I N D I C E

CONTENIDO:
Pg.

PROLOGO : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01
INDICE GENERAL : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 02

Cap. 01 : GENERALIDADES

1.1.0. INTRODUCCION. . . . . . . . . . . . . . . . . . 04
1.1.1. Objetivos del curso . . . . . . . . . . . . . . 04
1.2.0. ASPECTOS BASICOS DE LOS PRINCIPALES METODOS DE
PROGRAMACION. . . . . . . . . . . . . . . . . . 04
1.2.1. El Diagrama de Barras o de Gantt. . . . . . . . 04
1.2.2. El PERT CPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . 04
1.2.3. Aplicacin del Diagrama de Gantt y el PERT CPM. 05
1.3.0. CONCEPTO DE PROYECTO . . . . . . . . . . . . . . 05
1.4.0. EL PROCESO PRODUCTIVO . . . . . . . . . . . . . . 06
1.5.0. FASES DE LA REALIZACION DE UN PROYECTO . . . . . 07
1.5.1. La Planificacin . . . . . . . . . . . . . . . . 08
1.5.2. La ejecucin . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.5.3. El planeamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.5.4. La programacin . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.5.5. El control y la evaluacin . . . . . . . . . . . 10
1.6.0. GRAFICOS ESTADISTICOS . . . . . . . . . . . . . . 11
1.6.1. Algunos tipos de grficos . . . . . . . . . . . . 11
1.6.2. El organigrama . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.6.3. Los Planes de clasificacin . . . . . . . . . . . 12
1.6.4. Redes o flechas . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.6.5. El Histograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.6.6. Grficos lineales . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.6.7. Grficos de superficie . . . . . . . . . . . . . 12
1.6.8. Representaciones analticas . . . . . . . . . . . 12
1.6.9. Series temporales . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.6.10. Grficos logartmicos . . . . . . . . . . . . . 12
1.6.11. Grficos multidimensionales . . . . . . . . . . 12
1.6.12. Grficos polares . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.6.13. Grficos triangulares . . . . . . . . . . . . . 12
1.6.14. Grficos Diente de sierra . . . . . . . . . . . 13
1.6.15. Grficos de banderola . . . . . . . . . . . . . 13
1.6.16. Otros grficos especiales . . . . . . . . . . . 13

Cap. 02 : METODOS DE PLANIFICACION Y CONTROL DE PROYECTOS

2.1.0. EVOLUCION DE LAS DIFERENTES TECNICAS DE PROGRAMACION 15

2.2.0. EL METODO DEL GRAFOCOLOR . . . . . . . . . . . . 15
2.3.0. EL METODO DE LOS PORCENTAJES DE TERMINACION . . . 15
2.4.0. EL METODO DEL DIAGRAMA DE BARRAS . . . . . . . . 16
2.5.0. LA CURVA "S" . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.6.0. EL METODO PERT CPM . . . . . . . . . . . . . . . 16

Cap. 03 EL DIAGRAMA DE BARRAS O DE GANTT

3.1.0. GENERALIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3.2.0. ELABORACION DEL DIAGRAMA DE BARRAS . . . . . . . 18
3.3.0. VENTAJAS Y DESVENTAJAS EN EL USO DEL METODO DEL
DIAGRAMA DE BARRAS . . . . . . . . . . . . . . . 20
3.4.0. APLICACIONES DEL DIAGRAMA DE BARRAS . . . . . . . 21
3.5.0. DETERMINACION DE LA DURACION DE UNA ACTIVIDAD . . 21
3.6.0. CONSTRUCCION DEL DIAGRAMA DE BARRAS . . . . . . 22
3.7.0. APLICACION O CONSTRUCCION DE LA CURVA "S" . . . . 22

Cap. 04 LA PROGRAMACION PERT CPM

4.1.0. GENERALIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
4.2.0. MALLA O RED DE FLECHAS . . . . . . . . . . . . . 24
4.2.1. Elementos de la malla . . . . . . . . . . . . . . 24
4.2.2. Identificacin de los elementos . . . . . . . . . 24
4.2.3. El tiempo de preparacin en una malla o red de
flechas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
4.2.4. Las actividades ficticias . . . . . . . . . . . . 25
4.3.0. REGLAS BASICAS PARA ELABORAR UNA MALLA O RED DE
FLECHAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
4.4.0. PROCEDIMIENTO PARA LA FORMULACION Y TRAZADO DE LOS
GRAFOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
4.5.0. DETERMINACION DE LAS RELACIONES DE PRECEDENCIA . 26
4.6.0. EJEMPLO DEL TRAZADO DE UN GRAFO . . . . . . . . . 26
4.6.1. Ejercicios de aplicacin . . . . . . . . . . . . 26

Cap. 05 LA RUTA CRITICA

5.1.0. CONSIDERACIONES GENERALES . . . . . . . . . . . . 35

5.1.1. Duracin optimista (a). . . . . . . . . . . . . . 35
5.1.2. Duracin ms probable (m) . . . . . . . . . . . . 35
5.1.3. Duracin pesimista (b). . . . . . . . . . . . . . 35
5.1.4. Unidades de tiempo (UT) . . . . . . . . . . . . . 36
5.2.0. TIEMPOS PARA EMPEZAR Y TERMINAR UNA ACTIVIDAD . . 36
5.2.1. Representacin de los tiempo para empezar i/o ter-
minar, en cada suceso . . . . . . . . . . . . . . 36
5.3.0. NOMINACION DE LOS TIEMPOS EN LAS DIVERSAS CONCEP-
CIONES TECNICAS . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
 CAPITULO I

GENERALIDADES

1.1.0 INTRODUCCION

Actualmente, en todo Proceso Productivo, como por ejemplo

el de una edificacin, se incorpora la Planificacin, desde
sus primeras estructuras (cimientos), con el fin de que esta
planeacin d como resultado, una eficiente realizacin o
ejecucin de todas las actividades, hasta el acabado total de
la obra o del proceso productivo.

Los mtodos de programacin, a lo largo de toda la

historia de la humanidad, han ido evolucionando, desde la
simple representacin de grficos, pasando por tcnicas
comparativas de controles de costo y cantidad, para finalmente
llegar al uso de mtodos como el del "Diagrama de Barras" o
"Diagrama de Gantt", y el PERT - CPM.

1.1.1. Objetivos del curso:

El principal fin del curso, es el plantear, solucionar y

ayudar a la creacin de una tecnologa adecuada a nuestra
realidad, en el campo de la construccin y de la consultora
empresarial, en base a conocimientos tecnolgicos de pases
desarrollados y a la experiencia laboral en obras, y de esta
manera se obtengan en la ejecucin de obras, una serie de
ventajas tales como:

- Ahorro de tiempo; al dosificar u ordenar el tiempo, evitando

la presencia de contratiempos e imprevistos.
- Mejor distribucin de recursos; dosificando adecuadamente la
disponibilidad de recursos de dinero, maquinaria, mano de
obra, materiales, etc.
- Realizacin de objetivos con rentabilidad; evitando derroche
de tiempo, recursos y energa.
- Mejoramiento del orden y lgica de realizacin de todas las
actividades, y
- Alcanzar uniformidad y constancia en los quehaceres diarios
de una obra.

1.2.0. ASPECTOS BASICOS DE LOS PRINCIPALES METODOS DE

PROGRAMACION:

En el contexto de los diversos mtodos de programacin

para ejecucin de proyectos y obras de diferentes
caractersticas, tenemos que todos estos tienen un fin comn,
cual es el de optimizar y efectivizar la Planificacin,
Control y Evaluacin, de las actividades a realizar, para as
tener resultados satisfactorios.

De igual manera, se tiene que la generalidad de estos

mtodos de Programacin, pueden ser expresados en forma
grfica, siendo los ms conocidos y aplicados en la actualidad
: El Mtodo del Diagrama de barras o de Gantt, y el Mtodo
PERT CPM.

1.2.1. El Diagrama de Barras o de Gantt :

Este mtodo se basa en la representacin grfica de las

actividades a una escala determinada, de tal forma que
corresponda un rengln para cada actividad; predeterminando
las principales actividades, sus duraciones, y el orden de
ejecucin de stas, dentro del proceso total.

Ejemplo :
ACTIVIDADES TIEMPO

Actividad N 01
Actividad N 02
Actividad N 03
Actividad N 04
Etc., etc. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. .

1.2.2. El PERT CPM :

Este mtodo se basa en la representacin grfica de

flechas y nudos, y es resultante de una combinacin o fusin
de los mtodos : PERT (PROGRAM EVALUATION AND REVIEW
TECHNIQUE) y CPM (CRITICAL PATH METHOD).

Estos mtodos han sido desarrollados en forma

independiente, para luego conjuncionarse en un solo mtodo, en
razn de que no existen diferencias radicales entre ambos
mtodos, sino simplemente, que el primero estima hasta tres
posibles duraciones de una actividad : optimista, ms
probable, y pesimista, en tanto que el segundo considera
definido un solo tiempo de duracin.

Representacin :

optimista

1) PERT : i ms probable j

pesimista

(ACTIVIDAD)
2) CPM : i j
Tiempo de duracin

1.2.3. Aplicacin del Diagrama de Gantt y el PERT CPM :

La diferencia fundamental entre estos dos mtodos de

programacin, radica en que, en el diagrama de barras
generalmente se mantiene la inter-relacin de las actividades
en la mente del Proyectista o del ejecutor de obra, en cambio,
en el PERT CPM sta inter-relacin puede ser representada
grficamente, por lo que se considera, que la aplicacin de
ambos mtodos en forma paralela, constituye la mejor manera de
plantear una buena Programacin y llevar un buen Control de
ejecucin de los trabajos en una obra.

1.3.0. CONCEPTO DE PROYECTO :

De modo general, se define como "Proyecto", al conjunto

de ideas, escritos, grficos, dibujos, clculos, programas,
etc., que se hacen para dar una idea de :- como ha a ser,
- como se va a desarrollar, y
- de qu va a constar,
una obra o actividad determinada que se desea realizar.

De esta manera, se pueden mencionar como ejemplos, los

siguientes proyectos :

1 El proyecto de escribir un texto o un libro,

2 El proyecto de realizar una transaccin comercial rentable,
3 El proyecto de pintar una casa,
4 El proyecto de realizar un viaje,
5 El proyecto de hacer una investigacin sobre materiales de
construccin,
6 El proyecto de ejecutar una edificacin u otra obra de
Ingeniera,
7 El proyecto de mejorar la produccin industrial del pas,
8 El proyecto de reordenamiento del trnsito vehicular en una
ciudad, y
9 El proyecto de creacin de una Universidad, u otro Centro de
Estudios.

Entonces, en ese contexto, y de acuerdo a la magnitud de

su inversin, un proyecto puede ser : de poca, o de gran
envergadura; y segn el objetivo que persigue y su duracin en
el proceso de realizacin puede ser : de corto, de mediano, o
de largo plazo.

1.4.0. EL PROCESO PRODUCTIVO :

Un proceso productivo, se define como el conjunto de

actividades (tareas, trabajos, metas, etc.), que se hace
necesario ejecutar o realizar, para producir un objeto
especfico, conseguir una meta, o materializar una obra.

De esta manera, se puede definir como "actividad de un

proceso productivo", a cada uno de los trabajos mecesarios,
que contribuyen a la realizacin del proceso.

Asimismo, los objetivos del proceso pueden ser de

naturaleza diversa; as pueden ser, de tipos : industrial,
comercial, tcnico, cientfico, administrativo, artstico,
educacional, etc., entre los cuales tenemos por ejemplo :

1 El de producir o de reparar una pieza de maquinaria o

equipo, o un artculo comercial,
2 El de realizar una obra de construccin civil de cualquier
tipo, y
3 El de hacer el diseo de un artculo, o un estudio
econmico, etc.

1.5.0. FASES DE LA REALIZACION DE UN PROYECTO :

En general, en la realizacin de un proyecto, se pueden

considerar dos grandes etapas : La Planificacin, y la
Ejecucin. Sin embargo, pueden adems desagregarse en
distintas fases tales como : El planeamiento, La Programacin,
El Control, y La Evaluacin. Esto se puede apreciar en el
siguiente grfico :
 P R O Y E C T O

P L A N I F I C A C I O N E J E C U C I O N

PLANEAMIENTO PROGRAMACION CONTROL EVALUACION

1.5.1. La Planificacin :

Consiste en el anlisis de todas las actividades que

deben intervenir en el proyecto, en el orden y/o secuencia en
que se correlacionan al desarrollarse, y el cmo sern
controlados. Los mtodos ms usados en la Planificacin
grfica son : El Diagrama de Gantt, y el PERT CPM.

1.5.2. La ejecucin :

Viene a ser el desarrollo mismo del proceso productivo, o

de la realizacin de un proyecto.

1.5.3. El planeamiento :

Se constituye en el conjunto de decisiones, que deben

tenerse en cuenta para la realizacin de los objetivos
propuestos, dando respuestas a preguntas tales como : Qu ?,
Para qu ?, Por qu ?, Cuando ?, Dnde ?, Cunto ?, Cmo ?,
etc.

En esta fase o etapa de realizacin del proyecto o

proceso productivo, se proyecta el pensamiento, siguiendo los
lineamientos siguientes :

1 Hacer una lista de actividades; desde un principio, hasta

obtener el resultado final,
2 Imaginar la continuidad o secuencia del proceso productivo;
estableciendo la inter-relacin de cada una de las
actividades,
3 Determinar las fechas de inicio y de terminacin, de cada
una de las actividades, y en consecuencia la duracin total
del proyecto,
4 Describir la manera de ejecutar cada una de las actividades,
5 Realizar una anlisis de costos : directos, e indirectos,
6 Determinar las cantidades y caractersticas de los
materiales necesarios para la ejecucin de cada una de las
actividades,
7 Determinar el tipo de maquinaria, y herramientas a ser
requeridas, y
8 Determinar y clasificar la mano de obra a requerirse, para
 cada actividad del proceso.

1.5.4. La programacin :

Viene a constituir la elaboracin de Tablas y Grficos,

que muestran los tiempos : de duracin, de inicio, y de
terminacin, de cada una de las actividades que forman el
proyecto en general, de acuerdo con los recursos disponibles.

1.5.5. El control y la evaluacin :

Consiste en establecer parmetros comparativos, entre lo

que se tiene planeado y lo que realmente sucede "en campo", o
en la prctica, lo cual permite corregir desviaciones en la
proyeccin realizada, y de esta manera obtener resultados
ptimos al alcanzarse la meta propuesta.

1.6.0. GRAFICOS ESTADISTICOS :

Son representaciones esquemticas o grficas de

informacin diversa. La representacin grfica, constituye uno
de los mejores mtodos de trabajo de este tipo, y tiene la
finalidad de resumir en una pequea superficie, gran cantidad
de informacin ms o menos compleja, as como expresar las
relaciones entre estas informaciones de conjunto.

La representacin grfica tiene la facultad de comparar

con gran facilidad, longitudes, reas, superficies, etc.,
tomando la forma de diferentes figuras.

1.6.1. Algunos tipos de grficos :

I) GRAFICOS QUE REPRESENTAN LA ESTRUCTURA :

a) No ordenados totales : Sirven para representar relaciones

binarias, orientadas mediante flechas :
- Organigrama.
- Planes de clasificacin.
- Redes o flechas.

b) Ordenados totales : Sirven para representar conjuntos y

elementos totalmente ordenados :
- Histograma.

II) GRAFICOS QUE RELACIONAN DOS CONJUNTOS :

a) De conjuntos divididos : - Grficos lineales.
- Grficos de superficie.

b) De dos conjuntos totalmente ordenados :

- Representaciones analticas.
- Series temporales.

III) GRAFICOS ESPECIALES :

- Grficos logartmicos.
- Grficos multidimensionales.
- Grficos polares.
- Grficos triangulares.
- Grficos Diente de sierra.
- Grficos de banderola.
- Otros grficos : Cartograma,
Estereograma.

1.6.2. El organigrama :

Es un grfico que generalmente se representa en forma de

rectngulos o figuras similares, relacionados por medio de
flechas, de manera que representen funciones jerrquicas
inter-relacionadas entre s.

Ej. : Organigrama de una pequea empresa constructora :

1.6.3. Los Planes de clasificacin :

Son grficos que fundamentalmente sirven para graficar un

conjunto que a su vez est sub-dividido en otros sub-
conjuntos.
 Ej. : PARTIDA GENERICA -> partidas especificas.

OBRAS DE CONCRETO ARMADO

ZAPATAS COLUMNAS VIGAS ESCALERAS LOSAS

CONCRETO CONCRETO CONCRETO CONCRETO CONCRETO

ENCOF.y DESNC. ENCOF.y DESNC. ENCOF.y DESNC. ENCOF.y DESNC. ENCOF.y DESNC.

ACERO ACERO ACERO ACERO ACERO

Ej. : UNIDADES DE ALBAILERA :

UNIDADES DE ALBAILERA :

LADRILLOS BLOQUETAS
HUECOS MACIZOS HUECAS MACIZAS

1.6.4. Redes o flechas :

Son grficos que generalmente representan relaciones

secuenciales, inter-relacionadas mediante flechas. Dentro de
stos se encuentran los mtodos grficos :

- PERT, y
- CPM.

1.6.5. El Histograma :

Es uno de los grficos ms usados en el control de obras;

representa cantidades mediante rectngulos verticales de igual
ancho, y altura proporcional a la cantidad que representa.

Ej. : Histograma del personal obrero que labora en una

obra.
1.6.6. Grficos lineales :

En este tipo de grficos, la longitud es proporcional a

la magnitud que representa; pudiendo ser : horizontales,
verticales, y en algunos casos tambin inclinados. Pueden
ser :

- De barras, y
- De columnas.

Ej. : Diagrama de barras o diagrama de Gantt.

1.6.7. Grficos de superficie :

En este tipo de grficos se puede representar

informacin, en varias formas de superficie (circular,
cuadrado, etc.), de manera que el rea graficado es
proporcional a la magnitud que representa.

Ej. : Estructura de un costo directo : - Materiales

50%
- Mano de Obra
30%
- Equipo
20%

MATERIALES MANO DE OBRA EQUIPO

1.6.8. Representaciones analticas :

Este tipo de grficos se usan generalmente en el campo

del clculo y el anlisis cientfico. Ej: Abacos, Nomogramas,
etc.

1.6.9 Series temporales :

 Son grficos que se representan en los planos
cartesianos, de tal manera que en las abcisas pueda colocarse
una escala de tiempo (semana, das, meses), a una determinada
variacin de las magnitudes deseadas.

1.6.10. Grficos logartmicos :

Este tipo de grficos, as como en el caso de las series

temporales, nos permite representar un avance o crecimiento,
con el uso de funciones que contienen logaritmos.

Ej. : Evolucin de la resistencia del concreto.

1.6.11. Grficos multidimensionales :

Sirven para graficar una serie de magnitudes relacionadas

mas o menos con el conjunto, representando as una mayor
cantidad de variables en una superficie relativamente pequea.

Ej. : La cantidad y clasificacin de los estudiantes de

la Facultad de Ingenieras (03 carreras profesionales).

1.6.12. Grficos polares :

Permiten representar hechos relacionados con ciclos

secuenciales observando crecimiento o disminucin de
magnitudes, en coordenadas de radios equidistantes.

Ej. : El desembolso o inversiones de una Empresa.

1.6.13. Grficos triangulares :

Son grficos que nos permiten representar 03 magnitudes.

1.6.14. Grficos Diente de sierra :

Son grficos de forma cartesiana, que nos permiten

observar variaciones del valor de una magnitud (generalmente a
02 valores), en espacios de tiempo determinados.

Ej. : Variacin del stock (entrada y salida) de

materiales en obra, en 01 mes.
1.6.15. Grficos de banderola :

Son grficos que permiten representar mximos y mnimos

de una magnitud cualquiera, en una escala de perodos de
tiempo determinados.

1.6.16. Otros grficos especiales :

Existen otros tipos de grficos especiales tales como los

cartogramas, estereogramas, etc., que tienen aplicacin
especfica en estudios o diseos especiales y particularmente
definidos o determinados.
 CAPITULO II

METODOS DE PLANIFICACION Y CONTROL DE PROYECTOS

2.1.0. EVOLUCION DE LAS DIFERENTES TECNICAS DE PROGRAMACION :

Es de pleno conocimiento que las tcnicas de programacin

han ido evolucionando gradualmente desde sus inicios, con la
simple representacin de grficos sencillos o garabatos, los
que luego fueron combinados con controles de costos, y
posteriormente con controles de cantidad.

Estas nuevas grficas se combinaron luego con porcentajes

de terminacin, dando posteriormente paso a la tcnica del
diagrama de barras, la que a su vez fue combinada con la
aplicacin de la curva "S", y llegando finalmente a la tcnica
de la programacin PERT CPM.

Inicialmente, el mtodo del "Grafocolor", como mtodo

grfico de control, poda mostrar la marcha del Proyecto, pero
sin poder determinar si los trabajos estaban adelantados o
retrasados, ni la existencia de prdidas o ganancias con
relacin a los costos estimados. Entonces, se introducen
tcnicas de "control de costos", las que aun no podan
relacionarse con respecto a la cantidad de trabajo de cada
actividad, por lo que surge el mtodo de los "porcentajes de
terminacin" cuya intencin era de comparar el avance total
con el costo estimado, en porcentajes.

Posteriormente, sin abandonar totalmente la aplicacin de

este ltimo mtodo, se da paso al del "diagrama de barras",
como una representacin grfica de las operaciones o
actividades ms importantes del proyecto, para luego, con la
superposicin de una curva resultante de la sumatoria de
costos de las actividades, sobre el diagrama de barras
descubrir, por la forma de esta curva, la aplicacin de "la
curva S".

De igual manera, con la intencin de definir y controlar

las actividades ms importantes del Proyecto, surgen las
tcnicas del PERT y el CPM, los que se fusionan como un nuevo
mtodo de programacin.

Finalmente, la prctica independiente de los dos ltimos

mtodos sealados, ha demostrado que la mejor manera de tener
una buena planificacin y control del desarrollo de todas las
actividades de un proceso productivo es aplicando de manera
combinada los mismos, es decir el "Diagrama de barras o de
Gantt" y el "PERT CPM".

2.2.0. EL METODO DEL GRAFOCOLOR :

Este mtodo, como uno de los mtodos grficos de control

ms antiguos, tiene el siguiente procedimiento de aplicacin :

1 Se obtienen copias de los planos del Proyecto de

edificacin, sobre los que peridicamente se irn registrando
los avances logrados, pudiendo estas copias mostrar un solo
piso tipo en forma esquemtica en el caso de construcciones
grandes o de muchos pisos.

2 La indicacin de los avances sobre la copia, se realiza con

el uso de lpices o marcadores de diferentes colores,
correspondiendo cada color a una actividad determinada, como
por ejemplo :
- Negro, para excavacin y/o relleno,
- Amarillo, para encofrados,
- Azul, para acero,
- Verde, para concreto,
- Etc.
Con stos, finalmente se colorea el plano mostrando as como
avanza el trabajo.

3 Paralelamente, con los datos de sueldos y salarios pagados y

el costo de los materiales, se puede determinar
aproximadamente el costo de cada actividad representada por un
color determinado.

El procedimiento descrito, puede ser combinado con el uso

de elementos auxiliares como : alfileres de color, etc. que
pueden representar partes de una edificacin, como por ejemplo
las fundaciones o cimentaciones. Asimismo, se debe mencionar
que este mtodo de control es aplicable al control
independiente o suelto, de partes de proyectos de conjunto.

2.3.0. EL METODO DE LOS PORCENTAJES DE TERMINACION :

En el control de avance de un proyecto, el "mtodo de los

porcentajes de terminacin" est basado en la comparacin del
dinero gastado con el costo estimado de cada tem o actividad
importante del proceso, as como del Proyecto total.

Este control peridico puede hacerse semanal o

mensualmente y se realiza sobre formatos estndar, los que
contienen el Presupuesto de Obra o Presupuesto contratado, con
indicacin de los metrados y costos unitarios de cada partida
o actividad, y el porcentaje que representa el costo de cada
una con relacin al costo total del Proyecto, tal como se
muestra en el Cuadro 2.3.1., donde se toma como ejemplo el
Presupuesto de Obra formulado para la construccin de un Cerco
Perimtrico.

El Control se realiza sobre un juego en blanco de

formatos como el que se muestra en el Cuadro 2.3.1., siguiendo
el anlisis descrito a continuacin, tomando como ejemplo los
datos registrados en los formatos presentados en los Cuadros
2.3.2., 2.3.3. y 2.3.4. :

1 En un primer informe, como el del Cuadro 2.3.2., se observa

que :

a) Las partidas 01.01., 01.02., 01.03., y 02.01. ya estn

terminadas, y la partida 03.01. se encuentra en un 35 %. Al
tomarse los metrados, se observa que en la partida 02.01. se
han ejecutado 35.00 m3 de excavacin, en lugar de los 33.40 m3
proyectados, lo cual no interesa pues se considera nicamente
como 100 % terminado. Sin embargo, se observa que la inversin
en esta partida es 12 % mayor que el proyectado, al igual que
en la partida 01.03. resulta 25 % mayor que el proyectado.

b) El porcentaje total de trabajo terminado se determina

mediante la sumatoria de los porcentajes de costo de cada una
de las partidas con respecto al Costo total, multiplicados por
el porcentaje de avance o trabajo terminado; as tenemos :

Partida 01.01. 00.13 x 1.00 =

00.13 +
Partida 01.02. 01.02 x 1.00 =
01.02
Partida 01.03. 01.02 x 1.00 =
01.02
Partida 02.01. 01.42 x 1.00 =
01.42
Partida 03.01. 11.74 x 0.35 =
04.11
-----
Porcentaje total de avance en el perodo: 07.70 %

c) De manera similar, con el monto invertido en cada partida y

determinando previamente su porcentaje de costo, se determina
a su vez el porcentaje total invertido en el perodo, con
fines de comparacin con el porcentaje total proyectado. En
este caso resulta un porcentaje de 08.16 % del costo
proyectado, lo cual indica un mayor gasto en este perodo.

d) Asimismo, se observa que en le partida 02.01., al haberse

ejecutado un mayor metrado, se tiene que el gasto por m3 de
excavacin resulta de S/ 8.86 contra S/ 8.30 del valor del
costo unitario proyectado, lo cual significa 6.75 % de mayor
costo unitario, a pesar de que el total de la inversin en la
partida resulta 12 % mayor que el proyectado.

e) Finalmente, se considera al costado de las columnas de

avance en el perodo, otra correspondiente al acumulado a la
fecha, con fines de registrar o acumular los datos de todos
los perodos previos a la fecha del informe.

2 En el segundo informe de avance (Cuadro 2.3.3),

correspondiente a un segundo perodo de igual duracin que el
primero, se observa que :

a) La partida 03.01. est ahora con un avance del 75 %,

logrado a un costo de inversin del 72 % del proyectado,
teniendo en cuenta que en el anterior perodo, la misma
partida tena una ejecucin del 35 %, a un costo tambin del
35 %.

b) En el perodo actual, se observa una inversin del 04.31 %

del costo directo total, contra un 04.30 % proyectado, lo cual
significa un menor gasto en este perodo; y que acumulado con
el gasto del perodo anterior nos da un costo de inversin
total de 12.47 %, contra un 12.40 % proyectado, quedando as
compensado el mayor gasto resultante del primer perodo.

3 En el siguiente informe (Cuadro 2.3.4), correspondiente a un

perodo prximo a la conclusin de la obra, se observa que :

a) En la columna correspondiente al Avance acumulado se pueden

comparar qu partidas costarn ms y qu partidas menos, con
respecto al costo proyectado para cada una de stas, en
funcin del porcentaje que corresponde a cada una con relacin
al Costo Directo Total de la obra.

b) Los resultados acumulados a esta fecha nos dan un

porcentaje de inversin de 93.55 % contra un 92.95 % de costo
proyectado, lo cual significa un 00.60 % de mayor costo, por
lo que a este nivel podemos prever que la obra ser concluida
con una inversin de (+/-) 01.00 % con respecto al costo total
proyectado, aclarando que estos anlisis se realizan sobre el
costo directo de obra, sin considerar la influencia de los
Gastos Generales y Utilidad correspondientes.

c) El control, y comparaciones de avance que se realizan, se

hacen considerando hasta un 100 % de trabajo terminado o
avance de cada partida, pese a que puede haber un mayor
metrado ejecutado.

4 Otra forma de control se puede realizar, considerando

nicamente los metrados del trabajo ejecutado en lugar de la
cantidad de inversin realizada. En este caso, se determina
aproximadamente la inversin realizada multiplicando el
metrado ejecutado por el costo unitario de cada partida
(Valorizaciones).
En este caso, el monto resultante del clculo antes indicado
puede ser a la vez comparado con un control aparte de gastos
realizados en cada perodo.

5 En este anlisis, se ha observado un control del costo de

inversin de la obra terminada respecto del costo proyectado,
pero no se ha tomado ningn control respecto del tiempo
requerido para su ejecucin. Sin embargo, se debe sealar que
el tiempo es un factor muy importante en la ejecucin de un
Proyecto; es as que los contratos de ejecucin, siempre estn
ligados a un tiempo determinado de ejecucin de obra, pasado
el cual se establecen sanciones econmicas por cada da de
atraso. Asimismo, se tiene que al prolongarse el tiempo de
ejecucin, aumentan tambin los Gastos Generales y en
consecuencia disminuyen las Utilidades.

Es por esto que se hace necesaria una Programacin de

inicio y de terminacin de cada una de las partidas y en
consecuencia del total de la Obra, aparte de un control de
costos como el ya tratado anteriormente. Por lo general, este
programa debe suponer el empleo ms econmico de recursos como
Mano de Obra, Maquinaria y Equipo. Entonces, una programacin
de este tipo debe determinar cundo y en qu cantidad se
necesitarn los recursos ya mencionados; debe determinar cada
partida con su metrado y costo unitario, y su relacin
porcentual respecto del costo directo total, as como sus
fechas de inicio y de terminacin de ejecucin fsica. En base
a esta programacin, el control de avance se har metrando
fsicamente el avance logrado en un tiempo determinado,
realizando as comparaciones con las fechas y tiempos de
ejecucin programados.

2.4.0. EL METODO DEL DIAGRAMA DE BARRAS :

El Diagrama de barras, o de Gantt, consiste en una serie

de barras que muestran el tiempo de inicio y el de terminacin
de cada una de las actividades componentes de un Proyecto, de
manera anticipada. Es conocido que todo contrato de
edificacin o construccin de una obra exige una Programacin
de avance de obra, con indicacin de fechas de inicio y de
terminacin de las actividades (rubros o partidas) ms
importantes del Proyecto; as como el tiempo total de
ejecucin del mismo.
 En el diagrama de barras que se muestra como ejemplo en
el Cuadro 2.3.5., se tiene que la programacin de todas las
actividades con su tiempo de ejecucin en das calendario,
estn dadas o representadas a escala con relacin al Proyecto
total. Adems, se debe mencionar que sobre esta programacin
es posible llevar un control del avance real, tambin indicado
en barras, de maneras muy variadas y diferentes.

Una forma de mejorar el diagrama de barras propuesto, es

superponiendo sobre el mismo una curva "S", resultante de la
forma de ubicacin de las barras que representan cada una de
las partidas.

2.5.0. EL USO DE LA CURVA "S" :

La experiencia en el uso de la programacin de barras ha

demostrado que, dibujando sobre el diagrama una curva "S"
prolongada, que resulta as por la forma de ubicacin de las
barras en la escala de tiempo, se puede evaluar e indicar si
la programacin realizada est bien planteada.

Esta curva se construye bajo la determinacin de que el

costo de cualquier actividad constituyente del Proyecto, est
uniformemente distribudo a lo largo de su tiempo de duracin.
Esta suposicin se considera cierta puesto que generalmente
una cuadrilla tipo, y el equipo empleado en la ejecucin de
cada actividad o partida de un presupuesto de obra, no varan
durante la ejecucin de la misma.

2.6.0. EL METODO PERT CPM :

Este mtodo se utiliza para detectar actividades o

partidas especficas de trabajo que son determinantes en la
duracin del Proyecto. De esta forma, se tiene que la
aceleracin de cualquiera de estas actividades puede reducir
la duracin total del Proyecto, as como que cualquier demora
en las mismas puede retrasar la finalizacin del Proyecto.
 CAPITULO III

EL DIAGRAMA DE BARRAS O DE GANTT

3.1.0. GENERALIDADES:

El "Diagrama de barras", como mtodo de Planificacin

cientfica, fue propuesto a principios de los aos 1900, por
Henry Gantt y Frederick Taylor, llegando a difundirse por esta
razn, tambin con la denominacin de "Diagrama de Gantt".

Este diagrama se basa en la representacin de un

"diagrama cartesiano" con dos ejes ortogonales : abcisas y
ordenadas, los mismos que a su vez representan actividades y
sus duraciones, o costos, respectivamente, partiendo de un
valor cero.
Actividades
A
B
C
D Duraciones
(tiempo)
Costo (S/.)

Debido a su amplitud, claridad y sencillez, este mtodo

se puede aplicar a pequeos y grandes proyectos, pudiendo
realizarse sobre el diagrama, un control del avance o
desarrollo de cada una de las actividades, comparndolo con la
programacin planteada, y empleando diferentes tipos de
representacin mediante la superposicin de barras.

El Reglamento Unico de Licitaciones y Contratos de Obras

Pblicas (RULCOP), establece que para la suscripcin de todo
contrato de obra, se debe presentar un Cronograma Valorizado
de Avance de Obra, el mismo que debe ser representado en la
forma de un Diagrama de Barras.

3.2.0. ELABORACION DEL DIAGRAMA DE BARRAS :

La preparacin de un diagrama de barras, o de cualquier

otro mtodo diferente de programacin, se realiza generalmente
antes de la iniciacin del Proyecto o Proceso productivo.

En este caso, el procedimiento para la elaboracin del

Diagrama de barras, o de Gantt, es el siguiente :

1 Determinacin de las principales actividades del proceso.

2 Estimacin y determinacin de la duracin efectiva de cada

actividad.

3 Representacin de cada actividad mediante una barra recta,

cuya longitud, a una escala determinada, seala la duracin
efectiva de la misma.

4 Formulacin de un listado de las actividades ya

determinadas, por prioridades, y de forma que a cada actividad
corresponda un rengln en el Cuadro, o Diagrama, adoptando un
ordenamiento de las actividades de acuerdo con las
especificaciones tcnicas de ejecucin.

5 Ubicacin de las barras que representan las duracin de las

actividades, en la direccin de los renglones
correspondientes, a lo largo de una escala de tiempos
efectivos, comn para todas las actividades, y expresada en
das calendario, haciendo coincidir el origen de la escala,
con la fecha de inicio del proceso. Las posiciones de estas
barras deben ajustarse considerando los das no laborables y
otros factores que influyen en la ejecucin del Proyecto.

6 Revisin y aprobacin del Diagrama, si la fecha de

terminacin resulta aceptable; de lo contrario, de acuerdo a
criterio y experiencia del programador, y el uso de tcnicas
adecuadas como la de la "curva S peresoza", se pueden acortar
las barras, o desplazarlas hacia el origen en la escala de
tiempo, acortando as la duracin del Proyecto.

3.3.0. VENTAJAS Y DESVENTAJAS EN EL USO DEL METODO DEL

DIAGRAMA DE BARRAS :

Las principales ventajas son :

1 De manera sencilla, da una idea clara y general de cmo

planificar, programar y controlar el desarrollo de un
Proyecto.

2 La representacin grfica de cada actividad, es visualmente

apreciable en su magnitud, frente a las dems actividades y
todo el proceso en general.

Las principales desventajas son :

1 Generalmente, para una buena aplicacin del mtodo, el

proceso debe descomponerse solamente en actividades de gran
volumen, como son las partidas genricas o rubros, en un
Presupuesto de Obra.

2 No muestra las inter-relaciones, ni las dependencias, entre

cada una de las actividades; y consecuentemente no muestra las
alternativas de ejecucin de las mismas.

3 No define cules son las actividades crticas dentro del

proceso productivo, y en consecuencia, no se puede determinar
el costo de una aceleracin en el avance del Proyecto, con el
fin de adelantar la fecha de terminacin.

3.4.0. APLICACIONES DEL DIAGRAMA DE BARRAS :

Al igual que otros mtodos de programacin, el del

diagrama de barras, se puede aplicar a cualquier campo de la
actividad humana; en este caso, tanto para planificar como
para visualizar, el avance del programa, y de esta manera
realizar un adecuado control y evaluacin del proceso,
comparando en cada momento la programacin realizada, con el
avance real en la ejecucin.

3.5.0. DETERMINACION DE LA DURACION DE UNA ACTIVIDAD :

3.6.0. CONSTRUCCION DEL DIAGRAMA DE BARRAS :

3.7.0. APLICACION O CONSTRUCCION DE LA CURVA "S" PERESOZA :

Como se aprecia en el ejemplo planteado, para la

construccin de la curva "S", se considera en la escala de
tiempo, cada semana con seis das de trabajo efectivo; luego,
al final de cada semana se suma verticalmente el volumen de
costo o inversin monetaria que representan las barras
ubicadas a la izquerda de este punto; entonces, sobre esta
lnea vertical se traza un punto segn la escala monetaria
vertical, que para este fin ha sido graduada en la columna
extrema derecha, de acuerdo al tamao vertical del diagrama de
barras, que se toma como referencia, tal como se muestra en
figura.

En el ejemplo, se tiene que al final de la primera

semana, segn la programacin proyectada, deben ejecutarse las
partidas 01.01., 01.02., 01.03., 02.01., y 03.01. al 100 % y
la cuarta parte de la partida 03.02.2.; entonces, el monto
correspondiente ser :

24.88 x 1.00 = 24.88 +

 200.00 x 1.00
= 200.00
200.00 x 1.00
= 200.00
277.22 x 1.00
= 277.22
2,293.91 x 1.00
= 2,293.91
1,836.28 x 0.25
= 459.07
--------
TOTAL : S/. 3,455.08
El primer punto se traza en 00, y el segundo es trazado
horizontalmente en la barra 1, y verticalmente en S/ 3,455.08.
De igual manera, al final de la segunda semana, se debe
ejecutar el 75 % de la partida 03.02.01. (acumulando 100 % de
su ejecucin), las 3/4 partes de la partida 03.02.2., y las
2/3 partes de la partida 04.01.2.; entonces el monto
correspondiente ser de S/ 2,974.10, lo que sumando al total
anterior nos da un monto de S/ 6,429.18, que debe ser
representado horizontalmente en la segunda semana (barra 2), y
as sucesivamente se trazan todos los puntos hasta la ltima
semana.

Finalmente, se unen estos puntos formando una lnea

quebrada, y la curva desarrollada debe ser parecida a una "S"
peresoza o alargada, inclinada hacia la derecha, y sta se
dibuja con un curvmetro.

En la curva, si el punto o lnea quebrada est por debajo

de la misma, una partida importante ha sido omitida, o el
avance en la programacin realizada se ha planteado demasiado
lento; y por el contrario, si se encuentra por arriba,
entonces los trabajos han sido planeados demasiado
rpidamente.

De esta manera se pueden realizar correcciones en la

ubicacin de las barras, buscando que la ubicacin de los
puntos coincida con la de la curva "S" peresoza.
 CAPITULO IV

LA PROGRAMACION PERT CPM

4.1.0. GENERALIDADES :

Se ha sealado antes, que en la programacin PERT CPM

cada una de las actividades de un proyecto se representa
mediante flechas orientadas, las que enlazadas entre s
mediante nudos de inicio y/o terminacin, forman una "malla" o
"red", cuyo sentido representa el desarrollo del proyecto, a
lo largo del tiempo.

4.2.0. MALLA O RED DE FLECHAS :

Es el conjunto de flechas orientadas y nudos, que sirve

para representar grficamente el desarrollo general de un
proyecto o una obra. Esta tcnica de planificacin, ordena
todos los "itinerarios" de trabajo, necesarios para la
realizacin de un proyecto.

4.2.1. Elementos de la malla :

El elemento bsico es una flecha orientada, que comienza

y finaliza en un nudo, el cual a su vez representa el inicio y
la terminacin, respectivamente, para una actividad
determinada. As tenemos grficamente, que la representacin
de un elemento de malla, se realiza de la siguiente manera :

nudo nudo
a) flecha

suceso suceso
b) Actividad

suceso inicial suceso final

c) Actividad

d) i Aij j

4.2.2. Identificacin de los elementos :

De modo general, con el propsito de identificar cada una

de los puntos de la red, y as evitar confusiones, todo suceso
debe llevar un nmero y toda actividad un nombre, pudiendo
esta ltima simbolizarse tambin por letras del abecedario. A
su vez, los sucesos deben ser enumerados, asignando a cada
suceso un nmero, desde el suceso inicial, hasta el final,
considerando que:

a) El orden numrico debe ser creciente en el sentido de las

flechas, y de arriba hacia abajo.

b) En la numeracin de los sucesos, es recomendable usar una

serie progresiva de razn mayor que la unidad, de tal forma
que se puedan intercalar sucesos en caso necesario, sin
alterar la numeracin principal.

Tenemos, por ejemplo, el siguiente "grafo" :

B D

A C E
 1 2 4 5

Entonces, todas las actividades pueden ser identificadas

por sus sucesos inicial y final, por lo tanto tenemos que :

Actividad "A" = (1 , 2) = A12

Actividad "B" = (2 , 2) = A23
Actividad "C" = (2 , 4) = A24
Actividad "D" = (3 , 4) = A34
Actividad "E" = (4 , 5) = A45

En el caso de representarse las actividades por letras

del abecedario, es tambin recomendable que esta
identificacin sea en orden alfabtico, igualmente, de
izquierda a derecha y de arriba hacia abajo.

En el caso general, en una malla de "n" sucesos de inicio

y de terminacin, stos sern :

i
j

i i i j
j j

4.2.3. El tiempo de preparacin en una malla o red de

flechas :

Generalmente, en toda programacin de un proyecto, existe

un tiempo de preparacin previo a la ejecucin del mismo, en
el cual se realizan todas las actividades que condicionan el
avance o la marcha del proyecto. Estas actividades pueden
ser : gestiones financieras y de autorizacin de ejecucin, o
licencias, y acondicionamiento o mejoramiento de las
condiciones ambientales para la ejecucin de la obra, o marcha
del proyecto.

Este tiempo, se representa con una lnea sinuosa, ubicada

al inicio del "grafo" que representa las actividades del
proyecto, y se considera de tiempo "cero"; as tenemos :

!
tiempo cero tiempo contabilizado
!
! 2
!
 0 1 4 5
!
! 3

4.2.4. Las actividades ficticias :

Se llaman as a las actividades que no consumen tiempo,

trabajo, o recursos, sino que simplemente sirven para
relacionar o inter-relacionar las actividades en determinadas
circunstancias.

En el grafo PERT CPM, o malla de flechas, las actividades

ficticias se representan por una flecha de trazo discontnuo,
tal como :

i - - - - - - - j

Esta actividad, puede tener los siguientes usos :

a) Para evitar la coneccin de dos nudos mediante dos o ms

flechas :

b) Para expresar correlaciones de tiempo, cuando dos o ms

cadenas de flechas estn programadas en paralelo, pero que
existen prioridades :

c) Para poder cumplir con un requisito de elaboracin de un

grafo o red de flechas, cual es el de que ste debe tener
nicamente un suceso inicial y uno final; entonces, en algunos
casos en necesario usar una actividad ficticia para
interrelacionar dos o ms actividades supuestamente finales.
4.3.0. REGLAS BASICAS PARA ELABORAR UNA MALLA O RED DE
FLECHAS:

Para lograr una correcta representacin grfica de una

malla de flechas o "diagrama de flechas"; adems de las
consideraciones antes expuestas con relacin al uso de
actividades ficticias, se deben tener en cuenta las siguientes
reglas :

1 Toda malla o red de flechas comienza en un solo nudo, y

finaliza tambin en un solo nudo :

2 La longitud y forma de las flechas tienen nicamente la

finalidad de representar actividades, siendo representadas
stas de acuerdo al criterio del programador, con la nica
consideracin de que el sentido sea de izquerda a derecha, o
vertical (de arriba hacia abajo o viciversa).

3 La ubicacin de una flecha a continuacin de otra, tal como

en la figura, indica que la actividad "A" debe estar concluda
para que se inicie la actividad "B" :

4 Una disposicin de flechas tal como en la figura, indica que

la actividad "A" debe estar concluda para que puedan
iniciarse las actividades "B" y "C" :
5 Una disposicin de flechas tal como en la figura, indica que
las actividades "A" y "B" deben estar concludas para que
pueda iniciarse la actividad "C" :

6 Una actividad, no debe conducir a un suceso que es previo al

inicio de la misma :

7 Si el inicio de una actividad no depende de la culminacin

total de una actividad previa, sino de parte de la misma, sta
se puede descomponer en partes, de acuerdo al criterio del
programador :

8 Parte de los grafos, pueden ser representados con diferentes

grados de sintetizacin :

4.4.0. PROCEDIMIENTO PARA LA FORMULACION Y TRAZADO DE LOS

GRAFOS:

La formulacin de una malla o red de flechas debe hacerse

de una forma lgica y secuencial, segn las relaciones de
precedencia o inter-relaciones entre cada una las actividades.

El trazado del grafo PERT CPM debe indicar la secuencia

de desarrollo de todas las actividades representando los
diferentes itinerarios o rutas de ejecucin de las mismas.

4.4.1. Determinacin de las Relaciones de Precedencia :

 Para plantear estas relaciones de precedencia o
dependencia entre actividades, se deben formular las
siguientes preguntas :

a) Qu actividades se deben realizar inmediatamente antes de

una actividad determinada ?
b) Qu actividades se pueden realizar paralelamente ?
c) Qu actividades de pueden realizar inmediatamente despus
de una actividad determinada ?

Para determinar las relaciones de dependencia entre cada

una de las actividades de un proyecto, se elabora una "Tabla
de secuencia de actividades" (como la que se muestra en la
figura), sobre la cual se dan respuesta a las preguntas del
CPM antes sealadas, siguiendo el procedimiento sealado a
continuacin :

1 Se pueden simbolizar, generalmente por letras maysculas,

cada una de las actividades del proyecto,
2 Sobre una "Tabla de secuencia de actividades", como la que
se muestra en la figura, se describen todas las
actividades, tanto en en eje de las abcisas, como en el de
las ordenadas,
3 Se analiza para cada actividad de las ordenadas, o actividad
precedente, qu actividades descritas en las abcisas
subsiguen, y se seala con un aspa ("x") en el casillero
correspondiente.
4 En base a los resultados del tem anterior (3), se
describen las "Relaciones de precedencia" de las
actividades, las que se presentan, en lo posible, en forma
de lneas o columnas ordenadas.

4.4.2. Trazo o dibujo del grafo PERT CPM :

El dibujo o trazo del "grafo", se realiza generalmente

por medio de tanteos sucesivos, mejorndolo gradualmente, y
teniendo en cuenta las siguientes consideraciones :

a) Graficar las flechas tan rectas i/o con inclinacin o

curvatura uniforme como sea posible, evitando que se
crucen,
b) Evitar que las longitudes de las flechas sean
desproporcionadas unas con relacin a otras,
c) Evitar, en lo posible, que las flechas tengan ngulos
pequeos entre ellas,
d) Determinar la numeracin o representacin de las
actividades i/o sucesos, de izquierda a derecha y de arriba
hacia abajo, evitando desorden en la numeracin,
e) Evitar el trazo de flechas "ficticias" que no sean
necesarias.

Una vez trazada la red de flechas o "grafo", en base a

las relaciones de precedencia, debe verificarse que no existan
incongruencias entre las mismas.

4.5.0. EJEMPLO DEL TRAZADO DE UN GRAFO :

Dadas las relaciones de precedencia siguientes, en un

proyecto que consta de 08 actividades, dibujar el grafo
correspondiente :

a) Relaciones de precedencia :
Actividad Precedencia (Depende de:)
A -
B -
C A
D F
E B,C
F A
G E
H D,G

b) Esbozo del grafo PERT CPM :

1 A y B no dependen de ninguna actividad, y el suceso inicial

es nico :

2 C depende de A :
3 E depende de B y C :

4 F depende de A :

5 D depende de F:

6 G depende de E :

7 H depende de D y G :

8 Existe un suceso final nico :

Ejercicios :
1 Segn las relaciones de precedencia siguientes, trace el
diagrama de flechas o grafo correspondiente :
Actividad Precedencia
A -
B A
C A
D B
E C
F D,E

2 Dadas las siguientes actividades, integrantes de un

proyecto, trace el grafo correspondiente :
Actividad Precedencia
A -
B A,R
C A
D B
E C
R -
T D,E

3 Dadas unas actividades, en las que :

A precede a B,C,D y
B,C,D preceden a E,
dibujar la red correspondiente :
4 Actividad Precedencia
A -
B -
C -
D A
E C
F B,D
G E,F

5 Dado el siguiente grafo : nombrar las actividades, enumerar

los sucesos, y explicar o sealar las relaciones de
precedencia.

Solucin : Actividad Precedencia

A -
B -
C B
D B
E A
F D,A
G D,A
H C,F
I H,G
 CAPITULO V

LA RUTA CRITICA

5.1.0. CONSIDERACIONES GENERALES :

Cada actividad es dependiente de su tiempo de realizacin

calculado. La estimacin de este tiempo se basa en la
experiencia y el clculo de probabilidades.

Su simbolizacin en el PERT y en el CPM, es como sigue :

a) En el PERT : i j
m tij

b) En el CPM : i j
a
m teij
b

En el esquema : tij i/o teij significan "duracin de la

actividad", y al tomar valores definidos se puede determinar
cuando empezar y cuando terminar una actividad.
5.1.1. Duracin optimista (a) :

Es el tiempo mnimo necesario para realizar una

actividad; este tiempo considera ideales las circunstancias de
realizacin de la actividad, pensando que todo ha de salir
bien, por lo que viene a ser una apreciacin poco realista.

5.1.2. Duracin ms probable (m) :

Es el tiempo estimado justamente necesario para realizar

una actividad, en condiciones normales de trabajo; su
estimacion se basa en la experiencia y estadstica, y tiene en
cuenta la presencia de imprevistos.

5.1.3. Duracin pesimista (b) :

Es el tiempo mximo estimado para la realizacin de una

actividad, en las condiciones ms desfavorables, y dejando
nicamente de lado causas de fuerza mayor o riesgo
catastrfico, lgicamente incontrolables.

5.1.4. Unidades de tiempo (UT) :

Son las unidades en las que se expresan las duraciones de

cada actividad; pueden ser : horas, das, semanas, etc.. Todas
las actividades deben ser expresadas en la misma unidad.

5.2.0. TIEMPOS PARA EMPEZAR Y TERMINAR UNA ACTIVIDAD :

Su determinacin se basa en el PERT, y pueden

simbolizarse de la siguiente manera :

EMPIEZO TERMINO

i j
tij = duracin

ti = tiempo para empezar tj = tiempo para terminar

5.2.1. Representacin de los tiempos para empezar i/o

terminar,
en cada suceso :

En el grafo o red tendr la siguiente simbolizacin :

a) Los sucesos se representan por un crculo dividido en 03
campos :

1 Campo superior : nmero del suceso,

2 Campo inferior izquerdo : tiempo optimista,
3 Campo inferior derecho : tiempo pesimista.

nmero del suceso

n
tiempo pesimista para comenzar o terminar
t t*
tiempo optimista para comenzar o terminar

b) La actividad se representa con su duracin, y tanto el

suceso inicial como el final deben llevar los tiempos
optimistas y pesimistas para empezar y terminar.

i Aij j
tij
ti t*i tj t*j

La identificacin de estos tiempos en la red, puede realizarse

por partes :

1 Tiempos optimistas para comenzar y terminar una actividad :

i Aij j
tij
ti tj

2 Tiempos pesimistas para comenzar y terminar una actividad :

i Aij j
tij
t*i t*j

5.3.0. NOMINACION DE LOS TIEMPOS EN LAS DIVERSAS CONCEPCIONES

TECNICAS :

Los tiempos para comenzar y terminar una actividad, en

las diversas literaturas tcnicas tienen diferentes
nominaciones tales como las que se describen a continuacin :

I) El tiempo optimista (t), se puede considerar como :

- Fecha ms temprana,
- Fecha mnima esperada (TE),
 - Lo ms pronto posible,
- Plazo mnimo,
- Tiempo prximo,
- Instante ms optimista esperado (TE),
- Tiempo de ocurrencia ms prximo posible de un
suceso (E), y
- Earliest Ocurrence Time (E).

Adems, se puede especificar :

a) Tiempo optimista para comenzar (ti), como :

- Inicio ms lejano,
- Late Start (LS), y
- Frunester Anfang.

b) Tiempo optimista para terminar (tj), como :

- Terminacin ms prxima.
- Early Finish(EF), y
- Frunester Ende.

II) El tiempo pesimista (t*), se puede considerar como :

- Fecha ms tarda,
- Fecha mxima aceptable (TL),
- Lo ms tarde permisible,
- Plazo mximo,
- Tiempo remoto (TR),
- Instante ms pesimista permitido (TL),
- Tiempo de ocurrencia ms lejano posible de un suceso
(L), y
- Latest Ocurrence Time (L).

Adems, se puede especificar :

a) Tiempo pesimista para comenzar (t*i), como :

- Inicio ms prximo,
- Early Start (ES), y
- Spatester Anfang.

b) Tiempo pesimista para terminar (t*j), como :

- Terminacin ms lejana.
- Late Finish(LF), y
- Spatester Ende.

5.4.0. MECANICA PARA DETERMINAR LOS TIEMPOS PARA EMPEZAR Y

TERMINAR UNA ACTIVIDAD :

Para la determinacin de los tiempos para empezar y

terminar una actividad debe graficarse la red considerando
cada suceso dividido en tres campos que representen los datos
antes indicados.

Luego se proceden a calcular primero los tiempos

optimistas y luego los tiempos pesimistas, siguiendo el
procedimiento descrito a continuacin :

5.4.1. Clculo de los tiempos optimistas en la red (Lo ms

pronto
posible) :

Se debe empezar del primer suceso, hacia delante, y

realizar los clculos tomando en cuenta las siguientes
consideraciones :

a) La primera actividad siempre debe iniciar en cero (0).

b) Cuando en un suceso termina una sola actividad se

emplear la frmula :
tj = ti + tij

c) Cuando en un suceso terminan varias actividades, se

utilizar la frmula anterior para cada actividad, y se
ubicar el mayor valor obtenido :
tj = el Mayor [ti + tij]

d) El valor del ltimo tiempo optimista seala la duracin

del proyecto.

5.4.2. Clculo de los tiempos pesimistas en la red (Lo ms

tarde
permisible) :

Se debe empezar del ltimo suceso, retrocediendo de

suceso en suceso, y realizar los clculos tomando en cuenta
las siguientes consideraciones :

a) Se debe partir del valor del ltimo suceso o duracin del

proyecto, determinado con el clculo de los tiempos
optimistas :
(tj)n = (t*j)n
n = nmero del ltimo suceso.

b) Cuando de un suceso comienza una sola actividad se

emplear la frmula :
t*i = t*j - tij

c) Cuando del suceso comienzan varias actividades, se

 utilizar la frmula anterior para cada actividad, y se
ubicar el menor valor obtenido :
t*i = el Menor [t*j tij]

d) El valor del primer suceso seala el comienzo del

proyecto.

5.4.3. EJEMPLO :

Dado el siguiente diagrama de flechas (con indicacin de

las duraciones de cada actividad) determinar los tiempos
optimistas y pesimistas para empezar y terminar una
actividad :

2 5
15

5 8 6

1 4 7
12

7 3 15

3 6
7
19 17

5.5.0. CUADRO REPORTE DE CALCULOS :

Los datos calculados en el diagrama de flechas pueden ser

presentados como reporte en un Cuadro resumen de Clculos como
el siguiente :
 CUADRO RESUMEN DE CALCULOS : (EJEMPLO ANTERIOR)

ACTIVIDADES TIEMPO OPTIMISTA TIEMPO

t PESIMISTA
t*
CODIGO Descrip. Simbolg. Duracin ti tj t*i t*j
i j tij
0 1 TP 0 0 0 0 0
1 2 5 0 5 0 5
1 3 7 0 7 0 9
1 4 12 0 13 0 13
2 4 8 5 13 5 13
2 5 15 5 20 5 21
3 4 3 7 13 9 13
3 6 19 7 28 9 28
4 5 6 13 20 13 21
4 6 15 13 28 13 28
5 6 7 20 28 21 28
6 7 17 28 45 28 45

5.6.0. DETERMINACIN DE LA RUTA CRITICA :

La Ruta Crtica se determina mediante el clculo de las

denominadas Holguras del PERT o los llamados Tiempos
Flotantes del CPM, segn la definicin de Ruta Crtica
sealada ms adelante.

5.6.1 Clculo de las Holguras del PERT :

El PERT, considera 2 tipos de Holguras de Tiempo :

Holgura de Suceso y Holgura de actividad, cuya representacin
en el grafo se muestra en el ejemplo; sus definiciones y
clculos estn dados de la siguiente manera :

a) Holgura de Suceso (HS) : Es la diferencia entre el

tiempo pesimista y el tiempo optimista de un mismo
suceso :

n HSn = t*n tn
tn t*n
n = Nmero del suceso.

b) Holgura de Actividad (HA) : Es la diferencia entre el

tiempo pesimista de terminacin, y la sumatoria del
tiempo optimista de inicio i la duracin de la actividad
 :

i Aij j
tij
ti t*j

Haij = t*j ( ti + tij )

5.6.2 Definicin y determinacin de la Ruta Crtica :

La Ruta Crtica se define como la cadena de actividades

formada desde el primer suceso hasta el ltimo cuyas holguras
de tiempo son igual a cero, asimismo se puede decir que El
camino crtico es la cadena de actividades, en la cual stas
no tienen holguras de tiempo para empezar, ni para terminar.
Este Camino crtico tambin se define como La duracin ms
larga a travs del proyecto, y marca la duracin del mismo.

En consecuencia, si alguna de estas actividades

componentes de la Ruta Critica se retrasa, se retrasara todo
el Proyecto.

Entonces, la Ruta Crtica se determina uniendo todas las

actividades cuyas Holguras de Actividad son igual a cero
(siendo consecuentemente tambin igual a cero las Holguras de
Suceso); de esta manera se forma un camino denominado Camino
Crtico o Ruta Crtica.

Todo diagrama de flechas o grafo PERT CPM siempre tiene

una Ruta Crtica como mnimo; en el grafo esta Ruta se seala
con doble lnea o con una lnea ms gruesa que las dems que
representan las actividades integrantes del proyecto.

5.6.3. EJEMPLO :

En el Diagrama de flechas del ejemplo anterior, con los

tiempos optimistas y pesimistas calculados, Calcular las
Holguras del PERT, determinar la Ruta Crtica y Elaborar el
Cuadro Resumen de Clculos :
 CUADRO RESUMEN DE CALCULOS : (EJEMPLO ANTERIOR)

ACTIVIDADES TIEMPO TIEMPO HOLGURA

OPTIMISTA PESIMISTA DE COND.
t t* ACTIVID
.
CODIGO Descri Simbolg Duraci ti tj t*I t*j HA
i j p n
tij
0 1 TP 0 0 0 0 0 0 CRIT.
1 2 5 0 5 0 5 0 CRIT.
1 3 7 0 7 0 9 2 N.C.
1 4 12 0 13 0 13 1 N.C.
2 4 8 5 13 5 13 0 CRIT.
2 5 15 5 20 5 21 1 N.C.
3 4 3 7 13 9 13 3 N.C.
3 6 19 7 28 9 28 2 N.C.
4 5 6 13 20 13 21 2 N.C.
4 6 15 13 28 13 28 0 CRIT.
5 6 7 20 28 21 28 1 N.C.
6 7 17 28 45 28 45 0 CRIT.

5.6.4 Clculo de los Tiempos Flotantes del CPM :

El CPM, considera 3 tipos de Tiempos Flotantes : Total,

Libre e Independiente, los que en el grafo se representan
entre parntesis o entre corchetes, sobre la actividad; sus
definiciones y clculos estn dados de la siguiente manera :

a) Flotante Total (FT) : Es equivalente a la Holgura de

Actividad del PERT, consecuentemente todas las
actividades que tienen tiempo flotante igual a cero (0)
son actividades de la Ruta crtica. Esta Holgura
corresponde al mximo retraso que puede tener una
actividad sin modificar el plazo total de ejecucin del
Proyecto.

i [FT] j
tij
ti t*j

FT = Haij = t*j ( ti + tij )

b) Flotante Libre (FL) : Es la cantidad de Holgura

 disponible despus de realizar la actividad, si todas las
actividades del Proyecto han comenzado en sus tiempos
optimistas, desde el inicio.

i [FL] j
tij
ti tj

FL = tj ( ti + tij )

c) Flotante Independiente (FI) : Es la Holgura disponible,

cuando la actividad precedente ha terminado en el tiempo
pesimista y la actividad subsiguiente comienza en el
tiempo optimista. Esta holgura es escasa y a veces
negativa.

i [FI] j
tij
t*i tj

FI = tj ( t*i + tij )

5.6.5. EJEMPLO :

En el Diagrama de flechas del ejemplo anterior, con los

tiempos optimistas y pesimistas calculados, Calcular los
Tiempos Flotantes del CPM y elaborar el Cuadro Resumen de
Clculos :

CUADRO RESUMEN DE CALCULOS : (EJEMPLO ANTERIOR)

ACTIVIDADES TIEMPO OPTIMISTA TIEMPO PESIMISTA TIEMPOS

t t* FLOTANTES COND.
CODIGO Desc. Sim Durac ti tj t*I t*j FT FL FI
i j b tij
0 1 TP 0 0 0 0 0 0 0 0 CRIT.
1 2 5 0 5 0 5 0 0 0 CRIT.
1 3 7 0 7 0 9 2 0 0 N.C.
1 4 12 0 13 0 13 1 1 1 N.C.
2 4 8 5 13 5 13 0 0 0 CRIT.
 2 5 15 5 20 5 21 1 0 0 N.C.
3 4 3 7 13 9 13 3 3 1 N.C.
3 6 19 7 28 9 28 2 2 0 N.C.
4 5 6 13 20 13 21 2 1 1 N.C.
4 6 15 13 28 13 28 0 0 0 CRIT.
5 6 7 20 28 21 28 1 1 0 N.C.
6 7 17 28 45 28 45 0 0 0 CRIT.

5.7.0. LOS TIEMPOS FLOTANTES DEL CPM EN EL DIAGRAMA DE GANTT :

Para poder apreciar las holguras de tiempo de cada

actividad del Proyecto sobre la Escala de Tiempo del Diagrama
de Gantt, es posible representar sobre ste la ubicacin de
los Tiempos Flotantes del CPM, en funcin de su definicin y
sus respectivos tiempos optimistas y pesimistas para comenzar
y terminar la actividad, tal como se detalla en el siguiente
ejemplo, dado para una actividad cualquiera B :

Ejemplo :

1 B 2
11 16 tij = 4 21 26

1 1 2 2
11 16 21 26

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
B
(*) *************
4 * * * * * * *
------------------------B----------------------------
(**) =============
4 = = = = = = =

B FT
------------- - - - - - - - - - - - - - - - - - --
tij

B FL
------------- - - - - - - - - - -
tij

B FL
------------- - - - - - - - - - -
tij

B FI
------------- --
tij
En el Ejemplo :

a) En la disposicin (*) del Diagrama Superior, hemos ubicado

la Actividad B segn comienza y termina optimistamente (barra
corrida y barra entrecortada, respectivamente).

b) En la disposicin (**) del mismo Diagrama Superior,

ubicamos la Actividad B cuando comienza y termina
pesimistamente (barra corrida y barra entrecortada,
respectivamente.

c) En el Diagrama de Gantt Inferior, se visualiza la Actividad

B respecto de los valores de los Tiempos Flotantes del CPM ya
determinados.

5.8.0. MECANICA PARA EL ACORTAMIENTO DE LA DURACIN DE UN

PROYECTO :

Para reducir la duracin de un proyecto, es necesario

acortar las duraciones de las actividades pertenecientes a la
Ruta Critica, lo cual debe realizarse considerando que :

- Una vez determinada la Ruta Crtica sobre el grafo, se

analizan cules de estas actividades crticas pueden ser
reducidas en su duracin, y en qu cantidad, de tal forma que
no d lugar a la aparicin de otras ruta crticas, pues esto
conlleva a un mayor costo por el control que se tendr sobre
estas otras actividades.
 CAPITULO VI

EL CONTROL DE COSTOS Y DURACIN OPTIMA DE UN PROYECTO EN EL

PERT CPM

6.1.0. GENERALIDADES :

Una vez construido el grafo PERT CPM previa determinacin

de la duracin de cada actividad se procede a la evaluacin de
la duracin total y costo ptimo del Proyecto.

Un anlisis de la existencia de premio y/o castigos

monetarios sobre el plazo contractual, determina que la
culminacin del proyecto pueda ser mantenida en el plazo
previsto o sea necesario proceder a su aceleracin.

Para acelerar la duracin del Proyecto debe desarrollarse

una tcnica de clculo para la determinacin del costo del
proyecto, considerando las limitaciones en la aceleracin de
las actividades y variaciones de los costos mediante una
combinacin duracin ptima costo mnimo. Esta tcnica de
clculo considera que el costo total es la sumatoria de costos
directos e indirectos en los que el costo directo crece a
medida que se acorta la duracin, y el costo indirecto aumenta
tambin en forma proporcional al incremento del tiempo de
ejecucin determinado.

6.2.0. LOS COSTOS :

En general, en todo proyecto se pueden diferenciar los

costos en 02 : costos directos y costos indirectos.

6.2.1. Costo directo (CD):

Est representado por el valor de los insumos consumidos

directamente en el desarrollo de las actividades : Mano de
Obra, Materiales y Equipo y herramientas. Adems, en el
desarrollo de toda actividad este costo puede ser : costo
normal o costo tope.

a) Costo Normal (CN) : Es el costo de la actividad en

condiciones normales de trabajo, o con una duracin
normal (TN) de ejecucin de la actividad.

b) Costo Tope (CT) : Se considera como el mayor de los

costos de una actividad cuando ya es imposible lograr
disminucin en la duracin de su ejecucin.
6.2.2. Costo indirecto (CI) :

Es aquel que se deriva de la organizacin de la Empresa y

de la Obra o Proyecto : Administracin, gastos generales,
haberes (sueldos de empleados), financiamiento, licencias,
seguros, publicidad, etc. Estos costos son directamente
proporcionales al tiempo de ejecucin del proyecto y se pueden
representar grficamente como una recta que nace del origen de
sistema de coordenadas : Costo Vs. Tiempo (duracin) :

Visualizacin del Costo Indirecto

6.2.3. Costo Total (CT) :

Es igual a la suma de costos directos y costos indirectos

de un proyecto u obra.

6.2.4. Multas y Premios :

La normatividad vigente en el pas seala que en el

contratacin para ejecucin de proyectos y obras, debe existir
una clusula obligatoria de sanciones, con el pago de multas
en unidades monetarias por cada unidad de tiempo de retraso en
el entrega de obra, a partir del vencimiento del plazo
contractual.

Por otra parte, en algunos contratos pueden especificarse

el pago de premios en unidades monetarias por cada unidad de
tiempo, a favor del contratista por la entrega anticipada de
obra con relacin al plazo contractual.

Las multas o penalidades pueden graficarse como una recta

que nace del punto correspondiente al vencimiento del plazo
contractual, extendindose con una pendiente m, y los
premios como una recta que pasa por el mismo punto,
extendindose con una pendiente p, esto en un eje de
coordenadas cartesianas : Unidades Monetarias Vs. Unidades de
Tiempo :

Visualizacin de premios y multas

6.2.5. Unidades monetarias (UM) :

Las unidades monetarias antes mencionadas, que valorizan

el consumo de los diferentes recurso de : Mano de Obra,
materiales, equipo, etc. en la realizacin de toda actividad,
deben basarse en un solo patrn monetario, ya sea en moneda
nacional (soles) o en moneda extranjera (dlares u otro).

6.3.0. RELACION ENTRE LA DURACIN Y EL COSTO DIRECTO DE UNA

ACTIVIDAD :

La duracin de una actividad est estrechamente

relacionada a su costo; es as que siempre que se desea
acelerar una actividad se necesita mayor inversin por el pago
de diversos adicionales o sobrecostos.

Esta variacin de costos se puede mostrar con el

siguiente Ejemplo :

- Suponiendo que el tiempo normal de ejecucin de una

actividad es 10 das, empleando 4 mquina y 4 operarios; se
pueden presentar las siguientes alternativas de ejecucin de
la actividad.

Alternativa 1 : Tiempo normal.

- 04 hombres trabajando con un turno diurno de 08 horas,
durante 10 das.

Alternativa 2 : 08 operarios trabajando en la siguiente

forma :
- 04 hombres trabajando con un turno diurno de 08 horas,
durante 08 das.
- 04 hombres trabajando con un segundo turno de 08 horas,
durante 02 das.

Alternativa 3 : 08 operarios trabajando en la siguiente

forma :
- 04 hombres trabajando con un turno diurno de 08 horas,
durante 06 das.
- 04 hombres trabajando con un segundo turno de 08 horas,
durante 04 das.

Alternativa 4 : 12 operarios trabajando en la siguiente

forma :
- 04 hombres trabajando con un turno diurno de 08 horas,
durante 04 das.
- 04 hombres trabajando con un segundo turno de 08 horas,
durante 04 das.
- 04 hombres trabajando con un tercer turno de 08 horas,
durante 02 das.

Alternativa 5 : Utilizar ms de 12 operarios :

- Si se utiliza ms de 12 operarios para realizar la
actividad, el costo se incrementar notablemente, sin
disminuir la duracin del trabajo.

Alternativa 6 : Menor nmero de operarios.

- Si se utilizan solamente 03 operarios, la duracin de la
actividad se alargar a 13.3 das.

Alternativa 7 : Menor nmero de operarios.

- Si se utilizan solamente 02 operarios, la duracin de la
actividad se alargar a 20 das.

Alternativa 8 : Nmero mnimo de operarios.

- Si se utiliza solamente 01 operario, la duracin de la
actividad se alargar a 40 das.

Del anlisis de las alternativas se tiene que en las

alternativas con sobretiempo los costos de mano de obra se
hacen mayores, por el mayor valor de un segundo o tercer turno
(sobretiempos), de acuerdo a la legislacin correspondiente;
por otro lado, si la duracin de la actividad es mayor a la
normal, los costos tambin sern mayores, principalmente los
costos indirectos.

Grficamente se pueden visualizar estas relaciones, en

coordenadas cartesianas de : Costos por cada alternativa Vs.
Duraciones :
 Alternativas de Costos-Duraciones

6.4.0. ACELERACIN DE UN PROYECTO EN FUNCION DEL COSTO :

Para reducir la duracin de un proyecto, acelerando la

ejecucin de actividades, se pueden utilizar diversos
procedimientos de operacin, teniendo en cuenta lo siguiente :

a) Trabajo con Sobretiempo con el personal existente.

b) Asignar mayor personal para cada actividad.
c) Uso de nuevas tecnologas o estrategias de ejecucin.
d) Uso de maquinaria y equipo ms sofisticados.
e) Trabajo en diferentes horarios o turnos.
f) Uso de personal con mayor experiencia, con el pago de
salarios ms altos.
g) Incentivar con premios al personal trabajador.

6.4.1. Criterio para la eleccin de actividades para el

acortamiento de la duracin del Proyecto :

Se debe tener en cuenta los siguiente :

a) La reduccin de tiempos debe realizarse en actividades

que pertenecen a la Ruta Crtica.
b) Elegir (por prioridades) entre stas actividades, las
 que tienen menor incremento de costo por unidad de
tiempo.

El anlisis se puede realizar trazando una curva del

Costo Directo Total Mnimo del Proyecto, el que se realiza
por el mtodo de compresiones sucesivas de las duraciones de
las actividades, puntos que son valorados por la secuencia de
un numero necesario de programaciones.

La visualizacin de la Curva de Costo Directo Total

Mnimo del Proyecto, se puede realizar sobre un eje de
coordenadas cartesianas de : Costos Totales Vs. Duraciones :

Visualizacin del Costo directo total mnimo

6.4.2. Procedimiento de trazado de la curva Costo Directo

Total
Mnimo del Proyecto :

Se deben tomar en cuenta las siguientes consideraciones :

a) Trazar el grafo PERT CPM en base a las relaciones de

precedencia y considerando las restricciones tcnicas
que tuviera cada actividad.
b) Determinar la Duracin Normal y el Costo Directo Normal
de cada actividad.
c) Determinar la Duracin Tope y el Costo Directo Tope de
cada actividad.
d) Determinar la Pendiente de Costos Directos para cada
actividad.

Determinacin de los puntos de aceleracin :

e) En la Red de Clculo, se determina la Duracin Normal

del Proyecto en base a las duraciones normales de las
actividades; luego se obtiene el Costo Total Normal dado
por la suma de los Costos Normales de las actividades.
 f) En la Red de Clculo, se determina la Duracin Tope del
Proyecto en base a las duraciones tope de las
actividades. Con esto se determina el tiempo hasta el
cual se puede acelerar el Proyecto.

g) Determinacin de Otros puntos de la curva de aceleracin

:

g.1. En la red PERT CPM se determinan todas las rutas (o

caminos) que existen y sus duraciones, considerando
que todas las actividades se desarrollan normalmente.
g.2. Se comienza a comprimir la red, teniendo en cuenta
que esta compresin solo se har en las actividades
que pertenecen a la Ruta Crtica.
g.3. Se eligen entre las actividades crticas, las que
presentan menor incremento de costo por unidad de
tiempo.
g.4. Las duraciones de los caminos normales determinados en
el tem g.1. se tabulan en forma decreciente, para
posteriormente en cada compresin se trate de alcanzar
el valor de la duracin de cada camino del tem
indicado (g.1.)
g.5. En cada compresin, se determinar la duracin y su
costo correspondiente.

h) Trazar la Curva de Costos Directos Totales Mnimos.

6.5.0. ASIGNACIN DE RECURSOS A UNA ACTIVIDAD O A UN

PROYECTO :

Para la realizacin de un Proyecto, es necesario el uso

y/o consumo de diferentes recursos como : Mano de obra,
Materiales y Equipo, siendo unos ms limitantes que otros en
cuanto a au disponibilidad y utilizacin.

El problema de asignacin de recursos consiste en cmo

disponerlos mejor, para que la programacin de ejecucin se
realice eficazmente y que el proyecto resulte lo ms econmico
y pronto posible.

Los recursos que requiere cada tarea se especifican al

metrar y determinar la duracin de cada una de las
actividades; posteriormente se disponen las actividades en su
orden de ejecucin en un perodo de tiempo determinado,
totalizndose las necesidades de stas en dicho perodo y
distribuyndose entre ellas los recursos, con lo que se
obtiene un perfil.

Uno de los mtodos para la asignacin de recursos es el

llamado perfil funcional, propuesto por Nordem de la I.B.M.

6.5.1. El Perfil Funcional :

Es una grfica que se obtiene sumando los recursos

necesarios para la realizacin de las actividades en cada
Unidad de Tiempo.

Disposicin de recursos y perfil funcional

6.5.2. Estimacin de la duracin de las actividades :

El tiempo de realizacin de cada actividad, es la

duracin de la actividad, y los clculos estn basados en el
rendimiento normal de una cuadrilla base de trabajo.

Estimar la duracin de la actividad consiste en calcular

la cantidad de das de trabajo requerido para lograr la
realizacin de la actividad de acuerdo con un factor de
rendimiento de una cuadrilla tipo u otro recurso similar
limitante.

La duracin unitaria de una actividad (en funcin de una

cuadrilla base) sobre un nmero de cuadrillas estimado nos
determina la duracin de la actividad, y determinada la
duracin de la actividad, en base a los recursos disponibles,
debe utilizarse este valor en los clculos en la red PERT CPM.

6.5.3. Otros mtodos para determinar la duracin de una

actividad:

Otras formas de cmo obtener los valores del parmetro

tiempo de ejecucin de la actividad son :

1 Mediante el metrado de las actividades y los rendimientos

de los recursos necesarios (Materiales, Mano de Obra, Equipo,
etc.).

2 Mediante tcnicas de anlisis de la Ingeniera de Mtodos :

Estudio de tiempos con cronmetros.

Tcnica de cronometraje por grupos.
Tcnicas de muestreo de trabajo.
Mediciones del trabajo en puestos multimquina.
Estudio de memomovimientos.
Empleo de datos estndares.
Tiempos para desarrollar procesos.
Medicin de trabajos en procesos automatizados.

3 Mediante planificacin de datos.

4 Mediante criterios estimativos :

Comparacin Estimacin.
Criterio y Valoracin.

El uso de cualquiera de estos mtodos, segn la

complejidad de las actividades y los requerimientos
necesarios, debe realizarse considerando los factores costo y
tiempo, que juegan un rol importante y fundamental en la
realizacin del Proyecto.
6.6.0. LA IMPORTANCIA DE UN EFECTIVO CONTROL DE COSTOS :

La Programacin de Obras tiene como finalidad conseguir

la eficiente ejecucin de un Proyecto, fundamentalmente en
base al criterio y la experiencia del Programador, lo cual no
se da exactamente en el momento de ejecutar la obra; es por
esto que es necesario un efectivo control de costos durante la
ejecucin de obra, para alcanzar los objetivos propuestos.

El control de costos es el arte por el cual, el

responsable directo de una obra, con los recursos
disponibles : Mano de Obra, materiales, equipo, direccin
tcnica y supervisin, trata de cumplir los objetivos de la
programacin PERT CPM u otra de un Proyecto, con el mximo
rendimiento tanto econmico como de calidad.

Las principales ventajas de un buen control de costos son

:

1 Conocer en cada momento el resultado de la marcha econmica

de la obra.

2 Proyectar en cada momento el resultado que se tendra al

final de la obra y compararla con el presupuesto
correspondiente, viendo el margen de utilidad que se
obtendra.

3 Comparar los rendimiento obtenidos en obra, por cada

actividad, con relacin a los previstos en la Programacin
PERT CPM, y en funcin de esto optimizar los rendimientos o
realizar reprogramaciones si los rendimientos previstos son
completamente diferentes a los reales obtenidos en obra.

4 Detectar a tiempo las irregularidades en la administracin

de los recursos en la ejecucin de cada una de las
actividades.

5 Registrar un detallado anlisis de los precios unitarios

reales, para tenerlos en cuenta en futuros proyectos u obras y
de esta manera tener un costo directo lo ms prximo a la
realidad, a fin de determinar hasta qu monto se puede
negociar una obra en licitacin. Estos datos constituyen
patrimonio de una Empresa.

En resumen el control de costos es un instrumento

dinmico que nos permite en todo momento informarnos sobre la
situacin econmica (avance fsico-financiero) de una obra.

5.7.0. METODOLOGA DEL CONTROL DE COSTOS :

 El objetivo de toda Empresa en la realizacin de un
Proyecto es obtener la mxima rentabilidad o mayor beneficio
econmico-financiero; entonces toda Empresa tendr su propio
Sistema de Control de Costos.

Todo sistema debe estar basado en los anlisis de predios

unitarios de todas las partidas del Presupuesto de Obra, lo
que deben ser comparados con los reales que se van obteniendo
en obra, de lo cual se puede deducir si se est ganando o se
est perdiendo en cada partida.

Los documentos en los que se expresan este Control de

Costos son los Reportes.

5.7.1. Reportes :

Son cuadros en los que se expresan los controles de

costos de obra que se van registrando a cada momento, y pueden
ser de dos tipos :

a) Cuadro de Reporte para la Gerencia General de la Empresa

Constructora, y
b) Cuadro de Reporte de Control de Costos en Obra y
Supervisin.

El desarrollo de todo sistema o mtodo de Control de

Costos se puede visualizar con un Ejemplo prctico y sencillo,
en base a un Presupuesto de Obra dado y sus Anlisis de Costos
Unitarios correspondientes.