GERENCIA DE PROYECTOS PARA PYMES

"Tu puedes analizar el pasado, pero necesitas disear el futuro. Esa es la diferencia entre
sufrir el futuro y disfrutarlo" Edward De Bono

PYMES: CUAL ES LA MEJOR ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL PARA SU PROYECTO?

JOSE DIDIER VAQUIRO C.

Peter Drucker, al describir las dificultades en la seleccin de una estructura

organizacional apropiada, afirma: la organizacin ms simple que se necesite para
realizar el trabajo es la mejor. Lo que hace que una organizacin sea buena es que
crea un mnimo de problemas. Entre ms sencilla sea la estructura, existen menores
posibilidades de que se desempee mal. La persona que crea una organizacin debe,
desde sus inicios, tener un enfoque claro sobre las actividades importantes requeridas
para producir resultados claves.

El concepto de estructura implica el anlisis interno de una totalidad de elementos

constitutivos, su disposicin, sus interrelaciones, etc., permitiendo una comparacin
pues puede aplicarse a cosas diferentes entre s. Importante tener en cuenta que para
que haya estructura es necesario que existan entre las partes otras interrelaciones,
adems de la simple yuxtaposicin, y que cada una de las partes manifieste
propiedades que resultan de su dependencia de la totalidad. Existe estructura cuando
los elementos se renen en una totalidad y cuando las propiedades de esos elementos
dependen entera o parcialmente de esas caractersticas de la totalidad.

Existen dos categoras principales de factores que afectan la estructura: El contexto

donde operan las organizaciones y el diseo.

El contexto: Los factores contextuales incluyen el tamao de la organizacin, la

tecnologa, la cultura interna, el ambiente y factores de cultura nacional.

El diseo: Con diseo se significa las selecciones efectuadas en una organizacin

acerca de cmo se va a estructurar la misma. Los enfoques principales aqu son la
seleccin estratgica y los modelos institucionales de estructura.

Si se analiza el concepto de organizacin desde el punto de vista del estructuralismo,

stas constituyen la institucin dominante en nuestra sociedad: Las organizaciones hoy
por hoy se ocupan de todos los aspectos de la vida moderna comprometiendo la
atencin, el tiempo y la energa de numerosas personas. Cada organizacin est
restringida por sus recursos, ya sean estos de ndole econmica, personal o fsicos; de
ah surge el problema de determinar la mejor distribucin de recursos, especialmente
aquellos que hoy por hoy son los ms escasos: el personal de buen desempeo y el
capital.

As pues, se puede definir una organizacin como una unidad social dentro de la cual
las personas alcanzan relaciones estables entre s, orientadas a facilitar el logro de un
conjunto de objetivos o metas (Stinchcombe Artur L. Organizaciones y estructura
social).

Segn Sapag, para alcanzar los objetivos propuestos por el proyecto es preciso
canalizar los esfuerzos y administrar los recursos disponibles de la manera ms
adecuada a dichos objetivos. La instrumentalizacin de esto se logra a travs del
componente administrativo de la organizacin, el cual debe integrar tres variables
bsicas para su gestin: las unidades organizativas, los recursos humanos, materiales
y financieros, y los planes de trabajo. Sin embargo, el comportamiento de la
organizacin est basado en dos elementos que se retroalimentan: la estructura y la
cultura, conceptos inseparables para el gerente de proyectos ya que es imposible
analizar y tomar decisiones sobre la una sin dejar de ver la otra.

El gerente de proyectos debe tener en cuenta que cuando una organizacin es

formada, la cultura deriva de la de sus fundadores, de su estrategia, de su estructura
original, de las primeras personas que trabajarn para el proyecto, de las polticas que
irn generndose y, principalmente, de sus valores, pues stos son el punto final
donde todos coinciden.

Para Jean Paul Sallenave (1999), la cultura es un conjunto de maneras de pensar, de

sentir y de actuar ms o menos formalizadas, las que siendo aprendidas y compartidas
por una pluralidad de personas, sirven objetiva y simblicamente para hacer de ellos
una colectividad particular y distinta. Gmez Duarte (2001) defina cultura como el
conjunto de valores, motivaciones, convicciones de una institucin o una comunidad,
que hacen natural en ellas determinados comportamientos, tendencias, hbitos
sociales y, en general, especficas maneras de ser, de hacer, de pensar y de querer.

Al analizar las anteriores definiciones puede concluirse que el logro de los objetivos de
una institucin o proyecto depende en gran medida del tipo de cultura organizacional
que se tenga, del compromiso con que los actores institucionales tengan hacia su
empresa; en fin, la cultura es lo que determina en gran parte el xito o fracaso de una
organizacin.

La estructura ser por lo tanto, el modelo que las personas propias de una
organizacin, crean para poder conducirla a travs de una excelente comunicacin en
todos los sentidos y con todos los contenidos: estructura es influencia, es informacin
y tambin es control.

Todas las actividades que se requieran para la implementacin y operacin del

proyecto debern programarse, coordinarse y controlarse por alguna instancia que el
estudio del proyecto debe prever. En otras palabras, la estrategia a seguir debe
buscar una estructura ideal que permita asumir con holgura el reto y el compromiso
que exige un plan de accin. La estructura sigue a la estrategia.

La estructura organizacional que se disee para asumir estas tareas tendr no solo
relevancia en trminos de su adecuacin para el logro de los objetivos previstos, sino
tambin por sus repercusiones econmicas en las inversiones iniciales y en los costos
de operacin del proyecto. Para garantizar que los resultados de la evaluacin tengan
como base proyecciones realistas, debern cuantificarse todos los elementos de costos
que origine una estructura organizativa dada. La estructura de una compaa puede
entonces dividirse en estructura formal u organizacional e informal o cultura
organizacional.
La estructura formal comprende: 1) la organizacin propiamente dicha, o sea, el
organigrama; 2) la definicin de funciones y tareas para el logro de objetivos: 3) la
administracin y direccin del personal: 4) el sistema de incentivos y remuneraciones
para generar deseo y motivacin y, 5) el sistema de informacin y de decisin que
precisar mucho mejor las realizaciones o acciones.

Por su parte la estructura informal comprende: 1) las relaciones de poder, 2) las

expectativas mutuas de los miembros de la organizacin y 3) la interaccin de sus
comportamientos.

Las estructuras se refieren a las relaciones relativamente fijas existentes entre los
puestos de una organizacin, y son el resultado de los procesos de divisin del trabajo,
departamentalizacin, esferas de control y delegacin.

La departamentalizacin es un medio para obtener similitud en las tareas de cada

rgano. Es decir, existir similitud cuando se renan en la misma unidad, todos
aquellos que estn ejecutando el mismo trabajo, con el mismo proceso, para la misma
clientela, en el mismo lugar, etc. (GULICK, Luther)

Para GULICK la departamentalizacin consta de cuatro factores:

1. Organizacin por objetivos: de acuerdo con el producto o servicio;

2. Organizacin por procesos: de acuerdo con la funcin o tipo de trabajo a
desempear.
3. Organizacin por clientela: de acuerdo con el tipo de personas para quienes se
ejecuta el trabajo;
4. Organizacin por rea geogrfica: de acuerdo con la organizacin atendida por la
organizacin y/o donde se realiza el trabajo.

Los tipos de departamentalizacin ms comunes son:

Por funciones
Por productos o servicios
Por localizacin geogrfica
Por clientes
Por fases del proceso
Por servicios de apoyo
Por proyectos
. Matricial

La esfera de control determina la magnitud adecuada de unidades o cargos

subordinados a cargo de un supervisor, en cada uno de los niveles de la
organizacin. La estructura debe permitir la identificacin de los responsables del
cumplimiento de los objetivos del proyecto.

No existe una estructura ptima para un tipo dado de organizacin. Sin embargo, la
estructura por funciones o diseo centralizado es la ms usada debido a su sencillez y
menor costo de las nueve. Consiste en el agrupamiento de las actividades y tareas de
acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa. As mismo, es el
criterio ms empleado para organizar actividades empresariales y existe en casi todas
las empresas.
Hoy en da, las tradicionales estructuras rgidas, centralizadas, rutinarias o
descentralizadas, altamente burocrticas, van desapareciendo o se van transformando
lentamente. Estas estructuras tradicionales estn muy atadas a las creencias centrales
de la cultura, donde se piensa que sin mantener el poder, el control, una organizacin
no puede funcionar. La estructura tradicional es casi un sinnimo de organigrama,
muy influenciada por el pensamiento newtoniano o cartesiano. El mundo de la
globalizacin requiere menos estructuras o si las hay, que stas sean ms flexibles,
ms abierta a los cambios tan impredecibles que hoy suceden pues ya casi no se pude
planear a largo plazo debido precisamente a esos cambios tan drsticos que suceden
en el mundo de los negocios.

Generalmente las estructuras estn basadas en la dependencia y en la independencia:

Cuando se habla de dependencia se refiere a la estructura centralizada, aquella

en donde las decisiones son tomadas por administradores o gerentes que poseen una
visin global del proyecto, se encuentran en altas posiciones, estn mejor preparados o
entrenados que quienes estn en los niveles ms bajos, sus decisiones son ms
consistentes con los objetivos empresariales globales. Este tipo de estructura elimina
la duplicacin de energa y reduce los costos operativos de la descentralizacin.

Sin embargo, una centralizacin conlleva a que se tomen en muchas ocasiones,

decisiones a gran distancia. As mismo, los decisores se mantienen distantes a las
personas involucradas, hay ruidos que ocasionan fallas en la comunicacin y, al haber
muchas personas involucradas, crece la posibilidad de errores de tipo personal en los
procesos.

La independencia por su parte, va de la mano con la descentralizacin, donde

las decisiones se dividen por unidades y cada unidad toma sus propias decisiones. De
all surge un grave problema: la fragmentacin. Cada unidad funcional al tomar sus
decisiones independientemente de otra unidad permite una falta de conexin que
repercute directamente sobre la coherencia y consistencia de las decisiones.

El mundo de la globalizacin econmica exige cambios radicales en las estructuras de

las organizaciones. Hoy por hoy, la teora de sistemas desplaza a la teora burocrtica.
El pensamiento sistmico viene desarrollando empresas inteligentes que aprenden a
trabajar con la interdependencia, donde todos dependen de todos y en la cual, el
trabajo en equipo y el consenso, son vitales para el logro de los objetivos y cuyo
resultado es mayor que el resultado de las unidades que podran tener si funcionaran
independientemente.

Edgar H. Schein, en su libro Sicologa Organizacional propone una relacin de aspectos

que una teora de sistemas debera considerar en la definicin de una organizacin:

1. La organizacin debe considerarse como un sistema abierto, en constante

interaccin con el ambiente, recibiendo materia prima, personas, energa e informacin
y transformndolas o convirtindolas en productos o servicios que se envan al
ambiente.
2. La organizacin debe concebirse como un sistema con objetivos y funciones
mltiples, que implican interacciones mltiples con el ambiente.
3. La organizacin debe verse como constituida por muchos subsistemas que estn en
interaccin dinmica unos con otros.
4. Dado que los subsistemas son mutuamente dependientes, los cambios ocurridos en
uno de ellos probablemente afecten el comportamiento de otro o de los dems.
5. La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas. El
funcionamiento de determinada organizacin no puede comprenderse sin consideracin
explcita de las demandas y limitaciones impuestas por el ambiente.
6. Los mltiples nexos entre la organizacin y su ambiente hacen difcil la explicacin
clara de las fronteras de cualquier organizacin.

Al observar los modelos de estructuras descritos (dependencia, independencia e

interdependencia), en la estructura piramidal centralizada el atractor principal es el
gerente general. Por su parte, en la estructura piramidal descentralizada el atractor es
el gerente de rea y el rea en s, mientras que en la estructura sistmica
interdependiente el atractor principal vendra a ser la visin enfocada de la
organizacin.

Cada tipo de organizacin, centralizada, descentralizada o de interdependencia, tiene

su propio estilo de liderazgo:

El liderazgo de mando que se da en las organizaciones centralizadas y

descentralizadas, es el tipo de gerente o jefe tradicional que normalmente tiene el
gobierno. Est basado en el poder que le da la estructura, sus objetivos estn
encaminados al corto plazo, sin pensar en las consecuencias que esa presin pueda
originar en el largo plazo.

Este tipo de liderazgo no se adecua a los nuevos modelos de sistemas (redes), por el
contrario, la destruye. Para poder gobernar, ste lder fomenta la competencia al
interior de la organizacin, su direccin se centra en los resultados sin tener en cuenta
los lmites de las personas, contrae energa y procura prevenir errores.

El liderazgo de servicio es el que prevalece en las estructuras sistmicas. Este

lder est al servicio de las personas y no las personas al servicio del lder. Este tipo de
lder busca el crecimiento de las personas, ensea, motiva y energiza.

El problema fundamental que enfrenta el gerente de proyectos es, entonces, cmo

identificar una estructura flexible, abierta al cambio, que permita el logro de los
objetivos corporativos y que sea estable, de forma tal que contribuya a asegurar el
futuro de la organizacin.

Para finalizar Sapag comenta: La teora administrativa ha desarrollado mtodos de

distinta complejidad para definir la estructura de una organizacin. Sin embargo, la
apreciacin personal del responsable final de la ejecucin del proyecto, que difcilmente
ser quien realice el estudio previo, configurar la estructura definitiva. El estilo de
direccin obliga a flexibilizar la estructura organizativa, por constituir una variable
contingente e incontrolable desde el punto de vista del proyecto. Donde ms se
manifiesta esto es en el mbito de control de cada cargo, que determina la cantidad de
unidades dependientes directamente de un cargo superior. De esto se deduce que
difcilmente lo que pueda preverse en el nivel del estudio se ha de concretar en la
implementacin del proyecto. Sin embargo, existen normas y criterios que permiten
una aproximacin confiable de la composicin de la estructura, basados en criterios de
racionalizacin administrativa que contribuyen a la elaboracin de flujos de caja ms
reales para la evaluacin del proyecto.
Qu estructura organizacional se recomienda para proyectos?

Por Pablo Lled [ Acerca del autor]

En las empresas existen tres tipos de estructuras organizacionales:

1.Orientadaaproyectos
2.Funcional
3. Matricial

En las organizaciones orientadas a proyectos, los miembros del equipo suelen estar trabajando en el
mismo lugar fsico con directores de proyecto con gran independencia y autoridad. Este tipo de estructuras se
observa en empresas que obtienen sus ingresos principalmente de proyectos. Por ejemplo, grandes
empresas de consultora suelen adoptar este tipo de estructura.

Por otro lado, la estructura organizacional ms tradicional es la funcional. En este tipo de estructuras
jerrquicas cada empleado tiene un superior y las personas se agrupan por
especialidades: ingeniera, marketing, produccin, etc.
Este tipo de organizacin data de 1920, cuando Henry Ford y luego Frederick Taylor impusieron las teoras de
la divisin del trabajo y la administracin de empresas. Si bien las estructuras funcionales fueron muy tiles en
el pasado para mejorar la eficiencia en los procesos relacionados con productos de produccin masiva, hoy
en da no son consideradas
el modelo a seguir para una eficiente direccin de proyectos.

Los proyectos originados desde estructuras funcionales tradicionales suelen estar sesgados hacia el enfoque
y cultura del departamento funcional que lo patrocina. Por otro lado, cada departamento funcional acta como
si fuera una isla independiente del resto de los departamentos.

No se justifica que todas las empresas tengan estructuras orientadas a proyectos, como tampoco es ptimo
para la direccin de proyectos seguir trabajando con estructuras funcionales rgidas. La estructura
organizacional que se recomienda desde el punto de vista de la direccin de proyectos es la matricial.

En una organizacin matricial se mantiene la estructura funcional pero se crea una estructura orientada a
proyectos que utiliza recursos del resto de la organizacin. Por
ejemplo, para el proyecto de lanzar un nuevo producto al mercado, la Project Management Office (PMO)
puede nombrar a un director de proyecto que formar un equipo de trabajo con personas de los distintos
departamentos funcionales.

No es necesario que exista una PMO en la empresa para tener una estructura matricial. Puede existir un
Director de Proyecto que dependa directamente de la gerencia general o
de alguna otra gerencia funcional.

Ahora bien, no todo es tan simple en las estructuras matriciales. Por ejemplo, Mara, que trabajaba en el
departamento de marketing, fue asignada al Proyecto 1. Ella ya tena bastantes dolores de cabeza con su jefe
del departamento de marketing y ahora tendr que sufrir el doble por la asignacin de una nueva jefa, la
Directora del Proyecto 1.

Las estructuras matriciales suelen ser de tres tipos:

Matricial fuerte: si el Director de Proyecto tiene ms poder que el gerente funcional.

Matricial dbil: si el gerente funcional tiene ms poder que el Director de Proyecto.

Matricial equilibrada: cuando el Director de Proyecto y el gerente funcional comparten el poder y las
decisiones.
Si bien este inconveniente de tener dos jefes es una limitacin para la implementacin de estructuras
matriciales, este tipo de organizacin es ms beneficioso para la direccin de
proyectos que seguir con las estructuras tradicionales funcionales, que datan de 1920.

GESTIN DE LA CALIDAD EN PROYECTOS TIPO EPCM

INTRODUCCIN
De acuerdo a la gua del PMBOK (Project Management Body of Knowledge), un proyecto es un
esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico. Las
caractersticas que deben tener los proyectos son :
Un proyecto intenta dar solucin a un problema (cubrir una necesidad).
Es temporal
Es nico en el tiempo y no repetible bajo las mismas circunstancias
Conlleva incertidumbre
Consume recursos: Tiempo, dinero, materiales y trabajo

En los proyectos tipo EPCM( Engineering, Procurement, Construction Management Ingeniera,

Adquisiciones y Administracin de la Construccin), el contratista normalmente ejecuta la etapa
de Factibilidad con Ingeniera Bsica, y la etapa de Ejecucin con Ingeniera de detalles, compra
equipos y materiales representando al dueo, llama a propuestas y administra la construccin, hace la
puesta en marcha capacitando a los operadores del dueo y entrega las instalaciones produciendo a
cabalidad.
Estos proyectos tambin se pueden hacer con el sistema va rpida ( fast track), que consiste en
ejecutar en forma paralela todas las actividades del proyecto que as lo permitan, y principalmente
iniciar la construccin del proyecto cuando hay una avance del orden del 30 % de la ingeniera de
detalles, con planos emitidos para construccin.

CALIDAD EN PROYECTOS EPCM

Y cmo se realiza la gestin de calidad en los proyectos EPCM?
La gestin de la calidad en un proyecto considera los procesos y actividades de la organizacin que
ejecuta el proyecto y que determinan responsabilidades, objetivos y polticas de calidad a fin de que el
proyecto satisfaga las necesidades por la cuales se requiere implementar .

Adems, el sistema de gestin de calidad se desarrolla por medio de polticas y procedimientos, as

como con actividades de mejora continua de los procesos llevados a cabo durante todo el proyecto.

Los procesos de Gestin de la Calidad del Proyecto, incluyen :

Planificar la Calidad : Es el proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad y/o normas
para el proyecto y el producto, documentando la manera en que el proyecto demostrar el
cumplimiento con los mismos. Las entradas de ste proceso son entre otras, Factores Ambientales de
la empresa(regulaciones gubernamentales, normas y guas especificas del rea de aplicacin), Activos
de los procesos de Organizacin (polticas, procedimientos y guas de la calidad de la organizacin,
bases de datos histricas y experiencias de proyectos anteriores especficos del rea de aplicacin) y
Enunciado del alcance del proyecto(documenta los principales productos entregables del proyecto, los
objetivos del proyecto, tiles para la especificacin de requisitos).
Realizar el Aseguramiento de Calidad : Es el proceso que consiste en auditar los requisitos de
calidad y los resultados de las medidas de control de calidad, para asegurar que se utilicen las normas
de calidad apropiadas y las definiciones operacionales. Entre las entradas de ste proceso se
tiene : Informacin sobre el rendimiento del trabajo que abarca adems las medidas de rendimiento
tcnico, el estado de los productos entregables del proyecto, las acciones correctivas necesarias y los
informes de rendimiento. Como herramientas y tcnicas usadas en el proceso podramos
rescatar, auditorias de calidad que consiste en una revisin estructurada e independiente para
determinar si las actividades del proyecto cumplen con las polticas, procesos y procedimientos
propios de la organizacin. Las salidas son parecidas a las del proceso descrito
anteriormente, cambios solicitados, acciones correctivas recomendadas, etc.
Realizar el Control de Calidad : Es el proceso por el que se monitorean y registran los resultados
de la ejecucin de actividades de control de calidad, a fin de evaluar el desempeo y recomendar
cambios necesarios. Dicho control de calidad se realiza principalmente a travs del Plan de Inspeccin
y Ensayo, aplicado a los procesos de ingeniera, adquisiciones, contratos y construccin.
Las salidas y entradas de este proceso son similares a las enunciadas para los procesos descritos
anteriormente.

PLAN DE CALIDAD EN PROYECTOS EPCM

El Plan de Calidad es un documento bajo el cual se rige el sistema de calidad aplicado a un proyecto
especfico. Este Plan se complementa con el Manual de Procedimientos del Proyecto y sirve como gua
para monitorear y asegurar que el proyecto se ejecute de acuerdo a los requerimientos del cliente.
Para que este documento sea realmente eficaz, debe contemplar el diseo e implementacin de los
siguientes aspectos claves :

Las funciones y responsabilidades especficas de los lderes de las reas funcionales

del proyecto respecto al Plan de Calidad del mismo.

Plan de induccin al personal que participa en el proyecto, para difundir el alcance y

contenidos del Plan, as como los procedimientos y registros de calidad que requieren
usarse en los procesos donde se encuentran involucrados.
Metodologa a usar para asegurar la calidad de los contratistas y subcontratistas que

participan en los procesos de ingeniera, adquisiciones y construccin.

Metodologa para resolver desviaciones y/o no conformidades encontradas en forma

interna, por reclamos del cliente u otras fuentes.

Se deben incluir indicadores duros para conectar la calidad con la gestin del proyecto

y el xito del negocio.

Plan de auditoras tcnicas y de gestin, para asegurar la calidad tcnica de los

entregables, el cumplimiento de la Norma ISO 9001 y/o el sistema de gestin de calidad

propio del ejecutante de proyecto.
Medicin continua de la satisfaccin del cliente con los entregables generados( planos

y documentos tcnicos), as como con la calidad integral de los servicios, y

Finalmente, hay que considerar mtodos de medicin de procesos, anlisis de datos y

generacin de soluciones que permitan mejorar y optimizar los procesos del proyecto.

El Plan de Calidad ser exitoso en la medida que el equipo del proyecto se comprometa con la
calidad, cuando sea capaz de detectar oportunamente los errores y anomalas y adems, sirva
de apoyo a las jefaturas en las decisiones operativas y estratgicas del proyecto.

MEJORA DE LA CALIDAD EN LOS PROYECTOS MEDIANTE LA GESTIN

INTEGRAL DE RIESGOS
En todos los proyectos hay riesgos: de mayor o menor medida, pero los hay. Hay riesgos tcnicos,
econmicos, ambientales, laborales,.., de distinta naturaleza e impacto. El principal problema que se
genera en la gestin de proyectos, en prcticamente todas partes, es el sndrome de la carrera de
postas unos lo idean, otros lo disean, otros lo financian, otros lo ejecutan, todos consideran que el
responsable de la fase anterior cometi errores, y nadie es responsable de que el dinero sea en
definitiva bien gastado para conseguir resultados.

De acuerdo al PMBok y al PMI los proyectos deben gestionarse desde 9 ngulos: Integracin del
Proyecto, Alcance, Gestin de Tiempos del Proyecto, Gestin de Costos del Proyecto, Gestin de la
Calidad del Proyecto, Gestin de Recursos Humanos, Gestin de las Comunicaciones, Gestin de las
Adquisiciones del Proyecto, y Gestin de Riesgos del Proyecto, que es un proceso sistemtico de
identificacin, anlisis, y respuesta a los riesgos del proyecto.
Hay varias definiciones para los riesgos:

Cualquier condicin que pueda producir que el resultado de un evento sea diferente

del resultado deseado.

Es la probabilidad de ocurrencia de un evento no deseado, con un impacto

significativo en la planificacin.
Riesgo de un proyecto es un evento o condicin incierta que, si ocurre, tiene

un efecto positivo o negativo en al menos un objetivo del proyecto, sea ste de

tiempo, costo, alcance o calidad
Administracin de los Riesgos
El objetivo es minimizar el impacto de incidentes no planificados en el proyecto, identificando y
administrando los riesgos potenciales antes de que ocurran consecuencias negativas.

La Administracin del Riesgo identifica, analiza y gestiona los riesgos del proyecto. El propsito del
anlisis de riesgo es determinar la exposicin a ellos, en el tiempo, costo, ejecutabilidad, calidad,
impacto o incluso en la dimensin poltico-estratgica.

Por lo tanto, la administracin del riesgo se preocupa no slo de identificar los riesgos, sino tambin
de tratar de reducirlos a un nivel aceptable.

Los riesgos estn muy asociados a la forma en que se gestionan los proyectos, tal como se muestra
en la tabla adjunta:
La administracin del riesgo puede aplicarse en cualquier etapa del ciclo de vida del proyecto, por
ejemplo:

Antes de que comience

Cuando se asume la responsabilidad de un proyecto en progreso
Durante los planes de revisin
Cuando ocurren desviaciones significativas respecto del plan

El RIESGO tiene que GESTIONARSE, y tiene que gestionarse de una MANERA PROACTIVA, no
reactiva
Y cules son las condiciones potenciales de riesgos?
Hay varias tcnicas para identificar los riesgos:
Preguntar a los Grupos de Inters (stakeholders)
Chequear contra una lista de riesgos posibles
Aprender de proyectos anteriores similares
Analizar el presupuesto y el programa

Los componentes principales y la secuencia del plan de gestin de riesgo se ven a continuacin:

a) Identificacin del riesgo

b) Realizar anlisis de impacto de riego

c) Desarrollar e implementar planes de contingencia o prevencin del riesgo

d) Monitorear y actualizar el perfil del riesgo

Los planes de gestin de riesgos pueden considerar la implementacin de:

Plan de contingencia. Son acciones predefinidas que el equipo de proyecto tomar

si un evento de riesgo identificado ocurre.

Plan de reserva. Son desarrollados para los riesgos que tienen alto impacto en los

objetivos del proyecto y se ponen en efecto si los intentos para reducir los riesgos no son
efectivos.
 Reservas de contingencia o eventualidad. Son las provisiones tenidas por el

patrocinador de proyecto o la organizacin para reducir los riesgos de sobre costos o de

retrasos en el cronograma a niveles aceptables.
Los riesgos se priorizan segn sus implicaciones para lograr los objetivos del proyecto y el mtodo
tpico es la matriz de probabilidad e impacto, que considera Probabilidad del riesgo: alta, moderada,
baja; Objetivo del proyecto: costo, tiempo, alcance, calidad.

La matriz de impacto se muestra a continuacin:

La matriz de probabilidad / impacto o mapa presenta la probabilidad relativa de la ocurrencia de un

riesgo versus el impacto relativo de ocurrir el riesgo.
Para su confeccin debe listar los riesgos y luego indicar para cada uno como: alto, medio o bajo, en
trminos de su probabilidad de ocurrencia y su impacto si es que ocurriese.

El seguimiento de los tems de riesgo superior (Top Ten Risk Item Tracking) es una herramienta
de anlisis de riesgo cualitativo que ayuda a identificar riesgos y mantener una conciencia de los
riesgos a lo largo de la vida de un proyecto. Por lo anterior, se debe establecer una revisin peridica
de los diez tems de riesgo superior.
Los beneficios de la gestin de riesgos se muestran en el grfico adjunto:
 Los mecanismos de respuesta al riego, pueden ser:

Transferencia del Riesgo (ej: va seguros)

Mitigacin (Reduccin) del Riesgo (de su probabilidad o impacto)
Aceptacin del Riesgo (provisin de reservas)
Eliminacin del Riesgo (ej: va cambio al diseo)
Postergacin del Riesgo (ej: retrasando tareas)

Algunas conclusiones relevantes

1. La administracin de riesgo es tarea de todo el equipo del proyecto y en particular, del Gerente
del Proyecto.
2. Los riesgos cambian en el tiempo

3. Los riesgos son internos y externos al proyecto. Especial cuidado con las interfases.
4. Una omisin no es un riesgo: es mala gestin.

5. La experiencia e intuicin son claves

6. La visin de conjunto y conciencia situacional tambin lo son.

7. Considerar las oportunidades

8. Es conveniente crear procedimientos y registros para la gestin de riesgos, ya que con ello se
asegura la efectividad de las medidas a tomar frente a eventuales riesgos.
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIN
Actividad empresarial. Obras. Planificacin tctica. Seguridad. Contratistas.
Presupuestos. Partidas
REPECHAJE DE ADMINISTRACION DE PROYECTO

CUAL ES LA FUNCION O PAPEL QUE CUMPLE LA ADMINISTRACIN EN

LA EMPRESA
Su funcin es coordinar las diferentes acciones como aplicacin, organizacin,
direccin y control en la empresa
ACERCA DE LA PLANIFICACIN EXPLIQUE BREVEMENTE:
A.- EN QUE CONSISTE: Fija las metas y objetivos es la primera funcin de la
administracin.
B.- TIPOS DE PLANES QUE PODRAN DISTINGUIRSE:
B1.- FORMA GENERALIZADAS: metas u objetivos, programas, presupuesto.
B2.- FORMA GENRICA: estrategia operativa.
C.- DIFERENCIA ENTRE PLANIFICACIN ESTRATGICA Y PLANIFICACIN
OPERATIVA: La planificacin estratgica tiene que ver con los niveles
gerenciales de la empresa y por lo general posee planes a largo plazo, la
planificacin operativa tiene que ver con compromisos (planes) parciales
fijados con la empresa.

ACERCA DE LA FUNCION DE ORGANIZACIN EN UNA EMPRESA SEALE:

A.- FACTOR QUE INCIDIRAN EN UN PROCESO ORGANIZACIONAL: Estrategia,
tecnologa, estabilidad.
B.- COMO SE REFLEJA EN LA EMPRESA CONSTRUCTORA:

ACERCA DE LAS CLASES O TIPOS DE AUTORIDAD QUE SE ENCUENTRAN

EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LAEMPRESA CONST.
EXPLIQUE BREVEMENTE:
A.- CONCEPTO DE LINEA: Tiene que ver directamente con el cumplimiento de
metas u objetivos de la empresa, y es aquella que mantiene lneas claras de
autoridad entre el jefe y un subordinado.
B.- CONCEPTO DE STAFF: Su funcin es la de asesorar a los distintos tipos de
autoridad, de lnea para que sean ms eficaces en el cumplimiento de metas u
objetivos.
C.- AUTORIDAD FUNCIONAL: Es la autoridad que se delega a personas o a un
grupo para que supervise las acciones de diferentes personales de otra
divisin.
ACERCA DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL DE LA CONST. EXPLIQUE:
A.- CONCEPTO INDUSTRIAL DE LA CONST. Y SECTOR DE LA CONST.:
La industria de la const. Son todas aquellas empresas que participan en la
construccin de algunas de las siguientes obras: construccin habtacional no
habitacional etc.
El sector de la const. Abarca a toda persona natural o jurdica que participa de
algn modo en la construccin de un proyecto de la industria, mandante,
ingeniero, constructor etc.
B.- PRINCIPALES GRUPOS DE AJENTES QUE PARTICIPAN EN EL DESARROLLO
GLOBAL DEL PROYECTO: Mandante, diseadores, ingeniero, arquitecto,
constructores, fuerza de trabajo, primer vendedor, empresa const, sub
contratistas, etc.

DE QUE FACTORES O ELEMENTOS DEPENDERA ESTABLECER LAS

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONAL ADECUADA PARA UN PROYECTO
INDUSTRIAL:
.-De la autonoma de decisin o nivel jerrquico del proyecto.
.-Del grado de dificultad en la coordinacin o organizacin.
.-El grado de participacin de terceros.

EXPLIQUE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL PURA Y COMO TRASPASA LA

RESPONSABILIDAD DE ACTIVIDADES CONTRALORAS Y ACTIVIDADES
FINANCIERAS.
Es aquella que contrata los servicios de terceros para algunas de sus divisiones
como ingeniera, const. Pero no por obvias razones todo lo que es financias y
contabilidad.
EXPLIQUE LA ORGANIZACIN MATRIIAL EN PROYECTOS AUTNOMOS Y
SEALE 2 VENTAJAS DE LOGRO.
La organizacin matricial o rejilla es aquella que es como enlace entre
organizacin por coordinacin y la organizacin funcional pura, es usada a todo
nivel de la empresa y entre sus ventajas esta la poli funcionalidad de algunos
cargos y la posibilidad de realizar distintos proyectos a la vez.
EXPLIQUE TRES PROBLEMAS TIPICOS DE LA ADMINISTRACIN
MATRICIAL
Dualidad de funciones, descoordinacin, puede existir mas de una orden.
SEALE LAS PRINCIPALES FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN DE
PROYECTO DE CONSTRUCCIN.
La funcin principal de administracin de proyecto es darle forma fsica a una
inversin, entre sus funciones esta: las de fijacin de objetivos, maximizacin
de recursos, control y direccin.
EXPLIQUE 3 VENTAJAS DE REALIZAR LA OBRA POR MEDIO DE
CONTRATISTA.
Conocimiento del proyecto constructivo en s.
Uno se despreocupa de la contratacin de personal y de los riesgos.
Todo el proceso administrativo y de permiso son realizado por ellos.
INDIQUE LAS PRINCIPALES ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES Y
CONTRACTUALES QUE SE PUEDEN DAR CUANDO SE DELEGA LA
MATERIALIZACION DE UNA OBRA O PROYECTO A OTRAS PERSONAS O
EMPRESAS.
A.- Estructura organizacin tradicional: proyecto y construccin separada.
B.- Administracin de diseo y construccin juntos.
C.- Administracin profesional de la administracin.
D.- Llave en mano.

LA REGLAMENTACIN DE LA CONSTRUCCIN INCLUYE DISTINTOS

ASPECTOS LEGALES Y NORMATIVOS. SEALE LOS DISTINTOS TIPOS
QUE OMPRENDEN Y DE EJAMPLO DE CADA UNO.
Leyes: dictadas por decreto supremo, debe ser obligatoriamente cumplidas.
Ejemplo: ley de vivienda y urbanismo, ambiente, etc.
Reglamentos: reglamento construccin, contrato.
Ordenanzas: ordenanza general de urbanismo.
Normas: Tcnicas obligatorias dictadas por el INN.

EXPLIQUE BREVEMENTE Y DE EJEMPLO DE CADA CASO DE LOS

PERMISOS DEFINITIVOS PARA CONSTRUIR Y LOS ADICIONALES Y
ESPECIALES.
A.- Permisos definitivos: son pedidos a la direccin de obra de la municipalidad
y se utilizan para obras mayores como: const. de edificios, remodelacin,
demolicin, etc.
Para su aprobacin deben ser presentados una serie de pliegos en duplicado:
calculo estructural, calculo de diseo, calculo detalle, etc.
Las cuales una vez aprobada se da marcha a la construccin.
B.- Permisos adicionales y especiales: Aquellos entregados para obras menores
como por ejemplo: cierre perimetral, excavacin fundacin, etc.
ACERCA DE LA PLANIFICACIN Y CONTROL DE OBRAS DETALLE:
A.- TRES OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIN DE UNA OBRA DE CONSTRUCCIN:
Racionalizar las actividades de una obra de construccin.
Establecer el control de tiempos, optimizar los mtodos de control de calidad.
B.- BENEFICIOS AL UTILIZAR LA PLANIFICACIN: Hacer uso racional de los
recursos. Optimizar el empleo de H/H. Conocer los volmenes, parte de las
necesidades.
EXPLIQUE LOS ASPECTOS QUE DEBE INCLUIR EL CONCEPTO DE
CONTROL APLICABLE A CUALQUIER PLANIFICACION O PROYECTO EN
EJECUCIN, PARA QUE SEA EFICAZ.
Debe existir planificacin si no, no puede haber control.
Una correcta relacin humana no debe constituirse en una accin policial.
Deben existir medidas correctivas y procedimientos adecuados.
EN QUE CONSISTE LA METODOLOGA BASICA DE PLANIFICACIN
TCTICA DE UNA OBRA.
Se preocupa de la forma concreta que se materializara el proyecto, es un plan
de construccin del proyecto donde se incluyen secuencia, tiempo, y
rendimientos.
SEALE 4 RAZONES POR LAS CUALES LA EMPRESA DEBE
PREOCUPARSE POR LA SEGURIDAD DE SUS OBRAS.
-Responsabilidad de asegurar a sus trabajadores en condiciones de trabajo sin
riesgo para su integridad.
Inters econmico
Mandato legal.
Imagen de la empresa.
EXPLIQUE SIGNIFICADO Y SEALE 3 EJEMPLOS DE ACCION Y
CONDICION INSEGURA.
A.- ACCION INSEGURA: Cuando la participacin del hombre es la causal del
accidente: no usar elementos de seguridad, usar indebidamente herramientas
y equipos.
B.- CONDICION INSEGURA: Cuando el accidente es causado por un elemento en
el ambiente de trabajo: engranaje descubiertos, iluminacin insuficiente,
cables elctricos sin aislacin.
QUE ES ACCIDENTE Y SEALE 3 CONSECUENCIAS.
Es un hecho imprevisto no intencional indeseable y normalmente evitable,
interfiere en el proceso normal de trabajo.
Lesiones a las personas
Daos a los materiales
Daos a los equipos
Daos a la propiedad
Interrupcin de proceso productivo
TOTAL TRABAJADORES: 400
15 ACIDENTES EN ULTIMOS 2 MESES.
H/h 80.000
10 DIAS PERDIDAS
$ 8.000.000.- PERDIDAS ECONOMICAS
CALCULAR: IF, IG, IACC.
EXPLIQUE Y DE EJEMPLO DE LAS VARIABLES QUE INFLUYEN EN EL
EQUILIBRIO DE UN SISTEMA DE SEGURIDAD EN UNA OBRA Y QUE
PERMITE HACER UN DIAGNOSTICO EVALUATIVO DE ELLAS.
Carcter del trabajador: capacitacin, capacidad fsica.
Condiciones del trabajo: ruido, polvo.
Entorno del trabajo: tiene que ver con la administracin de la obra.
Proteccin personal del trabajador: cascos de seguridad.
Condiciones inseguras: que pueden estar presente en el ambiente de trabajo.
RESPECTO A TIPOS DE CONTRATO SEALE: 2 CARACTERISTICAS DE
RIESGO Y VENTAJAS PARA EL CONTRATISTA.
A.- suma alzada : este contrato se sabe todo sobre el presupuesto en el cual no
se puede realizar cambio ni modificaciones el contratista corre riesgos, el
mandante sabe todo sobre el proyecto.
B.- precios unitarios : es riesgoso tanto para el mandante como para el
contratista y se saca multiplicando la cantidad por el precio del material.
C.- administracin delegada: es la menos usada y se ocupa solo en catstrofes.
El contratista puede aumentar o encarecer la obra innecesariamente .
CUALES SON LOS OBJETIOS DE LAS INSTRUCCIONES A LOS
PROPONENTES.
Que todos los proponentes suministren una informacin comparable.
Que todos los proponentes reciban un tratamiento uniforme.
Que todos las propuestas estn preparadas sobre las mismas bases.
ACERCA DEL DOCUMENTO DE ESPECIFICACIONES TCNICAS EXPLIQUE
QUE SON, A QUE SE REFIEREN LAS ESTIPULACIONES GENERALES, A
QUE SE REFIERE LAS ESTIPULACIONES TCNICAS.
Son instrucciones escritas definidas a suplementar los planos del contrato para
formular los requerimientos tcnicos de la obra.
.- estipulaciones generales: son similares en su objetivo a las bases generales
comprenden materias como. Descripcin de trabajo, referencias a los planos
del contrato, trabajos o materiales que ejecutaran, control de materiales, etc.
.- estipulaciones tcnicas: contienen las instrucciones necesarias para obtener
las calidad y el servicio que se desea.
QUE ASPECTOS DEBE INCLUIR LA EVALUACIN DE LA OFERTA TCNICA.
Mtodo de trabajo ejercido.
La estimacin de recursos necesarios.
La conformidad de estos antecedentes con las especificaciones tcnicas y base
del proyecto.
IDENTIFICACIN OFERTA ECONOMICA.
Cubicacin estimada.
Precios resultantes.
Estimacin de costos directos.
Estimacin de costos generales.
Calendario de pago.
ENTRE LOS DISTINTOS TIPOS DE SOCIEDAD LEGALES, SE SEALAN LAS
ANNIMAS Y LA DE RESPONSABILIDAD LTDA. EXPLIQUE. COMO
PROCEDE LOS SOCIOS O DUEOS PARA PONERSE DE ACUERDO Y
TOMAR LAS DECISIONES SIGUIENTES EN CADA TIPO DE SOCIEDAD.
A.- MODIFICACIN DE CAPITAL: en sociedad Ltda. Podr acogerse a
mecanismos de reinvencin en cambio en la SA, no puede acogerse a dicho
sistema.
B.- REPARTIRSE LAS UTILIDADES: las SA. Lo hacen mediante una distribucin de
los dividendos.
Las LTDA lo hacen mediante retiros segn necesidades o estipulaciones.
C.- ADMINISTRAR LA SOCIEDAD LEGALEMENTE.: ambas sociedades se
constituyen por mas de 2 personas naturales o jurdicas, la LTDA no admite
mas de 50 socios es una sociedad de personas y no de capitales como la SA.
La LTDA lo administran todos los socios por si o por mandato en comn
acuerdo. En la SA son administradas por directorios.
PARA CONTITUIR UNA SICIEDAD DE RESPONSABILIDAD, DESDE SU
INICIO LEGAL HASTA QUEDAR EN CONDICIONES DE OPERAR DEBE
REALIZAR DISTINTOS TRAMITES CON DIVERSOS ORGANISMOS QUE
INTERVIENEN Y EL TRAMITE QUE SE EFETUA EN CADA UNO.
Notaria: escritura pblica.
Diario oficial: publicacin del extracto.
Registro de comercio: inscripcin.
Sii: iniciacin de actividades, rut.
Municipalidad: patente comercial.
Sns: certificado de higiene.
Corema: declaracin de impacto ambiental.
SI LA SOCIEDAD VA A INTALAR UNA INDUSTRIA. PARA QUE SIRVE EL
INFORME SANITARIO AMBIENTAL Y EN QUE SE BASA.
El certificado sanitario es un permiso otorgado a las empresas por el
cumplimiento completo del cdigo sanitario impuesto por el ministerio de
salud. Este certificado declara que la empresa y sus lugares de trabajo
cumplen con lo requerido para un ambiente sano para sus trabajadores.
SEALE 4 REQUISITOS AMBIENTALES EN QUE SE CLASIFICAN LAS
ATIVIDADES QUE DEBE CUMPLIR LA INDUSTRIA, PARA OBTENER
PATENTE Y ESTAR FUNCIONANDO CON LA CALIFICACIN
CORRESPONDIENTE DE SU ACTIVIDAD
Riles, ruido, gases etc.
SEALE BREVEMENTE LOS DIVERSOS ESTUDIOS PRESUPUESTARIOS EN
LAS DISTINTAS ETAPAS DE UN PROCESO CONSTRUCTIVO, EN EL QUE
DEBE PARTICIPAR UN PROFESIONAL DE LA CONSTRUCCIN Y EL
OBJETIVO DE CADA UNO.
Estudio de factibilidad determina el orden de magnitud
Estimacin inicial: presupuesto oficialde la propuesta
Presupuesto detallados de contratistas: presupuesto de detallado
Presupuesto de avance: controlar el presupuesto a la fecha.
Evaluacin final: evaluar las estimacin de lo presupuestado versus lo gastado
PARA HACER EL ESTUDIO DE COSTO DE UN PROYECTO SE REQUIERE
DIVERSOS ANTECEDENTES PARA CONFECCIONAR EL PRESUPUESTO,
CORRESPONDIENTE A DISTINTOS GRUPOS DE INFORMAION. A
CONTINUACIN DETALLE EN CADA GRUPO LAS DISTINTAS
INFORMACIONES REQUERIDAS:
A.- ENTENCEDENTES REFERIDOS AL PROYECTO:
Planos generales y detalles
Especificaciones
Informes geolgicos
Informes hidrogrficos
Normas tnicas
Estudio de impacto ambiental
Reglamento y bases del contrato
Planificacin de la obra.
B.- ANTECEDENTE DE LA ZONA O SECTOR DEL PROYECTO:
Visita a terreno
Mercado de trabajadores
Fuente de abastecimientos
Alimentacin y alojamiento
Accesos a la obra
C.- ANTECEDENTES PROPIOS:
Personal a emplear en la obra
Calidad y tipo de equipos
Valor de los sueldos
D.- OTROS ANTECEDENTES OMPLEMENTARIOS:
Valor de rendimiento
Costo de operacin
Experiencia en obras similares
Informe de fabricante
ENTRE LAS PARTIDAS PRINCIPALES EN UN PRESUPUESTO DE
PROYECTO SE INCLUYE GASTOS GENERALES INDIRECTOS, SEALE 4
ASPECTOS QUE GENERAN ESTOS GASTOS Y EXPLIQUELOS.
Imprevistos: es el riesgo de los gastos no controlables.
Seguros: manera de reducir los imprevistos.
Garantas: costos de boletas de garantas.
Gastos generales de oficina centrales.
PARA ESTUDIAR UNA PROPUESTA IMPORTANTE, ADEMS DEL PROCESO
DE PREPARACIN DEL PRESUPUESTO DE LA OBRA, QUE IMPLICA EL
CALCULO Y ANLISIS DE PRECIOS UNITARIOS Y COSTOS DIRECTOS POR
PARTIDAS, EXISTEN OTROS ASPECTOS O ETAPAS QUE DEBEN
RESOLVERSE PARA COMPLEMENTAR EL PRESUPUESTO FINAL A
PRESENTAR EN LA PROPUESTA, COMO LA ESTRATEGIA DE PROPUESTA,
LOS METODOS CONSTRUCCTIVOS LA ORGANIZACIN ETC. EXPLIQUE 4
DE ESTOS ASPECTOS QUE SON IMPORTANTES A CONSIDERAR.
A.- debe analizarse el calendario de licitacin
Fecha en el que concluira el anlisis de precios
Plazo para terminar documentos tcnicos
Plazo que requerir el anlisis de gastos generales
Plazo para preguntas al mandante
Plazo para revisar ofertas
B.- se deber hacer un estudio exhaustivo de las bases de licitacin y bases
administrativas.
C.- definir mtodo constructivo
D.- tener una visin medianamente clara de caractersticas principales y
cantidades de la propuesta
ACERCA DEL ESTUDIO DE LAS PARTIDAS EN EL COSTO DIRECTO DE UNA
OBRA EXPLIQUE BREVEMENTE IMPORTANCIA DE LAS CARACTERSTICAS
DE LAS PARTIDAS
A.- estas deben ser medibles, presupuestables y controlables, estas sirven para
cuantificar avances, cobrar estados de pago y revisar lo presupuestado.
B.- que papel cumple la NCH 1156 OF 77: ordenacin y designacin de las
partidas
EXPLIQUE LA IMPORTANCIA DE LA NCH 353 OF 63
C.- importancia de la NCH 353 OF 63: sealar especificaciones para poder
cubicar.