Qu hace a un lder?

por Daniel Goleman

Octubre 2004
Reimpresin r0401h-e
 Daniel Goleman fue el primero en presentar el trmino inteligencia emocio-
nal a un pblico amplio en su libro homnimo de 1995. Tambin fue el primero
en aplicar este concepto a los negocios en su artculo publicado en HBR en
1998, que reproducimos a continuacin. En una investigacin realizada entre
casi
200 grandes empresas globales, Goleman descubri que, si bien las
cualidades asociadas tradicionalmente al liderazgo (como inteligencia, rmeza,
determina- cin y visin) son necesarias para el xito, son insucientes. Los
lderes verda- deramente efectivos tambin se distinguen por un alto grado de
inteligencia emocional, que incluye la autoconciencia, la autorregulacin, la
motivacin, la empata y las habilidades sociales.
Estas cualidades pueden sonar blandas y poco profesionales, pero
Goleman estableci relaciones directas entre inteligencia emocional y
resultados empre- sariales cuanticables. Aunque la relevancia de la
inteligencia emocional para los negocios ha generado debates durante los
ltimos seis aos, el artculo
de Goleman sigue siendo una referencia denitiva sobre la materia. Entrega
una descripcin de cada componente de la inteligencia emocional y ofrece
una discusin detallada sobre cmo reconocerla en lderes potenciales, cmo
y por qu se relaciona con el desempeo y de qu forma se puede aprender.

Qu hace a un lder?
por Daniel Goleman

T
oda la gente de negocios co-
noce la historia de algn ejecu-
tivo altamente inteligente y pre-
parado que asumi una posicin de
liderazgo y fracas. Y tambin conoce
el caso de alguien con slidos, aunque
no extraordinarios, conocimientos
El coeciente
intelec- tuales y tcnicos que asumi
intelectual y las un puesto similar y lleg muy alto.
Ancdotas de este tipo sostienen la
destrezas tcnicas
creencia generalizada de que
son importantes, identicar a individuos que tienen
lo que hay que tener para ser
pero la inteligencia
lderes es ms un arte que una
emocional es la ciencia. Despus de todo, los estilos
personales de lderes sobresa- lientes
condicin sine qua
varan: algunos son moderados y
non del liderazgo. analticos, otros vociferan sus procla-
mas desde la cima de la montaa.
Igual- mente importante, cada
situacin re- quiere diferentes tipos
de lderes. La
mayora de las fusiones descubierto que los lderes ms bsicos para puestos ejecutivos. Pero
necesita un ne- gociador efectivos se parecen en algo mi investiga- cin, junto con otros
sensible al mando, fundamental: todos tienen un alto estudios recien- tes, muestra
mientras que muchos grado de lo que se conoce como inte- claramente que la inteli- gencia
procesos de cambio ligencia emocional. No es que el emocional es la condicin sine qua
requie- ren una coe- ciente intelectual y las destrezas non del liderazgo. Sin ella, una per-
autoridad ms enrgica. tcni- cas sean irrelevantes. Son sona puede tener la mejor preparacin
No obstante, he importantes, pero como aptitudes de del mundo, una mente incisiva y
umbral; es decir, son los requisitos anal-

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 Q u h a ce a u n l d
e r?

tica, y un innito surtido de ideas efectividad para liderar el cambio. cara las capacidades que
inte- ligentes, pero aun as no ser un Para crear algunos de los modelos de caracterizaban a los lderes ms
buen lder. competencia, los psiclogos pidieron a la destacados de la orga- nizacin. Para
A lo largo del ao pasado, mis alta gerencia de las empresas que identi- otros modelos, utilizaron criterios
colegas y yo analizamos cmo objetivos, como la rentabilidad de
funciona la in- teligencia emocional una divisin, para distinguir a los l-
en el trabajo. Exa- minamos la deres estrella de los promedio en los
relacin entre inteligencia emocional es- calafones ms altos de la
y desempeo ecaz, espe- cialmente organizacin. Posteriormente, a esas
en los lderes. Y observamos cmo se personas se las entrevistaba y
maniesta la inteligencia emo- cional examinaba con detalle y se
en el trabajo. Por ejemplo, cmo se comparaban sus capacidades. El pro-
puede saber si alguien tiene una in- ceso daba como resultado listas con
teligencia emocional alta? Cmo se los ingredientes necesarios para
puede detectar en uno mismo? En las tener lde- res altamente efectivos.
si- guientes pginas ahondaremos en Las listas con- tenan entre siete a
estas cuestiones, analizando uno por 15 elementos, tales como iniciativa y
uno cada componente de la visin estratgica.
inteligencia emocional: Al analizar todos estos datos
autoconciencia, autorregu- lacin, encon- tr resultados sorprendentes.
motivacin, empata y habilida- des Efectiva- mente, el intelecto era un
sociales. factor clave en el desempeo
sobresaliente. Y las habilidades
Evaluando la cognitivas, como pensar de manera
inteligencia emocional global y la visin a largo plazo, eran
La mayora de las grandes empresas especialmente importantes. Pero
ha contratado psiclogos cuando calcul la proporcin de
profesionales para desarrollar lo que des-
se conoce como modelos de
competencia, que les ayu- den a
identicar, formar y promover es-
trellas potenciales en el rmamento
del liderazgo. Los psiclogos tambin
han desarrollado modelos similares
para puestos de menor
responsabilidad. En los ltimos aos
he analizado los mo- delos de
competencia de 188 empresas, la
mayora grandes y globales como
Lucent Technologies, British Airways
y Credit Suisse, por nombrar algunas.
Al realizar el proyecto, mi objetivo
era determinar qu capacidades perso-
nales favorecan un desempeo
trezas tcnicas, coeciente
sobre- saliente en esas organizaciones,
intelectual e inteligencia emocional
y hasta qu punto lo favorecan.
como ingre- dientes de un
Agrup las ca- pacidades en tres
desempeo excelente, la inteligencia
categoras: destrezas puramente
emocional result ser dos veces ms
tcnicas, como contabilidad y
importante que el resto para empleos
planicacin de negocios; habilida-
D
a cualquier nivel.
A des cognitivas, como razonamiento
NI Es ms, mi anlisis revel que la
E ana- ltico, y aquellas que reejan
L in- teligencia emocional desempea
B inteligen- cia emocional, tales como la
A un papel cada vez ms importante
capacidad para trabajar con otros y la
4 harvard business
review

en los niveles superiores de la
organizacin, donde las diferencias
en destrezas tc- nicas son
insignicantes. En otras pa- labras,
cuanto ms alto sea el puesto de
un profesional estrella, ms se
podr atribuir su ecacia a sus
capacidades de
enero 2004
inteligencia emocional. Cuando en los
puestos superiores de liderazgo com-
par a los profesionales estrella con
aquellos promedio, casi 90% de la dife-
rencia en sus perles se poda atribuir a
factores de inteligencia emocional, ms
que a habilidades cognitivas.
Otros investigadores han conrmado
que la inteligencia emocional no slo
distingue a los lderes sobresalientes,
sino que se puede relacionar con el alto
desempeo. Los hallazgos del fallecido
David McClelland, el prestigioso inves-
tigador en comportamiento humano y
organizacional, son un buen ejemplo.
En un estudio de 1996 sobre una em-
presa global de alimentos y bebidas,
Mc- Clelland detect que cuando los
ejecuti- vos ms altos tenan una masa
crtica de capacidades de inteligencia
emocional, sus divisiones superaban los
objetivos anuales de ingresos en un
20%. Mien- tras tanto, los lderes de
divisin que carecan de esa masa
crtica no alcan- zaban los objetivos en
casi la misma proporcin. Los
descubrimientos de McClelland se
aplicaban, curiosamente, tanto a las
divisiones en Estados Unidos como en
Q u h a ce a u n l d
e r?
Asia y en Europa.
En resumen, las cifras nos
empiezan a convencer de la relacin
entre el xito de una empresa y la
inteligencia emo- cional de sus
lderes. Y, lo que es igual- mente
importante, las investigaciones nos
estn demostrando que, si se lo
plantean correctamente, las personas
pueden desarrollar su inteligencia
emo- cional (ver recuadro Se puede
apren- der la inteligencia
emocional?).
La autoconciencia
La autoconciencia es el ingrediente
pri- mordial de la inteligencia
emocional, algo que cobra sentido si
se tiene en cuenta que hace miles de
aos el orcu- lo de Delfos aconsejaba
concete a ti mismo.
Autoconciencia signica tener una
profunda comprensin de las emo-
ciones, fortalezas, debilidades, necesi-
dades y motivaciones propias. Las
per- sonas que poseen un fuerte
grado de autoconciencia no son ni
extremada- mente crticas ni
conadas en exceso.
5
Ms bien, son honestas consigo mismas
y con los dems.
Quienes tienen un alto grado de
auto- conciencia saben cmo sus
sentimien- tos los afectan a ellos, a
otras personas y a su desempeo en el
trabajo. Por lo tanto, alguien que
tiene conciencia de s mismo y que
sabe que los plazos de entrega muy
ajustados sacan a relucir lo peor de su
persona, procura planicar su tiempo
con cuidado y hacer su tra- bajo con
antelacin. Otra persona con una alta
autoconciencia podr trabajar con
clientes muy exigentes; entender el
impacto del cliente en su humor y las
verdaderas razones de su frustracin.
Sus demandas triviales nos apartan
del verdadero trabajo, razonara e
ira un paso ms all para transformar
su enojo en algo constructivo.
La autoconciencia incluye la com-
prensin de los valores y objetivos
indi- viduales. Alguien que tiene
conciencia de s mismo sabe hacia
dnde se dirige y por qu. Ser capaz,
por ejemplo, de rechazar con
conviccin una oferta la- boral
tentadora en lo econmico, pero que
no encaja con sus principios u ob-
jetivos de largo plazo. Una persona
que carece de autoconciencia tiende a
tomar decisiones que pasan a llevar
va- lores ocultos y por ende
ocasionan di- lemas internos. La
cantidad de dinero se vea bien, as
que rm, puede decir alguien
despus de estar dos aos en un
puesto, pero el trabajo es tan
insigni- cante que siempre estoy
aburrido. Las decisiones de las
personas que tienen conciencia de s
mismas calzan con sus
valores y, en consecuencia, a menudo
opinan que su trabajo es vigorizante.
para
Daniel Goleman es el autor de La in-
teligencia emocional (Vergara, 1996)
y coautor de El lder resonante crea
ms (Plaza & Janes, 2002). Es el
copresidente del Consortium for
Research on Emotio- nal Intelligence
Se puede aprender la inteligencia
emocional?
Durante dcadas se ha venido debatiendo si los lderes nacen
o se hacen. Lo mismo ocurre con el debate sobre la
inteligencia emocional. Las personas nacen con ciertos
niveles de empata, por ejemplo, o los adquieren como
resultado de sus experiencias de vida? La respuesta es que
ambas alternativas estn en lo cierto. Hay investigaciones
cientcas que sugieren la existencia de un componente
gentico en la inteligencia emocional. Estu- dios psicolgicos
sostienen que la crianza tambin desempea un rol. Quizs
nunca se sepa cunto corresponde a cada cual, pero la
investigacin y la prctica demuestran claramente que la
inteligencia emocional se puede aprender.
Una cosa es cierta: la inteligencia emocional aumenta con
los aos. Hay una antigua palabra para describir este
fenmeno: madurez. Pero incluso con la madurez, algunas
personas todava necesitan entrenarse para mejorar su
inteligencia emocional. La- mentablemente, demasiados
programas de entrenamiento que tratan de construir capacidad
de liderazgo (incluida la inteligencia emocional) son una prdida
de tiempo y de dinero. El problema es simple: se centran en la
parte incorrecta del cerebro.
La inteligencia emocional nace principalmente en los neuro-
transmisores del sistema lmbico del cerebro, que controla los
sentimientos, los impulsos y los estmulos. Las investigaciones
indican que el sistema lmbico aprende mejor mediante la moti-
vacin, la prctica prolongada y la retroalimentacin.
Comprese con el tipo de aprendizaje que se produce en el
neocortex, que controla la capacidad analtica y tcnica. El
neocortex se encarga de los conceptos y de la lgica. Es la
parte del cerebro que deduce cmo usar una computadora o
hacer una llamada de ventas con slo leer un libro. No resulta
sorprendente (aunque sea errneo) que tambin sea la parte
del cerebro sobre la que se centran la mayor parte de los
programas de entrenamiento para mejorar
Cmo se puede reconocer la auto- das por departamentos. Sin que se lo pi-
conciencia? Por encima de todo, se diese su equipo o su jefe, ella les ofreci
deja
ver como sinceridad y capacidad una explicacin: Me cuesta ponerme
in Organizations, con sede en la @verizon.net.
Graduate School of Applied and
Professional Psychology de Rutgers
University, en Piscataway, New Jersey.
Se le puede contactar en
Daniel.Goleman
autoevaluarse de manera realista. Las
personas con una alta autoconciencia
pueden hablar acertada y abiertamente
(aunque no necesariamente de forma
efusiva o confesional) sobre sus
emo- ciones y el impacto que tienen
en su tra- bajo. Por ejemplo, conozco
a una ejecu- tiva que vea con
escepticismo un nuevo servicio de
atencin personalizada que estaba a
punto de introducir su em- presa,
una importante cadena de tien-
detrs del lanzamiento de este mani- esta frecuentemente en el
servi- cio, admiti, porque yo proceso de contratacin. Pregunte a
en realidad quera dirigir el un candidato
proyecto y no fui se- leccionada.
Tengan paciencia conmigo
mientras acepto la situacin. La
ejecu- tiva efectivamente examin
sus senti- mientos, y una semana
ms tarde res- paldaba por
completo el servicio.
Este tipo de autoconciencia se
la inteligencia emocional. Mi investigacin con el Consortium
for Research on Emotional Intelligence in Organizations ha
demostrado que, en efecto, cuando dichos programas
siguen
un planteamiento neocortical, pueden tener incluso un
impacto negativo en el desempeo laboral de las personas.
Para mejorar la inteligencia emocional, las organizaciones
deben revisar sus programas de entrenamiento para incluir el
sistema lmbico. Deben ayudar a las personas a romper con
viejos hbitos de comportamiento y establecer otros nuevos.
Eso no slo lleva ms tiempo que los programas de entrena-
miento convencionales, sino que requiere un planteamiento
personalizado.
Imagine a una ejecutiva que, segn sus compaeros, tiene
poca empata. Parte de ese dcit se reeja en su incapacidad que le comentase cmo trataba a las personas con puntos
para escuchar, en que interrumpe a las personas y en que no
presta real atencin a lo que dicen. Para arreglar el problema, la
ejecutiva necesita una motivacin para cambiar, y despus
nece- sita prctica y feedback del resto de la empresa. Un
compaero
o monitor podra ser el encargado de avisarle cuando note
que no est escuchando a otros. Entonces, ella tendra que
empezar de nuevo y dar una mejor respuesta, es decir,
demostrar su capacidad para absorber lo que dicen los
dems. Tambin se le podra inducir a observar a otros
ejecutivos que saben escuchar y a tratar de repetir su
comportamiento.
Con persistencia y prctica, el proceso puede producir
resulta- dos duraderos. Conozco a un ejecutivo de Wall Street
que busc mejorar su empata; en concreto, su capacidad para
interpretar las reacciones de las personas y captar sus puntos de
vista. Antes de acometer su misin, sus empleados le tenan
terror. La gente llegaba al punto de ocultarle las malas noticias.
Naturalmente, se qued estupefacto cuando se enter de esto.
Se fue a casa y se lo
dijo a su familia, que tan slo conrm lo que haba
escuchado en el trabajo: cuando sus opiniones en cualquier
materia no coincidan con las suyas, ellos tambin le tenan
miedo.
El ejecutivo busc la ayuda de un monitor y comenz a
trabajar en el mejoramiento de su empata, a travs de prctica
y feedback. Su primer paso fue irse de vacaciones a un pas
cuyo idioma desconoca. En el extranjero, estudi su reaccin
ante lo desconocido y su nivel de franqueza hacia personas
distintas
a l. De regreso a casa, ms humilde luego de su semana
fuera, el ejecutivo pidi a su monitor que lo siguiera y
vigilara durante algunas partes del da, varias veces a la
semana, y
de vista nuevos o diferentes. Al mismo tiempo, utiliz de
forma consciente situaciones reales para practicar el
escuchar ideas diferentes a las suyas. Finalmente, hizo que
se grabasen en video sus reuniones y pidi a quienes
trabajaban con l --y
para l-- que evaluaran su capacidad para reconocer y
entender los sentimientos de los dems. Tard varios meses,
pero la inteligencia emocional del ejecutivo nalmente
aument, y la mejora se reej en su desempeo general en
el trabajo.
Es importante subrayar que no se puede desarrollar la
inte- ligencia emocional sin un deseo sincero y un esfuerzo
compro- metido. No sirve asistir a un breve seminario, y
tampoco vale comprar un manual de instrucciones. Aprender
a tener empata (interiorizarlo como una respuesta natural a
las personas) es mucho ms difcil que convertirse en un
experto del anlisis regresivo. Pero se puede conseguir.
Jams se consigui nada grande sin entusiasmo, escribi
Ralph Waldo Emerson. Si su objetivo es convertirse en un
verdadero lder, estas palabras pueden servirle como gua en
sus esfuerzos para desarrollar una alta inteligencia emocional.

por una ocasin en la que se dej lle-
var por sus sentimientos e hizo algo
que despus lament. Los candidatos
que tienen conciencia de s mismos
son sin- ceros en admitir el fracaso, y
a menudo relatan sus ancdotas con
una sonrisa. Una de las marcas
distintivas de la au- toconciencia es la
capacidad de rerse de uno mismo.
La autoconciencia tambin se sus fortalezas y sus debilidades, y a me-
puede identicar durante las nudo demuestran una sed de crtica
evaluaciones de desempeo. Las constructiva. Por el contrario, las perso-
personas que tienen conciencia de s nas con baja autoconciencia interpre-
mismas saben (y ha- blan de ello sin tan el mensaje de que necesitan mejo-
problemas) cules son rar como una amenaza o una seal de
fracaso.
Las personas autoconscientes tam-
bin se distinguen por la conanza que
tienen en s mismas. Comprenden
muy bien cules son sus limitaciones
y es poco probable que, por ejemplo,
se cuel- guen la soga al cuello
sobreexigindose en sus proyectos o
tareas. Adems, saben
cundo pedir ayuda. Y los riesgos
que asumen en el trabajo son
calculados; no demandarn desafos
que saben que no podrn manejar
por completo. Juegan a la medida de
sus posibilidades.
Considere el caso de una
empleada de nivel medio que fue
invitada a par- ticipar en una reunin
estratgica con altos ejecutivos de su
empresa. Aunque era la persona de
menor jerarqua en la sala, no se
qued callada, escuchando anonadada
o temerosa. Se saba con ca- pacidad
para pensar con lgica y con la
habilidad para presentar ideas de
forma
persuasiva, e hizo sugerencias convin-
centes sobre la estrategia de la
empresa. Al mismo tiempo, su grado
de autocon- ciencia evit que se
adentrase en terri- torios en los que
era consciente de sus debilidades.
Pese al valor de tener en la nmina
a personas que tienen conciencia de si
mismas, mi investigacin indica que
los altos ejecutivos no otorgan a esa
cua- lidad el crdito que se merece
cuando buscan a posibles lderes.
Muchos eje- cutivos creen que la
franqueza en los sentimientos es de
los debiluchos y fa- llan al momento
de mostrar respeto por aquellos
empleados que admiten abier- tamente
sus puntos dbiles. A tales per- sonas
se las descarta demasiado rpido por
no ser lo sucientemente duras
para el liderazgo.
En realidad es todo lo contrario.
En primer lugar, generalmente las
perso- nas admiran y respetan la
franqueza. Es ms, a los lderes se les
exige constan- temente que tomen
decisiones que re- quieren una
valoracin franca de todas las
capacidades (las propias y las de los
dems). Tenemos experiencia geren-
cial para adquirir un competidor?
Po- demos lanzar un producto
nuevo en seis meses? Las personas
que se eva- lan honestamente (es
decir, las auto- conscientes) estn bien
preparadas para hacer lo mismo por
las organizaciones que dirigen.
La autorregulacin
Los impulsos biolgicos dirigen
nuestras emociones. No nos podemos
librar de ellos, pero podemos hacer
bastante por controlarlos. La
autorregulacin, que es como una
constante conversacin inte- rior, es el
componente de la inteligen- cia
emocional que nos libera de ser pri-
sioneros de nuestros sentimientos.
Las personas inmersas en tal
conversacin tienen malos estados de
nimo e impul- sos emocionales como
todos los dems, pero hallan formas
para controlarlos e incluso
canalizarlos de manera til.
Imagine a un ejecutivo que acaba
de ver a uno de sus equipos presentar
de manera desastrosa un anlisis al
con-
dra las consecuencias del inci-
nin
onanza
sejo de administracin. En su abati-
miento posterior, el ejecutivo podra
sentir el impulso de golpear la mesa de
rabia o tirar una silla. Podra levantarse
de un salto para increpar a su equipo, o
mantener un sombro silencio y lanzar
a todos una mirada amenazadora antes
de marcharse enfurecido.
Pero si tiene el don de la autorregu-
lacin, adoptara una actitud diferente.
Escogera sus palabras con cuidado, ad-
mitiendo la pobre actuacin del equipo
sin adelantar ningn juicio apresurado.
Luego se retirara para considerar las
razones del fracaso. Son personales?
Falta de esfuerzo? Hay algn fac-
tor atenuante? Cul fue su papel en
la debacle? Despus de analizar estas
preguntas, reunira al equipo, expon-
dente y expresara
la su opi al
respecto. Acto seguido
presentara su anlisis
de la situacin y una
solucin previamente
meditada.
Por qu es tan im-
portante la autorregu-
lacin en los lderes?
Ante todo, las personas
que dominan sus senti-
mientos e impulsos (es
decir, las personas que son
razonables) son capaces de
crear un clima
de de c
y de justicia. En ambientes as, la
poltica y las rencillas se reducen drs-
ticamente y la productividad es alta. Las
personas con talento acuden en tropel
a la organizacin y no sienten la tenta-
cin de marcharse. La autorregulacin
tiene un efecto de chorreo. Nadie quiere
ser sealado como un histrico cuando
el jefe es conocido por su tranquilidad.
Cuantos menos malos humores haya en
la cpula, menos habr tambin a lo
largo de la organizacin.
Segundo, la autorregulacin es im-
portante por razones de competitivi-
dad. Todo el mundo sabe que en los
negocios de hoy predominan la ambi-
gedad y el cambio. Las empresas se
fu- sionan y se dividen con frecuencia.
La
tecnologa transforma el trabajo a un estrategia de negocios. Un da, los inters a las sesiones de capa-
ritmo vertiginoso. Las personas que altos ejecutivos anunciaron citacin (algunos de sus compaeros
do- minan sus emociones son instalacin de un nuevo se negaron a ir) y nalmente fue
capaces de correr junto a los software que ascendida para hacerse cargo de varias
cambios. Cuando se anuncia un cambiara divisiones, en parte porque utiliz
nuevo programa no entran en radicalmente la ecazmente la nueva tecnologa.
pnico; todo lo contrario, son capa- forma de recoger y Quiero recalcar an ms la
ces de evitar los juicios, buscan anali- zar la importan- cia de la autorregulacin en
informa- cin y escuchan las informacin. el liderazgo para plantear que
explicaciones de los ejecutivos sobre Muchos empleados refuerza la integri- dad, algo que no
el nuevo programa. A medida que la se quejaron amarga- slo es una virtud per- sonal, sino
iniciativa progresa, estas personas mente sobre lo perju- tambin una fortaleza orga-
pueden avanzar con ella. dicial del cambio, nizacional. Muchas de las situaciones
Algunas veces, incluso lideran pero ella sigui negativas que ocurren en las empresas
el avance. Considere el caso de una meditando sobre los son consecuencia de comportamientos
eje- cutiva en una gran empresa motivos de la impulsivos. Raramente las personas
manufac- turera. Durante cinco aos, innovacin hasta pla- nean exagerar las utilidades,
al igual que sus compaeros, haba convencerse de su abultar articialmente las cuentas de
usado cierto pro- grama de software. po- gastos, meter la mano en la caja o
El programa condi- cionaba su forma tencial para mejorar abusar del
de recopilar datos y de pensar en la el sempeo. Acudi con
 Q u h a ce a u n l d
e r?

poder con nes egostas. Pero, si se den dominar sus emociones se las per-
pre- senta una oportunidad, las cibe a veces como seres impasibles, y
personas con escaso control de sus sus maduradas respuestas se interpre-
impulsos sim- plemente dicen s. tan como carentes de pasin. A
En contraste, considere el compor- aquellos de temperamentos
tamiento de un alto ejecutivo de una vehementes se les tilda a menudo de
empresa grande de alimentos. Era un lderes clsicos, y sus arrebatos son
empleado escrupulosamente honesto considerados signos de carisma y
en sus negociaciones con los poder. Pero cuando llegan a la cima,
distribui- dores locales. Tena por su impulsividad muchas veces les
costumbre ex- hibir su estructura de perjudica. En mi investigacin, las
costos en deta- lle, lo que permita a manifestaciones extremas de emocio-
sus distribuidores hacerse una idea nes negativas nunca han surgido
empresa ms que cualquier otra ga-
realista de los precios de la empresa. como motor del buen liderazgo.
nancia nanciera a corto plazo.
Este planteamiento sig- nicaba que
Las seales de autorregulacin
el ejecutivo no siempre tena mucho La motivacin
emo- cional, por lo tanto, son fciles
margen de negociacin. En
de ver: propensin a la reexin y la Si hay un rasgo que comparten
ocasiones, senta el impulso de au-
contem- placin; comodidad con la virtual- mente todos los lderes
mentar las utilidades reteniendo infor-
ambigedad y con el cambio; e ecaces, es la motivacin. Se sienten
macin sobre los costos de la
integridad, la capaci- dad de decir que impulsados a obtener logros ms all
empresa. Pero rechazaba la tentacin;
no a los deseos impul- sivos. de las expecta- tivas (de las propias y
crea que, a largo plazo, sera ms
Al igual que la autoconciencia, la de los dems). La palabra clave es
sensato com- batirla. Su
au- torregulacin suele no ser lograr. A muchas perso- nas les
autorregulacin emocional fue
valorada en su justa medida. A las motivan factores externos, tales como
nalmente recompensada con re-
personas que pue- un buen salario o el estatus que
laciones fuertes y duraderas con los implica un ttulo imponente o formar
distribuidores, lo que beneciaba a la parte de una empresa de prestigio. Por

Los cinco componentes de la inteligencia emocional en el

trabajo Denicin Caractersticas
Autoconciencia Aptitud para reconocer y entender los estados de Conanza en s mismo
nimo, emociones e impulsos propios, as como su Valoracin realista de s mismo
efecto sobre los dems
Capacidad de rerse de s mismo

Capacidad para controlar o redirigir los impulsos Conabilidad e integridad

Autorregulacin negativos o el mal humor Comodidad con la
Propensin a no tomar decisiones apresuradas, a ambigedad Apertura al
pensar antes de actuar
cambio

Pasin por trabajar por razones que van ms
Motivacin all del dinero o el estatus
Tendencia a luchar por los objetivos con energa
y persistencia
Fuerte orientacin al logro
Optimismo, incluso frente a la
adversidad Compromiso con la
organizacin

Aptitud para entender el maquillaje emocional Destreza en formar y retener el

Empata de otras personas talento Sensibilidad intercultural
Habilidad para tratar a las personas en funcin Servicio a clientes y consumidores
de sus reacciones emocionales

Competencia en el manejo de relaciones y la Ecacia en liderar cambios

Habilidades creacin de redes sociales Capacidad de persuasin
sociales Capacidad para encontrar puntos comunes y Pericia en crear y liderar equipos
enero 2004 estrechar lazos 1
2
el contrario, a las personas con
poten- cial para el liderazgo les
motiva un pro- fundo deseo interno
de lograr el xito por el simple hecho
de lograrlo.
Si est buscando lderes, cmo motivacin hacia el logro se muestran
puede identicar a personas a quienes
les mo- tive el afn de logro en vez
de las re- compensas externas? La
primera seal es la pasin por el
trabajo en s; tales personas buscan
desafos creativos, ado- ran aprender y
se enorgullecen del tra- bajo bien
hecho. Tambin derrochan una
energa inagotable por hacer las
cosas mejor. Las personas con esa
ener- ga no se suelen dar por
satisfechas con el statu quo. Son
persistentes en sus pre- guntas sobre
por qu las cosas se hacen de un
modo u otro, estn ansiosas por
explorar nuevas aproximaciones a su
trabajo.
El gerente de una empresa de
cosm- ticos, por ejemplo, estaba
frustrado por- que tena que esperar
dos semanas para recibir los
resultados de ventas de su equipo en
terreno. Finalmente, descu- bri un
sistema telefnico automtico que
llamaba a cada vendedor todos los
das a las 5 pm y les peda que
digitaran sus cifras (el nmero de
llamadas y de ventas de la jornada).
El sistema redujo de semanas a horas
el tiempo de noti- cacin de los
resultados de ventas.
Esta historia ilustra otros dos
rasgos comunes en las personas que se
sienten impulsadas al logro. Siempre
estn ele- vando la vara del
desempeo, y les gusta llevar la
cuenta. Veamos primero la vara del
desempeo. Durante sus eva-
luaciones de desempeo, las personas
con altos niveles de motivacin
podran pedir a sus supervisores que
les exi- jan. Por supuesto, un
empleado que combina
autoconocimiento y motiva- cin
interna sabe reconocer sus lmites,
pero no se contentar con objetivos
de- masiado fciles de cumplir.
Por consiguiente, es natural que
las personas con tendencia a mejorar
tam- bin demanden un mtodo para
con- trolar el progreso, el propio, el
de su equipo y el de la empresa.
Mientras las personas con escasa
nanciero que comienza y termina su
imprecisas respecto a
los resultados, aquellas con niveles
altos de motivacin se mantienen al
tanto de indicadores tan concluyentes
como la rentabilidad y la participacin
de mer- cado. Conozco a un gerente
da en In- ternet, midiendo el
comportamiento de su fondo de
inversin respecto a cuatro puntos de
referencia del sector.
Curiosamente, las personas con mo-
tivacin alta son optimistas incluso
cuando los resultados son adversos. En
casos as, la autorregulacin se combina
con la motivacin hacia el logro para
superar la frustracin y la depresin
que se producen tras un revs o fracaso.
Tome el caso de la gestora de una car-
tera de valores de una gran empresa de
inversiones. Tras varios aos exitosos,
su fondo cay durante tres trimestres
con- secutivos, lo que condujo a tres
grandes clientes institucionales a
trasladar sus negocios a otra parte.
Algunos ejecutivos culparan de la
cada a circunstancias ajenas a su con-
trol; otros la interpretaran como la evi-
dencia de un fracaso personal. Esta ge-
rente, sin embargo, lo asumi como una
oportunidad para demostrar que poda
liderar un cambio. Dos aos ms tarde,
cuando ascendi a un puesto muy alto
en la empresa, describi su experiencia
como lo mejor que me ha pasado
jams; aprend muchsimo de ello.
Los ejecutivos que intenten detectar
altos niveles de motivacin hacia el
logro entre su personal pueden jarse
en una ltima evidencia: el compromiso
con la organizacin. Cuando las perso-
nas aman sus trabajos por el trabajo
en s, a menudo se sienten comprometi-
das con las entidades que hacen posible
esa labor. Los empleados comprometi-
dos suelen permanecer en una organi-
zacin, aun cuando les persigan cazata-
lentos con los billetes en la mano.
No es difcil comprender cmo y por
qu la motivacin hacia el logro se tra-
duce en un liderazgo slido. Si usted
se ja a s mismo una vara alta de de-
sempeo, har lo mismo con la organi-
zacin cuando est en posicin de ha-
cerlo. Asimismo, el impulso a superar

las metas y el inters por
mantenerse al tanto de los xitos
pueden ser conta- giosos. Los lderes
con estos rasgos sue- len rodearse a
menudo de un equipo de gerentes
con caractersticas similares. Y, por
supuesto, el optimismo y el com-
promiso con la organizacin son
fun- damentales para el liderazgo;
slo ima- gnese dirigir una
empresa sin esos rasgos.
La
empata
De todas las dimensiones de la
inte- ligencia emocional, la empata
es la que se reconoce ms
fcilmente. Todos hemos sentido la
empata de un pro- fesor o de un
amigo perceptivo; todos hemos
padecido su ausencia en un men- tor
o un jefe insensible. Pero cuando se
trata de negocios, rara vez se oye
elo- giar y mucho menos
recompensar a las personas por su
empata. El propio trmino parece
poco adecuado para los negocios,
fuera de lugar en medio de la dura
realidad del mercado.
Pero empata no signica
sensibleras del tipo yo estoy bien, t
ests bien. Para un lder, no es
cuestin de adop- tar las emociones
de los dems como propias y tratar de
complacer a todo el mundo. Eso sera
una pesadilla. Impo- sibilitara la
accin. Ms bien, empata signica
tener en consideracin los sen-
timientos de los empleados, junto con
otros factores, en el proceso de toma
de decisiones inteligentes.
Como ejemplo de empata, tome lo
que ocurri cuando se fusionaron dos
gigantescas rmas de corretaje y se
crea-
ron puestos redundantes en todas sus ejecutiva de marketing de una gran em- y era incapaz de cumplir los plazos
di- visiones. Un gerente de divisin presa de tecnologa de la informacin de entrega. Haba mucha tensin entre
reuni a su personal y dio un sombro cuando recibi el encargo de dirigir un sus miembros. Unos cuantos ajustes
discurso en el que subray el nmero equipo problemtico. El equipo estaba en los procedimientos no bastaran
de despi- dos que se produciran alborotado, sobrecargado por el trabajo para unir al grupo y convertirlo en
pronto. El gerente de otra divisin dio parte eciente de la empresa.
una charla muy dife- rente a su As que la ejecutiva adopt varias
equipo; reconoci su propia medidas. Se dio el tiempo de escuchar
preocupacin y confusin, y prometi a todos los integrantes del equipo en
mantener a la gente informada y a una serie de sesiones individuales, de
tratar a todo el mundo de manera or lo que les frustraba, qu opinaban
justa. de sus compaeros o si se sentan
La diferencia entre ambos fue la igno- rados. Y despus dirigi al
em- pata. El primer gerente estaba equipo de un modo que lo consolid:
dema- siado preocupado sobre su anim a las personas a hablar ms
propio futuro como para considerar abiertamente de sus frustraciones, y
los sentimientos de sus colegas ayud a elevar que- jas constructivas
sumidos en la ansiedad. El segundo durante las reuniones. En resumen, su
intua lo que senta su gente, y con sus empata le permiti en- tender el
palabras estaba tomando en cuenta maquillaje emocional de su grupo. El
esos temores. Sorprende saber que el resultado no slo fue un au- mento de
primer gerente vio cmo se hun- da la colaboracin, sino tambin ms
su divisin a medida que muchas trabajo, a medida que el equipo
personas desmoralizadas, comenz a ser solicitado por un
especialmente las de ms talento, se mayor nmero de clientes internos.
iban? Por el con- trario, el segundo
sigui siendo un lder fuerte, sus
mejores empleados se queda- ron, y su
divisin continu siendo tan
productiva como siempre.
Hoy, la empata es un ingrediente
del liderazgo particularmente impor-
tante por al menos tres razones: el
creciente uso de trabajo en equipo, el
rpido ritmo de la globalizacin y la
ne- cesidad cada vez mayor de retener
al ta- lento.
Considere el desafo de liderar un
equipo. Como puede atestiguar cual-
La globalizacin es otra causa de
quiera que haya formado parte de
la creciente importancia de la empata
uno, los equipos son calderos de
en los lderes empresariales. El
emociones en ebullicin. A menudo
dilogo in- tercultural puede conducir
tienen que al- canzar el consenso, algo
fcilmente a equivocaciones y
que de por s es duro entre dos
malentendidos. La em- pata es un
personas y que empeora a medida que
antdoto. Las personas que la poseen
la cantidad aumenta. In- cluso en
saben distinguir las sutilezas del
grupos con slo cuatro o cinco
lenguaje corporal, pueden captar el
miembros, se forman alianzas y se
mensaje que se esconde detrs de las
jan agendas contrapuestas. El lder
pa- labras. Ms an, comprenden
de un equipo debe ser capaz de
profunda- mente la existencia y la
percibir y comprender los puntos de
importancia de las diferencias
vista de todas las personas sentadas en
culturales y tnicas.
la mesa.
Considere el caso de un consultor
Eso es precisamente lo que hizo la
es- tadounidense cuyo equipo acaba de
pre- sentar un proyecto a un
potencial cliente japons. En sus
negociaciones con esta-
dounidenses, el equipo estaba
acostum- brado a un bombardeo de
preguntas tras propuestas similares;
pero esta vez hubo un prolongado
silencio. Interpre- tndolo como una
seal de rechazo, al- gunos miembros
del equipo empezaron a guardar sus
cosas para marcharse. Pero el lder les
indic que se quedasen. Aun- que no
estaba particularmente familia- rizado
con la cultura japonesa, estudi el
rostro y la postura del cliente y no
per- cibi rechazo, sino inters y
hasta una gran consideracin. Estaba
en lo cierto: cuando el cliente
nalmente habl, fue para encargarles
el trabajo.
En ltimo trmino, la empata juega
un papel clave en la retencin de ta-
lento, particularmente en la actual
eco- noma de la informacin. Los
lderes siempre han necesitado
empata para formar y retener a las
personas valiosas, pero hoy es mucho
ms lo que est en juego. Cuando las
buenas personas se marchan, se llevan
con ellas el conoci- miento de la
empresa.
Es ah donde entran en accin el
coaching y el mentoring. En repetidas
ocasiones se ha demostrado que
ambos no slo conducen a un mejor
rendi- miento, sino tambin a una
mayor satis- faccin laboral y menor
rotacin. Pero lo que hace que sean la
solucin ptima es la naturaleza de la
relacin. Los me- jores mentores e
instructores se intro- ducen en la
mente de las personas a las que
ayudan. Intuyen cmo ofrecer un
feedback efectivo. Saben cundo
forzar un mayor rendimiento y
cundo hay que contenerse. Su
manera de motivar a sus protegidos es
una demostracin de empata
aplicada.
A riesgo de sonar repetitivo, quiero
insistir en el poco crdito que se le
otorga a la empata en el mundo de los
negocios. La gente se pregunta cmo
los lderes pueden tomar decisiones
duras o difciles si sus sentimientos
estn con todos aquellos que sufrirn
las conse- cuencias. Pero los lderes
con empata hacen algo ms que
simpatizar con las personas a su
alrededor: utilizan sus co- nocimientos
para mejorar sus empresas en aspectos
sutiles pero importantes.
Las habilidades sociales
Los tres primeros componentes de la
inteligencia emocional son destrezas
de manejo de uno mismo. Los dos res-
tantes, empata y habilidades sociales,
estn relacionados con la aptitud para
manejar las relaciones con los dems.
Como componente de la inteligencia
emocional, las habilidades sociales no
son tan simples como suenan. No es
slo una cuestin de simpata, aunque
las personas con dosis altas de habili-
dades sociales rara vez tienen un ca-
rcter difcil. Ms bien, las
habilidades sociales son simpata con
un propsito: dirigir a las personas
en la direccin deseada, ya sea hacia
el consenso ante una nueva estrategia
de marketing o hacia el entusiasmo
por un nuevo pro- ducto.
Las personas con habilidades socia-
les tienden a tener un amplio crculo
de conocidos y un don para hallar
puntos comunes con personas de todo
tipo; un don para hacer buenas migas.
Eso no quiere decir que socialicen
cons- tantemente; signica que
asumen que nada importante se hace
solo. Dichas personas tienen una red
de contactos establecida para cuando
llega el mo- mento de la accin.
La habilidad social es la
culminacin de las otras dimensiones
de la inteli- gencia emocional. Las
personas tien- den a ser muy
ecientes manejando relaciones
cuando entienden y contro- lan sus
propios sentimientos y pueden tener
empata con los sentimientos de los
dems. La motivacin incluso
contribuye a las habilidades sociales.
Recuerde que las personas con orien-
tacin al logro suelen ser optimistas,
incluso frente a reveses o fracasos.
Cuando estn optimistas, su brillo
se proyecta en conversaciones y
encuen- tros sociales. Son populares y
por bue- nas razones.
Al ser consecuencia de las otras di-
mensiones de la inteligencia
emocional, las habilidades sociales se
maniestan en el trabajo de varias
maneras, que a
enero 2004
ejemplo, son especialistas en la industria de Internet. Telefoneando a
gestin de equipos (sa es su empata
en el tra- bajo). Asimismo, son
expertas en la per- suasin (una
manifestacin combinada de
autoconocimiento, autorregulacin y
empata). Dadas esas capacidades,
los buenos persuasores saben cundo
apelar a las emociones, por ejemplo, y
cundo resulta mejor apelar a la razn.
La motivacin, cuando es visible, con-
vierte a esas personas en excelentes
colaboradores; su pasin por el trabajo
se contagia a los dems, y los mueve
el impulso de buscar soluciones.
Pero las habilidades sociales se
mues- tran a veces de maneras en
que no lo hace el resto de los
componentes de la inteligencia
emocional. De hecho, a veces puede
parecer que las personas con
habilidades sociales no estn tra-
bajando en sus horas laborables; da la
impresin de que estn congeniando
ociosamente, conversando en los pasi-
llos con colegas o bromeando con per-
sonas que no tienen nada que ver con
sus obligaciones reales. Pero estas
per- sonas consideran que no tiene
sentido limitar arbitrariamente el
alcance de sus relaciones. Establecen
lazos con un criterio amplio, porque
saben que en estos tiempos
cambiantes, quizs algn da necesiten
ayuda de las personas que hoy recin
estn conociendo.
Considere, a modo de ejemplo, el
caso de un ejecutivo del departamento
de estrategia de un importante fabri-
cante de computadoras. En 1993
estaba convencido de que el futuro de
la orga- nizacin yaca en Internet. A
lo largo del ao siguiente, busc a los
espritus anes a su planteamiento y
utiliz sus habilidades sociales para
ensamblar una comunidad virtual que
atravesaba niveles, divisiones y
pases. Despus, utiliz ese equipo
de facto para lan- zar un sitio web
corporativo, uno de los primeros de
una gran empresa. Y por iniciativa
propia, sin ningn presu- puesto o
estatus formal, inscribi a la empresa
en una convencin anual de la
1
7
a ms de 50 personas de una docena
de unidades diferentes para
representar al fabricante en la
convencin.
La alta direccin se dio cuenta:
a menos de un ao de la
conferencia, el grupo del ejecutivo,
con l a la cabeza, constituy la base
de la primera divisin de Internet de
la empresa. Para llegar hasta all, el
ejecutivo haba ignorado las fronteras
convencionales, estableciendo y
manteniendo conexiones con
personas en cada recodo de la
organizacin.
Se considera a las habilidades
socia- les como una aptitud clave
para el lide- razgo en la mayora de
las empresas? La respuesta es s,
especialmente cuando se compara
estas alturas ya nos son familiares.
Las
personas con habilidades sociales, por
enero 2004
con los otros componentes de la
inteligencia emocional. La gente
parece saber por intuicin que los
l- deres necesitan manejar las
relaciones ecazmente. Ningn lder
es una isla. Al n y al cabo, la
misin del lder es lograr que el
trabajo se haga a travs de otras
personas, y las habilidades sociales lo
hacen posible. Un lder que no puede
expresar su empata quizs no la
tiene en absoluto. Y la motivacin de
un lder es intil si no puede trasmitir
su pasin a la organizacin. Las
habilidades so- ciales permiten a los
lderes aplicar su inteligencia
emocional al trabajo.
Sera ridculo aseverar que el viejo
y querido coeciente intelectual y las
des- trezas tcnicas no son
sus aliados y persuadiendo a varias divi-
siones para que donasen fondos,
reuni
ingredientes im- portantes para un
buen liderazgo. Pero la receta no
estara completa sin la inte- ligencia
emocional. Hubo un tiempo en que
los componentes de la inteligencia
emocional se consideraban como algo
que sera bueno tener en los lderes
empresariales. Ahora sabemos que,
por el bien del rendimiento, son
ingredien- tes que los lderes deben
tener.
Es una suerte, entonces, que la inte-
ligencia emocional se pueda aprender.
El proceso no es fcil. Requiere
tiempo y, sobre todo, compromiso.
Pero los be- necios que conlleva una
inteligencia emocional bien
desarrollada, tanto para el individuo
como para la organizacin, bien valen
el esfuerzo.
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8
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8985 Alemania: (+49) 0611 203 202
855 12

Mxico: (+52) 55 1084 2841