CASO PARA LA PLANEACIN Y GESTION

El gerente de divisin escuch recientemente una conferencia sobre

administracin por objetivos. Su entusiasmo, encendido en ese momento se
increment al pensar sobre el tema, finalmente decisin introducir el concepto
y ver que poda obtener en la siguiente reunin con su personal. Hizo un
recuento del desarrollo terico de la tcnica, cit las ventajas de su aplicacin
para la divisin y pidi a sus subordinados que pensaran si deban adoptarla,
no fue tan fcil como todos pensaron, en la siguiente reunin se plantearon
varias preguntas, Tiene usted metas para la divisin que le fueron asignadas
por el presidente para el ao prximo?, quera saber el gerente de finanzas.
No, no las tengo respondi el gerente de divisin, he estado esperando que la
oficina del presidente me informe qu se espera, pero parece que no harn
nada al respecto. Qu es lo que la divisin har entonces?, pregunto el
gerente de produccin, con la esperanza de que no se indicara ninguna
accin. Me propongo listar mis expectativas de la divisin manifest el
gerente de divisin, no son un gran misterio, espero 30 millones de dlares en
ventas; una utilidad sobre las ventas antes de impuestos de 8%; un
rendimiento sobre la inversin de 15%; un programa en funcionamiento para
el 30 de junio, con caractersticas especficas que mencionar ms adelante,
para desarrollar nuestros futuros gerentes; la terminacin del trabajo de
desarrollo de nuestro modelo XZ para finales del ao; y la estabilizacin de la
rotacin de personal a 5%. Los asistentes quedaron asombrados de que su
superior hubiera pensado en estos objetivos verificables y los estableciera con
tanta claridad y seguridad, tambin les sorprendi su sinceridad de querer
alcanzarlos. Durante el mes prximo, quiero que cada uno de ustedes
convierta estos objetivos en metas verificables para sus funciones,
naturalmente sern distintas para finanzas, marketing, produccin, ingeniera
y administracin. Como quiera que las establezcan, espero que se sumen
para la realizacin de las metas de la divisin.

Preguntas
Puede un gerente de divisin desarrollar metas u objetivos verificables
cuando no le han sido asignados a l o ella por el presidente?

Cmo puede realizarlo?

Qu tipo de informacin o ayuda cree usted es importante que reciba el
gerente de divisin de las oficinas principales?

Estableci el gerente de divisin las metas de la mejor manera?

Qu habra hecho usted en el lugar del gerente?

CASO PARA LA COMPETENCIA MULTICULTURAL
EL CAMINO AL FRENTE PARA SHANGHAI WOLKSWAGEN
Shanghai Volkswagen es una inversin conjunta entre la alemana Volkswagen
AG y un consorcio Chino, el contrato de 25 aos suscrito por los socios a
mediados del decenio de 1980 dispona una participacin de 50% del capital
para Volkswagen AG en la empresa, para 2001 esta cooperacin era el
proyecto automovilstico de mayor xito en China, intentos de la AMC Jeep
Corporation de EE. UU., y otros fabricantes de autos fracasaron, en tanto que
otras compaas eran atradas por el potencial de rpidos y enormes
rendimientos debido a la enorme poblacin China de 1.2 mil millones de
personas, Volkswagen construy la empresa de manera gradual con los aos,
para 2001 haba alcanzado una participacin de mercado de ms de 50%
como resultado de introducir modelos calientes y garantizar un servicio
confiable, pero se necesit un gran esfuerzo para construir este mercado. Los
primeros aos no dejaron de tener dificultades, por ejemplo, Volkswagen tuvo
que desarrollar proveedores para componentes de calidad, capacitar a la
fuerza de trabajo, trabajar bajo restricciones impuesta por el gobierno
anfitrin y compartir su tecnologa de motores ms recientes, el modelo
Santana, que demostr ser exitoso en Brasil, era del vehculo ms adecuado
para el mercado Chino y en 1995, el mejorado Santana 2000 se introdujo, sin
embargo, la meta final de los socios chinos es disear y eventualmente
desarrollar sus propios autos, la fbrica, ubicada no lejos de Shangai, tiene
una de las plantas de motores ms modernas, ingenieros y gerentes chinos
fueron enviados a la fbrica en Wolfsburgo Alemania, para capacitarse, ms
an, gerentes y tcnicos Chinos asistieron a universidades alemanas para
adquirir experiencia en ingeniera, una de las principales dificultades era la
falta de proveedores de componentes de calidad, por tanto, Volkswagen
introdujo un sistema de incentivos que recompensaba a sus proveedores por
partes para autos de calidad, al mismo tiempo, la compaa se esforz por
establecer relaciones, no solo con los proveedores sino con la comunidad, el
gobierno chino, por otra parte, concedi incentivos fiscales y protegi el
mercado de coches para Volkswagen durante los primeros aos, por ejemplo,
de 1993 a 1996, no permiti que otros fabricantes de autos establecieran
inversiones conjuntas para el ensamble de autos para pasajeros. La
combinacin de modelos atractivos y servicio confiable resultaron en un
incremento en las ventas de 8% en 2000 y ventas esperadas de ms de 14%
en 2001. Adems del popular modele Santana, Volkswagen tambin produce
Jettas, Passats y Polos, que deberan resultar en la produccin de 400,000
autos en 2001, pero la competencia no est dormida, con la introduccin de
un auto de bajo presupuesto por parte de Ford y un auto compacto de Toyota,
con 90% de las partes producidas en China, Volkswagen fue capaz de
mantener el precio ms bajo que el de sus competidores, no obstante, a
29,000 dlares, el Passat es caro para una persona que gana 1,200 dlares al
mes, en comparacin, el Buick de tamao mediano de General Motors cuesta
44,000 dlares, en parte debido a que solo 60% de las partes son de
produccin local, con el ingreso de China a la Organizacin Mundial de
Comercio en 2001, es probable que la competencia incremente, haciendo
presin en los precios, Volkswagen podra contraatacar al llevar a Cina el
Skoda Checo de bajo precio, aunque exitosa en el pasado, Volkswagen no
puede dormirse en sus laureles, sino que debe prepararse para la
competencia mundial futura.

Preguntas
Por qu tuvo Volkswagen tanto xito en China y otras compaas fracasaron?

Considera usted que el estudio de la cultura de cada pas es importante en

este mbito? Y Por qu?

Qu recomendara usted a Shangai Volkswagen para continuar su exitosa

carrera en el futuro?

Fue prudente que Volkswagen AG en Alemania compartiera su tecnologa de

motores ms recin con los chinos?

CASO DE LA COMPETENCIA PARA TRABAJO EN EQUIPO

 UNICEF
Despus de la segunda guerra mundial en 1946, la Organizacin de las
Naciones Unidas decidi fundar la UNICEF, como un vehculo para resolver el
hambre las enfermedades que padecan los nios en Europa. Una vez
recuperada Europa, extendi la misin de la entidad para ayudar a los nios y
a las familias delos pases en desarrollo. En 1953, Naciones Unidas decidi
ampliar indefinidamente el mandato de la Unicef. La finalidad de la
organizacin era implementar una serie de programas relacionados con el
hambre, desnutricin infantil y enfermedades de la niez. A partir de ese ao
se centr en la lucha contra la fambrecia, enfermedad que provoca
desfiguraciones, el remedio para combatirla es con la penicilina. La UNICEF
proclamo al ao 1979 como el ao internacional del nio con la finalidad de
reiterar el compromiso con los derechos de los nios. En 1987, realizo un
trabajo de campo en 10 pases, el cual dio como resultado un informe sobre
las economas con problemas llamndolo Ajuste con dimensin Humana, la
finalidad perseguida era aportar ideas para evitar que los ajustes recayesen
sobre las personas de escasos recursos. La palabra del exsecretario general de
las naciones unidas, Kofi Annan, sintetizan la labor que realiza la UNICEF en
este tema:
Si las Naciones Unidas no pueden defender los derechos humanos, las
Naciones Unidas no pueden defenderse as mismas. La misin de la entidad,
reconoce expresamente la defensa de los derechos del nio y de la mujer.
Asimismo, establece que para la defensa de los derechos del nio se gua por
los principios y normas de la convencin de los derechos del nio y en el caso
de la defensa de los derechos de la mujer se basa en los principios y normas
de la convencin contra toda forma de discriminacin contra la mujer.
Expresa la UNICEF que cuanto ms se respetan los derechos de la mujer ms
protegidos estarn los derechos del nio.
Los ingresos de la UNICEF son por medio de donaciones, tarjetas y regalos,
las donaciones pueden realizarse en la pgina web, identificando el pas,
existe un men principal en el cual se detalla el uso de los fondos recibidos
por este medio, en la actualidad, stos estn dirigidos para solventar la
desnutricin de los nios en la guerra de Irak, desde el fin de la guerra, la
UNICEF ha enviado miles de toneladas de alimentos y ropa para ayudar a los
hogares desbastados, para establecer comunicacin con esta organizacin se
puede realizar en forma directa en las oficinas establecidas en todos los
pases, o bien, interactuar va e-mail, por este medio existen varias formas de
saber sobre los problemas que aquejan al nio y la mujer, se cuenta con
diferentes vas que se describen a continuacin:
UNICEF ALERT recibe informacin de los problemas actuales sobre el
nio y la mujer.
UNICEF in your country, por medio de un men se accede a la
direccin de UNICEF en la cuidad en un pas.
UNICER International es un sitio donde se pude tener informacin
general y particular sobre la organizacin, emprendimientos
humanitarios que se estn realizando en la actualidad.
La UNICEF cuenta con una organizacin funcional desde el punto de vista de
estructura organizativa y con delegaciones en todos los pases del mundo, la
posibilidad de ser miembro de la UNICEF es por medio de lo que se llama
trabajo administrativo rentado, un programa de jvenes profesionales y a
travs del programa de voluntarios.

Preguntas
Cre usted que todo este trabajo descrito anteriormente se hubiese logrado
sin el trabajo en equipo?

Mencione los puntos relevantes del trabajo en equipo del caso anterior.

Mencione la importancia del trabajo en equipo del caso mencionado, Cmo

aplicar la competencia del trabajo en equipo en una organizacin?, Cul
sera el resultado de la implementacin de dicha competencia en una
organizacin?
CASO PARA LA COMPETENCIA DE LA COMUNICACIN
SE PUDO HABER EVITADO EL ACCIDENTE DEL CHALLENGER?
El accidente del transbordador espacial Challenger, el 28 de enero de 1986,
conmociono sobremanera a Estados Unidos; fue un accidente trgico en el
que murieron siete personas. Hoy existe evidencia de que posiblemente los
astronautas sobrevivieron a la explosin inicial y murieron
Cuando el transbordador espacial cay al agua. El propsito de relatar el
accidente del Challenger es explicar brevemente lo que ocurri y sus posibles
motivos, como pudo evitarse y que podemos aprender de l.
La misin del Challenger consisti de dos sistemas complejos: el tcnico y el
gerencial. El problema tcnico estaba en los problemticos empaques, que
bajo presin y baja temperatura se volvan ineficaces y no proporcionaban el
sellado necesario. Ingenieros y gerentes estaban conscientes del problema,
entonces, por qu se aprob el lanzamiento de la nave espacial?, .puede
explicarse por la forma en que funcionaba el sistema gerencial?
Los ingenieros de Morton Thiokol, el contratista del impulsor del cohete, se
opusieron al lanzamiento, citando problemas anteriores a bajas temperaturas.
La administracin, en cambio, pudo haber sentido presin de la NASA para
proceder con el lanzamiento. Roger Boisjoly, uno de los ingenieros que
enrgicamente se opusieron al lanzamiento, declaro que recibi miradas que
parecan decirle mrchate y no nos molestes con los hechos, dice que se
sinti impotente, a otro ingeniero se le indico que dejara de fungir como
ingeniero y lo hiciera como administrador. Finalmente los gerentes dieron luz
verde: los ingenieros fueron excluidos de la decisin final; entonces, cules
fueron algunos de los posibles motivos del desastre? Hay quienes argumentan
que fue una falta de comunicacin entre ingenieros y gerentes, tenan metas
distintas: seguridad versus lanzamiento a tiempo; otros sugirieron que los
responsables no queran escuchar las malas noticias, as, nadie escucho,
otros ms sugirieron que hubo disposicin insuficiente para la comunicacin
ascendente fuera de la cadena de mando, tambin se sugiri que las
diferencias de status entre ingenieros y gerentes y entre gerentes de alto y bajo
nivel pueden haber desempeado un rol importante para inhibir la
comunicacin ascendente. Quizs tambin hubo una falsa confianza en la
misin debido a la suerte anterior, gerentes e ingenieros conocan el problema,
pero nadie muri antes, ms an, nadie en la unidad organizacional quera
ser el chico malo que detuvo el lanzamiento. Morton Thiokol tambin pudo
haber estado preocupado por un contrato pendiente. El resultado de la serie
de sucesos fue la muerte de siete estadounidenses: jarvis, McAuliffe, MCNair,
Onizuka, Resnik, Socbee y Smith. La pregunta en nuestra mente es: Se
pudo haber prevenido este accidente?

Preguntas:
Qu puede aprender de este desastre que sea relevante para su organizacin
o alguna que conozca?
Cul o cules fueron las causas del desastre del Challenger?

Es importante entonces la competencia de la comunicacin en una

organizacin? Por qu?

CASO PARA LA COMPETENCIA DE LA AUTOADMINISTRACIN

LA VENTANA DE JOHARI
El esquema que nos ofrecen Joseph Luft y Harry Ingham sirve de ayuda para
formarnos una idea de muchos de nuestros comportamientos. La Ventana de
Johari representa la relacin entre dos facciones: usted y yo (o usted y los
otros). Existen ciertas cosas que usted sabe acerca de usted mismo y otras
que no sabe. Existen ciertas cosas que yo s acerca de usted y otras que no s
acerca de usted. Estas perspectivas pueden combinarse para describir cuatro
posiciones:
Cuando tanto el yo no descubierto como el yo ciego se minimizan, una
persona puede descubrir informacin que anteriormente no conoca. Esta
experiencia fomenta el autoconocimiento y el autodesarrollo, y permite liberar
la creatividad y la productividad.
1- Yo Abierto
La casilla 1 es su yo abierto, en la cual lo que yo s acerca de usted
corresponde con lo que usted sabe acerca de usted mismo. Por lo cual, esta es
la zona en la que nos comunicamos y coordinamos acciones con mayor
efectividad. Nuestras palabras, nuestros pensamientos e ideas significan la
misma cosa. Baja la amenaza o defensa.
2- Yo Oculto o Secreto
La casilla 2 en la Ventana de Johari es su yo secreto u oculto, que contiene
aquellas cosas que yo no s acerca de usted pero que usted s sabe acerca de
usted mismo. El yo secreto puede tener lugar debido a que usted no confa en
m y no quiere hacerse vulnerable con respecto a m. En efecto, usted puede
decirse: "Hay ciertas cosas que temo revelar acerca de m mismo - mis
temores, mis fracasos, mis debilidades- porque no estoy seguro si usted me va
a perjudicar al tener dicha informacin".
3- Yo Ciego
La casilla 3 es su yo ciego, que contiene aquellas cosas que yo s acerca de
usted pero que usted no sabe acerca de usted mismo. Por ejemplo, usted
puede tener determinados gestos o actitudes que no ha advertido, o bien
puede hablar en una forma determinada que hace difcil para m el
comprenderlo o, tener determinadas prcticas o comportamientos que
dificultan nuestra coordinacin de acciones. Yo puedo reducir su yo ciego al
darle a usted tal informacin, pero puedo evitar o postergar hacerlo por temor
a herir sus sentimientos o a irritarlo. El conocer su yo ciego aumenta su
autoconocimiento.
4- Yo No Descubierto o Inconsciente
La casilla 4 de la Ventana de Johari en su yo no descubierto, que contiene
informacin que yo no conozco acerca de usted ni usted acerca de usted
mismo. Es el rea de nuestras motivaciones inconscientes; rea que
representa nuestro aspecto desconocido o inexplorado y que puede incluir
aspectos de nuestra dinmica interpersonal, acontecimientos de nuestra
primera infancia, potencialidades latentes y recursos an por descubrir.
Si usted puede lograr alguna informacin acerca de este yo no descubierto,
ello puede hacerle aumentar su autoconocimiento y hacerlo ms efectivo al
tratar con su contexto.

Es conveniente auditarse a uno mismo, por lo menos una vez al ao, para
analizar:
Qu comportamientos, prcticas me caracterizan?
Qu hago bien? Qu no funciona?
Qu aspectos debo mejorar?
En qu competencias debo poner el foco?
Qu comportamientos debo incluir en mi desempeo cotidiano?
Qu habilidades me convendra desarrollar?

La mayora de las personas vern la influencia de usted en sus vidas, si lo

perciben como alguien positivo, confiable y con cualidades admirables.
Al conocerlo mejor, si les agrada lo que ven, usted aumentar su credibilidad
y el potencial de su influencia.
John C. Maxwell

Preguntas
Despus de haber ledo el caso Considera usted que es importante el
autoconocimiento en un Administrador de una organizacin? Por qu?

Qu ventajas tendra un Administrador al aplicar la competencia de la

Autoadministracin en su empresa u organizacin?

Qu otras preguntas sugiere usted que se podran utilizar para reforzar el

autoconocimiento de una persona? Justifique cada una de sus preguntas.

CASO PARA LA COMPETENCIA DE LA ACCIN ESTRATGICA

La compaa Alimex, que se encuentra en la industria alimentaria, es una
empresa tamao mediana, que hasta antes de 1990 no contaba con
tecnologas de informacin de apoyo asus procesos organizacionales. En 1991
la direccin general comenz a analizar la posibilidad de implantar nuevas
formas operativas, pues existan muchas actividades que deban realizarse
varias veces debido a que cada departamento trabajaba en forma aislada, lo
cual significaba que la informacin generada no era uniformemente
distribuida en toda la organizacin. Los ejecutivos se percataron de esta
situacin y llegaron a la conclusin de que era necesario invertir en sistemas
de informacin computarizados. En 1993 la empresa tom la decisin de
implantar un sistema de informacin, para lo cual se form un comit que
evaluara la mejor alternativa de adquisicin. Concluido este proceso se opt
por contratar a una casa especializada en software, quien se dara a la tarea
de hacer un traje a la medida. El equipo de cmputo de ese entonces era
subutilizado, pues por lo general slo se lo empleaba como procesador de
palabras.
Para el desarrollo del proyecto hubo una completa integracin y cooperacin
entre la casa de software y los distintos departamentos involucrados en la
tarea de automatizar sus procesos.
La solucin a la que se lleg fue una red Novell y una serie de mdulos
desarrollados en Fox Pro para DOS. Los mdulos que se establecieron fueron:
ventas, embarques, cuentas por cobrar; produccin, control de calidad,
compras, inventarios de materia prima, inventarios de producto terminado,
inventario de refacciones, contabilidad, nmina (sueldos y jornales) y cuentas
por pagar Los primeros mdulos que se desarrollaron fueron los de
contabilidad, nmina y ventas debido a que eran las nicas reas semi-
automatizadas aunque en forma independiente. Una vez puestas en
funcionamiento estas reas se prosigui con el resto.
Durante este tiempo se revisaron muchas de las actividades llevadas a cabo
en los departamentos, lo cual dio como resultado la simplificacin de procesos
y en algunos casos la reubicacin de personal.
Debido a la automatizacin de procesos se produjo un cambio sustancial en la
empresa. Por ejemplo, antes de la implantacin de sistemas de informacin
computarizados, el departamento de compras elaboraba a mquina las
rdenes de compra, en las cuales registraba los datos requeridos (nmero de
orden, nombre del proveedor, condiciones de pago, fecha de entrega, precio
unitario de cada producto, subtotales, impuestos y totales).
Una vez llenada la orden, era enviada al proveedor para que ste la surtiese.
Almacn reciba cl material, elaboraba manualmente la entrada de las
mercancas en un formato pre impreso y foliado. En dicho formato el
almacenista escriba el nombre del proveedor, la cantidad recibida de
material, se firmaba y se enviaba a contabilidad. La seccin de costos de este
departamento revisaba las formas recibidas (formularios) y haca una
evaluacin de los costos de cada uno de los materiales. De aqu se enviaba la
relacin al rea de cuentas por pagar, en donde se haca tina programacin
semanal para tesorera. Finalmente, sta capturaba todos los datos de la
factura en el sistema para la emisin de cheques.
Como resultado de la automatizacin de procesos, la empresa ha cambiado
drsticamente su forma de trabajar. En la actualidad el departamento de
compras recibe en forma automtica las requisiciones (orden de compra) de
parte del almacn, cuando el material ha llegado a un punto de re orden
(debido al eficiente sistema de inventarios). En el sistema de inventarios se
registra qu cuenta contable afectar cada uno de los materiales que se
adquieren, lo cual ahorra trabajo a contabilidad. Compras efecta la
cotizacin de materiales, captura en la orden de compra el precio y las
condiciones de pago, y luego la enva al proveedor que suministrar los
materiales. El proveedor hace su entrega en el almacn, en donde se verifica
lo que se va a entregar contra la orden que tiene en el sistema, luego de lo
cual se firma de recibido y revisado y enva a contabilidad la papelera. La
seccin de costos de contabilidad slo verifica que almacn haya firmado,
pues los datos de control ya estn en el sistema. Cuentas por pagar
nicamente programa la factura para ser pagada en su fecha de vencimiento,
para lo cual modifica la fecha de pago en el sistema y efecta el asiento
contable. Finalmente, tesorera nicamente imprime los cheques, de acuerdo
con el programa de pagos definido por cuentas por pagar.
Recientemente se ha puesto en marcha un proyecto para evaluar la alternativa
de cambiar los sistemas de informacin existentes; bsicamente se
contemplan dos alternativas: adquirir un sistema integral de administracin o
cambiar a una base de datos central y convertir las aplicaciones a un lenguaje
de cuarta generacin. La implantacin de sistemas en Alimex le ha permitido
ser mucho ms eficiente, ahorrar en costos de operacin, pero sobre todo
contar con informacin para toma de decisiones.

Preguntas
Qu ventajas obtuvo la empresa con la decisin de la accin estratgica
tomada?

Cre usted que fue una buena decisin la implementacin de los nuevos
desarrollos tecnolgicos? Por qu?
Despus de haber estudiado detenidamente el caso presentado Cre usted
que es importante la competencia de la accin estratgica para una empresa?
Por qu?

Mencione una accin estratgica ms que la empresa Alimex podra visualizar

para un futuro inmediato y Por qu considera usted importante la accin
mencionada?
 INTRODUCCIN
Despus de haber estudiado detenidamente cada una de las competencias
gerenciales y la importancia que su implementacin representa no solo para el
administrador sino tambin para la empresa hemos podido estudiar algunos
casos relacionados con cada competencia, los cuales nos ayudarn a
comprender de una mejor manera su importancia y la comprensin de cada
uno de ellos, casos que sin duda alguna tambin nos podrn demostrar
problemas que surgen al no visualizar las competencias dentro de una
organizacin o visto desde otra perspectiva los problemas que resultan al
poner al frente de una organizacin a una persona que no le d la importancia
necesaria a cada una de estas competencias, de igual manera al final de cada
caso se presentan cuestionamientos que podrn poner a prueba el
aprendizaje obtenido en cada uno de los casos y al mismo tiempo podrn
dejar un conocimiento de gran relevancia en la persona que los pueda realizar
que sin duda alguna podrn serle de gran ayuda en su campo de trabajo o de
estudio, para beneficio personal y al mismo tiempo para beneficio del mbito
en el que se desempee da a da.
 CONCLUSIN
Despus de haber realizado y estudiado cada uno de los casos presentados, se
ha podido obtener una mayor comprensin de cada competencia gerencial, al
mismo tiempo podemos decir que la implementacin de cada competencia
dentro de una organizacin evitara una serie de inconvenientes que se
asemejen bastante a los casos planteados, los cuales nicamente podrn ser
de beneficio para la empresa, las competencias gerenciales son habilidades
que un administrador debiera de tener y tomar en cuenta al momento de
poder dirigir una organizacin, cada uno de los casos presentados nos
muestran como la observacin de la competencia afecto de manera positiva a
una organizacin, como tambin por otra parte pudimos observar que en los
casos donde no se tomaba en cuenta una competencia surgieron problemas
que sin duda alguna pudieron evitarse, es importante no olvidar que la
administracin es tambin una ciencia y como tal es necesario que da a da
cada administrador pueda actualizar y expandir sus conocimientos para
beneficio personal y al mismo tiempo para poder realizar su trabajo de la
mejor manera posible y contribuir con el crecimiento de la organizacin en la
que se desempea.