EJERCICIOS Y CASOS PRACTICOS

CASO 1.- MANEJANDO TRANSICIONES

Evalu cada una de ellas de acuerdo al impacto que aporta a la transformacin

de paradigmas: A (mucho), B (medio), C (poco)

1. Explicar de nuevo los cambios en un memorando cuidadosamente elaborado.

Calificacin A
2. Imaginarse exactamente cmo tendrn que cambiar las actitudes y el
comportamiento de los individuos para hacer que funcionen los equipos.
Calificacin C
3. Analizar quien puede perder algo balo el nuevo sistema. Calificacin C
4. Reelaborar el sistema de compensaciones para recompensar de conformidad con
los cambios que se produzcan. Calificacin A
5. Vende el problema que es la razn del cambio. Calificacin B
6. Traer un conferencista motivacional para charlar con los empleados acerca del
trabajo en colectivo. Calificacin B
7. Disear sistemas provisionales para detener la confusin entre el paso de una
forma a otra. Calificacin B
8. Usar el tempo entre el viejo sistema y el nuevo para mejorar las formas en las que
se prestan los servicios por la unidad, y donde sea conveniente, crear nuevos
sistemas. Calificacin B
9. Cambiar el arreglo espacial de modo que los cubculos estn separados solamente
por cristales o por divisiones de poca altura. Calificacin B
10. Poner a todos los miembros de los equipos en contacto directo con los clientes
disgustados, ya sea por telfono o personalmente, Dejar que sean ellos los que
vean el problema en primera instancia. Calificacin C
11. Designar un gerente de cambio responsabilizado con ver que los cambios ocurran
sin traumas. Calificacin A
12. Darle a cada uno un solapin o pegatina con un logotipo de trabajo en equipo.
Calificacin C
13. Fraccionar el cambio en pequeas etapas. Agrupar los primeros y los segundos
posteriormente, aadir los terceros. Calificacin C
14. Conversar con los individuos. Preguntarle qu clase de problemas tienen con la
agrupacin en equipos. Calificacin A
15. Modificar el arreglo espacial de los cubculos individuales convirtindolos en
espacios para equipos. Calificacin A
16. Unir la mejor gente de la unidad como un equipo modelo para mostrarle a los
dems cmo hacerlo. Calificacin B
17. Darles a todos un seminario de como trabajar como un equipo. Calificacin A
18. Reorganizar el staff General de direccin como equipo y redisear el trabajo del
Gerente general como coordinador. Calificacin A
19. Enviar representantas de los equipos a visitar otras organizaciones donde operen
exitosamente equipos de servicios. Calificacin C
20. Revertir toda la cuestin a los participantes individuales como grupo y pedirles
que propongan un plan para convertirlos en equipos. Calificacin A
21. Desechar el plan y buscar otro que sea menos disruptivo. Calificacin C
 22. Decirles que dejen de continuar con el paso de tortuga o tendrn que enfrentar
acciones disciplinarias. Calificacin C
23. Darles bonos al primer equipo que procese 100 llamadas de clientes en la nueva
forma de organizacin. Calificacin B
24. Entregarles a todos una copia del nuevo diagrama organizativo. Calificacin B
25. Comenzar a realizar reuniones regulares con los equipos. Calificacin A
26. Cambiar los objetivos individuales anuales en objetivos del equipo y ajustar los
bonos para recompensar el desempeo de los equipos. Calificacin A
27. Conversar acerca de la transicin y lo que ella le ofrece a la gente. Darles a los
coordinadores un seminario sobre como conducir a la gente en un proceso de
transicin. Calificacin A

Seleccione las cinco que usted aplicara para manejar adecuadamente esa
transicin en orden cronolgico.

Reorganizar el staff General de direccin como equipo y redisear el trabajo del

Gerente general como coordinador.
Revertir toda la cuestin a los participantes individuales como grupo y pedirles
que propongan un plan para convertirlos en equipos.
Modificar el arreglo espacial de los cubculos individuales convirtindolos en
espacios para equipos.
Cambiar los objetivos individuales anuales en objetivos del equipo y ajustar los
bonos para recompensar el desempeo de los equipos.
Comenzar a realizar reuniones regulares con los equipos.

CASO 2.- CALIFIQUE SU DISPOSICIN PARA EL CAMBIO

Ejercicio
Ahora, para ver cmo se califica usted, tome su pluma o lpiz, Listo? Empiece.
En la columna de la izquierda aparecen relacionados 17 elementos clave sobre
la disposicin para el cambio. Califique a su organizacin en cada elemento.
Dele 3 puntos a una clasificacin alta (somos buenos en esto, confo en
nuestras habilidades aqu); 2, a una clasificacin media (Nos destacamos
aqu: podramos mejorar o usar mejor la experiencia) y; 1 punto, a la
clasificacin ms baja (Hemos tenido problemas con esto, esto es nuevo para
nuestra organizacin). Sea honesto. No confe slo en su experiencia;
pregunte a otros en la organizacin, en todos los niveles, para clasificar
tambin a la compaa. Los consultantes en Symmetrix opinan -no se
sorprenda- que sera una buena ayuda que un extrao hiciera la evaluacin con
usted.
TEST PARA CALIFICAR LA DISPOSICION POTENCIAL PARA EL CAMBIO
Clasificacin de la disposicin. Cmo hacerla:
ALTA = 3
MEDIA = 2
BAJA = 1
1. Patrocinio
El patrocinador del cambio no necesariamente es el lder de todos los das; l o ella es el
visionario, el lder principal de las ideas y pagador de promesas la persona con poder
para ayudar al equipo a cambiar cuando encuentre resistencia. Dele tres puntos el
cambio ser ms fcil si el patrocino viene de un nivel alto; por ejemplo, el ejecutivo
principal, o el jefe de una unidad comercial autnoma. Patrocinadores ms dbiles:
ejecutivos de niveles medios o funcionaros asesores.
Puntuacin: 1
2. Liderazgo
Esto quiere decir el liderazgo da a da la persona que cita las reuniones, establece las
metas, trabaja hasta la media noche. El cambio exitoso es ms probable si el liderazgo
es de alto nivel, tiene la propiedad (esto es, la responsabilidad directa por lo que hay
que cambiar) y tiene clero en la ment los resultados del negocio. El liderazgo de bajo
nivel, o el liderazgo que no est bien conectado a travs de la organizacin (a travs de
los departamentos) o que viene del staff, es menos probable que tenga xito y debe ser
clasificado bajo.
Puntuacin: 1
3. Motivacin
Puntuacin alta para un fuerte sentido de urgencia de la administracin ejecutiva, el cual
es compartido por el resto de la compaa y por una cultura corporativa que ya enfatiza
el mejoramiento continuo. Negativo: administracin y trabajadores atados a la tradicin,
muchos de los cuales han permanecido en sus puestos de trabajo por ms de 15 aos;
una cultura conservadora que desalienta asumir el riesgo.
Puntuacin: 2
4. Direccin
La administracin ejecutiva cree firmemente que el futuro debe ser diferente al
presente? Con qu claridad ve la administracin el futuro? Puede la administracin
movilizar todos los factores relevantes empleados, la junta, los clientes, etc. para la
accin? Puntuacin alta para las respuestas positivas a estas preguntas. Si la
administracin ejecutiva piensa que slo es necesario un cambio pequeo, el resultado
probable ser ningn cambio; puntuacin baj para usted mismo.
Puntuacin: 1
5. Mediciones
Tres puntos, si usted ya usa las mediciones del desempeo del tipo de las alentadas por
la ACT (tasas de defectos, tiempo de tasas de defectos, etc.) y si expresan la economa
del negocio. Dos puntos si existen algunas mediciones pero los sistemas de
compensacin y recompensa no las fuerzan explcitamente. Si usted no tiene mediciones
en uso o no sabe de lo que estamos hablando, un punto.
Puntuacin: 1
6. Contexto organizacional
Cmo se conecta el esfuerzo por el cambio con otras actividades en el desarrollo en la
organizacin? Por ejemplo, encaja con un proceso continuo do ACT? Ensambla con
acciones estratgicas tales como adquisiciones o nuevos lneas de productos? Las
dificultades aparecen ms delante, para un esfuerzo de cambio quo est aislado o si hay
mltiples esfuerzos de cambio cuyas relaciones no estn enlazadas estratgicamente.
Puntuacin: 2
7. Procesos/funciones
Los cambios importantes requieren, casi invariablemente, el rediseo de los procesos de
la empresa que fluyen a travs de funciones tales como: compras, contabilidad, cuentas
por pagar, o mercadotecnia. Si los ejecutivos funcionales tienen una conciencia rgida, el
cambio ser difcil. Pngase ms puntos segn estn ms dispuestos para cambiar
procesos crticos y sacrificar estmulos o poder por el bienestar del grupo.
Puntuacin: 1
8. Patrn del competidor
Ya sea usted un lder en su industria, o un rezagado, pngase puntos por un programa
continuo, que compare objetivamente el desempeo de su compaa con la de sus
competidores, y que examina sistemticamente los cambios en sus mercados. Pngase
un punto si l conocimiento de las habilidades de los competidores es fundamentalmente
anecdtico lo que dicen los vendedores en el bar.
Puntuacin: 2
9. Enfocado hacia el cliente
Mientras ms orientados estn todos en la compaa en el conocimiento de los clientes,
ms probable ser que la organizacin est de acuerdo con cambiar, para servirles
mejor. Tres puntos, s cada uno de la fuerza de trabajo conoce quines son sus clientes,
cules son sus necesidades, y ha tenido contacto directo con ellos" Quite los puntos, si
ese conocimiento est confinado a algunos sectores en la organizacin (ejecutivos
principales de ventas y mercadotecnia).
Puntuacin: 3
10.Recompensas
El cambio es ms fcil si los administradores y los empleados son recompensados por
asumir riesgos, ser innovadores y buscar nuevas soluciones. Las recompensas basadas
en los equipos de trabajo son mejores que las basadas solamente en logros individuales.
Reduzca los puntos si su empresa, como la mayora, recompensa ms la continuidad de
lo que se hace, que el cambio, Si los administradores se hacen hroes por cumplir el
presupuesto, no asumirn riesgos an si usted les dice que lo hagan. Tambin, si los
empleados creen que los fracasos sern sancionados, reduzca la puntuacin.
Puntuacin: 1
11.Estructura organizacional
La mejor situacin es una organizacin flexible, con pocas sacudidas esto es, las
reorganizaciones no son raras y bien recibidas. Adjudquese una puntuacin ms baja, si
tiene una estructura rgida, que no ha cambiado por ms de cinco aos, o ha sufrido
varias reorganizaciones poco exitosas que puede identificar una cultura tmida, que
enfrenta el cambio, esperando qu se vaya.
Puntuacin: 1
12.Comunicaciones (interpersonales)
Una compaa se adaptar al cambio, mucho ms rpidamente, si posee muchos medios
de comunicacin en dos direcciones, que llegan a todos los niveles de la organizacin y
que todos los empleados usan y comprenden. Si los medios de comunicacin son pocos,
con frecuencia hojarasca qu no se lee, y casi exclusivamente en una direccin (de arriba
hacia abajo), el cambio ser ms difcil.
Puntuacin: 1
13.Jerarqua organizacional
Mientras menos niveles jerrquicos, ser que un esfuerzo de cambio tenga xito. Una
capa gruesa de administracin a niveles medios y de staff, no slo retarda la toma de
decisiones sino tambin crea un gran nmero de personas con poder para bloquear el
cambio.
Puntuacin: 1

14.Experiencia anterior con el cambio

Pngase tres puntos, si la organizacin ha implantado cambios importantes exitosamente
en el pasado reciente. Un punto, si no hay experiencia previas con cambios importantes,
o si los esfuerzos de cambio fracasaron o dejaron un legado de disgusto y resentimiento.
La mayora de las compaas tendrn dos puntos, reconociendo xitos equivocados, en
intentos previos de cambio.
Puntuacin: 2
15.Moral
El cambio es ms fcil, si los empleados disfrutan con su trabajo en la empresa y el nivel
de responsabilidad es alto. Seales de poca disposicin para el cambio: bajo espritu de
equipo, pocos esfuerzos voluntarios extra, y desconfianza, Busque dos tipos de
desconfianza: Entre la administracin y los empleados, y entre departamentos.
Puntuacin: 1
16.Innovacin
La mejor situacin: la compaa est siempre experimentando; las nuevas ideas se
implementan con aparente poco esfuerzo; los empleados trabajan a travs de las
fronteras internas, sin mucha dificultad. Malas seales: mucho papeleo; mltiples
aprobaciones requeridas, antes de que las nuevas ideas se prueben; los empleados
tienen que ir por los canales y son desalentados para trabajar con sus colegas en otros
departamentos o divisiones.
Puntuacin: 1
17.Toma de decisiones
Clasifquese alto, si las decisiones se toman rpidamente, tomando en cuenta una gran
variedad de sugerencias; y est claro donde se toman las decisiones. Clasifquese bajo, si
las decisiones llegan lentamente, y son tomadas por un equipo misterioso; hay mucho
conflicto durante el proceso y sealamientos, despus que se anuncian las decisiones.
Puntuacin: 2

CASO 3.- DETERMINE ALGUNAS DE LAS ETAPAS DEL EJERCICO EXTRATGICO

EXPLICADO.
Los ejercicios estratgicos que se pueden observar son:

Realizar la capacitacin y desarrollo del personal, para mejorar la atencin al

cliente.
Enfocarse en resolver y priorizar los resultados de la encuesta de satisfaccin del
cliente, para conocer y desarrollar programas que mejoren la atencin al cliente,
como tambin permitan atender solucionar los problemas del cliente interno.
Desarrollar estrategias para aprovechar las ubicaciones geogrficas y
desarrollando paquetes tursticos accesibles.
Crear un sistema de administracin comprometida con el crecimiento del hotel,
donde los directivos respondan las necesidades de los clientes internos y
externos.
Realizar cambios que se desarrollen por parte de la gerencia y los trabajadores,
para que sea ms fcil su aplicacin, y poder implementar una direccin
estratgica basada