Curso: Administracin de Operaciones

Tema: Administracin de la Calidad y Seis Sigma

Prof. Leoncio F. Jeri / UNALM

RESUMEN DE ARTICULOS SOBRE SEIS SIGMA

LOS PRIMEROS PASOS DE SEIS SIGMA

Esta filosofa y sistema de gestin surge en los aos 80 como una estrategia de negocios y de
mejoramiento de la calidad. Da sus primeros pasos en Motorola cuando el ingeniero Mikel
Harry comienza a influenciar a la organizacin para que estudie la variacin en los procesos
como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadsticamente se
conoce como desviacin estndar. Tal iniciativa dio origen a un esfuerzo centrado en mejorar la
calidad poniendo cmo objetivo a alcanzar un nivel de 6 Sigma (representativo de 3,4 dpm).
Lawrence Bossidy, CEO de Allied Signal, al tomar conocimiento de sta nueva metodologa la
toma para s implementndola en la corporacin, logrando con ello importantes incrementos en
la rentabilidad de la misma.

Tras dos aos de implantacin de la metodologa Seis Sigma, Motorola recibi el Premio
Nacional de Calidad Malcolm Baldrige (MBNQA). A los diez aos de aplicacin, Seis Sigma
haba pasado de ser una metodologa de mejora en el rea de fabricacin, a ser una cultura
presente en todos los mbitos y a todos los niveles de la organizacin. Entre otros logros
espectaculares, cabe destacar que en este periodo, el ahorro acumulado proporcionado por la
iniciativa Seis Sigma ascendi a catorce mil millones de dlares USA.

Posteriormente Jack Welch, CEO de General Electric, pone como objetivo transformar a GE en
una organizacin Seis Sigma, tomando bajo su firme liderazgo las acciones pertinentes a los
efectos de alcanzar el objetivo fijado.

LA CONSOLIDACIN DE SIX SIGMA

A mediados de los aos noventa, Jack Welch, entonces CEO de General Electric, impresionado
por los resultados de Seis Sigma, decide adoptarla como filosofa de gestin, como cultura
empresarial y como metodologa operativa en su organizacin, realizando un despliegue de
medios sin precedentes. A finales de los noventa, los analistas de Wall Street, valoraban en
cinco mil millones de dlares USA el aumento de beneficio proporcionado por la implantacin
de Seis Sigma. Actualmente, los indicadores financieros de GE siguen mejorando ejercicio tras
ejercicio de manera espectacular.
Paralelamente, la filosofa Seis Sigma se fue implantando en innumerables empresas de todos
los sectores y de todos los tamaos, reportando resultados espectaculares en ahorro de costes,
crecimiento de ventas, aumento del beneficio, reduccin del tiempo de diseo, aumento de
productividad, fidelizacin de clientes, mejora de procesos logsticos... y en general en
cualquier proceso en el que se haya implantado.

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SEIS SIGMA EN NUESTROS DIAS

Con el cambio de milenio, la cultura Seis Sigma cruz de manera decidida el Atlntico,
y empez a calar hondo en las empresas del Viejo Continente, de la mano de las filiales de las
grandes multinacionales norteamericanas. Hoy en da, Seis Sigma est considerada como una
herramienta de gestin generalmente aceptada en pases como Reino Unido, Francia y Espaa,
al haber demostrado su validez y su potencial en sectores como automocin, servicios
financieros, alta tecnologa, manufactura, qumico, aeronutico, tecnologas de la informacin,
software, banca, administraciones pblicas, hospitales... con independencia del tamao y del
volumen de negocio.
Seis Sigma se ha convertido en una contrastada metodologa e iniciativa estratgica que
las empresas estn utilizando para alcanzar elevados beneficios. Empresas como Motorola,
General Electric, Honeywell y Polaroid estn materializando elevadas ganancias econmicas
gracias a la implementacin de Seis Sigma. Para muchos es como un mito, algn exclusivo
sistema de gestin o programa adecuado nicamente para grandes empresas. Entender que es
Seis sigma es el primer paso para que un directivo logre acometer su implantacin con xito.
Por otro lado, es comn la idea equivocada de que seis Sigma es simplemente un
enfoque estadstico al anlisis de los problemas. Pero es mucho ms que eso, es una cultura,
una manera de pensar o un conjunto de nuevos comportamientos.
Desde el comienzo de la revolucin de la Calidad, el Doctor Deming resalt la
necesidad de la gestin del liderazgo en la transformacin de las organizaciones, el enfoque
Seis Sigma trata de satisfacer esta necesidad.

QUE ES SEIS SIGMA?

Seis Sigma es una filosofa de trabajo y una estrategia de negocios basada en el enfoque hacia
el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologas, que permite eliminar la
variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos por
milln.

Adicionalmente, otros efectos obtenidos son: reduccin de los tiempos de ciclo, reduccin de
los costos, alta satisfaccin de los clientes y ms importante an, efectos dramticos en el
desempeo financiero de la organizacin.

En general, los procesos estndar tienden a comportarse dentro del rango de tres (3) Sigma, lo
que equivale a un nmero de defectos de casi 67.000 por milln de oportunidades (DPMO), si
ocurre un desplazamiento de 1,5 Sigma.

Esto significa un nivel de calidad de apenas 93,32%, en contraposicin con un nivel de

99,9997% para un proceso de Seis Sigma. Comparativamente, un proceso de Tres Sigma es
19.645 veces ms malo (produce ms defectos) que uno de Seis Sigma.

Pero quienes utilizan Seis Sigma?. Empresas comprometidas con la satisfaccin del cliente en
la entrega oportuna de productos y servicios, libres de defectos y a costos razonables. Algunos
ejemplos: Motorola, Allied Signal, GE., Polaroid, Sony, Lockheed, NASA, Black & Decker,
Bombardier, Dupont, Toshiba, etc.
En el Per, se desarrolla seis sigma en empresas como Telefnica, Backus & J, Ferreyros; entre
otros.

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USOS DE SEIS SIGMA

Seis Sigma es utilizada de diferentes maneras; he aqu algunas definiciones que pueden
ayudarlo a entender esta problemtica:

Seis Sigma o Benchmark. Seis Sigma es usada como un parmetro para comparar el nivel de
calidad de procesos, operaciones, productos, caractersticas, equipamientos, mquinas,
divisiones y departamentos, entre otros.

Seis Sigma la Meta. Seis Sigma tambin es una meta de calidad. La meta de los Seis Sigma
es llegar muy prximo a cero defectos, error o falla. Pero no es necesariamente cero. En
verdad, 3,4 partes por milln de unidades defectuosas, 3,4 defectos por milln, 3,4 fallas por
milln, 3,4 ppm.

Seis Sigma la Medida. Seis Sigma es una medida para determinado nivel de calidad. Cuando
el nmero de sigmas es bajo, tal como en procesos dos sigma, implicando mas o menos 2
sigmas (+2 ), el nivel de calidad no es tan alto. El nmero de no-conformidad o unidades
defectuosas en tal proceso puede ser muy alto. Si lo comparramos con un proceso 4 sigma (+4
), donde podemos tener mas o menos cuatro sigmas, aqu tendremos un nivel de calidad
significativamente mejor. Entonces, cuanto mayor el nmero de sigmas, mejor el nivel de
calidad.

Seis Sigma la Filosofa. Seis Sigma es una filosofa de mejora continua del proceso
(mquina, mano de obra, mtodo, metrologa, materiales, ambiente) y reduccin de su
variabilidad en la bsqueda interminable de cero defectos.

Seis Sigma la Estadstica. Seis Sigma es una estadstica calculada para cada caracterstica
crtica de la calidad, para evaluar el rendimiento en relacin a la especificacin o a la
tolerancia.

Seis Sigma la Estrategia. Seis Sigma es una estrategia basada en la interrelacin que existe
entre el proyecto de un producto, su fabricacin, su calidad final y su confiabilidad, ciclo de
control, inventarios, reparaciones en el producto, y defectos, as como fallas en todo lo que es
hecho en el proceso de entrega de un producto a un cliente y el grado de influencia que ellos
puedan tener sobre la satisfaccin del mismo.

Seis Sigma la Visin. Seis Sigma es una visin de llevar a una organizacin a ser la mejor
del ramo. Es un viaje intrpido en busca de la reduccin de la variacin, defectos, errores y
fallas. Es extender a la calidad para mas all de las expectativas de los cliente. Ofreciendo mas,
porque los consumidores quieren comprar mas, en oposicin a tener vendedores
persiguindolos en la tentativa de convencerlos a comprar.

CUAL ES LA META DEL SEIS SIGMA?

La principal meta del Seis Sigma es reducir defectos, errores y fallas a un valor prximo a cero.
Porqu reducir la variacin, defectos, errores y fallas a un valor tendiendo a cero? Porque con
esto se obtiene la satisfaccin del cliente, los clientes satisfechos continan comprando
productos e servicios. Clientes satisfechos normalmente cuenta a sus amigos cun satisfechos

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estn con un producto o servicio. Ms clientes insatisfechos normalmente cuentan para todo el
mundo, amigos o extraos, el nivel de su insatisfaccin.

A QU PROCESOS EL SEIS SIGMA ES APLICABLE?

El Seis Sigma es aplicable a procesos tcnicos y no-tcnicos. Un proceso de fabricacin

es visto como tcnico. En este proceso, tenemos entradas como: partes de piezas, montajes,
submontajes, productos, partes, materias-primas que fsicamente fluyen a travs del proceso.
Otras entradas son temperatura, unidad, velocidad, presin etc. Existen numerosas variables de
entrada que afectan un proceso. Un proceso tambin envuelve equipos, calibradores, mquinas
y herramientas entre otras cosas que producen la transformacin de la entrada en una
salida. Finalmente, la salida es normalmente un producto final, un montaje o un submontaje.
En un proceso tcnico, o flujo del producto es muy visible y tangible. Existen muchas
oportunidades para la colecta de datos y mediciones y, en muchas instancias, datos variables.
Por otro lado, un proceso no-tcnico es mas difcil de ser visualizado. Procesos no-tcnicos son
procesos administrativos, de servicios o de transacciones. En estos procesos, las entradas
pueden no ser tangibles, las salidas pueden no ser tangibles. Pero estos son ciertamente
procesos y, tratarlos como sistemas, nos permite entenderlos mejor y determinar sus
caractersticas, optimizndolos, controlarlos y, as, eliminar la posibilidad de errores y fallas.
Generar un presupuesto es un proceso administrativo; vender un producto por telfono o
realizar la matricula por Internet son procesos de servicio; as como hacer un financiamiento
inmobiliario es un proceso de transaccin.

RECURSO HUMANO Y ROLES EN SEIS SIGMA

ENTRENAMIENTO

- Cuntos expertos se deben entrenar? : Deberan ser entrenados un Champion por Unidad
de Negocios o Sitio de Manufactura; un Master Black Belt por cada 30 Black Belt o por cada
1000 empleados; un Black Belt por cada 100 empleados para industrias y uno por cada 50
empleados por empresas de servicios; y finalmente, un Green Belt por cada 20 empleados.

- Cunto entrenamiento deben recibir? : Existen variantes de acuerdo al tipo y tamao de

la organizacin, pero en promedio el entrenamiento requerido para los principales roles, es el
siguiente: de 20 a 40 horas para cada Champions; de 280 a 460 horas para los Master Black
Belts; de 180 a 280 horas para los Black Belts; y finalmente, de 70 a 140 horas para los Green
Belts.

- Quines pueden ser entrenadores? : Para cada ron se necesitan de determinados tipos de
habilidades, destrezas y experiencias, adecuadas stas al tipo de actividad y responsabilidad a
gestionar:

* Alta Gerencia y Ejecutivos familiarizados con las herramientas estadsticas para ocupar el
puesto de Champions.

* Gerentes o Jefes con grados tcnicos y dominio de las herramientas estadsticas bsicas y
avanzadas, como Master Black Belts (MBB).

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* Ingenieros, tcnicos o personal con cinco o ms aos de experiencia, con dominio de las
herramientas estadsticas bsicas, como Black Belts(BB).

* Y para ser Green Belts (GB) se requiere ser personal tcnico o de soporte del rea
involucrada con conocimientos bsicos en herramientas estadsticas.

ROLES DE LOS CINTURONES DE SIX SIGMA

- Los tres roles esenciales de la organizacin Seis Sigma han sido bautizados utilizando
trminos inspirados en los diferentes niveles del krate:
-
Master Black Belts: Los Master Black Belts suelen recibir una formacin intensiva en
herramientas estadsticas y mejora de procesos. Llevan a cabo muchas de las funciones de los
Black Belts, pero para un nmero mayor de equipos. Los Master Black Belts suelen tener una
gran experiencia por haber liderado otros equipos de xito con anterioridad. Tambin pueden
actuar como consultores para el consejo directivo o para otros directivos de la organizacin.

Black Belts: Utilizado por primera vez en Motorola, el Black Belt es la persona que tutoriza o
dirige un equipo de mejora Seis Sigma. Suelen recibir varias semanas de formacin en anlisis
de procesos y habilidades para el manejo de reuniones. En entornos tcnicos o de fabricacin,
la formacin incluye herramientas estadsticas como muestreo, anlisis multivariante y diseo
de experimentos. En un entorno de servicios, se pone ms nfasis en el anlisis de los procesos
y en la utilizacin de herramientas como diagramas causa-efecto, histogramas y grficos de
Pareto.

Green Belts: Los Green Belts suelen ser empleados que han recibido suficiente formacin en
Seis Sigma para participar en los equipos o, en algunas empresas, para trabajar de forma
individual en pequeos proyectos relacionados con su trabajo diario.
Las empresas utilizan a estos Belts en diferentes combinaciones con patrocinadores y
champions para dirigir los equipos.

EL DESPLIEGUE DE SEIS SIGMA

Seis Sigma no consiste nicamente en un conjunto de herramientas estadsticas y clculos de

defectos. Tampoco se limita a organizar a la gente en equipos de trabajo eficientes. Se necesita
algo ms, ya que los equipos de trabajo o las herramientas de gestin por s solos no pueden
cambiar la estructura de una organizacin.
Dichos elementos deben formar parte de una infraestructura diseada para ayudar en el
rediseo de la empresa. Sera como levantar una andamiada alrededor de una nave industrial
que se est reconstruyendo o reformando.
Una forma de entender esta estructura renovadora es revisar los diferentes roles existentes en
un organizacin Seis Sigma en evolucin. Hay siete funciones y roles que se deben desarrollar:

1. La alta direccin.
2. Los promotores o champions de los proyectos.
3. El responsable de la implantacin.
4. El tutor de Seis Sigma o Master Black Belt.
5. El jefe de equipo o jefe de proyecto o Black Belt.
6. Los miembros de equipo.
7. El propietario del proceso.

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1.- La Alta Direccin (o Consejo Directivo) est formada por los altos directivos de la
empresa reunidos en un foro diseado para ayudarles a aprender una nueva forma de dirigir el
negocio en contacto directo con los equipos de mejora del sistema Seis Sigma.
En su papel natural de liderazgo de la compaa, este grupo desarrolla y ejecuta el plan de
implantacin de Seis Sigma.

2.- En la mayora de las organizaciones, un promotor o champion es un directivo que supervisa

un proyecto Seis Sigma y es responsable frente al consejo directivo de su xito.
El rol de champion es bastante delicado. Debe orientar al equipo de mejora del proyecto sobre
el camino a seguir y ayudarle a superar cualquier obstculo que pueda encontrar en la
organizacin para continuar con su trabajo. Sin embargo, debe evitar tomar el mando del
equipo o imponerle una solucin para que se implante.

3.- Alguien tiene que gestionar el da a da del esfuerzo Seis Sigma. Dependiendo del tamao
de la implantacin, puede ser suficiente con un responsable o director de Seis Sigma o ser
necesario un grupo de personas
El responsable de implantacin es probablemente ms importante para el xito de la iniciativa
Seis Sigma que cualquier otro fuera del consejo directivo, del que debe ser un miembro a
tiempo completo.

4.- El Master Black belt es el tutor de Seis Sigma: Aconseja a los propietarios de los procesos y
a los equipos de mejora de Seis Sigma en reas tan diversas como la utilizacin de
herramientas estadsticas de medida, la gestin del cambio o las estrategias de diseo de
procesos.
Los tutores no deben cruzar nunca la delgada lnea que separa aconsejar de interferir,
especialmente con los equipos de mejora. Deben acordar con los jefes de equipo el alcance
exacto de su relacin y la manera en que colaborarn y les prestarn ayuda.

5.- El jefe de equipo o Black Belt es la persona directamente responsable del trabajo diario y
los resultados de un proyecto Seis Sigma. Sus funciones son parecidas a las del tutor, pero
limitadas a un solo equipo. El jefe de equipo es, habitualmente, alguien familiarizado con el
trabajo que se est analizando y suele formar parte del proceso que se intenta mejorar

6.- Los miembros del equipo son elegidos, de forma habitual, por su trabajo en el proceso que
se est revisando. Ellos proporcionan el cerebro y los msculos para la recogida de los datos y
su posterior anlisis necesario para la mejora del proceso en cuestin.
Como casi nunca se dedican al proyecto a tiempo completo, deben acordar con su jefe
inmediato cmo lo compaginarn con su trabajo diario.

7.- El Propietario del proceso: Cuando se comienza con Seis Sigma en una organizacin
funcional, el propietario del proceso es normalmente un directivo encargado de una parte de
una funcin determinada. Asimismo, el propietario del proceso es quien recibe la solucin
propuesta por un equipo de mejora y se convierte en el propietario responsable de dirigir el
proceso mejorado.
Con el tiempo, a medida que Seis Sigma evoluciona, y la organizacin con l, el enfoque
basado en las funciones ser reemplazado por otro basado en los procesos clave. Los
propietarios de proceso sern los que dirijan esos procesos (como el de ventas) extremo a
extremo a travs de la organizacin.
La aparicin de los propietarios de proceso es gradual en muchas empresas Seis Sigma. Esta
figura slo alcanza su pleno significado en organizaciones que han apostado por la gestin de

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procesos como su forma de hacer negocios. La implantacin de un sistema de este tipo puede
llevar varios aos.

QU HERRAMIENTAS SE UTILIZAN EN EL SISTEMA SEIS SIGMA?

Por un lado se tienen las herramientas destinadas a la generacin de ideas y organizacin de la

informacin. Entre ellas podemos mencionar a: la tormenta de ideas, diagrama de afinidad,
estructura en rbol, mapa de proceso a primer nivel, diagrama de flujo de proceso y diagramas
de causa-efecto (espina de pez).
En cuanto a las herramientas para la obtencin de datos tenemos: el muestreo estadstico, VDC
(mtodos para obtener la voz del cliente), hojas y grficos de control, anlisis del sistema de
medida.
Si de herramientas para el anlisis del proceso y de los datos se trata, podemos mencionar entre
las ms utilizadas: el anlisis del flujo del proceso, anlisis del valor aadido, diagrama y
grficos, diagrama de Pareto, histogramas, grfico de tendencias y diagrama de dispersin.
Luego tenemos las herramientas para el anlisis estadstico (por ejemplo diseos
experimentales o modelos de regresin), y las herramientas para la implementacin y gestin
de los procesos. Entre stas ltimas herramientas se encuentran: los Mtodos de Gestin de
Proyectos, el Anlisis de Problemas Potenciales , el Anlisis del Modo de Fallo y sus Efectos
(AMFE), Anlisis de los grupos afectados, Diagramas de Campo de Fuerzas, Documentacin
del proceso, Cuadro de Mando Integral e indicadores del proceso.

QU SE REQUIERE PARA IMPLANTAR SEIS SIGMA?

Se requiere de varios factores, los cuales se pasan a detallar a continuacin:

* Primero y fundamental una profunda toma de conciencia por parte de los directivos en
primera instancia y con posterioridad del los niveles medios e inferiores. Es menester la
concientizacin a los efectos de que tomen debidamente en cuenta la necesidad de los clientes
y consumidores, el coste que significa para la compaa no generar productos y servicios bien
a la primera.
* En segundo lugar un apoyo total de la Direccin destinado a liderar con fuerza,
compromiso y entusiasmo los cambios necesarios. Debe generarse un compromiso total con la
mejora continua.
* Tercer lugar para el cambio cultural, condicin a todas luces fundamental. No slo basta
con tomar conciencia, es adems fundamental cambiar la cultura, tpica de las empresas
tradicionales, y generar una nueva cultura organizacional, propia de las nuevas empresas
competitivas. Es crtico a tales efectos los cambios de paradigmas en la gestin de los recursos
humanos.
* Se requiere de una mentalidad amplia que vaya ms haya de las medidas estadsticas o la
visin metrolgica, para contemplar con seriedad todos los aspectos vinculados al
comportamiento organizacional.

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LOGROS CON EL SEIS SIGMA

"6 sigma ha cambiado GE para siempre....".las ganancias en esta empresa, gracias al

programa, fueron de 300 millones en 1997 y mas de 600 millones en 1998.

Una importante entidad de crditos hipotecarios sufra una ola de reprocesos. A pesar
del fuerte mercado hipotecario, la compaa estaba afectada por un gran numero de prestamos
cerrados con errores- en los documentos, en los trminos de referencia, en la condiciones, y
otros- los que los hacia invendibles. Un numero grande de hipotecas con errores, y por tanto,
invendibles, significaba que el dinero de la empresa quedaba atado y no podra usarse para
prestarse a mas gente. Un BB y varios GB seis sigma examinaron primero las razones por las
cuales las hipotecas estaban en el limbo. El equipo identifico ocho causas principales por las
que las hipotecas eran invendibles, ahorrndola a la empresa casi 150 millones de dlares.
Proyectos adicionales, incluyendo algunas iniciativas de reprocesos, ayudaron a eliminar otras
causas de prestamos con errores, de modo que la compaa poda usar su capital de modo mas
eficiente y mantener o a sus clientes.

Podramos seguir dando ejemplos, que como el anterior y otros que se han presentado en
congresos internacionales de calidad (Allied Signal, U$ 2 billones en reduccin de costos
directos entre 1994 y 1999; Asea Brown Boveri, U$ 775.000 de reduccin de costos anuales en
una planta; Polaroid, 6% anual en mejora de resultados; etc). Todos estos datos no hacen mas
que confirmar que estamos en presencia de un mtodo exitoso para mejorar la competencia, los
resultados y consecuentemente la subsistencia en el mercado globalizado.
Para aquellos que quieran imaginar los rditos posibles en su organizacin, les diremos
que, de acuerdo a los estudios e investigaciones realizados, las prdidas por ineficiencias de
todo tipo en una empresa (normalmente llamadas costo de la no calidad), son del orden de 20 a
30% de la facturacin. Alcanzar un nivel "6 sigma", significa bajar ese valor a 1% o menos.

EJEMPLOS:
En esta parte se recomienda revisar la tesis de aplicacin en la empresa de gallinas ponedoras.
A continuacin se presentan ejemplos que bsicamente usan 2 frmulas para calcular el NIVEL
SIGMA y con ello usando la tabla, conocer en que sigma se encuentra.
Frmulas:

i) DPU o DPO = Defectos observados / Defectos totales posibles

DPMO = DPO x 1 milln

ii) Nmero total de defectos

Nmero total de unidades (muestra) x Numero de oportunidades de defectos
En esta frmula se tiene el nmero total de defectos encontrados en la muestra, la misma que
tiene un tamao n, que puede ser definido por conveniencia o . Tambin el nmero de
oportunidades de defectos o nmero de factores crticos de calidad

iii) Usando el Excel se puede aplicar un comando, con la siguiente relacin:

Distrib.Normal Estndar. INV( DPMO/1 Milln) + 1.5

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Ejemplo 1
El call center de una entidad financiera recibe diariamente 15.000 llamadas, de las cuales 3.550
sobre pasan el tiempo para un adecuado servicio.
Para la entidad financiera se considera un adecuado servicio cuando una llamada no pasa de 2
minutos, en los cuales se responden todas las inquietudes del cliente.
Se desea saber en qu sigma se encuentra operando esta entidad?.

DPMO = (3.550/15.000) * 1.000.000

DPMO = 0,23666667 * 1.000.000
DPMO = 236.666,67
En la tabla este valor de DPMO se ubica entre 2.25 y 2.125
Sigma 2,22; es el valor segn formula estadstica:
- Distrib.Normal Estndar . INV( DPMO/1 Milln) + 1.5
La entidad financiera se encuentra entonces operando en un sigma de 2 (aproximado)

Ejemplo 2
Una empresa productora de llantas produce 10.825 llantas por da de las cuales 48 son
devueltas a lo largo del proceso.
Se desea saber en que sigma se encuentra operando la empresa?
DPMO = (48/10.825) * 1.000.000
DPMO = 4.434,18.
Dicho valor se encuentra en Tabla entre 4.125 y 4.0
Sigma 4.1, es el valor encontrado segn la formula estadstica:
- Distrib.Normal Estndar. INV( DPMO/1 Milln) + 1.5

Ejemplo 3 (caso particular de aplicacin de frmula)

Imaginemos que tenemos un proceso que tiene 5 actividades o etapas. Supongamos que
nosotros pasamos 100 unidades a travs de la actividad Nro.3. Asumamos ahora que, en
funcin de la experiencia, hemos determinado que existen 10 posibilidades distintas de falla o
defectos que podran afectar una caracterstica crtica de calidad.

Si al pasar las 100 unidades por la actividad 3, encontramos 6 defectos (an cuando estos
puedan ser solucionados), nosotros podemos decir que los defectos por unidad (DPU) son 6%.

Teniendo en cuenta que existen 10 posibilidades de defectos por unidad, los defectos por
oportunidad (DPO) sern DPU/10 = 0,06/10 = 0,006. Utilizando esta forma de clculo,
nosotros podemos decir que la probabilidad de concretar una oportunidad de defecto es de
0,6% y por lo tanto el rendimiento de esta etapa ser 100% - 0,6% = 99,4%; y si observamos la
tabla anterior, corresponde a un nivel de calidad "4 sigma".

Si nosotros quisiramos ahora calcular el rendimiento total del proceso(RTP), lo debemos

hacer multiplicando los rendimientos de cada actividad. Si en este ejemplo los rendimientos de
cada una fueran: 92%, 95%, 99,4%, 96,2% y 93%, el RTP sera 0,92 x 0,95 x 0,994 x 0,962 x
0,93 = 0,777, es decir un 77,7%.
77.7% corresponde a un valor entre 2.25 y 2.37 de nivel en sigmas.

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Ejemplo 4
Aplicando la formula alternativa de Nivel de sigma igual a:

Numero total de defectos

Nmero total de unidades (muestra) x Numero de oportunidades de defectos

Sea un producto, en cuyo proceso se han determinado 12 factores crticos de calidad (FCC) y
se han producido un total de 250.000 productos, tomndose una muestra de 1.500. El total de
errores o fallos detectados asciende a 278
DPO = 278 = 0.0154444
1500 * 12
En DPMO seria 0.015 4444* 1 000.000 = 15,444.4. En tabla corresponde a un
nivel de seis sigma entre 3.75 y 3.62 (entre 98.8% y 98.3%)

Simulando el caso anterior:

Sea el producto galletas baadas en chocolate
Se visit la planta de produccin en un periodo de 15 dias, tomndose una muestra de 1500
paquetes de 6 unidades cada una.
Durante el brainstorming o reunin de expertos para la lluvia de ideas, se pudo concluir que
se tiene 12 causas o factores que explican los problemas en la produccin. Se analiz mucha
informacin desde la tendencia en la produccin, la cual llega a ser de 250,000 productos; pero
sobretodo el objetivo fue definir cuantos y cuales son los factores o causas de error.
El tamao de muestra por conveniencia fue de 278 paquetes. Aplicando la relacin para hallar
el nivel sigma se encontr que los procesos para la produccin de galletas se encuentran en un
nivel de 3.75 a 3.62; equivalente a un nivel de eficiencia de 98.8 % a 98.3%.
Evidentemente se tiene que mejorar, siempre apuntando a la meta del 99.9997% o nivel 6
sigma.
Por ello se convers con el representante de la transnacional en la zona de Per; quien ya
participaba como champion para iniciar la mejora. En el proyecto llegaron a participar el
gerente general como MBB y algunos gerentes del area de produccin como Green Belt. Como
ya se haba resuelto la etapa de la definicin, se sigui con la etapas de medicin, analisis,
mejora y control. Fue interesante los analisis usando las herramientas estadsticas para los 12
factores crticos: desde diagramas de tendencias, grficos de pareto para definir las causas mas
importantes, hasta diseos experimentales

Fuentes: http://www.seis-sigma.org/contenido/componentes.htm (Espaa)

http://cetec.frgp.utn.edu.ar/secciones/articulos_y_temas/6_sigma_ce/cuerpo.htm (Argentina)
http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/seis_sigma/ (Argentina)

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