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Cours de M.LOULID 2
Chapitre 1 : LE CONTROLE DE GESTION ET LES OUTILS
DAIDE A LA DECISION
Performance
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Efficience\ Efficacit
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Le contrle de gestion, outil de matrise de la
gestion
Dans la gestion de lentreprise, le contrleur de gestion a un
rle fondamental, il a en effet pour mission daider les
responsables oprationnels matriser la gestion par exemple :
1. valoriser les objectifs,
2. contrler les plans dactions,
3. suivre leur excution,
4. analyser les carts entre les prvisions et les
ralisations,
5. proposer des actions permettant de rectifier telle ou
telle tendance. Cours de M.LOULID 6
Le contrle de gestion, outil de vrification/sanction
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2- Les objectifs du contrle de gestion
direction gnrale
(Voir chapitre 2)
de lorganisation
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2. Budgets (Voir chapitre 3)
Gestion budgtaire
"La Gestion Budgtaire, Technique de l'administration de
l'Entreprise et de la gestion interne, s'appuie sur des prvisions. A
partir de ces prvisions, les responsables de l'Entreprise reoivent
des attributions sous forme de programmes et moyens pour une
dure limite en valeur et en quantit si possible.
Un rapprochement entre les prvisions et les ralisations
constitue la dernire tape de la gestion budgtaire".
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3- Tableaux de bord (Voir chapitre 4)
Un tableau de bord
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Chapitre 2 : LA GESTION DES COUTS ET LE
CONTROLE DE GESTION
De la comptabilit gnrale la comptabilit analytique.
La comptabilit gnrale a deux objectifs bien dtermins :
- un objectif juridique car elle permet d'informer les tiers sur
l'tat du patrimoine de l'entreprise un moment donn.
- un objectif conomique car elle mesure les performances de
l'entreprise par l'intermdiaire du compte de rsultat.
Cependant si on se posait la question de savoir si la
comptabilit gnrale tait un bon outil de gestion, il ny aurait
certainement pas de rponse dfinitive.
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Comptabilit analytique (Comptabilit de gestion)
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Cot et cycle dexploitation.
Approvisionnement
Production Distribution
Stock Stock
MP PF
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1.La mthode des sections analytiques (centres danalyse).
Charges directes
Affectation
Imputation
Sections
principales Produits
Charges Rpartition
Primaire
Indirectes
Rpartition
Secondaire
Sections
Rpartition auxiliaires
Primaire
Prestations
rciproques
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3-1 Charges directes/ Charges indirectes
Les charges directes constituent des charges quon peut affecter
un cot sans calculs pralables. Ce sont des charges dont la
destination est connue.
Exemples : Les charges de main duvre, La matire premire.
Les charges indirectes, toutes charge qui ne peuvent tre
affectes un cot. C'est une charge commune plusieurs
activits ou plusieurs comptes de cots. Cest une charge
imputer aux diffrents cots.
Exemples : Les frais dadministration, entretien, amortissement.
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3-2- Sections analytiques.
La section est une division de l'unit comptable o sont analyss des
lments de charges indirectes pralablement leur imputation aux cots
des diffrents produits intresss" .
La section peut correspondre :
- Soit une division relle de l'entreprise (Exemple : Un service , atelier), ce
qui quivaut un centre de travail. Ce type de section peut aider la
responsabilisation et au contrle des diffrents services de l'entreprise.
- Soit une division fictive de l'entreprise indpendamment de sa structure,
c'est dire une section qui totalise des charges ayant un comportement
commun.
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Cette mthode distingue, gnralement, deux catgories de sections :
- Sections principales : Ces sections fournissent des prestations
directement aux activits principales de l'entreprise
(Approvisionnement, Production, Distribution).Elles se caractrisent par
la possibilit de mesurer leur activit par une unit de mesure physique
appele unit duvre (u.o) par exemple tonnes de matires
consommes, heures de main duvres directes.
- Sections auxiliaires : se sont des sections dont lactivit profite
dautres sections (Principales et/ou auxiliaires)
Exemple : Entretien, force motrice, comptabilitetc.
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3-3 Rpartition primaire des charges indirectes:
Elle consiste rpartir les charges indirectes entre
lensemble des sections analytiques (auxiliaires et
principales) .
Les charges indirectes concernent :
- Plusieurs sections : Dans ce cas, leurs rpartition pose problme et on
recours des cls de rpartition qui permettent de rpartir ces charges entre
les diffrentes sections.
Exemple de cls de rpartition.
. La surface (m) pour rpartir les frais d'clairage et l'amortissement des
constructions.
. Nombre de poste de tlphone pour la facture de tlphone.
Application :
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Le tableau de rpartition des charges indirectes :
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3-4 Rpartition secondaire.
Cest la rpartition des sections auxiliaires entre les diffrentes sections
(section principales (S.P) et sections auxiliaires (S.A.) ).
Au terme de cette rpartition on ne dispose des charges que dans des
sections principales. alors que les sections auxiliaires sont entirement
rparties (total = 0).
Application :
Soit le tableau de rpartition suivant aprs rpartition primaire :
Totaux Sections auxiliaires Sections principales
Elments
Administration Entretien Approvis Distribution
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On constate quil y a prestation rciproque entre les sections auxiliaires . Pour
rsoudre le problme, on va utiliser la mthode algbrique, qui consiste
tablir et rsoudre autant dquations quil y a de sections concernes par les
prestations rciproques. Donc :
Soient: - Administration = A ; - Entretien = E.
* A = 56000 + 20%E.
* E = 14000 + 10% A.
On remplace dans la premire quation E par :
A = 56000 + 0,2 ( 14000 + 0,1 A ).
A = 56000 + 2800 + 0,02 A.
A 0,02 A = 58800.
0,98 A = 58800.
A = 58800 / 0,98 = 60000 DH.
E = 14000 + (0,1 x 60000) = 14000 + 6000 = 20000 DH.
Donc :
*Administration = 60000 DH.
*Entretien = 20000 DH.
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La rpartition secondaire des charges indirectes
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3-5 L'imputation des charges indirectes aux cots:
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Imputation des charges indirectes aux cots.
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4- Mthode Direct costing.
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Le direct-costing permet :
d'imputation
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Application :
Une entreprise qui produit des lessives vend trois marques par lintermdiaire de trois canaux
de distribution diffrents.
Rsultat 20 000
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3 Direct Costing volu (mthode du cot variable volu,
variable-fixe et Direct-indirect.
Le direct costing volu distingue :
- Charges fixes spcifiques, c'est dire propre chacun des
produits, services .. etc. et qui y sont affectables.
- Et charges fixes communes l'ensemble des services,
produits (frais de sige, frais d'administration gnrale ... etc.).
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Le direct costing volu dgage deux marges:
- La premire c'est dire la marge sur cot variable dj
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Application :
Prenons lexemple prcdent de la socit qui produit la lessive, le service contrle
de gestion a men une tude lui permettant de distinguer les charges fixes
spcifiques (directes)
Rsultat + 20 000
Le direct costing constitue donc un instrument pour guider les choix (politique de
vente et politique de production)
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Chapitre 4 : PREVISIONNELLE : PLANIFICATION ET
BUDGETISATION (BUDGETISATION DES LA DEMARCHE ACTIVITES
COMMERCIALES, DE PRODUCTION, DES INVESTISSEMENTS..).
en quantit si possible.
Un rapprochement entre les prvisions et les ralisations constitue la
dernire tape de la gestion budgtaire".
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2- Le rle des budgets :
"Faire du budget, c'est se faire du souci avant de dpenser l'argent, plutt que
de s'en faire aprs". De ce fait, le budget se prsente comme tant :
- Un instrument d'aide la dcision : Il permet de chiffrer les effets de la
mise en oeuvre d'un programme
- Un instrument de motivation : le fait d'associer de faon dcentralise les
diffrents collaborateurs l'laboration des prvisions budgtaires est un
facteur important assurant la transparence de la gestion et la possibilit
d'obtenir un consensus.
- Un instrument de dcentralisation et de cohrence : Le budget gnral
reflte les buts poursuis par la direction, son laboration et plus encore son
excution exige une dcentralisation et une dlgation diffrents niveaux
(fondement d'une direction par objectifs)
- Un instrument de contrle : un systme d'information, permettant de
dtecter le plus rapidement possible les carts entre les prvisions et les
ralisations, et d'induire de faon rtroactive des dcisions correctrices selon
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un processus de rgulation.
3-1-Budget des ventes
un chiffrage en volume permettant de situer le niveau d'activit des services
commerciaux... et un chiffrage en valeur des recettes permettant de dterminer
les ressources de l'entreprise
Principes
La prvision des ventes consiste dterminer les ventes futures :
- en quantits
- en valeur
- en parts de march
- en chances
En tenant compte
- des tendances et des contraintes imposes lentreprise (facteurs
exognes)
- des dcisions de politique gnrale de lentreprise
Les prvisions des ventes sont ncessaires la fois pour le court et le long terme
- long terme, elles permettent denvisager les investissements et leur
financement ;
- court terme, elles permettent dtablir des programmes de production et
dapprovisionnements et le budgetCoursde trsorerie
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3-1-2 Techniques de prvision.
3-1-2-2 La mthode des moyennes mobiles
Cette mthode permet de corriger les phnomnes accidentels en assurant un
lissage des informations observes. Ce faisant il sagit de substituer aux valeurs
observes des valeurs ajustes compte tenu de coefficients choisis par les
statisticiens.
Application :
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2000
1800
1600
1400
1200
1000 Srie1
800
600
400
200
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
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Tableau des valeurs ajustes :
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2000
1800
1600
1400
1200
Yi
1000
Y'i
800
600
400
200
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
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3-1-2-3 Ajustement analytique : la mthode des moindres carrs :
a
X iY i n X Y
Et X i n X
b Y a X
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3-1-2-4 Les sries chronologiques :
Une srie chronologique est une srie statistique reprsentant lvolution dune
variable conomique en fonction du temps.
Les composantes dune srie chronologique sont au nombre de quatre :
- la tendance long terme ou trend (note T) : la tendance du phnomne
est exprime sur le long terme.
- le mouvement cyclique (not C) : il exprime les fluctuations lies la
succession des phases des cycles conomiques ou conjoncture.
- les variations saisonnires (notes S) : se sont des fluctuations priodiques
qui se superposent au mouvement cyclique et aux causes multiples
(phnomnes socioculturels, climatiques,). Il convient de calculer des
coefficients saisonniers.
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Mthode de calcul des coefficients saisonniers :
Nous ne prsenterons ici que la mthode la plus utilise ; celle des rapports au trend.
- dterminer la droite des moindres carrs qui ajuste la srie chronologique ;
- calculer les valeurs ajustes y, grce lquation prcdente ;
- faire le rapport entre y et y pour chaque observation ;
- prendre, pour chaque priode (mois ou trimestre), le rapport moyen qui sera considr
comme le coefficient saisonnier de la priode.
Application :
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Xi Yi XiYi Xi
1 1000 1000 1
2 1200 2400 4
3 1400 4200 9
4 1150 4600 16
5 1050 5250 25
6 1350 8100 36
7 1500 10500 49
8 1300 10400 64
9 1100 9900 81
10 1450 14500 100
11 1700 18700 121
12 1400 16800 144
13 1250 16250 169
14 1650 23100 196
15 1850 27750 225
16 1550 24800 256
Somme 136 21900 198250 1496
Moyenne 8.5 1368.75 12390.625 93.5
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a
X Y nXY
i i
X nX
i
b Y aX
Impossible dafficher limage.
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Valeurs ajustes par la droite :
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3-2 Budget de production
Des questions ?
- Combien faut-il produire pour rpondre la demande en tenant compte des
contraintes techniques de fabrication ? Les mthodes de programmation linaire
permettent d'y rpondre.
- Combien faut-il commander et stocker de matires premires pour satisfaire la
demande prvue ? Le calcul des besoins en composants donne la rponse.
- Comment et combien faut-il charger les ateliers, les machines, les capacits
humaines pour que la production corresponde aux besoins ?
3-2-1 Prvision de la production : tablissement dun programme de production
Il doit y avoir ajustement et cohrence entre production et ventes. Le budget de
production sera tabli en faisant un compromis entre les diverses contraintes auxquelles
se heurte lentreprise.
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- contraintes de march : concurrence, force de vente, circuits et canaux,
consommateurs ;
- contraintes de production :- moyens matriels de production (se
reporter aux dcisions dinvestissements)
- matires pour lesquelles lentreprise est tributaire de marchs
- main duvre (aspects quantitatifs et qualitatifs)
Lun de ses lments peut constituer un goulot dtranglement ou un
facteurs de non qualit et de criticit de loffre de lentreprise. Un seul goulot
peut gripper lensemble avec des effets forts sur la relation de lentreprise
ses marchs (rupture de stock par exemple)
Lorganisation de la production constitue un problme complexe faisant
intervenir des techniques de programmation varies (recherche
oprationnelle).
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Budget dapprovisionnement.
Grer les stocks consiste concilier des objectifs contradictoires entre :
la fabrication et la vente dans le cas de produits finis ;
les impratifs des fournisseurs et ceux de la production pour les matires premires et
les composants ;
3-4-1 Les fondements conomiques de la gestion des stocks :
Le rle de la fonction approvisionnement :
Obligation de fournir des matires et composants en qualit, dlais et quantits
suffisantes
Travailler au cot le plus bas possible
Cots gnrs par les stocks :
Les cots lis la commande : fonction du nombre de commandes
Les cots lis la possession du stock : taux annuel de possession appliqu la
valeur du stock moyen
Les cots lis linsuffisance des stocks : lis au cot de rupture (nombre et temps
de rupture)
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Mthodes de suivi administratif des stocks :
Le but est de dterminer les composantes de stocks qui doivent faire lobjet dun suivi
particulirement prcis de la part des services approvisionnements.
3-4-2 Les modles : Modle de gestion des stocks en avenir certain :Modle de
WILSON
Il sagit de dterminer la quantit conomique qui minimise le cot de gestion du stock
afin de permettre lautomatisation des procdures de rapprovisionnement.
-Paramtres : - Inconnues :
C : consommation annuelle en quantit. Q : quantit conomique.
F : cot dobtention dune commande. N : nombre de commandes.(N= C/ Q)
t : cot de possession du stock/an.
p : cot dun article stock.
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-Le cot dobtention des commandes, not Ct = f x N = f x C/Q.
-Le cot de possession du stock, not Cp = Q/2 x p x t ( Q/2 : stock moyen )
Cs = ( C x p ) + Cg.
Le cot de gestion du stock est minimum pour une valeur de Q note Q* gal :
2x Cx f
Q*
p xt
Connaissant la consommation annuelle, la cadence dapprovisionnement
optimale N* est gale : N* = C/ Q*.
Et pour cette valeur Q*, le cot de gestion du stock est minimum et gal
Cg * 2x C x p x t x f
Cours de M.LOULID 55
Application :
Soit une consommation annuelle C = 18000 articles, un cot dobtention
des commandes f = 240 DH et un taux de possession du stock t = 10%.
Impossible dafficher limage.
2 x 18000 x 240
- La quantit conomique : Q* 1200 articles
60 x 0,10
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3-4-3 budgtisation des approvisionnements.
Elle seffectue sous deux formes
-En quantit : Sous cette forme, le budget offre plus dintrt pour les services
dapprovisionnement qui devront contrler son suivi ;
-En valeur : Les quantits sont valorises par un cot unitaire standard.
Exemple : Mthode comptable. Priode constante.
La recherche des lments seffectue laide dun tableau :
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Consom. Stock avec Entres Stock Date de Date de Quantit
Mois rupture Rectifi Livraison commande
Dc 800
Juillet X
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Les lments connus sont les consommations qui sortent tout au long du mois,
les entres apparaissent en dbut de priode (mois, semaine..), et les stocks
sont exprims en fin de mois.
Budget des approvisionnements.
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Tableau rcapitulatif encaissements -dcaissements
LIBELLES 01 02 03 04 05 06 REPORTS
BILAN FIN
DE PERIODE
Encaissements : X1 X2 X3 Y4 Y5 Y6 Yr : libll
- provenant du bilan de la priode y1 Y2 Y3
prcdente.
- provenant des oprations de la
priode budgtaire
TOTAL ENCAISSEMENTS (Ei) E1 E2 E3 E4 E5 E6
Dcaissements : S1 S2 S3 T4 T5 T6 Tr : libll
- provenant du bilan de la priode T1 T2 T3
prcdente.
- provenant des oprations de la
priode budgtaire
TOTAL DECAISSEMENTS D1 D2 D3 D4 D5 D6
Cours de M.LOULID 60
BUDGET GENERAL DE TRESORERIE
01 02 03 04 05 06
LIBELLES
Encaissements (Ei) E1 E2 E3 E4 E5 E6
Dcaissements (Di) D1 D2 D3 D4 D5 D6
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Chapitre 5 : LE CONTRLE DES RALISATIONS
Cours de M.LOULID 62
Standard normal
Les cots sont alors dtermins en tenant compte de conditions d'exploitation
normale et de l'volution conomique prvisible mais il y a une trs grande part
de subjectivit.
Dans le cas particulier o ces cots sont calculs dans le cadre d'une gestion
budgtaire, on parle de o cots budgts .
Standard idal
C'est le cot que l'on supporterait dans les meilleures conditions techniques et
conomiques envisageables ; ce qui risque de reprsenter une rfrence
impossible raliser et d'entraner le dcouragement.
NB:
Quelle que soit l'optique choisie, il est ncessaire de redfinir les standards quand les conditions de
fabrication changent (gammes de fabrication ou normes techniques) ou quand les prix ou les
rmunrations voluent (matires, nergie, main-d'oeuvre...).
Cours de M.LOULID 63
cots
b. Les composantes
Charges variables directes
Cr Ecart/Budget(1)
Charges fixes directes
Charges indirectes Ecart/Activit(2)
Quantits
Cp
cots Ecart/Rendement(3)
Cr
Ecart/Cot
Cp Qp Qr
-
Ecart/ Quantit
Fig : Ecart sur charges indirectes
Quantits
Qp Qr
Cours de M.LOULID 64
2. Dtermination des carts globaux
a. Mode de calcul
Pour chaque lment de cot, on fait le produit d'une quantit par un prix
unitaire. Le cot rel s'crira Pr. Qr ; le cot standard Ps . Qs ; l'cart global Ps
Qs - Pr Qr
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Cours de M.LOULID 66
Exercice dECHELLE DINTERETS
Cours de M.LOULID 67
ECHELLE DINTERETS
Commentaires :
Cours de M.LOULID 70
ECHELLE DINTERETS
Cours de M.LOULID 72
Le budget de trsorerie
A- Dfinition
Le budget de trsorerie est un document prospectif expliquant
les variations de trsorerie lintrieur de chacune des
priodes planifies dans le plan de financement.
Exemple :
Cours de M.LOULID 73
Le budget de trsorerie
B -Dmarche.
Elle doit tre en mesure d'identifier les mouvements futurs influenant
les encaissements ou dcaissements de la priode analyse. Elle doit
respecter une hirarchie budgtaire traditionnellement organise de
la faon suivante : La Liasse Budgtaire
Lorsque le chiffre d'affaires est dgag, il faut prsenter son impact sur la
trsorerie de l'entreprise.
Cours de M.LOULID 77
Le budget de trsorerie
Cours de M.LOULID 79
Le budget de trsorerie
2- Le budget des dcaissements
REMARQUES
Cours de M.LOULID 81
Le budget de trsorerie
a) Le budget des achats
Cours de M.LOULID 83
Le budget de trsorerie
Cours de M.LOULID 85
Le budget de trsorerie
T.V.A au titre de
En janvier, on dcaissera la dcembre N+1 qui sera
T.V.A figurant au bilan fin dcaisse en janvier
N Cours de M.LOULID N+2 88
Le budget de trsorerie
Cours de M.LOULID 89
Le budget de trsorerie
d) Le budget de trsorerie
Cours de M.LOULID 90
Le budget de trsorerie
Mois Janvier Fvrier Mars