Revista Latinoamericana de Psicologa

ISSN: 0120-0534
direccion.rlp@konradlorenz.edu.co
Fundacin Universitaria Konrad Lorenz
Colombia

Lpez Mena, Luis

Evaluacin conductual en la empresa
Revista Latinoamericana de Psicologa, vol. 25, nm. 3, 1993, pp. 375-402
Fundacin Universitaria Konrad Lorenz
Bogot, Colombia

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=80525303

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 REVISTA LATINOAMERICANA DE PSICOLOGIA
1993 VOLUMEN 25 - N 3 375- 402

EVALUAClON CONDUCTUAL EN LA EMPRESA

LUIS LPEZ MENA *
Personas & Sistemas Ltda., Santiago, Chile

Assessment procedures are usually carried out in work-settings. The asses-

sment of people is probably the most importan! decision-making process in
which organization engages. Traditional behavioral measures in the enterprises
can be summarized as follows: a) assessment based upon economic indexing
or results and b) assessment based upon "personality" or "traits".
Unfortunatly, these measures do not eliminare errors such as inadequate
observation or subjective judgment. In this review we offer the behavioral
assessment as an alternative to traditional ones based on reversal design (ABA
or ABAB) and multiple baseline design applied to the work of industrial
psychologist.
Key uiords: Organizational psychology, behavioral asscssment, work settings,
traditional evaluauon, single-case experimental designo

INTRODUCCION

En las organizaciones, especialmente en las de produccin de bienes

o servicios, los procesos de medicin o evaluacin que se refieren tanto
a los aspectos humanos del trabajo como a los resultados del proceso
productivo, son actividades frecuentes e importantes. Dentro de este
proceso la evaluacin de la conducta de las personas es crtica, pues
como seala Latham (1982) son las personas las que recomiendan me-
dios para disminuir costes, deciden sobre inversiones o el tipo de tec-
nologa que podra emplearse. "Si una persona inadecuada est haciendo
estas evaluaciones, las consecuencias pueden ser desastrosas para la
empresa" (p.lOO).

* Direccin: Luis Lpez Mena, Personas & Sistemas Ltda., Ramn Carnicer 81, of.
506, Santiago, Chile.
--------------------_.". __ .

376 LOPEZ MENA

A pesar de la importancia del proceso evaluador en la empresa,

resulta fcilmente apreciable la persistencia en el uso, por parte de los
psiclogos del trabajo, de sistemas de evaluacin que podran incluirse
dentro de lo que Femndez-Ballesteros (1981) denomina evaluacin
tradicional, aunque estos sistemas de evaluacin resulten subjetivos,
demasiado globales y no indiquen qu cambios habra que efectuar para
obtener mejoras (Dickinson y O'Brien, 1982).

En forma habitual, la evaluacin en la empresa est relacionada con

la produccin o realizada mediante determinadas escalas de medida.
Las medidas directas de los productos, aunque sean cuantificables, a
menudo reflejan factores que estn fuera del control del trabajador.
Por ejemplo, el nmero total de demostraciones que un vendedor realiza
depender no slo de su habilidad como vendedor sino, adems, de los
centros que puede visitar, la distancia que recorre, la actividad de los
competidores que enfrenta y la cantidad de demostraciones de otros
vendedores de su propia empresa en comparacin con los competidores.
De igual forma, la calidad y cantidad de productos de una lnea de
ensamblaje depender de la velocidad del ensamblaje o de otros factores
de ensamblaje de la lnea y de la calidad de las partes que llegan a la
lnea. Aun en estas situaciones donde los productos pudiesen reflejar
adecuadamente el rendimiento global, se trata de medidas que dicen
poco sobre qu factores podran mejorar. Es bastante claro determinar
que un trabajador hace cincuenta piezas ms en una hora que otro,
pero si se desea que sta ltima persona incremente su productividad,
deberamos saber qu conductas actualmente difieren entre uno y otro
trabajador. Los directivos que hablan sobre el vendedor de nacimiento
o "innato" o del trabajador "natural" son directivos que no saben cmo
medir y de qu forma ensear a mejorar el nmero de ventas o la
productividad.
Estas medidas de productividad y resultados del trabajo son incom-
pletas, aunque son las que tienen menos errores, pero es poco lo que
el mando puede hacer con ellas. Deben ser complementarias, no nicas
(Dickinson y O'Brien, 1982).
En realidad, muchas empresas no estn empleando ninguna de estas
medidas (Latham, Cummings y MitcheIl, 1981). En lugar de ello, tienen
evaluados a sus trabajadores en forma subjetiva especialmente Cuando
estos trabajadores no realizan directamente un proceso de produccin
manual. En este esquema evaluativo el mando sita a sus colaboradores
basndose en rasgos de personalidad o caractersticas tales corno "ini-
ciativa" o "responsabilidad", Los mandos puntan estos rasgos de acuer-
do con una escala numrica, por ejemplo de 5 7 puntos. Estos sistemas
de evaluacin basados sobre la medida de estas caractersticas han sido
generalmente muy poco satisfactorios (Yager, 1981, cfr. Latham, 1982).
Estas formas de evaluacin fueron establecidas para aplicarlas a cualq uier
trabajador sin considerar el tipo de faena que realiza.
 EVALUACION CONDUCTUAL EN LA EMPRESA 377

En este trabajo nos proponemos revisar crticamente los procedi-

mientos habituales de medicin empleados por los psiclogos u otros
especialistas en las empresas, establecer la necesidad de sistemas de
medicin alternativos y sugerir los requisitos y condiciones en los cuales
este tipo de medicin, empleada con xito en otros. contextos (Fernn-
dez-Ballesteros y Carrobles, 1981) podra ser utilizada por los psiclogos
del trabajo en las organizaciones. Finalmente analizaremos la posible
utilizacin de diseos de investigacin para descartar explicaciones al-
ternativas y establecer relaciones causales entre la intervencin realizada
y los cambios observados, lo que constituira, a nuestro juicio, otro
importante aporte a la evaluacin conductual de la empresa.

LAS MEDIDAS TRADICIONALES EN LA EMPRESA:

VENTAJAS Y LIMITACIONES

Siguiendo a Latham (1982) pueden sealarse dos grandes categoras

de medidas de la conducta de las personas en la empresa, cuyas carac-
tersticas ya hemos insinuado:
Evaluacin basada en ndices econmicos y "resultados".
Evaluacin basada en la personalidad o "rasgos".

Evaluacin Basada en lndices Econmicos

En este caso las medidas cuantitativas tales como beneficios, costos

y otras son tangibles y concretas y podran servir como un buen indicador
de la efectividad de una organizacin. Sin embargo, pese a que son las
preferidas por los psiclogos industriales, no son generalmente indica-
dores adecuados por s mismos del rendimiento individual en el trabajo
por algunas razones:
a) Los ndices econmicos o resultados de rendimiento no eliminan
errores de observacin o juicio. La observacin es necesaria para evaluar
el significado de los resultados en relacin con los costes en conductas
como accidentes, retrasos o ausencias.
b) Los resultados relacionados con los costes son difciles de obtener
sobre un empleado individual en muchos trabajos (por ejemplo una
medida referida a costes de rendimiento en dactilografa puede ser el
nmero de pulsaciones por minuto, pero no es fcil medir la conducta
en el trabajo de una brigada encargada de reponer el aceite de un
transformador) .
c) Las medidas relacionadas con los costes son casi SIempre poco
eficientes, ya que a menudo omiten importantes factores en los cuales
la persona debera ser evaluada, como por ejemplo el trabajo en equipo.
378 LOPEZ MENA

d) Las medidas econmicas son a menudo excesivas ya que toman

en cuenta factores por los cuales el trabajador no debera ser evaluado.
Esto puede ocurrir cuando e! rendimiento de! empleado est afectado
por e! rendimiento de otros, como en el ejemplo de la lnea de ensam-
blaje, con 10 cual resulta que e! trabajador es evaluado por factores que
estn ms all de su control.
e) Por otra parte, el uso aislado de medidas relacionadas con los
costos puede sobrevalorar una mentalidad de "resultados a cualquier
precio", 10 que podra afectar las polticas ticas de la organizacin
(ocultar resultados desfavorables, ser triunfalistas), incluso llegar a la
tolerancia por parte de los jefes de conductas inseguras, si estiman que
estas pueden ser rentables en 10 inmediato.
f) Los puntos d) y e) pueden llevar a conflictos si e! trabajador
estima que est siendo penalizado por factores que estn ms all de
su control. Los conflictos dentro de la mentalidad "resultados o cualquier
costo" pueden llevar a conductas no ticas o a presiones por resultados,
que generen estrs o tensin.
g) Por ltimo, estas medidas, por s mismas, no informan a los
trabajadores sobre lo que necesitan hacer para mantener o incrementar
la productividad.
En general, evaluar a las personas por resultados globales implica
desconocer que existen en e! proceso de evaluacin un grueso nmero
de variables que estn fuera del alcance del trabajador que est siendo
evaluado (Latham, Cummings y Mitchell, 1981).

Evaluacin Basada en los Rasgos

Una probable ventaja en este procedimiento habitual de evaluacin

de las personas en las organizaciones, es que las escalas de rasgos, que
definen la conducta de los trabajadores, podra ser entendida rpida-
mente ("agresivo", "temerario", "prudente", "desordenado"). Una se-
gunda ventaja es que los rasgos pueden ser usados. en diversos trabajos
(cambio de un fusible, trabajos en tensin u otras), por lo tanto la
organizacin slo necesitara usar una escala de evaluacin. Cualquier
persona sera evaluada sobre la misma base. Sin embargo estas dos
ventajas son ilusorias por las siguientes razones:
a) La intervencin posterior a una evaluacin tiene que ser especfica
si se quiere lograr un cambio relativamente permanente en la conducta
impropia o improductiva de un trabajador. Como hemos explicado, los
rasgos, en cambio, son ambiguos. Las palabras que definen rasgos de-
beran ser definidas explcitamente para el trabajador si se desea que
tengan un carcter beneficioso. En la prctica, esto no ocurre, y algunos
mandos transforman los rasgos en "etiquetas" ms o menos permanentes
 EVALUACION CONDUCTUAL EN LA EMPRESA 379

para referirse a las personas y son poco tiles porque no promueven

ningn cambio: son estticos.

b) Aunque se piense que los rasgos pueden servir en cualquier tarea,

en realidad, si se desea que la evaluacin tenga un efecto significativo
sobre la conducta laboral, debe referirse a aspectos crticos o importantes
de! trabajo. Lo que es verdaderamente importante y crtico en un trabajo
no es necesariamente crtico o importante en otro.

e) La fiabilidad de estas evaluaciones de la conducta laboral es

cuestionable. Dos o ms personas pueden estar en desacuerdo acerca
de la evaluacin cuando se emplean rasgos referidos, por ejemplo, a la
conducta segura de la misma persona.

En general, la percepcin inexacta de un comportamiento laboral

puede llevar a una valoracin inexacta y a puntos de conflicto porque
los datos sugieren que los mandos hacen supuestos y respuestas parciales
en [uncin de la seriedad estimada de resultados que pueden. estar
completamente fuera del control de los subordinados (Latham, Fay y
Saari, 1979). Los mandos podran ser ms eficientes si se concentrasen
en tratar de cambiar la conducta que causa el incidente ms que con-
centrarse slo en los resultados. Cuando hay conductas incorrectas, pero
el resultado no es serio, el mando probablemente deje pasar e! problema.
Esta estrategia puede llevar a resultados no deseados. El mando pierde
autoridad frente al trabajador si una vez tolera y otras no. Para cambiar
la conducta en las organizaciones deberamos centrarnos sobrela conducta
y las consecuencias qu la mantienen, no slo sobre los resultados o la
ambigedad de los rasgos.

Las desventajas de los sistemas de evaluacin basados en los "rasgos"

de personalidad o en ndices (econmicos globales) son claras. No
proporcionan al trabajador una informacin til sobre su esfuerzo o se
evala sobre variables que no controla, que estn fuera de su alcance
(Latham, Cummings y Mitchell, 1981). Por consiguiente es necesario
buscar procedimientos de evaluacin objetiva de la conducta que com-
pensen las desventajas expllestas. Estos procedimientos podran ser los
denominados de "evaluacin conductual" (Fernndez-Ballesteros, 1981;
Anguera, 1982) aunque hasta ahora su empleo en las empresas sea
escaso (Komaki, Collins y Thoene, 1980) y en idioma espaol prctica-
mente desconocido (Lpez-Mena, 1981) a pesar; entre otros, de los
trabajos en Anguera (1982), Fernndez-Ballesteros y Carrobles (1981),
y Llavona (1984) en los cuales se encuentra, adems, una, completa
descripcin de los procedimientos de evaluacin conductual en contex-
tos no empresariales.
380 LOPEZ MENA

REQUISITOS PARA EVALUAR OBJETIVAMENTE PROGRAMAS

DE CAMBIO CONDUCTUAL PLANIFICADO

Un primer paso necesario para emplear la evaluacin conductual

en la empresa sera establecer las condiciones en las cuales estos pro-
cedimientos podran ser aplicados, ya que segn seala Komaki (1982),
no existe hasta ahora evidencia confiable para afirmar que algn cambio
en la organizacin (como por ejemplo incrementos de produccin) sea
el resultado de una accin (intervencin) realizada.
Por ejemplo, las acciones de formacin (como procedimiento de
intervencin) sobre la necesidad de empleo de protecciones de seguri-
dad del trabajo no explicara la disminucin de los ndices de frecuencia
o gravedad de las lesiones por accidente en la empresa. Si ello ocurre
no puede ser atribuido directamente a la intervencin realizada. Para
poder establecer relaciones causales entre intervencin y cambio con-
ductual, se requiere aislar las variables que interesa investigar y al mismo
tiempo descartar explicaciones alternativas a los cambios observados.
En otras palabras, realizar una investigacin controlada.
Para alcanzar este objetivo el psiclogo interesado en investigar los
procedimientos ms adecuados de evaluacin conductual en la empresa
debera:
Descartar explicaciones alternativas a los cambios observados.
Dirigir su atencin a la conducta observable.
En esta forma podra evaluar correctamente los esfuerzos econmi-
cos y profesionales que una intervencin requiere, verificar que los
resultados obedecen a tal intervencin y slo a ella, identificar proce-
dimientos que permitan mejoras y economa, permitir su correccin
por otros especialistas, y por ltimo simplificarlos para que puedan ser
empleados por personas no profesionales, pero responsables tambin
de contribuir tanto a la satisfaccin laboral de las personas como a la
eficacia de las organizaciones.

Descartar Explicaciones Alternativas a los Cambios Observados

En general. segn sealan Komaki (1977), Komaki, Collins y Thoene

(1980), debera poder descartarse como explicaciones alternativas a un
cambio conductual en la empresa, entre otros, los siguientes factores,
que suelen considerarse los ms relevantes:
a) la historia (o el tiempo)
b) el efecto Hawthorne
c) la maduracin
d) el fenmeno de regresin
 EVALUACION CONDUCTUAL EN U\ EMPRESA 381

e) un cambio en la supervisin
f) la amenaza de una recesin econmica

g) un avance tecnolgico
h) la obtencin de nuevos medios
i) aumento de la presin de la alta direccin.
a) La historia: El simple paso del tiempo, por la dinmica organiza-
cional puede llevar a cambios evolutivos que e! psiclogo del trabajo
debera considerar.
b) Efecto Haunhorne Segn Baron (1983) con este nombre se deno-
min la influencia de variables ambientales no precisadas en la conducta
de los trabajadores de la sala de rels de la Western Electrc (entre las
cuales menciona el conocimiento de que estn participando en una
experiencia o saber que son observados). Aunque estos factores inespe-
cficos han sido reinterpretados conductualmente por Parsons (1974),
todava persiste la idea de que en cualquier momento que se haga un
cambio en e! ambiente de! sujeto se obtiene algn cambio en su com-
portamiento. Puede ser cierto, seala Miller (1978), pero es probable
que este cambio se produzca tanto en una direccin deseada como en
un sentido no deseado, salvo que el psiclogo de la conducta mediante
e! conocimiento de las relaciones entre la conducta y e! ambiente,
intervenga sobre ste para obtener los cambios de conducta planificados
y no otros.
c) La maduracin: El resultado de diversos programas coincidentes
puede producir un cierto grado de conocimientos cuyos efectos sobre
el grupo es necesario destacar.
d) El fenmeno de regresin: Se trata de mantener los cambios en e!
tiempo y aislar variables de regresin que puedan hacernos interpretar
los datos de forma equivocada.
e) Cambios en la superoisin: Un nuevo jefe o un cambio de estilo de
jefatura probablemente producir cambios en la conducta de los subor-
dinados, los que deben ser considerados al establecer relaciones causales.
f) Recesin econmica: Los cambios en el entorno empresarial de tipo
econmico tambin han contribuido a cambios en la conducta de las
personas en las organizaciones. En seguridad del trabajo y otras reas
se ha observado una disminucin de las demandas de los trabajadores
(Fraile, 1984).
g) Un avance tecnolgico: Por ejemplo, el cambio de un medio de
proteccin personal en el trabajo por uno ms liviano o cmodo puede
alentar su empleo con independencia de la intervencin del especialista.
h) Obtencin de nuevos medios: Este factor tambin debera ser excluido
al analizar los cambios observados. Recursos largamente esperados por
382 LOPEZ !vIENA

el trabajador o el grupo pueden afectar su comportamiento de una

forma no prevista.
i) Aume-nto de la presin de la direccin: Si existe un inters claro por
el tema objeto de intervencin por parte de la direccin y este hecho
es conocido por los trabajadores, son esperables cambios conductuales
de diverso tipo, que tambin deberan poder ser aislados de la inter-
vencin propiamente tal.

Dirigir la Atencin a la Conducta Obse-rvable

El paso siguiente sera aislar las conductas laborales que interesen,

lo que permitira apoyarla e incrementarla, porque incrementar una
conducta suele significar disminuir la conducta opuesta en la empresa,
segn sugiere el trabajo de Reber y Walling (1983). Hasta ahora, al no
pensar en trminos de conducta los mandos ejercen, cuando requieren
cambios, una presin de conjunto sobre todas las conductas o globali-
dades de conducta de todos los empleados, sin que conozcan ni mandos
ni trabajadores, de forma ms o menos inmediata y tangible, el resultado
efectivo de sus esfuerzos.
En cambio, identificar y evaluar conductas observables en el trabajo,
podra ayudar no slo a clarificar y mejorar el rendimiento laboral, sino
tambin puede ser un eficaz apoyo para la direccin de grupos, la
formacin y valoracin de las polticas o los programas que desarrolla
la organizacin.
Cuando el psiclogo dirige su atencin a la conducta laboral, en
forma directa y continuada, podra obtener al menos tres resultados
positivos, (Komaki, 1977): a) una nueva visin del entorno laboral, b)
obtener informacin sin filtros, y c) clarificacin de objetivos de con-
ducta.
a) Una nueva visin del entamo laboral

Las medidas conductuales en la empresa a menudo incluyen la

especificacin de interacciones complejas entre las personas y la medi-
cin repetida de su rendimiento en una situacin. Por ejemplo, si nos
interesa el "uso de guantes ignfugos", esta conducta debe ser claramente
definida en funcin de la operacin (por ejemplo, mantenimiento de
una Estacin Transformadora), del nmero de operarios, de las posibi-
lidades de observacin en consulta con los mandos involucrados, para
precisarla como una conducta nica o un conjunto de conductas que
requerirn una forma de registro diferente. Este sistema de medida
debera proporcionar informacin directa sobre la conducta definida,
que substituya los informes anecdticos. Gracias a este anlisis los mandos
suelen ver su entorno laboral de una manera nueva y sugerente, des-
cubren aspectos distintos de su trabajo y pueden cuestionarse factores
 EVALUACION CONDUcrUAL EN LA EMPRESA 383

que parecan firmemente establecidos, segn hemos determinado en

una experiencia anterior (Lpez-Mena, 1989).
b) Obtener informacin sin filtros
La medida conductual est menos sujeta a distorsin de la informa-
cin que los mtodos tradicionales como los cuestionarios o el juicio
de terceros sobre la base de rasgos tan generales como "iniciativa" u
"honestidad". El problema con estos mtodos de evaluacin, entre otros
que ya hemos sealado, es que un nmero de factores, los cuales son
subjetivos, participan en un proceso de "filtrado". Este proceso no slo
producira juicios notoriamente poco confiables sino tambin suele re-
sumir en pocos momentos e! rendimiento de una persona durante un
extenso perodo de tiempo, por lo general un ao. La medicin con-
ductual, por el contrario, minimiza la influencia del juicio del tercero,
pues proporciona una definicin de la conducta-objetivo y un impreso
especial para efectuar observaciones con la frecuencia necesaria. Esta
forma de medicin, centrada en laconducta, incrementa la probabilidad
que las variaciones apreciadas en las medidas despus de una interven-
cin se deban a cambios reales en la conducta observada, no al tercero
que juzga (Komaki, 1977).
e) Clmificacin de objetivos de conducta

La clarificacin y especializacin de las expectativas sobre la conducta

facilita las mejoras en esa conducta a diferencia de las medidas globales,
puesto que stas a menudo no especifican claramente lo que tienen
que hacer los trabajadores para lograr las metas planteadas. Por ejemplo,
en el rea de la seguridad del trabajo, e! nfasis principal se pone
usualmente en la medida de la reduccin del nmero de lesiones con
baja y de tratamiento mdico; sin embargo, estos ndices dicen poco
para aclarar lo que los trabajadores deberan hacer cuando estn reali-
zando su trabajo. En estudios sobre este tema, (Fellner y Sulzer-Azaroff,
1985; Rothon, 1980; Lpez-Mena y Bays 1988; Mattila y Hyodynmaa,
1988; Zohar, 1980) se identificaron conductas seguras especficas basn-
dose en registros previos de accidentes del trabajo y definindolos como
unidades observables. En lugar de apuntar a la reduccin de accidentes,
los trabajadores fueron alentados a realizar su trabajo ele una forma
consistentemente segllra, obtenindose mediante este enfoque un in-
cremento de la conducta segura y simultneamente reduccin de! n-
mero de lesiones.
Por consiguiente, las medidas para evaluar la conducta de las per-
sonas en las organizaciones deberan dirigirse a establecer, en primer
lugar, el nivel de la conducta previamente definida mediante la obser-
vacin directa. A esta fase de la observacin conductual Se le denomina
lnea base y es e! resultado de "una serie de observaciones sobre una o
ms conductas que interesan de un individuo o de un grupo, en con-
diciones normales, habituales de trabajo, sin aviso previo". (Miller, 1978
---------------------_._._-" .... ,.~.

3S4 LOPEZ MENA

p. 378). Segn Sidman (1960), la lnea base ptima debera tener:

"estabilidad, sensibilidad y controles" (p. 304).
Una limitacin importante del proceso de clarificacin de objetivos
de conducta en la empresa reside en la necesidad de contar con obser-
vadores entrenados. Ahora bien, el entrenamiento de los mandos para
que disminuyan los errores en la observacin de la conducta en am-
bientes naturales no es una tarea fcil, segn han demostrado Latham,
'Wexley y Pursell (1975), quienes proporcionaron formacin a un grupo
de mandos con el objeto de corregir cuatro tipos de errores habitual-
mente frecuentes en estos jefes: efecto de halo, efecto de primeras
impresiones, efecto de similitud y efecto de contraste.
Sus resultados demostraron que slo el entrenamiento en la prctica
permita a los mandos evitar estos errores. Este entrenamiento requera
acuerdo previo sobre las conductas que se observaran.

OBJETIVOS DE LA OBSERVACION

Hace algunos aos para determinar qu conductas, tems o catego-

ras, seran observables en el trabajo, Barnes (1949), siguiendo a Gilbreth
(cfr. Leplat y Cuny, 1977), sugiri un sistema de categoras que permita
descomponer una actividad motora compleja en movimientos elemen-
tales tales como mover, desplazamiento cargado, girar, etc. Esto es, a
juicio de Leplat y Cuny (1977), muy artificial y no corresponde a una
clasificacin psicolgica. Su valor psicolgico sera menor segn la accin
requiera un nivel ms elevado de aprendizaje.
En realidad, cuando el psiclogo est dispuesto a intervenir en una
gran empresa para obtener determinados cambios en la conducta labo-
ral, se enfrenta con un conjunto casi infinito de prcticas o conductas
potencialmente dignas de inters en relacin con los objetivos. El desafo
es reducir este universo a un tamao razonable, procurando que las
mejoras de estas conductas tiendan a producir un impacto importante
sobre la eficacia de la empresa. Es decir, establecer nuestras unidades
de observacin o items y proceder a observarlas.
Segn Pardinas (1978), observacin equivale a dato, a fenmeno, a
hechos. Esta accin se dirige a la conducta, es decir: "a una serie de
acciones o de actos que perceptiblemente son vistos u observados en
una entidad o grupos de entidades determinadas" (Pardinas, 1978, p.
58).
Sin embargo estos conceptos resultan engaosamente sencillos, pues
en la prctica una de las dificultades importantes para los objetivos de
la evaluacin conductual parece ser la determinacin de lo que es
observable, dado que no existe un nico uso correcto del predicado ob-
servable, "sino todo un continuo de posibles modos de empleo de este trmino"
(Stegmller, 1970, p. 219).
 EVALUACION CONDUCTUAL EN LA EMPRESA SS5

A juicio de este autor, en un extremo de este continuo se encon-

traran las percepciones directas de los sentidos, y en el otro extremo
si situaran los procedimientos de observacin indirecta y muy sofistica-
dos, que son aquellos que utiliza el fsico experimental cuando trabaja
en el laboratorio con la ayuda de aparatos electrnicos. Por consiguiente,
para efectuar la observacin conductual en la empresa habra que llegar
a una convencin (entre lo observable y lo no observable), porque los
enunciados observacionales no son inmunes, es decir: no es necesario
exigir que expresen verdades absolutamente seguras, ni tampoco son
enunciados sobre lo inmediatamente dado. Son revisables y en funcin
de una convencin garantizan como lenguaje una "inteligibilidad inter-
subjetiva" (Stegmller, 1970) que sera til a los propsitos de la eva-
luacin conductual en la empresa.

Por lo tanto, debera obtenerse un acuerdo entre mandos y tcnicos

sobre los items o conductas observables que interesan y las que sern
descartadas. Sin embargo la importancia del tem conductual y su obser-
vabilidad son slo dos factores crticos. Tambin es esencial indicar
conductas que puedan ser analizadas funcionalmente. Esto significa que
las unidades de observacin deben ser especificadas como operaciones
que producen determinados resultados bajo circunstancias identifica-
bles. Con este propsito necesitaramos encontrar los antecedentes y
consecuencias del rendimiento o los de cualquier acto laboral que in-
terese, tarea que debera estar acompaada del anlisis funcional de las
con tingencias actuales. En palabras de Anguera (1981): "La eleccin de
la unidad de observacin est claramente subordinada al objetivo mar-
cado en el estudio ..." (p. 298).

Las unidades de observacin en la empresa, de acuerdo con Luthans

y Kreitner (1975), deberan ser acontecimientos de conductas obser-
vables que permitan contar la frecuencia con que ocurren, en las que
se haya establecido con claridad lo que debe hacer exactamente un
trabajador antes que se comience a registrar la conducta y deberan ser
conductas relacionadas en forma crtica con la ejecucin del trabajo.
Para el mando, "la clave del enfoque conductual es el establecimiento
de ndices independientes de actividad" (Kloss, Christopherson y Risley
1976, p. 49).

En esta misma lnea Bays (1983), sostiene que es necesario identi-

ficar episodios independientes de comportamiento (p. 160), es decir:
unidades de observacin aislables, porque "tienen un principio y un fin
claro" (Luthans y Kreitner, 1975, p. 96). Anguera (1981) describe con
amplitud las posibles fuentes de error debidas al observador, que es
necesario controlar en la empresa como en cualquier ambiente natural
(riesgo, prejuicios, reactividad y otros), y siguiendo a Herbert y Attridge
(1975) propone las siguientes caractersticas especficas para los tems
de observacin:
386 LOPEZ MENA

a) Definicin clara de todos los trminos del tem para evitar inter-
pretaciones.
b) Definicin de los items en forma consistente en relacin con la
teora de la cual, eventualmente, se derivan.
e) El tem debera ser exhaustivo respecto a la dimensin de la
conducta a observar.
d) Los temsdeben ser representativos de las dimensiones de conducta
estudiadas.
e) Los items deben ser excluyentes entre s sin superposicin de
conductas.
f) Se deberan establecer reglas generales para el uso del medio de
registro, por ejemplo:
"Antes de entrar en el aula los observadores sincronizarn sus relojes"
(Bays, 1983, p. 160).
En el ejemplo siguiente, utilizado en una investigacin conductual
sobre atencin al pblico, se aprecian las caractersticas revisadas.
"Al menos uno de los vendedores debe estar en el almacn, a menos
de dos metros de la estantera, o de la caja ode la nevera, cuando el
supermercado est abierto al pblico" (Komaki, Waddell y Pearce, J977,
p.339).
Comentando estos criterios, en un estudio sobre seguridad del tra-
bajo, Tuttle, Wood, Grether, Reed y Smith (1974) sugieren que para la
observacin de las conductas seguras, stas deberan ser:
a) Claramente observables. Es decir, identificables por los observadores.
b) Claramente relacionadas con la seguridad. Deben ser conductas di-
rectamente relacionadas con los accidentes, lesiones, uso de protecciones
o seguimiento de las normas de seguridad.
e) Conductas que se presentan continuamente. Conductas que se presen-
tan tan a menudo como sea necesario.

d) Conductas que sean ejecutadas por todos los miembros del grupo de trabajo.
La conducta seleccionada debera ser realizada por todos los trabajadores
del grupo para evitar potenciales fuentes de discriminacin.
e) Comprendida en las capacidades de los trabajadores. Sera sin duda
una prdida de tiempo y recursos -sostienen- tratar de observar con-
ductas que no pueden ser, razonablemente, esperadas de las aptitudes
de los trabajadores.
Mattila y Hyodynmaa (1988) han incluido la conveniencia de la
formulacin positiva de los tems sobre la conducta en seguridad del
trabajo.
 EVALUACION CONDUCTUAL EN LA EMPRESA 387

Considerando estos criterios, en una investigacin llevada a cabo en

una empresa de Barcelona, establecimos, entre otros, la siguiente unidad
de observacin de conducta segura:
"Usa gafas inactnicas en trabajos donde pueda haber cebamiento
de arco elctrico, cortocircuito o fulguraciones de gran intensidad lu-
mnica" (Lpez-Mena, 1986, p. 461).
Una vez que se han establecido los tems de conducta observables,
es necesario determinar el perodo de tiempo durante el cual sern
observados. Debido a que en las empresas puede resultar poco prctico
tratar de observar durante rada la jornada laboral determinadas con-
ductas, Dickinson y O'Brien (1982) sugieren utilizar el procedimiento
de "muestra de tiempo", segn el cual el perodo destinado a observacin
es dividido en segmentos de tiempo. El observador registra si la conducta
se presenta o no "en un perodo especfico, al final del segmento" (p.
57).
Finalmente, otro requisito de importancia al seleccionar las conduc-
tas objetivo, es cmo la organizacin apoyar o impedir los esfuerzos
hacia la mejora de estas conductas-objetivo. Debera realizarse un estudio
previo de las redes de contingencias de refuerzo dentro de la organizacin
para determinar aquellas colaboradoras y que probablemente lo apoyarn
y las ms importantes para el xito, considerando por ejemplo repre-
sentantes de cada grupo: directivos, trabajadores, tcnicos y centrales
sindicales, es decir: de todos aquellos que podran dar un apoyo relativo
a la evaluacin conductual si se obtiene su cooperacin (Kornaki, 1977)
para la determinacin de unidades.

IDENTIFICACION DE UNIDADES DE OBSERVACION PARA LA

EVALUACION CONDUCTUAL EN LAS ORGANIZACIONES

Segn Sulzer-Azaroff y Fellner (1983) los investigadores conductuales

en el trabajo han reconocido la importancia de identificar las conductas
productivas o improductivas y las condiciones bajo las cuales stas se
presentan cuando disean, ponen en prctica y evalan programas. Sus
informes sealan de forma especfica las fuentes mediante las cuales
obtuvieron los objetivos de observacin de la conducta. Por ejemplo en
el mbito de la seguridad de trabajo, Sulzer-Azaroff y De Santamara
(1980) examinaron informes de accidentes, entrevistas con expertos en
seguridad, mandos y trabajadores, y normas escritas. De igual forma
Komaki, y coIs. (1978), obtuvieron sus tems de observacin mediante la
revisin de registros de accidentes de trabajo y solicitaron sugerencias
de los mandos. El nmero de terns de estos estudios oscil entre 15 y
20, para cada departamento involucrado. Un dato similar ha sido suge-
rido por Hopkins (1981) que ha insinuado que los tems de conducta
segura en el trabajo sean identificados mediante la informacin de los
388 LOPEZ MENA

trabajadores, sindicatos, directivos, compaas de seguro y por la obser-

vacin de otras industrias similares.
Sulzer-Azaroff y Fellner (1983) proponen que el proceso para generar
una lista de conductas seguras e inseguras y condiciones seguras e in-
seguras en el trabajo comprenda seis pasos, que adaptados a la conducta
laboral en general seran los siguientes:
1. La revisin de registros e informes sobre el rea que interese
(ausentismo, calidad.iseguridad del trabajador, formacin, u otras).
2. Realizacin de entrevistas.
3. Observacin del trabajo en el lugar donde se realiza.
4. Establecimiento de prioridades para los tems observables.
5. Redefinicin y clarificacin de los tems, y
6. Desarrollar un sistema de registro prctico y sencillo.
l. Revisin de registros
Los registros u otras fuentes documentales de la propia empresa
suelen describir causas, dificultades y otros datos de inters para nuestro
estudio, aunque su fiabilidad puede no ser elevada. Sin embargo, son
documentos que podran ser tiles, especialmente al comenzar. En todo
caso se debera:
a) Hacer una lista de todos los documentos y registros disponibles
en la empresa sobre el rea que nos interesa (por ejemplo calidad).
b) Determinar los aos y los documentos que se revisarn.
e) Especificar un primer conjunto de objetivos.
Sobre esta base podramos incluir los datos sobre:
1. Cantidad de piezas correctas y/o desechos por grupos, equipo o
trabajadores individuales.
2. Reasignacin de trabajos, antigedad, nivel formativo, organiza-
cin del trabajo en estudio.
3. La presencia de condiciones ambientales que ejercen presin
sobre la calidad del trabajo en estudio. .
En resumen, es necesario obtener informacin sobre condiciones
ambientales y conductas, por lo que la revisin de los registros debera
centrarse en:
a) El trabajo y la forma actual en que se realiza.
b) El procedimiento correcto para realizar ese trabajo.
c) Los medios y materias que deberan emplearse en ese trabajo.
d) Las fallas o causas probables de las dificultades de la calidad.
e) Las medidas de mejora que se han intentado hasta ahora.
 EVALUACION CONDUcrUAL EN LA EMPRESA 389

2. Entrevistas
En las entrevistas Sulzer-Azaroff y Fellner (1983) sugieren tres obje-
tivos:
a) Vincular estrechamente al psiclogo con las operaciones de la
empresa.
b) Obtener informacin sobre las reas que necesitan el programa
y sugerencias de mejora de los propios interesados.
c) Especificar tems adicionales de conducta.
Para obtener una muestra representativa del conjunto de trabajado-
res es importante entrevistar a mandos y trabajadores, representantes
sindicales, tcnicos y directivos de la empresa.
3. Observacin del trabajo
Los autores citados proponen observar directamente el trabajo para
obtener nuevos tems de conducta y familiarizarse con los mtodos de
la organizacin. Esta accin permitir desarrollar estrategias de inter-
vencin concordantes con los procedimientos de operacin habituales
en la empresa. La observacin del trabajo puede revelar algo importante,
pero es conveniente que previamente el especialista haya enunciado las
unidades de observacin, de forma general. As seran modificados ms
fcilmente. Por ejemplo: "Fleje de fresadora bloqueado", podra modi-
ficarse sealando qu fresadora, en qu departamento, con qu fre-
cuencia.
4. Asignar prioridades a los items
Sulzer-Azaroff y Fellner (1983) trabajando en seguridad laboral es-
tablecen los siguientes criterios para asignar prioridades a un conjunto
de unidades de conducta segura:
l. Han estado relacionados a una lesin y/o
2. Afectan a un alto porcentaje de trabajadores.
3. Podran ser definidos como una operacin (con un principio y
un final).
4. Ocurren en forma frecuente como para ser observados.
5. Estn mediatizados por intervencin humana; y agregamos noso-
tros:
6. No excesivos, para evitar la dispersin de la atencin de observa-
dores que realizan esta tarea por primera vez.
Uno de los procedimientos sugeridos por los autores citados consiste
en asignar valores, por ejemplo de O a 4 (donde 4 sera el valor ms
elevado para que los miembros del equipo asignen primero individual-
mente, y luego en equipo, valores a cada uno de los tems, de acuerdo
con los criterios enunciados. Desde nuestro punto de vista este proce-
390 LOPEZ MENA

dimiento debera ser empleado slo si la frecuencia de accidentes del

trabajo y/o lesiones no fuese suficientemente discriminativa.
5. Redefinir y clarificar tems
En esta fase el lenguaje descriptivo de los tems debera pulirse. Para
este objetivo podra recorrerse con cada jefe de departamen to las uni-
dades que participaran en el programa. Esto permitira:
a) establecer los tems que sern observados tal y como ocurren.
b) tems que deben definirse operacionalmente.
c) vincular los tems de conducta establecidos a un trabajo determi-
nado.
6. Desarrollo de un sistema de registro
Los impresos de registro suelen elaborarse por los tcnicos de la
empresa y el psiclogo. Esto implica recorrer posteriormente las unida-
des para valorar su aplicabilidad. Adems Sulzer-Azaroffy Fellner (1983)
sugieren que podra servir para:
a) Confeccionar un mapa o esquema de cada rea que ser observada,
b) Especificar cules son las operaciones de trabajo, y
c) Las conductas que sern observadas y dnde se presentan.
Finalmente, Sulzer-Azaroff y FelIner (1983) sugieren que este pro-
cedimiento "incorpora muchos de los elementos de los crculos de
calidad: un pequeo grupo de solucin de problemas individuales, su-
gerencias de los trabajadores, visin de las sugerencias puestas en prc-
tica, y otras. Quizs algunos de los beneficios informados de los crculos
de calidad resultan del uso de esta estrategia" (p. 42)
Aunque el tiempo invertido para desarrollar un adecuado sistema
de evaluacin conductual en una empresa suele ser mayor que el re-
querido por los ndices tradicionales, una vez que se ha desarrollado
permite aplicarlo en un tiempo mucho menor. Por ejemplo, en la
investigacin desarrollada por Fellner y Sulzer-Azaroff (1984) fueron
necesarias 115 horas (dos psiclogos) paradesarrollar el procedimiento
expuesto.

DISEOS PARA LA EVALUACION CONDUCTUAL DE

PROGRAMAS EN LA EMPRESA

Entre los mtodos propuestos como diseo de trabajo para evaluar

conductualmente programas de intervencin en la empresa, descartando
explicaciones alternativas a los cambios observados, se encuentra la
tcnica del grupo controlo testigo. Bsicamente este diseo requiere
asignar aleatoriamente los individuos a dos o ms grupos de similar
naturaleza, exponiendo luego a uno de ellos a la situacin experimental
y comparando los resultados con el grupo no expuesto. Sin embargo,
 EVALUACION CONDUCTUAL EN LA EMPRESA 391

en la empresa los grupos difieren en diversos aspectos tales como

experiencia, antigedad, tipo de tareas, nivel de actividad, estilo de
liderazgo y otros similares (Komaki, 1982), lo que hace dificil recom-
ponerlos al azar y afirmar que los cambios observados puedan ser atri-
buidos exclusivamente a la intervencin realizada.
Debe sealarse que al menos se ha intentado esta posibilidad, cuando
los grupos se han considerado similares en las variables mencionadas
(edad, antigedad, estudios, tipo de tareas), aunque no sea esta forma
la ms estricta del diseo (Zohar, 1980).

Diseo de Inversin

Una alternativa a esta situacin sera el diseo de investigacin ABA,

en el cual Se emplea el mismo grupo como su propio control. Segn.
Kazdin (1973) la denominacin es de Sidman (1960). Actualmente se
conoce adems como diseo de inversin, reoersal (Hersen y Barlow,
1976), regreso o retorno. "La lgica bsica de este diseo es determinar
las operaciones que estn funcionalmente vinculadas a la presentacin
de la conducta. El efecto de una variable (por ejemplo alabanza con-
tingente) sobre la conducta es demostrada por la presentacin contin-
gente, retorno y representacin de la variable al sujeto ..." (Kazdin, 1973,
p. 518).
En la expresin ms conocida de este diseo pueden distinguirse
las siguientes fases (Komaki, 1982):
Lnea base (A): Se obtiene la informacin sobre la conducta laboral
que nos interesa, antes de cualquier cambio o intervencin.
Intervencin (B): Se comienza un conjunto (paquete) de acciones de
intervencin o un procedimiento aislado y se contina recogiendo la
informacin simultneamente.
Inversin (A): En esta etapa se retorna a las condiciones de lnea
base, interrumpiendo la intervencin realizada en la etapa B, pero se
continan recogiendo datos.
En el diseo ABA la conducta laboral es registrada en diversas oca-
siones, durante las cuales se introducen factores de cambio. Si los cam-
bios se observan slo .en presencia de la intervencin y no se producen
cuando la intervencin se retira, puede proponerse, razonablemente,
que los cambios observados son producto solamente de la 'intervencin
efectuada.
Puede ser recomendable efectuar una cuarta etapa en la que se
reintroduce la intervencin (B). En este caso el diseo se puede deno-
minar ABAB, y suele reforzar la idea que es la intervencin realizada,
y nada ms, lo que provoca el cambio observado.
392 LOPEZ MENA

Como puede apreciarse, la fase de inversin (A) es bsica, ya que de

lo contrario sera slo un diseoantes-despus, sin control, Para resta-
blecer o regresar a las condiciones de lnea-base debe ser retirado o
interrumpido el componente activo de la intervencin. Esta retirada
intencionada de la intervencin es lo que constituye la inversin. Desde
luego no es lo mismo que la intervencin pierda, por razones no estu-
diadas o desconocidas, su eficacia. Este es un fenmeno que al no
depender de la voluntad del psiclogo industrial no constituye una fase
de interuencin (B)..

Adems, si se efecta una aceren y se observan mejoras, puede

resultar dificil, en la empresa, que el grupo desee dejar de hacer aquello
que se cree es la causa de la mejora. (Brethower y Rummler, 1979).

Aunque este diseo se refiere, en su denominacin original a un

diseo de caso nico, no est restringido slo a individuos aislados o
pequeos grupos. Puede ser empleado en industrias con cientos de
trabajadores, como en la investigacin de Pedalino y Gamboa (1974).
Pese a que ya se ha sealado que la etapa de inversin es planificada y
voluntaria, al actuar en un medio natural podran ocurrir interrupciones
de la intervencin no planificada, que el psiclogo podra utilizar como
interrupciones de inversin.

Aunque el diseo ABAB puede ser suficiente por s mismo para

explicar los cambios, podra emplearse tambin en combinacin con
un grupo control; como en la experiencia de Hermann, De Montes y
Domnguez (1973) quienes estudiaron el efecto de las recompensas
sobre la puntualidad y el ausentismo. Komaki (1982) sugiere las siguien-
tes ventajas y limitaciones en este diseo:

Ventajas

a) Es una alternativa eficaz al diseo de grupo control.

b) Pueden establecerse relaciones causales.

e) Pueden examinarse las tendencias conductuales basadas en la

informacin que se va obteniendo.

d) La informacin es inmediata (por ejemplo, 2 veces cada semana)

lo que permite apreciar con rapidez si las tendencias siguen la direccin
esperada o introducir las modificaciones convenientes en forma rpida,
sin esperar el final del programa (lo que ahorra tiempo y costes a la
empresa para obtener los resultados esperados).
 EVALUACION CONDUcrUAL EN LA EMPRESA 393

Limitaciones

a) Requiere el regreso a las condiciones de lnea-base, lo que, en

ocasiones, resulta muy dificil o imposible de realizar. Por ejemplo cuando
se desarrolla un programa de formacin profesional, como medio de
intervencin, ya que el personal adquiere nuevas habilidades o conduc-
tas.

b) Puede ocurrir que exista en la empresa cierta resistencia a regresar

a condiciones ya superadas. En este caso podra efectuarse una inversin
breve.

Una situacin que hace impracticable el diseo de retorno es la

intervencin sobre conductas inseguras o situaciones de elevado riesgo
profesional. En este caso no resulta tico emplear el diseo ABA, porque
en la etapa de retorno de las condiciones de lnea-base podra ocurrir
un accidente grave o mortal. "Si estamos investigando el efecto de una
campaa de seguridad sobre el nmero de accidentados en una indus-
tria, no utilizaremos el diseo de inversin, este es; interrumpir la cam-
paa de seguridad para ver si el nmero de accidentados aumenta ...
(as mismo) los efectos de cualquier tipo de formacin son irre-
versibles ..." (Brown, 1980, p. 12).

Diferencias de los Diseos de Retomo y el de Grupo de Control

En la revisin de la escasa literatura sobre evaluacin conductual en

la empresa, la cuestin del grupo control aparece con poca frecuencia.
Parece existir cierta justificacin para ignorar el uso de grupos de com-
paracin en la mayora de los trabajos (Kazdin, }973; Komaki, 1977).

Pese a las limitaciones de los diseos de grupo de control y de

retorno, la investigacin en ambientes naturales, en nuestro caso la
empresa, debera llevarnos a preferir el diseo ABA, no slo por las
razones ya expuestas, sino porque resulta poco realista pensar en dis-
poner en una organizacin de produccin a los trabajadores de forma
aleatoria en grupos comparables. En la empresa los grupos estn esta-
blecidos, y por lo general cada puesto de trabajo descrito en forma
precisa. El objetivo del psiclogo del trabajo debera ser prctico, no
necesariamente estadstico. El esfuerzo investigador se aplica, por con-
siguiente, a la bsqueda de nuevos mtodos de intervencin para in-
crementar determinadas conductas laborales. Un cambio
estadsticamente significativo podra no tener un significado prctico
importante de cara a las necesidades del trabajo. (Miller, 1978). Komaki
(1982), ha establecido las siguientes distinciones entre diseo ABA o
grupo nico y el de grupo control:
394 LOPEZ MENA

a) Diferencias en las comparaciones: En el diseo de grupo controt s;

compara al grupo con un grupo externo, en el diseo de grupo nico
cada grupo de trabajadores o individuo es su propio control.

b) Facilidad para establecer relaciones causales: Los diseos de grupo

nico no requieren crear un grupo control para establecer la causalidad,
grupos intactos pueden ser incorporados como una parte integral y til
del diseo.

e) Frecuencia de la obtencin de datos: Otro beneficio del diseo de

grupo nico es que los datos pueden seleccionarse en forma regular
por un perodo especfico de tiempo, durante cada fase, no slo antes
y despus. Esta medicin repetida proporciona un registro descriptivo
del curso total de la investigacin, lo que permite examinar las tendencias
conductuales y hacer los ajustes oportunos. Johnston, Duncan, Monroe,
Stephenson y Stoerzinger (1978) han agregado las siguientes ventajas
a la medicin continuada de la conducta en la empresa: 1) exactitud
de la evaluacin a lo largo del tiempo; 2) informacin constante a los
directivos sobre los diversos efectos del procedimiento; 3) identificacin
de pautas cclicas de conducta laboral, y 4) deteccin de efectos cola-
terales no previstos.

d) Diferencias de grados: Por ejemplo, el nmero de sujetos. Los diseos

de grupo nico pueden trabajar con el N=l pero no slo con la unidad.
De hecho, tambin se ha aplicado a gran nmero de sujetos, (Kempen
y Hall, 1977). Otra diferencia de grado es la validez externa de sus
resultados. En realidad sta no depende del nmero de sujetos involu-
crados o de controles externos (grupo-control) para que se establezca.
Depende de una serie de experiencias relacionadas, en las cuales varen
las poblaciones, centros de trabajo, variables estudiadas y las estrategias
de intervencin (Runkel y Mcgrath, 1972, cfr. Komaki, 1982).

En los diseos de grupo-nico no suelen emplearse anlisis estads-

ticos sino generalmente la insp~ccin visual de los datos.

Sin embargo, recientemente se ha comenzado a emplear el mtodo

ARIMA, un procedimiento de anlisis aplicado a series temporales, uti-
lizado en la investigacin de Komaki, Heinzmann y Lawson (1980).

La inspeccin visual de los resultados grficos argumenta que, en

diseos de este tipo, es la misma conducta de los trabajadores la que
indica las lneas de in tervencin o los cambios necesarios en el programa.
Para ello, es conveniente que los datos se encuentren en forma de
grficos actualizados y disponibles para los participantes. Adems se
sostiene que al ser el o los cambios observados evidentes, la inspeccin
visual es ms exigente que los anlisis estadsticos, con lo que disminuye
la posibilidad de cometer errores de tipo 1, es decir: rechazar la hiptesis
nula siendo cierta. (Martnez, 1984).
 EVALUACION CONDUcrUAL EN LA EMPRESA 395

Diseo de Lnea Base Mltiple

Una alternativa a las limitaciones que representa en la empresa el

diseo ABA o ABAB es el diseo de Lnea Base Mltiple, cuyas carac-
tersticas ms sobresalientes son:
a) Implica la recoleccin de datos para dos o ms lneas base.
b) La intervencin es introducida de forma escalonada en el tiempo.
Para evaluar mediante un diseo de Lnea Base Mltiple si un proceso
de intervencin sobre la calidad del trabajo de un grupo es responsable
de un cambio o mejora de esta calidad, se debe observar la diferencia
entre el grupo expuesto a la intervencin, que debera efectivamente
variar, y los grupos no expuestos que deberan continuar en su nivel de
lnea base. Si la conducta muestra mejoras o cambios durante y no antes
de la fase de intervencin, y estos cambios ocurren cada vez que se
presenta la intervencin, sta es la responsable de los cambios observados
(Baer, Wolf y Risley 1968).
En un estudio realizado por Komaki (1977), en el cual se emple
un diseo de Lnea Base Mltiple por medio de conductas, se concluy
que el proceso de intervencin fue responsable de los cambios obser-
vados, ya que todos ocurrieron slo despus y no antes del comienzo
de cada intervencin, pese a que las conductas estudiadas se encontra-
ban, aparentemente, muy relacionadas entre s. En el diseo de Lnea
Base Mltiple no se requieren condiciones de regreso a la lnea base
para demostrar la eficacia de las contingencias, ya que los datos son
recogidos mediante conductas, individuos O situaciones.
Como puede apreciarse, un punto crtico en este diseo es que dos
o ms lneas base se confeccionan al mismo tiempo. En esta forma se
puede evaluar el efecto del programa (intervencin) dos o ms veces,
con lo que la ocurrencia de cambios similares en cada ocasin permite
mayor credibilidad a la intervencin, dado lo cual se puede argumentar
razonablemente que los cambios observados son debidos a la interven-
cin realizada.
Debido a la necesidad de comprobar los resultados, se han sugerido
tres lneas base como mnimo (Hersen y Barlow, 1976). Esta idea puede
resumirse diciendo que a mayor cantidad de lneas bases obtenidas,
mayor Certeza sobre los resultados obtenidos, aunque en la prctica
empresarial ello no siempre es factible, como en el trabajo de Komaki,
Barwick y Scott (1978), en el cual se utilizaron slo dos lneas base para
evaluar conductualmente un programa de seguridad del trabajo.
Otro factor de gran importancia en este diseo es la introduccin
de la intervencin en intervalos de tiempo escalonados.
Por ejemplo, en un estudio de Sulzer-Azaroff (1978) se comenz la
intervencin despus de 18 sesiones para la primera actividad, 24 para
396 LOPEZ MENA

la segunda y 30 para la tercera. O dicho de otra forma, a los cinco,

nueve y doce meses.
Al presentar la intervencin en diferentes momentos se pueden
evaluar no slo los cambios en la conducta sino adems determinar
cundo ocurrirn. As mismo presentar el proceso de intervencin en
diferentes momentos y apreciar que los cambios ocurren slo despus
de la intervencin, permite descartar con mayor seguridad las explica-
ciones alternativas, ya que es extremadamente improbable que un fe-
nmeno ajeno a la intervencin coincida y tenga el mismo efecto sobre
la primera, segunda y tercera intervenciones en las mismas ocasiones y
exactamente en el mismo orden (Komaki, 1982).

Tipos de Diseo de Lnea Base Mltiple

En la empresa se ha empleado este diseo por medio de "conductas",

"grupos" o "unidades" (secciones o departamentos) en actividades tales
como ausentismo, seguridad del trabajo, calidad de los productos o
servicios, ventas, manutencin, rendimiento (motivacin) y otras.
a) A travs de conducta: La actividad elegida para este diseo puede
describir el rendimiento de la misma persona o grupo en diferentes
trabajos, pero tambin podra referirse a los diferentes componentes
de un mdulo de formacin profesional o un conjunto de acciones
formativas que se dirigen a incrementar una habilidad determinada en
diferentes momentos de la vida de un equipo de trabajadores.
b) A travs de grupos: Es el tipo de Lnea Base Mltiple dirigida a
conductas iguales en diferentes grupos y quizs ms aplicable en las
organizaciones, ya que de hecho en las empresas existen varios grupos
con conductas comparables, por ejemplo ausentisrno, entre otras.
Unidades diferentes dentro de una misma empresa, varias delega-
ciones con actividad comercial en diferentes puntos del Estado, dife-
rentes unidades dentro de la misma ciudad, diferentes tumos en un
departamento que realizan el mismo trabajo.

Ya que las comparaciones se efectan dentro, ms que entre grupos,

no es necesario efectuar una asignacin aleatoria de los trabajadores a
los grupos. En realidad, en la prctica estos grupos suelen ser similares
entre s en factores tales como la edad, nivel educacional, antigedad
y otros. Sobre este supuesto han trabajado, con xito, las diversas inves-
tigaciones citadas en esta revisin.

c) A travs de las personas: Este diseo es similar al "a travs de grupos".

El enfoque se dirige a diferentes personas en lugar de a diferentes
grupos. Estas personas pueden formar parte de grupos tan variados
como: jefes de delegaciones de diferentes ciudades miembros de una
 EVALUACION CONDUcrUAL EN LA EMPRESA 397

gestora, u operarios que emplean las mquinas 1, 2 y 3 de la seccin

"X'''.
d) A travs de puestos de trabajo: Esta variacin (Komaki, 1982) podra
emplearse cuando se trata de una conducta de rendimiento en situa-
ciones o circunstancias diferentes. Por ejemplo, podra observarse a
dependientes cuando interactan con:
Clientes de la misma edad y sexo, clientes de la misma edad y
diferente sexo, yotros.
O tambin los trabajadores de un supermercado de alimentacin
en diferen tes reas del cen tro (en la caja, en la charcutera) . En relacin
con los posibles usos de este diseo en la empresa, Komaki (1982)
sugiere el siguiente ejemplo: Supongamos, dice, que un mando debe
realizar un curso de doce semanas para personal aprendiz sobre el
procesado de cables. En este caso podra emplear un diseo de Lnea
Base Mltiple a travs de conductas. El mando dividira el contenido
del curso en componentes como: revestimiento, estirado y templado del.
cable. Luego evaluara cmo los nuevos empleados trabajan sobre cada
operacin (lnea base) y entonces introducira la formacin, un com-
ponente cada vez, es decir: despus de evaluar conocimientos y habili-
dades en estas tres reas, el mando presentara el mdulo de formacin
para el primer componente. Una vez que los aprendices demostrasen
competencia sobre el primer componente, podra introducir el siguiente,
y una vez que observe que el rendimiento permanece en el primero, y
mejora el segundo, introducir el tercero.
Otra posibilidad es utilizar este diseo por medio de grupos. Supon-
gamos que una mando deba entrenar dos secciones de la misma fbrica.
Para ello rene la informacin de lnea base de las dos secciones y entonces
entrena al primer grupo durante el tiempo necesario. Una vez que el
primer grupo demuestra mejoras, podra comenzar a formar el segundo
grupo y evaluar si este grupo tambin mejora (Lpez-Mena, 1986b).
En la revisin de la literatura, al menos en un trabajo (Kornaki,
Barwick y Scott,1978), se emple el diseo de Lnea Base Mltiple con
una fase de inversin para demostrar a la direccin de la empresa la
necesidad de continuar el programa. Adems de lograr cambios en la
orientacin de la direccin de la empresa, esta experiencia sirvi para
descartar la reactividad a la medida como explicacin probable de la
mejora observada.

Ventajas y Limitaciones del Diseo de Lnea Base Mltiple en la Empresa

Este diseo rene las siguientes ventajas:

a) Gran versatilidad de aplicacin (formacin, entrenamiento indus-
trial, conductas de seguridad en el trabajo).
398 LO PEZ MENA

b) No es necesario regresar a las condiciones de lnea base.

c) Pueden emplearse datos de archivo o de la observacin.
d) Realizar una intervencin escalonada puede ser relativamente
sencillo.
e) Puede procederse con unidades distintas de una empresa en
diferentes momentos. Una vez que furiciona en una unidad continuar
con otra.
En sntesis, la decisin de introducir reas en un programa en forma
progresiva puede ser necesaria por falta de personal, pero adems es
evidente que la introduccin cuidadosa de una intervencin de alta
calidad produce menos prdida de tiempo y esfuerzo profesional (Bret-
hower y Rummler, 1979).
Brown (1980) seala que este diseo es una herramienta valiosa para
evaluar programas de formacin por su directa aplicacin a las condi-
ciones reales de la empresa, lo que l denomina "real uorld" (mundo real).
En cuanto a las limitaciones de este diseo se ha indicado (Komaki,
1977) la conveniencia de proceder con cuidado al seleccionar la con-
ducta, centro y personas o grupos, procurando que sean independientes
entre s, para evitar que la intervencin sobre una conducta afecte a las
otras.
Brethower y Rummler (1979) apuntan otra posible limitacin del
diseo, esto es: que la empresa puede no desear extender la introduccin
de una intervencin realizada con xito en un departamento piloto, a
otros departamentos o secciones.

LA ELECCION DEL DISEO PARA LA EVALUACION

CONDUCTUAL EN LA EMPRESA

La decisin sobre el diseo ms adecuado resulta crtica para la

calidad de las conclusiones que puedan derivarse. Los siguientes factores
sealados por Komaki (1982) pueden ayudar a elegir el diseo ms
conveniente:
a) La posibilidad de asignar personas de forma aleatoria a los grupos
y comenzar el tratamiento en un solo grupo.
b) La posibilidad de ejercer control sobre el tiempo de ejecucin
del programa.
e) La factibilidad de obtener datos sobre la(s) unidad (es) que
interesan.
d) La posibilidad de hacer regresar al grupo o individuos a las
condiciones de lnea base. Como hemos comentado, este criterio des-
carta las acciones formativas y preventivas (Brown, 1980).
e) La independencia de las lneas base.
 EVALUACION CONDUCfUAL EN LA EMPRESA 399

En la experiencia realizada por Bays (1983), la eleccin del diseo

estuvo fuertemente condicionada por razones docentes. Kazdin (1973)
seala que "la eleccin del diseo debera estar basada en la experiencia"
(p. 530).

CONCLUSIONES

La revisin efectuada muestra cmo a pesar de los positivos resultados

alcanzados por la evaluacin conductual en diferentes contextos, ste
es todava un procedimiento descuidado por los psiclogos del trabajo,
los cuales continan empleando las formas de evaluacin tradicionales,
a pesar de que stas sean por lo general subjetivas y globales (encuestas,
cuestionarios) entre otras importantes limitaciones.
Aunque la literatura especfica sobre evaluacin conductual en la
empresa es escasa, existe un creciente nmero de estudios que informan
sobre el uso de la evaluacin conductual en las organizaciones, en la
solucin de problemas prcticos, y como gracias a estos procedimientos
los psiclogos han logrado planificar cambios de conducta laboral, es"
tablecer cundo ocurrirn estos cambios, mostrar los resultados de su
trabajo en forma directamente observable, y descartar explicaciones
alternativas para los cambios o mejoras obtenidos. Los estudios revisados
muestran que la mayora de las reas de las empresas pueden ser eva-
luadas conductualmente con xito. En la actualidad se carece, todava
de estudios que evalen conductualmente reas de la empresa, tales
como comunicaciones o clima laboral.
Posiblemente la funcin ms importante de la evaluacin de la
conducta en la empresa sea la nitidez y especificidad que ofrece sobre
los diferentes objetivos a los cuales se dirige, lo que permite la posibilidad
de rplica o con trastacn , a diferencia de los mtodos complejos o
globales de evaluacin. Como una dificultad prctica importante debe
sealarse la fragilidad de la colaboracin de los mandos al actuar como
observadores, lo cual en el terreno debera requerir la constante atencin
del psiclogo del trabajo.
La metodologa a seguir, aunque flexible y adaptable a cada empresa
o grupo en particular, requiere ciertos requisitos y condiciones, los que
han sido explicados en este trabajo. Sin ellos se cae en las misma fuentes
de invalidez y ausencia de fiabilidad que afectan a la:medicin tradicional
en la empresa.
Aunque la validez de los diseos de investigacin presentados pueda
ser mejorada por la investigacin bsica, es razonable pensar que en el
futuro los psiclogos del trabajo se enfrentarn a nuevos desafos en las
organizaciones, para las cuales requerirn, ms que elaborados diagns-
ticos o intervenciones de resultado incierto o desconocido, de mtodos
que junto con demostrar la eficacia de su accin profesional resuelvan
realmente los problemas que afrontan. La evaluacin conductual podra
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ser una de las herramientas que contribuya eficazmente a su quehacer

profesional.

RESUMEN

Este trabajo revisa las caractersticas actuales de la evaluacin de la

conducta de los trabajadores en las organizaciones, especialmente en
las empresas. El estudio de la literatura y de las investigaciones efectuadas
seala al menos dos grandes formas de evaluacin del comportamiento
en las empresas: los rasgos y las medidas econmicas.
El anlisis revela que ambos tipos de medidas resultan subjetivas,-
globales y poco confiables, pese a lo cual siguen siendo mayoritariamente
empleados por los psiclogos industriales. Como alternativa se propone
emplear en las organizaciones la evaluacin conductual, es decir: me-
didas orientadas hacia la conducta en el trabajo, empleando diseos de
investigacin como la Lnea Base Mltiple, y se sealan los requisitos y
caractersticas que el psiclogo industrial debera considerar para utilizar
los procedimientos de evaluacin conductual en las empresas.

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