Manual de Planificacin

Estratgica e Indicadores de
Desempeo en el Sector Pblico
(Versin preliminar)

1
 Manual de Planificacin Estratgica e
Indicadores de Desempeo en el Sector Pblico1

Tabla de Contenido
Introduccin
I. La Planificacin Estratgica como instrumento de la
gestin por resultados

Conceptos
Preguntas Bsicas

II. Planificacin Estratgica, Planificacin Operativa y

Presupuesto

III. Requisitos para una Planificacin Estratgica que sirva al

proceso presupuestario

IV. Componentes del Proceso de Planificacin Estratgica

a. Misin

Definiendo los Productos y los Usuarios

b. Visin

c. Objetivos Estratgicos

d. Estrategias y Planes de Accin

1
Este Manual en revisin, es parte de la serie Manuales de Publicaciones de ILPES; que ser prontamente
publicado. Ha sido elaborado por la Dra. Marianela Armijo, del rea de Polticas Presupuestarias y Gestin
Pblica de ILPES. Se agradece la valiosa colaboracin de la consultora de ILPES , Dra. Rosario Bello.

2
V. Indicadores de Desempeo

Conceptos

Para que se utilizan los indicadores

Tipos de Indicadores

Construccin de Indicadores: 10 pasos bsicos

Ejemplos de Medicin Compleja

Lecciones Aprendidas de la utilizacin de los indicadores

como instrumento de un presupuesto orientado a
resultados

VI. Aplicacin de la planificacin estratgica y los indicadores

de desempeo en el sector pblico

3
Introduccin

El ILPES pone a disposicin de sus alumnos este Manual de Planificacin

Estratgica y de construccin de Indicadores de Desempeo, que
procura sistematizar la experiencia reciente del Instituto. El ILPES ha
prestado asesoras, realizado cursos nacionales e internacionales y
coordinado talleres de alto nivel en varios pases de la regin
(Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Guatemala,
Mxico, Per, Repblica Dominicana). La misin es robustecer los
procesos innovadores de la regin en materia de gestin por resultados,
insistiendo en una perspectiva multianual y participativa, para rescatar
la importancia de la planificacin en la gestin pblica.

El propsito de este manual es examinar las vinculaciones entre la

planificacin estratgica, los indicadores de desempeo de los
organismos pblicos y el proceso presupuestario orientado a los
resultados. Aunque ya existe alguna informacin sistematizada, este
manual pretende despejar dudas respecto de los conceptos ms
utilizados, mostrar las distintas alternativas metodolgicas empleadas
por los pases en sus procesos de planificacin, y resaltar los aspectos
ms edificantes en la construccin de indicadores de desempeo.

As, se definen los conceptos ms frecuentemente usados en los

procesos de planificacin gubernamental, se detallan las principales
lecciones aprendidas, se examinan las modalidades de vinculacin de las
herramientas de planificacin estratgica con el marco lgico. Se
propone asimismo una metodologa simple para construir indicadores de
desempeo, enfatizando la necesidad de articular el sistema de
monitoreo y evaluacin con diversos tipos de indicadores inteligentes,
para distintos propsitos. Se busca identificar las mejores prcticas, y
los errores ms frecuentes que complican el uso de estas herramientas.
La experiencia muestra que es clave la generacin de un ambiente
propicio a las reformas, que hagan posible la capacidad de construir una

4
institucionalidad en torno a la planificacin del desarrollo y a la
evaluacin de los programas pblicos.

El manual no tiene como propsito desarrollar aspectos tericos que

muestren las diversas vertientes acadmicas de la planificacin
gubernamental, ni tampoco presenta un anlisis exhaustivo respecto de
los Sistemas de Evaluacin del Desempeo y los arreglos institucionales
que existen en los distintos pases. No obstante, contiene una
importante literatura de ambos temas a la se que puede acceder en
Anexo.

I. La Planificacin Estratgica como instrumento de la

gestin por resultados

Conceptos

La Planificacin Estratgica, PE, es una herramienta de gestin que

permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al
quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para
adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y
lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que
se proveen.

La Planificacin Estratgica consiste en un ejercicio de formulacin y

establecimiento de objetivos de carcter prioritario, cuya caracterstica
principal es el establecimiento de los cursos de accin (estrategias)2
para alcanzar dichos objetivos. Desde esta perspectiva la PE es una

2
El trmino estrategia se deriva del griego Strategos, que significa, literalmente, general del ejrcito.
Cada una de las diez tribus de la antigua Grecia.elegan cada ao un Strategos para dirigir su regimiento. En
la batalla de Maratn (490 AC), los strategos asesoraron al Gobernante poltico como un consejo. Dieron
asesora estratgica sobre la gestin de las batallas para ganar las guerras, en lugar de asesorar sobre
tcticas de manejo de las tropas para ganar las batallas. Con el tiempo, el trabajo de los strategos creci
para incluir funciones judiciales.

5
herramienta clave para la toma de decisiones de las instituciones
pblicas.3

A partir de un diagnstico de la situacin actual (a travs del anlisis de

brechas institucionales), la Planificacin Estratgica establece cuales son
las acciones que se tomarn para llegar a un futuro deseado, el cual
puede estar referido al mediano o largo plazo.

La definicin de los Objetivos Estratgicos, los indicadores y las metas,

permiten establecer el marco para la elaboracin de la Programacin
Anual Operativa que es la base para la formulacin del proyecto de
presupuesto.

3
Aun cuando la PE tiene una larga data, teniendo su origen en mbitos militares, y su uso en las
organizaciones privadas alrededor de la dcada de los sesenta. Posteriormente, surge como instrumento de
apoyo a la gestin pblica en el marco de las iniciativas del New Public Management, de mediados del
ochenta en los pases de la OCDE. Por ejemplo, en el marco del Government Performance and Results Act
o Ley de Eficacia y Rendimiento del Gobierno, iniciativa impulsada en 1993 en Estados Unidos, las agencias
ejecutivas debieron desarrollar como base para la presentacin de su presupuesto, planes estratgicos,
planes anuales de desempeo cubriendo el conjunto de actividades del Programa y elaborar reportes anuales
del desempeo del programa del ao fiscal.

6
El uso de la Planificacin Estratgica en el mbito pblico se concibe
como una herramienta imprescindible para la identificacin de
prioridades y asignacin de recursos en un contexto de cambios y altas
exigencias por avanzar hacia una gestin comprometida con los
resultados.

Las caractersticas centrales de la gestin orientada a resultados son:

o Identificacin de objetivos, indicadores y metas que permitan

evaluar los resultados, generalmente a travs del desarrollo de
procesos planificacin estratgica como herramienta para alinear
las prioridades a los recursos y establecer la base para el control y
evaluacin de las metas.

o Identificacin de niveles concretos de responsables del logro de

las metas.

o Establecimiento de sistemas de control de gestin internos donde

quedan definidas las responsabilidades por el cumplimiento de las
metas en toda la organizacin, as como tambin los procesos de
retroalimentacin para la toma de decisiones.

o Vinculacin del presupuesto institucional a cumplimiento de

objetivos.

o Determinacin de incentivos, flexibilidad y autonoma en la gestin

de acuerdo a compromisos de desempeo.

La planificacin estratgica es un proceso que antecede al control de

gestin, el cual permite hacer el seguimiento de los objetivos
establecidos para el cumplimiento de la misin.

7
La PE cubre aspectos de carcter macro que involucran el mediano y
largo plazo y apoya la identificacin de cursos de accin que establezcan
las prioridades institucionales.

La planificacin estratgica es un proceso continuo que requiere

constante retroalimentacin acerca de cmo estn funcionando las
estrategias. En el sector privado, las organizaciones tienen seales de su
desempeo a travs de indicadores claros, tales como las utilidades, los
retornos sobre la inversin, las ventas, etc. Los indicadores entregan
informacin valiosa para la toma de decisiones respecto del curso de las
estrategias, validndolas o bien mostrando la necesidad de efectuar un
ajuste. En las organizaciones pblicas, las seales no son tan claras, y el
diseo de indicadores que permitan monitorear el curso de las
estrategias, es un desafo permanente.

En el marco de las actividades de planificacin de las organizaciones es

necesario distinguir entre la planificacin estratgica y la planificacin
operativa. Aun cuando ambas tratan de determinar los mejores cursos
de accin, la primera se refiere al largo y mediano plazo y la segunda
se relaciona con el corto plazo.

Cuando hablamos de planificacin estratgica nos estamos refiriendo a

las grandes decisiones, al establecimiento de los Objetivos
Estratgicos que permiten materializar la Misin y la Visin. Por lo
tanto la PE es la base o el marco para el establecimiento de mecanismos
de seguimiento y evaluacin de dichos objetivos, es decir, el control de
la gestin no se puede realizar sin un proceso previo de planificacin
estratgica.

8
Vinculo entre la Planificacin Estratgica y el Control de Gestin

CICLO DEL CONTROL DE GESTION

PLANIFICION METAS / PROGRAMACION

ESTRATEGIA

Revisin de
presupuestos y
programas

Consideracin de
nuevos productos y
objetivos estratgicos

Medidas
correctivas

EJECUCION

(*) Adaptado de Figura: Las cuatro etapas del control de gestin.

Anthony Robert N. El Control de Gestin Marco, Entorno Proceso. Harvard Business
School. Ed. Deusto. 1998

9
La planificacin estratgica pone su foco de atencin en los aspectos
del ambiente externo a la institucin: los usuarios finales a quienes se
entregan los productos principales o estratgicos y los resultados
finales o los impactos de su intervencin.

Cuando hablamos de planificacin operativa nos estamos refiriendo a

la determinacin de las metas de corto plazo, las cuales permiten
hacer operativas las estrategias. A partir de esto es posible realizar la
programacin de las actividades y la estimacin del presupuesto que
se requiere para llevarlas a cabo.

La planificacin operativa tiene que ver con la generacin de metas y

compromisos internos que son parte de la programacin para lograr
los productos en la cantidad y el tiempo necesario. Desde esta
perspectiva, la informacin proporcionada a travs de indicadores de
gestin, tiene menor inters desde el punto de vista de la rendicin de
cuentas a la ciudadana y al Congreso.

En el grfico siguiente podemos observar el tipo de indicadores que

son apropiados a cada uno de estos niveles de decisin.

NIVELES
ORGANIZACIONALES ACTIVIDAD DE PLANIFICACIN TIPOS DE
Y CONTROL INDICADORES

Indicadores Gestin
Global de la Entidad o
Resultado Final
Alta Planificacin
Direccin estratgica Resultado Final o
Impacto
Indicadores por Centro
de Responsabilidad

Nivel Directivo Control de Gestin Eficiencia, Eficacia,

Economa, Calidad

Indicadores
Nivel Operativo
Operacionales,
Control de Actividades
Programacin.

Insumos, Productos,

Fuente: Adaptado de Robert Anthony (1998).

10
Componentes del Proceso de Planificacin Estratgica

Las metodologas para desarrollar procesos de planificacin

estratgica son variadas y encontramos en la literatura diversos
enfoques. Desde el punto de vista de las organizaciones pblicas, no
existe en general un modelo a seguir y encontramos esquemas
metodolgicos que tienen mayor o menor complejidad. A diferencia de
la programacin operativa y el presupuesto, la planificacin estratgica
tiene menor grado de rutinas y protocolos estandarizados.

La planificacin estratgica en el mbito pblico es una herramienta

que nos ayudar al establecimiento de prioridades, objetivos y
estrategias como apoyo a la definicin de los recursos que
necesitamos para lograr los resultados esperados, por lo tanto debe
ser un proceso simple e incorporado en la rutina de la toma de
decisiones directivas en el proceso presupuestario. Desde esta
perspectiva, debemos contar con estndares de confiabilidad para
identificar aspectos claves que apoyen la gestin organizacional, tales
como la definicin de la Misin, Objetivos Estratgicos, Estrategias,
definicin de metas e indicadores. En el esquema No 1 siguiente, se
desarrolla un modelo bsico de planificacin estratgica.

11
Esquema No 1 de Planificacin Estratgica

ti e Institucional
Marco Normativo I stit i l

Amenazas y Oportunidades, Fortalezas y

Anlisis del Entorno y del Medio Interno

Anlisis de las leyes, y normativas

Prioridades Gubernamentales
Identificacin de la contribucin de la
organizacin a las prioridades del PND

Quines somos?

debilidades
Qu hacemos y para quienes? Misin
Dnde estamos? Descripcin concisa y clara de la razn de
ser de la Entidad, propsito fundamental

Visin
Valores de la organizacin, como espera ser
reconocida , futuro deseado de la
organizacin

Dnde queremos ir, que

resultados queremos lograr?
Objetivos Estratgicos
Logros que espera la Entidad para cumplir con su
misin
Claros, realistas, desafiantes y congruentes entre s.

Cmo llegaremos? Estrategias

Plan de Accin para implementar los
Objetivos Estratgicos, y determinar el presupuesto

Cmo mediremos el Indicadores de Desempeo

desempeo logrado? para medir los logros, evaluar y tomar
acciones correctivas
12
II. Requisitos de la Planificacin Estratgica en el
mbito pblico

El uso de la planificacin estratgica apoya la toma decisiones en

diferentes niveles de decisiones gubernamentales y los enfoques
metodolgicos que pueden apoyar este proceso son variados.

Las mejores prcticas en la aplicacin de Planificacin Estratgica a

nivel gubernamental insisten en la necesidad de que la tcnica
utilizada se apegue a los siguientes requisitos:

1. Definir los responsables de los Programas, reas o divisiones

que tienen a cargo la produccin de los bienes y servicios

Asumir un proceso de PE, implica tomar decisiones respecto de cursos

alternativos de accin con los recursos presupuestarios. Si bien en la
mayor parte de los pases los grados de discrecin para el uso de
recursos estn predefinidos o condicionados por los lmites de gasto
anuales, la perspectiva estratgica permitir identificar las mejores
alternativas respecto de cmo se asignarn los recursos y que
consecuencias generar en trminos de la entrega de los bienes y
servicios y los resultados.4

Por esto mismo es fundamental el involucramiento de los directivos de

los Programas y su coordinacin con las reas de planificacin y
presupuesto de las entidades. Finalmente los directivos a cargo de
los Programas deben tener la facultad de incidir sobre los aspectos
que determinan la efectividad de la gestin.

4
Ver Berretta N, Tavares, M. Sistemas de Planificacin Estratgica e Innovaciones Presupuestarias. Banco
Interamericano de Desarrollo. PRODEV. Dilogo Regional de Poltica. 2006.

13
2. El proceso de planificacin estratgica debe ser la base para
la definicin de los planes operativos y la programacin
presupuestaria.

Por lo tanto:

Su realizacin debe ajustarse con el calendario

presupuestario.

La metodologa y contenido del proceso debe responder

preguntas bsicas para avanzar hacia un presupuesto
orientado a resultados: qu productos generamos, para
quienes, en qu condiciones, que resultados
comprometemos.

Las metas y las lneas de accin de corto plazo deben

estar alineadas con las definiciones estratgicas. Este
alineamiento debe permitir la identificacin de los
aspectos financieros y operativos para materializar el
presupuesto.

Si bien la PE debe permitir la revisin de la Misin, Objetivos

Estratgicos, sta debe orientarse a fines muy instrumentales,
que facilite su uso para determinar la asignacin presupuestaria
ms favorable para la contribucin al resultado deseado.

La metodologa que se utilice debe permitir su aplicacin anual,

en el marco del proceso presupuestario, por lo tanto no debe ser
compleja. El tipo de preguntas que aborde la Planificacin
Estratgica debe permitir responder aspectos bsicos para
definir cursos de accin hacia los cuales priorizar recursos.

Aun cuando la misin y visin pueden ser revisadas, stas en

general son definiciones ya asumidas por la institucin. En los
siguientes tipos de situaciones ser necesario hacer una revisin
con mayor profundidad.

14
 El Programa o Entidad ha tenido una evaluacin que recomienda la
revisin del tipo de productos que provee: ampliar, eliminar,
refundir algn tipo de bien o servicio.

A partir de un diagnstico organizacional se detecta que es

necesaria una ampliacin de la cobertura de los bienes y servicios
hacia otras regiones del pas, lo cual implica ampliar el mbito de
accin del Programa o la Entidad.

A partir de una poltica gubernamental se priorizan acciones en

determinado sector, dndose competencias extraordinarias a un
Programa o Entidad para asumir la ejecucin de dicha poltica.

Sin embargo en el marco del proceso presupuestario anual, que

no requiera analizar aspectos como los recin mencionados, un
proceso bsico de PE puede ser abordado de forma rpida (de
acuerdo a las prcticas internacionales, perfectamente puede ser
realizado en un mes), solucionando aspectos tales como:

o Revisin del desempeo de los productos finales

(estratgicos) del ao t-1 (ao anterior) en base al
monitoreo de los indicadores de desempeo.

o Revisin del desempeo actual y el comprometido para el

ao siguiente.

o Breve anlisis del entorno, especialmente de los

aspectos presupuestarios, financieros, u otros establecidos
por la institucionalidad gubernamental. Asimismo dentro
de este anlisis de entorno pueden identificarse aspectos
relacionados con: Instituciones similares, situacin del
mercado en los casos que amerite y que afecte los costos,
o las tarifas de la entidad, o hechos extraordinarios que
impliquen la definicin de objetivos y estrategias.

o Breve anlisis del ambiente interno, que permita

analizar los procesos y si stos se ajustan a los
requerimientos de eficiencia, calidad, etc., si se cuenta con
los recursos humanos suficientes para abordar la
ampliacin de cobertura Geogrfica necesaria, etc.

15
3. La PE debe permitir la definicin de los resultados esperados
de la gestin anual. Por lo tanto el nfasis debe estar enfocado en
el QUE esperamos lograr en un plazo determinado, para que
nuestros productos sean provistos de forma eficiente, eficaz, y de
calidad. La metodologa de PE debe permitirnos la identificacin
adecuada de los objetivos estratgicos. Por lo tanto si los objetivos
que se identifiquen son irrelevantes desde el punto de vista de lo
sustantivo del quehacer institucional o son poco desafiantes
respecto de las mejoras institucionales y/o del programa, los
indicadores que permitirn monitorear y evaluar el desempeo
tambin sern dbiles.

4. Para saber si hemos cumplido con los Objetivos propuestos

es necesario que la PE sea la antesala del control de la
gestin.

As como se define un proceso de PE anual, debe establecerse un

sistema de control de gestin que permita registrar los objetivos,
metas e indicadores a lo largo de toda la organizacin, para establecer
el monitoreo y evaluacin posterior.

Esto implica abordar un requisito clave, asociado a la pregunta Cmo

sabemos si estamos logrando los resultados?

Establecer los indicadores como fase final de la PE, implica definir

cuales son Indicadores Estratgicos y cuales sern parte de los
Indicadores Operativos del control de actividades necesarias para la
implantacin de los planes, proyectos, etc.

16
III . Planificacin Estratgica y Planificacin
Operativa Anual

Articulando las decisiones estratgicas con los aspectos

operativos

Los planes operativos anuales son herramientas utilizadas en el

Presupuesto por Programas y constituyen un conjunto de actividades
que valorizan los insumos que se requieren para la realizacin de
stas.

La tcnica de presupuesto por programas se orienta a determinar

produccin final en volmenes fsicos y valorizarla desde el punto de
vista de los recursos financieros y programarla anualmente en los POA.
Sin embargo cuando dicha programacin se realiza sin un referente de
mediano plazo, no permite ser un instrumento de apoyo til a la toma
de decisiones.

El Plan Operativo Anual (POA), debe estar articulado adecuadamente

con definiciones estratgicas tales como la misin, los productos y
usuarios, y los objetivos estratgicos.

En la prctica se observa que el POA es utilizado como un equivalente

a la planificacin estratgica y encontramos documentos extensos que
transcriben la Misin, Visin, diagnsticos institucionales y listados de
objetivos que en general no tienen la caracterstica de estratgicos,
siendo que representan funciones permanentes.

La articulacin entre los niveles de planificacin se grafica en el

Esquema No 2:

17
 Esquema No2

Formato tipo de un Proceso de Planificacin Estratgica,

Planificacin Operativa y tipo de indicadores claves para el
monitoreo y la evaluacin

AMBITOS METAS
TIPOS DE
PLANIFICACION
INDICADORES
INSTITUCIONAL

MISION
INSTITUCIONAL MEDIANO
RESULTADO FINAL
VISION LARGO PLAZO

OBJETIVOS RESULTADO
ESTRATEGICOS INTERMEDIO

OPERATIVO

MISION PROGRAMA
MEDIANO PLAZO
RESULTADO
OBJETIVOS INTERMEDIO
ESTRATEGICOS
CORTO PLAZO,
PRODUCTO ANUALES
INDICADORES

PRODUCTOS FINALES
Productos Intermedios GESTION

MATRIZ DE PRODUCCION OPERATIVA:

PRODUCCION FISICA MEDIBLE

EXPRESION FINANCIERA DE LAS METAS FISICAS

18
1. El plan operativo anual es la base para la elaboracin del
Anteproyecto de Presupuesto, de ah la importancia que haya una
adecuada sintona con las prioridades establecidas a nivel de la
Planificacin Estratgica.

2. La Planificacin estratgica debe ser realizada, tanto a nivel

Institucional (o sea Ministerio o Entidad Descentralizada), as como
a nivel de las Unidades Ejecutoras de los Programas.

3. El Plan Operativo Anual, es un instrumento que debe sistematizar

los aspectos operativos relacionados con las actividades que
permiten materializar los productos en una expresin anual. Para
ser coherente con los objetivos y metas de la Institucin y del
Programa, debe recoger en su programacin justamente las
prioridades establecidas en trminos de la calendarizacin de las
actividades, identificar los insumos necesarios para la generacin de
los productos finales, y los procesos que conlleven inversiones,
contrataciones, etc.

4. Las Unidades Ejecutoras de Programas deben estimar cual es el

volumen preliminar de la produccin final o intermedia, o las
prestaciones que se debern cumplir anualmente para satisfacer los
requerimientos determinados por el Plan Estratgico,
especficamente a nivel de los Objetivos Estratgicos.

Los proyectos de inversin debieran quedar claramente

determinados en esta fase.

Sin embargo de acuerdo hemos observado algunas dificultades

prcticas para la articulacin entre la Planificacin Estratgica y la
Planificacin Operativa que se mencionan a continuacin.

En pocos casos los ejercicios de PE institucional estn vinculados a la

identificacin de los recursos presupuestarios necesarios para el
cumplimiento de los objetivos estratgicos.

Aun cuando no siempre el cumplimiento de los objetivos estratgicos

requiere contar con mayores recursos, en la prctica los
mejoramientos en la calidad de los servicios (de salud, educacin,
transporte, etc.), la ampliacin de la cobertura de atencin, implica
financiar nuevos proyectos de inversin o contar con la contratacin
de personal calificado, incorporar nueva tecnologa, etc.

19
Sin embargo se observa que cuando es necesario programar los
recursos presupuestarios, teniendo como referencia la PE, muchas
veces sta no es considerada en la discusin presupuestaria. Sucede
tambin que la programacin realizada a nivel de Unidad Ejecutora no
es tenida en cuenta en el presupuesto del Ministerio, debido a
mecanismos centralizados en los procesos de presupuestacin.

Otra situacin muy frecuente que dificulta considerar las metas

asociadas a los objetivos estratgicos, se deriva de la lentitud de
procesos de licitacin de inversiones o la dificultad para emprender los
rediseos organizacionales necesarios que permitan lograr las mejoras
en la calidad, tiempos de respuesta y/o niveles de produccin que
aseguren la cobertura esperada. En la prctica aprobar una compra
puede requerir de 6 a 8 meses, o bien, lograr una autorizacin de
mayor personal tambin puede ser un asunto complejo.

Otro problema que genera la propia tcnica del presupuesto por

programa, es la necesidad cuantificar los bienes y servicios a proveer,
en trminos anuales, lo cual dificulta mucho la estimacin de aquella
produccin de es de carcter intangible o bien cuyo dimensionamiento
fsico es irrelevante, como por ejemplo asesoras.

En muchos casos las propias leyes de presupuesto, obligan a la

estimacin de la produccin fsica como requisito del proceso de
programacin y formulacin presupuestaria. En estos casos de
produccin genrica o intangible nos encontramos con situaciones
como las siguientes:

Producto: Asesora Ministerial

Meta: 10 asesoras
Indicador: Asesoras realizadas/asesoras programadas

Supongamos que por alguna razn el equipo de asesores se ve

enfrentado a una mayor demanda de asesoras y realiza 15 asesoras
anuales. Podemos decir que la meta se supera en un 50%. Qu
consecuencias tiene esto desde el punto de vista del cumplimiento de
la misin de la entidad, que efectos tiene desde el punto de vista de
los usuarios.

20
La vinculacin programtica con la estimacin presupuestaria:

En la prctica, la vinculacin directa entre las metas de produccin

final y el presupuesto es compleja. Un ejercicio interesante al respecto
donde se vincula la PE, programacin operativa y el presupuesto, y su
expresin en las metas, se realiza en Martinere (2007).

En este documento se hace un ejercicio de un presupuesto de carcter

plurianual que permite identificar las variaciones de los recursos
asignados sobre el grado esperado de cumplimiento de los objetivos y
metas, aspecto que es clave a la hora de identificar cuales son las
consecuencias de establecer los recortes presupuestarios sin
considerar las variables estratgicas. 5

Dado que el insumo principal para la elaboracin del POA es la PE, y la

asignacin del presupuesto (el cual debe ya tener incorporada los
lmites de gasto), en muchos casos ambos procesos no se realizan a
tiempo, quedando muy poco tiempo a las instituciones para realizar
una programacin operativa que refleje realmente la situacin
estratgica institucional.

Para que haya una expresin monetaria de los planes establecidos en

la PE y traducidos en el POA, las Unidades de Planificacin y las de
Presupuesto debieran trabajar estrechamente y en forma coordinada
entre los Programas y la institucin.

En la prctica sucede lo siguiente:

Las instituciones elaboran su POA sin referencia del PE

institucional.

La Unidad de Presupuesto est desvinculada de la Unidad de

Planificacin.

No siempre los Programas Presupuestarios tienen Unidades

Ejecutoras, con claras responsabilidades directivas, por lo que no
hay un traslado de los compromisos establecidos a nivel
institucional, con la parte ejecutora.

Las soluciones para lograr una mayor articulacin, que se observan en

la mayor parte de los pases tienen que ver ms con temas de mejorar

5
Ver pgina 51. Martirene (2007)

21
procedimientos presupuestarios que cambiar normativas. Asimismo la
clave pareciera estar en la bsqueda de compromisos de cumplimiento
de resultados tanto a nivel los niveles ms altos de jerarqua como a
nivel de los programas.

22
IV. Componentes del Proceso de Planificacin
Estratgica

a. Misin

Quienes somos, Qu hacemos, para quines?

La misin es una descripcin de la razn de ser de la organizacin,

establece su quehacer institucional, los bienes y servicios que
entrega, las funciones principales que la distinguen y la hacen
diferente de otras instituciones y justifican su existencia.

Una correcta definicin de la Misin debe contener:

Cul es el propsito de la Organizacin

Qu hace: descripcin de los Productos Finales (Bienes y
servicios que entrega)
Para quines: identificacin de los Usuarios o beneficiarios a
quines van dirigidos los productos finales (bienes y servicios)
Cul es el efecto que se espera lograr: (resultado final) en la
poblacin objetivo a la que se dirige su accionar, a travs de los
productos provistos. El quehacer de la institucin que genera el
valor pblico de la entidad y el plazo en que se espera proveer

23
Importancia de la Misin

La Misin puede ser un ejercicio tanto de identificacin o definicin de

la misma, como de revisin y a veces actualizacin.

El ejercicio de trabajar con la Misin est circunscrito al mbito de

decisiones directivas, en los ms altos niveles de responsabilidad
organizacional, dado que enmarca los productos y los resultados por
los cuales la organizacin debe responder a sus usuarios y a la
ciudadana.

De esta manera, antes de comenzar cualquier ejercicio alrededor de la

misin institucional es clave que sus mximas autoridades estn
involucradas, liderando el proceso y validando los compromisos que
surjan. Si no es posible contar con este liderazgo, la experiencia indica
que es mejor no seguir, dado que los recursos de tiempo son valiosos
y la misin requiere validacin, asimismo el comenzar con un ejercicio
alrededor de la Misin, genera expectativas.

Utilidad de contar una Misin concertada entre el equipo directivo y la

comunicacin de sta a los funcionarios, usuarios y ciudadano

Establece el marco que justifica la intervencin pblica en el mbito de

responsabilidad
Tiene la capacidad de mantener el foco directivo en lo importante
Lograr encauzar los apoyos polticos y capacidades administrativas de la
institucin
Mostrar a los grupos de inters la creacin de valor pblico esperado

Cmo se redacta la misin?

No es conveniente ser ortodoxos respecto de la redaccin de una

misin, puede ser tan larga o tan breve como el equipo a cargo de su
definicin lo crea conveniente.

Sin embargo, su lectura debe premitir a todos los interesados (propia

institucin, los usuarios, ciudadanos, Ministerio de Hacienda,
Congreso, etc.) comprender cul es la esencia o especificidad del
quehacer institucional (que le confiere identidad) y que justifica
pblicamente su existencia.

24
Existen ejemplos de abstraccin extrema de declaracin de misin como la que
entrega Moore (1998) con relacin al Departamento de Servicios Juveniles de
Massachusetts, en el cual se menciona que el cuerpo directivo al aceptar el reto de
liderar dicho departamento defini su misin como
6
Humanizar el trato a los jvenes.

Por otro lado observamos la misin que declara la Institucin que en Chile se
encarga de fomentar el desarrollo del sector agrcola.

Contribuir a mejorar la competitividad, sustentabilidad y equidad del sector

silvoagropecuario a nivel nacional y regional, a travs de un adecuado
funcionamiento del Ministerio de Agricultura y de una articulacin, seguimiento y
coordinacin eficiente de las polticas, programas y proyectos que se ejecutan
directamente, como de aquellos implementados por medio de convenios con otras
instituciones

La menor concrecin de esta declaracin de misin no le resta mrito, dado que los
nfasis no estn principalmente en el logro de apoyos polticos ni en aspectos
comunicacionales que logren adhesin, sino ms bien en establecer claramente al
compromiso con el logro de una mayor competitividad, sustentabilidad y
equidad del sector silvoagropecuario. Estos aspectos son claves en una
institucin que est a cargo de las polticas pblicas de un pas cuyos ingresos
dependen en una importante proporcin de este sector.

En el caso de unidad organizativa (departamento, rea) dentro de una

organizacin mayor, la elaboracin de la misin debe considerar
siempre la Misin del nivel organizacional ms alto al que corresponda.

Considerar esto, permite efectivamente lograr coherencia y alineacin

entre el propsito de cada uno de los mbitos de la organizacin.
Asimismo, permitir posteriormente construir los indicadores en
cascada que facilitan la integracin entre los diferentes niveles de
toma de decisiones.

6
Cabe destacar que en este caso el director tuvo como propsito central al declarar esa misin, el captar los
apoyos polticos de un sector reformista que defenda una posicin hacia un trato ms justo para los jvenes
y un mayor nfasis en la resinsercin, en lugar de expresar los valores de aquellos que se inclinan por
proteger a la comunidad de mantener el apoyo de dicho grupo poltico. Pg.130. op. cit.

25
Aspectos prcticos para la formulacin de la misin:

Qu vigencia tiene la misin?

Al respecto conviene recordar que no siempre la misin formal de la

institucin es igual a la misin efectiva. Muchas veces las entidades
tienen como declaracin formal de su misin, el referente de su
creacin legal, con los mandatos y funciones expresadas en dicha ley.
Este mandato puede estar o no actualizado de acuerdo a lo que
realmente produce la institucin. En muchos casos se observa que el
marco legal define claramente el rea de competencias de la entidad y
por lo tanto los productos terminales que debe brindar.

Sin embargo, si se contrasta dicho marco legal, con los programas

presupuestarios de la institucin, o el tipo de productos que consumen
parte importante de los recursos y se entregan a terceros, se
evidencia que no coincide el propsito de creacin de la entidad con lo
que debiera estar produciendo. Por ejemplo, se ha visto el caso de que
en una Secretara de Justicia, existen Programas dirigidos a fomento
del deporte, o de la cultura. Se han observado comisiones ad-hoc de
medio ambiente, o Secretara de Presidencia, dirigidas hacia la
proteccin del adulto mayor.

Cuando no es necesario reformular la misin?

No se han realizado cambios a la ley constitutiva de la entidad

No haya habido cambios fundamentales a las funciones y
atribuciones de la institucin
La declaracin de misin represente exactamente lo que la
institucin produce
Los equipos directivos se mantienen. Esto no significa que ante
cambio de directivos mximos deba cambiarse la misin, no
obstante un primer punto que se debiera encargar un nuevo
directivo de un Programa por ejemplo es si est de acuerdo en
como est redactada el propsito de la organizacin sobre la cual es
responsable y debe rendir cuentas.

La comparacin entre la misin formal y la misin efectiva cuando

hay diferencias importantes, da cuenta de la necesidad de ajustar el
tipo de produccin, sus destinatarios, lo cual implicara reformular el
Programa y su adscripcin, o incluso su eliminacin.

26
En qu casos es necesario establecer una nueva misin?

Si no ha habido antes un proceso de revisin o de identificacin de

Misin.
Si la redaccin de la misin slo explica lo establecido en el mbito
de la ley que crea la institucin y no explica claramente que
produce, para quienes y qu se espera como resultado.
Si la organizacin ha sufrido redefiniciones importantes en los
mbitos de su competencia o hay alguna declaracin poltica clave
de prioridad pblica que afecta a la entidad. Si es as, aparte de los
participantes anteriores, es clave que la validacin de la Misin, se
contraste con mbitos de decisin poltica administrativa
(Presidencia, Funcin Pblica, etc.)

En que casos se podra dar esta situacin:

Un ministerio que teniendo por Ley un rol rector y no ejecutor,

tiene a su cargo la implementacin de Programas (atencin de
salud, programas de nutricin, etc.). Redefinir su misin es muy
til en la medida que actualiza y enfatiza su responsabilidad de
rectora y no de ejecucin. En este caso delimita su accin
supervisora y establece la potestad que tiene sobre los rganos
supervisados. A la vez comunica a la ciudadana la garanta sobre
la calidad en la prestacin de los servicios de las entidades y
programas a quienes ejerce rectora.

La creacin de una nueva institucin, que por ejemplo tenga a su

cargo el diseo o la implementacin de una poltica pblica
prioritaria desde el punto de vista de la ciudadana. Supongamos
en un pas donde la inseguridad ciudadana es alta y dichas
labores estn a cargo de una Comisin o de una Institucin con
bajo rango jerrquico, el gobierno decide la elevacin a rango de
Ministerio o de Vice Ministerio. Sin duda en este caso, la
aprobacin del quehacer institucional por parte de las mximas
autoridades es un aspecto relevante.

Un Programa o Entidad que ampla el foco de sus beneficiarios, por

ejemplo desde un mbito central a uno nacional, o bien desde un
tipo de prestacin a otra de carcter ms integral (como aspecto a
mantenerse en el tiempo)

27
Una vez que las autoridades y los liderazgos estn incorporados en el
proceso, la convocatoria debe estar dirigida a cada uno de los
responsables de las reas a cargo de los productos finales o
estratgicos. Tambin es importante convocar a los encargados de las
reas de apoyo, equipos de asesora, comunicaciones.

Otro aspecto a tener en cuenta es el mbito territorial. Si la institucin

est desplegada por el territorio nacional en un esquema
desconcentrado o descentralizado es importante convocar a los
responsables a esos niveles.

Quines participan en la formulacin de la misin?

El ejercicio de trabajar con la Misin est circunscrito al mbito de

decisiones directivas, en los ms altos niveles de responsabilidad
organizacional, dado que seala los productos terminales y los
resultados por los cuales la organizacin debe responder a sus
usuarios y a la ciudadana.

De esta manera antes de comenzar cualquier ejercicio de formulacin

de la misin ya sea del Ministerio, Programa, Entidad, etc., es
fundamental que sus mximas autoridades estn involucradas,
liderando el proceso y validando los compromisos que surjan.

La elaboracin de la misin de una entidad, programa, unidad, etc.

debe tener en cuenta la Misin del nivel organizacional ms alto al que
corresponda. Esto, permite hacer coherente los propsitos de cada uno
de los mbitos de la organizacin. Asimismo, permitir posteriormente
construir los indicadores en cascada que facilitan la integracin entre
los diferentes niveles de toma de decisiones.

La experiencia da cuenta que no es posible dar recetas respecto de

quienes participan en la formulacin de la misin, no obstante, hay
que distinguir en lo que es la formulacin y aprobacin propiamente tal
y la comunicacin de sta.

Podemos hablar desde una participacin en el proceso de creacin y

aprobacin de la misin, hasta una participacin que sea tipo
consultivo y cuyo fin sea recoger la opinin a fin de comunicar las
tendencias y orientaciones por donde se dirige la nueva misin.

28
En este caso es conveniente que en el proceso de comunicacin se
incluyan a otros posibles participantes tales como funcionarios
Pblicos, la comunidad (para niveles locales, por ejemplo); a los
usuarios y otros grupos de inters.

Utilidad de contar una Misin concertada entre el equipo

directivo y comunicada a los funcionarios

Establece el marco que justifica la intervencin pblica en el

mbito de responsabilidad
Tiene la capacidad de mantener el foco directivo en lo importante
Lograr encauzar los apoyos polticos y capacidades administrativas
de la institucin
Mostrar a los grupos de inters la creacin de valor pblico
esperado

Qu no debe faltar en la declaracin de una misin?

Productos terminales o finales (bienes y servicios)
Los usuarios o beneficiarios, poblacin objetivos a quienes se
dirigen dichos bienes y servicios
Que pueden esperar los usuarios, beneficiarios y la ciudadana
en su conjunto, en trminos de resultados (efectos)

Idealmente tampoco debiera faltar:

El mbito territorial de su accin (nivel central, nacional,

local, internacional)

Qu aspectos son optativos (dado que en general deben ir en la visin

o en los valores)

Los estndares como piensan conseguir su propsito

Los valores con los cuales piensan enfocar su gestin

Qu aspectos no deben ser incluidos en una misin?

Los Subproductos o productos intermedios

Los usuarios internos de la entidad
Los mejoramientos que la entidad piensa realizar para ser
ms eficiente o eficaz (estos deben quedar registrados
como objetivos estratgicos)

29
Vinculo entre la Misin Institucional y la Misin de los
Programas o Entidades dependientes

Una organizacin privada o pblica tiene diferentes niveles de

jerarquas, donde se establecen tambin distintos tipos de decisiones y
de mbitos de intervencin, as como niveles de dependencia. En el
plano gubernamental es posible identificar varios escalones de
dependencia, cuya principal virtud es que stos deben estar
estrechamente relacionados y coadyuvarse mutuamente.

Un primer caso que podemos identificar es el nivel Ministerial (o

Institucional) y los Programas o Entidades que tenga adscrito.

Un segundo caso puede ser una Entidad Descentralizada o Autnoma

(esta Entidad puede o no tambin tener un tipo de adscripcin a un
Ministerio, Vice ministerio, Comisin, etc.) que tenga adscritas varias
dependencias a nivel territorial.

Cualquiera sean los casos que se establezcan en trminos de

dependencias hay que considerar el efecto cascada que se da en la
toma de decisiones y en las responsabilidades en trminos de
propsitos sobre los cuales se debe rendir cuentas.

En el marco de la gestin por resultados, a nivel Ministerial o

Institucional las competencias y responsabilidades se relacionan con
los efectos o impactos de las polticas pblicas. La ejecucin de dichas
polticas es de responsabilidad directiva a nivel de los Programas,
Entidades Adscritas a los ministerios, etc.7

7
Parte importante de la teora del agente principal, tiene que ver justamente con la delimitacin de los roles
de diseo de polticas con los de la ejecucin de las mismas. Las ventajas de esta separacin de funciones
tienen que ver con aspectos de responsabilizacin, de delegacin en mbitos descentralizados cercanos a
los problemas de los usuarios ciudadanos, a la capacidad de tener flexibilidad para gestionar los recursos.

30
Ejemplo:

Misin de un Ministerio de Comercio e Industria:

El Ministerio de Comercio e Industria est a cargo del desarrollo e

implementacin de las polticas orientadas a fortalecer y mejorar la
competitividad de la industria nacional en todos sus tamaos y
sectores, y su insercin en los mercados internacionales, generando
mayores oportunidades de empleo de calidad, generacin de ingresos
y sostenibilidad de la economa nacional.

Los Programas y Entidades que dependen de este Ministerio son:

Programa de Programa de Programa de Fondo de

Fomento de Apoyo a la Innovacin y Promocin del
Exportaciones Microempresa Tecnologa Empleo y la
y competitividad
Competitividad
Internacional

Una inmediata relacin entre la Misin Ministerial y la Misin de los

Programas es identificar cmo el Propsito o el quehacer de los Programas
reflejan el aspecto central de la primera Misin Implementacin de las
polticas orientadas a fortalecer y mejorar la competitividad de la industria
nacional..en todos sus tamaos y sectoresinsercin.oportunidades
de empleo.de calidad.generacin de ingresos y sostenibilidad de la
economa nacional.

31
En rigor, la revisin de los productos (bienes y servicios) que se
declaren en cada uno de los Programas del Ministerio debiera ser
suficiente para que el Ministerio cumpla con su Misin y genere los
resultados que se esperan de ste.

En la mayor parte de los ejemplos de pases de la OCDE, se intenta

que la gestin de las Agencias est alineada a los objetivos de la
agenda del sector pblico como un todo. Esto se realiza a travs de la
alineacin entre los outcomes definidos a nivel institucional (o
ministerial) y los bienes y servicios u outputs que proveen las
Agencias.

Un prerrequisito para una gestin orientada a los resultados es que

exista esta cadena de Objetivos jerarquizados, que establecen claras
prioridades a diferentes niveles de decisin.

Definiendo los Productos y los Usuarios

Qu hacemos y para quines?

Productos Finales

El producto es el principal bien o servicio que la institucin

proporciona a un usuario externo

La caracterstica principal del producto es que la Entidad es

responsable de su generacin y provisin.

En el Presupuesto por Programas, un Producto Final es la categora

principal para la asignacin de recursos.

Los Productos Finales deben cumplir con una serie de requisitos desde
el punto de vista de su provisin: deben ser a la vez eficientes,
eficaces, de calidad y economa.

32
Estos atributos bsicos de desempeo son lo que sern medidos y
evaluados en el sistema de monitoreo de evaluacin de la gestin
presupuestaria y de resultados.

Un punto clave para la asignacin de recursos y la rendicin de

cuentas es saber definir cuales son los bienes y/o servicios que
entrego a los usuarios externos.

Qu aspectos son necesarios para la identificacin de los

productos?

1. Su Prioridad Estratgica. Un producto principal est directamente

relacionado con el mandato legal y la misin.

3. La demanda de los usuarios por los productos es continua,

sistemtica y permanente.

4. El nmero de transacciones de los productos es significativa, o

involucra un conjunto de procesos importante.

5. La existencia de un centro gestor o una unidad gestora a cargo de

la generacin de ese producto.

6. Los recursos presupuestarios que se consumen en su generacin

son altos con relacin al presupuesto total (porcentaje del
presupuesto destinado a la provisin del servicio) o de recursos
humanos (porcentaje de funcionarios responsables de producir y
entregar el servicio)

7. El producto final es importante para la informacin externa, para

efectos de las rendiciones de cuentas.

33
Cmo se definen e informan los Productos?

1. Debe quedar claro el servicio o bien que se provee

Para la definicin de un producto se debe considerar el nombre del bien y/o

servicio que posibilite informar precisa y clara a cualquier persona, lo que la
institucin entrega a un tercero. Ese tercero puede ser un usuario, la ciudadana o
bien otra entidad pblica.

2. El producto debe redactarse como bien o servicio que permita a la

poblacin objetivo y/ o los usuarios comprender el tipo de bien o servicio
que se le est proveyendo. Por ejemplo:

Subsidios viviendas, raciones alimenticias, fiscalizaciones, mantencin de vas,

certificados sanitarios, servicios de asistencia tcnica en produccin primaria, etc.

Productos intermedios

Son aquellos productos que resultan de los procesos y/o actividades,

necesarios para la realizacin del producto final.

Son en general productos de gestin interna, que son los necesarios

para generar los productos finales o estratgicos.

A diferencia de los productos finales, los intermedios, no necesitan un

monitoreo regular desde el punto de vista de la evaluacin de la
gestin presupuestaria.

Asimismo, tienen menor relevancia desde el punto de vista de la

informacin externa, para fines de rendicin de cuentas.

Los productos tanto finales como intermedios son parte del proceso
productivo de una organizacin, que ejecuta y presta o entrega los
bienes y servicios (productos) a usuarios. Por lo tanto cuando
hablamos de definir los productos, lo hacemos considerando el proceso
que se realiza a nivel de los Programas, Empresas, Unidades
Organizacionales, que dependen de un Ministerio o Secretara. El
nivel ministerial, institucional, no entrega productos, en general, ya
que su labor est orientada a disear, coordinar e implementar las
polticas, correspondindoles a los Programas, Empresas, Unidades
Organizacionales, la labor ejecutora de provisin de los bienes y
servicios (productos). En la figura que se presenta a continuacin,
observamos los productos finales e intermedios de un Programa de
Fomento Campesino de una Secretara o Ministerio.

34
 Desarrollo Financiamiento Crediticio Asesora Tcnica Productos
capacidades Finales

Gestin
Capacitacin Intermediacin Intermedios
comercial
Financiera

Licitacin de cursos Registro de Visitas a terreno Actividades

entidades

35
El monitoreo y la evaluacin los productos finales y los productos
intermedios responden a diferentes preguntas, tal como se aprecia en
la siguiente grfica.
Definicin de Productos finales e intermedios: qu es necesario
monitorear y/o evaluar
MONITOREO Y
USUARIOS EXTERNOS EVALUACION

PRODUCTOS FINALES
Usuario Usuario Cuantos Productos a
Usuario Usuario quienes, Cobertura
1 2 3 4
Costo Producto
Final/Insumo
Producto Producto Producto Producto
Final 1 Final 2 Resultados
Final 3 Final 4 Intermedios y
Resultados Finales o
Impacto

PI PI PI PI PI PI PI PI PI PROGRAMACION

PRODUCTOS INTERM.
1.1 1.2 2.1 2.2 3.1 3.2 4.1 4.2 4.3 OPERATIVA
Costo Producto
Intermedio/
Cantidad de
A1.1. A1.1. A1.2. Productos
1 2 1 Intermedios

Costos Insumos
I I I I I I I I I I I I I I I
N de trabajadores

PI: Producto intermedio

A: Actividad
I: Insumo

Definiendo quines son los Usuarios de los Productos

As como es fundamental conocer qu hace la institucin, cules son

los bienes y servicios que provee, un requisito central es saber hacia
quines estn destinados dichos productos finales, es decir el
usuario o beneficiario de los mismos.

Tal como un producto final o estratgico tiene como caracterstica

principal estar destinado hacia fuera de la entidad, el depositario de
dicho producto es justamente un Usuario externo, que es quien recibe
directamente el bien o servicio

En relacin con el tipo de usuario hacia los cuales van dirigidos los
productos, es necesario considerar al menos 3 conceptos: poblacin
potencial, poblacin objetivo y beneficiarios efectivos.

36
Estas distinciones posibilitan posteriormente realizar distintos tipos de
indicadores asociados a la cobertura de la demanda potencial, y la
demanda efectiva, as como las evaluaciones de las mismas.

Poblacin potencial corresponde a la poblacin total que presenta la

necesidad y/o problema que justifica el programa, la unidad o la
institucin y por ende pudiera ser elegible para su atencin.

Poblacin Objetivo: poblacin que el programa, la unidad o la

institucin tiene planeado o programado atender en un perodo dado
de tiempo, pudiendo corresponder a la totalidad de la poblacin
potencial o a una parte de ella

Beneficiarios efectivos: son aquellos que estn siendo o han sido

atendidos por el programa, la unidad o la institucin.

POBLACION POBLACION
POTENCIAL POTENCIAL
POSTERGADA POSTERGADA

POBLACION
POTENCIAL POBLACION
OBJETIVO
(980.000 POBLACION
trabajadores) OBJETIVO BENEFICIARIOS
(294.000 EFECTIVOS
trabajadores) (105.000
trabajadores)
37
 b. Visin

Cmo queremos ser reconocidos?

La visin corresponde al futuro deseado de la organizacin. Se refiere

a cmo quiere ser reconocida la entidad, representa los valores con los
cuales se fundamentar su accionar pblico.

Pasos Bsicos para la identificacin de la Visin

Cmo se redacta?

Puede ser ms amplia que la Misin Institucional, y debe contener

aspectos que permitan a los usuarios ciudadanos identificar que
pueden esperar de la Entidad en cuanto a valores, creacin de
oportunidades, proyeccin, etc.

Se debe evitar repetir las funciones, y los productos que caracterizan

la definicin de la misin. Asimismo, no deberan sealarse aquellos
aspectos relacionados con los proyectos de modernizacin de corto
plazo.

Qu no debe faltar?

Los valores de la entidad

Cmo quiere ser vista o percibida la institucin en el futuro

Importancia de la declaracin de Visin para la gestin

institucional

Compromete pblicamente las aspiraciones institucionales,

dando un efecto de cohesin a la organizacin.

Permite distinguir y visualizar el carcter pblico y cmo la

intervencin gubernamental se justifica desde el punto de vista
de lo que entrega a la sociedad

38
 Complementa el efecto comunicacional de la misin y enmarca el
quehacer institucional en los valores que la sociedad espera de la
entidad pblica.

Por ejemplo:

Ejemplo 1: Institucin de Agricultura:

Queremos ser reconocidos como una organizacin consolidada, dinmica, con
liderazgo y reconocimiento nacional e internacional en fomento de la agricultura
sustentable, que es capaz de proporcionar de manera eficiente un programa integral
de servicios a productores campesinos.

Ejemplo 2: Institucin de Turismo:

Ser reconocido como lder en el desarrollo turstico en la regin, constituyndonos

en un destino turstico preferido por la conservacin y manejo sustentable de los
recursos naturales y consolidar el xito de la actividad turstica en el pas mediante
un modelo de gestin pblica descentralizado, efectivo y eficiente.

Ejemplo 3: Institucin de Educacin:

Un Ministerio de Educacin Pblica renovado y moderno al servicio de los estudiantes
y sus familias, de los docentes, de los directores de centros educativos y, en general
de las comunidades. Un Ministerio caracterizado por una gestin administrativa
eficiente, oportuna y transparente, que promueve el desarrollo integral del ser
humano y las capacidades humanas necesarias para vivir e integrarnos en una
sociedad global.

Ejemplo 4 Institucin de Economa:

Ser una institucin moderna, integrada internamente y al mundo, proactiva y con
credibilidad, conformada por personal con vocacin de servicio, calificado y
motivado, que impulse polticas, estrategias y acciones que contribuyan al desarrollo
sostenible del pas, en el contexto de la globalizacin econmica

39
 c. Objetivos Estratgicos

Los objetivos estratgicos, constituyen el siguiente paso a definir, una

vez que se ha establecido cul es la Misin. La pregunta a responder
es:

Dnde queremos ir? Qu resultados esperamos lograr?

Los objetivos estratgicos son los logros que la entidad pblica,

ministerio u rgano, espera concretar en un plazo determinado (mayor
de un ao), para el cumplimiento de su misin de forma eficiente y
eficaz.

Objetivos
Visin Misin Estratgicos

Largo Corto
Mediano Plazo
plazo Plazo
10-12-15 2-3 aos
5-6 aos

40
En la metodologa del presupuesto por resultados que define la
General Accounting Office de USA, se establece que los Objetivos
Estratgicos describen un nivel especfico de compromiso dentro de
un determinado propsito o misin. De esta manera, los Objetivos
Estratgicos ayudan a medir si el propsito general se est cumpliendo
o no.

Para la Direccin de Presupuestos de Chile un Objetivo Estratgico es:

la expresin de los logros que se espera que los Ministerios y sus
servicios alcancen en el mediano plazo.

De las distintas definiciones de objetivos estratgicos empleadas en los

manuales metodolgicos de varios pases8, es posible distinguir las
siguientes caractersticas:

Se vinculan directamente con la misin.

Estn orientados a definir los resultados esperados para
concretar la misin en un perodo determinado de tiempo.
Expresan las variables relevantes o crticas del desempeo
esperado y stas son la base para la definicin de indicadores de
resultado final o impacto.
Constituyen el instrumento principal para establecer los cursos
de accin preferentes en un plazo determinado (en general a
mediano plazo), sobre los cuales se establecen los grandes tems
de los recursos necesarios.

8
Consultar bibliografa adjunta.

41
Pasos Bsicos para la definicin de los Objetivos Estratgicos

De acuerdo al Esquema N1 que muestra el proceso de planificacin

estratgica, es posible
visualizar que despus de MARCO NORMATIVO
establecer las ANALISIS DE LEYES

definiciones estratgicas
bsicas como Misin y Dnde estamos?
Visin, que tienen un
carcter ms permanente
desde el punto de vista de VISION

F
la gestin, la definicin (o
validacin de objetivos ?
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
estratgicos previos) de
los Objetivos Estratgicos ESTRATEGIAS
C ?
da comienzo al proceso de
planificacin estratgica
en su versin anual y
Cmo mediremos el INDICADORES
como antesala de la desempeo logrado? DESEMPEO
formulacin del
presupuesto.

Cuando una entidad se propone establecer sus objetivos estratgicos,

debe partir necesariamente de un diagnstico institucional, que
permita identificar las brechas desde el punto de vista organizacional
que le dificultan obtener el mejoramiento esperado de la gestin y los
resultados que se quiere alcanzar.

42
En este sentido no tan solo para abordar la misin sino tambin para
la construccin de objetivos y estrategias se utiliza en general un
anlisis de los aspectos internos y externos a la entidad.

DIAGNOSTICO

Anlisis Situacional
Prioridades
Gubernamentales

Fortalezas
Problemas Debilidades
Que atendemos * Capacidades
Hoy * Recursos
DOFA
A qu problemas crticos respondemos a Impactos
travs de los bienes y servicios que la Resultados Oportunidades
Amenazas
institucin entrega? Necesidades de la
Qu capacidades tenemos? Poblacin objetivo y
Qu calidad e impactos tenemos? de nuestros socios
Cmo somos eficaces y eficientes? Entorno social,
econmico
Cules son las expectativas de los usuarios
Tecnolgico y poltico
del servicio?
Cmo se miden los resultados de la
organizacin?
Restricciones
Presupuestarias
e incentivos

Anlisis de los aspectos internos y externos a la Entidad

Un paso fundamental que la metodologa de PE provee para la

definicin de los Objetivos Estratgicos tiene que ver con el antiguo y
clsico anlisis del ambiente externo y del mbito interno, o tambin
denominado FODA. Este bsicamente consiste en un anlisis de las
brechas institucionales que deben ser intervenidas por la entidad para
el logro de los objetivos. Pueden ser producto de debilidades
organizacionales, o bien de eventuales brechas que surgirn para
enfrentar nuevos desafos. Este anlisis FODA permite realizar un
diagnstico dinmico de la institucin.

Lo importante a tener en cuenta es que antes de comprometerse a

obtener un tipo de resultado, es fundamental analizar si la
organizacin estar en condiciones de asumir con dicho desafo.

43
Si partimos de la base que los Objetivos Estratgicos son la
declaracin de qu resultados queremos lograr como organizacin para
cumplir con nuestra misin, nos estamos enfrentando a la necesidad
de abordar ciertas restricciones institucionales, financieras, o bien a
como aprovechar ciertas condiciones favorables a la entidad para
optimizar el logro de dichos resultados.

El tipo de restricciones pueden provenir tanto desde la propia

organizacin (que en este caso convencionalmente se han denominado
debilidades), o bien desde el ambiente externo, que tambin se
conocen mejor como amenazas. Desde el punto de vista de las
condiciones favorables, stas tambin pueden provenir desde el
mbito interno que en general se las ha denominado como
fortalezas, o del ambiente externo o entorno a la organizacin u
oportunidades.

Por otro lado el tipo de desempeo que se espera logre la institucin,

tiene ciertas caractersticas, y dentro de las ms importantes es que
responda no solo al cumplimiento de sus objetivos (eficacia) sino
tambin que lo haga al mnimo costo (o sea con un aprovechamiento
pleno de los recursos que se le han encomendado), y adems, que
dicho desempeo garantice el cumplimiento de ciertos estndares y
expectativas de los usuarios en la poltica pblica, los bienes y
servicios entregados, etc., es decir que sea de calidad.

Tambin debe asegurar que el manejo de los recursos haya sido con
economa, es decir si tuvo que hacer una compra, asegurar que fue
al mejor precio, asimismo si se trata de administrar el programa, la
idea es que los gastos administrativos estn en un determinado
estndar.

De esta manera para definir el QUE debe hacer una institucin, tiene
ciertos requisitos y ciertas complejidades no menores. Si a esto le
sumamos que el rol del gestor en la mayor parte de los pases
latinoamericanos tiene escasa flexibilidad para tomar decisiones
respecto de contrataciones, de compras, de ahorros, etc., es decir no
es un gerente, pero se le pide que acte como tal, podemos
entender por que en la mayor parte de los casos los objetivos
estratgicos que redactan las entidades son un listado de funciones
permanentes, con muy poca capacidad de innovacin y desafos.

Sin embargo, esta situacin no debiera ser obstculo para que las
entidades no se esfuercen en esta bsqueda de su que hacer,
finalmente de acuerdo a la experiencia que se ha sistematizado en

44
talleres, cursos y asesoras a gran parte de los pases de la regin, se
constata una gran diferencia cuando una organizacin tiene o no una
buena definicin de sus Objetivos Estratgicos. La razn fundamental
es que a travs de stos, los directivos Priorizan su gestin. Asimismo
disponen de una herramienta clave a la hora de demostrar que con
esos recursos ellos estn dispuestos a lograr esos resultados.

Cmo se redactan los objetivos estratgicos?

A nivel institucional o de Ministerio

Sealar la expresin de logro, evidenciar el cambio o

transformacin que se espera con las polticas a cargo de la
Institucin, como por ejemplo:

o Mejorar los estndares de competitividad, disminuir niveles

de pobreza, garantizar niveles de seguridad, etc.

E
vitar su redaccin en trminos de Contribuir, Fomentar,
Procurar.

Responder a la ciudadana hacia dnde se dirigen los recursos

asignados de la Institucin en su globalidad.

Responder a un problema o aspecto especfico relacionado con el

cumplimiento de la misin.

Responder sobre el Beneficio esperado para los usuarios a los

cuales van dirigidas las polticas y/o programas de la institucin.

Permitir a los usuarios y/o beneficiarios conocer hacia donde se

dirige la priorizacin de los recursos presupuestarios.

45
Importancia de los Objetivos Estratgicos para la gestin
institucional

Los objetivos estratgicos constituyen la base para el establecimiento

de los indicadores que permitirn medir el avance de las acciones
gubernamentales hacia los resultados.

El objetivo estratgico permite constatar la intencin de un

cambio o transformacin en la calidad, eficiencia, economa, o
resultado en los productos con los cuales se relaciona

El objetivo estratgico, debe expresarse en trminos concretos

de resultados esperados y no ser establecidos en trminos de
funciones permanentes del Programa.

En el caso de las Instituciones tales como los Ministerios o

Departamentos, los logros se refieren principalmente a la capacidad de
las polticas pblicas por cumplir con su finalidad y su expresin en los
resultados o impactos en el bienestar de los ciudadanos

En el caso de los Programas y Subprogramas o unidades, o divisiones

los logros se refieren principalmente a cmo los productos son
provistos a los usuarios con la mayor eficiencia, eficacia y calidad.

Los objetivos estratgicos deben ser monitoreados y evaluados a

travs de indicadores. Tanto la institucin como los ciudadanos,
usuarios, deben conocer el progreso que tienen las entidades y los
programas en el cumplimiento de sus objetivos estratgicos, dado que
all estn depositadas las prioridades en la asignacin de los recursos.

Desde esta perspectiva, es fundamental considerar los diferentes

niveles decisionales de la organizacin y procurar la coordinacin entre
los diferentes niveles de objetivos estratgicos.

Niveles de toma de decisin y vnculos entre los Objetivos

Estratgicos Sectoriales, Institucionales y de los Programas o
Entidades

Un aspecto que es necesario cuidar en un proceso de planeacin

estratgica, es la coherencia que debe darse entre los distintos
niveles de decisin y los objetivos estratgicos que se definan. Si la
Entidad como un todo (Ministerio, Entidad Descentralizada, etc.), fija
un conjunto de Objetivos Estratgicos para un plazo determinado,

46
stos deben ser los referentes a tener en cuenta, por los Programas
que dependen de stas Entidades, ya sean Ministerios, Secretara,
Entidades Autnomas, etc.

Qu aspectos deben resguardarse:

Que la identificacin de los Objetivos Estratgicos a nivel

ministerial, como por ejemplo: Mejorar calidad educativa,
Disminuir los niveles de contaminacin ambiental,
Fortalecer la competitividad nacional, tengan un correlato
para su implementacin en las instancias ejecutoras, como por
ejemplo los Programas o las Entidades Adscritas o Descentralizadas
a dichos Ministerios.

MISION ENTIDAD

O.E. 1 Misin Misin Misin

Ministerio Programa 1 Programa 2 Programa 3

O.E.1 O.E. O.E.

Programa 1 Programa 2 Programa N

O.E.2
Programa 1

Un Objetivo Estratgico a nivel de Entidad puede estar relacionado

con uno o ms OE de los Programas.

La materializacin de un Objetivo Estratgico a nivel de Ministerio,

est relacionado con los efectos esperados de poltica pblica, por lo
tanto su vinculacin se da tanto a nivel de la Misin de los
Programas encargados de ejecutarla, como a nivel de los Objetivos
Estratgicos de los mismos Programas.

47
La Misin y los Objetivos Estratgicos a nivel de una Entidad
(Ministerio, Secretara), an cuando estn relacionados con
Resultados Finales, tienen distintos grados de inmediatez.

Los objetivos de un programa deben estar alineados a los objetivos

estratgicos institucionales, esto permite tener indicadores en cascada
que sean pertinentes.

Por ejemplo Institucin Agricultura

Objetivos estratgicos institucionales

OE 1: Fortalecer y desarrollar el funcionamiento de los mercados agrarios, y

aumentar la cobertura y calidad de la provisin de bienes y servicios pblicos para el
agro.
OE 2: Reducir los niveles de pobreza rural y aumentar la calidad del empleo rural
OE 3: Apoyar la institucionalidad y la organizacin privada y pblica del Sector
Agrario.
OE 4: Mejorar los niveles de gestin y el aprovechamiento sostenible de los
recursos naturales que proteja el medio ambiente y genere las condiciones para el
desarrollo econmico y social.

Objetivos estratgicos programas o entidad

Del objetivo estratgico 1:

OEP 1.1 Generar mayores oportunidades de acceso a los mercados externos con
certificacin de calidad, acuerdos comerciales, incentivos a la agro exportacin, y
reduccin de los efectos de plagas y enfermedades en los 10 cultivos y crianzas de
importancia econmica priorizados.
OEP 1.2 Ampliar la cobertura de asesora para obtener seguridad jurdica de la
propiedad rural y formacin de un mercado de tierras.
OEP 1.3 Implementar un sistema de informacin agraria til y accesible a los
productores que produzca y difunda seales del comportamiento del mercado de los
productos campesinos, considerando el ordenamiento de rubros y cadenas
comerciales.

OEP 1.4 Desarrollar una plataforma de servicios agropecuarios externalizado para

prestar asistencia tcnica, innovacin tecnolgica y extensin agraria.

OEP 1.5 Ampliar la cobertura de Apoyo financiero para la tecnificacin del riego, que
asegure una mejor utilizacin del recurso y genere un mayor impacto en la
productividad del agro.

48
 Tipo de Indicadores

Expresa un De Impacto (Resultado

propsito cuyo Final), donde los resultados
Misin
resultado afecta pueden ser producto de
Ministerial varias entidades
a la comunidad
en general O.E.1

De Impacto (resultado final)

y /o resultado intermedio.
Objetivo Expresa un
Estratgico resultado
Los efectos medidos se
Ministerial esperado
atribuyen directamente al
relacionado con
mbito de atribucin del
un efecto de
Ministerio a travs de los
mediano plazo
Programas que tiene a su
que contribuye a cargo
la Misin

49
 d. Estrategias y Planes de Accin

Cmo puedo alcanzar los objetivos o cmo puedo llegar a

los resultados esperados?

Estrategias:

Las estrategias son las directrices que ayudan a elegir las acciones
adecuadas para alcanzar las metas de la organizacin. Permiten la
definicin de las metas, los Programas y planes de accin y la base
para las prioridades en la asignacin de recursos.

Las Estrategias proporcionan una base para la toma de decisiones

respecto de los cursos de accin propuestos, tal como puede
apreciarse en el cuadro que sigue:

Objetivo Estratgico 1: Estrategias:

Mejorar los tiempos de respuesta 1. Impulsar cambio tecnolgico

de tramitacin de la entrega de y capacitacin funcionaria
pensiones en todo el pas.

Objetivo Estratgico 2:
Alcanzar estndares ISO/9000 de
Supervisin de las entidades
prestadoras de salud
Objetivo Estratgico 3:
Mejorar la posicin financiera de las
entidades de salud supervisadas.
2. Establecimiento de
convenios internacionales
para la estandarizacin de
los procesos.
3. Impulsar poltica de
recuperacin de cobranzas y
disminucin de subsidios
cruzados.

Establecimiento de Estrategias y Planes de Accin

Tal como vemos en el Esquema N 1 el proceso de establecer un Plan

Estratgico, es algo de carcter iterativo.

50
No es posible desarrollar las estrategias (cmo lograr lo que me
propuesto como objetivo), sin conocer el nivel de desempeo esperado
(o sea las metas) y como voy a medirlas (o sea los indicadores)

Una vez que se han definido a grandes rasgos los Indicadores para
hacer el seguimiento y el monitoreo de los factores crticos de xito o
aspectos relevantes de la misin y objetivos estratgicos, es necesario
establecer cuales sern los cursos de accin que permitirn alcanzar
los resultados esperados.

Los planes de accin o el conjunto de tareas que la organizacin

establecer para alcanzar los resultados, tiene que facilitar el cierre de
las brechas que existan entre la situacin actual y la situacin
deseada.

Tal como lo menciona Moore (277), La reflexin sobre el valor pblico

nos lleva a aquello que muchos consideran como la esencia de la
gestin: el despliegue consciente y especializado de capacidades
legales, financieras, materiales y humanas para obtener resultados
concretos. Una cualidad esencial en los directivos es la clarividencia
en sus objetivos, as como la capacidad de conseguir recursos para sus
organizaciones. Sin embargo, la esencia de la gestin reside en la
implementacin de lo que se quiere conseguir

Una estrategia curso de accin, es una decisin que tiene que ser
tomada con mxima precaucin y con el acuerdo del equipo directivo.

Los diferentes tipos de estrategias deben considerar aspectos como

por ejemplo:

Posicin de la institucin respecto de la competencia o de

entidades similares (respecto de los costos, coberturas,
satisfaccin de los clientes, etc.)

Anlisis de los productos (bienes y servicios): costo, cobertura

geogrfica, tecnologa utilizada, etc.

Anlisis de los usuarios: nivel de satisfaccin, capacidad de

cubrir la demanda potencial, etc.

En el mbito privado las estrategias de negocios identifican de 8 a

12 estrategias que una organizacin debe tener en cuenta al decidir
como competir en su entorno particular:
1. Concentracin de productos o servicios existentes

51
 2. Desarrollo del mercado y/o producto
3. Concentracin en innovacin/tecnologa
4. Integracin vertical/horizontal
5. Desarrollo de joint ventures
6. Diversificacin
7. Atrincheramiento/retorno completo, bsicamente a travs
de la reduccin de costos
8. Desposeimiento/liquidacin- la solucin final.

En la mayor parte de las entidades gubernamentales muchas de estas

alternativas de cursos de accin para lograr los objetivos son difciles
de lograr, dadas restricciones legales, o por la naturaleza misma del
bien pblico que exige su provisin continua independiente de la
racionalidad econmica. De esta manera el beneficio social es
determinante a la hora de establecer la rentabilidad del producto y la
existencia de la institucin.

En la literatura de Planificacin Estratgica hay diversos ejemplos

sobre estrategias en el mbito militar que tambin son aplicables a la
accin gubernamental.9 Entre otras se mencionan: Liderar, mantener
el objetivo, concentrar la mayor fortaleza en el punto decisivo, adoptar
una posicin ofensiva y mantener la movilidad, seguir la lnea de mejor
resistencia, lograr seguridad, asegurarse de que todo el personal
cumpla con su parte.

Una vez que tengo determinadas las estrategias preliminares que voy
a seguir, es importante definir en base a las metas que he
establecido para los indicadores estratgicos, cuan lejos o cerca
est mi organizacin de alcanzarlos con los recursos previstos, con las
capacidades de recursos humanos, con la tecnologa que puedo
disponer, etc.

Para determinar cuan lejos o cerca estoy de alcanzar mis objetivos a

travs de estas estrategias debo volver al anlisis que realic de mis
Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

Por ejemplo si el Objetivo Estratgico es Ampliar la cobertura de

subsidios agrcolas para riego en zonas de potencial sequa.

9
Ver Planeacin Estratgica Aplicada. Cmo desarrollar un plan que realmente funciones. Goodstein, L,
Timothy M. Nolan, Pfeiffer William,J. Mc Graw Hill. 1998. Pg. 256.

52
Una estrategia posible es Alianza con los campesinos para lograr
apalancamiento financiero

El anlisis de posibilidades para concretar dicha estrategia me exige

volver al estudio de mi entorno (que capacidad tienen los campesinos
de organizarse para lograr fuentes de co-financiamiento), o bien, mi
actual estructura organizacional me permite

En el libro de Nolan, et al,.. se sealan algunas consideraciones clave

que permitan analizar si es posible cerrar las brechas que existen en la
organizacin o en su entorno y que nos dificultan lograr todo lo que
hemos definido hacer en lo que va de nuestro Plan Estratgico. Los
autores sealan que a partir de este anlisis de brechas puede ocurrir
que el equipo de planeacin repita todo el proceso..incluyendo la
declaracin de la misin

Por ejemplo si la estrategia definida es optar por un modelo de

crecimiento para satisfacer una demanda potencial, es necesario
recordar cuatro tipos de enfoques existentes para el crecimiento de
una organizacin (Chandler, 1962)10: expansin en el volumen,
dispersin geogrfica, integracin vertical, diversificacin del producto
o servicio.

En trminos ya ms concretos resulta til sealar qu podemos hacer

para acercar los objetivos definidos con las reales posibilidades de la
organizacin, una vez que ya hemos optado por una estrategia:
Ampliar el marco de tiempo para cumplir con el objetivo. Se
debe considerar si la asignacin de recursos actual es apropiada
y si lograr las metas agresivas tomar ms tiempo del
inicialmente planeado.

Reducir el tamao o alcance del objetivo, Esta tctica se aplica

cuando la visin es apropiada pero los objetivos menores o un
poco modificados son ms realizables o implican menos riesgo.

Reasignar recursos para lograr metas. Esto solo se puede aplicar

si las metas se pueden lograr slo al reagrupar los recursos
existentes que se han diseminado excesivamente.

10
Citado por Nolan, et al.

53
 Obtener nuevos recursos, Esta tctica se considera solo cuando
son necesarios nuevos talentos, nuevos productos, mercados o
capital para lograr las metas deseadas. 11

Planes de Accin

Los planes de accin se realizan una vez que tenemos claro cuales
sern las estrategias que permitirn cerrar las brechas entre lo que
deseamos alcanzar y las dificultades que enfrena la organizacin actual
y el entorno.

Estos planes son carcter operativo y se desarrollan a nivel de cada

una de las unidades o reas de negocios, centros de responsabilidad
que tienen a cargo la generacin de un producto final, y establecen
los respectivos requerimientos de recursos humanos y financieros que
permiten posteriormente la formulacin del presupuesto.

El desarrollo de los planes operativos en el mbito de las instituciones

pblicos est claramente determinado por metodologas y procesos
que obedecen a reglamentaciones propias de las oficinas de planeacin
y/o presupuesto.

11
Nolan et al, pg. 329 op. Cit.

54
 FORMATO PARA LOS PLANES DE ACCIN

ENTIDAD, PROGRAMA, ETC

MISION:

OBJETIVOS
ESTRATEGICOS:

ESTRATEGIAS

Pasos a Seguir Responsables Plazos Recursos

necesarios

Criterios para evaluar las estrategias12:

1. Los cursos de accin definidos permiten el logro del objetivo

2. Ha determinado los costos y beneficios de los cursos de accin
3. Los cursos de accin generan impactos negativos o positivos en
otros objetivos
4. El objetivo que ser implementado con la estrategia es clave
para el xito de otro objetivo
5. La entidad est en condiciones de implementar el curso de
accin, si no que cambios debe hacer para lograrlo
6. Tiempo que requieren los cambios
7. Una vez implementados, que cambios de procedimientos se
requieren, que impacto tiene sobre la entidad
8. Qu pasos son necesarios para implementar los cursos de accin
y que tiempo requiere cada paso.

Puntos a ser revisados para verificar los recursos necesarios para cada
estrategia13:

Se cuenta con los recursos necesarios para implementar la

estrategia: presupuesto, personal, capacitacin, equipos tecnolgicos,
otros?

12
1998 Strategic Planning and Performance Measurement Handbook. Op. cit
13
Id.

55
La informacin que se requiere tiene un soporte tecnolgico
adecuado?

Cul es el impacto fiscal del curso de accin, se necesitan recursos

adicionales. La implementacin de la estrategia requiere recursos
adicionales en el prximo presupuesto?

56
V. Indicadores de Desempeo

Conceptos

Para que se utilizan los indicadores

Tipos de Indicadores

Construccin de Indicadores: 10 pasos bsicos

Ejemplos de Medicin Compleja

Lecciones Aprendidas de la utilizacin de los

indicadores como instrumento de un presupuesto
orientado a resultados

57
 Conceptos

Segn la Real Academia Espaola de la Lengua un Indicador est

definido como:

Que indica o sirve para indicar

Del latn Indicare, significa: Mostrar o significar algo, con indicios y

seales

En el mbito de la medicin del sector pblico un Indicador de

Desempeo puede ser definido como:

Una herramienta que entrega informacin cuantitativa respecto del

desempeo (gestin o resultados) en la entrega de productos (bienes
o servicios) generados por la Entidad, cubriendo aspectos cuantitativos
o cualitativos.

Los indicadores se pueden aplicar a todo el proceso de produccin:

Evaluacin del desempeo: (gestin y resultados)

FOCO DE LA ME O EL E EMPE O
LOG O PO L
EVALUACION TT O E

E E B RC R T EL R CE E
R CC

R CE
R CT

E LT O

58
Algunos elementos que no debemos olvidar respecto de las
caractersticas de los indicadores:

Los indicadores son factores medibles y la idea es que midan

aspectos de resultados claves para la toma de decisiones.

Los indicadores identifican lo que ser medido, no cunto ni en qu

direccin. Las metas asociadas a esos indicadores nos representan lo
que esperamos obtener como desempeo.

Para que los indicadores tengan utilidad en la entrega de informacin

sobre desempeo, idealmente deben ser factores que se pueden
medir de forma continua.

Es importante considerar que el indicador por s solo no permite la

evaluacin, solo permite demostrar el comportamiento de una variable
sujeto de medicin contra ciertos referentes comparativos.

De ah la importancia de identificar contra que sern comparados los

indicadores, punto que se detallar a continuacin

Ejemplo:

Porcentaje de atencin de cobertura alimenticia preescolar

Producto Indicador Frmula Desempeo Metas

Raciones Porcentaje N de 2004 2005 2007 2008 Logrado 2009 2010
Preescolares de atencin preescolares
entregadas de que reciben 10% 10% 50% 70% 70% 70% 70%
cobertura racin en el
alimenticia pas/Total de
preescolares
con potencial
de demanda

Qu tipo de anlisis
podemos realizar a partir
de este indicador?

59
Lo podemos comparar con el desempeo de los aos anteriores y
observamos un esfuerzo importante por lograr una cobertura ms
amplia a partir del 2005.
Podemos compararlo con las proyecciones de mediano plazo,
observando que se espera una continuidad en la mantencin de la
cobertura.

Podemos compararlo con metas de cobertura promedio nacional

identificando las diferencias con las zonas crticas. Sin embargo, es
este caso la informacin entregada no nos da antecedentes de si
con un 70% de la cobertura nacional es suficiente para cumplir con
el objetivo (el cual es contribuir a la disminucin de la desnutricin
preescolar y mejorar la calidad del aprendizaje).

Podemos compararlo con estndares tcnicos internacionales para

ver si la composicin de la racin alimenticia, asegura que est
suficientemente equilibrada

Cul es el costo de la racin alimenticia

Tambin queremos saber si el Programa a travs de los productos

entregados est contribuyendo al Objetivo Estratgico de Mejorar
la talla de la poblacin beneficiaria, para lo cual debiramos
construir un indicador que nos permita valorar dicha contribucin.

En base a estos propsitos de anlisis es que podemos

determinar el tipo de indicador que interesa construir:

Porcentaje Costo por Porcentaje Porcentaje Porcentaje de

de Beneficiario de los de las Centros Que
Cobertura beneficiarios raciones proveen las
de atencin que declaran entregadas raciones que
en reas estar muy a que estn en tienen un nivel
crticas gusto con la la norma de ejecucin
desde la racin internacional presupuestaria
nutricin (cantidad, entre 95 y
sabor, etc.) 100%
EFICACIA EFICIENCIA CALIDAD CALIDAD ECONOMIA

60
 Para que se utilizan los indicadores

Mejorar la gestin: economa, eficacia, eficiencia, calidad

Mejorar el proceso de decisin presupuestaria:

Orientado la asignacin de recursos al desempeo

comprometido y logrado

Mejorar los mecanismos de control y rendicin de cuentas

61
 Tipos de Indicadores de Desempeo

Tipos de Indicadores

Indicadores que entregan Indicadores desde el punto

informacin del de vista del
desempeo desde el punto
de vista de la desempeo de dichas
actuacin pblica en la actuaciones en las
generacin de los dimensiones:
productos:
Insumos (Inputs) Eficiencia
Procesos o actividades Eficacia,
Productos (outputs) Calidad
Resultados finales Economa.
(outcomes)

Desde esta perspectiva, no todos los indicadores son relevantes para

cualquier tipo de decisin.

Veamos primero algunas definiciones para luego orientar sobre el tipo

de indicadores que son relevantes construir dependiendo el tipo de
decisin que requerimos.

62
Definiciones

EFICACIA EFICIENCIA

Grado de cumplimiento de los objetivos Describe la relacin entre dos magnitudes:

de la organizacin, sin referirse al costo La produccin fsica de un producto
de los mismos. Por esta razn podemos (bien o servicio) y
obtener indicadores de eficacia, tanto de los Los insumos o recursos que se
productos (outputs), o bien de los
utilizaron para alcanzar ese nivel
resultados ya sea intermedios o finales de produccin
(impactos-outcomes) Mayor cantidad de servicios dado el mismo
nivel de recursos
Alcanzar un determinado nivel de servicios
utilizando la menor cantidad de recursos
posible

CALIDAD ECONOMIA

Capacidad de la institucin por responder en Mide la capacidad de de la institucin para

forma consistente, rpida y directa a las movilizar adecuadamente sus recursos
necesidades de los usuarios financieros para lograr el cumplimiento de
A) Mediciones Indirectas. sus objetivos
Mejorar los atributos y caractersticas de los
productos.
B) Mediciones Directas.
Grado de satisfaccin de los usuarios.

63
EJEMPLOS

Indicadores de Eficacia segn tipo de resultado

INDICADORES DE EFICACIA

PRODUCTO RESULTADO RESULTADO

INTERMEDIO FINAL O
IMPACTO
Porcentaje de ex- Tasa anual de Porcentaje de
reclusos variacin de ex- desempleo de la
participando en el reclusos con poblacin ex
programa de contrato de trabajo reclusa que aprob
reinsercin/Total Programa
poblacin ex-
reclusa
potencialmente
beneficiaria del
Programa

Talleres de Participantes que (Productividad de

capacitacin consiguen los participantes
realizados/Talleres certificarse /Total ao t -Productividad
de capacitacin de participantes participantes ao t-
programados 1/Productividad
participantes ao t-
1)*100

64
 Indicadores de Eficiencia

EFICIENCIA-Producto Medio EFICIENCIA - Costo Medio

carga de trabajo

Nmero de inspecciones/nmero de
inspectores Costo total Programa
Becas/Nmero de Beneficiarios

Nmero de expedientes resueltos por

semestre/dotacin de personal en la
tarea Costo Total Inspecciones/Total
de Inspecciones

Tasa de variacin de casos ingresados

por juez.
Costo Total Auditoria/Numero
Carga de trabajo ponderada por la de auditorias
complejidad

Tasa de variacin anual del

Tasa de congestin costo pblico por tipo de caso
(Nmero de casos registrados en el
ao+pendientes inicio
perodo)/Asuntos resueltos en el ao
65
Indicadores de Calidad

Oportunidad Accesibilidad Percepcin de Precisin

usuarios

Porcentaje de Nmero de Porcentaje de Porcentaje de

respuestas a los localidades aprobacin contratos
Parlamentarios cubiertas por excelente de terminados por
dentro de los atenciones los talleres de errores
lmites mviles trabajo, por los
acordados. participantes

Porcentaje de N de horas Nmero de

reportes disponibles de fallas reales/
econmicos atencin de los Fallas
entregados en tribunales programadas
tiempo
acordado
Porcentaje de
Poblacin con
necesidades
especiales que
son miembros
activos de la
Biblioteca

66
Indicadores de Economa

Porcentaje de recuperacin de crditos de corto plazo

Gasto de actividades de apoyo/gastos totales

Aporte de beneficiarios a financiamiento/Monto total de

inversin del programa

Gasto de funcionamiento/gastos ejecutados totales

Recuperacin de cobranza/Facturacin

67
La figura que se muestra a continuacin da cuenta de las relaciones
que pueden darse entre los diferentes aspectos del desempeo.

Economa
Eficiencia Eficacia

$$ Insumos Procesos Productos Resultados

Area de
Inters
Para los
usuarios
Costo Efectividad Y la
ciudadana

Congreso

rea de inters para la organizacin, para la gestin interna, y

mecanismos de control externo

68
En la figura se observa un proceso de produccin que puede ser
aplicable a cualquier organizacin donde, a la incorporacin de una
cantidad de insumos, valorizados en recursos financieros, se le aplican
determinados procesos o actividades. Todo esto se realiza para
obtener determinados productos (bienes y servicios).

Los productos son los outputs esperados por los usuarios, sin
embargo, los resultados son ms especiales an, ya que son los
efectos que se esperan obtener a partir de los productos entregados.

De esta manera y tal como se ve en la figura los Resultados son

todos aquellos efectos ya sea de corto, mediano o largo plazo que se
dan a partir de la generacin y provisin de los productos.

ES LT O
FI L O
IMP TO
O T OME

ES LT OS
I TE ME IOS

P O TO
O TP T

P O ESO

I S MO
I P TS

De ah que la ciudadana, no est tan interesada en saber cuantas

escuelas cuentan con comedores infantiles, sin embargo les interesa

69
saber si el total de los nios que necesitan la comida la estn
recibiendo a tiempo y en las caloras suficientes. Esto es un resultado,
aunque de tipo intermedio, cuya informacin es clave para saber
si la utilizacin de los recursos pblicos estn bien
direccionados.

Que otro tipo de resultado interesa conocer a la ciudadana o a

los usuarios, o a sus representantes (Congreso).

Al menos responder las siguientes preguntas:

Las raciones estn mejorando el rendimiento escolar

Las raciones estn mejorando la talla de los nios
Las raciones cuentan con la aprobacin de los nios
Todos aquellos nios que deben recibir la racin efectivamente lo
estn haciendo.

Resultado Intermedio:

Son los cambios en el comportamiento o estado o certificacin de los

beneficiarios una vez recibidos los bienes o servicios.

Ejemplos

Alumnos egresados del nivel de enseanza media

Hectreas explotadas con ttulo de dominio

Crecimiento de la recaudacin de impuestos a travs del portal

de pagos

70
Resultado Final:

Resultados a nivel de fin de los bienes y servicios entregados,

significan un mejoramiento en las condiciones objetivas de la poblacin
objetivo.

Ejemplos

1. Nivel de nutricin-desnutricin

2. Nivel de competencias e ingresos laborales tasa muerte por

accidentes en las carreteras

4. Niveles de exportaciones

5. Aumento de ingresos tributarios

Indicadores de Resultado Final o Impacto:

Que caractersticas tienen estos indicadores de resultado final:

Su logro depende casi siempre del accionar de ms de una

institucin

Sus logros puede estar afectado por factores externos no

controlables, por lo cual la atribucin directa del programa no
siempre es comprobable. De esta manera para saber la
verdadera contribucin del Programa deben hacerse estudios
complejos para aislar los efectos de otras variables.

Los impactos de las polticas y los programas estn determinados por

muchos factores. Algunos estn bajo nuestro control y otros no. Por
esta razn los directivos de los Programas no son responsables por el
logro de los impactos, sin embargo son responsables por gestionar
para los impactos En otras palabras los directivos continan siendo
responsables por la entrega de los productos y por el cambio en la
composicin de productos de acuerdo a lo que dictan las
circunstancias. Buena informacin sobre los resultados o sobre lo que

71
est funcionando y lo que no ayuda a las decisiones acerca de que
comenzar o que parar, continuar o expandir.

Indicadores de Impacto, con medicin intermedia de los

resultados

Indicador de Indicador de Indicador de Resultado

Producto Resultado Intermedio Final

N de nios matriculados Porcentaje de nios de Porcentaje de nios que

en Educacin preescolar 3-6 aos matriculados terminan preescolar logran
pblica/N de nios entre que logran terminar la Manejo de habilidades
3 a 6 aos del pas bsicas en lecto escritura
enseanza preescolar

Porcentaje de padres y
madres satisfechos con
la educacin impartida

72
Construccin de Indicadores: 10 pasos bsicos

1. Establecer las definiciones estratgicas como

referente para la medicin
2. Establecer las reas de desempeo relevantes a
medir
3. Formular el indicador para medir el producto u
objetivo y describir la frmula de clculo.
4. Validar los indicadores aplicando criterios
tcnicos
5. Recopilar los datos
6. Establecer las metas o el valor deseado del
indicador y la periodicidad de la medicin
7. Sealar la fuente de los datos
8. Establecer supuestos
9. Evaluar: establecer referentes comparativos y
establecer juicios
10. Comunicar e Informar el desempeo logrado

73
PASO 1: Establecer las definiciones estratgicas
como referente para la medicin

Antes de comenzar a construir un sistema de indicadores de

desempeo, se debe tener muy claro el esquema siguiente, que ilustra
la necesidad de no perder de vista que la medicin del desempeo
requiere haber pasado por un proceso de planeamiento, que facilite
conocer qu es lo que voy a medir y lo que resulta conveniente.

Entonces una primera pregunta que debe hacerse la persona que

desarrollar los indicadores es si las definiciones estratgicas bsicas
de la organizacin estn claras: Misin, Visin, Objetivos Estratgicos,
Estrategias y Plan de Accin.

La medicin del desempeo es

parte de un largo proceso de planeamiento
Misin
Indicadores de Objetivos
Desempeo
Quienes somos, que
hacemos y para
Como sabemos quienes
que llegamos Donde
queremos ir
Cmo podemos
llegar

Estrategias

74
PASO 2: Establecer las reas de desempeo
relevantes a medir

Las reas de desempeo a medir surgen del anlisis de las variables

crticas que necesito monitorear a lo largo de todo mi proceso de
produccin, para generar un resultado esperado

Tal como se observa en este captulo hay diversos tipos de indicadores

a lo largo de todo el proceso de produccin de bienes y servicios
(productos), los cuales podemos clasificarlos desde su participacin en
la cadena de produccin: Insumos, Procesos, Productos y resultados.

Para cada uno de estos mbitos se puede analizar el comportamiento

desde el punto de vista de su eficacia, eficiencia, calidad y economa.

Cuntos indicadores construir y de que tipo? Son las preguntas que

deben responderse en esta etapa.

Algunas premisas:

Los indicadores de desempeo en una organizacin estn presentes en

toda la extensin del sistema de control de gestin, y como tal aportan
a los tres niveles de decisiones de la planificacin estratgica, control
de gestin y operativa.

Desde esta perspectiva son elementos fundamentales para la toma de

decisiones directivas y para entregar informacin sobre las variables
claves y estratgicas de la organizacin.

El tipo de indicador a construir depender de las variables que necesito

monitorear para pronunciarme sobre los resultados esperados.

Por ejemplo a nivel de misin los aspectos relevantes a medir son

resultados que tengan que ver con el mejoramiento del estilo de vida,
con la cantidad de gente que practica peridicamente deporte, etc.

75
 Misin Aspectos Indicadores Tipo Formula
relevantes de Ambito
medicin (*) de
Control/
desempe
o
Promover en la Resultados a nivel Tasa Resultad (Poblacin que
poblacin en del estilos de vida Variacin de o practica deporte
general estilos de activa de la la poblacin ao n /Poblacin
Final o
vida poblacin entre x aos ao n-1)-1*100)
Impacto
activa por medio que practica
de la deporte en
prctica forma
peridica peridica
del ejercicio
fsico, el
deporte y la
recreacin
en todas sus (Poblacin
Manifestaciones, Porcentaje participante
Prcticas peridica
contribuyendo al de la Resultad Programa Deporte
del ejercicio fsico,
mejoramiento de poblacin o que practica
deporte y la
la calidad de objetivo que actividad deportiva
recreacin Interme
vida de la prctica dos veces a la
dio
poblacin alguna semana/Poblacin
actividad inscrita
deportiva de Programa)*100
forma
peridica

(*) Esta columna es solo de apoyo para identificar la relevancia del

indicador respecto de las variables de los objetivos

Los indicadores deben informar sobre las diferentes reas de la

organizacin: estratgica, gestin y operacional. De forma
evidente lo ms probable es que los indicadores de carcter
estratgico y los ms relevantes del control de gestin sean los que
se reporten a los rganos Rectores tales como Ministerio de
Hacienda, Planificacin para su uso en la toma de decisiones
presupuestarias y/o de evaluacin de metas nacionales, sectoriales
entre otros.

El nmero de indicadores debe limitarse a una cantidad que

apunte a lo esencial y que ayude a captar el inters de los
diferentes usuarios a los cuales va dirigido.

76
El conjunto de indicadores debe cubrir las dimensiones del
desempeo de manera integrada: eficiencia, eficacia, calidad y
economa. Tal como se seal en el punto las medidas sobre los
insumos (inputs) o productos (outputs) por s solos no tienen valor
informativo para la toma de decisiones, necesitamos saber el costo
por unidad producida (eficiencia, costo medio), la oportunidad de
esa produccin (calidad), y si los recursos financieros estn
correctamente ejecutados (economa).

Los indicadores deben facilitar el conocimiento del

desempeo de los procesos (resultados intermedios) para
identificar los cuellos de botella, las demoras y tiempo de
cola, y el ciclo de maduracin del servicio (tiempo de
resolucin desde el inicio de un trmite hasta su resolucin).

Los indicadores deben informar sobre el nivel de avance y de

progreso hacia el logro de los resultados finales.

Tal como se seal los Indicadores de Resultado Final o Impacto

tienen una resolucin a mediano y largo plazo. Por ejemplo, para
saber si un Programa de Capacitacin Laboral logra mejorar la calidad
del empleo de la poblacin beneficiaria, lo ms probable es que tendr
que esperar dos o tres aos hasta que se produzcan los efectos
esperados. Asimismo para poder evaluar dicho desempeo tendr que
aislar un conjunto de factores externos que pueden estar incidiendo en
la variable estudiada que es el empleo de la poblacin beneficiaria.

De esta manera estos resultados intermedios sirven para construir

indicadores de calidad que posibiliten tener antecedentes sobre la
eficacia y la oportunidad del producto final, o el impacto de la
produccin.

El nmero de indicadores que construyamos debe ser capaz

de ser utilizados y controlados, mucha cantidad de informacin
puede volverse en contra de los propios usuarios de dicha
informacin.

Tal como se observa en la siguiente figura los diferentes tipos de

indicadores pueden ser construidos para diferentes propsitos y
responder a las preguntas bsicas del desempeo de toda la funcin
de produccin.

77
 Tipos de Indicadores y Usuarios posibles

RESULTADO RESULTADO
INSUMO PROCESO PRODUCTO INTERMEDIO FINAL

CUANTOS CUAN BIEN QUE COMO CAMBIAN LOS HAY ALGUNA MEJORIA
RECURSOS LO HACEMOS COMPORTAMIENTOS CAMBIO EN LAS
OCUPAMOS HACEMOS DE LA CONDICIONES
INDICADORES

VARIABLE,USUARIOS INICIALES

Costos planilla Costo por Nmero de Porcentaje de viviendas Disminucin del dficit
Costos vivienda viviendas con estndares de calidad habitacional
unidades de en la normal Provincia X
productos Costo por Kilmetros Porcentaje de usuarios que
kilmetro construidos Porcentaje de viviendas
con entorno urbano reciben vivienda declaran
Nmero de construido satisfaccin por calidad y
funcionarios Mejorado
entorno
Tiempo de Porcentaje de usuarios de
Licitaciones respuesta Resoluciones Tasa de variacin en la
tribunales que acceden a percepcin de los
realizadas Fallo judicial la justicia ciudadanos respecto de la
justicia.
Actividades Tiempo Sentencias Porcentaje de tribunales
promedio judiciales de familia que resuelven Porcentaje de reduccin de
criminalidad
TIPO

Insumos o Eficiencia Eficacia Eficacia Eficacia

Inputs Calidad (Cobertura, Eficiencia Eficiencia
Focalizacin) Calidad Calidad
Economa Calidad

Sistema de Presupuesto Presupuesto Presupuesto

Presupuesto
Informacin (Productos
Interna Finales) Sistema de Sistema de
Informacin interna Informacin Directivo Sistema de
Entidades Sistema de (Productos Informacin Directivo
intermedios,
Informacin
Productos finales,
Contralora Interna no relacionados ORGANISMO DE
(Productos con PLANIFICACION,
Intermedios) O.Estratgicos) HACIENDA

78
PASO 3: Formular el indicador para medir el
producto u objetivo y describir la frmula de clculo.
Una vez que tengo claro cules son los aspectos relevantes que deben
ser medidos qu mbitos se van a medir
y cules dimensiones, corresponde construir cada uno de los
indicadores

Lo anterior implica establecer el nombre del indicador, las frmulas,

las fuentes de los datos o medios de verificacin y los supuestos

Formular el nombre del indicador y la frmula de clculo:

El nombre del indicador debe ser lo ms ilustrativo posible sobre lo

que se quiere medir, y la frmula debe permitir informar sobre los
parmetros o variables que se estn midiendo

El nombre del indicador debe ser lo ms ilustrativo posible de lo que se

quiere medir.

Debe ser claro, preciso y autoexplicativo

Que cualquier persona entienda qu se mide con ese indicador Si
se usan siglas o aspectos tcnicos, deben definirse en una
nota explicativa

Por ejemplo:

Porcentaje de aeropuertos que cuentan con sistema ILS

Es fundamental en este caso incorporar una nota:

ILS (Instrument Landing System) es un sistema de aterrizaje

instrumental con que cuentan los aviones para aterrizar en
condiciones de baja visibilidad.

El nombre del indicador debe permitir identificar si su evolucin

ser ascendente o descendente:

En el ejemplo anterior mientras ms aeropuertos tengan ILS es

mejor, por lo tanto, el indicador es ascendente

79
 En general:

Los indicadores de cobertura, focalizacin, accesibilidad,

cumplimiento de programas de trabajo, etc. son ascendente.
Los indicadores de tiempos promedio de respuesta a los
usuarios son descendentes.
Los indicadores que miden capacidad de utilizacin de
recursos son ascendentes
Los indicadores que miden errores son descendentes
Los indicadores que miden satisfaccin de usuarios son
ascendentes

La frmula de clculo es una relacin matemtica de las variables que

deben entregar como resultado lo que dice el nombre del indicador:

En el ejemplo anterior la frmula sera:

Total de aeropuertos con sistema ILS / Total de aeropuertos del pas)

* 100

80
Paso 4. Validar los indicadores aplicando criterios
tcnicos
.
La aplicacin de los criterios de validacin apunta a contar con un
conjunto de indicadores balanceados, que permitan satisfacer
criterios tcnicos y necesidades de informacin de los usuarios.

Existen mltiples criterios que se recomienda tener en cuenta a la

hora de seleccionar los indicadores que finalmente sern parte del
Sistema de Monitoreo y Evaluacin.

Un chequeo mnimo desde el punto de vista de su validez para la

toma de decisiones y la rendicin de cuentas debera cumplir al
menos con los siguientes:

Estar vinculados a la misin

Medir resultados intermedios y finales
Ser mensurables
Los datos deben ser vlidos y confiables
Tener identificados a los responsables por su
cumplimiento
Estar dirigidos a prioridades que reflejen una gestin
integrada (mbito de eficiencia, eficacia, calidad,
economa)
til para el personal, clientes internos y externos,
interesados, y hacedores de polticas

81
Otros criterios que complementan la validacin anterior son los
siguientes:

CRITERIOS DE VALIDACIN PARA LA CONSTRUCCIN DE INDICADORES

Criterio Descripcin

Debe referirse a los procesos y productos esenciales que desarrolla cada institucin para
Pertinencia
reflejar el grado de cumplimiento de sus objetivos institucionales.
La medicin de todos los productos o actividades que realiza la institucin genera una
saturacin de informacin, tanto al interior de la organizacin como fuera de sta.
Asegurarse que estoy midiendo los objetivos vinculados a lo estratgico. Cuando se trata
Relevancia
de organizaciones que tienen ms de un producto o servicio, es conveniente desarrollar
un conjunto de indicadores globales que represente su accionar estratgico vinculado a
su misin.
Este criterio implica preguntarse cul es la unidad de producto (atenciones mdicas,
asesoras legales, visitas inspectivas, etc.) y, ms importante, procurar que dichas
unidades de producto sean equivalentes entre s en trminos los recursos institucionales
que consumen (horas hombre, cantidad de insumos materiales, etc.). Se debe procurar
Homogeneidad que sean de igual "costo" en un sentido amplio del trmino.
Si no se da la equivalencia, para alcanzar las metas se tender a ejecutar slo las
acciones que demandan relativamente menos recursos, postergando o anulando las ms
costosas o complejas, que a menudo son las que tienen un mayor impacto sobre la
gestin institucional.
Los indicadores deben responder en lo fundamental a las acciones que desarrolla y
controla la institucin o a las variables del entorno que se vean afectadas directamente
Independencia
por esas acciones.
No puede estar condicionado a factores externos, tales como la situacin general del
pas, la labor legislativa del parlamento o la actividad conexa de terceros (pblicos o
privados).
Costo
La obtencin de la informacin para la elaboracin del indicador debe ser a costos que
tengan correlacin con los recursos que se invierten en la actividad.
Digno de confianza, independiente de quin realice la medicin. En principio la base
Confiabilidad estadstica de los indicadores debe estar en condiciones de ser auditada por las
autoridades de la institucin y examinada por observadores externos.
Existe una tensin entre ambos criterios: se deben cubrir los aspectos ms significativos
del desempeo (integrar todas las dimensiones del desempeo), pero la cantidad de
Simplicidad e Integralidad
indicadores no puede exceder la capacidad de anlisis de los usuarios, tanto internos
como externos. Los indicadores deben ser de fcil comprensin, libre de complejidades.
Debe ser generado en el momento oportuno dependiendo del tipo de indicador y de la
Oportunidad
necesidad de su medicin y difusin.
No-redundancia Debe ser nico y no repetitivo.
Focalizado en reas Focalizado en reas susceptibles de corregir en el desempeo de los organismos
controlables pblicos generando a la vez responsabilidades directas en los funcionarios y el personal.
Su elaboracin debe involucrar en el proceso a todos los actores relevantes, con el fin de
asegurar la legitimidad y reforzar el compromiso con los objetivos e indicadores
Participacin
resultantes. Esto implica adems que el indicador y el objetivo que pretende evaluar sea
lo ms consensual posible al interior de la organizacin.
Fuente: Elaboracin de los autores sobre la base de Bonnefoy (2003), Direccin de Presupuestos de Chile
(1995 y 2003), Marcel (1998), National Center for Public Productivity (1997) y Shack (2003).

82
Paso 5. Recopilar los datos14

Los datos pueden provenir de distintas fuentes:

Informacin contable-presupuestaria

Estadsticas de produccin fsica, cargas de trabajo del personal

Encuestas, estudios especiales

Benchmarking,etc

Paso 6. Establecer las metas

Expresan el nivel de desempeo a alcanzar.

Se vinculan a los Indicadores, proveen la base para la
planificacin operativa y el presupuesto.
Cuatro caractersticas generales:

Especifica un desempeo medible.

Especifica la fecha tope o el perodo de Cumplimiento
Debe ser realista y financiables, pero representar un
desafo significativo.

Para identificar las metas puedo considerar los siguientes elementos:

Desempeo histrico

Lnea base

Objetivos definidos

Desempeo logrado en instituciones similares, procesos o

programas

14
Los pasos 5, 6 y 10 sern desarrollados en mayor profundidad en la clase presencial

83
 PASO 7: Establecer la fuente de los datos o medios de
verificacin

Pueden provenir por ejemplo de:

Registros de la institucin (posibles de auditar)

Estadsticas oficiales

Encuestas (realizadas por entes externos)

Paso 8: Establecer supuestos

Los supuestos son:

Aspectos no controlables por la institucin

Variaciones del tipo de cambio, o de determinados precios

pueden afectar niveles de ingresos esperados, tarifas, etc.

Aprobaciones de procesos por entes externos en la que hay

probada posibilidad (norma o procedimiento externa) que puede
alterar la programacin)

Flujo de recursos internacionales, etc.

Paso 9: Monitorear y Evaluar

El monitoreo de los indicadores es el proceso que nos permite ir

chequeando el comportamiento de stos en alguna frecuencia
determinada, la cual puede ser mensual, trimestral, semestral, anual,
etc.

El proceso de interpretacin de los resultados logrados sobre la base

del monitoreo realizado, es lo que nos permite evaluar, o sea decir si
el desempeo se ajusta a lo programado, si es adecuado o no est
dentro de los parmetros considerados.

Este proceso de evaluacin ser el que finalmente me permitir tomar

decisiones, comunicar e informar.

84
Cmo interpretar los resultados?

En primer lugar no hay una medida nica que demuestre por si sola el
desempeo de la institucin, por lo que es fundamental contar con una
combinacin de ellas que muestre el desempeo desde el punto de
vista de la gestin, as como de los resultados.

Esto principalmente por que ciertos indicadores pueden ser

contradictorios entre ellos y tenemos que asegurarnos sobre que el
desempeo en su conjunto ha sido adecuado. Tal como vemos en el
ejemplo siguiente, si nos proponemos mejorar la cobertura de un
programa de alimentacin no podemos ir en contra de otras variables
tales como la calidad o la eficiencia.

INTEGRALIDAD DE LAS METAS

Aumentar la cobertura del programa de raciones a un 55%

de la poblacin escolar.

Llegar a un costo promedio de $5

Alcanzar1000 caloras por racin

INDICADOR DE EFICACIA INDICADOR DE CALIDAD

INDICADOR DE EFICIENCIA
Poblacin escolar en * Caloras por racin.
Costo promedio de las
Programa / poblacin
escolar total raciones: gasto total
Programa / nmero de * Porcentaje de aceptacin
raciones de los escolares (encuesta)

Algunos referentes sobre los cuales se puede contrastar el desempeo

logrado son:

Sobre lo planeado o presupuestado

Esta referencia implica tener como punto de comparacin las metas

que la organizacin establece. En este punto cabe recordar lo sealado
respecto de la determinacin de metas: realismo en cuanto a que
stas deben financiadas con los recursos presupuestarios sobre los

85
cuales se est realizando la programacin, debe contener una
expresin de mejora concreta (ya sea en eficiencia, eficacia, calidad o
economa), para lo cual debe haber habido un proceso previo de
discusin sobre que implica para la organizacin un buen
desempeo, debe tener incorporado un componente de innovacin
(previamente se debe haber analizado si es el mejor ptimo posible y
si es mejorable a partir de incorporacin de una mejora de procesos,
tecnologa, etc.).

Respecto de otras instituciones similares o comparables

Al comparar resultados con instituciones similares se debe tener

especial cuidado en seleccionar una institucin que sea estrictamente
comparable, en trminos de las variables que tienen mayor incidencia
sobre el desempeo, tales como recursos, tecnologa, capacidades
instaladas, rea a la cual se dirigen los productos, tipo de clientes, etc.

En este punto quizs pueda ser conveniente someter la institucin o

algn rea de sta a un proceso de benchmarking. Un uso frecuente
del benchmarking es para la comparacin con jurisdicciones
territoriales similares (ejemplo, departamentos de salud de varias
regiones), con otras instituciones de otros sectores de similar tamao
o complejidad (porcentajes de preinversin ejecutada del ministerio de
vivienda y del ministerio de obras pblicas) y contra otras instituciones
de otros pases (ejemplo, el costo unitario de recaudacin de las
administraciones tributarias)

PASO 10: Comunicar e informar

La comunicacin e informacin del desempeo logrado, es un tema

clave, que est relacionado con la elaboracin de informes.

Los sistemas de monitoreo y evaluacin deben reportar informacin a

varios usuarios, entre otros se mencionan los siguientes:

Rendicin de cuentas al Congreso

Informes o reportes de cumplimiento de metas al Ministerio de
Hacienda, Direccin de Presupuestos, Ministerio de Planificacin,
Contralora, etc.

86
Algunos elementos bsicos a tener en cuenta en los reportes de
informacin de desempeo son los siguientes:

La comunicacin de los resultados tiene que estar focalizada en los

aspectos claves de la gestin con mensajes simples, directos y
demostrables.

El contenido de la comunicacin en lo posible debe ser educativo

considerando las necesidades de informacin de los diferentes tipos de
usuarios.

La informacin debe ser entregada en reportes que tengan alguna

periodicidad.

Ejemplos de Medicin Compleja

Bienes y Servicios intangibles

Parte importante de los bienes y servicios que se proveen en el

mbito pblico, son de carcter intangible o genrico, como por
ejemplo, asesoras, labores de rectora, regulacin, etc. Este tipo de
productos se diferencian de otros cuya produccin es cuantificable
fcilmente en trmino de unidades fsicas de carcter homogneo,
como por ejemplo: viviendas construidas, vacunas, escuelas,
matriculas, etc.

La necesidad de establecer indicadores para este tipo de productos de

carcter genrico, enfrenta una serie de dificultades, especialmente a
la hora de establecer los resultados finales asociados a este tipo de
productos.

Lo importante en estos casos es establecer cul es el tipo de producto

(bien y servicio) que se brinda y si ste corresponde a un output o
producto final o ms bien a un producto de carcter intermedio.

87
Un ejemplo desarrollado para el caso australiano muestra lo siguiente:

Departamento de Asuntos Externos y Comercio

Producto (output)15:

Provisin de asesora poltica y anlisis del Portafolio ministerial.

Resultado final esperado: Intereses de los australianos nacionales

protegidos a travs de apoyos a la seguridad internacional, economa
nacional y desempeo de comercio y cooperacin global.

En este caso, la evaluacin de la asesora poltica, es realizada a travs

de la operacionalizacin del carcter de la asesora poltica y del
establecimiento de estndares:

En primer lugar se establece el o los usuarios de la poltica:

Ministro (u otro tomador de decisin relacionado con la asesora)

La de los pares (profesionales quienes trabajan en el rea de la
poltica o del ambiente relacionada con ella)

En segundo lugar se identifican las caractersticas intrnsecas del

funcionamiento de la poltica (medida contra benchmark o estndares
tales como oportunidad, precisin, consulta, utilidad, etc.)

Para el caso de la medicin de la asesora poltica, este Departamento

ha elaborado los siguientes estndares:

Propsito: fin de la asesora tiene un conjunto de preguntas

claramente dirigidas.

Lgica: los supuestos bajo los cuales la asesora est basada son
declarados claramente. Los argumentos estn basados en evidencia.

Confiabilidad: La evidencia es confiable y transparente, todos los

elementos materiales estn incluidos

15
La definicin de un output es un bien o servicio entregado a alguien fuera de la
agencia.

88
Opciones: existe un adecuado rango de opciones presentadas. Los
beneficios y costos y las consecuencias de cada opcin tanto para el
gobierno como para la comunidad estn identificados.

Responsabilidad: la asesora esta basada sobre la actualidad, la

asesora se anticipa a los desarrollos futuros.

Consulta: existe evidencia de consultas apropiadas con otras agencias

de gobierno que son afectadas en sus intereses.

Precisin y concrecin: los formatos presentados son especficos y

se ajustan a los estndares, la asesora es presentada en forma clara y
de manera concisa

Practicidad y relevancia: las recomendaciones se toman en cuenta y

anticipan problemas de implementacin, precisin, tiempo y
consistencia respecto del conjunto del gobierno.

Oportunidad: La asesora es terminada en los tiempos de respuesta

establecidos por el Gobierno.

Qu aspectos se miden?

Respecto de la cantidad, se seala la pertinencia de medir a travs de

horas disponibles para la asesora, ms que nmero de asesoras.

Con relacin al costo, se seala que lo adecuado es basarse en

estndares de benchmark, sobre polticas similares y comparar los
costos de dichas asesoras. No obstante, hay que considerar que sean
polticas similares, es decir, establecer las comparaciones con
profesionales que trabajen en las mismas reas. Por esta razn la
estimacin de los costos deben ser desarrolladas caso a caso.

89
Indicadores de resultado final o impacto que involucran
responsabilidades compartidas cross cutting

Los indicadores de resultado final o impacto, miden la capacidad de la

Institucin, en la resolucin de los problemas pblicos. Tal como fue
mencionado un resultado final o impacto alude a como estn
cambiando las condiciones objetivas que se estn interviniendo.

En general las condiciones objetivas o la resolucin de los problemas,

no depende de la accin de una sola institucin, como por ejemplo, la
seguridad ciudadana, la calidad del aire, entre otros. Desde esta
perspectiva, metodolgicamente la posibilidad de comprometer un
resultado final requiere del establecimiento de compromisos de varias
instancias.

En el caso que veremos a continuacin se muestra un ejemplo en el

que intervienen varias instituciones para la generacin de un resultado
final o impacto, tal como la seguridad pblica.

Sistema de Justicia Criminal del Reino Unido

Misin:

Reducir del crimen y el temor al crimen y sus costos econmicos y

sociales y entregar justicia de forma segura y eficiente promoviendo
seguridad en las leyes.

Objetivos Estratgicos y Metas:

Objetivo 1: Reducir el crimen en un 15% en las reas de alta

criminalidad para 2007-2008

Objetivo 2: Mejorar la entrega de la justicia incrementando

porcentaje de captura (medido por el nmero de crmenes por los
cuales los victimarios son capturados por la justicia) a 1.25 millones16,
para 2007-2008

0bjetivo 3: Tranquilizar a la poblacin, reduciendo el temor del

crimen y los comportamientos antisociales, y construir confianza en el
sistema de justicia criminal sin comprometer la imparcialidad.

16
Existe un rango que explica la validez de comprometer esta meta. Technical Notes.
Public Service Agreement Target, del Home Office.

90
Establecimiento de responsables por el cumplimiento de los
Objetivos:

En este caso los responsables del cumplimiento de las metas son: La

Secretara de Interior, la Secretara de Estado de Asuntos
Constitucionales y el Contralor General.

El monitoreo y evaluacin de estas metas se realiza a travs del

instrumento: Public Services Agreement (PSA) 17, el cual se
acompaa de un documento denominado Technical Notes donde se
establecen los trminos usados por las metas de los compromisos.

Este instrumento seala entre otros, que el logro de las metas

depende de forma crtica de que se cumplan un rango de servicios de
lnea, vinculados a metas que son prioridad nacional, las cuales se
coordinan con las prioridades y necesidades locales.

Ejemplo de cmo se establecen las metas y su monitoreo y

evaluacin:

En primer lugar se establece cual es la institucin responsable de las

metas. En este caso el Home Office es responsable del cumplimiento
del PSA 1, PSA 3 y PSA 4 y contribuye al PSA 1.

En segundo lugar se define la forma en que se medirn cada una de

las categoras de los indicadores de impacto:

Nivel de crimen: es medido usando la Encuesta Britnica del

Crimen la cual incluye informacin sobre crmenes contra las
personas y contra la propiedad.

El nivel de crimen tambin puede ser medido por los registros

policiales del crimen. No obstante estos indicadores son ms
adecuados para construir las cargas de trabajo de la polica, tiles
para el anlisis de los crmenes a nivel local.

Una informacin complementaria es la definicin de lo que se

entiende por rea de alta criminalidad. Para dichos efectos se han

17
http://www.hm-treasury.gov.uk/documents/public_spending_reporting

91
 identificado 40 reas que son las que tienen los ndices ms altos
de criminalidad per cpita de poblacin.

Finalmente se establecen cuales son los criterios de xito

a) La meta estar bien lograda si entre el ao base y el ao

2007/2008 la reduccin del crimen es mayor o igual del 15%.
b) El promedio de reduccin en las 40 reas de ms alta
criminalidad es mayor que el promedio de reduccin en el resto
de las reas, las cuales son medidas por los registros de crimen
comparados con la encuesta.

Lecciones Aprendidas acerca del uso de los

indicadores como instrumento de un presupuesto
orientado a resultados

Los indicadores de impacto son desarrollados en el marco de

compromisos de gestin pblica, donde existen responsabilidades
respecto de su monitoreo y evaluacin. Existe la obligacin de
definir con rigurosidad cul es el efecto en la poblacin objetivo y
como el logro de la meta contribuye a solucionar al problema. La
idea es que el indicador sea justificable y entendible para los
usuarios.

Todos los indicadores de impacto, tienen un monitoreo de su

avance a travs de indicadores de resultado intermedio

Las fuentes de los datos de la medicin, pueden ser las estadsticas

nacionales, locales, encuestas especficas, estudios economtricos,
son explicados con detalle, lo cual permite analizar la confiabilidad
de los datos.

Para el seguimiento y la comprensin de los indicadores, en la

mayor parte de los casos se desarrollan notas tcnicas, anexos
explicativos, etc., que permiten hacer el seguimiento del
cumplimiento de las metas.

Se deben desarrollar pocos indicadores, pero de carcter

estratgico, los cuales deben reflejar como se est cumpliendo la
misin del Programa y los principales objetivos

92
Se debe poner a lo menos un indicador de cada dimensin del
desempeo relacionado con cada producto final o estratgico
(Eficacia, eficiencia, calidad, economa)

En lo posible identificar el monto presupuestario que implica lograr la

meta del indicador

VI. Aplicacin de la planificacin estratgica y los

indicadores de desempeo en el sector pblico

mbitos de aplicacin de la planificacin estratgica

Gran parte de los pases de la regin tienen como tema de sus

agendas gubernamentales el perfeccionamiento de los mecanismos de
articulacin entre las prioridades nacionales, la asignacin de los
recursos y la evaluacin de los resultados.

En este contexto cobran relevancia los aspectos de la planificacin

gubernamental a mediano y largo plazo. El uso de las metodologas e
instrumentos que faciliten a los gobiernos materializar las prioridades
gubernamentales y poder rendir cuenta de sus logros. Asimismo un
tema de preocupacin es cmo se articulan las definiciones de carcter
sectorial (educacin, salud, vivienda, empleo, etc.) en los Ministerios
(responsables por el diseo de las polticas y su implementacin), con
la ejecucin de los programas y la provisin de bienes y servicios a la
ciudadana.

Nivel Poltico Presidencial

Tal como se mencion, la Planificacin Estratgica es ms bien una

herramienta que se ocupa a nivel de las organizaciones para el
establecimiento de las estrategias que les permitirn alcanzar sus fines
y como fase precedentes para el control de gestin. Sin embargo en
varias experiencias internacionales (Mxico, Colombia, Canad, Nueva
Zelanda, etc.) los pases a la hora de definir los Planes de Gobierno o

93
los ejes rectores en el perodo gubernamental o incluso a ms largo
plazo, aplican varios de los elementos de la Planificacin Estratgica,
tales como construccin de visin, delimitacin de objetivos
estratgicos, indicadores y metas para su seguimiento y monitoreo.

El anlisis de escenarios complejos, relacionados con el entorno, as

como la identificacin de las principales debilidades en las capacidades
institucionales u otros elementos del mbito interno se utilizan como
mecanismos de apoyo.

Nivel Institucional

El tipo de objetivos que se definen en este nivel corresponden a los

compromisos establecidos por los Ministerios y/o Departamentos.

Al igual que en el caso de los ejes de prioridades nacionales, el nivel

de agregracin de estos objetivos es bastante alto.

La revisin de los planes estratgicos institucionales de los pases de la

OCDE18 da cuenta de las siguientes caractersticas:

Establecimiento de prioridades institucionales orientadas a

comunicar a la ciudadana y grupos de inters los compromisos
sobre los impactos esperados.

Objetivos Estratgicos vinculados a las prioridades institucionales.

Cada uno de los objetivos estratgicos establece indicadores de
resultado final o impacto.

Se establece una jerarqua de indicadores de resultado, los cuales

se enmarcan en una estructura lgica que vincula indicadores de
resultado intermedio, con los resultados finales o impacto. Esto
permite ir monitoreando la capacidad de la institucin respecto de
logros concretos en la poblacin objetivo.

18
Canad, Estados Unidos, Nueva Zelandia, Australia, Reino Unido

94
Nivel Programtico

En este nivel, la preocupacin de la planificacin y de los sistemas de

evaluacin se centra en cunto, y que condiciones se proveen los
bienes y servicios a los usuarios.

En este nivel se establecen las responsabilidades y los gestores deben

garantizar que los procesos productivos sean eficientes y eficaces
posibilitando la provisin de los bienes y servicios bajo estndares de
calidad.

En este mbito de intervencin decisional es clave que exista una

direccin o gerencia claramente delimitada. La inexistencia de
responsables en estos niveles dificulta identificar los compromisos por
el cumplimiento de las metas.

Metodologas e Instrumentos Planificacin Estratgica

Gubernamental

A continuacin se presentan algunas metodologas utilizadas para la

articulacin de las prioridades gubernamentales, los planes y el
presupuesto.

El Departamento del Tesoro de Canad es un caso que ejemplifica

como se articulan las prioridades de gasto pblico y cmo dichas
prioridades son consideradas por los Departamentos e instituciones
para establecer los anteproyectos de presupuesto. http://www.tbs-
sct.gc.ca/index_e.asp

Las principales caractersticas de este formato son:

Se constata un esfuerzo de alineamiento entre una estructura

global de prioridades a nivel de gobierno, con los planes de gasto
de los Departamentos, las Agencias y se alinean con los impactos
esperados a nivel de cada uno de los Programas.

Las metodologas utilizadas se describen en reportes de carcter

comprehensivo y simples de comprender por los diferentes actores
interesados. El instrumento bsico que es parte del proceso
presupuestario se denomina Reporte sobre Planes y Prioridades y
existe la obligatoriedad de ser realizado por cada Departamento
(Ministerio)

95
Comos se ver en la prxima figura, el Panorama del Gobierno de
Canad sobre el Gasto para el Plan del ao fiscal 2007-2008
establece 6 grandes reas: Asuntos Internacionales, Asuntos de
Gobierno, Asuntos Sociales, Asuntos econmicos, Servicio de la
Deuda Pblica y Cuenta consolidad para propsitos especficos, es
posible consolidarlo con cada uno de los presupuestos
departamentales. Tal como se observa en la siguiente figura, los
$44,6 billones de dlares establecidos como total del gasto
asignado a asuntos sociales, tienen su correlato en la asignacin del
gasto de los Departamentos. A su vez cada uno de dichos
Departamentos compromete indicadores relacionados con los
impactos esperados.

96
Principales lecciones aprendidas de los procesos de
articulacin de prioridades gubernamentales, planes
institucionales y presupuesto:

El proceso de definicin de las prioridades gubernamentales y su

asignacin a los sectores y departamentos es parte del proceso de
definicin del proyecto de presupuesto.

Se distingue claramente lo que es una Visin pas de largo plazo (al

igual que en la planificacin en Corea, Reino Unido, Nueva Zelanda,
etc.) que abarca un horizonte de ms de 10 aos, de lo que es la
visin o el Plan de Gobierno.

El carcter estratgico de la planificacin y programacin

presupuestaria establece un procedimiento normado y con una
metodologa orientada al desarrollo de indicadores de en toda la
fase del proceso productivo con nfasis en la determinacin de los
impactos.

El proceso de acompaamiento y capacitacin de los funcionarios

de los departamentos para la definicin de estrategias, indicadores,
sistemas de monitoreo, etc.

La orientacin del proceso de planificacin, monitoreo y evaluacin

se centra principalmente en la definicin de indicadores que dan
cuenta de los resultados finales o impactos, sin embargo la
metodologa establece claramente la posibilidad de definir
indicadores de resultado intermedio como valores de aproximacin
a la medicin del resultado final o impacto.

Por ejemplo en Corea del Sur, se aplica la Planificacin Estratgica

como herramienta a nivel macro en la identificacin de los desafos
de cara al largo plazo. Por ejemplo en su Visin 2030: 25 aos de
largo plazo para su plan estratgico, el gobierno identifica los
siguientes desafos de carcter interno:

o Bipolarizacin
o Bajas tasas de fertilidad, envejecimiento de la poblacin
o Disminucin del crecimiento en energa
o Cambio en las relaciones entre las Coreas

97
 Entre los desafos externos se mencionan:

o Aumento de la influencia de China en el mundo

o Globalizacin
o Informatizacin y nuevas tecnologas

Los indicadores que comprometen los objetivos nacionales y

sectoriales, son compromisos concretos por los cuales responde
el gobierno en trminos de bienestar de la poblacin y se
vinculan claramente con la asignacin de recursos
presupuestarios.

Se definen arreglos contractuales que exigen a las agencias el

cumplimiento de la provisin de un determinado nmero de
productos, los cuales deben especificar claramente como se
vinculan con los resultados esperados a nivel institucional. Este
arreglo contractual establecen tambin los montos se asignacin
presupuestaria.

En el caso de Australia, se destaca el Portfolio Budget

Statements que son los Planes de las Agencias desarrollados
para el siguiente ao presupuestario: http://www.finance.gov.au

En el caso de Estados Unidos19, se observa que cada uno de los

Departamentos establece a partir de su Misin un conjunto de
Objetivos Estratgicos, a los cuales se le asignan objetivos de
carcter ms especfico, por cuyo cumplimiento es responsable
un Programa. Determinado.

Por ejemplo el Departamento de Agricultura y Nutricin, define los

siguientes Objetivos Estratgicos:

Objetivo Estratgico 1: Fortalecer la competitividad internacional de la

agricultura americana

Objetivo Estratgico 2: Fortalecer la competitividad y sustentabilidad

de la economa rural y campesina

Objetivo Estratgico 3: Apoyar el aumento de las oportunidades

econmicas y mejorar la calidad de vida rural en Amrica

19
http://www.whitehouse.gov/omb/expectmore/agency/005.html

98
Objetivo Estratgico 4: Fortalecer la proteccin y la seguridad de la
nacin en el abastecimiento de la alimentacin

Objetivo Estratgico 5: Mejorar la salud y la nutricin de la nacin

Objetivo Estratgico 6: Proteger y fortalecer los recursos naturales de

la nacin y el medio ambiente.

Para cada uno de estos Objetivos Estratgicos se desarrollan Objetivos

ms especficos asociados al logro de resultados finales, es decir
cambios en las condiciones o estado de los beneficiarios.

Para dichos efectos cada Objetivo tiene asociado un Resultado

Estratgico, medido a travs de un Indicador de Impacto Clave.

As por ejemplo el Objetivo Estratgico 5: Mejorar la Salud y la

Nutricin de la Nacin

Establece como Resultado Estratgico: Cambios significativos en el

Status de la nutricin nacional.

Y el impacto o efecto que esperan obtener se expresa como:

La reduccin y la prevencin del hambre a partir del mejoramiento del

acceso de los Programas Federales de Asistencia en Nutricin

Este impacto o efecto se mide a travs de los siguientes indicadores

de desempeo, los cuales son de responsabilidad de los diferentes
Programas que pertenecen al Departamento.

Indicadores de Desempeo:

5.1.1 Porcentaje de individuos elegible participando en el Food

Stamp Program

Lnea Base 2003: Meta 2010

55,6% de los individuos elegibles 68% de los individuos participando en el programa

reciben el 65,4% de todos los potenciales
participando del Food Stamp Program
beneficiarios
(FSP), reciben el 65,4% de todos los

99
potenciales beneficiarios.

Objetivo 5.2: Promover hbitos saludables de comida y de

estilo de vida

Impacto clave: Hbitos de comida ms consistentes con la Gua de

Dieta para Americanos

5.2.1 Indicadores de Desempeo: Porcentaje de Americanos

con mejora en los hbitos de dieta

5.2.1 Porcentaje de beneficiarios del Programa WIC postparto

que inician lactancia materna

5.23 Porcentaje de escuelas primarias y secundarias que

ofrecen opciones de alimentacin consistente con la Gua de
Dieta para Americanos

Objetivo 5.3: Mejorar la gestin del Programa de asistencia

nutricional y el servicio al cliente.

Algunos elementos que se rescatan de la Planificacin, Programacin y

el Presupuesto recin comentada son los siguientes:

La Planificacin Estratgica los Departamentos tienen una

estructura metodolgica simple, que establece:
o Declaracin de la Misin
o Declaracin de la Visin
o Valores

El Plan Estratgico contiene:

Objetivos Estratgicos, los cuales se establecen en trminos de

la programacin de las principales polticas y objetivos del
Departamento.

Se definen pocos y focalizados Objetivos Estratgicos (en este

caso se han establecido seis objetivos)

Existe una separacin entre lo que es el Plan de gestin, con el

detalle de las estrategias para el mejoramiento del capital humano,

100
 la tecnologa y la informacin, e-gov, gestin financiera,
abastecimiento competitivo y presupuesto y la integracin del
desempeo.

Al Plan Estratgico se adjunta el detalle de la misin del rea y los

planes de las agencias que estn siendo desarrollados para apoyar
el Plan

Se desarrollan un conjunto de indicadores de desempeo que

muestran el avance logrado hacia los objetivos y las metas. Cada
medida detalla la informacin de la lnea base y la meta de
desempeo a largo plazo.

Se definen tambin las estrategias y las actividades necesarias

para alcanzar los objetivos estratgicos

101
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