Planejamento Estrategico Parte 01 PDF

CURSO ON-LINE PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA
ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO BDMG
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Aula 0 Planejamento Estratgico (Viso Geral).
Ol pessoal, tudo certinho?
Meu nome Vinicius Ribeiro, sou mineiro de Uberrrlndia (no

reparem no sotaque) e com grande prazer que iniciaremos este
curso de Planejamento Estratgico para o concurso do BDMG. Antes
de comearmos, deixo aqui um breve resumo do meu currculo:
Graduado em Administrao na Universidade Federal de

Uberlndia;
MBA em Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na FGV;
Atualmente, sou Analista Judicirio (rea administrativa) no
CNJ concurso do STF;
Ex-servidor do FNDE Especialista em Finan. e Exec. de Progr.
e Proj. Educacionais;
Classificado nos concursos de analista judicirio no STJ (rea
administrativa) e no TJDFT (administrador);
Aprovao no concurso APO-MPOG (excedente no concurso
atual);
Recentemente, lecionei, no stio do Ponto dos Concursos,
cursos para os seguintes concursos: MPU; Fiocruz, ABIN,
INMETRO, TRE-ES, Previc, MMA, STM e PG-DF;
Atualmente, leciono outros cursos para concurso, tambm por
meio do stio do Ponto dos Concursos, como um curso de
TRTs da banca FCC.
1
www.pontodosconcursos.com.br
Sobre o curso
O foco deste curso, ministrado em 2 aulas (alm desta aula

demonstrativa), capacit-los para resolver a prova do BDMG, no
cargo Analista de Desenvolvimento.
Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta
disciplina e que isso contribua para a aprovao no concurso.
Como a nossa banca (FUMARC) um pouco desconhecida, iremos

colocar, nas aulas, exerccios de outras bancas tambm, com intuito
de trein-los para a prova.
Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras

complementares. A minha resposta: depende do nvel e da
disponibilidade de cada um. O edital ser todo abordado em nossas
aulas.
Nesta primeira aula, alguns temas da ltima aula j sero abordados.

O que faremos: apontaremos, na ltima aula, os itens j ministrados.
Cronograma
Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as

prximas aulas sero estruturadas, preferencialmente, conforme os
tpicos abaixo, sempre com nfase nos contedos tidos como mais
importantes para o concurso. No andamento do curso, pode haver
alterao na ordem proposta, por questes didticas. Porm, todos os
itens descritos sero abordados.
Aula 0 (23/03): Planejamento Estratgico (Viso Geral);

Aula 1 (08/04): Balanced Scorecard;
2
Aula 2 (27/04): Planejamento e controle: conceitos gerais,

benefcios e limitaes do processo estruturado de
planejamento e controle, viso geral do planejamento e
controle, modelo e processo de gesto, ciclo do processo de
planejamento.
Frum
O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado.

Qualquer questionamento com relao matria pode ser feito por
l. medida que as perguntas so postadas, vou respondendo
seguindo a ordem de postagem.
Normalmente eu respondo s perguntas com 2 dias de diferena. s

vezes, pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os
questionamentos sero atendidos.
Planejamento Estratgico (Viso Geral)
No comeo desta nossa aula, fundamental a gente diferenciar

gesto estratgica de planejamento estratgico. No uma
distino feita por todos os autores, mas vamos l.
Planejamento Estratgico: processo de formulao e implantao

de estratgia para aproveitar oportunidades e mitigar as ameaas do
ambiente externo.
Gesto Estratgica: mais ampla que o planejamento, a gesto

abrange, alm da formulao e implantao, a concepo e a adoo
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C O NTO ESTRATGICCO PARA
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ANALISTA SENVOLVIMENTO
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todo o processo, sendo subsidiado, osteriormente,
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Para nto estratgico, importante explicitar
obre o planejamen
os 3 nveis de planeja
amento, c
conforme a figura a
abaixo:
O
Operac
cional Ttiico Estrat
gico
curto prazo
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longo prazo
detalha
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enrico
+
especffico elo entre o
os gente
abrang
nveis
+ genrico
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www.ponttodosconcurrsos.com.br
Vamos ao detalhamento.
Planejamento Operacional: o prprio nome j nos ajuda a

entender. Este planejamento feito no nvel das operaes das
empresas ou rgos. E o que isso quer dizer? Significa falar que esse
o planejamento das rotinas de trabalho, os manuais de
procedimento, envolvendo atividades isoladas dirias, de curto prazo.
Planejamento Ttico (Gerencial/Funcional/Intermedirio):

mais abrangente que o planejamento operacional, o nvel ttico
envolve decises de departamento, reunindo conjunto de atividades,
ao invs de atividades isoladas. Possui um prazo mdio, geralmente 1
a 3 anos.
Planejamento Estratgico: o planejamento mais amplo de todos,

sendo projetado para o longo prazo, cerca de 5 anos. Mas ateno:
no fiquem presos a esses prazos. Cada empresa ou rgo pode
possuir peculiaridades que determinem, por exemplo, um
planejamento estratgico de 10 anos. No planejamento estratgico, a
empresa vista em sua totalidade, sendo definido pela cpula
administrativa, embora possa haver participao do baixo escalo
(todos os funcionrios) da empresa na formulao.
preciso mencionar que existe uma hierarquia entre os 3 nveis.

Dessa forma, o planejamento operacional deve seguir o planejamento
ttico e ambos devero obedecer ao planejamento estratgico.
EXEMPLIFICANDO: No Inmetro, autarquia federal, como

poderamos entender os 3 nveis de planejamento? Acessando o site
da Autarquia, temos a seguinte misso (misso ser definida daqui a
pouco):
5
Prover confiana sociedade brasileira nas medies e nos produtos,

atravs da metrologia e da avaliao da conformidade, promovendo a
harmonizao das relaes de consumo, a inovao e a
competitividade do Pas.
A partir desse trecho, como poderamos pensar nos nveis de

planejamento para o Inmetro?
Estratgico: concentrar esforos para garantir que pequenas e

mdias empresas estejam capacitadas, no ponto de vista da
conformidade de produtos, para se inserirem no mercado de forma
competitiva.
Ttico no Departamento de Recursos Humanos: o departamento deve

elaborar treinamentos aos microempresrios.
Operacional dos profissionais de RH: os profissionais devem levantar

os principais aspectos que sero abordados nos treinamentos.
Gesto Estratgica
A gesto estratgica (ou planejamento estratgico) envolve 4

passos importantes, a saber: diagnstico, planejamento,
implementao e controle.
J que estamos falando de estratgia, vou aproveitar para colocar um

conceito dessa palavra:
Wright, Kroll e Parnell: planos da alta administrao para alcanar

resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da
organizao.
6
Antes de mostrarmos os passos da administrao (gesto)

estratgica, vejamos alguns conceitos.
Misso: razo de ser e determina a identidade da empresa.

Determina o negcio da empresa. Normalmente definido com os
ps no cho. A determinao da misso ir mostrar para o pblico
como a empresa pretende se posicionar no mercado.
Exemplos de Misso: Nike O negcio da Nike vender atitude;

Natura Criar e comercializar produtos e servios que promovam o
bem-estar e o estar bem.
Viso: consiste num macro objetivo no quantificvel, expressa onde

e como a organizao pretende estar no futuro. Toda viso possui
componente racional, a partir da anlise ambiental (veremos sobre
essa anlise daqui a pouco), e um componente emocional, sendo
produto da imaginao, geralmente do dono, do presidente, um
sonho, no necessariamente atingvel.
Exemplo de Viso: Disney Criar um mundo onde todos possam

se sentir crianas; Natura Construo de um mundo melhor, ser
uma empresa reconhecida mundialmente pela qualidade e nfase na
natureza; Coca-cola um dia, em qualquer lugar, quando algum
abrir uma torneira, saia coca-cola.
Valores: conjunto de princpios que todos os funcionrios devem

estar preparados para defender, principalmente nos momentos de
crise, quando a organizao passa por dificuldades. Os valores devem
nortear inclusive cdigos de tica ou de conduta organizacional.
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Valores da Natura:
Busca permanente do aperfeioamento para promover o

desenvolvimento dos indivduos, das organizaes e da sociedade;
O compromisso com a verdade como caminho para a qualidade das
relaes. Quanto maior a diversidade das partes, maior a riqueza e
vitalidade do todo;
A busca pela beleza libertao de preconceitos e manipulaes;

Valorizar o conjunto de relaes, cujo valor est ligado a sua
capacidade de contribuir para a evoluo da sociedade e o
desenvolvimento sustentvel.
Agora vejamos os passos da gesto estratgica.
1. Diagnstico Estratgico:
Anlise do ambiente externo observao do ambiente,

visando identificao de ameaas e oportunidades,
tanto no presente quanto no futuro;
Anlise do ambiente interno avaliao dos recursos

presentes na empresa (materiais, humanos, financeiros e
tecnolgicos), permitindo averiguar se eles so
suficientes e satisfatrios, o que permite identificar os
pontos fracos e fortes.
2. Planejamento:
Fixao de diretrizes guias que mostram a direo da

empresa: viso, misso, objetivos e valores;
Formulao da estratgia estabelecimento de um curso

de ao para garantir o alcance dos objetivos traados
8
3. Implementao: as estratgias so colocadas em ao.

Somente com a implantao que possvel obter benefcios de
todo o trabalho realizado antes, nas etapas de diagnstico e
planejamento.
4. Controle estratgico: monitorao e avaliao do processo de

administrao estratgica. A inteno do controle melhorar o
processo para assegurar um funcionamento adequado. a
retroalimentao do sistema.
Detalhando a elaborao de diagnstico e o Modelo SWOT
Como vimos acima, o diagnstico estratgico, que define como a

empresa est e onde ela est, ocorre antes do planejamento. Aps a
sua elaborao, caso seja bem feita, a empresa passa a ter uma base
slida de informaes para confeccionar o planejamento.
O diagnstico um importante instrumento de coleta de informaes

que contribui para se traar o perfil da empresa. A partir das
descobertas realizadas no diagnstico, possvel propor solues e
melhoria de resultados.
Podemos traar como alguns objetivos especficos do diagnstico:
Avaliao da estrutura organizacional para detectar as

potencialidades e dificuldades, alm dos fatores que esto
limitando a eficincia e eficcia da empresa;
Anlise de comportamentos, motivao, produtividade no
trabalho e satisfao dos stakeholders (pessoas interessadas no
negcio).
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10
Ao diagnosticar a empresa, possvel determinar os principais

sintomas dos problemas (consequncias), permitindo-se identificar as
causas deles.
Para elaborar um diagnstico, preciso partir de uma situao, de

um problema.
Vejamos um exemplo de uma livraria especializada em ttulos

voltados para concursos. Suponhamos que essa empresa, que j atua
no mercado h algum tempo, nunca formalizou um planejamento
estratgico. No obstante, a partir da pretenso de expandir os
negcios, a livraria percebe a necessidade da elaborao do plano.
Assim, o primeiro passo para a empresa descrever a situao em

que ela se encontra. A livraria do nosso exemplo tem 15 anos de
experincia no mercado citado, possui uma loja pequena, porm
muito bem localizada. Os livros comercializados so de altssimo
nvel/qualidade, de maneira que o seu pblico bastante selecionado
e exigente.
Problema: com uma loja pequena, a empresa no possui ganho de

escala (economia adquirida com o tempo/experincia a cada
unidade fabricada de um produto, o seu custo unitrio tende a ficar
mais baixo) para ter preos competitivos. Vale mencionar que o seu
foco na qualidade, nos bons produtos. Entretanto, grandes redes de
livraria, que no fazem essa distino entre produtos bons e ruins,
esto praticando excelentes preos nos bons livros. Embora a nossa
empresa possua vrios clientes fidelizados, alguns esto deixando
de comprar na loja, tornando-se consumidores das grandes
empresas.
11
Vale lembrar que o momento do pas bastante propcio para o

mercado em estudo: nos ltimos anos o governo vem realizando
diversos concursos e sinaliza para a continuidade dos certames. Alm
disso, poltica do governo a valorizao dos servidores para
melhorar a qualidade da Administrao Pblica, o que atrai diversas
pessoas (desempregadas ou desiludidas com a iniciativa privada).
Assim, h vrios novos e velhos estudantes atrs de livros de
concursos. Normalmente, essas pessoas so bastante exigentes,
optando sempre por material de qualidade.
Est traado um resumido diagnstico da empresa. A partir da,

possvel traar o plano para expandir no mercado, diante de suas
possibilidades.
Fundamental no diagnstico levantar o que a empresa tem de bom,

de regular e de ruim. No se podem omitir lados positivos nem
negativos.
Dentro do diagnstico, devemos fazer a anlise dos ambientes

interno externo empresa, a chamada Anlise ou Matriz SWOT
(strenghts, weakness, opportunities e threats). Trata-se de um
acrnimo que quer dizer: foras, fraquezas, oportunidades e ameaas
em portugus, podemos chamar de Matriz FOFA. Percebam que
essa anlise engloba aspectos internos (foras e fraquezas da
empresa) e externos (oportunidades e ameaas do mercado).
A matriz, fruto de uma anlise impessoal e realista, uma

ferramenta fundamental para conhecer bem a empresa (conhece-te a
ti mesmo) e o ambiente em que ela est inserida e com o qual se
interage, ou pretende se inserir e se interagir.
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Podemos fazer a seguinte comparao: diagnstico mais genrico;

anlise SWOT mais especfico.
Vejamos cada item do acrnimo em separado:
Foras (Pontos Fortes): aptides principais, diferencial diante dos

concorrentes, qualidades vistas pelos clientes, participao no
mercado, funcionrios bem treinados, domnio de conhecimento
tcnico. Representam aquilo que a empresa tem de melhor,
constituem as foras propulsoras da organizao que facilitam o
alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforados.
Fraquezas (Pontos Fracos): tcnicas ultrapassadas, a posio

frente aos concorrentes de desvantagem, h pontos vulnerveis, os
equipamentos so velhos, pessoas mal treinadas, tecnologia
obsoleta. Representam as deficincias da empresa, constituem as
limitaes e foras restritivas que dificultam ou impedem o alcance
dos objetivos - e que devem ser superados ou mitigados.
A anlise externa envolve: mercados abrangidos pela empresa,

caractersticas atuais e tendncias futuras e perspectivas. Engloba
tambm conjuntura econmica, tendncias polticas, sociais, culturais
e legais. Vejamos os dois vetores.
Oportunidades: novos mercados em expanso, exploso de

demanda; h fatores macroeconmicos que beneficiam o comrcio,
taxa de cmbio favorvel, taxa de juros reduzida
Ameaas: obsolescncia de produtos, saturao de mercado,

economia em recesso; setor em retrao, h barreiras restritivas no
mercado internacional, h poucas possibilidades de diversificao.
Vejamos a matriz.
13
Foras Fraquezas
Oportunidades Ameaas
Em outros termos, podemos falar que as foras e fraquezas fazem

parte do sistema fechado. Por outro lado, as oportunidades e
ameaas pertencem ao sistema aberto.
Um brainstorming* (chuva de palpites) fundamental na anlise

SWOT. A chuva de palpites pode gerar boas informaes para
anlise.
*Brainstorming muito utilizado em reunies de criao de produtos.

O mtodo o seguinte: estimula-se o surgimento de novas idias. As
pessoas vo colocando idias sem qualquer filtro ou limitao. Com
certeza, algumas idias absurdas sero descartadas posteriormente,
mas o objetivo gerar o mximo possvel de criaes potenciais.
O segredo, aps a anlise, poder aproveitar as oportunidades e as

foras e mitigar as fraquezas e ameaas.
Vamos ao passo a passo da SWOT:
Passo 1: anlise do ambiente externo

o Foco nas tendncias, no futuro, identificando-se as
oportunidades oferecidas e as ameaas potenciais.
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Passo 2: cruzamento com o ambiente interno

o Anlise de cada item identificado no passo 1, verificando
como a organizao est preparada para enfrentar os
itens em separado. Se h preparao fora, se no h
fraqueza.
Vejamos a matriz montada.
Tendncias
Fatores externos organizao
Opportunity Threat
(Oportunidade) (Ameaa)
Fatores internos organizao
Strenght
(foras)
Fatos
SO ST
(fraquezas)
Weakness
WO WT
Como podemos ver, h quatro tipos de direcionamento, a partir do

cruzamento entre os dois ambientes:
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1. SO: pontos fortes so utilizados para ter vantagem nas

oportunidades potencialidade de ataque. Direcionamento:
desenvolvimento;
2. WO: pontos fracos so melhorados a partir das oportunidades
debilidade de ataque. Direcionamento: crescimento;
3. ST: pontos fortes para evitar ou reduzir impactos das ameaas
defensibilidade da organizao. Direcionamento:
manuteno;
4. WT: a organizao deve buscar a ordem para sair da situao
de caos emergente vulnerabilidade da organizao.
Direcionamento: sobrevivncia.
Planejamento baseado em cenrios
Os cenrios relacionam-se com os panoramas, as observaes, os

temas mais importantes e com acontecimentos que podem ocorrer no
futuro. No contexto das estratgias, referem-se a dados, indicadores,
informaes, conhecimentos, mtodos e critrios.
O estudo de cenrios uma viagem no tempo futuro para inserir a

empresa em determinados ambientes. So gerados diversos
caminhos que podero ser descobertos, adotados ou seguidos,
sempre com 3 enfoques: realistas, otimistas e pessimistas.
Em uma definio mais precisa, podemos pensar os cenrios como

sendo a formalizao (por escrito) de sequncias hipotticas de
situaes complexas, elaboradas com o intuito de concentrar esforos
nos processos causais e nos pontos de deciso, facilitando a tomada
de deciso em situaes de incerteza e ignorncia parcial. No
demais enfatizar que no existe tcnica milagrosa, ou seja, nenhuma
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Discu ativa,
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cientfica
Abord
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sistemttica e multidisciplinar
Metod olvida pa
dologia desenvo ara o de
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c s
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nsiderar duas
d
a e prospe
abordagens: projetiva ectiva.
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Abordagem Projetiva: restringe-se a fatores e variveis

quantitativos, objetivos e conhecidos; explica-se o futuro a partir do
passado, sendo o futuro nico e certo; so usados modelos
deterministas e quantitativos.
Futuro
Presente
Passado
Abordagem Prospectiva: viso global; variaes qualitativas

(quantificveis ou no, subjetivas ou no, conhecidas ou no);
futuros mltiplos e incertos; futuro atua como determinante da ao
presente; anlise intencional, utilizando-se opinies, julgamentos,
pareceres, probabilidades, etc.
Futuro Possvel 1
Presente Futuro Possvel 2
Passado
Futuro Possvel 3
No mundo globalizado de hoje, em que a nica certeza que temos a

mudana constante, a abordagem projetiva tem-se mostrado
insuficiente. Sendo assim, a abordagem prospectiva tem sido uma
ferramenta bastante til.
18
Dentro da anlise de cenrios, uma tcnica importante o

benchmarking. Conhecendo boas prticas adotadas em outras
empresas ou at internamente, possvel traar diferentes cenrios.
Lembrando que, quanto mais informaes a empresa tiver, melhor e
mais bem feitos sero os seus cenrios, tanto os otimistas quanto os
pessimistas.
Vale mencionar que os cenrios facilitam a vislumbrar as

oportunidades e ameaas do mercado.
Vejamos alguns exemplos de cenrios e seus aspectos:
Cenrio de valores de ecodesenvolvimento:

o nfase no desenvolvimento baseado em recursos
prprios;
o Integrao social e econmica;
o Predominncia da igualdade e bem-estar da sociedade.
Cenrio de valores de crescimento econmico:
o Desenvolvimento do pas;
o Busca do estilo e nvel de vida dos pases desenvolvidos;
o nfase em produtos e servios com aprimoramento do
sistema produtivo.
Cenrio de valores de modernizao:
o nfase na eficincia, criatividade e diversidade;
o Sociedade produtiva e criativa com o aprimoramento do
homem.
Os cenrios improvveis nunca podem ser deixados de lado. Devem

ser sempre considerados.
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Deffinio de vos e esttratgias

e objetiv s
Os objetivos
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os que a empresa
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alcanar. Eles
podem ser alvos
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stante prrecisos ou simples inten
es, deve
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alizar os s
foca seguintes assuntos
s:
es e mercados;
Cliente
os e servios;
Produto
gens competitivas;;
Vantag
pao no mercado;
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Veja baixo, alg
guns exem e objetivos que podem
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Consolidar no entos
nicos no Brasil
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Expandir oss negc egies Norte

cios parra as Re
e Norrdeste do pas
s
20
Alguns podem pensar que os objetivos se confundem com a misso

ou a viso. Entretanto, aqueles (objetivos) so bem mais especficos
que estes.
A definio dos objetivos pode ser encarada como consequncia da

anlise SWOT, uma vez que, com as informaes das anlises interna
e externa, possvel definir o caminho que a empresa pretende
seguir daqui para frente.
Os objetivos focalizam indicadores de desempenho que permitam

medir os resultados da empresa. Assim, no processo de definio dos
objetivos, essencial criar critrios quantificveis como fatia de
mercado, faturamento total, nmero de clientes. A que entram as
metas, que quantificam os objetivos para que depois os resultados
sejam medidos de acordo com os indicadores, possibilitando a
avaliao na etapa de controle.
Vejamos alguns requisitos na definio dos objetivos:
o Mensurados em bases realistas (considerando os recursos

existentes;
o Devem ser desafiadores, garantindo o sentimento de
superao;
o O tempo disponvel para o alcance deve ser explicitado;
o Devem ser relevantes;
o Devem ser comunicados
A estratgia a maneira de atingir objetivos. E, sendo assim, s pode

ser estabelecida aps a enumerao dos objetivos.
21
Implementao de estratgias
Quando se formula uma estratgia, um plano de ao gerado para

a empresa. At esse momento, estamos no campo das idias, das
teorias. Aps a elaborao, vem a prtica, o dia-a-dia da estratgia.
Essa a etapa conhecida como a implementao da estratgia.
Na implementao aes so postas em prticas e decises so

tomadas para o plano acontecer. nesse momento que vrias
dificuldades so encontradas, devendo ser tratadas uma a uma. Os
colaboradores devem estar preparados para o ambiente de
constantes mudanas que a empresa enfrentar.
Fundamental para a implementao de estratgias a divulgao do

planejamento em todos os nveis da organizao. As pessoas
trabalham melhor se sabem o que est sendo feito. Se tudo
explicado anteriormente, o trabalho ganha em qualidade. preciso
perceber que a estratgia de uma empresa no deve ser um segredo
guardado a sete chaves.
Nesse contexto, um conceito importante o de alinhamento

estratgico. O alinhamento a comunicao da estratgia para os
nveis da organizao. Vejamos o que um bom alinhamento pode
fazer na empresa.
22
Sem alinhamento Com alinhamento
Podemos imaginar cada seta sendo um funcionrio. Vejam que na

empresa no alinhada, cada um caminha em uma direo diferente.
No h rumo, uma barata tonta. J a empresa alinhada, que
beleza, todo mundo caminhando junto, para o mesmo caminho, ou
seja, os esforos so concentrados para o mesmo foco.
Para essa comunicao ser concretizada, um bom sistema de intranet

corporativa (internet interna) fundamental. Alm dessas
comunicaes institucionais, possui importante papel o gerente ttico,
que tem a funo de transformar as diretrizes em planos de ao
junto aos funcionrios operacionais.
Mesmo com tudo isso, impossvel no existirem resistncias,

principalmente quando h grandes mudanas. Aspectos de
personalidade das pessoas podem ir de encontro (contra) ao que est
sendo proposto. Mostrar o papel de cada um na implementao pode
mitigar os problemas. preciso deixar claro que os funcionrios que
no concordarem com os procedimentos, mesmo que explicados e
provados os seus benefcios futuros, no precisam continuar na
empresa. Simples assim.
Mas no pensemos que somente o funcionrio de baixo escalo tem

dificuldade de comprar a idia. Uma barreira muito comum a falta
23
de comprometimento gerencial (mdio escalo). Muitas vezes os

gerentes/diretores no do o devido apoio moral ou poltico
necessrio.
Depois dessa barreira pessoal, outros problemas so comuns no

momento da implementao da estratgia: limitao tcnica ou
financeira, sistemas tecnolgicos inadequados ou obsoletos e no
integrados. Um bom sistema de tecnologia agiliza o fluxo de
informaes dentro da empresa, alm de minimizar o nmero de
erros/problemas no processo de comunicao.
Outra coisa que pode acontecer a existncia de cronogramas ou

metas inviveis. Quando da elaborao da estratgia, pode ser que
as pessoas envolvidas no tenham conhecimento da execuo de
determinadas atividades. Esses tomadores de deciso acabam
traando vrios cronogramas com datas impraticveis ou metas
impossveis para o pessoal operacional cumprir. O engenheiro deve
sempre conversar com o mestre de obra.
Monitorao e controle
Essa etapa consiste no acompanhamento e avaliao da execuo da

estratgia. importante mencionar que os indicadores utilizados no
momento do planejamento devero embasar a etapa de
monitoramento.
24
Modelos de Gesto Estratgica
Matriz de Ansoff
Produtos
Tradicionais Novos
Penetrao no Desenvolvimento
Tradicionais
Mercado de Produto
Mercados
Desenvolvimento
Novos Diversificao
de Mercado
o Penetrao no mercado: explorao de produtos tradicionais

em um mercado tradicional;
o Desenvolvimento de mercado: mercado novo com produtos
tradicionais, como uma operadora de cartes lanando um
produto para torcedores de times de futebol;
o Desenvolvimento de produto: mercados tradicionais com
produtos novos, como uma escola tcnica que oferece novos
cursos para seus alunos;
o Diversificao: novos mercados com novos produtos, como
uma padaria que entra no ramo de aougue.
Vamos a uma questo.
1) (FCC METR SP 2008) Na matriz produto/mercado (ou

matriz de Ansoff), as estratgias:
25
I. de crescimento pela venda de uma maior quantidade dos

produtos existentes para os clientes existentes;
II. de crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio

da oferta de novos produtos.
Estas so, respectivamente, estratgias com foco em
a) penetrao de mercado e desenvolvimento de mercado.
b) desenvolvimento de produto e diversificao.
c) desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de

produto.
d) penetrao no mercado e diversificao.
e) diversificao e desenvolvimento de mercado.
O primeiro item representa produtos tradicionais em mercados

tradicionais. Assim, trata-se da penetrao de mercado.
O segundo item trata de novos produtos em novos mercados, o que

caracteriza a diversificao.
Gabarito: D
Matriz BCG
Essa matriz classifica as unidades de negcios de acordo com a sua

participao no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que
atuam. Vejamos o desenho.
26
Participao no Mercado
Grande Pequena
Estrelas Pontos de
Interrogao
Grande
? ? ?
???
Crescimento
no Mercado
???
Vacas Leiteiras Vira-Latas ou
Pequeno
Abacaxis
Estrelas (stars): produtos com participao elevada em mercados

com altas taxas de crescimento alto potencial de lucratividade;
Pontos de interrogao (question marks): produtos com pequena

participao em mercados com altas taxas de crescimento.
Necessitam de dinheiro para investimento, mas o retorno incerto.
27
Vacas leiteiras (cash cows): produtos com alta participao em

mercados estabilizados. H ganhos de dinheiro sem necessidade de
investimentos.
Vira-latas (dogs): produtos com pequena participao em mercados

com pequenas taxas de crescimento. Precisam de dinheiro para
sobreviver, mas no ganham suficiente para tanto.
Um ponto importante que h um dinamismo nessa matriz. Muitos

produtos nascem como pontos de interrogao, virando estrelas. Com
novos concorrentes surgindo, transformam-se em vacas leiteiras e,
finalmente, em vira-latas.
Questozinha para praticar.
2) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Em funo da crise

financeira mundial, o conselho diretor de um conglomerado
industrial decidiu pelo desinvestimento em uma unidade
estratgica de negcios cuja participao relativa de mercado
baixa, apesar da taxa de crescimento do mercado ser alta.
Segundo a matriz BCG, eles classificaram a unidade como
um(a)
a) abacaxi
b) co
c) ponto de interrogao
d) estrela
e) vaca leiteira
28
Nessa questo, de cara, podemos eliminar duas assertivas: a) e b).

Abacaxi e co so a mesma coisa na matriz BCG. Vejam que o texto
fala em alta taxa de crescimento em uma participao no mercado
pequena. Ningum sabe o que vai ocorrer. Esse mercado mesmo
promissor ou fogo de palha para a empresa? Ponto de
interrogao a resposta
Gabarito: C
Estratgias Competitivas
Michel Porter desenvolveu as seguintes estratgias competitivas.
Diferenciao: tornar distinto o produto produzido ou servio

prestado com relao concorrncia. Podem ser enfatizados a
qualidade, o servio em si, o prestgio para o consumidor, o
atendimento, o ps-venda, as instalaes, etc.:
o As canetas Montblanc enfatizam a exclusividade e o
prestgio de seus consumidores;
o O McDonalds foca na qualidade uniforme dos produtos,
na rapidez do atendimento, na higiene, etc.
Liderana do custo: objetivo oferecer um produto mais
barato:
o O Fiat Uno um carro com foco em custos;
o Os refrigerantes Skin tambm primam pelo baixo preo.
Foco: tambm chamada de concentrao ou do nicho, o foco
a escolha de um segmento do mercado e concentrar-se nele. A
empresa opta por no entrar no grande mercado,
desenvolvendo habilidades apenas no segmento escolhido,
como produtos ou clientes bem especficos, ou mercados
29
geogrficos menores. Caso haja uma tendncia para custo,

chamamos foco em custo. Caso haja uma tendncia para
diferenciao, temos o foco em diferenciao:
o O Makro atende a um segmento especfico chamado
atacarejo.
Questes.
3) (FCC MPE-RN 2010) Segundo Michael Porter, liderana em

custo ou diferenciao so as duas formas de vantagem
competitiva que podem ser obtidas a partir da anlise
criteriosa de sua cadeia de valor. Esta cadeia constituda de
todas as atividades relevantes para criao de valor para o
cliente, portanto a organizao deve desempenhar estas
atividades empregando menos recursos ou de forma
diferenciada. Neste contexto, as estratgias, chamadas
genricas, que uma empresa pode adotar e que, para cada
uma delas difere o nvel de utilizao de sistemas de
informao estratgicos para a vantagem competitiva, so:
I. Produo de mais baixo custo, apropriada para produtos
padronizados, onde a tnica produzir a um custo abaixo dos
concorrentes.
II. Produo de um produto especfico, cuja diferenciao
pode ser estabelecida pela qualidade, por um design especial
ou por servios agregados que melhorem o valor agregado.
III. Produo direcionada a um mercado especfico, quer seja
por razes geogrficas, quer seja por necessidade especfica.
Est correto o que se afirma em
a) I, apenas
30
b) II, apenas
c) I e II, apenas
d) I e III, apenas
e) I, II e III.
So essas as estratgias genricas de Michael Porter: custo,

diferenciao e foco. Todas as definies esto corretas.
Gabarito: E
4) (CESGRANRIO BNDES 2009) Entre os requisitos para

colocao em prtica das Estratgias Genricas de Porter
esto o desenvolvimento de determinadas habilidades e
recursos. Classifique os argumentos da lista de acordo com os
recursos e habilidades mais relevantes em cada tipo de
estratgia, associando letra "C" os argumentos relacionados
estratgia Liderana no Custo Total, e "D", aqueles
relacionados Diferenciao.
A associao correta
a) I - D, II - C e IV - D
b) I - C, II - C e V D
c) I - C, III - C e IV D
31
d) II - C, III - D e IV C
e) II - D, IV - C e V - D
Item por item:
I) inovao objetiva a diferenciao do produto - D;
II) produtividade gera custos menores - C;
III) distribuio otimizada e eficiente gera menor custo - C;
IV) lealdade do consumidor uma forma de diferenciao - D;
V) foco na qualidade diferenciao pura - D.
Gabarito: A
Modelo Porter
Dentro de estratgia, um assunto importante o modelo das cinco

foras, de Porter. Essas foras representam as dificuldades que uma
empresa enfrenta dentro da sua indstria (ramo). Essas foras (tidas
como poder de barganha ou ameaas cuidado para no confundir
com o conceito de SWOT) so preponderantes para o setor,
determinando, inclusive, o potencial de lucro da indstria.
Ao conhecer essas foras, uma empresa pode se posicionar melhor

perante o mercado e estimar, de forma mais eficaz, o seu lucro.
Vejamos cada fora em separado.
Clientes: so fundamentais na estimativa de potencial de lucro da

empresa. O poder de barganha dos clientes o aspecto que ir
determinar a fora da empresa perante eles. O que esse poder de
32
barganha? o poder que um cliente pode ter de barganhar melhores

preos e condies de venda de um produto.
Esse poder tende a ser maior medida que o cliente for maior que a
empresa. Um exemplo seria o Carrefour adquirindo produtos de
beleza de uma empresa pequena. Com certeza o Carrefour ditaria as
regras do negcio.
Outro aspecto fundamental na definio do poder de barganha a

participao do cliente nos negcios da empresa. Explico.
Suponhamos que 90% das vendas de um pequeno frigorfico
destinem a uma grande rede de churrascarias. Essa rede, dada a
importncia que sabe que tem para o frigorfico, ir ditar as regras do
negcio, achatando a lucratividade da pequena empresa. Se a rede
de churrascarias decidir no comprar, o frigorfico pode quebrar.
Fornecedores: O raciocnio dos fornecedores anlogo ao dos

clientes, s que agora na outra ponta. Os fornecedores podem ter
diferentes graus de poder de barganha perante a empresa. As causas
so aquelas j conhecidas: tamanho, participao nas compras da
empresa. Vejamos um exemplo.
Invertendo os papis no exemplo do frigorfico, poderamos ter o

seguinte: um grande frigorfico (fornecedor) atendendo a uma
pequena churrascaria. O poder de barganha do frigorfico poderia
diminuir as possibilidades de lucro do restaurante.
Concorrncia: Essa uma ameaa interna da indstria. Diferentes

estratgias dos concorrentes podem fazer com que a lucratividade da
empresa varie. Poderamos pensar que uma indstria possui um
tamanho fixo, representando 100%. Se uma empresa, que possui
20% do mercado, dobra a sua participao, certamente os
33
concorrentes teriam a sua lucratividade diminuda. Vejamos exemplos

de foras que geram altos nveis de concorrncia:
Grande nmero de concorrentes sem que nenhum deles

detenha o domnio do mercado. Todos precisam trabalhar
bastante para manter suas posies, j que os clientes
possuem diversas oportunidades de compra (vrios
concorrentes na indstria);
Crescimento lento do setor. Como no exemplo que dei de um
setor sem crescimento, a nica maneira de algum conseguir
mais vendas tirando de seu concorrente;
Produtos do setor so pouco diferenciveis, pressionando os
preos;
Existem altas barreiras de sada (custos associados sada da
empresa daquela indstria). Com a dificuldade de sada, as
empresas tendem a permanecer naquela indstria, acirrando a
concorrncia.
Produtos Substitutos: A ameaa de produtos substitutos de uma

determinada indstria tambm pressiona a lucratividade de uma
empresa. Vejamos um exemplo.
Imaginem um ramo de empresas que comercializam mquinas

fotogrficas. Essa indstria tem sido bastante pressionada pelos
celulares que tiram fotos. Algumas pessoas deixam de comprar as
mquinas para utilizarem somente os seus telefones celulares. Essa
uma grande ameaa que achata a lucratividade de empresas desse
ramo.
Novos Concorrentes (Entrantes): Novos entrantes podem

representar uma ameaa empresa j instalada naquela indstria.
34
Essas novas organizaes podem diminuir a fatia de mercado da

empresa. Um exemplo claro que temos hoje, na indstria
automobilstica, a chegada do carro chins no Brasil, que ameaa
as montadoras j instaladas, como a Fiat e a Ford.
Abaixo, temos uma figura que representa como essas foras

pressionam ao mesmo tempo a empresa dentro de sua indstria.
Reparem que com exceo dos concorrentes, as outras foras
representam presses externas indstria.
35
E PLANEJAMEN
CURSO ON-LINE
A
A DE DES
O BDM
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O A RIBEIRO
A ameaaa
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a.
5) (CESGRA BRS 2010) O modelo

ANRIO ELETROB o das ciinco
as de Michael
for M P
Porter uma fer
rramenta nte utiliz
a bastan zada
36
para anlise da indstria de uma organizao. As cinco foras

de Porter so:
a) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao

de compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes,
Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes.
b) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao

de compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaa de
substitutos e Rivalidade de concorrentes.
c) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao

de compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes,
Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.
d) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de

fornecedores, Poder de negociao de compradores, Ameaa
de substitutos e Rivalidade de concorrentes.
e) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de

fornecedores, Poder de negociao de compradores, Cultura
de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.
Como falamos, as cinco foras de Porter so: novos concorrentes

(entrantes), poder de barganha dos fornecedores e dos clientes,
ameaa de produtos e servios substitutos e a rivalidade entre os
concorrentes da indstria em voga.
Gabarito: D
Outra.
6) (UFF Administrador 2009) De acordo com Porter, a

capacidade de gerao de margem de uma organizao
37
depende da configurao das foras competitivas do setor

onde ela atua. O crescimento lento do setor um fator que
influencia a fora competitiva denominada:
a) rivalidade entre os concorrentes;
b) ameaa de produtos substitutos;
c) poder de barganha dos compradores;
d) poder de barganha dos fornecedores;
e) ameaa de novos entrantes.
Margem, conceito que o examinador utilizou, o lucro da empresa.

No caso de crescimento lento, a rivalidade entre os concorrentes
acirrada, tendo em vista que o crescimento de uma empresa
representa o achatamento de outra.
Gabarito: A
Mais uma.
7) (ACAFE MPE-SC 2009) Segundo Michael Porter, uma das

cinco foras que exercem influncia sobre a rentabilidade
mdia de um setor a entrada de novos concorrentes
(entrantes em potencial).
Analise os aspectos a seguir.
38
Assinale a alternativa que apresenta os fatores que se

constituem em barreiras de entrada a novas empresas.
a) 2 - 3 - 4 - 5.
b) 1 - 3 - 4 - 5.
c) 2 - 3 - 4.
d) 2 - 3 - 5.
e) 3 - 4 - 5.
Vejamos item por item.
1) O nmero de fornecedores, por si s, no constitui barreira de

entrada de novas empresas. Caso o mercado esteja em amplo
crescimento, h espaos para novos entrantes. Item Errado.
2) Determinados normativos podem inviabilizar a entrada de novas

empresas. A proibio de overbooking (venda de passagens acima da
capacidade do avio) pode inviabilizar uma nova companhia a entrar
no mercado, que se utilizaria dessa prtica para se capitalizar.
3) Se as empresas que j atuam na industriam possuem economia de

escala, os novos entrantes competiro com menos capacidade, o que
de fato constitui uma barreira de entrada. Item Certo.
39
4) Dependendo do mercado, pode ser que o capital a ser investido

para que a empresa entre naquela indstria inviabilize a sua entrada.
Uma companhia area, por exemplo, necessita de muito capital para
comear o seu negcio. Item Certo.
5) Mercado abundante, na verdade, representa um atrativo para

novas empresas. Item Errado.
Gabarito: C
Outra.
8) (CESGRANRIO BACEN 2010) O modelo das cinco foras da

concorrncia, proposto por Michael Porter, permite ampliar a
arena para a anlise competitiva e reconhecer novas
condies, que podem alterar a forma como ocorre a
competio em dado setor e os efeitos sobre a atratividade da
indstria. So fatores que aumentam a atratividade de uma
indstria, tornando os retornos das empresas instaladas
superiores queles de outros setores:
a) existncia de ativos especializados e retaliao esperada

das empresas da indstria.
b) elevados requisitos de capital e economias de escala.
c) facilidade de acesso a canais de distribuio e baixos custos

de mudanas aos clientes.
d) poder de barganha das empresas frente a consumidores e

fornecedores.
e) crescimento lento da indstria e elevada diferenciao de

produtos.
40
Vejamos item por item. A questo pede elementos que aumentam a

atratividade de uma indstria, evidenciando empresas lucrativas e
instigando novos entrantes a se aventurarem no mercado.
a) A especializao sempre ocorre com o tempo. Assim, novos

entrantes partem de um nvel inferior queles que j esto
especializados. Alm disso, se h retaliao de concorrentes, no h
atratividade para novas empresas.
b) Como j falamos, necessidade de capital e economia de escala

representam barreiras de entrada para novas empresas.
c) Se os clientes possuem baixo custo para mudar, a indstria passa

a no ser to atrativa, j que o fim dos negcios com um cliente pode
representar srios prejuzos s empresas.
d) Se as empresas da indstria possuem poder de negociao

perante os fornecedores e clientes, elas conseguem excelentes
contratos, gerando lucratividade para as empresas e atratividade da
indstria.
e) Se a indstria cresce lentamente, cada ganho de um concorrente

representa a perda de outro, o que de fato no atrativo.
Gabarito: D
9) (FCC AL-SP 2010) No processo de elaborao do

planejamento estratgico o gestor pblico identifica as
variveis controlveis e no controlveis originadas no
ambiente em que se insere a organizao. Nesse sentido,
correto afirmar que
a) ambas variveis originam-se no ambiente externo.
41
b) as variveis controlveis originam-se no ambiente externo,

e as variveis no controlveis no ambiente interno.
c) as variveis controlveis originam-se no ambiente interno,

e as variveis no controlveis no ambiente externo.
d) ambas variveis originam-se no ambiente interno.
e) ambas variveis so controlveis, desde que previstas no

planejamento estratgico.
Tudo que externo empresa, incontrolvel. A organizao no

tem condies de controlar aquilo que acontece no mercado, na
concorrncia, no cliente, na conjuntura econmica/poltica, etc.
Por outro lado, aquilo que ocorre dentro da empresa pode ser
controlado. A empresa pode mexer as suas peas da forma como
bem entender.
Gabarito: C
As escolas de planejamento estratgico
Henry Mintzberg foi quem criou esse nome: escolas de planejamento

estratgico. Elas representam diferentes maneiras de se abordar o
planejamento. Apesar de possurem diferentes escopos e
fundamentaes, importante enfatizar que a finalidade principal no
se altera, ou seja, construir uma viso* de futuro para as
organizaes de acordo com o ambiente em que esto inseridas.
42
*O termo viso, nesse caso, possui um significado mais amplo: um

olhar para o futuro. Nesse sentido, no devemos pensar apenas
naquele conceito que vimos de viso.
Bom, ento vamos estudar as escolas de forma separada.
Escola Design (Arquiteto individual; Escola SWOT)
Nessa escola, quem pensa a estratgia a alta administrao. Assim,

as decises mais importantes so centralizadas nesses executivos
principais, que so considerados os arquitetos estrategistas.
A formao da estratgia um processo deliberado (deciso

mediante discusso), sendo que as aes fluem da razo. O processo
simples e informal, com estratgias nicas, surgindo de um design
individual.
Nesse modelo, busca-se a adequao entre as capacidades internas e

as possibilidades externas, ou seja, estamos falando da anlise
SWOT.
Escola Planejamento (Lder + Staff)
Estratgia resultado de um processo controlado, formal e

elaborado, com vrias etapas, ou seja, possui alto nvel de
complexidade. O executivo tambm o foco, tendo o apoio do staff
de planejamento (apoio tcnico).
43
A concepo (execuo) dos planos estratgicos atribuio dos

planejadores (e no do executivo principal). O lder mximo ir
aprovar esses planos (ele , de fato, o responsvel).
Escola Posicionamento (Estratgias Genricas de Porter)
O processo de elaborao analtico, sistemtico e prescritivo, focado

no executivo principal. Possui estratgias tidas como formaes
genricas que representam posies a serem assumidas diante de um
mercado competitivo.
So idias de Michael Porter que originaram essa escola. Sua

contribuio adveio do modelo das estratgias genricas: liderana
de custo, diferenciao e enfoque.
Alm das trs estratgias, Porter deu outra contribuio para essa
escola: o modelo das cinco foras que influenciam na indstria (novos
entrantes, fornecedores, clientes, produtos substitutos e rivalidade
entre os concorrentes).
Escola Empreendedora (Visionria)
Trata-se de um processo visionrio, ou seja, a estratgia uma viso

(um olhar para o futuro). A sua formulao e a implantao so
centralizadas na pessoa do lder mximo da organizao. Esse
executivo utiliza a sua intuio, o seu julgamento e a sua experincia
para gerar uma viso do futuro.
Caracteriza-se pela flexibilidade no processo, que suporta mudanas

de rumo.
44
Escola Cognitiva (Mental)
Caracterizado por um processo mental. A estratgia resultado de

um processo cognitivo (aquisio de conhecimento; percepo) que
ocorre na cabea daquele que traa a estratgia. Nesse sentido, as
estratgias surgem de acordo com a maneira com que as pessoas
interpretam as informaes do ambiente externo. H duas alas nessa
escola:
1. Objetiva: as informaes fluem por meio dos filtros

deturpadores (que geram outros significados, que desvirtuam).
2. Subjetiva: as informaes so interpretaes de um mundo que
existe na percepo, podendo ele ser modelado e construdo.
Escola Aprendizado
A formulao emergente, mediante um processo informal e

descritivo. Relaciona-se com o aprendizado gerado ao longo do
tempo. Importante destacar que, para essa escola, a formulao e a
implementao no so etapas distintas. Os agentes (aprendizes) so
quaisquer membros dispostos a participar.
No aprendizado, no se concebe previamente a estratgia. O lder

atua como um gerente do processo de aprendizado estratgico, em
que as novas estratgias podem emergir.
45
Escola Poder (Negociao)
Formulao caracterizada por um processo de negociao. As

referncias so o poder e a poltica tanto no ambiente interno tanto
na relao da empresa com o ambiente externo. Caracterizado pelos
confrontos e alianas.
H dois ramos nessa escola:
1. Um que lida com o jogo poltico interno, chamado de poder

micro. Esse poder enxerga a formao de estratgia como a
interao, por meio da persuaso, barganha, ou at mediante o
confronto direto, sendo que as coalizes no so duradouras;
2. O outro o poder macro, refere-se utilizao do poder pela
organizao, com foco para as aes de conflito ou cooperao
da empresa no ambiente externo. Esse poder v a organizao
como um ente que promove seu prprio bem-estar por controle
ou cooperao com outras organizaes.
Escola Cultural (Coletivo)
A formulao um processo coletivo, ou seja, elaborado por todos,

com forte interao social com base nas crenas e nas interpretaes
comuns aos membros da organizao. Caracteriza-se pela nfase na
tradio e consenso.
Escola Ambiental (Reativo)
Trata-se de um processo reativo, ou seja, a organizao atua com um

agente passivo diante das circunstncias impostas pelo ambiente. A
46
liderana, por conseguinte, passiva e tem a funo de interpretar o

que est ocorrendo no ambiente, devendo ser flexvel para se adaptar
s diversas situaes do mercado.
Nessa escola, a organizao acaba por no ter opes estratgicas, j

que ela fica condicionada ao que ocorre no ambiente.
Escola Configurao (Transformao)
A formulao representada por um processo de transformao.

Nessa escola, a organizao detm uma determinada configurao
cuja estabilidade interrompida ocasionalmente pelo processo de
transformao que origina novas estratgias.
Vejamos uma questo.
10) (FCC AL-SP 2010) Com relao s escolas de

planejamento estratgico, considere as afirmativas abaixo.
I. A escola de posicionamento entende a formao da

estratgia como a obteno do ajuste essencial entre as foras
e as fraquezas internas da empresa com as ameaas e
oportunidades externas de seu ambiente.
II. A escola de design adota a viso de que a estratgia se

reduz a posies genricas selecionadas por meio de anlises
formalizadas das situaes da indstria, tais como as
avaliaes, utilizando o modelo das cinco foras competitivas.
III. Na perspectiva da escola empreendedora, o lder mantm

o controle sobre a implementao da prpria viso formulada
47
de todo o processo estratgico. Portanto, a estratgia estaria

resumida a um processo visionrio do lder.
IV. A escola cognitiva estuda as estratgias que se

desenvolvem na mente das pessoas, a fim de categorizar os
processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos
e esquemas.
V. A escola ambiental coloca a estratgia como um processo

reativo, ou seja, a organizao considerada um ente passivo
que consome seu tempo, reagindo a um ambiente que
estabelece a ordem a ser seguida.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I, II, III e IV.
b) I e V.
c) II e III.
d) II, III e V.
e) III, IV e V.
Vejamos item por item.
I) Trata-se da escola de design, tambm conhecida como escola

SWOT. Item Errado.
II) Essa definio relaciona-se com a escola de posicionamento. Item

Errado.
48
III) Na escola empreendedora, ocorre a centralizao das decises

relacionadas estratgia nas mos do executivo principal (lder
mximo). Item Certo.
IV) A escola cognitiva exatamente isso: o processo surge da mente

das pessoas, que, a partir do pensamento, modela a realidade da
forma como quiser. Item Certo.
V) Como falamos, na escola ambiental, no h opes estratgicas,

no h proatividade (antecipao aos acontecimentos). O ambiente
dita as regras e a organizao reage s ocorrncias. Item Certo.
Gabarito: E
Outra questo.
11) (ESAF ANA 2009) Segundo Henry Mintzberg, so dez as

escolas de planejamento estratgico: design, planejamento,
posicionamento, empreendedora, cognitiva, aprendizado,
poder, cultural, ambiental e configurao. Relacione as
colunas na tabela abaixo e selecione a opo que representa a
sequncia encontrada.
49
a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1
b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7
c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1
d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1
e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7
50
Vamos falar na ordem da segunda coluna.
Escola Aprendizado: todos que se interessarem podem aprender

nesse tipo de formulao de estratgia;
Escola Ambiental: formao da estratgia um processo reativo;
Escola Design: processo centralizado e informal e simples (sem

etapas).
Escola Posicionamento: depende da posio que se determina adotar

perante o mercado. Essa posio (custo, diferenciao ou enfoque)
determinar os rumos da elaborao;
Escola Configurao: processo de transformao interrompe a

estabilidade;
Escola Planejamento: caracteriza-se por ser um processo formal

dividido em etapas.
Escola Empreendedora: as palavras-chave no processo so a viso e

a centralizao (no lder);
Escola Cognitiva: processo baseia-se naquilo que se passa na mente

das pessoas, no conhecimento que surge dali;
Escola Cultural: processo coletivo baseado em crenas;
Escola Poder: formao um processo de negociao.
Gabarito: B
12) (FUNIVERSA ADASA 2009) Dentro da nova abordagem de

Estratgia Organizacional surgiram trs orientaes - escolas
empreendedoras, escola de aprendizagem e escola de
51
configurao. Quanto escola da aprendizagem, assinale a

alternativa que apresenta premissa fundamental.
a) O papel da liderana o de gerenciar o processo de

aprendizado estratgico pelo qual as estratgias podem
emergir e conceber estratgias deliberadas.
b) O aprendizado ocorre de forma lenta por meio do

comportamento que desestimula o pensamento retrospectivo.
c) A formao de estratgia um processo de aprendizado da

organizao ao longo do tempo.
d) O papel da liderana o de conceber o processo de

aprendizado estratgico pelo qual as estratgias podem
emergir e no preconceber estratgias deliberadas.
e) O lder deve aprender a ensinar o sistema coletivo.
Essa escola representa a formulao da estratgia a partir do

aprendizado organizacional ao longo do tempo.
Vejamos os erros dos itens:
a) No deliberaes no processo. O aprendizado ocorre com o tempo.
b) No h desestmulo ao pensamento retrospectivo. Uma vez que

um processo de longo prazo, todo o passado, tudo que acontece
antes levado em conta.
d) O lder no concebe nada sozinho, ele gerencia o processo de

aprendizagem.
e) O lder no aprende sozinho. No processo, participam aqueles que

se interessarem.
52
Gabarito: C
Princpios da Administrao Estratgica: metodologia de

elaborao do pensamento estratgico
Ansoff foi um autor que discorreu sobre o tema em voga. Para ele, o
planejamento estratgico baseia-se em 3 aspectos fundamentais: os
problemas administrativos originados de situaes operacionais, os
processos que devem solucionar esses problemas e as variveis que
os envolvem.
Quando as organizaes interagem com o ambiente, h dois tipos

diferentes de comportamento:
Operacional: aumento da eficincia nos processos de produo

para obteno de lucros maiores;
Estratgico: busca de melhorias ou substituies de produtos
ou servios para que se alcance melhor participao (share -
fatia) no mercado.
No modelo Ansoff, temos os seguintes passos:
Desenvolvimento de um plano estratgico (com os objetivos

que se pretende atingir de longo prazo;
Estabelecimento de metas de curto prazo;
Avaliao das condies internas da empresa e das
oportunidades externas;
Deciso da diversificao ou foco na competncia principal,
gerando dois caminhos possveis;
o Formulao de estratgias de competio;
o Estratgias de diversificao.
53
Para Hebert Simon, quando se soluciona um problema (e o

planejamento parte de um problema), h quatro etapas:
1. Percepo de oportunidades ou necessidade de decidir;

2. Formulao de vrias aes alternativas;
3. Avaliao das alternativas quantos aos resultados;
4. Escolha das alternativas que sero implantadas.
Dentro desse contexto estratgico, independente da metodologia

aplicada, alguns princpios sempre nortearo as aes da empresa.
Vejamos.
54
E PLANEJAMEN
CURSO ON-LINE
A
A DE DES
O BDM
MG
P SOR: VIN
O A RIBEIRO
Envolve
e o geren
nciamento o da estra
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Tem coomo principal preoccupao o gerenciamento da

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ectos:
A
Avanos te
ecnolgicos;
Ambiente global;
A
55
Novos jogadores (empresas);
Novos produtos;
Novas dimenses de mercado;
Novos clientes; e
Estratgias de concorrentes.
Questozinha.
13) (FUNRIO MPOG 2009) A administrao estratgica

representa a articulao de toda a organizao visando ao
alcance de resultados globais e de longo prazo. A respeito da
administrao estratgica INCORRETO afirmar que
a) visa o alcance dos objetivos de cada unidade organizacional

dentro de uma estratgia geral.
b) sustenta-se em cinco pilares bsicos, os recursos, os

mercados, a cultura, a estrutura organizacional e a estratgia.
c) macro-orientada, abordando toda a organizao.
d) est associada a um esforo conjunto a fim de alcanar os

objetivos impostos pela misso da organizao.
e) globalidade e longo prazo so aspectos relevantes da

administrao estratgica.
Devemos lembrar as caractersticas do Planejamento Estratgico e

aplic-las na Administrao (Gesto) Estratgica. Assim, os objetivos
devem ser tomados na organizao como um todo. O alcance de
objetivos de cada unidade no estratgico.
56
Gabarito: A
Outra.
14) (ESAF SUSEP 2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de

resultados positivos na implementao de planejamento
estratgico, principalmente na administrao pblica, depende
das condies e formas para a sua concretizao. Destacam-se
as abaixo listadas, com exceo de:
a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em

especial do processo de sensibilizao.
b) demonstrao de vontade poltica para a implementao.
c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano

quanto os elementos contextuais que lhe deram origem.
d) capacidade de percepo das condies que sustentam e

condicionam a viabilidade das aes planejadas.
e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que

o grupo que planeja possui.
Um dos princpios da administrao estratgica a participao da

organizao como um todo, ou seja, no se pode restringir a
participao na alta direo.
Vejam que, na letra e), o examinador utilizou outros termos para

foras (potencialidades) e fraquezas (debilidades), no deixando a
questo errada.
Gabarito: A
57
Bibliografia
Livro/Texto Autor
Teoria Geral de Administrao Idalberto Chiavenato
Teoria Geral de Administrao Antonio Maximiano
Exerccios Trabalhados
1) (FCC METR SP 2008) Na matriz produto/mercado (ou matriz de

Ansoff), as estratgias:
I. de crescimento pela venda de uma maior quantidade dos produtos

existentes para os clientes existentes;
II. de crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio da

oferta de novos produtos.
Estas so, respectivamente, estratgias com foco em
a) penetrao de mercado e desenvolvimento de mercado.
b) desenvolvimento de produto e diversificao.
c) desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de produto.
d) penetrao no mercado e diversificao.
e) diversificao e desenvolvimento de mercado.
2) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Em funo da crise financeira

mundial, o conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu
58
pelo desinvestimento em uma unidade estratgica de negcios cuja

participao relativa de mercado baixa, apesar da taxa de
crescimento do mercado ser alta. Segundo a matriz BCG, eles
classificaram a unidade como um(a)
a) abacaxi
b) co
c) ponto de interrogao
d) estrela
e) vaca leiteira
3) (FCC MPE-RN 2010) Segundo Michael Porter, liderana em custo

ou diferenciao so as duas formas de vantagem competitiva que
podem ser obtidas a partir da anlise criteriosa de sua cadeia de
valor. Esta cadeia constituda de todas as atividades relevantes
para criao de valor para o cliente, portanto a organizao deve
desempenhar estas atividades empregando menos recursos ou de
forma diferenciada. Neste contexto, as estratgias, chamadas
genricas, que uma empresa pode adotar e que, para cada uma delas
difere o nvel de utilizao de sistemas de informao estratgicos
para a vantagem competitiva, so:
I. Produo de mais baixo custo, apropriada para produtos

padronizados, onde a tnica produzir a um custo abaixo dos
concorrentes.
II. Produo de um produto especfico, cuja diferenciao pode ser

estabelecida pela qualidade, por um design especial ou por servios
agregados que melhorem o valor agregado.
59
III. Produo direcionada a um mercado especfico, quer seja por

razes geogrficas, quer seja por necessidade especfica.
Est correto o que se afirma em
a) I, apenas
b) II, apenas
c) I e II, apenas
d) I e III, apenas
e) I, II e III.
4) (CESGRANRIO BNDES 2009) Entre os requisitos para colocao em

prtica das Estratgias Genricas de Porter esto o desenvolvimento
de determinadas habilidades e recursos. Classifique os argumentos
da lista de acordo com os recursos e habilidades mais relevantes em
cada tipo de estratgia, associando letra "C" os argumentos
relacionados estratgia Liderana no Custo Total, e "D", aqueles
relacionados Diferenciao.
A associao correta
a) I - D, II - C e IV - D
b) I - C, II - C e V D
c) I - C, III - C e IV D
60
d) II - C, III - D e IV C
e) II - D, IV - C e V - D
5) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) O modelo das cinco foras de

Michael Porter uma ferramenta bastante utilizada para anlise da
indstria de uma organizao. As cinco foras de Porter so:
a) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de

compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Ameaa de
substitutos e Rivalidade de concorrentes.
b) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de

compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaa de substitutos e
Rivalidade de concorrentes.
c) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de

compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Cultura de
uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.
d) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores,

Poder de negociao de compradores, Ameaa de substitutos e
e) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores,

Poder de negociao de compradores, Cultura de uso de mercado e
6) (UFF Administrador 2009) De acordo com Porter, a capacidade de

gerao de margem de uma organizao depende da configurao
das foras competitivas do setor onde ela atua. O crescimento lento
do setor um fator que influencia a fora competitiva denominada:
a) rivalidade entre os concorrentes;
61
b) ameaa de produtos substitutos;
c) poder de barganha dos compradores;
d) poder de barganha dos fornecedores;
e) ameaa de novos entrantes.
7) (ACAFE MPE-SC 2009) Segundo Michael Porter, uma das cinco

foras que exercem influncia sobre a rentabilidade mdia de um
setor a entrada de novos concorrentes (entrantes em potencial).
Analise os aspectos a seguir.
Assinale a alternativa que apresenta os fatores que se constituem em

barreiras de entrada a novas empresas.
a) 2 - 3 - 4 - 5.
b) 1 - 3 - 4 - 5.
c) 2 - 3 - 4.
d) 2 - 3 - 5.
e) 3 - 4 - 5.
8) (CESGRANRIO BACEN 2010) O modelo das cinco foras da

concorrncia, proposto por Michael Porter, permite ampliar a arena
62
para a anlise competitiva e reconhecer novas condies, que podem

alterar a forma como ocorre a competio em dado setor e os efeitos
sobre a atratividade da indstria. So fatores que aumentam a
atratividade de uma indstria, tornando os retornos das empresas
instaladas superiores queles de outros setores:
a) existncia de ativos especializados e retaliao esperada das

empresas da indstria.
b) elevados requisitos de capital e economias de escala.
c) facilidade de acesso a canais de distribuio e baixos custos de

mudanas aos clientes.
d) poder de barganha das empresas frente a consumidores e

fornecedores.
e) crescimento lento da indstria e elevada diferenciao de

produtos.
9) (FCC AL-SP 2010) No processo de elaborao do planejamento

estratgico o gestor pblico identifica as variveis controlveis e no
controlveis originadas no ambiente em que se insere a organizao.
Nesse sentido, correto afirmar que
a) ambas variveis originam-se no ambiente externo.
b) as variveis controlveis originam-se no ambiente externo, e as

variveis no controlveis no ambiente interno.
c) as variveis controlveis originam-se no ambiente interno, e as

variveis no controlveis no ambiente externo.
d) ambas variveis originam-se no ambiente interno.
63
e) ambas variveis so controlveis, desde que previstas no

planejamento estratgico.
10) (FCC AL-SP 2010) Com relao s escolas de planejamento

estratgico, considere as afirmativas abaixo.
I. A escola de posicionamento entende a formao da estratgia

como a obteno do ajuste essencial entre as foras e as fraquezas
internas da empresa com as ameaas e oportunidades externas de
seu ambiente.
II. A escola de design adota a viso de que a estratgia se reduz a

posies genricas selecionadas por meio de anlises formalizadas
das situaes da indstria, tais como as avaliaes, utilizando o
modelo das cinco foras competitivas.
III. Na perspectiva da escola empreendedora, o lder mantm o

controle sobre a implementao da prpria viso formulada de todo o
processo estratgico. Portanto, a estratgia estaria resumida a um
processo visionrio do lder.
IV. A escola cognitiva estuda as estratgias que se desenvolvem na

mente das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em
estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas.
V. A escola ambiental coloca a estratgia como um processo reativo,

ou seja, a organizao considerada um ente passivo que consome
seu tempo, reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser
seguida.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I, II, III e IV.
64
b) I e V.
c) II e III.
d) II, III e V.
e) III, IV e V.
11) (ESAF ANA 2009) Segundo Henry Mintzberg, so dez as escolas

de planejamento estratgico: design, planejamento, posicionamento,
empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e
configurao. Relacione as colunas na tabela abaixo e selecione a
opo que representa a sequncia encontrada.
65
a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1
b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7
c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1
d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1
e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7
66
12) (FUNIVERSA ADASA 2009) Dentro da nova abordagem de

Estratgia Organizacional surgiram trs orientaes - escolas
empreendedoras, escola de aprendizagem e escola de configurao.
Quanto escola da aprendizagem, assinale a alternativa que
apresenta premissa fundamental.
a) O papel da liderana o de gerenciar o processo de aprendizado

estratgico pelo qual as estratgias podem emergir e conceber
estratgias deliberadas.
b) O aprendizado ocorre de forma lenta por meio do comportamento

que desestimula o pensamento retrospectivo.
c) A formao de estratgia um processo de aprendizado da

organizao ao longo do tempo.
d) O papel da liderana o de conceber o processo de aprendizado

estratgico pelo qual as estratgias podem emergir e no
preconceber estratgias deliberadas.
e) O lder deve aprender a ensinar o sistema coletivo.
13) (FUNRIO MPOG 2009) A administrao estratgica representa a

articulao de toda a organizao visando ao alcance de resultados
globais e de longo prazo. A respeito da administrao estratgica
INCORRETO afirmar que
a) visa o alcance dos objetivos de cada unidade organizacional dentro

de uma estratgia geral.
b) sustenta-se em cinco pilares bsicos, os recursos, os mercados, a

cultura, a estrutura organizacional e a estratgia.
c) macro-orientada, abordando toda a organizao.
67
d) est associada a um esforo conjunto a fim de alcanar os

objetivos impostos pela misso da organizao.
e) globalidade e longo prazo so aspectos relevantes da

administrao estratgica.
14) (ESAF SUSEP 2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de

resultados positivos na implementao de planejamento estratgico,
principalmente na administrao pblica, depende das condies e
formas para a sua concretizao. Destacam-se as abaixo listadas,
com exceo de:
a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em

especial do processo de sensibilizao.
b) demonstrao de vontade poltica para a implementao.
c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto

os elementos contextuais que lhe deram origem.
d) capacidade de percepo das condies que sustentam e

condicionam a viabilidade das aes planejadas.
e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo

que planeja possui.
Gabarito:
1) D 2) C 3) E 4) A 5) D 6) A
7) C 8) D 9) C 10) E 11) B 12) C
68
13) A 14) A
Um grande abrao e bons estudos!!!
69

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CURSO ON-LINE PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA

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PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Aula 0 Planejamento Estratgico (Viso Geral).

Ol pessoal, tudo certinho?

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Graduado em Administrao na Universidade Federal de

PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

O foco deste curso, ministrado em 2 aulas (alm desta aula

Como a nossa banca (FUMARC) um pouco desconhecida, iremos

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Nesta primeira aula, alguns temas da ltima aula j sero abordados.

Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as

Aula 0 (23/03): Planejamento Estratgico (Viso Geral);

PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Aula 2 (27/04): Planejamento e controle: conceitos gerais,

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Normalmente eu respondo s perguntas com 2 dias de diferena. s

Planejamento Estratgico (Viso Geral)

No comeo desta nossa aula, fundamental a gente diferenciar

Planejamento Estratgico: processo de formulao e implantao

Gesto Estratgica: mais ampla que o planejamento, a gesto

de um modelo org nal adeq

n planejjamento estratgico propriiamente dito,

PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Planejamento Operacional: o prprio nome j nos ajuda a

Planejamento Ttico (Gerencial/Funcional/Intermedirio):

Planejamento Estratgico: o planejamento mais amplo de todos,

preciso mencionar que existe uma hierarquia entre os 3 nveis.

EXEMPLIFICANDO: No Inmetro, autarquia federal, como

PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Prover confiana sociedade brasileira nas medies e nos produtos,

A partir desse trecho, como poderamos pensar nos nveis de

Estratgico: concentrar esforos para garantir que pequenas e

Ttico no Departamento de Recursos Humanos: o departamento deve

Operacional dos profissionais de RH: os profissionais devem levantar

A gesto estratgica (ou planejamento estratgico) envolve 4

J que estamos falando de estratgia, vou aproveitar para colocar um

Wright, Kroll e Parnell: planos da alta administrao para alcanar

PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Antes de mostrarmos os passos da administrao (gesto)

Misso: razo de ser e determina a identidade da empresa.

Exemplos de Misso: Nike O negcio da Nike vender atitude;

Viso: consiste num macro objetivo no quantificvel, expressa onde

Exemplo de Viso: Disney Criar um mundo onde todos possam

Valores: conjunto de princpios que todos os funcionrios devem

PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Busca permanente do aperfeioamento para promover o

A busca pela beleza libertao de preconceitos e manipulaes;

Agora vejamos os passos da gesto estratgica.

Anlise do ambiente externo observao do ambiente,

Anlise do ambiente interno avaliao dos recursos

Fixao de diretrizes guias que mostram a direo da

Formulao da estratgia estabelecimento de um curso

PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

3. Implementao: as estratgias so colocadas em ao.

4. Controle estratgico: monitorao e avaliao do processo de

Detalhando a elaborao de diagnstico e o Modelo SWOT

Como vimos acima, o diagnstico estratgico, que define como a

O diagnstico um importante instrumento de coleta de informaes

Podemos traar como alguns objetivos especficos do diagnstico:

Avaliao da estrutura organizacional para detectar as

Sistema Controles ineficie