PENSAMIENTO ESTRATEGICO Y PROSPECTIVA

EN ESTRATEGIA TODO ES SENCILLO,

PERO ESO NO QUIERE DECIR QUE SEA
FACIL

CARL VON CLAUSEWITZ

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 Fundamentos para la Planeacin Estratgica
Les gustara Saber sobre su futuro?

Todos buscamos algo En todo momento y en todo lugar! Y es en ese intento

desesperado por encontrar lo que buscamos, que el PROBLEMA ESTRATGICO cobra vida.
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 Fundamentos para la Planeacin Estratgica

Se debe reconocer que si bien podemos cambiar el curso de los hechos, esto no nos exonera de
problemas e impases en el camino hacia el futuro. No es as? es esencial entonces, reconocer que
estar expuestos a problemas en el futuro SI ES UN PROBLEMA y un problema que podemos y
debemos tratar de resolver desde el presente. EL PROBLEMA DEL FUTURO.

El futuro es un asunto profundamente asociado a los anhelos, los sueos y las posibilidades de la
voluntad. Estos ltimos son conocidos como ESTRATEGAS y en ellos se reconoce la necesidad de poner
su futuro como el norte de su ruta aunque la ruta misma sea desconocida e incierta. Para ellos el
problema estratgico se resuelve a travs de un especial balance entre la razn y la intuicin, a travs
del uso del pensamiento estratgico.

Concebir el Futuro como Problema es el resultado de esta paradoja Humana

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 Fundamentos para la Planeacin Estratgica

En lneas generales, hablar del

problema estratgico incluye no solo
preguntarse por el futuro, sino
tambin preguntarse por, e
interpretar tanto el pasado, como el
presente, ya no para proyectar el
futuro sino para explorar las
posibilidades del maana. El
problema estratgico es la
encrucijada de viajar hacia lo
desconocido del futuro y
conquistarlo, basndose
principalmente y/o estando atado a
lo conocido del pasado. Es el cruce
entre los caminos del DESTINO y la
VOLUNTAD.

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 Fundamentos para la Planeacin Estratgica

Solucin al Problema Estratgico:

Edward de Bono: Problemas son la diferencia entre lo que se tiene y lo que se quiere tener.
Los que requieren para su solucin ms informacin, o bien tcnicas ms eficaces de manejo de
la informacin.
Los que no requieren de mayor informacin, sino de una reordenacin de la informacin
disponible, es decir una reestructuracin
Y los que consisten en la ausencia de problema. Que se refieren a cuando se supone que la
situacin actual no necesita de optimizacin o mejoramiento.

Si es un problema a mediano y largo plazo pareciera que la tercera clasificacin es la mas

adecuada.

Qu hay de aquellos problemas que no existen hoy, pero que pueden existir maana?

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 De las formas de pensamiento lineal y lateral al
pensamiento estratgico

Pensamiento Lineal: modelos para resolver problemas presentes

Pensamiento Lateral: Posibilidades Creativas provocativas y de aprendizaje para incorporar nuevas

Direcciones y modelos menos evidentes para resolver problemas futuros. ( Bono)

La creatividad abre las puertas que la razn y el pensamiento cientfico no pueden abrir cuando la
informacin necesaria para resolver los problemas no se puede articular dentro de los modelos o
paradigmas preconcebidos (Ackoff)

Por su parte, Michel Godet incorpora un nuevo elemento que considero de mucha importancia a
las propuestas de los dos autores estudiados hasta ahora. Se trata de la comprensin de futuro
como si fuese un lienzo en blanco.

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 Problemas de la empresa

Los que provienen del pasado y se mantienen en el presente (Ha querido tener y no ha
podido)
Los que provienen del presente y se mantienen en el presente y futuro cercano (Quiere
Tener y no tiene)
Los que provienen del Futuro y se resuelven del presente al futuro (Quiero llegar a tener y
no s cmo)
Mintzberg asevera en su libro Directivos no MBAs que a veces los estrategas se desequilibran
porque se basan solamente en en el pensamiento Lineal o porque se han cargado demasiado del
pensamiento Lateral (Creativo o Intuitivo).

Este mismo autor hace una distincin importante entre dos Funciones Mentales: La direccin y la
Gerencia.

Direccin: Se ocupa de los desconocido

Gerencia : Incierto ( Presente y a Corto Plazo)

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 Que es entonces el pensamiento Estratgico ?

Para George Morrisey el pensamiento estratgico es: la coordinacin de las mentes creativas,
es el juicio basado en la experiencia.

Keniche Ohmae afirma que el pensamiento estratgico no suele identificarse por un anlisis
riguroso sino que se desarrolla en un estado mental muy particular que se caracteriza por
procesos de pensamiento creativo e intuitivo ms que racional.

Henry Mintzberg el pensamiento estratgico es aquel que es capaz de articular la razn, la

intuicin y la accin en un ejercicio de aprendizaje continuo que esculpe -por decirlo as- el
futuro deseado.

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Fundamentos Para la Planeacin Estratgica

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Fundamentos Para la Planeacin Estratgica

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 Qu es el pensamiento estratgico y por qu es
importante?

El pensamiento estratgico de empresa es la

coordinacin de mentes creativas dentro de
una perspectiva comn que le permita a un
negocio avanzar hacia el futuro de una
manera satisfactoria para todos. El propsito
del pensamiento estratgico es ayudarle a
explotar los muchos desafos futuros, tanto
previsibles como imprevisibles, ms que
prepararlo para un probable maana nico.

valores, misin, visin y estrategia

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 Qu es la planeacin a largo plazo y por qu es
importante?

La planeacin a largo plazo debe verse como

un proceso dinmico y tan flexible como para
permitir - y hasta alentar - la modificacin de
los planes como respuesta a las circunstancias
de cambio. La planeacin a largo plazo traza
su viaje para el xito futuro.

Transforma la misin, la visin y la estrategia en resultados tangibles en el futuro

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 Qu es la planeacin Tctica y por qu es
importante?

La planeacin tctica es el compromiso

presente de gerentes y empleados,
importantes para elaborar planes para la
empresa como un todo, as como para sus
unidades independientes. Su propsito es
asegurar que el rendimiento de la empresa
en la produccin de resultados a corto plazo
sea consistente con la direccin estratgica,
adems de lograr el uso ms efectivo de los
recursos disponibles

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 Qu implica el pensamiento estratgico?

Los valores representan las convicciones

La misin es una afirmacin que describe el

concepto de su empresa

La visin es una representacin de lo que

usted cree que el futuro debe ser para su
empresa

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PROSPECTIVA

Disciplina que identifica las diferentes alternativas de

futuro de un sistema bajo anlisis, para ayudar a los
actores sociales (Estado, Empresarios, Trabajadores,
Acadmicos y Sociedad Civil) a elegir la mejor de ellas y
comenzar a construirla desde ahora.

Es la anticipacin al servicio de la accin (Godet).

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 MTODO INTEGRADO PROSPECTIVO Y
ESTRATGICO

Para que sea vlido el mtodo prospectivo debe reunir dos condiciones, en
consonancia con los principios de causalidad de la prospectiva:

Debe involucrar al futuro como causa final del presente; es

decir, debe facilitar la construccin del futuro a travs del
presente. Esta primera condicin se cumple con el diseo de
"escenarios".

Debe facilitar la tarea del diseo de escenarios a quienes

ejercen la causalidad eficiente del futuro que son los Actores
Sociales y en quienes reposa, por lo tanto, la responsabilidad
de desarrollar las estrategias para la construccin del futuro.

[1] MOJICA, Francisco Jos. Determinismo y construccin del futuro. Ponencia en el 3 Encuentro Latinoamericano de Prospectiva.
Ro de Janeiro : UNESCO, ( 20 al 22, sep. 1999).

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 MOMENTOS DE ANTICIPACIN

Momentos de Momento de Decisin

Anticipacin Estrategias

Momento de investigacin- reflexin

Participan todos los actores sociales Participa un equipo elite

FASES FASES
1. Planteamiento del problema
2. Determinacin de los factores de 6. Diseo de estrategias
cambio 7. Formulacin y evaluacin
3. Determinacin de las variables de proyectos
clave 8. Formulacin proyecto de
4. Inteligencia de los actores Sistema Vigas
sociales 9. Plan de accin y puesta en
5. Exploracin, Diseo y eleccin marcha
de escenarios

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FUENTE. INICIACIN A LA PROSPECTIVA ESTRATGICA. CARLOS ARTURO FRANCO
 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1. Cules el problema a
resolver?

2. Cules el objeto de la
investigacin?

3. Cules el objetivo de la
investigacin?

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 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA

Este es el momento de responder a la pregunta: Cul es el problema a resolver?

el problema - el por qu - de la investigacin, es la situacin propia de un objeto, que provoca una necesidad
en un sujeto, el cual desarrollar una actividad para transformar la situacin mencionada.

Sierra y lvarez (1996, 4)

CONCLUSIN
En la determinacin del problema en prospectiva deben tenerse claros los retos, los inconvenientes y las
oportunidades a las que est sometida la organizacin.

La identificacin del problema debe realizarse en forma participativa y reconocida por quienes son los individuos
representativos de la organizacin y debe quedar claro que el problema no se delimita a sus justas dimensiones
hasta tanto no quede definido el concepto de objeto y objetivo.

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PLANTEAMIENTO DEL OBJETO DE LA INVESTIGACION
1. Cul es el objeto de la investigacin?

2. Cul es el sistema o subsistema a transformar?

El objeto ------- EL QUE?

El objeto de la investigacin como aquella parte de la realidad objetiva sobre la cual

acta el sujeto- investigador -, tanto desde el punto de vista prctico como terico,
con vista a la solucin del problema planteado.

CONCLUSIN
Cundo se identifique el problema, se debe estar en capacidad de responder a la
pregunta En quien se manifiesta el problema? La respuesta es el objeto.

Cuando se identifiquen el problema y el objeto se debe estar en capacidad de

responder a la pregunta qu debe hacerse para superar el problema que tiene el
objeto? La respuesta es el objetivo.

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 PLANTEAMIENTO DEL OBJETIVO DE LA INVESTIGACION

1. Cul es el objetivo de la investigacin?

2. Cul es el sistema o subsistema a transformar?

Para qu.

El objetivo es la aspiracin, el propsito, l para qu se desarrolla la investigacin, que

presupone el objeto transformado y la situacin propia del problema superado.

Sierra y lvarez (1996)

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 EJEMPLO PLANTEAMIENTO DEL OBJETO DE LA INVESTIGACION
Diversificacin de los ingresos de Fiduprevisora generando un total del 20% de las ventas derivadas de negocios de
tipo privado, al ao 2015

Origen del Planteamiento del Problema:

1. Cul es el Inconveniente o el Reto?
Actualmente Fiduprevisora concentra su oferta de servicios en el sector Estatal, su cliente natural dada la condicin de entidad de
naturaleza mixta con mayora accionaria estatal, concentrando alrededor del 98% de los ingresos de la fiduciaria en negocios de
administracin de recursos pblicos.
2. Objeto y Objetivos de la investigacin.
2.1. En quin se manifiesta el problema?
El problema se manifiesta en la concentracin de ingresos que tiene Fiduprevisora negocios derivados de la administracin de recursos
pblicos, con lo cual la organizacin en pleno y en especial el rea comercial se concentra en la atencin del sector pblico dejando de
lado desarrollo de nuevos mercados.
2.2. Qu debe hacerse para superar el problema que tiene el objeto? ( Objetivo)
Fiduprevisora debe en un perodo de cinco aos horizonte, DIVERSIFICAR la fuente de sus ingresos, buscando nuevos mercados va la
innovacin y servicio, en bsqueda de reducir el riesgo de exposicin y dependencia de un slo tipo de cliente.
La fiduciaria debe sustentarse en la calidad gestin, en la generacin de servicios con valor agregado y desarrollo de la capacidad
competitiva de su personal y de la entidad, que le permitan asegurar su sostenibilidad y liderazgo en el mercado.
Para qu se realiza la investigacin?
La investigacin busca identificar las estrategias inmediatas y de mediano plazo que deber poner en marcha
Fiduprevisora, en bsqueda de minimizar los riesgos asociados a su actual condicin de dependencia de ingresos
derivados casi exclusivamente del sector pblico. 22
DETERMINACIN DE FACTORES DE CAMBIO

Se definen como los principales fenmenos que determinan la evolucin, transformacin

o cambio del desarrollo de las organizaciones.

TIPOS DE FACTORES DE CAMBIO

Endgenos:
son fuerzas internas a la organizacin; se pueden clasificar en fuerzas de mercado,
administrativas, tecnolgicas, logsticas, productivas, financieras. ( Anlisis Interno)

Exgenos:
son fuerzas externas a la organizacin: locales, regionales, nacionales
supranacionales y mundiales; se pueden clasificar en fuerzas geopolticas, sociales,
econmicas culturales, ambientales.

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DETERMINACIN DE FACTORES DE CAMBIO

1. Deteccin de factores de
cambio endgenos.

No es realizar un anlisis
detallado.

Utilizar el principio del rbol

de competencias

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DETERMINACIN DE FACTORES DE CAMBIO

ARBOL DE COMPETENCIAS
FACTORES DE CAMBIO ENDOGENOS

Fortalezas: factores que aceleran el desarrollo competitivo de la organizacin.

Debilidades: factores que retardan desarrollo competitivo de la organizacin.

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DETERMINACIN DE FACTORES DE CAMBIO

Fortalezas: factores que aceleran el desarrollo competitivo de la organizacin.

Debilidades: factores que retardan desarrollo competitivo de la organizacin.
26
DETERMINACIN DE FACTORES DE CAMBIO

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 ARBOL DE COMPETENCIAS DE MARC GIGET : ANALISIS PASADO -PRESENTE -FUTURO DE LOS FACTORES ENDOGENOS DE
FIDUPREVISORA S.A

Esto mismo debe hacerse con el Tronco y las Races

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FACTORES DE CAMBIO EXOGENOS

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FACTORES DE CAMBIO EXOGENOS

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DETERMINACION DE VARIABLES CLAVE

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 TCNICA DEL ANLISIS ESTRUCTURAL

TALLER . ETAPAS DEL PROCESO PARA REALIZAR EL

ANLISIS ESTRUCTURAL

Transcriba en la primera columna los factores ENDOGENOS Y EXOGENOS, que

ahora llamaremos: variables.

Transcriba en las columnas siguientes las mismas variables, conservando el orden

que se utiliz en la primera columna

Califique la Motricidad de cada variable segn el grado de influencia que ejercen

las variables de la primera columna sobre las de las columnas restantes. Realice el
proceso de calificacin empezando por la primera fila y, una vez terminada esta por
completo, continu con las dems filas ordenadamente.

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 TCNICA DEL ANLISIS ESTRUCTURAL

Para calificar la motricidad de cada variable utilice

una escala de 0 a 3 siendo 0 la menos influyente y 3
la influencia mas fuerte.

La lectura de la sumatoria de puntos de cada fila de la

matriz relacional permite determinar la
Motricidad, es decir la influencia de cada variable
sobre el comportamiento de las dems variables.

La lectura de la sumatoria de puntos de cada

columna de la matriz relacional permite
determinar la Dependencia, es decir el grado de
subordinacin de cada variable con respecto a las
dems.

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MATRIZ RELACIONAL

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MATRIZ RELACIONAL

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 EJEMPLO PRACTICO
Fortalezas (I)
Alto Nivel de Competencia de
personal
Adecuados Indicadores Econmicos
respecto a criterios de Licitacin.
Debilidades (I)
Insuficiencia de personal en el rea de
ventas para abarcar necesidades de la
empresa.
Insuficiencia tecnolgica para proceso
de produccin en la planta centro.
Oportunidades (E)
Reduccin de costos dado el traslado
de un proveedor principal hacia
cercana de planta
Oportunidad de ampliacin de
mercado dada la creacin de viviendas
en la regin por partes del Estado.
Amenazas ( E)
Incremento del dlar que encarece los
materiales o MP afectando el Precio
de venta.
Cierre de Frontera
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EJEMPLO PRACTICO

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EJEMPLO PRACTICO

Grafica de dispersin

X
14

12
Alto Nivel Comp. Per.
10
Bajo pers. en ventas ampliacin de mercado viviendas
8

0
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18

38