08 2102 in

Universidad de San Carlos de Guatemala
Facultad de Ingeniera
Escuela de Ingeniera Mecnica Industrial
ANLISIS DE PUESTOS Y SALARIOS PARA LA MEJORA

EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN LITOGRAFA
SERGRFICA, S.A.
Reynaldo Haroldo Paniagua Illescas
Asesorado por: Inga. Claudia Yesenia Muoz Rojas
Guatemala, julio de 2009

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE INGENIERA
ANLISIS DE PUESTOS Y SALARIOS PARA LA MEJORA

EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN LITOGRAFA
SERGRFICA, S.A.
TRABAJO DE GRADUACIN
PRESENTADO A JUNTA DIRECTIVA DE LA

POR
REYNALDO HAROLDO PANIAGUA ILLESCAS
ASESORADO POR: INGA. CLAUDIA YESENIA MUOZ ROJAS
AL CONFERRSELE EL TTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
GUATEMALA, JULIO DE 2009

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
NMINA DE JUNTA DIRECTIVA
DECANO Ing. Murphy Olympo Paiz Recinos

VOCAL I Inga. Glenda Patricia Garca Soria
VOCAL II Inga. Alba Maritza Guerrero de Lpez
VOCAL III Ing. Miguel Angel Dvila Caldern
VOCAL IV Br. Jos Milton De Len Bran
VOCAL V Br. Isaac Sultn Meja
SECRETARIA Inga. Marcia Ivnne Vliz Vargas
TRIBUNAL QUE PRACTIC EL EXAMEN GENERAL PRIVADO
DECANO Ing. Murphy Olympo Paiz Recinos

EXAMINADORA Inga. Karla Lisbeth Martnez Vargas
EXAMINADOR Ing. Carlos Alex Olivares Ortiz
EXAMINADOR Ing. Sergio Fernando Prez
SECRETARIA Inga. Marcia Ivnne Vliz Vargas
AGRADECIMIENTOS A:
DIOS Por ayudarme en cada paso de mi vida y estar

conmigo siempre.
Mis padres Francisco Paniagua y Edna de Paniagua, por todo su

amor y esfuerzo incondicional en mi vida.
Mis hermanos Francisco y Pablo Paniagua, por creer en m y

compartir conmigo los das buenos y malos.
Mi familia Por su apoyo y motivacin para ser una mejor persona

cada da.
Mis amigos Quienes forman parte importante en mi vida, a Zully

gracias por apoyarme en todo.
Mi padrino de Con tu ejemplo me motivaste a seguir adelante.

graduacin
Ing. Danilo Illescas
Sergrfica, S.A. Por abrirme las puertas y darme la oportunidad de

realizar este anlisis con ustedes y en especial al Lic.
Fredy Melndez.
Ing. Claudia Muoz Por su colaboracin como asesora.

NDICE GENERAL
NDICE DE ILUSTRACIONES V
GLOSARIO VII
RESUMEN IX
OBJETIVOS XI
INTRODUCCIN XIII
1. ANTECEDENTES GENERALES 1
1.1. Descripcin general de la empresa 1
1.2. Historia 2
1.3. Aspectos generales 2
1.3.1. Misin 2
1.3.2. Visin 3
1.3.3. Valores 4
1.4. Estructura 5
1.4.1. Organigrama 5
1.4.2. Administracin 6
1.4.3. Produccin 7
1.5. Conceptos tericos 8
1.5.1. Administracin de personal 8
1.5.1.1. Anlisis y descripcin de puestos 9
1.5.1.2. Administracin de salarios 9
1.5.1.3. Reclutamiento de personal 10
1.5.1.4. Seleccin de personal 11
1.5.1.5. Contratacin de personal 12
1.5.1.6. Induccin 12
1.5.1.7. Diagnstico de capacidades de capacitacin 13
2. DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL 15

2.1. Departamentos 15
2.1.1. Contabilidad 16
2.1.2. Ventas 16
2.1.3. Planta de produccin 17
2.1.3.1. Encuadernacin 18
2.1.3.2. Prensa 18
2.1.3.3. Tipografa 19
2.2. Puestos de trabajo 20
2.2.1. Operativos 20
2.2.2. Administrativos 21
2.3. Proceso de contrataciones 21
2.4. Preparacin del empleado 23
2.5. Remuneraciones 23
2.5.1. Sueldos 24
2.5.2. Beneficios 25
2.5.3. Prestaciones 25
2.6. Situacin actual de los empleados 26
2.7. Planificacin del recurso humano 28
3. ANLISIS DE PUESTOS Y SALARIOS 31
3.1. Requerimientos del puesto 31
3.2. Perfil de los trabajadores segn puesto 57
3.3. Contrataciones 66
3.3.1. Reclutamiento 66
3.3.2. Seleccin 70
3.3.3. Decisin de empleo 72
3.4. Induccin 74
3.4.1. Empresa 75
3.4.2. Departamento 75
3.4.3. Puesto de trabajo 77
II
3.5. Capacitacin y adiestramiento 77

3.5.1. Evaluacin de necesidades 77
3.5.2. Diseo de programas 84
3.5.3. Uso de maquinaria y equipo 88
3.5.4. Evaluacin de programas 88
3.6. Administracin de salarios 89
3.6.1. Sueldos 89
3.6.2. Prestaciones de ley 93
3.6.3. Beneficios adicionales 93
3.7. Motivacin 94
3.8. Rotacin de personal 96
3.9. Polticas de ascensos y despidos 97
4. PROCESO DE IMPLEMENTACIN 99
4.1. Informacin general del proceso 99
4.1.1. Produccin 99
4.1.2. Administrativo 100
4.2. Encargados 100
4.2.1. Responsabilidades 101
4.2.2. Informacin 103
4.2.3. Capacitacin especfica 103
4.3. Programacin de actividades 104
4.3.1. Contrataciones 105
4.3.2. Movimientos del personal 106
4.3.3. Aplicacin de niveles de remuneracin 107
4.4. Observaciones y consideraciones previas 107
4.5. Participacin 108
4.5.1. Departamento 108
4.5.2. Sensibilizacin de los trabajadores 110
4.6. Puesta en marcha 111
III
5. SEGUIMIENTO 113
5.1. Evaluacin del desempeo 113
5.1.1. Criterios e indicadores 117
5.1.2. Evaluacin de factores 117
5.1.3. Calificaciones y conclusiones 120
5.2. Documentacin 121
5.3. Informes a gerencia 121
5.4. Evaluacin de puestos y salarios 123
5.4.1. Requerimientos 123
5.4.2. Procesos 123
5.4.3. Resultados 124
5.5. Mejora continua 125
CONCLUSIONES 127
RECOMENDACIONES 129
BIBLIOGRAFA 131
IV
NDICE DE ILUSTRACIONES
FIGURAS
1 Misin de la empresa 3
2 Visin de la empresa 3
3 Valores de la empresa 4
4 Organigrama de la empresa 6
5 Ejemplos de trabajos Tipogrficos 19
6 Formato de requisicin de personal 67
7 Solicitud de empleo 68
8 Ejemplo de contrato individual de trabajo 72
9 Formato de la encuesta 78
10 Tendencia salarial de la empresa Sergrfica, S.A. 90
11 Comparacin de salarios 92
12 Valores 110
13 Trabajo en equipo 110
14 Proceso de evaluacin del desempeo 116
15 Formato I de evaluacin del desempeo 118
16 Formato II de evaluacin del desempeo 118
TABLAS
I Cuadro de encargados de induccin 76
II Factores por puesto 89
III Punteo y salarios por puesto 90
IV Valores en ecuacin 91
V Niveles de remuneracin 92
VI Tablero de programacin de contrataciones 105
VII Programacin de capacitaciones 108
VIII Ponderacin de factores de evaluacin 120
IX Programacin de auditoras internas 124
VI
GLOSARIO
Administracin Es conduccin racional de actividades, esfuerzos y

recursos de una organizacin, resultndole algo
imprescindible para su supervivencia y crecimiento.
Anlisis de puestos Procedimiento mediante el cual se determinan los

deberes y las responsabilidades de las posiciones y los
tipos de personas (en trminos de capacidad y
experiencia) que deben ser contratadas para
ocuparlas.
Impresin offset Es el sistema ms utilizado por los impresores por la

combinacin de buena calidad y economa, as como
en la versatilidad de papel. Adems es un mtodo de
reproduccin de documentos e imgenes sobre papel,
o materiales similares, que consiste en aplicar una
tinta, generalmente oleosa, sobre una plancha
metlica, compuesta de una aleacin de aluminio.
Planificacin Cumple dos propsitos principales en las

organizaciones: el protector y el afirmativo. El propsito
protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la
incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y
definiendo las consecuencias de una accin
administrativa determinada. El propsito afirmativo de
la planificacin consiste en elevar el nivel de xito
organizacional.
VII
Recurso humano Trabajo que aporta el conjunto de los empleados o

colaboradores de una organizacin.
Salario Es el pago que recibe de forma peridica un trabajador

de mano de su patrn a cambio del trabajo para el que
fue contratado. El empleado recibe un salario a cambio
de poner su trabajo a disposicin del jefe, siendo stas
las obligaciones principales de su relacin contractual.
Valores El conjunto de principios, creencias, reglas que regulan

la gestin de la organizacin. Constituyen la filosofa
institucional y el soporte de la cultura organizacional.
VIII
RESUMEN
El buen manejo en la administracin del recurso humano se ha

convertido en prioridad para el crecimiento de la industria litogrfica en
Guatemala, cada vez ms especializado, por lo que un anlisis de puestos y
salarios mejorar el funcionamiento en la estructura organizacional de cualquier
empresa en el mercado.
Dentro de un anlisis de puestos y salarios va especificado los

siguientes: requerimientos del puesto, capacitaciones, escala salarial, proceso
de reclutamiento, proceso de seleccin, proceso de contratacin, programa de
induccin, niveles de remuneracin, rotacin de personal y todos los aspectos
que estn directamente relacionados con el desarrollo de la relacin trabajador
y patrono buscando el bienestar para ambos.
Para que este anlisis sea funcional es necesario establecer auditoras

internas, donde se puedan evaluar todos los procedimientos establecidos en el
mismo y revisar cules todava son vigentes y cules necesitan alguna clase de
adaptacin y as lograr tener siempre informacin actualizada para la situacin
que est pasando la empresa, de este modo se va a seguir mejorando, esto con
el fin de tener el personal adecuado y lograr mejores resultados
constantemente.
IX
OBJETIVOS
GENERAL:
Determinar, por medio de un anlisis de puestos y salarios la mejora en

la estructura organizacional en la litografa Sergrfica, S.A.
ESPECFICOS:
1. Analizar y evaluar las condiciones actuales con respecto a la descripcin

de cada puesto y su salario.
2. Identificar las deficiencias y riesgos con los que cuenta la empresa.
3. Establecer los procedimientos en cada rea en la que se tiene que
mejorar, para tener una mejor planificacin del recurso humano.
4. Dejar establecido un proceso de implementacin del anlisis con sus
respectivos encargados y sus atribuciones.
5. Llegar a un acuerdo con la empresa para realizar una programacin de
actividades anuales con relacin al anlisis.
6. Crear un ambiente de conciencia en la empresa sobre la importancia que
tiene la capacitacin y el adiestramiento por puesto de los trabajadores.
7. Desarrollar una evaluacin del desempeo acerca del anlisis, para
poder analizar un mtodo que proponga una mejora continua.
XI
XII
INTRODUCCIN
Actualmente, el recurso humano en las empresas se ha vuelto de vital

importancia para el desarrollo de las mismas, ya que una empresa sin un
personal debidamente calificado y motivado, muy probablemente tenga
deficiencias y por lo mismo un mal servicio al cliente dejndola sin opciones
dentro de la competencia en el medio que se desarrolla.
Generalmente, el personal necesita de varias herramientas que la

empresa est obligada a proporcionar para que cada uno pueda desempear
su labor de forma productiva, tomando en cuenta aspectos importantes, tales
como un buen proceso de contratacin, induccin efectiva, capacitacin y por
supuesto una buena administracin de salarios.
El anlisis de puestos y salarios debe abarcar una descripcin exacta de

cada uno de los puestos, el perfil que se requiere de los trabajadores para
proponer un mtodo de contratacin, induccin y capacitacin preciso a lo que
se requiere, adems deber tener una buena administracin de salarios
utilizando diferentes herramientas para encontrar la mejor forma de remunerar
al trabajador sin perjudicar a la compaa y por ltimo algunos temas
complementarios como lo es la motivacin por puesto, rotacin de personal. La
creacin de un anlisis de puestos y salarios facilitar a la empresa
procedimientos debidamente estructurados, que sirvan de apoyo y la hagan
ms competitiva.
XIII
1. ANTECEDENTES GENERALES
En este captulo se describe todo lo referente a la actividad de la empresa

que se est evaluando, as como algunos conceptos importantes para el
desarrollo del presente anlisis.
1.1 Descripcin general de la empresa
Sergrfica, S.A. es una de las empresas de impresin pioneras en

Guatemala, inici sus operaciones hace aproximadamente 47 aos.
Cuenta con ms o menos 30 trabajadores en distintas reas, las cuales

son: Produccin que tiene a su cargo las sub-reas o departamentos de
Encuadernacin, Prensa y Tipografa; y el rea administrativa que est
constituida por los departamentos de Contabilidad, Diseo, Gerencia, Ventas y
Recepcin.
Actualmente es una litografa con gran experiencia y la mayora de sus

clientes son conocidos a nivel nacional, lo cual la hace cada da una empresa
con ms valor para la industria guatemalteca. Algunos de los trabajos que se
realizan son: revistas, afiches, tarjetas de invitacin, trifoliares, libros, etc.
1
1.2 Historia
En el ao de 1961 se fund la compaa Imprenta Melndez, cuyos

fines eran la impresin de facturas y formularios. En sus inicios estaba ubicada
a unas pocas cuadras del parque central de la zona uno, en donde oper por
muchos aos. Debido al crecimiento de sus operaciones fue necesario
trasladarse a la Finca El Zapote donde actualmente funciona, ya no solo como
imprenta Melndez sino tambin como Sergrfica, S.A., ahora adems de
elaborar trabajos tipogrficos, se dedica tambin a una amplia coleccin de
trabajos impresos de primera calidad, contando con maquinaria sofisticada,
siendo as una empresa competente en nuestro pas.
1.3 Aspectos generales
1.3.1 Misin
La misin es el conjunto de razones fundamentales de la existencia de la

compaa. Contesta a la pregunta de por qu existe la compaa, sirve a la
organizacin como gua o marco de referencia para orientar sus acciones y
enlazar lo deseado con lo posible. Ver figura 1.
2
Figura 1. Misin de la empresa
Esforzarse por hacer cada uno de los procesos necesarios para la entrega de
un trabajo con excelencia, tomando en cuenta todos los factores que un
producto de calidad requiere recordando que somos un equipo de trabajo que
siempre debe de buscar el xito de la organizacin.
1.3.2 Visin
Define y describe la situacin futura que desea tener la empresa, el

propsito de la visin es guiar, controlar y alentar a la organizacin en su
conjunto para alcanzar el estado deseable de la organizacin. La visin de la
empresa es la respuesta a la pregunta, Qu queremos que sea la
organizacin en los prximos aos? Ver figura 2.
Figura 2. Visin de la empresa
Ser una de las empresas mejor organizadas y equipadas de Latinoamrica para

proveer a nuestros clientes un servicio y producto de la ms alta calidad en el
mercado de la industria grfica, siendo as un ejemplo a seguir dentro del
gremio industrial de nuestro pas.
3
1.3.3 Valores
Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestin

de la organizacin. Constituyen la filosofa institucional y el soporte de la cultura
organizacional. El objetivo bsico de la definicin de valores corporativos es
tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la organizacin. Ver
figura 3.
Figura 3. Valores de la empresa
Orden
Limpieza
Puntualidad
Exactitud
Responsabilidad
Diligencia e integridad.
4
1.4 Estructura
La estructura organizacional es el marco en el que se desenvuelve la

organizacin, de acuerdo con l, las tareas son divididas, agrupadas,
coordinadas y controladas para el logro de objetivos. Desde un punto de vista
ms amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que est
previsto en la organizacin) como la estructura informal (que surge de la
interaccin entre los miembros de la organizacin y con el medio externo a ella)
dando lugar a la estructura real de la organizacin.
1.4.1 Organigrama
Constituye la expresin, bajo forma de documento de la estructura de

una organizacin, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas
partes que la conforman. Puede describirse como un instrumento utilizado por
las ciencias administrativas para anlisis tericos y la accin prctica. Ver
Figura 4.
5
Figura 4. Organigrama de la empresa
1.4.2 Administracin
La estructura administrativa de la empresa est distribuida en las

siguientes reas:
Ventas: departamento que se encarga de atender a los clientes y

ofrecerles el mejor precio por los trabajos. Utilizan formatos formales de
cotizacin.
6
Contabilidad: departamento que se encarga de registrar todas las
transacciones financieras que se llevan a cabo en la empresa, adems
son los encargados de revisar los inventarios de la misma.
Gerencia: se cuenta con un gerente administrativo y un gerente de

ventas que tambin trabaja directamente con la produccin. Son los
encargados de dirigir y gestionar las actividades principales para el buen
funcionamiento de la empresa.
1.4.3 Produccin
El rea de produccin se divide en 5 reas importantes para el proceso de

impresin que son las siguientes:
Pre-prensa: se encarga de todo lo que corresponde al diseo previo de

impresin y el montaje en placas digitales en maquinaria de quemado de
placas, para ofrecer un servicio de calidad.
Planificacin: se encarga de recibir las placas digitales, calcular el

material que se va a utilizar por trabajo solicitado y por ltimo hacer una
planificacin de lo que se va a producir en el da, basada en un diagrama
de Gantt que toma prioridad las urgencias donde se especfica en qu
mquina se va a hacer el trabajo, quin lo va a hacer y qu cantidad de
tiempo le va a ocupar al operario realizarlo.
7
Prensa: rea de impresin offset, en sta se encuentra toda la
maquinaria necesaria con sus respectivos operarios para realizar las
impresiones correspondientes en pliegos prensa o pliegos del tamao
justo para la impresin, se asignan los trabajos a las mquinas
dependiendo de la complejidad de la impresin.
Tipografa: rea que se encarga de los trabajos ms artesanales como

por ejemplo los grabados en invitaciones o las numeraciones en
formularios, indispensable para los procesos ulteriores en los trabajos de
impresin.
Encuadernacin: ltimo proceso en cualquier trabajo de impresin, es

donde se encuentra la mayor parte de los trabajadores debido a la
cantidad de trabajo que se acumula en el rea, puede variar desde un
simple empaque final, hasta compaginado, engrapado, corte final,
blocado, etc.
1.5 Conceptos tericos
1.5.1 Administracin de personal
Administrar el personal de una empresa es dirigir y evaluar los

procedimientos previos a la contratacin, durante la relacin laboral, promocin
y baja del personal, de conformidad con los lineamientos establecidos por las
leyes aplicables, para garantizar el adecuado desempeo institucional, el pleno
desarrollo profesional del personal, salvaguardando sus derechos y
cumplimiento de sus obligaciones laborales.
8
1.5.1.1Anlisis y descripcin de puestos
Los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas

las organizaciones actuales, han conllevado a adaptar las estructuras
anticuadas y rgidas a sistemas avanzados y flexibles. La Gestin de Recursos
Humanos ha pasado a ser una funcin eminentemente estratgica y dinmica
que proyecta en el factor humano su principal clave de xito .
El anlisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida

en que no tiene en consideracin a la persona que ocupa el puesto, sino al
puesto en s. Aparece entonces el peligro que acecha a todo analista de
puestos: perder la orientacin y concentrarse en el titular del puesto de trabajo
en lugar de hacerlo en el propio puesto. El puesto de trabajo es el principal nexo
entre los empleados y la organizacin. Efectivamente, este vnculo permite a los
individuos realizar aportaciones para con su organizacin, y al mismo tiempo
reciben las recompensas pertinentes.
1.5.1.2 Administracin de salarios
La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificacin que

los empleados reciben a cambio de su labor. La administracin del
departamento de personal garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a
su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de
trabajo productiva.
9
Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad
de la organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En
los casos graves, el deseo de obtener mejor compensacin puede disminuir el
desempeo, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar
un empleo diferente. Adems, el escaso inters que despierte una funcin
compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta
pasiva. El nivel de pago adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor
relativo y su valor absoluto. El valor interno relativo de un puesto se determina
por el nivel jerrquico que ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluacin de
puestos.
1.5.1.3 Reclutamiento de personal
El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado

a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos
dentro de la empresa. Es en esencia, un sistema de informacin, mediante el
cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento
debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo
adecuado el proceso de seleccin.
El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la

investigacin y con la intervencin de las fuentes capaces de proveer a la
empresa de un nmero suficiente de personas que sta necesita para la
consecucin de sus objetivos.
10
El reclutamiento es interno, cuando al presentarse determinada vacante,
la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los
cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical), transferidos (movimiento
horizontal) o trasferidos con promocin (movimiento diagonal).El reclutamiento
es externo cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta
llenarla con personas extraas, vale decir, con candidatos externos atrados por
las tcnicas de reclutamiento.
1.5.1.4 Seleccin de personal
La seleccin de recursos humanos puede definirse como la eleccin del

individuo para el cargo adecuado y un costo adecuado que permita la
realizacin del trabajador en el desempeo de su puesto y el desarrollo de sus
habilidades y potenciales, a fin de hacerlo ms satisfactorio a s mismo y a la
comunidad en que se desenvuelve, para contribuir de esta manera, a los
propsitos de la organizacin. La seleccin se refiere especficamente a la
decisin de contratar un nmero limitado de trabajadores entre un grupo de
empleados potenciales. El objetivo de seleccionar es evitar o eliminar a aquellos
que no tienen las cualidades necesarias para un trabajo o para los
requerimientos de la organizacin.
11
1.5.1.5 Contratacin de personal
Contratacin es la accin y efecto de pactar o convenir un documento

firmado bilateral de derechos y obligaciones para prestar los servicios
subordinados y remunerados a un patrn ya sea esta persona fsica o moral. Es
la parte donde se crea y origina una relacin de trabajo que es una figura de
uso universal por la que se crea un nexo jurdico entre una persona
denominada "empleado" o el "asalariado" (a menudo el trabajador) y otra
persona denominada "empleador" a quien aquella proporciona su trabajo o
prestacin de servicios bajo ciertas condiciones a cambio de una remuneracin
a travs de la relacin de trabajo como quiera que se defina, establecindose
derechos y obligaciones entre el empleado y el empleador.
1.5.1.6 Induccin
La induccin a los empleados significa proporcionarles informacin

bsica sobre los antecedentes de la empresa, y la que necesiten para realizar
sus actividades de manera satisfactoria. Incluye cuestiones como la nmina de
pago, la obtencin de credenciales de identificacin, horarios de trabajo y con
quin trabajar el nuevo empleado.
12
Las personas que siguen el programa de induccin aprenden sus
funciones ms rpidamente. En general, puede decirse que un programa de
induccin logra su objetivo, porque consigue acelerar la socializacin de los
nuevos empleados y que estos efecten contribuciones positivas a la
organizacin. La socializacin es el proceso por el que un empleado empieza a
comprender y a aceptar las actitudes prevalecientes, lo valores, las normas, los
criterios y patrones de comportamiento que se postulan en la organizacin y sus
departamentos.
1.5.1.7 Diagnstico de necesidades de capacitacin.
El diagnstico de necesidades de capacitacin (DNC) es la parte medular

del proceso de capacitacin, que permite conocer las necesidades de
aprendizaje existentes en una empresa, a fin de establecer, tanto los objetivos
como los contenidos de un plan de capacitacin. Dichas necesidades
constituyen la diferencia entre el desempeo actual del colaborador en su
puesto de trabajo y las necesidades de trabajo presentes y futuras de
conformidad con los objetivos de la organizacin. Tambin puede considerarse
como aquellas carencias en los conocimientos o habilidades que bloquean o
impiden el desarrollo de las potencialidades del individuo y la eficacia en el
desempeo de su puesto de trabajo.
Se puede decir que los contenidos de una capacitacin son aquellos

temas, conocimientos y habilidades que deben ser aprendidos, desarrollados o
modificados para mejorar la calidad del trabajo y la preparacin integral del
individuo dentro de una organizacin.
13
14
2. DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL
En este captulo se har una detallada explicacin de la situacin en la

que se encuentra la empresa actualmente, esto con el fin de identificar todas
las necesidades que se tienen y los cambios que se pueden implementar para
la mejora de la misma.
2.1 Departamentos
Actualmente, la empresa cuenta con diferentes departamentos que son

de vital importancia para el buen funcionamiento diario. El diagnstico de la
empresa se realiz a travs de la observacin, entrevistas y la colaboracin de
todo el personal con la previa autorizacin y evaluacin de la gerencia en los
siguientes departamentos:
Contabilidad
Ventas y diseo
Planta de produccin
o Encuadernacin
o Prensa
o Tipografa
15
2.1.1 Departamento de contabilidad
Cuenta con un contador encargado de llevar en orden todas las cuentas

de la empresa, as como el pago mensual de la planilla. Est supervisado
directamente por el gerente administrativo, quien revisa constantemente todos
los movimientos que efecta, adems tiene a su cargo evaluar todas las
requisiciones de materiales y llevar un buen control de todos los inventarios de
la empresa.
2.1.2 Departamento de ventas y diseo
La empresa cuenta con dos vendedores encargados de generar clientes,

realizar cotizaciones y velar porque las rdenes de produccin se hagan de una
forma adecuada tanto en el departamento de diseo, como en el departamento
de produccin. Ellos son la cara de la empresa ante los clientes finales, por lo
cual es de gran importancia su buena presentacin y se trata que tengan alguna
posibilidad de negociar precios de cotizaciones sin consultarlo con gerencia, si
el cambio no es tan trascendental, esto para crear oportunidades de
negociaciones ms rpidas y eficientes.
16
Tambin cuenta con un encargado de diseo, quien bsicamente
plasma todos los trabajos a imprimir en placas digitales y monta todas las
exigencias del cliente en diseo, mediante herramientas de alta tecnologa. l
debe tener buena comunicacin con los vendedores para saber lo que el cliente
desea en su trabajo, es importante mencionar que l es el responsable que
cada placa digital tenga toda la informacin correcta antes de imprimir, y si
tuviera alguna informacin o defecto en la placa, debe de regresar las placas al
proveedor hasta que se entreguen de buena manera, esto para evitar cualquier
problema al momento de imprimir los trabajos.
Los trabajadores de ambos departamentos estn bajo la supervisin del

gerente de produccin y de ventas, quien ser el encargado de aprobar todas
las cotizaciones realizadas en el departamento.
2.1.3 Planta de produccin
Es donde se realizan todos los procesos necesarios con el fin de tener un

trabajo de calidad y poder cumplir con las exigencias de los clientes de una
forma eficiente y productiva, mediante controles de parmetros de calidad,
utilizando las herramientas de la ingeniera. Cuenta con un rea de
encuadernacin, un rea de prensa o impresin offset y un rea de tipografa.
Es importante mencionar que cuenta con un encargado de la planificacin
general de la planta supervisado por el gerente de produccin y ventas. El
encargado de planificacin, es quien vela por el orden y las buenas prcticas de
la ingeniera en cada proceso que se realiza.
17
2.1.3.1 Encuadernacin
Es el rea con ms trabajadores, cuenta con ocho encuadernadores que

hacen distintas actividades todos los das como compaginar, revisar, enumerar,
pegar algunos trabajos, cortar, etc. Adems, este departamento tiene como
responsabilidad la ltima revisin de los trabajos efectuados en la empresa, por
lo tanto cumplen una funcin de filtro de calidad en todos los trabajos
realizados. Al finalizar los trabajos deben de entregar las rdenes de produccin
con los trabajos y el encargado de planificacin debe revisar que cada trabajo
cumpla con lo que se solicit.
2.1.3.2 Prensa
Cuenta con un encargado del departamento que tiene a su cargo la

mquina ms reciente de impresin de la empresa, sin embargo, funciona como
otro prensista que se suma a los cuatro que estn asignados a diferentes
mquinas segn su capacidad, ya que la empresa cuenta actualmente con
mquinas de alta tecnologa con diferentes capacidades de impresin, tanto en
su tamao como en la cantidad de colores que imprime. Ahora bien hablando
un poco de lo que es la impresin offset, el offset es un sistema de impresin
que usa placas de superficie plana. El rea de la imagen a imprimir est al
mismo nivel que el resto, ni en alto ni en bajo relieve, es por eso que se le
conoce como un sistema plano grfico. Se basa en el principio de que el agua y
el aceite no se mezclan. El mtodo usa tinta con base de aceite y agua. La
imagen en la placa recibe la tinta y el resto la repele y absorbe el agua.
18
La imagen entintada es transferida a otro rodillo llamado mantilla, el cual
a su vez lo transfiere al papel. Por eso se le considera un mtodo indirecto.
2.1.3.3. Tipografa
Esta rea cuenta con dos trabajadores de mucha experiencia, ya que el

rea de tipografa es una rea prcticamente artesanal, se hacen muchos
trabajos de estampado en tarjetas, troqueles para diferentes aplicaciones,
realzados, foil o superficies brillantes, etc. Es por eso que se necesita mucha
prctica y paciencia para esta clase de trabajos. Ver figura 5.
Figura 5. Ejemplo de trabajos tipogrficos
19
2.2 Puestos de trabajo
El personal de la empresa est compuesto por 25 personas divididas en

puestos administrativos y operativos, 15 de ellos son operativos, por lo que la
mayor parte de la empresa se enfoca en el rea de produccin, ya que la
demanda de trabajo en la mayor parte del ao es muy grande, se requiere que
estas personas estn todo el tiempo comprometidas con su trabajo diario.
2.2.1 Operativos
Trabajan con una jornada diurna de lunes a viernes, sin embargo cuando
el trabajo se incrementa se laboran horas extras y turnos rotativos, ya que surge
la necesidad de velar para poder cumplir con las exigencias del cliente. La
mayor parte de ellos llevan por lo menos dos aos trabajando para la empresa y
la edad media de estos trabajadores es de veinte y cinco aos. Ellos son los
encargados de desarrollar todo el trabajo de produccin, reciben la orden de
produccin y entregan el trabajo final con el compromiso de cumplir con los
estndares de calidad de la empresa y del cliente desde la impresin hasta el
empaque.
20
2.2.2 Administrativos
Se encargan de tener el contacto directo con el cliente en sus diferentes

responsabilidades, tienen una escolaridad superior por lo que el perfil para cada
puesto administrativo es ms demandante que un puesto operativo, esto debido
al nivel de trabajo que se debe mantener y las herramientas de trabajo que se
necesita manejar para ser trabajadores eficientes. Estos trabajadores tienen el
mismo horario de trabajo que los operarios de lunes a viernes jornada diurna,
aunque algunos de ellos tienen horarios de trabajo variados esto con el fin de
poder ir y visitar a los clientes y a los proveedores, es bien importante
mencionar que los beneficios y las prestaciones son iguales para puestos
operativos y administrativos, siempre respetando los diferentes salarios de los
trabajadores, esto para crear un ambiente de igualdad en los trabajadores
hacindoles ver que nadie es menos importante en lo que hace.
2.3 Proceso de contratacin
Actualmente no se cuenta con un proceso establecido de dotacin de

personal, por lo que se improvisa a la hora de requerir alguna plaza dentro de la
empresa, aunque la mayora de los trabajadores llevan bastante tiempo
trabajando para la imprenta. Cuando se requiere de una plaza dependiendo de
cul sea, se busca alguna referencia dentro de los trabajadores y as se
consigue al aspirante a la plaza, se le hace una entrevista generalmente a
cargo del gerente de produccin, donde el aspirante presenta toda su papelera
en orden, llena una solicitud formal de empleo y posteriormente se evala al
aspirante para decidir si se empieza una relacin laboral con la persona.
21
Cuando son temporadas altas de trabajo generalmente se contrata
personas para desarrollar trabajos especficos en tiempo especfico y as poder
cumplir con el programa, estas personas por lo general son las mismas siempre
y ellos trabajan para la empresa un aproximado de dos veces al ao,
bsicamente es una ayuda externa a la empresa.
Es importante mencionar que la imprenta no cuenta con un departamento

de mantenimiento, por lo que se contrata tcnicos externos para realizar el
respectivo mantenimiento a la maquinaria, aunque ciertos trabajadores tienen el
conocimiento del funcionamiento de la maquinaria y en algunas cosas bsicas
ellos son los que colaboran en la reparacin de las mismas.
Se cuenta con un programa de limpieza, tanto en el rea de

encuadernacin como en las mquinas de impresin, la limpieza en
encuadernacin se trabaja separando a los trabajadores en tres grupos donde
aproximadamente dos veces por semana cada grupo es encargado de limpiar al
principio y al final del proceso, ahora con las mquinas de impresin se hace
una limpieza profunda cada lunes antes de empezar el proceso y todos los das
se hace una limpieza superficial para tener la mquina en buen estado siempre.
22
2.4 Preparacin del empleado
No se tiene un programa de induccin formal para los empleados, debido

a la poca contratacin de personal que tiene la empresa no ha surgido la
necesidad de establecerlo, sin embargo el encargado de cada rea es el
responsable de proporcionar toda la introduccin a la parte prctica a los
nuevos empleados. En el caso de los puestos administrativos y el encargado de
planificacin son generalmente los gerentes los responsables de trabajar de
cerca con los nuevos empleados, con el fin de proporcionarles las herramientas
necesarias y as crear empleados facultados y eficientes a la brevedad posible.
2.5 Remuneraciones
Constituye remuneracin el ntegro de lo que el trabajador recibe por sus

servicios, en dinero o en especie, cualesquiera sean la forma o denominacin
que se le d, siempre que sea de su libre disposicin. Tal concepto es aplicable
para todo efecto legal, tanto para el clculo y pago de los beneficios previstos
en la presente Ley, cuanto para impuestos, aportes y contribuciones de la
seguridad social y similares que gravan las remuneraciones, con la nica
excepcin del Impuesto a la renta que se rige por sus propias normas.
Se vela porque todos los trabajadores tengan una remuneracin

equitativa y competitiva, tanto en el mercado laboral como internamente en la
empresa, tratando de respetar los niveles en el organigrama de la empresa y la
antigedad de algunos trabajadores.
23
2.5.1 Sueldos
Se administra el sueldo de los trabajadores bajo los siguientes

parmetros:
El costo de vida: Se trata constantemente de evaluar las situaciones que

puede afectar a los trabajadores y determinar a nivel de gerencia si lo
que se est pagando a cada uno es suficiente para tener lo bsico y
poder mantener a sus familias.
Oferta de trabajo: Es proporcional a cuanta mano de obra calificada se

encuentra disponible en el mercado laboral y as poder determinar
cunto se le est pagando al personal por hacer un trabajo especfico.
Productividad: los salarios tienden a aumentar cuando crece la

productividad. sta depende en gran medida de la energa y de la
calificacin de la mano de obra, pero sobre todo de la tecnologa
disponible.
Estos aspectos son de vital importancia para la empresa en el momento de

determinar la cantidad a pagar al trabajador.
24
2.5.2 Beneficios
Se cuenta con un fondo de ahorro donde el trabajador gana un 5% anual

de inters, con esto se fomenta la importancia del ahorro en la empresa y
se incentiva a los trabajadores.
Descuento especial en cualquier trabajo de impresin para todos los

trabajadores.
Comida y transporte todas la ocasiones que algn trabajador se le asigne

un turno nocturno.
2.5.3 Prestaciones
Se le paga al trabajador las prestaciones establecidas por el Cdigo de

Trabajo de la siguiente manera:
Vacaciones: Las vacaciones son la interrupcin retribuida establecida

legalmente y de manera anual para proporcionar el merecido descanso
del trabajador. Es realmente un derecho del trabajador derivado de su
propia relacin laboral y que se encuentra constitucionalmente
reconocida e irrenunciable, se promedia el ltimo ao de sueldo ordinario
ms el extraordinario.
25
Aguinaldo y Bono 14: es un pago especial que se entrega a los
trabajadores asalariados, constituyendo un salario ms a las doce
mensualidades. Este pago puede ser monetario o en especies, de forma
nica, y por simple pacto entre el beneficiario y el beneficiado. promedian
los ltimos 6 meses de sueldo ordinario.
Indemnizacin: se promedian los ltimos 6 meses de sueldo ordinario

ms extraordinario.
2.6 Situacin actual de los trabajadores
Se realizan plticas peridicas para poder mantener al trabajador

motivado, exponindose temas de productividad y de calidad en los trabajos de
manera que no solo se hable de lo que hay que mejorar sino tambin de lo que
se est haciendo bien, esto ha dado un buen resultado en la actitud de los
mismos. Adems la gerencia se preocupa porque el trabajador tenga un lugar
agradable de trabajo para minimizar la fatiga hasta donde sea posible utilizando
herramientas de la ingeniera como la ergonoma y todo lo relacionado a una
buena distribucin de planta.
26
Se est trabajando en un sistema completo de seguridad industrial y
salud ocupacional de los trabajadores basados en la certificacin OHSAS
18002 especficamente en los siguientes puntos:
Principios bsicos de la seguridad industrial y salud ocupacional.

Polticas de seguridad y medio ambiente.
Buen uso del equipo de proteccin.
Medicin del sonido.
Medicin de la iluminacin
Integridad de infraestructura
Preparacin y respuesta a emergencia.
Uso de extintores.
La empresa se preocupa por capacitar constantemente a sus trabajadores,

para evitar cualquier situacin de riesgo que pueda causar un accidente. Una
vez al mes el gerente de produccin y el encargado de planificacin se renen
para evaluar la situacin de la empresa e identificar oportunidades de mejora en
cuanto a la seguridad de los trabajadores dentro de la planta de produccin,
adems se asigna un presupuesto para mantener la planta bien sealizada,
extintores cargados y todo lo que respecta a las necesidades de los
trabajadores en cuanto a su seguridad industrial y salud ocupacional.
27
2.7 Planificacin del recurso humano
La empresa no tiene una buena planificacin debido a la poca rotacin

de personal que presenta alrededor del ao, por lo que simplemente se
improvisa en el camino y no se toma en cuenta las necesidades futuras a corto
plazo ni a mediano plazo, aunque cabe resaltar que la empresa da a da tiene
un crecimiento considerable, por lo que la gerencia se ha preocupado por
empezar a implementar ciertas actividades en las cuales se incluye una buena
planificacin en cuanto a la dotacin futura de personal con el fin de tener cada
da trabajadores ms comprometidos con la empresa. Entre las actividades que
la empresa empieza a realizar para mejorar su planificacin de recurso humano
estn:
Reuniones peridicas con los encargados de cada rea para evaluar las
necesidades de nuevas plazas en las reas, siempre y cuando sean
justificables.
Se evala el rendimiento de todo el personal y analizar cunta gente

est cercana a su retiro y empezar a preparar a alguien que aprenda su
trabajo o bien planificar una nueva contratacin, siempre y cuando no se
perjudique al trabajador que esta por retirarse.
28
Se revisa aproximadamente dos veces al ao toda la papelera que tenga
que ver con contratacin de personal como:
o Requisicin de personal
o Contrato de trabajo
o Solicitud de empleo.
Y por ltimo, se revisa anualmente el ndice de rotacin de personal y se

sacan importantes conclusiones al respecto.
29
30
3 ANLISIS DE PUESTOS Y SALARIOS
A continuacin se presenta el anlisis de todos los puestos de la empresa,

tanto administrativo como operativo, sus respectivas caractersticas y funciones
que son de vital importancia para el desarrollo de la misma.
3.1 Requerimientos del puesto
Se establecer un anlisis detallado por puesto para que se busque de

una forma ms especfica la persona indicada para realizar determinados
trabajos, por lo que se determinar la identificacin de cada puesto, relaciones
de autoridad, funciones del puesto, responsabilidades y niveles de competencia
para crear un panorama amplio de lo que se requiere por puesto.
Gerente Administrativo:
Identificacin del puesto
Ttulo del puesto: Gerente Administrativo

Nivel del puesto: Ejecutivo
rea o departamento: Administrativo
Relaciones internas: Gerente Ventas y de produccin, Jefe de
contabilidad.
Relaciones externas: Clientes, Proveedores, Acreedores
Cdigo del puesto: 01
Horario de trabajo: 8:30 a 17:30 horas
Lunes a viernes
31
Fecha de realizacin: Febrero del 2009
Objetivo fundamental del puesto: Planificar, organizar, dirigir, coordinar y
controlar los recursos financieros,
humanos, tecnolgicos y materiales de
la empresa para que sean utilizados
eficaz y eficientemente para el logro de
los objetivos trazados.
Relaciones de autoridad
Reporta a: Accionistas
Subordinados directos: Departamento de contabilidad,
Recepcin.
Lo reemplaza en caso de Ninguno

ausencia:
Nivel de autoridad:
Es el nivel de autoridad ms alto dentro de la compaa junto con el Gerente
de Ventas y Produccin.
Funciones del puesto
Funciones principales:
Planificar, organizar, integrar, dirigir y controlar las polticas de la compaa,
con el fin de cumplir los objetivos preestablecidos.
Establecer, cumplir y hacer cumplir los objetivos, normas y polticas de la
compaa.
Cumplir y hacer cumplir lo establecido en los procedimientos de la
compaa.
Mantenerse a la vanguardia de los procesos operativos relacionados con la
empresa, necesarios para que la misma sea competitiva.
Velar porque los procesos financieros y administrativos utilizados en la
empresa sean los ms adecuados.
Llevar a cabo diferentes actividades en el ao donde se toquen temas de
planeacin estratgica.
Desarrollar un plan anual de trabajo.
32
Revisar que se cumpla con lo reportado acerca de todos los inventarios de
la empresa.
Revisar el informe administrativo.
Atender consultas financieras y administrativas.
Revisar y analizar los reportes emitidos mensualmente por el departamento
de contabilidad.
Responsabilidad
Informacin: Informacin ilimitada en lo que se refiere

a resultados de la empresa.
Recursos econmicos: Control sobre las operaciones

econmicas.
Recurso humano: Direccin y control del personal hacia

todas las reas.
Mobiliario y equipo: Atencin sobre el mantenimiento del

mobiliario de la empresa.
Vehculos: Atencin sobre el mantenimiento y

requerimientos de cualquier tipo de los
vehculos de la empresa.
Nivel de competencias
Competencias
Bsicas: Leer
Escribir
Numrica
Buena comunicacin
Trabajo en equipo
Buenas relaciones
interpersonales
33
Genricas: Liderazgo
Bsqueda de resultados
Especficas: Visin estratgica de negocios

Experiencia en administracin
de negocios y contabilidad
Destreza en la ejecucin de
nuevos proyectos.
Gerente de ventas y de produccin
Ttulo del puesto: Gerente de ventas y produccin

Nivel del puesto: Ejecutivo
rea o departamento: Administrativo
Relaciones internas: Gerente administrativo, encargado de
planificacin, diseador, vendedores
Relaciones externas: Clientes, proveedores
Lunes a viernes
Objetivo fundamental del puesto: Impulsar las ventas diarias de la
empresa para cumplir con expectativas
especficas en cuanto a entradas de
trabajo, adems velar porque la
planificacin de produccin se cumpla a
cabalidad y con eficiencia.
34
Reporta a: Accionistas
Subordinados directos: Departamento de ventas y
operarios.

ausencia:
Nivel de autoridad:
Es el nivel de autoridad ms alto dentro de la compaa junto con el Gerente
administrativo.
Planificar, organizar, integrar, dirigir y controlar las polticas de la compaa,
con el fin de cumplir los objetivos preestablecidos.
Establecer, cumplir y hacer cumplir los objetivos, normas y polticas de la
compaa.
Cumplir y hacer cumplir lo establecido en los procedimientos de la
compaa.
Revisar y aceptar todas las cotizaciones generadas por los vendedores.
Velar porque las rdenes de produccin se realicen bien y que se cumpla la
planificacin semanal de las mismas.
Controlar reportes de productividad y calidad de los trabajos entregados.
Tener contacto directo con los clientes para asegurarse que se est
cumpliendo con sus exigencias.
Revisar diseos cuando sea necesario.
Revisar inventarios.
Atender consultas de produccin y ventas.
Realizar presupuesto anual de las mejoras que se piensa realizar en la
planta.
35
Responsabilidad
Informacin: Informacin ilimitada en lo que se refiere

a resultados de la empresa.
Recursos econmicos: Control sobre las operaciones de ventas

y produccin.
Recurso humano: Direccin y control del personal hacia

todas las reas.
Mobiliario y equipo: Atencin sobre el mantenimiento del

mobiliario de la planta de produccin.
Vehculos: Logstica diaria de reparticin de

trabajos.
Competencias
Bsicas: Leer
Escribir
Numrica
Buena comunicacin
Trabajo en equipo
Buenas relaciones
interpersonales
Genricas: Liderazgo
Bsqueda de resultados
Especficas: Visin estratgica de negocios

Experiencia en ventas
Experiencia en produccin de
programaciones intermitentes.
36
Vendedor
Ttulo del puesto: Vendedor

Nivel del puesto: Medio
rea o departamento: Departamento de ventas
Relaciones internas: Diseador, Encargado de planificacin, y
Recepcionista.
Relaciones externas: Clientes.
Lunes a viernes
Objetivo fundamental del puesto: Asesora, promocin y venta de trabajos
impresos para el crecimiento de la
imprenta.
Reporta a: Gerente de ventas y produccin

Subordinados directos:
Ninguno
Lo reemplaza en caso de Vendedor

ausencia:
Nivel de autoridad:
Poder de negociacin previamente autorizado por gerencia, dar fecha
provisional de entrega de cualquier trabajo.
Asesorar al cliente.
Visitar a clientes.
Buscar nuevos clientes.
37
Ser el intermediario entre el rea de diseo y el cliente.
Hacer cotizaciones.
Solicitar ordenes de produccin.
Revisar arte final.
Realizar visitas post entrega para verificar la satisfaccin del cliente.
Evaluar resultados de ventas.
Atender consultas de produccin y ventas.
Entregar reportes semanales al Gerente de ventas y produccin.
Responsabilidad
Informacin: Confidencialidad en cuanto a cualquier

informacin proporcionada por el cliente.
Recursos econmicos: Algn pago efectuado por el cliente.
Recurso humano: Ninguno.
Mobiliario y equipo: Su lugar de trabajo en buen estado.
Vehculos: Ninguno.
Competencias
Bsicas: Leer
Escribir
Numrica
Buena comunicacin
Trabajo en equipo
Buenas relaciones
interpersonales
38
Genricas: Servicio al cliente
Habilidad verbal.
Especficas: Experiencia en ventas

Conocimiento en el campo de la
litografa
Capacidad de negociacin.
Conocimiento de clases de
papel.
Secretaria recepcionista
Ttulo del puesto: Recepcionista

rea o departamento: Recepcin.
Relaciones internas: Diseador, Encargado de planificacin,
Vendedores y Gerencia.
Relaciones externas: Clientes y proveedores.
Lunes a viernes
Objetivo fundamental del puesto: Recepcin de llamadas y atencin a
cualquier persona que visite la empresa,
brindando un excelente servicio siempre.
39
Reporta a: Gerente Administrativo

Ninguno

ausencia:
Nivel de autoridad:
Coordinar entregas especficas de trabajos especiales de empresas sub
contratadas.
Atender llamadas externas e internas.
Atender a personas que visitan la empresa por diferentes razones.
Recibir cualquier papelera externa y proporcionrsela al que corresponde.
Archivar rdenes de produccin ya realizadas.
Redactar cartas que sean solicitadas.
Hacer rdenes de entrega.
Llevar agenda de la gerencia.
Tomar mensajes importantes.
Asistir a cualquier rea en lo que se solicite.
Solicitar cualquier papelera administrativa necesaria.
Recibir y enviar faxes.
Responsabilidad
Informacin: Confidencialidad en actividades de

gerencia.
Recursos econmicos: Cheques o facturas enviadas o

recibidas.
40
Vehculos: Ninguno.
Competencias
Bsicas: Leer
Escribir
Numrica
Buena comunicacin
Amabilidad
Genricas: Ordenada y organizada

Uso de tecnologa
Atencin al cliente.
Especficas: Taquigrafa
Conocimiento de redaccin de
distintos documentos
Mecanografa
Conocimiento de clases de
papel
Archivo de documentos
41
Contador
Ttulo del puesto: Contador

rea o departamento: Departamento de contabilidad.
Relaciones internas: Vendedor, Encargado de planificacin y
Gerente Administrativo.
Relaciones externas: SAT.
Lunes a viernes
Objetivo fundamental del puesto: Control de todas las cuentas de la
empresa tanto de las salidas como de
las entradas de dinero.
Reporta a: Gerente administrativo

Ninguno
Lo reemplaza en caso de Gerente administrativo

ausencia:
Nivel de autoridad:
Pago de planillas y todas los pagos estipulados por la ley, as como todas
las cuentas que posee la empresa.
42
Pago de planillas.
Control de todos los inventarios de la empresa.
Pago de todos los impuestos correspondientes.
Efectuar cualquier cheque.
Efectuar pagos o vales extraordinarios al empleado.
Llevar el control de las requisiciones efectuadas en la empresa.
Efectuar reportes contables a gerencia.
Control de facturacin.
Realizar cualquier trmite de facturas impresas en la empresa.
Verificar que hayan sido registradas todas las operaciones en la contabilidad
previo a la emisin de los estados financieros.
Elaboracin de documentos para el pago de impuestos.
Responsabilidad
Informacin: Confidencialidad, ya que tiene acceso a

toda la informacin financiera de la
empresa.
Recursos econmicos: Cuentas bancarias, cheques y efectivo.
Vehculos: Ninguno.
43
Competencias
Bsicas: Leer
Escribir
Numrica
Buena comunicacin
Organizacin y diligencia
Genricas: Organizado
Uso de tecnologa
Detallista.
Especficas: Elaboracin de libros contables

Elaboracin de estados
financieros
Conocimientos de la legislacin
tributaria del pas
Elaboracin de planillas
Encargado de departamento de diseo
Ttulo del puesto: Encargado del Depto. de diseo

Nivel del puesto: Alto
rea o departamento: Departamento de Diseo.
Relaciones internas: Vendedor, encargado de planificacin y
Gerente de ventas y produccin.
Relaciones externas: Clientes.
Lunes a viernes
44
Objetivo fundamental del puesto: Velar porque cada diseo que se realice
en la empresa sea de alta calidad para
satisfacer la necesidad del cliente.
Reporta a: Gerente ventas y produccin

Ninguno

ausencia:
Nivel de autoridad:
Decisin final de cmo se va a montar el diseo en placas digitales y ltimas
correcciones de diseos realizados.
Recepcin de diseos de rea de ventas.
Programar trabajos de diseo en el departamento.
Programar todas las placas digitales a realizar en la semana.
Presentar diseo final al cliente.
Realizar un Prototipo del trabajo para verificar colores.
Supervisin de colores de trabajos ya impresos.
Quemar placas digitales.
Realizar guas de troquel.
Diseo total de algunos trabajos.
Actualizacin de tecnologa en el departamento referente a diseo.
Presentar reporte de lo diseado a Gerencia.
45
Responsabilidad
Informacin: Cualquier informacin proporcionada

por el cliente, exclusividad de logotipos
o diseos realizados.
Recursos econmicos: Ninguno.
Recurso humano: Departamento de diseo.
Vehculos: Ninguno.
Competencias
Bsicas: Leer
Escribir
Numrica
Buena comunicacin
Creativo
Atencin al cliente
Lder
Genricas: Habilidad para trabajar en

equipo.
Trabajar sobre objetivos
Uso de paquetes de software de
diseo grfico.
Innovacin en el trabajo
Administracin de actividades
Toma de decisiones
46
Especficas: Diseo de piezas grficas y
publicitarias
Ilustrar, diagramar y realizar los
trabajos
Conocimientos en Flash,
Photoshop, Adobe ilustrador,
Frenad, Dreamweaver,
Javascript.
Encargado de planificacin de produccin
Ttulo del puesto: Encargado de Planificacin

Nivel del puesto: Alto
rea o departamento: Departamento de produccin.
Relaciones internas: Vendedor, Gerente de produccin y
operarios.
Relaciones externas: Proveedor.
Lunes a viernes
Objetivo fundamental del puesto: Velar porque los trabajos salgan en el
tiempo estipulado y con la calidad
esperada.
Reporta a: Gerente de ventas y produccin

Operrios
Lo reemplaza en caso de Gerente de ventas y produccin

ausencia:
47
Nivel de autoridad:
Planificacin total de lo que se va a producir en la planta de produccin.
Efectuar rdenes de produccin.
Elaborar la planificacin diaria de trabajos a realizar por rea.
Recibir todas las placas digitales.
Medir todos los trabajos previos a realizacin.
Velar por la calidad de los trabajos.
Supervisar todos los flujos de proceso para mantener un rea ordenada.
Supervisar a los operarios.
Presentar informes de productividad a gerencia.
Determinar tiempos de entrega a los vendedores.
Mantener control de los inventarios.
Realizar requisiciones de materia prima.
Responsabilidad
Informacin: Proyectos en general.
Recurso humano: Personal operativo.

Todo el mobiliario y equipo de la planta
de produccin.
Vehculos: Ninguno.
48
Competencias
Bsicas: Leer
Escribir
Numrica
Buena comunicacin
Proactividad
Genricas: Conocimiento de manejo de

personal
Uso de tecnologa
Enfocado en lo que hace.
Especficas: Mtodos estadsticos
Herramientas de pronsticos de
produccin
Conocimientos del Cdigo de
Trabajo
Conocimiento de produccin
intermitente
Prensista
Ttulo del puesto: Prensista

Nivel del puesto: Operativo
Relaciones internas: Encargado de planificacin y Gerente de
ventas y produccin.
Relaciones externas: Ninguno.
Lunes a viernes
Objetivo fundamental del puesto: Imprimir los trabajos de manera
adecuada.
49
Reporta a: Encargado de planificacin y

Gerente de ventas y produccin
Ninguno
Lo reemplaza en caso de Prensista

ausencia:
Nivel de autoridad:
Decisin en cuanto a colores en la impresin, siempre con una supervisin
previa.
Respetar la planificacin diaria.
Hacer un mantenimiento diario a sus mquinas.
Lleva control de las tintas a utilizar.
Recibir el papel o materia prima a utilizar.
Impresin de trabajos.
Velar porque el trabajo salga lo mejor posible.
Lavar placas Digitales despus de utilizarlas.
Entregar placas al departamento de diseo.
Lavar la maquinaria.
Pasar los trabajos a la siguiente rea.
Reportar lo cumplido en la planificacin.
Responsabilidad
Informacin: De lo que se va a imprimir.
50
Vehculos: Ninguno.
Competencias
Bsicas: Leer
Escribir
Numrica
Buena comunicacin
Proactividad
Genricas: Trabajo en equipo

Conocimiento en colores
Innovador
Especficas: Conocimiento de impresin

offset
Conocimiento de mezcla de
colores
Conocimiento de placas
digitales
Algn tipo de experiencia en
repuestos de maquinaria para
impresin offset
51
Tipgrafo
Ttulo del puesto: Tipgrafo

Relaciones internas: Encargado de planificacin y Gerente de
ventas y produccin.
Relaciones externas: Ninguna.
Lunes a viernes
Objetivo fundamental del puesto: Trabajos de buena calidad.
Reporta a: Encargado de planificacin y

Ninguno
Lo reemplaza en caso de Tipgrafo

ausencia:
Nivel de autoridad:
Decisin en cuanto a acabados finales en la tarjeta sin sobrepasar lo que el
cliente pide.
52
Recibir rdenes de produccin y materia prima.
Recibir troqueles.
Llevar un control de los troqueles en existencia.
Recibir grabados.
Llevar un control de todos los grabados en existencia.
Hacer mantenimiento bsico a la maquinaria.
Limpiar a diario su maquinaria.
Elaborar cualquier trabajo que se planifique en el rea.
Pasar los trabajos a la siguiente rea.
Hacer mediciones previas a impresin de papel.
Reportar lo que se trabaj segn lo planificado.
Responsabilidad
Informacin: De cualquier trabajo de impresin.
Vehculos: Ninguno.
53
Competencias
Bsicas: Leer
Escribir
Numrica
Buena comunicacin
Genricas: Pro activo

Organizado en lo que hace
Concepto de tipografa ya
establecido.
Especficas: Conocimiento en cuanto a
grabados
Conocimiento acerca de colores
y sus respectivas mezclas
Conocimientos de troqueles
Conocimiento de medidas de
longitud
Encuadernador
Ttulo del puesto: Encuadernador

Relaciones internas: Encargado de planificacin.
Relaciones externas: Ninguno.
Lunes a viernes
Objetivo fundamental del puesto: Realizar cualquier trabajo en el material
impreso mostrando buena calidad.
54
Reporta a: Encargado de planificacin

Ninguno
Lo reemplaza en caso de Encuadernador

ausencia:
Nivel de autoridad:
Ninguna, ya que se trabaja lo estipulado por la orden de produccin
Limpieza del rea.
Cambio de cuchilla a maquinaria.
Elaborar cualquier trabajo extra establecido por la orden.
Ser un filtro en cuanto a la calidad del trabajo.
Entregar el trabajo final a la siguiente rea.
Entregar rdenes de produccin a recepcionista.
Velar por que se cumpla toda la produccin.
Llevar un control del material de empaque que se utiliza.
Reportar todo lo elaborado.
Limpieza general de la mayor parte de la planta.
Auxiliar de cualquier forma a todas las reas.
Responsabilidad
Informacin: Establecida en el material impreso.
55
Vehculos: Ninguno.
Competencias
Bsicas: Leer
Escribir
Numrica
Conocimiento Bsicos de
planificacin del trabajo
Genricas: Trabajo en equipo

Responsable y consiente
Pro activo
Especficas: Conocimiento en materia prima

Conocimiento en trabajos de
encuadernacin en imprenta
Conocimientos bsico de
impresin
56
3.2 Perfil de los trabajadores segn el puesto
Dentro del perfil del puesto se determinar todo lo referente a nivel

acadmico, habilidades, actitudes, conocimientos, experiencia, gnero y todo lo
relacionado a lo que se necesita para que la persona adecuada este en el
puesto adecuado, adems se har una pequea evaluacin de la condicin del
trabajo por puesto.
Gerente Administrativo
Perfil del puesto
Gnero: Indiferente
Edad: 30 aos en adelante
Nivel acadmico: Licenciado en Administracin de
Empresas o Ingeniero Industrial.
Experiencia: 5 aos en puesto similar.
Conocimientos: Todo lo referente a la buena

administracin de finanzas y
recursos en una empresa.
Habilidades: Excelentes habilidades de
comunicacin, liderazgo, buenas
relaciones interpersonales.
Actitudes: Responsable
Honesto
Organizado
Diligente
57
Condiciones de trabajo
Lugar Porcentaje de tiempo

Oficina 70%
Fuera de la oficina 15%
Traslados en la ciudad 10%
Viajes al interior del pas 5%
Perfil del puesto
Gnero: Indiferente
Nivel acadmico: Licenciado en Administracin de
Empresas o Ingeniero Industrial
o Mecnico Industrial.
Experiencia: 5 aos en puesto similar.
Conocimientos: En produccin en imprenta o

produccin intermitente,
pronstico de ventas,
planificacin
Habilidades: Lder
Habilidad de lenguaje
Habilidad de negociacin
Actitudes: Honesto
Organizado
Comprometido

Oficina 60%
58
Vendedor
Perfil del puesto
Gnero: Indiferente
Nivel acadmico: Bachiller o carrera media
relacionada.
Experiencia: 1 ao de experiencia en el rea
de ventas
Conocimientos: Computacin, conocimientos de
ventas y de servicio al cliente.
Habilidades: Excelente comunicador

Habilidad para negociar.
Organizado
Honesto

Oficina 30%
59
Contador
Perfil del puesto
Gnero: Indiferente
Nivel acadmico: Perito Contador o Auditor.
Experiencia: 5 aos de experiencia en el

rea de Contabilidad
Conocimientos: Computacin, conocimientos en
cuanto al manejo contable de
una empresa.
Habilidades: Organizacin por excelencia.
Amabilidad y Diplomacia
Organizado
Honesto
Integro

Oficina 85%
60
Encargado de departamento de diseo
Perfil del puesto
Gnero: Indiferente
Nivel acadmico: Licenciatura en diseo grfico.
Experiencia: 5 aos de experiencia en el

rea de diseo
Conocimientos: Computacin, cualquier
herramienta relacionada en
diseo y montaje en placas
digitales.
Habilidades: En diseos publicitarios
En CTP o maquinaria de
quemado de placas
Organizado
Amable
Integro

Oficina 90%
61
Secretaria recepcionista
Perfil del puesto
Gnero: Femenino
Nivel acadmico: Ttulo de nivel medio en
secretariado bilinge
Experiencia: 3 aos de experiencia
Conocimientos: Debe de tener conocimientos en

servicio al cliente, dominio de
Office, Taquigrafa y Mecanografa
Habilidades: Amabilidad tanto con clientes
como con colaboradores.
Organizado
Honesto

Oficina 100%
62
Encargado de planificacin de produccin
Perfil del puesto
Gnero: Masculino
Nivel acadmico: Pensum cerrado en Ingeniera
Industrial
Experiencia: 1 ao de experiencia
Conocimientos: Produccin intermitente,

planificacin en base a urgencia y
manejo de personal
Habilidades: Administracin de Personal
Liderazgo y habilidad de
comunicacin
Organizado

Oficina 100%
Tipgrafo
Perfil del puesto
Gnero: Masculino
Nivel acadmico: Tercero bsico
Conocimientos: Maquinaria de Tipografa,

troqueles y acabados especiales
63
Habilidades: Diversificacin de trabajos
tipogrficos
Amabilidad
Organizado
Honesto

Oficina 100%
Prensista
Perfil del puesto
Gnero: Masculino
Nivel acadmico: Tercero Bsico
Conocimientos: Maquinaria de Impresin offset
Habilidades: Diversificacin de trabajos de

impresin
Mezcla de colores
Organizado
Honesto
64

Oficina 100%
Encuadernador
Perfil del puesto
Gnero: Masculino
Nivel acadmico: Sexto primaria
Conocimientos: Maquinaria a utilizar en

encuadernacin.
Habilidades: En cualquier trabajo manual que

se le solicite
En calidad final de impresin
Organizado
Honesto

Oficina 100%
65
3.3 Contrataciones
Se har un anlisis detallado de cmo va a ser el proceso de

contratacin del nuevo personal desde reclutamiento y seleccin hasta la
decisin de empleo, esto con el objetivo de facilitar el proceso y hacerlo de una
forma ms efectiva.
3.3.1 Reclutamiento
El reclutamiento de personal se llevar cabo a partir de los siguientes

pasos:
Identificacin de la vacante: se da por la separacin de un colaborador

ya sea por despido o por renuncia, por lo que se debe de reemplazar la
plaza si existiera una necesidad justificada previamente autorizada por
gerencia, tambin se puede dar el caso que la plaza se origine por una
necesidad que se desea cubrir en la empresa, por lo que es importante
estar determinando donde hay necesidad de mas fuerza de trabajo y
donde no hay necesidad.
Anlisis y actualizacin del perfil del puesto: despus de determinar la

necesidad de una plaza nueva y sea autorizada, se debe recurrir a
revisar el perfil del puesto y evaluar si necesita alguna clase de
actualizacin, debido a que la empresa est en constante movimiento y
se entiende que las necesidades y las condiciones van cambiando
constantemente.
66
Requisicin de personal: despus de evaluar la necesidad y actualizar el
perfil del puesto se debe de efectuar una requisicin de personal donde
se establezca algunos requerimientos bsicos del puesto. Ver figura 6.
Figura 6. Formato de requisicin de persona
67
Canales de reclutamiento: se usaran los respectivos canales internos
previos a utilizar canales externos de reclutamiento, esto para darle la
oportunidad al empleado de promoverse a una mejor posicin, por lo
tanto se utilizar esta poltica de ahora en adelante.
Solicitud de empleo: previo a finalizar el proceso el solicitante debe llenar

una solicitud proporcionada por la empresa para tener todos los datos
requeridos, el proceso de reclutamiento terminar cuando el solicitante
acepte tomar la entrevista. Ver figura 7.
Figura 7. Solicitud de empleo
68
69
3.5.2 Seleccin
Seleccionar el personal es encontrar al hombre adecuado para cubrir un

puesto adecuado a un costo tambin adecuado. Y el procedimiento propuesto
para esta actividad es el siguiente:
Anlisis de las solicitudes de empleo: debido a que la solicitud de empleo

del solicitante nos da una visin amplia de algunos aspectos importantes
como donde ha trabajado, donde vive, el sueldo que pretende ganar y
muchas cosas ms que son vitales en el inicio de la seleccin de
personal, se debe hacer un anlisis profundo de la solicitud para
empezar a crear un criterio de la persona. Luego debe hacerse contacto
telefnico con las personas que debern presentarse a la entrevista.
Proceso de la entrevista: al momento de llevarse a cabo la entrevista el

solicitante debe llevar:
o Currculum Vitae
o Dos fotografas recientes tamao cedula
o Tres cartas de recomendacin laboral
o Dos fotocopias de cedula (completa)
o Antecedentes penales y policacos (recientes)
El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista.

Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las
respuestas que se den a estas preguntas indicarn la idoneidad del
candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las
preguntas que probablemente le har el solicitante.
70
Verificacin de datos y referencias: Los especialistas para responderse
algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificacin de datos
y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran
escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de
estos informes resulta discutible. El profesional de recursos humanos
debe desarrollar una tcnica depurada que depende en gran medida de
dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informes que
recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la prctica
de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda
Latinoamrica. Este paso es de vital importancia para determinar si se
contrata o no al solicitante y se debe hacer de una forma muy minuciosa
para evitar cualquier riesgo con el personal que se va a contratar.
Resultados y verificacin: El resultado final del proceso de seleccin se

traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a
la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin
se llevaron de forma adecuada, lo ms probable es que el nuevo
empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente.
Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de
seleccin se llev a cabo en forma adecuada. Una vez que el evaluador
cuenta con informacin suficiente, se elabora el informe dirigido a la
empresa o empleador, detallando los conocimientos obtenidos sobre el
candidato tras la entrevista y evaluacin psicolgica. Se exponen los
motivos por el que el evaluador considera que el candidato es apto para
el puesto de trabajo, as como las posibles dificultades u obstculos para
el correcto desempeo del trabajo.
71
3.5.3 Decisin de empleo
Es el paso final del proceso de contratacin y se debe dar una

explicacin de lo que se espera del nuevo colaborador en su puesto de trabajo
y una pequea introduccin de todos los derechos y obligaciones adquiridos en
esta nueva relacin laboral. Las formas de contratacin estn regidas por el
Ministerio de Trabajo, que de acuerdo al Artculo 25 del Decreto 141, Cdigo de
Trabajo de Guatemala, pueden existir relaciones laborales de los siguientes
tipos:
Contrato por obra determinada
Contrato por tiempo determinado
Contrato por tiempo indeterminado
Ver figura 8.
Figura 8. Ejemplo de contrato individual de trabajo.
72
73
3.4 Induccin
A continuacin se detalla la explicacin de la induccin al personal

sabiendo que cada plaza debe cumplir diferentes responsabilidades, y que un
buen programa de induccin nos ayuda a crear empleados o colaboradores
comprometidos y facultados en el menor tiempo posible, haciendo que la
empresa aproveche el personal que contrata para cumplir sus objetivos a la
brevedad posible.
74
3.4.1 Empresa
Se realizar una induccin a nivel empresa tomando en cuenta los

aspectos introductorios para el nuevo colaborador, con el fin de dar comodidad
y poder informar acerca de temas de importancia general tales como:
Misin y visin.
Historia
Actividad que desarrolla. Posicin que ocupa en el mercado.
Filosofa objetivos.
Esta induccin general se realizar una vez por semana o cuando haya
necesidad de hacerla, y explicar de forma general el proceso de impresin. La
presentacin del nuevo colaborador con el personal se har cuando reciba la
induccin del departamento que le corresponde. Esta induccin general a la
empresa estar a cargo del encargado de la planificacin de produccin.
3.4.2 Departamento
Se realizar una induccin especfica por departamento de la siguiente

manera:
Departamento de contabilidad: se realizar una explicacin clara de todo

lo relacionado con los aspectos contables de la empresa, el encargado
de la induccin es el contador adems el nuevo colaborador tendr la
oportunidad de tener conversaciones programadas con el gerente
administrativo para escuchar lo que se espera de l en el desempeo de
sus funciones.
75
Departamento de ventas: se realizar una explicacin clara de cmo se
utiliza el programa para hacer rdenes de produccin y cotizaciones, se
practicar varias veces para que el nuevo vendedor tenga la experiencia
necesaria.
Departamento de diseo: se le ensear al nuevo trabajador toda la

maquinaria que posee el departamento, adems se le enviar a recibir
un curso intensivo de los programas de diseo que se utilizan en la
empresa y por ltimo se le explicar cmo darle mantenimiento al equipo
a su cargo.
Recepcin: se le dar un recorrido por todos los departamentos para que

est enterada de los horarios establecidos, las extensiones telefnicas
de cada uno y se familiarice con las personas que trabajan en la
empresa.
Departamento de produccin: se le mostrar todo el proceso de

produccin desde la planificacin hasta la entrega final de los trabajos
para que el nuevo colaborador tenga una visin amplia de la imprenta y
as pueda colaborar de una forma ms proactiva.
En el siguiente cuadro se presenta la informacin general de la induccin

por departamentos:
Tabla I. Cuadro de encargados de induccin.
DEPARTAMENTO PUESTO ENCARGADODEINDUCCION
Contabilidad Contador GerenteAdministrativo
Ventas Vendedor Gerentedeventas
Diseo Diseador DiseadoraCargo
Recepcin Secretaria Secretariaactual/gerentedeventas
Encuadernador Encargadodeplanificacindeproduccin
Produccin Tipgrafo Encargadodeplanificacindeproduccin
Prensista Encargadodeplanificacindeproduccin
76
3.4.3 Puesto de trabajo
En cada una de las reas mencionadas anteriormente se realizar una

induccin enfocada a las funciones por puesto de trabajo y cmo debe de
aportar el nuevo colaborador sus conocimientos y experiencia para que la
empresa crezca y que el rea donde se encuentre sea mucho ms eficiente
debido a su trabajo. El encargado de realizar esta induccin es el jefe inmediato
del colaborador, l se encarga de ensearle todas sus responsabilidades y de
explicarle las actividades que su puesto requiere.
3.5 Capacitacin y adiestramiento
Debido a que siempre hay una mejor forma de elaborar las cosas, es
necesario evaluar constantemente las necesidades de capacitacin y
adiestramiento del personal y prepararlos para que sean ms eficientes en sus
funciones y colaboren al crecimiento de la empresa. Estas actividades se deben
realizar de forma ordenada y organizada.
3.5.1 Evaluacin de necesidades
Se realiz una encuesta (ver figura 9) con el fin de determinar cul es la

necesidad de capacitacin para cada departamento. Los datos se recopilaron
de 5 personas de diferentes departamentos (Produccin, Contabilidad, Ventas,
Diseo y Recepcin).
77
Figura 9. Formato de la encuesta
78
79
GRACIAS POR SU COLABORACIN
A continuacin se detallan los resultados obtenidos en la encuesta:
Conocimiento de la empresa
Conoce usted la estructura organizacional de la empresa?
No. Respuesta Total Porcentaje

1 Si 5 0%
2 Poco 0 100%
3 No 0 0%
Total 5 100%
Conoce usted las polticas de la empresa?

1 Si 2 40%
2 Poco 3 60%
3 No 0 0%
Total 5 100%
80
Conoce usted cul es la misin, visin y valores que identifican a
la empresa?

1 Si 5 100%
2 Poco 0 0%
3 No 0 0%
Total 5 100%
Sabe usted cmo se estructura el departamento en el que usted se

desarrolla laboralmente?

1 Si 5 100%
2 Poco 0 0%
3 No 0 0%
Total 5 100%
Conoce usted las metas y los objetivos de su departamento?

1 Si 4 80%
2 Poco 1 20%
3 No 0 0%
Total 5 100%
Sabe usted en qu consiste los programas prioritarios de su

departamento?

1 Si 5 100%
2 Poco 0 0%
3 No 0 0%
Total 5 100%
De qu manera domina usted las principales actividades de su

trabajo?

1 Excelente 3 60%
2 Bueno 2 40%
3 Regular 0 0%
4 Deficiente 0 0%
Total 5 100%
81
Cmo considera usted el nivel de profundidad de las
capacitaciones?

1 Avanzado 0 0%
2 Medio 5 100%
3 Bsico 0 0%
Total 5 100%
Ha escuchado hablar del trmino capacitacin?

1 Si 5 100%
2 No 0 0%
Total 5 100%
Ha recibido alguna capacitacin?

1 Si 0 0%
2 No 5 100%
Total 5 100%
Especifique dnde recibi la capacitacin?

1 Proveedores 0 0%
2 Empresa 0 0%
3 Otros 0 0%
Total 0 0%
Le gustara recibir alguna capacitacin?

1 Si 5 100%
2 No 0 0%
Total 5 100%
82
Qu tema le interesa para fortalecer sus propias habilidades, destrezas
y/o conocimientos?

1 Organizacin de 3 60%
documentos
2 Trabajo en 2 40%
equipo,
motivacin de
personal.
Total 5 100%
Cmo califica su desempeo en cuanto a la realizacin de sus

actividades de trabajo?

1 Muy bueno 0 0%
2 Bueno 5 100%
3 Regular 0 0%
4 Deficiente 0 0%
Total 5 100%
Para su puesto de trabajo cmo considera el conocimiento de los

trabajos y servicios de la empresa?

1 Muy importante 5 100%
2 Importante 0 0%
3 No tan 0 0%
importante
Total 5 100%
Con qu frecuencia sugiere que debera recibir capacitacin en cuanto a

conocimientos y/o habilidades especficas de su puesto?

1 Cada mes 0 0%
2 Cada 2 meses 5 100%
3 Cada 3 meses 0 0%
4 Cada 4 meses 0 0%
5 O ms de 4 0 0%
meses
83
Cree que la capacitacin mejorara su habilidad laboral?

1 Si 5 100%
2 No 0 0%
Total 5 100%
En qu horario considera factible la capacitacin?
No. Respuesta Total

1 Entre semana 5
2 Maana 1
3 Tarde 4
Cmo considera que debe ser evaluada la asimilacin de la

capacitacin recibida?

1 Exmenes 1 20%
2 Seguimiento 4 80%
3 Encuestas de 0 0%
opinin
4 Resultados 0 0%
5 Otros 0 0%
Total 5 100%
3.5.2 Diseo de programas
Para el nivel operativo se trabajar un adiestramiento bsico de las

actividades a realizar, ya que los trabajos tienden a ser montonos y se
necesita de experiencia para poder hacerlo bien, este adiestramiento lo llevar
a cabo la persona encargada del rea, ahora bien para los dems
colaboradores segn la encuesta realizada se determin que las capacitaciones
deberan hacerse de la siguiente manera:
84
Recepcionista
Puesto: Secretara Recepcionista
Necesidades Cursos Prioridad Profundidad

detectadas sugeridos
Conocimiento de Filosofa de la empresa

polticas, normas,
procedimientos y A 1
reglamentos de la
empresa.
Comunicacin Relaciones humanas B 2

interpersonal
Ventas por telfono Tele marketing C 2
Prioridad: A =Corto plazo B=Mediano plazo C=Largo plazo

Profundidad: 1 = Avanzado 2=Medio 3=Bsico
Contador
Puesto: Contador
Necesidades Cursos sugeridos Prioridad Profundidad

detectadas
A 1
Especializacin Cursos libres
tributaria impartidos por la SAT
Actualizaciones Cursos especficos A 1
tributarias impartidos por la SAT
en las leyes que sean
nuevas o modificadas
Software de contabilidad Curso de soporte y B 2
actualizacin del uso
del software.
85
Diseador
Puesto: Diseador

detectadas
Mejorar el Servicio al La importancia del B 1
Cliente servicio al cliente
Actualizacin y Curso especializado en A 1

seguimiento en los Photo shop y otros
Software de Diseo. Software de Diseo.
Conocimientos bsicos Curso Las base de la C 3

de Publicidad publicidad en el diseo
Mantenimiento de Mantenimiento de B 3
equipo equipo de cmputo
Conocimientos de Capacitacin por taller A 2

imprenta de impresin offset

86
Vendedor
Puesto: Asesor de Ventas

detectadas
A 1
Habilidades en Ventas
cumplimiento de
resultados
Habilidad para negociar A 1

Estrategias de venta
B 2
Comunicacin efectiva Relaciones humanas

Produccin
Puesto: Encuadernador, Prensista y Tipgrafo

detectadas
Mejorar el Servicio al La importancia del B 1
Cliente servicio al cliente
Planificacin de Control de la A 1
produccin intermitente produccin
Conocimientos bsicos Introduccin al C 3

de Publicidad marketing
Mantenimiento de Mantenimiento de A 2
equipo maquinaria
Estndares de Capacitacin por taller A 1

Produccin de impresin offset
87
3.5.3 Uso de Maquinaria y Equipo
La capacitacin para el correcto uso de maquinaria y equipo se reduce al

rea de produccin y de diseo. A continuacin se enumera la maquinaria y
equipo para los que se requiere conocimientos especficos para su utilizacin:
Mquinas de impresin offset

CTP o quemador de placas
Guillotinas Industriales
Mquinas para trabajos tipogrficos
Troqueladoras
Por lo que el operario asignado a dicha maquinaria tendr que recibir

obligatoriamente a corto plazo y nivel avanzado un curso no solo de utilizacin
correcta de la maquinaria, sino tambin un curso de mantenimiento de la misma
para lograr operarios eficientes en cada proceso.
3.5.4 Evaluacin de programas
Se realizar mediante ndices de capacitaciones dos veces al ao, la

primera en abril y la segunda en agosto de cada ao, los gerentes y
encargados evaluarn cuantas capacitaciones se han dado de las que estaban
programadas, cual fue el costo total, cuantas capacitaciones siguen pendientes
segn el programa, cual va a ser el costo y por ltimo se pasar de nuevo la
encuesta de necesidades de capacitacin para saber cules fueron las mejoras
obtenidas y de esta manera retroalimentar el programa de capacitaciones.
88
3.6 Administracin de salarios
Se detallar todo lo referente a sueldos, prestaciones de ley, beneficios

para el empleado y niveles de remuneracin.
3.6.1 Sueldos y niveles de remuneracin
A continuacin se presenta una tabla donde se encuentran todos los

factores relacionados por puesto de trabajo para que la empresa pueda realizar
una buena administracin de salarios. Se evaluar cada factor en una escala de
1 a 10 segn sea lo requerido. Ver Tabla II.
Tabla II. Factores por puesto.
Se debe elaborar una grfica salarial, para lo cual es necesario convertir

los valores de puntos en valores monetarios, se traza una recta y se presentan
en el eje x los valores en puntos y en el eje y los sueldos o salarios.
89
Los datos monetarios que se utilizaron no son reales ya que lo que se
busca es dejar implementado el procedimiento para que gerencia lo tome en
cuenta. Ver tabla III.
Tabla III. Punteo y salarios por puesto.
Codigo Puesto Punteo Salarios(Q).

1 GerenteAdministrativo 60 10,000
2 GerentedeVentasyProduccion 57 8,000
3 Vendedor 38 4,000
4 Recepcionista 30 2,500
5 Contador 41 3,500
6 EncargadodelDepto.Diseo 50 6,000
7 EncargadodePlanificacion 55 7,000
8 Prensista 21 3,000
9 Tipografo 19 2,500
10 Encuadernador 12 1,500
A continuacin se grfica la tendencia salarial. Ver figura 10.
Figura 10. Tendencia salarial de la empresa Sergrfica, S.A.
90
El anlisis de correlacin lineal expresa una relacin de dos variables:
Variable x que son los puntos

Variable y los salarios
Para generar una recta salarial se usa una ecuacin lineal:
Y = A + BX
Dada la ecuacin de la empresa, y = 0,15x 0,947, a continuacin se

muestra la tabla de datos y la grfica para trazar la lnea recta de salarios de la
empresa. Ver tabla IV.
Tabla IV. Valores en ecuacin.
Como se puede observar los nuevos salarios propuestos en la columna

Y, son mucho ms balanceados de acuerdo a las especificaciones sealadas
por la empresa. Ver figura 11.
91
Figura 11. Comparacin de salarios.
Donde los puntos representados por un cuadro son las nuevas

propuestas de salarios y como se puede observar en la grfica es una
administracin de salarios mucho ms estable y equitativa segn la
responsabilidad de cada puesto. Es importante mencionar que ante este
anlisis de administracin de salarios se debe respetar un orden en los niveles
de remuneracin ya estipulados por la empresa. Ver Tabla V.
Tabla V. Niveles de remuneracin.
NIVEL1 Gerentes
NIVEL2 Encargadosderea
NIVEL3 Recepcionista,Vendedores,ContadoryDiseador
NIVEL4 Operarios
92
3.6.2 Prestaciones de ley
A los colaboradores de la empresa se les debe pagar todas las

prestaciones estipuladas por la ley sabiendo que es el derecho mnimo que
tiene el colaborador por lo que la empresa tiene la obligacin de reconocer:
Bono 14
Aguinaldo
Vacaciones
Indemnizacin
El gerente administrativo se comprometi a evaluar la posibilidad de

poder pagar al colaborador una prestacin ms que sera un bono escolar que
se pagara en el mes de enero, representando el 33% del sueldo del
colaborador, esto con el fin de ayudar a su economa y la de su familia y tener
colaboradores ms motivados y comprometidos con la empresa.
3.6.3 Beneficios adicionales
Debido a la situacin actual de la empresa la gerencia decidi no

empezar a implementar Beneficios adicionales y quedarse con lo establecido
por la ley, sin embargo se les presentaron las siguientes propuestas:
Fondo de ahorro: donde el colaborador pueda ahorrar de forma segura y

que la gerencia de la empresa pueda disponer de ese dinero a cambio
de cierto porcentaje de intereses para que el colaborador se beneficie de
ese ahorro.
93
Seguro mdico: en el cual el colaborador tenga la opcin de optar de una
forma ms econmica a un mejor servicio en comparacin con el pblico.
Reajuste anual de salario: en cuanto a la recta salarial para mantener

una administracin de salarios justa y competitiva y que d como
resultado colaboradores motivados y comprometidos.
Comisin por lo producido: que Gerencia trace metas de produccin

mensuales y se comprometa a dar un porcentaje de ganancia a todos los
colaboradores que la alcancen y distribuirlo de manera equitativa. para
que el colaborador no solo se sienta motivado a vender sino tambin a
producir de forma inmediata.
3.7 Motivacin
Sabiendo que la motivacin en los colaboradores es una parte vital para

el buen funcionamiento de la empresa se piensa seguir el modelo de la teora
de motivacin de Maslow en donde se evaluar como poder cumplir con las
necesidades que se plantean en esta teora.
Jerarqua de las necesidades:
o Fisiolgicas: (vivienda, alimentacin, vestido, descanso, etc.).
o Seguridad: (garanta de supervivencia).
o Social: (necesidad psicolgica de los dems).
o Individual: (confianza en s mismo, prestigio)
o Auto realizacin: (creatividad o autodesarrollo)
94
Las primeras 3 son las necesidades bsicas y constituyen el rea de
incentivacin, se caracterizan porque al satisfacerse no son motivadoras de
comportamiento.
Las ltimas dos son las necesidades superiores y constituyen el rea de

motivacin, la cual se refiere a los impulsos ntimos del hombre que deben ser
satisfechos o de lo contrario le provoca frustracin tal es el caso de tener xito,
asumir responsabilidades, estar en el trabajo que nos gusta y para el cual
estamos preparados.
Adems, se evaluar la teora Z como parte fundamental del proceso de

motivacin de los colaboradores ya que en ella se establece:
TEORIA Z:
SUPUESTOS:
a. La gente quiere sentirse importante.
b. Ser informada.
c. Pertenecer a grupos.
d. Que se le reconozcan sus mritos.
POLTICAS:
a. Felicitar por un trabajo bien hecho.
b. Informar a los subordinados.
95
c. Lograr que la gente se sienta importante.
d. Establecer un espritu de gran familia.
e. Vender las ideas.
f. El jefe debe explicar el porqu de las rdenes.
EXPECTATIVAS:
a. Un trabajador satisfecho producir ms.
b. Los subordinados cooperan de buen grado.
3.8 Rotacin de Personal
Rotacin de personal es la cantidad de personas que ingresan y se

desvinculan de la empresa. Existe un ndice de rotacin de personal que es la
relacin porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones que sufra la
empresa en el transcurso de cierto tiempo. Si el ndice es muy bajo se le da
estancamiento y envejecimiento del personal de la empresa, si el ndice es muy
elevado da demasiada fluidez y se puede perjudicar la empresa por falta de
estabilidad.
El ndice ideal es el que permite a la empresa retener el personal de

buena calidad sustituyendo aquel que presenta problemas difciles de corregir
dentro de un programa factible y econmico.
Se trabajar en la empresa para tener un ndice de rotacin balanceado y se

medir el mismo de la siguiente manera:
96
Por ejemplo si existen 1000 trabajadores, salen 10 y entran 20 en un ao
el ndice de rotacin seria:
o (20 10 / 1000) x 100 = 1% anual.
Como la relacin es porcentual, el ndice es del 1% positivo. Lo que

indica un crecimiento en la empresa, existe estabilidad y el ndice de
rotacin es estable. Esto es lo que se buscar en cuanto a la rotacin de
personal en la empresa.
3.9 Polticas de ascensos y despidos
Se ascender al personal por antigedad y eficiencia en el trabajo, cada

vez que haya una oportunidad de ascenso se evaluarn a los candidatos
que apliquen a la plaza para determinar quin es la mejor opcin para la
empresa.
En cuanto a los despidos, se trabajar en base a una llamada de

atencin verbal si no se percibe cambio en la actitud del colaborador se
harn 2 llamadas de atencin por escrito por cualquier incumplimiento en
el trabajo y 2 suspensiones de un da del colaborador, despus de eso
se proceder a despedir al colaborador, es importante mencionar que la
empresa no aceptar recontrataciones de personal.
97
98
4. PROCESO DE IMPLEMENTACIN
En este captulo se explicar todos los cambios que se tendrn que hacer
para poner en prctica los resultados del anlisis elaborado en el captulo 3.
4.1 Informacin general del proceso
A continuacin de describir lo que se espera del anlisis que se realiz

en las reas Especficas de trabajo y como va a generar esto un valor agregado
a la empresa en cuanto a su recurso humano.
4.1.1 Produccin
Se estableci un requerimiento y perfil por puesto de trabajo que

permitir al encargado de contratacin de nuevo personal tener una visin
mucho ms amplia de lo que se espera de cada nuevo colaborador, en cuanto a
las contrataciones se estableci un formato para solicitud de nuevo personal y
se evalu el contrato individual de trabajo, para asegurar que tenga toda la
informacin necesaria, en cuanto a la induccin se estableci que el encargado
de cada rea es el responsable de dar la induccin al nuevo colaborador y que
el encargado de la planificacin dar una pequea introduccin ya sea al nuevo
encuadernador, tipgrafo o prensista de la empresa, esto con el fin de que ellos
puedan aprender las generalidades de la planificacin diaria y que se puedan
comprometer an ms a realizar un trabajo de calidad en el tiempo estipulado.
Se determin el procedimiento para calcular el sueldo justo por operario,
adems se mantendr motivado al empleado cumpliendo con sus necesidades
bsicas.
99
4.1.2 Administrativo
Se delegaron las responsabilidades de cada quien en el departamento de

administracin esto con el fin de dar un orden lgico a la toma de cualquier
decisin y establecer a quien se le rendir cuentas en cualquier circunstancia,
adems al igual que el rea de produccin se establecieron el requerimiento y
perfil de cada puesto en caso se quiera contratar un nuevo colaborador, se har
un induccin en la cual el nuevo colaborador pueda sentirse cmodo en su
nuevo entorno de trabajo y as poder rendir ms en la empresa, en cuanto a la
administracin de salarios se cre una tabla de factores que afectan
directamente el nivel de salario y por ltimo se trabajar la motivacin del
trabajador de una forma personal para lograr crear personas facultadas
capaces de manejar informacin y as crear un rea administrativa mucho ms
competitiva.
4.2 Encargados
Para que las mejoras propuestas se implementen con xito se debe

establecer quines sern los encargados de realizar todos estos cambios y
cules sern sus responsabilidades, para que todo pueda funcionar de la mejor
manera.
100
4.2.1 Responsabilidades
Tres colaboradores de la empresa tendrn a su cargo las siguientes

responsabilidades:
Gerente de ventas y produccin:
o Determinar cules plazas son necesarias para el mejor

funcionamiento de los procedimientos diarios de la empresa.
o Analizar todas las solicitudes de empleo y evaluar cual es la mejor

opcin.
o Mandar tres opciones de solicitudes por plaza a cada encargado

de rea, para que ello realicen la primera entrevista.
o Dar la induccin correspondiente en caso se contrate un nuevo

vendedor o un nuevo planificador de produccin.
o Evaluar cual es el presupuesto anual de la empresa en todas las

reas y en base a eso evaluar cual ser la mejor administracin
de salarios en el ao con el fin de beneficiar a la empresa y a los
colaboradores.
o Leer y evaluar todos los reportes generados por los encargados

de rea en cuanto a recurso humano.
Encargado de planificacin de produccin:
o Hacer las requisiciones de personal que se necesiten en el rea

de produccin.
o Evaluar las solicitudes aceptadas por el gerente de ventas y de

produccin.
101
o Entrevistar a los aspirantes al puesto.
o Determinar cul es la mejor opcin y plantersela al gerente de

ventas y de produccin.
o Contratar al nuevo personal que est bajo su cargo.
o Realizar el proceso de induccin con los nuevos empleados.
o Presentar informes de productividad donde se pueda demostrar

todas las mejoras que se reflejan en el personal por tener una
planificacin de recurso humano mejor organizada.
o Dar seguimiento al personal.
Contador:
o Verificar datos de las solicitudes de empleo.
o Darle ingreso al nuevo personal.
o Presentar la informacin del fondo de ahorro o cualquier otro

beneficio extra que haya en el futuro al nuevo colaborador.
o Abrir la cuenta bancaria del nuevo colaborador.
o Evaluar la situacin financiera de los empleados y pagar planilla

mensualmente.
o Llevar el reporte de todo lo que se le paga a los empleados.
102
4.2.2 Informacin
Los encargados recibirn toda la informacin que se gener en este

anlisis para que el plan pueda desarrollarse de manera ordenada. Esta
informacin se reportar a gerencia en una reunin planificada principalmente
para que ellos lo puedan evaluar y considerar todos los cambios realizados,
posteriormente gerencia presentar el plan de trabajo a los colaboradores del
rea administrativa y el encargado de planificacin de produccin para que
todos estn de acuerdo y se empiece a trabajar sobre lo realizado. Por ltimo
es importante mencionar que en la reunin con gerencia se presentar cada
procedimiento los cuales estn abiertos a cambios que se apliquen de forma
aun ms especfica a ciertas reas y as poder tener mucho mejores resultados.
4.2.3 Capacitacin especfica
Segn las necesidades de capacitacin observadas para los que sern

los encargados del desarrollo de estos nuevos procedimientos de recurso
humano, se presenta a continuacin el programa de capacitacin sugerido.
103
Encargados
Puesto: El que aplique

detectadas
Administracin de Administracin de A 1
recurso humano. personal.
Proceso de contratacin Contratacin eficiente. A 1

de personal.
Motivacin de personal. Tcnicas de B 2

motivacin.
Psicologa industrial. Inteligencia emocional B 2
Valores y trabajo en La importancia del A 1

equipo trabajo en equipo
4.3Programacin de actividades
Toda implementacin requiere de una programacin de actividades

segn sean las necesidades de la empresa, ya que a travs de esta se evalan
los avances o retrasos de acuerdo a las fechas asignadas.
104
4.3.1 Contrataciones
A continuacin se detalla una propuesta de calendario de actividades

referente a la planificacin de contrataciones, aunque es importante mencionar
que no hay tantas contrataciones al ao, sin embargo la planificacin no deja de
ser importante. Ver tabla VI.
Tabla VI. Tablero de programacin de contrataciones.

PROGRAMA DE CONTRATACIONES 2009
rea Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Crear presupuesto de
personal y horas extras.
Justificacin de personal
por rea
Evaluacin de
productividades por rea.
Justificacin de nuevas
plazas y aprobacin de
las mismas
Segunda reunin para
justificacin de horas
extras.
Reunin de planeacin
estratgica en cuanto a
personal de trabajo.
Evaluacin de
contrataciones en el ao
y mejora continua.
No obstante algunas de estas actividades pueden surgir repentinamente y debe

de atenderse segn la emergencia de cada caso.
105
4.3.2 Movimientos de personal
Dentro de la planificacin de los movimientos de personal est

contemplado lo siguiente:
Prensistas: se crear un orden especfico en el cual se turnar de
forma equitativa a todos los prensistas para que trabajen horarios
nocturnos cuando as se requiera, de este modo tendrn que
esperar su turno y esto evitar malos entendidos en la
comunicacin con los colaboradores.
Encuadernadores: se crearn dos equipos de trabajo con sus

respectivos encargados y se dividir el rea en dos partes. Cada
equipo estar en una seccin por semana y despus cambiarn a
la seccin correspondiente.
o Seccin inicial: todo lo referente a revisar la impresin en el

papel, contar el papel, engrapar cualquier trabajo, doblez de
cualquier trabajo, organizar los trabajos en tarimas.
o Seccin final: corte en guillotina, revisin final del trabajo,

conteo final, empaque, limpieza del papel, organizacin de
bodega de producto terminado, organizacin de bodega de
materia prima y evaluar la planificacin diaria del rea.
Esta redistribucin del personal har que el rea sea ms dinmica en

todos sus procesos.
106
4.3.3 Aplicacin de niveles de remuneracin
Se harn dos reuniones al ao para evaluar la administracin de salarios

que se est efectuando en el ciclo de trabajo, las reuniones sern en enero y
octubre de cada ao, asistirn los dos gerentes y el encargado de planificacin
de produccin y tocarn los siguientes puntos:
Presupuesto de planilla.
Ganancias anuales de la empresa.
Inventarios.
Productividades y evaluaciones del desempeo por rea.
Proyectos a futuro.
Necesidades a corto, mediano y largo plazo.
Decisin final en cuanto a niveles de remuneracin a tomar para el

nuevo ciclo de trabajo.
4.4 Observaciones y consideraciones previas
Se debe considerar que para la buena implementacin de estos

procedimientos se necesita no solo la colaboracin de los encargados, sino de
todos los empleados de la empresa para que se pueda desarrollar de buena
manera y que se fomente realmente una cultura de valores en la que el recurso
humano cada da ser mejor.
La informacin previa a los empleados ayudar a reducir la resistencia al
cambio y crear un clima agradable para la implementacin.
107
4.5 Participacin
Para que el recurso humano de la empresa aporte a los procedimientos

establecidos es necesario fomentar en el personal diferentes aspectos vitales
no solo para el desarrollo de la empresa sino tambin para el desarrollo de los
colaboradores.
4.5.1 Departamento
Se establecer un programa de capacitaciones basadas en valores,

estableciendo el perodo en el que se estar dando las capacitaciones, como
la clase de capacitacin a desarrollar y el departamento que lo va a recibir. Ver
tabla VII.
Tabla VII. Programacin de capacitaciones.
108
valores y trabajo en equipo
Cultura Basada en confianza
Ya que se ha planificado la programacin de capacitaciones a continuacin

se detallar cual es el contenido de las mismas.
Valores y trabajo en equipo: se trabajar con el colaborador los valores

de la empresa y se explicar cmo puede cada valor ser indispensable
para el buen funcionamiento del rea en el que se desarrolla, en cuanto
a trabajo en equipo se harn distintas actividades donde se pueda
realmente la importancia que tiene cada colaborador en lo que hace y en
los beneficios de trabajar en equipo, la meta de la capacitacin de
valores y trabajo en equipo son:
o Mejorar la comunicacin entre grupos e individuos.
o Eliminar los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
o Forjar lderes.
o Agilizar la toma de decisiones y soluciones de problemas.
o Elevar la moral de la fuerza de trabajo.
o Mejorar la relacin jefes subordinados.
109
Cultura basada en confianza: es de mucha importancia transmitir al
trabajador confianza en lo que hace, esta capacitacin bsicamente se
trabajar para que el personal crea en cada uno de los talentos que
tienen los colaboradores de sus equipos de trabajos, como poder
desarrollar esos talentos y por ultimo como poder utilizarlos para el
beneficio de los mismos colaboradores y de la empresa.
4.5.2 Sensibilizacin de los trabajadores
Se realizar una promocin interna donde por medio de carteles se

promover el trabajo en equipo y los valores de la empresa, esto con el fin de
que el colaborador pueda identificarse an ms con estos temas y as poder
tener mejores resultados, la promocin se har de la siguiente manera:
Valores. Ver figura 12.
Figura 12. Valores.
Trabajo en equipo. Ver figura 13.
Figura 13. Trabajo en equipo.
110
4.6 Puesta en marcha
La gerencia es responsable de velar porque se lleve a la prctica los

cambios establecidos en el anlisis sabiendo que si se trabaja cuidando cada
detalle se puede llegar a tener un recurso humano calificado para realizar su
trabajo y lograr mejores resultados en cada operacin para que cada da sea
una mejor empresa.
111
112
5. SEGUIMIENTO
En el siguiente captulo se detallar todo lo necesario para dar un buen

seguimiento a los procedimientos establecidos para que cada da la empresa
experimente de este anlisis una mejora continua.
5.1 Evaluacin del desempeo
Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la

excelencia las cualidades de alguna persona.
Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo son:
1. Permitir condiciones de medicin del potencial humano en el sentido de

determinar su plena aplicacin.
2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico

de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente,
dependiendo la forma de administracin.
3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin

a todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta, por una
parte, los objetivos empresariales y, por la otra, los objetivos individuales.
113
Los beneficios de la evaluacin del desempeo son:
Para la Gerencia:
1. Evala mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados

con base a las variables y los factores de evaluacin, por medio de un
sistema que evite la subjetividad;
2. Identificar las necesidades de capacitacin de su personal.
3. Le permite proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el

patrn de comportamiento de sus subordinados;
4. Permite la comunicacin con los subalternos para hacer que comprendan

la mecnica de evaluacin del desempeo.
Para el empleado:
1. Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeo que la

empresa valora ms en sus trabajadores.
2. Conoce cules son las expectativas de su jefatura acerca de su

desempeo y sus fortalezas y debilidades.
3. Sabe qu medidas est tomando el jefe con el fin de mejorar su

desempeo.
4. Adquiere condiciones para hacer autoevaluacin y autocrtica para su

autodesarrollo y autocontrol.
114
Para la empresa:
1. Est en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y

largo plazo y definir la contribucin de cada empleado.
2. Puede identificar los empleados que necesitan cambio y/o

perfeccionamiento en determinadas reas de actividad y seleccionar los
empleados que tienen condiciones de promocin o transferencias.
3. Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos,

ofreciendo oportunidades a los empleados, estimulando la productividad
y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.
Como parte del seguimiento, se debe realizar una evaluacin del

desempeo de los trabajadores para determinar deficiencias y logros en la
administracin del personal, especficamente en los puestos y salarios. El
resultado de la misma ayudar a determinar necesidades de capacitacin,
mejoras en el proceso de contrataciones, aumento o nivelacin de salarios. A
continuacin se presenta el proceso establecido para la evaluacin del
desempeo. Ver figura14.
115
Figura 14. Proceso de evaluacin del desempeo.
116
5.1.1 Criterios e indicadores
Se usarn ciertos criterios e indicadores necesarios para determinar el

desempeo que el personal est dando a la empresa, dicho estudio se har una
vez al ao y se evaluarn los siguientes puntos:
Motivacin de personal
Conduccin de grupos de trabajo, cuando aplique
Liderazgo
Comunicacin eficaz
Direccin de personas, cuando aplique
Gestin de cambio
Colaboracin en el desarrollo de la organizacin
Resolucin de problemas
Responsabilidad por otros
Inteligencia emocional
Direccin participativa
Manejo de diferencias con otros
Manejo de informacin
5.1.2 Evaluacin de factores
Es importante que para una evaluacin de factores eficiente se

proporcione al evaluador un buen formato de evaluacin del desempeo que
contenga lo necesario para poder transmitir la informacin al evaluador de cmo
se est desempeando la persona y que necesita mejorar. A continuacin
propuestas de formato. Ver figuras 15 y 16.
117
Figura 15. Formato I de evaluacin del desempeo.
Figura 16. Formato II de evaluacin del desempeo.

FACTOR VALOR SUBFACTOR DEFINICIN
Identificacin con el puesto

Nivel de satisfaccin general con
4 el trabajo del puesto asignado
Capacidad de planificar y
Organizacin en el trabajo
4 organizar las tareas asignadas.
Inquietud por adquirir
Conducta o comportamiento
Inters por el aprendizaje. constantemente conocimientos y
en el puesto: Actitudes y
4 habiliades nuevas.
conductas individuales
Aporte del colaborador a la mejora
mostradas por el colaborador en
Capacidad innovadora de procesos y actividades del
el puesto.
4 trabajo.
Punteo del factor: 30
Capacidad de manejar conflictos,
Liderazgo tomar riesgos, guiar e influir sobre
5 las personas.
Capacidad de adaptacin a
Flexibilidad
5 situaciones cambiantes.
Habilidad y destrezas necesarias
Conocimiento del trabajo para desarrollar las tareas en
4 forma productiva.
118
Opciones de respuesta
Reactivos Punteo
Siempre Con frecuencia Algunas veces Rara vez Nunca
Identificacin con el puesto: Muestra agrado, voluntad,
empeo y satisfaccin por el trabajo asignado. 4 3 2 1 0
Organizacin en el trabajo: Planifica y organiza las

4 3 2 1 0
actividades de su trabajo o las que le son asignadas.
Inters por el aprendizaje: Busca adquirir
conocimientos y habilidades nuevas para mejorar su 4 3 2 1 0
desempeo.
Capacidad innovadora: Aporta ideas y sugerencias para
mejorar los procesos y actividades de la unidad y de su 4 3 2 1 0
trabajo.
Liderazgo: Sabe manejar conflictos, no teme tomar
riesgos, y logra guiar e influir positivamente sobre las 4 3 2 1 0
personas.
Flexibilidad: Muestra facilidad y disposicin para
realizar cambios en los procesos o el trabajo por 4 3 2 1 0
exigencias nuevas.
Conducta en el trabajo: Realiza su trabajo con una
actitud de respeto hacia sus compaeros, jefes y personal 4 3 2 1 0
bajo su cargo.
Responsabilidad: Desarrolla las tareas asignadas
4 3 2 1 0
cumpliedo por voluntad propia a sus obligaciones.
Puntualidad: Desarrolla su trabajo respetando los
horarios establecidos de entrada, salida y horarios de 4 3 2 1 0
descanso programados durante la jornada.
Calidad de trabajo: Elabora las tareas asignadas segn
los requerimientos, instrucciones y estandares 4 3 2 1 0
establecidos
Logro de objetivos: Cumple con los objetivos de su
4 3 2 1 0
trabajo en el tiempo estipulado.
Comprensin de la importancia del puesto: Se
preocupa por conocer las necesidades y expectativas de
4 3 2 1 0
los usuarios de su trabajo, y sabe cul es la contribucin
de su puesto al logro de los objetivos.
Productividad: Realiza su trabajo tomando en
consideracin los requerimientos de sus superiores,
4 3 2 1 0
compaeros y clientes, en un tiempo prudencial, haciendo
un uso racional de los recursos.
Toma de decisiones: Tiene criterio suficiente para tomar
4 3 2 1 0
decisiones en forma oportuna y acertada.
Confidencialidad: Sabe mantener discrecin en el
4 3 2 1 0
manejo de la informacin.
Iniciativa: Est en disposicin de aportar ideas, realizar
actividades, buscar informacin e innovar, para el
4 3 2 1 0
cumplimiento o mejora de los procesos y del lplan
operativo, sin esperar a que le sea requerido.
Capacidad de trabajo en equipo: Al trabajar en
equipo, aporta y coordina conocimientos y actitudes con 4 3 2 1 0
otros compaeros para el logro de metas comunes.
Relaciones interpersonales: En su interrelacin con los
clientes internos y externos, su trato es amable, corts, 4 3 2 1 0
con empata y sin discriminacin alguna.
Cooperacin: Muestra disposicin en brindar ayuda
espontnea a compaeros y superiores, para el logro 4 3 2 1 0
eficiente de las tareas del Departamento.
Espirit de Servicio: Muestra interes en atender y
ayudar al cliente interno y externo, acorde a los valores 4 3 2 1 0
del Departamento.
Capacidad de coordinacin: Posee habilidad para
integrar los talentos de las personas, para el logro comn 4 3 2 1 0
de una meta.
Abierto a sugerencias: Toma en cuenta observaciones
hechas por superiores, subalternos, compaeros y 4 3 2 1 0
clientes, a tareas y actitudes.
Comunicacin: Demuestra capacidad para organizar,
expresar, transmitir y recibir informacin, tanto en forma 4 3 2 1 0
verbal como escrita.
119
5.1.3 Calificaciones y Conclusiones
Las calificaciones se clasifican de acuerdo a la siguiente tabla:

Tabla VIII. Ponderacin de factores de evaluacin.
Se debe concluir de una forma objetiva con el fin de:

Ofrecer informacin con base en la cual se puedan tomar decisiones de
promocin y remuneracin.
Ofrecer una oportunidad para que gerencia y sus subordinados se

renan y revisen el comportamiento de cada colaborador.
Permitir la elaboracin de un plan para rectificar cualquier deficiencia.
Debemos procurar que en cada evaluacin del desempeo se trabaje

con:
Pertinencia
Libertad de contaminacin o igualdad de evaluacin
Confiabilidad
120
5.2 Documentacin
La documentacin la conforman todos los formatos establecidos para los

distintos procedimientos de este anlisis:
Formatos de requerimientos y perfil del puesto
Formato de requisicin de personal
Formato de solicitud de empleo
Formato de contrato individual de trabajo
Formato de capacitacin
Todas las programaciones de capacitaciones
Formatos de evaluacin del desempeo
5.3 Informes a Gerencia
Cada encargado de rea ser responsable de presentar a gerencia cada

uno de los aspectos importantes de su rea a los que se debe dar seguimiento
para as tener un mejor control de todos los cambios establecidos, los informes
deben contener:
121
Informe administrativo:
o Evaluaciones del desempeo
o Programacin de capacitaciones actualizado
o Papelera al da de todo el personal
o Informes contables
o Inventarios
o Presentacin de nuevos proyectos
Informe de produccin:
o Evaluacin del desempeo
o Productividad por puesto
o Programacin de capacitaciones
o Planificaciones de producciones
o Papeleras de personal
o Requisiciones de personal
o Propuesta de nuevos proyectos
o Informe de horas extra
122
5.4 Evaluacin de puestos y salarios
Es importante realizar una evaluacin peridica de puestos y salarios

para poder asegurarse que cada procedimiento del anlisis no solo se
implement sino que se le est dando seguimiento.
5.4.1 Requerimientos
Se deben mantener actualizados todos los requerimientos y perfiles de

todos los puestos, debe realizarse por lo menos una vez al ao una auditora
interna de toda la papelera por rea para asegurarse de que cada
procedimiento est establecido de una manera correcta para que en cualquier
momento que gerencia solicite un requerimiento o perfil no haya necesidad de
improvisar modificaciones, adems esto va a facilitar la contratacin de
personal cuando se necesite. Es importante que cada rea este en constante
retroalimentacin acerca del tema y as lograr mantener informacin actualizada
siempre.
5.4.2 Procesos
Se realizar auditoras internas en donde se tocarn todos los aspectos

importantes a evaluar en cada procedimiento y las oportunidades de mejora que
se puedan observar, el encargado de planificacin de produccin ser el
responsable de realizar una minuciosa bsqueda de cualquier cosa que no se
est haciendo bien en los procedimientos del anlisis.
123
Esta actividad se realizar dos veces al ao para asegurarse que todos
los colaboradores estn participando de forma eficiente en el proceso que les
corresponda. A continuacin programa de auditoras internas en el ao. Ver
tabla IX.
Tabla IX. Programacin de auditoras internas
PROGRAMA DE AUDITORIAS INTERNAS 2009
rea Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Encuadernacin
Prensa
Tipografa
Contabilidad
Ventas y Diseo
Recepcin
Gerencia
5.4.3 Resultados
Se presentarn resultados de cada evaluacin o auditoras internas justo

despus que se realicen las mismas en una reunin especial donde se le
informar a cada responsable de rea todo lo que hay que mejorar en cuanto a
toda clase de papelera que se est auditando. Esta reunin es muy importante
para determinar la vigencia de cada procedimiento de este anlisis.
124
5.5 Mejora continua
La mejora continua asegura la estabilizacin del proceso y la revisin del

cumplimiento de objetivos. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las
acciones correctivas, preventivas y el anlisis de la satisfaccin en los
miembros o clientes.
Para la mejora continua del proceso se deben dar varias circunstancias:
o El proceso debe estar bien definido y documentado.
o Debe de haber varios ejemplos de procesos parecidos.
o Los responsables del proceso deben poder participar en cualquier

discusin de mejora.
o Un ambiente de transparencia favorece que fluyan las recomendaciones

de mejora.
o El proceso debe ser acortado, documentado, comunicado y medido en

un marco temporal que asegure su xito.
La mejora continua, se entiende como "mejora maana lo que puedas

mejorar hoy, pero mejora todos los das". Alcanzar los mejores resultados, no
es labor de un da es un proceso progresivo en el que no puede haber
retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la organizacin, y preparase para
los prximos requerimientos superiores. Por lo que se necesita obtener un
rendimiento superior en cada tarea y resultados del conjunto de la organizacin.
125
126
CONCLUSIONES
1. Para disponer del personal calificado todo el tiempo, es necesario que

cada trabajador de la empresa sea parte de este anlisis para que se
pueda formar una cultura dentro de la misma empresa y as crear un
ambiente dinmico que se mejora en cada momento.
2. Se realiz un anlisis de cada puesto y su salario con datos

actualizados y funcionales para utilizarlos en cualquier momento, esto
con el fin de tener una mejor planificacin del recurso humano y por
consiguiente, trabajadores motivados en todo momento.
3. Antes de realizar una buena evaluacin o anlisis de los puestos

tener bien claro los aspectos especficos que necesita cada empresa
en particular, en este caso, se evalu todos los requerimientos
generales de cada puesto para tener una idea ms clara y adems se
especific el perfil adecuado y las condiciones de trabajo.
4. Este anlisis mejorar la estructura organizacional de la empresa

Sergrafica, S.A., para ayudar no solo al patrono sino a cada empleado
a que puedan especializarse en lo que hacen y as poder
desarrollarse para tener un mejor nivel de vida.
127
5. El anlisis de salarios debe hacerse siempre de forma objetiva, para
poder determinar un salario justo para cada puesto, tomando en
cuenta las responsabilidad y el nivel requerido por la empresa,
adems para poder realizar un buen anlisis se debe contar con el
apoyo de gerencia con informacin y voluntad de mejora para el
personal.
6. Para que la implementacin de las mejoras propuestas se lleve a

cabo correctamente, es fundamental determinar quines son los
encargados con sus respectivas atribuciones para no crear confusin
en lo que se hace y as tener compromiso desde el inicio y a la vez
puedan obtenerse los resultados esperados.
7. Es importante el compromiso de la Gerencia para lograr la mejora

continua, siendo necesaria su autoridad en todas las actividades que
se programen.
128
RECOMENDACIONES
1. Para que todo el personal est enterado del anlisis que se estuvo
realizando, se recomienda empezar de inmediato con las
capacitaciones programadas, para reducir en lo posible la resistencia
al cambio.
2. Con los nuevos requerimientos y perfil de puestos evaluar si cada

persona es la correcta para cada puesto, esto con el fin de empezar
de una buena forma lo establecido en este anlisis, y as tener
resultados de forma inmediata.
3. Revisar el procedimiento de escala salarial propuesto en este anlisis

y la distribucin actual de salarios dentro del personal y hacer los
cambios posibles para que todo sea repartido de forma equitativa y
tener mejor respuesta del personal.
4. La gerencia debe tomarse el tiempo en realizar reuniones peridicas

para evaluar cmo se ha mejorado y en dnde se necesita mejorar en
cuanto a lo establecido en este anlisis, para que la aplicacin del
mismo sea siempre funcional para la empresa.
5. No darle importancia solo a algn grupo de personal de la empresa

en cuanto a capacitaciones, ajustes de salarios, etc., sino tratar a todo
el personal bajo las mismas condiciones establecidas por este
anlisis, para poder obtener los resultados deseados, ya que cada
colaborador de la empresa es importante para el desarrollo de la
misma.
129
130
BIBLIOGRAFA
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ingenio azucarero. USAC, 2000.
2. Castro Paz, Edgar Daniel. Anlisis de puestos para el laboratorio clnico

del hospital General de Accidentes 7 19 del IGSS.USAC, 2004.
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7. Kolb, David A. Psicologa de las Organizaciones; Experiencias, Mxico,

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8. Lerner, Joel J. Introduccin a la administracin y organizacin de

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10. Lockyer, Keith. La produccin Industrial su administracin, Mxico, 1993,

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131
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13. Werther, William B. Administracin de personal y recursos Humanos.

4ta. Edicin Mxico, Mcgraw Hill, 1995, 515p.
132

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Universidad de San Carlos de Guatemala

Escuela de Ingeniera Mecnica Industrial

ANLISIS DE PUESTOS Y SALARIOS PARA LA MEJORA

Reynaldo Haroldo Paniagua Illescas

Asesorado por: Inga. Claudia Yesenia Muoz Rojas

Guatemala, julio de 2009

ANLISIS DE PUESTOS Y SALARIOS PARA LA MEJORA

PRESENTADO A JUNTA DIRECTIVA DE LA

ASESORADO POR: INGA. CLAUDIA YESENIA MUOZ ROJAS

GUATEMALA, JULIO DE 2009

NMINA DE JUNTA DIRECTIVA

DECANO Ing. Murphy Olympo Paiz Recinos

TRIBUNAL QUE PRACTIC EL EXAMEN GENERAL PRIVADO

DECANO Ing. Murphy Olympo Paiz Recinos

DIOS Por ayudarme en cada paso de mi vida y estar

Mis padres Francisco Paniagua y Edna de Paniagua, por todo su

Mis hermanos Francisco y Pablo Paniagua, por creer en m y

Mi familia Por su apoyo y motivacin para ser una mejor persona

Mis amigos Quienes forman parte importante en mi vida, a Zully

Mi padrino de Con tu ejemplo me motivaste a seguir adelante.

Sergrfica, S.A. Por abrirme las puertas y darme la oportunidad de

Ing. Claudia Muoz Por su colaboracin como asesora.

1.5.1.7. Diagnstico de capacidades de capacitacin 13

2. DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL 15

3.5. Capacitacin y adiestramiento 77

5 Ejemplos de trabajos Tipogrficos 19

6 Formato de requisicin de personal 67

8 Ejemplo de contrato individual de trabajo 72

10 Tendencia salarial de la empresa Sergrfica, S.A. 90

13 Trabajo en equipo 110

14 Proceso de evaluacin del desempeo 116

15 Formato I de evaluacin del desempeo 118

16 Formato II de evaluacin del desempeo 118

I Cuadro de encargados de induccin 76

II Factores por puesto 89

III Punteo y salarios por puesto 90

VI Tablero de programacin de contrataciones 105

VII Programacin de capacitaciones 108

VIII Ponderacin de factores de evaluacin 120

IX Programacin de auditoras internas 124

Administracin Es conduccin racional de actividades, esfuerzos y

Anlisis de puestos Procedimiento mediante el cual se determinan los

Impresin offset Es el sistema ms utilizado por los impresores por la

Planificacin Cumple dos propsitos principales en las

Recurso humano Trabajo que aporta el conjunto de los empleados o

Salario Es el pago que recibe de forma peridica un trabajador

Valores El conjunto de principios, creencias, reglas que regulan

El buen manejo en la administracin del recurso humano se ha

Dentro de un anlisis de puestos y salarios va especificado los

Para que este anlisis sea funcional es necesario establecer auditoras

Determinar, por medio de un anlisis de puestos y salarios la mejora en

1. Analizar y evaluar las condiciones actuales con respecto a la descripcin

Actualmente, el recurso humano en las empresas se ha vuelto de vital

Generalmente, el personal necesita de varias herramientas que la

El anlisis de puestos y salarios debe abarcar una descripcin exacta de

En este captulo se describe todo lo referente a la actividad de la empresa

1.1 Descripcin general de la empresa

Sergrfica, S.A. es una de las empresas de impresin pioneras en

Cuenta con ms o menos 30 trabajadores en distintas reas, las cuales

Actualmente es una litografa con gran experiencia y la mayora de sus

En el ao de 1961 se fund la compaa Imprenta Melndez, cuyos

1.3 Aspectos generales

La misin es el conjunto de razones fundamentales de la existencia de la