CASO INTERNACIONAL El susto de Coca-Cola en Europa

Lo que pareca un incidente aislado de unas cuantas latas malas de Coca-

Cola en una escuela de Blgica se convirti en casi un desastre para las
operaciones europeas del gigante de los refrescos. En junio de 1999, Coca-
Cola tuvo su peor pesadilla: un escndalo de contaminacin que dio como
resultado el retiro de 14 millones de cajas de Coca-Cola de cinco pases
europeos y un enorme golpe para la confianza de los consumidores en la
calidad y la seguridad de la marca ms conocida del mundo.

Despus del susto inicial en Bornem, Blgica, la empresa y Coca-Cola

Enterprises (CCE), una embotelladora que es 40% propiedad de Coca-Cola,
pensaron que haban aislado el problema. Los cientficos de la planta
embotelladora de CCE en Amberes encontraron que ciertos descuidos en el
control de la calidad haban dejado que se usara anhdrido carbnico
contaminado en el embotellado de un lote de Coca-Cola. Los directores de la
compaa tomaron la contaminacin como un problema menor y
presentaron una disculpa a la escuela.

Al tiempo que se enfrentaban los problemas de Amberes, se presentaron

dificultades en la planta embotelladora de Dunkerque, Francia. En Belsele, a
16 kilmetros de Bornem, nios y maestros se quejaban de enfermedades
causadas por haber tomado refrescos de Coca-Cola. Las mquinas
automticas emplazadas en la escuela estaban llenas de latas provenientes
de la planta de Dunkerque y se pensaba que se encontraban en buen
estado, pero entonces se pusieron en duda las prcticas de una segunda
planta de embotellado. Lo que inicialmente pareca un incidente aislado se
haba convertido en una crisis.

Inmediatamente despus del segundo susto, el ministro de Salud de Blgica

prohibi la venta de todos los productos elaborados en las plantas de
Amberes y Dunkerque. Las cosas empeoraron cuando Coca-Cola entreg un
lote incompleto de productos retirados a una escuela ubicada en Lochristi,
Blgica, con lo que ocasion que 38 nios fueran llevados de urgencia al
hospital. Inmediatamente despus de este incidente, las autoridades
francesas prohibieron la venta de refrescos producidos en la planta de
Dunkerque. Se pensaba que cierto fungicida rociado en las cajas de madera
que se usaban para el envo haba sido la causa de las enfermedades de la
planta de Dunkerque.

El 15 de junio de 1999, 11 das despus del primer incidente en Bornem,

Coca-Cola hizo pblica una explicacin. La mayora de los europeos no
estaban satisfechos. Los directores de la Coca-Cola usaron un lenguaje vago
y llegaron a contradecirse al hacer las declaraciones. El ministro de Salud de
Francia, Bernard Kouchner, declar: Es asombroso que una compaa tan
experta en la publicidad y el marketing haya sido tan incapaz de informar
acerca de este asunto.

Despus de tres semanas de pruebas realizadas tanto por funcionarios de

Coca-Cola como por cientficos del gobierno francs, se concluy que las
plantas eran seguras y que no planteaban ninguna amenaza inmediata para
la salud de los consumidores. Coca-Cola destruy todas las cajas de
Dunkerque
y estrech el control de calidad sobre el CO2.
Cmo pudo sucederle esto a una compaa que es mundialmente venerada
por su control de calidad y por la superioridad de sus productos? Coca-Cola
ha pasado varias dcadas cultivando su reputacin internacional y el
mercado europeo representa ahora 73% de las utilidades totales. Aunque el
caso tuvo algn efecto en las utilidades de Coca-Cola en Europa, la
compaa est ms preocupada por los daos a su reputacin y por la
confianza del consumidor en sus productos.

Muchos crticos dicen que la tardanza en responder de Coca-Cola, que

insista en que no haba ningn problema, as como su tarda disculpa, han
daado gravemente la reputacin de la compaa en Europa. Algunos
discrepan y opinan que Coca-Cola manej la situacin lo mejor que pudo.
Pienso que Coca-Cola actu de manera responsable y diligente, dice John
Sitcher, director de Beverage Digest. Su primera responsabilidad fue
determinar los hechos de una manera clara e inequvoca. Tan pronto como
supo cules eran los hechos, realiz una declaracin pblica para la
poblacin de Blgica.

El carcter y la calidad de una compaa se miden a menudo por la forma

en que responde a la adversidad. Coca-Cola considera que esta crisis la ha
obligado a rexaminar sus estrategias de marketing y administracin en
Europa. Los ejecutivos de Coca-Cola en Bruselas pronostican que la
compaa duplicar sus ventas en Europa en la prxima dcada y que este
retroceso tan slo servir para hacer ms fuerte a la compaa. Los
analistas de Wall Street parecen estar de acuerdo. En fin, el tiempo dir.

1. Cules son los problemas administrativos de este caso?

- El problema aqu es que no se tuvo un control firme en las plantas

antes de ese lote fallado que fue enviado a Blgica, creo que siendo
una empresa tan grande y reconocida debera pensar ms en la
optimizacin de sus procesos para mantener un producto de calidad,
ms que en el marketing pues su producto ya es reconocido en todo
el mundo, es solo cuestin de optimizar el producto y as el
consumidor har la publicidad por si solo con familiares y amigos.

2. Qu hubiera podido hacer Coca-Cola de manera distinta?

- Pienso que pudo haber pedido las disculpas del caso mientras se
verificaba cual era o cual fue el problema o el error en el
embotellamiento del producto, creo que al demorar una
pronunciacin fue como afirmar muchas de las criticas
deconstructivas que pudo haber en ese momento, quizs un
movimiento estratgico hubiese sido pronunciarse y decir fue un error
y manejar resolviendo internamente los errores a corregir para as no
generar el des confort en el consumidor.

3. A travs del Modelo Racional de Toma de Decisiones, como

resolvera usted esta situacin si hubiera sucedido en el Per?
Modelo Racional de Toma de Decisiones:

o Etapa 1: Investigar la Situacin

 Buscar el problema, diagnosticar la falla sea de personal
(capacidades) o si es netamente de maquinaria , o talvez pueda ser
tema administrativo.

o Etapa 2: Desarrollar Alternativas

Buscar alternativas creativas, no evaluar todava.

o Etapa 3: Alternativas
Evaluar las alternativas, elegir la mejor alternativa.

o Etapa 4: Implantar la decisin y monitorearla

Conseguir recursos y asignarlos, establecer presupuestos y
calendarios, asignar responsabilidades, ver avance y aplicar
correcciones.