Lentreprise industrielle

par Jean-Pierre DAL PONT

Vice-prsident industriel de Rhodia Asie/Pacifique

1. Management de lentreprise................................................................ AG 10 - 2
1.1 Vocation et fonctionnement de lentreprise .............................................. 2
1.2 Interface business/technologie................................................................... 4
1.3 La chane de la commande ........................................................................ 4
1.4 Approche produit march comptitivit .......................................... 5

2. Conception de produits.......................................................................... 5
2.1 Innovation .................................................................................................... 5
2.2 De la conception lindustrialisation......................................................... 6
2.3 Notion de cycle de vie ................................................................................. 6

3. Industrialisation ....................................................................................... 7
3.1 Conception des moyens de production..................................................... 7
3.2 Caractristiques dun projet dindustrialisation ........................................ 10
3.3 Le dossier dinvestissement ....................................................................... 11
3.4 Les acteurs du projet ................................................................................... 12
3.5 Typologie et suivi de projet ........................................................................ 12
3.6 Construction et dmarrage des usines et ateliers .................................... 13

4. Gestion de la production ....................................................................... 14

4.1 Perception actuelle ..................................................................................... 15
4.2 Gestion au niveau du sige ........................................................................ 15
4.3 Gestion des usines ...................................................................................... 16
4.4 Lusine performante..................................................................................... 17

5. Management logistique.......................................................................... 18

Rfrences bibliographiques ........................................................................ 18

ette srie douvrages a pour ambition de donner les notions de base

C concernant la conception des produits industriels, leur industrialisation, la
gestion des moyens mis en uvre pour leur fabrication et leur distribution aux
clients. Elle sadresse aux concepteurs, aux ingnieurs des socits dtudes et
dingnierie, aux responsables de projet, aux directeurs industriels et des opra-
tions, aux techniciens impliqus dans le processus de fabrication, incluant les
ingnieurs des services mthodes, de maintenance, des moyens gnraux, et
toutes les personnes charges de la logistique au sens large. Elle est galement
destine aux lves des coles dingnieurs et tous les tudiants qui sintres-
sent lentreprise industrielle.
Ces volumes se veulent pragmatiques ; ils ont pour but dapporter des solu-
tions aux problmes rencontrs par les professionnels cits ci-dessus dans
lexercice de leurs fonctions. Dans un monde en constante mutation, cette col-
lection cherche galement clairer le lecteur sur les concepts actuels de ges-
tion et lui apporter des ides damlioration.

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Techniques de lIngnieur, trait Lentreprise industrielle AG 10 1
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Les principaux thmes abords sont les suivants :

management de lentreprise ;
conception de produits ;
industrialisation ;
mthodes de production ;
gestion des flux ;
emballage et conditionnement ;
stockage et manutention ;
transport ;
autrement dit, toute la chane jusquaux clients.

Les tats-Unis ont profondment marqu le monde industriel ces dernires dcades et le marqueront
encore une bonne partie du XXIe sicle. Cest pourquoi il nous a paru intressant de donner de temps en
temps entre parenthses la terminologie amricaine utilise universellement bien que la traduction en ait
souvent modifi le sens originel, source parfois de bien des confusions.

1. Management Les pays dAsie, qui reprsentent la moiti de lHumanit,

de lentreprise
1.1 Vocation et fonctionnement
de lentreprise
La vocation de lentreprise industrielle est de satisfaire des
clients en leur vendant des produits finis, ncessitant la mise en
uvre de moyens de production. Cest lexistence de ces moyens
de production qui la distingue des socits de service comme les
banques, les socits de location de voitures
Les entreprises industrielles disposent la plupart du temps de
moyens de production qui leur sont propres au moins pour les pha-
ses critiques, cest--dire les phases pour lesquelles le savoir-faire
est dterminant et dont on veut assurer la matrise. Les phases qui
ne seront pas considres comme faisant partie du mtier de
lentreprise pourront tre sous-traites. La fabrication de produits
en phase de dveloppement peut se voir sous-traite en totalit ou
en partie quand lindustriel ne veut pas prendre le risques dun
investissement lourd avant de connatre la rponse du march.
Il est cependant de plus en plus difficile de diffrentier les entreprises industrielles des
entreprises de service, la notion de service ne cessant de se dvelopper. Sil ne vient plus
lide aux entreprises industrielles dassurer leur gardiennage ou la restauration de leurs
salaris, elles font de plus en plus appel lextrieur pour intervenir dans leur processus de
fabrication proprement dit, pour leurs travaux de maintenance, dinspection, la production
dutilits, lingnierie.
Les produits commercialiss sont gnralement le rsultat de tra-
vaux de Recherche et Dveloppement (R & D) qui absorbent une
part importante du rsultat des ventes : de quelques pour cent pour
les industries de base largement plus de 10 % pour les industries
dites de haute technologie comme llectronique ou la pharmacie.
Leur fabrication met en uvre des technologies qui constituent
le fondement mme du savoir-faire de lentreprise et qui va lui per-
mettre de se diffrencier des entreprises concurrentes. La qualit de
ce que lon peut appeler le portefeuille technologique est un des cri-
tres de succs de lentreprise industrielle dans un monde incertain
et en constante mutation.
Lentreprise doit aujourdhui faire face la globalisation (mondia-
lisation) des conomies et la concurrence accrue qui ne fait que
samplifier ; il ny a pratiquement plus de barrires aux changes
commerciaux et la communication. Dans ce contexte, les entrepri-
ses sont obliges de dfinir leurs stratgies lchelle de la plante.
Cest ainsi que la plante village subit le contrecoup de la crise
financire, qui a dmarr en Thalande en juillet 1997 et agite les
places boursires mondiales.
commercialisent des produits de qualit, quand ils nont pas
compltement accapar des marchs entiers comme laudiovisuel
ou la moto. ct dun Japon vieillissant mais toujours puissant,
les quatre dragons (Core du Sud, Singapour, Tawan, Hong
Kong) se sont hisss au niveau international. La Chine avec un mil-
liard trois cent millions dhabitants sest veille , pour reprendre
une expression clbre, et sest radicalement mtamorphose [1].
Lconomie de production qui a prvalu durant les Trente
Glorieuses qui ont suivi la Seconde Guerre mondiale, a fait place
une conomie de march. Autrefois, il suffisait presque de
produire : le client navait qu prendre ce quon lui offrait. Il na fallu
que deux dcennies pour que lconomie de march renverse les
rles !
Aujourdhui, le client est redevenu roi ! Il est au centre de toutes
les proccupations ; sa satisfaction est lenjeu majeur pour lentre-
prise dont le fondement mme est de vendre. Le client na plus que
lembarras du choix pour les produits de grande consommation. Il
veut tre servi mieux, plus vite. Cela impose lentreprise une flexi-
bilit accrue, des produits de meilleure qualit, donc de repenser
son mode de fonctionnement.
La survie de lentreprise tient sa performance conomique,
cest--dire sa rentabilit dont la rentabilit des capitaux engags
pour les investissements, est une composante essentielle.
La comptitivit est indispensable pour gnrer le profit, moteur
de lentreprise
Cest le profit qui va permettre lentreprise dadapter ses
moyens de production la demande en affectant une part de ses
ressources la R & D, aux investissements. Le profit va lui permettre
de conserver et dvelopper ses parts de march.
Lentreprise doit concevoir son outil de production et le mettre en
service. Cest ce quillustre la figure 1 avec, dans sa partie verticale,
le processus dindustrialisation concrtisant le rsultat dtudes et
de recherche en un outil de production et, dans sa partie horizon-
tale, la mise en uvre de cet outil qui, partir de matires premi-
res, de pices et services, dnergie et de ressources humaines, va
conduire aux produits finis qui seront distribus aux clients.
Le concept de supply chain, du client au client, repose sur le fait
que le fonctionnement de loutil de production ncessite la matrise
de trois flux : matires, montaire et communication.
Loutil industriel ncessite un investissement initial ; son fonction-
nement met en uvre des dpenses dachat et des cots opratoi-
res. Pour quil y ait profit, il faut donc que le produit des ventes
couvre largement les frais des capitaux engags, les cots directs et
indirects de latelier sans oublier les frais de sige, de recherche et
les frais commerciaux.

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AG 10 2 Techniques de lIngnieur, trait Lentreprise industrielle
____________________________________________________________________________________________________________ LENTREPRISE INDUSTRIELLE

Recherche
Dveloppement
Etudes

Des tudes de faisabilit

jusqu'aux tudes de base

Processus Dossier d'investissement

d'industrialisation Accord de crdits

Ingnierie de dtail
Approvisionnement
Construction

Dmarrage
Marchs
Achats de matires
premires, pices et services
Commande Outil Produits Distribution Clients
des clients de production finis
Energie
Frais de fonctionnement

DPENSES Eaux rsiduaires RECETTES

Dchets
Rsidus

TECHNOLOGIE

FLUX ( matires, finance

et communication )

Figure 1 Relation entre la technologie et la chane de la commande, du client au client

Cest le but de lanalyse financire que dvaluer la sant de
lentreprise et le bien-fond des investissements sans oublier la jus-
tification posteriori des recherches.
Au niveau de lusine, la marge de contribution et la marge brute
renseignent rapidement sur la profitabilit instantane de chaque
produit, dune famille de produits ou de lusine entire.
Au niveau de lentreprise, lexercice se complique puisquil faut
examiner le bilan et le compte dexploitation. Chaque entreprise a
ses critres ; lanalyse pour tre valable doit tre faite sur plusieurs
annes conscutives.
Lentreprise pour gagner doit donc dfinir sa stratgie.
1.1.1 Stratgie et choix technologiques
Les moyens de production doivent tre conus, raliss et grs
pour saligner en permanence sur une vision long terme, cest ce
que lon appelle la stratgie.
Dans le contexte socio-conomique actuel, il ny a plus de place
pour limprovisation et lamateurisme. Il faut plusieurs annes pour
construire une usine, plusieurs annes pour souder des quipes et
crer un esprit de corps . Les entreprises qui avaient tendance
se disperser ont compris quelles devaient clarifier leur mission,
cest--dire tout simplement dfinir ce quelles devaient produire
moyen et long terme.
La dfinition de la stratgie va se dvelopper partir des ressour-
ces humaines et financires, des technologies et des moyens de
production existants [2]. Lentreprise devra :
analyser les technologies quelle met en uvre ;
dfinir celles o elle a des atouts et quelle veut dvelopper ;
dcider des technologies abandonner, soit parce que leffort
de remise niveau demanderait des moyens jugs excessifs eu
gard des ressources disponibles, soit parce que tout simplement
elles intressent des marchs considrs comme non prioritaires et
qui seront abandonns moyen ou long terme.
Il sagit l dun exercice courageux et difficile ; il est bien plus
difficile quil ny parat au premier abord de dfinir ses mtiers et
encore plus davouer que lon nest pas bon pour certains !
Le recentrage sur des mtiers, des comptences o lentreprise
se doit dexceller les Amricains parlent de core competencies
est aujourdhui une condition sine qua non de comptitivit, donc
de survie.
Voil donc lentreprise dans lobligation de faire des choix, qui
peuvent consister labandon de certaines recherches, lachat
dautres entreprises, la fermeture dateliers, le lancement dinvestis-
sements ltranger, la cration dassociations (joint venture),
lembauche dhommes cls, etc.
Pour grer ces nouvelles orientations sans que les remdes fas-
sent plus de mal que de bien, il est important de comprendre que
lentreprise vit au rythme de deux modes de fonctionnement essen-
tiels [4] :
le mode entrepreneurial, qui consiste modifier lexistant en
grant un portefeuille de projets qui peuvent aller de ltude de fai-
sabilit dun investissement la recherche dune association avec
un tiers, la fabrication dchantillons pour tester le march,
ltape de dmarrage dun nouvel atelier ;
le mode oprationnel ou gestion des oprations (recherches,
production, administration) correspond la gestion au quotidien,
indispensable pour crer le profit ncessaire ladaptation aux
contraintes socio-conomiques futures.

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Le management stratgique [4] peut tre considr comme le
management de lensemble projets/oprations. Le lecteur trouvera
un clairage complmentaire dans larticle de J. Quibel [25].
Le management stratgique ncessite une planification, cest--
dire une formulation claire dobjectifs dans le temps que sous-
entend la notion de budget et de plan pluriannuel (en gnral, trois
cinq ans). Les objectifs doivent tre mesurables : volumes des
ventes, montant des investissements, besoins en ressources humai-
nes et financires.
1.1.2 Le mode entrepreneurial, le management
par projets
Le mode entrepreneurial consiste inflchir la marche de lentre-
prise pour lui donner de nouvelles orientations. Les techniques de
gestion actuelles donnent le nom de projet tout ensemble dopra-
tions lies un changement. Il ny a pas de projet au sens strict du
terme, sil ny a pas sa tte un patron (champion). Ce patron doit
pouvoir avoir les moyens de sa politique, cest--dire des ressources
humaines et financires et du temps. Le management par projet
en tant que profession est n dans les annes 1960 aux tats-Unis
dans les grands organismes dtat comme le Department of
Defense ou la NASA [7].
Le projet souvent flou au dpart ncessite gnralement de lancer
des tudes prliminaires (tudes de faisabilit) pour en discerner le
contenu (scope), le bien-fond, donc la rentabilit.
Ltape essentielle dun projet, cest louverture des crdits qui
marque la frontire entre les tudes et le dbut de la ralisation. Il
sagit l dun processus fondamental du fonctionnement de lentre-
prise, processus en gnral irrversible (lirrversibilit conduisant
souvent des pertes considrables et des impacts ngatifs sur
limage de lentreprise). Le directeur de projet et son quipe vont
vivre des moments exaltants partags entre satisfaction et frustra-
tion engags rsoudre des crises et des conflits dont les moindres
ne sont pas ceux engendrs par lentreprise elle-mme.
Le projet ralis va rentrer dans sa phase oprationnelle au style
diffrent ; le robinet des crdits se referme, la Direction gnrale
attend les rsultats. Lquipe du projet est dissoute ; certains mem-
bres vont devenir des oprationnels incorpors au projet, dautres
vont partir vers de nouvelles aventures. Transition souvent difficile
tant sur le plan de la carrire que sur le plan psychologique : y-a-t-il
une vie aprs le projet ? se demande lUsine nouvelle [5].
Un projet particulier, cest le projet dentreprise. Lentreprise se
pose des questions sur sa finalit, son mode de fonctionnement, on
pourrait dire sur son existence. Deux ouvrages amricains [15] et
[16] sont lorigine dun terme nouveau, le re-engineering .
Lentreprise se remet en cause de fond en comble non sans des
dgts parfois, ceux gnrs par les conflits humains et sociaux qui
en rsultent ntant pas des moindres.
1.1.3 Le mode oprationnel, la gestion
au quotidien
Le mode oprationnel consiste grer lexistant en bon pre de
famille , pourrions-nous dire, cest--dire tirer le meilleur parti de
loutil industriel en place. La gestion au quotidien qui na peut-tre
pas le clinquant de lentrepreneurial et son parfum daventure doit
gnrer le profit, nerf de tout dveloppement de lentreprise.
Ce type de gestion met en uvre des techniques de plus en plus
pointues dans les domaines de la mesure de la performance
(tableaux de bord), de la maintenance, la gestion et la formation du
personnel, la scurit, lenvironnement, les moyens dtudes pour
ne citer que les organes essentiels de lusine. Tout cela sexerce
dans un contexte o les contraintes cologiques psent de plus en
plus lourd ( 3).
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Il ne faut pas prendre le terme gestion au quotidien au sens de
au jour le jour ; il sagit en fait de mesurer, dvaluer la perfor-
mance de lentreprise dans le temps et de comparer par rapport ce
qui en tait attendu (objectifs), den tirer des leons et dapporter les
mesures correctives appropries.
1.2 Interface business/technologie
La figure 1 reprsente le fonctionnement de lentreprise indus-
trielle que lon peut aussi appeler entreprise technologique
puisquelle met en uvre des techniques, des mtiers et du savoir-
faire.
Ce sont traditionnellement le marketing, les quipes de R & D et
dinnovation qui sont lcoute des clients et qui recherchent de
nouveaux dbouchs pour les produits existants ou dtectent les
besoins pour de nouveaux produits. Ceci pour servir le business
dont il est difficile de trouver lquivalent en franais qui englobe
nos notions de marchs, produits, ventes, activits et clientle.
La figure 2 reflte la liaison R & D, ingnierie, business et produc-
tion, principaux acteurs de lentreprise technologique. Il leur appar-
tient de rpondre aux questions suivantes :
a-t-on la technologie pour fabriquer tel produit, rendre tel ser-
vice tel client ?
quel est lordre de grandeur dun investissement pour monter
tel atelier, avec quel dlai, avec quelles chances de russite ?
Cette dmarche est lorigine des avant-projets ou tudes
comme le montre la figure 3. Le domaine de la demande peut aller
du changement dun emballage, par exemple, passer dun ft de
200 litres un bidon de 5 litres (qui demandera peut-tre linvestis-
sement dune nouvelle ligne denftage), llaboration dun pro-
duit entirement nouveau qui ncessitera des tudes de recherches
et dingnierie et un investissement majeur.
1.3 La chane de la commande
Lentreprise est le sige de trois flux principaux : flux de matires
premires, dargent et de communication (figure 1). Cette notion de
flux est apparue il y a une dizaine dannes [6] et [13] ; elle est lori-
gine du concept de la chane de la commande (supply chain) qui
apporte un clairage nouveau sur lensemble constitu par les
transports, les achats, la gestion des outils de fabrication, la gestion
des stocks de matires premires, de produits finis, des en-cours, et
de la distribution ( 5). Il sagit dune vision stratgique qui place le
client au cur du systme productif.
Business
R&D Ingnierie
Production
Figure 2 Interface business/technologie, les acteurs
de lentreprise
____________________________________________________________________________________________________________
Marchs -- Clients
Marketing -- R & D -- quipes d'innovation
Recherches -- tudes diverses
Ides matrialiser
( filtre = stratgie de l'entreprise )
Modifications d'outils Cration d'ateliers nouveaux
industriels existants : ( investissements physiques )
-- augmentation de capacit ou
-- amlioration de qualit Appel la sous -- traitance
-- adaptation pour produits
nouveaux ( revamping )
ou
une combinaison de tous ces moyens
Il va falloir rpondre aux questions lies aux cots de fabrication,
au montant des investissements, aux dlais et aux risques.
Figure 3 Origine des avant-projets industriels lis au business
Lide de base cest de vendre de la valeur ajoute (added value) ;
pour reprendre une expression connue, le client nachte pas de
produits mais des bnfices ! On parle galement de chane de la
valeur. Il sagit dune vritable approche qualit puisque la satisfac-
tion du client est considre comme la finalit de lentreprise.
Le terme logistique, sil doit tre encore gard, nest plus syno-
nyme dintendance. Il sagit de piloter les flux pour amliorer la per-
formance [13]. Programme ambitieux sil en est ! Linformatique
joue un rle important dans cette approche puisquelle est indispen-
sable pour saisir les donnes ncessaires la gestion des comman-
des, des stocks et de loutil industriel.
1.4 Approche produit march
comptitivit
Le couple produit/march, la redcouverte du client dont la
satisfaction est la rsultante dune fonctionnalit, dun prix dachat et
dun service (figure 4) sont la base du concept de gestion de lentre-
prise industrielle actuelle. Cest une approche qualit qui implique
lvidence que les moyens de production sont performants (concep-
tion et ralisation) et bien grs (gestion au quotidien).
La technologie est devenue une arme dans la mesure o elle
seule va permettre dobtenir :
des produits de qualit au meilleur cot ;
des produits qui se diffrencient de ceux de la concurrence par
leur valeur dusage.
La dfinition de la technologie peut tre largie un ensemble
constitu par les moyens de recherche, pure ou applique, ling-
nierie, le procd de fabrication et sa mise en uvre, loutil indus-
triel, les mthodes dapprovisionnement et de distribution.
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LENTREPRISE INDUSTRIELLE
Fonctionnalit
( valeur d'usage )
Prix d'achat Service
( dlai, emballage,
documentation ...)
Figure 4 La qualit dun produit perue par le client
On saperoit que lon a l une chane de connaissances et de
savoir-faire, reprsente par des quipes pluridisciplinaires dont le
succs rside dans lengagement vers un but commun. Que vaut le
meilleur processus de fabrication si latelier qui le met en uvre est
mal conu, ncessite des frais dentretien prohibitifs ? Que dire si la
distribution est confie des sous-traitants mal inspirs qui nont
aucun respect des dlais, de lintgrit des emballages ?
Lenvironnement socio-conomique de lentreprise industrielle
est aujourdhui instable, global et hypermdiatis. La finance est
reine. Le manque de rentabilit est synonyme de licenciement, de
vente et de partenariat forc.
Dans ce contexte de Merger-mania (Je vends ceci, je mallie avec
un tel, jachte cela) ou de casino society pour reprendre lexpres-
sion de Hayes, Wheelwright et Clark [3], loutil industriel constitue
les fondations les plus stables des entreprises technologiques. Ce
patrimoine a exig des ressources humaines et financires impor-
tantes, il constitue un thesaurus de savoir-faire, dexprience
acquise au cours de nombreuses annes. Sa bonne gestion, sa faci-
lit dadaptation aux progrs et aux orientations stratgiques sont
autant datouts essentiels de rentabilit, donc de survie de lentre-
prise long terme.
2. Conception de produits
2.1 Innovation
Les produits que lindustrie vend ses clients ont t conus pour
satisfaire certains besoins ; pour cela, ils remplissent un certain
nombre de fonctions. Certains par leur caractre innovant ont modi-
fi ou modifient encore notre vie quotidienne, comme le baladeur,
les post-it ou le rcent mdicament Viagra . Louvrage Break-
throughs [17] dcrit lhistoire de quatorze dentre eux. Le travail
acharn, lobstination, la chance, lesprit dinvention sont lorigine
des innovations qui se distinguent des inventions, par justement le
passage de lide un produit rentable [29].
Lesprit dinnovation, la crativit, lutilisation de techniques heu-
ristiques, lcoute du march, le sens de lobservation, la facult
travailler en quipe, changer sont sans aucun doute des facteurs
de russite que lentreprise se doit de mettre en place et dencou-
rager.
Un produit avant dtre lanc sur le march et industrialis doit
tre reconnu comme rentable, cest--dire avec une esprance de
vie qui gnre suffisamment de profit pour couvrir les dpenses
lies aux recherches, au dveloppement commercial, aux investis-
sements physiques ncessaires sa fabrication et aux frais de distri-
bution et parfois son retrait du march.
AG 10 5
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2.2 De la conception lindustrialisation
La cration dun produit nouveau est un acte social important qui
engage lentreprise. Le nouveau produit peut avoir des rpercus-
sions importantes sur ses promoteurs et ses futurs utilisateurs, on
les espre bonnes !
Le produit, souvent une ide floue au dpart, devra pour arriver
une ralisation, suivre un cheminement fait dtapes, de concepts,
de spcifications, de prototypes, de validation, de prcommerciali-
sation [28]. Il est certain que chaque industrie a ses mthodes ; on
ne dveloppe pas un herbicide comme un aspirateur ou un avion de
combat.
Le design industriel est galement un outil cl de linnovation. Il
tient compte de la valeur dusage, de lergonomie du produit (facilit
dutilisation), de son recyclage ventuel tout en tant attentif aux
tendances du march. Le design est aussi appliqu aux espaces de
travail et la conception des usines ( 3.9).
Lindustrialisation, cest--dire la conception du procd de fabri-
cation et sa ralisation confie des bureaux dtudes, des ingnie-
ries, des services mthodes, dpend largement du produit
considr et de la technologie mise en uvre.
Lanalyse de la valeur et le cahier des charges fonctionnel (CdCF)
sont des notions communes pratiquement toutes les industries.
Lanalyse de la valeur (value analysis) est ne aux tats-Unis au
lendemain de la Seconde Guerre mondiale. Ctait une mthode
dtude de rduction des cots ; elle est encore largement utilise
dans ce but pour amliorer des produits et des services existants.
Elle a cependant volu ces dernires dcennies ; elle est
aujourdhui utilise pour tablir le CdCF des produits nouveaux qui
consiste analyser le service rendu, ltat des marchs afin den
tirer des prvisions de ventes (volumes, prix), de cibler les clients,
de dfinir les canaux de distribution. Le CdCF servira au bureau
dtudes pour rechercher les meilleures solutions au cours du pro-
cessus dindustrialisation ( 3).
Dveloppement en partenariat
Le dveloppement dun produit nouveau ou lamlioration
dun produit existant ncessite bien entendu dapprhender la
rponse du march. Dans de nombreux cas, lindustriel ne peut
pas par lui-mme valuer lintrt de son produit pour lutilisa-
teur final. Citons le cas du chimiste qui dveloppe un produit
pour la cosmtique ; le chimiste saura synthtiser, fabriquer les
matires actives principales, par exemple dun shampooing,
mais il ne peut pas valuer par lui-mme lintrt du produit for-
mul par son client. Il faut dans ce cas dvelopper un partena-
riat concepteur/utilisateur.
Autre cas de partenariat, celui dun partenariat dans un mme
mtier o des entreprises sassocient pour partager les dpen-
ses de dveloppement et rduire les risques financiers.
2.3 Notion de cycle de vie
Le cycle de vie dun produit est reprsent par la figure 5a.
Comme un tre vivant, le produit nat, crot, atteint sa maturit,
dcrot et meurt.
Le concept de cycle du berceau jusqu la tombe (from craddle
to grave) prend une grande importance en cette fin de millnaire o
lhomme sest aperu que la plante Terre tait un milieu fini cest--
dire limit.
La rcupration en fin dutilisation pour recyclage ventuel, la
destruction des rsidus engendrs par le produit voire le produit lui-
mme (huiles de transformateurs) est aujourdhui prendre en
compte au moment de la conception. Limpact sur lenvironnement
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AG 10 6 Techniques de lIngnieur, trait Lentreprise industrielle
Ventes
Phase de Croissance Maturit Dclin
lancement
Temps
a cycle de vie d'un produit
Ventes par produit
Ventes totales
Ventes totales
Produit B
Produit C
Produit D
Produit E
Produit A
Temps
b contribution de produits aux ventes totales
Figure 5 Cycle de vie des produits, impact sur les ventes
au sens large est indispensable, cest le rle de lergonomie dexa-
miner tous ces aspects.
Innover, cest donc prendre des risques financiers (liabilities).
Cependant, lentreprise qui ne met pas de produits nouveaux sur
le march est condamne disparatre. La figure 5b illustre la
contribution de diffrents produits aux ventes de lentreprise. Toute
entreprise rve bien entendu du produit miracle comme le mdica-
ment blockbuster dont le chiffre daffaires dpasse le milliard de
dollars amricains.
Dterminer le cot du produit, mais plus globalement le cot du
cycle de vie (CCV ou LCC : life cycle cost) est ncessaire pour valuer
la rentabilit du produit du berceau jusqu la tombe et donc
valuer lopportunit de son lancement. Le CCV comprend les cots
de recherche, de production, de commercialisation et de support
(brevets, homologation).
Dans lindustrie des Sciences de la vie (pharmacie, protection des
animaux et des plantes), le cot des recherches et des homologa-
tions devient exorbitant. cela sajoutent des risques commerciaux
normes ! On comprend pourquoi le nombre dentreprises de cette
industrie se rduit vue dil par concentrations successives.
Il est donc primordial damliorer les produits existants, de leur
rendre une seconde jeunesse. Cette approche, chre aux Japonais,
limite les risques lis au lancement de nouveaux produits. Il suffit
parfois de petits investissements pour amliorer les rendements
matires, la productivit ou les performances du produit. Cette
approche d amlioration continue du processus de fabrication
permet dengranger des bnfices peu de frais.
Rappelons encore une fois que le client attend bien souvent plus
quun produit, il attend un service. La vocation de lentreprise ne se
limite plus au produit lui-mme mais inclut le service aprs-vente
au sens large que ce soit pour le dpannage, la mise en uvre, la
formation des utilisateurs.
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Product stewardship
Utilis par les Amricains, ce terme introduit la notion de ges-
tion de produit et pose la notion de la responsabilit de lindus-
triel qui le commercialise. Le vendeur se doit dinformer
lutilisateur (notices dutilisation, tiquetage) ainsi que le trans-
porteur. Il doit mettre jour le dossier produit qui contient les
informations relatives sa toxicit, son cotoxicit.
3. Industrialisation
Lindustrialisation peut tre dfinie comme les moyens et mtho-
des ncessaires pour passer de recherches, dtudes un atelier ou
une usine capable de livrer un produit rpondant un cahier des
charges dfini, dans le respect dun budget, dun dlai et de lthi-
que de lentreprise.
Ce processus important est confi ce que lon appelle commu-
nment bureaux dtudes, ingnieries dans les industries de pro-
cess ou bureaux des mthodes dans les industries manufacturires.
Il met en uvre le savoir-faire de lentreprise dans les phases de
conception surtout en ce qui concerne le cur du procd. Par
exemple, un procd de fermentation arobie combine un compres-
seur dair et un fermenteur. Le fermenteur fait partie du savoir-faire
de la socit de biotechnologie, le compresseur tant le savoir-faire
de son fournisseur. De nombreuses tches sont confies des sous-
traitants essentiellement pendant lingnierie de dtail et la phase
de construction.
Lautorisation de linvestissement, cest--dire lautorisation
dengager des dpenses physiques, constitue un acte majeur de
lentreprise industrielle.
Investir est toujours un risque, risque indispensable puisque
lentreprise doit continuellement progresser, sadapter, lancer des
produits nouveaux.
Investir est un acte pratiquement irrversible, un pari sur lavenir,
particulirement pour les projets reprsentant une fraction impor-
tante du chiffre daffaires [24].
Les projets majeurs doivent impliquer toutes les fonctions de
lentreprise :
en premier lieu, lactivit (cest--dire le business incluant
commercial et marketing) puisque cette entit doit vendre et
gnrer le profit propre rembourser les sommes alloues
linvestissement ;
la fonction technique (R & D, industriel, ingnierie) pour vali-
der les solutions techniques, les mthodes de travail, le choix des
hommes et les fournisseurs ;
les ressources humaines pour affecter les moyens humains
ncessaires au projet et accompagner les changements que les pro-
jets importants induisent dans lorganisation ;
la direction financire pour immobiliser les capitaux ;
la logistique, les achats et la communication ;
la fonction production qui va hriter de linvestissement.
Le passage des recherches et des tudes une construction est
constitu dtapes (steps) qui mettent en jeu des techniques, des
mthodes de travail diversifies et des quipes pluridisciplinaires.
Les terminologies proviennent la plupart du temps des tats-
Unis ; elles varient suivant les socits, de mme que le nombre
dtapes et leur contenu [24].
Il nest pas question de se lancer dans une exgse mais de
comprendre les principes que lusage a largement consacrs mon-
dialement. Avant de dcrire chaque tape, notons que lindustriali-
sation comprend deux phases bien distinctes :
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Techniques de lIngnieur, trait Lentreprise industrielle
LENTREPRISE INDUSTRIELLE
la phase qui va des tudes de faisabilit jusqu lingnierie de
base ; cest une tape dtudes ;
la phase constitue par lingnierie de dtail et la construction
proprement dite.
Lingnierie de base (basic engineering), appele communment
basique , fournit les composantes techniques du dossier dinves-
tissement, dont le montant dinvestissement est une caractristique
importante.
Les tudes commencent par ltape dinitialisation, origine du
projet. Lentreprise sintresse alors un concept, une vision
davenir. Elle est suivie par des tudes de faisabilit, davant-projet
prliminaire pour se concrtiser en tude de base. Chaque tape
met en jeu des acteurs diffrents et doit tre valide.
Le processus de validation doit dcider de continuer, darrter, de
rorienter les tudes. On narrte pas un projet autoris ! On veut
aller au plus vite mais bien pour gnrer le profit que laisse
esprer linvestissement. Larrt dun projet en cours de construc-
tion est un gchis lourd de consquences financires et une tache
sur limage de lentreprise. Il faut du courage pour arrter un projet
alors que lon a motiv des quipes, laiss entrevoir des espoirs,
ngoci avec les clients. Dcision pnible mais parfois salutaire !
Bien des confusions naissent du fait du manque de compr-
hension dans la nature des projets, leur tat davancement, la
prcision des chiffrages. Par exemple, une Direction gnrale
laquelle on annonce quun atelier cote 100 MF avec une prci-
sion de 20 %/+ 40% ne va jamais retenir les trois chiffres
100 MF/80 MF/140 MF mais un seul 100 MF.
Il est toujours difficile celui qui soutient une demande dinscrip-
tion au budget dannoncer quil faut faire des tudes pour peaufiner
la prcision, sous peine dapparatre comme peu crdible.
Avant de dcrire succinctement les grandes lignes dun processus
dindustrialisation, il est ncessaire de donner quelques indications
concernant la conception des moyens de production et leur typolo-
gie, dont lindustrialisation proprement dite doit tenir compte ds le
dpart.
3.1 Conception des moyens de production
3.1.1 Typologie
La typologie des moyens de production est un sujet complexe vu
lextraordinaire diversit des technologies mises en uvre et des
produits qui en sont issus, du montant des investissements, des
effectifs et de la situation gographique.
lvidence, la fabrication dun Airbus A300, de 1000 tonnes/jour
dthylne, dun mdicament qui ncessite vingt tapes, le montage
de voitures en srie mettent en jeu des concepts compltement dif-
frents. Que dire dune plate-forme en mer du Nord ou dune usine
de pte papier dans les jungles de Borno ?
Une sociologue anglaise Joan Woodward a tabli les bases dune
classification dans les annes 1960 [9]. Depuis, les analyses des sys-
tmes de fabrication se sont dveloppes [3], [13], [14], [18], [19] et
[21].
Les approches sont diffrentes, parfois contradictoires, les mots
nont pas toujours les mmes significations, surtout quand il y a tra-
duction. Ce qui est important de souligner dentre de jeu, cest que
lorganisation du travail, la gestion de loutil industriel et le concept
de fabrication sont intimement lis ; les uns ne vont pas sans les
autres ( 4).
Nous utiliserons la classification de Hayes & Wheelwright [18] en
la simplifiant. Les auteurs distinguent les modes de production
suivants : par projet, en atelier discontinu, en ligne dassemblage,
en continu.
AG 10 7
LENTREPRISE INDUSTRIELLE _____________________________________________________________________________________________________________
Le projet se rfre gnralement un objet unique en gnral
un prototype. Cest le cas des travaux publics (barrage, arodrome),
de trs grosses pices dquipement (navire, presse emboutir), ou
encore dune nouvelle usine. Le projet est confi une quipe de
projet qui excute et fait excuter un certain nombre de tches sui-
vant un plan dtermin. Lorganisation du travail utilise des progi-
ciels type PERT ( 3.6.6).
Atelier discontinu (job shop) o lon fabrique des pices uni-
ques gnralement par petits lots, par exemple un atelier de machi-
nes-outils ou une imprimerie. La pice fabriquer peut passer de
machine en machine. Certaines machines peuvent tre regroupes
en cellules spcialises ou lots de production pour effectuer un cer-
tain nombre de tches complmentaires.
Dans certains types dateliers discontinus, le lot (batch) subit plu-
sieurs transformations en passant successivement datelier en ate-
lier. Cest le cas des ateliers de chimie fine o une matire premire
va ragir avec dautres matires premires dans des racteurs
successifs : par exemple, latelier doxydation est suivi dune nitra-
tion elle-mme suivie dune hydrognation dans un atelier spci-
fique.
Ligne dassemblage : elle est constitue par des postes de tra-
vail successifs en ligne. Lobjet final est assembl par lapport de
composants chaque tape. Il se dplace de poste en poste une
vitesse dtermine. Cest linvention de Ford dans lindustrie auto-
mobile au dbut de ce sicle.
Ateliers continus : cest typiquement lindustrie du ptrole, la
chimie lourde. Latelier continu se diffrencie de la ligne dassem-
blage par le fait que le produit transformer est continu et non pas
discret (on parle de 51,8 tonnes de krosne mais pas de
51,8 voitures !).
Remarques :
Certains auteurs parlent de production process pour parler
dateliers continus. Cette dnomination devrait en fait sappli-
quer uniquement aux ateliers de transformation physique ou
chimique de la matire qui lvidence mettent souvent en
uvre des ateliers discontinus !
Dautres appellent production de masse la production de
trs grands volumes dobjets discrets cycles trs courts,
comme par exemple la fabrication de vis ou dobjets plastiques
sortant des machines injecter.
Dautres encore ne distinguent que les fabrications process
flux continu et les fabrications manufacturires ou
discrtes qui fabriquent des objets individualiss.
Analyse VAT : une autre classification repose sur lanalyse de
lcoulement des matires premires et des produits semi-ouvrs
jusqu leur stade final en produits finis (figure 6). On distingue les
modles de base en I, en V, en A, en T :
Produits
finis
Matires
premires
Structure en I Structure en V
Figure 6 Analyse VAT
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AG 10 8 Techniques de lIngnieur, trait Lentreprise industrielle
le modle en I ou monofilaire, par exemple une ligne de mon-
tage dappareils lectriques uniques (un botier reoit diffrents
composants au cours du passage sur des postes dassemblage en
srie) ;
le modle en V ou divergent, par exemple une acirie (lacier
est transform en poutrelles, ronds, fils, fer bton) ;
le modle en A ou convergent, par exemple un montage dun
avion en atelier ;
le modle en T (convergent/divergent) : un produit de base
fabriqu suivant le modle en A est lorigine de produits finis
drivs ; par exemple, un modle de voiture de base est diffrenci
par ses accessoires, la couleur de sa carrosserie.
On peut bien entendu avoir affaire une combinaison de ces
modles de base.
3.1.2 Conception et stratgie industrielle
Nous ne reviendrons pas sur le fait que la technologie mise en
uvre, les volumes fabriquer, les conditions climatiques vont
influer fortement sur la conception de loutil industriel. Retenons
surtout les deux aspects fondamentaux suivants.
Reprsentants du business et industriels doivent cooprer pour
avoir une vision commune et analyser les risques et les enjeux. Le
systme de production doit souvent voluer et sadapter au cycle de
vie du produit. Par exemple, un produit lanc dans une job shop sa
naissance ncessitera un investissement spcifique important en
phase de croissance suivi dautres ateliers dlocaliss afin de se rap-
procher des clients. La fabrication de petit tonnage au dpart sera
ralise en discontinu et la journe sans trop regarder le prix de
revient. La recherche de la rentabilit grande chelle obligera un
passage en continu : la technologie du procd, les modes de fabri-
cation demanderont tre revus. Cela nest videmment pas vrai
pour une raffinerie ! Mais a-t-on besoin de tous les ateliers avals ds
le dpart !
Latelier est-il construit pour durer 2 ans, 10 ans, 50 ans ? Doit-il
tre spcifique (un seul produit aux spcifications immuables), poly-
valent, flexible, reconvertissable ou matriel rcuprable ? Est-on
sr que les spcifications, le cahier des charges du produit ne varie-
ront jamais ?
Une question cl dans un monde incertain, cest de se poser la
question de ce quil faut fabriquer soi-mme.
Que produire ? Faire ou faire faire ? Intgration amont/aval, sous-
traitance.
Tout produit ncessite des matires premires, des composants,
de lnergie, des capitaux, des technologies et de la main-duvre.
La question se pose donc de dfinir ce que lon veut produire et
comment.
Quelques lments de rponse cette question complexe.
Structure en A Structure en T
____________________________________________________________________________________________________________
Lentreprise doit se focaliser sur ses mtiers ; encore faut-il les
connatre ! Paradoxal a priori mais pas si simple en ralit.
Ce qui est vrai pour lamont, lest aussi pour laval. Une entre-
prise chimique qui fabrique un produit ncessitant 10 tapes de syn-
thse peut commencer se rapprocher de ses clients ltranger en
sous-traitant localement la formulation qui ne peut tre quun fla-
connage. Elle peut tre amen fabriquer localement les dernires
tapes si elles sont simples ; cette faon de faire permet la recon-
naissance du pays daccueil mais prserve le savoir-faire en gardant
le cur du procd sur le sol national. Dans cet esprit, lindustrie
automobile a fait faire le montage dans des pays mergeants par-
tir de pices importes.
La sous-traitance est un domaine complexe. Elle acquiert de plus
en plus ses lettres de noblesse dans la mesure o sous-traiter ne
consiste pas se dbarrasser de tches ingrates. Le sous-traitant
rentre dans le systme qualit du donneur dordre, cest de plus en
plus un partenariat.
Le meilleur compromis entre faire soi-mme et sous-traiter peut
tre trouv en pondrant les critres de choix comme la confiden-
tialit, les capitaux investis, le temps de mise en uvre, les cots
globaux de fabrication sans oublier lthique industrielle que toute
entreprise se doit davoir.
3.1.3 Capacit de latelier, polyvalence
La capacit est lvidence un critre de base essentiel. L encore
une vision long terme est ncessaire ; le manque de vision, parfois
invitable, ncessite de prendre des prcautions bases sur lana-
lyse de risque.
Un atelier trop petit cest--dire satur rapidement et difficilement
extensible va entraner des manques gagner ; la clientle peut
avoir tendance se tourner vers des produits quivalents.
Un atelier trop grand va voir le prix de revient grev par des frais
fixes et des amortissements levs.
La question se pose galement de la marche feux continus,
communment appel le 4 8, ou en poste 5 jours par semaine
(3 8) ou en 2 8 ou encore la journe.
Latelier doit-il tre polyvalent, reconvertible pour dautres fabri-
cations, facilement extensible ? La chimie fine sait maintenant
rsoudre ces problmes en installant des cascades de racteurs de
diffrents types discontinus servis par des stockages amont et aval
polyvalents. La polyvalence dans ce cas fait partie du cahier des
charges du projet.
3.1.4 Localisation des sites de fabrication
Un choix de site revt une importance capitale, la dcision est
irrversible au moins sur une priode trs longue. Le retour en
arrire entranerait des cots exorbitants.
De trs nombreuses considrations sont prendre en compte.
Certains critres peuvent tre un facteur dlimination dentre
comme la proximit dhabitation dans le cas de fabrication de pro-
duits dangereux.
Citons les critres essentiels dans le cas de slection dun site
nouveau (grass root) :
proximit de la clientle et taille du march (les clients nach-
tent pas si on nest pas local) ;
nergie bon march (si lnergie est un lment important du
prix de revient) ;
disponibilit de terrain bon march, bien dispos, plat, loin
dhabitations sil est difficile dliminer totalement les nuisances
propres au mode industriel : bruit, odeur, poussires, trafic de
camions ; la rose des vents a son importance ;
possibilit de crer des zones tampons autour de lusine ;
disponibilit deau de refroidissement ;
exutoire pour les eaux rsiduaires ;
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Techniques de lIngnieur, trait Lentreprise industrielle
LENTREPRISE INDUSTRIELLE
facilit dapprovisionnement des matires premires et
dcoulement des produits finis : routes, voies ferres, fleuves ;
qualit du sol que lon cernera en procdant des analyses
avec un maillage appropri ;
support financier, abattement dimpts, contribution la for-
mation du personnel, aides diverses ;
prsence duniversits, de centres de formation ;
qualit de la vie, systme ducatif pour les enfants (lments
cruciaux dans le cas de lexpatriation) ;
contraintes rglementaires ;
rapatriement des bnfices ;
protection du savoir-faire (peut tre un facteur discriminant) ;
qualit, stabilit de la main-duvre, problmes syndicaux,
niveaux de salaires ;
absence long terme de voisins indsirables.
Dans le cas dune implantation sur un site existant, dautres crit-
res sont prendre en compte :
le site daccueil a le savoir-faire requis, donc les ressources
humaines adquates ;
il fournit des utilits, des services (entretien, protection incen-
die) qui feront faire des conomies dinvestissement ;
le(s) voisin(s) fournissent les matires premires ou reoivent
le produit over the fence .
Une grille dvaluation peut tre faite en pondrant les critres
prcdents. Il faut estimer limpact de facteurs cls sur le prix de
revient du produit. La photo instantane ne suffit pas ; il faut se pro-
jeter dans lavenir et imaginer les volutions potentielles. Dans une
ville comme Shanghai, si lon ny prend pas garde, une usine
aujourdhui en rase campagne risque de se retrouver en pleine ville
dans dix ans !
3.1.5 Plan directeur de site
Le plan directeur dun site industriel est une vision long terme
de lvolution possible du site en adquation avec la stratgie de
lentreprise [10].
La premire ide, cest un dcoupage du site en damiers avec des
routes qui se coupent angle droit. Cest la disposition qui par sa
rationalit flatte lil.
Les diffrentes units, prsentes et venir, sont disposs logique-
ment en tenant compte :
de la fonctionnalit de chaque unit ;
des risques, des nuisances et des distances rglementaires ;
du mouvement des produits, des fluides, des personnes ;
des problmes de scurit, de limpact des units les unes sur
les autres, de la possibilit dvacuation, de la lutte anti-incen-
die, etc. ;
de la ncessit davoir des zones de repli ;
de la cration de zones tampon : loignement des ateliers dan-
gereux ou nuisances des habitations et des voies de commu-
nication.
ct des aspects purement techniques, la notion de vocation du
site en termes de mtiers est prendre en compte. Cela veut dire
quen plus de lvolution physique , il faudra se proccuper des
ressources humaines ncessaires pour supporter ces mtiers, en
dautres termes maintenir sa culture et ladapter aux besoins futurs.
Un grand site ptrochimique a finalement peu de choses en
commun avec un grand site de chimie fine bien que tous les deux
fassent de la chimie.
3.1.6 Aspects humains
Les aspects humains sont un facteur essentiel prendre en
compte dans la conception des moyens de production. Cest le but
de lergonomie, par dfinition : climatisation, clairage, facilit
daccs aux organes de contrle ne prsentant quune faible partie
des facteurs prendre en considration.
AG 10 9
LENTREPRISE INDUSTRIELLE _____________________________________________________________________________________________________________
La ncessit de faire travailler la personne en poste au risque de
bouleverser les rythmes physiologiques et la vie familiale doit tre
examine ds le dpart et on doit se poser la question si cela est
absolument ncessaire.
Lorganisation du travail, lenrichissement des tches peut dpen-
dre de larrangement, de limplantation des appareils.
Ces dernires annes, les technologies dinformation, les syst-
mes de contrle-commande ont boulevers les conditions de pro-
duction. La rvolution se poursuit.
Les salles de contrle intgrent, en plus du contrle des machines
et des procds comme autrefois, tous les aspects maintenance,
contrle qualit, chane de commande, gestion des stocks. Il est
donc essentiel de faire participer les futurs fabricants lingnierie
de dtail.
3.1.7 Approche qualit
Nous prenons ici le terme qualit dans son sens le plus large. Le
systme de production doit prendre en compte les contraintes
quimposent le respect de normes, de codes, de bonnes pratiques
de fabrication (GMP good manufacturing practices). Citons le cas de
lindustrie pharmaceutique qui doit respecter les rgles imposes
par lUSDA (United States Drug Administration). Dans ce cas, il
sagira de pouvoir dterminer la traabilit des produits, de mise en
uvre du contrle statistique des procds, dun plan dchantillon-
nage, de la prvention de la contamination croise, etc.
Mais il faut aussi tendre le concept tous les intervenants du
site ; en premier lieu, les reprsentants de la maintenance doivent
participer aux tudes de dtail pour sassurer de la facilit mainte-
nir linstallation en tat de marche ; on parle de maintenabilit de
loutil industriel.
3.1.8 thique industrielle
Plus de dix ans ont pass depuis la tragdie de Bhopal
(dcembre 1984). Ce dsastre a chang lindustrie pour toujours
dans sa faon dapprhender les analyses de risque, la relation avec
les communauts voisines des lieux de production [11]. Ceci pour
rappeler que les aspects hygine, scurit et environnement (HSE)
doivent tre pris en compte ds la conception des installations.
Nous considrons comme une faute dthique le fait que les pays
dvelopps profitent des situations des pays en voie de dveloppe-
ment pour construire avec des sous-standards .
3.1.9 Environnement industriel
Les salaris passent une grande partie de leur vie sur leur lieu de
travail, de plus en plus visit par les clients. Un architecte impliqu
ds le dpart dans le design de lentreprise saura lui donner un
look agrable ; la peinture, les espaces verts et fleuris qui vont
agrmenter le lieu de travail ne reprsente quune fraction infime du
montant de linvestissement.
Les logos de lentreprise, les panneaux daffichage des rsultats,
de scurit, de la vocation du site vont crer une ambiance que les
employs sauront apprcier, leur donnant un sentiment
d appartenance . Beaucoup dentreprises font intervenir leurs
employs pour dessiner leur cadre de vie : bureaux, rfectoires, sal-
les de repos initiatives encourager sil en est, lorsque ce type de
dmarche est orchestr par un professionnel de lamnagement
intrieur.
En terme de conclusion, un examen ou valuation de linstalla-
tion devrait tre fait par un comit des sages avant de lancer des
tudes approfondies. Nous sommes toujours tonns quel
point les acteurs des projets veulent foncer dans les ralisa-
tions, ce qui est bien entendu un signe de leur dtermination.
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AG 10 10 Techniques de lIngnieur, trait Lentreprise industrielle
Cependant, des techniques dingnierie conceptuelle, dvaluation
de la robustesse des projets signifiant par l lvaluation de
leur bien-fond technique, commercial et thique seraient les
bienvenues dans ce monde de plus en plus concurrentiel et
mdiatis. Il ne faut pas se tromper dobjectif !
Le type de fabrication est prendre en compte ds le dpart et
son volution possible tudie. Il y a toujours des variantes exami-
ner. Retenons aussi que lon peut changer beaucoup de choses mais
difficilement limplantation ! Peu dusines sont sur roulettes ou tout
simplement facilement dmontables ou conues pour ltre.
3.2 Caractristiques dun projet
dindustrialisation
3.2.1 Les tapes
La figure 7 reprsente schmatiquement les tapes au cours de la
vie du projet.
Ce dcoupage est arbitraire et varie fortement suivant les soci-
ts. Les prcisions donnes ci-aprs ont seulement pour but datti-
rer lattention du lecteur sur la ncessit quil y a faire progresser
le projet mthodiquement en tenant compte des rsultats des tu-
des et des informations socio-conomiques qui vont influer sur son
droulement.
tape dinitialisation du projet, origine de la technologie
Un projet, parfois une simple ide au dpart, a besoin de mrir, de
prendre corps. Il faut souvent du temps et parfois beaucoup de tra-
vail pour faire accepter le projet au niveau de lentreprise. Une
grande distance spare lannonce du programme Apollo par le pr-
sident J.F. Kennedy et lalunissage de Eagle sur la Mer de la tranquil-
lit le 20 juillet 1969 !
La technologie est la base de TOUT. Elle va donner au projet ses
caractristiques essentielles.
En synthse chimique ce que lon nomme la voie daccs, cest--
dire la raction de base va engendrer un atelier diffrent suivant que
la raction se fait en phase vapeur 200 oC dans un racteur en lit
fixe, plutt quen phase liquide 100 oC.
Lorigine de la technologie quelle soit :
issue de la recherche et donc industrialiser ;
existante dans un atelier en fonctionnement et transfrer
dans un autre lieu ;
achete chez un bailleur de licence ;
va influer fortement sur le travail faire en aval.
Initialiser le projet, cest donc le reconnatre au niveau de lentre-
prise comme, par exemple, linscrire dans un plan pluriannuel.
Lentreprise reconnat quelle doit y consacrer des ressources et lan-
cer une tude de faisabilit.
tape de ltude de faisabilit (feasability study)
Il sagit de slectionner la technologie pour rpondre au besoin du
business, faire des tableaux de comparaison entre diverses solu-
tions, valuer les risques technologiques, les forces et les faiblesses
cest--dire valuer la robustesse du procd , valuer son
impact sur lenvironnement au sens large.
Travail dingnierie : tablissement des schmas simplifis, chif-
frage (ordre de grandeur).
Validation dtape : choix de la technologie donc du procd.
tape des avant-projets ou projet prliminaire (preliminary
engineering)
La technologie de dpart a t slectionne ; il faut la conforter
par des essais en maquette, en pilote, slectionner les quipements
principaux, retenir un site de fabrication et prendre en compte ses
____________________________________________________________________________________________________________ LENTREPRISE INDUSTRIELLE

seront inclure dans le dossier dinvestissement (investissement

Ressources ( hommes, file).
argent, quipement ) Travail de lquipe projet : prix de revient du produit qui se cal-
Communication cule partir des cots variables (matires premires utilises), des
cots fixes directs (main-duvre dexploitation, entretien) et indi-
rects (cest--dire des cots allous par le site dacceuil sur latelier
Etudes de dtail
envisag (administration, gardiennage, assurances).
Etudes Approvisionnement
de faisabilit Construction
3.2.2 Contenu du projet
Etudes
Initialisation de base
du projet Un aspect essentiel du projet, cest de dfinir son contenu
(recherches) Avant- Accords (scope).
projets crdits La prvision des chiffrages tient principalement au fait que lon
Rception na RIEN oubli et non pas tant la prcision de chiffrage des l-
Dmarrage ments individuels.
Une mthode efficace de management de projet consiste dfinir
sa structure et den procder lanalyse, cest--dire le dcompo-
ser en ses lments essentiels. Cest ce que les Amricains appel-
lent le WBS (work breakdown structure).
Avancement du projet dans le temps Des techniques associes [8] comme lanalyse de la valeur, lana-
lyse fonctionnelle, lanalyse des modes de dfaillance, de leurs
effets et de leur criticit (AMDEC), lanalyse de la fiabilit/maintena-
Deux modes opposs : bilit/disponibilit des installations (FMD) sont autant doutils qui
permettent dviter les erreurs de conception. Les erreurs coteront
le projet commando : le projet serpent de mer : dautant plus cher que lon sen apercevra plus tard dans le projet et
"On fait tout en mme "On reprend les tudes en tout cas sans rmission au cours du dmarrage.
temps, on y croit plusieurs fois"
tout le monde sur le pont" -- manque de dcision Les analyses concernant la scurit (safety), lhygine industrielle
-- risques lvs -- ncessit de constituer (occupational health) et lenvironnement sont incontournables.
-- difficult matriser les quipes Il est bon de mettre en exergue les facteurs cls de succs (key
les cots success factors), cest--dire les lments fondamentaux ncessai-
Ressources Ressources res la russite. Les ressources humaines sont souvent un facteur
cl de succs, il faut tre sr de les avoir au moment voulu !

3.3 Le dossier dinvestissement

Temps
Figure 7 tapes simplifies dun projet dindustrialisation
avantages et ses contraintes. Des chantillons peuvent tre fabri-
qus pour tester les clients majeurs.
Travail dingnierie : calcul approximatif de linvestissement et
du prix de revient, dtermination du dlai de ralisation, tude de
rentabilit.
Validation dtape : justification technico-conomique, valua-
tion par un comit ad hoc, dcision de passer ltude de base.
tape des tudes de base (basic engineering)
Il sagit dune tape lourde, dont le cot est une fraction non ngli-
geable du CFP (cot final probable) de linstallation ; il est de 3 7 %
dans les industries de process. Ainsi le basique dun atelier dont
le cot final est estim 100 MF pourra coter 3 7 MF ! Il faut donc
bien rflchir pour savoir si lenjeu en vaut la chandelle avant de se
lancer dans de pareilles dpenses.
Dans une tude de base, il sagit de dfinir le cahier des charges
de linstallation que lon soumettra en gnral des ingnieries
pour un appel doffres de ralisation.
Travail dingnierie : plans tuyauteries et instruments, implanta-
tion, metrs (take off ), spcifications du matriel principal, montant
de linvestissement, audits techniques, donc tous les lments qui
Le dossier dinvestissement comprend typiquement les lments
suivants :
Temps
justification commerciale (donnes sur les marchs, la comp-
tition, les prix de vente avec des tableaux donnant les ventes en
volume et en prix pour un certain nombre dannes au moins gal
ce quil faut pour que linvestissement soit rentabilis) ;
justification et description technique :
description sommaire du procd et justification de son bien-
fond,
choix du site et, si cest un site existant, impact du nouveau
projet sur la main duvre, lnergie, lenvironnement,
montant de linvestissement avec une prcision adquate,
diagramme type Gantt donnant les principales phases du pro-
jet dont la date de dmarrage,
organisation simplifie du projet (nom du directeur du projet
et chef de projet) ;
calculs financiers (rentabilit, cash flow) ;
audits (scurit, environnement, techniques) ;
annexes diverses :
aspects contractuels (accord avec des tiers, accord achat
matires premires principales, etc.),
documents ayant trait lhomologation du produit, les
cahiers des charges,
calcul du montant de linvestissement.
Ce dernier pse toujours lourd dans le processus de dcision.
Lvaluation faite sur un coin de table pour les petits investisse-
ments, laide de mthodes simplifies pour les avant-projets,
ncessite des techniques prouves quand il sagit davoir une
bonne prcision pour des projets importants. Il sagit l dune vri-
table profession [7] et [24].

Toute reproduction sans autorisation du Centre franais dexploitation du droit de copie est strictement interdite.
Techniques de lIngnieur, trait Lentreprise industrielle AG 10 11
LENTREPRISE INDUSTRIELLE _____________________________________________________________________________________________________________

Tout dossier dinvestissement doit noncer clairement les risques

(il y en a toujours !) et les opportunits (on les espre !). Le risque
majeur cest le volume et le montant des ventes ; les calculs de ren-
Matre d'ouvrage
tabilit peuvent tre faits avec diffrentes hypothses : ( Entreprise )
haute, basse, moyenne en ce qui concerne les ventes ;
Environnement
avec le cot de linvestissement cible et pour les valeurs mini Comit Socio-conomique
et maxi correspondant la fourchette de prcision. de pilotage
Le dossier dinvestissement est un document de rfrence qui
doit accompagner le projet bien au-del de la mise en service de
linstallation. Cest, en effet, un document qui permet de vrifier la
performance technique (montant de linvestissement, conformit Directeur de projet
du produit au cahier des charges et au prix de revient prvisionnel) ( reprsentant du matre d'ouvrage )
et la performance commerciale.
Bien des vnements heureux ou malheureux sont en effet
lapanage de la vie industrielle avec des rpercussions positives ou
ngatives sur les rsultats, cest--dire en fait sur la rentabilit du
projet lui-mme. Lpreuve du temps est un juge impitoyable !
Chef de projet
Exploitant
( matre d'uvre )

3.4 Les acteurs du projet -- Socit d'Ingnierie -- Usine d'accueil

3.4.1 Phases tudes
La figure 7 illustre dune faon schmatique les diffrentes tapes
en volume et dans le temps. chaque bosse correspond un
ensemble de professionnels qui vont des chercheurs gauche, aux
ingnieurs de procd (process engineers) pour finir aux ingnieurs
de projet (project engineers) droite.
La surface et la forme de la bosse peuvent donner une ide des
ressources ncessaires et du temps. Chaque bosse a un leader,
le chercheur au dpart du projet.
Une condition de succs, cest la continuit dans la communica-
tion entre les diffrentes parties concernes. Les bosses doivent
se recouvrir. Plus on va vers laval, plus le projet a besoin de mtiers
diffrents. Le savoir de base de lentreprise est surtout concentr en
amont dans ses centres de recherches et dtudes.
Lingnieur de laboratoire lorigine du procd sera probable-
ment affect dautres recherches au moment de la construction
qui peut durer plusieurs annes. Il est important cependant quil
garde un il sur son bb et participe aux dmarrages pour vi-
ter des drives de conception. Il peut tre appel parfois refaire
quelques essais complmentaires de vrification ou doptimisation.
Dans le mme esprit, il faut que lexploitant soit affect au projet
assez tt pour faire partager de son exprience les services techni-
ques et viter quil ne remette en cause par la suite des solutions
techniques qui auraient t prises sans lui.
Il y a l une difficult au niveau de lentreprise qui, pour rduire
ses cots, a tendance dshabiller le directeur de projet. Toutes
ces difficults sont amplifies lors du transfert de technologies
ltranger.
3.4.2 Phases ingnierie de dtail et construction
Quand le projet entre dans ltape basique, qui est une tape co-
teuse et dterminante pour la suite, lentreprise (matre douvrage)
doit mettre en place une structure approprie du type de celle repr-
sente par la figure 8, structure qui sera confirme ds lautorisation
des crdits.
Le matre douvrage, personne physique ou morale, dcide du
projet, donc engage sa responsabilit et son argent.
Le matre duvre est la personne ou lorganisme qui est
confie la ralisation et qui va diriger des entrepreneurs, des
bureaux dtudes, des spcialistes pour accomplir les tches nces-
saires cet accomplissement.
-- Entrepeneurs ( ou site nouveau)
-- Spcialistes -- Oprateurs
Figure 8 Organisation simplifie dun projet dinvestissement
(tape de la ralisation)
Lexploitant est la personne charge de rceptionner linstallation
et de la mettre en service.
Un comit de pilotage (steering committee) prsid par un repr-
sentant de la Direction gnrale est mettre en place pour suivre
lvolution du projet, la recentrer sil y a lieu et prendre des dci-
sions pour faire face aux diffrentes crises qui manquent rarement
de se prsenter. Pour de petits projets, le directeur de projet et
lexploitant peuvent tre confondus.
Lorganisation type que nous venons de mentionner est valable
pour des projets importants, pour fixer les ides suprieures
100 MF, qui ne peuvent pas tre pris en compte par les opration-
nels comme le directeur industriel car trop consommateurs de
temps. On retrouve l le conflit oprationnel/entrepreneurial ( 1.1).
Affecter un directeur de projet est une opration coteuse qui
ncessite le plus souvent de lui trouver un remplaant. Cela est vrai
galement pour les acteurs principaux comme le chef de projet et
lexploitant. Il y a donc l un problme de management des ressour-
ces humaines important.
3.5 Typologie et suivi de projet
Les projets industriels diffrents par leurs caractristiques techni-
ques, le montant de linvestissement, le site daccueil, les montages
financiers, la nature de la socit matre douvrage (en partenariat
ou non) pour ne citer que quelques aspects essentiels.
Beaucoup de projets sont en fait des prototypes. Une centrale
nuclaire, un vapocraqueur, une centrale thermique, une cimente-
rie, un atelier polyvalent de chimie fine, un parc de stockages, un
compresseur dair de 50000 m3/h 6 bar vont avoir des caractristi-
ques techniques compltement diffrentes, vont ncessiter des
mtiers, des expertises, des mthodes de travail diffrentes.
Le matre douvrage par son directeur de projet se doit de dceler
ds le dpart les techniques mettre en uvre, do la slection
dingnieurs et dexperts idoines. Lexprience vcue dans des cas
similaires joue un trs grand rle.

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Les projets parallles
Pendant que le projet principal se droule, dautres projets
connus ou inconnus du directeur de projet pour des raisons de con-
fidentialit peuvent avoir leur vie propre. Il peut sagir de la ngocia-
tion au plus haut niveau entre lentreprise matre douvrage et un
ventuel partenaire pour fonder une joint venture o le partenaire
apportera des capitaux. Il peut sagir dun contrat li la fourniture
dune matire premire essentielle, de la ngociation avec un gou-
vernement tranger pour laide au financement, etc.
La dcision dinvestir peut tre suspendue lautorisation de mise
en vente du produit quand il sagit de mdicaments ou de produits
concernant la protection des plantes.
Il est trs difficile pour un directeur de projet du point de vue
managrial et aussi du point de vue psychologique de conduire son
projet sachant que dautres batailles se droulent sur lesquelles, le
plus souvent, il na pas dinfluence. Cest ce que nous appelons les
projets parallles.
Deux types de projets loppos : projet commando/projet
serpent de mer
Ces deux types de projet (figure 7) constituent des cas extrmes
par rapport au management lisse dcrit prcdemment.
Dans le cas commando, on veut sciemment ou on leffectue
inconsciemment brler les tapes . On fait tout en mme
temps ; les Amricains qualifient ces projets de fast track . Ce
type de projet ne se justifie que dans des cas extrmes o il faut
dmarrer cote que cote.
Il faut que le directeur de projet soit un leader incontest pour ne
pas dire un dictateur. Il faut sattendre des bavures dues au
non-respect des mthodes de travail classiques ; on ne consulte
quun seul fournisseur ou on passe commande celui qui a le plus
court dlai pour ne citer quun exemple. Limpact psychologique sur
les acteurs du projet est grand avec des consquences parfois mal-
heureuses.
loppos, le projet serpent de mer montre des discontinuits
dans les tapes. Le dossier est rang dans un tiroir, lquipe de pro-
jet se disperse, une autre prend la place quand le projet est relanc.
Ce type de projet souvent indicatif dindcision et de manque de dis-
cernement nest pas fait pour motiver les quipes.
Suivi de projet : rendre compte du degr davancement du projet,
des dpenses et des engagements, des faits majeurs et dune pro-
jection sur les mmes sujets pour les 2 3 mois venir est une tche
primordiale qui incombe au directeur de projet. Cette attitude per-
met de faire adhrer les dcideurs de lentreprise et motive les trou-
pes concernes.
Le manque de communication ou la communication inappro-
prie induit des effets pervers au niveau de lentreprise qui peuvent
affecter la vie du projet.
Et les petits projets ?
Dans tout ce qui prcde, nous nous sommes volontairement
focaliss sur les gros projets (suprieurs 100 MF), car
lvidence ils ncessitent dtre fortement structurs.
Les petits projets ncessitent eux aussi dtre russis, point
nest besoin dinsister !
Ils sont souvent difficiles grer ; cest la bte noire des
socits dingnierie car ils ne peuvent pas soffrir le luxe de
lencadrement toff des grands projets et dune kyrielle
dexperts ! Ils ncessitent dtre dirigs par des professionnels
polyvalents, dbrouillards, nayant pas peur de prendre des ris-
ques, recherchant une certaine forme dindpendance.
Il y a l tout un domaine rserv aux petites entreprises sp-
cialises dans des niches technologiques et intervenant prs
de leurs bases. Les principes de management restent les
mmes, encore faut-il les mettre en uvre !
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LENTREPRISE INDUSTRIELLE
3.6 Construction et dmarrage des usines
et ateliers
Quand la Direction gnrale a autoris le projet, cest--dire auto-
ris lengagement de dpenses, celui-ci rentre dans sa phase finale,
celle de la ralisation qui sera suivie du dmarrage et de lexploita-
tion courante.
Cette tape qui pourra durer quelques mois pour les petits projets
et plusieurs annes pour les grands va reprsenter la concrtisation
de ce qui nest au dpart quune vision.
La mise en uvre de moyens financiers levs, de ressources
humaines importantes, de mtiers et de techniques diffrentes, le
travail dans des conditions parfois pnibles dues aux conditions cli-
matiques ou lloignement vont ncessiter une organisation et
une gestion approprie.
3.6.1 Organisation du projet/les acteurs
Une organisation qui a fait ses preuves a t donne la figure 8.
Le matre duvre est souvent une socit dingnierie qui fera
appel des entreprises extrieures, des fournisseurs de matriel.
Des tudes, des ralisations, des services (ordonnancement, inspec-
tion) peuvent tre sous-traits par chaque intervenant.
Nota : les socits dingnierie offrent un service dingnierie (sous-entendu dingnie-
rie de dtail), dapprovisionnement et de construction communment appel EPC (Engi-
neering Procurement and Construction).
Le matre duvre peut tre la socit dingnierie appartenant au
matre douvrage ou, dune faon beaucoup plus frquente, le ma-
tre douvrage peut confier par exemple au bureau dtudes du site
daccueil un certain nombre de travaux spcifiques comme les
liaisons entre lusine existante et le futur atelier.
Ingnierie de dtail et construction vont mettre en uvre des sp-
cialistes. On en compte une vingtaine : gnie civil, chaudronnerie,
instrumentation, tuyauterie, machines tournantes
Les socits dingnierie vocation internationale avec des effec-
tifs de plusieurs milliers de personnes peuvent avoir leur service
des spcialistes dans toutes les catgories professionnelles.
Des socits plus modestes vont faire appel la sous-traitance.
Un taux de sous-traitance lev peut crer des dysfonctionnements
importants par suite du manque de cohsion dquipes qui ne sont
pas habitus travailler ensemble et les problmes poss par le res-
pect des contrats liant les diffrentes parties entre elles.
Lorganisation du projet elle-mme va rpondre du contenu du
projet comme nous lavons expliqu au paragraphe 3.2.2 propos
des tudes de base : lanalyse WBS est essentielle.
3.6.2 Lingnierie de dtail
La finalit de lingnierie de dtail (detail engineering), cest de
remettre aux entreprises charges de la construction tous les plans
ncessaires la construction.
Pour les tuyauteries qui reprsentent en chimie et ptrochimie un
des postes les plus importants du cot de linstallation, il faut faire
leur dessin exact (isomtriques), les positionner dans lespace, dfi-
nir le supportage
Linformatique a profondment modifi le mode de fonctionne-
ment des socits dingnierie.
Une multitude de progiciels aident le matre duvre concevoir,
planifier, commander, grer tous les aspects du projet.
Lingnierie de dtail est coteuse car consommatrice de
personnel ; il est essentiel que le dossier tude de base soit explicite
et complet pour viter des erreurs de comprhension, des modifica-
tions ultrieures.
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LENTREPRISE INDUSTRIELLE _____________________________________________________________________________________________________________
Lingnierie de dtail ncessite lutilisation de standards et de
procdures : des codes seront choisis en fonction de linstallation
monter. Les procdures dfinissent les mthodes employer pour
conduire le chantier, assurer la coordination de lensemble.
Pour ne citer quun exemple, une procdure dfinira comment
qualifier les soudeurs ; peut-tre pas trs facile appliquer dans le
cas du montage dune usine de pte papier dans les jungles du
Kalimantan (Borno).
3.6.3 Contrats/assurances
Les contrats vont dfinir les responsabilits respectives des diff-
rents intervenants. Le plus important cest celui qui lie le matre
douvrage au matre duvre.
Les contrats revtent une importance capitale et doivent tre rdi-
gs par des juristes (lawyer) qui doivent avoir compris la nature du
projet pour assurer une rdaction adquate.
Il en existe de plusieurs types : cl en mains, cost + fee
La prcision de la dfinition du projet va influencer la nature du
contrat. Un contrat cl en mains ncessite que le projet soit parfaite-
ment dfini et engage fortement la responsabilit du matre
duvre. Normalement tout contrat est assorti de pnalits ;
linverse, des bonus incitent le matre duvre ou les entreprises
raccourcir le temps de ralisation pour ne citer quun exemple.
Les assurances absolument ncessaires reprsentent un type de
contrat particulier ; elles visent protger tous les intervenants du
projet et le matriel principal.
3.6.4 Slection des entreprises, du personnel
La slection des socits dingnierie, des entrepreneurs revt une
importance capitale. Les rfrences quil est bon de vrifier par des
visites sur place, des enqutes appropries dinstallations de mme
type sont bien entendu indispensables avant de se marier avec
telle ou telle entreprise. Cest le travail des commerants de ces der-
nires que de les promouvoir ; ce ne sont pas eux qui font le travail.
Une bonne pratique est de slectionner en mme temps les
employs affects au projet suivant leur capacit et leur exprience :
examen des CV (resumes), enqutes, interviews sont utiles et per-
mettent dviter bien des dboires.
3.6.5 Achats, inspection
Acheter, cest un mtier !
Linspection du matriel en cours de fabrication, la rception
lest galement.
3.6.6 Gestion de chantier, cots et dlais
Un chantier sur lequel vont sactiver des centaines voire des mil-
liers de personnes a besoin lvidence dune organisation, dun
suivi particulier.
Ce que lon appelle communment Dpartement cots et dlais
est responsable du planning gnral des tches, du suivi de la rali-
sation. Des progiciels sont maintenant couramment utiliss pour
mettre en uvre des techniques type PERT (Programm Evaluation
and Review Technique) utilises aux tats-Unis dans les annes
1950 pour la fabrication des fuses Polaris.
Lobjectif du planning cest dtre proactif, cest--dire mettre en
place des actions correctives en cas de drive. Un planning, a vit !
Il doit anticiper les vnements et non pas se limiter constater des
retards.
Le suivi des dpenses, des engagements (courbe en S) et du
degr davancement du chantier (lun sans lautre na pas de sens)
est un outil de management indispensable.
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3.6.7 Le dmarrage
Lexploitant sur place ds le dbut du chantier va avoir procder
aux embauches, la formation du personnel, lcriture du manuel
opratoire qui contient les consignes, les procdures et tout ce qui
est ncessaire la comprhension de linstallation et sa conduite.
Le responsable de la maintenance doit recevoir temps les plans
de montage, les plans des appareils, les notices dutilisation pour
mettre en place un plan de maintenance.
Il est essentiel que les exploitants participent lingnierie de
dtail et, en un mot, sapproprient linstallation.
3.6.8 Une maladie viter :
les ordres de modification
Au cours de lingnierie de dtail, au cours du montage et ds les
essais de rception, des demandes de modification vont tre formu-
les pour tenir compte des alas et des desiderata des exploitants.
Ces ordres de modification (change order) vont crer des cots
supplmentaires, des retards. Ils sont souvent loccasion pour les
ingnieries de facturer des heures supplmentaires non prvues au
contrat, au prix fort.
La gestion de ces modifications incombe au directeur de projet
qui doit en apprcier le fondement et dcider de la suite donner.
3.6.9 La rception
La rception de linstallation par le matre douvrage, videmment
impatient den prendre possession, est une phase contractuelle
importante. Une rception sans discernement va dgager la respon-
sabilit du matre duvre dont lintrt est lvidence de plier
bagage au plus vite.
Le contrat dingnierie doit spcifier ce qui recouvre physique-
ment les termes suivants qui ne sont pas toujours compris de la
mme faon par tout le monde :
rception mcanique (mechanical acceptance) : les travaux
sont pratiquement termins et conformes aux plans (as built) et
spcifications ;
rception prliminaire (precommissioning) : essais leau,
essais dynamiques, mise en service des utilits, etc. ;
dmarrage (start up) : mise en service de linstallation ;
rception : vrification des donnes contractuelles du produit
et des performances de linstallation.
Le transfert de proprit met un terme aux responsabilits du ma-
tre duvre. Encore une fois la dfinition des responsabilits cha-
que tape est essentielle ; des constats contradictoires loin de crer
un climat de suspicion permet de clarifier les responsabilits de cha-
que partie.
Il est toujours difficile dobtenir la finition des queues de
chantier comme la peinture, le calorifugeage, le nettoyage, la
remise en tat des sols Le contrat dingnierie doit inclure des
retenues, seule mthode pour obliger les entrepreneurs respecter
leurs engagements.
La rception dfinitive de linstallation ne soustrait pas le matre
duvre des obligations lies aux garanties long terme. Cest le
cas par exemple pour les machines tournantes qui peuvent fonc-
tionner parfaitement pendant quelques mois et prsenter des usu-
res inacceptables par la suite.
4. Gestion de la production
La gestion de la production englobe la gestion des ressources
physiques (investissement), la gestion des ressources humaines et
la gestion des flux ( 1.3).
La gestion actuelle des outils de production prend sa source au
Japon aprs la Seconde Guerre mondiale [13] et [21]. Le Japon,
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dtruit et occup par les Amricains, a eu lincroyable volont de
repenser son systme de production aid en cela par les Amricains
dont lillustre professeur W.E. Deming, spcialiste de statistiques.
Cest par lobservation, la discipline, le travail en quipe que le
Japon est pass dune industrie la rputation dindustrie de
pacotille lindustrie de qualit quon lui attribue aujourdhui. Il
est intressant de noter que la rvolution industrielle de Toyota a t
base sur le systme Kanban (systme tiquettes) dcouvert for-
tuitement par le vice-prsident Manufacturing de cette socit Tachi
Ohno au cours dun voyage aux tats-Unis. T. Ohno avait observ
dans un supermarch que lorsquun casier tait presque vide de sa
marchandise, cela dclenchait larrive de marchandises de rempla-
cement. Dans notre langage, on pourrait dire que la gestion de flux
tir par laval tait ne.
Dautres concepts aussi simples ou faussement simples sont
lorigine du miracle japonais. Citons le diagramme causes/effets
dHishikawa pour rechercher lorigine des dfauts ou des pannes
sans oublier le fameux juste temps (JAT) (just in time) ou sys-
tme des zro dfaut, zro panne, zro temps de rglage, zro stock,
zro papier zro tant ici synonyme doptimum !
On voit que lon a l un tat desprit, une culture dentreprise par
ailleurs difficile pntrer encore aujourdhui, la barrire linguisti-
que elle seule crant un obstacle majeur.
Cette approche qualit totale a t faite sans ordinateur, sans
robotique et autres mots en ique et pour cause !
La riposte amricaine : cest partir des annes 1960 que lAm-
rique qui sent venir la menace nippone commence rflchir aux
mthodes de management de la production. LAPICS (American
Production and Inventory Control Society ) est ne en 1957
Cleveland [19] ; elle a plus de 80000 membres de nos jours !
Il est intressant de noter que Inventory cest--dire Inven-
taire/stock figure dans son nom de baptme.
Le stock comme chez les japonais est synonyme de gchis ; on fabri-
que mais on ne vend pas, on accumule des en-cours car les machines
ne marchent pas la mme cadence. Il y a des bouchons, des goulots,
des contraintes mal gres, un manque de synchronisme.
La riposte amricaine va tre lorigine de systmes de gestion
dits MRP I et II (respectivement Materials requirements planning et
Manufacturing ressources planning) [22].
Plus prt de nous, la mthode OPT (optimized production techno-
logy), fortement mdiatise par son inventeur, dveloppe la notion
de contraintes ou goulots [14].
Lindustriel trouve aujourdhui sur le march bon nombre de pro-
giciels bass sur ces mthodes. Il est capital de choisir le systme
adapt la typologie de sa fabrication.
4.1 Perception actuelle
La gestion des moyens de production doit sadapter aujourdhui
aux nouveaux concepts nouveaux de gestion de lentreprise [26].
Rapprochement du client et du dcideur responsable. La ten-
dance est de morceler lentreprise en units semi-autonomes dispo-
sant de leurs moyens propres dont les moyens de production. Les
directeurs dusine peuvent rapporter des patrons de business sans
formation technique.
Prise en compte du phnomne humain et diminution des
niveaux hirarchiques. Des structures plates permettent
lemploy de sexprimer, de donner libre cours sa crativit. Les
ouvriers vont chez les clients voir la mise en uvre des produits
quils ont fabriqus.
Existence de linformatique industrielle et de moyens de
communication, induisant la rvolution culturelle dj mentionne
et qui est loin dtre finie.
Globalisation de lentreprise qui ncessite davoir des cadres
dexprience internationale ; la langue anglaise est incontournable.
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LENTREPRISE INDUSTRIELLE
Le procd dune usine implante au Canada peut provenir dun
centre de recherches anglais, son ingnierie faite aux tats-Unis, le
directeur peut tre un expatri italien et la moiti de sa production
vendue au Japon.
Le transfert des technologies requiert des mthodes de travail
particulires.
Apparition de nouvelles mthodes de management dont le
marketing, lassurance qualit : volution et dpoussirage
danciennes comme les ressources humaines, la logistique, les
achats.
La frontire entre la fonction production proprement dite et la
fonction technique (centres de recherches, centre dessais, labora-
toires dapplications, moyens dingnierie) nest pas prcise. La
fonction technique peut tre rattache en totalit ou en partie
lindustriel, lingnierie lest souvent, mais cest beaucoup plus rare
pour la R & D, rattache le plus souvent la Direction gnrale.
Les responsabilits, ltendue des grandes fonctions centrales
(corporate) suscitent des dbats passionns. Le corporate
priori garant des mthodes, de lthique industrielle, de lexpertise
se voit reprocher sa lenteur, ses cots exorbitants, sa mconnais-
sance du phnomne client.
Ce qui est certain aujourdhui, cest que lentreprise ne peut plus
avoir une structure monolithique ; le pouvoir est partag, la
communication, la concertation sont indispensables avec comme
cadre le respect des individus. Ces rflexions nous amnent distin-
guer la gestion industrielle au niveau du sige de la gestion au
niveau de lusine.
4.2 Gestion au niveau du sige
Cette fonction est attribue ce que lon appelle communment
direction industrielle, direction de la production ou direction des
oprations.
Nous ne nous intresserons qu lindustriel proprement dit, que
nous appellerons direction industrielle (DI), la gestion de la fonction
technique ayant ses propres caractristiques.
La DI doit grer un ensemble de ressources afin de trouver le
meilleur compromis entre trois missions principales :
servir le business, cest--dire fournir aux activits commercia-
les les produits en qualit, en volume et en temps et tre flexible
cest--dire sadapter rapidement aux nouvelles demandes ;
grer les investissements ;
grer loutil de production, du point de vue technique et du
point de vue humain.
Les objectifs lis ces trois missions sont souvent contradictoi-
res, ce qui a trait au long terme nest pas toujours bien peru par les
commerciaux dont les besoins sont souvent immdiats ou rputs
comme tels.
La flexibilit nengendre pas obligatoirement un climat de
srnit ; un changement de programme de fabrication de dernire
minute alors que loutil de travail a t agenc et prt tre mis en
service ne se fait pas sans grincements de dents.
Nous nous attacherons illustrer plus particulirement trois
aspects essentiels de la direction industrielle :
la gestion des investissements,
le management des projets majeurs,
le management de la famille technique.
La gestion de loutil industriel peut tre considre sous deux
aspects fondamentaux :
son maintien en tat de fonctionnement, pour quil soit capa-
ble de livrer des produits de qualit ; cest lvidence le domaine
privilgi des techniciens qui doivent adapter et entretenir loutil
industriel ;
son fonctionnement proprement parler qui consiste grer
les machines et les ateliers : lancement de production, dfinition du
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LENTREPRISE INDUSTRIELLE _____________________________________________________________________________________________________________
volume des campagnes, optimisation de lutilisation de loutil
industriel ; ce nest pas forcment le domaine des techniciens. On
ne demande pas un chef de gare dtre un parfait mcanicien !
Il se pose aujourdhui la question de savoir qui incombe la ges-
tion de cet ensemble outil de production/ supply chain telle que
dfinie au paragraphe 1.3. Si nous prenons le cas de la fonction
achats, elle peut rapporter la DI, au commercial, la Direction
gnrale et dans ce cas cest une fonction indpendante. Encore une
fois, lexgse nest pas de mise. Il est important de comprendre les
principes de base et de les adapter chaque entreprise.
La gestion de production dans lindustrie manufacturire
Lindustrie manufacturire, fabriquant des produits dis-
crets , palpables, met en uvre des oprations discontinues ;
elle a dvelopp ses propres mthodes et sa terminologie [23].
Le Bureau dtudes conoit le produit partir dun cahier des
charges ; il tablit des plans, des dessins et ralise ainsi la
nomenclature (liste des composants).
Le Bureau des mthodes dfinit les diffrentes oprations de
production raliser dans les ateliers ; il tablit alors les gam-
mes de fabrication.
partir de ces gammes, le service Ordonnancement dter-
mine le plan de production (dlais et ressources).
Ensuite, le service Lancement tablit les documents ncessai-
res la ralisation : bon de travail, bon matire, fiche suiveuse
du produit fabriquer.
Grer la production, cest optimiser des ressources physiques
et humaines ; amliorer loutil de production pour quil livre
toujours des produits aux spcifications (capabilit), diminuer le
taux de pannes, rduire les cots, rduire les rebuts, augmenter
la productivit en agissant sur les goulots (bottlenecks), etc.
4.2.1 Gestion des investissements
Il nest pas besoin de rpter que les investissements et les dsin-
vestissements sont des actes majeurs de lentreprise dont la survie
et la croissance en dpendent.
La croissance peut tre interne, lentreprise cre de nouveaux
moyens de production, ou externe par acquisitions.
Les investissements peuvent tre classs en diffrentes catgo-
ries : les incorporels (achat de licence, de marque), les physiques
ou industriels, et les immobiliers.
Les investissements physiques peuvent tre classs suivant leur
montant : en stratgique au-del dune certaine somme (plusieurs
MF), en courant ou de maintien pour une somme infrieure :
les investissements stratgiques leur tour peuvent tre clas-
ss en investissements de capacit ou rglementaires (mise en
conformit) ou de support du business (lancement de nouveaux
produits, adaptation de produits aux marchs, etc.) ;
les investissements de maintien consistent, comme leur nom
lindique, garder loutil de production en bon tat ou lamliorer.
La gestion des investissements au niveau de la DI, cest assurer
ladquation entre les besoins du business caractris par un busi-
ness plan [12], et le plan de financement de lentreprise dont la capa-
cit financire est limite.
Le rle de la DI est donc un rle de planification, dorganisation
des quipes de projet, de suivi et de contrle dont le reporting
concernant les dpenses et les prises en charge (capital spending).
4.2.2 Management des projets majeurs
Les projets peuvent tre classs en deux grandes catgories : les
projets dorganisation (projets de software) et les projets dinvestis-
sements (projets de hardware).
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Souvent les premiers ne vont pas sans les seconds. Loptimisation
dune usine peut consister regrouper des salles de contrle par-
pilles en une salle de contrle unique. Ce projet combine la fois
software et hardware dans la mesure o ct de linvestissement
physique bas ici sur de linstrumentation, il faut un accompagne-
ment social concernant la redfinition des postes de travail, la for-
mation du personnel, la remise jour des consignes dexploitation,
etc.
La DI doit organiser les projets majeurs et participer la slection
et la nomination des acteurs principaux.
4.2.3 Management de la famille technique
Nous entendons par famille technique lensemble des personnes
qui sont associs au systme de production et au systme techni-
que, comme le chef de fabrication, lingnieur de maintenance,
lingnieurs procds.
une poque o il est de bon ton de privilgier le commercial, le
marketing et le court terme, il est du devoir de la DI de grer cette
population, cest--dire la reconnatre, lui assurer une carrire, lui
prodiguer la formation ncessaire son dveloppement en confor-
mit avec les besoins de lentreprise.
4.3 Gestion des usines
Le rle du directeur dusine (DU) doit tre dfini et en particulier
son interface avec la Direction industrielle et le business gnral.
Tout ce qui a t dit au paragraphe 4.2 concernant la direction indus-
trielle sapplique au directeur dusine des degrs divers.
La DI gre les projets trs importants, le DU gre les investisse-
ments plus modestes quils soient stratgiques ou de maintien.
Cest son bureau dtudes ou des mthodes qui le fera.
Un des rles importants du DU consiste grer harmonieuse-
ment loprationnel et lentrepreunarial. Encore une fois, il est
essentiel dassurer le profit daujourdhui, le pain quotidien, pour-
rait-on dire !
Lallocation approprie des ressources internes, lappel raisonna-
ble aux ressources extrieures quand cela est ncessaire pour faire
face aux changements, garder le cap , grer les crises, adapter
lusine au changement constituent autant de tches auxquelles le
DU sera confront.
Le rle de DU cest aussi fondamentalement dtablir de bonnes
relations avec lenvironnement au sens large quil sagisse des voi-
sins (parfois trop rapprochs !), lassociation locale des pcheurs
la ligne ou ladministration.
Le DU se doit dassurer la conformit de son tablissement avec
lthique de lentreprise dont la scurit, lenvironnement et les con-
ditions de travail ne sauraient tre absents. Il doit galement faire
progresser son usine en privilgiant :
la mise en place dun systme qualit ;
lamlioration des procds et des procdures en sappuyant
sur des groupes de travail, des task-forces ;
la rduction des cots en gnral et ceux de la maintenance en
particulier ;
lamlioration de la flexibilit de lusine pour sadapter le plus
vite aux demandes de la clientle ;
laugmentation de la fiabilit en sattaquant aux causes des
pannes et des dysfonctionnements de toute nature quils soient
physiques (par exemple, pannes dutilits) ou organisationnels (par
exemple, mauvaise communication entre diffrents services).
Le rle du DU est donc damliorer la performance de son usine
dans toute lacceptation du terme.
Pour cela, il doit considrer que ses employs constituent sa prin-
cipale richesse. Un systme dembauche en adquation avec des
postes de travail bien dfinis, une formation valuative qui doit
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accompagner tout changement structurel important, un systme de
qualification et de reconnaissance bien adapt sont les atouts
majeurs pour viter conflits et pour maintenir le cap vers un progrs
continu.
4.4 Lusine performante
Poser la question de la performance dune usine est une question
complexe puisquil faut dcider dtalons de mesure et dterminer
le contexte dans lequel la question se pose : sagit-il dun audit des
procdures administratives, dun bilan financier, dune valuation
de procd, dun audit prcdent un achat ? Une usine trs propre,
qui na pas daccident peut rjouir lingnieur central de scurit ;
ses mauvais rsultats peuvent dsesprer lanalyste financier.
Le diagnostic [28] revt donc plusieurs facettes. Nous ne pren-
drons en considration que les aspects principaux suivants.
4.4.1 Aspects Business - satisfaction
de la clientle
Lentreprise doit fournir de plus en plus de services et des solu-
tions aux problmes des clients. Vu par le business, la performance
se mesure donc la satisfaction de la clientle. Souplesse, racti-
vit, fiabilit, faible taux de rclamation, assistance technique sont
les termes qui reviennent sans cesse. La satisfaction ne se limite pas
linstant donn mais doit senvisager sur une perspective long
terme qui englobe produits existants ou dvelopper. Les valida-
tions par les clients majeurs se rpandent de plus en plus ; cela
exige de lusine un effort particulier que rcompensera la fidlisa-
tion.
4.4.2 Aspects financiers - rentabilit simplifie
Lanalyse du bilan, de la rentabilit des investissements sont des
diagnostics qui dpassent souvent le niveau de lusine.
Cependant, lanalyse du compte de rsultat analytique (CRA)
limit la marge brute est un indicateur simple qui renseigne la
fois sur la qualit intrinsque du processus industriel et sur les
lments propres lusine : taille et efficacit de lorganisation
(figure 9).
La marge de contribution renseigne sur lefficacit du processus
industriel et sur la performance commerciale du produit ; une
marge de contribution leve est synonyme dun produit qui se
vend bien et/ou dun procd qui utilisent des matires premires
bon march et dont les rendements (quantit de MP/unit de pro-
duit) sont bons ou une combinaison de ces lments. La marge
de contribution du produit est calculer ds ltape dinitialisation
dun projet. Beaucoup dentreprises fixent une valeur minimale au-
dessous de laquelle le produit ne prsente pas dintrt commercial.
Chiffres d' affaires
Ventes nettes
Frais sur ventes
Frais variables ( CP)
( matires premires / utilits )
Frais fixes ( CNP )
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Techniques de lIngnieur, trait Lentreprise industrielle
LENTREPRISE INDUSTRIELLE
La marge brute (MB) dpend la fois de la taille de latelier et de
lorganisation de lusine ; en gnral, plus un atelier est de capacit
leve et plus les CNP unitaires diminueront par effet dchelle.
Un atelier mal conu exigera peut-tre des quipes de fabrication
plthoriques.
Les CNP directs levs cest--dire ceux lis directement la fabri-
cation du produit viendront grever la rentabilit.
Les CNP indirects engendrs par ladministration de lusine
(Direction, service du personnel, etc.) pourront sils ne sont pas ma-
triss grever leur tour ce qui reste de la MB.
Le CRA est un outil puissant : il peut sappliquer un produit,
une famille de produits, une usine entire, une entreprise.
Le CRA renseigne sur le stade de vie du produit (contribution fai-
ble car le produit en fin de cycle de vie), sur la performance des
acheteurs, sur le processus industriel, sur la structure de lusine.
noter que lallocation des CNP indirects effectue laide de
cls de rpartition entrane bien des discussions avec ceux qui sont
obligs de payer ! il ny a pas de systme qui satisfasse tout le
monde !
4.4.3 Aspects techniques
Pour lingnieur, la qualit de loutil de production, sa perfor-
mance, tout ce qui concourt son exploitation et son maintien en
bon tat de fonctionnement est videmment laspect quil prendra
en compte en premier et bon escient. Pas besoin dinsister : il
sagit bien l de la condition sine qua non de la performance. La
meilleure gestion ne compensera jamais une technologie obsolte.
4.4.4 Aspects mobilit - flexibilit - progrs
Il sagit en fait de savoir si lusine a un plan de progrs continu
comme le prconise dailleurs lassurance qualit. Il ny a pas de
performance sans mesure !
Il faut suivre les amliorations de rendement, de productivit, par
un reporting adquat communment appel tableau de bord .
4.4.5 Aspects humains
ct du climat social, de bons rsultats de scurit, de faible
absentisme, de faible turn over , lanalyse des aspects humains
peut tre envisage sur dautres aspects :
pyramide des ges, plan de succession : il faut penser la
relve !
formation : a-t-on les personnes adquates pour assurer les
dfis de demain ?
polyvalence, aptitude au changement.
Marge de contribution
Marge brute
Figure 9 Le compte de rsultat analytique
(limit la marge brute)
AG 10 17
LENTREPRISE INDUSTRIELLE _____________________________________________________________________________________________________________

4.4.6 Le benchmarking, une mthode danalyse
de la performance
Ce mot est maintenant la mode [17]. Il sagit de se comparer :
en interne : un grand groupe compare ses usines, ses procdu-
res, ses procds ;
en externe : on se compare avec ses confrres et ses compti-
teurs.
Il sagit l dun exercice difficile et courageux. Il est toujours diffi-
cile de reconnatre que lon nest pas bon !
5. Management logistique
Nous avons mentionn plusieurs reprises lclairage novateur
que le concept de supply chain a apport au management de lentre-
prise. Nous avons vu que son interface avec le DI doit tre prcise,
mais le plus important cest encore une fois de dfinir les PROCES-
SUS. Cest un des principes de base de lapproche qualit. Il ne fait
pas de doute que la fonction achats, la distribution, la gestion des
stocks sont les maillons essentiels de la supply chain.
ct de ces notions de management, le fonctionnement de la
supply chain met en uvre tout un ensemble de fonctions, de tech-
nologies et de matriels spcifiques chaque produit et pour cha-
que type de clientle.
Chaque produit doit tre emball ou conditionn, manutentionn,
stock et distribu.
Lemballage, le conditionnement dans certains cas doivent
faire partie du processus de conception ; la prsentation du produit
peut avoir un impact commercial primordial (flaconnage des par-
fums par exemple).
Chaque cas est un cas despce trs proche du marketing. Il faut
savoir ce que le client veut ou pense vouloir, pour le sduire !
La manutention revt des formes extrmement varies quil
sagisse de palettes, de chariots automoteurs, de bandes transpor-
teuses, de grues de chargement, etc.
Le stockage et le transport mettent en jeu galement des tech-
niques varies et parfois trs complexes, pour ne citer que la chane
du froid, la manutention en vrac de pulvrulents, le transport arien
ou maritime, etc.
Tout ce savoir-faire sera largement dtaill dans les diffrentes
rubriques spcifiques de ce trait.
Dans certaines entreprises, la gestion de ces flux physiques fait
appel aux progiciels ERP (Enterprise Resource Planning) ; la situa-
tion des stocks et les commandes des clients grs en temps rel
permettent ainsi doptimiser la gestion de loutil industriel et de
rduire les besoins en fonds de roulement. Lentreprise peut avoir
une vision globale de ses activits, amliorer la planification des
achats, la traabilit des produits et optimiser lemploi aussi bien
des ressources physiques quhumaines.
La collection Lentreprise industrielle a donc comme ambition
de montrer que le succs de lentreprise repose sur une connais-
sance approfondie de toute la chane de la commande, du client au
client.

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