Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
Gilles Dussault1
Luis Eugenio de Souza2
Departamento de Administrao da Sade, Faculdade de Medicina, Universidade de Montreal
1999
1) Introduo
2) Gerir os servios de sade ? as particularidades dessa tarefa
3) Organizaes de sade como organizaes profissionais
4) Critrios e determinantes do desempenho das organizaes de sade
5) Anlise da situao de recursos humanos em sade (RHS)
6) Problemas da gesto de RHS e suas causas tpicas
7) Estratgias de Desenvolvimento dos RHS
8) Ingredientes de polticas e prticas exitosas de gesto dos RHS
9) Glossario
10) Bibliografia
1) INTRODUO
A gesto de recursos humanos em sade (RHS) um tema central, mas difcil. Central, por
causa do papel fundamental que a fora de trabalho desempenha na produo e utilizao dos servios
de sade. Difcil, porque no se trata de uma cincia exata e os resultados so dependentes de um
grande nmero de fatores.
Em qualquer sistema de servios de sade, so os profissionais da sade que, em ltima
instncia, definem que servios sero consumidos, como sero consumidos, onde, em que quantidade
e, conseqentemente, que impacto estes servios tero sobre o estado de sade das pessoas.
O sucesso das aes de sade depende, portanto, da organizao do trabalho, ou seja, de
definies sobre a quantidade, a combinao (o mix) de competncias, a distribuio, o treinamento e
as condies de trabalho dos profissionais da sade.
Temos um indicador da importncia dos trabalhadores em sade quando observamos que at
75% dos gastos totais em sade despendido diretamente com os recursos humanos (formao,
pagamento de servios prestados, beneficios sociais) (referncia ?).
No passado, os recursos humanos eram percebidos de forma instrumental, como um fator de
produo entre outros e no como os protagonistas do processo de produo de servios. Acreditava-se
que os ajustes eventualmente necessrios no pessoal poderiam ser alcanados atravs de programas de
treinamento. A gesto de recursos humanos recebia limitada ateno dos tericos da administrao e
dos responsveis polticos pela organizao dos servios.
Hoje em dia, a relevncia da fora de trabalho em sade amplamente reconhecida. A
elaborao de polticas de recursos humanos ocupa lugar de destaque na agenda da maioria dos
formuladores de polticas e dos gestores do setor da sade.
A nfase atual nos recursos humanos mais do que justificada. Com efeito, em muitos pases,
observa-se uma srie de desequilbrios na distribuio do pessoal de sade, seja por tipo de
1
Gilles Dussault, PhD, professor e diretor do Departamento de Administrao da Sade, Faculdade de Medicina,
Universidade de Montreal (Canad).
2
Luis Eugenio de Souza, MD, MSc, professor da Universidade Estadual de Feira de Santana (Bahia) e doutorando da
Universidade de Montreal.
2
estabelecimento, por nivel de ateno, por categoria ocupacional ou por regio. Esses desequilbrios
representam uma utilizao inadequada de recursos raros e custosos e limitam o acesso da populao
aos servios.
A formao profissional e a educao continuada tambm apresentam uma srie de problemas,
como a inadequao ao mercado de trabalho e s necessidades de sade e a insuficincia de qualidade.
Alm disso, a observao de variaes nas prticas dos profissionais indica a possibilidade de
melhorias significativas na eficcia e na eficincia dos servios prestados, desde que, como se sabe, o
volume, o custo e a qualidade dos servios so determinados pelas milhares de micro-decises tomadas
cotidiamente pelos profissionais e tcnicos de sade.
As condies de trabalho dos profissionais de sade, em muitas regies, so sofrveis. H
problemas de remunerao, de falta de planos de carreira, de precariedade da infra-estrutura.
Sem dvida, todos esses problemas comprometem as chances de sucesso das polticas de sade.
Na realidade, as polticas de sade no podem ter xito sem novas polticas de recursos humanos. Os
processos de reforma da sade em andamento, como o do Brasil, que tm como objetivos a melhoria
da acessibilidade, da eqidade e da qualidade dos servios, no podem se limitar reforma das
estruturas. Devem tambm, e de modo prioritrio, adequar as competncias, os comportamentos e as
atitudes dos prestadores de servios.
A prtica de gesto de recursos humanos no , contudo, neutra. Ela reflete os valores e a busca
de objetivos correspondentes aos valores adotados. A gesto engloba todas as aes realizadas para o
estabelecimento de condies que favoream o alcance dos objetivos definidos. Ela consiste em
transformar os recursos disponveis em servios que respondam efetiva e eficientemente s
necessidades dos indivduos e das populaes dentro de um contexto em permanente evoluo
(referncia ? ).
Nesse texto, desejamos dar uma viso geral do significado, da importncia, dos problemas e das
estratgias de gesto de recursos humanos em sade, tanto no nvel poltico quanto no operacional.
Para tanto, precisaremos primeiramente lembrar as caractersticas peculiares do setor da sade e de
suas organizaes, discutindo ainda os critrios e os determinantes do desempenho (performance) dos
servios sanitrios.
Em seguida, apresentaremos as implicaes das especificidades do setor para as polticas de
recursos humanos. As polticas devem cobrir todos os aspectos da produo e da gesto dos recursos
humanos, ou seja: a avaliao do desempenho do pessoal, os processos determinantes desse
desempenho (desenvolvimento de competncias, distribuio e gerncia de pessoal) e os fatores que
influenciam esses processos (polticas, recursos, relaes de poder). Vamos ilustrar esses aspectos com
a descrio de alguns dos problemas tpicos de recursos humanos e discutir suas causas principais.
Poderemos, ento, definir o conceito de Desenvolvimento dos Recursos Humanos (DRH) como
estratgia geral de resposta s necessidades de gesto e de gerncia de pessoal. Identificaremos, nesse
momento, as estratgias de ao relacionadas a cada uma das dimenses das polticas de recursos
humanos.
Finalmente, concluremos com a apresentao dos ingredientes principais das polticas exitosas
de pessoal e com um breve comentrio sobre os papis do Estado e do mercado no setor da sade.
organizao dos servios, a saber, como resposta s demandas ou como satisfao de necessidades de
sade.
A primeira forma, servios organizados como resposta s demandas, refere-se a oferta de
servios que atendam a demanda direta dos usurios. Assim, so os doentes (ou as pessoas que assim
se julgam) e os seus prximos que, tomando a iniciativa de procurar os servios, vo fazer com que os
prestadores se organizem para esper-los e atend-los. Conseqementemente, essa forma de
organizao essencialmente individualista e curativista.
A segunda forma, servios organizados para a satisfao de necessidades, refere-se a oferta de
servios para responder problemas de sade populacionais, identificados como prioritrios atravs de
processos coletivos de deciso. Servios como a vacinao ou a ateno integral sade da mulher so
exemplos dessa forma de organizao.
Em todos os sistemas de sade, encontram-se as duas formas convivendo lado-a-lado. Pode-se
mesmo dizer que as duas so necessrias, embora em escalas diferentes. Na realidade, o que varia a
nfase em uma ou outra forma. H paises, como os EEUU, onde a organizao como resposta
demanda largamente predominante e h outros, como o Canad, onde predomina a forma de
satisfao das necessidades.
De modo geral, a abordagem pela demanda cria problemas de eficincia e de eqidade. A
demanda altamente sensvel a fatores outros que no a condio de sade, especialmente fatores
econmicos e scio-culturais. Assim, o nvel de renda e o status social, o nvel educacional, a rede de
relaes sociais e o local de residncia dos usurios influenciam sobremaneira a organizao dos
servios pela demanda. Alm disso, uma parte significativa da demanda induzida pelos prestadores
de servio de sade, o que pode comprometer a eficincia em prol de interesses particulares dos
profissionais.
A organizao de servios baseada nas necessidades de sade tem a vantagem de ser mais
eficiente e mais eqitativa. Ela parte da premissa de que a utilizao de servios apropriados capaz de
produzir um impacto positivo na situao de sade da populao.
As dificuldades com a abordagem pelas necessidades se relacionam, em primeiro lugar, com a
cumprimento das complexas tarefas de definio, priorizao e monitoramento das necessidades de
sade. Em segundo lugar, dado que existem muitos e diversos determinantes da sade, a abordagem
pelas necessidades exige a coordenao de aes inter-setoriais.
Apesar das dificuldades, o enfoque pelas necessidades de sade o que melhor permite o
planejamento das aes de sade (e dos recursos exigidos) segundo uma racionalidade tcnica e
baseado em valores socialmente compartilhados.
Na verdade, como visualizado no quadro abaixo, o ideal seria o estabelecimento da perfeita
concordncia entre problemas de sade, servios e recursos, com as necessidades indicando os
objetivos.
Este esquema fornece um til roteiro de questes para a gesto dos servios de sade. A
primeira questo se refere identificao e mensurao das necessidades de sade da populao.
4
Considerando que as necessidades de sade so muitas (no limite, inesgostveis, pois sempre haver
novas necessidades), a questo da priorizao se impe.
Os especialistas em planejamento de sade constumam sugerir alguns critrios para a definio
das prioridades. Em geral, esses critrios se classificam em quatro categorias: (1) a gravidade atual e a
perspectiva de evoluo do problema caso nada seja feito, (2) a importncia socialmente reconhecida
ao problema, (3) a viabilidade das aes de enfrentamento do problema e o impacto previsvel da
interveno e (4) o custo da interveno.
Definidas as necessidades de sade prioritrias, o segundo passo definir os objetivos em
termos de sade. Os objetivos podem variar de acordo com as caractersticas do problema e da
interveno disponvel para enfrent-lo. Assim, por exemplo, as instituices internacionais de sade
estabeleceram como objetivo, para a poliomielite, a erradicao completa da doena (o que j foi feito
com a varola). O mesmo objetivo no pode, infelizmente, ser definido em relao ao cncer.
Estabelecidos os objetivos de sade, deve-se interrogar sobre as necessidades de servios. Em
primeiro lugar, deve-se questionar se os servios presentemente oferecidos respondem s necessidades
de sade da populao. Em segundo lugar, perguntar que ajustes so necessrios nos atuais servios
para que atendam satisfatoriamente a essas necessidades. E, finalmente, indagar se novos servios (e
quais) so necessrios.
Alm de adequados s necessidades, os servios precisam ser eficazes, ou seja, contribuir a
resolver efetivamente os problemas. Estabelecer a eficcia das aes de sade, no entanto, no um
processo simples. De modo geral, primeiro se define a eficcia potencial, torica, a partir dos estudos
realizados em situaes experimentais. Em seguida, define-se a eficcia real, a partir da aplicao da
medida de sade s situaes concretas, como no caso dos projetos-pilotos. E, finalmente, estabelece-
se a eficcia populacional ou efetividade, a partir da adoo, em larga escala, da interveno referida.
Os servios tambm precisam ser eficientes, ou seja, produzir o mximo com o menor custo
possvel ( eficincia tcnica ), permitindo o alcance dos melhores resultados de sade ( eficincia
alocativa ).
Em muitas sociedades, h ainda uma preocupao com a eqidade de acesso aos servios de
sade. Cr-se que os servios de sade devem estar disponveis todos, em funo, exclusivamente, da
necessidade de sade de cada um ( eqidade vertical ). Acredita-se tambm que s mesmas
necessidades deve corresponder o mesmo tratamento ( eqidade horizontal ). Fatores como nvel de
renda, posio social, grau educacional, local de residncia, etc, no deveriam ser critrios nem para o
acesso aos servios nem para a seleo de tratamentos.
A satisfao dos usurios deve ser tambm um dos objetivos dos servios de sade. Existem, no
geral, duas abordagens para a avaliao da satisfao. A primeira, chamada satisfao revelada, assume
que os servios efetivamente consumidos expressam as preferncias dos usurios. O problema dessa
abordagem que, na prtica, existem tantos obstculos ao acesso aos servios que torna-se difcil
acreditar que os servios realmente utilizados foram um resultado das preferncias. Outro problema
que a utilizao de servios de sade reflete talvez mais as preferncias dos prestadores do que as dos
consumidores.
A segunda abordagem, a satisfao expressa ou afirmada, repousa na manifestao explcita do
grau de satisfao pelos prprios usurios. Existem atualmente diversas tcnicas confiveis para medir
a satisfao expressa, que torna-se assim a abordagem mais apropriada.
Finalmente, no se deve esquecer a sustentabilidade dos servios de sade. A sustentabilidade
se refere capacidade de produzir efeitos durveis. Um servio de sade sustentvel quando operado
por um sistema organizacional capaz de mobilizar e alocar, a longo termo, os recursos adequados. As
aes propostas precisam ter um grau suficiente de viabilidade econmica (custo suportvel),
organizacional (capacidade instalada) e poltica (apoios suficientes). Precisam ainda respeitar as regras
ticas e legais prevalentes e ter ampla aceitao social.
5
continuamente e, pior, podem levar uma excessiva e deletria fragmentao das atividades. Manter a
coordenao entre as estratgias, fundamental para a garantia do desempenho, uma tarefa complexa
que o gerente no consegue cumprir sem a colaborao dos trabalhadores.
A organizao profissional democrtica, os trabalhadores profissionais so responsveis pelas
principais decises e so livres para estabelecer diretamente as relaes com os clientes. O resultado
que os profissionais so trabalhadores motivados e dedicados. Alm disso, a autonomia que gozam
permite o aperfeioamento das competncias atravs da repetio dos mesmos programas complexos
ao longo do tempo.
Por outro lado, estas mesmas caractersticas - democracia e autonomia - esto na base do
problemas desse tipo de organizao.
Um problema se relaciona s dificuldades de coordenao das atividades. O principal
mecanismo de coordenao, a padronizao das competncias, no suficiente para responder a todas
as necessidades de coordenao, seja dos profissionais entre si ou deles com o setor de apoio.
Um segundo problema se refere m conduta de certos profissionais. A organizao
profissional depende essencialmente do discernimento e do julgamento dos profissionais para poder
funcionar. Quando os indivduos so srios, no h problemas. No entanto, sempre existem pessoas
irresponsveis ou que confundem as necessidades dos clientes com seus interesses particulares.
Corrigir a m conduta de um profissional extremamente difcil. Primeiro, pela dificuldade real de
avaliao do produto do trabalho profissional. Segundo, porque o corporativismo, sempre forte entre os
profissionais, dificulta qualquer ao contra um dos membros da corporao.
No s os clientes, mas tambm a organizao pode ser prejudicada por problemas de m
conduta. Muitos especialistas limitam sua lealdade profisso, esquecendo que as organizaes
tambm precisam da lealdade e da colaborao de seus membros.
Finalmente, h o problema da resistncia s inovaes. Em essncia, as organizaes
profissionais so burocracias, mais voltadas para aperfeioar programas existentes em ambientes
estveis do que para criar novos programas para necessidades no previstas. Alm disso, inovaes
importantes exigem aes coletivas, cuja realizao no uma caracterstica marcante dos
profissionais.
Normalmente, tenta-se resolver estes problemas atravs do aumento do controle externo sobre
os profissionais. Adotam-se ou a superviso direta ou a padronizao do processo ou do produto do
trabalho. Ora, um trabalho complexo como o profissional no pode ser padronizado a partir de regras,
regulamentos ou medidas de desempenho. Todos esses tipos de contrle, transferindo a
responsabilidade pelo servio do indivduo profissional para a administrao, comprometem a eficcia
do trabalho. Se o profissional incompetente, no h regras que possam torn-lo competente.
As solues talvez passem pelo controle financeiro das organizes profissionais e pela
legislao contra o comportamento profissional irresponsvel. Fora isso, as mudanas nessas
organizaes no vm de grandes gestos da administrao, mas sim de modificaes progressivas do
comportamento dos profissionais, atravs da educao dos novos e do chamamento responsabildade
de todos os profissionais, atravs da presso, se preciso, sobre as associaes profissionais.
Enfim, estar consciente das caractersticas das organizaes tpicas do setor da sade
essencial para os formuladores de polticas e para os gestores. Dificilmente, uma poltica de sade ou
de recursos humanos em sade ter xito, ignorando como funcionam as organizaes profissionais. O
mesmo se pode dizer das prticas de gerncia de servios de sade, em geral, ou do pessoal de sade,
em particular.
de uma organizao. A busca de uma melhor performance em certo aspecto quase sempre leva
perdas de desempenho em outros aspectos.
O desafio encontrar um modelo de performance que, mesmo no sendo universal, seja
abrangente e integrativo, evidenciando as vantagens e desvantagens de cada opo. Para tanto, o passo
fundamental tornar explcito o processo de escolha dos indicadores de desempenho, sabendo que
diferentes atores valorizam diferentes dimenses da performance.
Numa tentativa de formulao desse modelo integrativo, o mesmo professor Sicotte, com seus
colaboradores, prope um modelo de avaliao do desempenho, cuja apresentao aqui nos parece til
compreenso do tema.
Partindo da Teoria da Ao do Sistema Social, do clebre socilogo estadunidense Talcott
Parsons, os autores canadenses propem um quadro conceitual do desempenho das organizaes de
sade que repousa sobre a interao de quatro sub-sistemas funcionais.
O primeiro sub-sistema se refere funo de adaptao da organizao ao seu ambiente. Trata-
se da garantia da sobrevivncia e do crescimento institucional atravs da manipulao judiciosa das
oportunidades e ameaas presentes no meio-ambiente. Aqui, as dimenses do desempenho se
relacionam capacidade de: adquirir recursos, mobilizar apoios, responder s necessidades da
populao e aos valores sociais, se fazer presente no mercado e aprender e inovar.
O segundo sub-sistema a funo de alcance dos objetivos que se refere habilidade da
organizao de tomar as decises estratgicas que vo assegurar a realizao das metas de longo prazo.
As dimenses do desempenho incluem a eficcia, a eficincia e a satisfao de todos os envolvidos
com os resultados.
A funo de produo de servios constitue a terceiro sub-sistema. As dimenses da
performance so o volume de servios produzidos, a coordenao dos fatores de produo, a
produtividade e a qualidade dos servios (humanizao, acessibilidade, integralidade, continuidade,
qualidade tcnica e satisfao dos clientes).
10
Alcance dos
Ambiente Alinhamento estratgico
Adaptao objetivos
externo
Alinhamento ttico
Alinhamento de legitimao
Manuteno da
Ambiente cultura e dos Produo de
interno valores servios
organizacionais
Alinhamento operacional
Meios Fins
5) ANLISE DA SITUAO DE RECURSOS HUMANOS
1. Em relao ao desempenho:
1.1.Cobertura
Questes:
A fora de trabalho atual oferece servios a todos os sub-grupos populacionais (por nvel scio-
econmico, por sexo, por faixas etrias, por etnias, por local de moradia rural/urbano) ?
Oferece todos os tipos de servios (preventivos, curativos, paliativos, de reabilitao, de promoo
da sade) ?
Cobre todos os problema prioritrios ?
Informaes teis:
Distribuio atual e prevista dos prestadores por tipos de servios, numro de profissionais por
habitantes, proporo da populao com acesso aos servios, distribuio dos usurios por sexo, faixa
etria, nvel scio-econmico, local de residncia, etnia. Tempo de espera para ter acesso aos servios.
1.2. Produtividade
Questes:
Quais so os nveis atuais de produtividade por tipo de servio ?
Como se comparam aos nveis de outros grupos similares de prestadores ?
H variaes geogrficas significativas ?
Os nveis atuais permitem responder s necessidades do pas ?
Informaes teis:
Nmero de procedimentos realizados (consultas, durao das internaes, cirurgias, partos,
ect.) por mdicos, por enfermeiros, por leitos hospitalares. Nmero de pacientes atendidos.
Comparaes regionais.
Informaes teis:
Taxa de incidncia de eventos prevenveis (doenas nosocomias, mortalidade materna, mortes
por doenas imuno-prevenveis, complicaes cirrgicas).
Informaes teis:
Proproo de usurios satisfeitos, nmero de reclamaes, taxa de utilizao de servios
eletivos (pr-natal, vacinao) e de servios alternativos (rezadores, curandeiros, parteiras, etc.).
Informaes teis:
Rotatividade dos empregados, taxa de emigrao de profissionais, proporo de pessoal da
sade trabalhando em outros setores, proporo de postos no-preenchidos, nmero de dias de trabalho
perdidos (absentesmo, greves, etc.).
Informaes teis:
Identificao das necessidades de treinamento por estudos j realizados, propores
mdicos/enfermeiros, mdicos/tcnicos, mdicos/farmacuticos. Evidncias de excesso de
profissionais (desemprego, sub-emprego) ou de escassez (postos vacantes).
Informaes teis:
17
2.3. Treinamento
Questes:
Qual a capacidade de treinamento em termos de pessoal qualificado, material e equipamento e
infra-estrutura fsica ?
Os contedos dos treinamentos so coerentes com as necessidades de sade e as caractersticas da
populao ?
de boa qualidade e eficaz, o treinamento ?
H mecanismos de educao continuada ?
Informaes teis:
Porporo de professores em tempo integral e parcial. Porporo de professores com ps-
graduao, nmero de professores, de livros e de equipamentos por estudante. Opinio das agncias de
acreditao das instituies de ensino.Proporo de profissionais engajados em atividades de educao
continuada. Satisfao dos profissionais com a sua educao e seu treinamento. Evidncias da
existncia de treinamento em reas como garantia de qualidade e trabalho de equipe, alm das
competncias especficas de cada categoria.
Informaes teis:
Proporo de prestadores por nvel de interveno. Proporo de mdicos generalistas e
especialistas. Razo prestadores/pacientes por tipo de servio. Nmero de leitos por habitantes.
Proporo de leitos pblicos e privados.
Informaes teis:
Densidade relativa de prestadores por regio. Razes prestadores/populao.
Questes:
H gerentes, em nmero suficiente, com capacidade de definir objetivos e prioridades, de
comunic-los, de motivar os profissionais e de avaliar o desempenho ?
adequado o processo de seleo de gerentes ?
Os gerentes dispem de condies de trabalho apropriadas ?
Informaes teis:
Proporo de gerentes com treinamento em gesto de servios de sade. Descrio dos
procedimentos de seleo. Proporo de gerentes satisfeitos com suas condies de trabalho. Tempo
mdio de experincia dos gerentes.
Informaes teis:
Critrios utilizados para alocao de pessoal. Congruncia entre as exigncias do posto de
trabalho e as qualificaes dos prestadores. Evidncia da existncia de incentivos melhoria da
distribuio e permanncia de pessoal. Proporo de prestadores satisfeitos com as condies de
trabalho. Proporo de profissionais com mais de uma ocupao.
Informaes teis:
Proporo de prestadores satisfeitos com as condies de trabalho. Evidncia de multiemprego.
Descries dos postos de emprego. Metas de produo. Mecanismos de avaliao. Opinio de
especialistas em gesto.
Informaes teis:
Existncia de normas escritas de qualidade, incluindo conduta tica, e mecanismos para torn-
las conhecidas pelos prestadores. Existncia de sistemas de acompanhamento e avaliao da qualidade
(licensiamento, acreditao).
19
Informaes teis:
Opinio de observadores e peritos. Algoritmo da tomada de decises (reconstruo do processo
real de tomada de decises).
5. Em relao s polticas
Informaes teis:
Polticas de financiamento dos servios, de pagamento dos prestadores, de educao, de
relaes trabalhistas, de responsabilizao, de descentralizao, de acesso prtica profissional.
Informaes teis:
Opinio de observadores e peritos.
Informaes teis:
Evidncia de resultados coerentes com os objetivos das polticas ou de resultados negativos.
Opinio de observadores.
6.1. Volume
Questes:
Os recursos so disponveis em quantidade suficiente para permitir o alcance dos objetivos ?
H suficientes educadores para formar o nmero necessrio de pessoal ?
O pas tem condies de manter financeiramente sua fora de trabalho atual e futura ?
H desequilbrios no investimento em diferentes recursos (muito em equipamento, pouco em
educao, por exemplo) ?
20
Informaes teis:
Razo candidatos/vagas nas instituies de ensino. Razo estudantes/professor em cada
programa. Nmero de equipamentos por habitantes.
6.2. Qualidade
Questes:
Os recursos disponveis tm as caractersticas necessrias para apoiar a utilizao adequada da
fora de trabalho ?
Informaes teis:
Qualificao dos educadores e dos formuladores de poltica. Idade e funcionalidade de
equipamentos e infra-estrutra fsica. Validade das informaes.
Informaes teis:
Censo dos atores (instituies, organizaes, associaes, indivduos). Descrio dos seus
interesses, das reas de conflitos ou de consenso. Opinio de observadores.
Informaes teis:
Mapeamento poltico do setor. Opinio de observadores.
Finalmente, aps toda essa exposio, acreditamos estar claro que a anlise da situao dos
recursos humanos em sade j , em si mesma, parte do processo de formulao de polticas.
Podemos, ento, passar ao ponto seguinte que , exatamente, o resultado de muitas anlises de
situao. Naturalmente, trata-se de resultados gerais que no so, por certo, idnticos em todos os
casos concretos.
Figura 4 - A lgica da anlise da situao de RHS
Objetivos dos
Insumos Processos Resultados
Servios de Sade
__
Desenvolvimento de Eqidade
competncias
Polticas
Eficcia
Objetivos em
Recursos Distribuio Performance termos da
Observada/Esperada Eficincia situao de
sade
Relaes de __ Satisfao
poder
Gerncia Sustentabilidade
Outros fatores
6) PROBLEMAS DA GESTO DE RHS E SUAS CAUSAS TPICAS
1.1. Cobertura
1.2. Produtividade
Avaliar a qualidade scio-cultural do trabalho dos profissionais de sade uma tarefa de difcil
realizao. De incio, sem um grau mnimo de aceitabilidade social, os profissionais no poderiam nem
comear a trabalhar.
Entretanto, as pesquisas de opinio sobre a satisfao dos usurios com os servios do
algumas indicaes de problemas. Um dos mais citados relaciona-se chamada desumanizao dos
servios de sade. Parece que alguns profissionais enfatizam tanto o uso de tecnologias que descuidam
da relao com o paciente.
Outro problema, comum em pases multiculturais, se refere dificuldade dos grupos
populacionais minoritrios em utilizar servios que s so oferecidos segundo os costumes ou na
lngua da maioria.
Em regies pobres, uma eventual postura de superioridade por parte dos profissionais tambm
cria problemas de aceitabilidade.
Certamente, uma das dimenses do desempenho que apresenta mais problemas a estabilidade
organizacional. Nos pases menos desenvolvidos, a instabilidade permanente do contexto poltico e a
inexistncia de uma tecno-burocracia slida tornam quase impossvel a estabilidade das organizaes.
Em consequncia, a rotatividade da mo-de-obra intensa, os profissionais raramente
permanecem o tempo suficiente para criar o sentimento de fazer parte da organizao onde trabalham.
Os gerentes, por sua vez, tm imensas dificuldades em planejar mdio ou longo prazo, pois sabem
que no podem fazer muitas previses sobre os recursos com que contaro no ano seguinte.
Alm disso, a instabilidade poltica leva a ocorrncia de greves e outros meios de presso
sindical que contribuem para perda de dias de trabalho e para a instabilidade organizacional.
Em certos pases mais pobres, as condies de trabalho precrias estimulam a emigrao dos
profissionais que vo tentar a sorte em pases mais desenvolvidos. Assim, o investimento na formao
de pessoal, feito com esforo por uma sociedade carente, totalmente perdido. Dois estudiosos
africanos, Dovlo e Nyonator (1998), estimam que apenas 40% dos cerca de 500 mdicos formados em
Gana, entre 1985 e 1994, estavam ainda trabalhando no pas em 1997.
Mesmo nos pases mais ricos, h problemas de estabilidade organizacional. Menos relacionados
manuteno da capacidade de produo de servios, os problemas se referem, principalmente, s
dificuldades de adaptao s novas necessidades e circunstncias. Em primeiro lugar, por causa das
prprias caractersticas das organizaes profissionais, pouco afeitas s inovaes. E em segundo
26
lugar, pela ameaa que as mudanas podem representar s posies privilegiadas que certas categorias
profissionais conquistaram.
lidam tanto quanto os profissionais de sade. E o treinamento em gesto de servios de sade est
ainda em seus primrdios.
gerncia de recursos humanos tende a ser centralizada e burocrtica, mesmo quando os objetivos so
de descentralizao e flexibilidade.
As relaes de trabalho so ainda prejudicadas pelos baixos salrios, pela ausncia de
incentivos aos profissionais e pela dificuldades de fazer carreira, sobretudo no setor pblico. Surge o
problema dos pagamentos por fora e do multiemprego, com efeitos nefastos para os servios e para
os prprios profissionais. Os nveis de satisfao e de motivao do pessoal encontram-se, em
consequncia, em nveis muito baixos. A professora Maria Helena Machado e seus colaboradores
(1998) da Escola Nacional de Sade Pblica (Rio de Janeiro) documentaram exaustivamente esses
problemas, em um importante estudo sobre os mdicos brasileiros.
3.1. Polticas
As polticas que nos interessam aqui so, como vimos, todas as decises, aes e falta de aes
que tm influncia sobre a produo, a distribuio e a gerncia de pessoal.
O primeiro problema se relaciona exatamente quantidade e diversidade de atores sociais, da
administrao pblica e da esfera privada, que esto envolvidos na formulao e/ou implementao de
polticas que influenciam a gesto de recursos humanos, seja no plano do financiamento, da educao,
da prtica profissional.
Um segundo problema se atm consistncia e coerncia das polticas. No raro que
polticas formuladas, por exemplo, no Ministrio das Finanas, tenham impacto negativo na utilizao
dos recursos em humanos em sade. Do mesmo modo, objetivos dos servios como a eqidade, por
exemplo, podem ser pejudicados por polticas de favorecimento das prticas de mercado no setor da
sade. s vezes, polticas oriundas de um mesmo setor apresentam contradies entre si.
H tambm problemas de implementao das polticas. freqente a existncia de
discrepncias entre as polticas no discurso e na prtica. Alm do mais, as polticas nem sempre
produzem os efeitos esperados. Ou ainda produzem efeitos inesperados. Quando os deputados
constituintes brasileiros aprovaram, em 1988, a universalizao da ateno sade, no imaginavam
que esta universalizao seria excludente, empurrando, por causa da perda de qualidade dos servios
pblicos, as classes mdias para o sistema de seguro-sade privado (Mendes, 1993).
Por fim, especialmente nos sistemas contolados pelo Estado, ocorrem problemas de
clientelismo e patrimonialismo. As polticas elaboradas e implementadas visam sobretudo o
favorecimento das pessoas ligadas aos grupos que se encontram no poder. Os recursos pblicos so
tratados como se fossem propriedade privada dos governantes. Estreitamente vinculado a esses
problemas, a descontinuidade administrativa mina as bases da implementao de polticas de longo
prazo, essenciais para o sucesso da gesto de recursos humanos.
adequado para o Haiti, onde a quantia de 2.000 dlares per capita representa 100% do produto interior
bruto per capita. O segundo problema, portanto, especialmente para os pases mais pobres, a
manuteno financeira da sua fora de trabalho mais qualificada. Com freqncia, o resultado a
emigrao.
Um terceiro problema relacionado quantidade se atm desproporo no investimento em
diferentes recursos. comum a ocorrncia de privilegiamento das inverses em rede fsica, com a
construo de prdios novos, sem o correspondente investimento, por exemplo, na melhoria dos
salrios do pessoal.
Em relao qualidade, os problemas de recursos se referem s diferenas entre as
caractersticas existentes e as necessrias para apoiar a utilizao adequada da fora de trabalho.
Assim, nem sempre os formuladores de poltica, ou os gerentes, ou os educadores tm a qualificao
ideal. Os equipamentos e os instrumentos de trabalho, no raro, encontram-se em precrio estado de
conservao. As informaes, recurso sempre valioso, freqentemente apresentam problemas de
validade.
De forma mais evidente do que nos outros tens do nosso quadro de referncia, os problemas
nas relaes de poder dependem do ponto de vista de quem analisa a situao. Quem controla a
situao dificilmente v algum problema na distribuio atual de poder.
Todavia, os diversos atores podem adotar, por consenso, certos critrios para permitir uma
anlise menos parcial da situao. Por exemplo, uma vez estabelecidos, os objetivos dos servios de
sade podem servir de balizas para a identificao de interesses favorecidos ou contrariados e,
portanto, de atores que tendem a apoiar ou a resistir s estratgias de realizao dos objetivos.
Normalmente, os maiores problemas de relaes de poder advm dos conflitos entre os
interesses da sociedade, expressos atravs dos mecanismos da democracia, e os interesses particulares
de atores poderosos. Na rea da sade, chama logo a ateno o poder da indstria farmacutica, cujos
interesses particulares muitas vezes se sobrepem aos interesses pblicos. Um exemplo especfico,
ocorrido no Brasil, foi a derrota da lei que impunha a utilizao dos nomes genricos dos
medicamentos que, apesar de sancionada, nunca entrou de fato em vigor.
Nos sistemas de sade dominados pelo mercado, um problema de relao de poder se expressa
na tendncia do setor privado a selecionar os casos de doenas mais lucrativos e a deixar os mais
complicados para a setor pblico.
Alguns problemas de poder so criados pela categoria mdica, ator tambm poderoso, quando
se sente ameaada. No Quebec, a Federao dos Mdicos conseguiu negociar com o governo um
acordo pelo qual o montante de verbas total destinado ao pagamentos dos seus membros seria reduzido
(como o foram o de todos os servidores pblicos), mas o valor de cada ato mdico seria preservado. O
resultado bvio foi a reduo do nmero de atos realizados, com prejuzo para a populao que passou
a dispor de menos servios. Os mdicos, se perderam renda, ganharam tempo livre.
Muitos exemplos de problemas desse tipo podem ser citados. Mais importante observar que a
maior dificuldade nas relaes de poder surge na ausncia de democracia, quando os grupos
dominantes impem seus interesses pela fora em detrimento dos interesses da maioria. Infelizmente,
ainda existem problemas de falta de democracia em alguns pases do mundo.
Todos esses problemas, desde o desempenho dos profissionais at as relaes de poder, levam
utilizao inapropriada da fora de trabalho, com conseqncias negativas considerveis para a
eqidade, a eficcia e a eficincia dos servios de sade e para a satisfao de usurios e trabalhadores.
30
Na seo seguinte, vamos abordar exatamente as estratgias para enfrentar (e tentar solucionar)
esses problemas.
Para enfrentar os problemas dos sistemas de servios de sade, em geral, e os problemas dos
recursos humanos, em particular, trs grandes abordagens tm sido propostas. Uma delas afirma que a
melhor forma de resolver os problemas atravs do mercado. A segunda prope uma regulao mais
estrita dos sistemas de sade pelo Estado. A terceira via apresenta como possvel um uso combinado
dos mecanismos de mercado e da interveno estatal. Aps discutirmos brevemente as duas primeiras
abordagens, tentaremos demonstrar que a terceira via a mais frutfera. Para tanto, apresentaremos
mais detalhadamente como essa via se prope a enfrentar os desafios relativos gesto de recursos
humanos.
A via do mercado
Os partidrios dessa via argumentam que permitir aos produtores e consumidores de cuidados
de sade que ajustem seus interesses, diretamente entre si, a forma mais eficiente de resolver os
problemas de alocao de recursos. Argumentam tambm que, nos pases em que foi adotada, a
regulao estatal no deu bons resultados.
Segundo a teoria econmica clssica, os pr-requisitos para o mercado livre funcionar so,
entre outros: "(a) que consumidores e produtores sejam bem informados, (b) que os mercados sejam
verdadeiramente competitivos, (c) que no existam mercados inexplorados e (d) que no existam bens
pblicos, externalidades nem retornos em escala" (Barr 1994, p.35).
Ora, no nos parece que tais pr-requisitos sejam preenchidos no setor da sade. Nem os
consumidores nem os produtores so perfeitamente informados. Existe uma assimetria de
conhecimentos entre produtor e consumidor: se o doente procura o mdico porque no sabe do que
sofre nem como se tratar e espera que o mdico saiba.
A competio entre os produtores est longe de ser perfeita. Na verdade, eles formam
corporaes, o que torna a cooperao to ou mais importante do que a competio.
Os mercados de sade dificilmente sero completamente explorados, pois os prprios
produtores tm a capacidade de criar novas necessidades. O surgimento constante de novas
especialidades mdicas , em parte, uma demonstrao disso.
A ateno sade tem as caractersticas de um bem pblico, possuindo muitas externalidades.
Com efeito, o fato de ser vacinado beneficia no s ao indivduo que tomou a vacina, mas a toda a
comunidade.
31
A regulao estatal pura, onde existiu, deixou uma herana de muitas ineficincias. Mesmo em
pases onde a regulao nunca foi absoluta, os governos falharam em suas intervenes. Em geral,
introduziram rigidez aos processos de trabalho, dificultando a obteno de graus mais elevados de
produtividade e desmotivando os trabalhadores.
As falhas dos governos tm mltiplas razes: falta de capacidade tcnica, ausncia de
compromisso poltico, ausncia ou inadequao dos mecanismos de regulao dos recursos humanos,
politizao do uso dos recursos humanos, controle exclusivo da formulao de polticas pela profisso
mdica.
No entanto, as imperfeies dos mecanismos de mercado e o reconhecimento de que a ateno
sade um bem pblico justificam a interveno do Estado no setor. Ressalte-se que estamos nos
referindo ao Estado como o responsvel maior pela garantia dos interesses pblicos, o que implica
necessariamente o seu carter democrtico. De toda maneira, resta verificar como os governos
democrticos podem intervir de modo eficaz e eficiente.
A terceira via
A terceira via busca levar em conta todos os aspectos do processo da gesto dos servios de
sade. No apenas as dimenses econmicas, mas tambm as dimenses sociais, culturais,
organizacionais e polticas.
A idia buscar um equilbrio entre os diferentes objetivos dos servios, entre os interesses
individuais e os coletivos, entre a autonomia dos profissionais e a eficincia, entre a liberdade do
consumidor e o controle de custos.
A terceira via prope a descentralizao administrativa, que facilita a adaptao dos servios s
realidades locais e a responsabilizao dos prestadores e dos usurios. Por outro lado, recomenda a
centralizao do financiamento para assegurar a redistribuio dos recursos, necessria garantia da
eqidade. Valoriza a melhoria da qualidade da educao e do treinamento, mas tambm a da
capacidade de auto-regulao profissional. Sugere a utilizao de sistemas de incentivo, mas encoraja a
independncia de deciso dos prestadores de servios.
Enfim, prope que os mecanismos de mercado e a interveno estatal sejam utilizados em
funo dos objetivos a serem atingidos e no de querelas ideolgicas.
coordenadas, que visa criar as condies que permitam aos RHS produzir servios de qualidade, em
quantidade suficiente para responder s necessidades da populao. Martineau e Martinez (1997)
definem o DRH como as diferentes funes envolvidas no planejamento, na gesto e no apoio ao
desenvolvimento profissional da fora de trabalho em sade, dentro de um sistema de sade,
geralmente no nvel estratgico e poltico. O DRH objetiva pr a pessoa certa, com as qualificaes e a
motivao certas, no lugar certo, na hora certa.
O Desenvolvimento de Recursos Humanos visa, sobretudo, encontrar as formas mais eficazes
de regulao do pessoal. Regular significa influir deliberadamente no comportamento dos recursos
humanos. A regulao pode tomar vrias formas, mas o critrio da sua eficcia sempre o mesmo:
influenciar os diversos atores sociais, indivduos e instituies, no sentido da adoo de
comportamentos consistentes com os objetivos perseguidos pelo regulador.
Para implementar a estratgia de Desenvolvimento de Recursos Humanos preciso, antes de
tudo, situ-la no contexto. Os fatores contextuais exercem uma forte influncia sobre o DRH. Podemos
decompor este contexto em seus vrios aspectos: legais, econmicos, organizacionais, tecnolgicos,
scio-culturais e polticos
Os aspectos legais incluem as leis e os regulamentos existentes (Constituio, leis trabalhistas,
regulamentos sanitrios, convenes internacionais, regulamentos profissionais e administrativos).
Deve-se considerar tambm os procedimentos de aprovao das leis e dos regulamentos e os processos
pelos quais so modificados.
Os fatores econmicos se referem disponibilidade de recursos para o setor da sade, a
situao geral de emprego, as taxas de crescimento econmico e de inflao, as prioridades
econmicas do governo. A influncia desses fatores sobre o DRH visvel, por exemplo, na
desmotivao para adotar prticas de gesto mais eficientes quando a tendncia da economia de
crescimento.
Os fatores organizacionais se referem distribuio de responsabilidades entre as instncias
centrais e regionais, ao nmero de ministrios e agncias envolvidas nas polticas de RHS,
localizao do centro do poder de deciso (Ministrio do Trabalho ? da Sade ? da Economia ?) e
capacidade institucional de formulao de polticas e de gesto.
Os aspectos tecnolgicos envolvem a utilizao de novos instrumentos de trabalho, como
equipamentos de apoio diagnstico e teraputico, que podem exigir novas formas de organizao do
trabalho. Envolvem tambm tecnologias, como a telemedicina ou a internet, que podem modificar
bastante as prticas de ensino.
Os aspectos scio-culturais a influenciar o DRH so inmeros. Apenas como exemplo,
podemos citar o status social das ocupaes (menos elevado o status, menor atrao de bons
candidatos). Ou o valor atribudo autonomia das Universidades, que pode torn-las relutantes a
responder s demandas vindas de outros setores. Ou ainda o valor dado aos cuidados curativos em
detrimento dos preventivos, com repercusses no tipo de profissional a ter priorizada a sua formao.
Ou a crena que os homens so mais comprometidos com a carreira do que as mulheres, o que pode
levar os empregadores a favorecer o sexo masculino.
Os aspectos polticos incluem o lugar da Sade na agenda poltica, o grau de consenso sobre as
necessidades de mudanas, o grau de clientelismo, a proximidade de certos grupos profissionais ao
poder poltico.
essencial conhecer bem o contexto do Desenvolvimento de Recursos Humanos para
estabelecer a viabilidade das intervenes possveis.
Dentro de um contexto definido, a estratgia de DRH se ocupa das diversas funes de gesto
de pessoal, envolvendo, portanto, os processos de:
identificao das necessidades de pessoal, em termos quantitativos e qualitativos,
definio dos objetivos das polticas de recursos humanos,
33
Por outro lado, importncia das externalidades no setor da sade pode exigir um determinado grau de
coero regulatria. Um exemplo comum a obrigatoriedade, para todos os profissionais de sade, de
notificar os casos suspeitos ou diagnosticados de certas doenas transmissveis.
O planejamento tem que levar em conta que o DRH se situa em dois planos que guardam entre
si uma relao de complementariedade e, ao mesmo tempo, de subordinao. O primeiro plano o
nvel poltico, onde se encontram os fatores que influenciam os processos determinantes do
desempenho dos RHS (polticas, disponibilidade de recursos e relaes de poder) e uma parte desses
processos mesmos (desenvolvimento de competncias e distribuio de pessoal). O segundo plano o
nivel operacional, onde se encontra a outra parte dos processos determinantes do desempenho dos RHS
(a gerncia de pessoal). O nvel operacional complementar e, ao mesmo tempo, subordinado ao
poltico.
Quando falamos de gesto de recursos humanos, estamos nos referindo ao conjunto de polticas
e de estratgias formuladas e implementadas, sobretudo, no nvel poltico. O termo gerncia
reservado para as aes desenvolvidas no nvel operacional. Todavia, como o nvel operacional est
subordinado ao poltico, o termo gesto pode ser aplicado tambm no sentido geral do conjunto das
polticas, estratgias e aes desenvolvidas nos dois nveis.
Vistas as caractersticas gerais da estratgia de Desenvolvimento de Recursos Humanos,
podemos agora observar mais de perto as suas caractersticas em relao cada uma das dimenses da
gesto de RHS.
A) Nvel poltico
1.1. Polticas
Muitos atores desempenham mais de um papel, alguns cumprem papis que no deveriam lhes
caber pelo conflito de interesses que representam. Um exemplo dar aos conselhos profissionais as
duas tarefas de proteger o pblico, garantindo a qualidade do servio prestado por seus membros, e de
defender os interesses dos profissionais.
A influncia de cada um dos atores sociais varia de acordo com o aspecto da gesto de recursos
humanos que est em jogo. Varia tambm ao longo tempo. bastante til para os gestores de pessoal
fazer o mapa da distribuio de papis.
capaz de evitar, no futuro, problemas de excesso ou de escassez de pessoal qualificado, assim como de
desequilbrios na oferta de profissionais das distintas categorias.
Um adequado desenvolvimento de competncias exige das instituies de ensino a adoo de
mecanismos de seleo capazes de identificar os melhores candidatos. Definir que mecanismos sero
estes uma tarefa complexa, da qual os gestores de recursos humanos no devem se abster de
participar.
Os contedos dos cursos de formao profissional precisam ser coerentes com necessidades de
sade da populao. A ateno equilibrada ao ensino terico e prtico, nos nveis hospitalar e de
cuidados primrios recomendvel. Na maioria dos pases, a nfase na abordagem comunitria
durante o processo de ensino/aprendizagem tambm recomendvel.
Existem algumas experincias no plano internacional cujos resultados parecem ser favorveis
ao desenvolvimento adequado das competncias. Um exemplo o Projeto UNI (Uma Nova Iniciativa
na Educao de Profissionais de Sade: Parceria com a Comunidade), financiado pela Fundao
Kellog e desenvolvido em alguns pases latino-americanos. Este projeto busca estimular as escolas de
sade a trocarem o currculo baseado em disciplinas por uma abordagem voltada para a comunidade.
A nfase posta na aproximao entre as escolas da rea da sade, os estabelecimentos de sade e as
respectivas comunidades no processo de planejamento e de organizao dos servios (Chaves e Kisil,
1994).
A educao, para ser completa, no pode se limitar transmisso de informaes. Ao contrrio,
a garantia da competncia profissional exige no s a aquisio de conhecimentos, mas tambm o
desenvolvimento de habilidades e de atitudes apropriadas a cada categoria profissional (Dussault,
1992). Assim, o raciocnio crtico, a sensibilidade humana, a conduta tica, a capacidade de adaptar-se
a novas situaes, de se comunicar e de liderar so habilidades e atitudes fundamentais em um
profissional de sade.
Certas estratgias de educao podem favorecer a aquisio equilibrada dessas das trs
dimenses da competncia. O ensino baseado em problemas, j adotado por muitas instituies
educacionais, parece ser uma dessas estratgias. Existem ainda outras metodologias de ensino que
estimulam os alunos a tomarem iniciativas, a serem elementos ativos do processo
ensino/aprendizagem, o que favorece o desenvolvimento combinado de conhecimentos, habilidades e
atitudes.
Um outro aspecto do desenvolvimento de competncias, bastante valorizado pelo DRH, a
garantia da qualidade do ensino. A acreditao das instituies de ensino, que implica na realizao de
uma avaliao aprofundada das escolas, baseada em critrios abrangentes e rigorosos, por um grupo
independente de peritos reconhecidos , certamente, um mecanismo eficaz de estmulo a melhoria da
qualidade. A acreditao tem ainda o papel de informar ao pblico quais as instituies que alcanaram
nveis de excelncia em seus servios.
A qualidade est relacionada diretamente com os custos das atividades de educao. Existe um
patamar mnimo de custos, abaixo do qual no possvel assegurar nenhum padro de qualidade. Por
outro lado, existem custos indevidos, provocados por uma gesto ineficiente das instituies de ensino.
O DRH se preocupa, portanto, com o financiamento adequado e com a administrao do sistema
educacional.
Por ltimo, mas no menos importante, o desenvolvimento de competncias exige a realizao
permanente de atividades de treinamento, tanto para os profissionais de sade como para o pessoal
administrativo. As atividades de educao continuada, especialmente quando exigem o afastamento
temporrio do profissional do seu servio, no devem ser utilizadas como mecanismo para afastar o
mal profissional, mas sim para atualizar o mais comprometido. Na rea de educao continuada, a
utilizao de incentivos aos trabalhadores muito til. O uso das tcnicas de ensino distncia, hoje
facilmente acessveis, pode tambm ser til.
38
B) Nvel operacional
reflete a necessidade de estabilidade para que o profissional possa, pela repetio dos atos, aperfeioar
suas prticas.
Ao gerente de pessoal cabe tentar criar nos trabalhadores o sentimento de pertencer
organizao. Esse sentimento contribui a diminuir a rotatividade de pessoal e o absentesmo. Para cri-
lo, as estratgias mais eficazes parecem ser as prticas participativas de gerncia.
Talvez a estratgia mais importante, passvel de ser realizada, ou melhor, iniciada no nvel
operacional a elaborao de um Plano de Carreiras, Cargos e Vencimentos (PCCV). Um plano
estabelece as bases para as relaes de trabalho, definindo os mecanismos de promoo e ascenso nas
carreiras, os cargos e as funes, os modos e nveis de remunerao. Se feito com competncia e de
maneira democrtica, o PCCV contribui bastante para a estabilidade organizacional, para a satisfao
dos profissionais e para a possibilidade de planejamento a longo prazo das polticas de recursos
humanos.
de pagamentos das instituies. De todo modo, a anlise da situao de recursos humanos, utilizando
um quadro de referncia como o que apresentamos, poder fornecer as informaes necessrias ao
sucesso das polticas.
Ao longo de todo o texto, afirmamos a necessidade e as vantagens da participao de todos os
interessados na formulao e na implementao das polticas de pessoal. Logo, no poderamos deixar
de incluir o envolvimento sistemtico dos diversos atores sociais implicados na gesto de recursos
humanos como um dos ingredientes essenciais das polticas bem sucedidas.
Como dizia Maquiavel, as mudanas polticas so as tarefas mais ingratas. O seu promotor
costuma ter a oposio decidida dos privilegiados com a situao presente e apenas um tmido apoio
dos futuros beneficiados. Por isso, um ingrediente fundamental para o xito das novas polticas a
adoo de um conjunto amplo e coerente de incentivos mudana, que reduza a resistncia de uns e
aumente o entusiasmo de outros.
Finalmente, o sexto e ltimo ingrediente das polticas exitosas a elaborao de uma estratgia
de melhoria da utilizao da fora de trabalho que tenha objetivos bem definidos. Esperamos que nossa
argumentao ao longo do texto tenha evidenciado a importncia de ter objetivos claros. So eles que
serviro de critrios para julgar a adequao das polticas, para selecionar as intervenes e para
avaliar o desempenho dos profissionais. Alm disso, so os objetivos que vo dar aos gestores a fora
do argumento do interesse pblico para negociar com os diferentes atores particulares.
Para finalizar, uma palavra merece ser dita sobre a redefinio das funes do Estado e do
papel do mercado na regulao da fora de trabalho. De tudo o que falamos, parece-nos essencial reter
o seguinte: uma sociedade democrtica no pode prescindir de um Estado de direito que assegure a
defesa dos interesses pblicos.
No setor da sade, especificamente, as comparaes internacionais tm demonstrado que do
interesse coletivo o acesso universal e eqitativo ao conjunto dos servios oferecidos. Cabe, portanto,
ao Estado, assegur-lo. A garantia da universalidade e da eqidade de acesso exige a interveno
consciente, planejada, de muitos atores sociais. S o Estado tem as condies de conduzir este
processo complexo de interveno.
Os recursos que uma sociedade dispe, no entanto, no so ilimitados. Portanto, o acesso aos
servios deve ser garantido da forma mais eficiente possvel. A eficincia impe algumas exigncias
organizao da oferta dos servios.
Antes de tudo, preciso que o conjunto das aes de sade seja bem coordenado, o que exige a
presena de um agente coordenador. No nvel societal, s o Estado pode assumir este papel.
Em segundo lugar, a eficincia exige uma flexibilidade de adaptao dos servios s realidades
locais e conjunturais. Tal flexibilidade no favorecida pelos mecanismos burocrticos caractersticos
da interveno estatal. Aqui, a possibilidade, oferecida pelos mecanismos de mercado, de ajustes
diretos entre produtores e consumidores de servios a melhor maneira de garantir a eficincia.
Assim, o Estado cumpre melhor seu papel de guardio do interesse pblico se desempenha bem
a funo de dirigente e de coordenador das aes de sade. As funes executivas, em geral, so
melhor desempenhadas por organismos descentralizados, submetidos competio. O estatuto
jurdico desses organismos, se pblico ou privado, de menor importncia.
11) Glossario
GLOSSRIO
Acesso possibilidade de utilizao dos servios de sade. As barreiras ao acesso podem ser
geogrficas, econmicas, scio-culturais e organizacionais.
44
Alocao de pessoal processo gerencial de preenchimento dos postos de trabalho com trabalhadores
formalmente indicados. importante distinguir de distribuio de pessoal (ver abaixo).
Competncia qualificao obtida aps um processo especfico de formao profissional, seja no nvel
universitrio, seja no nvel tcnico.
Ensino baseado em problemas metodologia de ensino profissional que no adota o currculo baseado
em disciplinas, mas utiliza exemplos de problemas normalmente vividos na prtica dos profissionais
para organizar os contedos a serem discutidos. Usualmente adota-se forma seminrios de discusso.
Uma grande capacidade de iniciativa exigida do estudante.
Externalidades conceito que denota o fato de certas transaes econmicas produzirem efeitos para
outros agentes alm dos dois (produtor e consumidor, por exemplo) diretamente envolvidos.
45
Fora de trabalho apesar de existirem diferenas significativas entre os conceitos tericos de fora de
trabalho e de recursos humanos, preferimos tom-los como sinnimos, visto que nosso texto busca
adotar uma abordagem mais prtica da gesto, mais voltada para os gestores do que para os
acadmicos. Assim, para ns fora de trabalho ou recursos humanos se referem aos trabalhadores, aos
profissionais, ao pessoal que trabalha nos servios de sade.
Formao de pessoal processo formal de educao, em geral de longa durao e de nvel tcnico ou
superior, ao fim do qual o aluno bem sucedido adquire o direito de exercer a ocupao correspondente
ao seu curso.
Guias de prtica e protocolos normas escritas e adotadas por um servio de orientao dos
profissionais quanto s condutas a serem adotadas em casos especficos previamente definidos.
Impacto modificao produzida em uma situao a partir de uma ou vrias aes realizadas. O
impacto positivo se a situao melhorada pela ao. negativo, no caso contrrio.
Multiemprego situao dos profissionais que, por motivos em geral associados aos baixos
vencimentos, possuem mais de um contrato de trabalho. Podem ter um ou mais empregos pblicos, um
ou mais empregos no setor privado e ainda atuar como autnomos.
Setor da sade conjunto das organizaes prestadoras de servios de sade e das instituies
administrativas ligadas a essas organizaes. Pode-se dividir o setor da sade em um sub-setor pblico
e um sub-setor privado.
10) BIBLIOGRAFIA