, posteriormente, constatar que seu concorrente o lanou primeiro, restando apenas se
contentar em obter uma fatia desse mercado com um produto parecido e, ainda por cima, que
chegou depois.
Por conta dessa realidade, d-se a importncia para que os gestores das empresas conheam
e entendam realmente do seu negcio, para tomar suas decises de maneira adequada diante
das realidades. Investir em P&D consome muitos recursos, tanto de dinheiro como de tempo,

para, l na frente, os resultados aparecerem. Sendo assim, os lucros no sero imediatos, e
isso um ponto que deve estar claro para a organizao.
Em uma empresa com perfil inovador, a reao diante de mudanas tecnolgicas deve ser
rpida, logo aos primeiros sinais de mercado sobre tais transformaes. Essa agilidade
encarada como estratgia, sendo muito comum acontecer em empresas tecnologicamente
inovadoras.
2. Estrutura apropriada
Estrutura organizacional o elo entre as orientaes estratgicas da organizao e a sua

atuao no mercado. a maneira que uma empresa ir se ajustar no desenvolvimento de suas
atividades. No existe estrutura perfeita ou finalizada. Na verdade, a estrutura empresarial
precisa se adaptar e se adequar s mudanas que ocorrem no ambiente que a envolve. A
estrutura organizacional deve estar ligada s estratgias da empresa, para que possam ser
ajustadas e alinhadas de acordo com suas necessidades.
Ento vem a questo: Rigidez ou Flexibilidade? O que melhor para que a inovao possa
fluir no contexto organizacional? Em estruturas empresariais rgidas, as tarefas que podem ser
formalizadas ou programadas acabam sendo executadas mais positivamente. Por outro lado,
as tarefas que no so perfeitamente estruturadas, complexas e mais dinmicas, so mais
bem executadas em empresas de estrutura mais flexvel.
Diante dessa realidade exposta, Mattos (2005, p. 28) faz a seguinte concluso:
As organizaes que administram a tecnologia na fase fluda, cujo desenvolvimento
do produto e cuja inovao radicalmente so predominantes, devem ter uma estrutura
organizacional flexvel. As organizaes que administram a tecnologia na fase
especfica, cujas presses de reduo de custos so predominantes, devem ter uma
estrutura organizacional mais rgida.
As adaptaes em relao dinmica da inovao devem ser feitas de acordo com a realidade
da empresa, se relacionando com seu porte e capacidade de trabalho. Grandes empresas, por

exemplo, podem ter estruturas separadas para a comercializao de novos produtos, com sua
prpria organizao e ambiente de trabalho.
3. Papis fundamentais
Segundo Mattos (2005), dentro das empresas tecnologicamente inovadoras, existem pessoas
que exercem funes cientficas e de engenharia. Alm desses, existem outros cinco papis
crticos, que so de suma importncia, sendo que o mesmo indivduo pode desempenhar
mais de um. Tais papis se relacionam ao sucesso da execuo dos projetos de P&D. As
pessoas ou equipes que sero responsveis por tais funes devem ser selecionadas pela
empresa para tal responsabilidade. Vejamos:
I. Gerador de ideias Geralmente um especialista dentro de seu campo de conhecimen-

to e tem prazer em resolver problemas e exercitar sua criatividade.
II. Campeo Caracterizado por sua energia, entusiasmo e tenacidade na promoo de

uma ideia. Muitas boas ideias novas simplesmente morrem a menos que um campeo
encampe a causa e venda a ideia aos colegas de trabalho. Em geral, o campeo no um
especialista.
III. Lder do projeto um pragmtico que tem foco na ordem, disciplina e planejamento
claro. Ele deve ter habilidade de tomar decises de compromisso, levando-se em conta as
diferentes exigncias das partes envolvidas. Precisa ter a capacidade de usar a Estrutura
Organizacional para alcanar resultados efetivos.
IV. Comunicador Estabelece canais de comunicao entre os membros da equipe e o

resto da empresa e outras organizaes externas. So tecnicamente atualizados e man-
tm sua fonte de conhecimento com a leitura de publicaes de interesse para a equipe,
participando de conferncias e conversando com os outros. Precisam ter habilidade de se
relacionar com outros departamentos como marketing e produo.
V. Patrocinador Normalmente um gerente snior na empresa que pode executar um

projeto por meio de polticas organizacionais. Ele tem poder tambm para autorizar re-
cursos adicionais, se necessrio, e aconselhar na conduo de determinado projeto. Tais
atribuies so adquiridas com o tempo de permanncia na empresa e com a experincia
no desenvolvimento de novas ideias.

Foi possvel observar cada especificao dos papis fundamentais que devem ser exercidos
pelos indivduos no contexto de uma empresa inovadora. Veja que o prximo tpico Trabalho
em Equipe, e se relaciona diretamente com os papis expostos anteriormente e tambm com
as atitudes de cada membro do grupo de trabalho.
4. Trabalho em equipe
A capacidade de se ter um efetivo trabalho em equipe de importncia vital para a

organizao inovadora, pois a maioria do trabalho relacionado ao desenvolvimento acaba
sendo multidisciplinar, assim, se tal trabalho quer obter sucesso, requer a colaborao de
vrios indivduos existentes no contexto.
Lidar com pessoas de personalidade diferente da nossa um ponto que pode gerar muito
conflito no ambiente de trabalho. Porm, a diversidade de opinies, ideias e maneiras de
pensar, pode ser encarada como ponto positivo para o crescimento de uma empresa e para o
surgimento de produtos, servios ou processos inovadores.
O autor aponta que diversas pesquisas mostram que as equipes so mais efetivas quando
seus membros so selecionados com diversidade nos estilos de comportamento, experincia
e habilidades, sendo que tal seleo de membros de uma equipe precisa levar em conta os
papis crticos descritos anteriormente.
Para se montar uma equipe, o que normalmente fica a cargo do patrocinador, deve se iniciar
por um objetivo claramente definido e produtos a serem entregues. Um ponto importante
tambm o comprometimento do lder. Tambm existe uma melhoria nessa formao da
equipe pela formulao dos processos para solucionar conflitos, privilegiando a crtica aberta
e construtiva, obviamente sem ofender a dignidade dos integrantes.
A sugesto de vdeo a seguir mostra o sucesso de um trabalho em equipe, que pode ser
comparado com o ambiente empresarial. Para que o resultado positivo acontea, necessrio
comprometimento, conhecimento, treinamento, sintonia e um relacionamento de confiana

entre os membros, cada um com suas individualidades que podem ser utilizadas para o bem
coletivo. Vale a pena voc assistir e refletir um pouco sobre isso!
Dica de Vdeo
Trabalho em Equipe
<http://www.youtube.com/watch?v=2H5irxVkEmo>.
5. Clima inovador
O clima organizacional a qualidade do ambiente que sentida ou experimentada pelos

integrantes da equipe de uma empresa, o que reflete diretamente nos comportamentos.
Aquela sensao de bem-estar (ou no) que sentimos quando entramos em um determinado
ambiente, nos deixando vontade ou no para permanecer ali e at mesmo interagir com essa
realidade.
Na viso de Mattos (2005), entende-se por Clima, o conjunto de padres de valores, convices
e normas que modelam o comportamento organizacional. Nesse ponto, a administrao
pode interferir e proporcionar mudana no clima da organizao, apenas de forma indireta
como, por exemplo, introduzir um programa de qualidade total na empresa. Vale ressaltar que
intervenes assim, quando se limitam no fator tempo, raramente se efetivam na mudana de
comportamento a longo prazo.
Ainda seguindo o raciocnio deste mesmo autor, o ambiente que gerado no contexto da
empresa pode colaborar ou destruir um clima inovador, sendo que uma hierarquia muito rgida
pode afetar negativamente a inovao. Ele pontua que os fatores relacionados ao ambiente
que pode apoiar a inovao vo desde sistema de avaliao de desempenho individual, por

meio de recompensa por novas ideias, at o incentivo a comunicao externa empresa,
como participar de conferncias e seminrios, por exemplo.
O relacionamento entre colegas de trabalho tambm um fator que pode proporcionar

um clima organizacional desagradvel. Se o esprito de competio for muito enaltecido, a
possibilidade de se inovar fica ofuscada. importante que cada membro da equipe mantenha
sua individualidade, mas no seja individualista. preciso sempre pensar na empresa como
um todo e, nesse todo, cada integrante uma pequena parte.
Solues prticas para a melhoria do clima organizacional

Por Ricardo Mallet
A melhoria do clima organizacional um desafio bastante complexo dado o alto grau de subjetividade
envolvido nesse processo. As pesquisas de clima organizacional apenas trazem um mapeamento do
ambiente psicolgico, mas no tm o poder (nem a pretenso) de prover solues efetivas para o
problema. Se pretendemos obter melhorias realmente expressivas e sustentveis sobre o clima, pre-
cisaremos investir em programas prticos capazes de intervir no que acontece da pele para dentro
das pessoas, e que, portanto, no se limitem a oferecer apenas teorias, modelos e conceitos. Progra-
mas estruturados, que priorizem a otimizao dos comportamentos produtivos atravs da reduo de
stress e reatividade, bem como do aumento do discernimento e do bem-estar do colaborador. Assim,
iniciamos um processo em cadeia que comea com a melhoria do clima do indivduo e que poder
culminar com a evoluo de toda a cultura organizacional.
Talvez voc esteja pensando que tudo isso no mnimo complicado. As coisas eram realmente bem
mais simples naquela poca em que os problemas de produtividade podiam ser resolvidos com o
aperto de alguns parafusos. Mas a verdade que o mercado evoluiu muito nesses ltimos 30 anos e,
se sua empresa deseja garantir seu lugar ao sol neste novo cenrio, uma dica quente para aumentar a
produtividade investir na melhoria do clima organizacional atravs da melhoria do clima das pessoas.
Fonte: <http://www.artigonal.com/negocios-admin-artigos/clima-organizacional-o-poder-do-ambiente-
-sobre-a-produtividade-990188.html>. Acesso em: 14 nov. 2011.

6. A organizao que aprende
Foi exposto na Unidade I sobre o processo de aprendizagem, relacionado inovao. Apenas

para refrescar um pouco sua memria depois de tantas pginas de estudo, colocamos o
conceito de aprendizagem de Muoz-Seca e Riverola (2004), onde dizem que o processo no
qual as pessoas descobrem um problema, elaboram uma soluo para este problema, aplicam
a soluo e avaliam o resultado, o que conduz ao desenvolvimento de novos problemas. A
inovao a aplicao do conhecimento adquirido com o intuito de gerar valor para o negcio.
A utilizao e aplicao desse conhecimento de enorme importncia para a empresa.
Com certeza voc j ouviu esta frase vrias vezes: Errar humano, mas persistir no erro
burrice. Esse dito popular, simples, mas carregado de muita sabedoria, pode ser encontrado
na prtica no contexto de muitas empresas, que insistem em repetir coisas que no deram
certo ao invs de aprender com as falhas, e tambm com os acertos. Mattos (2005, p. 30) faz
uma colocao interessante sobre essa questo:
A habilidade para desaprender comportamentos e rotinas que no funcionam ou
ficaram inadequados tambm importante nesse contexto. O desenvolvimento de
um processo formal de reviso que identifique as experincias de aprendizagem e
comunique-as para toda a empresa um dos modos mais importantes de aumentar a
aprendizagem organizacional.
O autor pontua alguns processos que, alm da reviso formal, podem ser utilizados para
aumentar a aprendizagem dentro da empresa:
Treinamento formal do pessoal.
Contato formal e informal com pessoal de outras organizaes por meio de participaes
em feiras conferncias e seminrios.
Recrutamento seletivo para introduzir processos avanados que foram desenvolvidos ou

implantados em outras empresas.
Acesso documentao, bibliotecas, banco de dados, Internet etc.

Observe, caro aluno, que adquirir conhecimento, ou seja, aprender, algo que precisa estar
impregnado na cultura empresarial. O dicionrio define a palavra Aprender como Ficar
sabendo, reter na memria, tomar conhecimento. Pegue essa definio e some ao que
pontuamos no primeiro pargrafo deste tpico, teremos um conceito de Aprendizagem assim:
Aprender tomar conhecimento de algo para se tornar capaz de solucionar um problema,

avaliar o resultado e descobrir novos questionamentos a serem aprendidos novamente! O
conceito da palavra est ligado forma que as pessoas tm de adquirir conhecimentos,
competncias e mudar seus comportamentos.
O processo de aprendizagem se relaciona com o comportamento humano. necessrio

reciprocidade entre as partes, onde uma deve Querer ensinar e a outra Querer aprender.
Vamos pegar um exemplo simples. Uma pessoa quer, ou melhor, precisa aprender a utilizar
a planilha eletrnica Excel. Caso essa necessidade no venha carregada com uma dose de
vontade, o professor pode ser muito bom, mas o aprendizado no ser to eficiente.
Desenvolver competncias, hoje em dia, uma atitude que precisa estar impregnada no
cotidiano profissional. Se quisermos obter resultados diferentes, precisamos fazer coisas
diferentes. Caso optemos por no aprender novidades e realizar sempre as mesmas aes os
resultados sero sempre os mesmos. Esse fato, infelizmente, ainda faz parte da mentalidade
de muitos empresrios e gestores.
7. Foco no cliente
necessrio, para a organizao inovadora, ter clareza nas necessidades dos usurios de
seus produtos ou servios. O autor (Mattos) elenca que uma forma interessante de determinar
necessidades que estejam latentes na maioria dos usurios identificar usurios pioneiros,
que so aqueles que fazem modificaes em produtos que podem refletir necessidades mais
avanadas para a maioria dos usurios.
Como foi citado, anteriormente, sobre o exemplo da Apple, que tem sempre como objetivo

satisfazer a necessidade de seus clientes. Esse tipo de comportamento precisa estar
impregnado na cultura de uma empresa inovadora, afinal so os clientes que movem o negcio
para frente e, a falta deles, para trs.
Pare um momento para lembrar de como funcionavam os primeiros alarmes de carros. Talvez,
algumas pessoas mais jovens possam no conhecer. Mas, existia um chaveiro junto chave
que era necessrio, literalmente, passar sua base no cantinho do para-brisa do carro, e muitas
vezes no funcionava direito. Algum percebeu que isso era descmodo para os motoristas e
criaram ento um boto nesse chaveiro que aciona o alarme do automvel. Parece um coisa
simples, mas que veio para facilitar e satisfazer o cliente.
Case
Um ano de inovao e aprendizado na Fiat Powertrain Technologies
O Programa de Inovao da FPT Powertrain Technologies, conduzido com a consultoria do Instituto

Inovao, completa um ano em abril, com ganhos de peso. A empresa do Grupo Fiat, fabricante de
motores e transmisses, gerou, somente nesse perodo, cerca de 95 novos projetos relacionados
inovao, o que corresponde a um resultado significativo. Nas palavras do diretor de Engenharia de
Produto da FPT Mercosul, Joo Irineu Medeiros, a iniciativa rene aes necessrias para que a FPT
se consolide como uma organizao inovadora e de classe mundial no setor automotivo.
Cabe ao Instituto Inovao assessorar e apoiar as aes realizadas pela FPT. Compartilhamos nos-
so conhecimento para que os colaboradores pudessem compreender melhor o que inovao, os
principais desafios relacionados e sua importncia para a organizao, revela Paulo Renato Cabral,
presidente do Instituto Inovao. Ele cita, ainda, como principal conquista uma mudana estrutural: o
conceito passou a fazer parte do dia-a-dia dos profissionais. Hoje, todos conhecem claramente seu
significado e os benefcios que pode trazer para a empresa, destaca. Para se chegar a esse resul-
tado, colaboradores de diversas reas da FPT participaram de dinmicas, capacitaes e workshops
com o objetivo de disseminar a cultura da inovao na empresa.

Lies prticas
Intervenes culturais, em sua maioria de cunho educacional, foram utilizadas para sensibilizar a
equipe e propiciar a gerao de novos modelos mentais, capazes de construir um ambiente interno
mais propcio inovao. Dentre as intervenes, o EMBATE workshop vivencial de empreendedo-
rismo de base tecnolgica destacou-se por ter possibilitado a gerao de projetos inovadores com
alto potencial de retorno, avalia Joo Irineu.
Aproximadamente 200 colaboradores, de diversas rea da FPT, participaram dos EMBATEs. Durante
as dinmicas, foram propostos cerca de 20 projetos relacionados a diferentes setores, como modelo
de negcio, melhorias na produo e em processos e reduo de custos por meio de inovao tecno-
lgica. A cada turma, percebemos que o esprito empreendedor e inovador amadurecem mais dentro
da empresa. Considero esse workshop vivencial como o carro-chefe do programa. uma ferramenta
valiosa para modificar os costumes e estabelecer uma nova cultura empresarial, afirma Paulo Renato.
Alm do EMBATE, foram realizados workshops de inovao sobre temas como propriedade intelec-
tual, relao universidade-empresa, valorao de tecnologias, prospeco de oportunidades, dentre

outros. Para a FPT, a inovao est diretamente ligada capacidade que as pessoas tm de quebrar
paradigmas. Com atividades que instigam a participao dos colaboradores, desenvolvemos a viso
crtica da nossa equipe, ao mesmo tempo em que deixamos clara a necessidade de enxergar oportu-
nidades e transformar ideias em tecnologias de sucesso, destaca o diretor Joo Irineu.
Concentrando esforos
A criao do Comit de Inovao foi a primeira ao do Programa de Inovao da FPT. Por meio de
uma alterao na estrutura organizacional, possibilitamos a formao imediata de equipes de trabalho
em torno dos principais pilares da inovao dentro da empresa (veja quadro a seguir), analisa Joo
Irineu. So os integrantes do Comit que coordenam e direcionam as aes do programa dentro da
empresa, em conjunto com a equipe do Instituto Inovao.
Fonte: <http://inventta.net/radar-inovacao/cases/um-ano-de-inovacao-e-aprendizado-na-fiat-power-
train-technologies/>. Acesso em: 14 abr. 2010.

INOVAO BEM-SUCEDIDA
Fonte: PHOTOS.COM
No basta simplesmente inovar. preciso que a organizao volte seu olhar para que tal
novidade possa ser sustentada, melhorada e gere resultados positivos para os cofres da
empresa. A estagnao a inimiga nmero um do sucesso empresarial, principalmente no
que se refere inovao.
Vimos anteriormente a importncia do processo de aprendizagem como forma de incentivar

e cultivar a cultura inovadora. Assim, essa aprendizagem deve ser contnua, para que essa
dinmica no pare e continue proporcionando sucesso para a organizao. Segundo as ideias
de Tidd et al. (2008, p. 108), podemos observar sobre essa pontuao.
Os inovadores bem-sucedidos acumulam recursos tcnicos e habilidades gerenciais
com o passar do tempo; h inmeras oportunidades para o aprendizado por meio da
atividade, utilizao, cooperao com outras empresas, pesquisa junto a consumidores,
etc. mas todas dependem da disposio da empresa em ver a inovao menos como
uma loteria e mais como um processo que pode ser continuamente melhorado.

A melhora contnua ir proporcionar benefcios reais para a empresa. A busca por mais
qualidade, eficincia, reduo de custos, reconhecimento de mercado, comprova que a empresa
est, literalmente, se mexendo e correndo atrs do resultado almejado, sem estagnao.
Tidd et al. (2008) expem de forma simples e objetiva um modelo para o processo de inovao,
de forma a ser focado aspectos fundamentais relacionados ao desafio da gesto da inovao.
Observe:
Modelo de processo de inovao
Fonte: Tidd et al. (2008, p. 109)
O autor divide as fases do processo de inovao, sendo que a primeira fase envolve a procura
por sinais do ambiente que diz respeito ao potencial de mudanas. a fase de Buscar as
informaes necessrias, identificar possveis oportunidades de novos negcios para o
mercado ou necessidades de mudanas impostas.

Devido ao grande nmero de sinais que podem ser gerados na fase da busca, o gestor da
inovao precisa se atentar e utilizar mecanismos eficientes para a identificao, processamento
e seleo de informao que so geradas por este ambiente.
O bombardeio de informaes leva ao questionamento em relao ao que pode ser feito e

utilizado. Vale ressaltar que necessrio que as empresas tenham maturidade para identificar
o que vivel aproveitar e explorar e o que no vale a pena investir. Eis a fase da Seleo. O
mesmo autor, Tidd et al. (2008, p. 383) pontuam que:
No se trata apenas de responder ao que os competidores realizam ou ao que os
clientes demandam do mercado, nem tampouco de seguir o ltimo grito tecnolgico.
Uma estratgia de inovao bem-sucedida requer o entendimento dos parmetros
fundamentais do jogo competitivo [...] e tambm o papel que o conhecimento tecnolgico
pode desempenhar como um dos recursos desse jogo.
O gestor precisa se atentar fase da Seleo, sendo que as escolhas feitas precisam estar
ajustadas estratgia geral adotada pela organizao e que sejam definidas e aliceradas em
reas estabelecidas de competncia tcnica e mercadolgica.
Vejamos agora os trs tipos de informaes necessrias, sugeridas pelo autor, como alimentos
para essa fase.
1. Fluxo de sinais sobre possveis oportunidades tecnolgicas e de mercado disponveis

empresa.
2. Base tecnolgica atual da empresa. Competncia tecnolgica prpria. o conhecimento

que a empresa tem sobre o seu produto ou servio, como o mesmo fabricado e disponi-
bilizado no mercado.
3. Consistncia com o negcio geral, ou seja, relacionar a inovao proposta a melhorias no

desempenho do negcio como um todo.
Conhecer o negcio, os produtos, e todas as informaes pertinentes que se liguem a sua

realidade, primordial para o sucesso da implantao de algo inovador. Tanto que, diversos
estudos demonstram que o fracasso da inovao de produto normalmente causado por

empresas que fazem a tentativa de lanar produtos que no so adequados sua base de
competncia (TIDD et al., 2008). reconhecer o que tem de bom e saber das limitaes.
Aps feito a procura e seleo, que do apoio a tomada de deciso, entramos na fase da
Implementao. Agora o momento de transformar, de fato, aquelas ideias potenciais em
alguma forma de realidade um novo produto ou servio, uma mudana de processo, uma
alterao no modelo de um negcio, etc. (TIDD et al., 2008).
As dvidas e incertezas surgiro no incio da implementao por conta de fatores diversos

como demanda de mercado, comportamento dos concorrentes, legislao etc. Com o passar
do tempo, o conhecimento conquistado comea a tomar conta do ambiente, deixando as
dvidas para trs. Esse conhecimento que est sendo adquirido comea, cada vez mais, ser
fortalecido em torno da inovao proposta, para que a mesma possa ser lanada.
Modelo Sociolgico da Inovao
O que se denomina inovao no o resultado de um indivduo isolado, mas o produto de trs for-
as: um conjunto de estruturas sociais (campo) que, de entre as variaes produzidas por indivduos,
seleciona as que devem ser preservadas; um domnio cultura estvel, que preserva e transmite as
ideias selecionadas s geraes seguintes; e a pessoa, que promove uma mudana no domnio, que
o campo aceita como inovadora. A inovao um fenmeno que resulta da interao desses trs
sistemas (CSIKSZENTMIHALYI, 1996).

Modelo sociolgico da inovao
Nessa definio encontram-se os elementos sociolgicos bsicos: o mercado, o domnio e o indivduo.

A inovao bem-sucedida provoca uma mudana no domnio que reconhecida pelo mercado. Assim,
ela acabar por ser englobada no domnio e deixar de ser uma inovao, passando a ser uma reali-

dade. A funo do mercado avaliar e selecionar, ou controlar a gerao de ideias pelo(s) indivduo(s).
S inovao aquilo que sai do domnio.
Estabelece-se assim que a inovao algo transitrio entre a novidade e a tradio: a partir do
momento em que uma ideia criativa se transformou numa inovao real, iniciou-se um processo de
assimilao da inovao que, no tempo, se torna de uso corrente.
Ento, com um conhecimento mais objetivo das expectativas e percepes do consumidor, pode-se
conceder aos produtos essa capacidade de satisfazer melhor as expectativas do mercado, em que
as expectativas hoje criadas se tornam as expectativas que o consumidor ter no futuro, e aqui a
inovao a fora motriz.
A qualidade de um produto reconhecida pelo consumidor confere-lhe um importante elemento de dife-

renciao, mas com o tempo as suas vantagens comparativas vo se reduzindo pelo desenvolvimento
dos mercados e pela atividade da concorrncia. Temos que questionar continuamente o modo como a
organizao v o seu futuro. Como se pode fazer melhor aquilo que feito hoje? Que novos segmen-
tos de mercado se avizinham no horizonte? Como os satisfazer? Como oferecer aos consumidores
produtos e/ou servios que tenham um maior valor pelo qual eles estejam dispostos a pagar?
Esses valores agregados definem os contornos da palavra qualidade no produto e/ou servio em
questo: garantia de qualidade, facilidade de utilizao, satisfao de necessidades, expectativa de
sade e bem-estar, custo x benefcio da utilizao, etc.
Fonte: Carreteiro (2009, pp. 39 a 41).

Difuso da tecnologia e da inovao
Fonte: PHOTOS.COM
A mudana tecnolgica que temos visto nos tempos atuais complexa e acontece sem pedir
licena. Um novo produto simplesmente chega ao mercado muitas vezes como uma imposio
de necessidade para seus possveis consumidores.
Quando uma empresa planeja o lanamento de um novo produto ou servio, interessante

que ela tenha conhecimento da possvel aceitao do mercado, o seu potencial de aquisio
e a velocidade com que o crescimento pode acontecer. Nesta contextualizao, Mattos (2005)
coloca que para situaes assim o marketing precisa questionar qual o potencial e tambm a
taxa de difuso da inovao, ou seja, quais pontos que este novo produto ser forte ao ponto
de ser melhores do que os de seus concorrentes, para que o mesmo seja difundido e aceito
pelo mercado.
O autor pontua 5 atributos para a difuso da inovao: So eles:
1. Vantagem relativa.
2. Valores, normas e experincias dos usurios.
3. Complexidade.
4. Testabilidade.
5. Observabilidade.

Vamos comentar de forma objetiva cada um deles. Vejamos...

Fonte: PHOTOS.COM
Fonte: PHOTOS.COM
A Vantagem Relativa o atributo mais importante que afeta a difuso da inovao e da
tecnologia. a vantagem que essa inovao ter para competir e substituir tecnologias j
existentes. Tal vantagem engloba o desempenho e o preo, que mudam durante o seu ciclo de
vida, onde o desempenho aumenta e o preo diminui.
Peguemos como exemplo os computadores. Na dcada de 1990, perodo que comeou-se

a falar com mais intensidade nos Personal Computers (Computadores Pessoais, ou PCs), a
aquisio de um equipamento era considerada um luxo e, mesmo estando mais direcionado a
pessoas, ainda atingia uma parcela limitada da sociedade.
Me recordo quando meu pai comprou nosso primeiro computador, no ano de 1992, um 386
com 4 mega-bytes de memria RAM e um HD de 120 mega-bytes. Potncia... para a poca!
Essa mquina foi comprada por meio de um consrcio, pois tinha um preo muito elevado.
Com o passar do tempo, alm de melhorar e evoluir os componentes, os preos foram

caindo e a facilidade de aquisio foi aumentando. O mercado foi ficando mais aberto, os
PCs comearam, gradativamente, a se popularizar mais e, nos dias de hoje, voc vai ao
supermercado, passeia pelas gndolas e coloca no carrinho de compras: 1 lata de leo, 1
pacote de arroz, 1 notebook, 1 garrafa de refrigerante etc., e passa pelo caixa para fazer o
pagamento.

Caso o custo dos computadores continuasse elevado, eles no teriam se difundido para
o mercado domstico, continuariam apenas sendo utilizados por grandes empresas e
universidades, como era nos primrdios da informtica.
Um ponto que Mattos (2005) comenta diz respeito ao status que tambm considerado uma
vantagem relativa. Ele alerta que nesse caso pode acontecer uma correlao negativa entre
vantagem relativa e difuso. Como, por exemplo, no ramo de confeces. Uma griffe de
roupas pode aumentar a difuso em alguns segmentos de mercado, mas tambm pode ser
considerada desnecessariamente esnobe em outros segmentos, o que pode retardar a difuso
dessa marca.
Continuando os atributos pontuados que afetam a difuso da inovao, em segundo lugar vem
o grau em que a inovao compatvel com os valores, normas e experincia do usurio.
Produtos inovadores que se encaixem nesse contexto possuem melhor chance de difuso no
mercado. Inovaes ligadas a outras inovaes j aceitas no mercado tambm tm grande
chance de se difundir com facilidade.
No caso dos servios bancrios disponibilizados pela internet, se propagaram depois de um

tempo que tais servios foram aceitos pelos usurios de caixas eletrnicos. A resistncia para
o novo muito menor, pois os usurios j haviam se habituado com uma inovao e a outra
chegou como um complemento. preciso levar em conta tambm, no que se relaciona a
difuso, o grau que o produto percebido como difcil de entender ou de ser utilizado. Esse
terceiro atributo, que tambm afeta a difuso, Mattos (2005) chama de Complexidade. Essa
caracterstica pode retardar a difuso da inovao, pois os possveis usurios levaro um
tempo para conhecer e se adaptar nova tecnologia.

Fonte: PHOTOS.COM
Voltando ao exemplo dos computadores. Com o passar do tempo foi ficando mais fcil a
sua utilizao e os usurios no precisam de muito conhecimento tcnico para utiliz-lo, ou
at mesmo, instal-lo. Hoje, voc adquire um perifrico novo para usar em seu notebook,
por exemplo, uma impressora. Assim que voc lig-la na porta USB do laptop, o sistema
operacional ir detect-la e, possivelmente, fazer a instalao automtica desse dispositivo.
claro que isso depende da verso do sistema, de suas atualizaes etc. Mas, em geral, isso
que acontece hoje.
H alguns anos, o fato de se instalar um novo dispositivo era um pouco mais complicado, pois
dependia de um driver de instalao que vinha em um CD e tambm o usurio precisava seguir

alguns passos para o processo ser bem-sucedido. Esses passos at eram autoexplicativos,
porm, dependendo da pea a ser instalada, complicava um pouco. Graas a essa inovao
chamada plug and play, voc conecta o novo brinquedinho no computador e... eureca! Est
funcionando!
Passado a complexidade, existe um quarto atributo que rodeia a difuso da inovao, a

Testabilidade, que o grau em que a inovao pode ser previamente experimentada em uma
situao de baixo risco, sendo que, de maneira geral, tal atributo se liga positivamente com a
difuso da inovao.
Esse atributo importante e acontece com mais intensidade em usurios que so pioneiros,
pois no tm um ponto de referncia para observar outros usurios do produto em questo.
Isso acontece muito com programas demo que possvel baixar pela internet. Uma forma
interessante do software que foi desenvolvido ser testado por usurios, com algumas limitaes
de utilizao.
Como exemplo desse contexto podemos pontuar uma escola de idiomas que est implantando
uma nova metodologia de ensino e recursos diferenciados para seus alunos e possveis alunos.
Uma forma atrativa disponibilizar o acesso gratuito a uma aula, como demonstrao, para
que o aluno possa degustar para conhecer sem o compromisso de comprar efetivamente.
Enfim, o quinto e ltimo atributo que permeia a realidade da difuso de uma inovao a
Observabilidade desta inovao, sendo essa o grau em que os resultados da inovao
so visveis e outros usurios. Esse atributo tambm se relaciona de maneira positiva com a
difuso.
Um exemplo citado por Mattos (2005) o sistema de check-in automtico para voos de curta
distncia, implantado por empresas areas. Os passageiros que se frustram na fila ficam
observando os usurios da nova instalao receberem os cartes de embarque de maneira
facilitada.

CONSIDERAES FINAIS
Ao finalizar o estudo da Unidade III, possvel notar, agora com mais nfase, sobre a
importncia e a necessidade de uma empresa possuir um esprito inovador e empreendedor.
Se isso no acontecer, a chance de fracasso aumenta para esta organizao.
Um ponto importante, nesta parte do estudo, foi os 4 Ps da inovao: Produto, Processo,

Posio e Paradigma. Cada empresa possui a sua singularidade para se encaixar em uma
dessas categorias da inovao. Com isso tambm comprovamos que no preciso lanar um
novo produto, indito e mirabolante para inovar. Voc pode melhorar a maneira de trabalho,
mudar o contexto de um produto ou tambm comear a pensar de uma forma diferente. Esse
ponto se liga aos inovadores de produtos ou inovadores de negcio, como na empresa
Apple. Tudo isso tambm Inovar!
Sendo assim, a inovao que acontecer pode ser considerada como Incremental ou
Radical, caminhando desde simples melhorias em componentes ou procedimentos at o
desenvolvimento de materiais avanados para melhorar o desempenho desses componentes.
A relao da inovao com o ambiente empresarial permeia diversos pontos importantes como
viso, estrutura, papis fundamentais, equipe, clima, aprendizado e cliente. A unio desses
fatores colabora positiva ou negativamente para o desenvolvimento de novidades.
Um ambiente onde as desavenas so grandes, no existe respeito entre os colegas de

trabalho e que no desenvolve o aprendizado constante do capital humano, desfavorvel
para que a inovao acontea. Foi possvel perceber isso na Leitura Complementar sobre a
melhoria do clima organizacional. Unindo a isso vem o Foco no Cliente, outro ponto-chave que
estudamos nessa unidade.
necessrio que a empresa entenda e conhea as necessidades dos consumidores dos seus
produtos, para que tais necessidades sejam aceitas e supridas, causando assim, um desejo

natural dos clientes em adquirirem ou consumirem o que a empresa estiver ofertando. Foi
assim com Jobs, da Apple.
Vimos tambm que no basta inovar, preciso sustentar a inovao. A empresa precisa ter
a cultura da melhoria contnua para atender as necessidades identificadas com o foco nos
clientes, como visto anteriormente. Uma cultura empresarial assim pode resultar em sucesso,
ou no, da novidade lanada, criada ou melhorada. Como disse Tidd et al. (2008), todas as
oportunidades de inovar dependem da disposio da empresa em ver a inovao [...] como
um processo que pode ser continuamente melhorado.
Durante essa melhoria contnua no processo inovador existem as fases da busca, seleo e
implementao da ideia inicial, que se transforma em inovao. Isso acontece em uma linha
de tempo e est diretamente relacionado ao processo de aprendizagem. No momento de
escolher o que ser desenvolvido, vlido que o gestor conhea verdadeiramente o negcio
onde se insere, tendo conscincia de suas qualidades, bem como das limitaes existentes.
Caminhando para o final da unidade, foram expostas algumas informaes sobre a difuso
da inovao, ou seja, como essa novidade ser encarada e aceita pelo mercado, o potencial
existente em relao aos consumidores e seu patamar de crescimento.
Assim, se baseando nas informaes e fazendo um link mental com os assuntos abordados
nas outras unidades, complementamos ainda mais o nosso conhecimento sobre o tema
Inovao. possvel perceber que a nfase dizer no estagnao. As empresas e os
profissionais precisam se mexer constantemente para que possam almejar novos horizontes
para seus negcios.
Na prxima unidade, abordaremos alguns detalhes sobre a utilizao da estratgia no contexto

de uma empresa e sua relao com a inovao, que muitas vezes utilizada com um fim
estratgico para conquistar novos mercados e aumentar a competitividade do negcio.

1. Nesta unidade vimos que existem 4 tipos diferentes de inovao, que o autor Tidd (2008)
nomeia de 4Ps da inovao. Observe essas categorias e escolha uma delas que se en-
caixe com a realidade de trabalho que voc vivencia ou algum exemplo que voc conhe-
a. Aps feito isso, faa uma breve descrio sobre o impacto causado por esta inovao.
2. Mudana uma palavra que faz parte do nosso cotidiano. Porm, a mudana pode ser
percebida por voc de uma forma diferente que eu a percebo. Pesquise algum produto ou
servio que possa ser utilizado como exemplificao dessa percepo da mudana por
olhares diferentes. Descreva sobre isso.
3. Trabalhar em equipe um aspecto importante e que precisa ser considerado pela gesto
para que o ambiente inovador seja adequado e para que conflitos possam diminuir. Avalie
sua forma de ser, agir e pensar e compare com a de um(a) colega de trabalho. Se diferen-
ciam em muitos pontos? Discorra algumas linhas sobre isso.
4. Os inovadores bem-sucedidos acumulam recursos tcnicos e habilidades gerenciais com

o passar do tempo. Tidd (2008) fez tal afirmao de maneira simples e sbia. Nos dias de
hoje, a valorizao pelo conhecimento e o que ele pode agregar de valor para os negcios
tem estado em alta. E voc? O que tem feito para acumular recursos tcnicos e habilida-
des gerenciais? Isso importante para voc?
Apropriao dos benefcios da inovao
Um dos maiores desafios para inovadores poder proteger e desfrutar dos benefcios e do fluxo de
renda resultante da inovao. Este o problema denominado apropriabilidade. Alm da proteo por
patentes, podem ser usados vrios outros meios para apropriar-se desses benefcios. Na realidade, as

patentes so, em certas circunstncias, um modo muito limitado de proteger a inovao, j que exige
que o inovador exponha publicamente a natureza da inovao. Isso permite aos concorrentes astutos
criar modelos de utilidade sobre a patente ou pelo menos ganhar inteligncia de mercado sobre novos
produtos a serem lanados.
Controle de propriedade intelectual
O modo mais comum de proteger a apropriabilidade controlar a distribuio e uso da propriedade

intelectual. Como mencionado, o registro de uma patente ser a primeira abordagem a ser conside-
rada. Porm, o registro de uma patente requer a revelao da natureza da inovao. Isso permite
reinventar a inovao por meio de modelos de utilidade, e, em certos casos, o segredo pode ser um
modo melhor de proteger o conhecimento.
Os produtos farmacuticos, como novos remdios, tendem a ser protegidos quase que exclusiva-
mente por meio de patentes. A composio qumica exata do ingrediente ativo na droga descrita
na patente. , ento, muito difcil para um concorrente copiar a droga sem infringir a propriedade do
detentor da patente. Por outro lado, a formulao para uma nova marca de refrigerante muito difcil
de patentear. Um imitador teria somente de mudar ligeiramente a relao dos componentes para no
infringir os direitos do proprietrio da patente. Por isso, o inovador poderia optar por usar o segredo
para proteger a formulao de refrigerante.
O inovador pode usar o conhecimento tcito acumulado para proteger os benefcios da inovao. Co-
nhecimento tcito o conhecimento incorporado nas pessoas e nos processos da empresa que mui-
to difcil de codificar e transferir a outros. Qualquer um que j tenha tentado executar uma soldagem
por arco eltrico, ou montado a cavalo, sabe que estas so competncias muito difceis de aprender
por meio de instrues escritas. A proteo dos benefcios da inovao por meio do conhecimento
tcito muito til quando esto envolvidos produtos ou processos completos.
Fatores de processo e de produto
Adotar tempo curso de ciclo de vida de produtos um modo de manter uma vantagem competitiva: a
concorrncia est sempre tentando alcanar o lder e tem de entrar no mercado com produtos inferio-
res que no podem ser vendidos a preos mais altos. No setor de bens de consumo eletrnicos, os
produtos so substitudos regularmente por produtos novos que tm caractersticas superiores. Outro

modo de manter uma vantagem competitiva usar os efeitos da curva de aprendizagem para manter
os custos mais baixos do que o dos concorrentes.
Em certas indstrias, os custos unitrios diminuem significativamente com o nmero cumulativo de

unidades produzidas. Contanto que a empresa continue sendo a lder de mercado, seus custos sero
os mais baixos na indstria, reforando mais ainda sua vantagem competitiva no mercado.
Ativos complementares
Controlar os ativos que complementam uma inovao outro modo de apropriar os benefcios de
inovao. Ativos complementares podem ser vrias coisas: matrias-primas crticas, competncia
tcnica, uma instalao industrial, etc. Por exemplo, a apropriabilidade no mercado de refrigerantes
fortemente dependente do controle de ativos complementares inerentes fabricao e aos canais
de distribuio.
Fonte: Retirado do livro: Gesto da Tecnologia e Inovao Mattos (2005, pp. 36 e 37).

UNIDADE IV
INOVAO TECNOLGICA COMO ESTRATGIA DE

NEGCIO
Expor conceitos relacionados Estratgia.
Abordar sobre a importncia de habilidades estratgicas para a inovao dentro da

empresa.
Pontuar sobre a inovao como estratgia de diferencial competitivo.
Plano de Estudo
Conceito de estratgia
Definio da estratgia
Inovao como estratgia competitiva
Estratgia Tecnolgica
Diferencial Competitivo
Casos brasileiros
INTRODUO
A palavra estratgia se origina do contexto militar e se relaciona a arte de conceber operaes

de guerra em planos de conjunto. Cada vez mais as empresas modernas buscam estratgias
diferenciadas para se sobressair em relao aos concorrentes e conquistar novos espaos e
fatias de mercado.
Aes de marketing e publicidade ganham fora estratgica em organizaes dos mais variados
setores da economia. A maneira da empresa se portar diante do mercado, o atendimento
ao cliente, a criao de um conceito de marca e at a responsabilidade social, so aes
encaradas como estratgia para as companhias do mundo dos negcios moderno.
O desenvolvimento de uma ao estratgica precisa ser baseado em informaes para que

tal formulao seja eficiente e possa ser colocada em prtica de maneira eficaz, obtendo um
resultado satisfatrio. A coleta de dados que posteriormente se transformam em informao
e, em seguida, em conhecimento, proporcionam a fora motriz para a criao de estratgias
de sucesso.
Vale ressaltar que no existe estratgia errada. Existe estratgia que deu errado. Parece
at estranho dizer isso, mas assim mesmo. Imagine que a empresa onde voc trabalha
desenvolveu uma estratgia de captao de novos clientes no ms de janeiro e, aps o perodo
da ao, no momento de avaliar o resultado, chegou-se a concluso de que o resultado foi
negativo diante do investimento realizado. O gestor pode concluir que a estratgia estava
errada. Na verdade, ela deu errado.
Agora, imagine essa mesma estratgia aplicada em outra empresa e em outra poca do ano
e, ao final, a equipe faz a avaliao do resultado e conclui como muito positivo e satisfatrio.
Nesse caso a estratgia deu certo.

O que quero que voc reflita aqui, caro acadmico, que a mesma estratgia pode no dar
certo em uma empresa, mas funcionar em outra. Pode ser negativa em um perodo do ano, e
muito positiva em outro. O que devemos sempre pensar que o desenvolvimento de uma ao
estratgica deve ser feito para que a organizao alavanque um possvel novo negcio e a
mesma deve ser sempre baseada em informaes para que as decises possam ser tomadas
de maneira mais intensa e com confiabilidade.
Nosso estudo sobre a inovao no contexto empresarial e, para essa questo, inovar tambm
pode ser uma forma de estratgia para alavancar o negcio ou conquistar novos espaos. As
empresas que procuram mudar sua forma de trabalho, mesmo que inconscientemente, esto
inovando com o intuito de ganhar mais confiana no mercado e mais espao. uma estratgia.
A Falsa Retirada
Li Um, general de Chao, liberou rebanhos de gado com seus pastores. Quando os Hsiung, tribo de n-
mades, cujo chefe era conhecido como Khan, chegaram a uma pequena distncia, fingiu uma retirada,
deixando para trs milhares de homens, como se os tivesse abandonado.
Quando o Khan recebeu essa notcia, ficou encantado e, frente de suas tropas, rumou para o local.
Li Um disps a maioria das suas tropas em alas direita e esquerda e, num fulminante ataque, es-
magou os hunos, sacrificando mais de cem mil desses cavaleiros nmades, que j haviam provocado
a construo da Grande Muralha devido s suas constantes incurses guerreiras.
Fonte: Retirado do Livro: A Arte da Guerra, Sun Tzu.

CONCEITO DE ESTRATGIA
Fonte: PHOTOS.COM
De maneira simplista, estratgia nada mais do que voc decidir como os recursos que se
tm disponveis sero utilizados para se atingir um objetivo. um plano que traado para
se chegar a um determinado lugar se baseando em informaes que daro suporte tomada
de deciso. Assim, para a elaborao de uma ao estratgica preciso saber quem somos,
onde estamos e em que ponto queremos chegar. Veja agora algumas definies da palavra
estratgia retiradas da literatura da rea de gesto:
Ansoff (1965): estratgia um conjunto de regras de tomada de deciso em condies

de desconhecimento parcial. As decises estratgicas dizem respeito relao entre a
empresa e o seu ecossistema.
Porter (1980): estratgia competitiva so aes ofensivas ou defensivas para criar uma
posio defensvel em uma indstria, para enfrentar com sucesso as foras competitivas
e assim obter um retorno maior sobre o investimento.
Mintzberg (1988a): estratgia uma fora mediadora entre a organizao e o seu meio
envolvente; um padro no processo de tomada de decises organizacionais para fazer
face a este meio.

Observe que as definies se complementam. Poderamos unir as trs em uma nica,
ficando assim: estratgia so aes com objetivos definidos, que envolvem o ambiente
organizacional e servem como fora mediadora para as tomadas de decises da
empresa.
Afinal, o que estratgia?

Edson Gil de Mattos Jnior
Todos querem. Todos procuram. Todos estudam, mas finalmente o que estratgia?
Eu defino da forma mais simples possvel: a arte de alcanar resultados.
E por conta disso mesmo um conjunto de reas de conhecimento que, quando corretamente aplica-
das, culminam na possibilidade de que os resultados esperados sejam finalmente alcanados.
Ou seja, para se ter uma boa estratgia preciso cumprir uma srie de etapas e acompanhar cada
uma delas corretamente para no deixar que algo saia errado.
As etapas que compem uma estratgia dependem de cada situao e das variveis envolvidas. Por
isso que a estratgia somente pode ser desenvolvida a partir de uma boa anlise que compreenda
todo o conjunto de variveis e circunstncias daquele momento.
Em seguida anlise devemos proceder ao planejamento. Mas, um bom planejamento no define

uma boa estratgia. premissa, sem a menor dvida, mas no define que as coisas ocorrero exa-
tamente como o planejado.
A estratgia estar sempre ligada ao resultado e em sua forma eficaz de alcan-lo. Ou seja, se voc
tiver feito cada uma das etapas da sua estratgia de forma excelente e, mesmo assim, o resultado no
foi alcanado. Voc no usou estratgia. Usou um conjunto de etapas divididas ou relacionadas em
processos, fases, reas de conhecimento e idias, mas no foi uma estratgia. No existe estratgia

ruim. Existe o erro estratgico. Este sim custa muito caro s empresas e pessoas.
Portanto para se ter uma estratgia, observe o ambiente e as suas variveis. Enxergue os possveis
resultados e planeje tudo para alcan-los. Atue diretamente sobre cada uma das etapas e acompa-
nhe de perto as pessoas, sempre identificando o que pode dar errado, buscando a perfeio estrat-
gica absoluta a cada passo. E no esquea de manter sempre o foco no resultado.
Desta forma as chances de alcan-los sero muito maiores.
Fonte: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/afinal-o-que-e-estrategia/691/>. Aces-

so em: 14 nov. 2011.
No cotidiano de uma empresa, o proprietrio e seus funcionrios precisam utilizar de artifcios

em suas vendas, atendimentos e procedimentos que seguem em sua rotina, independente
do porte da empresa, seja micro, ou seja grande. A abordagem de um cliente, a poltica de
crdito, a possvel venda adicional. Essas estratgias so utilizadas com base em algum tipo
de aprendizado que foi obtido por meio de algum treinamento, por exemplo. Assim, primeiro se
obteve a informao para depois coloc-la em prtica estrategicamente. Por isso, a estratgia
est ligada diretamente s informaes que so coletadas e armazenadas pela empresa.
Essas so consideradas Informaes Estratgicas. Fonte: PHOTOS.COM

Sun Tzu, no livro A Arte da Guerra, diz que no podem conduzir a marcha de um exrcito
aqueles que no conhecem as condies de montanhas e florestas, desfiladeiros, pntanos
e terrenos perigosos. E os que no usam guias locais so incapazes de obter as vantagens
do terreno. Essa citao prova a necessidade de conhecer antes de tomar uma deciso. a
busca de informaes alicerando as decises estratgicas que podero ser encaradas como
uma ao inovadora para a empresa em questo.
Como comentado, a elaborao de uma estratgia se liga diretamente s informaes. Para

o desenvolvimento de um plano de ao estratgico, seja ele de marketing, financeiro ou
qualquer outra rea, necessrio uma coleta de informaes pertinentes ao objetivo almejado.
Um exemplo para isso o que acontece no filme Onze Homens e um Segredo. Podemos
observar no contexto da histria a criao de uma plano de ao estratgico, treinamento dos
envolvidos, trabalho em equipe, coleta e anlise de informaes.
Sinopse do filme Onze homens e um segredo

<http://www.adorocinema.com/filmes/oceans-11/>.
A utilizao de estratgias acontece nas mais diversas situaes como histria em quadrinhos,
desenhos animados, fbulas, filmes, livros. Acontece a busca de informaes pelos
personagens que traam um plano para executar e atingir um objetivo definido.
Uma trama interessante que pode exemplificar o tema em questo a histria de Sherazade,
relatada no livro As mil e uma noites. Diz a fbula que o sulto foi trado pela esposa e,
furioso, por vingana e para no correr o risco de ser trado, decide desposar uma nova esposa

a cada dia, sendo que aps as npcias, no dia seguinte, a mulher seria morta.
Sherazade, que era filha do primeiro-ministro do sulto, se oferece como voluntria para se
casar com o rei, mas com o objetivo de tentar salvar o povo do medo que sentiam do seu
soberano. Como era dotada de muita beleza e de uma inteligncia incrvel, a jovem tinha o
dom de contar histrias, deixando seus desfechos para a noite seguinte e, assim, ligando com
uma nova histria, as quais seduziriam o rei e poupariam sua vida.
Mesmo sendo uma pequena histria, at mesmo infantil, possvel observarmos o conceito
de Estratgia sendo utilizado, de maneira simples e sutil. A mulher continha informaes
armazenadas em sua mente, que eram as histrias. Utilizou-as estrategicamente para um
objetivo especfico, poupar sua vida.
Leia o resumo da histria de Sherazade:

<http://www.miniweb.com.br/cantinho/infantil/38/estorias_miniweb/1001_noites.html>.
Se aproximando um pouco mais do contexto empresarial, uma campanha publicitria, por

exemplo, uma estratgia utilizada com a finalidade de dar impulso a um produto, promover
uma marca, divulgar um evento. Para uma agncia de publicidade (ou departamento prprio)
desenvolver uma campanha preciso coletar informaes diversas como pblico-alvo, tipos
de mdia que esse pblico costuma visualizar, dados sobre o mercado e muitas outras.
Com as informaes em mos, a equipe que desenvolve a campanha poder analisar,

mensurar e tomar as decises estratgicas para criao e desenvolvimento da campanha
propriamente dita.

Estudo de Caso
Cinesystem Estratgia de Fidelidade
A rede de cinemas Cinesystem, sediada na cidade de Maring PR, foi fundada no ano de 1999 e
hoje est entre os 5 maiores exibidores do pas. Presente em 11 cidades do Brasil com um total de 16
multiplex* e 81 salas de projeo com 18.691 lugares, sendo 18 delas com projetores 3D. conhecida
pela qualidade e inovaes oferecidas aos seus clientes.
A rede implantou um programa de fidelizao para clientes chamado Clube da Pipoca. Atravs do
programa os clientes ganham pontos para cada compra de ingressos ou combos (pacotes promocio-
nais comercializados nas bombonieres) feitos em suas bilheterias. Os prmios e mais detalhes voc
pode ver direto no site do Cinesystem: <http://cinesystem.com.br/clubePipoca.asp>.
No clube, existe tambm uma bonificao de 50 pontos para os membros que preencherem o cadas-
tro completo e mais 50 pontos para quem responder uma pesquisa de opinio que disponibilizada
pelo site do cinema. Recentemente foi lanado uma nova pesquisa, a Pesquisa de Satisfao, a qual
se bonifica com 100 pontos para quem responder.
Com estas pesquisas possvel levantar, alm de outras, informaes como:

Qual Multiplex mais tem participao;
Hbitos de consumo (o que come no cinema);
Preferncia no dia e horrio que o cliente vai ao cinema;
Faixa etria;
Preferncia do gnero de filme;
Satisfao com o Clube da Pipoca;
Satisfao com os brindes do Clube da Pipoca;
*Multiplex: o conceito de multiplex surgiu no Brasil no final dos anos 1990. Representa um conjunto
de salas de cinemas, com foyer (sala de espera), bilheteria e bomboniere. Alm disso os multiplex se
encontram dentro de espaos fechados ou shoppings centers.

Atualmente o sistema do Cinesystem conta com mais de 70 mil cadastros confirmados no Clube da
Pipoca.
A pesquisa de satisfao ainda est em fase de compilao. O objetivo da aplicao desta pesquisa
ter um retorno mais concreto do Clube da Pipoca em si e, com isso, melhorar os prmios ofertados, o
brinde da pontuao mxima, atendimento, etc.
Alguns pontos interessantes foram percebidos com as pesquisas. Por exemplo, os membros do clube
tendem a gastar mais em pipoca e refrigerante em dias de ingressos promocionais. Isto mostra que o
valor economizado na bilheteria, para muitos, acaba sendo gasto na bomboniere.
Os resultados tambm podem possibilitar que se faam promoes em dias especficos, de acordo
com a demanda do pblico considerado fiel (membros do Clube da Pipoca).
Alm das pesquisas, o SAC da rede de cinemas tambm funciona como um termmetro para alguns
pontos, pois os clientes enviam mensagens, comentrios e crticas. possvel identificar, em alguns
casos, a satisfao dos membros pelo Clube da Pipoca e tambm satisfao com a programao,
filmes dublados e legendados, atendimento e estrutura.
A rede Cinesystem tambm utiliza coleta de informaes por meio de redes sociais, como o Facebook.
A prpria rede social disponibiliza grficos de faixa etria, cidade, sexo e outros. Tais informaes so
geradas a partir do que o usurio coloca em seu perfil. possvel identificar, de forma generalizada, o
perfil do pblico que interage com o Cinesystem nas redes sociais.
Traar aes voltadas ao pblico-alvo baseadas em um banco de dados que lhe fornea informaes
sobre seu cliente faz toda a diferena. Isto porque quando se conhece seu pblico, o direcionamento
de suas aes ser voltado para atender as necessidades de seu cliente. Planejamentos estruturados
apenas no feeling ou percepo no so capazes de orientar fielmente uma campanha, aumentando
a chance de erros e sua ineficcia. No se pode dar ao seu cliente o que ele quer se voc no sabe
o que ele quer.
como comprar um presente para uma pessoa que voc no conhece, voc no sabe se ela vai
gostar ou no. Pode at ser que agrade, de forma generalizada, mas sem a informao voc no vai
conseguir comprar aquele presente que ela tanto queria. O mesmo acontece com as aes de marke-
ting das empresas. A informao a bssola do planejamento.
Fonte: Cinesystem (janeiro/2011).

Definio da Estratgia
Fonte: PHOTOS.COM
Dentro de uma empresa a estratgia ir definir suas atividades comerciais e possibilitar que
a mesma possa diferenciar de maneira competitiva seus produtos e servios em relao
concorrncia. Uma estratgia eficaz precisa permear trs pontos principais:

1. A empresa precisa conhecer o produto ou servio que oferta, bem como o segmento onde
est inserida.
2. A administrao da empresa necessita ter as informaes dos recursos para se ancorar e

poder tomar as decises corretas.
3. Os gestores precisam saber qual a capacidade que sua equipe de trabalho tem para tirar
proveito destas habilidades e obter sucesso por meio das estratgias definidas.
No momento de se elaborar uma ao estratgica preciso total comprometimento por parte dos
responsveis. A confiana entre os membros da equipe e tambm nas informaes coletadas
tambm so pontos primordiais, afinal, para criar algo inovador a fonte de informaes precisa
ser confivel. Caso, l atrs, os responsveis em buscar e posteriormente mensurar estas
informaes (via sistema) cometerem algum tipo de equvoco, pode comprometer o resultado
da elaborao da estratgia em questo.
Jack Welch (2005), de maneira objetiva, pontua trs passos para elaborao de uma estratgia.
Tais passos podem ser utilizados e aplicados por qualquer empresa ou ramo de atuao.
1. Crie uma ideia para o seu negcio uma maneira inteligente, realista e relativamente
rpida de conquistar vantagem competitiva sustentvel.
2. Coloque as pessoas certas nas posies certas para impulsionar a grande ideia.
3. Busque com obstinao as melhores prticas para realizar a grande ideia, dentro ou
fora da organizao, adapte-as realidade da empresa e melhore-as continuamente.
Os pontos colocados pelo autor so interessantes e podemos fazer uma ligao com os
elementos para a criao de uma estratgia, colocados anteriormente.
Para que a empresa possa criar uma ideia para o negcio, como diz Welch, preciso
conhecer os produtos ou servios ofertados e o seu segmento de mercado.
Outro ponto voc colocar as pessoas certas nas posies certas, essa afirmao se

liga estrutura da organizao. Cada pessoa com sua capacidade especfica exercendo uma
funo com qualidade e eficincia. Esta a realidade dos talentos. No adianta contratar uma
pessoa simptica, extrovertida e muito comunicativa para o setor financeiro, por exemplo, caso
esta mesma pessoa no saiba lidar com nmeros. Este perfil de profissional pode se encaixar
no departamento de vendas. A afirmao de Welch resume exatamente isso. Para alcanar os
resultados positivos precisamos das pessoas certas nos lugares certos.
No se pode encarregar pessoas de algo que no sabem fazer. O correto selecion-las e dar-lhes
responsabilidades, conforme suas aptides.
Sun-Tzu, A Arte da Guerra.
O ltimo item colocado pelo autor diz respeito a buscar as melhores prticas e melhorar
continuamente. Faamos uma pequena ligao com a definio de Conhecimento, que nas
ideias de Muoz-Seca e Riverola (2004) o motor da melhora permanente. Observem que
esta definio complementa a obstinao pela busca de melhores prticas e de melhora
contnua, afirmada por Jack Welch.
O nvel de competncia e conhecimento de uma empresa se liga diretamente a sua capacidade

de melhorar constantemente, para atingir resultados mais significativos. Esta melhoria
contnua resultado do empenho e dedicao dos envolvidos na empresa pela busca de
novos conhecimentos.

No texto a seguir voc poder perceber a ao estratgica de um comandante de guerra que transfor-
mou uma situao de adversidade em uma oportunidade para superar o inimigo.
A Investida Surpresa
A Arte da Guerra Sun-Tzu
Em certa ocasio, dez planos foram propostos por Li Ching de Tang para serem usados contra Hsiao
Hsieh, e toda a responsabilidade de comandar os exrcitos foi a ele confiada.
No oitavo ms, Li Ching de Tang reuniu suas foras em Kuei Chou. Como estava outono, as guas
do Yangtze provocavam inundaes e tornavam perigosas as estradas pelos trs desfiladeiros. Hsiao
Hsieh pensou que Li Cning certamente no iria avanar contra ele, e, por isso, no se previniu altura.
No nono ms, Li Ching assumiu o comando das tropas e as enviou segundo esta descrio: A rapidez
extraordinria da maior importncia na guerra; no se podem desdenhar as oportunidades. Agora
estamos concentrados e Hsiao Hsieh no suspeita disso. Com a vantagem de o rio estar alagado,
iremos aparecer de surpresa sobre as muralhas da capital dele.
E acrescentou Tang: Quando o trovo chega, no h tempo de proteger as orelhas. Mesmo que ele
possa descobrir-nos, no ter tempo de fazer um plano para se opor a ns e, por certo, poderemos
super-lo.

INOVAO COMO ESTRATGIA COMPETITIVA
Como vimos o desenvolvimento de uma estratgia sempre realizado com base em
informaes que so coletadas que serviro como base para a tomada de deciso. Assim,
uma empresa que opta por inovar, por encarar essa deciso como uma forma de estratgia
competitiva para ganhar fatias de mercado, conquistar novos clientes, ampliar seus negcios
e, consequentemente, obter mais resultados financeiros. Isso obter vantagem competitiva
diante do mercado.
Mas, afinal, o que competitividade? De maneira simples, a capacidade que uma empresa
possui em cumprir sua misso e seus objetivos de uma forma melhor que os seus concorrentes,
satisfazendo assim os anseios dos seus clientes. Uma empresa ser competitiva significa que
ela possui uma rentabilidade igual, ou superior, aos seus concorrentes.
Nos pensamentos de Carreteiro (2009, p.139), a finalidade da estratgia organizacional

estabelecer caminhos que devem ser introduzidos na organizao de forma que esta conquiste
os objetivos que foram traados. A estratgia representa vantagem competitiva no contexto em

que a empresa atua. Essa mesma literatura pontua que o empreendedor pode traar duas
formas de estratgia: Genricas ou Especficas.
As estratgias genricas so aquelas que almejam um posicionamento da organizao

considerando a liderana por custos, por diferenciao e por nicho. J, as estratgias
especficas visam aproveitar oportunidades, ou se defender de possveis ameaas, que
estejam relacionadas a ferramentas como parcerias/alianas, fuses, aquisies ou cises,
crescimento etc.
O principal objetivo da estratgia competitiva o de desafiar a criatividade.

Carreteiro (2009).
Relao entre qualidade, competitividade e produtividade
A relao entre qualidade e produtividade muito sutil, por um motivo bem simples a qualidade a
caracterstica inerente ao produto ou ao servio, enquanto a produtividade a medida da eficcia do
uso dos recursos para produzir este produto ou processar este servio.
As empresas que no tm qualidade em seus produtos ou servios tendem a desaparecer. Sem pro-
dutividade ou eficincia do processo produtivo, dificilmente uma empresa ir sobreviver no mercado.
Todo processo que no agrega qualidade no desperta satisfao no cliente e acaba sendo a causa

principal da perda de negcios.
Sem produtividade, os custos ficam elevados e os prazos de atendimento prejudicados, dando origem
a preos ou prazos que no atraem o consumidor, contribuindo tambm para perda de negcios.
A qualidade de um produto ou servio tambm est ligada satisfao total do consumidor. Essa
satisfao a base de sustentao para a sobrevivncia da empresa, devendo ser buscada tanto
de forma antecipada (eliminando os fatores que desagradam o consumidor) como de forma pr-ativa
(antecipando suas necessidades e incorporando-as aos produtos ou servios).
Fonte: <http://www.sebrae.com.br/uf/rio-grande-do-norte/acesse/premios/competitividade/integra_bia
/ident_unico/680>. Acesso em: 14 nov. 2011.
Carreteiro (2009, p.42) expe que para uma empresa ser competitiva no mercado globalizado em
que vivemos atualmente, so necessrias algumas exigncias que envolvem a administrao
dos fatores determinantes da competitividade, sendo eles:
Fatores organizacionais: so os que a empresa tem domnio e poder de deciso,

sendo que os mesmos dependem da gesto, da inovao, dos recursos humanos e da
capacidade produtiva da organizao.
Fatores sistmicos: so externos organizao e a alta administrao no pode intervir,

como, por exemplo, poltica, macroeconomia, aspectos legais, estrutura social, dinmica
internacional.
Fatores infraestruturais: confortam o ambiente competitivo e envolvem a configurao

do setor, grau de sofisticao tecnolgica, distribuio geogrfica e regime de incentivos.
Fonte: PHOTOS.COM

O mesmo autor ainda pontua que o fundamento da anlise da competitividade a organizao
e suas reas de competncia e domnio, sendo que a rea de gesto compreende as
atividades de suporte e deciso; as atividades de produo se relacionam s mquinas e
equipamentos; o conjunto de relaes de trabalho compete aos recursos humanos e a rea de
inovao compreende atividades de pesquisa e desenvolvimento de processos e de produtos
e transferncia de tecnologia.
Observem que um ponto complementa o outro, at que a inovao acontea. A inovao

competitiva se relaciona diretamente ao envolvimento do capital humano disponvel na empresa
e tambm aos recursos que a mesma disponibiliza para que a inovao se concretize, seja na
criao de algo novo ou na reestruturao de um processo j existente.
Encarar a inovao tecnolgica como fator de competitividade dentro das empresas modernas
um ponto que afeta diretamente o crescimento desta empresa. Carreteiro (2009, p. 43)
afirma que:
A inovao tecnolgica consiste em ideia estruturada, com objetivos predeterminados,
e que busca um diferencial competitivo, quando uma organizao se programa em
um processo de inovao. [...] o principal fator do crescimento econmico do mundo
industrializado.
Hoje em dia o diferencial competitivo cada vez mais valorizado pelo mercado. Ser diferente e
inovador mostra o nvel de competitividade da empresa diante das exigncias impostas pelos
mais diversos setores da economia moderna.
Por conta disso, o planejamento a ser realizado pensando na estratgia do negcio se torna
complexo e de difcil execuo, mas, segundo Tidd et al. (2008), possvel simplificar este
desenvolvimento de forma que os planos sejam criados para responder trs questes:
1. Anlise estratgica o que, falando de maneira realista, pode ser feito?
2. Escolha estratgica o que vamos fazer (e, ao escolher onde aplicar nossos recursos
para isso, o que deixaremos de lado?).

3. Monitoramento estratgico ao longo do tempo, revisar para checar: isso realmente o
que desejamos fazer?
Perceba a importncia de acompanhar o plano estratgico durante o seu processo. Se o

objetivo tornar a empresa mais competitiva para ganhar espao no mercado, a estratgia
no deve ser apenas colocada no papel. preciso colocar as mos na massa para criar,
desenvolver, implementar e acompanhar os resultados para, caso necessrio, sejam realizadas
adequaes diante de realidades transformadas.
O ponto de anlise estratgica justamente o momento de utilizar as informaes que foram

coletadas (como j comentamos anteriormente sobre a importncia desse bem precioso) e, se
baseando em tais informaes, tomar a deciso do que deve ser feito.
No decorrer deste processo, podero surgir outras possibilidades de aes estratgicas.

necessrio conscincia nesse momento para que a escolha seja feita por prioridades. Muitas
vezes a empresa est com inmeras necessidades para desenvolver algum tipo de ao que
envolva estratgia. importante filtrar as necessidades reais do momento e tomar a deciso.
Com o passar do tempo em que a estratgia est sendo realizada vem a fase do
acompanhamento. Durante o perodo de realizao, o gestor precisa acompanhar os resultados
para entender o que est acontecendo e, caso necessrio, fazer os ajustes possveis.

Estudo de Caso
O consumidor desenhou o novo Uno
Num processo indito no setor automotivo, a montadora inverteu a ordem de criao: em vez de apre-
sentar um conceito e adapt-lo s reaes e propostas dos consumidores, saiu a campo em busca de
sugestes e, com base nelas, projetou o Novo Uno.
Lanado em maio, o Novo Uno, junto com o Mille (que continua venda), colocou o compacto na vice-
-liderana de vendas entre os cerca de 120 automveis nacionais e importados vendidos no Brasil.
Hoje s perde para o Gol, que segue imbatvel na liderana h quase 23 anos. Equipes de pesquisa-
dores e designers percorreram 80 diferentes ambientes, de bares a universidades, e ouviram 760 pes-
soas que a empresa identifica como pblico Beta, consumidores com entendimento em automveis.
Todo o processo de desenvolvimento levou trs anos, envolveu mais de 600 profissionais e US$ 600
milhes em investimento. No perodo, foram construdos entre 380 e 400 prottipos ou mulas car-
ros para testes e demonstraes.

Nos dois meses de estreia, o compacto fez mais estragos na prpria casa do que no concorrente. O
Palio, tradicionalmente o segundo automvel mais vendido no Pas, caiu para a sexta posio em
junho (10 mil unidades). O Uno ficou em segundo, com 19 mil unidades. O Gol manteve-se no topo,
com 22,1 mil unidades (ante 24,2 mil em maio). O terceiro lugar foi do Fox (11,8 mil), o quarto do Celta
(10,9 mil) e o quinto do Corsa (10,8 mil).
Fonte: <http://www.plataformai.com.br/v3.0/2010/07/o-consumidor-desenhou-o-novo-uno/>. Acesso

em: 14 nov. 2011.
Estratgias para a Inovao
Fonte: PHOTOS.COM
A inovao cresce consideravelmente no cenrio de mercado em que vivemos pelo fato de se

criar novas oportunidades constantemente, desenvolver novos conhecimentos e capacidades
tcnicas, melhorar a produtividade. Sob a tica empresarial, as estratgias inovadoras ganham
fora em virtude da concorrncia acirrada, pois sua criao pode vir a representar o lanamento
de produtos e servios diferenciados, agregando valor aos negcios.

No existe uma receita de bolo para o processo de criao de algo inovador pensando
estrategicamente, pois as variveis internas e externas organizao so muitas e cada
realidade diferente, precisando ento da anlise por parte dos gestores, sendo que os
desenvolvimentos inovadores precisam se alinhar s atividades empresariais de maneira
sistmica.
A deciso por inovar no ir surgir apenas do convvio cotidiano dentro da organizao.

Como j vimos anteriormente, possvel utilizar a Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) para
se embasar com informaes mais pertinentes que auxiliaro o processo da inovao a ser
implantado.
Diante dessas informaes, possvel perceber que a inovao tem se tornado cada vez
mais um requisito bsico para a competitividade empresarial e, porque no dizer, para sua
sobrevivncia no mercado competitivo, desempenhando um papel muito importante no cenrio
organizacional. Se minha empresa no inovar, o meu concorrente poder passar a minha
frente e, como resultado, poderei perder espao no mercado em que atuo.
De acordo com as ideias de Tidd et al. (2008), as primeiras noes de estratgia empresarial
surgiram em 1960, onde um debate sobre o assunto se estendeu ao longo do tempo, at os
dias atuais. Os dois tipos de estratgias para a inovao mais influentes so: Racionalistas
ou Incrementalistas. Vejamos alguns pontos sobre cada uma delas.
Estratgia Racionalista
Este tipo de estratgia foi fortemente influenciada pela experincia militar, sendo uma maneira
linear de pensamento, que se resume em avaliar, determinar a agir. Esse tipo de estratgia
consiste em:
1. Descrever, compreender e analisar o cenrio.
2. Determinar um plano de ao baseado em anlise.

3. Executar o plano de ao escolhido.
Segundo o mesmo autor, esse tipo de abordagem estratgica tem por objetivo ajudar a
empresa em alguns pontos:
Ser consciente de transaes comerciais no cenrio competitivo.
Preparar-se para uma mudana futura.
Certificar-se de que ateno suficiente centrada no longo prazo, dadas as presses para
a concentrao do dia a dia.
Garantir coerncia em objetivos e aes de empresas grandes, funcionalmente especiali-

zadas e geograficamente dispersas.
O gestor precisar tomar cuidado, pois, de acordo com o autor, a concentrao exagerada nos
concorrentes comerciais pode resultar em estratgicas que enfatizam grande comprometimento
de recursos para o estabelecimento de poder de monoplio, custa de nichos de mercado
rentveis e de um compromisso com o atendimento s necessidades dos seus clientes.
No mundo empresarial, esse tipo de estratgia pode ser desenvolvida por meio da Anlise
de SWOT, onde sero pontuadas as foras e fraquezas empresariais que se relacionam a
oportunidades e ameaas externas.
Essa ferramenta pode ser utilizada para se desenvolver uma anlise do cenrio da empresa,
podendo ser utilizada com base para decises gerenciais e para o planejamento estratgico
da organizao. Por ser uma ferramenta de simples aplicao, pode ser utilizada tambm em
pequenas aes em um determinado setor ou departamento da empresa.
O termo SWOT, vem do ingls, e significa: Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses),

Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats). Observe o funcionamento desse tipo
de anlise:

Fonte: O autor.
Quando as informaes so identificadas e colocadas no diagrama acima, possvel visualizar

de maneira simples e mapeada, os pontos relacionados que podero servir de apoio para
decises estratgicas a serem tomadas. Imagine, por exemplo, que voc identificou em sua
empresa que o atendimento ao cliente uma fraqueza. Ser possvel transformar tal ponto
crtico em uma Fora, por meio de uma qualificao da equipe de trabalho ou da contratao
de novos funcionrios, por exemplo.
Tal identificao destas informaes podem enfatizar a importncia da eficincia e da eficcia

empresarial. Os conceitos relacionados a essas duas palavras, voc pode acompanhar na
tabela a seguir:

Eficincia Eficcia
Faz corretamente as coisas. Faz coisas corretas.
Soluciona problemas. Antecipa-se aos problemas.
Economiza recursos. Otimiza a utilizao de recursos.
Cumpre obrigaes. Obtm resultados.
Diminui custos. Aumenta os lucros.
Sistema fechado. Sistema aberto.
Ganhador. Vencedor.
Curto prazo. Longo prazo.
Fonte: O autor.
Uma pessoa eficaz aquela que faz tudo correto, fazendo o que precisa ser feito dentro
do prazo e cumprindo suas metas e objetivos. Imagine que voc contratou dois pintores
profissionais, o Paulo e o Cludio, para uma melhoria no visual de dois apartamentos iguais.
Cada um ficou responsvel por pintar um apartamento, sendo que os dois concluram o
trabalho no prazo combinado, que eram 4 dias, porm, o pintor Cludio gastou 20% a menos
de tinta do que Paulo, mantendo o padro de qualidade. Neste caso, os dois foram eficazes,
mas Cludio foi mais eficiente.
Estratgia Incrementalista
Ainda seguindo a linha de raciocnio do mesmo autor, os incrementalistas afirmam que o total
conhecimento da complexidade e da mudana impossvel de ser alcanado. O pensamento
desse tipo de estratgia de que as habilidades que temos para compreender o presente
e tambm prever o futuro so limitadas. Assim, profissionais bem-sucedidos no seguem,
em geral, as estratgicas racionalistas e sim as estratgias incrementais que, de maneira

explcita, reconhece que a empresa possui um conhecimento imperfeito do seu cenrio, de
suas prprias foras e fraquezas e tambm de direcionamento de mudanas futuras.
Nessa viso, a empresa precisa estar sempre preparada para adaptar sua estratgia em
relao nova informao e conhecimento, que a prpria empresa precisa buscar e obter.
Para esta realidade, o procedimento seria:
Tomar medidas deliberadas (ou mudanas) em direo a um objetivo proposto.
Medir e avaliar os efeitos de tais medidas (ou mudanas).
Ajustar (se necessrio) o objetivo e decidir sobre o prximo passo (mudana).
Tais atitudes, segundo o autor, conhecida por algumas expresses como: incremento,
tentativa e erro, prove e aprove, vivendo e aprendendo. Quando intencionalmente escolhida e
baseada em conhecimento prvio, possui uma aparncia mais respeitvel:
Sintoma diagnstico tratamento diagnstico tratamento de ajuste cura

(para mdico tratando de pacientes).
Design desenvolvimento teste ajuste de design retestagem operao

(para engenheiros fazendo inovaes de produtos e processo).
importante e necessrio que o alinhamento das estratgias empresariais tenham

conscincia das complexidades existentes no presente e tambm as possveis mudanas
que esto associadas ao futuro. Caso isso no ocorra, tais estratgias so consideradas
enrijecidas, sendo provavelmente erradas com possibilidade de serem desastrosas caso forem
implementadas.
Mesmo diante dessa situao, a anlise e racionalidade do gerenciamento da inovao

no podem ser rejeitadas. Diante de condies de mudana contnua e complexidade, as
estratgias incrementalistas so mais racionais do que as racionalistas.

ESTRATGIA TECNOLGICA
A mudana e a evoluo tecnolgica tm acontecido cada vez com maior intensidade, tanto na
vida pessoal quanto profissional. A cada dia que ligamos a televiso ou lemos alguma notcia
na internet, nos deparamos com lanamentos de novos produtos e tecnologias diferenciadas e
inovadoras. um verdadeiro bombardeio capitalista, tanto para pessoas como para empresas.
Essa realidade tem o lado bom, pois as novas tecnologias vm recheadas de novidades e
facilidades para nos auxiliar em nosso cotidiano, seja pessoal ou profissional. Mas tambm
tem o lado perigoso, onde necessrio saber medir a real necessidade de aquisio destas
inovaes, principalmente para empresas, para que o dinheiro no seja desperdiado.
Na realidade empresarial, os gestores precisam conhecer as novidades disponveis no mercado

para que, de maneira inteligente e sensata, decidam por utiliz-las ou no, dependendo da
necessidade e capacidade de investimento que a organizao possuir. Toda tecnologia,
quando inserida em uma empresa, precisa gerar vantagem competitiva para a mesma. O
investimento por si s, no vale a pena. Mattos (2005, p. 49) faz uma colocao interessante
sobre esse assunto, O autor diz que: Uma tecnologia apropriada aquela que impulsiona a
estratgica e d empresa uma vantagem sustentvel. [...] A vantagem competitiva criada
aumentando-se o valor de um produto para um cliente ou reduzindo os custos de levar o
produto para o mercado.
Sendo identificadas como importante para o cotidiano empresarial e que iro representar
ganho de competitividade perante o mercado, os empreendedores ou gestores das empresas
passam a utilizar tais opes tecnolgicas em suas rotinas de trabalho. O importante que tais
personagens sempre avaliem os benefcios que esta nova ferramenta trar para a organizao.
Conforme as empresas comeam a se conscientizar do potencial tecnolgico como diferencial

competitivo para seus negcios, falar sobre estratgia tecnolgica se torna cada vez

mais importante no contexto empresarial, pois o assunto visto como um instrumento de
competitividade.
Carreteiro (2009, p.139) mostra que a questo da tecnologia passou a ser analisada de forma
a considerar as seguintes estratgicas tecnolgicas:
1. Tecnologia envolvida no processo produtivo.
2. Transferncia de tecnologia, valores pagos para uso de tecnologia estrangeira e contratos

de assistncia tcnica.
3. Tecnologia fazendo parte do posicionamento estratgico da organizao.
4. Introduo da gesto de tecnologia na organizao.
Nesta mesma referncia literria, mostrado que as estratgicas tecnolgicas devem ser
estabelecidas em harmonia com os planos estratgicos empresariais, sendo que um grande
desafio para a organizao a necessidade de inserir as atividades de desenvolvimento
tecnolgico nos objetivos organizacionais, utilizando a tecnologia como vantagem competitiva.
Para este mesmo autor, a empresa precisa traar cenrios estratgicos que facilitem o
processo de anlise, sendo:
1. Estratgia por tecnologia corresponde ao direcionamento para a inovao de produ-

tos e servios, com forte orientao de mercado.
2. Estratgia conservadora so estratgias de organizaes que imitam ou seguem as

organizaes lderes; geralmente tm poucos recursos.
3. Estratgia de impacto so estratgias focadas, com objetivos definidos.
4. Estratgias diversificadas so aquelas que no tm um foco definido, com diversas

aes de desenvolvimento de produtos e processos, geralmente caminham na direo de
produtos com baixo contedo tecnolgico.

Estratgia como Diferencial Competitivo
No mercado moderno lidamos em nosso dia a dia com a urgncia de atender a necessidade
de nossos clientes para que possamos nos manter neste mercado. Hoje, no basta apenas
atender essas necessidades trazidas pelos consumidores. preciso que a empresa se
diferencie de alguma forma para que seus clientes percebam essa diferenciao como algo
nico e inovador, contribuindo para a deciso desse consumidor em continuar adquirindo
esses produtos ou servios.
Mas afinal, o que diferencial competitivo? Esse diferencial nada mais do que voc possuir
uma identidade prpria que posicione sua empresa de uma forma que as pessoas a enxerguem
com bons olhos, valorizando os produtos e servios que ela tem a oferecer.
Em uma empresa o diferencial pode ser o seu ambiente, com decorao aconchegante,
mveis planejados, assentos confortveis. Em outra, o valor percebido pelo cliente como fator
de diferencial pode ser o atendimento personalizado que a empresa oferece. Em uma outra

realidade ainda, a estratgia de diferenciao pode ser a identidade visual da loja, como a
vitrine, disposio de mercadorias etc. Cada qual com sua maneira de ser e sua personalidade,
mas sempre pensando em inovar, em fazer melhor, para ganhar essa competitividade perante
o mercado consumidor.
Como vimos na estratgia racionalista, existe a ferramenta da Anlise de SWOT, onde

possvel identificar Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas que permeiam o ecossistema
organizacional. Com base nas foras identificadas, possvel verificar o(s) diferencial(ais)
competitivo(s) que a empresa possui.
De acordo Rocha (2009, p. 42), aps essa identificao dos pontos fortes, importante que o
gestor examine tambm a cultura e estrutura organizacional, definindo o perfil da equipe e o
papel dos lderes, para ento estimular a criatividade e a inovao. Nesse ponto, o momento
de estabelecer o diferencial competitivo. A autora afirma que:
A primeira tarefa dos lderes deve ser a definio das estratgias e objetivos das
empresas e a reestruturao do ambiente organizacional, tendo em mente a criao
de estruturas flexveis a fim de que estejam sempre preparadas para as mudanas que
ocorrem em um intervalo de tempo cada vez menor. Como consequncia direta, torna-
se fundamental a introduo de novas capacidades e de competncias mais aderentes
ao novo ambiente, que deve estimular e recompensar a criatividade e a inovao e
salvaguardar a empresa de qualquer bloqueio organizacional que possa atrapalhar o
ritmo das suas transformaes.
O Diferencial Competitivo algo que voc consegue fazer de nico, de maneira a te diferenciar
diante da concorrncia. Se relaciona tambm ao desejo dos clientes em adquirir o SEU produto
ou servio, e no de outra empresa. Se voc tem condies de oferecer um excelente produto,
mas todos os seus concorrentes tambm ofertam esse mesmo produto, no adianta nada, no
h diferencial. A partir do momento que voc consegue agregar algum tipo de valor a esse
produto, de forma perceptvel aos olhares dos consumidores, voc realizou uma inovao de
maneira estratgia, criando um diferencial em relao concorrncia.

Vamos imaginar um restaurante. O proprietrio afirma categoricamente que o seu diferencial
competitivo a higiene e a limpeza. Isso, na verdade, no um diferencial, mas uma obrigao
para esse ramo de atividade. Qualquer restaurante que se preze precisa ser higinico e limpo,
so as condies mnimas para esse tipo de negcio. Pois bem.
Agora, esse mesmo empresrio conseguiu identificar por meio de uma anlise de SWOT que
possui duas foras em relao aos seus concorrentes: facilidade de estacionamento e Equipe
de garons com um alto grau de simpatia e cordialidade. Nesse ponto, foi identificado duas
foras muito importantes. Agora, a ao mostrar para os clientes e potenciais clientes que
esses so os diferencias desse restaurante. necessrio que haja uma percepo ntida, de
impacto, para que os elogios referentes a esses dois pontos se tornam o chamariz boca a
boca. Falou no restaurante, lembrou dos diferenciais.

E a Concorrncia?
Fonte: PHOTOS.COM
Falamos em inovao, estratgias e tambm em vantagens competitivas. Todos esses aspectos
e pontuaes so desenvolvidos ou implementados, pois existe uma fora externa que
interfere diretamente nas decises empresariais: os concorrentes! Mas, afinal, quem so eles?
So empresas que produzem um bem ou servio que possuam as mesmas caractersticas, e
disputam espao no mercado, como uma competio.
Tidd et al. (2008) dizem que ao se definir as estratgias de inovao, as empresas devem
conseguir responder quatro questes sobre os recursos inovadores de seus concorrentes em
comparao aos seus recursos:
1. Como se comparam em termos de tamanho e composio?
2. So utilizados de modo eficiente?
3. Quanto aprendemos a partir de seu conhecimento e experincia, de modo eficiente?
4. Como mantemos nossas prprias vantagens inovadoras?

O autor pontua que para este contexto importante distinguir o conhecimento de
desenvolvimentos tecnolgicos que esto sendo mobilizados por concorrentes do conhecimento
sobre como inovaes podem ser feitas para funcionar na prtica. Tambm importante que
a gesto empresarial avalie a posio de mercado de sua estratgia de inovao luz de
intenes e competncias da concorrncia. De forma resumida: estar voltada para a liderana
ou acompanhamento inovadores.
E o Mercado?
As empresas precisam ficar sempre antenadas ao que acontece ao seu redor para que possam
agir perante mudanas de mercado. importante conhecer a realidade do seu pblico e do
segmento de atuao, para que possa ser feito uma leitura adequada como uma forma de
anlise do ambiente que ir influenciar os resultados de possveis investimentos em inovao.

Relacionado ao mercado, Mattos (2005, p.51) coloca que a estratgia tecnolgica precisa
considerar o momento em que se deve adotar uma nova tecnologia. Ser pioneiro na
comercializao de um novo produto proporciona uma carga de vantagens competitivas,
afinal, so os lderes tecnolgicos que ditam as regras do jogo, pois so eles que definiro
as regras competitivas que os demais seguiro com respeito a um novo produto ou processo.
Essa vantagem inicial pode permanecer mesmo que outros concorrentes entrem na
competio. Aqui entra a questo do pioneirismo da empresa em ter lanado um produto ou
servio novo, fazendo com que a sua imagem seja positiva diante dos consumidores e tambm
obter vantagens de registro de patentes.
Se de um lado existem os benefcios de a organizao ser pioneira em uma determinada

tecnologia, o que Mattos (2005) chama de estratgia first-mover, tambm, segundo o autor,
existem riscos que podem ameaar sua posio financeira e de mercado, principalmente no
que diz respeito a custos de desenvolvimento que so bastante elevados.
importante ressaltar a necessidade de ser desenvolvida, por parte do gestor, uma anlise
desses riscos e colocar na balana com as vantagens de ser pioneiro em um produto ou
processo, para, posteriormente, tomar a deciso de maneira sensata e deliberada.
Tecnologias Revolucionrias
Quando falamos sobre algo revolucionrio, nossos pensamentos passeiam em imaginar

alguma coisa que venha para mudar completamente os padres existentes, ou seja, uma
grande transformao que causar algum tipo de impacto, seja na empresa ou na sociedade.
Investir em inovao tecnolgica de maneira intensa com o objetivo de conquistar mercados,

fidelizar seus clientes e se tornar uma empresa bem-sucedida, faz parte da realidade de
inmeras organizaes. Por outro lado, existe uma zona de perigo. Esses investimentos, que
at ento so benficos e considerados uma boa prtica, podem causar problemas futuros
para essa empresa, pois podem impedir a companhia de investir nas tecnologias que os

clientes iro precisar no futuro. Como diz o poema de Carlos Drumond de Andrade:
E agora Jos? [...]

e tudo acabou
e tudo fugiu
e tudo mofou,
e agora, Jos?
Esse paradoxo colocado por Mattos (2005, p. 52) como: Passvel de ocorrer por causa das
tecnologias revolucionrias que surgem esporadicamente e so quase impossveis de justificar
economicamente com base nas tcnicas de investimentos racionais e analticas.
Este mesmo autor define como Tecnologia Revolucionria, quando tal tecnologia englobe a
dois pontos:
a) tem atributos de desempenho que ainda no so avaliados pelos clientes para os produtos
atuais, ou;
b) tem pior desempenho em alguns atributos avaliados pelos clientes, mas ultrapassa rapida-
mente as tecnologias existentes nesses atributos aps alguns aperfeioamentos.
Com o surgimento de tecnologias revolucionrias, empresas que haviam desenvolvido as

tecnologias precedentes e que atendiam as necessidades e anseios dos clientes, simplesmente
foram podadas do mercado.
Veja agora algumas consideraes importantes para que uma empresa possa lidar com esse
paradoxo da tecnologia revolucionria (MATTOS, 2005, p. 53):
1. Reconhecer que se trata de uma tecnologia revolucionria e no apenas de uma evoluo

da tecnologia disponvel.
2. Comparar as taxas provveis de melhoria de desempenho da tecnologia com demanda

do mercado. Caso a trajetria de desempenho prevista mais rpida que as expectativas
de mercado, esta tem chance de ser uma tecnologia revolucionria.

Um exemplo interessante para esse contexto foi a produo, com muito sucesso, da trilogia
cinematogrfica do filme Matrix. Lanado no ano de 1999, o filme veio revolucionar o cinema
mundial com suas formas de filmagens, tcnicas multimdia, computao grfica e outras
tecnologias. Muitos filmes, posteriormente, utilizaram tcnicas semelhantes.
importante que a empresa possua esse esprito inovador para empreender mudanas.
Se atitudes assim forem traadas, planejadas e executadas estrategicamente, significaro
resultados positivos no futuro, ou seja, maiores lucros para os caixas da empresa.
CASOS BRASILEIROS DE SUCESSO
Mattos (2005, p.61) pontua algumas empresas brasileiras que tm adotado uma postura
inovadora. So consideradas empresas dinmicas com resultados econmico-financeiros
favorveis. Vejamos algumas delas na tabela a seguir:
Nome da empresa e reas e caractersticas da inovao tecnolgica

setor
Diretrizes explcitas da estratgica tecnolgica
Dimenso quantitativa do investimento em P&D
Inovao na otimizao e desenvolvimento de processos e usos para

a polpa da madeira e no reflorestamento. Mantm instalaes de P&D,
investe na formao de pessoal e mantm intercmbio com universi-
Aracruz dades, no Brasil e no exterior.
Celulose Manter a liderana no mercado mundial. Abrir novos mercados, princi-
palmente por meio de novos usos da polpa de madeira.
No declarado.

Inovaes em sintetizadores, elastmeros e eletrnica veicular. Man-
tm centros de P&D. Adquire empresas detentoras de tecnologia.
Mantm e contrata especialistas. Contrata tecnologia externa. Treze
Cofap empresas no Brasil e trs filiais no exterior.
Componentes
Identificar tendncias com antecedncia para preparar-se e manufatu-
Automobilsticos rar melhores produtos, em qualidade e preo. Manter-se competitiva,
internacionalmente.
Em 1987, US$ 5,8 milhes, ou seja, 3% da receita lquida operacional.
Inovao em computadores, impressoras, telefonia, microeletrnicos,

sistemas de controle. Mantm centro de P&D. Mantm projetos de co-
operao com outros centros nacionais. Recebem tecnologia de vrios
pases.
Elebra
Informtica Procurar conhecimento tecnolgico a fim de se manter capacitada
aps a mudana prevista da legislao na rea de informtica.
Investimentos de US$ 7,2 milhes em 1987, que representaram 6% da

receita lquida.
Inovao em automao comercial de escritrios e bancria. Mantm

laboratrios de P&D e grandes investimentos na formao de recursos
humanos. Adquire empresas detentoras de tecnologias e faz join ven-
tures* com empresas estrangeiras.
Itautec
Diversificar a linha de produtos tornando-se menos vulnervel s osci-
Eletrnica laes do mercado. Buscar mercados no exterior por meio da qualida-
de e competitividade de seus produtos e servios.
Investiu US$ 1,5 milho apenas na formao de recursos humanos

especializados em 1987.

Inovao em alimentos desidratados, conforme as necessidades do
mercado. Mantm centro de P&D. desenvolve internamento todos os
produtos.
Nutrimental
Suprir as necessidades prprias de tecnologia, garantir a qualidades
Allimentos dos produtos, prestar assistncia tcnica a consumidores e fornecedo-
res. Manter-se na vanguarda no campo alimentar.
Cerca de 1% do faturamento.
Inovao na produo de petrleo e derivados, especialmente em

guas profundas e no refino. Fornece apoio tcnico s reas de produ-
o. Pesquisas em reas de corroso, polmeros, bombas para fludos
multifsicos. Adquire tecnologia de terceiros e desenvolve tecnologia
prpria. Recebe royalties cd compradores de tecnologia.
Petrobras
Diversificar em novos domnios e tratar tecnologia como unidade de
Petrleo e Derivados
negcios. Manter o potencial de transferncia de tecnologia.
As aplicaes em 1987 totalizaram o equivalente a US$ 75 milhes,

correspondente a 0,51% do faturamento bruto. Investiu cerca de
US$ 100 milhes no incio da dcada de 1990.
* Associao de empresas para explorar determinados negcios sem que se percam suas
personalidades jurdicas.

CONSIDERAES FINAIS
Durante esta unidade foi possvel perceber que a utilizao de aes estratgicas auxilia
diretamente nas decises organizacionais e forma que a implementao da inovao possa
ser uma aliada da empresa para a obteno de um resultado satisfatrio.
Estratgia um plano a ser traado para se chegar a um lugar ou alcanar um objetivo

proposto. Assim, se relacionando com a inovao tecnolgica, a estratgia pode ser utilizada
como forma de auxiliar a empresa a se posicionar no mercado, ganhando credibilidade e
confiana de seus consumidores.
As informaes se ligam diretamente criao de uma estratgia. So elas que serviro de

base para a elaborao de um plano de ao para que este mesmo seja colocado em prtica.
Por isso, muito importante que a empresa tenha uma fonte confivel de onde busque as
informaes para que no se depare com problemas no decorrer da execuo da estratgia
criada.
Na leitura complementar que coloquei sobre o conceito de estratgia, o autor, Edson Gil,
fundamenta o termo de uma forma mais potica, porm, bastante interessante. Ele diz que
estratgia a arte de alcanar resultados.
Resultados so sempre obtidos pelas aes de quem os busca. Ento, desenvolver um produto
ou servio inovador ou at mesmo otimizar um procedimento que ocorre dentro da empresa,
uma ao que gera resultados. Assim, a estratgia se concretiza.
Vimos em outra unidade sobre a questo da criatividade, que se relaciona com a estratgia.
No exemplo que pontuamos sobre a princesa Sherazade, onde ela utiliza da capacidade que
tinha de contar histrias para conseguir sobreviver ao sulto, foi uma estratgia inteligente e
muito criativa, que gerou um resultado positivo para ela: sua sobrevivncia.
Em nossas empresas isso tambm precisa acontecer. Utilizar o conhecimento e a criatividade

das pessoas para encontrar pontos fortes e pontos fracos que permeiam a organizao,
permite que os tomadores de deciso procurem alternativas de melhorias e transformaes na
empresa que agreguem valor ao negcio e possam gerar resultados mais positivos.
O que precisamos sempre ter em mente que a importncia de se planejar algo, ou seja,

elaborar uma estratgia de negcio poder auxiliar a empresa a obter os resultados positivos
que ela sempre deseja. O posicionamento de uma organizao como uma verdadeira empresa
inovadora, uma forma estratgica de se projetar perante o mercado para conquistar novos
clientes e tambm a possibilidade de novos nichos.
A arte de alcanar resultados! Se resultado algo que todo gestor busca, ento, sejamos
artistas, mas, mesmo no sendo protagonista, pensemos como tal!
O processo de mudana no contexto empresarial e a importncia de estar aberto a adaptaes

sempre focando a melhoria contnua e o crescimento da empresa como fator competitivo sero
os assuntos da nossa prxima unidade.
1. Se diferenciar no mercado uma necessidade real de todas as empresas que pretendem

se manter nesse mercado e almejar resultados melhores. Qual a importncia, na sua
opinio, sobre a identificao de um Diferencial Competitivo em uma organizao?
2. A inovao tem sido encarada como forma de estratgia de negcio para alavancar a
empresa. Discorra, de forma resumida, sobre as diferenas de Estratgia Racional e Es-
tratgia Incremental.
3. O levantamento de informaes fato importante para que uma estratgia seja bem
elaborada e posteriormente executada. Um ponto para a definio de uma estratgia
conhecer o produto ou servio que a empresa ir ofertar. Pontue sobre que aes uma
empresa pode desenvolver para que sua equipe de trabalho absorva as informaes per-
tinentes do produto ou servio para ento comercializ-los.

UNIDADE V
O PROCESSO DE MUDANA NO AMBIENTE

EMPRESARIAL
Pontuar sobre as mudanas como agente impulsionador para o crescimento da

empresa.
Expor pontos sobre o aproveitamento de oportunidades e cuidado com ameaas,

como fatores que levam a possveis transformaes.
Mostrar assuntos relacionados necessidade de adaptao ao mercado para que

a empresa seja competitiva.
Plano de Estudo
O ambiente de mudanas
Oportunidades e ameaas geram mudanas
Adaptaes ao ambiente
A necessidade da transformao organizacional
Desafios da mudana empresarial
A criatividade como agente de mudana

INTRODUO
O mundo est em transformao! Voc j deve ter ouvido e lido essa frase, ou expresses
semelhantes, milhares de vezes. O processo de mudana em que vivemos atualmente
comentado e estudado por variados setores da economia e da educao.
Vivenciamos mudanas nas formas de educar nossos filhos, na maneira de nos vestir, no
jeito de organizar nossa agenda, nos meios que utilizamos para nos comunicarmos com as
pessoas, na forma de administrar uma empresa e atender nossos clientes, em nossa rotina de
trabalho e por a vai!
Mudana uma palavra que est em alta nos dias de hoje e, profissionais modernos como
somos, precisamos nos atentar aos sinais do mercado para nos adaptar s transformaes ou,
at mesmo, nos antecipar a elas. Perceber a necessidade de mudana e decidir por aceit-las
ou no, mostra qual caminho estaremos seguindo, tanto na vida pessoal como profissional.
No ambiente empresarial, uma mudana inovadora, seja tecnolgica ou no, pode significar
reduo de custos, ganho de tempo, otimizao em um processo, gerao de receitas.

Ficar parado e no acompanhar a evoluo representa, para a empresa, a possibilidade
de estagnao e diminui as suas chances de crescimento. Um administrador do sculo XXI
no pode pensar como um administrador do sculo passado. claro que nos estudos de
administrao que foram feitos h anos, existem bases tericas que aliceram as atitudes
dos gestores empresarias. Mas, a evoluo acontece e, acadmicos e profissionais, precisam
acompanh-la.
Mudana. Diz o dicionrio que o ato ou efeito de mudar. a ao ou efeito de fazer passar
ou transformar algum ou alguma coisa de um lugar para outro. Variao das coisas de um
estado para outro. Modificao ou alterao de sentimentos ou atitudes.
No mundo dos negcios o significado dessa palavra no fica apenas no papel. Ele acontece
de verdade, mesmo que os responsveis pelas mudanas, ou possveis mudanas, optem por
no faz-las acontecer. Em algum momento ela ir bater na porta da empresa pedindo licena
pra entrar ou, simplesmente, obrigando a organizao a receb-la.
A autora Lygia Carvalho Rocha (2009, p. 5) faz uma pontuao mencionando a mudana em
relao economia. Ela coloca que nos dias de hoje, a economia mundial est em contnua
transformao. Cada vez mais empresas perdem fatias de mercado devido s presses da
competitividade na economia globalizada.
Haver mil vezes mais mudanas tecnolgicas no sculo XXI que no sculo XX. Haver uma fuso
entre seres humanos e computadores, to rpida e profunda, que representar o rompimento da
histria da humanidade.
Ray Kurzweil

O mundo evolui de maneira constante. Acompanhar esta evoluo um desafio tanto para as
pessoas como para as empresas. As novidades surgem com uma rapidez incrvel, ofertando
cada vez mais comodidade, acessibilidade, mobilidade e formas novas de trabalho que podem
auxiliar no sucesso empresarial.
Uma empresa de qualquer porte ou ramo de atividade, inserida no mundo moderno enfrentar
desafios diversos. O acompanhamento da evoluo muitas vezes gera custos para as
organizaes, que precisam avaliar suas reais necessidades e possibilidades. Se adaptar s
novas realidades uma questo de criatividade e, muitas vezes, de sobrevivncia.
O mundo moderno apresenta importantes desafios s empresas, que so obrigadas
a estar sempre preparadas para se adaptarem s mudanas constantes e muito
rpidas das tecnologias. A todo minuto surgem novas invenes em todas as reas
do conhecimento humano, que s no ocorrem em maior quantidade porque muitas
organizaes ainda no esto dispostas a fazer transformaes e acabam por cercear
a criatividade de seus empregados (ROCHA, 2009, p. 5).
A afirmao acima confirma o que acontece. Muitas empresas acabam sendo foradas a se
adaptar s mudanas impostas pelo mercado, que so cada vez mais rpidas. Voc adquire
um equipamento novo para usar em sua empresa hoje, dentro de alguns meses j existir um
melhor e, normalmente, mais barato.
Esse efeito que o desenvolvimento de novos produtos causa muito frentico. Muitas vezes me
pego pensando: Poxa, acho que agora no existe algo novo que ir substituir isso! Enganao
do nosso pensamento. Quando menos esperamos, surge esse algo novo e substitui o velho.
De maneira mais intensificada, nos ltimos anos, as mudanas e criaes inovadoras fazem
parte do nosso cotidiano. Hoje no nos assustamos tanto se o celular que voc comprou h
15 dias j est ficando ultrapassado. uma verdadeira loucura esse processo de mudanas
e novidades aos quais somos bombardeados diariamente. Mas, esta a realidade em que
vivemos e, como gestores, precisamos acompanh-la.
As empresas vm se modernizando e se atualizando constantemente, no apenas no que diz

respeito a produtos e servios, mas tambm em suas formas de gesto. Na atualidade, tal
acontecimento se torna mais evidente devido rapidez no surgimento de novas tecnologias
que podem ser ofertadas a todos os ramos de atividade e esto disposio dos empresrios
e gestores para serem utilizadas no cotidiano profissional.
Depois do surgimento dos chips de computadores, muitas coisas foram possveis de serem
feitas. Nos deparamos com esses pequenos crebros em diversos lugares como carro,
telefones, geladeiras, cmeras. At chaves tm chip eletrnico para dificultar sua duplicidade.
Dentro de uma empresa, as mudanas, sejam tecnolgicas ou no, precisam acontecer com
um objetivo bastante claro: Gerar Vantagem Competitiva. Se a empresa optar por realizar
algo novo, precisa ser para agregar valor ao seu negcio e ter mais lucro. Unindo as tecnologias
existentes com a capacidade de gerar conhecimento das pessoas, os resultados podero ser
obtidos com xito. Como afirma Rocha (2009, p. 5):
Os maiores impulsionadores da criao de valor econmico para as organizaes so
o uso da inteligncia artificial e o emprego de gente que quebre regras e possibilite o
desenvolvimento de um produto completamente diferente dos que esto disponveis no
mercado.
Administrar as mudanas tem sido foco de estudo na rea de administrao, pois a necessidade
das empresas se adaptarem s transformaes tem sido cada vez mais constante. Mudar
tambm significa quebrar paradigmas, romper barreiras culturais e aes que j esto
condicionadas ao comportamento humano.
A mudana est relacionada ao do ser humano. A pessoa toma conscincia da necessidade

de mudar, conhece suas limitaes, mas, fica parada e no toma uma atitude. A famosa
expresso zona de conforto se faz acontecer neste contexto. Pra que mudar se do jeito
que estamos, est dando certo?. Em time que est ganhando no se deve mexer. Sempre
fizemos assim, e deu certo. Frases como essas, permeiam o ambiente de trabalho inmeras
vezes. Os indivduos, de maneira geral, tm medo da mudana. Medo do desconhecido, pois
um passo que ser dado de maneira incerta, sem saber o que vem pela frente.

importante que ns tenhamos esse esprito de adaptabilidade, ou seja, a capacidade de
nos adequar s situaes que acontecem para continuarmos nosso trabalho e aes. Se o
mercado est em constante transformao e eu, profissional que sou, estou dentro desse
mercado, isso significa que eu devo acompanhar essas modificaes que acontecem.
Uma pequena narrativa chamada Quem mexeu no meu queijo? que tambm foi contada em
vdeo, por meio de desenho animado, mostra essa relao das pessoas com as mudanas.
uma histria que fala sobre mudana, onde o queijo o que ns quisermos e o labirinto
o caminho por onde iremos procur-lo. Essa histria mostra a dificuldade de uma pessoa,
que se encontra em sua zona de conforto, em conseguir entender uma mudana de situao
onde se faz necessrio agir, correr atrs, para tentar reverter a situao adversa na qual eles
se encontram. Vale a pena voc assistir esse vdeo e refletir um pouco no que isso pode se
encaixar em nossas vidas, tanto pessoal como profissional.
Vdeo:
Quem mexeu no meu queijo?
<http://www.youtube.com/watch?v=ZdBzGo6lh7U>.
Como forma de ilustrar essa questo da mudana, gostaria de pontuar sobre a edio nmero
1000 da Revista Exame, com data de 21/09/2011, que traz em sua reportagem de capa a
matria O Mundo em Transformao. A reportagem pontua nessa edio comemorativa
a representao de trs fenmenos histricos ocorridos nas ltimas 4 dcadas que so
considerados mudanas avassaladoras.

O primeiro a ascenso da China como potncia. Segunda maior economia do mundo, com
1,4 bilhes de habitantes, o pas se move com rapidez incrvel em direo a um novo modelo
de desenvolvimento.
Em segundo, a revista pontua a modernizao do Brasil, que, de acordo com a matria, em

pouco mais de 40 anos, deixou a condio de sociedade agrria. Cada vez mais nosso pas
est vencendo a etapa da incluso, colocando crianas nas escolas, gerando empregos nas
cidades e com mais consumidores no mercado, pontuando que, o desafio que vem pela frente
to ou mais importante: transformar crescimento em desenvolvimento; quantidade em
qualidade.
O terceiro fenmeno colocado na reportagem a fora criativa do modelo americano. Eles

mencionam que os Estados Unidos foram responsveis por produzir as grandes inovaes que
determinaram o jeito de trabalhar, se relacionar e viver no mundo em que vivemos. Porm, o
pas entra na segunda dcada do sculo XXI abatido por movimentos imprevisveis da histria
e tambm por conta dos prprios erros cometidos. Mas, mesmo diante da situao de crise, o
americano continua a criar, arriscar e a empreender, sendo essa a melhor forma de reagir e de
negar s profecias que acreditava em sua derrota.
Deixo o convite para que voc leia essa reportagem na ntegra, disponvel na revista e edio
citada anteriormente. possvel perceber diante desses trs pontos, transformaes que
impactam no cenrio mundial. Potncias passando por momentos de muita turbulncia. Pases
em desenvolvimento se tornando potncias, gerando riquezas e atraindo investidores de todo
o mundo.

Agora, eu pergunto: e voc, quer mudar? Quer transformar sua forma de trabalho para
melhor? Quer inovar seus produtos, servios e processos para continuar se mantendo no
mercado e tambm conquistando novos horizontes? A deciso para essas questes nica e
exclusivamente sua. Depende das suas escolhas. O que vamos mencionar nesta unidade, de
maneira complementar ao que foi dito nas unidades anteriores, so informaes que podero
auxili-lo a tomar essa deciso, que reflete diretamente no mercado competitivo moderno.
A mudana uma necessidade!

Por Eduardo Santana
Todo incio de ano assim, traamos mil metas para o ano vindouro, algumas atingveis, outras nem
tanto. Devemos estabelecer metas factveis, mensurveis e monitorveis principalmente, todavia, se
metas teoricamente inalcanveis nos impulsionam a buscar algo melhor, por que no? A meta de
muitos para esse prximo ano, a to sonhada virada profissional, aquela mudana de emprego, ou
mudana de funo que dar aquela guinada, mas, por que tantas pessoas sentem tanto medo dessa
mudana s vezes to necessria?
Averso a mudanas no algo incomum, tanto verdade que at mesmo o meio acadmico sentiu
a necessidade de tratar o tema de maneira isolada nas grades curriculares dos principais cursos de

gesto, palestrantes esto destrinchando o tema para grandes empresas. A gesto da mudana um
processo cotidiano e deve ser encarado com seriedade no s pela empresa, mas pelos profissionais
que nela atuam. As mudanas ocorrem a todo o momento: mudanas de processos, formulrios,
sistemas, chefes, colegas de trabalho, e at mesmo a empresa a qual vendemos nossos servios.
A Mudana muitas vezes se torna traumtica pelo apego que as pessoas desenvolvem por situaes
vivenciadas em determinados momentos de suas vidas, como no se apegar a aqueles colegas que
voc convive por mais de um tero do dia, ou aquela vaga no estacionamento, aquele computador que
volta e meia te deixa na mo, ou aquele chefe que merecia uma passagem s de ida para o Iraque;
perfeitamente normal esse apego.
Infelizmente normal encontrarmos profissionais frustrados e desempenhando funes em que no

se identificam. O temor pela mudana faz com que o profissional aborte antes mesmo de comear o
processo transitrio. Algumas aes podem amenizar os efeitos causados pela transio: enxergar a
necessidade da mudana, planej-la, implementar e consolid-las. Mesmo assim, se a mudana no
agrada, tente outra vez, o medo do rtulo de inconstante no pode sobrepor o desejo de cada um em
fazer o que o realiza.
Quando deixamo-nos levar por opinies de maneira aleatria, sem filtros, conseqentemente incor-
remos em erros, e o principal equvoco cometido pelos profissionais atualmente deixar as rdeas
de sua carreira nas mos de pessoas que nem ao menos tem o Know how para tal. A estagnao em
um cargo que assegura um bom salrio, um status social, ou at mesmo a to sonhada estabilidade,
torna-se uma morte anunciada na grande maioria dos casos. O Coachig uma atividade ainda em
difuso, mas que ter grande importncia no mercado de trabalho, que se torna cada dia mais com-
petitivo.
Apropriando-me de via potica, Mudar preciso, estagnar no preciso. Existe a opo, escolher
pela transio pode determinar o incio de uma vida nova, ou uma morte profissional, a escolha deve
ser tomada, mesmo que as opinies sejam contrrias.
Fonte: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-mudanca-e-uma-necessidade/3741
4/>. Acesso em: 14 nov. 2011.

O AMBIENTE DE MUDANAS
O ambiente organizacional, tanto interno como externo, influencia diretamente nos processos
de mudana. Equipe de trabalho, fornecedores, polticas de governo, oscilaes econmicas,
so alguns dos pontos que esto ligados diretamente empresa e podem afetar a deciso a
ser tomada.
Hoje em dia, agilidade alinhada inovao e esprito empreendedor, so virtudes essenciais

para a cultura empresarial. Manter um clima organizacional entre funcionrios que estimule
a criatividade, novas inventividades, quebrar regras e paradigmas e tambm o esprito
empreendedor, colaboram diretamente para que a organizao se caracterize como inovadora.
A mudana talvez seja o maior clich de nossos tempos. Sabemos que ela vir. Sabemos que ela
ser cada vez mais rpida e provavelmente mais poderosa. Sabemos que a mudana, inexoravel-
mente, nos transformar.
Revista Exame, ed. 1000 21/09/2011.
Mudar por mudar no interessante. Em uma empresa, uma mudana, seja qual for o nvel ou
setor a ser aplicada, precisa vir carregada com uma necessidade real e uma meta proposta.
Vamos exemplificar, de maneira fictcia.
Imagine uma empresa onde trabalham 50 funcionrios divididos entre os setores administrativo,
financeiro e comercial. Todas essas equipes esto divididas em salas, que so os seus aqurios
de trabalho, como uma bat caverna, sem saber o que acontece dali para fora.

Agora, nesse caso pontual, suponha-se que o proprietrio da empresa converse com os
funcionrios e diz que iro eliminar os aqurios e todos trabalharo no mesmo ambiente, pois
ele viu dessa forma na empresa de um amigo e achou bonito e vai colocar em prtica essa
modificao.
O dono da empresa tem esse poder. Porm, sua equipe de trabalho poder encarar isso
como um autoritarismo, afinal, a opinio dos prprios funcionrios no vale de nada, pois nem
sequer os questionaram para saber o que achavam. Essa mudana, que imposta, pode gerar
conflito no ambiente empresarial.
Agora, se houvesse uma explicao mais plausvel como, fizemos um levantamento por meio
de uma equipe de consultoria, todos foram ouvidos, e chegamos a concluso de que, para
melhorar nosso ambiente corporativo e quebrarmos algumas barreiras entre as equipes de
trabalho, necessitamos estar todos juntos, no mesmo nvel, na mesma sala. Tal argumento
mais convincente, pois vem fundamentado em fatos, em informaes.
Por questes como essa, a necessidade de se obter informaes confiveis para a deciso de
se realizar uma mudana inovadora, de uma importncia muito alta. J mencionamos sobre
a informao anteriormente, mas, nesse ponto, vale ressaltar o quo importante ela . Rocha
(2009, p. 7) diz que:
A informao uma ferramenta poderosa e tem um papel fundamental na mudana
da configurao, da localizao e at da natureza das organizaes, na medida
em que permite adapt-las aos novos mercados mutantes e s novas demandas
dos consumidores. Ela utilizada para unir reas de conhecimento no lugar, tempo
e maneira que se faa necessrio. A nova organizao no mais um conjunto de
departamentos estanques em que os produtos passam de uma rea para outra sem
nenhuma comunicao durante o processo, mas depende de equipes de diferentes
reas que agregam valor cadeia de um projeto.
A empresa moderna precisa ter uma viso sistmica do seu negcio, ou seja, enxergar o
negcio como um todo. O ambiente no pode se resumir apenas a um dos setores, mas
todos so importantes e se complementam. Como um grande barco que navega em alto mar

onde existem inmeros tripulantes. Se acontecer um furo na proa do barco, todos devem se
preocupar, no apenas os que esto prximos a este problema. Afinal, se o barco afundar, a
tripulao inteira vai por gua abaixo.
Essa viso do ambiente permite ao gestor a capacidade de identificar o todo, o que pode
auxili-lo no momento em que se deve interferir, agir ou, j que estamos falando do assunto,
mudar. Atitudes assim demonstram a habilidade de enxergar os fatos mais pontuais e alinh-
-los ao sistema organizacional como um todo. A mesma autora (ROCHA, 2009, p. 7) menciona
sobre esse assunto:
Essa viso unificada da organizao provoca mudanas nas oportunidades de
ascenso na carreira, nos sistemas de recompensa, na gerncia de pessoas, nos nveis
hierrquicos, na arquitetura do espao fsico e nas relaes com as concorrentes, com
os fornecedores e com os clientes.
De maneira resumida, esse tipo de atitude o empresrio ter pessoas competentes para
executar tarefas determinadas e ele, gestor do negcio, transmitir essa cultura sistmica
para toda a equipe, de forma que pensem e ajam segundo esse comportamento. Esse tipo
de mudana pode gerar resistncia, pois requer ao e comprometimento de quem estar
envolvido.
O Mundo em Mudana Metamorfoses...
Os tempos esto transformados, constatamos, e naes erguem-se pela fora e grandeza, outras
falham e caem. Tria, uma vez era grande na riqueza e em homens e deu por dez longos anos o seu
sangue vital; enfraquecida agora. Ela mostra a sua antiga runa, das suas riquezas. S as quebradas
sepulturas dos antepassados (Ovdio, Metamorfoses).
H aproximadamente 2000 anos, o poeta romano Ovdio escreveu um poema clssico chamado Me-

tamorfoses. Os 15 captulos do poema descrevem a criao e a histria do mundo de acordo com as
mitologias grega e romana, nas quais se verifica a permanente transformao dos deuses. Hoje, com
a contnua e exponencial transformao das economias mundiais, est acontecendo uma metamorfo-
se similar. a metamorfose das economias e das atividades.
Atualmente, no passa um dia sem que algum fale sobre a emergncia da China ou da ndia como
potncias econmicas. Um relatrio da Goldman Sachs, sobre o Brasil, Rssia, ndia e China (os
chamados BRIC) afirma que essas quatro economias iro alcanar todos os outros pases desenvolvi-
dos, exceto os Estados Unidos e o Japo, em 2050. Falando em dlares americanos, a China poder
alcanar a Alemanha nos prximos quatro anos, o Japo em 2015 e os Estados Unidos em 2039. Em
30 anos, a economia da ndia poder ser maior do que todas as outras, exceto a dos Estados Unidos
e da China, e a Rssia ir alcanar Alemanha, Frana, Itlia e Reino Unido.
Apesar do clich aldeia global ainda ser muito usado, a verdade que a maioria das empresas
portuguesas esto cada vez mais vulnerveis concorrncia externa. Os preos mais baixos dos
bens manufaturados, com utilizao intensiva de trabalho pouco especializado, no so uma ameaa
s para as firmas manufatureiras dos pases desenvolvidos. So tambm uma oportunidade para se
importar esses produtos dos pases de baixos custos, implicando o fechamento de algumas empresas
e levando a uma perda de empregos, especialmente aqueles que exigem pouca especializao.
Isso j comeou a acontecer em vrias indstrias e a ameaa sempre haver mais empresas per-
dendo fatias de mercado nos produtos de topo da cadeia de valor, mesmo em reas em que a inds-
tria portuguesa considerada forte e inovadora. Na medida em que as presses da competitividade
crescem na economia globalizada, partes da cadeia de valor ou at mesmo cadeias de valor intei-
ras so deslocadas para economias que pagam salrios menores. Mesmo no setor de servios,
tradicionalmente considerado no transacionvel, notam-se ondas de outsourcing*, tanto nas empre-
sas norte-americanas quanto nas europias. Esse fenmeno est ocorrendo nos setores de servios
intensivos no fator trabalho, como os call centers*, data entry, etc., e nos setores de conhecimento
intensivo a exemplo dos servios financeiros.
As metamorfoses da economia (que ocorrem em economias gigantes como a China e a ndia) e das
atividades (os servios no transacionveis tornam-se transacionveis) implicam que os pases da
Europa que foram incapazes de responder efetivamente a essas mudanas correro o risco de perder
a sua competitividade e a sua prosperidade.
* Obteno de mo de obra terceirizada
Fonte: Terra (2007, p. 27).

Oportunidades e Ameaas geram Mudanas
Fonte: PHOTOS.COM
Como vimos anteriormente, existe a ferramenta SWOT para identificao das Foras e
Fraquezas da empresa (parte interna) e tambm das Ameaas e Oportunidades (parte externa).
A identificao desses pontos proporciona a possibilidade da empresa de desenvolver um
processo de mudana.
A viso sistmica que vimos ainda a pouco, tambm engloba a realidade externa da
organizao, pois nesse campo em que o gestor poder encontrar novas formas possveis
de fazer negcio ou lanar produtos e servios (Oportunidades) e tambm conhecer o campo
de batalha onde est lutando por espao (Ameaas).
Olhar para fora da empresa estar atento aos possveis sinais que o mercado pode dar.
Alguns pontos at j mencionamos nas unidades anteriores. preciso que a organizao
avalie sua estratgia, verificando se a mesma proativa ou reativa, observado, desse modo,
se a transformao impulsionada pela viso de ameaas e oportunidades futuras ou pelas
atitudes dos concorrentes (Rocha, 2009).
O cotidiano de trabalho bastante intenso, na maioria das vezes. So tantos compromissos e

problemas a serem resolvidos durante o dia de trabalho que, muitas vezes, a percepo que
temos que passamos o dia sem fazer nada, apenas apagando incndio. Aquela sensao de
que no tivemos um dia produtivo.
claro, problemas precisam ser resolvidos. Mas, a questo : ser que estou desperdiando
mais tempo solucionando problemas dentro da empresa ou procurando tecnologias inovadoras,
oportunidades de negcio ou possibilidades de mudanas para o futuro do meu negcio?
Para isso, Rocha (2009, p.10) coloca que as empresas precisam examinar suas necessidades
em termos de criao de competncias, conceitos de produtos e desenvolvimento de parcerias
e alianas. Caso a atuao da empresa est pautada na soluo imediata de problemas e
apenas reage s aes da concorrncia, esta organizao no est utilizando de sua
capacidade de reflexo e de imaginao porque est voltada para o presente, e no consegue
criar perspectivas de futuro.
Muitas vezes ficamos fechados no mundinho da empresa ou do departamento onde estamos

inseridos, e esquecemos de buscar possveis oportunidades. Mais uma vez isso se relaciona
com a zona de conforto. A empresa deve sim se preocupar com seus procedimentos internos,
otimizar processos, melhorar seu atendimento ao cliente, tudo isso faz parte do processo de
inovao e mudana, como j mencionamos anteriormente.
De outro lado, tambm importante romper as fronteiras empresariais e se atentar ao que o

mercado est falando e sinalizando. Conhecer novas empresas que podem, no futuro, se tornar
parceiras, participar de eventos relacionados rea de atuao como forma de identificar e
tambm criar oportunidades.
A criao de novas competncias e a gesto do conhecimento sobre oportunidades e sobre

as constantes necessidades de transformao dos clientes, so fatores que contribuem para
o aumento do faturamento da organizao (Rocha, 2009). Conhecer a empresa internamente
e tambm estar atento ao mercado. Assim, possvel utilizar bem as Foras, melhorar as

Fraquezas, se preparar para possveis Ameaas e, principalmente, estar aberto e perceber
possveis Oportunidades que possam contribuir para o crescimento empresarial. Tudo isso
se relaciona com a Inovao. Mudar para melhorar!
Fonte: PHOTOS.COM
A implantao da inovao envolve cinco dimenses igualmente importantes e interligadas
para a promoo de mudanas nas empresas, de acordo com Rocha (2009, p.12) So elas:
1. Gesto da Qualidade busca a produtividade e eficincia dos processos.
2. Gesto de Produo trata a tecnologia da informao, como o desenvolvimento de

sistemas automatizados e redes para comunicao em tempo real.
3. Gesto Orientada para o Mercado visa a satisfao das necessidades dos clientes
e a comunicao com o mercado.
4. Gesto de Negcios Colaborativos abrange as parcerias, terceirizaes e outras

formas de conexes que fortalecem a inovao com a disponibilizao de sistemas
abertos.
5. Gesto Competitiva de Pessoas trata da formao de conhecimentos, habilidades e

competncias para provocar mudanas nas organizaes.

Em Busca das Oportunidades
Mas se existem tantos problemas, como uma empresa deve agir para permanecer no mercado? Esta
outra questo bastante ampla, mas nos dias atuais, podemos dizer que uma maneira da empresa
permanecer no mercado estar sempre atenta s oportunidades.
Isso mesmo, oportunidades. Vamos entender melhor?

Diferente do que muita gente pensa, uma idia de negcio no significa uma oportunidade de negcio.
Uma idia somente se transforma em oportunidade quando seu propsito vai ao encontro de uma
necessidade de mercado. Ou seja, quando existem potenciais clientes.
Uma oportunidade tambm tem seu tempo, isto , seu momento correto. Por exemplo, um produto que
num primeiro momento traduz o aproveitamento de uma grande oportunidade, um ano depois pode
estar ultrapassado e no ser mais lembrado pelos consumidores. Se a empresa que o comercializa
no estiver preparada para melhorar, atualizar ou at mesmo substituir o produto, poder estar entran-
do na fila das empresas que iro desaparecer.
Assim, uma empresa somente pode permanecer no mercado se ela est aproveitando as oportuni-
dades que se apresentam. E fazer isso exige inicialmente uma postura do empreendedor de sempre
estar atento ao que est acontecendo ao redor do seu negcio. Se considerarmos a empresa como se
fosse uma rvore, a atitude do empreendedor, neste caso, seria a de olhar para a floresta, ou para o
todo, ou para o sistema, como se costuma dizer.
Na prtica, esta postura significa participar de vrias atividades como feiras, exposies e eventos
relacionados ao setor de negcios no qual a empresa atua, procurar ler revistas do segmento, partici-
par de reunies e encontros em associaes, conversar com os concorrentes, clientes, empregados,
fornecedores e empresrios de outros setores. Procurar compreender as tendncias de mercado,
situaes econmicas, polticas, sociais etc.

Este hbito se constri com o tempo e ajuda o empreendedor a ter muitas idias. Quando uma destas
idias resulta na constatao de uma oportunidade, a empresa tem um momento especial para trans-
formar todo o seu potencial em ouro.
Vamos citar um exemplo. O primeiro servio de disque-pizza a domiclio: Este um tipo de negcio
muito comum nos dias de hoje, mas que representou no passado, uma mudana enorme na maneira
como o negcio pizzaria era tratado.
Pois bem, antes do disque-pizza, uma pizzaria funcionava no sistema a la carte. O cliente ia at
a pizzaria, sentava-se, fazia o pedido, aguardava a pizza ficar pronta, comia, pagava a conta e ia
embora. Ento, algum percebeu que as pessoas estavam cada vez mais sem tempo e gostavam de
ficar em casa, preferindo o conforto do lar. Estas pessoas tinham telefones e, se elas tivessem uma
opo, certamente ligariam para fazer um pedido. E por que no de uma pizza?
Assim, surgiu o primeiro servio de disque-pizza do mundo. Uma oportunidade que aproveitada
at hoje e que deu origem aos mais variados tipos de servios de entrega de alimentos, churrascos,
comida italiana, japonesa, chinesa etc. Se bem que, atualmente, um disque-pizza tem que ter novos
atributos, porque somente o servio de entrega j no mais novidade.
Esta a dinmica da oportunidade. Se sua empresa descobre uma oportunidade e age para aprovei-

t-la, passa a ter uma grande chance de ser a escolhida pelos clientes na hora da deciso de compra.
Entretanto, existem muitas empresas que atuam sobre uma oportunidade que foi detectada h muito
tempo atrs. E difcil comercializar produtos e servios sem atratividade. A soluo acaba sendo
a diminuio dos preos e depois, da qualidade. Conseqentemente, problemas de fluxo de caixa
tambm podem comear a ocorrer. Como a competio no mercado grande, os clientes passam a
optar por produtos de concorrentes. Com menos clientes, a situao se complica e ento mais uma
empresa est prestes a fechar as portas...
Fonte: Guia do Empreendedor Sebrae.
Adaptaes ao Ambiente
A sobrevivncia ou a extino de cada organismo determinada, no pelo mais forte ou mais rpido,
mas pela habilidade de se adaptar ao ambiente.
Charles Darwin
Ao analisarmos a Teoria da Evoluo, olhando especialmente para o ser humano, desde seus
primrdios, veremos que as mudanas aconteceram e continuam acontecendo. A capacidade
de adaptao ao ambiente sempre foi uma questo de sobrevivncia para o homem.
uma sucesso de mudanas, evolues e adaptaes constantes. O homem, usando a sua

criatividade, comea a desenvolver projetos que sero utilizados para auxiliar no seu sustento e
sobrevivncia, criando ferramentas e armas que ajudam no momento de caar o seu alimento.
O tempo passa, e as adaptaes continuam a acontecer. Os seres humanos percebem que

podem se comunicar por meio da escrita, passando a registrar o que acontece, de uma forma
mais rudimentar que, posteriormente, se difunde e passa a ser algo natural.
Lutar pela sobrevivncia e se adaptar s necessidades impostas pelo ambiente um fator que
est conosco, seres humanos, desde o momento do nosso nascimento. No momento da me
dar luz ao filho, uma mudana de ambiente fortssima e, acredito eu, que muito traumtica.
Ainda bem que ns no lembramos disso. Afinal, at ento, aquele pequeno ser no precisava
se preocupar muito em se alimentar ou respirar. Ao nascer, necessrio nos adaptarmos a
uma nova forma de respirar (oxignio) se quisermos sobreviver.
Olhando para o ambiente empresarial, o gestor precisa, constantemente, e porque no dizer

cotidianamente, ter a capacidade de se adaptar s mudanas impostas pelo mercado para que
a sua empresa possa sobreviver diante de tais transformaes que acontecem. Nesse sentido,
entende-se que a sobrevivncia organizacional depende da habilidade das organizaes de
competirem de forma bem-sucedida em um mercado global (BURGERS; CROMARTIE, 1991,
apud TERRA, 2007, p. 41).
Inovar uma maneira inteligente e aplicada desde o incio da histria humana como uma
forma de evoluir e obter sucesso. Na atualidade, essa capacidade de adaptao tem sido
imposta, na vida pessoal e profissional, com uma frequncia cada vez mais intensa.
A inovao do ambiente empresarial, hoje em dia, no pode ser apenas focada na tecnologia
ou nos equipamentos que a empresa utiliza em seus processos de trabalho. importante que
abranja toda gesto da inteligncia, gerando cada vez mais conhecimento para que isso se
torne uma forma de aumentar a competitividade do negcio.
Terra (2007, p. 42) pontua que inovar criar diferenas que surpreendam a concorrncia.
alavancar a curva de experincia, transformando as habilidades e atitudes em melhores
solues para a empresa e o ambiente que a rodeia. O autor fala que essa viso requer que
a organizao seja vista de maneira sistmica, como j vimos anteriormente, e se atente s

seguintes dimenses:
De Processos.
De Pessoas.
De Tecnologias.
Da Abordagem de Mercado.
Da Construo de Parcerias.
Nessa viso, toda mudana evolutiva ou disruptiva, em qualquer das dimenses competitivas,
que tiver como objetivo prolongar a vida das organizaes deve ser entendida como inovao,
afirma Terra (2007, p. 42).
Competitividade Sistmica
Fonte: PHOTOS.COM
Como falamos de adaptaes ao ambiente, temos que lembrar sempre que a empresa est
inserida em um meio, sendo ela parte de um todo que acontece ao seu redor. Meyer-Stamer
(2006, apud TERRA, 2007, p. 42) coloca que a competitividade sistmica:
Aparece na discusso do desenvolvimento econmico e da industrializao, para
se referir aos fatores que influenciam os esforos das organizaes individuais para
se tornarem competitivas, tanto no que se refere moldura macroeconmica, infra-
estrutura, intervenes do governo ou outros fatores.

O autor pontua que o contexto principal dessa competitividade se relaciona a condies
macroeconmicas slidas e mercados em funcionamento, porm, isso no o suficiente
para um desenvolvimento bem-sucedido. Para que essa dinmica acontea, ela precisa
estar enraizada no empreendedorismo empresarial e no na dependncia de polticas
governamentais.
Para que os esforos individuais, independente do setor econmico, obtenham sucesso,

necessrio um comprometimento recproco da sociedade, com aes coletivas, pblicas,
privadas ou a combinao de ambas, de forma que isso contribua para formar um ambiente
que promova o trabalho e integre o comportamento de elementos macroeconmicos, ou seja,
juros, cmbio, oramento, poltica de comrcio dentro outros (TERRA, 2007, p. 43).
O mesmo autor explica que para entender a dinmica de inovao e desenvolvimento

muito importante analisar os nveis micro e macro, ou seja, o mercado e as condies gerais
macroeconmicas, que iro justificar a introduo de dois nveis analticos adicionais: o mezo
e o meta.
Nvel mezo: abrange polticas especficas como poltica de tecnologia, poltica industrial,
poltica regional, e tambm o ambiente institucional e organizacional, os quais mantm as
organizaes.
Nvel meta: trata a capacidade dos agentes e atores nos mbitos locais, regionais, na-
cionais ou at mesmo supranacionais, para criar condies favorveis para o dinamismo
industrial.

TRANSFORMAO ORGANIZACIONAL: UMA NECESSIDADE
O que a lagarta chama de fim do mundo, o homem chama de borboleta.

Richard Bach
Uma lagarta segue o rumo de sua vida ao chegar em um ponto que ser uma transformao
total. Enquanto larva, ela se alimenta para armazenar energia, j produzindo fios de seda que,
no futuro sero o seu casulo de proteo. Ao chegar o momento correto, se interioriza nesse
casulo construdo e fica por um perodo. Aps isso, se transforma em uma linda borboleta.
Parece at uma histria de romance potico, no mesmo? Mas, muitas empresas tambm
passam pela fase de lagarta para posteriormente se transformarem em uma borboleta,
mudando totalmente a sua forma de ser, de agir, de trabalhar, mas sempre lembrando do que
foi antes, para ter enraizado em sua cultura os valores aprendidos antes da transformao.
Os gestores e executivos, cada vez com mais frequncia, se questionam sobre o mercado.
Isso bom, pois mostra a preocupao com a empresa para que a mesma possa se manter
e galgar novos horizontes, sem ficar para trs. Esses questionamentos so feitos no que se
relaciona ao faturamento, polticas internas, porte da empresa, gesto de pessoas e por a vai.
Nolan e Croson (1996) afirmaram que o ambiente de negcios voltil e contraditrio.

Passamos por transformaes econmicas de grandes propores que, muitas vezes, impem
demandas sobre os atuais executivos das organizaes, como:
Domnio das novas tecnologias da informao.

Domnio de novas estruturas organizacionais.
Domnio da administrao de um novo e dominante setor profissional: os empresrios

profissionais.
Cada vez mais a informao um bem precioso e de alto valor para as empresas. Segundo
Notal e Croson (1996), essa transio da economia industrial para a economia da informao,
no foi a primeira a provocar mudanas radicais nas regras do ambiente empresarial, e
tambm no ser a ltima.
A mudana de uma economia voltada para a agricultura para uma focada na indstria, tambm
foi uma transformao radical que aconteceu em diversos pases e regies. Para isso, foi
necessrio diversas adaptaes, pois comeam ento a existir mais produtos, com maior valor
agregado, gerao de emprego e renda, novos postos e formas de trabalho, e assim por
diante. Esse impacto de mudana atinge a cultura das pessoas e tambm das organizaes
que esto inseridas no contexto do momento. Os mesmo autores, Notal e Croson (1996, p. 3),
afirmam que:
A atividade industrial demandou no apenas novas estruturas de organizao como
tambm novos princpios para a gesto de recursos. Da mesma forma, a atividade da
informao exige no s novas estruturas de organizao como novos princpios para
a gesto de recursos.
DESAFIOS DA MUDANA EMPRESARIAL
Reconhecer a necessidade de uma mudana uma capacidade, e porque no dizer uma

qualidade, importante para o gestor empresarial. Ter conscincia dessa necessidade mostra
que o administrador ou empresrio reconhece seus limites, mas no fica inerte aos sinais do
mercado, pelo contrrio, procura se mexer para acompanhar a competio e ganhar mais
espao. Mas, a falta desse reconhecimento tambm pode ser uma grande barreira.

Fonte: PHOTOS.COM
Muitas vezes a imposio do mercado em inserir novas tecnologias pode assustar as

pessoas responsveis pela deciso de incorpor-las ao ambiente de trabalho ou no. Isso
j foi colocado, mas vale ressaltar novamente, que sempre interessante o empresrio ou
administrador avaliar sua real necessidade para tais investimentos e tambm capacidade
financeira para absorver essas novidades.
Essa resistncia em se optar por decidir pela mudana pode se dar pela conscincia que o
indivduo possui das fraquezas ou deficincias que ele tem em relao possibilidade proposta
de transformao. Por exemplo, uma pessoa que no sabe utilizar o computador e a empresa
decide por informatizar o setor. Por isso que os postos de trabalhos vo sendo renovados com
constncia e tambm, os profissionais precisam acompanhar as evolues, e no apenas ficar
esperando que ela acontea.

Rocha (2009, p. 25) afirma que:
A nica forma de garantir o futuro de uma empresa a sua capacidade de inovar melhor,
de uma maneira mais contnua e por mais tempo que as concorrentes. A inovao
fundamental para o crescimento de uma organizao em um ambiente competitivo na
medida em que um agente de mudana.
Inovar para crescer. Mudar para permanecer no mercado. Criar algo novo para conquistar os
clientes. Todas essas expresses se relacionam com Transformao, e fazer com que essa
transformao acontea, um verdadeiro desafio para as empresas atuais, sejam elas micro,
pequenas ou grandes organizaes.
Voltando mais para o lado da tecnologia, vamos utilizar uma realidade comum nas empresas
de hoje, a utilizao de sistemas informatizados de gesto empresarial. Hoje em dia, muito
comum uma pequena loja adquirir ou alugar um software desse tipo, de forma que essa
ferramenta possa auxiliar o administrador a gerenciar seu estoque, controlar seus preos,
administrar suas contas a pagar e receber, e assim por diante.
Um desafio muito grande para essa realidade a cultura do proprietrio da empresa,

principalmente das microempresas, que tm uma resistncia muito grande em optar por uma
ferramenta como essa, encarando-a como ponto para melhorar a sua gesto empresarial e
no como um gasto adicional no seu oramento mensal.
Neste contexto, pode-se encontrar tambm a dificuldade dos usurios destes sistemas no
em aprender a usar o software, mas sim em utiliz-lo efetivamente. No basta pagar por um
servio, necessrio desprender de tempo para alimentar este sistema, fazendo com que a
base de dados seja alimentada e, posteriormente, transformar estes dados em informao,
para que o empresrio possa utiliz-los de forma estratgica e proporcionar benefcios para
a sua empresa.
A estrutura de uma empresa, de acordo com Rocha (2009, p.27), se divide em pessoal,
processo e tecnologia. Tal estrutura deve facilitar a estratgia da empresa e os gerentes devem

especificar e diferenciar os relacionamentos com atuais e potenciais clientes, funcionrios,
fornecedores e investidores. Os negcios de uma empresa devem sempre estar centrados no
cliente e isso envolve toda cadeia empresarial, de fornecedores equipe comercial.
Os desafios empresariais enfrentados em tempos de constantes mudanas vm recheados de

vontade de melhorar, de forma a atender as expectativas dos clientes e, consequentemente,
aumentar seu resultado financeiro: o Lucro. Quando a empresa toma a deciso de inovar, ser
necessrio o desprendimento de energia e muita determinao para conquistar os objetivos
propostos com as possveis transformaes.
Este esprito de estar insatisfeito com as coisas pode ser encarado como positivo. Ou seja,
a vontade do empresrio, do empreendedor ou at mesmo de um funcionrio de uma
empresa, em fazer melhor a cada dia, superar obstculos e estar com a mente aberta para
novos horizontes que possam pairar no ambiente de trabalho.
Na tabela a seguir, Tidd et al. (2008), lista os componentes da organizao inovadora, onde
ele mostra que indivduos e organizaes desenvolvem diferentes formas de conhecimento,
comportamentais e estruturais para reforar o status quo4.
Componente Caractersticas-chave
Viso compartilhada, liderana Senso de propsito claramente compartilhado e articulado.

e desejo de inovar Comprometimento da alta gesto.
Projeto de organizao que permite criatividade, aprendizagem

e interao.
Estrutura adequada
Nem sempre um modelo de unidade de pesquisa e desenvolvi-
mento livremente estruturado.
Promotores e defensores que energizam ou facilitam a inova-

Indivduos-chave
o.
4
Estado atual das coisas

Uso adequado de equipes (nvel local, interfuncional e interor-
Trabalho de equipe eficaz ganizacional) para soluo de problemas.
Exige investimento em seleo e formao de equipe.
Compromisso de longo prazo com ensino e treinamento para

Desenvolvimento individual
assegurar altos nveis de competncia e habilidades para
contnuo e amplo
aprender eficazmente.
Dentro e entre a organizao, e fora dela.

Comunicao extensiva Internamente, em trs direes: ascendente, descendente e
lateralmente.
Participao de toda a organizao em atividades de melhoria

Inovao de alto envolvimento
contnua.
Orientao do cliente externo e interno.

Foco externo
Extensivo trabalho em rede.
Abordagem positiva e ideias criativas, apoiadas por sistemas de

Ambiente criativo
motivao relevantes.
Altos nveis de envolvimento dentro e fora da empresa em ex-

perimentao pr-ativa, encontrando e resolvendo problemas.
Organizaes que aprendem
Comunicao e compartilhamento de experincias e captura e
disseminao de conhecimento.
Fonte: Adaptado de Tidd et al. (2008)
O comportamento humano fator essencial para o desenvolvimento de uma inovao ou

implantao de uma mudana dentro da empresa. Todos os itens acima citados se relacionam
ao comportamento dos indivduos, pois falam de comunicao aquisio de conhecimento,
esprito de equipe, viso etc.

A deciso por se implementar um processo de mudana sempre ir partir das pessoas. Claro
que as mesmas podem utilizar de ferramentas e tecnologias para que suas argumentaes
fiquem embasadas em informaes pertinentes para se formar uma opinio e, posteriormente,
tomar uma deciso.
Perdendo o trem...
Em 10 de maro de 1875, Alexander Graham Bell chamou seu assistente: Sr. Watson, venha aqui,
preciso do senhor o surpreendente em relao ao que estava acontecendo era que aquela era a
primeira conversa telefnica do mundo.
Entusiasmados com a descoberta, eles expuseram a ideia aos altos executivos da Western Union.
A respostas deles, por escrito, alguns dias depois, sugeriu que aps cuidadosa considerao com
relao inveno, que uma novidade muito interessante, chegamos concluso de que no h
possibilidades comerciais... no vemos futuro para um brinquedo eltrico....
Passados quatro anos da inveno, existiam 50.000 telefones nos EUA, e, em 20 anos, eram cinco
milhes. Ao mesmo tempo, a empresa que Bell criou, a American Telephone and Telegraph (ATT),
cresceu nos 20 anos seguintes para tornar-se a maior empresa dos EUA, com preo de ao em 1.000
dlares. A patente original, de nmero 174455, tornou-se a mais valiosa da histria.

A CRIATIVIDADE COMO AGENTE DE MUDANA
Fonte: PHOTOS.COM
Vivemos em um mundo cada vez mais exigente em relao aos profissionais que sero
inseridos no mercado. A prtica do fazer algo novo e diferente, tem se tornado necessidade
real em qualquer empresa, independente do porte ou setor de atuao. Os profissionais do
nosso sculo precisam entender isso e encarar com profissionalismo. Diante deste cenrio,
importante diferenciarmos trs conceitos que, na verdade, caminham paralelamente.
Carreteiro (2009, p.38), pontua os conceitos de Criatividade, Inveno e Inovao e os

relaciona da seguinte maneira:
Criatividade um produto do ser humano, enquanto gerador de novas ideias, concei-

tos ou teorias.
Inveno um passo, no qual se delineia um produto, processo ou prottipo resultan-

te da combinao de ideias em que uma, pelo menos, inteiramente nova, ou em que o
modo como essas ideias esto combinadas totalmente novo, produto da criatividade.
Inovao a transformao de ideias e/ou utilizao de invenes, que resultam

aplicaes teis conducentes a melhoramentos.
Neste contexto, possvel dizer que a criatividade existe no universo das ideias, a inveno
no universo das tecnologias e a inovao no universo dos mercados. A ideia se transforma em
inveno quando gera alguma coisa que funcione e que tenha utilidade e aplicao prtica. A
inveno se torna inovao quando pode ser implementada com sucesso.

A inovao o processo de transformar boas ideias em produtos e/ou negcios.
Carreteiro, 2009.
Na figura a seguir, possvel visualizar o relacionamento existente entre os conceitos de

Criatividade, Inveno e Ideia.
Conceitos de criatividade, inveno e inovao
Fonte: Carreteiro (2009, p.39)
O conceito de Criatividade, embora mais intenso em algumas reas de conhecimento, no se

relaciona apenas arte, msica ou publicidade. A gerao de mudana por meio de ideias
criativas e, por que no dizer, revolucionrias, contribui diretamente para o crescimento da
empresa e tambm da sociedade como um todo.

Hoje, informao um bem que as empresas utilizam como forma de estratgia para tomar
suas decises gerenciais, comerciais e de posicionamento de mercado. Esse bem est
disponvel, muitas vezes, para todos. Agora, o que fazer com essa informao como forma
de se diferenciar do seu concorrente, entra a nossa capacidade criativa de pensar, analisar e
decidir.
H uma demanda crescente em nossa sociedade por indivduos e organizaes criativos e inovado-
res. Em um mundo de proliferao de ideias, as melhores recompensas so reservadas aos que se
atrevem a pensar, agir e fazer as coisas de modo diferente.
Lygia C. Rocha
Muitas vezes, alguns produtos ou servios que so considerados inovadores, so baseados

ou so adaptados de outros, de forma que venha melhorar a vida dos consumidores. Nas
ideias de Sutton apud Terra (2007) a criatividade envolve a descoberta de novas maneiras de
usar antigos conhecimentos. O autor pontua trs formas de fazer isso:
1. Variao do produto (variance), ou seja, trazer para a empresa ideias que j so antigas
em outros lugares, mas novas para a organizao.
2. Vu ja de, que significa ver como se fazem coisas dentro e fora da empresa, mas faz-las
de novas formas.
3. Quebrar com o passado (breaking from the past) out raze novas formas de atuar e pen-
sar de outros lugares ou pessoas.

Inveno e Inovao
De fato, algumas das maiores invenes do sculo XIX foram concebidas por homens cujos nomes
foram esquecidos; os nomes que a elas associamos so de empresrios que as tornaram disponveis
no mercado. O aspirador de p, por exemplo, foi inventado um deles Murray Spengler e foi ori-
ginalmente chamado de vassoura de suco eltrica. Seu inventor procurou um fabricante que se
dedicava ao beneficiamento de couro na cidade, que nada sabia sobre aspiradores de p, mas que
tinha uma tima ideia sobre como divulg-lo e vend-los um tal de W. H. Woover.
De forma semelhante, um cidado de Boston chamado Elias Howe fabricou a primeira mquina de
costura em 1846. Incapaz de vender suas ideias, apesar de ter viajado para a Inglaterra e tentado ven-
d-las, retornou aos Estados Unidos para descobrir que algum chamado Issac Singer havia roubado
sua patente e construdo um bem-sucedido negcio com a mesma. Embora Singer tenha sido forado
a pagar a Howe royalties sobre todas as mquinas fabricadas, o nome que as pessoas atualmente
mais associam com mquinas de costura o de Singer, e no o de Howe.
Tambm Samuel Morse, mundialmente conhecido como o pai da telegrafia moderna, na realidade, in-
ventou apenas o cdigo que leva seu nome; todas as demais invenes pertenciam a outras pessoas.
O que Morse mobilizou foi uma enorme energia e uma viso do que poderia ser obtido; para concre-
tizar essa ideia, combinou habilidades de marketing e conhecimentos estratgicos para assegurar a
obteno de fundos para o desenvolvimento do projeto, bem como para divulgar o conceito de algo
que, pela primeira vez, ligaria pessoas separadas por longas distncias no continente americano. Em
apenas 5 anos de demonstraes de tal princpio j havia cerca de 5.000 milhas de linha de telgrafo
nos Estados Unidos, e Morse era considerado o maior homem de sua gerao.

Exemplos de inovao em Administrao
Conforme Rocha (2009), algumas inovaes foram feitas a partir da criatividade apenas
de pessoas empreendedoras, mas grande parte delas foi gerada dentro das empresas,
particularmente a partir da Revoluo Industrial. De modo geral, grande parte das inovaes
refere-se a mudanas tecnolgicas. No entanto, para acompanhar a tecnologia, as empresas
tambm so obrigadas a mudar os seus modelos de negcios e a fazer reestruturaes
internas.
Exemplos clssicos de mudanas administrativas foram implantados na fbrica de automveis

Ford, nos Estados Unidos, que implementou uma prtica baseada nas teorias de administrao
cientfica de Taylor, com o modelo de produo em massa conhecido como fordismo. De
modo a agilizar a fabricao de carros para atender demanda crescente e ampliar o mercado
pelo barateamento dos cursos, a empresa implementou a diviso de tarefas, a padronizao
dos itens, a especializao das pessoas e um modelo de comento vertical. Os empregados
passaram a executar as tarefas sem ter conhecimento de onde suas funes se interligavam
com as demais.
Um outro modelo foi implementado em Paris por Fayol em uma mineradora de carvo.
Estabelecida a diviso de trabalho, a subordinao aos interesses da organizao, a disciplina,
a unidade de comando e de direcionamento a objetivos, a responsabilidade dos empregados, a
hierarquia, a ordenao de tarefas e a melhoria do comportamento dos empregados por meio
da estabilidade, remunerao justa e promoo por lealdade, esprito de equipe e estmulo
iniciativa dos empregados para solucionar problemas.
J em outra indstria de automveis, no Japo, a Toyota implementou um modelo conhecido

como toyotismo, que, diferentemente do fordismo, estabelece o aumento da produtividade na
fabricao de poucas quantidades de numerosos tipos de produtos. Esse modelo estabelece
a mecanizao flexvel devido inexistncia de escala, a multifuncionalizao da mo de
obra, j que tem que adaptar-se a produzir para mercados muito segmentados. Incentiva o

enriquecimento do aprendizado, implanta sistemas de controle de qualidade em todos os
pontos do processo produtivo e o sistema just-in-time, que utiliza o planejamento dinmico
e flexvel, minimizando estoques com o objetivo de produzir no exato momento da demanda.
Enfim, as inovaes deixaram de focar o aumento da produtividade para se direcionar ao modelo

de negcios, em especial qualidade e diversidade dos produtos, de forma a proporcionar um
melhor atendimento dos clientes e gerar valor para as empresas.
CONSIDERAES FINAIS
No decorrer desta unidade foi possvel perceber que o processo de mudana faz parte da
nossa vida h muito tempo, porm, nas ltimas dcadas, a imposio pela evoluo e pela
transformao tem sido abordada com mais nfase e tambm tem acontecido com muita
rapidez.
No mundo moderno em que vivemos, a mudana faz parte de nossa rotina. necessrio
estarmos atentos ao que acontece ao redor da nossa empresa para que possamos evoluir
e nos transformar para crescer e se manter na ativa. Foi mencionado nesta unidade sobre
a mudana inserida no ambiente empresarial, onde os profissionais precisam se atentar aos
sinais deste ambiente para fazer com que a empresa possa acompanhar a evoluo, seja
tecnolgica ou no.
Vale enfatizar que a transformao no precisa ser apenas grandiosa, ao ponto de se criar
uma nova forma de produo, como vimos em um dos exemplos expostos no final da unidade.
Muitas vezes, mudar ou inovar um procedimento, uma forma de agir ou at mesmo a maneira
de se abordar seus clientes, pode ser uma forma de se diferenciar no mercado.
A aceitao mudana no to simples. Muitas pessoas possuem uma certa resistncia ao

novo, ao desconhecido, principalmente pelo fato de no conhecerem o que vem pela frente, de
no saberem os caminhos que sero percorridos depois que a mudana realmente acontecer.
Essa cultura, no mundo empresarial que vivemos hoje, precisa ser quebrada. Acompanhar a
evoluo do mercado fator crucial para a sustentabilidade da empresa.
O desenvolvimento do pensamento criativo tambm um fator que colabora e interfere

diretamente no processo de mudana. A criatividade importante, mas, por si s, no basta.
Ter uma boa ideia, apenas, uma coisa. Transformar essa grande ideia em uma inveno ou
inovao, outra. Nesse ponto acontece a transformao verdadeira, seja um lanamento de
um novo produto ou uma modificao na poltica interna da empresa.
A capacidade de criar e inovar est centrada na mente humana. Por isso, essa deciso
depende nica e exclusivamente de cada personagem que trabalha na grande pea teatral
chamada Mundo dos Negcios, no entanto, muitas vezes no possvel ensaiar, as coisas
acontecem ao vivo e a cores.
Neste ponto eu volto a fazer a voc as mesmas perguntas que fiz na introduo desta unidade:
E voc, quer mudar? Quer transformar sua forma de trabalho para melhor? Quer inovar
seus produtos, servios e processos para continuar se mantendo no mercado e tambm
conquistando novos horizontes? Mais uma vez s volto a dizer: a deciso sua! Espero que
as informaes desta unidade tenham colaborado de alguma forma para que voc formule
argumentos que sirvam de base para VOC tomar sua deciso.
1. Reflita um pouco sobre a empresa onde voc trabalha atualmente ou onde voc j tra-
balhou ou ainda onde pretende trabalhar. Ser que essa empresa tem Ameaas e Opor-
tunidades que permeiem seu ambiente? Faa uma relao destas possveis ameaas e
oportunidades.
2. Criatividade: um conceito que faz parte do mundo dos negcios e, cada vez mais, ganha
fora como um atributo necessrio para os profissionais modernos. Qual a importncia
dessa qualidade para um profissional nos dias de hoje?
3. Mudar uma necessidade para que uma empresa possa acompanhar o mercado e ob-
ter sucesso e crescimento. Com base nas informaes sobre este assunto, em algum
momento da sua vida pessoal ou profissional, foi necessrio algum tipo de mudana que
causou resistncia no incio, mas era necessrio? Comente a respeito.

CONCLUSO
Durante todo o tempo que estive escrevendo este livro fortaleci ainda mais a minha crena
de que no possvel uma empresa crescer sem passar por momentos de transformaes e
adaptaes. A evoluo humana e empresarial acontece desde que o homem homem e a
empresa empresa.
importante colocar, como pontuei algumas vezes durante este estudo, que cada empresa
possui uma realidade e necessidade distinta. As organizaes se diferenciam em porte,
segmento, quantidade de funcionrios, capacidade financeira dentre outros fatores. Por conta
de fatores como esses, voltar os olhos para a empresa e entender suas necessidades e
anseios, fator crucial para decises estratgicas da inovao.
Quando voltamos nossos olhos para o campo tecnolgico, vemos constantemente invenes e
evolues constantes e com uma velocidade incrivelmente alta, fazendo com que equipamentos
de hoje se tornem obsoletos em questo de meses, ou at mesmo semanas. Investir em
tecnologia em uma empresa uma forma de inovar, mas tal investimento precisa satisfazer
a necessidade da organizao para que a mesma possa crescer e melhorar sua poltica de
trabalho com as ferramentas, componentes ou sistemas tecnolgicos nos quais ir investir.
Simplesmente adquirir uma nova tecnologia sem um objetivo claro no trar resultado. Agora,
a aquisio de uma nova mquina para a linha de produo, um novo servidor para armazenar
o seu banco de dados ou at mesmo um simples notebook para ser utilizado no atendimento
ao cliente, sendo adquirido com o objetivo de melhorar sua empresa, aumentar a produtividade
e, consequentemente, gerar mais receita, uma forma inteligente de inovar tecnologicamente.
A inovao no apenas tecnologia. importante pensar tambm em inovao como a

transformao em uma linha de produo, a melhoria na capacitao da equipe de trabalho.
Muitas vezes, aes simples e inovadoras, fazem com que a empresa obtenha melhores
resultados.
Todos os assuntos abordados nestas pginas acabam convergindo ao comportamento das

pessoas. Trabalhar em equipe, cultura empresarial, foco no cliente, capacidade empreendedora.
Todos esses pontos so aes humanas. Assim, o processo de inovao e transformao
dentro de uma organizao, se liga diretamente ao comportamento humano e sua forma de

pensar, trabalhar e agir diante das situaes.
Exercitar a criatividade e a capacidade de colocar em prtica aquilo que se pensa, a maneira

de executar a transformao, para que a mesma no fique apenas no campo das ideias, mas
se converta realmente em uma inovao, fazendo com que a pessoa ou a empresa obtenha
resultado com o que foi criado ou simplesmente melhorado.
O que precisamos nos atentar que so as pessoas que possuem dentro de si essas
capacidades de criar, melhorar e inovar. Algumas um pouco mais, outras um pouco menos.
Cabe a cada uma conhecer suas habilidades, mas tambm suas limitaes, para que possam
ser aprimoradas e colocadas em prtica em seu cotidiano de trabalho.
Acredito que a capacidade humana vai muito alm do que imaginamos. So inmeras as
mudanas que temos presenciado em nossa vida. O homem possui um computador fantstico
e muito poderoso dentro de si, chamado Crebro. Porm, infelizmente muitos utilizam essa
capacidade que a mente nos d de inovar e criar algo novo para desenvolver mquinas ou
equipamentos que prejudicam a humanidade.
Mas, vamos pensar apenas no lado bom das inovaes e invenes. As descobertas
tecnolgicas, cientficas e em outros diversos campos como medicina e biologia, tm sido
extraordinrias, quebrando muitos paradigmas e barreiras existentes e tambm aumentando
a possibilidade de melhorias, no apenas no campo profissional, mas tambm, e muito
intensamente, em nossa vida pessoal.
Um mdico estando nos Estados Unidos, fazendo uma cirurgia com a utilizao de um rob
que est no Brasil. Um pequeno aparelho que cabe no seu bolso e voc se comunica com
qualquer pessoa em qualquer parte do mundo. Uma prtese que substitui as pernas de uma
pessoa e permite que este sujeito participe de uma competio olmpica. Uma aeronave que
tem a capacidade de viajar alm dos limites do cu, onde nossos olhos alcanam. Pessoas que
possuem a habilidade de dedicar parte do seu tempo como voluntrios para ajudar a melhorar
a vida de outras, por meio de pequenos gestos inovadores. Tudo isso, caro acadmico,
INOVAO.
O que devemos sempre pensar o que ns, homens e mulheres, fazemos com nossa
capacidade inovadora. Se temos essa habilidade, vamos coloc-la em prtica para melhorar
nossas vidas ou simplesmente ficar em nosso mundinho fechado, em nossa zona de conforto.

Chegamos ao final do nosso estudo. Espero, sinceramente, que os contedos abordados
tenham sido vlidos para voc, tanto no mbito empresarial como na vida pessoal. Daqui em
diante, lembre sempre que a deciso por melhorar, inovar ou transformar, unicamente sua!
Depende de voc! Se eu puder ajudar de alguma forma, estarei disposio! Conte comigo.
Um forte abrao e que Deus te abenoe... sempre!
Prof. Danillo

REFERNCIAS
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Anurio do trabalho na micro e pequena empresa: 2009. 3. ed. / .Servio Brasileiro de

Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Org.); Departamento Intersindical de Estatstica e
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CARRETEIRO, Ronald. Inovao Tecnolgica: como garantir a modernidade do negcio.

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KAHNEY, Leander. A cabea de Steve Jobs. Traduo de Maria Helena Lyral. Rio de Janeiro:
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FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Aprendizagem e Inovao Organizacional:

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MAAS, Antonio Vico. Gesto da Tecnologia e Inovao. So Paulo: rica 1993.
MATTOS, Joo Roberto Loureiro de. Gesto da tecnologia e inovao: uma abordagem
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MUOZ-SECA, Beatriz; RIVEROLA, Josep. Transformando conhecimento em resultados:

a gesto do conhecimento como diferencial na busca de mais produtividade e competitividade.
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Revista Exame, ed 1000, 21/09/2011.

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TERRA, Jos Cludio Cyrineu. Inovao: Quebrando paradigmas para vencer. So Paulo:
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Rodrigues Becker et al. Porto Alegre: Bookman, 2008.
Site:
<http://www.sebraerj.com.br>.

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Professor Esp.

Danillo Xavier Saes

NEAD - Ncleo de Educao a Distncia

Diretoria do NEAD: Willian Victor Kendrick de Matos Silva

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Central - CESUMAR

Curso Graduao em Administrao - EaD.

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Com essa viso, o Cesumar Centro Universitrio de Maring assume o compromisso

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Um ponto importante para o desenvolvimento de uma ao estratgica conhecer o seu

12 GESTO DA INOVAO E TECNOLOGIA | Educao a Distncia

Grave e reflita a frase de Sir. Hob, quando afirma que:

O medo de errar o principal obstculo para a inovao que queremos.

Tenha uma boa e agradvel leitura!

GESTO DA INOVAO E TECNOLOGIA | Educao a Distncia 13

CONCEITUANDO GESTO, INOVAO E TECNOLOGIA

GESTO DA INOVAO TECNOLGICA

CINCIA E TECNOLOGIA (C&T..............................................................................................61

INOVAO NO CONTEXTO EMPRESARIAL.........................................................................64

GESTO DA INOVAO TECNOLGICA..............................................................................79

PERSPECTIVAS DA INOVAO TECNOLGICA

DIFUSO DA TECNOLOGIA E DA INOVAO....................................................................126

INOVAO TECNOLGICA COMO ESTRATGIA DE NEGCIO

CONCEITO DE ESTRATGIA............................................................................................... 141

INOVAO COMO ESTRATGIA COMPETITIVA................................................................152

CASOS BRASILEIROS DE SUCESSO.................................................................................173

O PROCESSO DE MUDANA NO AMBIENTE EMPRESARIAL

TRANSFORMAO ORGANIZACIONAL: UMA NECESSIDADE........................................202

DESAFIOS DA MUDANA EMPRESARIAL..........................................................................203

A CRIATIVIDADE COMO AGENTE DE MUDANA..............................................................209

CONCEITUANDO GESTO, INOVAO E

Expor os conceitos fundamentais relacionados Gesto, Inovao e Tecnologia.

Mostrar os tipos de inovaes.

Mostrar o relacionamento da inovao com o processo de aprendizagem.

A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:

Conceitos relacionados ao tema de Gesto da Inovao Tecnolgica

Abordar assuntos relacionados a Inovao e o Capital Humano

Mostrar exemplos de vantagens estratgicas com o uso da inovao

Tomaremos como base os termos principais da disciplina em questo que so Gesto,

GESTO DA INOVAO E TECNOLOGIA | Educao a Distncia 21

Mas, qual o papel de um administrador em uma empresa? Bernardes e Marcondes (2003, p.