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ii
DEDICATORIA
Este trabajo de investigacin lo dedico a mi madre Silvia Coral una gran persona, mujer,
madre, esposa, abuela, la cual siempre con amor, atencin y esfuerzo ha sido el apoyo
incondicional en cada etapa que ha demandado la culminacin de mi carrera y quien me ha
enseado a ser perseverante por algo que aspiro lograr, a mi padre Jhon Garca quien me
ha enseado a enfrentar con valenta y coraje todas las adversidades de la vida. Son las
personas ms importantes que siempre me apoyaron con su confianza, consejos y sus
experiencias en cada adversidad que se me presentaba, siempre con la seguridad de mi
capacidad y formacin acadmica.
A mis hermanos Andrs y Vanessa Garca Coral quienes de igual forma estuvieron
dispuestos a apoyarme, aconsejarme y compartir sus experiencias en todos los momentos
de mi vida.
iii
AGRADECIMIENTO
Esta tesis ha requerido de mucho esfuerzo y dedicacin, pero no hubiese sido finalizada sin la
participacin de las personas que citar ms adelante; muchas de ellas fueron el soporte que permiti
superar momentos duros de angustia, preocupacin a lo largo de todo el perodo de investigacin.
A Dios, por las bondades recibidas de l, por proporcionarme la fortaleza y valenta para enfrentar
cada obstculo que se me presentaba.
A toda la familia Garca Coral, quienes siempre estuvieron pendientes, prestos a brindar ayudas,
consejos, comprensin y apoyo cuando lo necesitaba.
Un agradecimiento especial a mi Director de Tesis Doctor Ulises lvarez, por su paciencia y apoyo
durante este proceso.
iv
AUTORIZACIN DE LA AUTORA INTELECTUAL
Yo, LUIS JAVIER GARCA CORAL en calidad de autor del trabajo de investigacin o tesis
realizada sobre DISEO E IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE CONTABILIDAD DE
COSTOS ABC EN LA EMPRESA POWERON S.A. UBICADA EN LA CIUDAD DE
QUITO, por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso
de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines
estrictamente acadmicos o de investigacin.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepcin de la presenta autorizacin, seguirn
vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artculos 5,6,8; 19 y dems pertinentes
de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
-------------------------------
Luis Javier Garca Coral
C.C. 172024103-1
v
HOJA DE APROBACIN
Por la presente, dejo constancia que he ledo el Trabajo de Titulacin presentada por el seor Luis
Javier Garca Coral para optar por el ttulo profesional cuyo tema es: DISEO E
IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE CONTABILIDAD DE COSTOS ABC EN LA
EMPRESA POWERON S.A. UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO la misma que rene los
requerimientos, y los mritos suficientes para ser sometida a evaluacin por el tribunal calificador.
En la ciudad de Quito, a los 28 das del mes de febrero de 2015.
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Dr. Ulises lvarez Portilla
C.C. 0400623849
vi
LUGAR DONDE SE REALIZO LA INVESTIGACIN
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CONTENIDO
AGRADECIMIENTO .................................................................................................................. iv
INTRODUCCIN .......................................................................................................................... i
CAPTULO I. .................................................................................................................................1
1.2 MISIN.............................................................................................................................. 4
CAPTULO II ...............................................................................................................................19
viii
2.1 ANALISIS EXTERNO .................................................................................................... 19
2.4 MATRICES...................................................................................................................... 58
CAPTULO III..............................................................................................................................63
3.1.2 Importancia............................................................................................................... 64
ix
3.2.4 Objeto del costo........................................................................................................ 74
CAPTULO IV .............................................................................................................................88
CAPTULO V ...........................................................................................................................146
BIBLIOGRAFA ........................................................................................................................149
xi
LISTA DE TABLAS
Tabla 2-1 Cartera de clientes y servicios ofrecidos .......................................................................... 34
Tabla 2-2 Principales proveedores y servicios ofrecidos ................................................................. 36
Tabla 2-3 Principales competidores y servicios ofrecidos ............................................................... 37
Tabla 2-4 ndices Financiero I y II trimestre 2014 de Poweron S.A ................................................ 41
Tabla 2-5 ndices ideales para Poweron S.A. ao 2014 ................................................................ 42
Tabla 2-6 Grupos electrgenos disponibles por potencia (Julio / 2014) .......................................... 43
Tabla 2-7 Grupos electrgenos disponibles por marca (Julio/ 2014) .............................................. 44
Tabla 2-8 Grupos electrgenos por su estado (Julio / 2014) ............................................................ 46
Tabla 2-9 Equipos de computacin con software original junio 2014 ........................................... 50
Tabla 2-10 Cantidad de grupos electrgenos por ao de fabricacin junio 2014 ......................... 51
Tabla 2-11 Nivel acadmico del personal por reas a junio 2014 .................................................... 53
Tabla 2-12 Conocimiento del personal sobre poltica de calidad a junio 2014................................ 54
Tabla 2-13 Total de capacitaciones de conocimientos propios por cada rea a junio 2014 ............. 55
Tabla 2-14 Personal con experiencia en el sector de generacin por cada rea de trabajo a junio 2014
.......................................................................................................................................................... 56
Tabla 2-15 Matriz de evaluacin de factores externos propuesta .................................................... 59
Tabla 2-16 Matriz de evaluacin de factores internos propuesta ..................................................... 61
Tabla 2-17 Matriz FODA propuesta ................................................................................................ 62
Tabla 3-1 Relacin de los recursos ($) con las actividades a travs de parmetros ......................... 76
Tabla 4-1 Actividades departamentales del proceso Operaciones ................................................... 91
Tabla 4-2 Recursos y parmetros de asignacin para el proceso operaciones ................................ 92
Tabla 4-3 Recursos y parmetros de asignacin para el proceso Operaciones ............................... 93
Tabla 4-4 Inductores de costo para las actividades .......................................................................... 94
Tabla 4-5 Inductores para el costo de los productos ........................................................................ 95
Tabla 4-6 Saldos contables al 31/ Mayo / 2014 ............................................................................... 99
Tabla 4-7 Asignacin de recursos directos..................................................................................... 100
Tabla 4-8: Anlisis de actividades del subproceso confiabilidad ................................................... 102
Tabla 4-9 Anlisis de actividades del subproceso mantenimiento ................................................. 103
Tabla 4-10 Anlisis de actividades del subproceso operacin ...................................................... 104
Tabla 4-11 Porcentaje e utilizacin de recursos del subproceso Confiabilidad ............................. 105
Tabla 4-12 Porcentaje de utilizacin de recursos del subproceso Mantenimiento ......................... 106
Tabla 4-13 Porcentaje de utilizacin de recursos del subproceso Operaciones ............................. 107
Tabla 4-14 Valor monetario total del recurso por subproceso ....................................................... 109
Tabla 4-15 Costo de las tareas del subproceso Confiabilidad ........................................................ 110
Tabla 4-16 Costo de las tareas del subproceso Mantenimiento ..................................................... 111
xii
Tabla 4-17 Costo de las tareas del subproceso Operacin. ............................................................ 113
Tabla 4-18 Costo de las actividades por su frecuencia para el subproceso Gestin de Operacin 116
Tabla 4-19 Costo de las actividades por su importancia para el subproceso Gestin de Operacin
........................................................................................................................................................ 117
Tabla 4-20 Costo de las actividades segn la cadena de valor para el subproceso Gestin de
Operacin ....................................................................................................................................... 118
Tabla 4-21 Costo de las actividades por su frecuencia para el subproceso Gestin de Mantenimiento
........................................................................................................................................................ 119
Tabla 4-22 Costo de las actividades por su importancia para el subproceso Gestin de Mantenimiento
........................................................................................................................................................ 120
Tabla 4-23 Costo de las actividades segn la cadena de valor para el subproceso Gestin de
Mantenimiento ............................................................................................................................... 121
Tabla 4-24 Costo de las actividades por su frecuencia para el subproceso Gestin de Confiabilidad
........................................................................................................................................................ 122
Tabla 4-25 Costo de las actividades por su importancia para el subproceso Gestin de Confiabilidad
........................................................................................................................................................ 123
Tabla 4-26 Costo de las actividades segn la cadena de valor para el subproceso Gestin de
Confiabilidad .................................................................................................................................. 124
Tabla 4-27 Asignacin de recursos para los Procesos de Apoyo ................................................... 125
Tabla 4-28 Valoracin de recursos para los Procesos de Apoyo ................................................... 126
Tabla 4-29 Costo de los procesos de Apoyo .................................................................................. 127
Tabla 4-30 Distribucin del costo de los procesos de apoyo a los subprocesos primarios ............ 129
Tabla 4-31 Distribucin monetaria del costo de los procesos de apoyo a los subprocesos primarios
........................................................................................................................................................ 130
Tabla 4-32 Distribucin monetaria del costo de los procesos de apoyo a los procesos primarios . 131
Tabla 4-33 Relacin porcentual del costo de los procesos de apoyo con los procesos primarios . 131
Tabla 4-34 Costo total del subproceso Gestin de Operaciones distribuido a los productos ......... 134
Tabla 4-35 Costo total del subproceso Gestin de Mantenimiento distribuido a los productos .... 136
Tabla 4-36 Costo total del subproceso Gestin de Confiabilidad distribuido a los productos ....... 138
Tabla 4-37: Costo total del subproceso Gestin de Confiabilidad distribuido a los productos...... 139
Tabla 4-38 Costo total de los productos ......................................................................................... 140
Tabla 4-39 Costo unitario de los productos.................................................................................... 140
Tabla 4-40 Porcentaje de participacin de los Costos por cada producto ...................................... 142
Tabla 4-41 Utilidad Bruta de los Productos ................................................................................... 144
Tabla 4-42 Porcentaje de participacin del costo unitario y utilidad bruta sobre el precio de venta por
cada producto ................................................................................................................................. 144
xiii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1-1 Grupo electrgeno Caterpillar modelo XQ2000............................................................. 2
Figura 1-2 Grupo electrgeno Caterpillar modelo 3406 Vista exterior. ........................................ 2
Figura 1-3 Grupo electrgeno Caterpillar modelo 3406 Vista interior. .......................................... 2
Figura 1-4: Logotipo de Poweron S.A.- marca registrada.................................................................. 3
Figura 1-5: Presencia de Poweron S.A. en la regin Amaznica del Ecuador................................... 3
Figura 1-6 Organigrama estructural actual Poweron S.A. ............................................................... 10
Figura 1-7 Organigrama de personal Poweron S.A. ........................................................................ 18
Figura 2-1 Calificacin de la gestin de Rafael Correa ................................................................... 20
Figura 2-2 Valor agregado petrolero y no petrolero......................................................................... 23
Figura 2-3 Inflacin mensual ltimos dos aos (2012-2014)........................................................... 25
Figura 2-4 Tasa activa de inters en Ecuador................................................................................... 26
Figura 2-5 Indicador de desempleo trimestral desde jun. / 2008 ..................................................... 27
Figura 2-6 Resultados de la balanza de pagos (en porcentaje del PIB)............................................ 29
Figura 2-7 Cantidad de equipos en estado operativo agrupados por potencia (KVA) ..................... 43
Figura 2-8 Cantidad de equipos por marca. ..................................................................................... 44
Figura 2-9 Grupos electrgenos por su estado (julio/ 2014). ........................................................... 46
Figura 2-10 Evaluacin de la calidad del producto .......................................................................... 48
Figura 2-11 Participacin en el mercado sobre el producto alquiler de grupos electrgenos. ......... 49
Figura 2-12 Poblacin de equipos de computacin con software original junio 2014................... 50
Figura 2-13 Poblacin de grupos electrgenos por ao de fabricacin a junio 2014 ....................... 51
Figura 2-14 Nivel acadmico del personal a junio 2014 ................................................................. 53
Figura 2-15 Conocimiento del personal sobre poltica de calidad a junio 2014 .............................. 54
Figura 2-16: Capacitaciones al personal a junio 2014 ..................................................................... 55
Figura 2-17: Experiencia del personal en empresas de generacin a junio 2014 ............................. 57
Figura 3-1 Relaciones entre procesos, actividades y tareas. ............................................................ 73
Figura 3-2 Cadena de valor .............................................................................................................. 80
Figura 4-1 Mapa de procesos de Poweron S.A. ............................................................................... 96
Figura 4-2: Cadena de valor para Poweron S.A. .............................................................................. 97
Figura 4-3: Cadena de valor del proceso Gestin de Operacin y Mantenimiento para Poweron S.A
.......................................................................................................................................................... 97
Figura 4-4 Costo de actividades por su frecuencia- subproceso Gestin de Operacin................. 116
Figura 4-5 Costo de actividades por su importancia- subproceso Gestin de Operacin. ............. 117
Figura 4-6 Costo de actividades segn la cadena de valor- subproceso Gestin de Operacin ..... 118
Figura 4-7 Costo de actividades por su frecuencia- subproceso Gestin de Mantenimiento. ........ 119
Figura 4-8 Costo de actividades por su importancia- subproceso Gestin de Mantenimiento ...... 120
xiv
Figura 4-9 Costo de actividades segn la cadena de valor- subproceso Gestin de Mantenimiento
........................................................................................................................................................ 121
Figura 4-10 Costo de actividades por su frecuencia- subproceso Gestin de Confiabilidad ......... 122
Figura 4-11 Costo de actividades por su importancia- subproceso Gestin de Confiabilidad ....... 123
Figura 4-12 Costo de actividades segn la cadena de valor- subproceso Gestin de Confiabilidad
........................................................................................................................................................ 124
Figura 4-13 Costo de los procesos de apoyo .................................................................................. 127
Figura 4-14 Costo de los procesos de apoyo aplicados a los procesos primarios .......................... 132
Figura 4-15 Costo unitario de los productos .................................................................................. 141
Figura 4-16 Porcentaje de participacin de los costos por cada producto ..................................... 142
Figura 4-17: Porcentaje de participacin del costo unitario y utilidad bruta sobre el precio de venta
por cada producto ........................................................................................................................... 145
xv
RESUMEN EJECUTIVO
PALABRAS CLAVES
o COSTOS ABC
o PARMETROS DE ASIGNACIN
o VALOR AGREGADO EN COSTOS
o INDUCTORES DE COSTOS
o ALQUILER DE GENERADORES
o POWERON S.A.
xvi
EXECUTIVE SUMMARY
xvii
xviii
INTRODUCCIN
Conforme las organizaciones crecen, demandan de sistemas de control ms veraces y oportunos, que
constituyan verdaderas herramientas para administracin y planeacin financiera en cualquier
momento. La economa globalizada del siglo XXI no admite que las organizaciones sin control
contable- financiero logren ingresar, mantenerse o peor an crecer como empresas. Para ello es
necesario que las organizaciones manejen una adecuada Contabilidad Gerencial o de Costos.
Por las razones expuestas anteriormente se realiz esta investigacin, la misma que tiene como
objetivo fundamental disear e implementar un sistema de Contabilidad de Costos ABC en la
empresa Poweron S.A., con el cual ser posible establecer de forma razonable el costo de produccin
de los productos (servicios) que oferta, se ha definido como el alcance de la investigacin al proceso
de valor agregado llamado Gestin de Operacin y Mantenimiento.
El primer captulo describe las generalidades de la empresa, su razn de ser, a dnde quiere llegar,
valores organizacionales, polticas, objetivos, su portafolio de servicios y la estructura
organizacional; la informacin recopilada nos facilita comprender la situacin administrativa de la
organizacin; de igual manera conoceremos la historia financiera de la empresa, sus expectativas de
corto, mediano y largo plazo as como sus logros alcanzados durante el tiempo de vida empresarial.
En el tercer captulo se describe el marco conceptual del Sistema de Contabilidad de Costos ABC,
que constituye el fundamento terico sobre el cual se desarrolla la investigacin. Ente la informacin
ms importante podemos destacar: definiciones, conceptos bsicos, objetivos, comparacin con los
sistemas tradicionales, metodologa y etapas de implementacin.
Es muy trascendente mencionar que en este captulo se describe paso a paso la forma que debera
llevar una implementacin para que sea exitosa.
En el cuarto captulo se desarrolla un caso prctico de aplicacin del sistema de costos ABC y su
alcance es el proceso de valor agregado llamado Gestin de Operacin y Mantenimiento. La
aplicacin prctica se fundamenta en toda la metodologa descrita en el marco conceptual y demanda
de mucha informacin sobre las actividad que constituyen el proceso determinado como alcance de
esta investigacin; tambin se disean anlisis sobre costos incurridos en el perodo, los cuales
servirn como gua para que sean realizados previo a la toma de decisiones.
1
Figura 1-1 Grupo electrgeno Caterpillar modelo XQ2000.
Vista exterior Fotografa exterior del grupo electrgeno de 1800 KW de potencia que constituye uno
de los equipos ms grandes en capacidad operativa. En archivo documental de la empresa Poweron
S.A.
Fotografa exterior del grupo electrgeno de 320 KW de potencia que constituye uno de los equipos
ms pequeos en capacidad operativa. En archivo documental de la empresa Poweron S.A.
2
Figura 1-4: Logotipo de Poweron S.A.- marca registrada.
Representa los sectores de la Amazona del pas en donde Poweron ofrece sus servicios de
generacin. En archivo documental de la empresa Poweron S.A.
3
1.2 MISIN
Es describir el motivo por la cual esta empresa fue creada, se realiza una breve descripcin
de las funciones bsicas y relevantes de la misma.
Tambin la misin es una declaracin duradera del objetivo, permitiendo que los miembros de la
empresa acten en funcin de la misma.
1.3 VISIN
Es contar lo que la empresa quiere crear en su futuro o bien los objetivos que pretende
cumplir en este y sirve como punto meta hacia donde se dirige la organizacin.
Los valores son indispensables para la formacin de empresas y de personas, por cuanto
permiten el correcto funcionamiento y aplicacin de polticas, normas y reglamentos para cumplir
metas propuestas.
A continuacin se detalla los valores con los que cuenta la compaa Poweron S.A.:
1.5 POLTICAS
POLTICAS ADMINISTRATIVAS
Son postulados internos que regulan las actividades del departamento administrativo de la empresa.
Las polticas administrativas ms importantes son las siguientes:
Compras.- Esta tiene por objeto normar el procedimiento que se debe seguir para comprar un
bien o servicio, as como establecer los documentos y procedimientos de control interno
necesarios para el funcionamiento adecuado del procedimiento; como por ejemplo: los lmites
de autorizacin del monto de compra por cada gerencia, fechas de recepcin de solicitudes de
compra entre otros. La poltica est vigente desde el 24 de octubre del 2013 sin fecha de
caducidad.
Llamadas telefnicas.- La presente poltica pretende de forma general normar el uso de los
equipos de telecomunicaciones, su mantenimiento, la seguridad y reposicin de los mismos, la
misma se encuentra vigente desde el 01 de julio 2013 sin fecha de caducidad.
Aprobacin crdito.- Est poltica proporciona las lineamientos para que un cliente potencial
de la empresa solicite crdito en el pago del bien o servicio recibido por parte de Poweron, la
compaa debido al ciclo de efectivo que tiene no puede proporcionar un crdito mayor a 45
das. La poltica est vigente desde el 24 de enero del 2013 sin fecha de caducidad.
Uso de recursos ambiental.- Esta norma interna tiene por objeto ser la directriz para
el uso adecuado de los recursos a fin de minimizar el impacto ambiental; un ejemplo
5
de esta es que obliga a que siempre se efecten las impresiones con hojas recicladas a
menos que por causa de fuerza mayor no sea posible hacerlo.
La poltica est vigente desde el 24 de enero del 2013 sin fecha de caducidad.
tica y responsabilidad para proveedores y contratistas.- Esta poltica fue diseada para
asegurar las mejores relaciones de trabajo, seguridad y salud ocupacional del personal bajo
responsabilidad de nuestros proveedores y contratistas, a travs del cumplimiento de leyes,
normas y reglamentos que regulan las actividades laborales en nuestro pas.
La poltica est vigente desde el 12 de marzo del 2013 sin fecha de caducidad.
Son postulados internos que regulan las actividades del departamento financiero-contable de la
empresa. Las polticas financieras y contables ms importantes son las siguientes:
Valoracin de inventarios .- Esta poltica tiene por objeto establecer el mtodo con el cual se
valorar de forma adecuada los inventarios que tiene Poweron, la valoracin se realizar con
costos reales estableciendo como mtodo de valoracin el FIFO, se fundamenta en la norma
contable Seccin 13 NIIF PYMES.
6
contingentes de Poweron al momento de presentar los estados financieros, se basa en la norma
contable Seccin 21 NIIF PYMES.
Estimacin de ingresos ordinarios.- Esta poltica tiene por objeto establecer el mtodo con el
cual se reconocer los ingresos procedentes de la venta de bienes y la prestacin de servicios
en Poweron, se basa en la norma contable Seccin 23 NIIF PYMES.
1.6 OBJETIVOS
La aplicacin de nuestra poltica de buen uso de los recursos y el cuidado del medio
ambiente.
Reciclaje y tratamiento de nuestros desechos con empresas especializadas en la recuperacin
y disposicin final de los mismos.
Determinacin de nuestros Aspectos e Impactos ambientales con la finalidad de
prevenir/mitigar la contaminacin, implantando programas de capacitacin, promocin,
comunicacin, toma de conciencia y gestin en el campo de Seguridad, Salud y Ambiente.
7
El respeto a todos los requisitos legales y reglamentarios, polticas, procedimientos,
estndares y buenas prcticas aplicables al cuidado de los recursos y el control ambiental.
8
1.8 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
9
.
Organigrama estructural en el cual se visualiza la distribucin de la compaa. En archivo Sistema Integrado de Gestin-Misin Visin
Organigrama mapa procesos Poweron S.A.
10
1.8.2 Organigrama Funcional
Junta de Accionista
Su funcin general es la de aprobar los informes que presentan el Gerente y Comisario acerca
de su administracin y control de los negocios sociales en el ltimo ejercicio econmico, tomar
decisiones de alto impacto para la organizacin y designar funcionarios segn lo estipule el estatuto
social.
Conocer las cuentas, el balance y los informes que presentaran el Gerente y el Comisario
acerca de su administracin y control de los negocios sociales en el ltimo ejercicio
econmico.
Presidente Ejecutivo
11
Cumplir y hacer cumplir la ley, los estatutos y las resoluciones de la Junta General de
Accionistas
Gerente General
Cuidar de la buena marcha de la compaa, resolviendo lo que estime necesario para su mejor
funcionamiento y administracin.
Cumplir con las instrucciones que le imparta la Junta General de Accionistas e impartir
instrucciones a los Gerentes Internos si los hubiere.
Realizar todos los actos e administracin y gestin diaria de las actividades de la compaa,
orientadas a la consecucin de su objetivo.
Contralora
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Su funcin vital es ejercer control sobre todas las actividades que se desarrollan en la
empresa, sus acciones se fundamentan en el sistema de control interno aplicado. Revisa y aprueba la
informacin contable financiera previo a su aprobacin por Gerencia General.
Sus funciones especficas son:
13
Responsable por la planificacin, direccin y evaluacin de sistemas y programas
relacionados con la vinculacin, mantenimiento, desarrollo y realizacin personal de los
recursos humanos de la compaa.
Departamento Financiero
Cumplir con el pago de diferentes obligaciones tales como: sueldos, proveedores, seguridad
social, tributos, obligaciones financieras y con los accionistas.
Departamento Administrativo
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Responsable de mantener los equipos y bienes asegurados en plizas de acuerdo a los ramos
solicitados por la Gerencia General.
Departamento Comercial
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Departamento de Proyectos
Elaborar nuevos proyectos, para lo cual recopila informacin necesaria, efecta diseos y/o
rediseos, y sus presupuestos respectivos.
Departamento de Operaciones
Atender los requerimientos del cliente de manera oportuna para obtener un alto grado de
satisfaccin y aceptacin.
16
Sus funciones especficas son:
Buscar nuevas alternativas que permitan disminuir los costos de mantenimiento sin tener que
reducir el perodo de vida til de las maquinarias.
Este organigrama tambin constituye una variacin del organigrama estructural y sirve para
representar, en forma objetiva, la distribucin del personal en las diferentes unidades administrativas.
Se indica el nmero de cargos, la denominacin del puesto y la clasificacin en caso de haberla. En
algunos casos se puede incluir la numeracin de cada puesto y an el nombre del funcionario que lo
desempea (Vasquez, 2007, pg. 265)
El organigrama de posicin del personal permite la denominacin de los puestos de cada rea de la
organizacin.
17
Figura 1-7 Organigrama de personal Poweron S.A.
Organigrama de personal en el cual se observa las personas que ocupan los diferentes cargos en la compaa. En archivo Sistema Integrado de Gestin-
Misin Visin Organigrama mapa procesos Poweron S.A.
18
CAPTULO II
2 ANALISIS SITUACIONAL
La empresa y todos los dems actores operan en un macro entorno ms amplio de fuerzas
que moldean las oportunidades y presentan riesgos para la empresa (Kotler & Armstrong, 2008,
pg. 68)
Las seis fuerzas principales del macro entorno son: demogrficas, econmicas, naturales,
tecnolgicas, polticas, culturales.
Desde el inicio de su vida repblica a mediados del siglo XIX, la poltica Ecuatoriana se ha
caracterizado por ser inestable, la cual dio origen a constantes revoluciones a lo largo del siglo XIX
y XX. El siglo XX estuvo marcado por situaciones importantes como la Revolucin Liberal,
conflictos limtrofes con el Per y la conformacin de dictaduras militares.En 1979, el pas volvi
al sistema democrtico, aunque la inestabilidad poltica entre 1996 y1999, el feriado bancario
decretado por Jamil Mahuad llev al pas a una crisis econmica, poltica y social, que causo como
resultado la dolarizacin de su economa el 09 de enero del ao 2000.
Desde 1980 hasta el ao 2006 la tendencia poltica econmica del Ecuador fue el
neoliberalismo.
El neoliberalismo parte del principio promulgado por Adam Smith que seala la libertad econmica,
la busca del bienestar personal conduce al bienestar de toda la sociedad, por lo que manifiesta
perjudicial la injerencia del Estado en el desarrollo econmico, es decir promueve el libre juego e las
leyes de la oferta y demanda as como tambin de la vigencia de la libre competencia (Meza, 2000,
pg. 116)
19
El modelo neoliberal promueve la revalorizacin de los principios expuestos por los
economistas clsicos y neoclsicos. La poltica neoliberal persigue objetivos como: estabilizacin de
la economa a travs del control de la inflacin, reduccin del gasto pblico, privatizacin de
empresas pblicas, liberalizacin comercial y financiera, flexibilizacin laboral.
En noviembre de 2006, Rafael Correa fue electo como presidente para el perodo 2007-2014.
El margen electoral fue el tercero ms alto en el actual perodo constitucional y democrtico (1979-
2007), superado nicamente por las elecciones de Jaime Rolds (1979) y Sixto Durn Balln (1992).
El 15 de abril de 2007 se eligi a la Asamblea Constituyente, la que promulg una nueva Carta
Magna, vigente desde octubre de 2008. Debido a la nueva Constitucin, se tuvo que llamar a
elecciones generales para designar a las autoridades, siendo as como el presidente Correa en 2009
fue reelegido en su cargo, que desempea desde el 10 de agosto del mismo ao, debiendo terminarlo
el 24 de mayo de 2013. (Fundacion Wikimedia INC, 2014)
El modelo poltico del Ecuador desde el ao 2007 es denominado como socialismo del siglo
XXI de tendencia izquierdista, a travs del cual segn estadsticas publicadas por el Banco Central
del Ecuador ha logrado reducir la pobreza, a pesar de haber creado incertidumbre en el sector
empresarial.
La gestin del presidente de Ecuador, Rafael Correa, fue evaluada como sobresaliente en
un informe sobre la gestin de mandatarios elaborada por la consultora mexicana Mitofky (Agencia
Pblica de Noticias del Ecuador y Suramrica, 2013)
Se visualiza la calificacin a la gestin del presidente Rafael Correa. En Agencia Pblica de Noticias
del Ecuador y Suramrica.
20
El crecimiento econmico del Ecuador durante el actual gobierno del Economista Rafael
Correa se ha caracterizado por el incremento en la explotacin de los recursos naturales, siendo uno
de los principales el petrleo. El incremento en la explotacin de los recursos naturales disminuye
las reservas de estos recursos, por ello el Gobierno Nacional fij como poltica hidrocarburfera
promover la exploracin de hidrocarburos para incrementar sus reservas y su explotacin racional.
Las metas de produccin en el largo plazo contemplan el desarrollo petrolero del suroriente
(Secretara de Hirocarburos, 2013)
Con la poltica hidrocarburfera del Gobierno Nacional de Rafael Correa el sector principal de
mercado de la compaa Poweron S.A. crecer considerablemente y estamos seguros que la lnea de
alquiler de grupos electrgenos ser ms demandada en los prximos aos en la Amazona de nuestro
pas.
Nordhaus (2006) manifiesta que Economa es el estudio de cmo las sociedades utilizan
recursos escasos para producir bienes valiosos y distribuirlos entre diferentes personas (pg. 4)
Algunos conceptos clave de la macroeconoma son: producto interno bruto, inflacin, empleo,
desempleo.
21
En PIB es el valor en precios corrientes de mercado del total de bienes y servicios finales
producidos dentro de un pas durante un ao. Hay dos maneras de medir el PIB. El PIB nominal se
mide a precios actuales de mercado y el PIB real se calcula a precios constantes o invariantes.
Segn cifras del Banco Central del Ecuador, nuestro pas ha crecido a una tasa promedio del
4%. Para seguir manteniendo este crecimiento el gobierno actual, presidido por el Economista Rafael
Correa, se ha planteado cambiar la matriz productiva. El cambio de la matriz productiva significa
mejorar la administracin de los recursos energticos y diversificar la produccin local con la
finalidad de aumentar el empleo, reducir las importaciones y lograr el crecimiento econmico.
Para que una economa crezca es necesario atraer las inversiones necesarias, crear la infraestructura
adecuada y que exista gente, empresas y pases que estn dispuestos a comprar lo que se produce
(Revista Lderes, 2014)
El PIB actual del Ecuador s refleja su realidad. Siempre, eso s, se debe analizar el PIB real,
no el nominal (que este ao es de USD 90 000 millones). El primero no est influenciado por la
inflacin, entonces permite saber si el pas produjo ms bienes o servicios o si simplemente el
crecimiento fue fruto de un aumento de precios". Por ello es que, separando la incidencia petrolera y
las actividades pblicas, se puede dibujar un panorama de cmo los sectores privados aportan a que
el PIB siga alimentndose, va mayor produccin. En este escenario, la construccin, que ha sido uno
de los pilares del crecimiento del pas en los ltimos aos, contina siendo el de mayor incidencia
dentro del aporte al PIB. "Aunque en el ltimo ao se siente que la actividad de la construccin no
crece a ritmos de aos anteriores, an sigue siendo importante. Pero creo que, en general, es algo que
va tambin de la mano con el menor ritmo de crecimiento de la economa en su conjunto", seala el
ingeniero Gonzalo Zurita. Y la situacin para el 2013, conforme las previsiones del Banco Central,
parece tornarse an ms lenta, ya que se espera que la construccin crezca solo 6%. Mientras que
otros sectores, al menos este ao, ocuparn lugares estelares en el sostn del motor econmico. Entre
ellos est el de la elaboracin de aceites y grasa vegetal (crecer al 11%), de bebidas (12%), muebles
(10,9%), entre otros. Sin embargo, en su conjunto, los sectores tradicionales continuarn siendo la
columna vertebral de la economa.
22
De acuerdo a los resultados de las Cuentas Nacionales Trimestrales publicados por el Banco
Central del Ecuador (BCE), el Producto Interno Bruto (PIB) tuvo un crecimiento anual de 4.5% en
el ao 2013 con respecto a 2012, ubicando al pas como una de las economas con mejores resultados
en la regin.
Se visualiza la variacin del valor agregado petrolero y no petrolero. En Boletn Econmico del
Banco Central del Ecuador
Como se puede observar el porcentaje de aportacin de valor agregado del sector no petrolero
para el periodo 2013 ha presentado un decremento del 1.2%, con la poltica gubernamental de
cambio de la matriz productiva se espera que este porcentaje mejore y cambie su tendencia, al
crecimiento.
2.1.1.2.2 Inflacin.
23
La inflacin ocurre cuando el nivel general de precios se eleva. En la actualidad, calculamos
la inflacin mediante el uso de los ndices de precios, esto es, promedios ponderados de los precios
de miles de productos individuales.
La inflacin tiende a reducir la cantidad que usted puede comprar con su dinero (Nordhaus,
2006, pg. 270)
Desde la perspectiva terica, el origen del fenmeno inflacionario ha dado lugar a polmicas
inconclusas entre las diferentes escuelas de pensamiento econmico. La existencia de teoras
monetarias-fiscales, en sus diversas variantes; la inflacin de costos, que explica la formacin de
precios de los bienes a partir del costo de los factores; los esquemas de pugna distributiva, en los que
los precios se establecen como resultado de un conflicto social (capital-trabajo); el enfoque
estructural, segn el cual la inflacin depende de las caractersticas especficas de la economa, de su
composicin social y del modo en que se determina la poltica econmica; la introduccin de
elementos analticos relacionados con las modalidades con que los agentes forman sus expectativas
(adaptativas, racionales, etc.), constituyen el marco de la reflexin y debate sobre los determinantes
del proceso inflacionario.
La evidencia emprica seala que inflaciones sostenidas han estado acompaadas por un
rpido crecimiento de la cantidad de dinero, aunque tambin por elevados dficit fiscales,
inconsistencia en la fijacin de precios o elevaciones salariales, y resistencia a disminuir el ritmo de
aumento de los precios (inercia). Una vez que la inflacin se propaga, resulta difcil que se le pueda
atribuir una causa bien definida. (Banco Central del Ecuador, 2014)
24
Figura 2-3 Inflacin mensual ltimos dos aos (2012-2014)
Inflacin mensual de julio 2012 a julio 2014. En Boletn Econmico del Banco Central del Ecuador
Como se puede observar la inflacin mensual en el Ecuador a julio 2012 se presenta con un 0.26
%, mientras que para el mismo periodo a junio 2013 se observa una desaceleracin en inflacin
del 0.14%, para junio 2014 est en un 0.10%. Para el ao 2013 la inflacin acumulada cerr en el
2.70%, presentndose como una desaceleracin con respecto al 2012 que fue de 4.16%. Para el ao
2014 el gobierno del Eco. Correa prev una inflacin anual acumulada del 3.20%.
Esta variable econmica afecta los costos de los todos los insumos y servicios como:
repuestos, lubricantes, arreglos elctricos, mecnicos, hidrulicos, este incremento en los precios
provocara que el valor del servicio prestado por Poweron tambin aumente.
Es el precio del dinero o pago estipulado, por encima del valor depositado, que
un inversionista debe recibir, por unidad de tiempo determinando, del deudor, a raz de haber usado
su dinero durante ese tiempo. Con frecuencia se le llama "el precio del dinero" en el mercado
financiero, ya que refleja cunto paga un deudor a un acreedor por usar su dinero durante un periodo.
25
En trminos generales, a nivel individual, la tasa de inters (expresada en porcentajes)
representa un balance entre el riesgo y la posible ganancia (oportunidad) de la utilizacin de una
suma de dinero en una situacin y tiempo determinado. En este sentido, la tasa de inters es el precio
del dinero, el cual se debe pagar/cobrar por tomarlo prestado/cederlo en prstamo en una situacin
determinada (Fundacion Wikimedia INC, 2014)
Existen dos tipos de tasas de interes: la tasa activa o de colocacin, es la que reciben los
intermediarios financieros de los demandantes por los prstamos entregados; la tasa pasiva o de
captacin, es la que pagan los intermediarios financieros a los oferentes del recurso.
Tasa de inters de agosto 2012 a julio 2014. En Boletn Econmico del Banco Central del Ecuador
Observamos que las tasas de inters se han encontrado estables durante 21 meses, a partir
del mes 22 que corresponde a julio 2014 la tasa de inters disminuye 0.54% y para julio 2014 fue del
8.21 %, siendo la ms alta en estos dos aos.
2.1.1.2.4 Desempleo
Tasa de desempleo en Ecuador. En Boletn Econmico del Banco Central del Ecuador
En marzo 2014 la tasa de desempleo total fue del 5.60 % de la PEA. La tasa de desempleo ms baja
de estos ltimos 8 aos fue en septiembre 2013, con el 4.55 % de la PEA.
Cuando todos los componentes de la balanza de pagos se incluyen, el total debe sumar cero,
sin posibilidad de que exista un supervit o dficit. Por ejemplo, si un pas est importando ms de
lo que exporta, su balanza comercial estar en dficit, pero la falta de fondos en esta cuenta ser
contrarrestada por otras vas, como los fondos obtenidos a travs de la inversin extranjera, la
disminucin de las reservas del banco central o la obtencin de prstamos de otros pases. (INC,
Fundacion Wikimedia, 2014)
La balanza de pagos est formada de cuenta corriente, cuenta de capital, cuenta financiera,
cuenta de errores y omisiones.
Cuenta corriente.- La balanza por cuenta corriente registra los cobros y pagos procedentes
del comercio de bienes y servicios y las rentas en forma de beneficios, intereses y dividendos
obtenidos del capital invertido en otro pas
28
Figura 2-6 Resultados de la balanza de pagos (en porcentaje del PIB)
Movimiento de la balanza de pagos durante 7 trimestres. En Balanza de pagos Banco Central del
Ecuador.
29
En lo referente a las exportaciones petroleras, se registr un aumento de 4.7% con relacin
al trimestre anterior, debido principalmente a una subida en el precio del crudo ecuatoriano en el
mercado internacional, que pas de USD 89.0 por barril en el cuarto trimestre de 2013 a USD 95.3
por barril en el primer trimestre de 2014.
Por el lado de las importaciones de bienes, stas alcanzaron USD 6,229.2 millones en dicho
perodo, nivel menor al registrado en el trimestre anterior en -3.7% (USD 6,465.9 millones). Los
principales productos cuyas importaciones bajaron en este perodo son: bienes de consumo no
duradero (-22.6%) y bienes de consumo duradero (-19.9%).
El ingreso de remesas enviadas por migrantes desde el extranjero pas de USD 641.7
millones en el ltimo trimestre de 2013 a USD 584.8 millones en el primer trimestre de 2014, esto
representa una reduccin de -8.9% con relacin al trimestre anterior y un incremento de 5.9% frente
al primer trimestre de 2013 (USD 552.2 millones).
Este abarca todos los avances tecnolgicos y cientficos que intervienen en la eficiencia de
una organizacin. Durante finales del siglo XX e inicios del XXI los avances tecnolgicos mundiales
han proporcionado herramientas valiosas para que las empresas sean ms competitivas.
En el Ecuador el avance el desarrollo tecnolgico se est enfocando en el desarrollo del
software.
30
El desarrollo de software en el pas, ha estado principalmente centrado en software para
instituciones financieras en Ecuador y en el extranjero y, adems, empresas ecuatorianas han
proporcionado el software en espaol, para su inclusin en los productos de las empresas. (Metamorf,
2011)
Los combustibles de origen biolgico pueden sustituir parte del consumo en combustibles
fsiles tradicionales, como el petrleo o el carbn.
El biodiesel, se fabrica a partir de aceites vegetales, que pueden ser ya usados o sin usar. En
este ltimo caso se suele usar colza, canola, los cuales son cultivados para este propsito. El principal
productor de biodiesel en el mundo es Alemania, que concentra el 63% de la produccin. Le sigue
Francia con el 17%, Estados Unidos con el 10%, Italia con el 7% y Austria con el 3%. (Fundacion
Wikimedia INC, 2014)
En nuestro pas todos los sectores productivos tienen mucho inters con el aspecto
tecnolgico, por cuanto en la actualidad el Gobierno Nacional a travs de varios instrumentos legales
otorga beneficios econmicos a las industrias que instalen tecnologa nueva que sea amigable con el
medio ambiente.
Poweron S.A. en el mediano plazo busca incursionar en la lnea de generacin de energa con
motores a gas, actualmente trabaja con motores a disel.
31
2.1.1.4 Aspecto Legal.
Este contiene las leyes, reglamentos, normas, resoluciones que regulan la actividad
empresarial de una organizacin.
Es importante que cada pas mantenga un control legal ya que es la nica forma de regular
la funcionalidad de una organizacin y proteger los intereses de todas las partes involucradas.
Poweron S.A. es una organizacin de Derecho Privado, con fines de lucro, de duracin
definida (99 aos), regulada por las disposiciones del Cdigo Civil, con personera jurdica y
patrimonio propio, est sujeta y regulada por los siguientes organismos de control :
Superintendencia de Compaas
Servicio de Rentas Internas.
Ministerio de Relaciones Laborales.
Ministerio del Ambiente
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.
Municipio del Distrito Metropolitano de Quito.
Estos organismos son los encargados de vigilar y controlar el funcionamiento de Poweron S.A., por
esta razn la compaa ejecuta su gestin cumpliendo normativas legales como:
32
2.2 ANLISIS INTERNO
2.2.1.1 Clientes
Cliente interno.- Vsquez (2002) indica que los clientes internos son personas vinculadas
directamente con la gestin de la organizacin.
Sus demandas son importantes para la planificacin y la mayora de ellas deben ser consideradas
para la formulacin de objetivos y estrategias.
Los clientes externos son personas importantes para una organizacin, por tanto, sus puntos
de vista y demandas deben ser atendidos, en la medida de lo posible.
2.2.1.2 Proveedores
34
Los proveedores son un eslabn importante del sistema global de entrega e valor a los
clientes de la empresa. Son aquellos que proporcionan los recursos que la empresa necesita para
producir sus bienes y servicios.
Proveedores administrativos:
Proveedores operativos:
En la siguiente tabla tenemos los principales proveedores y los servicios y/o bienes que ofrecen.
35
Tabla 2-2 Principales proveedores y servicios ofrecidos
2.2.1.3 Competencia
Es la rivalidad entre las empresas que desean obtener mayor ganancia en un mismo mercado,
con respecto a una de esas empresas, conjunto de las que rivalizan con ella.
36
Competencia es el mecanismo fundamental en toda economa de mercado, que confronta a
la oferta (de productores y comerciantes) y la demanda (de clientes intermedios y consumidores).
Los demandantes buscan la mejor relacin entre calidad, servicio, atencin y precio del
producto o servicio que necesitan.
En la siguiente tabla se muestra las principales empresas que son consideradas competencia
en el mercado donde opera Poweron S.A.
Son entidades que monitorean el cumplimiento de la normativa vigente para cierta actividad
econmica.
37
Las Agencias que regulan la actividad econmica de Poweron S.A. son:
Mediante Registro Oficial No.244 del 27 de Julio del 2010, se publica la Ley de
Hidrocarburos, segn el Artculo 11 se crea la Agencia de Regulacin y Control Hidrocarburfero,
como organismo tcnico-administrativo, encargado de regular, controlar y fiscalizar las actividades
tcnicas y operacionales en las diferentes fases de la industria hidrocarburfera, que realicen las
empresas pblicas o privadas, nacionales o extranjeras que ejecuten actividades hidrocarburferas en
el Ecuador; Adscrita al Ministerio Sectorial con personalidad jurdica, autonoma administrativa,
tcnica, econmica, financiera, con patrimonio propio.
La actividad productiva de Poweron S.A. es regulada por el Ministerio del Ambiente a travs
de los siguientes instrumentos legales:
En este artculo manifiesta Las obras pblicas privadas o mixtas y los proyectos de inversin
pblicos o privados que puedan causar impactos ambientales, sern calificados previamente a su
ejecucin, por los organismos descentralizados de control, conforme el Sistema nico de Manejo
Ambiental, cuyo principio rector ser el precautelatorio Por ello la actividad de generacin de
energa a travs de grupos electrgenos debe ser calificada en una categorizacin ambiental
establecida por el Ministerio del ambiente.
Acuerdo Ministerial No 026 (mayo-2008)/ Art. 1. En este artculo se manifiesta que Toda
persona natural o jurdica, pblica o privada, que genere desechos peligrosos deber registrarse en el
Ministerio del Ambiente, de acuerdo al procedimiento de registro de generadores de desechos
peligrosos determinado en el Anexo A.
39
La actividad de generacin de energa a travs de grupos electrgenos genera desechos
peligrosos y se encuentra registrada como generador de desechos peligrosos en el Ministerio del
ambiente. Los desechos peligrosos de Poweron S.A. son aceites y lubricantes usados, los mismos
que son tratados por gestores calificados por el Ministerio del ambiente.
Este organismo de control apareci con la publicacin de la Ley de Rgimen del Sector
Elctrico el 10 de Octubre de 1996 y surgi como respuesta a la necesidad de reformular el grado de
participacin estatal en este sector. La LRSE Plantea como objetivo proporcionar al pas un servicio
elctrico de alta calidad y confiabilidad, para garantizar su desarrollo econmico y social, dentro de
un marco de competitividad en el mercado de produccin de electricidad.
Lo anteriormente dicho, estar orientado fundamentalmente a brindar un ptimo servicio a
los consumidores y a precautelar sus derechos, partiendo de un serio compromiso de preservacin
del medio ambiente.
Este incluye todas las fortalezas y debilidades relacionadas con la parte econmica de la
organizacin, entre las ms importantes tenemos: margen financiero, rotacin de la cartera, rotacin
de inventarios, ndice de liquidez, margen de rentabilidad, etc.
41
Tabla 2-5 ndices ideales para Poweron S.A. ao 2014
Indicador Meta
1. NDICE DE LIQUIDEZ (CORRIENTE) 1.60
2. NDICE DE LIQUIDEZ (PRUEBA CIDA) 1.14
3. NDICE DE ENDEUDAMIENTO DEL ACTIVO 0.70
4. NDICE DE ENDEUDAMIENTO PATRIMONIAL 2.00
5. NDICE DE RENTABILIDAD SOBRE VENTAS 0.18
6. NDICE DE ROTACION CUENTAS POR COBRAR 60
Anlisis:
Debilidades:
Incapacidad para cubrir sus obligaciones en el corto plazo-liquidez corriente
Incapacidad para cubrir sus obligaciones en el corto plazo con los activos corrientes ms
lquidos - prueba cida.
Sobre endeudamiento de sus activos totales
Sobre endeudamiento patrimonial
Falta de rotacin de sus cuentas por cobrar
Fortalezas:
Rentabilidad superior a la establecida en el mercado
El estudio de esta capacidad es fundamental para la gestin empresarial por cuanto permite
analizar el grado de uso que se hace de cada uno de los recursos en la organizacin y as tener
oportunidad de optimizarlos. Este incluye todas las fortalezas y debilidades relacionadas con la parte
productiva de la organizacin entre las ms importantes tenemos: capacidad instalada, capacidad
utilizada, porcentaje de desperdicios.
42
Tabla 2-6 Grupos electrgenos disponibles por potencia (Julio / 2014)
Cantidad de
equipos
Rango de potencia operativa disponibles
127-250 8
251-374 1
375-498 4
499-622 6
622-745 16
746-869 2
869-991 5
> 991 5
Total general 47
13% 14% 3%
10% 7%
3%
13%
37%
Figura 2-7 Cantidad de equipos en estado operativo agrupados por potencia (KVA)
Representacin estadstica del porcentaje de equipos en modo operando, agrupados por potencia
KVA
Observacin:
El 37 % de los equipos en estado operativo corresponden a las potencias ente 622 y 745
KVA
43
Conclusin:
El servicio de alquiler de grupos electrgenos de las potencias ente 622 y 745 KVA es una
fortaleza de Poweron.
Cantidad de
Marca del equipo equipos
CATERPILLAR 28
CUMMINS 8
CYMASA 10
DOOSAN 1
Total general 47
2%
CATERPILLAR
21% CUMMINS
CYMASA
DOOSAN
17% 60%
Observacin:
44
El 60 % del total de equipos (grupos electrgenos) corresponden a la marca
CATERPILLAR, los cuales son muy valorados en el mercado
Conclusin:
45
Tabla 2-8 Grupos electrgenos por su estado (Julio / 2014)
Cantidad de Cantidad de
equipos en estado equipos en estado
Rango de potencia operativa operativos standby
127-250 4 4
251-374 1 0
375-498 2 2
499-622 4 2
622-745 11 5
746-869 1 1
869-991 3 2
> 991 4 1
Total general 30 17
12
10
8
6 Cantidad de equipos en
estado operativos
4
Cantidad de equipos en
2
estado standby
0
Observacin:
Once equipos de la potencia 622 a 745 KVA son la mayor cantidad de equipos que se
encuentran en estado operativo y representan el 37 % del total de equipos en estado
operativo.
Conclusin:
46
Poweron tiene la mayor parte de sus equipos de 622 a 745 KVA en estado operativo.
Anlisis:
Debilidades:
Fortalezas:
Son todos los aspectos relacionados con la venta del producto y que definen su capacidad
competitiva. Los aspectos ms relevantes son: calidad del producto, participacin en el mercado,
canales de distribucin, precios, publicidad, portafolio de productos, entre otros.
47
Excelente Bueno Regular Malo
10%
10%
20% 60%
Observacin:
Conclusin:
El 80% de los clientes de Poweron se encuentran satisfechos con los servicios recibidos por
esta empresa, pero existe un 20% de clientes que tienen una opinin totalmente distinta del
servicio.
48
Poweron
S.A.
6%
5%
R.S. Roth
S.A.
33%
Setagua
Servicios
56% Terrigeno
Gold Mine
Ca. Ltda.
Observacin:
Conclusin:
Anlisis:
Al revisar la informacin obtenida sobre la capacidad de comercializacin determinamos lo
siguiente:
Debilidades:
El principal competidor de Poweron es su cliente, esto puede provocar filtracin de
informacin estratgica de Poweron en beneficio de la compaa R.S. Roth.
49
Fortalezas:
La compaa ha logrado satisfacer con un 60% de forma excelente las necesidades de sus
clientes
47%
53%
Figura 2-12 Poblacin de equipos de computacin con software original junio 2014
Representacin estadstica de la poblacin de equipos de computacin.
50
Observacin:
Conclusin:
La empresa tiene alta probabilidad de ser sancionada por plagio, ya que ms de la mitad de
su poblacin de equipos informticos no tienen licencias originales.
Cantidad de
Ao de fabricacin equipos
2001 3
2007 3
2008 2
2010 1
2011 4
2012 13
2013 21
Total general 47
Anlisis:
Al revisar la informacin obtenida sobre la capacidad tecnolgica determinamos lo siguiente:
Debilidades:
Fortalezas:
El 45% de la poblacin de grupos electrgenos son ao de fabricacin 2013, lo cual indica que la
organizacin tiene equipos productivos de ltima tecnologa.
Es el estudio del recurso humano que incluye enfoques en: nivel acadmico, experiencia
tcnica, rotacin de personal, entre otros.
Las fortalezas y debilidades se las obtiene al analizar la informacin de los diferentes enfoques.
52
Tabla 2-11 Nivel acadmico del personal por reas a junio 2014
Administracin 8 4 4
Comercial 2 2 0
Finanzas 4 2 2
Gestin Integrada 4 4 0
Mantenimiento 4 3 1
Operaciones 5 3 2
Proyectos 2 1 1
Recursos Humanos 3 2 1
Total 32 21 11
Empleados
con
formacin
superior 34%
Empleados
con 66%
formacin
secundaria
Conclusin:
53
La empresa cuenta con personal profesional y capacitado, lo que le permite ofrecer un
servicio de calidad.
Tabla 2-12 Conocimiento del personal sobre poltica de calidad a junio 2014
Administracin 8 2 6
Comercial 2 2 0
Finanzas 4 2 2
Gestin Integrada 4 4 0
Mantenimiento 4 1 3
Operaciones 5 1 4
Proyectos 2 1 1
Recursos Humanos 3 2 1
Total 32 15 17
Empleados
que
conocen 47%
53%
Empleados
que no
conocen
Figura 2-15 Conocimiento del personal sobre poltica de calidad a junio 2014
Se puede concluir que un nmero importante de personas no conoce sobre la poltica de calidad de
la compaa.
54
Observacin:
Conclusin:
Tabla 2-13 Total de capacitaciones de conocimientos propios por cada rea a junio 2014
Total Total
reas de la empresa
empleados capacitaciones
Administracin 8 4
Comercial 2 2
Finanzas 4 1
Gestin Integrada 4 1
Mantenimiento 4 1
Operaciones 5 1
Proyectos 2 1
Recursos Humanos 3 2
Total 32 13
Empleados
capacitados
41%
Empleados
no 59%
capacitados
55
Observacin:
Conclusin:
Tabla 2-14 Personal con experiencia en el sector de generacin por cada rea de trabajo a junio 2014
Personal con experiencia en el sector de generacin por cada rea de trabajo a junio 2014
56
Personal 28%
con
experiencia
Personal sin
experiencia 72%
Observacin:
Conclusin:
Anlisis:
Al revisar la informacin obtenida sobre la capacidad de talento humano determinamos lo
siguiente:
Debilidades:
El 53% del total de empleados no conocen sobre la poltica de calidad de la compaa, esto
podra causar problemas para identificar las metas que ellos deben alcanzar.
El 59% del total de empleados no han recibido capacitacin por parte de la empresa, lo cual
representa dos problemas potenciales; el primero es la falta de cumplimiento a las
obligaciones patronales y el segundo falta de actualizacin en temas tcnicos.
57
Fortalezas:
El 66% de los empleados de la organizacin tienen formacin superior, esto significa que la
compaa cuenta con personal profesional.
2.4 MATRICES
Permite determinar y analizar las tendencias claves, con el propsito de identificar las
oportunidades y amenazas que afronta la organizacin. Este anlisis debe realizarse de forma
profunda y exacta, identificando sistemticamente los factores de mayor importancia potencial para
la organizacin.
Principales Amenazas:
Principales Oportunidades:
58
2. Importante apoyo del gobierno central a la industria y sector empresarial
Ecuatoriano.
Anlisis Organizacional:
Permite identificar los factores internos o propios de la organizacin, siendo estos las
fortalezas y debilidades.
Principales Fortalezas:
2. El 34% de la flota de grupos electrgenos est constituido por equipos de 622 a 745
KW, esta potencia tiene alta demanda en el mercado donde opera Poweron.
59
3. El 45% de la poblacin de grupos electrgenos son ao de fabricacin 2013, lo cual
indica que la organizacin tiene equipos productivos de ltima tecnologa.
8. El 59% del total de empleados no han recibido capacitacin por parte de la empresa,
lo cual representa dos problemas potenciales; el primero es la falta de cumplimiento
a las obligaciones patronales y el segundo falta de actualizacin en temas tcnicos.
60
Tabla 2-16 Matriz de evaluacin de factores internos propuesta
61
2.4.3 Matriz FODA
Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en el campo
de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis DAFO o FODA es determinar las ventajas
competitivas de la empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por la misma que ms le
convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve (Fundacion
Wikimedia INC, 2014)
Esta herramienta es muy valorada por cuanto permite conocer la situacin real de una
organizacin y ayuda a planificar una estrategia para el futuro.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Alta rentabilidad Apoyo del gobierno
Empleados con formacin superior Transparencia en los negocios
Empleados con amplia experiencia Alta demanda
Tecnologa actualizada
Capacidad operativa
DEBILIDADES AMENAZAS
Falta de liquidez Restriccin de las importaciones
Endeudamiento elevado Ingreso de transnacionales
Morosidad en su cartera Desarrollo de hidroelctricas
Falta de capacitacin profesional
Falta de licenciamiento tecnolgico
Falta de aplicacin de un sistema de costeo
62
CAPTULO III
3.1.1 Definicin
El sistema de costeo ABC apareci a mediados de la dcada de los ochenta, como una
propuesta de aporte a las falencias de los sistemas de costos tradicionales; los promotores de este
sistema son Robn Cooper y Robert Kaplan, quienes determinaron que el costo de los productos debe
comprender el costo de las actividades necesarias para fabricarlo.
Los sistemas tradicionales se los conoce como sistema de acumulacin por rdenes de
produccin y sistema de acumulacin por procesos. (Bravo & Ubidia, 2007, pg. 307)
Para aplicar el costeo ABC, en la gestin de costos, resulta indispensable dividir la empresa
en actividades. Una actividad describe qu hace la empresa, la forma en que el tiempo se consume y
las salidas o productos que se obtienen de dicha actividad. Su funcin principal es convertir recursos
(materiales, mano de obra, tecnologa) en salidas, es decir en resultados medibles.
(Zapata, 2007, pg. 436)
El costeo ABC es una herramienta que provee formas ms razonables para asignar los CIF y
los gastos de departamentos de servicios a actividades, procesos, productos y clientes; se podra
aplicar en cualquier tipo de empresa. (Kaplan, Advanced Management Accounting, 1998, pg. 115)
Este sistema de costeo ABC es una metodologa relativamente nueva y consiste en asignar
costos a los insumos necesarios para ejecutar todas las actividades de un proceso productivo
identificadas como las relevantes para obtener un determinado objeto de costo y luego calcula el
costo de estas actividades productivas mediante mecanismos de absorcin del costo. Una actividad
es un trabajo que consume recursos de una organizacin y es generalmente una parte integrante de
un proceso compuesto de varias tareas cumpliendo un objetivo; las actividades se expresan mediante
verbos o expresiones que signifiquen accin. (Toro, 2010, pg. 46)
63
Un modelo de sistema de costes ABC es un mapa econmico de los costes y la rentabilidad
de la organizacin en base a las actividades, puede que referirse a l como un mapa econmico basado
en actividades en lugar de como un sistema de costes aclare su propsito.
Este sistema proporciona a las empresas un mapa econmico de sus operaciones que pone
de relieve el coste existente y el previsto de las actividades y procesos empresariales, lo que a su vez
conduce al conocimiento del coste y la rentabilidad de productos, servicios, clientes y unidades
productivas. (Kaplan & Cooper, Coste y Efecto, 2003, pg. 101)
3.1.2 Importancia
El sistema de costos ABC basa su fundamento en que las distintas actividades que se
desarrollan en la empresa son las que consumen los recursos y las que originan los costos, no los
productos, ste solo demanda las actividades necesarias para su obtencin.
La empresa reorganiza la gestin de sus costos, asociando estos a sus actividades. El costo
del producto o servicio se obtiene sumando los costos de las actividades que intervienen en el
proceso.
Las actividades son ahora el centro del sistema contable y no los productos. Estos pierden
protagonismo como nico objetivo del costo; el sistema de costo emerge como sistema de gestin
integral y no como un sistema que persigue como objeto el clculo del costo del producto.
64
Considera a todos los gastos y costos como recursos.
Es una metodologa que asigna costos a los productos o servicios con base en el consumo
de actividades.
3.1.3 Objetivos
Ser una medida de desempeo que permita mejorar los objetivos de satisfaccin y eliminar
el desperdicio en actividades operativas y administrativas.
65
Proporcionar informacin para la planeacin el negocio, determinacin de utilidades, control
y reduccin de costos y toma de decisiones estratgicas.
Integrar toda la informacin necesaria para llevar adelante la empresa. As, las
organizaciones pueden extender la administracin de costos para que reflejen las actividades
como fabricacin, ventas, finanzas, procesos, etc.
Costeo Tradicional
Asigna los costos indirectos de fabricacin usando como base una medida de
volumen. Una de las ms usadas es la de horas hombre.
Costeo A.B.C.
Las actividades consumen los costos, los productos consumen actividades.
66
Asigna los costos indirectos de fabricacin en funcin de los recursos consumidos
por las actividades.
Robert Kaplan manifiesta que esta herramienta se podra aplicar en cualquier tipo de
empresa.
Sin embargo, se han de considerar algunos aspectos para definir si conviene o no la implementacin
de ABC en un caso particular.
mbito de accin. El costeo ABC es aplicable en cualquier actividad econmica, sea comercial,
industrial o de servicios; por tanto no existen limitaciones en este aspecto.
Alta tecnologa informtica. Para que funcione adecuadamente ABC es imprescindible que la
empresa cuente con un sistema informtico completo, confiable e interrelacionado, capaz de capturar
y procesar la informacin al instante, una limitacin que se puede solucionar a tiempo.
Influencia significativa de los costos indirectos. El importe de los costos de fabricacin y de los
gastos indirectos debe ser de tal magnitud que pretenda buscar en esta metodologa la racionalidad
de su distribucin a travs de las actividades hacia los objetos del costo (procesos, productos, lneas
de produccin, lnea de clientes o distribuidores, etc.)
Esta variable es de mucha importancia al momento de seleccionar la aplicacin de este sistema de
costeo.
Amplio surtido y diversidad de productos. Las empresas que se han diversificado o estn pensando
diversificar la produccin, para cubrir una demanda cada vez ms bien informada y exigente, deben
pensar en que ABC solucionar los problemas de informacin oportuna y precisa sobre los costos;
de tal manera que este modelo de costeo no le reportara mayores beneficios a empresas que sean
mono productoras.
67
Fuerte inversin inicial de recursos monetarios y de tiempo. Poner en marcha un sistema de
costeo ABC en una empresa le va a representar una elevada inversin monetaria. El tiempo que
demande su puesta en marcha debe analizarse antes de decidir si va o no el proyecto.
Rastreabilidad incuestionable del costo directo. Para aplicar este sistema es imprescindible que la
forma de asignar el costo directo sea la adecuada; si el ente tiene problemas con la lista de materiales
o con la asignacin precisa del costo de la mano de obra directa, o ciertos gastos directamente
relacionados con determinados productos. En caso que la asignacin no sea la indicada
anteriormente, se debe corregir esta situacin.
Por lo indicado anteriormente podemos decir, que no a todos los entes y no a todas las
empresas estarn en capacidad de implementar el costeo ABC. , dadas sus caractersticas, su
capacidad econmica y sobre todo si la Gerencia no est convencida de los beneficios.
Se debe comentar que el costeo ABC ha sido muy cuestionado por la contabilidad de Truput,
pues consideran que es tan solo una forma ms sofisticada de la contabilidad de gerencia tradicional
que conlleva los mismos errores de asignacin de costos, demanda mucho tiempo y consume
excesivos recursos para mantenerlo activo.
Facilidad de comprensin.
Las actividades son de fcil comprensin para los usuarios, para el personal interno de una
organizacin es fcilmente entendible el trmino actividad, pues ellos conocer que hacer y cmo
hacerlo. En consecuencia vincular los costos con las actividades les resulta familiar y podrn entender
e interpretar los resultados obtenidos al costear las actividades. Sin embargo en necesario profundizar
el conocimiento en los siguientes aspectos:
68
Las actividades y los productos intermedios que generan y que sirven para evaluar el costo
de estos.
Relacin causal directa entre los costos y los objetos del costo.
Al momento de asignar los recursos a las actividades segn los parmetros establecidos, se
estar dando paso a costearlas de manera muy precisa, por lo que este costo ser una de las variables
que permita evaluar su real dimensin, el grado de consumo de recursos e incluso el costo unitario
de cada producto intermedio que se obtiene de dicha actividad.
69
3.1.7 Debilidades del sistema
Al ser un proyecto nuevo, que no formaba parte de actividades habituales, ser necesario
invertir fuertes cantidades de dinero y tiempo en su diseo, implementacin y mantenimiento, por lo
cual varias empresas citan esto, como uno de los obstculos ms importantes.
Se debe evaluar si el costo es superior o no al beneficio presente y futuro que se obtendra de su
vigencia
Los costos fijos y variables coexisten, debiendo ser mayores las variables respecto de los
primeros, si se quiere tener un control adecuado y manejar con relativa tranquilidad las pocas de
escasez de pedidos o produccin. En este sentido ABC no hace ninguna diferenciacin al asignar los
costos fijos entre las actividades.
Sin embargo, ya se habla de costeo ABC con precios estndar, con lo cual se espera superar
esta debilidad. Para llegar a estandarizar se debera contar con experiencias ABC histricas previas,
ya que realizar clculos predeterminados con base en histricos de costos tradicionales no garantiza
su cumplimiento y podra complicar la confianza en ABC. Slo si los estndares se establecen a
partir de informacin anterior basada en actividades, se ayudar a la gestin a reducir costos ms
eficazmente, conforme es el propsito de ABM, o gestin basada en actividades.
Si bien ABC no se conjuga en lnea con el sistema contable, se puede hacer conexiones
informticas par que se complementen.
En efecto, el sistema de contabilidad financiera y costeo ABC se manejan por separado, lo cual
constituye una limitante hasta que se use algn medio informtico para efectuar las vinculaciones
necesarias.
70
3.2 CONCEPTOS BSICOS PARA ENTENDER EL COSTEO BASADO
EN ACTIVIDADES ABC
3.2.1 Productos
Cualquier bien o servicio que la empresa ofrece a los clientes generalmente puestos a la
venta. Ejemplo: muebles y enseres, partes y piezas de autos, prstamos bancarios, servicios de
consultora, etc.
3.2.2 Recursos
Recursos especficos:
Recursos comunes:
Aquellos que son compartidos entre varias actividades, por lo que es complicado asignarlo
a una actividad especfica y medir el costo imputable a cada uno en forma individual. Ejemplo:
arriendos, salarios del Gerente, mantenimientos, suministros, seguros, impuestos, etc.
Trataremos un caso de arriendo del local de una planta industrial de 300 m2 que cuesta $ 700,00 al
mes y en el cual se desarrollan cuatro actividades: la primera usa 70 m2, la segunda usa 90 m2, la
tercera usa 55 m2 y la cuarta usa 85 m2.
71
Actividad Actividad Actividad Actividad
Concepto 1 2 3 4 Total
Metros 2 70 90 55 85 300
Peso porcentual (%) 23% 30% 18% 28% 100%
Asignacin costo de arriendo
planta 163 210 128 198 700
3.2.3 Actividades
1) Parte de un proceso que dispone de una entrada, la entrada es un evento por fuera de la
actividad y que acciona la ejecucin de la actividad, recibir un pedido (evento) obliga a entrar
en accin (actividad). Tiene una salida, salida es la accin que implica obtener algo (un
producto, una orden, una factura, etc.) puede ser para un cliente interno o externo.
Se debe tener en cuenta que las actividades estn integradas por tareas propias, y constituyen la base
de una cadena de valores que conforman los procesos, los cuales forman parte el producto final. El
grfico 13 representa estas relaciones e interdependencias.
Proceso a Proceso 1
Actividad 1.1 Actividad 1.2 Actividad 1.3 Actividad 2.1 Actividad 2.2
Se puede visualizar la relacin que existe entre tareas, actividades y procesos. En Contabilidad de
Costos- Pedro Zapata
Recurrente: la que hace la organizacin sobre una base continua, se compone de una
entrada, una salida y un producto. Con frecuencia afecta a un solo departamento.
Peridica y eventual: la que ocurre una vez especficamente para proyectos nicos y
que con frecuencia afecta a varios departamentos.
2) Por la importancia
73
Primaria: contribuye directamente a la misin de un departamento o unidad
organizativa. Ejemplo: disear o redisear son dos actividades primarias de un
departamento de ingeniera. Su salida se usa fuera de la organizacin o en otra
unidad dentro de la organizacin.
Actividades Primarias
Adquirir materiales
Actividades Secundarias
Recepcin en bodegas y almacenaje
Es un elemento final para el cual se desea una acumulacin de costos; es decir, es todo
aquello que queremos medir por su costo final o provisional.
Costo final:
Son objetos finales de costos los productos que una empresa vende a sus clientes. En un
entorno productivo pueden ser tems como productos, acabados, un proceso productivo, un servicio
de ingeniera, etc.
Costo provisional:
Son objetos provisionales aquellos cuyos costos se acumulan para luego ser imputados en
todas las direcciones dentro de la empresa. Esta misma empresa tiene un departamento de ingeniera
a travs del cual desarrolla un proyecto de investigacin tcnica. El costo de este estudio se acumular
como provisional si este producto se usa para potenciar la produccin, pero deber ser costo final si
esta investigacin se pone a la venta.
Los costos directos de materiales, mano de obra y cualquier tipo de gasto que se hayan usado
en estos se deben asignarse simultneamente con los costos indirectos por la va de actividades.
74
3.2.5 Parmetros de asignacin
Es el factor o unidad de medida, seleccionado entre varias alternativas, para asignar los costos
indirectos entre las actividades relevantes escogidas para el costeo. Este ser el producto de relacionar
el concepto del costo con la actividad. Ejemplo:
Si desea distribuir el canon de arrendamiento ($) que paga la empresa por el edificio que ocupa, este
se debe hacer por metros cuadrados (m2) ; de esta forma, se estar asignando este servicio e manera
justa al costo de las actividades. El xito de la asignacin monetaria se fundamenta en la razonable
medicin que se haga del espacio ocupado por las personas y los bienes que intervienen en la
actividad; aspecto complicado ya que una actividad no se desarrolla necesariamente en un lugar fsico
exclusivo, ms bien la mayora de actividades son trasversales, es decir se cumplen en varios espacios
fsicos y no usan toda la jornada de trabajo por persona, razn por la cual se debe hacer un
seguimiento de cada una de la tareas y de los espacios que en ella intervienen e ir sumando la
superficie hasta llegar al rea (m2) de la actividad.
Es importante tomar nota de todos los detalles de la actividad a travs de entrevistas, encuestas y la
observacin que se haga en etapa de anlisis de procesos. La estadstica generada se revisar con
cierta frecuencia segn los cambios en las condiciones.
Tambin se conoce al parmetro de asignacin como inductores de costos de recursos (resource cost
drivers).
En la tabla 3-1 se presentan varios ejemplos en los que se proponen drivers alternativos para asignar
los costos de las actividades entre los productos.
75
Tabla 3-1 Relacin de los recursos ($) con las actividades a travs de parmetros
Son una medida cuantitativa de lo que se invierte de un determinado recurso en una actividad,
en otras palabras es un factor que se utiliza para medir cmo se incurre en un costo y/o cmo conducir
a cada objeto de costo una porcin de costos de cada actividad que ste consume.
Para seleccionar un inductor es necesario que exista una relacin causa-efecto entre el driver y el
consumo de ste por parte de cada objeto del costo.
Para asegurar la eficacia de los inductores de costos, estos deben tener tres condiciones bsicas:
76
1) Constante, es decir, deben permanecer dentro de un tiempo especfico; para lograr efectuar
comparaciones de costos de un perodo a otro.
2) Oportunos, es decir, deben responder a las exigencias de ese instante.
3) Perfectamente medibles, ya que a travs de ellos se harn las asignaciones entre las
actividades desde ellos hasta los productos u objetos del costo.
Costos indirectos:
Son aquellos bienes y servicios utilizados en el proceso productivo, tienen cierto grado de
dificultad para asignarlos con precisin al producto final.
El modelo de costeo ABC asigna los costos indirectos de fabricacin y los gastos del perodo
usando direccionadores (parmetros y drivers), ABC considera que la asignacin debe realizarse en
base a las actividades que se realizaron para elaborar un producto. Los mtodos tradicionales asignan
los costos indirectos con base en los productos.
77
El modelo ABC establece que cada producto a costear, adems de recibir todos los costos
directos, debe absorber los costos y gastos causados por los procesos operativos y comerciales-
administrativos (CIF y gastos, respectivamente), ya que sus actividades son una serie
interrelacionada de tareas que permiten convertir estos recursos en resultados.
Para la redistribucin se necesita que los costos y gastos de los procesos administrativo-
comerciales, no relacionados o identificados directamente con el producto o servicio, sean asignados
considerando un procedimiento que fije los valores sobre las actividades realizadas y no sobre el
volumen de produccin elaborado durante el perodo. Este procedimiento se realiza mediante dos
etapas:
2. Asignacin o distribucin de los costos y gastos de los procesos de apoyo en los productos
finales.
Se debe tener en cuenta que cuando las actividades generadoras de costos se encuentran
directamente correlacionadas con la fabricacin de productos, debido a su relacin estrecha, el costo
de estas ha de ser asignado directamente.
Para implementar el modelo ABC se ha definido dos etapas: la etapa previa o de anlisis
y la etapa decisiva o de implementacin.
Esta etapa consiste en definir la factibilidad, alcance, organizacin y otros detalles del
proyecto. A continuacin se detalla la etapa previa compuesta de 6 pasos.
78
3.3.1.1 Determinar su factibilidad y conveniencia
Se debe realizar un estudio objetivo que verifique las condiciones operativas bsicas necesarias para
justificar la operatividad del modelo ABC y determinar el cumplimiento de las siguientes
condiciones:
1) Los costos indirectos deben ser representativos dentro de la estructura del costo total.
3) Disponer de un sistema informativo que pueda integrar todos los datos necesarios para
alimentar la acumulacin de costos por va de las actividades.
Consiste en seleccionar los procesos del negocio que van a ser costeados con este mtodo, la
implementacin puede ser progresiva y responder al enfoque de la cadena de valor, que es el
conjunto de actividades que se desempean para producir y llevar al mercado el producto
79
PROCESO DE LA CADENA DE VALOR DEL NEGOCIO
Realizar la
Efectuar las investi Desarrollar o modi- Manufacturar Ejecutar el proceso administracin
Administrar las
gaciones para crear ficar productos y productos y de mercadeo y de servicios al
rdenes de
o modificar los pro- efectuar administrar las ventas cliente
trabajo y controlar
ductos y administrar pruebas de operaciones durante
logstica
las licencias satisfaccin tcnicas y despus de
la venta
80
3.3.1.3 Organizar el equipo del proyecto
Se debe liderar el proyecto por el gerente general e integrarlo por los gerentes de lnea para
asegurar el cumplimiento oportuno de todas las acciones. Recomendar la conformacin de un comit
directivo, designar un administrador del proyecto e identificar los dueos o lderes de los procesos
constituye una jerarqua ideal.
Es necesario capacitar mediante seminarios relacionados al costeo ABC a todo el equipo del
proyecto, es decir al comit directivo, administrador, a los dueos o lderes de los procesos.
El beneficio econmico en el largo plazo ser mayor que el costo de puesta en marcha y el
mantenimiento?
81
Cunto costar la implementacin del modelo?
Podemos identificar que una actividad agrega valor a un producto o servicio cuando su
eliminacin o disminucin de frecuencia pueden disminuir la satisfaccin de los consumidores.
Es evidente que todas las actividades del proceso productivo agregan valor, mientras que las
actividades intermedias no agregan valor. Las actividades intermedias genricas pueden ser:
almacenamiento, inspeccin, movimiento de materiales, limpieza, traslado y almacenamiento de
producto terminado, esperas, etc.
Es identificar las actividades que integran las operaciones en una organizacin, se debe
recolectar la informacin mediante fuentes primarias.
Es necesario detallar cada paso en el proceso de manufactura, desde que se reciben los
materiales hasta obtener el producto terminado.
Existen estimaciones que en una empresa mediana existen de 50 a 100 actividades y en una
grande, entre 100 a 250 actividades; razn por la cual es imposible el proceso de costeo de ese nmero
de actividades. Se recomienda identificar 20% de las actividades que consumen aproximadamente el
80% de los recursos; estas actividades sern llamadas relevantes y se costearan. El 20% de los
recursos restantes que son consumidos por las dems actividades, sern considerados como
irrelevantes y pueden agruparse bajo un solo nombre actividades varias.
82
Este aspecto es necesario para que la gestin Gerencial pueda depurar actividades que
dificultan la operatividad de los procesos.
Se analizan las actividades por cuanto son el medio apropiado y metodolgico del sistema
ABC. Existen tres tipos de actividades, la primera generan valor agregado para el cliente y para la
empresa, la segunda solo para una de las dos partes y la tercera para ninguna.
Una vez se haya definido las actividades relevantes, se puede obtener informacin detallada
sobre estas actividades como por ejemplo: caractersticas, cantidad de recursos que se consumen,
horas de personal requeridas, etc.
Los materiales directos son: la mano de obra y los materiales que se incorporan directamente
al producto objeto del costo para establecer los costos primos directos, a los cuales se agregaran los
costos indirectos asignados desde las actividades.
Los recursos deben estar expresados en valores monetarios y se asociaran con las actividades.
Existen dos tipos de costos: especficos los cuales se identifican directamente con un centro de
actividad y los comunes que son aquellos no identificados directamente con un centro de actividad.
Determinar si es un costo directo que se debe asignar al producto especfico para el cual se
contrat.
83
3.3.2.8 Asignacin del costo de las actividades a los productos
Significa asignar los costos desde los centros de actividad a los objetos de costo a travs del
uso de inductores (drivers), el cual conduce a cada objeto del costo una porcin de costos de cada
actividad que este consume.
Consiste en sumar los costos asignados desde las actividades a los costos directos-como
materia prima y mano de obra.
Una vez se conozcan los costos de las actividades, se debe analizarlos con los del pasado
inmediato, obtener datos del costo por unidad del producto de cada actividad y otros anlisis que
requiera la administracin de la organizacin.
84
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
MA
ADMINISTRACIN DE RECURSOS
RG
HUMANOS
EN
DESARROLLO TECNOLGICO
ABASTECIMIENTO
MERCADO-
LOGSTICA OPERACIO LOGSTICA
EN
TECNIA Y SERVICIO
INTERNA NES EXTERNA
RG
VENTAS
MA
Figura 3-3: Cadena de valor genrica.
La cadena de valor despliega el valor total y consiste de las actividades de valor y del margen.
Actividades de valor.
Las actividades de valor son las actividades distintas fsica y tecnolgicamente que
desempea una empresa. (Porter, 1985, pg. 52)
Margen.
Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades primarias y
actividades de apoyo.
Actividades Primarias.
85
Son las actividades implicadas en la creacin fsica del producto, su venta y la asistencia
posterior a la venta.
En cualquier empresa industrial, las actividades primarias pueden dividirse en las siguientes
cinco categoras:
Logstica interna
Operaciones
Logstica externa
Mercadotecnia y Ventas
Servicio
Actividades de Apoyo.
Son aquellas que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s, proporcionando
insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa.
En cualquier empresa industrial, las actividades de apoyo pueden dividirse en las siguientes
cinco categoras:
Abastecimiento
Desarrollo de tecnologa
Infraestructura de la empresa
86
Por ejemplo: (gastos generales, mano de obra directa) agrupan a las actividades con tecnologas
dispares y separan costos que son parte de la misma actividad.
Existen actividades de valor bilaterales, es decir crean valor para el cliente y para la empresa;
actividades de valor unilateral, es decir crean valor solo para el cliente o la empresa y actividades sin
valor agregado, es decir no crean valor para la empresa y tampoco para el cliente.
87
CAPTULO IV
La puesta en marcha del sistema de costos sugerido COSTEO ABC es compleja debido a
la gran cantidad de subprocesos y actividades que existen dentro de la organizacin; sin embargo el
portafolio de productos es pequeo y tenemos 8 productos que van a ser costeados bajo este sistema.
4.2 ALCANCE
Poweron S.A. tiene dentro de su cadena de valor tres procesos primarios o de valor agregado
que son: Gestin de Comercializacin, Proyectos y Gestin de Operacin y Mantenimiento.
Gestin de Comercializacin:
Este proceso tiene por objetivos: buscar potenciales clientes, los cuales demandan los servicios
que son la razn de ser de la organizacin (misin); lograr el xito comercial; consolidar la imagen
corporativa.
El proceso tiene tres subprocesos que son: Gestin de Ofertas, Gestin de Negociacin,
Gestin de Mercadeo.
Gestin de Ofertas:
Comprende evaluar los requerimientos del cliente, analizar el mercado y ambiente comercial,
evaluar la factibilidad de bienes o servicios a ser provistos, determinar condiciones generales
sobre contratos tentativos con clientes.
Gestin de Negociacin:
88
Comprende generar un seguimiento minucioso sobre la oferta presentada, ejecutar y cerrar
negociaciones emitiendo los documentos contractuales.
Gestin de Mercadeo:
Gestin de Proyectos:
Este proceso tiene por objetivos: generar la oferta tcnica para la venta e ingeniera de
construccin para el proveedor; asegurar la calidad del bien o servicio prestado por el proveedor;
ubicar los equipos en el lugar predeterminado por el cliente.
Ingeniera-Diseo:
Comprende evaluar los parmetros y riesgos que aplican a una solicitud de cotizacin o
proforma; desarrolla la planificacin de la ingeniera bsica y de detalle; estima recursos
tcnicos y humanos para proyectos; genera ofertas tcnicas para la venta.
Fiscalizacin de equipos:
Comprende ejecutar la fiscalizacin del cronograma y del plan de diseo y desarrollo del
proyecto; pre-comisionamiento y comisionamiento de equipos; revisin final del bien a ser
entregado.
Desmontaje-Movilizacin-Montaje-Prueba de equipos:
89
Gestin de Operacin y Mantenimiento:
Operacin:
Comprende receptar los equipos que ingresan a la operacin; trasladar equipos a locaciones;
operar equipos propios y alquilados; generar energa mediante los grupos electrgenos;
elaborar informes de operacin o funcionamiento.
Mantenimiento:
90
El proceso de Operaciones necesita realizar una serie de actividades que provienen de todos
los departamentos de la organizacin, siendo estos: Recursos humanos, Financiero, Administrativo,
Gestin integrada, Comercial, Proyectos, Operaciones, Mantenimiento.
Las actividades del proceso de Operaciones sern agrupadas segn los departamentos que
las desarrollan y sern clasificadas en tres grupos que son: actividades con valor agregado bilateral,
actividades con valor agregado unilateral, actividades sin valor agregado.
Emisin de retenciones y
FINANCIERO
pago
91
4.3.2 Parmetro de asignacin
Los parmetros para distribuir los recursos que se utilizan en las actividades del proceso de
operaciones constan en la siguiente tabla:
Para conocer la cantidad de recursos utilizada en cada actividad del proceso de operaciones
se realiz una encuesta y los resultados son los siguientes:
92
Tabla 4-3 Recursos y parmetros de asignacin para el proceso Operaciones
Los inductores de costos que permiten distribuir el valor monetario de los recursos a las
diferentes actividades de los subprocesos de operaciones constan en la siguiente tabla:
93
Tabla 4-4 Inductores de costo para las actividades
94
Tabla 4-5 Inductores para el costo de los productos
Total nmero de
equipos alquilados a 8,70% 8,70% 8,70% 17,39% 13,04% 17,39% 21,74% 4,34%
los clientes 100,00%
95
4.5 CADENA DE VALOR
Se visualiza como la relacin que existe entre todos los procesos. Adaptado de Sistema Integrado de Gestin-Misin Visin Organigrama mapa procesos
Poweron S.A.
96
.
GESTIN ADMINISTRATIVA
MA
GESTIN DE COMPRAS Y BODEGAS
RG
EN
GESTIN FINANCIERA
GESTIN DE CALIDAD
GESTIN DE CONTROL,MEDICIN Y
MEJORA
GESTIN DE
GESTIN DE GESTIN DE OPERACIN Y
COMERCIALIZACIN PROYECTOS
EN
MANTENIMIENTO
RG
MA
Figura 4-2: Cadena de valor para Poweron S.A.
GESTIN ADMINISTRATIVA
MA
GESTIN FINANCIERA
GESTIN DE CALIDAD
GESTIN DE CONTROL,MEDICIN Y
MEJORA
GESTIN DE GESTIN DE
GESTIN DE INGENIERA
OPERACIN MANTENIMIENTO
DE CONFIABILIDAD
Recibir los equipos que ingresan a Ejecutar los planes de mantenimiento Elaborar los planes de mantenimiento
locacin
Recibir los equipos sub rentados Revisar los materiales para Planificar el mantenimiento de
EN
a locaciones mantenimiento
Utilizar y operar los equipos Ejecutar las actividades de
mantenimiento planificadas
Facturar al cliente
Figura 4-3: Cadena de valor del proceso Gestin de Operacin y Mantenimiento para Poweron S.A
97
4.6 APLICACIN
98
Tabla 4-6 Saldos contables al 31/ Mayo / 2014
Suman 323.948,98
Nota: Extracto del Estado de Resultados presentado al 31/Mayo/2014 por el Contador de la empresa.
99
4.6.2 Asignacin y costeo de los recursos directos
Los rubros que pueden detectarse perfectamente con el producto formaran el costo primo. Estos rubros son: Consumibles y depreciacin de equipos
Producto No equipos Total horas Total das Total horas Otros Costo Costo
que operando trabajados operando primo unitario
operaron diarias vendidas directo
100
4.6.3 Asignacin y costeo de los recursos indirectos
Para asignar los recursos indirectos a los objetos de costo es necesario desagregar la actividad en tarea y luego estas clasificarlas segn lo siguiente: tipo,
frecuencia, importancia y sobre su agregacin de valor.
101
Tabla 4-8: Anlisis de actividades del subproceso confiabilidad
Elaborar los planes de Analizar los equipos y elaborar los planes de Primaria Permanente Principal Si Bilateral Empresa /
mantenimiento mantenimiento acorde manuales Cliente
Propone la gestin de las reparaciones tcnicas Primaria Peridica Secundaria Si Unilateral Empresa
102
Tabla 4-9 Anlisis de actividades del subproceso mantenimiento
Ejecutar los planes de Analizar y revisar los planes de Primaria Permanente Principal Si Unilateral Empresa
mantenimiento mantenimiento
Programar solicitudes de trabajo Apoyo Peridica Principal Si Unilateral Empresa
Revisar los materiales para Solicitar a bodega todos los insumos Primaria Peridica Secundaria Si Unilateral Empresa
mantenimiento necesarios para el mantenimiento
Solicitar a gestin de compras la Apoyo Peridica Secundaria Si Unilateral Empresa
adquisicin de los insumos no
disponibles en bodega
Comprar materiales para Compra de materiales para Apoyo Peridica Principal Si Unilateral Empresa
mantenimiento mantenimiento
Emitir retenciones y pago Apoyo Peridica Secundaria Si Unilateral Empresa
103
Tabla 4-10 Anlisis de actividades del subproceso operacin
Humanos Costos
Herramientas de
Actividad Tarea
Telecomunicaci
funcionamiento
Depreciaciones
Mantenimiento
Suministros de
mantenimiento
Infraestructura
Materiales de
Materiales de
calibracin
alquilados
de oficina
Arriendos
vehculos
Logstica
Servicios
Recursos
Equipos
Seguros
bsicos
oficina
ones
Elaborar los planes de Analizar los equipos y elaborar los 10% 10% 10% 10%
mantenimiento planes de mantenimiento acorde
manuales
Verificar los planes de mantenimiento 10% 10% 10% 10%
propuestos
Planificar el Elaborar la planificacin semanal de 10% 10% 20% 10% 10%
mantenimiento de los actividades de mantenimiento
equipos
Distribuir las actividades de 10% 10% 20% 10% 10%
mantenimiento en predictivo y
preventivo
Planificar y programar las actividades 10% 10% 20% 10% 10%
de mantenimiento en el sistema
SISMAC
Control de la ejecucin semanal de la 10% 100% 10% 20% 10% 10%
planificacin
Analizar los Analizar y evaluar la condicin de 10% 100% 100% 100% 10% 7% 100% 100% 10% 10%
resultados trabajo de los equipos
Emitir los informes respectivos sobre 10% 10% 7% 100% 10% 10%
los programas de mantenimiento
propuestos
Propone la gestin las reparaciones 20% 20% 6% 20% 20%
tcnicas
Suman 100% 100% 100% 100% 0% 100% 100% 0% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
105
Tabla 4-12 Porcentaje de utilizacin de recursos del subproceso Mantenimiento
Porcentaje de utilizacin de recursos del subproceso Mantenimiento
Recursos
Telecomunicacion
Mantenimiento de
Actividad Tarea
Servicios bsicos
Humanos Costos
Herramientas de
funcionamiento
Depreciaciones
Suministros de
mantenimiento
Infraestructura
Materiales de
Materiales de
calibracin
alquilados
Arriendos
vehculos
Logstica
Recursos
Equipos
Seguros
oficina
oficina
es
Ejecutar los planes Analizar y revisar los planes de 0% 10%
de mantenimiento mantenimiento
Programar solicitudes de trabajo 0% 5% 40% 40%
Revisar los Solicitar a bodega todos los insumos 0% 2%
materiales para necesarios para el mantenimiento
mantenimiento Solicitar a gestin de compras la 0% 3% 40% 40%
adquisicin de los insumos no
disponibles en bodega
Comprar materiales Compra de materiales para 0% 100%
para mantenimiento mantenimiento
Emitir retenciones y pago 0% 1% 10% 40%
Receptar los materiales en bodega 0% 1% 32% 2%
Trasladar los materiales a locacin 0% 40% 30%
Ejecutar las Ejecutar el programa de 0% 40% 20% 8% 8% 8%
actividades de mantenimiento
mantenimiento Gestionar las reparaciones tcnicas 0% 20% 100% 100% 50% 20% 20% 100%
planificadas
Enviar los componentes que puedan 0% 10%
ser reutilizados a talleres calificados.
Emitir el informe respectivo 0% 10% 50% 50% 50%
Suman 0% 100% 100% 100% 0% 100% 100% 0% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
106
Tabla 4-13 Porcentaje de utilizacin de recursos del subproceso Operaciones
Telecomunicaciones
Actividad Tarea
Recursos Humanos
Equipos alquilados
Mantenimiento de
Servicios bsicos
Herramientas de
funcionamiento
Depreciaciones
mantenimiento
Suministros de
Infraestructura
Materiales de
Materiales de
calibracin
Arriendos
vehculos
Logstica
Seguros
oficina
oficina
Costos
Recibir los Hacer pruebas de calibracin 10% 93% 4% 1%
equipos que
ingresan a la Recibir y analizar hoja de 0% 4% 2% 1%
operacin mantenimientos
Recibir equipos Hacer pruebas para recibir los 5% 5% 10%
subrentados equipos
Trasladar los Coordinar con logstica interna y 6% 3% 20% 2%
equipos a externa
locaciones Solicitar el pago respectivo 1% 2% 5% 5%
Emisin de retenciones y pago 1% 1% 5% 5%
Movilizacin de equipos 30% 20% 1%
Utilizar y operar Compra de materiales para la 1% 20% 10% 1% 40% 40%
los equipos instalacin en cada locacin
Recepcin de materiales en bodega 79% 1%
Traslado de materiales a locacin 30% 2%
Instalacin de equipos en locaciones 1% 98% 30% 100% 17% 10% 10%
Sincronizacin de equipos 1% 2% 10% 5%
Prueba de operacin de los equipos 2% 10% 3%
Elaboracin de acta entrega 5% 5% 5%
recepcin de equipos en la locacin
del cliente
Operacin de equipos 98% 80% 24% 30% 80%
107
Tabla 4 13
Recursos
Telecomunicaciones
Actividad Tarea
Recursos Humanos
Equipos alquilados
Mantenimiento de
Servicios bsicos
Herramientas de
funcionamiento
Depreciaciones
mantenimiento
Suministros de
Infraestructura
Materiales de
Materiales de
calibracin
Arriendos
vehculos
Logstica
Seguros
oficina
oficina
Costos
Facturar al Inspeccin diaria de los equipos- 40% 20% 40% 10% 68%
cliente tomar datos de hodmetros
Consolidacin sobre informacin 1% 4% 15% 15%
de operacin de los equipos
Elaborar el planillaje previo para 1% 20% 10% 15% 15%
facturacin
Facturacin al cliente 1% 3% 15% 15%
Suman 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
108
Posteriormente se ha multiplicado los porcentajes de la tabla No 4-13 (RECURSOS Y PARMETROS DE ASIGNACIN PARA EL PROCESO
OPERACIONES) con los costos del estado financiero tabla No 4-6 (SALDOS CONTABLES AL 31 DE MAYO 2014) y obtenemos la siguiente tabla sobre el
valor monetario total del recurso por cada subproceso, el cual se va a distribuir a las tareas de cada actividad:
109
Luego con los datos de la tabla 4-14 (VALOR MONETARIO TOTAL DEL RECURSO POR SUBPROCESO) y con los porcentajes de aplicacin por
tareas actividades de las tablas No 4-15; No 4-16; No 4-17 calculamos los costos de las tareas de cada actividad y obtenemos las siguientes tablas:
Tabla 4-15 Costo de las tareas del subproceso Confiabilidad
Telecomunicaciones
Actividad Tarea
Recursos Humanos
Equipos alquilados
Mantenimiento de
Servicios bsicos
Herramientas de
Depreciaciones
mantenimiento
Suministros de
Costo total de
Materiales de
calibracin
Arriendos
vehculos
Logstica
Seguros
oficina
oficina
Costos
tareas
Elaborar los Analizar los equipos y elaborar los planes 26,35 - - - - 2.260,79 - - - - 12,90 12,57 3.932,23
planes de de mantenimiento acorde manuales
mantenimiento
Verificar los planes de mantenimiento 26,35 - - - - 2.260,79 - - - - 12,90 12,57 2.960,46
propuestos
Planificar el Elaborar la planificacin semanal de 26,35 - - - - 2.260,79 162,00 - - - 12,90 12,57 2.798,53
mantenimiento actividades de mantenimiento
de los equipos Distribuir las actividades de 26,35 - - - - 2.260,79 162,00 - - - 12,90 12,57 2.474,61
mantenimiento en predictivo y preventivo
Planificar y programar las actividades de 26,35 - - - - 2.260,79 162,00 - - - 12,90 12,57 2.474,61
mantenimiento en el sistema SISMAC
Control de la ejecucin semanal de la 26,35 250,00 - - - 2.260,79 162,00 - - - 12,90 12,57 2.724,61
planificacin
Analizar los Analizar y evaluar la condicin de trabajo 26,35 - 1.438,45 1.093,40 2.515,00 2.260,79 56,70 220,61 237,87 - 12,90 12,57 8.522,49
resultados de los equipos
Emitir los informes respectivos sobre los 26,35 - - - - 2.260,79 56,70 - - 23,67 12,90 12,57 2.392,98
programas de mantenimiento propuestos
Propone la gestin las reparaciones 52,69 - - - - 4.521,58 48,60 - - - 25,80 25,14 4.673,81
tcnicas
Suman 263,4 250,0 1.438,45 1.093,40 2.515,00 22.607,92 810,00 220,6 237,8 23,67 129,00 125,70 32.954,32
110
Tabla 4-16 Costo de las tareas del subproceso Mantenimiento
de
Herramientas de
de
total de
Servicios bsicos
Telecomunicacio
Actividad Tarea / Recursos
Humanos Costos
Depreciaciones
Mantenimiento
mantenimiento
Suministros
calibracin
Materiales
alquilados
de oficina
vehculos
Logstica
Recursos
Equipos
Seguros
oficina
tareas
Costo
nes
Ejecutar los Analizar y revisar los - - - - 502,40 - - - - - - 502,40
planes de planes de mantenimiento
mantenimiento Programar solicitudes de - - - - 251,20 72,00 - - 9,47 - - 332,67
trabajo
Revisar los Solicitar a bodega todos - - - - 100,48 - - - - - - 100,48
materiales para los insumos necesarios
mantenimiento para el mantenimiento
Solicitar a gestin de - - - - 150,72 72,00 705,95 - - - - 928,67
compras la adquisicin de
los insumos no
disponibles en bodega
Comprar Compra de materiales - - - 42.755,00 - - - - - - - 42.755,00
materiales para para mantenimiento
mantenimiento Emitir retenciones y pago - - - - - - - - 0,24 12,90 50,28 63,42
Receptar los materiales en - - - - - - - - 0,24 41,28 2,51 44,03
bodega
Trasladar los materiales a 400,00 - - - - - 529,46 - - - - 929,46
locacin
111
Tabla 4 16
Costo de las tareas del subproceso Mantenimiento
(Continuacin)
de
Herramientas de
de
total de
Servicios bsicos
Telecomunicacio
Actividad Tarea / Recursos
Humanos Costos
Depreciaciones
Mantenimiento
mantenimiento
Suministros
calibracin
Materiales
alquilados
de oficina
vehculos
Logstica
Recursos
Equipos
Seguros
oficina
tareas
Costo
nes
Ejecutar las Ejecutar el programa de 400,00 - - - 1.004,80 - - - 1,89 10,32 10,06 1.427,07
actividades de mantenimiento
mantenimiento Gestionar las reparaciones 200,00 1.438,45 3.280,20 - 2.511,99 36,00 352,97 555,03 - - - 8.374,64
planificadas tcnicas
Enviar los componentes - - - - - - 176,49 - - - - 176,49
que puedan ser
reutilizados a talleres
calificados.
Emitir el informe - - - - 502,40 - - - 11,84 64,50 62,85 641,58
respectivo
Suman 1.000,00 1.438,45 3.280,20 42.755,00 5.023,98 180,00 1.764,87 555,03 23,67 129,00 125,70 56.275,90
112
Tabla 4-17 Costo de las tareas del subproceso Operacin.
Suministros de oficina
Mantenimiento de
Servicios bsicos
Herramientas de
Depreciaciones
mantenimiento
Infraestructura
Materiales de
calibracin
Arriendos
vehculos
Logstica
Seguros
oficina
Costos
Recibir los Hacer pruebas de 79,04 - - 1.016,8 - 703,36 - - - - 0,24 - - 1.799,49
equipos calibracin 6
que Recibir y analizar - - - - - 703,36 - 12,60 - - 0,24 - - 716,19
ingresan a hoja de
la mantenimientos
operacin
Recibir los Hacer pruebas para 39,52 - - 54,67 - 1.758,39 - - - - - - - 1.852,58
equipos recibir los equipos
subrentado
s que
ingresan a
la
operacin
Trasladar Coordinar con 47,42 - - - - - - 18,90 352,97 - 0,47 - - 419,77
los equipos logstica interna y
a externa
locaciones Solicitar el pago - - - - - - - 6,30 - - 0,47 6,45 6,29 19,51
respectivo
Emisin de - - - - - - - 6,30 - - 0,24 6,45 6,29 19,27
retenciones y pago
Movilizacin de - 300,00 - - - - - - 352,97 - 0,24 - - 653,21
equipos
113
Tabla 4 - 17
Suministros de oficina
Mantenimiento de
Servicios bsicos
Herramientas de
Depreciaciones
mantenimiento
Infraestructura
Materiales de
calibracin
Arriendos
vehculos
Logstica
Seguros
oficina
Costos
Compra de - - - - - - - 6,30 352,97 713,61 0,24 51,60 50,28 1.175,00
materiales para la
instalacin en cada
locacin
Recepcin de 624,38 - - - - - - - - - 0,24 - - 624,61
materiales en
bodega
Utilizar y Traslado de - 300,0 - - - - - 12,60 - - - - - 312,60
operar los materiales a 0
equipos locacin
Instalacin de - - - 10,93 - 5.275,18 3.309,7 107,10 176,49 713,61 - - - 17.090,0
equipos en 8 9
locaciones
Sincronizacin de - - - 10,93 503,00 879,20 - - - - - - - 1.546,13
equipos
Prueba de operacin - - 489,07 - 503,00 527,52 - - - - - - - 1.519,59
de los equipos
Elaboracin de acta - - - - - - - - - - 1,18 6,45 6,29 13,92
entrega recepcin
de equipos en la
locacin del cliente
114
Tabla 4 17
Suministros de oficina
Mantenimiento de
Servicios bsicos
Herramientas de
Depreciaciones
mantenimiento
Infraestructura
Materiales de
calibracin
Arriendos
vehculos
Logstica
Seguros
oficina
Costos
Utilizar y Operacin de - - 23.964,58 - 4.024,00 4.220,15 - 189,00 - 5.708,85 - - - 38.106,57
operar los equipos
equipos
Inspeccin diaria - 400,00 - - - 3.516,79 - 252,00 176,49 - 16,10 - - 4.361,37
de los equipos-
tomar datos de
hodmetros
Consolidacin - - - - - - - 6,30 - - 0,95 19,35 18,86 45,45
Facturar al sobre
cliente informacin de
operacin de los
equipos
Elaborar el - - - - - - - 6,30 352,97 - 2,37 19,35 18,86 399,85
planillaje previo
para facturacin
Facturacin al - - - - - - - 6,30 - - 0,71 19,35 18,86 45,22
cliente
Suman 790,35 1.000,00 24.453,65 1.093,40 5.030,00 17.583,94 3.309,78 630,00 1.764,87 7.136,06 23,67 129,00 125,70 70.720,42
115
Con las actividades y tareas valoradas es posible obtener informacin estadstica de mucha
importancia para analizarla, previo la toma de decisiones gerenciales.
A continuacin tenemos tablas y grficos sobre la clasificacin de estas actividades.
Tabla 4-18 Costo de las actividades por su frecuencia para el subproceso Gestin de Operacin
Peridicas 26.687,44
Permanentes 44.032,98
Total 70.720,42
38%
Peridicas
Permanentes
62%
Grfico estadstico del costo de las actividades por su frecuencia para el subproceso Gestin de
Operacin.
Observacin:
Se determina que el 62% de las actividades del subproceso Gestin de Operacin son
permanentes y el 38% son peridicas.
Conclusin:
116
El 38% del costo del subproceso Gestin de Operacin corresponde a actividades peridicas,
las cuales deberan ser analizadas.
Tabla 4-19 Costo de las actividades por su importancia para el subproceso Gestin de Operacin
Principales 66.421,74
Secundarias 4.298,68
Total 70.720,42
6%
Principales
Secundarias
94%
Grfico estadstico del costo de las actividades por su importancia para el subproceso Gestin de
Operacin.
Observacin:
Se determina que el 94% de las actividades del subproceso Gestin de Operacin son
principales y el 6% son secundarias.
Conclusin:
117
El 94% del costo del subproceso Gestin de Operacin corresponde a actividades
principales, las cuales deberan ser analizadas.
Tabla 4-20 Costo de las actividades segn la cadena de valor para el subproceso Gestin de
Operacin
Costo de las actividades segn la cadena de valor para el subproceso Gestin de Operacin
4%
Apoyo
Primaria
96%
Figura 4-6 Costo de actividades segn la cadena de valor- subproceso Gestin de Operacin
Grfico estadstico del costo de las actividades segn la cadena de valor para el subproceso
Gestin de Operacin.
Observacin:
Se determina que el 96% de las actividades del subproceso Gestin de Operacin segn la
clasificacin de la cadena de valor son primarias y el 4% son de apoyo.
Conclusin:
118
El 96% del costo del subproceso Gestin de Operacin corresponde a actividades primarias.
Tabla 4-21 Costo de las actividades por su frecuencia para el subproceso Gestin de Mantenimiento
Peridicas 54.346,44
Permanentes 1.929,46
Total 56.275,90
3%
Peridicas
Permanentes
97%
Grfico estadstico del costo de las actividades por su frecuencia para el subproceso Gestin de
Mantenimiento.
Observacin:
Conclusin:
119
Tabla 4-22 Costo de las actividades por su importancia para el subproceso Gestin de Mantenimiento
Principales 45.658,71
Secundarias 10.617,19
Total 56.275,90
19%
Principales
Secundarias
81%
Grfico estadstico del costo de las actividades por su importancia para el subproceso Gestin de
Mantenimiento.
Observacin:
Se determina que el 81% de las actividades del subproceso Gestin de Mantenimiento son
principales y el 19% son secundarias.
Conclusin:
120
Tabla 4-23 Costo de las actividades segn la cadena de valor para el subproceso Gestin de
Mantenimiento
Costo de las actividades segn la cadena de valor para el subproceso Gestin de Mantenimiento
20%
Apoyo
80%
Figura 4-9 Costo de actividades segn la cadena de valor- subproceso Gestin de Mantenimiento
Grfico estadstico del costo de las actividades segn la cadena de valor para el subproceso
Gestin de Mantenimiento.
Observacin:
Se determina que el 20% de las actividades del subproceso Gestin de Mantenimiento segn
la clasificacin de la cadena de valor son primarias y el 80% son de apoyo.
Conclusin:
121
Tabla 4-24 Costo de las actividades por su frecuencia para el subproceso Gestin de Confiabilidad
Peridicas 18.469,44
Permanentes 14.484,88
Total 32.954,32
44%
Peridicas
Permanentes
56%
Grfico estadstico del costo de las actividades por su frecuencia para el subproceso Gestin de
Confiabilidad.
Observacin:
Se determina que el 44% de las actividades del subproceso Gestin de Confiabilidad son
permanentes y el 56% son peridicas.
Conclusin:
122
Tabla 4-25 Costo de las actividades por su importancia para el subproceso Gestin de Confiabilidad
Principales 25.320,05
Secundarias 7.634,27
Total 32.954,32
23%
Principales
Secundarias
77%
Grfico estadstico del costo de las actividades por su importancia para el subproceso Gestin de
Confiabilidad.
Observacin:
Se determina que el 77% de las actividades del subproceso Gestin de Confiabilidad son
principales y el 23% son secundarias.
Conclusin:
123
Tabla 4-26 Costo de las actividades segn la cadena de valor para el subproceso Gestin de
Confiabilidad
Costo de las actividades segn la cadena de valor para el subproceso Gestin de Confiabilidad
Apoyo -
Primaria 32.954,32
Total 32.954,32
0%
Apoyo
Primaria
100%
Figura 4-12 Costo de actividades segn la cadena de valor- subproceso Gestin de Confiabilidad
Grfico estadstico del costo de las actividades por su frecuencia para el subproceso Gestin de
Confiabilidad.
Observacin:
Se determina que el 100% de las actividades del subproceso Gestin de Operacin segn la
clasificacin de la cadena de valor son primarias y el 0% son de apoyo.
Conclusin:
El 100% del costo del subproceso Gestin de Operacin corresponde a actividades primarias.
124
4.6.3.2 Costeo de las actividades de apoyo
Para determinar el costo de las actividades de apoyo es necesario asignar a travs de un driver, el consumo de recursos a cada proceso de apoyo y
despus distribuir la porcin correspondiente del costo de apoyo a los diferentes subprocesos primarios que estamos costeando.
En la siguiente tabla observamos el recurso y el porcentaje de aplicacin segn el driver utilizado
Procesos de Apoyo
Recursos Cost Driver Gestin Gestin de Gestin de Gestin Gestin de Gestin
Administrativa RRHH Control Financiera Calidad Gerencial
125
En la siguiente tabla observamos la aplicacin de los porcentajes de la tabla 4-27 con los gastos de la tabla 4-6
Tabla 4-28 Valoracin de recursos para los Procesos de Apoyo
Procesos de Apoyo
Total
Recursos US$ Gestin Gestin de Gestin de Gestin Gestin de Gestin Procesos
Administrativa RRHH Control Financiera Calidad Gerencial
Depreciaciones mobiliario 10.000,00 2.000,00 1.300,00 200,00 600,00 500,00 4.000,00 8.600,00
Depreciaciones equipo de
computo 1.200,00 240,00 156,00 24,00 72,00 60,00 480,00 1.032,00
Gasto telecomunicaciones 3.000,00 600,00 390,00 60,00 180,00 150,00 1.200,00 2.580,00
Capacitacin gastos del
perodo 3.400,00 680,00 442,00 68,00 204,00 170,00 1.360,00 2.924,00
Talento humano gastos del
perodo 70.270,00 14.054,00 9.135,10 1.405,40 4.216,20 3.513,50 28.108,00 60.432,20
Arriendo 5.269,00
1.053,80 526,90 263,45 526,90 263,45 526,90 3.161,40
Suministros de oficina 789,00 347,16 31,56 15,78 236,70 15,78 15,78 662,76
Mantenimiento de oficinas 4.300,00 1.892,00 172,00 86,00 1.290,00 86,00 86,00 3.612,00
Servicios bsicos 4.190,00 1.843,60 167,60 83,80 1.257,00 83,80 83,80 3.519,60
126
Tabla 4-29 Costo de los procesos de Apoyo
Observacin:
Se determina que el 41% de los costos de los procesos de apoyo corresponde a Gestin
Gerencial, seguidos del 26% de Gestin Administrativa.
Conclusin:
127
El 41% del costo de los procesos de Apoyo que corresponde a Gestin Gerencial debe ser
analizada.
128
Ahora vamos a distribuir la porcin correspondiente del costo de los procesos de apoyo a los diferentes subprocesos primarios, para lo cual se utiliza
el driver Factor de tiempo del personal empleado mensualmente
Tabla 4-30 Distribucin del costo de los procesos de apoyo a los subprocesos primarios
129
Luego multiplicamos los porcentajes de distribucin con el costo del proceso de apoyo y obtenemos el costo de apoyo para cada subproceso primario.
El resultado se refleja en la siguiente tabla:
Tabla 4-31 Distribucin monetaria del costo de los procesos de apoyo a los subprocesos primarios
Distribucin monetaria del costo de los procesos de apoyo a los subprocesos primarios
Gestin Administrativa 5.677,64 1.362,63 908,42 2.271,06 1.135,53 681,32 4.542,11 2.271,06 3.860,80 22.710,56
Gestin Financiera 1.287,42 1.287,42 - 429,14 - 257,48 3.604,78 858,28 858,28 8.582,80
Gestin Gerencial 7.172,10 5.379,07 10.758,14 2.510,23 - - 7.172,10 1.793,02 1.075,81 35.860,48
Total general 15.105,66 8.341,74 11.732,76 6.508,74 1.730,10 1.004,99 27.204,67 7.322,14 7.573,15 86.523,96
130
Tabla 4-32 Distribucin monetaria del costo de los procesos de apoyo a los procesos primarios
Distribucin monetaria del costo de los procesos de apoyo a los procesos primarios
Proceso de
Proceso Proceso de
Gestin de
Proceso Gestin Gestin de Total
Operacin y
Comercial Proyectos
Mantenimiento
Tabla 4-33 Relacin porcentual del costo de los procesos de apoyo con los procesos primarios
Relacin porcentual del costo de los procesos de apoyo con los procesos primarios
Proceso de
Proceso Proceso de
Gestin de
Proceso Gestin Gestin de Total
Operacin y
Comercial Proyectos
Mantenimiento
Gestin Administrativa 35% 18% 47% 100%
Gestin de Calidad 5% 10% 85% 100%
Gestin de Control, Medicin y Mejora 11% 11% 78% 100%
Gestin de Recursos Humanos 7% 10% 83% 100%
Gestin Financiera 30% 8% 62% 100%
Gestin Gerencial 65% 7% 28% 100%
131
Proceso de
Gestin Gerencial
Gestin de
Operacin y
Gestin Financiera Mantenimient
o
Gestin de Recursos Proceso de
Humanos Gestin de
Proyectos
Gestin de Control,
Medicin y Mejora
Proceso
Gestin de Calidad Gestin
Comercial
Gestin
Administrativa
- 5,000.00 10,000.00 15,000.00 20,000.00 25,000.00
Figura 4-14 Costo de los procesos de apoyo aplicados a los procesos primarios
Grfico estadstico del costo de los procesos de apoyo aplicados a los procesos primarios
Observacin:
Se determina que la mayor parte de los costos del proceso de Gestin Gerencial, con el 65%
son utilizados en el proceso de Gestin Comercial, seguidos del 28% que se utilizan en el
proceso de Gestin de Operacin y Mantenimiento.
Se determina que la mayor parte de los costos del proceso de Gestin Financiera, con el 62%
son utilizados en el proceso de Gestin de Operacin y Mantenimiento, seguidos del 30% que
se utilizan en el proceso de Gestin Comercial.
Se determina que la mayor parte de los costos del proceso de Recursos Humanos, con el 83%
son utilizados en el proceso de Gestin de Operacin y Mantenimiento.
Se determina que la mayor parte de los costos del proceso de Gestin de Control, Medicin y
Mejora, con el 78% son utilizados en el proceso de Gestin de Operacin y Mantenimiento.
Se determina que la mayor parte de los costos del proceso de Gestin de Calidad, con el 85%
son utilizados en el proceso de Gestin de Operacin y Mantenimiento.
132
Se determina que la mayor parte de los costos del proceso de Gestin Administrativa, con el47%
son utilizados en el proceso de Gestin de Operacin y Mantenimiento, seguidos del
35% que se utilizan en el proceso de Gestin Comercial.
Conclusin:
El 49% del total de costos de los procesos de Apoyo es utilizado en el proceso de Gestin de
Operacin y Mantenimiento.
El 41% del total de costos de los procesos de Apoyo es utilizado en el proceso de Gestin
Comercial.
El 11% del total de costos de los procesos de Apoyo es utilizado en el proceso de Gestin de
Proyectos.
Una vez que hemos obtenido el costo de los recursos indirectos en los procesos primarios y el
costo de los procesos de apoyo, vamos a consolidarlos y luego a distribuirlos segn el driver
seleccionado de la Tabla 4-5 (INDUCTORES PARA EL COSTO DE LOS PRODUCTOS).
133
Tabla 4-34 Costo total del subproceso Gestin de Operaciones distribuido a los productos
134
Tabla 4 34
Costo total del subproceso Gestin de Operaciones distribuido a los productos (continuacin)
Costo de Costo de
las las Producto
Actividad Producto 8 Suma Cost driver
actividades actividades 7
primarias apoyo
Total nmero de equipos
Recibir los equipos que ingresan a la operacin
2.515,69 546,91 109,18 2.515,69 alquilados a los clientes
Total nmero de equipos
Recibir los equipos subrentados que ingresan a la operacin
1.852,58 402,75 80,40 1.852,58 alquilados a los clientes
Total nmero de equipos
Trasladar los equipos a locaciones
1.111,76 241,70 48,25 1.111,76 alquilados a los clientes
Total nmero de equipos
Utilizar y operar los equipos
60.388,51 13.425,69 2.681,83 60.388,51 alquilados a los clientes
Facturar al cliente Total horas operando vendidas
4.851,88 1.070,97 237,61 4.851,88
Gestin administrativa Total horas operando vendidas
4.542,11 1.022,88 204,40 4.542,11
Gestin de calidad Total horas operando vendidas
1.937,01 436,22 87,17 1.937,01
Gestin de control, medicin y mejora Total horas operando vendidas
1.323,86 298,13 59,57 1.323,86
Gestin de recursos humanos Total horas operando vendidas
8.624,81 1.942,31 388,12 8.624,81
Gestin financiera Total nmero de facturas
3.604,78 636,24 318,30 3.604,78
Gestin gerencial 7.172,10 1.615,16 322,74 7.172,10 Total horas operando vendidas
135
Tabla 4-35 Costo total del subproceso Gestin de Mantenimiento distribuido a los productos
Costo de Costo de
las las Producto Producto Producto Producto Producto
Actividad Cost driver
actividades actividades 1 2 3 4 5
primarias apoyo
Total nmero de equipos
Ejecutar los planes de mantenimiento
835,07 72,65 72,65 72,65 145,22 108,89 alquilados a los clientes
Total nmero de equipos
Revisar los materiales para mantenimiento
1.029,15 89,54 89,54 89,54 178,97 134,20 alquilados a los clientes
Total nmero de equipos
Comprar materiales para mantenimiento
43.791,91 3.809,90 3.809,90 3.809,90 7.615,41 5.710,46 alquilados a los clientes
Ejecutar las actividades de mantenimiento Total nmero de equipos
planificadas 10.619,78 923,92 923,92 923,92 1.846,78 1.384,82 alquilados a los clientes
Total horas operando
Gestin administrativa
2.271,06 122,86 204,62 204,62 409,24 306,82 vendidas
Total horas operando
Gestin de calidad
1.452,76 78,59 130,89 130,89 261,79 196,27 vendidas
Total horas operando
Gestin de control, medicin y mejora
330,96 17,91 29,82 29,82 59,64 44,71 vendidas
Total horas operando
Gestin de recursos humanos
616,06 33,33 55,51 55,51 111,01 83,23 vendidas
Gestin financiera Total nmero de facturas
858,28 100,93 126,25 100,93 100,93 75,70
Total horas operando
Gestin gerencial
1.793,02 97,00 161,55 161,55 323,10 242,24 vendidas
136
Tabla 4 35
Costo total del subproceso Gestin de Mantenimiento distribuido a los productos (continuacin)
Costo de Costo de
las las Producto Producto
Actividad Producto 8 Suma Cost driver
actividades actividades 6 7
primarias apoyo
Total nmero de equipos
Ejecutar los planes de mantenimiento
835,07 145,22 181,54 36,24 835,07 alquilados a los clientes
Total nmero de equipos
Revisar los materiales para mantenimiento
1.029,15 178,97 223,74 44,66 1.029,15 alquilados a los clientes
Total nmero de equipos
Comprar materiales para mantenimiento
43.791,91 7.615,41 9.520,36 1.900,57 43.791,91 alquilados a los clientes
Total nmero de equipos
Ejecutar las actividades de mantenimiento planificadas
10.619,78 1.846,78 2.308,74 460,90 10.619,78 alquilados a los clientes
Gestin administrativa Total horas operando vendidas
2.271,06 409,24 511,44 102,20 2.271,06
Gestin de calidad Total horas operando vendidas
1.452,76 261,79 327,16 65,37 1.452,76
Gestin de control, medicin y mejora Total horas operando vendidas
330,96 59,64 74,53 14,89 330,96
Gestin de recursos humanos Total horas operando vendidas
616,06 111,01 138,74 27,72 616,06
Gestin financiera Total nmero de facturas
858,28 126,25 151,49 75,79 858,28
Gestin gerencial Total horas operando vendidas
1.793,02 323,10 403,79 80,69 1.793,02
137
Tabla 4-36 Costo total del subproceso Gestin de Confiabilidad distribuido a los productos
Total nmero de
Planificar el mantenimiento de los equipos equipos alquilados a
10.472,35 1.821,14 2.276,69 454,50 10.472,35
los clientes
Total nmero de
Analizar los resultados equipos alquilados a
15.589,28 2.710,98 3.389,11 676,57 15.589,28
los clientes
Para obtener el costo unitario de los productos procedemos a dividir el costo total para las
unidades vendidas (horas de alquiler)
En la siguiente tabla observamos lo dicho anteriormente
Productos Cantidad Costo Primo Costo Actividades Costo Total Costo Unitario
Producto 1 360 540,00 15.146,15 15.686,15 43,57
Producto 2 600 1.125,00 18.170,77 19.295,77 32,16
Producto 3 600 2.250,00 18.000,66 20.250,66 33,75
Producto 4 1200 6.000,00 35.311,49 41.311,49 34,43
Producto 5 900 6.000,00 26.476,73 32.476,73 36,09
Producto 6 1200 10.000,00 35.481,60 45.481,60 37,90
Producto 7 1500 15.000,00 44.308,43 59.308,43 39,54
Producto 8 300 15.000,00 9.154,77 24.154,77 80,52
SUMAN 6660 55.915,00 202.050,60 257.965,60 337,95
140
60.00
50.00
40.00 Costo
Primo
30.00
20.00 Costo
Actividades
10.00
-
Observacin:
Se determina que el costo de actividades unitario para los productos 2 al 8 se encuentra entre
US$ 29.00 y US$ 31.00 y el producto 1 tiene US$ 42.07.
Se determina que el costo primo unitario para los productos 1 al 3 se encuentra entre US$
1.00 y US$ 4.00; para los productos del 4 al 6 se encuentra entre US$ 5.00 y US$ 9.00 ;para
los productos 7 y 8 se encuentra entre US$ 10.00 y US$ 50.00.
Conclusin:
141
Tabla 4-40 Porcentaje de participacin de los Costos por cada producto
Costo Total
Costo
Productos Nombre del producto Actividade Costo
Primo
s Unitario
Alquiler de grupo electrgeno de 127-
Producto 1 250KVA 3% 97% 100%
Alquiler de grupo electrgeno de 251-
Producto 2 374KVA 6% 94% 100%
Alquiler de grupo electrgeno de 375-
Producto 3 498KVA 11% 89% 100%
Alquiler de grupo electrgeno de 499-
Producto 4 622KVA 15% 85% 100%
Alquiler de grupo electrgeno de 622-
Producto 5 745KVA 18% 82% 100%
Alquiler de grupo electrgeno de 746-
Producto 6 869KVA 22% 78% 100%
Alquiler de grupo electrgeno de 869-
Producto 7 991KVA 25% 75% 100%
Alquiler de grupo electrgeno de >
Producto 8 991KVA 62% 38% 100%
120%
100%
80%
60% Costo
40% Primo
20%
0% Costo
Actividades
Grfico estadstico del porcentaje de participacin de los costos por cada producto
Observacin:
142
Se determina que el costo de actividades unitario para los productos 1 al 7representan entre
el 75% y 97% , mientras para el producto 8representa el 38%
Se determina que el costo primo unitario para los productos 1 al 3representa entre el 3% y
11% ; para los productos del 4 al 6representa entre 15% y 22% ;para los productos 7 y
8representa entre el 25% y 62%.
Conclusin:
Para obtener el valor de utilidad bruta tomamos el precio de venta unitario, restamos el costo
unitario y obtenemos la utilidad bruta. Para obtener el porcentaje de utilidad sobre las ventas
dividimos la utilidad bruta para el precio de venta unitario, as:
143
Tabla 4-41 Utilidad Bruta de los Productos
Precio
Costo Utilidad Porcentaje
Productos Nombre del producto venta
unitario Bruta utilidad
unitario
Alquiler de grupo electrgeno de
25%
Producto 1 127-250KVA 43,57 10,89 54,47
Alquiler de grupo electrgeno de
27%
Producto 2 251-374KVA 32,16 8,68 40,84
Alquiler de grupo electrgeno de
25%
Producto 3 375-498KVA 33,75 8,44 42,19
Alquiler de grupo electrgeno de
30%
Producto 4 499-622KVA 34,43 10,33 44,75
Alquiler de grupo electrgeno de
28%
Producto 5 622-745KVA 36,09 10,10 46,19
Alquiler de grupo electrgeno de
50%
Producto 6 746-869KVA 37,90 18,95 56,85
Alquiler de grupo electrgeno de
52%
Producto 7 869-991KVA 39,54 20,56 60,10
Alquiler de grupo electrgeno de
55%
Producto 8 > 991KVA 80,52 44,28 124,80
Tabla 4-42 Porcentaje de participacin del costo unitario y utilidad bruta sobre el precio de venta por
cada producto
Porcentaje de participacin del costo unitario y utilidad bruta sobre el precio de venta por cada
producto
Costo Utilidad
Productos Nombre del producto
unitario Bruta
Alquiler de grupo electrgeno de 127-
Producto 1 250KVA 80% 20%
Alquiler de grupo electrgeno de 251-
Producto 2 374KVA 79% 21%
Alquiler de grupo electrgeno de 375-
Producto 3 498KVA 80% 20%
Alquiler de grupo electrgeno de 499-
Producto 4 622KVA 77% 23%
Alquiler de grupo electrgeno de 622-
Producto 5 745KVA 78% 22%
Alquiler de grupo electrgeno de 746-
Producto 6 869KVA 67% 33%
Alquiler de grupo electrgeno de 869-
Producto 7 991KVA 66% 34%
Alquiler de grupo electrgeno de >
Producto 8 991KVA 65% 35%
144
90%
80%
70%
60%
Costo
50%
unitario
40%
30%
20%
Utilidad
10%
Bruta
0%
Figura 4-17: Porcentaje de participacin del costo unitario y utilidad bruta sobre el precio de venta
por cada producto
Grfico estadstico del porcentaje de participacin del costo unitario y utilidad bruta sobre el
precio de venta por cada producto.
Observacin:
Se determina que el costo unitario para los productos 1 al 5representan entre el 75% y 80%,
mientras para los productos del 6 al8representa entre el 65% y 67% del precio de venta.
Se determina que la utilidad bruta para los productos 1 al 5representan entre el 20% y 22%,
mientras para los productos del 6 al8representa entre el 33% y 35% del precio de venta.
Conclusin:
Se determina que los productos 6, 7 y 8 son aquellos que tienen el porcentaje de costo unitario
ms bajo y el porcentaje de utilidad bruta ms alta sobre su precio de venta.
145
CAPTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
Luego de haber analizado la informacin recopilada sobre el costeo ABC, se concluye que
este sistema es una herramienta de mucha importancia para el manejo de la contabilidad gerencial,
por cuanto nos permite conocer el valor de todas las actividades que se realizan en la organizacin,
con lo cual podemos realizar anlisis de costos para establecer estrategias que permitan incrementar
la rentabilidad del negocio, sin tener que recurrir a aumentos en precios de los productos.
146
Este mtodo se fundamenta en conceptos definidos por la cadena de valor y para aplicarlo es
necesario establecer dos etapas para su implementacin, que son: previa y decisiva.
La etapa previa entre otras cosas nos ayuda a definir la factibilidad de la implementacin,
definir alcances, organizar equipos de trabajo y comprometer a todos los miembros de la
organizacin para cambiar el sistema de costeo.
La etapa decisiva comprende entre otras cosas un diagnstico preliminar, anlisis de los
procesos actuales, anlisis e identificacin de actividades, definicin de parmetros y cost drivers,
asociacin de recursos directos, asociacin de recursos indirectos con las actividades, asociacin del
costo total a los productos, determinacin de costos.
Como resultado del anlisis de la cadena de valor determinamos que no existe duplicidad de
actividades entre los diferentes subprocesos. Tambin se defini que las actividades peridicas y
permanentes; primarias y de apoyo; principales y secundarias, tienen una participacin muy diferente
entre los subprocesos analizados.
Con los antecedentes descritos se determina que el sistema de Contabilidad de Costos ABC,
es un sistema viable para obtener el costo de los productos vendidos (servicios) de la compaa
Poweron, el cual puede ser implementado de forma exitosa.
5.2 RECOMENDACIONES
Establecer estrategias para socializar la misin, visin, principios y valores a todas las personas
que forman la organizacin y de esta manera lograr que el 100% de ellos conozcan estos temas de
mucha trascendencia estratgica.
147
Seguir aplicando tcnicas innovadoras de marketing, para que les permitan mantener con
tendencia a incrementar la cartera de clientes de la organizacin; as como incursionar en nichos de
mercado que no se encuentran atendidos en su totalidad por empresas competidoras, con el objeto de
lograr su portafolio de clientes.
Buscar nuevas lneas de negocio que permitan minimizar el impacto que generar la
sustitucin del servicio de generacin de energa elctrica con grupos electrgenos por las centrales
hidroelctricas.
Realizar un levantamiento de informacin que permita aplicar los cost drivers de forma
automtica, sin necesidad de tener que actualizar la informacin en cada perodo.
Analizar y eliminar las actividades que no generan valor agregado ya que encarecen el costo
del producto y no crean valor.
148
BIBLIOGRAFA
149
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150