Aula Demonstrativa

Curso de Noes de Administrao para Agente Censitrio. Adm.
Aula 00 - Aula Demonstrativa

Prof. Vinicius Ribeiro
AULA DEMONSTRATIVA
Noes de Administrao
Motivao e Liderana
Professor Vinicius Ribeiro
www.pontodosconcursos.com.br
www.pontodosconcursos.com.br | Professor Vinicius Ribeiro 1

Aula 00 Aula Demonstrativa
Ol pessoal, como vo as coisas? Estudando muito?
Eis que a coisa estava meio parada e sai o edital do IBGE!!! Para
alguns, no era o foco, para outros era o foco...
Mas para todos que vo fazer a prova, com foco anterior ou no, hora de
fazer um planejamento realista dos estudos at o dia da prova.
Calcule o tempo dirio mdio de estudos, rena os materiais que vai

utilizar para os estudos e...
Comece!!!

Bom, deixa eu me apresentar.
Sou o professor Vinicius Ribeiro. H mais de 6 anos

ministro no Ponto cursos de Administrao Geral (com
Gesto de Pessoas) e Administrao Pblica. Sou formado
em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia.
Alm disso, sou tambm professor de Oramento Pblico no

Ponto. Vivo oramento 24 horas por dia, pois sou Analista Legislativo na
Cmara dos Deputados e trabalho justamente acompanhando a tramitao e
o mrito da LOA, da LDO, do PPA...
Estou classificado no ltimo concurso para Consultor de Oramento

tambm da Cmara dos Deputados.
Alm disso, fui tambm:

Analista de Planejamento e Oramento no Ministrio do Planejamento
Analista Judicirio (rea Administrativa) no STF e no CNJ
Servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao FNDE.
Possuo um livro publicado pela Editora Mtodo, sob coordenao do Vicente

Paulo e Marcelo Alexandrino, intitulado Administrao para Concursos.

Os professores adoram colocar frases motivacionais nos seus cursos. Eu tenho

uma particularidade: gosto de colocar algumas brincadeiras para quebrar o
gelo. Permitam-me.
Fala papito, vamos

pra night!!! Esse
lance de estudar para
concurso uma
perda de tempo!!!
Sabe de nada,
Inocente!!!
Brincadeiras parte, hoje comeo o seguinte curso:
Curso de Noes de Administrao para o cargo de Agente

Censitrio Administrativo (ACA) para o concurso do IBGE.

Aula Contedo Programtico
00 III - Motivao e liderana.

I - Aspectos gerais da Administrao. Organizaes
01 como sistemas abertos. II - Funes administrativas:
planejamento, organizao, direo e controle.
III - Comunicao. IV - Eficincia e funcionamento de
grupos. O indivduo na organizao: papis e
02 interaes. Trabalho em equipe. Equipes de trabalho.
V - Responsabilidade, coordenao, autoridade, poder
e delegao.
03 VIII - Noes de documentao e arquivo.
VI - Qualidade na prestao de Servios. VII - Noes
04
de atendimento ao pblico.
Sumrio
Detalhe Sobre o Curso/Edital .............................................................. 05
Motivao ............................................................................................ 09
Questes.............................................................................................. 24
Liderana ............................................................................................. 32
Questes.............................................................................................. 48
Bibliografia .......................................................................................... 57
Exerccios Trabalhados ...................................................................... 57
Gabarito ............................................................................................ 69
E como ser o curso, Professor?

O foco deste curso, ministrado em 04 aulas (alm desta aula demo),
capacit-los para resolver a prova de Administrao (contedo inteiro dos
Conhecimentos Especficos).
Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta disciplina e
que isso contribua para a aprovao no concurso...

Esse curso de teoria e exerccios comentados tem como foco a nossa banca:
FGV.
Praticaremos vrias questes da banca para que vocs fiquem craque na FGV!!
Com a publicao do edital, hora de trabalhar forte e no deixar a peteca

cair!!! A prova est marcada para 02/07/17! Tempo de sobra para dedicao
forte!!! Bobeia no!!
J viram o nmero de vagas? 344 vagas!!! vaga pra mais de metro!!
Estudar de forma correta fundamental. O candidato precisa ser organizado,

traar metas realistas e cumpri-las. Depois s fazer a prova e esperar a
sua medalha, que na verdade um belo crach!!!!
Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras

complementares...

A minha resposta: depende do nvel e da disponibilidade de cada um. O edital

ser todo abordado em nossas aulas. De qualquer forma, ao final da aula,
est citada a bibliografia bsica.
Aprofundando ou no em livros, fundamental que o aluno diversifique seus

estudos com as outras matrias do certame.
essencial que o candidato no deixe de lado aquela matria que ele possui um
conhecimento prvio, mas no necessrio para gabaritar.
Opte por estudar todas as trs matrias (raciocnio lgico, portugus,
administrao) ao longo do dia.
Assim, voc v um pouco de todas as matrias do edital, deixando sempre a

cabea fresquinha com os mais variados conhecimentos.
Outro ponto que quero falar sobre as questes comentadas. Ao longo do
curso, irei colocar questes das matrias j estudadas.
Assim, possvel que eu coloque, por exemplo, uma questo da matria

vista hoje na aula 2. A ideia no deixar o contedo cair no esquecimento,
ok?

A estrutura da aula ser a seguinte: exposio da teoria combinada com
a resoluo de questes.
Ao final da aula, esses mesmos exerccios sero colocados, porm sem os

devidos comentrios, para quem queira tentar resolv-los sem que haja
explicaes.
Frum! O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado e de

valorizao do aluno que realmente est adquirindo o nosso curso de maneira
legal.
medida que as perguntas so feitas, respondo conforme ordem de postagem.
As perguntas so respondidas em um prazo mdio de 2 dias.
Antes de comear, duas dicas:

Redes Sociais: d uma passadinha depois no meu Face e no meu Insta!! Esses
so outros canais de comunicao que podemos ter.
@professorviniciusribeiro
www.facebook.com/ProfessorViniciusRibeiro
Artigos: sempre posto artigos sobre Administrao ou sobre Oramento Pblico

no site do Ponto. Tem provas comentadas, temas da atualidade (questes
oramentrias do impeachment), dicas sobre o Ponto Mais, etc. O caminho para
v-los esse aqui:
https://www.pontodosconcursos.com.br/Artigo/221/vinicius-ribeiro

Motivao
Quando se estuda a motivao, os gestores esto preocupados com os motivos

que fazem com que as pessoas se comportem de determinada maneira.
Podemos dizer que a motivao uma fora motriz incorporada pelos
indivduos, por meio da qual eles tentam alcanar um objetivo especfico, com o
intuito de satisfazer uma necessidade ou expectativa. Motivao motivar a
ao.
A motivao uma contribuio oriunda da psicologia organizacional para os
estudos de comportamento nas organizaes.
Para a Escola de Administrao de Relaes Humanas, a motivao a grande
responsvel pelo cumprimento dos objetivos da organizao por parte dos
indivduos.
E a satisfao? A satisfao no trabalho, para Locke, o estado positivo ou de
prazer, resultando na avaliao positiva do trabalho do indivduo.
Podemos classificar as motivaes da seguinte forma:
Motivao extrnseca: diz respeito s recompensas que so tangveis,
tais como o pagamento e benefcios adicionais, acomodao ou refeio
subsidiada, segurana no trabalho, promoo, contratao de servios,
ambiente e condies de trabalho.
Motivao intrnseca: relativa s recompensas, que so psicolgicas, e
aos sentimentos, tais como a satisfao pessoal no trabalho, a
oportunidade de ter de enfrentar desafios e de se realizar, crticas
favorveis, reconhecimento e tratamento com considerao e ateno.
Apesar do conceito extrnseco, mais correto dizer que a motivao algo que
vem de dentro de cada indivduo, algo intrnseco.
Hierarquia das Necessidades de Maslow

Essa hierarquia foi desenvolvida por Abraham Maslow entre as dcadas de 40 e

50. Segundo a teoria de necessidades, as pessoas sempre desejam mais, e o

que querem depende do que j possuem. Assim, as necessidades humanas
esto dispostas em nveis. Vejamos a figura.
Essas cinco necessidades podem ser divididas em duas:

Necessidades primrias (de sobrevivncia): fisiolgicas (bsicas) e de
segurana.
Necessidades secundrias (adquiridas): sociais, de estima (autoestima,
ego) e de autorrealizao (realizao pessoal).
Detalhando um pouco mais a necessidade de estima, podemos fazer a seguinte
diviso:
Fatores internos: auto-respeito, autonomia, realizao

Fatores externos: status, reconhecimento, ateno.

Reparem que h certa confuso entre alguns conceitos dentro de diferentes
necessidades. preciso analisar o conjunto de informaes para poder definir
em que nvel est a necessidade.
Segundo a Teoria, medida que um nvel satisfeito (no sendo mais
motivador), passa-se para o de cima.
Essa Teoria tem bastante semelhana com outra, a de William Thomas.
Para William Thomas, as pessoas costumam apresentar quatro desejos:
Segurana: desejo que nos leva a satisfazer necessidades fsicas, de ter
propriedades, de trabalhar.
Resposta (correspondncia): relacionado a contatos sociais
Aprovao social: refere-se aprovao do grupo social em que se est
inserido o indivduo.
Novas experincias: quebra de rotina, variao de experincias,
aventuras, etc.
1) (FGV DPE-MT 2015) Em relao s teorias de motivao, de acordo

com a pirmide das necessidades de Maslow, as necessidades humanas
podem ser divididas em nveis hierrquicos de importncia, como
exposto na figura a seguir.

Nesse sentido, o orgulho e o reconhecimento devem ser classificados

como necessidades
a) de auto-realizao.
b) de estima.
c) sociais.
d) de segurana.
e) fisiolgicas.
Necessidades de Estima (Ego): confiana e realizaes, status, valorizao,
aprovao social.
Gabarito: B
Modelo do Continuum de Necessidades de Alderfer (teoria ERG ou ERC)

trata-se de uma variao de Maslow, a partir da condensao dos nveis em
um continuum, baseado em trs conjuntos bsicos de necessidades:
Existenciais: dizem respeito preservao da existncia humana
(sobrevivncia). Incluem necessidades fisiolgicas e de segurana, de
natureza material.
Semelhana (Relacionamento): relaes com o ambiente social. Incluem
o afeto ou o fato de pertencer a um grupo, com natureza de segurana ou
de estima.
Crescimento: referem-se ao desenvolvimento do potencial. Incluem-se o
nvel auto-estima e auto-realizao.
Teoria de Dois Fatores de Herzberg (Bifatorial) h dois conjuntos de

fatores que afetam a motivao: o binmio motivao-higiene. Vejam a figura.

Os fatores de higiene (tambm chamados de extrnsecos ou de manuteno)

so causadores de insatisfao, ou seja, na falta de salrio, por exemplo, ocorre
o problema. Por outro lado, a presena desses fatores, por si s, no aumenta a
motivao.
Exemplos: superviso (disposio para ensinar ou delegar); polticas
empresariais (normas e procedimentos), condies ambientais
(ambientes onde trabalham as pessoas), relaes pessoais (como
confraternizaes), remunerao (contrapartida da prestao do servio).
Os fatores motivacionais (tambm chamados de intrnsecos) so causadores de
satisfao, ou seja, o aumento do sentimento de realizao trar mais
motivao para o funcionrio.
Exemplos: realizao (realizao com xito de uma tarefa),
reconhecimento (pelo trabalho bem feito), trabalho em si (atividades

agradveis), desenvolvimento pessoal (possibilidade de aumento de

status ou de posio social, aquisio de conhecimento), possibilidade de
crescimento (crescimento dentro da estrutura da organizao).
Teoria da Motivao para Realizao ou Teoria das Necessidades

Adquiridas de McClelland
Essa teoria baseia-se no conceito de trs grupos de necessidades e de motivos
que se desenvolvem socialmente: afiliao, realizao e poder.
Todas as pessoas possuem essas necessidades, mas a intensidade de cada
grupo varia a cada indivduo. Vejamos cada necessidade:
Realizao: cada indivduo tem que por prova seus limites, deve fazer um
bom trabalho que mensure as realizaes pessoais. As pessoas que possuem
muito essa necessidade costumam procurar mudanas na vida, so
competitivas, cumprem metas estipuladas. Essas pessoas preferem trabalhar
sozinhas.
Afiliao: nessa necessidade, h a preocupao de se estabelecer, manter ou
restabelecer relaes emocionais positivas com as pessoas.
Poder: essa necessidade caracterizada pelo forte impulso em exercer
autoridade sobre os demais e executar aes poderosas.
Teoria X e Y (McGregor)
Trata-se de duas teorias opostas. Vejamos:
X: baseado em organizaes tradicionais, cujas hipteses indicam o seguinte:
As pessoas em geral so preguiosas e no gostam de trabalhar.
As pessoas devem ser coagidas, controladas, ameaadas, para que
trabalhem.
As pessoas no assumem responsabilidades.
A motivao s ocorre em nveis fisiolgicos e de segurana.

Costumo falar que essa a teoria do problema. a teoria do Xiiii, l vem

problema. Por excluso, a outra a teoria y. Vejamos.
Y: abordagens mais recentes em relao natureza humana, cujas hipteses
indicam:
Para as pessoas, trabalhar to natural quanto se divertir ou descansar.
As pessoas so comprometidas com a organizao.
Em condies adequadas, o trabalhador pode aprender e aceitar
responsabilidades.
H capacidade de criatividade.
A motivao ocorre nos nveis de entendimento, estima e auto-realizao
tanto quanto nos nveis fisiolgicos e de segurana.
2) (FGV PREF. OSASCO 2014) O ser humano avesso ao trabalho e o

evitar sempre que puder e, por conseguinte, a administrao precisa
incrementar a produtividade, os esquemas de incentivo e denunciar a
restrio voluntria. Essa afirmativa considera a Teoria:
a) X.
b) de Maslow.
c) de Simon.
d) de Weber.
e) de Fayol.
Teoria X, de McGregor, baseada em organizaes tradicionais, cujas hipteses
indicam o seguinte:
As pessoas em geral so preguiosas e no gostam de trabalhar.
As pessoas devem ser coagidas, controladas, ameaadas, para que
trabalhem.

As pessoas no assumem responsabilidades.

A motivao s ocorre em nveis fisiolgicos e de segurana.
Costumo falar que essa a teoria do problema. a teoria do Xiiii, l vem
problema.
Gabarito: A
Teoria da Expectativa
As pessoas so influenciadas pelos resultados que esperam de suas aes. A
motivao que poder gerar um bom desempenho uma funo da relao
entre os seguintes fatores:
Esforo aplicado e os resultados provveis esperados;
As expectativas de que a remunerao estar relacionada ao
desempenho; e
Expectativa de que as gratificaes (resultados desejados) estejam
disponveis.
Vejamos a figura.
Motivao
I II
Esforo O nvel efetivo de Gratificaes (resultados
aplicado desempenho desejados) relacionadas ao
desempenho
III
Disponibilidade das gratificaes

(resultados desejados)
Vamos a um exemplo: um analista deseja ser promovido a gerente. Esse desejo

faz com que seu desempenho aumente apenas se houver a crena de que a
oportunidade de promoo de fato existe e se houver a expectativa de que um
melhor desempenho levar promoo.

Teoria da Expectativa de Vroom e Rotter

O modelo de Vroom e Rotter baseia-se em trs variveis:
Valncia: trata-se das opinies que as pessoas tm sobre resultados

especficos. A valncia uma atrao/preferncia por determinado
resultado. Importante diferenciar valncia de valor. Enquanto este
a verdadeira satisfao oriunda de um resultado, aquela anteviso
da satisfao oferecida por um resultado;
Instrumentalidade: trata-se do ponto at o qual os resultados
relacionados ao desempenho (1 nvel) levam satisfao de
resultados referentes s necessidades (2 nvel). a maneira como
se consegue ou conquista algo. a percepo do que uma pessoa
pode ganhar executando determinada tarefa.
Expectativa: grau de percepo de que uma alternativa escolhida
levar aos resultados esperados. Trata-se da relao entre um
determinado curso de ao e um resultado previsto.
Explicando de outra maneira, podemos fazer a seguinte relao entre as
variveis:
Falaremos de expectativa quando tratarmos da alta probabilidade de
a ao levar a um resultado;
Caso esse resultado gere outros resultados, estamos tratando da
instrumentalidade;
Se esses resultados gerarem satisfao, essa a valncia.
Teoria da Equidade (Adams)

Equidade relaciona-se com uma comparao social, com o tratamento igual aos
iguais e desigual aos desiguais, na medida das suas desigualdades.
No campo organizacional, ela funciona da seguinte forma: quando as pessoas
avaliam o resultado do prprio trabalho, qualquer diferena percebida em

relao ao trabalho dos outros um estado de conscincia motivador. Essa

comparao representa um referencial utilizado pelas pessoas. Isso muito
comum na comparao salarial entre pessoas.
Quando h uma percepo de injustia, as pessoas estaro motivadas a agir
para que seja restaurada a equidade. A comparao feita do seguinte modo:
Comparao de Equidade
Recompensas Pessoais Recompensa dos outros
Contribuies Pessoais Contribuies dos outros
Teoria do Reforo de Skinner

Nos termos dessa teoria, o reforo o condicionante do comportamento, que,
por sua vez, determinado por experincias (negativas ou positivas).
Nesse sentido, o papel do gerente estimular comportamentos desejveis
(prmios, promoes ou elogios) e desencorajar aqueles no desejveis
(repreenses, que podem culminar em demisses).
Teoria de Campo
A teoria de campo um mtodo de anlise de relaes causais e de criao de
construes especficas. Campo, para o Kurt Lewin, o espao de vida da
pessoa, em que todo o comportamento concebido como uma mudana de
algum estado de um campo numa unidade de tempo especfica.
Lewin estabelece alguns princpios em que a realidade pode ser compreendida,
no seu funcionamento interno ou na sua estrutura dinmica ou na sua relao
com o ambiente:
Comportamento como funo do campo existente no momento em que
ele ocorre;
A anlise se inicia com a situao como um todo. A partir da, as partes
componentes so diferenciadas;
A pessoa concreta pode ser representada, de forma matemtica, em uma
situao concreta.
Lewin props um processo de mudana que aplicvel tanto a pessoas, quanto

a grupos e organizaes. Inicialmente, vejamos a figura.
Descongelamento Mudana Recongelamento
Velhas ideias e Novas ideias e Novas ideias e

prticas so prticas so prticas so
derretidas exercidas e incorporadas no
(abandonadas e aprendidas comportamento
desaprendidas)
Identificao Internalizao Suporte Reforo
Como podemos ver na figura, o modelo do autor divide-se em 3 etapas:

1. Descongelamento: ocorre quando a mudana bvia, fazendo com que
a organizao rapidamente a entenda e a aceite. Sem essa etapa de
descongelamento, a tendncia o retorno ao padro habitual de
comportamento, ou seja, a mudana no resultaria em nenhuma
consequncia. Em suma, o descongelamento permite que as velhas ideias
sejam derretidas, ou seja, sejam abandonadas e desaprendidas, para
que novas ideias e prticas possam ser aprendidas.
2. Mudana: o momento em que so descobertas e adotadas novas
atitudes, valores e comportamentos. Da a importncia da figura do
agente de mudanas, que poder conduzir pessoas no sentido de
promover novos valores, atitudes e comportamentos por meio de
processos de *identificao e internalizao. preciso que haja a
identificao dessas pessoas com as novidades, e a eficcia com o
desempenho dessas medidas deve ser percebida. Em suma, a mudana
a fase em que as novas ideias e prticas so aprendidas de modo que as
pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma.
3. Recongelamento: a incorporao de um novo padro de
comportamento, ocorrido pela mudana. realizado por meio de suporte
e reforo, tornando-se a nova norma integrada prtica atual da maneira
de realizao de trabalhos. Assim, no basta conhecer as novas prticas,

fundamental a incorporao e fixao do comportamento em voga.
Teorias de Contedo x Teorias de Processo

Existe uma abordagem que separa as diversas teorias motivacionais em dois
grupos: teorias de contedo e teorias de processo. Vejamos como se d essa
classificao.
Contedo
Hierarquia das Necessidades de Maslow

ERG de Alderfer
Dois Fatores de Herzberg
Motivao para realizao de McClelland
Teorias X e Y: McGregor
Processo
Teoria da Expectativa de Vroom

Teoria da Equidade de Adams
Teoria do Reforo de Skinner
A diferena entre as teorias a seguinte:

Contedo: relaciona-se com o que motiva o comportamento;
Processo: o modo como o comportamento motivado.

Teoria da fixao de objetivos (goal-setting theory)

Essa uma interessante teoria tratada por Edwin Locke, no final da dcada de
60. Qual a ideia aqui? Somos motivados quando temos objetivos fixados para
cumprir. Mais ainda, quando os objetivos so desafiadores, sentimo-nos
desafiados, querendo ter capacidade de cumprir tal objetivo.
Outro aspecto importante a descrio correta do objetivo. Se o objetivo
traado muito genrico, tendemos a cumpri-lo de forma vaga. fundamental
traar objetivos e metas (desdobramento de objetivos) bem especficos.
Podemos imaginar isso na nossa vida profissional e ver que isso ocorre mesmo.
claro que existe a proatividade e as pessoas podem traar rumos nos seus
trabalhos por elas mesmas, efetuando um competente trabalho.
No entanto, a regra que o direcionamento correto tende a ser motivador e a
ausncia desse direcionamento pode desmotivar.
Imagine voc comeando em um rgo pblico e o seu chefe e o seus pares
deixam voc apenas lendo uma srie de textos, no passando nenhum trabalho
para fazer. A tendncia que voc de fato no faa muita coisa.
Por outro lado, caso as pessoas j te passem algum trabalho, mesmo que esse
trabalho precise de acompanhamento, a tendncia que a gente consiga
cumprir o que foi pedido, mesmo sem qualidade normal no incio. Ficamos
motivados porque temos um rumo, um alvo a atingir.
Aliado a isso, no podemos nos esquecer da importncia do feedback
(retroalimentao). Podemos at fazer um trabalho, mas se ningum nos diz se
estamos no rumo certo, isso pode desmotivar. Quando o chefe faz a anlise do
trabalho realizado e passa recomendaes, isso tende a motivar o funcionrio a
fazer um trabalho melhor na prxima vez.
Enfim, essa teoria considera que as pessoas se comprometem com os objetivos,
no os abandonando ou os rebaixando. Um aspecto que refora essa ideia
tornar o objetivo pblico (conhecido para terceiros), passvel de controle. Alm
disso, participar a pessoa que ir cumprir o objetivo no desenho da meta pode
contribuir.
No contexto dessa teoria, tem-se auto-eficcia (eficcia: cumprimento do

objetivo). Esse termo relaciona-se com convico das pessoas que elas
possuem capacidade de realizar um trabalho. Quanto maior a auto-eficcia,
maior a confiana.
Vale destacar que essa teoria de processo, ou seja, preocupa-se com o
como o comportamento motivado.
Necessidade Interpessoal
William Schutz, quando estuda os grupos humanos, define trs zonas de
necessidade interpessoal:
Incluso
Controle
Afeio
A necessidade interpessoal satisfeita quando ocorre o equilbrio entre essas

trs zonas. Primeiro, passa-se a fase de incluso, depois de controle e, por fim,
de afeio.
Vamos detalhar essas zonas:
Incluso: as pessoas tm necessidade de serem consideradas por outra
pessoa. No s serem consideradas, mas conseguirem despertar o
interesse alheio.
Controle: relaciona-se com o respeito pela competncia e pela
responsabilidade dos outros, alm da considerao dos demais da
competncia e responsabilidade prprias.
Afeio: o sentimento mtuo, o amar e ser amado, o
reconhecimento das diferenas.

Enriquecimento de Tarefas (do trabalho)

Esse enriquecimento tambm conhecido como job enrichment ou
enriquecimento de cargos. Trata-se de uma reorganizao e ampliao de um
cargo para proporcionar adequao a quem ocupa aquele posto. O intuito
aumentar a satisfao, agregando variedade (diversidade de tarefas),
autonomia (para tomada de decises), significado das tarefas (entendimento do
trabalho), identidade das tarefas (identificao com aquilo que se realiza) e
feedback (retroao).
H dois tipos de enriquecimento:
Lateral/horizontal: busca de atividades de igual
complexidade/responsabilidade.
Vertical: busca de atividades mais complexas e com maiores
responsabilidades.
Resumo das Principais Teorias Motivacionais

Antes de passar para as questes, uma dica importante. sobre o

Ponto Mais! J conhece? a sua nova maneira de estudar para
concurso, com milhares de questes, todas comentadas por ns
professores!
No deixe de experimentar: questes comentadas, cursos personalizveis,

revises automticas, simulados, mapa da mina, estatsticas, recompensas
pedaggicas, gerenciamento de estudos e o um cafezinho!! Ops, o cafezinho
ainda no estamos fazendo, mas questo de tempo.
Passa l: https://www.pontodosconcursos.com.br/pontomais
Questes
3) (FGV PREF. OSASCO 2014) Para a Escola das Relaes Humanas, o
grande fator que possibilita o indivduo a trabalhar para o atingimento
dos objetivos da organizao formal :
a) ambio.
b) grupo informal.
c) liderana.
d) motivao.
e) relaes interpessoais.
A escola das relaes humanas surgiu para preencher a lacuna deixada pelas
teorias clssicas da administrao, que no consideravam o homem no contexto
do trabalho. A partir dessa escola, passou-se a compreender que o indivduo
necessita de motivao para atingir os objetivos da organizao.
Gabarito: D

4) (FGV SUSAM 2014) Em relao pirmide das necessidades

humanas no ambiente de trabalho, definidas por Maslow, a expectativa
de estabilidade e de permanncia de um indivduo no emprego uma
necessidade.
a) de autorrealizao.
b) de autoestima.
c) social.
d) de segurana.
e) fisiolgica.
As necessidades de segurana (necessidade do tipo primria, estando no
segundo nvel da hierarquia) envolvem a proteo contra ameaas ou privaes,
como a perda do emprego.
Gabarito: D
5) (FGV PREF. CARUARU 2015) Na administrao dos Recursos
Humanos necessrio que se compreendam os mecanismos que
movimentam as pessoas e que influenciam nos comportamentos e
desempenhos.
Algumas pessoas demonstram alto grau de disposio para realizar
uma tarefa ou atividade de qualquer natureza.
O estado de disposio para realizar tarefas denominado:
a) percepo.
b) atitude.
c) motivao.
d) aptido.
e) inteligncia.
Motivao uma fora motriz incorporada pelos indivduos, por meio da qual
eles tentam alcanar um objetivo especfico, com o intuito de satisfazer uma
necessidade ou expectativa.
Gabarito: C
6) (FGV PROCEMPA 2014) Com a abordagem das relaes humanas,
surgiram teorias ligadas ao que queremos da vida, como sentir-se bem

com aquilo que realizado, no sendo um produto acabado e sim um

processo que se configura a cada momento, que nasce das
necessidades interiores de cada um e que se renova e se altera
continuamente.
Essa teoria se refere
a) motivao.
b) ao comportamento.
c) liderana.
d) liderana situacional.
e) maturidade profissional.
Podemos dizer que a motivao uma fora motriz incorporada pelos
indivduos, por meio da qual eles tentam alcanar um objetivo especfico, com o
intuito de satisfazer uma necessidade ou expectativa. Motivao motivar a
ao.
Gabarito: A
7) (FGV PREF. OSASCO 2014) As necessidades humanas podem ser
fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima (reconhecimento) e de
autorrealizao.
Ter um emprego estvel satisfaz a seguinte necessidade:
a) fisiolgica.
b) de segurana.
c) social.
d) de estima.
e) de autorrealizao.
Letra A, incorreta. Fisiolgicas relacionam-se com a sobrevivncia: fome, sono,
abrigo.
Letra B, correta. Segurana relaciona-se com a proteo contra ameaas e
privaes. A manuteno do emprego entra nessa necessidade.
Letra C, incorreta. Social: sentimento de pertencer a um grupo.
Letra D, incorreta. De estima: autoconfiana.

Letra E, incorreta. Autorrealizao: reconhecimento, autonomia, realizao do

potencial.
Gabarito: B.
8) (FGV AL-BA 2014) Com relao Teoria dos Dois Fatores, de
Herzberg, levando em considerao uma equipe de trabalho em
uma organizao, analise as afirmativas a seguir.
I. Os salrios recebidos esto acima da mdia do mercado e, por isso,
provocam maior satisfao nos membros da equipe.
II. As possibilidades de avano na carreira so pequenas e, por isso, h
aumento da insatisfao entre os membros da equipe.
III. As polticas da organizao so adequadas e, por isso, acarretam
nenhuma insatisfao adicional entre os membros da equipe.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente a afirmativa I e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Vejamos:
I: salrios baixos causam insatisfao, mas salrios altos no causam sati
sfao.
II: avano na carreira causador de satisfao; no causam insatisfao.
III: de fato, polticas da organizao so fatores higinicos.
Gabarito: C
9) (FGV DPE-RJ 2014) Laura foi promovida a gerente. Ela acredita que
a colaborao da equipe vai depender de sua capacidade de descobrir o
potencial de cada membro. Para tanto, Laura pretende traar uma
estratgia de execuo do trabalho fundamentada no reconhecimento
de que as pessoas desejam realizar um trabalho relevante, que torne
significativo os seus desempenhos organizacionais. As crenas de Laura
esto embasadas na seguinte teoria motivacional:

a) Grid Gerencial.
b) Sistemas Administrativos de Likert.
c) de Herzberg.
d) Y.
e) Dinmica de Grupo de Lewin.
Y (McGregor): abordagens mais recentes em relao natureza humana, cujas
hipteses indicam:
Para as pessoas, trabalhar to natural quanto se divertir ou descansar.
As pessoas so comprometidas com a organizao.
Em condies adequadas, o trabalhador pode aprender e aceitar
responsabilidades.
H capacidade de criatividade.
A motivao ocorre nos nveis de entendimento, estima e auto-realizao
tanto quanto nos nveis fisiolgicos e de segurana.
Gabarito: D
10) (FGV DPE-MT 2012) As necessidades humanas listadas a seguir
foram hierarquizadas por A. Maslow, exceo de uma. Assinale-a.
a) Necessidades fisiolgicas.
b) Necessidades de segurana.
c) Necessidades sociais.
d) Necessidades espirituais.
e) Necessidades de autorrealizao.
So cinco as necessidades, podendo ser divididas em duas:
Necessidades primrias: fisiolgicas e de segurana.
Necessidades secundrias: sociais, de estima e de autorrealizao.
Gabarito: D
11) (FGV TRE-PA 2011) Segundo a Hierarquia das Necessidades de
Maslow, a amizade dos colegas no trabalho uma necessidade do tipo
a) fisiolgica.
b) de segurana.
c) social.

d) de estima.
No caso da questo, trata-se de uma necessidade social (afeio).
Gabarito: C
12) (FGV SEFAZ RJ 2010) Com relao Teoria Y, analise as afirmativas
a seguir.
I. A Teoria Y caracteriza o esforo fsico e mental para trabalhar com
algo to natural como a diverso e repouso.
II. A Teoria Y preconiza que o homem procura, sobretudo, segurana.
III. A Teoria Y determina que o controle externo no a nica forma de
se conseguir esforo das pessoas
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Lembra quando falamos das Teorias X e Y, de Mc Gregor? Sendo que, na Teoria
X (xiiii, tudo ruim), o ser humano no gosta de trabalhar, tem que ser
controlado, no gosta de ter responsabilidades. O trabalho a maneira de
conseguir dinheiro e segurana.
Por outro lado, na Teoria Y, as pessoas so criativas, consideram o trabalho algo
natural e so motivadas para isso. As condies de trabalho, estando ideais,
possibilitam a execuo de um bom trabalho, no precisando ser controladas.
Nesse sentido, esto certas a primeira e a terceira assertivas.
Gabarito: C
13) (FGV CAERN 2010) De acordo com a Teoria dos Dois Fatores, a
motivao das pessoas para o trabalho depende de dois fatores
distintos: higinicos e motivacionais. Estes so relacionados s
condies internas dos indivduos e so satisfacientes; aqueles so
relacionados ao ambiente externo e so insatisfacientes. Nesse sentido,

analise as afirmativas a seguir:

I. A ausncia do uso pleno de habilidades pessoais provoca
insatisfao.
II. Melhores benefcios sociais provocam uma maior satisfao.
III. O oposto da satisfao nenhuma satisfao e o oposto da
insatisfao nenhuma insatisfao.
Assinale
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
Com relao questo, vejamos.
I) o que provoca insatisfao so os fatores higinicos. Item errado.
II) benefcios so oriundos de fatores higinicos. Item errado.
III) isso que temos que ter em mente. Oposto de satisfao no
insatisfao, ausncia de satisfao.
Gabarito: C
14) (FGV FIOCRUZ 2010) Com relao aos fatores motivacionais
(intrnsecos ao cargo), a partir da teoria dos dois fatores proposta por
Frederick Herzberg, pode-se afirmar como sendo seus componentes:
I. condies gerais do ambiente laboral como iluminao, limpeza,
rudo, remunerao e relaes com superiores e colegas.
II. nvel de responsabilidade, contedo e atribuies do cargo.
III. nvel de responsabilidade do cargo, nvel de reconhecimento do
trabalho executado.
Assinale:
d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.

e) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

Vejamos por item.
I) fatores extrnsecos. Item errado.
II) e III) fatores intrnsecos, motivacionais. Itens certos.
Gabarito: D
15) (FGV FIOCRUZ 2010) Ao se estudar a motivao, um contedo
torna-se inevitvel, a hierarquia das necessidades humanas, formulada
por Abraham H. Maslow.
De acordo com a exemplificao dessas necessidades, correto afirmar
que:
a) as necessidades fisiolgicas podem ser descritas como o transporte,
a estabilidade, a segurana e a integridade fsica.
b) as necessidades de segurana tm como exemplos a alimentao, a
habitao e o vesturio.
c) as necessidades do amor esto bastante associadas possibilidade
de desenvolvimento pleno das competncias ou potencial das pessoas.
d) as necessidades de estima, em uma perspectiva organizacional,
podem ser relacionadas noo de status, com possibilidade de
ascenso na carreira e de ter visibilidade social.
e) as necessidades de auto realizao podem estar afetas noo de
relacionamentos, dizendo respeito valorizao de pertencer a um
grupo formal ou informal, clube ou sociedade.
Vejamos por letra.
a) e b) troca de conceitos.
c) necessidade de amor poderia ser necessidade social, mas em nada guarda
relao com a descrio do item.
d) essa a nossa resposta.
e) essa a necessidade social.
Gabarito: D

Liderana
Que tal definirmos essa palavra? Liderana a utilizao da capacidade prpria
de influenciar o comportamento dos outros, ou seja, um lder aquele que
consegue convencer seus pares a acompanharem seus ideais, suas propostas,
etc. O lder deve possuir a habilidade de motivar os seus seguidores a atingirem
determinados objetivos.
No mbito das organizaes, a liderana se faz presente de maneira formal,
pelos escolhidos para exercer cargos de confiana (chefias). Alm dessa forma
conhecida e de fcil percepo de todos, existe outro aspecto que demonstra
presena de liderana em empresas: o espontneo, formado por pessoas que
assumem papel de lder informalmente.
Vamos exemplificar: Uma pessoa que assume um cargo de gerncia um
lder. Isso formal, est registrado na empresa, est escrito. Por outro lado, um
operrio, por razes diversas, como ter facilidade de comunicao ou possuir
voz ativa na empresa ( escutado pelos outros), assume papel de lder dos
prprios operrios, no momento de reivindicaes. Isso informal, no est
escrito, mas todo mundo sabe que est acontecendo.
Teorias da liderana
Como tudo em administrao, liderana um conceito que foi estudado e
desenvolvido por diferenas escolas (assim como na literatura, em que existem
os perodos, como barroco, romantismo vou parar de citar, pois no sei mais -
na administrao, ocorre esse mesmo fenmeno). Trazendo para a
administrao, chamamos os perodos de escolas, como a clssica, a de
relaes humanas, etc.
Teoria dos traos

Segundo essa teoria, a liderana considerada como algo inerente ao ser
humano, ou seja, ou voc nasce com ela ou no. Vejamos as caractersticas:

peso
fator fsico altura
tipo de voz
inteligncia
habilidades escolaridade
fluncia verbal
moderao
personalidade autoconfiana
sensibilidade
Vejamos cada um:

Fatores fsicos: tem a ver com caractersticas fsicas de cada um;
Habilidades: facilitam a obteno de liderana;
Personalidade: geram aceitao ou no de um lder pelos liderados.
Percebam que essa uma teoria mais antiga, mais rstica. Hoje conseguimos
perceber que pessoas podem se tornar lderes atravs de um bom treinamento.
Mesmo reconhecendo que algumas pessoas possuem mais facilidade do que as
outras, todos podem desenvolver caractersticas que os transformaro em
lderes.
Teoria dos estilos

Conforme o prprio nome, essa teoria destaca diferentes estilos de se liderar.
Ela oriunda de uma pesquisa realizada no final da dcada de 30 do sculo
passado por White e Lippitt. Vejamos os tipos:
Autocrtica (autoritria; diretivo): significa o poder para si prprio.

tpico de uma liderana exercida pelos monarcas, principalmente na poca do
absolutismo. As decises do lder so tomadas de forma isolada, sem qualquer
consulta ou participao de terceiros.
Nesse aspecto, todas as rotinas, as divises de tarefas, etc, so definidas

unilateralmente. O lder voltado para as tarefas.

Liberal (rdea solta; laissez-faire, que significa deixar fazer ou
deixar passar): exatamente o oposto da autocrtica. Aqui, o lder possui o
mnimo de participao. a equipe do lder (liderados) que detm autonomia
nas decises.
Democrtica (participativa; consultiva): a equipe estimulada a participar,
apesar de o lder agir ativamente, direcionando e estimulando os liderados na
tomada de deciso. O gestor lidera voltado para as pessoas e no para as
tarefas como faz o diretivo (autoritrio).
Vejam uma escala de participao dos liderados nas 3 formas de liderana:
- Participao dos liderados +
Autocrtico Democrtico Liberal
importante destacarmos que no existe uma regra. No existe o melhor tipo

de liderana.
16) (FGV AL-BA 2014) Com relao s teorias sobre os estilos de

liderana, assinale a opo que corresponde a uma liderana do tipo
laissez-faire.
a) As diretrizes do trabalho so debatidas pelo grupo, com a assistncia
do lder.
b) A diviso de tarefas fica totalmente a cargo do grupo.
c) O lder procura fazer avaliaes objetivas dos membros do grupo.
d) O lder exerce influncia dominadora sobre os membros do grupo.
e) O lder incentiva a participao democrtica de seus subordinados,
no curso do trabalho.
Na liderana liberal (Laissez Faire), o lder deixa as decises a cargo dos
subordinados, ficando com o encargo de responder s eventuais dvidas da

equipe e fornecer os recursos necessrios para as atividades. Dessa forma, a

alternativa que se encaixa no conceito da liderana liberal a letra B, pois a
figura do lder est ausente na tomada de decises. As letras A e E se encaixam
no estilo democrtico de liderana, enquanto as letras C e D, no estilo
autoritrio.
Gabarito: B
Liderana Transacional x Liderana Transformacional

Recentemente, trazida pelo autor Burns, uma nova abordagem de liderana
surgiu. Trata-se de dois tipos de liderana: transacional e transformacional.
Transacional: baseada na legitimao da autoridade dentro de uma estrutura

burocrtica, em que h uma relao de troca entre lder e liderado, envolvendo
negociao. Assim, h um relacionamento que envolve o estabelecimento de
metas, determinao de tarefas a serem desenvolvidas, nas possveis
gratificaes e punies oriundas do alcance ou no dos resultados. Nessa
liderana vale a mxima te dou isso se voc fizer aquilo.
Transformacional: nessa liderana, devemos falar em motivao, em
comprometimento. O sentimento gerado entre a relao entre lder e liderado
de justia, com a relao baseada na lealdade, na confiana. Essa liderana vai
alm da simples realizao baseada em metas. A novidade aqui a
transformao que o lder, junto com sua equipe, consegue imprimir na
empresa. A base da liderana transformacional est em 4 fatores: carisma
(personalista), inspirao, estmulo intelectual e considerao individualizada.
Teoria dos enfoques situacionais

O importante, para essa teoria, o contexto, a situao. Nesse sentido,
preciso considerar, para cada caso, os atributos do lder, da equipe e da
situao. O tipo de liderana ideal vai depender dos eventos.

Nessa teoria, existem diferentes correntes. Vejamos as principais.

Teoria Contingencial de Fiedler (LPC least preferred co-worker colaborador
menos preferido) dois fatores so determinantes para o desempenho do
grupo: maneira como o lder interage com a equipe e o grau em que a situao
gera controle e influncia ao lder.
H, segundo essa teoria, 3 variveis importantes: relao entre lder e
membros do grupo (confiana e respeito), estrutura da tarefa (procedimentos,
definio de metas) e posio de poder do lder (grau de poder e influncia).
Fazendo uma ligao com os estilos de liderana, temos o seguinte: situaes
extremas, ou seja, no momento em que as variveis esto muito favorveis ou
muito desfavorveis, a liderana deve ser autoritria. Quando existe o meio-
termo, deve-se lanar mo da liderana democrtica.
O modelo desenvolvido por Fiedler considerado o primeiro mais abrangente
nessa linha contingencial.
Teoria de Hersey e Blanchard nesse modelo, tido como um dos mais
conhecidos, a liderana situacional baseia-se em duas variveis:
comportamento do lder e maturidade dos seus subordinados. Essa maturidade
relaciona-se ao desempenho das tarefas, com a aceitao das responsabilidades
impostas.
Na verdade, segundo essa teoria de liderana situacional, temos que nos
preocupar com a varivel "estilo do lder", a varivel "maturidade do liderado",
alm da varivel "ambiente", j que estamos falando de situaes.
A maturidade pode ser definida como a capacidade que as pessoas tm de
assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento, ou seja, de
cumprir os deveres sem ter que receber ordens e sem precisar ser "vigiado".
Vamos aos nveis de maturidade existentes:
Comando/Maduro (M1): para pessoas (liderados) com baixo nvel de

maturidade. Nesse prisma, o lder d ordens sem estabelecer qualquer tipo de

relacionamento com os subordinados, fornecendo instrues e supervisionando

de perto. O foco na tarefa, ou seja, o lder fortemente voltado para tarefa e
com pouco relacionamento, pois s h determinao, no havendo
discusses/dilogos.
Venda/Persuasivo (M2): caracterizado tambm pela maturidade baixa. Alto
nvel de orientao para as tarefas (lder decide tudo) e tambm para as
pessoas (lder persuade). Nesse caso, h vontade dos subordinados, porm
falta confiana em assumir responsabilidades. Lder decide, mas d
oportunidades para esclarecimento.
Participao/Compartilhador (M3): maturidade mdia. Relacionamento o
foco, com pouca nfase nas tarefas. H capacidade dos funcionrios, mas no
existe desejo de assumir responsabilidades. Lder troca ideias, um facilitador,
como se fosse um lder democrtico. Tarefa baixa (liderados decidem) e
relacionamento alto (compartilhamento, troca de ideias, dilogo).
Delegao (M4): maior maturidade. Pouca ateno para tarefa (delegao) e
tambm para as pessoas (no h compartilhamento, h transferncia de
responsabilidades, como se fosse um lder liberal). H capacidade e desejo de
assumir responsabilidades. Lder transfere a deciso para os liderados.
Vejam que, para cada situao, existe uma maneira de lidar com a equipe.
Grid de Liderana
Tambm chamado de Managerial Grid (termo em ingls), esse modelo de
liderana foi desenvolvido por Blake e Mouton. O Grid identifica 5 estilos
diferentes de liderana baseados na preocupao com as pessoas e na
preocupao com a produo (realizao de tarefas/atividades).
Como representado o modelo? O modelo demonstrado a partir de uma
grade, com preocupao para a produo (eixo X) e com preocupao para as
pessoas (eixo Y). Cada eixo varia de 1 (baixo) a 9 (alto). Os estilos de liderana
resultantes so as seguintes:
Casa 1.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e baixo interesse pela
produtividade (1), chamada de administrao nula ou empobrecida.

Casa 1.9 Alto interesse pelas pessoas (9) e baixo interesse pela produtividade
(1), chamada de administrao de clube ou de festa.
Casa 9.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e alto interesse pela produtividade
(9), a administrao com base na autoridade e na obedincia, tambm
chamada de administrao do chicote.
Casa 5.5 - Mdio interesse pelas pessoas (5) e mdio interesse pela
produtividade (5), chamada de administrao do meio do caminho.
Casa 9.9 - Alto interesse pelas pessoas (9) e alto interesse pela produtividade
(9), chamada de administrao da equipe.
Veja a figura.
Alto 9 1.9 9.9
7
interesse para pessoas
5 5.5
Baixo 1 1.1 9.1

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baixo interesse para produtividade Alto
Papis de Gerentes - Mintzberg

Mintzberg faz uma classificao de papis de gerentes, dividindo-os em trs
categorias:
1. Papis interpessoais: gerente o chefe, o lder.
2. Papis de informao: gerente o monitor, disseminador, porta-voz.
3. Papis de deciso: gerente empreendedor, solucionador de problemas,

negociador.
Essa diviso mostra as diferentes faces de um gerente em distintas situaes.
Nesse sentido, temos que:
1. Quando ele lida com pessoas, o seu papel interpessoal.
2. Quando o gerente dissemina rotinas, porta-voz dos empregados perante
a diretoria, esse o papel de informao.
3. Quando lida com tomada de deciso, criando produtos, resolvendo
problemas, fechando um contrato, ele est desempenhando o papel
decisrio.
17) (FGV TCM-SP 2015) O diretor de uma empresa afirmou que a maior
parte de seu tempo dedicada participao em reunies com
stakeholders externos e entrevistas mdia, informando sobre as
atividades, polticas e resultados da organizao. O diretor
desempenha, principalmente, um papel:
a) interpessoal, de lder;
b) decisrio, de negociador;
c) informacional, de disseminador;
d) interpessoal, de elemento de ligao;
e) informacional, de porta-voz.
Quando o gerente dissemina rotinas, porta-voz dos empregados perante a
diretoria, esse o papel de informao.
Gabarito: E
Habilidades
Esse um assunto tratado por Robert Katz.
So trs as habilidades importantes em um lder, segundo o autor:
Habilidades tcnicas: relacionadas execuo do trabalho, ao domnio do
conhecimento requerido;

Habilidades humanas: relacionadas ao relacionamento, s equipes;

Habilidades conceituais: normalmente, esto presentes no proprietrio,
no administrador principal da empresa, etc. Trata-se de uma viso do
todo, de todo o sistema que envolve a organizao. Envolve a tomada de
decises complexas.
Sistemas de organizaes - Likert

Likert identifica quatro sistemas de organizaes. Vejamos:
Sistema autoritrio coercitivo: marcado pela arbitrariedade, rigidez,
possui forte controle, pouca comunicao. Geralmente, est presente em
empresas com mo-de-obra intensiva e no especializada, com pouca
tecnologia.
Sistema autoritrio benevolente: apesar de impositivo, um pouco
condescendente, menos rgido. Presena, mesmo que pequena, de
consulta, delegao e recompensas (junto com ameaas). Presente em
empresas mais industriais com certa tecnologia (pouca), com mo-de-
obra um pouco mais especializada.
Sistema consultivo: mais participativo, pouca arbitrariedade. H discusso
para a definio dos objetivos e tarefas. Presena de comunicao de
baixo para cima (do subordinado ao chefe). Caracterizado pela motivao
dos funcionrios, mas, uma vez que mais participativo, acaba sendo um
sistema mais lento nas decises. Sistema tpico do ramo de servios e de
empresas industriais mais organizadas.
Sistema participativo: sistema democrtico, com participao de todos na
tomada de deciso. A comunicao ocorre em todos os sentidos, havendo
forte motivao. H um sentimento de segurana coletiva e de
interdependncia. Tpico de empresas com forte tecnologia, com pessoal
especializado e tarefas complexas.
Caminho-Meta (Caminho-Objetivo)
Desenvolvida por Robert House e Martin Evans, a teoria do caminho-meta ou

caminho objetivo situa-se no contexto das abordagens contingenciais

(situacionais).
De acordo com a teoria, dever do lder auxiliar seus subordinados no alcance
das metas. Ele deve orientar, apoiar e conceder os recursos necessrios para o
cumprimento de objetivos. A ideia central a seguinte: o lder deve abrir o
caminho, reduzindo obstculos, para que o liderado tenha condies de atingir o
objetivo ou a meta.
Segundos os autores, so quatro os comportamentos do lder:
deixa os liderados cientes daquilo que

esperado
Diretivo organiza o trabalho a ser realizado,
fornecendo instrues precisas
Apoiador amigvel
(Suporte) sensvel s demandas dos liderados
consulta os subordinados
Participativo toma as decises considerando as
sugestes recebidas
Orientado para estabelece metas desafiadoras

espera que os liderados deem o melhor de
conquista si
House (o autor, no o mdico da srie americana) entende que existe

flexibilidade entre os lderes, podendo atuar nos quatro comportamentos, a
depender da situao.
Os autores tambm desenvolvem, dentro dessa teoria do caminho-meta, as
variveis contingenciais que influenciam na relao entre o comportamento do
lder e os resultados alcanados. Vejamos:
Ambientais (fora do controle do funcionrio)
o Estrutura da tarefa
o Sistema formal de autoridade
o Grupo de trabalho

Variveis que compem as caractersticas do funcionrio

o Centro de controle (grau em que as pessoas se acham influentes na
obteno daquilo que querem do ambiente em que esto inseridos)
o Experincia
o Capacidade percebida
Fazendo a combinao das variveis e dos quatro tipos de comportamento,
temos as seguintes concluses:
Liderana diretiva: gera maior satisfao com tarefas ambguas ou
estressantes.
Liderana apoiadora: conduz a um desempenho melhor e a uma
satisfao maior quando h tarefas estruturadas.
Liderana diretiva (de novo a diretiva no erro de digitao): quando
h funcionrios com boa capacidade percebida ou experincias
considerveis, h a sensao de essa liderana redundante.
Liderana participativa: funcionrios com centro de controle interno ficam
mais satisfeitos. Esse centro de controle interno equivale ao locus de
controle interno. Significa que esse tipo de funcionrio atribui a fatores
prprios (internos, de comportamento) aquilo que ocorre no dia a dia, ou
seja, as razes dos acontecimentos no esto fora da empresa (no
mercado).
Liderana orientada para a conquista: a expectativa dos funcionrios de
que os esforos levam a um melhor desempenho aumenta, considerando
as tarefas estruturadas de maneira ambgua.
Lderes e Empreendedores

Para entrarmos nesse tpico, essencial definirmos o conceito de empreendedor:

qualificao dada a um indivduo que possui determinadas caractersticas, tais
como inovador, realizador, arrojado, autoconfiante, capaz de assumir riscos
calculados, agente de transformao/mudana. Esse conceito no se restringe
s empresas, podendo aparecer a figura do empreendedor em um projeto
especfico ou em uma ao isolada dentro de uma comunidade.
Podemos, principalmente, chamar de empreendedor o fundador de uma
empresa, j que normalmente ele constri algo partindo do nada, em situaes
difceis. Dentro das organizaes, segundo Gifford Pinchot, uma pessoa
empreendedora pode ser chamada de intra-empreendedor.
Ainda falando sobre o empreendedor dentro de uma empresa, preciso
mencionar que para que pessoas empreendam dentro de uma organizao, de
suma importncia que a empresa d condies para isso, ou seja, deve ser
encorajada a inovao.
Caso contrrio, o mais empreendedor dos empreendedores se tornar um
perfeito burocrata, na concepo pejorativa da palavra. Nesse caso, o homem
fruto do meio.
De qualquer modo, uma pessoa com caractersticas de empreendedor acredita
ser importante sentir-se til para o grupo em que est inserida, possuindo
necessidade de obter poder e de se tornar realizada em suas aes, buscando
sempre diversas oportunidades.
importante mencionar que possvel treinar pessoas para se tornarem

empreendedoras. Segundo Filion, o treinamento para a atividade
empreendedora deve capacitar o empreendedor para imaginar e identificar
vises, desenvolver habilidades para sonhos realistas.
Para Say, o empreendedor (palavra oriunda do termo francs entrepreneur)
aquele que movimenta recursos econmicos de um setor de menor
produtividade para outro de maior produtividade e melhor rendimento.

No setor pblico, o termo empreendedor tambm vem sendo difundido. Isso

vem ocorrendo principalmente no mbito das instituies, ou seja, definindo o
que seria uma instituio empreendedora.
Segundo Ted Gaebler e David Osborne: Naturalmente, o fato de que no se
pode governar como quem dirige uma empresa no quer dizer que o governo
no possa tornar-se mais empreendedor. Qualquer instituio, pblica ou
privada, pode ser empreendedora, assim como qualquer instituio, pblica ou
privada, pode ser burocrtica.
possvel gerar competitividade, inclusive entre entidades pblicas. Vejamos o
que cita Gaebler:
O servio postal americano lanou uma srie de selos em homenagem a Elvis

Presley, seguindo uma estratgia muito inteligente. Em primeiro lugar, foram
lanados cinco selos com imagens de diferentes fases da carreira do cantor,
submetidos ao pblico para que escolhesse os mais bonitos. Apenas dois foram
escolhidos e os demais descartados. Em fevereiro deste ano, o correio faturou
nada menos que 1,1 bilho de dlares com esses selos. Uma receita obtida com
um servio que a empresa nem mesmo ter de realizar, uma vez que boa parte
dos selos foi comprada por gente que quer guard-los como lembrana.
Outro exemplo:
em vrios Estados Americanos, uma certido de nascimento custa apenas 9
dlares. Se os pais quiserem uma certido decorativa, feita em papel especial
para colocar na parede, o mesmo servio sai por 50 dlares. simplesmente
um recurso de marketing para adicionar valor informao.
Percebam que as caractersticas do empreendedorismo podem sim serem
aplicadas s entidades pblicas, desde que essas sejam administradas com
mais energia, com mais garra. preciso que haja envolvimento de todos e que
o Governo seja flexvel para se adaptar s mudanas do mercado. o
reinventar do governo.

O processo empreendedor inicia-se com o surgimento de uma oportunidade,

atravs de uma necessidade detectada, possibilitando ao empreendedor efetivar
realizaes com inovao. A materializao dessa oportunidade gera novas
oportunidades, funcionando como um ciclo virtuoso, com o empreendedor no
seu centro.
Vamos a um exemplo. Um funcionrio cheio de ideias, mas com pouca coragem,
continua efetuando seu trabalho rotineiro. Um belo dia, demitido. A partir da,
ele se v obrigado ou enxerga nessa nova fase uma oportunidade de
empreender o seu negcio, atravs de suas criaes. Surge, assim, um
empreendimento.
Da percepo da oportunidade at a efetivao do empreendimento, h um
extenso caminho a percorrer. As fases intermedirias o que podemos chamar
de processo empreendedor.
Fase 1 Identificao da Oportunidade: onde surgem as ideias, seja pela
busca de algo ou pelo surgimento de uma oportunidade. necessrio avaliar a
convenincia da oportunidade.
Fase 2 Deciso de avanar: deve ser desenvolvido o plano de negcios,
delineando estratgias da empresa a ser criada ou em crescimento.
Fase 3 Implementao: o empreendedor deve utilizar sua habilidade de
negociao para captar os recursos necessrios.
Fase 4 Crescimento: momento de gerir a empresa, em que devem ser
reconhecidas as limitaes, ser recrutada uma excelente equipe de trabalho,
implementar as aes que minimizem os problemas e maximizem os lucros.
Identificao
Deciso de
da Implementao Crescimento
oportunidade avanar
Poder
Tendo em vista a globalizao da economia mundial, que influencia diretamente
o dia-a-dia de uma empresa, podemos fazer a seguinte concluso: poder no
s aquilo que se manifesta no interior da organizao. As influncias externas

tambm atuam nos resultados de uma empresa.

O ser humano necessita da interao social e, quando ele se isola da sociedade,
ele perde o contato com o poder. No contexto organizacional, no incio, o poder
centralizado nas mos dos fundadores/proprietrios.
medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se descentralizando.
Alm da descentralizao, a influncia externa passa a acontecer.
medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas
externamente), as influncias na organizao aumentam. Se compararmos com
a cultura, essa representa algo interno, a imagem que a organizao reflete no
ambiente.
O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, a situao de posio de
privilgio em relao outra parte. Podemos dizer que a cultura e o poder esto
intimamente ligados s relaes sociais. A cultura constitui pea-chave para que
possamos compreender as relaes de poder nas organizaes.
Mesmo que haja a influncia externa, preciso entender a cultura para
compreender a maneira como o poder influencia a empresa.
Mintzberg identificou seis configuraes de poder, a saber.
Organizao Instrumental
Sistema Fechado
Organizao Autocrticas
Organizao Missionria
Organizao Meritocrtica
Arena Poltica
Antes de detalharmos as configuraes, vamos falar um pouco sobre as

coalizes. As coalizaes so as influncias. Se a coalizo advm de

funcionrios da empresa que possuem voz ativa, ela interna. Se ela oriunda
de pessoas que no trabalham na organizao, como parceiros comerciais, ela
externa.
Vejamos cada uma das configuraes agora.
Instrumental: instrumento disposio de um agente ou grupo de agentes
externos. Concebida para atender aos objetivos expressamente anunciados
desse agente. As estruturas so ferramentas estabelecidas parra a consecuo
eficiente dos propsitos desse grupo ou agente.
Sistema Fechado: formado por uma coalizo interna burocrtica, utilitarista,
em que os membros internos contribuem com a organizao de acordo com os
incentivos materiais.
Autocrticas: possui coalizo externa passiva, e interna personalizada,
formada por um diretor executivo que exerce o controle mediante meios
pessoais, o que gera agentes internos leais ou sob pena de demisso.
Missionrias: utiliza a ideologia para controlar, impondo sua misso,
exercendo controle da autoridade. Coalizo externa passiva e a interna serve
para mant-la unida em torno dos objetivos da ideologia.
Meritocrticas: poder concentrado na habilidade e no talento do pessoal do
ncleo de apoio. A coalizo interna profissionalizante. O mrito valorizado.
Arena Poltica: caracterizada pelo conflito intenso, estendido e breve.
Mintzberg identifica tambm 5 bases de poder. Essas bases demonstram como
os indivduos exercem poder na organizao, que depende deles para a sua
sobrevivncia.
Vejamos as bases:
1. recursos;
2. habilidade tcnica;
3. corpo de conhecimento importante para a organizao (competncia);
4. prerrogativas legais, que garantem o exerccio do poder formal (chefes);
5. acesso privilegiado das pessoas as outras bases.
Mintzberg (mais uma vez ele o cara!!!) trata dos grupos de poder nas
organizaes, que se relacionam s bases:

1. recompensa e coero: com base nas prerrogativas legais e no controle

dos recursos, habilidades e competncias;
2. legtimo (formal): com lastro na posio que a pessoa ocupa em uma
estrutura, baseada nas prerrogativas legais;
3. experincia: baseado na competncia e nas habilidades;
4. referente: identificao por certas pessoas, tidas como modelos.
Para BOWDITCH e BUONO (2006), as pessoas podem exercer poder com base
nos seguintes fatores:
capacidade de lidar com incertezas: enfrentar as incertezas que aparecem
na rotina de trabalho.
Substitubilidade: dificuldade de ser substitudo por outro, gerando poder
pessoa que no substituda.
Centralidade organizacional: quanto mais centralizado, maior o poder.
Interdependncia do papel e da tarefa: se uma atividade depende de
outra pessoa, esse segundo indivduo tem controle sobre o primeiro.
Questes
18) (FGV PROCEMPA 2014) A influncia de lderes no sistema logstico
pode ser observada por meio de bases de poder como legitimidade,
competncia, coero, referncia e recompensa.
A liderana conferida a partir da identificao com a pessoa que possui
recursos desejveis ou traos pessoais, est relacionada ao poder
a) coercitivo.
b) carismtico.
c) hierrquico.
d) de recompensa
e) de percia
Quando ocorre essa identificao com um lder, estamos falando de um poder
carismtico que ele possui. Esse lder tem determinados traos de

personalidade e recursos que fazem com que os subordinados sigam seus

ditames em face da admirao que possuem pelo seu chefe.
Gabarito: B
19) (FGV TJ-GO 2014) Segundo DRUCKER (Administrando para o
futuro, 2010), o requisito determinante de um lder ganhar confiana
e a liderana eficaz no se baseia necessariamente em ser inteligente,
mas sim consistente.
De acordo com o autor, pode-se depreender que:
a) fundamental que um lder capacite-se intelectualmente para o
exerccio de uma liderana consistente;
b) necessria uma viso de liderana como responsabilidade e como
reconhecimento grupal e no como posio ou privilgio;
c) o lder que emerge do grupo garante a consistncia de suas prticas
e de seu reconhecimento;
d) a forma como as atitudes e aes de um lder so interpretadas no
exercem influncia na execuo das tarefas propostas;
e) a sociedade ps moderna prescinde de lideranas na medida em que
os processos de democratizao destituem a necessidade de uma figura
central de poder.
Considerando a ideia do autor (lder deve ser consistente, com confiana;
inteligncia em segundo plano), vamos analisar as alternativas.
a) inteligncia segundo plano.
b) essa a nossa resposta.
c) no existe essa garantia. Ele pode emergir mesmo adotando postura
diferente quando assumir a liderana.
d) a interpretao do grupo componente fundamental.
e) prescindir = no depender; dispensar. No tem isso!! Lideranas so
fundamentais.
Gabarito: B
20) (FGV PREF. FLORIANPOLIS 2014) O gerente de uma equipe de
sete pessoas conhecido por compartilhar informaes, incentivar o

desenvolvimento profissional dos colaboradores e encorajar a

participao nas decises. Ele afirma que o trabalho complexo e sem
a ajuda e a experincia dos membros da equipe no seria possvel
enfrentar os desafios que surgem. O estilo de liderana do gerente :
a) autocrtico.
b) carismtico.
c) simblico.
d) democrtico.
e) liberal.
Liderana Democrtica (participativa; consultiva): a equipe estimulada a
participar, apesar de o lder agir ativamente, direcionando e estimulando os
liderados na tomada de deciso.
Gabarito: D
21) (FGV CARUARU 2014) O gerente de uma equipe de oito pessoas
conhecido por ser centralizador e decidir sozinho sobre o trabalho a ser
feito, raramente consultando os membros da equipe, mesmo os mais
experientes. Ele alega que o trabalho complexo e se houver alguma
falha quero ser o nico responsvel, poupando a equipe. O estilo de
liderana do gerente :
a) consultivo.
b) democrtico.
c) liberal.
d) assertivo.
e) autocrtico.
Letra A, incorreta. O estilo consultivo ouve os subordinados. No toma
decises sozinho.
Letra B, incorreta. O estilo democrtico participa os funcionrios nas decises.
Letra C, incorreta. O estilo liberal o oposto, j que confere total liberdade
aos subordinados.
Letra D, incorreta. O estilo assertivo est aberto a negociaes.

Letra E, correta. O estilo autocrtico centraliza tudo, mata no peito. No h

consultas.
Gabarito: E.
22) (FGV SEFAZ-MT 2014) O conceito de poder no ambiente
organizacional um dos mais amplamente discutidos e apresenta
diversas tipificaes. Uma das tipificaes a decorrente da posio
hierrquica detida, ou seja, da posse de autoridade formal.
A respeito do tipo de poder descrito, correto afirmar que est
relacionado ao conceito de poder.
a) coercitivo.
b) legtimo.
c) de recompensa.
d) carismtico.
e) de competncia.
Legtimo (formal): com lastro na posio que a pessoa ocupa em uma
estrutura, baseada nas prerrogativas legais.
Gabarito: B
23) (FGV SEFAZ-MT 2014) A literatura tcnica especializada em
Comportamento Organizacional apresenta a grade gerencial de Blake e
Mouton, segundo a qual existem quatro estilos de liderana, cada qual
com caractersticas nicas.
Dentre os estilos de liderana descritos, o lder cujas principais
caractersticas visam a equilibrar pessoas e produo, sem se
preocupar em maximizar esses aspectos, corresponde ao
a) lder-equipe.
b) lder-pessoas.
c) lder negligente.
d) lder meio-termo.
e) lder-tarefa.
Mdio interesse pelas pessoas (5) e mdio interesse pela produtividade (5),
chamada de administrao do meio do caminho (meio-termo).

Gabarito: D
24) (FGV CM MUN. CARUARU 2015) A capacidade de liderar
importante em variados campos de atuao. Quando se avalia o
sucesso ou o fracasso de outros, a capacidade de liderana que pode
estar em jogo.
A liderana diferente da autoridade formal e pode ser identificada ao
observarmos
a) as figuras de autoridade, dotadas de poder, fundamentadas nas leis
que as criaram.
b) a obedincia do seguidor ao lder e misso que ele representa.
c) que limitada no tempo e no espao geogrfico, social ou
organizacional.
d) a obedincia do seguidor lei incorporada na figura de autoridade,
no pessoa que ocupa o cargo.
e) que a Lei o instrumento para possibilitar a convivncia social.
Liderana a capacidade de influenciar pessoas para que essas cumpram os
objetivos de uma organizao. Essa capacidade desvinculada da estrutura
formal de uma organizao, dessa forma, h lderes que no so chefes, bem
como h chefes/gerentes que no so lderes.
Ao contrrio dos chefes que so seguidos em razo de uma relao formal, os
lderes so obedecidos em razo da misso que representam. So algumas
caractersticas que diferenciam o lder do simples gerente:
atitude ativa e pessoal em relao aos objetivos;
quebra de paradigmas;
aceitao do risco; e
relacionamento direto com as pessoas.
Gabarito: B
25) (FGV DPE-MT 2015) Sobre os estilos de comportamento de um lder
em relao aos seus liderados, analise as afirmativas a seguir.
I. A liderana liberal deixa os funcionrios vontade para a tomada de
deciso.

II. A liderana autoritria centraliza as decises e impe sua vontade

sobre o grupo.
III. A liderana autocrtica hierarquiza as funes e estimula as
competncias individuais.
c) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
e) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
Vamos analisar as assertivas:
I Correto. No estilo liberal, os subordinados ficam vontade para tomarem
decises.
II Correto. Na liderana autoritria ou autocrtica, o lder impe suas decises
aos demais.
III Errado. Na liderana autocrtica, as decises so centralizadas,
desestimulando as competncias individuais.
Gabarito: C
26) (FGV IBGE 2016) O gerente de uma empresa de grande porte, que
passa por uma reestruturao depois de uma forte crise, afirmou que
seu trabalho pode ser descrito como resolver problemas que impedem
que as pessoas desempenhem normalmente suas tarefas
basicamente, resolver disputas entre os membros da equipe e auxili-
los no processo de mudana. O gerente desempenha, precipuamente,
um papel.
a) decisrio, de solucionador de conflitos.
b) interpessoal, de lder.
c) decisrio, de negociador.
d) interpessoal, de solucionador de conflitos.
e) interpessoal, de negociador.
Letra A, correta. Quando o gerente lida com tomada de deciso, resolvendo
problemas e solucionando conflitos, ele est desempenhando o papel decisrio.

Letra B, incorreta. Papis interpessoais: gerente o chefe, o lder.

Letra C, incorreta. No se trata de negociao no caso. Trata-se de solucionar
conflitos.
Letra D, incorreta. Papis interpessoais: gerente o chefe, o lder. Soluo
de conflitos papel decisrio.
Letra E, incorreta. Na negociao, o papel desempenhado o decisrio.
Gabarito: A.
27) (FGV MPE-MS 2013) O administrador deve conduzir as pessoas
rumo a um objetivo, utilizando a comunicao e as questes
motivacionais.
Com relao s caractersticas atribuveis liderana, analise os itens a
seguir.
I. Liderana autocrtica - o lder define e impe.
II. Liderana democrtica - o grupo quem decide.
III. Liderana liberal - consenso grupal, sem ou com um mnimo de
participao do lder.
Assinale:
a) se todos os itens estiverem corretos.
b) se somente os itens II e III estiverem corretos.
c) se somente os itens I e II estiverem corretos.
d) se somente o item III estiver correto.
e) se somente o item II estiver correto.
Vamos analisar as assertivas:
I Correto. Nesse tipo de liderana, o lder toma decises sem consultar
seus subordinados, de forma autoritria.
II Correto. O lder em colaborao com o grupo toma as decises.
III Correto. No estilo liberal, o lder deixa as decises a cargo dos
subordinados.
Gabarito: A
28) (FGV BADESC 2010) Com relao liderana situacional, analise as
afirmativas a seguir.

I. A maturidade dos liderados medida pelo componente maturidade

psicolgica.
II. A maturidade dos liderados medida pelo componente maturidade
para o trabalho.
III. A liderana bem-sucedida s pode ser alcanada por meio de um
estilo adequado a cada situao.
Assinale:
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
Pessoal, todas as definies esto corretas. A maturidade de fato algo
relacionado ao trabalho, execuo de tarefas. Entretanto, ela no deixa de
possuir caracterstica psicolgica, ou seja, est ligada ao comportamento. O
item III sintetiza a liderana situacional, que leva em conta o estilo e a
situao.
Se estivssemos tratando de qualquer tipo de liderana, essa expresso "s
pode ser alcanada" deixaria a questo errada. Porm, como no enunciado ele
fala somente dos tipos de liderana situacional, fato que o sucesso s pode
ser alcanado com a correta adaptao a determinado tipo de situao.
Gabarito: E
29) (FGV CAERN 2010) Existem diferenas entre os gerentes (focados
nos processos organizacionais) e os lderes (focados no enfrentamento
das mudanas). Diante disso, assinale a alternativa que apresente,
respectivamente, uma caracterstica de gerente e uma de um lder.
a) Um gerente pergunta como e quando; um lder o qu e o porqu.
b) Um gerente faz as coisas certas; um lder faz as coisas de maneira
certa.
c) Um gerente desenvolve; um lder inova.
d) Um gerente focaliza as pessoas; um lder focaliza o sistema e a

estrutura.
e) Um gerente tem perspectiva de longo prazo; um lder tem viso de
curto prazo.
Quando pedido a distino entre lder e gerente, devemos pensar o seguinte:
Lder: inovador, desenvolvedor, busca mudanas, proativo, pensa no
longo prazo, quer saber o porqu das coisas, foca nas pessoas e em fazer
a coisa certa (eficaz/efetivo);
Gerente: preocupado com os processos e sistemas, reativo, viso de curto
prazo, foca em fazer as coisas de maneira certa (eficiente), preocupado
com o momento dos acontecimentos e com a maneira como ocorreu.
Gabarito: A
30) (FGV SENADO 2008) Certo tipo de liderana cria entre os membros
do grupo mais hostilidade e rivalidade, maior identificao com o lder
do que com o grupo, ansiedade em relao ao futuro, agresses aos
outros, criao de bodes expiatrios, superdependncia e submisso ao
lder e inflexibilidade de comportamento. Essa liderana do tipo:
(A) liberal.
(B) situacional.
(C) autocrtica.
(D) carismtica.
(E) democrtica.
Questo antiga da sua banca.
A questo tratou de caractersticas e possveis consequncias que o tipo de
liderana autocrtica traz para uma organizao. Vejam que, com essa formar
de liderar, os indivduos tornam-se mais individualistas, o que gera todo esse
comportamento: rivalidade, agresses, criao de bodes expiatrios,
hostilidade. Mas por que a autocracia gera esse problema?
Esse fenmeno ocorre pelo seguinte motivo: as decises do lder so tomadas
de forma isolada. No gera participao dos demais funcionrios. Decididas as
diretrizes, resta aos liderados acatar tudo. Como no houve participao no
processo decisrio, no existe solidariedade.

O outro lado da moeda a forte dependncia que o lder autocrtico impe aos
seus liderados. Pelo mesmo motivo da forma de se tomar a deciso:
isoladamente.
Gabarito: C
Bibliografia
Livro/Texto Autor
Administrao para Concursos Vinicius Ribeiro
Exerccios Trabalhados
1) (FGV DPE-MT 2015) Em relao s teorias de motivao, de acordo com a
pirmide das necessidades de Maslow, as necessidades humanas podem ser
divididas em nveis hierrquicos de importncia, como exposto na figura a
seguir.
Nesse sentido, o orgulho e o reconhecimento devem ser classificados como

necessidades
a) de auto-realizao.
b) de estima.
c) sociais.

d) de segurana.
e) fisiolgicas.
2) (FGV PREF. OSASCO 2014) O ser humano avesso ao trabalho e o evitar
sempre que puder e, por conseguinte, a administrao precisa incrementar a
produtividade, os esquemas de incentivo e denunciar a restrio voluntria.
Essa afirmativa considera a Teoria:
a) X.
b) de Maslow.
c) de Simon.
d) de Weber.
e) de Fayol.
3) (FGV PREF. OSASCO 2014) Para a Escola das Relaes Humanas, o grande
fator que possibilita o indivduo a trabalhar para o atingimento dos objetivos da
organizao formal :
a) ambio.
b) grupo informal.
c) liderana.
d) motivao.
e) relaes interpessoais.
4) (FGV SUSAM 2014) Em relao pirmide das necessidades humanas no
ambiente de trabalho, definidas por Maslow, a expectativa de estabilidade e de
permanncia de um indivduo no emprego uma necessidade.
a) de autorrealizao.
b) de autoestima.
c) social.
d) de segurana.
e) fisiolgica.
5) (FGV PREF. CARUARU 2015) Na administrao dos Recursos Humanos
necessrio que se compreendam os mecanismos que movimentam as pessoas e
que influenciam nos comportamentos e desempenhos.
Algumas pessoas demonstram alto grau de disposio para realizar uma tarefa

ou atividade de qualquer natureza.

O estado de disposio para realizar tarefas denominado:
a) percepo.
b) atitude.
c) motivao.
d) aptido.
e) inteligncia.
6) (FGV PROCEMPA 2014) Com a abordagem das relaes humanas, surgiram
teorias ligadas ao que queremos da vida, como sentir-se bem com aquilo que
realizado, no sendo um produto acabado e sim um processo que se configura a
cada momento, que nasce das necessidades interiores de cada um e que se
renova e se altera continuamente.
Essa teoria se refere
a) motivao.
b) ao comportamento.
c) liderana.
d) liderana situacional.
e) maturidade profissional.
7) (FGV PREF. OSASCO 2014) As necessidades humanas podem ser fisiolgicas,
de segurana, sociais, de estima (reconhecimento) e de autorrealizao.
Ter um emprego estvel satisfaz a seguinte necessidade:
a) fisiolgica.
b) de segurana.
c) social.
d) de estima.
8) (FGV AL-BA 2014) Com relao Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg,
levando em considerao uma equipe de trabalho em uma organizao,
analise as afirmativas a seguir.
I. Os salrios recebidos esto acima da mdia do mercado e, por isso,
provocam maior satisfao nos membros da equipe.

II. As possibilidades de avano na carreira so pequenas e, por isso, h

aumento da insatisfao entre os membros da equipe.
III. As polticas da organizao so adequadas e, por isso, acarretam nenhuma
insatisfao adicional entre os membros da equipe.
Assinale:
d) se somente a afirmativa I e III estiverem corretas.
9) (FGV DPE-RJ 2014) Laura foi promovida a gerente. Ela acredita que a
colaborao da equipe vai depender de sua capacidade de descobrir o potencial
de cada membro. Para tanto, Laura pretende traar uma estratgia de execuo
do trabalho fundamentada no reconhecimento de que as pessoas desejam
realizar um trabalho relevante, que torne significativo os seus desempenhos
organizacionais. As crenas de Laura esto embasadas na seguinte teoria
motivacional:
a) Grid Gerencial.
b) Sistemas Administrativos de Likert.
c) de Herzberg.
d) Y.
e) Dinmica de Grupo de Lewin.
10) (FGV DPE-MT 2012) As necessidades humanas listadas a seguir foram
hierarquizadas por A. Maslow, exceo de uma. Assinale-a.
a) Necessidades fisiolgicas.
b) Necessidades de segurana.
c) Necessidades sociais.
d) Necessidades espirituais.
e) Necessidades de autorrealizao.
11) (FGV TRE-PA 2011) Segundo a Hierarquia das Necessidades de Maslow, a
amizade dos colegas no trabalho uma necessidade do tipo

a) fisiolgica.
b) de segurana.
c) social.
d) de estima.
12) (FGV SEFAZ RJ 2010) Com relao Teoria Y, analise as afirmativas a
seguir.
I. A Teoria Y caracteriza o esforo fsico e mental para trabalhar com algo to
natural como a diverso e repouso.
II. A Teoria Y preconiza que o homem procura, sobretudo, segurana.
III. A Teoria Y determina que o controle externo no a nica forma de se
conseguir esforo das pessoas
Assinale:
(C) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
13) (FGV CAERN 2010) De acordo com a Teoria dos Dois Fatores, a motivao
das pessoas para o trabalho depende de dois fatores distintos: higinicos e
motivacionais. Estes so relacionados s condies internas dos indivduos e
so satisfacientes; aqueles so relacionados ao ambiente externo e so
insatisfacientes. Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir:
I. A ausncia do uso pleno de habilidades pessoais provoca insatisfao.
II. Melhores benefcios sociais provocam uma maior satisfao.
III. O oposto da satisfao nenhuma satisfao e o oposto da insatisfao
nenhuma insatisfao.
Assinale

d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

14) (FGV FIOCRUZ 2010) Com relao aos fatores motivacionais (intrnsecos ao
cargo), a partir da teoria dos dois fatores proposta por Frederick Herzberg,
pode-se afirmar como sendo seus componentes:
I. condies gerais do ambiente laboral como iluminao, limpeza, rudo,
remunerao e relaes com superiores e colegas.
II. nvel de responsabilidade, contedo e atribuies do cargo.
III. nvel de responsabilidade do cargo, nvel de reconhecimento do trabalho
executado.
Assinale:
d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
e) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
15) (FGV FIOCRUZ 2010) Ao se estudar a motivao, um contedo torna-se
inevitvel, a hierarquia das necessidades humanas, formulada por Abraham H.
Maslow.
De acordo com a exemplificao dessas necessidades, correto afirmar que:
a) as necessidades fisiolgicas podem ser descritas como o transporte, a
estabilidade, a segurana e a integridade fsica.
b) as necessidades de segurana tm como exemplos a alimentao, a
habitao e o vesturio.
c) as necessidades do amor esto bastante associadas possibilidade de
desenvolvimento pleno das competncias ou potencial das pessoas.
d) as necessidades de estima, em uma perspectiva organizacional, podem ser
relacionadas noo de status, com possibilidade de ascenso na carreira e de
ter visibilidade social.
e) as necessidades de auto realizao podem estar afetas noo de
relacionamentos, dizendo respeito valorizao de pertencer a um grupo

formal ou informal, clube ou sociedade.

16) (FGV AL-BA 2014) Com relao s teorias sobre os estilos de liderana,
assinale a opo que corresponde a uma liderana do tipo laissez-faire.
a) As diretrizes do trabalho so debatidas pelo grupo, com a assistncia do
lder.
b) A diviso de tarefas fica totalmente a cargo do grupo.
c) O lder procura fazer avaliaes objetivas dos membros do grupo.
d) O lder exerce influncia dominadora sobre os membros do grupo.
e) O lder incentiva a participao democrtica de seus subordinados, no curso
do trabalho.
17) (FGV TCM-SP 2015) O diretor de uma empresa afirmou que a maior parte
de seu tempo dedicada participao em reunies com stakeholders externos
e entrevistas mdia, informando sobre as atividades, polticas e resultados da
organizao. O diretor desempenha, principalmente, um papel:
a) interpessoal, de lder;
b) decisrio, de negociador;
c) informacional, de disseminador;
d) interpessoal, de elemento de ligao;
e) informacional, de porta-voz.
18) (FGV PROCEMPA 2014) A influncia de lderes no sistema logstico pode ser
observada por meio de bases de poder como legitimidade, competncia,
coero, referncia e recompensa.
A liderana conferida a partir da identificao com a pessoa que possui recursos
desejveis ou traos pessoais, est relacionada ao poder
a) coercitivo.
b) carismtico.
c) hierrquico.
d) de recompensa
e) de percia

19) (FGV TJ-GO 2014) Segundo DRUCKER (Administrando para o futuro, 2010),
o requisito determinante de um lder ganhar confiana e a liderana eficaz
no se baseia necessariamente em ser inteligente, mas sim consistente.
De acordo com o autor, pode-se depreender que:
a) fundamental que um lder capacite-se intelectualmente para o exerccio de
uma liderana consistente;
b) necessria uma viso de liderana como responsabilidade e como
reconhecimento grupal e no como posio ou privilgio;
c) o lder que emerge do grupo garante a consistncia de suas prticas e de seu
reconhecimento;
d) a forma como as atitudes e aes de um lder so interpretadas no exercem
influncia na execuo das tarefas propostas;
e) a sociedade ps moderna prescinde de lideranas na medida em que os
processos de democratizao destituem a necessidade de uma figura central de
poder.
20) (FGV PREF. FLORIANPOLIS 2014) O gerente de uma equipe de sete
pessoas conhecido por compartilhar informaes, incentivar o
desenvolvimento profissional dos colaboradores e encorajar a participao nas
decises. Ele afirma que o trabalho complexo e sem a ajuda e a experincia
dos membros da equipe no seria possvel enfrentar os desafios que surgem.
O estilo de liderana do gerente :
a) autocrtico.
b) carismtico.
c) simblico.
d) democrtico.
e) liberal.
21) (FGV CARUARU 2014) O gerente de uma equipe de oito pessoas
conhecido por ser centralizador e decidir sozinho sobre o trabalho a ser feito,
raramente consultando os membros da equipe, mesmo os mais experientes. Ele
alega que o trabalho complexo e se houver alguma falha quero ser o nico
responsvel, poupando a equipe. O estilo de liderana do gerente :

a) consultivo.
b) democrtico.
c) liberal.
d) assertivo.
e) autocrtico.
22) (FGV SEFAZ-MT 2014) O conceito de poder no ambiente organizacional
um dos mais amplamente discutidos e apresenta diversas tipificaes. Uma das
tipificaes a decorrente da posio hierrquica detida, ou seja, da posse de
autoridade formal.
A respeito do tipo de poder descrito, correto afirmar que est relacionado ao
conceito de poder.
a) coercitivo.
b) legtimo.
c) de recompensa.
d) carismtico.
e) de competncia.
23) (FGV SEFAZ-MT 2014) A literatura tcnica especializada em Comportamento
Organizacional apresenta a grade gerencial de Blake e Mouton, segundo a qual
existem quatro estilos de liderana, cada qual com caractersticas nicas.
Dentre os estilos de liderana descritos, o lder cujas principais caractersticas
visam a equilibrar pessoas e produo, sem se preocupar em maximizar esses
aspectos, corresponde ao
a) lder-equipe.
b) lder-pessoas.
c) lder negligente.
d) lder meio-termo.
e) lder-tarefa.
24) (FGV CM MUN. CARUARU 2015) A capacidade de liderar importante em
variados campos de atuao. Quando se avalia o sucesso ou o fracasso de
outros, a capacidade de liderana que pode estar em jogo.

A liderana diferente da autoridade formal e pode ser identificada ao

observarmos
a) as figuras de autoridade, dotadas de poder, fundamentadas nas leis que as
criaram.
b) a obedincia do seguidor ao lder e misso que ele representa.
c) que limitada no tempo e no espao geogrfico, social ou organizacional.
d) a obedincia do seguidor lei incorporada na figura de autoridade, no
pessoa que ocupa o cargo.
e) que a Lei o instrumento para possibilitar a convivncia social.
25) (FGV DPE-MT 2015) Sobre os estilos de comportamento de um lder em
relao aos seus liderados, analise as afirmativas a seguir.
I. A liderana liberal deixa os funcionrios vontade para a tomada de deciso.
II. A liderana autoritria centraliza as decises e impe sua vontade sobre o
grupo.
III. A liderana autocrtica hierarquiza as funes e estimula as competncias
individuais.
c) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
e) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
26) (FGV IBGE 2016) O gerente de uma empresa de grande porte, que passa
por uma reestruturao depois de uma forte crise, afirmou que seu trabalho
pode ser descrito como resolver problemas que impedem que as pessoas
desempenhem normalmente suas tarefas basicamente, resolver disputas
entre os membros da equipe e auxili-los no processo de mudana. O gerente
desempenha, precipuamente, um papel.
a) decisrio, de solucionador de conflitos.
b) interpessoal, de lder.
c) decisrio, de negociador.
d) interpessoal, de solucionador de conflitos.

e) interpessoal, de negociador.
27) (FGV MPE-MS 2013) O administrador deve conduzir as pessoas rumo a um
objetivo, utilizando a comunicao e as questes motivacionais.
Com relao s caractersticas atribuveis liderana, analise os itens a seguir.
I. Liderana autocrtica - o lder define e impe.
II. Liderana democrtica - o grupo quem decide.
III. Liderana liberal - consenso grupal, sem ou com um mnimo de participao
do lder.
Assinale:
a) se todos os itens estiverem corretos.
b) se somente os itens II e III estiverem corretos.
c) se somente os itens I e II estiverem corretos.
d) se somente o item III estiver correto.
e) se somente o item II estiver correto.
28) (FGV BADESC 2010) Com relao liderana situacional, analise as
afirmativas a seguir.
I. A maturidade dos liderados medida pelo componente maturidade
psicolgica.
II. A maturidade dos liderados medida pelo componente maturidade para o
trabalho.
III. A liderana bem-sucedida s pode ser alcanada por meio de um estilo
adequado a cada situao.
Assinale:
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
29) (FGV CAERN 2010) Existem diferenas entre os gerentes (focados nos
processos organizacionais) e os lderes (focados no enfrentamento das
mudanas). Diante disso, assinale a alternativa que apresente,

respectivamente, uma caracterstica de gerente e uma de um lder.

a) Um gerente pergunta como e quando; um lder o qu e o porqu.
b) Um gerente faz as coisas certas; um lder faz as coisas de maneira certa.
c) Um gerente desenvolve; um lder inova.
d) Um gerente focaliza as pessoas; um lder focaliza o sistema e a estrutura.
e) Um gerente tem perspectiva de longo prazo; um lder tem viso de curto
prazo.
30) (FGV SENADO 2008) Certo tipo de liderana cria entre os membros do
grupo mais hostilidade e rivalidade, maior identificao com o lder do que com
o grupo, ansiedade em relao ao futuro, agresses aos outros, criao de
bodes expiatrios, superdependncia e submisso ao lder e inflexibilidade de
comportamento. Essa liderana do tipo:
(A) liberal.
(B) situacional.
(C) autocrtica.
(D) carismtica.
(E) democrtica.

Gabarito:
1) B 2) A 3) D 4) D 5) C 6) A 7) B
8) C 9) D 10) D 11) C 12) C 13) C 14) D
15) D 16) B 17) E 18) B 19) B 20) D 21) E
22) B 23) D 24) B 25) C 26) A 27) A 28) E
29) A 30) C
Abrao e bons estudos!!!

Aula Demonstrativa

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Aula Demonstrativa

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Curso de Noes de Administrao para Agente Censitrio. Adm.

Aula 00 - Aula Demonstrativa

www.pontodosconcursos.com.br | Professor Vinicius Ribeiro 1

Aula 00 Aula Demonstrativa

Ol pessoal, como vo as coisas? Estudando muito?

Calcule o tempo dirio mdio de estudos, rena os materiais que vai

www.pontodosconcursos.com.br | Professor Vinicius Ribeiro 2

Bom, deixa eu me apresentar.

Sou o professor Vinicius Ribeiro. H mais de 6 anos

Alm disso, sou tambm professor de Oramento Pblico no

Estou classificado no ltimo concurso para Consultor de Oramento

Alm disso, fui tambm:

Possuo um livro publicado pela Editora Mtodo, sob coordenao do Vicente

www.pontodosconcursos.com.br | Professor Vinicius Ribeiro 3

Os professores adoram colocar frases motivacionais nos seus cursos. Eu tenho

Fala papito, vamos

Brincadeiras parte, hoje comeo o seguinte curso:

Curso de Noes de Administrao para o cargo de Agente

www.pontodosconcursos.com.br | Professor Vinicius Ribeiro 4

Aula Contedo Programtico

00 III - Motivao e liderana.

E como ser o curso, Professor?

www.pontodosconcursos.com.br | Professor Vinicius Ribeiro 5

Com a publicao do edital, hora de trabalhar forte e no deixar a peteca

J viram o nmero de vagas? 344 vagas!!! vaga pra mais de metro!!

Estudar de forma correta fundamental. O candidato precisa ser organizado,

Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras

www.pontodosconcursos.com.br | Professor Vinicius Ribeiro 6

A minha resposta: depende do nvel e da disponibilidade de cada um. O edital

Aprofundando ou no em livros, fundamental que o aluno diversifique seus

Opte por estudar todas as trs matrias (raciocnio lgico, portugus,

administrao) ao longo do dia.

Assim, voc v um pouco de todas as matrias do edital, deixando sempre a

Outro ponto que quero falar sobre as questes comentadas. Ao longo do

curso, irei colocar questes das matrias j estudadas.

Assim, possvel que eu coloque, por exemplo, uma questo da matria

www.pontodosconcursos.com.br | Professor Vinicius Ribeiro 7

A estrutura da aula ser a seguinte: exposio da teoria combinada com

Ao final da aula, esses mesmos exerccios sero colocados, porm sem os

Frum! O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado e de

medida que as perguntas so feitas, respondo conforme ordem de postagem.

As perguntas so respondidas em um prazo mdio de 2 dias.

Antes de comear, duas dicas:

Artigos: sempre posto artigos sobre Administrao ou sobre Oramento Pblico

www.pontodosconcursos.com.br | Professor Vinicius Ribeiro 8

Quando se estuda a motivao, os gestores esto preocupados com os motivos

Hierarquia das Necessidades de Maslow

www.pontodosconcursos.com.br | Professor Vinicius Ribeiro 9

50. Segundo a teoria de necessidades, as pessoas sempre desejam mais, e o

Essas cinco necessidades podem ser divididas em duas:

www.pontodosconcursos.com.br | Professor Vinicius Ribeiro 10

Fatores externos: status, reconhecimento, ateno.

1) (FGV DPE-MT 2015) Em relao s teorias de motivao, de acordo

www.pontodosconcursos.com.br | Professor Vinicius Ribeiro 11

Nesse sentido, o orgulho e o reconhecimento devem ser classificados

Modelo do Continuum de Necessidades de Alderfer (teoria ERG ou ERC)

Teoria de Dois Fatores de Herzberg (Bifatorial) h dois conjuntos de

www.pontodosconcursos.com.br | Professor Vinicius Ribeiro 12

Os fatores de higiene (tambm chamados de extrnsecos ou de manuteno)

www.pontodosconcursos.com.br | Professor Vinicius Ribeiro 13

agradveis), desenvolvimento pessoal (possibilidade de aumento de

Teoria da Motivao para Realizao ou Teoria das Necessidades

www.pontodosconcursos.com.br | Professor Vinicius Ribeiro 14

Costumo falar que essa a teoria do problema. a teoria do Xiiii, l vem