FUNCIONES DEL LDER DE PROYECTO

Es el dueo visible del proyecto, responsable de la entrega exitosa y es

reconocido en toda la organizacin como la figura clave de liderazgo en
impulsar el proyecto hacia adelante, cumpliendo sus objetivos y entregando los
beneficios proyectados

Es el propietario visible del proyecto

Deben ser reconocidos en toda la organizacin
Es la figura clave de liderazgo para impulsarla hacia adelante
Debe asegurarse de que el proyecto mantiene su enfoque al negocio,
tiene una autoridad clara y debe gestionar activamente el riesgo.
Debe tener un cargo Senior y tener la autoridad necesaria para tomar
decisiones clave.

Idealmente, las responsabilidades del lder deben ser incluidas explcitamente

en sus objetivos personales. Deben permanecer en su lugar durante toda la
vida de un programa o proyecto, y ms all, hasta que se realice la realizacin
de los beneficios. En algunos casos, esta responsabilidad podra abarcar varios
aos. Los cambios a nivel SRO slo deben ser considerados cuando se ha
completado una fase distinta de la prestacin de beneficios o en circunstancias
atenuantes.

Responsabilidades especificas
Asegurar que un programa o proyecto cumpla sus objetivos y
proporcione los beneficios proyectados
Garantizar el acuerdo entre las partes interesadas sobre cules son los
objetivos
Asegurar el ajuste estratgico de los objetivos y beneficios del programa
o del proyecto
Obtener el compromiso de las partes interesadas en la entrega de los
beneficios
Supervisar el cumplimiento de los objetivos y beneficios, tomar las
medidas apropiadas cuando sea necesario para asegurar su xito
Asegurar que el programa o proyecto est sujeto a revisin en las etapas
apropiadas
Asegrese de que se cumplan o se aborden las recomendaciones o
preocupaciones de todos los integrantes del equipo antes de pasar a la
siguiente etapa
Posee el resumen del programa o proyecto y el caso de negocios
Asegurar la inversin necesaria para el proyecto o programa
Desarrollar una estructura organizativa del programa o proyecto y planes
lgicos
Garantizar que se mantenga una estructura organizativa y unos planes
lgicos coherentes

Seguimiento y control del progreso

 Monitorear y controlar el progreso a nivel estratgico (a nivel
operacional, es responsabilidad del PMO quien es responsable de
proveer reportes regulares)
Abordar las cuestiones que surjan y que requieran el asesoramiento, la
toma de decisiones y la comunicacin con los principales interesados
Presidir el programa o la junta del proyecto
Supervisar y dirigir la transicin del proyecto al negocio, asegurando que
todas las nuevas capacidades sean plenamente explotadas

Cierre formal del programa o proyecto

Cerrar formalmente el programa o proyecto, asegurndose que las
lecciones aprendidas estn documentadas como parte del informe final
de evaluacin del programa o proyecto
Firmar formalmente que los objetivos del programa o proyecto se han
cumplido y que las lecciones aprendidas estn documentadas y
difundidas
Planificar las revisiones de programas o proyectos, incluyendo la
evaluacin del proceso de realizacin de beneficios

Revisin posterior a la implementacin

Asegurarse que se lleve a cabo la revisin posterior a la implementacin,
que la produccin se enve a las partes interesadas apropiadas y que se
hayan obtenido los beneficios
Es responsable de encargar y presidir estas revisiones y asegurar que el
personal pertinente sea consultado e involucrado en el proceso de
revisin
Remitir problemas graves hacia arriba a la alta direccin segn sea
necesario
Consultar peridicamente con los responsables del cambio, las partes
interesadas y los patrocinadores
Asegurar que los procesos de comunicacin sean efectivos y se
mantengan vnculos entre los equipos del proyecto y la direccin
estratgica de la organizacin
FUNCIONES DE UN PMO

El da de un Gerente de Proyectos comienza revisando la lista de cosas por

hacer y tomando acciones sobre asuntos importantes (Prioritarios),
luego prosigue con actividades del da a da, tales como mantener constante
atencin sobre las necesidades del equipo, actuar como la central de
comunicaciones del proyecto, mantener informado permanentemente al
patrocinador (Sponsor), actualizar el cronograma y lista de cosas por hacer,
responder preguntas, manejar las interrupciones y gestionar los riesgos.

10 actividades clave en el da a da de un Gerente de Proyectos:

1.- Revisar la lista de cosas por hacer (Lista To-Do)

Es imprescindible para todo Gerente el manejar una lista de cosas por hacer
(To-Do), esto puede hacerse al principio del da o al final del da anterior, segn
la preferencia personal. Al revisar la lista, es necesario definir la importancia y
urgencia de cada actividad.

La importancia viene dada en funcin del grado de impacto sobre los objetivos
(fechas, proyectos, objetivos al ao), mientras que la urgencia viene dada por
el tiempo queda para ejecutarla.

2.- Tomar acciones al principio del da sobre tareas en la lista de cosas por
hacer

Una vez actualizada la lista de cosas por hacer, es necesario tomar acciones
sobre las tareas en el siguiente orden, segn su importancia y prioridad. Las
tareas importantes son prioritarias sobre las no importantes.

Sobre las importantes, el Gerente debe tomar acciones inmediatas y directas,

por ejemplo realizar llamadas, buscar ayuda para una persona, eliminar
impedimentos, etc.

Las actividades no importantes pueden ser delegadas en colaboradores del

equipo. Debe mantenerse el seguimiento en caso que estas cambien de
importancia nuevamente.

Lo recomendable es tomar accin inmediata sobre toda tarea que requiera

menos de dos minutos, mientras que las que requieran ms de dos minutos,
deben ser clasificadas e incluidas en la lista de cosas por hacer segn su
importancia y urgencia.

3.- Atencin permanente al equipo de trabajo

Implica conversar diariamente con los reportes directos y no directos (si es

necesario), preguntarles acerca de los retos que estn
enfrentando, preguntndoles sobre los impedimentos que tengan, ayudar a
eliminar esos impedimentos, bien sea por medio de intervencin directa o con
la ayuda de otros miembros del equipo, ayudarles con sus tareas, entre otros.

Para el Gerente de Proyectos, es crtico estar presente tanto fsica como

mentalmente, es esencial establecer lazos con los integrantes de su equipo de
trabajo. Mucho puede lograrse con slo dar los buenos das, preguntarles como
han estado el da anterior y preguntarles sobre las carencias que tengan y que
ayuda necesitan.

Esto le ayuda al Gerente tomar el pulso del equipo y fomenta un buen clima de
trabajo en el equipo, y ms an, esto ayuda al Gerente a conocer la
personalidad de cada individuo, evaluar su potencial y determinar a quin
podra promover en un momento dado.

4.- Actuar como una central de comunicaciones del proyecto

Debe hacer seguimiento a todas las comunicaciones entre distintos individuos

y reas del proyecto, asegurando entendimiento comn, esto es que el emisor
y receptor de toda comunicacin tienen el mismo entendimiento de su
contenido.

Una buena prctica es establecer como norma que todo correo electrnico
enviado debe ser seguido de una llamada para hacer saber al receptor que se
ha enviado y clarificar el contenido.

5.- Comunicarse con el patrocinador (Sponsor) constantemente

La comunicacin con el patrocinador (Sponsor) debe ser diaria, bien sea por
correo electrnico, telfono o cara a cara. Esto asegurar que el Sponsor este
constantemente al tanto acerca del proyecto y podr responder
adecuadamente a cualquier escalamiento.

6.- Actualizar el cronograma de proyecto y la lista de cosas por hacer

Esto con la finalidad de reflejar las actividades que estn completadas, o en su

defecto el porcentaje de avance. La actividad puede ser delegada por el
Gerente de Proyecto en uno de sus colaboradores. Durante la revisin del
cronograma, se pueden identificar tareas que deban ser incluidas en la lista de
cosas por hacer como urgentes o importantes.

7.- Responder preguntas

Consiste en responder a las preguntas del Sponsor, cliente, equipo y otros

involucrados. Al responder estas preguntas, se sugiere clarificarlas por su
importancia y urgencia, como se ha visto en puntos anteriores.

De esta forma, se responden primero las preguntas importantes (segn los

objetivos del proyecto), mientras que las no importantes se solicita tiempo al
interlocutor o se delegan en un colaborador.
 8.- Preparar el reporte de estatus semanal

A pesar de ser semanal, se recomienda actualizar diariamente el reporte de

estatus, con la finalidad de tener menor carga de trabajo el da anterior al
envo del reporte.

9.- Manejar interrupciones

El trabajo de un Gerente de Proyectos est sujeto a interrupciones, la llamada

de un cliente solicitando alguna informacin no importante, llamada de otros
involucrados solicitando un cambio de alcance, correos electrnicos de
integrantes del equipo haciendo preguntas, y muchas posibles interrupciones
ms.

La clave esta en primer lugar, darse cuenta que no son interrupciones, sino que
son parte del trabajo de un Gerente de Proyectos, luego, cada interrupcin
debe ser clasificad segn su importancia y urgencia, si es importante se
atiende directamente, sino lo es se delega en un colaborador, pero sin dejar de
atenderlas tambin.

10.- Gestionar los Riesgos

Incluye, gestionar riesgos y asuntos, incluyendo las respuestas a los riesgos y

actualizacin del registro de riesgo, para mayor informacin le presentamos los
siguientes artculos:

Otras tareas

Entre otras actividades del da a da pueden estar el gestionar conflictos, entre

miembros del equipo, cliente, proveedores y otros implicados, manejar las
expectativas de los involucrados, por ejemplo clarificar a un involucrado que
algo no est en el alcance del proyecto, entre otros.

Conclusin

En resumen, el da a da de un Gerente de Proyectos es:

Revisar lista de cosas por hacer y tomar acciones segn su importancia y

urgencia.
Mantener atencin permanente a las necesidades del equipo.
Gestionar las comunicaciones del proyecto.
Comunicar informacin al patrocinador (Sponsor) constantemente.
Mantener actualizado el cronograma, lista de cosas por hacer y reporte
de estatus.
Responder preguntas.
Manejar las interrupciones segn su probabilidad e impacto.
Gestionar los riesgos.