ABSTRAC

Este estudio tiene como objetivo describir y evaluar las caractersticas

(formacin, capacitacin, habilidades y experiencia) que conforman el
perfil de gerente de proyectos en el sector de la construccin en Bogot,
Colombia. Este estudio se basa en una revisin de la literatura de
gestin de proyectos, entrevistas de expertos y encuestas con un grupo
de directores de proyectos en el sector de la construccin, y
comparaciones entre ellos. Esta evaluacin pretende contribuir al
desarrollo de una definicin ms clara del perfil del gestor de proyectos
en el contexto colombiano. El perfil de gestor de proyecto identificado
satisface las caractersticas esenciales deseadas con algunas
debilidades particulares relacionadas con la educacin y la formacin en
gestin de proyectos

Dentro de los medios acadmicos y empresariales colombianos se

otorga especial importancia a la educacin y capacitacin en los campos
de desarrollo de proyectos y gestin de proyectos como consecuencia
del claro reconocimiento de su relevancia para el desarrollo humano,
econmico y social del pas, as como la influencia de esos campos en la
ejecucin exitosa del proyecto. En la actualidad, 76 universidades e
instituciones de Colombia ofrecen 229 programas de posgrado en
desarrollo de proyectos y gestin de proyectos, de los cuales 179 son
ofrecidos por universidades y 50 por otras instituciones (SNIES, 2013).

Varios estudios han puesto de manifiesto la importancia vital de la

competencia del gestor de proyectos para lograr el xito del proyecto
(Goodwin, 1993, Frank, 2002, Pant y Baroudi, 2007, Ahadzie, 2007,
Madhard y otros, 2012, Hwang y Ng, 2013). De acuerdo con Ahadzie
(2007) y Hwang y Ng (2013), existe una creciente conciencia en las
organizaciones de la industria de la construccin de la relacin entre las
competencias de los gestores de proyectos y el xito del proyecto, que
se han centrado en asegurar que el o la manager tengan las habilidades
necesarias para cumplir adecuadamente con su rol. Madter et al. (2012)
enfatiza la importancia del rol de gerente de proyectos, sealando que
"focalizar y desarrollar a los individuos adecuados para roles ms
estratgicos, aumenta la probabilidad de xito del proyecto y el
aumento del desempeo organizacional".

Adems, Goodwin (1993) reconoce que "el concepto fundamental en el

que se basa la gestin de proyectos es que un solo individuo, el director
del proyecto, es responsable del xito del proyecto". Y analizar las
caractersticas y atributos clave expuestos por los directores de
proyectos en trminos de educacin, conocimiento, experiencia y
desempeo mediante proyectos especficos de investigacin dirigidos a
detectar las fortalezas, problemas, debilidades y limitaciones de sus
funciones de gestin. Este esfuerzo puede ser visto como una respuesta
a la actual economa global, donde "los empleadores insisten en una
fuerza de trabajo mejor preparada que sea ms adaptable, responsable
y enseable para ayudar a satisfacer las realidades competitivas"
(Tierney, 1998; Pant & Baroudi, 2007).

En este contexto, en 2012, la Escuela Colombiana de Ingeniera autoriz

un proyecto de investigacin titulado "Caracterizacin del Perfil del
Gerente de Proyectos en el Sector de la Construccin en Bogot,
Colombia" con el objetivo de describir y analizar algunas peculiaridades
identificables de los factores especficos encuestados, como la
educacin, la formacin y la experiencia, as como la percepcin de las
habilidades, actitudes y apreciaciones pertinentes a las cuestiones
fundamentales de la gestin de proyectos.

Este proyecto responde a los alineamientos propuestos por la Escuela

Colombiana de Ingeniera en el marco de sus proyectos de investigacin,
principalmente relacionados con programas de educacin y capacitacin
asignados al Centro y programas de posgrado en desarrollo de proyectos
y gestin de proyectos.

Varios factores han apoyado esta iniciativa y la prioridad y los recursos

asignados a este ejercicio de investigacin, particularmente en relacin
con el rol, las habilidades y las competencias del gerente del proyecto:

- La importancia primordial inherente a un manejo integral y

riguroso de los procesos relacionados con el desarrollo de
proyectos y la gestin de proyectos como requisito previo para
lograr la contribucin efectiva prevista del proyecto.

- El consenso del pas en cuanto a la ausencia o debilidad de la

cultura del proyecto y la cultura de la gestin de proyectos, as
como sus implicaciones profundas y negativas y el impacto en el
desempeo del proyecto y el logro de las metas del proyecto y la
eficiencia en la asignacin de recursos.

- El reconocimiento internacional de la relevancia y preeminencia de

la gestin de proyectos como profesin y disciplina que son claves
para los gestores de proyectos exitosos y los proyectos exitosos.

- El reconocimiento, en contextos nacionales e internacionales, de

que los proyectos fracasan en el alcance, el tiempo, el costo, la
calidad y el logro de metas en un nmero significativo de casos y
el consiguiente reconocimiento de que una manera conveniente y
efectiva de lograr resultados exitosos aplicando una gestin de
 proyectos moderna, utilizando normas, prcticas y herramientas
apropiadas con eficacia probada.

- El reconocimiento de que el sector de la construccin,

conjuntamente con sus actividades, inversiones e impactos
humanos, sociales y econmicos, tiene un alto potencial para
generar empleo y movilizacin de recursos de otros sectores
econmicos y constituye un motor clave de la economa
colombiana.

- La alta magnitud de la participacin del sector de la construccin y

su contribucin al desarrollo de Bogot y de la nacin en su
conjunto. Este proyecto de investigacin pretende lograr lo
siguiente:

- Describir y analizar un enfoque apropiado y algunos rasgos

caractersticos relevantes para los gerentes de proyectos o
personas con roles anlogos en el sector de la construccin en
Bogot.

- Caracterizar el perfil del gestor de proyectos en este sector

especfico.

- Contraste entre algunos de los hallazgos del perfil principal con la

literatura de manejo de proyectos moderna pertinente sobre este
tema.

- Identificar los temas clave y selectivos que se abordarn en

futuras investigaciones anlogas.

La caracterizacin se trata con el concepto de "perfil", dentro del cual se

aplica una encuesta para analizar los aspectos y factores ampliamente
reconocidos como fundamentales para el rol de gestor de proyecto, tales
como educacin de pregrado y posgrado, profesin, experiencia en
desarrollo de proyectos y gestin de proyectos, los salarios y beneficios
complementarios, el tipo y el tamao de la organizacin y las
percepciones de las capacidades de gestin y las caractersticas que se
supone son esenciales para un desempeo empresarial exitoso.

Una vez definida la caracterizacin, se intenta comparar y contrastar la

gestin de proyectos "positiva" observada en el sector de la
construccin y el paradigma de la gestin de proyectos "normativos" en
trminos de las prcticas estndar y generalmente aceptadas y
recomendadas por la gestin de proyectos modernos que se enfocan en
instituciones internacionales especializadas, como el Instituto de Gestin
de Proyectos (PMI), la Asociacin Internacional de Gestin de Proyectos
(IPMA) y el Instituto Australiano de Gestin de Proyectos (AIPM). En este
sentido, Weyer (2011) afirma: "Mientras que la teora normativa de la
gestin de proyectos se basa en la ciencia de la ingeniera y la
matemtica aplicada como una herramienta para ser utilizada durante
las fases de planificacin, control y evaluacin del proyecto, la visin
ms postmoderna de la gestin de proyectos La teora se basa en parte
en la sociologa y la psicologa (Andersen, 2006) para explicar cursos de
accin. Por lo tanto, el papel del individuo dentro de la organizacin
temporal y en particular la del director del proyecto es de inters ".

Tambin se hace un intento en trminos de algunos resultados

seleccionados, conclusiones y recomendaciones relacionadas con los
siguientes:
Logros o fortalezas del gerente de proyectos en el sector de la
construccin.
Debilidades o deficiencias del gestor de proyectos en el sector de la
construccin.
Necesidades de educacin y capacitacin para el desarrollo de
proyectos y gestin de proyectos en Colombia (nfasis en el sector de la
construccin).
Propuestas preliminares e indicaciones sobre proyectos de
investigacin profundos y diversificados de esta naturaleza en Colombia.
Este estudio est organizado de la siguiente manera. La segunda
seccin explica la gran importancia del sector de la construccin en
Colombia en general y Bogot en particular. La tercera seccin presenta
una revisin bibliogrfica sobre las caractersticas del perfil de los
gerentes de proyectos en los contextos colombiano e internacional. La
cuarta seccin presenta el marco conceptual y metodolgico utilizado en
esta investigacin; La quinta seccin reporta los resultados especficos.
Las secciones sexta y sptima presentan las conclusiones y perspectivas
de trabajo futuro, respectivamente.

El Sector de la Construccin en Colombia y el Gerente de

Proyectos

Existe un consenso nacional sobre la importancia del sector de la

construccin en la economa colombiana, que se basa en tres factores
principales. En primer lugar, contribuye significativamente al aumento
del producto interno bruto. En segundo lugar, interacta con otras
industrias, fomentando la actividad econmica. En tercer lugar, utiliza
intensivamente mano de obra no calificada, lo que da un efecto positivo
en las tasas de empleo (Petrovic-Lazarevic, 2008). La contribucin media
al producto interno bruto (PIB) para este sector entre 2001 y 2011 fue
del 5,7%. Se calcula que entre 2001 y 2011 el PIB del sector de la
construccin aument significativamente de US $ 7.222 millones a US $
15.000 millones (13.000 millones a 27.000 millones de pesos
colombianos a un tipo de cambio representativo de COP $ 1.800 = US $
1) y su contribucin Al PIB pas del 4,5% en 2001 al 6,1% en 2011
(CAMACOL y SENA, 2012). Adems, Colombia espera un crecimiento
significativo en el sector de la construccin debido a polticas
gubernamentales especficas en esta rea. Aunque el objetivo para los
aos 2006-2010 fue construir 560.300 viviendas, este objetivo se ha
incrementado en un 80% para el perodo 2010-2014, con un objetivo de
un milln de viviendas nuevas construidas (Plan Nacional de Desarrollo,
2010-2014). El sector de la construccin en Colombia se caracteriza por
ser "intensivo en mano de obra". En marzo de 2011, el nmero de
personas que trabajan en el sector de la construccin en Colombia fue
de 6.2% (1.26 millones) del total de empleados en Colombia (20.1
millones) (CAMACOL y SENA , 2012).

El PIB de Bogot, la capital de Colombia, representa el 24,5% del PIB

total de Colombia, superando el de cualquier otra regin o ciudad (DANE,
2011), convirtindose en la ciudad ms importante del pas para el
sector de la construccin. El sector de la construccin de edificios en
Bogot enfrenta dificultades de recursos humanos escasos, altamente
informales y carentes de mano de obra tcnicamente calificada. Los
recursos humanos ms cualificados y profesionales, a pesar de tener
habilidades tcnicas, a menudo carecen de habilidades de gestin.
Adems, en cuanto a las prcticas comerciales en el mercado, hay poca
formalizacin de las organizaciones, segmentacin y falta de
especializacin. El estudio del sector de la construccin demuestra la
falta de planificacin a largo plazo y la escasa utilizacin de los recursos
tecnolgicos en el proceso de produccin (CAMACOL y Consejo de
Competitividad Privada, 2009, CAMACOL y SENA, 2012). El sector se
caracteriza por un gran nmero de organizaciones y fuertes
fluctuaciones de oferta y demanda, lo que genera una fuerte
competencia entre esas organizaciones. El sector est marcado por la
influencia de la competencia agresiva y perodos de recesin, donde los
empleadores reconocen que los negocios son cclicos y voltiles,
causando inestabilidad en sus trabajadores (Botero, 2009). Hay grupos
empresariales con un poder de mercado tan abrumador que podran ser
caracterizados como monopolios u oligopolios (CAMACOL & SENA, 2012).
Para mantenerse en la cima o competir con las grandes organizaciones,
las organizaciones de construccin de hoy en da tienen que ejecutar sus
proyectos en el mbito, el tiempo y el costo en medio de las crisis y la
incertidumbre para lograr sus objetivos estratgicos y la visin. Para
lograr estos objetivos, el director del proyecto debe tomar decisiones
rpidas y precisas basadas no slo en sus habilidades tcnicas sino
tambin en habilidades personales (humanas) y otras caractersticas
desarrolladas a lo largo de los aos. La gestin de proyectos es un factor
determinante para el xito del proyecto, por lo que los administradores
de proyectos son urgentemente necesarios hoy en da. Los gerentes de
proyectos exitosos requieren un cierto conjunto de habilidades,
antecedentes acadmicos y experiencia para permitir una mejor y ms
rpida toma de decisiones dentro del cambiante y desafiante ambiente
colombiano.

El director de proyecto es un cargo y un rol especializados exigentes y

complejos, lo que requiere hacer malabares varios temas
simultneamente (Pant & Baroudi, 2007). Para gestionar varias
cuestiones al mismo tiempo, se requiere un conjunto de caractersticas
(perfil) para facilitar el logro de los objetivos y metas. En los ltimos
aos, muchos autores se han centrado ms en el conjunto de
caractersticas y habilidades que conforman un exitoso gestor de
proyectos que en el grado de conocimientos especficos o tcnicos. Este
grupo de atributos configura el perfil deseado (formacin acadmica,
formacin, habilidades y experiencia) (ISO 9001: 2008) para lograr el
xito de la gestin de proyectos.
Existe una creciente demanda de prcticas modernas de gestin de
proyectos como consecuencia de tendencias de proyeccin dentro de las
organizaciones. Adems, la gestin de proyectos comienza a ser
reconocida como una nueva forma de gestin general (Pant & Baroudi,
2007).

Sin embargo, el director de proyecto "accidental" es una prctica comn

en el sector de la construccin (Pinto & Kharbanda, 1995).
Este estudio describe y evala las caractersticas ms importantes
(educacin, antecedentes, capacitacin, habilidades y experiencia) que
conforman el perfil de un exitoso gerente de proyectos en el sector de la
construccin en Bogot, Colombia.

Revisin de literatura.

Habilidades y caractersticas de la gerencia de proyecto en la

literatura

La investigacin relacionada con el perfil del gerente de proyectos que

mejor facilita el xito del proyecto ha ganado atencin en los ltimos
aos. En el pasado, la atencin se centr principalmente en las
habilidades tcnicas, pero los expertos autorizados y los autores han
puesto recientemente ms importancia a las caractersticas humanas
especficas, o habilidades "blandas", en comparacin con grados
especficos de educacin, conocimientos tcnicos o experiencia. En el
mundo de la gestin actual, el enfoque se centra principalmente en los
aspectos humanos ms que tcnicos o tecnolgicos (Tohidi & Jabbari,
2012).
El xito de la gestin de proyectos en una organizacin requiere un
conjunto especfico de habilidades tcnicas y humanas, que incluye
habilidades interpersonales, competencias tcnicas y aptitudes
cognitivas (Pant & Baroudi, 2007). Estas habilidades pueden ser
categorizadas de diferentes maneras. Muchos autores presentan
diferentes clasificaciones y prioridades de este conjunto de habilidades e
incluyen muchas otras caractersticas importantes. Una clasificacin
importante se compone de tres componentes: humano, conceptual y
organizacional, y habilidades tcnicas.

La habilidad humana es la capacidad del gerente del proyecto para

trabajar eficazmente como miembro del grupo y construir un esfuerzo
cooperativo dentro del equipo que dirige (El-Sabaa, 2001). sta es la
habilidad usada para trabajar eficientemente con las partes interesadas,
principalmente con superiores, iguales y subordinados. Hay muchas
habilidades en este grupo, como la sensibilidad, la comunicacin, el
trabajo en equipo, la comprensin de los dems, el manejo de las
expectativas, y la motivacin de las personas.
La habilidad conceptual y organizativa es la habilidad del director del
proyecto para visualizar el proyecto como un todo (El-Sabaa, 2001). La
habilidad conceptual est relacionada con la comprensin de las
relaciones, la formulacin de ideas y la resolucin de problemas,
mientras que la habilidad organizacional incluye establecer prioridades,
planificar y administrar el tiempo durante el proyecto. Una persona
desorganizada puede confundirse como resultado de muchos proyectos
o actividades al mismo tiempo. Un gerente de proyecto debe ser capaz
de planificar los pasos del proyecto, crear planes enfocados y flexibles, y
hacer ajustes cuando sea necesario a medida que avanza el proyecto.

Por ltimo, la habilidad tcnica implica procesos, procedimientos,

mtodos, tcnicas, herramientas o conocimientos especficos, y la
capacidad de utilizarlos adecuadamente y en la situacin o entorno
apropiado. Un gerente de proyecto exitoso debe tener la experiencia o
conocimiento requerido del rea en la cual se desarrolla el proyecto.
Diferentes estudios han descrito o clasificado las caractersticas
requeridas de un exitoso gerente de proyectos tanto en el contexto
internacional como en el colombiano. En las subsecciones siguientes, se
resumen los aspectos ms pertinentes e importantes de los estudios
representativos.

Contexto internacional
Ahadzie (2007) confirma la creciente conciencia de la industria sobre la
relacin entre el xito del proyecto de construccin y las competencias
de los gerentes de proyectos. Frank (2002) afirma que el director del
proyecto tiene una influencia directa del 34% al 47% del xito del
proyecto. Mantel et al. (2004) clasifica las habilidades que necesita un
gerente de proyecto en seis reas: comunicacin, organizacin,
capacitacin en equipo, liderazgo, afrontamiento y habilidades
tecnolgicas.

Katz (1991) sugiere que la administracin efectiva descansa en tres

habilidades bsicas, que estn interrelacionadas y pueden desarrollarse
de forma independiente: humana, conceptual y tcnica. Segn Katz, un
gerente de proyecto eficaz debe (1) reconocer los sentimientos y
sentimientos que l o ella trae en una situacin; (2) abordar sus propias
experiencias de tal manera que le permita reevaluar y aprender de ellas;
(3) desarrollar la capacidad de entender lo que otros estn tratando de
comunicarle a l o ella por sus acciones y palabras; Y (4) desarrollar la
capacidad de comunicar con xito sus ideas y actitudes hacia los dems.
Katz tambin afirma que para un director de proyecto con el objetivo de
ascender en la jerarqua organizacional, las habilidades humanas y
conceptuales son ms importantes que las habilidades tcnicas.

El-Sabaa (2001) propone que las habilidades humanas de los gerentes

de proyectos son ms influyentes e importantes para su trabajo que las
habilidades tcnicas. En su estudio, el autor muestra que las habilidades
humanas representan la habilidad de gerente de proyecto ms esencial,
con un puntaje percentil del 85,3%. Las habilidades incluidas en esta
categora se centran en la capacidad de planificar, tener una
organizacin fuerte y la orientacin de objetivos, la capacidad de ver el
proyecto como un todo, la capacidad de visualizar la relacin entre el
proyecto individual, la industria y la comunidad y un fuerte Orientacin a
la resolucin de problemas.

Madter et al. (2012) proporcionan una ruta adicional para la

identificacin de competencias y el desarrollo profesional individualizado
para la industria de la construccin del Reino Unido mediante el
desarrollo de un modelo de competencias meta-lista. Fryer (1985) cita
habilidades sociales, habilidades para la toma de decisiones, habilidades
para resolver problemas, la capacidad de reconocer las oportunidades y
la adaptacin a los cambios como atributos personales clave que
afectan el xito del proyecto. Hwang y Ng (2013) identifican las reas de
conocimientos crticos y las habilidades necesarias para responder a los
desafos de la industria de la construccin verde.

Otros estudios, como los de Allen et al. (1980), Allred et al. (1996),
Drucker (1986), Ford y McLaughin (1992), Luthans (1988) y Patterson
(1991) muestran los rasgos de personalidad de los gerentes ideales para
definir qu habilidades son claves para ser un administrador eficaz.

Contexto Colombiano. En el estudio "Caracterizacin de la Industria de la

Construccin", la Cmara Colombiana de Infraestructura (CAMACOL,
2012) caracteriza al sector de la construccin en Colombia y especifica
el perfil y otras caractersticas de los gerentes de proyectos en las
principales ciudades del pas (Bogot, Medelln, Cali, Barranquilla y
Bucaramanga). El estudio identifica las siguientes caractersticas de
gestor de proyecto:

Ms de la mitad (61%) han recibido alguna formacin en construccin

industrial.

La mayora de la fuerza laboral es del sexo masculino (93%).

La distribucin por edad de los trabajadores es la siguiente: 26 a 30

aos de edad, 20%; 18 a 25, 29%; 31 a 35, 36 a 40 y 41 a 45 aos, 13%
cada uno; 51 a 55, 5%; 56 a 60C, 3%; Y ms de 60, 2%.

De todos los trabajadores encuestados, slo el 3% son gerentes de

proyectos, mientras que el 70% son ayudantes.

En cuanto al rango de ingreso mensual para los gerentes encuestados

(3% de los trabajadores), el 0,7% gana entre COP $ 3 y 4 millones, el
0.3% gana entre COP $ 4 y 5 millones y el restante 2% gana ms de $ 5
millones COP $ 1 milln es aproximadamente US $ 555 a un tipo de
cambio representativo de COP $ 1,800 = US $ 1).

Los requisitos principales para avanzar a una posicin ms alta

(carrera) son la formacin (42%), la experiencia (29%), el aprendizaje
(11%), el cumplimiento de metas (10%), contratos (4%), ), Y otros (2%).

La experiencia de los gerentes de proyectos en aos se distribuye de

la siguiente manera: 6 a 10 aos, 10%; 11 a 15, 10%; 16 a 20, 7%; 21 a
25 aos, 40%; 26 a 30, 19%; Y ms de 30 aos, el 14%.

Los ms altos niveles de educacin alcanzados por los gerentes son la

educacin universitaria (50%) y la educacin de posgrado (50%).

El estudio incluy un total de 599 respuestas, de las cuales 281 se

obtuvieron en Bogot (47%). Entre todos los encuestados, slo 18 eran
directores de proyecto (3%). Desafortunadamente, el nmero de
gerentes de proyectos encuestados es insuficiente para extraer
conclusiones y conclusiones vlidas. Esta gran brecha de informacin
pertinente debe ser llenada para obtener una caracterizacin precisa del
perfil del gerente de proyectos para el sector de la construccin en la
ciudad de Bogot.

PricewaterhouseCoopers es una de las empresas de servicios

profesionales ms importantes del mundo. La compaa ofrece servicios
de aseguramiento, impuestos y asesora enfocados en la industria. El 12
de octubre de 2011 se realiz la primera Encuesta Nacional de Maestra
en Gestin de Proyectos. El objetivo de la encuesta fue medir el nivel de
madurez de la gestin de proyectos para diferentes industrias en
Colombia e incluy la participacin de 79 organizaciones colombianas,
de las cuales se recibieron electrnicamente 88 encuestas completas. La
encuesta consisti en 31 preguntas sobre elementos generalmente
conocidos relacionados con la prctica de gestin de proyectos, los
cuales fueron diseados para dar una primera impresin del nivel de
madurez de esta prctica en Colombia (PWC, 2011). Los profesionales
encuestados pertenecen a los siguientes grupos industriales: tecnologa,
informacin, comunicacin y entretenimiento (TICE); Clientes y
productos industriales y servicios (CIPS); Servicios financieros (FS);
Servicios gubernamentales (GS) y servicios. Los resultados muestran
que el 55% de las organizaciones utilizan un grupo de gerentes de
proyectos, con una tendencia a reclutar candidatos con una credencial
de Project Management Professional (PMP) , que fue menos notoria
hace unos aos. De hecho, el 59,1% de las organizaciones tienen entre 1
y 10 titulares de credenciales PMP (PWC, 2011).

CAMACOL y SENA (2006) ilustran la estructura organizacional de las

organizaciones constructoras en Colombia (Figura 1). Un gerente de
proyecto se asigna al primer nivel, que corresponde al nivel gerencial /
profesional, y los restantes se asignan a los niveles tcnico y emprico;
Sin embargo, se pueden encontrar directores de proyectos con amplia
experiencia pero relativamente bajos niveles de educacin. FIGURA 1

Figura 1: Estructura organizativa y de gestin de los proyectos

de construccin colombianos.

Nivel 1 Supervisor del

Gerencial/ sitio Nivel 3
Profesional Nivel 2 Emprico
Tcnico
Propietarios Operadores
Administracin Supervisores Funcionarios
Contratistas Capataces Trabajadores
Gerente de Subcontratistas Ayudantes
proyecto
El Project Management Institute (PMI) y la Gua PMBOK

Project Management Institute (PMI) es una de las asociaciones de

afiliados sin fines de lucro ms grandes del mundo para la profesin de
gestin de proyectos, con ms de 700.000 miembros y titulares de
certificacin y credenciales en ms de 185 pases. Una Gua del Conjunto
de Conocimientos sobre Gestin de Proyectos (PMBOK Guide) - Cuarta
Edicin (PMI, 2008) es el estndar global de PMI para la gestin de
proyectos. La norma representa las buenas prcticas generalmente
reconocidas en la profesin. La Gua PMBOK incluye un apndice sobre
habilidades interpersonales que contiene una lista de habilidades clave
que los gerentes de proyectos usan cuando manejan proyectos. Otras
secciones de la Gua PMBOK muestran algunas caractersticas del
perfil, pero no definen el perfil deseado para un gestor de proyectos
exitoso. La Tabla 1 muestra las habilidades y caractersticas y las
secciones del libro en las que se pueden encontrar.

Algunos autores, entre ellos Pant y Baroudi (2007) y Bourne y Walker

(2004), afirman que la Gua PMBOK est ms relacionada con las
habilidades difciles que con las habilidades blandas y que las dos reas
de Conocimiento relacionadas con aspectos humanos-Project Human
Resource Management and Project Administracin de Comunicaciones-
normalmente se consideran secundarias en comparacin con las reas
ms tcnicas. Segn Zwikael y BarYoseph (2004), estas otras reas son
ms acerca de procesos, herramientas y tcnicas que las relaciones
humanas y el pensamiento.

Marco de Desarrollo de Competencias de Project Manager

(PMCD) - Segunda Edicin

El marco de PMCD-Segunda Edicin (2007) proporciona un contexto

general para la definicin, evaluacin y desarrollo de la competencia de
gerente de proyecto. El marco esboza las dimensiones clave de la
competencia de gestin de proyectos e identifica aquellas competencias
que tienen ms probabilidades de afectar el desempeo del gerente de
proyectos. La competencia del gerente de proyectos consta de tres
dimensiones distintas: conocimiento, desempeo y personal. La
dimensin del conocimiento es lo que el director del proyecto conoce
sobre la aplicacin de procesos, herramientas y tcnicas para las
actividades del proyecto. La dimensin de rendimiento es la forma en
que el gerente de proyecto aplica conocimientos de gestin de
proyectos para cumplir con los requisitos del proyecto. Por ltimo, la
dimensin personal es la forma en que el director del proyecto se
comporta cuando realiza actividades dentro del entorno del proyecto,
incluidas sus actitudes y sus caractersticas de personalidad central
(PMI, PM-CDF, 2007). El estndar proporciona una definicin e
identificacin de las competencias clave para los gerentes de proyectos
que son "muy probablemente" importantes para el desempeo del
gerente de proyectos y afectan directamente el xito del proyecto. Las
habilidades y caractersticas son la comunicacin, el liderazgo, la
gestin, las capacidades cognitivas, la eficacia y el profesionalismo, todo
lo cual se puede encontrar en la seccin 3, pginas 23-38, de la norma.

Cdigo de tica y Conducta Profesional de PMI.

El Cdigo de tica y Conducta Profesional de PMI describe, establece y

limita o prohbe la conducta y comportamiento de los gerentes de
proyectos. El desarrollo de esta norma comenz en 1981 por los comits
de tica de PMI y fue adoptado por la Junta Directiva de PMI en 1998
(PMI, 2006). Las seis pginas de este documento describen la
responsabilidad, el respeto, la imparcialidad y la honestidad como
valores importantes para un gerente de proyecto.

La Asociacin Internacional de Gestin de Proyectos (IPMA)

ICB

La Asociacin Internacional de Gestin de Proyectos (IPMA) es una

asociacin de gestin de proyectos sin nimo de lucro lder en el mundo
y es la lder en la competencia en proyectos, programas y carteras de
rendimiento. Como federacin, IPMA satisface las necesidades locales,
mientras que colabora, certifica y reconoce la excelencia a nivel
mundial, representando a ms de 120.000 miembros en 55 asociaciones
miembros a travs de los continentes del mundo (IPMA, 2012). Fundada
en 1965, IPMA es la primera asociacin de gestin de proyectos del
mundo. Esta asociacin se centra principalmente en el desarrollo y
promocin de la profesin de gestin de proyectos. Proporciona normas
y directrices para los profesionales de la gestin de proyectos a travs
de IPMA Competence Baseline (ICB), versin 3.0 (2006). El ICB
presenta el concepto de ojo de competencia, que describe la
combinacin de tres elementos de competencia (tcnica, conductual y
contextual) que deben ser incorporados en la evaluacin de una
situacin especfica por parte de los gerentes de proyecto y que
representan claridad y visin. La norma contiene los trminos bsicos,
las tareas, las habilidades, las funciones, los procesos de gestin, los
mtodos, las tcnicas y las herramientas utilizadas en la buena teora y
prcticas de gestin de proyectos (ICB 3.0-2006, seccin 1.2). La Tabla
2 presenta las habilidades y caractersticas y la seccin de gua en la
que se pueden encontrar.
Las competencias muy importantes, como la resolucin de problemas y
la comunicacin, aparecen en esta norma como competencias tcnicas,
pero en otras normas como habilidades blandas. Adems, muchas otras
habilidades y caractersticas importantes se presentan en cada seccin
como "temas abordados", incluyendo muchas otras habilidades
interpersonales. Dada la orientacin de la norma, se puede decir que
todas las competencias que aparecen (tcnicas, conductuales y
contextuales) son competencias importantes del gerente de proyectos.

El Instituto Australiano de Gestin de Proyectos (AIPM)

El Instituto Australiano de Gestin de Proyectos (AIPM) es el rgano

mximo para la gestin de proyectos en Australia. Desde 1976, AIPM ha
sido instrumental en el progreso de la profesin de gestin de proyectos
en Australia, con aproximadamente 10.000 miembros. En 2009, AIPM se
convirti en una Asociacin Miembro de IPMA (AIPM, 2012). El AIPM ha
estado desarrollando las Normas de Competencia Profesional para la
Gestin de Proyectos, que se divide en cuatro secciones: Introduccin
(Parte A); Practicante certificado del proyecto (trabajo realizado bajo la
direccin de un director de proyecto, director de proyecto o director de
proyecto ejecutivo) (Parte B); (Normas AIPM, Parte B-2008); Gerente de
Proyecto Certificado de Prctica (Parte C); Y Director del Proyecto
Practicante Certificado (es decir, Gerente del Programa) (Parte D). La
seccin del Administrador de Proyectos Certificados (CPPM) contiene
nueve unidades, cada una de las cuales incluye una seccin titulada
"Conocimientos y Aptitudes Subyacentes". La Tabla 3 presenta las
habilidades y caractersticas y la seccin de gua en la que se puede
encontrar. Como se observa en la Tabla 3, de las 32 pginas de la Parte
C de la CPPM, 9 pginas se refieren a las habilidades requeridas del
director del proyecto.

Resumen de Habilidades y Caractersticas del Gerente de

Proyecto

El resultado de la revisin bibliogrfica es una lista de las caractersticas

ms importantes encontradas en la literatura, tal como se presenta en la
Tabla 4

Marco Conceptual y Metodolgico

El anlisis incluye una revisin bibliogrfica de los documentos

relevantes, normas y libros sobre gestin de proyectos para extraer las
habilidades y caractersticas ms relevantes del gerente de proyecto
(resumidas en la seccin anterior). El marco conceptual de esta
investigacin se desarroll en dos etapas.
En la primera etapa se realiza un anlisis cualitativo. Para ello, se
entrevist a 11 expertos del sector de la construccin en Bogot
(Colombia) y tres del sector acadmico sobre temas clave relacionados
con las caractersticas del gerente de proyecto y sus percepciones de las
habilidades y caractersticas necesarias para el xito de la gestin del
proyecto. Un grupo de cuatro expertos se reuni para identificar y
compilar una lista de los artculos ms significativos y altamente
reconocidos en la literatura.

El anlisis cualitativo en esta fase se realiz mediante entrevistas semi-

estructuradas, que se realizaron en Bogot en julio y agosto de 2012. Se
desarroll un cuestionario abierto con 21 preguntas. Las preguntas
preguntaron sobre las opiniones de los expertos sobre los siguientes
puntos de inters:

Estructuras organizacionales
Criterios para la seleccin del gerente de proyecto
Cuestiones relativas a la formacin del director de proyectos
Certificaciones y proyectos internacionales
experiencia
Habilidades personales
Determinantes exitosos
Dificultades en la gestin del proyecto
La relevancia de los reconocimientos del gerente de proyectos
Y premios.
Importancia de la competencia en proyectos
administracin.

Se seleccionaron dos grupos de expertos. El primer grupo fue consultado

para establecer la base de referencia de la investigacin y est
vinculado a organizaciones involucradas en la construccin civil
(vivienda, infraestructura y carreteras). Estos profesionales tienen
conocimientos especficos del sector de la construccin y estn
familiarizados con el funcionamiento de estas organizaciones. Se
consult un segundo grupo de expertos sobre la base de su amplia
experiencia en gestin de proyectos, ya sea como consultores o como
formadores. Se entrevist a un total de 14 expertos. En la segunda
etapa, se realiz un anlisis cuantitativo. Se desarroll un cuestionario y
se envi a un grupo de estudiantes graduados en el campo de la gestin
de proyectos utilizando el software Survey Monkey para juzgar la
naturaleza del cuestionario. El cuestionario final ajustado fue enviado
por correo electrnico a los gerentes de proyectos seleccionados en el
sector.

Tanto en las fases cualitativa como cuantitativa, los estudios de

PricewaterhouseCoopers (PWC, 2011) y CAMACOL (2012) ayudaron a
complementar y definir las preguntas para la entrevista y la encuesta.
Algunas preguntas fueron revisadas, analizadas y modificadas para su
integracin en la entrevista final y en la lista de preguntas de la
encuesta. Los datos del estudio de PWC no se utilizaron como parte de
esta investigacin porque corresponden a otros sectores.

Para seleccionar las organizaciones para el anlisis cuantitativo, la lista

de cdigos utilizados en la Revisin 3.1 de la Clasificacin Industrial
Internacional Uniforme (CIIU) (adaptada para Colombia por el
Departamento Administrativo Nacional de Estadstica (DANE) y
oficializada por el Gobierno Nacional de Colombia mediante la resolucin
300 De 13 de mayo de 2005), as como los subconjuntos de inters
elegidos para este fin. La Tabla 5 muestra la seccin F de la clasificacin
de la CIIU para el sector de la construccin en Colombia. En 2011, segn
inform la Superintendencia de Organizaciones de Colombia, el sector
estaba compuesto por un total de 27.198 organizaciones. La figura 2
muestra el porcentaje de empresas segn el cdigo ISIC.

Como se muestra en el Grfico 2, los subsectores con mayor

participacin y por lo tanto los ms relevantes son los subsectores de la
construccin de edificios residenciales, otros trabajos de mejoramiento,
la construccin de edificios no residenciales y otros trabajos de
terminacin y acabado, del 89% de todas las organizaciones
participantes. Hay otras organizaciones de construccin en la seccin K
(que participan en actividades tales como el alquiler de maquinaria y
equipo, investigacin y desarrollo) que tambin realizan actividades de
construccin en la ciudad. Para este estudio, y sobre la base del
asesoramiento de la Cmara de Comercio de Bogot (BCC), se eligieron
los subsectores especficos mostrados en la Tabla 6 para su anlisis.

BCC consult una base de datos especializada. El nmero de

organizaciones reportadas para la ciudad de Bogot se muestra en la
Tabla 7 (BCC, septiembre de 2012). En Colombia, las empresas se
clasifican por tamao (micro, pequea, mediana y grande) en base al
total de activos de la empresa en COP dividido por el salario mnimo
mensual legal (en espaol: Salario Mnimo Mensual Legal Vigente o
SMMLV). Esta clasificacin se rige por la Ley 590 de 2000, conocida
como Ley "MyPyme", y enmendada (Ley 905 de 2004). La clasificacin
de organizaciones de 2012 se muestra en la Tabla 8. Debido a que las
microempresas son demasiado pequeas para justificar la asignacin de
un gerente de proyecto, fueron excluidas del anlisis.

La informacin de contacto para los gerentes de proyecto de cada

organizacin identificada en la base de datos del BCC fue obtenida con
la ayuda del Centro de Llamadas de la Escuela Colombiana de Ingeniera
Julio Garavito y los resultados son como se muestra en la Tabla 9. Como
se muestra, 1699 organizaciones tienen informacin de contacto
disponible para los gerentes de proyectos (o personas con roles
anlogos pero con ttulos diferentes).

Se desarroll una encuesta con 33 preguntas especficas sobre las

caractersticas y opiniones reales de los gerentes de proyectos. El
cuestionario fue enviado por correo electrnico usando Survey Monkey a
44 estudiantes de postgrado en administracin de proyectos e ingeniera
civil para asegurar que todas las preguntas fueran adecuadas y para
resolver cualquier dificultad surgida cuando los encuestados
respondieron al cuestionario. Despus de esta prueba, el cuestionario
revisado final fue enviado por correo electrnico a las 1,699 direcciones
de correo electrnico de los directores de proyecto o los trabajadores en
un papel anlogo. Se recibieron un total de 153 respuestas (9%). La
Tabla 10 resume las preguntas formuladas en la encuesta. Por ltimo, la
informacin recogida en la revisin de la literatura se compar con los
perfiles encontrados en el anlisis cuantitativo (vase la seccin "Perfil
actual del gestor del proyecto frente a la opinin de los expertos").

Resultados

Las secciones siguientes presentan los resultados de las etapas

cualitativas y cuantitativas de este estudio, los resultados del anlisis
cualitativo, los resultados del anlisis cuantitativo y un anlisis
comparativo del perfil del gerente de proyecto real y deseado para el
sector de la construccin en Bogot.

Primera Etapa: Anlisis Cualitativo

Utilizando las transcripciones de las entrevistas como punto de partida,

se form un panel de expertos. El panel estaba compuesto por tres
titulares de credenciales de Project Management Professional (PMP) ,
profesores de la Unidad de Proyectos de la Escuela Colombiana de
Ingeniera y un experto en investigacin de mercado. A travs de la
aplicacin de juicios de expertos, revisin y discusin, el panel adopt
una lista de las caractersticas y habilidades ms importantes que
componen un perfil de gerente de proyecto. Los resultados de esta
discusin y anlisis se enumeran en la Tabla 11.

Segunda Etapa: Anlisis Cuantitativo

El informe incluye slo los resultados ms relevantes. A continuacin se

presentan los hallazgos clave relacionados con los gerentes de proyecto
encuestados. La Tabla 12 resume el perfil del gerente del proyecto.

Informacin General de Organizaciones

 El 97,3% de los directores de proyectos trabajan en organizaciones del
sector privado.

El 64,4% desarrolla proyectos de construccin (planificacin y

construccin) e infraestructura vial.

En el 85% de las organizaciones grandes y 85,2% de las medianas, los

encuestados reportan que al menos una persona es reconocida como
gerente de proyecto, mientras que en las pequeas organizaciones el
porcentaje disminuye al 68,3%.

Si se consideran los promedios de 16 empleados (pequeos), 19

(medios) y 112 (grandes), el nmero medio de gerentes de proyectos es
de 1,4 (pequeo), 1,8 (medio) y 2,2 (grande). El promedio total es de 1.8
directores de proyecto por empresa.

En las organizaciones pequeas, medianas y grandes, el nivel

jerrquico en el que hay un gerente de proyecto corresponde a un nivel
gerencial (1 y 2 en la organizacin).

El promedio de personas que un gerente tiene bajo su mando es 11.7

(pequeo), 12 (medio) y 17.2 (grande).

La clasificacin de las organizaciones por tamao (pequea, mediana y

grande) se realiz de acuerdo con el nivel de activos reportados a BCC.
Utilizando una clasificacin basada en el nmero de empleados, algunas
empresas pequeas informan que emplean a ms de 50 empleados,
mientras que algunas empresas grandes reportan emplear menos de 10;
Por lo tanto, este parmetro no parece coherente para este sector.

Educacin

El grado de pregrado ocupado por la mayora de los directores de

proyectos es en ingeniera civil (71,2%), seguido por arquitectura
(16,2%). El resto (12,6%) est compuesto por otras profesiones, como se
indica en la Figura 3.

De los directores de proyecto, el 50,8% ha completado un curso de

especializacin en gestin y el 9,3% ha completado una maestra en
gestin; Ningn director de proyecto tiene un doctorado, como se ilustra
en la Figura 4.

Formacin
 De la muestra, el 30,3% ha completado por lo menos un curso
especfico de capacitacin en gestin de proyectos. Veinticinco por
ciento de los gerentes de proyecto tienen un grado de especialista,
14.5% tienen un ttulo de maestra y 27.6% no tienen una capacitacin
especfica o no han terminado sus estudios.

Slo el 2% de los directores de proyectos no han recibido formacin

adicional en otras reas (aparte de la gestin de proyectos). El 98%
restante ha completado varios cursos en diferentes reas. Los temas con
mayor demanda son el presupuesto (10,2%), finanzas (10,2%),
programacin (9,7%) y planificacin (7,9%). Los sujetos con menor
demanda son estndares ambientales (5,1%), manejo de recursos
humanos (5,1%), resolucin de conflictos (4,1%) y manejo del estrs
(2,3%).

La representacin de los gerentes de proyectos que reportan ms del

90% de fluidez en ingls es la siguiente: 15,2% en organizaciones
pequeas, 26,7% en organizaciones medianas y 0% en organizaciones
grandes.

Otros idiomas: 86.1% de los gerentes de proyectos no conocen ningn

idioma que no sea el espaol o el ingls. Otros idiomas informados
incluyen francs (8,3%), alemn (4,2%) e italiano (1,4%).

Los gerentes de proyectos de esta muestra atribuyen una importancia

moderadamente alta a la certificacin internacional en gestin de
proyectos (6.6 en una escala de 1 a 10).

Las certificaciones y credenciales de gestin de proyectos citadas por

los gerentes de proyectos corresponden a las siguientes certificaciones y
credenciales de PMI: la certificacin Certified Associate in Project
Management (CAPM) (16.2%), la credencial de Project Management
Professional (PMP) (59%); (16,2%), la credencial PMI-SP (16%) y la
credencial PMI-RMP (5,6%). Los porcentajes de los gerentes de proyectos
que han recibido capacitacin para obtener esas certificaciones y
credenciales son los siguientes: la certificacin CAPM (4,1%), la
credencial PMP (24,1%), la credencial PgMP (2,7%) y PMIRMP
Credencial (1,4%). Los porcentajes de los gerentes de proyectos que han
obtenido una certificacin y / o credenciales internacionales son los
siguientes: la certificacin CAPM (1,3%), la credencial PMP (5,1%) y la
credencial PgMP (1,4%).

Habilidades

Las habilidades ms frecuentemente mencionadas y muy valoradas

(entre 1 y 7) son la tica (6.4, los tres segmentos), el liderazgo (6.3,
especialmente prevalente en las organizaciones medianas y grandes), la
toma de decisiones (6.4, pequeas y grandes organizaciones ), Y
habilidades analticas (organizaciones pequeas y medianas). En
general, todas las habilidades se clasificaron por encima de 5 (de 7). Los
puntajes ms bajos se asignan a sistemas de gestin, productos,
tecnologa y herramientas, y manejo del estrs.

En todos los segmentos, la habilidad percibida ms importante es el

liderazgo (16,2%); Otras habilidades importantes son la toma de
decisiones (11,8%), la tica (10,7%) y el trabajo en equipo (10,1%).

Experiencia

Los aos de experiencia de gerente de proyectos para los tres tipos de

organizaciones son 12,5 aos (pequeo), 10 aos (medio) y 10,2
(grande), como se muestra en la Figura 5.

Para ser un gerente de proyecto, se requiere un mnimo de 5,9 aos de

experiencia para organizaciones pequeas, 6,8 aos para organizaciones
medianas y 9,6 aos para organizaciones grandes, como se muestra en
la Figura 6.

Para pasar de una organizacin pequea a una organizacin media, un

gerente de proyecto necesita 45% ms de experiencia en trminos de
tiempo. La cifra correspondiente para un paso de un medio a una
organizacin grande es 69%.

Aproximadamente el 28,8% de los gerentes de proyectos han

reportado experiencia en proyectos internacionales.

En cuanto a los incentivos, el 23,6% de los gerentes de proyectos no

reportan recibir reconocimientos o recompensas, 40,4% reciben bonos
econmicos, 7,5% reciben reconocimiento escrito y 28,5% reciben otros
reconocimientos, tales como reconocimientos pblicos, promociones,
viajes o vacaciones, Y das libres, como se muestra en la Figura 7.

Las dificultades y deficiencias ms comunes reportadas por los

gerentes de proyectos estn relacionadas con errores de diseo (14%).
Otras dificultades y deficiencias importantes (reportadas por ms del 5%
de la muestra) son fallas de los contratistas (10,8%), informalidad
(10,1%), presupuesto incorrecto del proyecto (8,9%), retrasos en los
procedimientos ambientales y legales (6,9%), la falta de metodologas
de gestin de proyectos (6,4%), la falta de gestin de riesgos (5,4%) y la
escasa definicin del alcance del proyecto (5,2%).

Caractersticas demogrficas:
 Edad: La mayora de los gerentes de proyectos tienen entre 30 y 40
aos (34,7%) o entre 41 y 50 aos (34,7%). Los gerentes de proyectos
mayores de 60 aos y menores de 30 aos son los menos representados
(menos del 6%).

Nivel socioeconmico: el 43,1% de los gerentes de proyectos estn en

el nivel 4, el 26,4% en el nivel 6, el 22,2% en el nivel 5 y el 8,3% en el
nivel 3 (el nivel 6 es el ms alto).

Ingresos anuales: 86% de los gerentes de proyectos ganan ms de

COP $ 42 millones, 78.9% ms que COP $ 72 millones y 49.1% ms que
COP $ 108 millones (COP $ 108 millones es de aproximadamente US $
60.000 al ao a una tasa de mercado representativa de US $ 1 = COP $
1,800).

Relaciones entre variables

Experiencia total como gerente de proyecto versus ingreso anual: No

hay correlacin directa entre estas dos variables. Los ingresos anuales
no necesariamente aumentan con el nmero de aos de experiencia. La
mayora de los gerentes de proyectos (experiencia de 6 a 10 aos,
33,3%) tienen un ingreso promedio similar al de otros gerentes (entre
COP $ 42 y COP $ 108 millones, COP $ 108 millones es de
aproximadamente US $ 60.000 a una tasa de mercado representativa de
US $ 1 = COP $ 1,800). La Figura 8 muestra los resultados.

Experiencia total como gerente de proyecto frente a edad: 16,7% de

los gerentes de proyecto tienen de 6 a 10 aos de experiencia y tienen
entre 30 y 40 aos de edad, mientras que el 15,3% de los gerentes de
proyecto tienen entre 6 y 10 aos de experiencia y entre 41 y 50 aos
de edad. El mayor grupo de gestores de proyectos (33,3%) tiene entre
30 y 60 aos de edad y tiene de 6 a 10 aos de experiencia como
gerente de proyectos. El segundo grupo ms grande (22,2%) tiene de 11
a 15 aos de experiencia. La edad no corresponde a la experiencia. La
figura 9 muestra los resultados.

Experiencia total como director de proyecto frente a la importancia de

las certificaciones y credenciales de gestin de proyectos: el 65% de los
gerentes de proyectos atribuyen poca importancia a las certificaciones y
credenciales de gestin de proyectos. Este grupo incluye una amplia
variedad de aos de experiencia. Esta constatacin demuestra para este
sector que no es importante tener una certificacin y / o credencial en la
gestin de proyectos, independientemente de la experiencia. La figura
10 muestra los resultados.
 Educacin tcnica de posgrado versus ingreso anual: 69,5% de los
proyectos no tienen ninguna educacin tcnica de posgrado. Sin
embargo, en el grupo ms numeroso (30,5%) con alguna educacin
tcnica de posgrado, el 30,5% gana ms de COP $ 24 millones. Adems,
el 57,6% de los gerentes de proyectos sin educacin superior ganan ms
de COP $ 24 millones y el 13,6% ganan ms de $ 144 millones (COP $
144 millones es aproximadamente US $ 80,000 a una tasa de mercado
representativa de US $ 1 = COP $ 1,800). La educacin tcnica de
posgrado no es un factor decisivo para determinar el ingreso anual de
un gerente de proyecto. La Figura 11 muestra los resultados.

Educacin de posgrado gerencial versus ingreso anual: 46,2% de los

gerentes de proyectos no tienen ninguna educacin gerencial de
posgrado. Sin embargo, en el grupo ms numeroso (53,8%) con alguna
educacin tcnica de posgrado, el 50,8% gana ms de COP $ 24
millones. Adems, el 41,5% de los gerentes de proyectos sin estudios de
posgrado ganan ms de COP $ 24 millones y el 4,6% ganan ms de $
144 millones (COP $ 24 millones es aproximadamente US $ 13.333 a una
tasa de mercado representativa de US $ 1 = COP $ 1.800). La educacin
gerencial no genera necesariamente mayores niveles de ingresos
anuales para los gerentes. La figura 12 muestra los resultados.

Experiencia total como gerente de proyecto versus educacin y

capacitacin en gestin de proyectos: No existe una relacin especfica
entre estas dos variables. Sin embargo, dentro del grupo ms grande de
gestores de proyectos (37,3%) con 6 a 10 aos de experiencia, el 18,2%
tiene una especializacin en gestin de proyectos. La Figura 13 muestra
los resultados.

Importancia de la certificacin de gestin de proyectos frente a

educacin y formacin en gestin de proyectos: el 59,3% de los gestores
de proyectos que han recibido formacin o formacin especfica en
gestin de proyectos no atribuyen especial importancia a la certificacin.
Adems, el 24,5% de los gerentes de proyectos citan la certificacin
como de gran importancia. La Figura 14 muestra los resultados.

Perfil actual del gestor de proyectos

Opiniones de Expertos

Como se seal en las secciones anteriores, las Tablas 1 a 4 muestran

las habilidades y caractersticas ms importantes del director de
proyectos que se encuentran en la literatura. La Tabla 11 muestra las
opiniones de expertos reunidas en el anlisis cualitativo y la Tabla 12
muestra el perfil real del gestor de proyectos recogido en el anlisis
cuantitativo. Como se puede ver en el perfil revisado, los expertos creen
que los gerentes de proyectos en el sector de la construccin necesitan
un ttulo universitario en ingeniera civil o un campo relacionado,
preferiblemente con estudios de postgrado en administracin tcnica, de
proyectos o de construccin y educacin adicional y capacitacin en los
procesos y reas de conocimiento de aspectos tcnicos, as como en la
gestin de proyectos. Adems, las certificaciones y credenciales en la
gestin de proyectos se consideran importantes pero no esenciales y no
representan un criterio de seleccin fundamental. Los expertos
(incluyendo PMI, IPMA y AIPM) enfocan principalmente su atencin en
habilidades y caractersticas en lugar de experiencia o experiencia
educativa; Indicaron que las habilidades y caractersticas ms
representativas para los directores de proyectos se encuentran en el
mbito de las competencias tcnicas, y otras competencias se
consideran complementarias. Sin embargo, los institutos ms
representativos y las organizaciones profesionales en gestin de
proyectos clasificaron las habilidades blandas e interpersonales como de
la mayor importancia. Los expertos tambin perciben que los gerentes
de proyectos tienden a adquirir experiencia en los mismos tipos de
proyectos de construccin y construir una carrera en la misma empresa.
Los gerentes de proyectos informan tener ttulos de pregrado y posgrado
en campos que coinciden con los recomendados por la opinin de
expertos. No se encontraron ttulos de doctorado. Casi un tercio de los
gerentes de proyectos no informan haber recibido capacitacin
especfica. Los directores de proyecto en este sector necesitan ms
formacin en gestin de proyectos y campos relacionados para lograr un
mejor rendimiento y mejorar la tasa de xito de sus proyectos.
Organizaciones profesionales de gestin de proyectos y la mayora de
los directores de proyectos creen que es ms importante tener
habilidades blandas que habilidades tcnicas.

La mayora de los directores de proyectos tienen una amplia experiencia

en gestin de proyectos y han trabajado en ms de la mitad de sus
carreras, en promedio, en la misma organizacin; Esto est de acuerdo
con las opiniones de los expertos colombianos entrevistados. En general,
los jefes de proyecto en este sector se corresponden con el perfil
propuesto por los expertos y la literatura.

Conclusiones, limitaciones y contribuciones

Conclusiones

Este estudio describe y evala las caractersticas reales y esenciales que

conforman un perfil de gerente de proyecto en el sector de la
construccin en Bogot, Colombia. Las principales conclusiones son las
siguientes:
Muchos autores en todo el mundo discuten las habilidades esenciales y
las caractersticas necesarias para ser un gerente de proyecto exitoso o
eficaz (como se demostr anteriormente). Sin embargo, de los
componentes del perfil, la literatura no se refiere especficamente a la
experiencia, educacin o capacitacin requerida (o deseada) para ser un
gerente de proyecto exitoso dentro de un contexto particular. No se
encontr ninguna literatura explcitamente relacionada con el perfil del
gerente de proyectos en el sector de la construccin.

En general, las organizaciones reconocen explcitamente la profesin de

gestin de proyectos y los roles dentro de sus estructuras. Los gerentes
de proyectos generalmente se consideran dentro de los niveles
gerenciales de la empresa y tienen una fuerte influencia en el proceso
de toma de decisiones de la organizacin.

En cuanto a la educacin, casi todos los gerentes de proyectos tienen un

ttulo universitario (principalmente ingeniera civil y arquitectura). El
nivel de pregrado del gerente de proyectos es alto comparado con lo
que se encuentra para otras posiciones en la misma organizacin.
Muchos directores de proyectos han completado estudios de posgrado,
centrados principalmente en asuntos gerenciales ms que tcnicos.
Prefieren las especializaciones en Colombia y eligen principalmente
maestras en instituciones internacionales. Los ttulos de doctorado no
son atractivos para los directores de proyectos en este sector. Los
gerentes de proyectos tienen un nivel relativamente bajo de educacin
de posgrado, lo que restringe la innovacin y el desarrollo de nuevas
tcnicas.

Una minora de profesionales no ha recibido formacin especfica en

gestin de proyectos para desempear sus funciones. La mayora de
este grupo recibi capacitacin adicional o complementaria en temas
tcnicos y administrativos, pero no en la gestin de proyectos. Los
programas de educacin continua (cursos y diplomas) son atractivos
para los directores de proyectos en este sector. El dominio del ingls es
generalmente bajo entre los gerentes de proyectos, y la mayora no
sabe otro idioma (aparte del espaol). Las certificaciones y credenciales
internacionales no se perciben como una prioridad para el desarrollo
profesional de un gerente de proyecto. La credencial ms reconocida
entre los profesionales es la credencial PMP. Una minora recibi
capacitacin para la certificacin, y algunos han obtenido la credencial.

El liderazgo es la habilidad y caracterstica ms importante reconocida

por los gerentes de proyecto entrevistados, seguida de tica, toma de
decisiones, habilidades analticas y trabajo en equipo.
La revisin de la literatura realizada en este trabajo, centrndose
especialmente en documentos producidos por asociaciones tales como
PMI, IPMA y AIPM, indica una amplia gama de elementos de competencia
considerados como atributos clave del gestor de proyectos. Sin
embargo, no hay un consenso global sobre la jerarqua o prioridad de
estos elementos. Los expertos y autores autorizados atribuyen mayor
importancia a las caractersticas humanas o habilidades "blandas"
especficas que a grados educativos especficos, conocimientos tcnicos
o experiencia.

Las dificultades ms frecuentemente mencionadas en la gestin de

proyectos estn relacionadas con errores de diseo, fallas de los
contratistas, presupuestacin inadecuada e informalidad (falta de uso de
metodologas). Estos hallazgos confirman percepciones previas de los
problemas y conflictos ms serios en el desarrollo de proyectos y la
gestin de proyectos en el sector de la construccin en Colombia.

Los gerentes de proyectos tienen un alto nivel de experiencia (la

duracin media de la experiencia es de al menos 10 aos), y algunos de
ellos participan en proyectos internacionales. La experiencia es
altamente valorada en el reclutamiento de los gerentes de proyectos,
como se observa por el hecho de que se requiere un mnimo de 6 aos
para ser nombrado como gerente de proyecto. La trayectoria del director
de proyecto requiere experiencia significativa y probada, dependiendo
del tamao del proyecto y de la organizacin. En el contexto
colombiano, se prefiere la experiencia a una educacin de nivel superior.
Las trayectorias del encargado del proyecto tienden para desarrollar
dentro de la misma organizacin.

Este estudio llama la atencin sobre los informes de que el gerente de

proyecto "accidental" es una prctica relativamente comn en las
organizaciones de construccin, lo que contrasta con el alto nivel de
educacin y experiencia requerida para una profesin y posicin tan
importante.
Los gerentes de proyectos son miembros de un alto nivel
socioeconmico y son compensados con un ingreso anual relativamente
alto. La mayora de los gerentes de proyectos son recompensados a
travs de bonos econmicos y suelen tener ms de 30 aos de edad.

Limitaciones

Esta investigacin est limitada a Colombia y, ms especficamente, al

sector de la construccin en Bogot.
El estudio se centr principalmente en los subsectores siguientes: la
construccin de edificios residenciales, la construccin de edificios no
residenciales y la construccin de obras de ingeniera civil (vivienda,
infraestructura y carreteras).

El alcance de estos hallazgos de investigacin ha sido limitado por el

tamao de la muestra en trminos de nmero de respuestas recibidas y
analizadas; De 1.699 organizaciones seleccionadas, se recibieron un
total de 153 respuestas (9%).

Contribuciones

Basndonos en las referencias internacionales y en nuestros hallazgos,

se puede asumir que las conclusiones, contribuciones y
recomendaciones de este estudio podran aplicarse en perspectivas y
contextos ms amplios a la industria de la construccin global, a las
regiones ya los pases.

Este ejercicio valida la percepcin de los expertos entrevistados dentro

de la fase cualitativa de la investigacin en trminos de la necesidad e
importancia de tener un perfil adecuado y definido para la seleccin y
capacitacin del gerente de proyectos en la industria de la construccin
en Colombia como factor que afecta el xito del proyecto Tarifas

Esta investigacin contribuye a producir una definicin ms clara de las

cualidades consideradas necesarias para un exitoso gestor de proyectos
en el contexto colombiano. Estos hallazgos tambin podran tenerse en
cuenta dentro de los esfuerzos para delinear una definicin global ms
amplia de un papel de gerente de proyecto exitoso.

Recomendaciones y trabajo futuro

Los principales resultados y conclusiones de esta investigacin pueden

considerarse como un acercamiento preliminar a temas crticos en el
rea de desarrollo de proyectos y gestin de proyectos en Colombia.
Este primer paso, centrado en el sector de la construccin en Bogot,
confirma la percepcin de los graves problemas y brechas que afectan a
este sector y justifica, por tanto, la continuidad de los esfuerzos
complementarios de investigacin en nuevas fases y sectores.

La educacin y la formacin de los directores de proyectos deberan

reforzarse y ajustarse, en particular en los procesos y las reas de
conocimiento de la gestin de proyectos. Los niveles superiores de
educacin (doctorado y mster) deben apoyar la innovacin y la mejora
continua que este sector necesita urgentemente en el marco de su
contribucin y relevancia al desarrollo econmico, social y humano de
Colombia.

TABLAS

Tabla 1: Habilidades y caractersticas en la Gua PMBOK.

1.6 El papel de un Gerente de Proyecto 13 Conocimiento,

desempeo y personal (abarca comportamiento, actitud,
personalidad y liderazgo)

2.3 Participantes 23-26 Flexibilidad, buen juicio, liderazgo y

capacidad de negociacin fuertes, y un slido conocimiento de
las prcticas de gestin de proyectos

9. Gestin de Recursos Humanos del Proyecto 215-216 Influencia

en el equipo del proyecto y comportamiento profesional y tico
9.3.2 Desarrollar Equipo de Proyecto: Herramientas y Tcnicas.
1. Habilidades Interpersonales 232 Empata, influencia,
creatividad y facilitacin de grupo

9.3.2 Desarrollar Equipo de Proyecto: Herramientas y Tcnicas.

1. Habilidades Interpersonales 232 Formacin (formal o
informal): habilidades tcnicas

9.3.2 Desarrollar Equipo de Proyecto: Herramientas y Tcnicas.

3. Actividades de creacin de equipos 232 Comunicacin,
liderazgo, resolucin de problemas, creacin de equipos y
gestin de conflictos

9.4 Gestionar el Equipo del Proyecto 236 Comunicacin, gestin

de conflictos, negociacin y liderazgo

9.4.2 Gestionar el Equipo del Proyecto: Herramientas y Tcnicas.

5. Habilidades Interpersonales 238-241 Habilidades tcnicas,
humanas y conceptuales, liderazgo, influencia y toma de
decisiones efectivas

10. Gestin de comunicaciones del proyecto 243 Habilidades de

comunicacin

Habilidades interpersonales: Creando confianza, resolviendo

conflictos, escuchando activamente y superando la resistencia al
cambio Habilidades de manejo: habilidades de presentacin,
negociacin, habilidades de escritura y hablar en pblico
Apndice G Habilidades Interpersonales 417-421 Habilidades
Interpersonales: Liderazgo, creacin de equipo, motivacin,
comunicacin, influencia, toma de decisiones, conciencia poltica
y cultural y negociacin

Tabla 2: Habilidades y caractersticas en el ICB.

4.2 Competencia conductual. Elementos-83-124. Liderazgo,

compromiso y motivacin, autocontrol, asertividad (y
persuasin), relajacin, apertura, creatividad, orientacin a los
resultados, eficiencia, consulta, conflictos y crisis (y
transparencia e integridad), confiabilidad, Y tica

Otras competencias importantes (que aparecen como tcnicas)

1.08 Problema Resolucin 54-55 Resolucin de problemas
1.18 Comunicacin 76-77 Comunicacin

Tabla 3: Habilidades y caractersticas de CPPM-Parte C.

Unidad 1 - Planificar, administrar y revisar el alcance 5.

Alfabetizacin empresarial, planificacin y organizacin,
resolucin de problemas, anlisis y negociacin.

Unidad 2 - Planificar, administrar y revisar el tiempo 8.

Alfabetizacin, desarrollo e interpretacin, autogestin,
organizacin, comunicacin, tecnologa y anlisis

Unidad 3 - Planificar, administrar y revisar el costo 11.

Numeracin, presupuestacin, anlisis, tecnologa y
alfabetizacin

Unidad 4 - Planificar, gestionar y revisar la calidad.

Alfabetizacin, comunicacin y anlisis

Unidad 5 - Planificar, Administrar y Revisar los Recursos

Humanos del Proyecto 17. Planificacin, comunicacin,
liderazgo, interpersonal, coaching, tutora y anlisis

Unidad 6 - Planificar, Administrar y Revisar la Comunicacin 21.

Alfabetizacin, tecnologa, organizacin y anlisis
Unidad 7 - Planificar, administrar y revisar el riesgo del proyecto
24 Alfabetizacin, comunicacin, resolucin de problemas,
pensamiento lateral, planificacin, organizacin y anlisis

Unidad 8 - Planificar, administrar y revisar la adquisicin 27.

Resolucin de problemas, negociacin, planificacin,
organizacin, alfabetizacin, aritmtica y tecnologa

Unidad 9 - Planificar, gestionar y revisar la integracin 31.

Alfabetizacin, anlisis, trabajo en equipo, comunicacin,
gestin del tiempo, planificacin y organizacin

Tabla 4: Proyecto de habilidades y caractersticas del gestor

esenciales y deseados.

Katz (1991) : Reconocer los sentimientos y sentimientos que l

trae a una situacin.
Acrquese a sus propias experiencias de tal manera que le
permita reevaluar y aprender de ellas.
Desarrollar la capacidad de entender lo que otros estn tratando
de comunicar por sus acciones y palabras.
Desarrollar la capacidad de comunicar con xito sus ideas y
actitudes hacia los dems.

Gushgar et al. (1997) : Habilidades tcnicas, Liderazgo, Toma de

decisiones, Solucin de problemas, Negociacin, Delegacin.

Fraser (1999) : Habilidades tcnicas. Diseo del sitio y

movilizacin. Estimacin y licitacin. Actividades de diseo y
antecedentes. Lectura y comprensin de dibujos. Escritura
tcnica. DelegationTeam trabajando. Redaccin de contratos.
Presidiendo reuniones. Relaciones pblicas.

Tett et al. (2000): La toma de decisiones. Solucin de problemas.

Delegacin. Presentacin. Reporte escrito. Hablar en pblico
.Relaciones pblicas.

Edum-Fotwe y McCaffer (2000): Habilidades tcnicas. Diseo del

sitio y movilizacin.
Estimacin y licitacin. Actividades de diseo y antecedentes.
Lectura y comprensin de dibujos. Escritura tcnica.Liderazgo.
Toma de decisiones. Resolucin de problemas. Negociacin.
Comportamiento humano. Delegacin. Trabajo en equipo.
Manejo del estrs. Habilidades de IT. Redaccin de contratos.
Presentacin. Reporte escrito. Hablar en pblico. Marketing y
ventas. Presidiendo reuniones. Relaciones pblicas.

Belzer (2001): Comunicacin, eficacia organizativa, liderazgo,

resolucin de problemas y toma de decisiones, creacin de
equipos, flexibilidad, creatividad y confianza.

El-Sabaa (2001): Movilizacin. Comunicacin. Copiar con

situaciones. Autoridad delegante. Sensibilidad poltica. Alta
autoestima. Entusiasmo. Planificacin. Organizando. Orientacin
fuerte de la meta. Capacidad para ver el proyecto como un todo.
Capacidad para visualizar la relacin entre el proyecto y la
industria y la comunidad. Fuerte orientacin al problema.
Conocimientos especiales sobre el uso de herramientas y
tcnicas. Conocimiento de proyectos Entender mtodos,
procesos y procedimientos. Tecnologa requerida. Habilidades
computacionales.

Frank (2002): Gerente de proyecto. Rueda de Competencia:

carcter,
Antecedentes y rasgos: honestidad, educacin, experiencia,
ambicin, deseo de liderazgo, inteligencia y estabilidad
emocional.

Profesionalismo: habilidades de logro de metas, velocidad,

eficiencia, efectividad, liderazgo, visin, analtica, habilidades
de personas y conciencia ambiental.

Habilidades de proyecto: proceso, metodologas, documentacin

e iniciacin y seleccin, ejecucin y control, y terminacin.

Competencias bsicas del gerente de proyecto: honestidad,

enfoque de objetivos, profesionalismo y anlisis.

Odusami (2002): Habilidades tcnicas. Liderazgo. Toma de

decisiones. Solucin de problemas Negociacin. Trabajo de la
delegacin. Manejo del estrs.

Loo (2003): Tcnico (planificacin, control y procedimientos) y

personas
Competencias (liderazgo, comunicacin y gestin de conflictos).

Equipos de proyectos de alto calibre, participacin de las partes

interesadas, equipo eficaz y comunicacin externa, satisfaccin
del cliente, gestin de conflictos, gestin del personal y
motivacin.

Competencias tcnicas: planificacin previa y planificacin de

contingencias, organizacin, control, gestin de contratos,
gestin del alcance, gestin de los recursos y control de costes,
gestin del rendimiento y la calidad y documentacin del
proyecto.

Bourne y Walker (2004): Criterios de xito (habilidades y

conocimientos de gestin de proyectos): herramientas y
tcnicas de la gua PMBOK.

Una combinacin de arte (herramientas y tcnicas) y arte

(experiencias, conocimientos y habilidades de liderazgo).

Arte de la negociacin, resolucin de problemas, combinado con

la adaptabilidad del director de proyecto.

Mantel y otros (2004): Comunicacin. Organizacin.

Construccin de equipos. Liderazgo. Albardilla. Habilidades
tecnolgicas.

Ahadzie (2007): Conocimiento del trabajo en las tcnicas de

disposicin del sitio para las obras de construccin repetitivas;
Dedicacin en ayudar a los contratistas de obras a lograr el
programa de obras; Conocimiento de trabajo de transferencia de
tecnologa apropiada para trabajos de construccin repetitivos
prcticas de manejo de tiempo efectivo en las unidades de
vivienda; Capacidad para proporcionar una solucin eficaz a los
conflictos mientras se mantienen buenas relaciones; Facilidad
con la que el director del proyecto es accesible por los
contratistas de obras; Y voluntariado para ayudar a los
contratistas de obras a resolver problemas personales.

Pant y Baroudi (2007): Comunicacin entre los miembros del

equipo y toda la red (partes interesadas).

Capacidad interpersonal. Competencias tcnicas. Aptitud

cognitiva. Comprender la situacin y las personas. Liderazgo.

Organizacin, equipo, edificio, afrontamiento, y habilidades

tecnolgicas.
Equipos de proyectos de alto calibre, participacin de las partes
interesadas, equipo eficaz, satisfaccin del cliente, gestin de
conflictos y gestin del personal, y motivacin.

Eficacia organizacional, resolucin de problemas y toma de

decisiones, creatividad de flexibilidad y dignidad de confianza.

Tohidi y Jabbari (2012): Motivacin del equipo del proyecto:

entorno basado en la justicia, mtodo de liderazgo, condiciones
del entorno laboral, trabajo objetivamente y desarrollo de los
empleados.

Madter et al. (2012): Bsqueda de informacin. Ciclos de vida

del proyecto / visin holstica. Gestin de relaciones. Influencia.
Liderazgo.Trabajo en equipo. Desarrollo de otras capacidades.
Asertividad. Comunicacin. Negociacin. Interpersonal.
comprensin. Implementacin de la gestin de conflictos del
cambio. Iniciativa / decisin. Orientacin al servicio al cliente.
Compromiso organizacional. Propiedad del proyecto. Busca
oportunidades para mejorar. Gestin del valor.

Hwang y Ng (2013): habilidades de gestin crtica: delegacin,

liderazgo, toma de decisiones, resolucin de problemas, trabajo
en equipo, anlisis, presentacin, comportamiento humano,
negociacin y presidencia.

Tabla 5: Sector de la construccin de la CIIU, seccin F

4511 Demolicin y preparacin del emplazamiento para la

construccin de edificios.
4512 Demolicin y preparacin de obras civiles.
4521 Construccin de edificios residenciales.
4522 Construccin de edificios no residenciales.
4530 Construccin de obras de ingeniera civil.
4541 Sistemas hidrulicos y trabajos conexos.
4542 Trabajos elctricos.
4543 Trabajos de instalacin de equipos.
4549 Otros trabajos de mejoramiento.
4551 Instalacin de vidrio y ventanas.
4552 Pintura y acabado de paredes y pisos.
4559 Otros trabajos de acabado y acabado.
4560 Alquiler de equipo de construccin y demolicin con
operador.
Tabla 6: subsectores seleccionados para el anlisis cuantitativo
(CIIU).

F452100 Construccin de edificios residenciales.

F452200 Construccin de edificios no residenciales.
F453000 Construccin de obras de ingeniera civil.
F453001 Construccin, alteracin y reparacin completa de
carreteras y calles.
F453005 Construccin, mantenimiento y reparacin completa de
puentes, canales y muelles.
F453011 Mantenimiento de carreteras y prados.
K742105 Actividades de ingeniera civil.

Tabla 7: Nmero de organizaciones en Bogot en los subsectores

seleccionados para el anlisis cuantitativo (BBC).

F452100 Construccin de edificios residenciales 1470 - 45.36

F452200 Construccin de edificios no residenciales 159 - 4.91
F453000 Construccin de obras de ingeniera civil 1529 - 47.18
F453001 Construccin, alteracin y reparacin completa de
carreteras y calles 35 -1.08
F453005 Construccin, mantenimiento y reparacin completa de
puentes, canales y muelles 1 - 0.03
F453011 Mantenimiento de caminos y prados 2 - 0.06
K742105 Actividades de ingeniera civil 45 - 1.39
Pequeos 501 a 5.000. 2130 - 65,72
Medio 5,001 a 30,000. 850 - 26,23
Grandes por encima de 30.000. 261 - 8,05
TOTAL 3.241

Tabla 8: Clasificacin de organizaciones colombianas 2012.

Micro Hasta 500

Pequeos 501 a 5.000
Medio 5,001 a 30,000
Grande por encima de 30.001

Salario mnimo mensual legal de 2012 = COP- $ 566,700

(aproximadamente US $ 314.83 por mes y 3.778 por ao a una
tasa de mercado representativa de US $ 1 = COP $ 1,800).
Tabla 9: Resultados de la informacin de contacto del centro de
llamadas.

Entrada repetida 7 - 0.2

No se han proporcionado datos 65 - 2.0
Sin contacto, sin respuesta 592 - 18.3
No estoy interesado en responder 8 - 0.2
Informacin de contacto incorrecta 678 - 20.9
La empresa est ubicada en otra ciudad o pas 10 - 0.3
No es una empresa del sector de la construccin 182 - 5.6
Datos confirmados 1.699 - 52.4
Total de organizaciones 3.241

Tabla 10: Cuestionario para el anlisis cuantitativo.

No. Cuestin o requisito

1 Nombre de la empresa
2 Tipo de empresa (pblica, privada, mixta)
3 Tipo de trabajo realizado por la empresa
4 Nmero de empleados en la empresa
5 Hay directores de proyecto en la empresa?
6 Cuntos directores de proyecto hay en la empresa?
7 Estudios de pregrado
8 Nivel en la jerarqua organizacional (siendo 1 el nivel ms
alto)
9 Nmero de personas de las que es responsable
10 aos de trabajo en la empresa
11 aos de experiencia en gestin de proyectos en su empresa
actual
12 aos de experiencia en gestin de proyectos en otras
organizaciones
13 Cuntos aos de experiencia profesional (desde los estudios
de pregrado) complet antes de administrar su primer proyecto?
14 Qu tipos de reconocimientos o premios basados en el
desempeo ha recibido (durante o despus del proyecto)?
15 Cun importante considera el uso de las normas
internacionales en la gestin de proyectos para su desempeo
laboral actual?
16 Ha trabajado en proyectos internacionales?
17 Ha gestionado proyectos internacionales?
18 Cul fue el presupuesto mximo que ha gestionado como
director de proyecto?
19 Cules son las tres mayores dificultades y deficiencias con
las que se ha enfrentado en la gestin de proyectos?
20 Indique el tipo de programa de capacitacin en gestin de
proyectos implementado, institucin y ciudad.
21 Ha recibido capacitacin complementaria (que no sea una
educacin de pregrado)?
22 Cun importante considera la certificacin en la gestin de
proyectos a su desempeo profesional en su posicin actual?
23 Indique si tiene conocimiento de alguna certificacin en la
gestin de proyectos.
24 Indique si ha recibido formacin en certificaciones de gestin
de proyectos.
25 Ha obtenido una certificacin en gestin de proyectos?
26 Por favor indique la importancia de estas habilidades para un
gerente de proyecto.
27 De la siguiente lista de habilidades, elige slo cinco y
priorzalos de 1 a 5, donde 1 es el ms importante.
28 Cul es su edad?
29 Indique los programas de posgrado que sigui, junto con la
ubicacin y la institucin.
30 Porcentaje (%) de dominio del idioma ingls
31 Habla usted otros idiomas?
32 De acuerdo con su ltima factura de servicios pblicos, a
qu estrato social perteneca su hogar actual?
33 Cul es su nivel de ingresos mensuales?

Tabla 11: Resultados del anlisis cualitativo.

Estructuras organizacionales: Dependiendo del tamao de la

organizacin, se encuentran entre tres y seis niveles
administrativos en la estructura relacionada con la gestin del
proyecto.

Criterios de seleccin del gestor de proyectos: Excelente

experiencia de gestin de proyectos en proyectos similares.
Rutas de carrera de las organizaciones en las que ha trabajado.
Carrera en el trabajo real. Gestin exitosa de proyectos y
conocimiento empresarial. Conocimiento adicional y
entrenamiento que contribuyen al buen funcionamiento (por
ejemplo, financiero, legal, ambiental, y econmico) Salario
ofrecido. Antecedentes educativos.
Educacin y formacin: Pregrado: la ingeniera civil es el grado
ms preferido. Estudios de postgrado en gestin tcnica o de
proyectos o gestin de la construccin, aunque este aspecto
puede ser sustituido por aos de experiencia. El dominio del
ingls es importante, pero no es indispensable. Estudios
adicionales en finanzas o administracin formal o de negocios.
Desarrollo de habilidades blandas (motivacin y liderazgo).
Estudios de posgrado en gestin de proyectos pero adaptados a
los problemas nacionales.

Habilidades tcnicas: Gestin de presupuestos y control durante

la ejecucin. Conocimiento empresarial (carreteras, pavimentos,
materiales). Disea conocimiento. Claridad en conceptos y
gestin de la tecnologa requerida.

Aspectos a mejorar: Marco de referencia para la gestin de

proyectos y las mejores prcticas. Desarrollo de habilidades
blandas o habilidades interpersonales (comunicacin y
negociacin). Aspectos jurdicos y administrativos.
Familiarizacin continua y diaria con los ltimos avances
tecnolgicos. Planificacin y programacin. Gestin y liderazgo
de equipos. Finanzas y Contabilidad.

Certificaciones: Se consideran interesantes o importantes, pero

no esenciales.

Habilidades: Liderazgo, motivacin, tica, creatividad,

resolucin de conflictos y resolucin de problemas,
administracin del personal, trabajo en equipo, negociacin,
gestin del estrs, habilidades financieras, habilidades de
comunicacin (gestin de partes interesadas), toma de
decisiones, (Objetivos y registros del proyecto), flexibilidad y
gestin del cambio, sistemas de gestin, productos, tecnologa y
herramientas, y capacidad para delegar.

Reconocimiento y recompensas: Principalmente econmicas

(bonificaciones o aumentos salariales). Promociones. Das libres
o vacaciones pagadas (viajes).

Tabla 12: Perfil del gerente de proyectos en el sector de la

construccin en Bogot, Colombia.
ESTA EN UNA FOTO